Dominar El Cuadro de Mando Integral

Dominar el
Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando
Integral
Dominar el
Roben S. Kaplan
David P. Norton
321 Pgs.
ndo Integral
Cmo utilizar el
Cuadro de Mando
Integral
Roben S. Kaplan
David p. NortOl1
412 Pgs.
El Cuadro de
Mando Integral
paso a paso
Paul R. Niven
416 Pgs.
Dominar el Cuadro de Mando Integral
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Horvth & Partners
Dominar el
Manual prctico basado en
ms de 100 experiencias
o GESTIN ZOOO
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bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cual-
quier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la
distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
La edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua alemana por Schaffer-
Poeschel Veriag, de Stuttgart con el ttulo: Balanced Scorecard umsetzen
Traducido por: Esther Poblete
Diseo cubierta:Jordi Xicart
2001 Schaffer-Poeschel Veriag rur Wirtschaft. Stevern. Recht GmbH & Co. Kg
y para la edicin en lengua espaola
Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2003
ISBN: 84-8088-852-0
Depsito Legal: B-17.261-2003
Fotocomposicin gama, s.l.
Impreso por Liberdplex
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Prlogo de la edicin espaola
El cuadro de mando como herramienta de gestin empez a hacerse

popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado
por los ingenieros franceses y constituy una gran aportacin para lafun-
cin de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando
convencionales adolecan de integracin, ya que los diversos indicadores
no solan estar relacionados entre s. No estaban claras las relaciones que
mantenan los diversos indicadores entre s. Adems, se echaba de menos
un enfoque global que aportara una visin de la empresa como conjunto.
Esto reduca enormemente su potencial desde el punto de vista de la in-
formacin y del control de la gestin.
En 1992, apareci el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Score-
card, en ingls) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio
se trataba de un sistema de indicadores ms completo que los que se ha-
ban planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho ms lejos
que los cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de
mando existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores
clave de xito de una empresa. Pero adems, el CMI se disea con la par-
ticipacin activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por
tanto, se basa en la implicacin de un nmero importante de personas. De
esta forma, cuando apareci el CMI ya no se trataba de una herramienta
til para la informacin y el control, sino que tambin era de gran utilidad
para la coordinacin de las personas y para la motivacin.
Sin embargo, a los pocos aos se empez a poner de manifiesto que el
CMI tambin era de gran utilidad para alinear a las personas de forma co-
herente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a al-
canzar sus objetivos estratgicos. En la actualidad, el CMI constituye una
de las herramientas ms potentes que pueden utilizar las empresas para
asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el
6 Dominar el Cuadro de Mando Integral
problema de muchas empresas no est en disear la estrategia sino en

cmo garantizar que la estrategia formulada ser implementada con xi-
to.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- El CMI pretende traducir la misin y la estrategia de una organiza-
cin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin
de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
- Tambin es muy til para comunicar la estrategia a.toda la organiza-
cin. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visin. Es decir, ayu-
da a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo dia-
rio de cualquiera de los colaboradores de una organizacin. Muchas
veces los empleados, aunque conozcan la misin de la empresa, as
como sean conscientes de la visin, no saben cmo aplicarla a su tra-
bajo diario. As pues, la direccin de la empresa debe traducir la vi-
sin y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener sentido
para aquellos que deben conseguir la visin, o sea el resto de emplea-
dos de la compaa. La estrategia hay que comunicarla a toda la or-
ganizacin y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran
ayuda.
- Tambin sirve para que los objetivoS del empleado sean coherentes
con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear
los objetivos de cada empleado con los de la organizacin. Esta apor-
tacin va ligada al establecimiento de una poltica de incentivos que
sea coherente con los objetivos y la cultura de la organizacin, as
como con el perfil de los empleados.
- El CMI es algo ms que un sistema de informacin y control, ya que
adems es un sistema de comunicacin, de motivacin y de forma-
cin. Para ilustrarlo, se podra hacer un smil entre el cuadro de man-
do clsico y el CM!. El primero sera como el tablero de control de un
piloto de avin~ En cambio, el CMI sera como un simulador de vue-
. lo. El tablero de control sirve para aportar informacin y controlar la
marcha del avin. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar mu-
chas ms funciones (identificar las relaciones entre las diferentes va-
riables, para aprender sobre el funcionamiento del avin, etc.).
- El CMI contribuye a la revisin permanente de la estrategia. Las es-
trategias que eran vlidas cuando fueron diseadas pueden perder su
Prlogo de la edicin espaola 7
valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los pre-

supuestos, dado que stos slo dan informacin sobre una parte de la
realidad y no proporcionan aprendizaje estratgico.
- En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores,
el CMI adems de informar, contribuye a formular la estrategia, co-
municarla, alinear objetivos de organizacin y empleados, motivar y
formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redise-
ar la estrategia.
En los ltimos aos se han publicado diversos libros sobre experiencias
prcticas relacionadas con la implementacin del CMI en las empresas. Por
ejemplo, Kaplan y Norton escribieron Cmo utilizar el CM!, y lve escribi
Cmo implantar y gestionar el CM!. El primero se basa en experiencias en em-
presas esencialmente norteamericanas y el segundo en empresas nrdicas
y constituyen una referencia de gran utilidad para las empresas interesa-
das en implantar el CM!.
El libro que me complazco en prologar recoge las experiencias de la
consultora Horvth & Partners en relacin con implantaciones de CMI en
empresas alemanas, bsicamente. A lo largo de sus diferentes captulos se
sintetizan las lecciones que se pueden sacar de las experiencias de un cen-
tenar de empresas que han puesto en marcha CM!. Se trata de consejos,
tcnicas y soluciones que pueden ser de gran utilidad para cualquier em-
presa que haya decidido beneficiarse de las ventajas del CM!.
El CMI puede ser de gran utilidad para muchas empresas. Sin embar-
go, a menudo las mejores herramientas fracasan por errores en su imple-
mentacin. Por ello, es de gran utilidad este libro. Horvth & Partners es
una consultora con gran experiencia en pases como Alemania, Hungra y
ms recientemente tambin en Espaa en la implantacin de sistemas de
control, sistemas de clculo de costes y sistemas de generacin de valor, en-
tre otros. Esta consultora tiene la particularidad de que fue fundada hace
ms de dos dcadas por el profesor Peter Horvth, catedrtico de la Uni-
versidad de Stuttgart, autoridad mundialmente reconocida en materia de
control. Esta circunstancia unida al hecho de que la mayora de sus directi-
vos son a su vez profesores de prestigiosas universidades explica la sensibi-
lidad de Horvth & Partners por la transferencia de conocimiento entre el
mundo acadmico y las empresas. Una prueba de esta transferencia de co-
nocimiento la tenemos en este libro, en el que se exponen las principales
lecciones que se desprenden de ms de cien implantaciones de CM!.
Se trata de una obra que es un excelente complemento, por su practici-

dad y enfoque europeo, de los libros seminales de Robert Kaplan y David
Norton. Este libro ser muy apreciado por los directivos interesados en
implantar el CMI y conocer de primera mano propuestas que van a au-
mentar la probabilidad de que la implantacin del CMI sea un xito.
Por los motivos expuestos, estoy convencido de que este libro es de lec-
tura imprescindible para aquellos directivos que quieran beneficiarse de
las aportaciones del CM!. Sin duda, muchos de los interrogantes que se
producen en los procesos de diseo, implantacin y mantenimiento de un
CMI se pueden contestar a partir de las experiencias que se exponen en
este libro.
Oriol Amat i Salas
Catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad
de la UniversidadPompeu Fabra
Prlogo de Horvth & Partners
a la edicin espaola
Uno de los factores primordiales del gran xito mundial del Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es la sencillez del concepto y la
rpida comprensin de sus elementos. Sin embargo, cada empresa es un
mundo diferente y complicado; los conceptos que son tericamente senci-
llos encuentran muchas veces dificultades en su implantacin prctica. Por
ejemplo, es bien sencillo comprender qu es un objetivo estratgico. Pero
la incorrecta definicin de los objetivos estratgicos asegura el fracaso de
una estrategia. O bien la seleccin de indicadores: Cul es la forma ms
correcta de medir cada uno de sus objetivos estratgicos? En estos casos la
experiencia proporciona una ayuda importante para que el desarrollo del
CMI sea exitoso.
Horvth & Partners, con ms de ci~n implantaciones en grandes em-
presas en todo el mundo cuando se escribi este libro (actualmente ms
de ciento cincuenta), es posiblemente una de las empresas europeas con
mayor experiencia y que ms ha ayudado al desarrollo del CM!. El xito
en grandes proyectos con clientes tan prestigiosos como Audi, Siemens,
ABB, UBS o BASF avalan nuestra competencia en este campo. Adems, la
estrecha colaboracin que desde hace aos mantenemos con Dr. Robert
Kaplan y Dr. David Norton a travs de Harvard Business School y Balan-
ced Scorecard Collaborative, en Boston, nos permite mantenernos a la
vanguardia en el continuo avance de soluciones a travs del CM!.
En el libro que en este momento tiene delante hemos tratado de resu-
mir nuestras principales experiencias para ofrecerle una gua til en el
momento que decida implantar un CMI en su empresa. Este es por lo tan-
to un libro prctico, cargado de ejemplos y consejos, un manual de ins-
trucciones que no pretende sustituir a los libros de teora sobre el CMI,
sino que pretende complementarlos desde un punto de vista ms pragm~
tico.
A mediados de los aos 90 Horvth & Partners realiz su primer pro-

yecto de consultora en Espaa para una importante multinacional en el
marco de un amplio trabajo europeo. Pronto fueron muchos ms los pro-
yectos en Espaa, aunque casi siempre organizados y dirigidos desde
nuestra central en Alemania. Las buenas experiencias llevadas a cabo y las
atractivas perspectivas del mercado nos han animado a abrir las primeras
oficinas en Espaa, concretamente en Barcelona y Madrid, desde las que
queremos empezar a servir de forma ms intensa al mercado de habla his-
pana.
Aprovechando el inicio de la nueva etapa de desarrollo internacional
hemos querido ofrecer esta edicin en castellano de nuestro principalli-
bro sobre Cuadro de Mando Integral, que lleva vendidos ms de 10.000
ejemplares en varios idiomas y se ha convertido en uno de los ms exito-
sos en este campo. Esperamos de esta manera contribuir en la divulgacin
e implantacin del sensacional concepto de Cuadro de Mando Integral en
Espaa y Latinoamrica.
Dr. Reinhold Mayer
Dr. Oliver Greiner
Klaus Drexler
. Alfonso Requena Pueyo
Dr. Luis Snchez Weickgenannt
Prlogo a la segunda edicin
Tan slo un ao y medio despus de la aparicin de la primera edicin

del libro Dominar el Cuadro de Mando Integral presentamos ya la. segunda
edicin. Se trata de un perodo de tiempo inusualmente corto. Ante todo,
si tenemos en cuenta, que no existe, al menos a primera vista, una necesi-
dad para hacerlo: El concepto de implementacin en el que se basa elli-
bro ha demostrado su eficacia (yeso es laque los lectores y los usuarios
nos confirman), la demanda de la primera edicin sigue creciendo y, con
respecto a la opinin autorizada de la crtica especializada, el libro disfru-
ta tanto de una posicin importante, como de unos comentarios positivos.
y sin embargo, vemos la necesidad de actualizarlo. Por qu? Porque a
lo largo del ltimo ao y medio han sucedido muchas cosas con respecto
a nuestro tema. La difusin del Cuadro de Mando Integral en la prctica
se ha producido a velocidad superior a la que nosotros mismos habamos
pronosticado. Segn un estudio realizado por la Katholischen Universitat
Eichstatt ya aplican el Cuadro de Mando Integral el 40% de las empre-
sas del ndice DAX 100. El campo de consultora dedicado a la implemen-
tacin de la estrategia y al control de la estrategia es el que ms ha crecido
dentro del grupo de consultora Horvth & Partners. El fondo de experien-
cia en Horvth & Partners ha vuelto a incrementarse de forma importante
-en estos momentos ya conocemos ms de cien proyectos en los que se ha
realizado la introduccin del Cuadro de Mando Integral. Ahora nos propo-
nemos transmitir una parte de estos conocimientos tan actuales.
Nos alegra que el libro Dominar el Cuadro de Mando Integral muestre sus
efectos. Y no se trata tan slo de que aumente la divulgacin del Cuadro
de Mando Integral. No, tambin se acepta y se reconoce el Cuadro de
Mando Integral como concepto para la gestin -y no slo como una sim-
ple herramienta para los controllers. Las indicaciones insistentes que apa-
recan en la primera edicin, tales como Ms importante que los indica-
dores es la seleccin de las metas estratgicas o El Cuadro de Mando
Integral no es un sistema de informes, sino que dispone, adems de otras
muchas cosas, de un sistema de informes son cosas que hoy en da ya for-

man parte del conocimiento bsico.
El potencial de beneficios que se encuentra en el Cuadro de Mando In-
tegral como concepto para la gestin, es algo que documentan Robert Ka-
plan y David Norton de una forma muy clara en su nueva obra The Strategy
Focused Organization (Kaplan/Norton 2000; Cmo utilizar el Cuadrq de Man-
do Integral, Ediciones Gestin 2000. Barcelona, 2001). La demanda cen-
tral de los dos padres del Cuadro de Mando Integral es la siguiente:
Conseguir que la estrategia se convierta en el trabajo diario de todo el
mundo. Nos muestran cmo deben centrarse los sistemas de organiza-
cin, de planificacin, de direccin, de incentivos y de control con respec-
to a la estrategia. Tambin en esta segunda edicin del libro nos concen-
tramos en la conversin del Cuadro de Mando Integral -como condicin
previa necesaria para una organizacin enfocada hacia la estrategia.
Hemos aadido a esta segunda edicin aspectos importantes del per-
feccionamiento del Cuadro de Mando Integral que se han producido des-
de la aparicin de la primera edicin:
- Se ha producido una adaptacin del concepto de conversin en base
a proyectos de implementacin adicionales. El lector encontrar ex-
tensas ampliaciones, sobre todo, con respecto a los temas de roll-out
del Cuadro de Mando Integral, a la utilizacin constante del Cuadro
de Mando Integral, al sistema de informes del Cuadro de Mando In-
tegral y a la conexin el Cuadro de Mando Integral con el concepto
del valor de accionista.
- A lo largo de la presente revisin tambin se han tenido en cuenta los
conocimientos resultantes de la integracin del Cuadro de Mando
Integral en la organizacin enfocada hacia la estrategia, tal y como lo
describen Kaplan y Norton.
- Asimismo, el lector encontrar en esta segunda edicin casos adicio-
nales de aplicacin y ejemplos prcticos. Hemos aadido, entre otras
cosas, un captulo extenso dedicado a la aplicacin del Cuadro de
Mando Integral en el sector pblico. Otros ejemplos, que tambin
hemos aadido, proceden de empresas industriales, del sector de las
empresas suministradoras de energa y de las empresas dedicadas a
los servicios financieros.
Con la obra Dominar el Cuadro de Mando Integral reivindicamos ser la
gua prctica en la zona europea con respecto a la implementacin del
Cuadro de Mando Integral. Pero para poder cumplir es necesario aportar
un vasto conocimiento prctico. Nosotros, como autores principales, de-
Prlogo a la segunda edicin 13
seamos agradecer la colaboracin de los siguientes compaeros y compa-

eras del grupo de consultora Horvth & Partners. Han aportado al libro
en su conjunto, como coautores y como redactores de diferentes captulos,
una contribucin importante con respecto a la relevancia prctica y a la
orientacin hacia la conversin. Son los siguientes: Dr. AH Arnaout, Dr.
Michael Kieninger, Beate Krugmann, Sabine Kogler, Boris Khnle, Bar-
bara Lomot, Dr. Andreas Renner, Dr. Werner Seidenschwarz, Dr. Diet-
mar Voggenreiter, Frank Weise y Thomas Wunder.
Barbara Lomot y su equipo de coautores se ocuparon de que los artcu-
los llegasen a tiempo y que su contenido y sus expresiones apareciesen
como surgidos de un solo autor.
Bors Khnle no slo fue coautor del captulo 8. Con su capacidad severa
de lectura y su visin panormica del conjunto ha conseguido de forma efi-
caz captar el punto de vista del lector, mejorando de forma decisiva la cali-
dad de toda la obra, adems de darle vida a nuestro estilo ms bien tcnico.
Angelica Baur hizo un gral1 trabajo -con el soporte de ayudantes pro-
cedentes de las oficinas de Horvth & Partners- al elaborar el manuscrito
y las imgenes.
Nuestros interlocutores en las empresas, de las que hablamos a lo largo
de la obra, han aportado una gran ayuda por su disponibilidad a la pu-
blicacin de sus ejemplos, lo cual le ha dado a la obra ms autenticidad y
relacin prctica.
Marita Mollenhauer de la ~ditorial Schiiffer-Poeschel ha hecho avanzar
la segunda edicin del proyecto de la obra con mucha paciencia y una
amable pero decidida insistencia.
A todos ellos les hacemos llegar nuestro agradecimiento.
Dr. Bernd Gaiser

Presidente de la junta directiva de Horvth AG
Oliver Greiner
Director de Competence Center Strategic Management,
de Horvth & Partner GmbH
Carmen Andrea Fink
Directora de Horvth & Partner GmbH
Stuttgart, a 24.06.2001
Nota introductoria
a la primera edicin
Hace diez aos, David Norton y yo iniciamos la investigacin que nos

condujo al sistema de gestin y de medicin del rendimiento estratgico
del Cuadro de Mando Integral. Desde entonces numerosas empresas de
Amrica del Norte, de Europa y, cada vez ms, de otros continentes han
disfrutado de beneficios considerables gracias al enfoque y al alineamien-
to del Cuadro de Mando Integral. Hemos visto, cmo es capaz de crear
una forma organizativa nueva, la organizacin enfocada hacia la estrate-
gia, que permite a las empresas implementar rpidamente las estrategias
y aportar de forma eficiente beneficios sustanciales a los accionistas, a los
clientes, a los proveedores y a los empleados.
En esta obra nueva Horvth & Partners describen las implementacio-
nes apasionantes e innovadoras que han llevado a cabo con docenas de
empresas en los pases de habla alemana. Han adaptado con xito el con-
cepto del Cuadro de Mando Integral al entorno y a la cultura local y aho-
ra comparten esas experiencias con sus lectores. Este libro informar a los
managers sobre cmo pueden organizar el proyecto del Cuadro de Man-
do Integral, construir un Cuadro de Mando Integral enlazado con su es-
trategia, superar las barreras organizativas para implementar el nuevo sis-
tema de gestin en su empresa e integrar el sistema nuevo con iniciativas
ya existentes de reporting y de mejoras del valor.
El libro dispone de una gran cantidad de experiencias actuales de em-
presas. Representa una importante aportacin a la literatura alemana de-
dicada al management. Me complace mucho esta contribucin a nuestro
conocimiento y a nuestra experiencia con el Cuadro de Mando Integral.
Robert S. Kaplan
Profesor de Leadership Development de Marvin Bower,
Harvard Business School y director de Balanced Scorecard Collaborative
Boston, Massachusetts
Enero, 2000
Prlogo a la primera edicin
No existe nada que sea bueno, salvo que se lleve a cabo. Esta frase de
Erich Kastner podra servir como lema para el presente libro. Desde hace
aproximadamente dos aos estamos viviendo una verdadera avalancha de
publicaciones sobre el tema del Cuadro de Mando Integral. En su totali-
dad estas publicaciones van, en su conjunto, desde la postura condescen-
diente del profesor hasta la redaccin absolutamente falta de crtica de
asesora. Una caracterstica que tienen en comn casi todas estas publica-
ciones es la ausencia de un conocimiento concreto de aplicacin. Se ha-
bla sobre los artculos conocidos o sobre la obra de Kaplan y Norton, o se
hacen variaciones sobres esos trabajos, pero el propio valor aadido de
cada uno de estos autores es, casi siempre, mnimo. A lo sumo se ofrecen
uno o dos ejemplos simplificados del Cuadro de Mando Integral propia-
mente dicho y algunas indicaciones para su introduccin, esa es toda la
ayuda destinada a la implemt::ntacin. As seguro que no se va a disminuir
la tan deplorada laguna en la implementacin!
El Cuadro de Mando Integral es una tcnica de management ideada
por Kaplan y Norton para solucionar la problemtica existente en la con-
versin de la estrategia. En su forma bsica representa un sistema potente
de hiptesis para la representacin de las metas de la empresa y sus rela-
ciones recprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas
se verifican en la prctica y se convierten en objeto de los procesos de
aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral es simultneamente una pro-
puesta para la creacin del proceso de management, as como para la de-
rivacin hacia abajo y para la especificacin de una estrategia.
Ambas expresiones del principio del Cuadro de Mando Integral re-
quieren de un conocimiento basado en la experiencia, para verificar sus
efectos sobre el proceso de management y, sobre todo, para acumular ex-
periencia de implementacin.
Kaplan y Norton conciben la experimentacin del Cuadro de Mando

Integral incrustada en un Innovation Action Research Cycle, en el que
el concepto se ampla y se mejora continuamente por medio de la expe-
riencia fruto de la implementacin. Por eso fundaron una asociacin para
el intercambio de experiencias y para el desarrollo ulterior del Cuadro de
Mando Integral, el Balanced Scorecard Collaborative.
El presente libro nos ofrece los resultados de nuestra propia Innova-
tion Action Research en Horvth & Partners: Un manual de conversin
que se hasa en el conocimiento obtenido a lo largo de aproximadamente
cuarenta proyectos prcticos. El equipo de autores ha hecho un gran tra-
bajo! Vaya nuestro agradecimiento al Dr. Bernd Gaiser, como fundador y
coordinador del proyecto.
Nuestra meta es la de proporcionar una gua de actuacin a modo de
ayuda para la prctica. Esta gua deber transformar nuestra experiencia,
fruto de la implementacin, de forma comprimida en experiencias con-
cretas de desarrollo. El lector no debe ver nuestra exposicin como algo
definitivo, sino ms bien como el estado provisional de nuestro proceso de
experiencia. Tambin nosotros aprendemos da a da! Hemos aadido al
libro numerosos ejemplos prcticos, procedentes de nuestros proyectos,
para que la transferencia de conocimiento hacia el usuario resulte ms f-
cil.
El tema sobre Cuadro de Mando Integral nos ha enseado que detrs
de un principio plausible y fcil de entender destinado a la solucin de un
problema de management importante existen numerosas tareas de con-
versin de peso y complejas. Slo cuando se pone a alguien en condiciones
de solucionar la tarea de la conversin en la prctica de una empresa real,
puede aplicarse de forma prometedora el Cuadro de Mando Integral. En
tal caso, y segn nuestra opinin y experiencia, ste se convierte en la he-
rramienta ptima para conectar en todos los casos la estrategia con el ne-
gocio operativo. Deseamos que el mximo de lectores posibles consigan
esta experiencia con la ayuda de nuestra gua.
Dr. Pter Horvth
Profesor universitario
Stuttgart, a 06.01.2000
/
Indice
1. El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 25

1.1. Dnde encontramos los problemas? 25
1.1.1. Los ocho problemas de la gestin desencadenantes
para el Cuadro de Mando Integral.. . . . . . . . . . . . . . 25
1.1.2. Problemas durante la ejecucin de la estrategia . . . . . 31
1.2. La solucin: El Cuadro de Mando Integral- Un resumen
breve 35
1.3. Implantacin de la estrategia con el Cuadro
de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
1.3.1. Una estrategia es algo ms que objetivos
de rendimiento y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 46
1.3.2. La presentacin de la estrategia como factor de xito . . 52
1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base
para una reflexin estratgica y equilibrada . . . . . . . . 54
1.3.4. Objetivos estratgicos: la parte central de todo
Cuadro de Mando Integral . 59
1.3.5. Mapas estratgicos: slo relacionando los objetivos
se explica la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad del seguimiento. 77
1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando
en el caso de conflictos entre objetivos 85
1.3.8. Acciones estratgicas: promotoras de la ejecucin
de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera
fuerza slo en su conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
2. Resumen del modelo Horvth & Partners para la implantacin

del Cuadro de Mando Integral 97
2.1. Fase 1: crear el marco organizativo para la implantacin .,. 98
2.2. Fase 2: definir los principios estratgicos ;.... 102

2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral 103
2.4. Fase 4: gestionar la implantacin del Cuadro
2.5. Fase 5: garantizar una aplicacin continuada del Cuadro
3. Crear el marco organizativo para la implantacin. . . . . . . . . .. 111

