Estrategias Defensivas Corrige Alayo

Integrantes:
- Alayo Tasayco, Jhon

- Castaeda Villegas, Lesly
- Huamn Castro, Emerson
- Len Molina, Dallana
- Magno Piedra, Stephanie
Administracin de Empresas
VI CICLO
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Administracin Estratgica
1 Estrategias defensivas
Contenido
Presentacin.................................................................................................................................... 2
1. Resumen Ejecutivo:............................................................................................................... 3
2. Marco terico........................................................................................................................... 7
2.1. Antecedentes: ..................................................................................................................... 7
2.2 Definiciones de Estrategia Defensiva: ........................................................................ 13
2.3 Beneficios que proporciona la implementacin de una estrategia defensiva: 13
2.4 Tipos: ................................................................................................................................... 15
2.4.1 Riesgo compartido: ........................................................................................................... 15
2.4.2. Estrategia de desinversin:............................................................................................ 17
2.4.3. Downsizing: ................................................................................................................... 20
2.4.4. Estrategia Defensiva de Liquidacin: ..................................................................... 32
3. Aplicacin de Estrategia Defensiva: Caso BlockBuster ............................................ 34
3.1 Historia de Blockbuster: ................................................................................................. 34
3.2 Estrategias Defensivas en Caso Blockbuster: .............................................................. 37
3.2.1 Encogimiento en Blockbuster: ....................................................................................... 38
3.2.2 Estrategia de Liquidacin en Blockbuster: ................................................................. 39
4. Evaluacin del Caso Blockbuster: .................................................................................. 41
5. Conclusiones: ....................................................................................................................... 42
6. Bibliografa: ........................................................................................................................... 43
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS | Administracin Estratgica

Presentacin
Comprender que es una estrategia no es algo sencillo si no nos enfocamos en un punto

objetivo, si no nos ponemos en una situacin real y sobre todo nos dedicamos a comprender
todo lo relacionado a la estrategia. Como administradores, este trmino nos ser el pan
diario y un aliado en las decisiones que tomamos y en un futuro no tan lejano tomaremos
ms a menudo.
En este trabajo, presentaremos informacin sobre las estrategias defensivas, como fueron
sus primeros pensamientos, cules son sus definiciones ms conocidas o resaltantes, los
tipos y para finalizar, un caso aplicativo.
Esperamos nuestro trabajo sea de su agrado y complemente sus conocimientos previos.

Gracias.

1. Resumen Ejecutivo:
El pensamiento estratgico se remonta desde muchos aos atrs, comenz desde las
pequeas guerras, luego se expandieron llegando a formar parte de las ms grandes
guerras que existieron en la historia universal. Hubo muchos autores, escritores que dan un
pensamiento sobre la estrategia de acuerdo a su pas de origen, a sus ideales, etc.
Por ejemplo vemos que En China se produce un nuevo tipo de testimonio diferente del
poema pico o la prosa novelada referente al fenmeno de la guerra. Despus de la cada
del Imperio Chou, hacia el ao 400 a. de C., China se divide en diferentes facciones que
luchan entre s confrontando ejrcitos profesionales. Entre los aos 400 y 200 a. de C.
algunos de los generales parecen haber plasmado por escrito sus experiencias de combate,
aunque otras versiones apuntan a la mitificacin de la figura de los ms famosos de estos
generales, atribuyndoles textos de otros autores que de esta forma aumentaban su
prestigio.
En el siglo XVI sobresale la figura de Maquiavelo, que ocupa una posicin singular en el
campo del pensamiento militar debido a que sus ideas estaban basadas en el
reconocimiento del enlace existente entre los cambios que ocurrieron en la organizacin
militar y los movimientos revolucionarios que se produjeron en la esfera poltica y social. El
descubrimiento de la plvora y la invencin de las armas de fuego y la artillera hicieron
inevitable un colapso en la organizacin militar de la Edad Media, en la que los caballeros
jugaban un papel decisivo.
. La Primera Guerra Mundial, hizo que los acontecimientos tomaran un curso no previsto
por los pensadores de finales del siglo XIX. Por un lado, se dedujo precipitadamente que la
industrializacin hara que la guerra se acabase como tal, debido a los valores prcticos y
morales. Por otro lado, aquellos que an admitan la vigencia de la guerra, estaban
convencidos de que un conflicto moderno tendra que ser corto y decisivo, pues la
compleja estructura de la sociedad industrial no podra soportar las interrupciones e
impactos sociales de una guerra prolongada.
En lo que respecta a sus definiciones se puede agregar que segn Alonso Bacquer:

La Estrategia es tanto el arte de concebir planes de operaciones,

coherentes con los fines legtimos de una comunidad poltica, como
el arte de conducir los ejrcitos hacia objetivos decisivos
El concepto de estrategia ha evolucionado con la Historia, primero estuvo circunscrito al

campo de la guerra. Con la excepcin de las legiones Romanas y su estrategia de Paz
Romana basada en la disuasin para evitar los levantamientos dentro del vasto Imperio
Romano, slo se haca estrategia durante las guerras, ya que los ejrcitos se organizaban
para la guerra disolvindose al finalizarla. Fue Maquiavelo, quien a comienzos del siglo XVI,
ide una estrategia basada en la existencia de un ejrcito permanente que garantizara la
supervivencia de la Repblica de Florencia. La idea surgi como rechazo a los ejrcitos de
mercenarios que se agrupaban entorno a los condottieri, organiz la Milicia Florentina,
ejrcito reclutado entre la poblacin del mbito rural para la defensa de Florencia. En su
libro: El arte de la guerra establece las normas de funcionamiento e instruccin de dicho
ejrcito como estrategia para garantizar la seguridad de la Repblica. Se trataba de la
estrategia aplicada al mbito del arte militar, hasta que con el tiempo y siguiendo las teoras
clausewitzianas de que la guerra y todo lo militar deba responder y supeditarse a los fines
polticos, hizo que la Estrategia ampliara su campo de accin a la poltica.
Son diversos los procedimientos para establecer una estrategia, pero con carcter general
podramos citar el que consta de los siguientes pasos para realizar el estudio estratgico:
1. Determinar qu objetivos queremos alcanzar.
2. Comprobar los medios a nuestra disposicin y su adecuacin a las exigencias de los
objetivos. Pero la Estrategia no slo utiliza los medios materiales, militares o no, sino que
tambin se adentra en el campo de la Psicologa para doblegar la voluntad del contrario.
Clausewitz deca:
La Estrategia no slo comprende las fuerzas susceptibles de anlisis matemtico; no, el
mbito se extiende a la Psicologa, donde nuestra inteligencia descubre que puede servir
al soldado (18).
3. Analizar el contexto en que deberemos utilizar estos medios.
4. Determinar la mejor de las soluciones posibles para cumplir nuestros objetivos.
Como conclusin podramos establecer que la Estrategia es un instrumento, una
herramienta para alcanzar unos fines, que establecen el adjetivo que califica la Estrategia.
Ahora bien, para mencionar los tipos de estrategias defensivas tenemos lo siguiente.

Sobre el riesgo comparativo podemos decir que es una estrategia popular que puede
aplicarse entre 2 empresas o sociedades ambos ponen en comn sus recursos y
colaboracin para obtener un beneficio mutuo compartiendo el riesgo que conlleva toda
operacin empresarial. Se realiza con el objetivo de realizar una actividad econmica
especfica, es decir, realizar un negocio en conjunto, asumir el riesgo respectivo en comn
y disfrutar de sus beneficios, por un tiempo determinado, sin la necesidad de construir una
sociedad o una persona jurdica.
En el caso de la estrategia de desinversin, es por la cual se tomara una parte de la empresa

cuando esta no produzca beneficios entonces la vender con el objetivo de reunir capital
para otras inversiones.
Muchas veces las decisiones de desinversin se reservan para productos con una posicin
competitiva baja en los mercados atractivos. La estrategia de desinversin, resulta ms
efectiva cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se
puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades
radicalmente diferentes.
La estrategia de encogimiento o conocida como el downsizing, viene a ser un conjunto de

actividades que son emprendidas por parte de la direccin y que estn encaminadas a la
mejora de la eficiencia organizacional y de la competitividad. Esta representa una estrategia
que afecta al tamao de la fuerza de trabajo de la empresa y a sus procesos.
El encogimiento presenta ventajas y estas vienen a ser, el incremento de la productividad,

menos burocracia, toma gil de decisiones, facilita las comunicaciones y promueve el
espritu emprendedor, as como tambin hay ventajas estn las desventajas entre las
cuales tenemos, desmotivacin, aumento de desempleo entre otros.
El encogimiento se subdivide en dos tipos que vienen a ser los proactivos que es un proceso
de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno y reactivos son
cambios que se dan sin un estudio minucioso
Y para culminar, la estrategia de liquidacin. Esta estrategia se adopta cuando se quiere

vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar. Solamente se aplicara cuando la situacin de
la empresa es insostenible y cada da que pasan se generan ms perdidas.
El aspecto ms importante de esta estrategia es elegir el momento adecuado en el que

debe producirse la venta o el cierre. Como la situacin cada vez se va deteriorando ms y

las perdidas van aumentando, reduciendo los activos de la empresa, es conveniente

realizar la venta antes de que desaparezca todo el valor de la misma.