3.1. Objetivos 111
3.2. Determinar la estructura del Cuadro de Mando Integral. .. 112
3.3. Fijarla organizacin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117
3.4. Organizar el desarrollo del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 120
3.5. Garantizar la informacin, la comunicacin
y la participacin 125
3.6. Estandarizar y comunicarlos mtodos y los contenidos 128
3.7. Considerar los factores crticos para el xito . . . . . . . . . . . .. 129
3.8. Aspectos destacables 132
4. Definir las bases estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 133

4.1. Objetivos 133
4.2. Verificar las condiciones previas estratgicas 134
4.2.1. Conceptos estratgicos como punto de partida
para la definicin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 136
.4.2.2. Anatoma de la estrategia: marco empresarial
y sistema de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 138
4.2.3. Necesidad de informacin para aclarar la definicin
estratgica . . . . . . . . . . . . . .. 140
4.3. Verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners,
para la determinacin de la lnea estratgica de impulso .,. 141
4.3.1. Lgica de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 141
4.3.2. Verificacin de la estrategia en seis pasos. . . . . . . . .. 144
4.3.3. El modelo de la satisfaccin de los clientes
en relacin con la definicin estratgica " 147
4.3.4. Distintas situaciones de partida estratgicas segn
la verificacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 156
4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo
de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 158
4.4.1. Un proceso uniforme desde la definicin
de la estrategia hasta su desarrollo e implantacin .. , 158
ndice 21
4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia conforme

a un Cuadro de Mando Integral 161
4.4.3. Hiptesis: El desarrollo de la estrategia se modificar
en el contexto del Cuadro de Mando Integral 163
4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratgicos. . . . .. 165
4.6. Caso prctico Definir las bases estratgicas 168
4.6.1. Situacin de partida 168
4.6.2. La empresa Prints GmbH 169
4.6.3. Definicin estratgica en la empresa Prints GmbH .. 173
4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH ... 174
4.6.5. El punto de vista del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 178
4.6.6. Anlisis de la cadena de creacin de valor. . . . . . . . .. 180
4.6.7. Anlisis del estado de nimo y de las capacidades
de los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 182
4.6.8. Especificacin de las lneas estratgicas
de impulso .. i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . .. 185

5.1. Objetivos 185
5.2. Derivar objetivos estratgicos 186
5.2.1. Desarrollar objetivos estratgicos 187
5.2.2. Seleccionar objetivos estratgicos 194
5.2.3. Documentar objetivos estratgicos 215
5.2.4. Caso prctico Derivar objetivos estratgicos 216
5.3. Construir relaciones de causa/efecto .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 227
5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto 228
5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas . 233
5.3.3. Documentar las relaciones y formular la
Historia de la estrategia 238
5.3.4. Caso prctico Construir relaciones de causa/efecto. 239
5.4. Seleccionar indicadores . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 247
5.4.1. Proponer indicadores 247
5.4.2. Seleccionar indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 250
5.4.3. Garantizar la implantacin de los indicadores 251
5.4.4. Otras cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 254
5.4.5. Caso prctico Seleccionar indicadores . . . . . . . . . .. 262
5.5. Fijar los valores de los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 265
5.5.1. Crear una base comparativa 266
5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos

de los valores de los objetivos 269
5.5.3. Definir los valores lmite 271
5.5.4. Documentar los valores de los objetivos 271
5.5.5: Caso prctico Determinar valores de los objetivos .. 272
5.6. Determinar acciones estratgicas 275
5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratgicas 276
5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratgicas . . .. 281
5.6.3. Documentar las acciones estratgicas 284
5.6.4. Caso prctico Determinar acciones estratgicas . . .. 286
6. Gestionar la ampliacin (roll-out) 291

6.1. Objetivos ,..................... 291
6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda
la empresa . . . . . . . . . . . . . .. 292
6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo 301
6.3.1. Fijar la estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 303
6.3.2. Determinar los mtodos 303
6.3.3. Realizar la derivacin hacia unidades subordinadas .. 311
6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre
las unidades . . . . . . . . .. 317
6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados 320
6.4. Caso prctico Gestionar la ampliacin . . . . . . . . . . . . . . .. 322
7. Garantizar una aplicacin continuada del Cuadro

de Mando Integral. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 329
7.1. Objetivos 329
7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas
de gestin y de control- Una visin de conjunto 330
7.3. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema
de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 342
7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral coula planificacin
estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 343
7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral
con la planificacin operativa 346
7.3.3. Caso prctico Integrar el Cuadro de Mando Integral
en el sistema de planificacin 351
ndice 23
7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro

704.1. Respetar las expectativas nuevas de los
,trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 354
704.2. Crear un ciclo de control para la direccin
de Personal 356
704.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el Mb . .. 363
7AA. Fomentar la autogestin de los empleados por medio
de informes 374
7.5.1. Recoger la crtica al suministro existente
de informacin 374
7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro
de Mando Integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 376
7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la direccin
basado en el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . .. 384
7.504. Fijacin organizativa de la responsabilidad
de los informes 390
7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes
de un Cuadro de Mando Integral 397
7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio
del valor para el accionista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 398
7.6.1. Ejecutar con xito la estrategia orientada hacia
el valor . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 398
7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la gestin
del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 403
7. 7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European
Foundation ofQuality Management (EFQM) y el Cuadro
7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la gestin
de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 422
7.9. Integrar el Cuadro de Mando Integral con el Target Costing. 427
7.10. Apoyar el Cuadro de Mando Integral por medio de IT. .. 431
7.11. Aspectos destacables .. ,........................... 438
8. El Cuadro de Mando Integral en la gestin pblica . . . . . . . . .. 441

8.1. Solucionar problemas de control en el sector pblico
con el Cuadro de Mando Integral .... . . . . . . . . . . . . . . . .. 441
8.1.1. Dnde encontramos los puntos de partida para

el Cuadro de Mando Integral en el sector pblico? 441
8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar
los objetivos polticos top-down . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 446
8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para
los objetivos polticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 448
8.1.4. No slo gestionar, sino tambin comunicar por medio
8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la
administracin pblica 452
8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando
Integral para la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . .. 452
8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando
Integral para la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . .. 462
9. Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 479
Apndice .. , .. ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485
Glosario del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485

Relacin de autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 497
Bibliografa '. . . . " 501

1
El sistema de gestin
1.1. Dnde encontramos los problemas?
1.1.1. Los ocho problemas de la gestin desencadenantes

para el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ya ha sobrepasado aquella fase a lo largo

de la cual se discuti de forma intensiva si slo se trataba de una moda
pasajera hbilmente comercializada. Ni siquiera aquellos directivos y
acadmicos que hasta ese momento haban invertido mucho tiempo de-
fendiendo lo ya existente, se atreven a hacer comentarios como, por ejem-
plo: En el fondo no es nada nuevo o El Cuadro de Mando Integral in-
crementa, ante todo, los ingresos de las empresas consultoras. Son las
cifras las que demuestran que la idea del Cuadro de Mando Integral ya se
ha integrado en la prctica habitual. Segn estimaciones del Gartner
Group, ya en el ao 2000 e140 por ciento de las empresas del Fortune 1000
aplicaban el concepto de Cuadro de Mando Integral. Y un estudio de la
Universidad de EichsUitt (vase Bilanzbuchhalter&Controller, 2/2001,
pgs. 34-37) llega en el a0 2001 a la conclusin de que aproximadamente
el 40 por ciento de las erupresas del DAX 100 ya utilizan el Cuadro de
Mando Integral o bien estn en proceso de implantacin.
Nuestra propia experiencia nos ha demostrado a lo largo del proceso
de introduccin del Cuadro de Mando Integral en ms de cien proyectos
en el mundo de habla alemana, en Amrica del Norte, en el sudeste de
Asia y en Hungra, lo siguiente: El Cuadro de Mando Integral es capaz
de solucionar problemas reales e importantes en la gestin de empresas.
Con todo lo anteriormente dicho no pretendemos afirmar que el
potencial del Cuadro de Mando Integral ya est agotado en estas empre-
sas o que el proceso de ejecucin de estrategias realizado por medio del
Cuadro de Mando Integral se desarrolle, hoy en da, de una forma tan

tranquila y sin problemas, como sucede ahora con la contabilidad con so-
porte informtico. Tampoco estamos seguros de si el concepto de Cuadro
de Mando Integral ser capaz de mantenerse a la larga. Pero con respecto
a una cosa s estamos totalmente seguros: En el futuro, los principios del
Cuadro de Mando Integral sern capaces de penetrar en la prctica habi-
tual en la gestin estratgica incluso con ms fuerza. El Cuadro de Mando
Integral se utilizar en el da a da de las empresas -quiz con otro nom-
bre o quiz sin nombre alguno- con tanta naturalidad como se utiliza un
clculo del margen de contribucin o un anlisis DAF.
y sin embargo, qu es lo que nos permite dibujar un cuadro tan opti-
mista con respecto al futuro del Cuadro de Mando Integral? Es su capaci-
dad de afrontar los retos principales de las actuaciones empresariales. A lo
largo de nuestros proyectos hemos identificado ocho problemas de ges-
tin desencadenantes de la introduccin del Cuadro de Mando Integral.
La estrategia debe ejecutarse
Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en da, el motivo ms im-

portante para introducir el Cuadro de M~mdo Integral. La direccin de
una empresa o de una unidad empresarial formula una estrategia nueva.
A partir de ah, se piensa en cmo se puede implementar sta con la rapi-
dez necesaria y la efectividad debida. Por supuesto, que la tarea de la
ejecucin de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las es-
trategias. Pero esta tarea se ha vuelto ms perentoria a lo largo de los l-
timos aos. En vista de la existencia de una competencia cada vez ms
compleja y dinmica -hoy en da se habla de un entorno turbulento- se ha
reducido de forma muy rpida el perodo de validez para las estrategias.
Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para
las estrategias son, por ejemplo, las fusiones que realizan los clientes o los
competidores, o las posibilidades que se abren por medio de nuevas tec-
nologas de la informacin y de la comunicacin. Lo normal es que aque-
llas empresas que forman parte de un sector con una elevada velocidad de
transformacin -como, por ejemplo, la industria de los semiconductores-
realicen actualmente dos veces al ao una planificacin estructurada de
estrategias. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de la estra-
tegia se reduce constantemente, el xito de una empresa depende de una
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 27
ejecucin rpida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume

como; No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la
ejecucin de la estrategia; el ao que viene lo recuperaremos tiene conse-
cuencias devastadoras.
Una capacidad apropiada para la ejecucin de la estrategia es la nica
reaccin correcta ante los tiempos breves de vida media de las estrategias.
Pero simultneamente se da el caso de que es la ejecucin de las estrate-
gias en la prctica empresarial lo que provoca la mayor parte de los pro-
blemas dentro del proceso estratgico. ste es el resultado al que llega un
estudio emprico de Al-Laham dedicado a los procesos de estrategias en
las grandes empresas alemanas (vase Al-Laham, 1997, pg. 458 Y sig.).
Nuestras propias encuestas sobre la capacidad para la ejecucin de la es-
trategia, que realizamos a menudo en las empresas en las primeras
fases de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, as lo confirman.
Sobre los motivos para una falta de capacidad en la ejecucin de la estrategia
hablaremos ms detalladamente en el apartado 1.1.2.
Crtica a los sistemas clsicos de los indicadores
La crtica a los sistemas clsicos de los indicadores fue el factor desen-

cadenante de la invencin del Cuadro de Mando Integral por parte de
Kaplan y Norton. Los dos cientficos realizaron en el ao 1990 un estudio
con el tema Performance Measurement (vase Kaplan, 1998) en dos
grandes empresas de Estados Unidos. El punto de partida fue el descon-
tento existente en estas empresas con los ratios de control que se basaban
exclusivamente en datos financieros. Los indicadores financieros expli-
can una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el
pasado y no son adecuados para proporcionar una gua satisfactoria sobre
las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor
financiero futuro (vase Kaplan y Norton 1996, pg. 24).
El sistema de informes debe simplificarse
En muchas empresas que conocimos personalmente, los directivos se

mostraron muy descontentos con el sistema de informes. La correspon-
diente informacin proceda casi siempre del departamento de controlling
operativo. sta se a?da con la esperanza de que de este modo se trans-

formase en informacin de direccin. Pero el resultado era desilusionan-
te: una informacin voluminosa y a menudo de gran complejidad proce-
dente del departamento de contabilidad de gestin y sin relevancia para
el control.
Ante la pregunta clave de la direccin: Hasta qu punto hemos llega-
do con la ejecucin de la estrategia?, el sistema de informes se limitaba a
dar respuestas financieras: evolucin de rendimientos, evolucin del volu-
men de ventas, mrgenes de contribucin del centro de beneficios, evolu-
cin de los costes o, incluso, evolucin de la participacin en la cuota de
mercado. Pero el sistema de informes no daba respuestas (o slo daba una
respuesta muy poco clara) con respecto a los motivos de estas evoluciones
y a las consecuencias de los mismos para la ejecucin de los objetivos
estratgicos.
El proceso de planificacin debe simplificarse
Muchas empresas desean acelerar y simplificar el proceso de planifica-

cin. Estas empresas se quejan de que:
- El tiempo necesario para la planificacin estratgica y operativa, que
supone cada ao hasta 11 meses, es demasiado amplio como para I
poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad.

- El empleo de recursos procedentes del equipo directivo de planifica-
cin y de los superiores directos y que se dedica al proceso de plani-
ficacin es claramente superior al fruto que se obtiene.
- Los planes operativos elaborados con tanto esfuerzo son considera-
dos por los trabajadores y por los directivos de niveles medios ms
bien como un lastre administrativo que como un hilo conductor que
les oriente en su propia forma de actuar.
La introduccin del Cuadro de Mando Integral tiene como resultado
modificaciones importantes en el proceso de planificacin. Es cierto que
el Cuadro de Mando Integral, como parte de la planificacin estratgica,
alarga esta fase, pero tambin es capaz de acortar de forma clara la plani-
ficacin operativa. A modo de resumen se puede decir que, en general, se
produce una reduccin de todo el proceso de planificacin.
El sistema de informes externos debe mejorarse
Durante un amplio estudio emprico se pudo constatar, en el mbito de

los gestores de inversiones, que aproximadamente un tercio de la infor-
macin que stos utilizan para realizar inversiones y desinversiones no
son indicadores financieros (vase Ernst & Young, 1997). Este hecho in-
duce a las empresas a no utilizar indicadores financieros a modo de indi-
cadores para medir la capacidad de rendimiento financiero en sus infor-
mes destinados a accionistas e inversores potenciales. Es por ello que el
Deutsche Bank ha introducido -con nuestra colaboracin- indicadores
que se basan en el Cuadro de Mando Integral (vase Deutsche Bank,
1998). Tambin los analistas de los mercados de acciones y los expertos en
empresas especialmente innovadoras y de muy rpido crecimiento reco-
nocen, sobre todo a partir del desencanto que se produjo en la segunda
mitad del ao 2000, que es necesario hacer ms transparentes los poten-
ciales estratgicos de las empresas. Una comparacin de los valores pre-
visto/real al cierre del trimestre, segn lAS (International Accounting
Standards) o US-GAAP (US-General Accepted Accounting Principals),
unida al hecho de sentirse como en casa dentro del campo imaginativo
de la biotecnologa o de internet, ya no es suficiente para dar consejos so-
bre la compra de acciones.
Cada casoindividual es diferente. Uno slo de los motivos enunciados
o bien la unin de varios de ellos puede inducir a una empresa a introdu-
cir el Cuadro de Mando Integral.
Adems de la problemtica antes descrita, que es vlida en general,
existen en el rea geogrfica de habla alemana una serie de retos especfi-
cos, debido a las condiciones all existentes. A continuacin comentare-
mos los ms importantes.
El dominio de los indicadores financieros de control
Especialmente en el rea geogrfica de habla alemana domina un siste-

ma de informes muy orientado hacia la contabilidad (vase Gaiser, 1997).
Esto se debe, por un lado, a unos sistemas de contabilidad muy diferencia-
dos y, por otro lado, a una cultura que hasta ahora sealaba escasamente
hacia una direccin de empresa con un enfoque hacia el cliente. Por eso
es poco probable que se pueda realizar un control basndose en una in-
formacin no financiera, al contrario de lo que sucede con el Cuadro

de Mando Integral. Es cierto que la presentacin de ms indicadores de
control y no financieros significa unos gastos adicionales. Pero stos se
compensan parcialmente gracias a que cuando se realiza una orientacin
ms fuerte hacia los indicadores no financieros, esto va acompaado de
una reduccin de la contabilidad interna, puesto que muchas empresas
reconocen que mucha de esa informacin financiera detallada no es im-
portante para el control.
Utilizaremos para la estructura coordinada de indicadores no financie-
ros de control-tanto los que proceden del Cuadro de Mando Integral para
las modificaciones estratgias, como aqullos para el control operativo-
el concepto de Non Financial Accounting (contabilidad no financiera).
La separacin organizativa entre el equipo directivo de estrategias y el

departamento de controlling
En el rea geogrfica de habla alemana es corriente la separacin

organizativa: Por un lado, existe el equipo directivo responsable de la
creacin de estrategias, y por otro lado, el departamento de controlling, que
coordina la planificacin operativa,"la contabilidad operativa y la
contabilidad interna. Por lo dems, a menudo, el equipo directivo para las
estrategias y el departamento de controlling se encuentran separados desde
el punto de vista organizativo en diferentes secciones. Las consecuencias
son problemas de interferencias resultantes de premisas poco claras para
la planificacin, fuentes contradictorias de informacin y procesos de pla-
nificacin y de control que no se cotejan. Este tipo de problemas de inter~
ferencia pueden, incluso, provocar discusiones sobre responsabilidades.
La KonTraG como empuje para la introduccin
La KonTraG (Ley para el control y la transparencia de las empresas, en

vigor en Alemania) exige, como es sabido, a las sociedades annimas la
creacin de un sistema de deteccin precoz y de un sistema para la gestin
de riesgos. Conocemos varios casos en los que el impulso para la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral parti de la supervisin del sistema
existente para la gestin de riesgos.
todas las empresas de este sector apuestan por la difusin de los canales
de distribucin (sobre todo internet), por el desplazamiento hacia clientes
privados importantes y por la reduccin de costes en la gestin comercial.
Existe una falta de idoneidad en la ejecucin de estrategias cuando:
- Despus de conocerse la estrategia de la empresa, los directivos de
nivel medio no tienen una idea clara de cules son sus aportaciones
necesarias para la ejecucin de la estrategia y cules son los puntos
esenciales que caen dentro de sus propias reas de responsabilidad.
- Los trabajadores no saben cmo se pretende llegar a ser mejor que la
competencia y cules son los productos verdaderamente decisivos
para el gran xito del negocio.
- Al producirse una modificacin de la estrategia, no se modifican el
reparto de los recursos y los planes operativos de tal forma que se
pueda reconocer de forma unvoca una referencia a la estrategia.
Cules son -desde nuestro punto de vista- los problemas principales
en la ejecucin de la estrategia tanto en empresas privadas como en orga-
nizaciones pblicas?
Las personas que deben ejecutar las estrategts no las entienden
Los problemas resultantes de la ejecucin de la estrategia se inician a

menudo con la estrategia propiamente dicha. Y no se trata de cuestionar
si la estrategia es correcta o no lo es, ya que si la aptitud en la ejecucin de
la estrategia es elevada, se podr ejecutar consecuentemente y de forma
excelente incluso una estrategia equivocada. Los problemas de ejecucin
aparecen ms bien cuando la estrategia se formula de forma que no queda
claro qu debe hacerse. De todos modos, incluso una estrategia que se
haya formulado de forma clara, puede llegar a fracasar si no se hace part-
cipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla.
En principio, toda empresa tiene total libertad para elegir el volumen y
el tipo de documentacin destinado a la estrategia. No hay reglas, prcti-
camente no existen recomendaciones e, incluso, en la correspondiente li-
teratura tcnica especializada se encuentran muy pocas indicaciones sobre
cmo deben documentarse las estrategias y sobre cmo deben formularse
en concreto. Por tanto, no es raro que en los documentos destinados a la
estrategia aparezcan de forma conjunta partes de la visin, acciones estra-
tgicas concretas, proyectos finales especficos (casi siempre rendimientos

y objetivos para la participacin en la cuota de mercado), relaciones sobre
los valores de la empresa y otras cosas similares. Y estos documentos dan,
por tanto, la idea de un collage con respecto al marco temporal ya la dura-
cin. Algunas de las etapas se pueden ejecutar en un perodo de dos a tres
aos (por ejemplo, una accin concreta para la cualificacin), otras for-
man parte del ttulo Indicaciones bsicas de orientacin (por ejemplo,
valoracin de los trabajadores).
Estos documentos de la estrategia tienen su justificacin a modo de re-
sumen verbal de las lneas de impulso, los puntos esenciales, los valores, la
cultura y las directrices de la empresa. En ese sentido, estos hipotticos
documentos de la estrategia sirven a modo de referencia caracterstica
que recuerda incesantemente las ideas y conceptos comunes. Tambin
pueden servir para aportar efectos elevados de motivacin y una sensa-
cin reforzada de unidad dentro de la empresa. Sin embargo, su capaci-
dad de actuacin tiene sus lmites:
'Py'"
- Slo en muy pocos casos se puede verificar de forma objetiva si los

puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente.
- Los objetivos no son lo suficientemente concretos como para que los
trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamient de for-
ma consecuente hacia ellos. Lo normal es que los documentos de la
estrategia contengan demasiados objetivos. Y la relacin existente
entre stos es, a menudo, poco clara, como tambin lo es la conexin
que existe entre stos y las acciones estratgicas. El grado de priori-
dad de los objetivos queda oculto.
- A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratgicos
importantes y a las acciones estratgicas. Tambin suele ser deficien-
te la concrecin de los objetivos, lo cual es una condicin indispensa-
ble para la consecucin de los mismos y la delegacin de responsabi-
lidades. En consecuencia, falta tambin la base para un control
estratgico.
La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestin
Cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se

mantiene inalterable es el contenido de la planificacin y de los inform
as como los sistemas de incentivos. Independientemente de que se pro-
duzca un cambio de estrategia, el contenido de los informes para la ges-

tin se limita normalmente a comparaciones operativas de previsto/real
entre los indicadores financieros a corto plazo, tales como volumen de
ventas, entrada de pedidos, costes y mrgenes de contribucin, o bien se
concentra en sucesos individuales importantes como, por ejemplo, un
cambio de personal.
y algo muy similar es vlido tambin para la planificacin operativa.
Normalmente existe una escasa conexin entre la estrategia y la planifica-
cin operativa, sobre todo cuando se da una separacin organizativa entre
el controlling estratgico y el controlling operativo (vase ms arriba). Las
estrategias, si se entienden bien como tales, deberan desencadenar a me-
nudo un desplazamiento masivo de recursos. Y, sin embargo, la planificacin
anual -que se realiza en un proceso bottom-up (proceso ascendente) y se
orienta hacia una comparacin con el ejercicio anterior- se limita, casi
siempre, a una mejora continua en el marco de la distribucin existente de
los recursos. Por tanto, lo normal es que se mantengan invariables el carc-
ter y la funcin de cada una de las unidades organizativas.
Existe un problema adicional en la ejecucin de estrategias, que apare-
ce cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van
unidos a la estrategia. Los objetivos individuales se enlazan cada vez ms a
la remuneracin por medio de bonos.p"or tanto, a las empresas se les pre;
senta la tarea de formular los objetivos individuales de tal forma que su
consecucin sea objetivamente cuantificable.
Segn la opinin que mayoritariamente impera, el mejor modo de
conseguirlo es por medio de los indicadores financieros. La consecuencia
que acarrea esta opinin es que los objetivos individuales se expresan en
forma de incrementos a corto plazo del volumen de ventas y del margen
de contribucin o de la reduccin de los costes. Pero estos indicadores po-
siblemente slo sean el reflejo de problemas mucho ms profundos que
deben solucionarse por medio de la ejecucin de la estrategia.
Ejemplo prctico . .
. Tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia: Una em-
presa del sector electrnico trabajaba en la ejecucin a medio plazo
de una tecnologa nueva. En esta fase lo importante era, pues, acele-
rar el proceso de innovacin. Y, sin embargo, el sistema de incenti-
vos estaba orientado hacia un incremento a corto plazo del volumen
de ventas y de los mrgenes de contribucin. El comportamiento de

los empleados se adecuaba perfectamente a esto ltimo. En conse-
cqencia, pareca ms importante (y lucrativo) conseguir una adquisi-
.... cin rpida de pedidos con la tecnologa antigua que colaborar en el
.mbito de los avances innovadores y en lograr la madurez del mer-
. cado para la nueva tecnologa. Era obvio que la estrategia y el siste-
. ma de incentivos no eran compatibles. Por tanto, se paraliz el sis-
. tema de incentivos existente y todos los acuerdos que se haban
. .tomado .con respecto a los objetivos se revisaron para verificar si
... contenan aportaciones claras para la ejecucin de la estrategia.
1.2. La solucin: el Cuadro de Mando Integral