2. Marco terico
2.1. Antecedentes:
Al igual que la guerra ha sido una preocupacin universal y su reflejo ha sido plasmado en
diferentes documentos a lo largo de la Historia, no ha ocurrido lo mismo con el pensamiento
estratgico, que ha estado imbricado en el fenmeno de la guerra, de tal forma que hasta
el final de la Segunda Guerra Mundial el concepto de estrategia no se pensaba ni pona en
prctica ms que tras el desencadenamiento de las hostilidades, y su teora no era ms
que un elemento de la teora de la guerra. No obstante, hay que sealar que aunque no
haya habido una diferenciacin clara con respecto a la guerra, o que la literatura escrita
sobre estrategia sea escasa o discontinua, no quiere decir que no haya existido el
pensamiento estratgico.
Coutau-Bgarie profundiza en las causas de esta discontinuidad, sugiriendo cinco razones
epistemolgicas e histricas:
1. El pensamiento estratgico debe responder a una necesidad. El historiador
norteamericano Wheeler, basndose en el estudio comparado del desarrollo
simultneo de la teora militar en Grecia y China, en el siglo IV a. de C., propone esa
idea. En esa poca, tanto en China como en Grecia, exista una gran inestabilidad
poltica y una actividad guerrera muy intensa. Estas condiciones se dieron en la
Europa de finales del siglo XVIII y principios del XIX.
2. Supone cierta apertura, poner en disposicin de otros, recetas, preceptos, mximas,
etc. Muchas veces, los estrategas militares consideraban su arte como una
propiedad personal, que no transmitan ms que a sus discpulos escogidos.
3. El pensamiento estratgico supone, a la vez, experiencia prctica y una
predisposicin a la reflexin, que raramente se encuentran en la misma persona.
Adems, los jefes militares solamente disponan de tiempo para escribir en los
periodos de inactividad, a lo que haba que aadir la necesidad de un cierto nivel de
instruccin literaria.
4. Supone un sesgo en el carcter hacia la abstraccin. Griegos y bizantinos han
producido literatura estratgica porque eran dados a reflexiones filosficas o
teolgicas. Los romanos, en cambio, no produjeron casi ninguna, al ser un pueblo
de carcter ms prctico.

5. Tambin implica una orientacin hacia la eficacia. Como la ciencia econmica, la

ciencia estratgica postula el comportamiento racional del sujeto hacia un fin nico.
No se busca sino la victoria sobre el enemigo. Todo lo que pueda contribuir a
alcanzarla ser utilizado, sin demasiadas consideraciones ticas: los principios que
gobiernan la estrategia se llaman: ofensiva, concentracin o libertad de accin; no
honor, valor o respeto al enemigo. El pensamiento estratgico no puede
desarrollarse ms que transformando ideales sagrados o heroicos en tcnicas de
aniquilacin del enemigo. Supone una laicizacin de la guerra, participa de ese
desencantamiento del mundo analizado por los socilogos desde Max Weber y est
basado en la compartimentacin y racionalizacin de las actividades humanas. Se
podra decir que la ciencia estratgica se ha visto favorecida en sociedades
evolucionadas, amenazadas con riesgos de guerra, abiertos a la discusin, proclives
a la abstraccin y gobernados por un cierto utilitarismo. El resultado es que la
Estrategia como ciencia es infinitamente menos conocida que la ciencia poltica,
filosfica, econmica o tctica. Slo muy recientemente se ha plasmado la evolucin
del pensamiento estratgico.
El pensamiento chino en la Antigedad
En China se produce un nuevo tipo de testimonio diferente del poema pico o la prosa
novelada referente al fenmeno de la guerra. Despus de la cada del Imperio Chou, hacia
el ao 400 a. de C., China se divide en diferentes facciones que luchan entre s
confrontando ejrcitos profesionales. Entre los aos 400 y 200 a. de C. algunos de los
generales parecen haber plasmado por escrito sus experiencias de combate, aunque otras
versiones apuntan a la mitificacin de la figura de los ms famosos de estos generales,
atribuyndoles textos de otros autores que de esta forma aumentaban su prestigio.
A diferencia de los poemas picos o la prosa novelada sobre las campaas militares, que
eran considerados de dominio pblico y que eran recitados, ledos o incluso grabados en
piedra, los textos chinos fueron tratados como secretos de Estado. De esta naturaleza se
desprenden sus nombres: Las enseanzas de los seis secretos de Tai Kung; Los mtodos
de Ssu-Ma; Tres estrategias de Huang Shih-Kung y Los mtodos militares, obra atribuida a
Sun Pin. Algunos de los textos que han llegado hasta nuestros das tienen el formato de
consejos proporcionados por los jefes militares a los dirigentes polticos como carta de
presentacin para ofrecer los servicios de su ejrcito. Otros documentos adoptan forma de

aforismos, pequeas frase que son atribuidas a un prestigioso general y que son ampliadas
y explicadas por otros o ilustradas con ejemplos histricos.
Grecia y Roma
Al contrario que en China, los documentos que han llegado a nuestros das del mundo
greco-romano, desde Enas el Tctico a Vegecio en un periodo que abarca desde el siglo
IV a. de C. hasta el final del siglo IV d. de C., proceden de personas que no tuvieron el
mando de tropas en combate ocupando las jerarquas ms elevadas. Indudablemente no
es por la ausencia de grandes generales como Alejandro Magno, Anbal, Escipin o Julio
Csar, pero, a excepcin de este ltimo, ninguno plasm sus experiencias de las campaas
por escrito, ni mucho menos elabor una teora o tratado sobre el arte de la guerra. Se tiene
constancia de que Enas el Tctico escribi varios tratados relacionados con la guerra, de
los que slo ha llegado a nuestros das Poliorctica, que se estima se escribi entre los
aos 365 y 360 a. de C. A pesar de que este escrito trata de una cuestin singular y bastante
tcnica como es la defensa de una ciudad sitiada, su exposicin est salpicada de
razonamientos que se elevan del plano puramente tctico, proponiendo reflexiones de
carcter estratgico.
Bizancio
El tratado del arte militar ms conocido del Imperio Bizantino es Strategicon, patrocinado
por el emperador Mauricio entre 582 y 602. Escrito a continuacin de las grandes campaas
de los generales Belisario y Narses, aporta elementos de la prctica del arte militar bizantino
en su cenit. Mauricio apunt las reformas necesarias para la reestructuracin del ejrcito,
estableciendo una nueva estructura, intentando encuadrar en su ejrcito elementos nativos
y se mostr partidario de que todos los jvenes recibieran instruccin militar, eliminando la
distincin anterior entre el contribuyente y el soldado potencial. Strategicon se divide en
partes que hacen referencia al entrenamiento, equipo y disciplina, disposiciones para la
batalla, diferentes estrategias para la ofensiva o defensiva. En su parte octava Strategia,
subtitulada Los aspectos que el general debe considerar, hace referencia a los elementos
que el general debe considerar justo hasta el momento del combate. La parte once recoge
estudios antropolgicos de los principales enemigos que amenazan el Imperio, realizando
anlisis de sus fortalezas, debilidades y apuntando las diferentes maneras de hacerles
frente.