- Un resumen breve
El Cuadro de Mando Integr;l.1 es un tipo especial de concrecin, repre-
sentacin y seguimiento de las estrategias. Es til para incrementar la pro-
babilidad de ejecucin de las estrategias previstas.
El concepto original lo desarrollaron, a principios de los aos 90, el pro-
fesor Robert S. Kaplan y su colega David P. Norton de la Harvard Business
School. El punto de partida fue la crtica ante la fuerte orientacin financie-
ra existente en los sistemas de gestin de Estados Unidos para, por ejem-
plo, la planificacin o el sistema de informes. Para poder valorar de forma
adecuada la creacin de valores de una empresa, era necesario relativizar
esta orientacin monetaria subjetiva y ampliarla por medio de un conjunto
equilibrado de indicadores financieros y no financieros. El concepto te-
na la idea de fondo de que para valorar el rendimiento (Performance Measu-
rement) era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas
empresariales relevantes como, por ejemplo, finanzas, clientes o procesos.
Su irrupcin, hasta convertirse en un instrumento de direccin mundial-
mente reconocido, lo consigui el Cuadro de Mando Integral no tanto como
sistema para valorar el rendimiento, sino sobre todo en relacin con cuestio-
nes sobre la implantacin de las estrategias. Ya los primeros usuarios del
concepto vieron que, si se realizaba una eleccin correcta de los objetivos y
de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la lnea de im-
pulso de la empresa, a la vez que la haca accesible a una medicin. Tambin
se vislumbr muy pronto una segunda propiedad del concepto de Cuadro
de Mando Integral: se pudo comprobar que gracias a una eleccin corres-
pondiente de los objetivos, se poda guiar el comportamiento en la direccin

de la estrategia gracias al Cuadro de Mando Integral. Porque los objetivos
influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experi-
ment un desplazamiento importante del punto central: el centro del inte-
rs se situ alrededor de los objetivos estratgicos en lugar de centrarse en
una lista estructurada de indicadores.
Los objetiv.os estratgicos se derivan de la visin y de la estrategia. Por
tanto, se consideran como los objetivos decisivos y ms crticos para el xito
de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecucin de los
objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicado-
res financieros y no financieros, as como con los valores previsto/real de .
esos indicadores. Las acciones estratgicas de cada uno de los objetivos de-
ben asegurar la consecucin de los mismos. A cada accin estratgica le co-
rresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto,
as como un responsable. Debido a la rigurosidad del concepto durante el
paso de la visin y de la estrategia a las acciones estratgicas, Kaplan y Nor-
ton subtitularon el Cuadro de Mando Integral correctamente con la tesis
Translating Strategy to Action! (iTransformar la estrategia en accin!) .
(vase la figura 1.2.).
El principio del Cuadro de Mando Integral seala que los objetivos, los
indicadores y las acciones estratgicas deben asignarse respectivamente a
:C;);*w~~(im~,~#~j!J!if{~"""""----i( La visin exlsle )
'~::reg';~; I
La estrategia se ha
... P08IC~ri";';lirt"dl clbleiv~ actualizado y concertado
. . .. .~~niod~,~,lriea.
...1"'11'*" ~~"'IPUlso
I Cuadro de~andO Integral
y~"t:t=::W Los objetivos se han definido

de forma equilibrada,
i"" Flnsnzas ~ concreta y 58 pueden medir
Clientes .. Procesos
Se han seleccionado
los Indicadores
~ potsn:lsles ~
Se han flJado 108 valores
de 108 objetlvO$ para ~do(8llyval.""'dslo$~os
los ejercicios siguientes '~cCt~;,S:'~tfaiQ,iCa8
Se han seleccionado,
presupuestado y asignado ~
las acciones estratgicas Acceso al 2. nivel dedlreccI6n.~_-Icone:~::g~~::~~:tJvos
unidades de destino
Figura 1.2. Los Cuadros de Mando Integral convierten la estrategia de una empresa en
acciones concretas.
un punto de vista concreto, es decir, a la llamada perspectiva. La asigna-

cin a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante
la derivacin y el seguimiento de los objetivos. En lugar de eso, se docu-
mentan las relaciones ms importantes con respecto a la ejecucin de la es-
trategia, gracias a que se acta pensando en perspectivas y enlazndolas.
Basndose en la experiencia emprica, los creadores del Cuadro de
Mando Integral proponen, en primer lugar, cuatro perspectivas impor-
tantes: finanzas, clientes, procesos empresariales internos as como poten-
ciales. Por supuesto que estas perspectivas pueden adecuarse especfica-
mente a diferentes sectores y empresas. Cuando las perspectivas se tienen
en cuenta de forma equilibrada durante la derivacin de los objetivos
estratgicos, se consigue un sistema de objetivos ponderado. Se obtiene
precisamente un Cuadro de Mando Integral (vase figura 1.3).
Perspectlvaflllanclera
Objetivo : Indl': : Valor del : Acc:lones
estratgico: cador : obj8tlvo: estratgica
. :::::::~::::::~:::::~:::::::
(
-- -----~ . . --.._..r--- -- ~--- ..-.....
'--- '--'-_--_--_-_--...;1'-- _-_--...;-i'--_--_-..:-~'---_-_--_-...J-
. Perspectiva de clientes Qu objetivos deben Perspectiva de procesos

fijarse,ce"
respecto '. , 1
:
I I
a nuestros ProcesoS, ; ',' Objetivo I Indl- I Valor del I Acciono
~=11 ~:~r ~~J:~I~:I ~::::Ies parapoder:cumplirl9S.. . estratgico: cador : objetivo ltatratglca
obj,etivos de:la~ ... _.. _.. _~ __ ........ _
. . -..... .,.... _---y--- . . _..,..-----..
I I , ~ ~
...... _.. :--- ---t------:--- ---- persp~otives ~----- { ~------

---- ..
~-----~ ...... _
.. --- ..,......---T-.. _
:-- _-
-- ..
fin~nClfa:raB._,
yde clientes?
...... _... __ . .
----- -~-- ..... -..:-
_ &. ..
~-- .. ---
..
Figura 1.3. El Cuadro de Mando Integral (segn Kaplan y Norton, 1997, pg. 9).
A lo largo del presente libro mostraremos cmo deben seleccionarse

los objetivos estratgicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las
acciones estratgicas para un Cuadro de Mando Integral, para poder apo-
yar de forma completa una implantacin con xito de la estrategia. Para
ello desarrollaremos en un proceso paso a paso un ejemplo de un Cuadro
de Mando Integral para la Prints GmbH, una empresa ficticia, que trabaja
en el campo del desarrollo, la fabricacin y la distribucin de fotocopiado-
ras. La figura lA. nos muestra un resumen de este proceso.
Resumen de un Cuadro Objetivos estratgios. Indicadores Valres de los Acciones estratgicas
(.)O
00
de Mando Integral objetivos 2003
Incrementar clramente el.. . CFROI 18% Definido en las siguientes
Perspectivas financieras: CFROI ersoectivas
Construir una estru .e % de los costes totales sobre el 80% . Definido en las siguientes
Qu objetivos se derivan de costes conipetitiva' volumen de ventas 7% perspectivas
las expectativas financieras % de los costes de ventas y de
de nuestros inv~rsores? administracin
~ Impulsar el crecimiento Volumen de ventas total 2.000 millones Estudio de mercado Europa
rJg'
:;e .internacional . % del volumen de ventas fuera um . Central y del Este
~ de Europa y de Estados Unidos 900 > Task Force Pacifio>
Participacin en la cuota de 12% Ofensiva de marketing
'- 75 pUltos de .
mercado en el segmento de gran Creacin de un foro de
:k consumo ndice comerciantes
::o Qu objetivos deben fijarse,
ndice de valoracin de los
i'"
comerciantes
con respecto a la estructura Excelente. Participacin en la cuota de Estudio de diseo
y las demandas de nuestros dentro del mercado dentro del segmento Revisin del material de
;;s clientes, para alcanzar elevados' de precios elevados marketing
~ nuestros objetivos Incrementar la se;uridad del .
.funcionanientci . .
Valores de la imagen de los Ejecucin de la tcnica RCP
clientes obietivo Grupo de proyecto "No excuses.
financieros?
Desarrollar" . Cantidad de fallos Key Account Management
activo para }, Cuota de fidelidad Orientacin del meeting
Q . Visitas/ Cliente destino comercial
~
Eselndarizar los productos Costes indirectos en relacin con Benchmarking con Hyoto
~
Perspectivas de procesos: los costes totales de material Anlisis modular
Utitizar las sinrwas Costes de personal en % con Elaborar gua para sinergia
~ Qu objetivos deben fijarse, respecto al volumen de ventas Iniciar crculo de sinergia ~
~.
~ con respecto a nuestros Informe de sinergia
Adecuar la intewacin vertical a . Cuota de tecnologa bsica 80 % Definicin de las aptitudes
;::l procesos, para poder
~ cumplir los objetivos de las
las aptitudes ms importantes principales Adaptacin de la
disposicin de fabricacin
'"
"'-
~
~
perspectivas financieras y de Incrementar la orientacin ndice de consulta de los puntos 7q Puntos de Iniciar crculo de sinergia (vase
interna para los clientes de interseccin . ndiee ms arriba)
~
clientes?
Introduccin de la gestin del
~ proceso
:- Incrementar la idoneidad del Valores de subreparto (por Ofensiva de seleccin ~
Perspectivas de potenciales:
desarrollo medio de 1+ D, distribucin,
produccin y gestin)
Colaboracin con la Universidad
de Stuttgart ~
Qu deben fijarse, con
Utilizar medios nuevos Operaciones de pedido por
medio de internet
Nueva creacin de la p(ina web
Presentar de forma agresiva la ~
respecto a nuestros presencia en la web ~
~~::;;:;~~~~~:;s~a~li~d~a~de empleados clave .~'C.~.....
~;:
potenciales,'para estar a la ..'C Introduccin de la consulta a los
1 de consulta de los 85%.delvalor empleados
altura de los desafos ' -_ _.....:~_. .-:."fnl'leac:lg.~ del ndice" Revisar los sistemas de feedback
Los objetivos estratgicos, as como sus indicadores, sus valores y sus

acciones estratgicas estn interrelacionados. Es decir, estn estrechamen-
te unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecucin de un obje-
tivo estratgico favorece la consecucin de otros objetivos del sistema de
objetivos equilibrado. La identificacin y representacin de las relaciones
estratgicamente importantes es un mrito importante de la orientacin.
Slo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia
descrita en su totalidad. La figura 1.5. nos muestra la cadena causa/efecto
del ejemplo anterior para Prints.
IIr----l====\--......~ Mejora eficaz del xito i+----;:==~--____,

de la empresa Impulsar el crecimiento
Internacional
.Affordable & good:

Posicionar aparatos
sencillos en el mercado
Figura 1.5. Representacin de una cadena de causa/efecto.
Para poder realizar la orientacin enfocada hacia la estrategia, sobre

la que se discute mucho actualmente, debe desarrollarse el Cuadro de
Mando Integral hasta convertirlo en un pilar bsico del sistema de gestin
estrat.gico moderno; pues el Cuadro de Mando Integral facilita a la
empresa y a sus unidades organizativas una orientacin unitaria.
En teora se pueden distinguir cuatro etapas. La primera etapa
(<<Transformacin de la visin) pretende ayudar la direccin a identificar
la estrategia correcta ya trasladarla a un modelo orientado hacia la ejecu-
cin, es decir a un Cuadro de Mando Integral. En la segunda etapa (<<Co-
municar la estrategia y continuar su concrecin) se comunica la estrate-
gia a los niveles jerrquicamente inferiores y all se sigue desarrollando.
Para ello se pueden cotejar los objetivos individuales y especficos por
reas con la estrategia para asegurar, de ese modo, la comprensin y la

identificacin de todos los participantes con respecto a los objetivos a lar-
go plazo. En el marco de la tercera etapa (<<Elaborar planes comerciales)
el Cuadro de Mando Integral posibilita una distribucin de los recursos
orientada hacia la estrategia de la empresa. La cuarta y ltima etapa
(<<Aprender y adaptar) es til para el anlisis y la profundizacin de los
resultados obtenidos.
Con ello se facilita un aprendizaje estratgico que va ms all de unos
puros objetivos financieros y de los indicadores (vase figura 1.6.).
Etapa 11:
Comunicar la estri~gla y
continuar su concrecin
(por ejemplo. al derivar hacia
Cuadros de Mando Integral
de destino o hacia ' , '
estipulaciones de objetivos)
Figura 1.6. Cuadro de Mando Integral- Un sistema de management estratgico (segn

KaplanyNorton, 1997, pg. 9).
Ejemplo prctico '" " , '

Cuadro de Mando Integral de una empresa aseguradora
Todo lo expuesto anteriormente con respecto a los elementos
bsicos de un Cuadro de Marido Integral se puede representar to-
mando como ejemplo el Cuadro de Mando Integral del servicio
posventa de una empresa aseguradora, la llamaremos Insurance
Europe.
Reforzar la innovacin
de productos
Extremar el servicio
al cliente
t ~Jf
IGestin de riesgos
,
Desafos por medio
de modificaciones 11..... Fidelidad del cliente
estratgicas
Seguimiento y control

del rendimiento .--------
Abrir canales de
distribucin nuevos
Aprovechar el potencial
de racionalizacin
Figura /.7. Desafios de la empresa Insurance Europe.
En el marco de los trabajos del proyecto se formulan para la em-

presa Insurance Europe unas lneas estratgicas de impulso, que el
servicio posventa concretar posteriormente (vase figura 1.8.).
Asegurador del servicio al cliente Acercar las prestaciones y el servicio al cliente

"Servicio posventa como parte esencial del producto"
por ejemplo el tratamietno rapido ad hoc del siniestro
Productos y asesoria excelentes Vender productos complejos y con gran necesidad

de asesoramiento conforme a la demanda
Orientacin del rendimiento Seleccin de riesgos
Estructuras flexibles de productos Agrupamiento de mdulos de ofertas

Clientes con contratos mltiples Cross-selling
Fidelidad del cliente Presencia de la imagen, asesoramiento a clientes
Figura /.8. Lneas de impulso estratgicas de la empresa Insurance Europe y de las cuales
se derivan las del servicio posventa.
La calidad del servicio al cliente con respecto al asesoramiento y

a la asistencia dispone de un potencial de mejora. En estos momen-
tos la mayor parte de los clientes son asesorados por unas pocas per-
sonas que simplemente actan como intermediarios. Por tanto la
verdadera relacin con el cliente es prcticamente imposible (gran-
des inversores). Los nuevos empleados sufren, debido a las escasas
posibilidades comerciales, una elevada fluctuacin (la tasa de fluc-
tuacin es superior al 40 por ciento al ao). Tambin estn an por
optimizar las condiciones previas necesarias para la realizacin de
una estrategia para clientes para la obtencin de contratos mlti-
ples. Hoy en da los colaboradores del servicio posventa actan en el
mercado, dependiendo de su formacin y de sus puntos esenciales
personales, segn sus propias preferencias por sectores.
A partir de numerosos anlisis y consideraciones estratgicas
para el posicionamiento estratgico se presenta el siguiente Cuadro
de Mando Integral para e1"servicio posventa. La representacin de
las relaciones causa/efecto nos muestra la estrategia en su conjunto
(vase figura 1.9.).
Figura 1.9. Relaciones causa/efecto del Cuadro de Mando Integral de la empresa

Insurance Europe, servicio posventa.
Taly como se puede ver en la figura anterior, el servicio posven-

ta persigue principalmente dos lneas estratgicas de impulso.
- Por un lado, se pretende un crecimiento cualitativo conla ayuda
de clientes con contratosrnltiples y cone1 cross-selling. Para ello
es necesario mejorar la calidad del servicio posventay ampliar
la oferta de servicios. Insurance Europe desea unir al cliente
a largo plazo a la empresa y crear un aporte positivo al Rol con
la ayuda de un incremento en las primas.
- Por otro lado, tiene el objetivo de incrementar el rendimiento
segn las relaciones ya existentes con clientes. Esto se pretende
conseguir por medio de accesos alternativos para clientes (por
ejemplo, va internet), la mejora de las vas para el tratamiento
de los siniestros y procesos. que aumenten la cercana con el
cliente. Adems, se pretende introducir una reduccin de las
cuotas por siniestralidad gtaciasaunaseleccin de clientes
orientada hacia la rentabilidad .(vase figura 1.10).
Para cada objetivo se determinan los indicadores, se especifican
los objetivos yse aprueban las acciones estratgicas.
Clientes
Incrementar las primas
Reducir los gastos de Cuota de gastos

consumo
Reducir la cuota por Cuota por 60%
siniestralidad siniestralidad
Asegurar la fidelidad Cuota de devolucin 2,5% Nuevo sistema de
Finanzas del cliente descuentos
(Descuento por varios
aos)
Conseguir clientes con o cantidad de 2 Nuevo sistema de
contratos mltiples riesgos/cliente descuentos
(Descuento por varios
contratos)
Intensificar el ndice procedente de 1,2 Asistencia por
aprovechamiento del la encuesta a clientes marketing
servicio al cliente
Seleccin de clientes Tasa de AS 6.000 Modelo Scoring
orientada hacia la cobertura/cliente (modelo de evaluacin)
rentabilidad con soporte informtico
...
,

,;
",'
" Ah >':n.
Ji . ........
.' /

Activar el cross-selling Incremento de las + 20% Competencia en rea
Procesos bonificaciones para comercial de
clientes existentes distribucin
Mayor'intensidad en el Visitas/Cliente 2 clientes Formacin de
asesoralniento empresa telefonistas y del
l cliente personal del servicio
provado posventa
Aumentar la cercana ndice Mystery 1,8 Nuevo software para el
al cliente Shopping servicio posventa
Crear procesos Tramitaciones en 60% Introduccin de un call
cercanos al cliente un solo center
paso/Cantidad total
Intentar nuevas vas en o de duracin del 24 horas Call center, tratamiento
Potenciales el tratamiento de los tratamiento de un activo de los casos de
siniestros siniestro siniestros, medios
nuevos
Emplear a Trab~adores 70% Formacin de los
colaboradores formados en empleados en los
polifacticos sectores sectores principales
principales/total de (carn de formacin)
'."
trabajadores
Reducir la fluctuacin Cantidad de 3% Programa selectivo
dimisio- para el desarrollo del
nes /trabajadores personal, creacin de
unidades
independientes dentro
de la empresa para el
servicio posventa
Abrir accesos Aprovechamiento 30% Estructura de medios
alternativos para de accesos nuevos (por ejemplo
clientes alternativos para internet), call center,
clientes programa de marketing
para nuevas vas de
ventas a clientes
Fzgura 1.10.
1.3. Implantacin de la estrategia con el Cuadro de

Mando Integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral combina numerosos elemen-
tos de la direccin de empresas -por ejemplo, los objetivos, los ratios o los
planes de accin- con principios nuevos para la representacin de estrate-
gias, la reflexin con perspectiva y la diferenciacin de objetivos estratgi-
cos y operativos.
A continuacin, detallaremos cada uno de los componentes y destacare-
mos su utilidad en el marco del control estratgico. En primer lugar, y a
modo de introduccin, vamos a detallar la comprensin de la estrategia en

la que se basa el presente libro.
Queremos hacer hincapi en que el concepto de Cuadro de Mando Inte-
gral desarrolla su verdadera fuerza al ofrecer una plataforma capaz de inte-
grar los ms diversos (yen parte ya utilizados) elementos de direccin. Y sin
embargo, al igual que sucede en la cocina, iel secreto no est slo en la calidad
de los ingredientes, sino tambin en una combinacin sensata de los mismos!
1.3.1. Una estrategia es algo ms que objetivos de rendimiento

y crecimiento
Dispone de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy poco probable
que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia
provoca asociaciones con propiedades tales como indeciso, irregular o
poco profesional.
Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se
utilizan en el management con tanto entusiasmo como escasa homogenei-
dad. Si se les pregunta por su estrategia, muchos directivos responden ha-
blando de visin o ideales que adems suelen parecerse mucho, tanto por
su expresin como por su forma:
Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo
que ms nos importa es una elevada satisfaccin de nuestros clientes. Ofre-
cemos a nu~stros clientes productos y servicios con una relacin precio/
prestacin excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una palabra
hueca. En relacin con el capital del que disponemos, ofrecemos la plusva-
la ms elevada del sector.
Este tipo de explicaciones es importante, pero demasiado global. Su ca-
pacidad operativa se realiza a menudo por medio de cifras procedentes de
la planificacin estratgica -objetivos para el rendimiento y el crecimien-
to que se complementan por medio de un balance plan y un plan de ganan-
cias y prdidas.
Es cierto que el establecimiento concluyente de los objetivos para el ren-
dimiento y el crecimiento, que se refiera a toda la empresa, pero tambin a
cada uno de los segmentos del mercado (productos, clientes, regiones), re-
presenta una de las actividades estratgicas ms importantes de la gestin
empresarial. Pero tambin lo es, que la tarea del control estratgico no se

acaba con el establecimiento de los objetivos para el rendimiento y el creci-
miento. Los objetivos para el rendimiento y el crecimiento por s solos no
son una estrategia! Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estra-
tegia es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos. Qu
productos son necesarios? Qu acceso al mercado se va a elegir? Se ajus-
tan a las capacidades de nuestros trabajadores? Hemos elegido la cartera
de clientes adecuada?
Queda claro que slo es posible responder a todas estas preguntas
teniendo en cuenta la situacin de la competencia. Sin caer en una discu-
sin demasiado acadmica, en el presente libro queremos basarnos en
una comprensin del concepto de la estrategia orientada hacia la compe-
tencia. Si partimos de la idea de que las unidades organizativas (empresas,
divisiones, reas de funciones, etctera) normalmente pretenden asegurar
su existencia a largo plazo, veremos que stas slo podrn alcanzar este
objetivo bsico en el marco de la economa de mercado libre, si consiguen
los compradores necesarioS""tontando con unos precios que, como mni-
mo, sean suficientes para los productos y las prestaciones que la empresa
ofrece. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los
compradores, sta deber presentar ventajas especficas frente a su
competidor, para convencer al comprador de que compre sus productos o
prestaciones.
El conocido consultor para estrategias, Henderson, vea el tema de la
siguiente mnera: Aquellos competidores que vivan del mismo modo no
pueden coexistir -tanto en la economa como en la naturaleza-o Cada uno
de ellos debe ser lo suficientemente diferente como para disponer de su
propia ventaja especfica (...) Si una empresa no tiene una ventaja especial
frente a sus rivales, tampoco tiene derecho a la existencia. Por desgracia
son muchas las empresas que compiten en sectores importantes en los que
se encuentran en desventaja- a menudo a costa de costes muy elevados,
hasta que finalmente son desplazadas sin remisin-. (vase Henderson,
1996, pg. 5 Y sig.). Por tanto, la mxima estratgica de Henderson es
como sigue: Se trata de incordiar en un sistema de competitividad ya exis-
tente para modificarlo en beneficio de la propia empresa. Esto significa:
Desplazar a los competidores y ganar participacin en la cuota de merca-
do. En consecuencia, una estrategia es siempre una competencia activa.
Por tanto, ser diferente garantiza la existencia. Crear esta diferenciacin
es lo que muchos autores ven como el ncleo verdadero de la estrategia:
Lo esencial de la estrategia empresarial es hacer algo distintivo (vase Si-