Edad Media
La historia de las instituciones militares de un periodo no puede separarse de la historia de

la sociedad en que estn inmersas. Seala Gilbert (49) que la organizacin militar de la
Edad Media era una parte integrante del mundo medieval y declin cuando la estructura
social se desintegr. En una sociedad impregnada por el sentimiento religioso, en la que
Dios constitua la jerarqua suprema, el caballero y el ejrcito servan a Dios. Al mismo
tiempo, estos servicios militares estaban a disposicin de su seor (50) que tena confiada
por la Iglesia la supervisin de sus actividades (51). Adems de estos aspectos de carcter
espiritual y religioso, el compromiso militar entre el vasallo y el seor tena un doble
componente legal y econmico. En un sistema de intercambio de servicios, que se ajustaba
a la estructura agrcola y al sistema seorial de la Edad Media, el seor pona a disposicin
del caballero unas tierras, el feudo, que al ser aceptadas por el caballero comprometan a
ste a prestar sus servicios militares al seor en caso de necesidad.
El siglo XVI. Maquiavelo y el Tercio espaol
En el siglo XVI sobresale la figura de Maquiavelo, que ocupa una posicin singular en el
campo del pensamiento militar debido a que sus ideas estaban basadas en el
reconocimiento del enlace existente entre los cambios que ocurrieron en la organizacin
militar y los movimientos revolucionarios que se produjeron en la esfera poltica y social. El
descubrimiento de la plvora y la invencin de las armas de fuego y la artillera hicieron
inevitable un colapso en la organizacin militar de la Edad Media, en la que los caballeros
jugaban un papel decisivo. Las circunstancias que rodearon su vida fueron un factor crucial
para situarle en una posicin desde la que pudiera observar los cambios de su poca. Su
carrera como escritor poltico comenz cuando los Mdicis regresaron a Florencia en el ao
1512 y le expulsaron de su cargo en la Cancillera, donde haba servido a la Repblica
durante 14 aos. En las ciudades italianas del Renacimiento, los oficiales de las Cancilleras
solan ser funcionarios grises que se limitaban a ejecutar las medidas tomadas por el crculo
de poder. Maquiavelo fue una excepcin; se convirti en un personaje poltico importante
en la Repblica de Florencia entre 1498 y 1512. De esta experiencia surgieron sus dudas
sobre los servicios prestados por los mercenarios, cuando stos, a las puertas de Pisa, se
negaban a avanzar sobre la ciudad, se quejaban de la paga y de la comida, se amotinaban

y desaparecan del campamento, lo que le llev a la conviccin de la necesidad de un nuevo

tipo de jefes militares.
La evolucin hacia el mundo contemporneo. Jomini
De 1789 a 1815, Europa est casi continuamente en guerra y el arte de la guerra sufre una
transformacin profunda. El pensamiento estratgico en Prusia, espoleado por la catstrofe
de 1806, bebe de la Ilustracin y del idealismo alemn y genera un sinnmero de
precursores de Clausewitz. En esa poca de transicin entre la antigua forma militar y la
Estrategia moderna destacan Von Blow (paradigma de la aproximacin geomtrica) y el
archiduque Carlos de Austria, el ms grande de los rivales de Napolen.
Los comienzos del siglo XX
A principios del siglo XX aparecen tres hechos dignos de resear por su influencia en los
conceptos estratgicos imperantes en la poca: el nacimiento de la Geopoltica, la aparicin
de la Jeune Ecole y la Primera Guerra Mundial. Nace la Geopoltica de la mano del alemn
Ratzel con su tesis del espacio vital, que influy de manera notable en la mentalidad
alemana de la Primera Guerra Mundial. Tras Ratzel, Mackinder, en 1904, lanza su teora
de la tierra corazn, en la que se inclina por el poder terrestre en oposicin a las ideas
de Mahan. La escuela de Haushofer fue fiel seguidora de las ideas de Mackinder y,
asimilando las ideas de Ratzel, dio impulso a la concepcin estratgica alemana durante la
Segunda Guerra Mundial. Surge en esta poca la teora de la Jeune Ecole, defendida por
un grupo de jvenes oficiales franceses que se enfrenta a las ideas sostenidas por Mahan.
La aparicin del submarino y la utilidad del torpedo fueron la base de las teoras de este
grupo, que pretendi echar por tierra las doctrinas tradicionales que defendan que el
objetivo principal y racional de la guerra en la mar era la fuerza organizada enemiga. La
Primera Guerra Mundial, hizo que los acontecimientos tomaran un curso no previsto por los
pensadores de finales del siglo XIX. Por un lado, se dedujo precipitadamente que la
industrializacin hara que la guerra se acabase como tal, debido a los valores prcticos y
morales. Por otro lado, aquellos que an admitan la vigencia de la guerra, estaban
convencidos de que un conflicto moderno tendra que ser corto y decisivo, pues la
compleja estructura de la sociedad industrial no podra soportar las interrupciones e
impactos sociales de una guerra prolongada. Es decir; se pensaba en la lnea de accin

estratgica ms rpida antes que en la ms segura. Pero la guerra no desapareci en el

siglo XX, ni se desarroll en el sentido de acciones decisivas rpidas, ni la sociedad
industrial se descompuso bajo la prolongada interrupcin de sus procesos normales de
produccin.

2.2 Definiciones de Estrategia Defensiva:
Se ha encontrado definiciones de distintos autores los cuales estn citados a continuacin.
Segn Porter:
La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las

empresas retadoras o desviarla a otras reas menos importantes para la
empresa, as como disminuir su intensidad.(Porter, 1988)
Segn Thompson y Strickland:
La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto

de cualquier ataque que se presente, e influye en los retadores para que
dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales (Thompson y Strickland, 1994)
Segn Miles y Snow:
La estrategia defensiva se concentra en proteger sus mercados actuales,

mantener un crecimiento estable y atender a los clientes actuales, por lo
general al reducir sus costos y mejorar el desempeo de sus productos
existentes (Miles y Snow, 1978)
2.3 Beneficios que proporciona la implementacin de

una estrategia defensiva:
Cumplimiento de los objetivos establecidos.

Mejora continua de los procesos.
Posicionamiento en el mercado.
Afrontar el cambio con las innovaciones en funcin a las necesidades del mercado.
Globalizacin de operaciones.
Disminucin de riesgos.
Minimizacin de costos.

Maximizacin de utilidades.
Adquisicin de nueva Tecnologa.
Trabajo en equipo.
Canales de distribucin ms grandes.
Riesgo compartido.

2.4 Tipos:
Dentro de las estrategias defensivas se pueden encontrar 4 tipos de las mismas. Cada una
de ellas se usa en un determinado momento del ciclo de vida de la empresa. Los 4 tipos
son:
2.4.1 Riesgo compartido:

Es una estrategia popular puede aplicare en sociedades para aprovechar una oportunidad,
se le considera defensiva porque no afronta sola el proyecto.
Este riesgo compartido se realiza con el objeto de realizar una actividad econmica
especfica, es decir realizar un negocio en conjunto, asumir el riesgo respectivo en comn
y disfrutar de sus beneficios, por un tiempo determinado, sin la necesidad de constituir una
sociedad o persona jurdica.
ARLAS SCHRELBER
el contrato de riesgo compartido es un instrumento contractual que

responde a la necesidad de movilizar capitales en busca de alta
rentabilidad y correlativa reduccin de riesgo, en el que las partes se
juntan con un criterio de coparticipacin que asume las ms diferentes
formas y matices.
Las partes aportan para lograr el objeto del contrato activos tangibles o intangibles que
debern ser explotados nicamente en miras al fin especfico propuesto
1. Ventaja
La ventaja que se reconoce a estos contratos es de ser utilizado para una cantidad
ilimitada de proyectos e inversiones, en las distintas reas de la minera,
hidrocarburos, pesquera, navegacin, industrias y empresas comerciales en
general.
2. Duracin
La duracin prevista est referida al logro de los objetivos propuestos, no obstante
el riesgo compartido pueden sealar un plazo mximo definido, pudindose
extinguir an no concluido el objeto.