mons, R., 1998, pg. 25). Para que una empresa pueda tener xito, debe de-
finir para los clientes utilidades nicas y que nadie ms ofrezca en un deter-
minado mercado (vase Treacy y Wieresma, 1995).
En la economa existen incontables posibilidades de ser diferente. Lo
que diferencie a los competidores econmicos puede ser el precio, la for-
ma de venta, la posibilidad de suministro (... ) o la cercana geogrfica (... ).
Tal vez slo se trate de la imagen que tenga el producto o sus oferentes
(...). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma
mltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejo-
rar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especial-
mente frente a sus competidores (vase Henderson, 1996, pg. 6).
Las organizaciones no pueden aprovech;;tr simultneamente todas las
posibilidades existentes de la diferenciacin. Que no es posible alcan-
zar la mejor posicin para todas las categoras de utilidad (vase Treacy
y Wieresma, 1995, pg. 30) es algo que han demostrado recientemente
Treacy y Wieresma en un estudio con una duracin de tres aos que reali-
zaron en ms de una docena de mercados. Podemos aportar los siguientes
motivos:
Las posibilidades existentes de difereIlJjacin pueden tener una re-
lacin inversa. Los Trade-off se producen cuando las actividades son
incompatibles. Dicho de una forma sencilla, un Trade-off significa que
para conseguir ms en una cosa se necesita menos que para otra
(vase Porter, 1996, pg. 68). Esto puede referirse a cuestiones tcni-
cas pero tambin a cuestiones de imagen.
La competitividad con respecto a una caracterstica ha alcanzado ya
una posicin tan destacada, que un intento de mejorar esta caracte-
rsticaafectara a demasiados recursos.
Una forma de actuar que no tenga en cuenta las prioridades, algo as
como todo a la vez, puede sobrecargar los pilares de la organizacin.
Cuando una empresa concentra todas sus capacidades y energas, as
como su completa atencin en una estrategia de utilidad, casi siempre
es capaz de ofrecer mejores prestaciones que un competidor que re-
parte sus recursos en varias disciplinas. Los lderes del mercado han
comprendido (... ) que sta es la caracterstica del nuevo entorno de la
competencia. (Vase Treacy y Wieresma, 1995, pg. 34.)
Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas
ms caractersticas de diferenciacin posibles. Cuando alguien intenta
serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie: Aquellas
compaas que intentan serlo todo para todos los clientes se arriesgan
a crear confusin en las trincheras, pues los trabajadores intentan
afrontar las decisiones operativas del da a da sin disponer de un
marco claro. (Vase Porter, 1996, pg. 69.)
La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro de
elementos de diferenciacin, conduce a la necesidad de tener una estra-
tegia. Michael Porter, el conocido profesor de Harvard y tambin espe-
cialista en estrategias, describe una estrategia como la creacin de una
posicin de mercado nica y con contenido que incluya una serie de acti-
vidades empresariales diferenciadoras (vase Porter, 1997, pg. 48).
Por tanto, est diferenciando entre la eficacia empresarial y la estrategia.
La eficacia empresarial se define como: Realizar actividades compara-
bles mejor que la competencia. Es necesario mejorar constantemente la efi-
cacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la me-
dia. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es suficiente. Slo unas
pocas empresas han conseguido imponerse con xito a sus competidores
por un tiempo prolongado y tan slo gracias a su eficiencia empresarial.
Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuacin
se difunden rpidamente. Los competidores son capaces de copiar rpi-
damente mtodos de gestin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para
el cumplimiento de las necesidades de los clientes. La imitacin mutua de
las mejoras en la calidad, de los procesos repetitivos o de los acuerdos con los
proveedores terminan por igualar las estrategias comerciales. La competiti-
vidad se ve enfrentada a una serie de carreras que se producen por senderos
idnticos y que nadie puede ganar. (...) La eficacia empresarial se ha incre-
mentado a lo largo del ltimo decenio de una forma impresionante y, sin
embargo, son muchas las empresas que sufren la disminucin del rendi-
miento. (Vase Porter, 1997, pg. 42 Ysig.)
El ncleo de una estrategia debera ser la determinacin de un modelo
de actuacin (vase Mintzberg, 1999, pg. 23) que permita una ubicacin
estratgica (en el sentido de lo expuesto por Porter) en una posicin de
mercado nica y valiosa. Para ello es necesario que se definan, en el marco
de una direccin estratgica, factores para el xito por medio de los cuales
una empresa (o unidades organizativas) pueda imponerse con xito fren-
te a sus competidores.
Potenciales para el xito frente

a la competencia
(explican por qu una empresa [o una
unidad organizativa] tiene xito frente a
sus competidores. Las empresas
[unidades] pertenecientes al mismo ramo
pueden tener potenciales diferentes
para el xito).
Estndares de la competencia
(describen el nivel minimo que debe
presentar la empresa [unidad] para poder,
por lo menos, participar en la
competencia).
Figura 1.11. Potenciales para el xito y estndares de la competencia.
En este contexto estamos hablando tambin de la formacin y el fomen-

to de poteniales para el xito o de factores de xito seleccionados para la
competitividad (vase figura 1.11.). Los potenciales para el xito pueden
ser el aprovechamiento de aptitudes de la eIllpresa a las que no pueda recu-
rrir del mismo modo la competencia (relacin de la estrategia orientada
hacia los recursos) o bien el tratamiento de sectores de mercado en los que
la competencia no pueda trabajar del mismo modo (comprensin de la es-
trategia orientada hacia la economa industrial) (vase Eschenbach y Ku-
nesch, 1996, pg. 6).
Los estndares de la competencia forman el contrapeso de los poten-
ciales para el xito frente a esa competencia. Este tipo de estndares re-
presenta los factores bsicos o criterios KO (criterios CROC out) que una
empresa debe tener en cuenta y cumplir, para poder plantearse la partici-
pacin frente a la competencia.
Los potenciales para el xito pueden convertirse en estndares, por
ejemplo cuando los competidores de esa rea desarrollan una competencia
similar. Entonces, la diferenciacin ya no es posible. Kurfess y Topfer
(1999) analizaron este proceso de transformacin para el sector industrial.
Hasta hace pocos aos, la calidad operativa representaba -en concor-
dancia con el principio TQM (Total Quality Management = Gestin total de
calidad)- en muchos sectores de la industria un elemento de estrategia

claramente diferenciador. Sin embargo, con el paso del tiempo y gracias a
que se han producido mejoras sustanciales en la mayor parte de las em-
presas, se ha creado una situacin comparativa de la industria. Hoy en
da, en prcticamente todas las empresas del sector de la electrnica, apro-
ximadamente el 97 por ciento de los productos supera, al primer intento
y sin fallo alguno, el test de funcionamiento final en cuanto al mont"e. En
el sector de la construccin de mquinas, los costes de las piezas defectuo-
sas, que representan ms del 1,5 por ciento del volumen de ventas, son
inslitamente elevados. Por el contrario, en el sector de los proveedores
para empresas automovilsticas la tasa promedio de reclamaciones de los
fabricantes es, hoy en da, tan slo de aproximadamente 500 reclamacio-
nes por cada milln de piezas suministradas. Hace slo cinco aos esa tasa
promedio de reclamaciones era de aproximadamente 1.200 ppm (= part
per million). Actualmente, a la hora de adjudicar pedidos, los fabricantes
de automviles normalmente ya no tienen en cuenta a aquellos proveedo-
res que tengan una tasa de l.erOO ppm (vase Kurfess y Topfer, 1999, pg.
22 Ysig.).
Estos pocos ejemplos nos muestran lo siguiente: nicamente la dife-
renciacin entre requisitos estndar y potenciales para el xito permite al-
canzar un management estratgico con xito!
Si esa diferenciacin no se consigue, la empresa correr peligro. El
sector alemn dedicado a la construccin de mquinas es uno de los ejem-
plos ms conocidos. Las empresas se percataron a principio de los aos
90, es decir, bastante tarde, de que su potencial principal para el xito, su
elevado estndar de calidad (<<Made in Germany), se haba convertido en
un requisito estndar. Con el paso del tiempo, la competencia extra~era,
sobre todo la asitica, logr recuperar terreno en este sector porque consi-
gui un nivel de calidad que era suficiente a los ojos del cliente. Por tanto,
aquello que tiempo atrs garantizaba el xito, se haba convertido en un
estndar frente a la competencia y ya no era til para la diferenciacin. Es
ms, la competencia extranjera no slo recuper terreno, sino que
adems dispona de otros potenciales para el xito: condiciones ms favo-
rables y un enfoque que se diriga hacia las demandas de los clientes y
menos hacia las posibilidades tcnicas, etctera. El sector alemn dedica-
do a la construccin de mquinas se vio en su momento sumergido en una
grave crisis -como resultado de la ausencia de potenciales diferenciadores
para el xito- y muchas empresas quebraron.
A modo de resumen podemos decir que entendemos una estrategia

como un modo de proceder (o un comportamiento) intencionado o resul-
tante de un principio de la empresa y de subdivisiones relevantes para di-
ferenciarse de la competencia por medio de la consecucin de objetivos a
largo plazo. Desde el punto de vista del management activo, el punto clave
se sita en la estrategia intencionada.
Una estrategia acta, pues, en lo que se refiere al campo de las activida-
des, de los recursos, de las ventajas frente a la competencia y de la estructu-
ra de la empresa en relacin con el efecto combinado o sinergia (vase
Welge y Al-Laham, 1992). Segn esta forma de ver las cosas, la competen-
cia es un elemento constitutivo de la estrategia. Si no existiese la compe-
tencia, no se necesitara una estrategia. El modelo de actuacin estratgico
representa una combinacin especfica de las posibles caractersticas de di-
ferenciacin. Una unidad organizativa que disponga de una estrategia cla-
ra, sabe dos cosas: por un lado, por medio de qu caractersticas diferen-
ciadoras va a afrontar la competencia y, por otro lado, cules son los
estndares para los que debe mantener un nivel similar al de la compe-
tencia.
1.3.2. La presentacin de la estrategia como factor de xito

Ahora ya sabemos qu es (o debe ser) una estrategia. Pero, qu aspecto
tiene una estrategia? La experiencia prctica nos demuestra que la repre-
sentacin formal de una estrategia vara de forma extrema de una empre-
sa a otra. Su representacin puede darse en forma de una sola pgina con
un lema de cinco palabras o como una gruesa carpeta con comparaciones
del estado actual con las previsiones. Tambin puede ser un documento de
mucho peso lleno de tablas y con el ttulo Planificacin a largo plazo.
Al contrario de lo que sucede con la presentacin de los datos financie-
ros, con respecto a la estrategia no hay estndares. Todos conocemos un ba-
lance, una cuenta de prdidas y ganancias o un presupuesto. Pero, cmo
se presentan las estrategias? A menudo basta con una serie de preguntas
breves que nos dan respuestas muy instructivas para esta rea temtica: La
presentacin de la estrategia enfoca correctamente los temas importantes?
mI camino hacia el futuro queda claro o bien aparecen conceptos melodio-
sos pero nebulosos que lo ocultan? La forma de presentacin es sencilla y
comparable, porque abarca todas las reas? La presentacin sufre una so-
brecarga de texto o cifras? Los puntos clave se sitan en el mbito de los

planes para costes y ventas o tambin se habla detalladamente de temas re-
lacionados con los clientes, los procesos y los trabajadores? Y finalmente,
queda claro, con respecto a la orientacin de las acciones, qu ha de hacer-
se y cmo en el futuro?
El Cuadro de Mando Integral intenta reagrupar el conocimiento sobre
una ejecucin con xito de la estrategia en una forma de representacin
de rpida comprensin. Hasta ahora se pensaba que, siempre y cuando el
contenido de la estrategia fuese comprensible, su forma de representa-
cin tena una importancia ms bien secundaria. Esta forma de pensar
est cambiando. Y esto es as porque los directivos van comprendiendo
que las estrategias slo se pueden ejecutar con xito si los miembros de la
organizacin la pueden comprender para llevarla a cabo. La formulacin
de una estrategia es un arte y siempre lo ser. Sin embargo, la descrip-
cin de la estrategia no debera serlo. Si somos capaces de describir una
estrategia de una forma ms.;':disciplinada, estaremos incrementando la
probabilidad de una implantacin con xito (vase Kaplan, 2000).
No lo menosprecie: la representacin de la estrategia por medio del
Cuadro de Mando Integral es algo muy exigente. No slo han de tenerse
en cuenta la estructura rigurosa con perspectiva, la identificacin y la for-
mulacin de objetivos, los indicadores, los valores de los objetivos y las ac-
ciones. Tambin, y sobre todo, son necesarias las respuestas a las siguien-
tes preguntas decisivas:
- Cules son los objetivos estratgicos?
- Qu indicadores son los apropiados?
- Cules son los valores de los objetivos que se ajustan?
- Qu acciones deben priorizarse?
- y cmo deben planificarse, realizarse y controlarse todos estos con-
tenidos?
El verdadero management estratgico se enfrenta a estas preguntas. El
Cuadro de Mando Integral acta, en este contexto, como un importante
catalizador que asegura y acelera el proceso del management estratgico.
Por tanto, se convierte en un elemento importante en una organizacin
que sea consciente de sus potenciales para el xito y los ample. Resu-
miendo: Es lo que posibilita la existencia de una organizacin con un en-
foque hacia la estrategia!
1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base para

una reflexin estratgica y equilibrada
Un modelo de estrategia slo se puede considerar completo si hace re-
ferencia a los campos importantes de accin de la empresa. Por tanto, no
es suficiente con ruar objetivos financieros, si no queda claro qu claves
deben fijarse para conseguir esos objetivos. Tampoco es muy til definir
objetivos diferentes y aislados entre ellos, ya que as no se estn teniendo
en cuenta sus implicaciones mutuas y sus efectos recprocos. En el marco
del desarrollo y de la ejecucin de estrategias es necesario incluir todos los
niveles relevantes de consideracin de una empresa.
La funcin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral es ruar,
ya antes del proceso para la determinaciD; de la estrategia, un modelo de
pensamiento que garantice que se van a tener en cuenta todos los aspectos
importantes de la empresa y adems en una relacin equilibrada. Es en
ese sentido que las perspectivas representan a los bloques relevantes de
los temas con respecto a los cuales la estrategia del rea correspondiente
debe realizar sus declaraciones. Lo ms corriente es que se utilicen entre
cuatro y cinco perspectivas. Normalmente se consideran rUos el nmero y
el contenido de las perspectivas para cada unidad del rea.
La consideracin de las diferentes perspectivas durante la derivacin y
la ejecucin de una estrategia forma parte de los elementos constitutivos
del principio del Cuadro de Mando Integral. El anlisis concreto de cada
una de las perspectivas durante la derivacin de los objetivos estratgicos,
de los indicadores, de los valores de los objetivos y de las acciones estrat-
gicas pretende evitar que, durante la derivacin y el seguimiento de los
objetivos, se produzca una forma de pensamiento demasiado unilateral.
De todos modos, est claro que esta forma de pensamiento unilateral
no se refiere siempre al campo de las finanzas. Hemos conocido toda una
serie de empresas que se orientaban demasiado hacia el cliente y, por tan-
to, descuidaban sus objetivos econmicos. Otras estaban tan ruadas en sus
procesos internos que la orientacin hacia el mercado sufra por ello. Una
forma de pensar que mantenga un equilibrio entre las perspectivas evita
este tipo de desequilibrios.
Una y otra vez omos por parte de directivos lo siguiente: En el marco
de mis actividades de direccin desde siempre he tenido en cuenta las
finanzas, los clientes, los procesos y los potenciales. El Cuadro de Mando
Integral slo vende algo que es evidente como si fuese una gran conquis-
ta. Por supuesto que el manager debe pensar de una forma multidimensio-
nal, con o sin el Cuadro de Mando Integral, y debe tener en cuenta los
efectos recprocos de sus decisiones. Y, sin embargo, sentencias como sta
no tienen muchas perspectivas de futuro. Porque lo bsico no es si los
directivos tienen en cuenta las diferentes perspectivas, sino de qu modo
las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar una impor-
tancia diversa a diferentes perspectivas, dependiendo de sus respectivas
reas de responsabilidad, y por tanto, se enfrentan a ellas con una intensi-
dad diferente. Esto conlleva el peligro de que determinadas tendencias se
conviertan en el dominio de determinados directivos. El director comer-
cial se concentra en la perspectiva orientada hacia los clientes, el director
financiero tienen la perspectiva financiera en su punto de mira, el direc-
tor de personal, las perspectivas de los empleados, etctera. La consecuen-
cia es que la visin de conjunto sufre cuando se trata de realizar un trata-
miento y una ejecucin conjuntas de una estrategia.
El Cuadro de Mando Inf'gral evita el aislamiento de las perspectivas,
porque las convierte en algo explcito y las contempla como interdepen-
dientes y de igual importancia. Esta metodologa exige al directivo que
entienda el negocio dentro de su multidimensionalidad, pero no slo in-
tuitivamente, sino de forma expresa (ien el sentido propio de la palabra!).
Esta consideracin simultnea de las perspectivas de la empresa ayuda a
elaborar un sistema consistente de objetivos. Y el Cuadro de Mando Inte-
gral le ofrece una trama lgica que se entiende de inmediato.
1.3.3.1. Las perspectivas clsicas

Basndose en sus trabajos empricos, Kaplan y Norton lograron de-
mostrar que las empresas que tienen xito tienen en cuenta, como mni-
mo, cuatro niveles de consideracin que estn en una relacin equilibrada
entre ellos (vase Kaplan y Norton, 1999): finanzas, clientes, procesos y
potenciales. Cada uno de los niveles de consideracin, que se llaman pers-
pectivas, se enfrenta a diferentes problemas:
Perspectiva financiera
La cuestin de fondo para la perspectiva financiera es la siguiente:

Qu objetivos se derivan de las expectativasfinancieras de nuestros inversores?
Esta perspectiva representa -siempre que se trate de una empresa

orientada hacia la rentabilidad- la mira para el xito o el fracaso de una
estrategia. Contiene aquellos objetivos e indicadores que miden el resulta-
do (financiero) de la ejecucin de la estrategia. La perspectiva financiera
documenta si se ha podido realizar el fin ltimo de la actividad econmi-
ca, es decir, la consecucin del xito econmico a largo plazo.
Perspectiva de clientes
La cuestin de fondo para la perspectiva de clientes es la siguiente:

Qu objetivos deben fljarse, teniendo en cuenta la estructura y las demandas
de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objeti1!0s financieros?
Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al
posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qu clientes
desea suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qu benefi-
cios les quiere ofrecer o cmo quiere que el cliente perciba a la empresa.
Perspectiva de procesos
La cuestin de fondo para la perspectiva de procesos es la siguiente:

Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cum-
plir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?
La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los ren-
dimientos de los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los
clientes y los financieros. Y no se trata de hacer una lista de todos los pro-
cesos que existen en la empresa, sino de realizar un enfoque sobre aque-
llos procesos que tengan una importancia destacada para la ejecucin de
la estrategia.
Perspectiva de potenciales
La cuestin de fondo para la perspectiva de potenciales es la siguiente:

Qu objetivos deben fzjarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder

hacer frente a los retos presentes y futuros?
Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven para el desarrollo
de la infraestructura estratgicamente necesaria. Los recursos necesarios
son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovacin, la capaci-
dad innovadora y la creatividad, la tecnologa, la informacin y los siste-
mas de informacin. Estos potenciales no sirven para la ejecucin de la es-
trategia actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la
futura capacidad de transformacin y de adaptacin. Al contrario de lo que
sucede con las perspectivas financieras, de clientes y de procesos, la deno-
minacin de la cuarta perspectiva vara bastante. Kaplan y Norton llaman
a esta perspectiva Learning and Growth (Aprendizaje y crecimiento), en
otro lugar se la denomina tambin como Perspectiva de potenciales,
Perspectiva del conocimiento, Perspectiva de la innovacin o Pers-
pectiva de futuro.
Nosotros preferimos la ex.presin Perspectiva de potenciales por dos
motivos: En primer lugar, porque la denominacin de Kaplan y Norton
(<<Perspectiva para el aprendizaje y el crecimiento) crea una relacin muy
escasa con la estrategia actual. Y, en segundo lugar, porque las otras pro-
puestas de formulacin se centran demasiado en la estructura de poten-
ciales individuales, como empleados, innovaciones o conocimiento. La
denominacin Perspectiva de potenciales garantiza que al derivar los
objetivos se va a pensar en todos los potenciales necesarios hoy y en el fu-
turo. .
1.3.3.2. Expresar por medio de las perspectivas la comprensin del

negoc'tO
Las cuatro perspectivas estndar del Cuadro de Mando Integral no se
encuentran separadas y coordinadas por casualidad. Ms bien forman la
lgica bsica del negocio de la empresa y de sus unidades organizativas.
Y esto es algo que a menudo no se ve cuando se discute sobre el Cuadro de
Mando Integral.
La lgica del sistema tiene muy interiorizado el supuesto de que, en l-
tima instancia, una empresa debe rendir cuentas a sus propietarios. Por
tanto, en primer lugar, una empresa debe satisfacer sus objetivos y stos
son normalmente objetivos referidos a la rentabilidad y al crecimiento.
Esta apreciaclOn debera considerarse una perogrullada. En una

economa de mercado, los objetivos financieros representan desde
siempre los parmetros centrales medidores del xito de una empresa.
Pero entonces surge de inmediato la pregunta sobre cmo conseguir esos
objetivos. Puesto que son los clientes los que compran los productos de
una empresa y, por tanto, aportan los ingresos, es necesario determinar
aquellas caractersticas de la empresa que inciten a los clientes a comprar.
Por otro lado, son los objetivos financieros y los objetivos para los clientes
los que influyen sobre el modo de trabajo y, con ello, sobre los procesos en
la empresa. Y finalmente, debe pretenderse que los potenciales de la em-
presa, es decir, los empleados, su fuerza de innovacin y su infraestructu-
ra, no slo apoyen los objetivos actuales, sino que tambin le permitan a la
empresa afrontar los requisitos futuros de forma flexible.
Las perspectivas propuestas (finanzas, clientes, procesos y potenciales)
son una propuesta eficaz que tiene una base emprica, pero que slo debe-
ra utilizarse como recordatorio y no debera convertirse en un dogma.
Un fabricante de automviles que tenga un porcentaje del 80 por ciento
de abastecimiento incluir, con buen sentido comn, una perspectiva de
proveedores en su Cuadro de Mando Integral, puesto que esa colabora-
cin intensa con los proveedores, que puede ser o no habitual en el sector,
se corresponde con la concepcin bsicaslel negocio. Y tampoco la pers-
pectiva financiera tiene porqu ser siempre la perspectiva inicial. Esto se
ve de una forma muy clara en las empresas del sector pblico. En estas
empresas lo importante no es obtener el mximo beneficio, sino maximi-
zar una determinada prestacin a partir de un presupuesto dado.
1.3.3.3. Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y el

principio stakeholder
A menudo se compara la idea del Cuadro de Mando Integral con el prin-
cipiostakeholder. En ste ltimo se sealan, en un primer paso, los grupos de
inters relevantes para la empresa: clientes, proveedores y propietarios,
pero tambin la opinin pblica, los sindicatos, etctera. A continuacin se
documentan los requisitos que cada grupo (independientemente de los
otros) demanda a la empresa. sta tiene la tarea de cumplir o de hacer com-
patibles todas estas expectativas, a menudo en conflicto entre ellas, de la
mejor forma posible.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral respetan las necesida-

des de los accionistas ms importantes (por ejemplo propietarios, clientes,
potenciales). Y sin embargo, la lgica subyacente que conduce al respeto
de los intereses de los grupos demandantes es totalmente diferente.
Tomando como base una perspectiva inicial (que para las empresas orien-
tadas hacia la economa privada normalmente es la perspectiva financie-
ra), se identifican todos aquellos campos de accin o perspectivas que se
consideran necesarios para alcanzar los objetivos de la perspectiva inicial.
Los elementos importantes de un modelo de explicacin tal pueden ser
los procesos internos, los empleados o las innovaciones.
Queda claro que a diferencia de lo que sucede con el principio stakehol-
der, las perspectivas se encuentran relacionadas entre s en un entramado
de definicin lgico y parcialmente jerrquico. Esto conduce a la denomi-
nacin de perspectivas que no tienen una relacin directa y especfica con
los grupos de objetivos como, por ejemplo, una perspectiva de procesos,
una perspectiva de innovacin,9 una perspectiva de calidad. Este tipo de
perspectivas son ajenas al pri~ipio stakeholder.
1.3.4. Objetivos estratgicos: la parte central de todo Cuadro

de Mando Integral
Por muy trivial que suene, quien desee realizar un desarrollo orientado
hacia los objetivos, necesita, en primer lugar, objetivos. Bajo objetivos
entendemos, principalmente, directrices que influyan sobre la forma de
actuar del directivo y del trabajador. La creacin y la especificacin de ta-
les objetivos es la principal tarea de la direccin. de la empresa. A mayor
deseo de realizar una direccin orientada hacia los objetivos, mayor ser
la dificultad de su ejecucin. Con qu nivel de detalle deben indicarse los
objetivos? Cul debe ser el grado de compromiso? Cmo se puede
llegar a definir los objetivos?
La formulacin concreta de los objetivos representa un elevado nivel
de exigencia hacia el management. Es en este sentido que el Cuadro de
Mando Integral cumple una funcin de soporte. Ayuda de forma eficaz a
derivar objetivos claros a partir de la estrategia existente.
Trasladar las ideas estratgicas a objetivos claros!