3. Contabilizacin
Una caracterstica de estos contratos es que las empresas de riesgo compartido
debern mantener contabilidad independiente de los socios o partes contratantes,
tanto para el manejo de la gestin del negocio como para la informacin a la SUNAT.
4. Riesgos
Los principales riesgos que se presentan y que se tienen que compartir son:
Riesgo financiero como problemas en balanza de pagos, variaciones en las
tasas de cambio, inflacin, tasas de intereses.
Riesgos polticos como expropiaciones o estatizaciones.
Riesgos normativos que surgen de los diferentes sistemas jurdicos,
jurisdiccionales superpuestas.
Aun cuando existe una variedad de estudios para identificar y evaluar los riesgos,
las empresas extranjeras no siempre estn dispuestas a enfrentarlos
individualmente, por lo que buscan socios en el pas donde van a operar recurriendo
a los riesgos compartidos.
5. Terminacin del contrato

Las causales previstas para la terminacin del contrato son:
1.- El logro del objeto o del negocio previsto.
2. Por resolucin del contrato ante el incumplimiento de algunas de las condiciones
contractuales.
3. De mutuo acuerdo entre las partes.
4. Por vencimiento del contrato cuando fue celebrado a plazo determinado.
El riesgo compartido permite:

Acceso al capital y financiamiento extranjero
Disminuir el tiempo en la elaboracin y fabricacin de productos
Mejorar la calidad
Reduccin de costos y riesgos
Mayor especializacin
Creacin de nuevas lneas de produccin.
Acceso a los mercados extranjeros
Limita el riesgo del inversionista

Reduce costos administrativos

Permite tener contabilidad separada del de las empresas que lo componen
2.4.2. Estrategia de desinversin:

En general esta estrategia es una media que tomara la empresa cuando una parte de su
negocio no produzca beneficios entonces la vender con el objetivo de reunir capital para
otras adquisiciones o inversiones estratgicas.
Muchas veces las decisiones de desinversin se reservan para productos con una posicin
competitiva baja en los mercados atractivos
La estrategia de desinversin, resulta ms efectiva en las siguientes situaciones:
Cuando la organizacin no ha podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin
entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se
puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo y este no se puede
obtener en otras fuentes.
Cuando las leyes anti monoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la
organizacin.
Cuando un rea de la empresa no se adapta al resto de la organizacin
Llevar a cabo una desinversin de manera eficaz y eficiente siempre ha sido una opcin
para impulsar el valor; en el entorno econmico actual, asegurar que una desinversin sea
estratgicamente eficaz ya no es opcional.
Prcticas lderes que ayudan a las compaas a asegurar desinversiones exitosas:
1. Llevar a cabo una administracin de cartera estructurada y regular

Muchas compaas estn operando en una economa de bajo crecimiento, y estn
siendo presionadas por las partes interesadas para agudizar su enfoque. Esta
retroalimentacin est incitando a las compaas a reevaluar sus carteras y

determinar el desempeo y posicionamiento de los activos, as como sus

contribuciones para alcanzar objetivos estratgicos ms amplios. Al revisar su
cartera con regularidad, las compaas pueden utilizar las desinversiones como una
herramienta estratgica, en lugar de considerarlas como una tctica reactiva para
aumentar la liquidez o saldar las deudas.
2. Considerar la gama completa de posibles compradores

Un aspecto importante de adoptar un pensamiento estratgico en torno a las
desinversiones es fijarse desde el inicio objetivos claros para cualquier venta.
Las compaas debern tener una visin del valor que esperan obtener y a qu
velocidad les gustara completar la transaccin. Tambin deben entender en dnde
es ms probable que se encuentre el inters en el activo, y adoptar una amplia visin
de los posibles adquirentes que buscan atraer para poder alcanzar dichos objetivos.
Ampliar su red
Para que los vendedores puedan mejorar la oportunidad del valor, podrn
considerar lo siguiente:
Oportunidades transfronterizas
Comercializar las transacciones con compradores financieros y estratgicos
Personalizar la transaccin, incluyendo la informacin proporcionada, para
compradores especficos y sus posibles requisitos
Un ejecutivo de la industria aeroespacial transmite el punto de vista segn el cual
las compaas deberan adoptar una visin ms amplia de los posibles
compradores. Comenta que muchas compaas optan por negociar la venta
solamente con una contraparte. Considerar compradores extranjeros
Algunas compaas estn adoptando una perspectiva demasiado limitada respecto
de los posibles adquirentes, ya que se estn enfocando en los que se encuentran
ms cerca de ellos en lugar de aprovechar la amplia gama de posibles compradores
para su activo.
3. Crear una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador

Los vendedores no siempre les expresan claramente a los posibles compradores
por qu razn venden un activo. Deben comunicar la historia de crecimiento de un
activo, y brindar informacin detallada sobre cmo ste podra encajar en el negocio

del comprador y ayudarles a lograr sus objetivos estratgicos. Entre ms claros sean
los vendedores, existe una mayor probabilidad de que obtengan ms valor de la
venta.
4. Prepararse rigurosamente para el proceso de desinversin
Un entorno econmico incierto aumenta el riesgo de que no se complete una
transaccin. Al prepararse eficazmente, las compaas pueden inspirar mayor
confianza en los compradores, tener control sobre el proceso y lograr mayor rapidez
y valor.
5. Entender la importancia de una planeacin para la separacin
La venta no es el fin del proceso de desinversin. Las compaas deben considerar
a fondo el impacto que tendr la separacin del activo sobre el resto de la
organizacin y llevar a cabo los preparativos pertinentes. Esto deber incluir evaluar
a fondo los costos irrecuperables, conocer los costos de separacin de una sola vez,
la continuidad del negocio, tener un profundo entendimiento de las estructuras de
impuestos y contar con mecanismos de cierre de transacciones.
Un entorno de bajo crecimiento y volatilidad requiere que las compaas adopten un

plan ms estratgico y estructurado para la administracin de sus carteras. Para
cumplir con las expectativas de los accionistas y obtener el mximo valor de sus
activos, las compaas deben considerar a fondo el desempeo de cada
componente en su cartera y evaluar si se encuentra alineado con objetivos
estratgicos ms amplios. Las desinversiones deben ser una parte bsica de este
proceso, ayudando a las compaas a enfocarse en los activos cuando se
encuentren mejor posicionadas para crear valor para los accionistas y deshacerse
de aquellos activos que pueden ser mejor administrados por otros.

2.4.3. Downsizing:
El downsizing forma parte del campo de estudio del comportamiento organizacional, a partir
de la premisa de que es una estrategia para que las organizaciones trabajen de manera
eficiente, buscando la mejora continua en la productividad. El trmino downsizing fue
adoptado por Estados Unidos a finales de la dcada de los ochenta, con la intencin de
identificar determinadas prcticas empresariales de gestin, destinadas a la reduccin de
personal.
Las condiciones que las empresas enfrentaban en ese momento en donde se destacaban
una mayor competencia internacional, liberalizacin de la industria y rpidos cambios
tecnolgicos propiciaron la creacin de organizaciones ms pequeas y estructuras
organizacionales ms simples (Magn & Cspedes, 2007), de ah que las empresas
empezaran a hacer uso de la estrategia del downsizing como respuesta a las condiciones
que prevalecan en el entorno de la organizacin.
El downsizing ha sido identificado como la estrategia para lograr la reduccin del tamao y
costos de la organizacin, as como el rediseo de los procesos de trabajo (Cross &
Travaglione, 2004) de manera radical y a travs de la eliminacin de niveles jerrquicos
(Lambert, 1999) de una planificada y permanente (Cascio, 1993; Kets de Vries & Balazs,
1997; Sanchez & Suarez, 2005), con la intencin de incrementar la eficiencia,
competitividad (Cascio, 1993; Snchez & Surez, 2005), productividad (Cascio, 1993;
Freeman & Cameron, 1993; Kets de Vries & Balazs, 1997) y efectividad de la empresa
(Budros, 1997). En concreto, hacer que las organizaciones produzcan lo mismo o ms pero
con menos recursos (Biasca, 1997).