En la prctica suelen existir dificultades a la hora de fIjar objetivos con-
cretos a partir de ideas sobre la estrategia. Y esto es as porque normal-
mente las estrategias no se formulan de forma clara, sino que son un com-
puesto de opiniones individuales, conceptos aislados, anlisis extensos,
visiones agradables al odo y otras muchas cosas ms. El Cuadro de Mando
Integral obliga a concretar los objetivos basndose en una cantidad bsica
estratgica, y lo hace confrontando la cantidad bsica estratgica con las
preguntas procedentes de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
A partir de aqu se deducen los objetivos estratgicos (vase figura 1.12.).
La cantidad bsica
estratgica
Perspectivas financieras:
(visiones, anlisis, opiniones, Aportacin para el
Qu objetivos se derivan de las
estrategias...) como punto control del rendimiento
expectativas financieras total del capital
de partida
de nuestros inversores? Fomentar el crecimiento
Perspectivas de clientes:
Qu objetivos deben fijarse,
teniendo en cuenta la estructura y
las exigencias de nuestros clientes,
para alcanzar nuestros objetivos
estratgicos
Perspectivas de procesos:
Qu objetivos deben fijarse, tenien-
do en cuenta nuestros procesos, y---.........
para poder cumplir los objetivos de
la perspectiva financiera
Perspectivas de potenciales: y de clientes?
Qu objetivos deben fijarse,
teniendo en cuenta nuestros
potenciales, para poder hacer
frente a las demandas Objetivos estratgicos
presentes y futuras? como resultado
Figura 1.12. Pensar segn perspectivas diferentes ayuda a trasladar la estrategia hacia
un sistema de objetivos equilibrado.
Fijar la idea estratgica durante la derivacin del objetivo!

. Un Cuadro de Mando Integral forma el sistema estratgico de objeti-
vos de la unidad organizativa referida. Bsicamente se trata de la docu-
mentacin de los factores que llevan hacia el xito del rea que se trata
frente a la competencia. Para conseguir el xito frente a la competencia se
requiere el dominio de determinados estndares del sector, pero sobre
todo se requiere disponer de potenciales para el xito gracias a los cuales
la empresa se pueda diferenciar de los competidores. Explicaremos esto
por medio del siguiente ejemplo.
Ejemplo prctico
La direccin de un negocio del sector del comercio al por menor
analiz, en el marco de una reevaluacin de Jos principios estratgi-
cosvlidoshasta.ese momento, su propia posicin competitiva. A 10
largo de la reunin tambin se estudiaron los factores para el xito
delsector. .
'. Tal'como era de esperar, s~ identific la elevada ~atisfa:ccin del
...c1ientecomo un factor esencial para el xito. Pero dadoque esta cons-
t;:tacin no lograba hacer ~vanzaral grupo de directivOs en su bs'-
'.' queda de la estrategia correcta, los presentes s.e dedicaron .ahacer
, .. una lista de aquellos dementos que, desd,e su punto de vista, llevan a
'. Ja.satisfacci6n. del clente..Muy po~otiemp'6 despp.s se haban reuni 7
,:" do apr()ximadamente treit;ltaelementos, entre los que apare<:;an: '., .
> ..:..Precioscompetitivos. . '. ' .
".. '..,. Productos fciles 'd ~ontraren los locales:
. . :. Personal amable.,
-Locales deyenta~iIhpi()s.
. ""7 SurtidoainpIio. .
.....,Asesoramiento competente.. ','
. '. ','. - Comportamiento complaciente frente al cliente. "
.".Al principi~reinaba la" inseguriclad.. Qu hacer.con ' ~sa .colec-
., n "de .lemas ? 'Se pusierot;l de acuerdo en volver. a repasar la lista
, .', nto por punto, para determinar por medio de qu puntos des<::a:-
';:ha'Jaempresa diferenciarse de la, competencia. C()n respecto al ,
imer purtto, precios competitivos; hubo unanimidad. Claro que el'
ente compara los precios de los diferentes ofereri:s; sin' embar7 .
, y este punta ya 10 haban discutido con frecuencia, no se trataba
que el diente acudiese a esa empresa porque poda comprar ms
\,' arato. No queremosposicionarn6scomo los maestros en los
.. ,reci()s baratos, sentenci dpresidente.Aunque tamppco'pode-
"'os ser mucho ms carosqe lacompetencia, reflexion,eljefe.de
utas. TOdos sus colegas asihtieron. <~En este punto .debemos
.lltenernos a, la par con la competet;lcia,.resJ,lmi el pre,sidente."
Ms controvertida fue la disusinal tratar el punto personal
ble. Es absolutamente importante que el diente seabientra~
.'. ta.doen nuestra empresa. Una sola mala experiencia yya no volver.
ovocurta fueridiscus6n.Per al fmal d lareu-

i.histracinlogr pohersede aaierdo en:mi ~esulta-
. .'.'pIltos irlicials deJlistaseidentificirron veintisis
comoparrileiros operativos.con respecto a los cuales se quera (j deba
mantenerse ala par conla competencia. Se pusieron de acuerdo en cuatro
puntos en los que se deba invertir de forma masiva para alcanzar esa satis-
faccin del cliente que proporcionaventajas frente a la competencia:
- Accesibilidad rpida.
,- Exposicin luminosa yelegantede los productos.
__ Elevada idoneidad.delpersonalde servisio.
__ Amplia gama de productos (eslogan: .Aqufencontrl.rlo que busca).
Este ejemplo prctico nos muestra lo siguiente: Existen factores para el

xito que toda empresa ya ha asimilado de forma satisfactoria, incluso
comparndolos con la competencia, y por tanto no requieren un refuerzo
adicional, siempre y cuando no se encuentren en el foco estratgico. Se
trata de las premisas bsicas de todo negocio, por ejemplo, la limpieza
de las sucursales o la elaboracin de un cierre anual correcto. En cuanto se
han alcanzado los estndares de la competencia ya no vale la pena seguir
intensificando los esfuerzos. El cumplimiento de los objetivos bsicos es
necesario para dominar el negocio da a da, pero eso no conduce, por
principio, a un buen posiciona!lliento frente a la competencia. iNo son
los inductores hacia el xito e6inpetitivo! (vase Kaplan y Norton, 1999,
pg. 163). Por tanto, los objetivos bsicos no forman parte del Cuadro de
Mando Integral, a no ser que la empresa los malogre de tal forma que lle-
guen a ser peligrosos para la competitividad. Los objetivos bsicos se mi-
den por medio de los llamados indicadores de diagnstico: aquellos in-
dicadores que verifican si el negocio se mantiene controlado, y que
pueden avisar si se estn produciendo sucesos que requieren una atencin
inmediata (vase Kaplan y Norton, 1999, pg. 163).
Por el contrario, existen otros factores que tienen un significado determi-
nante y posicionan a la empresa en relacin con el mercado. Se trata de de-
fender frente a la competencia, por ejemplo, el posicionamiento en cuanto
al contenido, la estructura del grupo de objetivos, la aptitud de los emplea-
dos y las caractersticas de diferenciacin ya creadas. Estos son los factores
que denominamos potenciales para el xito y los objetivos correspondien-
tes son los objetivos estratgicos (vase tambin el apartado 1.3.1.).
iEstos son los objetivos que forman el Cuadro de Mando Integral o
que se reflejan en el mismo! As se consigue la aclaracin necesaria sobre
aquellos puntos esenciales estratgicos que deben representar la diferen-
cia frente a la competencia. Ya lo hemos indicado: Slo si se diferencia
entre condiciones estndar y potenciales para el xito se conseguir una
gestin estratgica con xito!
Un Cuadro de Mando Integral slo contiene aquellos objetivos que tie-

nen una relevancia especial para una ejecucin con xito de la estrategia
(objetivos estratgicos) y no contiene aquellos que la empresa requiere,
desde el punto de vista operativo, para el mantenimiento del negocio da
a da. iEl Cuadro de Mando Integral es un modelo de estrategia, no es un
modelo de empresa!
Este enfoque es el que se requiere y el que conduce a que las directrices
prcticas estn a disposicin en el marco de la determinacin diaria de de-
cisiones. Pero quien desee construir un modelo de simulacin, deber
aadir a los objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral otros
factores internos y externos adicionales. El Cuadro de Mando Integral
evita conscientemente la complejidad matemtica de un modelo de simu-
lacin. Se trata de la comunicacin y el seguimiento de puntos esenciales
y no del clculo de valores del plan!
iEl poder de las palabras para aprovechar la claridad de los nmeros!
A menudo los objetivos slo se describen oralmente (<<Satisfaccin de

nuestros clientes) o slo se determinan como una combinacin de indica-
dores y objetivos (<<ROl + 20%, Plazo d"entrega 6 das).
Ambas cosas tienen su parte negativa. Si los objetivos slo se indican de
forma oral, stos corren el peligro de padecer una falta de compromiso y,
adems, pueden producirse numerosas interpretaciones diferentes (qu
quiere decir Entusiasmar a los clientes?).
Si los objetivos slo se presentan como una combinacin de indicado-
res y objetivos, se corre el peligro de que el porqu no se aclare suficiente-
mente. Al fin y al cabo, por qu debe incrementarse el ROl en un 20 por
ciento? Para salvar a la empresa? Para contentar a los propietarios?
Para conseguir una magnitud suficiente en el mercado? Y por qu debe
reducirse el plazo de entrega actual de 9 a 6 das? Para ahorrar gastos?
Para plantarle cara a la competencia? Porque el cliente as lo demanda?
y por qu en lugar de dedicarnos a eso no nos dedicamos a seguir
ampliando el departamento comercial? Quien no sepa concebir sus obje-
tivos en palabras, sino que en su lugar liste de inmediato indicadores y ob-
jetivos, lo tendr muy difcil para llegar al corazn y al sentido comn de
los empleados.
El concepto de Cuadro de Mando Integral conduce a una metodologa

secuencial, gracias a que se pueden eliminar los peligros arriba indicados:
En primer lugar, debe aclararse el objetivo formulado oralmente. La es-
trategia y los objetivos que de ella se deriven deben poder explicarse oral-
mente, para que se puedan entender! Slo a continuacin, y basndose en
esa explicacin, pueden definirse indicadores y acciones estratgicas
como base de la direccin orientada hacia el objetivo.
Combinar la orientacin bsica del objetivo con la orientacin directa de la accin!
Si bien la diferencia se pasa a menudo por alto, la orientacin del objeti-

vo y la orientacin de la accin son dos temas diferentes, pero que slo
desarrollan su verdadero significado si se combinan. La orientacin del
objetivo representa la orientacin hacia los estados futuros como resu.ltado
de muchas actividades indiviQ,:uales. Sin embargo, la orientacin de la
accin significa la orientacin hacia actividades por separado, indepen-
dientemente de los objetivos bsicos. En la prctica se produc~n quejas pro-
fundas tales como En nuestra empresa se lanzan grandes consignas, pero
luego no pasa nada o Por culpa de una mana de actividad frentica
hemos perdido nuestras objetivos. Estas quejas ponen de manifiesto los
dficit de una orientacin,aislada de los objetivos o de la accin.
El Cuadro de Mando Int~gral convierte la vinculacin consecuente
entre el objetivo y la accin en un principio. Sin embargo, por muy im-
portante que sea una comprensin clara de los objetivos y de las acciones
correspondientes, en la prctica se mezclan con mucha frecuencia ambos
conceptos. Recordamos perfectamente una viva discusin entre dos
directivos que debatan sobre si la introduccin de una segunda va de
produccin era un objetivo estratgico o una accin estratgica. Ms
adelante entraremos con ms detalle en las diferencias existentes entre
los objetivos con validez a largo plazo y las acciones temporales, puesto
que la diferencia clara entre el objetivo y la accin es un elemento im-
portante para la transparencia de los documentos para la estrategia.
El arte del enfoque: Veinte son demasiados!
Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratgicos, se reduce

la cantidad total de objetivos necesarios para el Cuadro de Mando Integral.
Pero, cuntos objetivos deberan aparecer realmente en un Cuadro de

Mando Integral? Un directivo opin en una conversacin privada lo si-
guiente: Quien tiene ms de cinco objetivos, se pierde. Nuestra propia
experiencia nos hace confirmar estejuicio: Demasiados objetivos provocan
ms bien una confusin que una aclaracin. Y lo mismo es vlido cuando se
dan muy pocos objetivos. Cuantos menos objetivos se f~en, ms tendern
stos a una cierta globalizacin ya una cierta carga financiera.
En nuestra opinin, el principio Veinte son demasiados representa
un compromiso entre demasiados y muy pocos objetivos, es decir, cinco
objetivos como promedio por cada perspectiva. Para garantizar la concen-
tracin y la capacidad de control, deberan integrarse un total de veinti-
cinco objetivos, como mximo, en un Cuadro de Mando Integral.
Ha de tenerse en cuenta, sin embargo,. que estamos hablando de un
Cuadro de Mando Integral, pero que en la prctica se crean jerarquas de
Cuadros de Mando Integral. En el caso de una lnea area con ocho Cua-
dros de Mando Integral (de primer y segundo nivel) todo el sistema estra-
tgico de objetivos englobaba ms de cien objetivos individuales. Pero
puesto que todos los Cuadros de Mando Integral se estructuraron siguien-
do la misma lgica, era posible controlar esta diversidad (que al fin y al
cabo exista realmente).
Algunos ejemplos para los objetivos en cada una de las perspectivas
Sin conocer la estrategia correspondiente, a menudo son difciles de

entender en su significado los ejemplos para objetivos estratgicos en
cada una de las perspectivas. A pesar de ello, mostramos a continuacin
algunos de esos objetivos, a modo de ejemplo, para transmitir una prime-
ra impresin sobre el tipo de objetivos estratgicos que se utilizan en un
Cuadro de Mando Integral.
Objetivos estratgicos de las perspectivas financieras
Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspectiva

financiera:
- Incrementar el rendimiento.
- Duplicar el volumen de ventas.
- Conseguir un resultado de explotacin elevado.
- Aceptar pedidos ms rentables.
- Conseguir una rentabilidad elevada del capital.
- Imponer una inmovilizacin de capital baja.
- Reducir la parte del capital externo.
- Incrementar el flujo de cash-flow.
- Incrementar el valor para el accionista.
En la perspectiva financiera encontramos lgicamente aquellos objeti-
vos estratgicos que hablan del rendimiento, de la situacin de los costes
(o de la estrategia de la productividad) y de la estrategia del crecimiento
de las unidades que se tienen en cuenta.
Ejemplo prctico
. ". " Puede darse el caso de qM"en el marco de un Cuadro de Mando
. Integral se prescinda totalmente de objetivos individuales para el
. '~endimiento y el crecimiento. As, por ejemplo, un prestatario de
. "servicios financieros (empresa de leasing), que quera llegar a ser el
. ,nmero uno en el mercado de su pas, cedi la prioridad al objetivo
,:.para el crecimiento frente al objetivo para el rendimiento. Este lti-
. . no aparece en el Cuadro de Mando Integral y el mantenimiento
e la situacin actual del rell;dimiento se supervisa por medio de un
... sistema de informes continuados (excepcin reporting). Por el con-
'. '. rio, el objetivo para el crecimiento apareca en el Cuadro de
ndo Integral como una seal clara para todos los empleados con
specto a la determinacin de prioridades.
.'. Otro prestatario de servicios financieros (empresa aseguradora)
. ':quese mova como lder en un mercado ya saturado y que tena un
resultado, en comparacin, bajo, fti el objetivo para el rendimiento
.' / en la perspectiva financiera. Lo que se pretenda era que el incre-
mento del resultado obtuviera as una prioridad indudable, por de-
." lante del crecimiento, incluso prescindiendo, si fuese necesario, de
, Uri negocio adicional. Por eso esta empresa aseguradora rechaz una
.. oferta de un importante importador de vehculos para colaborar
..... como asegurador en una accin a escala nacional para determinados
.' .coches deportivos juveniles para estudiantes. La colaboracin en
esta accin hubiese fomentado el volumen de ventas, pero no el ren-

dimiento, porque precisamente este grupo de clientes representa
un riesgo elevado y, por tanto, se prevea una elevada cuota de
siniestros.
Objetivos estratgicos de la perspectiva de clientes
Citamos los siguientes objetivos, a modo de ejemplo, para la perspecti-

va de clientes:
- Desarrollo de la posicin de mercado.
- Construir una imagen como socio del cliente.
- Incrementar la satisfaccin del cliente en los procesos principales.
- Incrementar el grado de popularidad.
- Incrementar la cuota de fidelidad.
- Conseguir una imagen como lder de innovaciones.
- Crear una imagen como interlocutores abiertos.
- Nuevo posicionamiento estratgico que se aleje del segmento de
clientes A para llegar al segmento de clientes B.
- Servir a los clientes de forma proactwa.
- Incrementar la cuota de grandes clientes.
La perspectiva de clientes lleva la orientacin hacia el mercado de la
estrategia. Contiene, en principio, dos puntos de vista:
- El del cliente, es decir, la cuestin sobre cmo debe el cliente ver la
empresa (sobre todo, separndola de sus competidores): plazos de
entrega cortos, productos de fcil aplicacin, imagen, relacin pre-
cio/prestaciones, etctera.
- El de la empresa, es decir, la cuestin sobre qu clientes se desean
conseguir: clientes objetivo, mercados de crecimiento regionales, et-
ctera.
La consecucin de los objetivos de esta perspectiva es un importante
indicio estratgico que indica si se podrn conseguir los objetivos de la
perspectiva financiera tal y como se planificaron.
Por ejemplo, si teniendo en cuenta la cuota de fidelidad no se consigue
el objetivo ganar clientes habituales, esto indica que las prestaciones de
la empresa no tienen el efecto positivo deseado sobre el cliente. Sera

imposible realizar una ampliacin del volumen de ventas planificado y a
largo plazo (perspectiva financiera), si no se produce un contragiro por
medio de acciones estratgicas.
Objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos

va de procesos:
- Incrementar la eficiencia del proceso de comercializacin.
- Realizar la orientacin hacia los procesos.
- Eliminar un diseo excesivo.
- Incrementar la flexibilidad de los procesos.
- Acortar los tiempos de desarrollo.
- Crear las ofertas con maYQJ;:;rapidez.
- Mejorar la cooperacin con los proveedores.
- Conseguir un incremento de .capacidades.
- Reducir los gastos generales.
- Crear una red de colaboraciones estratgicas.
Los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos indican qu pro-
cesos deben aportar qu prestaciones, para conseguir los objetivos para los
clientes o los objetivos financie:r:os. Si se extrema una estrategia para la re-
duccin de los costes, es imprescindible incluir en la perspectiva de pro-
cesos objetivos como Acelerar la estandarizacin o Reducir de forma cla-
ra las prdidas por friccin. Si se ha producido una fusin reciente entre
dos empresas, sern los objetivos para procesos, tales como Aprovechar las
sinergias, los que ganen en importancia. Si una empresa desea ofrecerle a
un cliente productos configurados de forma individual, ser el Incremen-
to de la flexibilidad en produccin uno de los principales objetivos para
procesos.
Objetivos estratgicos de la perspectiva de potenciales

va de potenciales:
- Incrementar el dominio de idiomas.

- Rejuvenecer la plantilla.
- Incrementar la cuota de especialistas cualificados.
- Reducir la fragmentacin de medios.
- Desarrollar e implementar modelos de promocin aceptados.
- Lograr la conquista del mercado por medio de productos nuevos.
- Poner los conocimientos a disposicin de todos.
- Asegurar la habilidad de acercamiento al cliente.
- Crear la habilidad de conquista japonesa.
- Asegurar la internacionalizacin de los empleados.
Los objetivos de la perspectiva de potenciales sirven, tal y como ya
hemos dicho, para el desarrollo de la infraestructura estratgica necesa-
ria. Los recursos correspondientes son: empleados, conocimiento, inno-
vaciones, capacidad de innovacin y creatividad, tecnologa, informacin
y sistemas de informacin. Estos potenciales no slo son tiles para la eje-
cucin de la estrategia actual, sino que tambin crean las condiciones
previas necesarias para una capacidad de transformacin futura.
Cuando se derivan los objetivos hacia la perspectiva de clientes y de
procesos, debera discutirse siempre si existen las aptitudes especializadas
y de actuacin necesarias para la ejecucin de estos objetivos. Si no exis-
ten, deber adjudicarse la conformacin d'estos objetivos a la perspectiva
de potenciales. Si se trata de una empresa que pretende conseguir una es-
trategia globalizadora, ser de especial importancia, por ejemplo, el obje-
tivo de potenciales Incrementar el dominio de idiomas.
Existen Cuadros de Mando Integral de referencia para cada ramo?
Desde nuestro punto de vista deben analizarse de forma crtica los

Cuadros de Mando Integral de referencia para cada ramo. Puesto que
los Cuadros de Mando Integral deben representar la estrategia de la em-
presa en cuestin (o de la unidad empresarial en cuestin), la existencia
de Cuadros de Mando Integral de referencia implicara que existe una
estrategia de referencia para un ramo. Pero si todas las empresas del
ramo utilizasen la misma estrategia de mercado, no existira diferencia-
cin alguna entre las empresas.
Adems, los Cuadros de Mando Integral de referencia dan por su-

puesto que todas las empresas de un ramo deberan fuar los mismos pun-
tos esenciales para sus procesos y sus empleados. Esta suposicin tambin
es errnea, porque parte de la idea de que todas las empresas tienen la
misma postura interna ante los problemas, la misma cultura de direccin
o la misma infraestructura.
1.3.5. Mapas estratgicos: slo relacionando los objetivos se

explica la estrategia
Objetivos que sean totalmente independientes y cuyo cumplimiento no
acte, del modo que sea, sobre otros objetivos son difcilmente imagina-
bles. Conceptos como complementariedad entre objetivos, neutralidad
entre objetivos y conflictos entre objetivos forman parte del vocabula-
rio empresarial conocido.
La representacin de cadenas de causa/efecto y, con ello, la considera-
cin de las interdependencias entre los objetivos van ganando importancia
tambin en la prctica. Probst y Gomez advierten de la necesidad de no
contemplar los sucesos en una empresa o en su entorno de forma aislada.
f . . -.
Aconsejan, ms bien, dedicar la atencin al efecto que se produce entre los
+
- .- ~ a corto plazo:
~
Cultura fuerte <a 1 ao
Compatibilidad ~ "
+ con el medio + - .- - a medIo plazo:
ambiente y nesgo~ . . ,." - -';:-'" Estruct~ras ' , d e 1 a 3 aos
VISin:;.. descentraliza -s_ , _ a largo plazo:
y(MLU
I
.+ + .,.,,_.,. ,,/' "" _ \ a3aos
.\ .-".
Responsabilidad .... ::: .......... - ,_ .....................',
social + ......... 0_._ + ................ + \
Aptitudes + ,." -" " 'Posicin frente", ~-l::.. ..... \
I principales...... + Inters a la competencia Gesbon del \
\ + '+ del cliente - " . '.. local Idneo ,
\
\
"o" +\
\ ':"Re~dimientodel +\
",
1" +
i +'. I
\\ \ producto en el mercado
+'"
VentaJ'a local
+
.
__ Flexibilidad
l -
\ \ I en la .. - - - - - - - .....-
\\ \' I compe ff I IVI'd ad Rendimiento + ' '
\ I+D 'Innovacin + / .---enescala :1:,., \
\ ..... + + .. "+...... ..;, " , \
'. '\ Cash-flow'" "
+ tPotencial '.', _.-" \ .... :1', O' I b '1 Estandarizacin
humano ' Inversiones'" ngen g o
........ .t ... .... + '., -._._.d.!:trans":lisi6n : ........
Inversiones -,,_ '. ,'!'..CaSh-flOW_:tiepedldo-
en el medio + --- :.:.."":... .:::~"'"':..:=:~:.~_;.;~_Iibre ---"
ambiente .. _ _ _-
y la seguridad - - - , - __ , -----
Figura 1.13. Modelos encadenados de causalidad, segn Gomezy Probst (I 999, pg. 107).
sucesos (vase Probst y Gomez, 1997, pg.13 Ysig.). Slo la comprensin

de estas relaciones permitir una direccin con xito de la empresa.
El modelo entrelazado, que aparece en la figura 1.13., nos muestra los
efectos positivos y negativos de los factores empresariales y presenta una
escala de sus puntos fuertes. As, segn dice la teora, pueden constatarse
los factores especialmente importantes para el xito, es decir, aquellos
que ejercen una influencia fuerte, pero que casi no se dejan influir.
Pero la aplicacin de un modelo as es muy complicado en la prctica.
Parece ser que su manejo es demasiado complejo como para que se pueda
utilizar como herramienta pragmtica para la gestin.
iNoes necesario estar en comunicacin con el mundo complejo, sino con el modo
de actuar deseado!
El Cuadro de Mando Integral va por otro camino: tambin trabaja con

cadenas de causa/efecto, pero se diferencia en algunos puntos esenciales
del modelo Sto Gallen, segn Probst y Gomez.
Por un lado, no se contemplan expresamente los factores externos en
las relaciones de causa/efecto de los Cuadros de Mando Integral; stos
confluyen de forma indirecta. Pero si se modifica el entorno de una em~
presa, posiblemente provocar una variacin en la estrategia y, por tanto,
ser necesario cambiar el Cuadro de Mando Integral. De este modo, el
Cuadro de Mando Integral tambin tiene en cuenta el contexto externo
de la empresa. Sin embargo, para poder aceptar y valorar de forma ex-
presa el desarrollo que se produce en el entorno, se requieren sistemas
autnomos de deteccin precoz, stos se pueden acoplar al Cuadro de
Mando Integral.
Por lo dems, en el Cuadro de Mando Integral slo se representan los
factores para el xito que ha seleccionado la empresa, es decir, aquellos
que permiten un determinado posicionamiento en el mercado. Puesto
que los objetivos bsicos no se representan, el Cuadro de Mando Integral
slo ofrece una visin fragmentada con respecto a los componentes de las
funciones de la empresa. Pero esta limitacin representa, como ya hemos
dicho, un elemento esencial del concepto y no una debilidad. Por supues-
to, que los objetivos bsicos debern revisarse continuamente con respec-
to al cumplimiento de sus objetivos. Pero esto es algo que llevan a cabo los
sistemas operativos de controlling, de produccin y de calidad, y no el

Otra diferencia importante que existe entre el concepto de Cuadro de
Mando Integral y los modelos encadenados de causalidad es la lgica
de las representaciones de los enlaces. Para el modelo estratgico, segn
el Cuadro de Mando Integral, no es significativo representar y valorar en
toda su fuerza todos los efectos imaginables entre los elementos del siste-
ma. De lo que se trata es de aclarar por qu se deben alcanzar objetivos in-
dividuales. La pregunta no es Sobre qu otros objetivos acta el objetivo
X?, sino ms bien, Por qu queremos alcanzar el objetivo X?. Veamos
un ejemplo: En relacin con el objetivo Acortar los plazos de entrega,
una cadena causa/efecto as entendida no dar respuesta a la pregunta
Sobre qu otros objetivos acta el acortamiento de los plazos de entre-
ga, sino que responder a la pregunta Por qu deseamos acortar los
plazos de entrega?.
Gracias a la cadena de causa/efecto pueden explicarse las estrategias
En su conjunto, la cadena de causa/efecto no es ms que la representa-

cin de la estrategia propiamente dicha o, como Kaplan la denomina tan
acertadamente, un Mapa estratgico. La lgica de ese mapa estratgico
(o cadena de causa/efecto) se puede explicar por medio de una represen-
tacin grfica, pero tambin por medio de un texto continuo. Este docu-
mento, con una extensin de entre dos a seis pginas, se corresponde con
el documento de la estrategia, es decir, la Historia de la estrategia: Una
estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causas y efectos (...) Un Cua-
dro de Mando Integrado debidamente creado explica la historia de la
estrategia de las unidades empresariales por medio de una cadena de
relaciones de causa/efecto (vase Kaplan y Norton 1999, pg. 149).
Hacer explcitas las relaciones!
Adems de la ilustracin de la estrategia, cuenta como otra de las venta-

jas de este modo de proceder la representacin explcita de las relaciones y
dependencias supuestas que existen entre los objetivos estratgicos. Gra-
cias a esta documentacin quedan claras las consecuencias recprocas que
se producen durante la consecucin del objetivo. El conocimiento con res-

pecto a las relaciones y al significado de los objetivos individuales fomenta
la comprensin comn de la estrategia y mejora, as, la colaboracin entre
los miembros de la direccin. Durante la elaboracin de relaciones vuelve
a realizarse un anlisis crtico del sistema de objetivos. Algunos objetivos
pierden su importancia, bajo el punto de vista de las relaciones globales,
mientras otros quedan reforzados o se incluyen como nuevos.
En este contexto surge una y otra vez la pregunta de si se puede deter-
minar, basndose en el sistema de objetivos y, sobre todo, teniendo en
cuenta las cadenas de causa/efecto, cmo deben desarrollarse cada una de
los objetivos estratgicos para alcanzar las especificaciones estratgicas.
Kaplan y Norton ya indicaron que deben existir correlaciones entre los
objetivos que estn enlazados entre ellos por medio de las relaciones de
causa/efecto. Esto significa, en otras palabras, que se puede verificar, con
la ayuda de un anlisis de correlaciones, si la estrategia basada en las cade-
nas de causa/efecto es la correcta (vase figura 1.14.).
Gl I
Elevado
Gl I Gl
Ciclo de Gl
pago de
facturas
Trabajo
de repaso
.. . . "".."l"Q . .
I
_.~
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
I Gl Gl
Elevado
Satisfaccin del cliente Sugerencias del personal
Elevado
Gl
I
I
I
(ir .
GlGl
Elevado t::
~:,';=: -;rt~
Satisfaccin Gl ; Gl
del cliente
Gl I
Bajo i
Bajo Elevado Bajo Elevado

Estado de nimo del personal Estado de nimo
del personal
Figura 1.14. Reconocer y controlar las relaciones de efecto (vase Kaplan, 1997).
Algunas publicaciones alimentan la esperanza de que se puedan deri-

var normas formales por medio de la observacin de las relaciones entre
los objetivos estratgicos.
,'---------------------, ~,---------------------,~ /------------'\

I Un lugar conveniente para trabajar ",' Un lugar conveniente para comprar ~ I Un lugar conveniente,
: '1 " para invertir ,
I l. I I I
I J. I I f
I '. I I
I l. 1 1 ,
'. I I I
~.-- -. ~I I ' I
t .1 I I I
I :: ~
~:.1 ::
I I
:: :~
.' I I
.1 I I
11 I I
.: I I
CONDlIJQA CONDll/.A :
5 unidades de incremento I 1,3 unidades de incremento : ' 0,5% de incremento de ,
\~ __ '- _e~~a~~~~ ~e_e~~I:a~: ~ I ~a_b~:n~~~~~~~~ ~Ii~n~e_ ' ~'
\ , _ .. __ :" I\c~e~i~~~~d~~o~ ~:r:s~~'
o Informacin sobre la valoracin O Datos fijos Informacin sobre la valoracin
Figura 1.15. La cadena empleados-clientes-beneficios (vase Rucci y otros, 1998, pg. 91).
La idea de seguir el xito de la estrategia por medio de la observacin

de las correlaciones entre los objetivos estratgicos es atractiva. Y sin em-
bargo, recomendamos precaucin: las cadenas de causa/efecto del Cuadro
de Mando Integral no representan una lgica algortmica, tal y como su-
cede, por ejemplo, en el esquema conocido del ratio del ROL Si en el sis-
tema del ROl se modifica cualquier valor, esto tiene una consecuencia in-
mediata y clara sobre todos los elementos conectados del sistema.
El sistema de objetivos del Cuadro de Mando Integral, por el contra-

rio, no se construye sobre relaciones algortmicas: Los objetivos y, con
ello, los indicadores estn enlazados desde un punto de vista causalmente
lgico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal de clculo.
Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con
exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema
de objetivos. Esto es as, debido a la sistemtica del Cuadro de Mando In-
tegral: las cadenas causa/efecto no tienen en cuenta todos los factores que
actan sobre un objetivo. El modelo clsico no representa ni los factores
del entorno ni el desarrollo de los objetivos bsicos operativos.
A pesar de estas limitaciones, actualmente se estn haciendo esfuerzos
intensos, tanto en la prctica como en el entorno acadmico, para des-
arrollar sistemas para la determinacin de relaciones analticas entre los
objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral. Tales sistemas y mo-
delos pueden llegar a ser de una gran ayuda durante la determinacin de
los valores equilibrados de los objetivos en un Cuadro de Mando Integral.
y sin embargo, a pesar de estos inicios, seguirn sin existir por mucho
tiempo an modelos analticos completos por medio de los cuales se pueda
calcular el futuro con antelacin. Por el momento, la plausibilidad existen-
te entre los valores de los objetivos f~ados de un Cuadro de Mando Inte-
gral se construye basndose en la visin,'~'intuicin, la experiencia y el
sentido comn del directivo. Sin embargo, con esto no pretendemos negar
la posibilidad de una verificacin estadstica y de un establecimiento de
objetivos estratgicos y de valores de los objetivos. Este tipo de anlisis de-
bera llevarse a cabo all donde la temtica lo permita. Sin embargo, a
veces, la falta de amplitud de los factores de influencia hace imposible un
procedimiento tal. En ese caso, lo correcto es prescindir de los anlisis de
correlaciones en lugar de arriesgarse a obtener una informacin no vlida.
Mapas estratgicos: Elementos de identificacin para la estrategia!
El efecto emocional de la cadena de causa/efecto tiene una gran rele-

vancia. El mayor efecto se puede alcanzar por medio de una representa-
cin grfica del sistema de objetivos. En nuestra opinin, este tipo de vi-
sualizaciones incrementa mucho la capacidad de identificacin con el
Cuadro de Mando Integral. Muchas veces hemos visto que el modelo de
causa/efecto se encuentra bien visible en un lugar central de la oficina a
modo de Mona Lisa de la estrategia propia. De esto modo se tiene la

estrategia, literalmente, siempre a la vista.
1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad

del seguimiento
Los indicadores representan un papel clave en el Cuadro de Mando
Integral. Su importancia es el resultado de la filosofa con base anglosajo-
na, segn la cual, es prcticamente imposible realizar un buen management
sin indicadores. Cuando se valora el rendimiento de cada una de las
personas, de cada departamento o de toda una empresa por medio de in-
dicadores, es esto lo que marca el comportamiento con respecto a la con-
secucin de los valores de los objetivos: aquello que se mide es lo que se
considera importante.
Esto tambin tiene efectos,.positivos. Porque un mecanismo tal favorece
la consecucin de los objetivos acordados. Pero tambin sabemos ya, gra-
cias a la discusin sobre el rendimiento sobre" la inversin (ROl), que
aquellos indicadores que estn equivocados o que no se hayan equilibrado
correctamente pueden causar graves daos. Por ejemplo, si se prescinde
de inversiones a largo plazo -como por ejemplo la modernizacin de las
mquinas, la formacin de los empleados, los gastos destinados a 1+ D- el
indicador ROl se incrementar a corto plazo, pero a la vez estar des-
truyendo las posibilidades de xito de la empresa a largo plazo.
Ya en sus inicios, a principios de los aos 90, se ide el Cuadro de
Mando Integral como una va para escapar de este dilema. Kaplan y Nor-
ton buscaron un grupo equilibrado de indicadores, el cual -contemplado
en su conjunto- deba posibilitar tambin un control con xito a largo pla-
zo de las empresas. Desde entonces, el concepto de contemplar sincrni-
camente la consecucin de los objetivos y de controlarlos con la ayuda de
perspectivas diferentes ha demostrado ser muy eficaz.
Gracias a la estructura de un sistema equilibrado de objetivos se crea,
en consecuencia, tambin un sistema equilibrado de indicadores. Los in-
dicadores dan concrecin a los objetivos. Son los indicadores los que dan
claridad a las formulaciones farragosas. Y as se limitan las posibles in-
terpretaciones diferentes sobre un objetivo.
Ejemplo prctico . .
Uno de nuestros clientes se percat de la necesidad estratgica
de reforzar su capacidad de innovacin. Hasta aqu todos estaban de
acuerdo. La discusin se inici en el mOmento de concretizar los in-
dicadores. Una capacidad de innovacin ms fuerte deba medirse
por medio de la Cantidad de patentes nuevas, por 'medio de la
Cantidad de. productos nuevos o por medio del~~Porcentajede vo-
lumen de ventas con productos que tienen menos de 3 aos? Cada
uno de esos indicadores hubiese interpretado el objetivo formulado
de forma diferente. En el primer caso, se habra producido una gran
cantidad de propuestas nuevas, independientemente de su relacin
con el mercado y el producto. En el segundo caso, habran apareci-
do muchos productos nuevos, independi~ntemente del contenido
de la innovacin y de la aceptacin de cada uno de esos productos
en el mercado. En el tercer caso, el desarrollo se habra producido
de una forma ms relacionada con el mercado, pero la libertad de
experimentar con. ideas totalmente nuevas habra quedado fuerte-
mente limitada. En este caso concretase decidi aceptar la tercera
variante, puesto que se supuso que una mayor dedicacin de los res-
ponsables de desarrollo a las exigencias del mercado conducira, a
. su vez, a una mayor capacidad de innovacl'n. ..
Atencin: Primero los objetivos, despus los indicadores!
A pesar del significado bsico de los objetivos formulados, el Cuadro

de Mando Integral se suele interpretar a menudo y de una forma parcial
como un sistema de indicadores, tanto en las discusiones empresariales
como acadmicas. Segn esto, la ventaja de este concepto estara en que
los parmetros financieros y no financieros se encuentran reunidos en un
sistema, con lo cual se reforzara la importancia de los parmetros no fi-
nancieros y se posibilitara una estructuracin fcil de comprender por
medio de la asignacin de indicadores a las perspectivas.
Ejemplo prctico
El director de controlling de una gran empresa estaba entusiasma-
do con el principio del Cuadro de Mando Integral, puesto que, des-
_...... - .... _-- .. - .. _- .... -
r:::~::~---------------__- ~~:.+)- - - - - - - + 1 - - - - - - 1
Cuadro de mando integral
l Material de datos
y de ratios todavia no existente
: (referencia a la estrategia)
Material de datos Informes convencionales

y de ratios ya existente (Cumplimiento del pedido)
Figura 1.16. Slo aquellos ratios que tengan una referencia clara con respecto a objetivos
estratgicos son elementos del Cuadro de Mando Integral.
El ejemplo prctico antes descrito no es un caso nico. Tambin pudi-

mos observar e,n otras empresas cmo se agrupaban indicadores, mayori-
tariamente ya existentes, alrededor de diferentes criterios superiores
como Clientes, Procesos o Finanzas. A la estructura as creada se le
daba entonces el ttulo de Cuadro de Mando Integral.
80 Dominar el Cuadro de Mando Integrar
La multitud de indicadores financieros y no financieros (que existen en

casi todas las empresas) puede sistematizarse utilizando perspectivas dife-
rentes de consideracin. As tambin es posible incrementar su transparen-
cia. Pero desde el punto de vista fctico, y ah se encuentra la mayor dife-
rencia con respecto al Cuadro de Mando Integral, ese resumen no tiene
referencia alguna con la estrategia de la empresa. Incluso si la estrategia se
modificase, un sistema tal basado en los indicadores se mantendra invaria-
ble. De lo cual deducimos que un resumen basado en ratios, que se han for-
mado por una reclasificacin, no es un Cuadro de Mando Integral que
pueda cumplir como soporte efectivo para la ejecucin de estrategias.
La utilizacin de indicadores debe ser til para concretar an ms la es-
trategia incorporada al sistema de objetivos de un Cuadro de Mando Inte-
gral y hacerla accesible a una medicin. Pero estos indicadores slo se
pueden identificar si existe una comprensn clara de los objetivos pro-
piamente dichos. De este modo, la eleccin de los indicadores se convier-
te en un modo pospuesto de plantear un problema. Porque los mejores
indicadores no sirven para nada si los objetivos en los que se basan son
errneos!
Igualar los indicadores duros y blandos
Es innato a la naturaleza humana dedicar ms credibilidad y atencin a

los factores duros, es decir, a todos aquellos indicadores que se pueden
medir, contar o pesar, que a los blandos. Pero, por supuesto, que el xito
comercial no depende tan slo de los factores duros, tales como la existen-
cia de crditos, la participacin en el mercado, el grado de carga o los ci-
clos de fabricacin; el xito de un negocio est marcado, como mnimo,
con igual fuerza (sino ms, a veces) por los factores blandos, tales como
la imagen, la satisfaccin de los empleados, el aprovechamiento del equi-
po informtico y la calidad de los sistemas de management. Estamos de
acuerdo con lo que nos dijo un directivo: <dEn realidad los factores blan-
dos son los verdaderamente duros!
En la literatura dedicada al management (y, a veces, tambin en el lengua-
je utilizado por el management) hace ya tiempo que aparece este punto de
vista. Y las discusiones crecientes sobre las aptitudes principales, los valores
inmateriales (Intangible Assets) y similares son una prueba de ello. Y sin em-
bargo, todava existe una cierta duda a la hora de validar tambin para los
factores blandos aquellas reglas bsicas que se aplican desde el punto de vis-
ta empresarial para los factores duros (planificar, dirigir, controlar).
La realidades que los factores blandos se pueden medir igualmente!
(aunque no con sistemas de transaccin, que se han creado y adecuado para
los datos en masa). iDisponer de un equilibrio en relacin con los indicado-
res significa utilizar indicadores cuantitativos y de fcil medicin, pero tam-
bin sistemas de medicin cualitativos y dependientes del propiojuiciol
La satisfaccin del cliente o los valores referentes a la imagen se pue-
den evaluar con entrevistas a los clientes, es decir, basndose en unos indi-
cadores subjetivos. Y sin embargo, quin pondra en duda que esta infor-
macin tiene una influencia decisiva sobre la direccin de la empresa?
y lo mismo es vlido para la mejora del estado de nimo en la empresa, la
valoracin de los sistemas informticos y la medicin orientada hacia
la calidad en la cooperacin con los proveedores. La existencia de medios
nuevos posibilita que la utilizacin de sistemas de medicin subjetivos no
represente necesariamente J,l>fIOS gastos importantes, sino que se pueda
realizar de una forma pragmtica y econmica.
Es cierto que la medicin de los factores blandos an est en los inicios de
su camino. El Cuadro de Mando Integral no revela cmo se pueden medir
estos factores, pero s que nos hace ser conscientes de la importancia de esta
medicin. El Cuadro de Mando Integral fomenta y acelera este desarrollo.
parte, pues, de los objetivos estratgicos relevantes de procesos de

varios Cuadros de Mando Integral. El problema estaba en cmo me-
dirlo. En las reas se implant un modelo de valoracin con una trans-
formacin tcnica .en un proceso electrnico de datos con una apli-
cacin sencillaExcel de Microsoft. Al mismo tiempo, los directivos
de cada rea valoraron cada trimestre, en el marco de una revisin de
la estrategia, la. situacin del punto de interseccin con respecto a
otras reas. Seutilizaron cuatro categoras de valoracin:
1. Cmo funciona la colaboracin tcnica entre las reas afectadas?
2.Cmose.ha desarrollado la colaboracin tcnica en el ltimo
trimestre?
Cmo funciona la colaboracin personal entre las reas afec-
ta(las?
4. Cmo se ha desarrollado la colaboracin personal en el lti-
mo trirrlestre?
Al principio se pens enutilizar una valoracin similar al sistema de
notas escolares. Pero muy pronto se descubri que se obtenan resultados
ms exactos si se utilizaban textos (sentencias) a modo de valoracin.
As, porejemplo,la colaboracin personal pudo adoptar las siguien-
tes expresiones:
- La colaboracin es muy agradable (status azul);
- La. colaboracin se mueve en el mbito profesional (status
verde);
- Un mejor trato sera deseable (status amarillo);
- El ambiente laboral es ms bien malo (status rojo).
Lo importante es que, en el marco de una valoracin tal, se piense
tambin desde un punto de vista orientado hacia la solucin. Para
cada status amarillo y rojo no deberan elaborarse los motivos, sino
los principios de soluciones.
Por supuesto que un concepto de estas.caractersticas slo funcio-
na si la informacin elaborada puede intercambiarse. Esa visin ex-
terna de lapropia imagen, de la que se dispone sistemticamente, de-
bera ser una fuente importante, para cada rea, en la valoracin del
propio rendimiento. Por medio de las propuestas de rectificacin se
intercambi y discuti de forma continuada la informacin sobre el
subsiguiente desarrollo de las reas (vase figura 1.17.).
Consideracin de los componentes tcnicos y humanos

Puntos de interseccin estratgicos relevantes
Esquema de valoracin
punto de Status Status Propuestas
interseccin (tcnico) (trato personal) de rectificacin
con...
Texto Colaboracin excelente Colaboracin muy
en el mbito tcnico agradable
Texto Colaboracin buena en Nivel profesional
I-- +e=l mbito tcnico
Texto
Texto
Qu porcentaje de nuestros Incorporacin de una

puntos de interseccin forma de pensar
relevantes tienen un status constructiva
satisfactorio?
Figura 1.17. Estructura del ndice de puntos de interseccin de Austrian Airlines.
Trabajar con indicadores estndar ?
Sobre todo en aquellas empresas que se encuentran en los inicios de la

introduccin del Cuadro de Mando Integral surge la pregunta sobre los
indicadores habituales para un Cuadro de Mando Integral. El manage-
ment pretende evitar, por medio de la utilizacin de los indicadores co-
rrectos, que el Cuadro de Mando Integral gue la empresa en una direc-
cin errnea o que no llegue a representar la estrategia.
Pero hay una cosa que debe quedar clara: No existen indicadores uni-
versalmente vlidos para los Cuadros de Mando Integral!
Cada Cuadro de Mando Integral es individual para cada empresa y as
debe ser, porque representa la estrategia especfica de la empresa que se
basa en la situacin nica de salida de la empresa.
La figura 1.18. nos muestra, por medio de tres estrategias ideales, has-
ta qu punto pueden variar los indicadores en cada una de las perspecti-
vas, lo cual viene determinado por la estrategia seleccionada. As, una
aceptacin acrtica y sin reflexin previa del contenido de un llamado
Cuadro de Mando Integral de referencia no conducira al objetivo.
rea de medicin Liderazgo en costes Innovacin Relaciones con el

cliente
. .....
Financiero \R9A>.. RW ~()~8i .. .......
Operativo
delos.cti\'os) .. .....\ delasVentasr\
Ingresos/empleado Ingresos procedentes Cuota de mercado
Productividad de los productos Cuota de cuentas
Rendimiento de los Ingresos
dlares invertidos en dlares/clientes
I+D
Cliente % de transacciones Valor del cliente Valor del cliente vs.
cerradas Aceptacin de competidores
Cuota de mercado productos nuevos Retencin de la
Percepcin del precio Velocidad de fidelidad del cliente
migracin
Calidad en Atributos del precio Atributos como... Atributos como...
producto/servicios como....
!Costesde ,
.... .> ...
,
Costes derivados de la Capacidad de servicio Disponibilidad

garanta al cliente Grado de reaccin
Personas Satisfaccin vis--vis Satisfaccin vis--vis Satisfaccin vis--vis
Volumen de ventas Desarrollo Formacin
Absentismo laboral Autonoma Autorizacin
Productividad Comunicacin
Figura 1.18. Las estrategias diferentes requieren una medicin diferenciada del
rendimiento (Fuente: Schiemann y Lingle, 1997).
y sin embargo, existe una excepcin para la individualidad de los Cua-
dros de Mando Integral: cuando varias empresas son dirigidas segn una
estrategia unitaria.
Ejemplo prctico
El departamento de controlling de una empresa dedicada a la cons-
truccin de mquinas ha preparado un Cuadro de Mando Integral
unitario para todas las filiales de la empresa situadas en los pases del
Este de Europa. En este caso, aproximadamente dos terceras partes
de los objetivos para las filiales son iguales, mientras que el tercio res-
tante puede realizarse de forma individual, dependiendo de cada
una de las situaciones de los mercados y del grado de desarrollo de las
sucursales. Lo que se est haciendo en este caso es utilizar el Cuadro
de Mando Integral para llevar a cabo la estrategia unitaria y para con-
seguir un acceso homogneo a los mercados. Pero al mismo tiempo,
la empresa madre respeta, por medio de los objetivos individuales y,
sobre todo, por medio de grados diferentes de consecucin de los ob-
jetivos, las particularidades regionales.
Se debe prescindir totalmente de objetivos formulados verbalmente afavor de los

indicadores?
Si los indicadores conducen a una interpretacin unvoca de los objeti-