Existen diversas definiciones del downsizing las cuales se presentan en la siguiente tabla
Autor(es) Conceptualizacin Elementos principales

del
Esdownsizing
la reduccin sistemtica - Reduccin
de la fuerza laboral realizada sistemtica de la
Applebaum, por un empleador como fuerza laboral.
simpson & resultado de prdidas
- Resultado de prdidas
Shapiro (1987) financieras, dificultades del
financieras, cambios
flujo de liquidez, prdida de
tecnolgicos o
contratos gubernamentales,
cambios tecnolgicos o competencia
competencia internacional. internacional.
Freeman & Es el conjunto de - Mejorar eficiencia,

Cameron actividades llevadas a cabo productividad y
(1993) por la gerencia de una competitividad.
organizacin para mejorar la
eficiencia, productividad y
competitividad.
Cascio (1993); - Eliminacin

Kets de Vries Es la eliminacin planeada planeada de
& Balazs de posiciones o trabajos. posiciones y
(1997) trabajos.

- Recorte deliberado de
Es el recorte deliberado personal permanente.
de personal permanente
- Mejorar la
que realizan las
eficiencia
Budros (1997) empresas para mejorar la
y/efectividad.
eficiencia y/o efectividad.
- Reducir el
Gmez-Meja Es la estrategia directiva tamao de la
& Balkin empleada para reducir la empresa.
(2002) p. escala y el alcance de un
- Reducir la escala y el
234 negocio con el fin de
alcance de un
mejorar su resultado
negocio.
financiero.
- Mejorar rendimiento
financiero.
Knudsen, Es la reduccin del nmero - Reduccin del

Johnson, Matin de trabajadores por una nmero de
& Roman organizacin. trabajadores.
(2003)
Es la reduccin de costos y - Reduccin del tamao y

Cross & tamao de la organizacin y el costos.
Travaglione rediseo de procesos de
(2004) trabajo con el propsito - Rediseo de procesos.
previsto de la regeneracin.
- Regeneracin.

Es la prctica de reduccin - Reduccin

planificada y permanente de planificada de la
Snchez & la fuerza de trabajo, que fuerza laboral.
Surez (2005) puede implementarse
- Tiene diversas
mediante diversas
modalidades.
modalidades y que est
dirigida a incrementar la
- Incrementar
eficiencia o competitividad de
eficiencia o
la empresa.
competitividad.
El downsizing es relacionado con programas cuyo objetivo es reducir, minimizar, aplanar,

comprimir, o consolidar la estructura organizacional, as como tambin se le considera
como la reduccin de trabajo, recursos y gente.
Algunos autores coinciden en que el downsizing no solo consiste en los despidos masivos
de empleados, sino que se trata de proceso ms completo en el cual se puede considerar
tres niveles en su implementacin. En tal sentido la autora, Cameron en el ao 1994
identifica tres tipos de niveles de downsizing dependiendo las necesidades de la empresa:
Reduccin fuerza de Rediseo procesos Modificacin

trabajo de trabajo sistmica
Centrado en: Personal Trabajo, niveles, Sistmico
unidades
Elimina: Trabajadores Actividades Status quo
Periodo de Rpido Moderado Largo
implantacin:
Obtencin Corto plazo Medio plazo Largo plazo
resultados:
Desventajas: Falta de adaptacin a No obtiene No ahorro costes a
largo plazo resultados rpidos corto plazo
Implementacin Despidos, Rediseo de tareas, Implica a toda la
mediante: prejubilaciones, eliminacin staff, ... organizacin y toda la
etc. cadena de valor

Definicin del Downsizing organizacional
El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas

por parte de la direccin y que estn encaminadas a la mejora de la eficiencia
organizacional, de la productividad y/o de la competitividad. Representa una estrategia que
afecta al tamao de la fuerza de trabajo de la firma y a sus procesos de trabajo.
Superficialmente, el Downsizing puede ser interpretado simplemente como una reduccin
del tamao organizacional. Cuando esto ocurre, el Downsizing se confunde a menudo con
el concepto de declive, el cual, analizado tambin ligeramente puede interpretarse como
una mesa reduccin en el tamao de la organizacin. Sin embargo, existen importantes
diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenmenos distintos conceptual y
empricamente. Las organizaciones pueden entrar en una situacin de declive cuando
fracasan en la anticipacin, reconocimiento, prevencin, neutralizacin, o adaptacin a las
presiones externas o internas que amenazan su supervivencia a largo plazo. En este
sentido, el Downsizing se convierte en una estrategia a implantar para evitar precisamente
el declive mediante la adopcin de las medidas adecuadas.
Por ello, el Downsizing se ha identificado comnmente con procesos cuyo objeto consiste
en reducir, comprimir o consolidar la organizacin, todo lo cual se ha venido considerando
a su vez como un ltimo esfuerzo para evitar la desaparicin de la misma o para ajustarse
temporalmente a una cada cclica de las ventas.
La estrategia de Downsizing ha tenido generalmente connotaciones negativas pues ha sido

dirigida casi siempre al despido de los empleados cuello azul o a empleados contratados
por horas, convirtiendo a este fenmeno en algo no deseado. Sin embargo, las recesiones
de principio de los 80 y 90, unidas al largo deterioro en la competitividad global de las
empresas americanas y europeas, han provocado una debilidad potencial en ellas; muchas
firmas estn sobrecargadas de personal, son pesadas, lentas e ineficientes, de ah que los
directivos se hayan replanteado las vas de organizar y gestionar sus compaas. El
Downsizing se ha convertido, por consiguiente, en una ms de las estrategias a elegir, sobre
todo, en las grandes organizaciones.

Objetivos del downsizing
- Mantener la competitividad
- Disminuir el tiempo de los procesos
- Obtener mayor rentabilidad
- Empleos ms especializados
Atributos del Downsizing
1. El Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones sino

que es algo que stas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto
intencionado de actividades, lo cual lo diferencia de otros acontecimientos como:
prdidas de cuota de mercado, prdidas en ingresos o prdidas involuntarias de
recursos humanos, procesos stos que van asociados con el declive organizacional.
El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional en muchos casos
previsional.
2. El Downsizing conlleva corrientemente reducciones de personal, no obstante no

se limita exclusivamente a esta estrategia. Aunque existe una variedad de
estrategias de reduccin de personal que s estn asociadas con el Downsizing,
tales como: transferencias, recolocacin externa (outplacement), bajas
incentivadas, indemnizaciones, despidos, etc. el Downsizing no siempre supone
reducciones de personal. No obstante, dado que existen situaciones en las cuales
se incorporan nuevos productos, nuevos recursos o fuentes de ingreso, o se
asumen tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el nmero de
empleados, nos encontramos con la necesidad de menos trabajadores por unidad
producida en relacin con situaciones precedentes.
3. El Downsizing se centra en la mejora de la eficiencia de la organizacin y puede

emprenderse de forma proactiva o reactiva con el objeto de contener los costes,
incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser
puesto en prctica como una reaccin defensiva ante el declive o como una
estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier

caso, el Downsizing se disea normalmente para contener los costes o para

disminuirlos.
4. El Downsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los procesos de trabajo.

Cuando la fuerza de trabajo se reduce, por ejemplo, si dejamos un menor nmero
de empleados para que realicen la misma cantidad de trabajo, esto puede tener un
impacto sobre qu trabajo debe hacerse y cmo debe hacerse.
Diferenciacin entre el Downsizing y otros conceptos colaterales
Algunos atributos importantes del Downsizing tambin lo diferencian de otros conceptos

relacionados tales como: el crecimiento a la inversa (growth-in-reverse), la inadaptacin
(nonadaptation) o el despido (layoffs).
Distincin entre Downsizing y Growth-in-reverse
Debido a que lo contrario al Downsizing es el crecimiento, algunos autores han supuesto

que el Downsizing es sinnimo del trmino opuesto al crecimiento, lo que implica asociarlo
con la dinmica inversa implcita en el proceso de expansin organizacional.
Cuando una organizacin crece, por ejemplo, se han identificado una serie de patrones
predecibles de etapas que suponen un conjunto de resultados organizacionales tales como:
descentralizacin, especializacin e incremento del nmero de unidades que amplan sus
lmites, (Blau 1970, Greines 1972, Quinn y Cameron 1983). Por ello, algunos autores han
sugerido que el Downsizing implica la dinmica contraria a la anterior, o sea, una secuencia
opuesta a las etapas de crecimiento y lo contrario a los procesos de crecimiento, esto es:
ms centralizacin, menos especializacin y menos ampliacin de los lmites (Behn, 1980,
Gilmore y Hirschorn 1983, Krantz 1985). Sin embargo, ni estas etapas ni estos resultados
organizacionales estn asociados necesariamente con el Downsizing.
La naturaleza intencional del Downsizing significa que una organizacin puede hacerse ms
pequea para descentralizar, especializarse o llegar a estar ms relacionada con el exterior
a travs de actividades de ampliacin de sus lmites, es decir, el Downsizing conlleva los
mismos resultados que estn asociados con el crecimiento. As, por ejemplo, el downsizing
puede efectuarse recortando las funciones corporativas para conseguir una mayor
descentralizacin, estableciendo unidades especiales para atender a diversos lugares

corporativos (especializacin), o involucrando a organizaciones externas en la planificacin

e implantacin del Downsizing, todo ello encaminado fundamentalmente, a extender ms
los lmites corporativos.
Distincin entre Downsizing y Nonadaptation (Inadaptacin)
Siguiendo con las diferencias entre el Downsizing y otros trminos con los cuales se le
confunde habitualmente, algunos autores han definido tambin al Downsizing como lo
contrario a la adaptacin y han situado la inadaptacin como un concepto clave a la hora
de definirlo
El Downsizing, per se, no implica ni mala adaptacin, ni fallos, ni un bajo nivel de ejecucin,
sino que representa un movimiento estratgico en una parte de la organizacin para
incrementar su ejecucin en relacin al entorno en el que se est desenvolviendo. Este
movimiento estratgico puede ser proactivo y reactivo.
Distincin entre Downsizing y Layoffs (Despidos)
Una manifestacin comn del Downsizing es el despido de empleados o la expulsin de

trabajadores, con o sin previo aviso. Debido a que los despidos han sido tradicionalmente
la primera alternativa empleada para el Downsizing, algunos autores han tratado el despido
y el Downsizing como fenmenos sinnimos (Gilmore y Hirschorn 1983, Brockner 1988).
En este sentido, McCune, Beatty y Montagno (1988) encontraron, en una investigacin

realizada sobre cien empresas manufactureras del medio oeste norteamericano, que se
haban tenido en cuenta pocas alternativas diferentes al despido en cualquiera de esta
firmas y que el 94% de los directivos planificaron y pusieron en prctica los despidos en un
perodo inferior a 60 das. Por tanto, el despido fue la opcin seleccionada
abrumadoramente frente a la falta de otras alternativas para el Downsizing. Sin embargo,
el Downsizing se diferencia del despido por ser un concepto ms amplio. As, mientras el
despido hace referencia a una tctica simple (operacin reactiva utilizada para poner en
prctica una estrategia de Downsizing), el Downsizing puede ser tanto una operacin
reactiva como proactiva. El Downsizing incluye una serie de opciones para reducir la fuerza
de trabajo adems del despido, de hecho, el despido puede no incluirse en absoluto en una
estrategia de Downsizing organizacional.

Ventajas y desventajas del downsizing
VENTAJAS:
A. Incremento de la productividad
Lograr resultados con el mnimo de sus recursos es una de las ventajas ms importantes
del Downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte
laboral es en general una proporcin alta del costo total del producto o servicio, una drstica
disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de
manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.
B. Menos burocracia
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la
burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco
espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y
dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organizacin la
hace ms rpida para actuar, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en lo que
mejor sabe hacer.
C. Toma gil de decisiones

Toda vez que la toma de decisiones es un proceso fundamental, la organizacin debe
buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura ms plana.
La disminucin de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite tomar decisiones con
ms calma y de manera simplificada.
D. Facilita las comunicaciones

Estructuras menos complicadas y mayormente orientadas a los aspectos sustantivos,
hacen posible la reduccin de emisores y canales de comunicacin, por ende, en la
consistencia y racionalidad con que se maneja la informacin.
E. Promueve el espritu emprendedor

Las organizaciones en su proceso decrecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse
demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco
espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios,
nuevas formas de enfocar el negocio y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y,
combinado con el Outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.
DESVENTAJAS:
A. El principal inconveniente del Downsizing es la desmotivacin de los trabajadores.

Para evitarla es importante informar y explicar a los trabajadores lo que est
sucediendo y de las razones que impulsan estos cambios.
B. Si se aplica como una forma de reducir costes y no por motivos estratgicos, no
suelen obtenerse beneficios ni incrementar la productividad. El xito del Downsizing
requiere combinarlo con programas de formacin continua, para los empleados, que
quedan en la empresa.
C. Afecta a la moral y actitudes de los trabajadores provocando desconfianza,
desmotivacin y estrs.
D. Aparecen tambin repercusiones negativas desde el punto de vista familiar y social.
Para evitar esto la empresa debe cubrir todas las consideraciones legales, cuidar la justicia
y la equidad, proporcionar apoyo tanto a los empleados que se marchan como a los que
continan y procurar la integracin en el proceso y la comunicacin con los trabajadores.
Ventajas Desventajas
Disminucin de costos al reducir algunos

departamentos que integraban la empresa
Desmotivacin del trabajador
y que ya no son necesarios
Organizaciones ms flexibles y ligeras El aumento de desempleo
Incremento de la productividad Perdida de capital econmico y social de

las empresas, por detrimento de su talento
humano

Tipos downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los

problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta
de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el

entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Reactivo Proactivo
- Responder al cambio sin un estudio - Evita la secuencia reactiva y a partir

previo de la situacin de l se obtienen resultados y
efectos mas rpido
- Surgen problemas predecibles y - Para su implementacin se requiere
produce periodos de crisis, de criterios estratgicos basados en
reduccin laboral sin un diagnstico la idea de repensar la empresa
y un ambiente de trabajo
trastornado
- Es un proceso de anticipacin se
requiere de criterios estratgicos
- Los daos suelen ser costosos
basados en la idea de repensar la
empresa
- Tienen implicaciones negativas
severas en la eficiencia
organizacional

Condiciones para un downsizing estratgico
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia
una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus
del downsizing.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Efectos del downsizing en los recursos humanos
a. Empleados que salen de la empresa

Las personas que salen de la organizacin como consecuencia de un Downsizing pierden
su estabilidad econmica, confianza y seguridad en s mismos. Asimismo, consideran
injusto el trato recibido y cuestionan la justicia organizacional y el porqu de su salida. Por
tal motivo, una vez conocen que sern cesanteados comienzan a tener un desempeo por
debajo de lo normal y bajos niveles de productividad; lo que afecta los resultados esperados
dentro de la organizacin. Adems, experimentan enfermedades fsicas, psicolgicas y
altos niveles de estrs. Tambin, podran confrontar dificultades para reintegrarse al mundo
laboral.
b. Empleados que permanecen en la empresa

Las personas que permanecen en la organizacin perciben cierto nivel de inseguridad en
el empleo. Esta inseguridad parece asociarse a menores niveles de compromiso
organizacional. Estos empleados se sienten desmotivados, con miedo y con una baja moral.
Tambin experimentan un aumento en el estrs, efectos psicolgicos y fsicos. Asimismo,
pierden la confianza en la organizacin y se genera una incertidumbre porque viven ante la
expectativa de quin ser el prximo que saldr.

Efectos positivos del downsizing
A pesar de que el Downsizing puede tener efectos negativos, tambin podra representar
una gran oportunidad para aquellos que se quedan en la organizacin.
Esto se debe a que como parte de este proceso, los empleados que se quedan tienen que
desarrollar destrezas y habilidades para realizar ciertos trabajos que probablemente nunca
antes haban realizado. Ello representara inicialmente una limitacin, pero se convierte en
una herramienta efectiva para los empleados al momento de iniciar la bsqueda de empleo.
2.4.4. Estrategia Defensiva de Liquidacin:
Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas
anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la
empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una
dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes,
hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor
eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms
o menos progresiva de la empresa.
El aspecto ms importante de esta estrategia es elegir el momento adecuado en el que

debe producirse la venta o el cierre. Como la situacin cada vez se va deteriorando ms y
las perdidas van aumentando, reduciendo los activos de la empresa, es conveniente
realizar la venta antes de que desaparezca todo el valor de la misma.
Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia muy eficaz a
seguir:
Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como
de enajenacin y ninguna ha sido exitosa.
Cuando la nica alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidacin
representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible
de efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse
legalmente en bancarrota primero y despus liquidar diversas divisiones para
obtener el capital necesario.

Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mnimo

sus prdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.
Tambin existen Condiciones de xito:
1. Cuando los costos de funcionamiento son muy altos

2. Cuando presenten equipos obsoletos
3. Cuando no hay alianzas estratgicas posibles
4. Cuando la industria est en declive
5. Cuando hay una disminucin grande en la demanda
6. Cuando no puede competir con las empresas que existen en la industria
7. Cuando el nivel excesivo de endeudamiento y las deudas empiezan a superar el
patrimonio
8. Cuando no existe problema de vender el negocio y no aplica procedimiento de
cosecha o encogimiento.

3. Aplicacin de Estrategia Defensiva: Caso BlockBuster
3.1 Historia de Blockbuster:
La primera tienda Blockbuster abri el 19 de octubre de 1985 en la ciudad de Dallas,

Texas, Estados Unidos. El fundador de la compaa fue el empresario norteamericano de
origen holands Wayne Huizenga.
Para 1987 la compaa tena ya 17 tiendas en los Estados Unidos.

En 1993 la empresa abri su tienda nmero 3000 en Nueva York.
La compaa fue adquirida en 1994 por Viacom Inc. por 8.400 millones de dlares.
En 1996 la Blockbuster Entertainment Corporation cambi su nombre a Blockbuster
Inc., y sus tiendas entonces llamadas Blockbuster Video, pasaron a ser solo
Blockbuster; sin embargo, las tiendas anteriores a este ao conservaron su antiguo
nombre.
En 2002 Blockbuster adquiri Movie Trading Company, una compaa radicada en
Dallas, Texas dedicada a comprar, vender y promocionar pelculas y videojuegos.
En ese mismo ao la compaa adquiri a Gamestation, una cadena inglesa de
tiendas de cmputo y consolas de videojuegos con 64 sucursales.
En 2004 Blockbuster introdujo el concepto de suscripcin va internet conocido
como Blockbuster Online; adems inicio en 450 tiendas de Estados Unidos y el
extranjero el concepto de store-in-store (tienda dentro de otra), con sus Game Rush,
dedicados a la renta y venta especializada de videojuegos.
El 2 de julio de 2007, la compaa nombra James W. Keyes (ex Presidente y CEO
de 7-Eleven) como el nuevo Presidente y Director Ejecutivo. Keyes haba trabajado
en la cadena de tienda durante 21 aos hasta 2005, cuando fue vendido a Seven &
I Holdings Co. Desde este punto, ha introducido una nueva estrategia de negocio
que incluye el servicio en lnea no rentable de acceso total, en favor de un modelo
y orientada a la venta por menor, en la tienda de de-emphasizing. Su predecesor
John F. Antioco ha intentado este mismo plan inicialmente en 1997. Adems,
Blockbuster Inc. levant la prohibicin de utilizar tarjetas de verificacin para
asegurar de alquiler de pelculas y juegos de la extraccin por-visita lmite. Los
clientes que tenan una vez que utilice una tarjeta de crdito son ahora libres de usar
su tarjeta de cheque.

En 14 de septiembre de 2007, Blockbuster GB Limited adquiri un nmero de

tiendas por menor de ChoicesUK Plc. ChoicesUK aparece un AIM distribuidor
multicanal y minorista de DVD, videojuegos y CD. La venta asegurar el empleo
para aproximadamente 450 empleados a travs de 59 tiendas en el Reino Unido.
Como parte de la transaccin, Blockbuster GB re-nombro las tiendas como
BLOCKBUSTER.
El 17 de febrero de 2008 Blockbuster, Inc. propuso una adquisicin de Circuit City.
Sin embargo, despus de una diligencia al revisar los libros financieros de la Circuit
City de Blockbuster (impulsado por Carl Icahn), Blockbuster retir su oferta en julio
de 2008. Posteriormente la Circuit City de Blockbuster se presenta para la quiebra
de 10 de noviembre de 2008 y despus de la liquidacin de todas sus tiendas
cesado las operaciones en el 8 de marzo de 2009.
En el 2008, en las oficinas generales de Blockbuster Inc. en Dallas, Texas, los
empresarios Jaime Sinay y Felipe Israel sellaron la compra del 100% de Blockbuster
Chile.
Ya se habia anunciado varios rumores de quiebra de Blockbuster, por el hecho de
muy pocos arriendos y compra pelculas en los ltimos aos, por culpa del
llamado P2P, televisin on demand, ITunes e incluso YouTube. Es la poca de la
era digital que le hizo mal a Blockbuster y adems tuvo deudas de ms de
$1.000.000.000 de dlares, en septiembre del 2010 se present en quiebra sin
retorno alguno.
Tiempo atrs, la empresa envi un documento a la Comisin de Valores de los Estados

Unidos, en la que asegur que, en caso de no conseguir saldar sus deudas, se deber
declarar en insolvencia y presentar un pedido de proteccin por bancarrota.
Si no somos capaces de implementar con xito nuestras estrategias operativas de

negocios, si no somos capaces de llegar a acuerdos con nuestros acreedores para
reestructurar una porcin suficiente de nuestra deuda o si los grandes estudios endurecen
o eliminan las condiciones de crdito, tendremos que tomar medidas con arreglo al Cdigo
de Quiebras de los Estados Unidos, dijo Blockbuster a travs del comunicado.
De acuerdo a informacin publicada en algunos medios, la deuda de la cadena tocaba los

975 millones de dolares. En tanto, cerr 2009 con prdidas netas por 558 millones de
dolares, un 55% por encima de lo que haba registrado en 2008.
En el mes de septiembre de 2015 cambia a su nuevo nombre a B.Store.

Presencia en el extranjero:
La expansin de la cadena Blockbuster se inici en 1989 al abrir su primera tienda fuera

de Estados Unidos en Londres (Reino Unido), continuando esta con la apertura de 12
sucursales en Canad en 1990.
En 1991 inicia con gran xito su participacin en Mxico, en Cuautitln Izcalli en

el Estado de Mxico, aprovechando el quiebre y la finalizacin de las operaciones de
centros de video nacionales, como Videovisa.
En 1992 se abren las primeras tiendas en Australia, Chile, Espaa y Venezuela.
En 1995 abre nuevas sucursales en Italia, Argentina y Nueva Zelanda.
Para 1998 ya contaba con operaciones en Per, Tailandia, Colombia, Portugal,
Brasil, Panam, El Salvador, Uruguay, Taiwan, Dinamarca y Ecuador.
La compaa ya ha cerrado sus tiendas en el Per, Ecuador, Espaa, Portugal, El
Salvador y Colombia, principalmente por no poder ganarle a la piratera.
En Mxico, Blockbuster operaba en ms de 350 tiendas en 29 estados del pas,
principalmente en el Distrito
Federal,Guadalajara, Tijuana, Monterrey, Chihuahua y Puebla. Actualmente comprada
por Grupo salinas Enero 2014. En 2016 se transformara en The B Store.
En julio de 2009 Blockbuster comenz a implementar mquinas "Blockbuster Express"
que estn diseados para competir con Redbox y otras empresas de quiosco de alquiler
de DVD.
En Argentina se declar en bancarrota y ces en sus operaciones en 2010.
A mediados de 2012 se da el cierre de sus operaciones en Colombia, despus 16 aos
haber estado en el mercado colombiano.
En Uruguay Blockbuster sigue operando 3 locales. El primer local abierto en este pas
recientemente cambio su ubicacin a una ms reducida.
En el 2014, en Mxico es aprobada por parte de la Comisin Federal de Competencia
Econmica (CFCE) la compra de las acciones de Blockbuster Mxico por el Grupo
Elektra Actualmente comprada por Grupo Salinas.