vos estratgicos formulados, se podra llegar a pensar en prescindir,
dentro del Cuadro de Mando Integral, de los objetivos verbalmente for-
mulados y en describir el sistema de objetivos nicamente por medio de
los indicadores y por medio de los valores de los objetivos. Es cierto que
en la prctica existen muchos Cuadros de Mando Integral que son as.
Pero, como ya hemos comentado, es necesario contemplar estos sistemas
de objetivos de una forma crtica. Por un lado, estos Cuadros de Mando
Integral no hablan y, por tanto, a los empleados les cuesta mucho
entenderlos en su abstraccin. Por otro lado, estn prescindiendo de la
fuerza informativa y emocional de los objetivos verbales. Vemos cmo el
objetivo estratgico Crear un cambio completo puede aclarar de forma
sagaz por qu el indicador Cash flow ROl debe incrementarse en ms
de un 20 por ciento. Pero tambin es cierto que las combinaciones puras de
indicadores/valores de objetivos como, por ejemplo, Costes de produc-
cin - 20 por ciento slo obtienen su verdadero sentido por medio de un
objetivo estratgico correspondientemente formulado como, por ejem-
plo, Crear una estructura de costes orientada hacia la competencia. Las
combinaciones de indicadores/valores de objetivos concretan el objetivo
verbal pero no lo sustituyen.
1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando

en el caso de conflictos entre objetivos
Si no existen valores de objetivos, los indicadores para los objetivos

estratgicos pierden su relevancia de control. La fuacin de valores de ob-
jetivos requiere una elevada exigencia y no slo en el marco de la elabora-
cin de Cuadros de Mando Integral. La dificultad bsica en la determi-
nacin de valores de objetivos estriba en encontrar el nivel correcto de
exigencia. Los valores de objetivos demasiado altos desmotivan y los que
son demasiado bqjos no estimulan lo suficiente. Qu apoyo ofrece el Cua-
dro de Mando Integral durante la derivacin de los valores de objetivos
(en el sentido de Objetivos elsticos) que tienen un nivel de objetivos exi-
gente pero realista?
En principio, los valores de objetivos representan un instrumento im-

portante para determinar las prioridades. Dependiendo de a qu objeti-
vos se les adjudica los valores de objetivos ms exigentes, se produce una
atencin ms reforzada. Esto es especialmente importante cuando surgen
conflictos entre objetivos.
Un conflicto entre objetivos clsico es el que surge, por ejemplo, entre
una elevada disponibilidad de entrega y un stock de almacn reducido. No
todos los conflictos entre objetivos son tan evidentes. Puede darse el caso de
que, por ejemplo, el objetivo que se refiere al incremento del volumen
de ventas se comporte de forma conflictiva con el objetivo que se refiere a
la reorganizacin del programa de productos. Porque la reorganizacin
del programa de productos conduce normalmente -debido a la desapa-
ricin de soportes destinados al volumen de ventas- ante todo, a una re-
duccin del volumen de ventas. La identificacin de tales conflictos puede
provocar que se prescinda totalmente de un objetivo en favor de otro du-
rante la determinacin del sistema de objetivos. Sin embargo, a menudo,
a cada objetivo conflictivo le corresponde su importancia estratgica. Por
tanto, muchas veces no es posible prescindir totalmente de la consecucin
de uno de estos objetivos. Una salida a esta problemtica nos la ofrece la
idea del Cuadro de Mando Integral que dice que puede encontrarse una
relacin equilibrada incluso entre los objetivos que son conflictivos. El
equilibrio debe encontrarse al regular los valores de objetivos.
Ejemplo prctico
Todo lo anterior se puede explicar por medio del conflicto entre
objetivos antes citado entre una elevada disponibilidad de entrega y
un stock de almacn reducido.
Al fuar los objetivos del Cuadro de Mando Integral, la direccin
de una empresa vio la necesidad de tratar de forma prioritaria am-
bos objetivos: stock elevado disponible para la entrega y stock de alma-
cn reducido. Por un lado, pretendan ejecutar la elevada disponibi-
lidad de entrega en una caracterstica estratgica de diferenciacin
pero, por otro lado, el volumen del stock de almacn era una de las
pocas palancas de las que disponan, para poder reducir visiblemen-
te los costes. Desde el punto de vista del cliente se cifr un valor de
objetivo para una disponibilidad elevada de entrega (tomando como
dato el tiempo transcurrido entre la entrada del pedido y la entrega)
El sistema de gestin Cuadro de Mando Integral 8'7
en 3 das, en lugar de los 14 que se empleaban hasta ese momento.

El valor de objetivo relativo al stock en almacn (tomando como dato
el nmero de piezas del producto referido) se fu, desde el punto de
vista financiero, en 500 unidades, es decir, un 30 por ciento menos
que el stock de ese momento.
Todos los directores de departamento estaban de acuerdo en que
estos dos valores de objetivos no se podran conseguir de forma pa-
ralela. Pero la discusin no se centr en el sentido y en la necesidad
del objetivo, sino en los valores que se adjudicaron a los valores de
objetivos. Dicho de otra forma: iEl conflicto entre objetivos, que
afectaba a ambos objetivos, se resolvi por medio de los valores de
objetivos! Qu incremento de la disponibilidad de entrega era posi-
ble, agotando todas las posibilidades, y para qu reduccin del stock
de almacn? Una vez se sopesaron todos los argumentos, los directo-
res de la empresa fuaron nuevos valores de objetivos: 6 das de dis-
ponibilidad de entrega par un stock de almacn de 550 unidades.
Es difcil sentenciar cmo se deben elegir cada uno de los valores de

objetivos en un contexto tal para que se pueda conseguir una situacin
ptima general. Pero es que no estamos ante un problema especfico del
Cuadro de Mando Integral, sino ante una cuestin general de optimiza-
cin. Lo que puede hacer el Cuadro de Mando Integral es dejar patente
los objetivos estratgicos y sus relaciones elementales, con lo cual est
ofreciendo una ayuda importante.
1.3.8. Acciones estratgicas: promotoras de la ejecucin

de la estrategia
Para poder alcanzar objetivos, es necesario adoptar las acciones estra-
tgicas correspondientes. Las acciones estratgicas representan el concep-
to general para todas aquellas medidas, proyectos, programas e iniciativas
que deben adoptarse para la ejecucin de los objetivos estratgicos. stos
deben fuarse durante el diseo de un Cuadro de Mando Integral. En la
prctica, es la t::jecucin de las acciones estratgicas definidas en el proce-
so lo que muestra la verdadera vida del Cuadro de Mando Integral.
En las empresas tambin se trazan y se realizan acciones estratgicas,

incluso sin el Cuadro de Mando Integral. Por tanto, qu ventajas ofrece
el Cuadro de Mando Integral durante la determinacin y la ejecucin de
las acciones estratgicas?
Anlisis clsicos del valor til para completar la consideracin sistemtica

del significado estratgico!
Un director gerente nos coment hace poco lo siguiente: Despus de

determinar nuestro Cuadro de Mando Integral no hemos ganado ni un
solo cliente. Pero ahora sabemos, dnde debemos buscar, qu le quere-
mos ofrecer y cmo podemos hacerlo. Ahora se trata de actuar!
La formulacin terica es la siguiente: el sistema de objetivos f~ado en
el Cuadro de Mando Integral permite un anlisis ms preciso de las accio-
nes estratgicas con respecto a su aportacin a la ejecucin de la estrate-
gia. Muy a menudo actuamos como consultores de empresas cuya flexibi-
lidad y capacidad de control se ven limitadas debido a una cantidad
excesiva de proyectos. En estas empresas se pierde la visin de conjunto
sobre el significado y sobre el sentido de cada uno de los proyectos. Esto
no slo tiene consecuencias financieras, sino que tambin impide una
aplicacin efectiva de los recursos de los empleados, ya que normalmente
son, una y otra vez, los mismos empleados los que se ven afectados por los
proyectos.
La asignacin de los proyectos a los objetivos del sistema de objetivos
proporciona la evidencia sobre si los proyectos sirven como aportacin
para la realizacin de la estrategia y, en caso afirmativo, cul es esa apor-
tacin. Si hay proyectos que no sirven o casi no sirven como aportacin a
la estrategia, deber revisarse su importancia con respecto al sostenimien-
to del negocio actual, es decir, con respecto al soporte de los objetivos
bsicos. Si una accin estratgica tampoco aporta un soporte suficiente,
deber cuestionarse la actividad en s misma.
Coordinacin orientada hacia los objetivos de las acciones
Las jerarquas de acciones estratgicas aportan tambin otra ventaja

que no debe infravalorarse de ningn modo. Muchas acciones estratgicas
apoyan no slo uno, sino varios objetivos a la vez. As pues, puede suceder
que el departamento de marketing desee iniciar una gran encuesta desti-
nada a los clientes para determinar la satisfaccin de los mismos. Por su
parte, el departamento de ventas planea la misma actividad para identifi-
car las Unique Selling Propositions (ventajas nicas frente a la compe-
tencia). En este caso, tenemos una accin estratgica que apoya a dos
objetivos diferentes. Por tanto, es necesario coordinarse para evitar un
trabajo duplicado. El principio que estructura el Cuadro de Mando
Integral ofrece para ello una contribucin importante.
Orientar, no dar rdenes
Durante la derivacin de las acciones estratgicas que debern ser de

ayuda para la ejecucin de un determinado objetivo, aparece un hecho
importante: si el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se produce a
un determinado nivel de jerarqua, lo ms probable es que tanto los direc-
tivos, como los empleados de este nivel de la jerarqua, realicen por deci-
sin propia la ejecucin de una parte de las acciones estratgicas fUadas.
Por el contrario, habr otras acciones estratgicas que se desarrollan a este
nivel de la jerarqua, pero que se delegan a unajerarqua inferior para su
ejecucin.
El clsico management por objetivos parte de la idea de que slo de-
ben presentarse objetivos. Y que la eleccin de las vas necesarias que se
utilicen para conseguir esos objetivos, es algo que debe dejarse en manos
de los empleados. El Cuadro de Mando Integral limita de forma impor-
tante el margen de maniobra alternativo de las personas participantes,
por medio de las especificaciones de los objetivos y de las acciones estrat-
gicas correspondientes. Estamos ante una desventaja del concepto?
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento para orientar los re-
cursos empresariales hacia la consecucin de objetivos estratgicos. Esto
es lo que le da un fuerte carcter de coordinacin. Esta funcin de coordi-
nacin puede llegar, a veces, a mermar la libertad de accin, pero, al
mismo tiempo, precisa el nivel de exigencia que se pide a las unidades or-
ganizativas y a los empleados. Esta puntualizacin es algo que los emplea-
dos pueden llegar a desear de forma explcita. Opinamos que la siguiente
queja de un empleado de una empresa multinacional alemana del sector
qumico no es precisamente poco frecuente: Si supiese qu esperan
exactamente de m, lo hara! Por desgracia, lo que recibo siempre son ins-

trucciones poco claras, que cambian a menudo y que son, parcialmente,
contradictorias.
En la puntualizacin ms detallada de los objetivos estratgicos por
medio de acciones explcitamente estratgicas apreciamos una ventaja
ms: obliga a los directivos a analizar de una forma ms intensiva las reali-
dades del negocio, sus posibilidades y sus limitaciones.
Por supuesto que esto no siempre es necesario. Una direccin de em-
presa que se entienda a s misma como una compaa de inversiones, slo
debe preocuparse de que se cumplan las expectativas del mercado (de ca-
pitales) con respecto al rendimiento y el crecimiento de la unidad corres-
pondiente. Todo lo contrario sucede, sin embargo, cuando la direccin de
empresa define sus requisitos para los rendimientos y para el crecimiento
con respecto a su lado comercial, es decir, basndose en los potenciales
del mercado. Para poder hacer esto de una forma seria, se requiere un
conocimiento fundamentado del mercado y se debe ser capaz de transmi-
tir qu estrategia es la que conducir a la consecucin de los objetivos. Eso
es exactamente lo que hace el Cuadro de Mando Integral, porque ofrece a
todos los participantes instrucciones concretas para la accin. En nuestra
opinin, la ventaja de la transparencia compensa la desventaja de la
limitacin en la libertad de maniobra con respecto a las decisiones.
El supuesto carcter de especificacin demasiado fuerte del Cuadro de
Mando Integral se relativiza si durante la determinacin de acciones es-
tratgicas, stas se concentran en slo unas pocas. Algunos directores ge-
rentes con los que hemos trabajado definan en su Cuadro de Mando Inte-
gral slo aquellas acciones estratgicas que ellos mismos deban realizar.
Al siguiente nivel de estrategia slo se le haca partcipe del sistema de ob-
jetivos, unido a una invitacin a que se definiesen objetivos propios para
la consecucin de los objetivos superiores. Una vez que las unidades de
destino desarrollaban sus propios Cuadros de Mando Integral (teniendo
siempre en cuenta la estrategia superior) eran capaces de asignar sus obje-
tivos a los objetivos del nivel superior. De este modo quedaba muy claro e,
incluso se poda medir, cmo cada uno de los departamentos quera parti-
cipar en la ejecucin de la estrategia. En esta empresa se pudo desarrollar
as, por medio de esta conexin y basndose en el Cuadro de Mando Inte-
gral, un juego nuevo de instrumentos para el control que se centraba en
los objetivos estratgicos.
1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera

fuerza slo en su conjunto
Gracias al concepto de Cuadro de Mando Integral se canalizan las ideas
en la empresa y se impulsan los procesos creativos.
El resultado de ambas consecuencias fue para muchas empresas, en las
que realizamos la introduccin del Cuadro de Mando Integral, de gran
importancia. A menudo nos encontramos con una cantidad tal de ideas,
opiniones y anlisis diferentes, que provocan, a veces, acciones no coordi-
nadas, as como discusiones interminables y repetitivas sobre el fondo de
la cuestin. La consecuencia es la frustracin de aquellas personas cuyas
ideas no se llegan a realizar. En otras empresas lo que sucede es que el
anlisis de las posibilidades de accin para el futuro es ms bien pobre.
Esta desidia provoca a veces un descontento entre los directivos y, a veces,
cierta inseguridad entre los empleados sobre el futuro de la empresa. Am-
bas cosas conducen a reacciones ms bien oportunistas que con el tiempo
demuestran no ser precisamente las ms apropiadas.
Una va para el flujo de ideas
El Cuadro de Mando Integral es capaz de ayudar en ambas situaciones,

gracias a su estructuracin sencilla pero efectiva. Empezando por la aclara-
cin bsica de la estrategia, pasando por su condensacin para dar lugar a
lneas estratgicas de impulso, hasta la definicin de objetivos estratgicos,
indicadores, valores de objetivos y acciones estratgicas, las ideas se reco-
gen y se discuten de forma coordinada para incluirlas en un sistema.
Si existe una gran variedad de ideas, este procedimiento permite sim-
plificar las discusiones para determinar los puntos esenciales. En los casos
en los que existe una escasez de ideas, es posible catalizar la generacin de
ideas estructurando la forma de pensar alrededor de las perspectivas con
sus correspondientes modos de plantear un problema. El motivo de la
escasez de ideas se debe muy pocas veces a una falta de idoneidad intelec-
tual entre los empleados de la empresa; muchas veces es la seal de que
falta una demanda explcita y un soporte sistemtico para que stos medi-
ten detalladamente sobre la manera de actuar a largo plazo en la empre-
sa. La sistemtica del Cuadro de Mando Integral puede dar lugar al inicio
de una modificacin cultural de este tipo.
Cmo se desarrolla el Cuadro de Mando Integral para dar lugar a una

va para el flujo de las ideas? El siguiente ejemplo prctico pretende dar
una idea sobre el modo de obrar:
Ejemplo prctico
Una empresa haba especificado como elemento de su posiciona-
miento estratgico lo siguiente: Somos un proveedor independien-
te dentro del mercado mundial y practicamos una cooperacin
abierta y de colaboracin con los clientes y los proveedores. A lo
largo del proceso para la creacin de un Cuadro de Mando Integral
se pretenda concretar esta afirmacin de principios. Para ello se
convoc al grupo de directivos a varias reuniones de trabajo. En el
marco de la discusin sobre la perspectiva de clientes, el grupo de
directivos se plante el problema de qu objetivos deberan f~arse
para llegar a conseguir una colaboracin abierta con los clientes
(vase figura 1.19.).
Estrategia Determinacin de los Seieccin de los Acuerdo sobre los Determinacin de las
objetivos estratgicos indicadores valores de los objetivos acciones estratgicas
(por ejemplo
perspectiva de dientes)
Gestionar ms rpidamente Cantidad de +10%. Ms personal dedicado

las demandas de los clientes ~ cliantes nuevos ~ al trato con el cliente
t
"Somos un proveedor
independiente dentrole~
d~1 ;:~~~:u~~~al ?
cooperacin abierta y de
Mejorar la calidad
del asesoramiento
d "
_ Indicedd ~If~~t;ccin ? ,... +25%
ri Formacin para
el personal
de servicio
colaboracin"
.. Intensificar el asesoramiento
\
Frecuencia de las quejas

. +50%
\
Mejorar la base de
a clientes potenciales procedentes de clienles datos de los cUentes
Gracias a la accin de los objetivos estratgicos y a la determinacin de acciones estratgicas se van eliminando
las alternativas y as! se genera una compresin comn sobre la ejecucin de la estrategia.
Figura 1.19. La derivacin hacia las acciones concreta la estrategia.
A uno de los directivos le interesaba, sobre todo, dentro del mar-

co de una colaboracin abierta, ser capaces de ofrecer con ms rapi-
dez soluciones a los problemas de Jos clientes. Por tanto, opinaba
que un objetivo estratgico necesario era Gestionar ms rpida-
mente las demandas de los clientes. Un segundo directivo no vea
la gran importancia en una gestin rpida de los pedidos de los
clientes como elemento para una colaboracin abierta. l opinaba

lo siguiente: Por supuesto que en este campo an podemos mejo-
rar, pero es que no existe un descontento importante con respecto
a nuestra velocidad de gestin. En su lugar, deberamos intensifi-
car el asesoramiento a clientes potenciales, porque en el pasado
nos hemos concentrado siempre demasiado en los clientes ya exis-
tentes y ms bien hemos desatendido las relaciones con clientes
potenciales. Un tercer directivo juzg la situacin existente de
forma diferente. De lo que en principio se trataba era de mejorar
la calidad de asesoramiento, tanto si era para clientes ya existentes
como si era para clientes potenciales. Por un lado, no tenemos
muy buena fama con respecto a nuestra calidad en el asesoramien-
to. Por otro lado, podramos diferenciarnos de forma clara en el
mercado por medio de una mejor calidad de asesoramiento. Des-
pus de una viva discusin, pero clarificadora, se logr definir el
objetivo Mejorar la calidad del asesoramiento como un objetivo
estratgico importante en el marco de la colaboracin abierta con
los clientes.
Pero, cmo se poda medir ese objetivo? Para el primer directivo
la respuesta era obvia. Una mejor calidad en el asesoramiento con-
ducira, a la postre, a la consecucin de clientes nuevos. Los dems
valoraron esa afirmacin de forma crtica. Al fin y al cabo, tambin
se podan conseguir clientes nuevos por medio de importantes re-
ducciones de precios, sin que por ello se hubiese modificado la ca-
lidad en el asesoramiento. Entonces deberamos desarrollar nues-
tro management dedicado a las quejas, opin un segundo directivo:
Cuanto mejor sea nuestra calidad en el asesoramiento, menos que-
jas deberan llegarnos. Pero si ya hace aos que contamos las
quejas, intervino un tercer directivo slo se quejan aquellos clien-
tes que de verdad estn tremendamente descontentos. Las quejas
no nos dicen nada en realidad sobre la calidad en el asesoramien-
to, tal y como sta la percibe la mayora de nuestros clientes. Debe-
ramos aprender a enfrentarnos directamente a la opinin del
cliente. Y para eso existen las encuestas. A pesar de los costes adi-
cionales que se iban a generar, debido a las encuestas sistemticas
para los clientes, se acept el indicador ndice de satisfaccin de
los clientes.
En el marco de la discusin sobre el valor del objetivo para el ndice

de encuesta surgieron diferentes opiniones. No somos tan malos
con respecto a nuestra calidad en el asesoramiento, una acentuacin
de alrededor un 10 por ciento debera ser suficiente, opin uno de
los directores. Yo no lo veo as!, protest otro de los directivos:
Tenemos que plantar cara a los hechos. Slo hemos incluido el ob-
jetivo Mejorar la calidad en el asesoramiento en nuestro sistema
estratgico de objetivos porque esperamos desmarcarnos claramen-
te de la competencia por medio de la ejecucin del objetivo. Por
tanto, debemos duplicar nuestra calidad! Estos dos puntos de vista
tan dispares entre s provocaron un vivo intercambio de opiniones.
Finalmente se consider que un incremento del ndice en alrededor
de un 25 por ciento era algo realista.
Segn los objetivos desarrollados, el indicador y el valor del obje-
tivo el grupo de trabajo defini las acciones estratgicas. Un incre-
mento en la calidad en el asesoramiento implica un incremento del
personal que se relaciona con el cliente, fue una de las opiniones
surgidas del grupo de trabajo. Otro directivo dud de la efectividad
de esta accin estratgica. En su opinin, de lo que se trataba era de
estructurar una base de datos de clientes. Slo as se podra saber
qu quiere realmente el cliente, cumplindose la condicin bsica
para una mejor calidad en el asesoramiento. Tambin se discuti
ampliamente la efectividad de esta accin estratgica. Finalmente se
pusieron de acuerdo en que, para incrementar la calidad en el ase-
soramiento, no era necesario ni un incremento del personal ni una
mayor inversin en el equipo informtico. Una ofensiva ya existente
dedicada a la formacin del personal debera conducir a la consecu-
cin deseada del objetivo.
Convertir en accesibles para toda la empresa los objetivos estratgicos!
El ejemplo prctico anterior nos muestra cmo el Cuadro de Mando In-

tegral logra encontrar su camino entre el concepto bsico del objetivo y
la ejecucin operativa. La siguiente declaracin, que es importante para la
empresa pero, al mismo tiempo, es estratgicamente ambigua, Colabora-
cin abierta con los clientes, conduce hacia la accin estratgica For-
macin del personal del servicio al cliente que s es concreta.
Sin embargo, el ejemplo se limitaba a la derivacin de las acciones estra-

tgicas hacia un nivel del Cuadro de Mando Integral. Pero, a menudo, la
puesta en marcha de la operatividad de los conceptos estratgicos requiere
la reunin de varios niveles dejerarqua. En esos casos se produce una con-
crecin continuada de estrategias por medio de Cuadros de Mando Inte-
gral de destino. Estos procesos de concrecin continuada pueden afianzarse
por medio de un ejemplo prctico.
Ejemplo prctico
Una empresa se impuso el objetivo estratgico de ser lderes en
costes. La alta direccin analiz qu vas deban recorrerse para
alcanzar ese objetivo. En principio, disponan de varias posibilida-
des, por ejemplo, la reduccin de los precios de compra o la separa-
cion del conjunto de partes de la cadena de valores. Sin embargo, se
decidi dedicarse, en primer lugar, a investigar la creacin de una
mayor productividad. Pero, cmo deba hacerse esto? La concre-
cin ms detallada se traslad al nivel del rea. Tambin en este
caso existan mltiples alternativas estratgicas, desde la compra de
mquinas nuevas hasta la puesta a salvo de reas de la cadena del
valor aadido. Como objetivo de rea, al principiase decidi reducir
la cantidad de tipos. Pero" qu tipos deberan agruparse? En el
departamento se decidi agrupar los tipos Ay B. A continuacin, un
Ud'~
Incrementar la productividad
Reduccin de la cantidad de tipos en x
AgrUpamiento~"'"
Objetivo del
equipo
unificacin~
construccin de los tipos a y B ..
Figura 1.20. Concrecin impulsada por la estrategia de objetivos estratgicos.