3.2 Estrategias Defensivas en Caso Blockbuster:
Ahora luego de repasar la historia y hechos ms importantes sobre Blockbuster, pasaremos

a mostrar cuales fueron las estrategias defensivas que uso. Si analizamos bien su caso
notamos que en su historia sean desarrollado los 4 tipos de estrategias que hemos
mencionado antes.
1. Encogimiento: Reducir el nmero de sucursales abiertas a fin de evitar caer

en gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. As en un tiempo
promedio de 01 a 02 aos se recuperar la inversin inicial.
2. Riesgo compartido: Como indica esta tcnica, la alianza estratgica y

temporal con otras compaas pueden aprovechar la situacin establecida.
Por ejemplo, asociarse con franquicias de comida rpida y localizarse al
costado de las franquicias ms concurridas puede levantar el nivel de ventas
mediante promociones, campaas as como imagen de la empresa.
3. Desinversin: Consiste en la venta o divisin de parte de la empresa para

reunir capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin
de atraer clientela.
4. Liquidacin: Consiste en la venta de los activos de una compaa por su

valor tangible. Esta estrategia est relacionada con el encogimiento. Tal es
as como la venta de sucursales para recuperar capital invertido.
Esta empresa desarrollo ms a profundo dos de las estrategias mencionadas como lo es el

encogimiento y lastimosamente llegaron a la liquidacin.

3.2.1 Encogimiento en Blockbuster:
Blockbuster perdi importantes cantidades de dinero en los ltimos aos: 1,6 millones de
dlares en 2002, 1.0 millones de dlares en 2003 y 1,2 millones de dlares en 2004. En
Febrero de 2006, la empresa tena un valor de mercado de casi 500 millones de dlares
Debido al avance de la tecnologa y la imposicin de la piratera la empresa Blockbuster

empieza a aumentar sus gastos y reducir su rentabilidad.
Primeras muestras de encogimiento:
La compaa ya cerr sus tiendas en el Per, Ecuador, Espaa, Portugal, El

Salvador y Colombia, principalmente por no poder ganarle a la piratera.
El 10 de febrero de 2010, Blockbuster anunci que iba a poner fin a todas sus
operaciones en Portugal, cerrando en el proceso de 17 puntos de venta y dejando
a ms de 100 trabajadores desempleados.
En Argentina se declar en bancarrota y ces en sus operaciones en 2010.

A mediados de 2012 se da el cierre de sus operaciones en Colombia, despus 16
aos haber estado en el mercado colombiano.

3.2.2 Estrategia de Liquidacin en Blockbuster:
La empresa BLOCKBUSTER llego a tener un apogeo de 4000 tiendas en todo el mundo,

sin embargo el 23 septiembre del 2010 Blockbuster se acogi al captulo 11 de proteccin
de quiebra, por su deuda de 900 millones de dlares y que conservara solo 3300 tiendas,
pero a finales del mismo ao solo conservo 3000.
En el 2011 no pudieron salir de banca rota por lo tanto llegaron a conclusin de venderla
por 300 millones o ms con deudas y arrendamientos. Declaro que no podrn salir del
captulo 11, una circunstancia que lo obligara a pasar al captulo 7 LIQUIDACION DE
BLOCKBUSTER. El 1 de marzo de 2011, lo corroboro el departamento de Justicia de
Estados Unidos que por fondos insuficiente se deber liquidar.
Al principio los propietarios se opusieron por la venta a Dish Network Corp. El 31 de agosto
de 2011, liquidaron toda la unidad canadiense. Ya en el 2012, se dio el fin de este negocio
en Colombia por la piratera.
El 28 de marzo de 2011, empresas como telecomunicaciones de Corea del Sur, SK

Telecom, Dish Network, Carl I cahn intentaron comprarla, Dish Network gano la subasta el
6 de abril de 2011, con 320 millones de dlares. El 19 de abril de 2011, se anunci que Dish
slo mantendra 500 tiendas Blockbuster abiertas de 4.000 que tuvo en todo el pas.
En abril de 2011, Dish tuvo un acuerdo con la banca rota de USA para mantener ms de
600 tiendas abiertas.
Su anuncio sobre su liquidacin se llev a cabo porque se dieron muy pocos arriendos y
compra de pelculas en sus ltimos aos, por culpa del llamado P2P, televisin on
demand, ITunes e incluso YouTube. Fue la poca de la era digital que le hizo mal a
Blockbuster y adems tuvo deudas de ms de $1.000.000.000 de dlares.
Uno de sus socios menciono lo siguiente:
Si no somos capaces de implementar con xito nuestras estrategias operativas de

negocios, si no somos capaces de llegar a acuerdos con nuestros acreedores para
reestructurar una porcin suficiente de nuestra deuda o si los grandes estudios endurecen

o eliminan las condiciones de crdito, tendremos que tomar medidas con arreglo al Cdigo
de Quiebras de los Estados Unidos.
Fue as como Blockbuster aplico la ltima estrategia defensiva, liquidndose

definitivamente.

4. Evaluacin del Caso Blockbuster:
Hemos seleccionado las siguientes estrategias aplicadas a la empresa de los cuales se quisieron
conseguir los siguientes objetivos respectivamente:
Encogimiento:
1.
2. Gg
3. Wefefe
4. Vwewef
5. Efef
Liquidacin:
1. Ssss
2. Sddd
3. Edacsc
4. Csscssd
5. Ddffg
Ahora bien, al repasar la historia de Blockbuster, comprobar datos y analizar cmo se aplicaron
estas estrategias a la empresa, hemos obtenido ciertos resultados que se plasmaron en cifras a lo
largo de todo su proceso.
Alayo debes hacer algo asi, poner los resultados!! Vamos amigo tu puedes!!, eso te toco a ti uu

5. Conclusiones:
La estrategia defensiva hace la ventaja competitiva ms sostenible

La estrategia defensiva reduce el riesgo de una ataque y disminuye el impacto negativo
La estrategia de encogimiento es til para alcanzar resultados haciendo uso de los recursos
disponibles pero de manera mnima.
Se debe aplicar al encogimiento como una estrategia mas no como una forma de reducir
costos, pues si se hace ello no suelen obtenerse beneficios, ni incrementar la productividad.

6. Bibliografa:
https://es.scribd.com/doc/54643052/Downsizing-Admin-is-Trac-Ion
https://books.google.com.pe/books?id=BquP2eK1J_0C&pg=PA250&lpg=PA250&dq=que%
20es%20la%20estrategia%20de%20defensa%20en%20las%20organizaciones&source=bl&
ots=o4wBuafJKy&sig=8Z12QFcJk9lpCoeYSxxeSaqgqn8&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjOuqu8
qYrOAhXMpR4KHQ0EDT0Q6AEIRzAH#v=onepage&q=que%20es%20la%20estrategia%20d
e%20defensa%20en%20las%20organizaciones&f=false
http://descuadrando.com/Modelo_estrat%C3%A9gico_de_Miles_y_Snow
http://hera.ugr.es/tesisugr/19806814.pdf
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no59/administracion_general/do
wnsizing.pdf
http://tiempodenegocios.com/cuando-no-se-llega-a-tiempo-al-cambio-el-caso-
blockbuster/
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tlahuelilpan/administracion/admin
_estrategica/admin_estra.pdf

Estrategias Defensivas Corrige Alayo

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- Alayo Tasayco, Jhon

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2.2 Definiciones de Estrategia Defensiva:

Se ha encontrado definiciones de distintos autores los cuales estn citados a continuacin.

La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las

Segn Thompson y Strickland:

La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto

Segn Miles y Snow:

La estrategia defensiva se concentra en proteger sus mercados actuales,

2.3 Beneficios que proporciona la implementacin de

Cumplimiento de los objetivos establecidos.

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2.4.1 Riesgo compartido:

el contrato de riesgo compartido es un instrumento contractual que

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5. Terminacin del contrato

El riesgo compartido permite:

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Reduce costos administrativos

2.4.2. Estrategia de desinversin:

La estrategia de desinversin, resulta ms efectiva en las siguientes situaciones:

Cuando la organizacin no ha podido lograr las mejoras que necesita.

Prcticas lderes que ayudan a las compaas a asegurar desinversiones exitosas:

1. Llevar a cabo una administracin de cartera estructurada y regular

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determinar el desempeo y posicionamiento de los activos, as como sus

2. Considerar la gama completa de posibles compradores

3. Crear una historia de valor y crecimiento convincente para cada comprador

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Un entorno de bajo crecimiento y volatilidad requiere que las compaas adopten un

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