equipo recibi el encargo de unificar los planos de construccin de

ambos tipos (vase figura 1.20.).
La declaracin estratgica tan abstracta Ser lderes en costes se
convirti en algo tangible para el equipo. Gracias a esta concrecin,
el Cuadro de Mando Integral cumpli su promesa de guiar a la em-
presa desde la estrategia a la accin.
El Cuadro de Mando Integral como pilarfundamental del management

estratgico
El ejemplo prctico descrito da una idea de hasta qu punto el Cuadro

de Mando Integral acta sobre los procesos de gestin y de control. Sin su
transferencia al sistema de direccin, el Cuadro de Mando Integral no es
ms que un papel resignado. Pero, si se emplea bien, el Cuadro de Mando
Integral se puede desarrollar hasta llegar a ser el futuro sistema central de
direccin (vase Horvth, 2000). Porque es el motor que pone en funcio-
namiento y hace avanzar la planificacin de los objetivos, los acuerdos so-
bre los objetivos y el seguimiento de los objetivos. El captulo 7 describe
detalladamente las repercusiones y los puntos de encuentro para la plani-
ficacin de la empresa, para el sistema de informes, para la direccin de
los empleados, as como para la combinacin con el valor para el accionis-
ta, el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management), y
el clculo del coste objetivo como elementos importantes del sistema de
gestin y del sistema de control. No se puede propagar el Cuadro de Man-
do Integral como solucin patentada (porque, por ejemplo, no es ni un
instrumento de anlisis, ni un instrumento para la consideracin de des-
arrollos externos o una herramienta de marketing), pero s que ofrece
muchas posibilidades de utilidad, que se deben tratar de aprovechar.
2
Resumen del modelo
Horvth & Partners para la implantacin
del Cuadro de Mando Integral
El resultado de un Cuadro de Mando Integral depende de la calidad de su
implantacin. Una implantacin buena y bien conseguida, por su parte, recla-
ma una estructura tan diferenciada como bien pensada. Est claro que para in-
traducir el sistema de gestin del Cuadro de Mando Integral se requiere bas-
tante ms que transferir las tres o cuatro representaciones clsicas del Cuadro
de Mando Integral-eadenas de causa/efecto, indicadores, valores de objetivos
y acciones estratgicas- a la correspondiente unidad comercial. Lo importan-
te es saber y aceptar. Quien est organizando el Cuadro de Mando Integral
est transformando su sistema de gestin. A lo largo de la introduccin del
Cuadro de Mando Integral en ms de 100 empresas hemos tenido siempre
una idea para nuestro trabajo en proyectos. Y esa idea, que ha demostrado su
eficacia, prev una implantacin en cinco fases (vase figura 2.1.).
Crear un marco Definir los Desarrollar Gestionar la Garantizar una

organizativo principios unCMI Implementacin aplicacin
estrategicos continuada del CMI
Integrar el CMI en
sistemas de gestin
Determinar la Verificar las Derivar objetivos Introducir ei CMI yde control
estructura del CMI condiciones estratgicos en todos los Integrar el CMI
previas niveles de en el sistema
Especificar la estratgicas Construir la empresa de planificacin
organizacin
del proyecto Fijar la linea relaciones de Dirigir el CMI Dirigir a los
causa/efecto empleados con la
estratgica hacia abajo, ayuda del CMI
Crear el de impulso . hacia las
desarrollo del Seleccionar unidades Integrar el CMI
proyecto Integrar el CMI indicadores de destino en el sistema
en el desarrollo de informes
Garantizar la de la estrategia Concertar los CMI Enlazar el CMI
Fijar valores entre las unidades
informacin, con el valor
la comunicacin de los objetivos para el accionista
y la particin Asegurar la cantidad
Determinar acciones y documentar los Aplicar el EQA y el CMI'
de forma coordinada
Estandarizar y estratgicas resultados
comunicar los Soportar el CMI
mtodos y los por medio de
contenidos la gesti6npara riesgos
Considerar los
Combinar el CMI y el ,
coste objetivo
factores crrtcos
para el axila Soportar el CMI :
por medio de IT
Figura 2.1. Las 5 fases del modelo de Horuth & Partners para la implantacin
de un Cuadro de Mando Integral.
Con la implantacin del Cuadro de Mando Integral segn las cinco

fases de Horvth & Partners se crea y se establece un concepto de gestin
que garantiza la ejecucin de las estrategias con xito. Ofrecemos, a conti-
nuacin, un resumen de cada una de esas fases. En los captulos siguientes
(3 a 7) describiremos cada una de las fases de forma detallada y como ma-
nual de procedimiento. Esto se complementar con mltiples ejemplos
prcticos.
2.1. Fase 1: crear el marco organizativo

para la implantacin
El marco organizativo contiene dos conceptos: por un lado, la determi-

nacin de reglas a modo de esbozo que sean importantes para todas aque-
llas unidades en las que se pretenda introducir el Cuadro de Mando In-
tegral. Encontramos, de forma especial, la determinacin de perspectivas
y la decisin sobre en qu unidades organizativas y departamentos deben
desarrollarse los Cuadros de Mando Integral. Por otro lado, y con respecto
a los proyectos de implantacin del CMI, son vlidas, naturalmente, las
reglas de una gestin de proyectos probadas. Dicho de otro modo, la orga-
nizacin del proyecto, el desarrollo del mismo, el concepto de informacin
y de comunicacin, los estndares para los mtodos y los factores crticos
para el xito deben estar determinados y acordados. Debido a la fuerte
unin de los directivos con diferentes funciones tcnicas y diferentes niveles
de jerarqua, la gestin del proyecto tiene una importancia central en los
proyectos para el Cuadro de Mando Integral. Deseamos comentar ya algu-
nas referencias de especial importancia para el marco organizativo.
Cuando se pretende aclarar la cuestin de para qu unidades empresa-
riales deben crearse Cuadros de Mando Integral, debe respetarse un axio-
ma: cuantas ms unidades empresariales se controlen estratgicamente
por medio de un Cuadro de Mando Integral, mejor se podrn derivar ha-
cia abajo, hacia los niveles siguientes, los objetivos importantes del nivel
superior. Por eso, preparamos para una empresa de lneas areas, adems
de un Cuadro de Mando Integral total para la gerencia, otros CMI para
reas clsicas del nivel jerrquico situado por debajo, entre ellas encontra-
mos, por ejemplo, Comercial/Marketing, o Corporate Finance. En el rea
de clientes-privados y de clientes-empresas de un gran banco internacio-
nal se realizaron Cuadros de Mando Integral hacia abajo hasta el nivel de
Resumen del modelo Horvth & Partners 99
las sucursales principales. Por otro lado, una empresa de produccin de la

industria electrnica utiliza los Cuadros de Mando Integral en sucursales
para poder compararlas mejor.
Independientemente de la ampliacin de los Cuadros de Mando Inte-
gral a toda la empresa, ya en una fase muy temprana de la realizacin, de-
ber aclararse la cuestin sobre el proyecto piloto. Por medio de un rea
piloto situada en el segundo o tercer nivel de direccin, se puede averi-
guar de forma general la utilidad del concepto y, finalmente, presentar
una historia con xito en un roll-out. Sin embargo, consideramos que no
en todos los casos es til crear un rea piloto, tal y como mostraremos en
el captulo 3.
Otra de las actividades importantes durante la creacin del marco or-
ganizativo es la seleccin de las perspectivas. En la mayora de los casos
procedentes del rea geogrfica de habla alemana se utilizan las perspec-
tivas segn Kaplan y Norton: finanzas, clientes, procesos y potenciales.
Estas perspectivas suelen comprenderse bien y cubren todas las cuestiones
importantes. Sin embargo, hemos visto que, con el incremento de la difu-
sin y de la aceptacin del principio del Cuadro de Mando Integral, crece,
en la prctica, la autoconfianza para realizar una eleccin modificada de
perspectivas.
Ejemplo prctico
De ese modo el Deutsche Bank formul, en su informe anual de
1998, las perspectivas como una meloda de cuatro tonos formada
por: valor para el accionista, clientes, potenciales y sociedad. Una
empresa de la industria electrnica eligi, en lugar de la perspectiva
de procesos, las perspectivas de calidad y de innovacin. Una em-
presa para el suministro de energa eligi un camino an ms inde-
pendiente, al decidirse por las perspectivas para la seguridad, el en-
torno/la imagen de la energa nuclear, la rentabilidad, los procesos
y los recursos humanos. En una gran empresa de comercio al por
mayor muy conocida se le da una importancia especial a la relacin
con los proveedores yeso se nota por medio de la propia perspecti-
va proveedores.
Estos ejemplos nos muestran lo siguiente: no existen las perspecti-
vas universalmente correctas, sino slo aquellas que son individual-
mente tiles. Una limitacin de hasta un mximo de seis perspectivqs
es algo obligatorio para todo Cuadro de Mando Integral. De lo

contrario, la complejidad ser demasiado grande para aquellos que
deben comprender la estrategia.
La estrategia es cosa deljefe: este principio tambin acta sobre la im-

plantacin del Cuadro de Mando Integral. Porque -y esto es algo sobre lo
que siempre hacemos referencia en nuestros proyectos- un buen Cuadro
de Mando Integral lo que documenta no es otra cosa que la estrategia de la
empresa. En consecuencia, el desarrollo de un Cuadro de Mando
Integral slo puede tener xito si la alta direccin participa en el mismo.
Es una condicin necesaria para la efectividad de la introduccin del Cua-
dro de Mando Integral que una organizacin de proyecto tenga en cuenta
esta circunstancia. Porque el Cuadro de Mando Integral debe posicionarse
como un sistema de gestin que recibe el soporte de Direccin y no como
un sistema exclusivo para Direccin que recibe el soporte de Control de
Gestin. Dicho de una forma ms concreta, la alta direccin -como equipo
interdisciplinario de gestin- participa de forma intensiva, como mnimo
en los seminarios claves, en la eleccin de los objetivos estratgicos y de las
acciones estratgicas, as como en la determinacin del valor de los objeti-
vos. Si la integracin de la alta direccin se realiza de forma activa, el pro-
ceso para la creacin del Cuadro de Mando Integral ganar una relevancia
igual de importante que el resultado finalmente documentado. Y esto es
algo que hemos constatado en casi todos los proyectos.
Ejemplo prctico
El ejemplo de un fracaso previsible lo vivimos en una gran empre-
sa del sector de servicios: Un jefe de grupo del departamento de
Control de Gestinnos pidi que analizsemos el Cuadro de Mando
Integral que l haba elaborado para el grupo de empresas. (El docu-
mento deba ser posteriormente dirigido al Consejo de Administra-
cin para su aprobacin.) En realidad, el Cuadro de Mando Integral
se haba creado a partir de la revisin y la priorizacin de indica-
dores no financieros ya existentes y la posterior formulacin de los
objetivos adecuados. No se reflejaba prcticamente nada de la exi-
gencia que dice que el Cuadro de Mando Integral traduce la estra-
tegia en acciones estratgicas y, con ello, procura ventajas frente a la
competencia.
La conviccin y el entusiasmo por parte de los afectados -la alta di-

reccin, como fabricantes, y los empleados, como clientes, del
Cuadro de Mando Integral- son condiciones previas para una im-
plantacin con xito del Cuadro de Mando Integral. Es por ello
que al inicio de la introduccin del Cuadro de Mando Integral es
necesario informar ampliamente sobre el proyecto. De ese modo,
se puede introducir cuidadosamente el proyecto en el ambiente
de la empresa. Se puede crear la conviccin de que el concepto de
Cuadro de Mando Integral es un plus para la empresa de la si-
guiente manera:
- Reuniones de informacin para la alta direccin:
Seminarios que traten sobre la evaluacin de la situacin de la

planificacin actual operativa y estratgica para demostrar la ne-
cesidad de actuar.
Ejemplo: Una empresa de 5.000 empleados del sector de la in-
dustria electrotcnica inform y form a los 18 gerentes de las
empresas subsidiarias de produccin y de distribucin de todo
el mundo en un seminario de dos das sobre la idea y las bases
conceptuales del Cuadro de Mando Integral, as como sobre el
procedimiento de implantacin.
- Un anlisis sobre la idoneidad de la ejecucin de la estrategia

con la ayuda decuesti6narios y entrevistas estructuradas:
Ejemplo: Una empresa del sector de los servicios financieros

reconoci que slo el 38 por ciento de los mandos intermedios
tena una idea clara sobre la estrategia de la empresa y que el
80 por ciento de los empleados del tercer nivel de direccin
opinaba que no todas las personas de la empresa tiraran de la
misma cuerda.
Es precisamente en esta fase precoz cuando se decide si el Cua-

dro de Mando Integral se ha movilizado como motor para el des-
arrollo de la empresa o si terminar estancado en un callejn sin
salida como una hoja de informes ms.
2.2. Fase 2: definir los principios estratgicos
El Cuadro de Mando Integral es, en principio, un concepto para la eje-

cucin de estrategias existentes y no para el desarrollo de estrategias total-
mente nuevas. Si una empresa se dota a s misma de una lnea estratgica
de impulso dirigida hacia una ofensiva de mercado en Europa del Este,
sta se concretar en el Cuadro de Mando Integral y se podr ejecutar por
medio de los objetivos apropiados para clientes, procesos y potenciales,
as como a travs de sus correspondientes acciones estratgicas. En conse-
cuencia, el Cuadro de Mando Integral podra perfectamente implantar
una estrategia equivocada.
y sin embargo, la separacin entre el desarrollo de la estrategia y la im-
plantacin de la misma debe verse de forma diferenciada. Si la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral se produce como elemento de un des-
arrollo de estrategias y de una implantacin de estrategias, pueden
seleccionarse los aproximadamente veinte objetivos enfocados en las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral ya en la fase de desarrollo de
la estrategia. Lo que el Cuadro de Mando Integral claramente no cubre a
lo largo del desarrollo de la estrategia es lo siguiente:
- El anlisis estratgico para oportunidades/riesgos y puntos fuer-
tes/puntos dbiles de las fases del ciclo de vida y de los factores crti-
cos para el xito.
- El establecimiento de lneas de impulso estratgicamente bsicas se-
gn el anlisis estratgico (como, por ejemplo, la ofensiva para Euro-
pa del Este arriba mencionada, la priorizacin de segmentos de pro-
ductos/mercados o la cuestin sobre si el liderazgo en costes o en
calidad es el camino adecuado).
Los principios estratgicos deben definirse en la segunda fase. Gracias
a ellos debe existir una comprensin unitaria en el crculo de la alta direc-
cin. Si falla la definicin de los principios estratgicos, ser imposible ini-
ciar el proyecto del Cuadro de Mando Integral antes de que se resuelvan
los trabajos an pendientes para el desarrollo de la estrategia.
Si una estrategia est madura para su ejecucin, es algo que se puede
ver menos por medio de la cantidad de pginas que la documentan y ms
por medio de la comprensin unitaria y el compromiso de todos los res-
ponsables de la estrategia. Esto es algo que nosotros revisamos en nues-
Resumen del modelo Horoth & Partners 103
tras proyectos a travs de una verificacin sistemtica de la estrategia con

entrevistas estructuradas y anlisis de los documentos.
Segn nuestra experiencia, los trabajos an pendientes ya mencionados
es algo que se produce a menudo en el rea geogrfica de habla alemana.
Por el contrario, en Estados Unidos las condiciones previas necesarias se
dan mucho ms, gracias a la larga tradicin de pensar y de planificar estra-
tgicamente. Pero las empresas americanas no disponen normalmente de
los sistemas operativos de control perfeccionados basados en sistemas con
un buen funcionamiento de contabilidad interna (vase Gaiser, 1997).
Las empresas que introducen el Cuadro de Mando Integral concentran
sus esfuerzos, al principio, casi siempre en verter la estrategia existente
en un Cuadro de Mando Integral. El acoplamiento estrecho del desarrollo
de la estrategia o de su revisin por medio del Cuadro de Mando Integral
se produce, normalmente, slo durante el proceso de la estrategia del ao
siguiente. Esto casi siempre se produce simultneamente a los esfuerzos
realizados para conectar el Cuadro de Mando Integral con la definicin de
los objetivos y con los desarrollos organizativos. Slo entonces toma cuer-
po la organizacin enfocada hacia la estrategia.
2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral
En la tercera fase se forma un Cuadro de Mando Integral para una uni-

dad organizativa delimitada. Esto puede ser una empresa en su conjunto,
una divisin, una unidad empresarial o una unidad interna de servicios.
Los puntos de partida son:
- Especificaciones por medio de la estructura bsica del Cuadro de
Mando Integral (perspectivas, etctera).
- Un equipo de la alta direccin informado y motivado.
- Desarrollos y estndares claros de los mtodos (fase 1).
- Una estrategia documentada que est madura para la creacin
de un Cuadro de Mando Integral (fase 2).
En concordancia con la estructura de un Cuadro de Mando Integral la
unidad empresarial afectada sigue los siguientes pasos:
- Concrecin de los objetivos estratgicos.
- Enlace de los objetivos estratgicos por medio de las cadenas de cau-
sa/efecto.
- Seleccin de los indicadores.

- Fijacin de los valores de los objetivos.
- Determinacin de las acciones estratgicas.
El tratamiento de estos cinco pasos representa el ncleo de la implan-
tacin de un Cuadro de Mando Integral. El resultado de la tercera fase,
que se representa en tablas, en representaciones de causa/efecto y en des-
cripciones procura una comprensin unitaria de la estrategia y forma el
punto de partida para una monitoring continuada de la ejecucin de la es-
trategia. Pero cuidado: con esto no queda asegurado que todas las fuerzas
del rea afectada se dirijan hacia la ejecucin de la estrategia. El Cuadro
de Mando Integral slo se desarrollar hasta convertirse en un concepto
para la gestin:
- Por medio de la comunicacin del Cuadro de Mando Integral con el
interior de la organizacin y por medio de la derivacin descendente
de los objetivos hacia los niveles inferiores (fase 4).
- Por medio de la implantacin de un sistema adecuado para la planifi-
cacin y los informes, y la adaptacin de los sistemas de direccin de
los empleados y de incentivos (fase 5).
En nuestra opinin, a lo largo de los cinco pasos de esta fase central
debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Son los objetivos estratgicos y no sus indicadores los que forman el
ncleo de un Cuadro de Mando Integral. Los mejores indicadores son in-
tiles si los objetivos en los que se basan no describen correctamente la es-
trategia que debe conducir hacia una vent<ya duradera frente a la compe-
tencia.
La limitacin de hasta aproximadamente veinte objetivos, que est fa-
da en el concepto de Cuadro de Mando Integral y que se distribuyen en las
perspectivas (la ABB Schweiz acu el axioma veinte son demasiadas),
recuerda al directivo, una y otra vez, que la estrategia es tambin la deci-
sin sobre lo que no se va a hacer. Los objetivos del Cuadro de Mando In-
tegral son aquellos pocos factores clave de xito decisivos de los cuales de-
pende de forma duradera el xito de la estrategia. Tambin se pueden
denominar como los importantes objetivos para los cambios. El Cuadro de
Mando Integral no debe sustituir a los sistemas operativos de control. s-
tos siguen siendo necesarios para controlar los factores estndar para un
funcionamiento sin problemas.
Resumen del modelo Horvlh & Parlners 105
En el siguiente paso, es decir, en la combinacin de los objetivos estra-

tgicos o factores clave de xito, se crean las relaciones de causa/efecto en-
tre los objetivos. stos reflejan la causalidad de la estrategia. Las hiptesis
implcitas de la alta direccin se vuelven transparentes por medio de las re-
laciones de causa/efecto.
Slo por medio de las relaciones causa/efecto se crea, a partir de un
conjunto de objetivos estratgicos, un concepto que describe las modifi-
caciones deseadas y los puntos fuertes marcados.
Como tercer paso de la tercera fase sigue la seleccin de los indica-
dores. Precisamente en el rea geogrfica de habla alemana siguen exis-
tiendo muchos directivos que entienden equivocadamente el Cuadro de
Mando Integral tan slo como un desarrollo ms amplio del sistema
de informes. Si existe esta opinin, los esfuerzos de la implantacin se
reducen principalmente a la seleccin de los indicadores. Y as se olvida
uno de los axiomas ms importantes: El Cuadro de Mando Integral no
es un sistema de informes. El Cuadro de Mando Integral tiene un siste-
ma de informes.
Una de las cuestiones ms importantes durante la seleccin de los
indicadores es si gracias al indicador se puede dirigir el comportamiento
de los afectados hacia la direccin estratgicamente deseada. Otra de las
cuestiones que se pide a los indicadores es que gracias a ellos se pueda co-
nocer la consecucin del objetivo formulado, es decir el output (por ejem-
plo, resultados de la verificacin a modo de indicador para el objetivo
Mejorar conocimientos de ingls). Los indicadores orientados hacia el
input (por ejemplo, cantidad de das del seminario para la formacin de
ingls) slo se permiten excepcionalmente. Es obvio que los costes de las
pesquisas del indicador deben tener una relacin sensata con respecto a
su utilidad.
Una particularidad del cuarto paso son los llamados stretch-targets, es
decir, los valores de los objetivos que requieren un esfuerzo especial para
conseguirlos. En realidad, los valores de los objetivos, que se crean en un
proceso avanzado top-down de concrecin de la estrategia del Cuadro de
Mando Integral, segn nuestra experiencia, representan una actitud mu-
cho ms valerosa que aquellos valores de los objetivos que se crean des-
pus de pasar por muchos filtros de guardianes en varios niveles de je-
rarquas.
Los valores para los o~jetivos se pueden formar utilizando benchmar-

king, resultados de las encuestas de clientes y empleados, datos del pasado
o la evaluacin empresarial.
Dependiendo del sector y del tipo del objetivo, el perodo necesario
para la consecucin del objetivo es de uno a cinco aos, por ejemplo la re-
duccin del tiempo de desarrollo para el producto en un 40 por ciento
hasta el ao 2003. Si el plazo fado para la consecucin del objetivo so-
brepasa el perodo, deberan determinarse cada ao objetivos por etapas.
Existe una empresa del sector de la industria electrnica que planifica los
objetivos por etapas en el Cuadro de Mando Integral incluso por trimes-
tres.
Es el equipo de la alta direccin quien debe far los valores de los obje-
tivos para la unidad afectada. Esta fase tiene una vehemencia especial,
puesto que los valores de los objetivos en el Cuadro de Mando Integral sir-
ven a los directivos tambin como especificaciones para sus propios acuer-
dos sobre los objetivos.
En el ltimo paso de esta fase, la determinacin de las acciones estra-
tgicas, se seleccionan aquellas acciones y proyectos estratgicos que ayu-
darn en la consecucin de los valores de los objetivos. A menudo vemos,
a lo largo de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, que en el
momento de la asignacin de aquellos proyectos que ya estn en marcha
para los objetivos estratgicos, entre ellO Yel 50 por ciento de estos pro-
yectos no soportan los objetivos del Cuadro de Mando Integral. U na par-
te de estos proyectos puede que sean necesarios, debido a especificaciones
legales o de otro tipo (por ejemplo inversiones para la proteccin del me-
dio ambiente). Pero el resto puede cuestionarse, porque en estos casos se
han asignado recursos que son escasos para tareas que no tienen una prio-
ridad mxima. Lo ms consecuente, en tales casos, es la interrupcin del
proyecto.
Un sistema de management basado en un CMI se presenta como un fil-
tro para la aprobacin de solicitudes de proyectos. Nuestra experiencia
prctica muestra lo siguiente: si la estrategia se comunica por medio del
Cuadro de Mando Integral y, con ello, todos saben en qu direccin va a
moverse la empresa, es muy raro que se presenten proyectos que se en-
cuentren fuera de la va estratgica. El sistema de gestin del Cuadro de
Mando Integral procura as una ubicacin efectiva y dirigida hacia la es-
trategia de los recursos.
Cuando hablamos de equilibrio, eso significa tambin acordar slo ob-

jetivos factibles. Una y otra vez observamos en la fase para la determina-
cin de las acciones estratgicas que los recursos disponibles en la empresa
no son suficientes para alcanzar los valores de los objetivos que se formula-
ron previamente en plena euforia. El resultado de esto ser una constante
modificacin de los valores de los objetivos o incluso de la estrategia.
2.4. Fase 4: gestionar la implantacin del Cuadro

de Mando Integral
La fase de la implantacin no slo significa practicar el procedimiento

de la tercera fase en varias unidades organizativas en la empresa y, con
ello, beneficiarse de la utilidad de la comprensin unitaria de la estrategia
y de la capacidad de monitoring en varios lugares. La implantacin del
Cuadro de Mando Integral conduce, por el contrario, a una mejora de la
calidad de la gestin estratgica para toda la empresa, porque:
- Los objetivos y las acciones estratgicas procedentes de unidades su-
periores pueden desplazarse consecuentemente hacia los Cuadros de
Mando Integral de unidades organizativas inferiores. Esto es lo que
se llama tambin la integracin vertical de los objetivos. De este
modo aumenta la probabilidad de que se alcancen los objetivos estra-
tgicos de toda la empresa o de grandes reas empresariales.
- Los objetivos y las acciones estratgicas de unidades que organizati-

vamente se encuentran en paralelo pueden ajustarse mejor entre
ellas gracias al medio de comunicacin que representa el Cuadro de
Mando Integral. En un banco, cuyos clientes eran personas indivi-
duales y tambin empresas, era de especial importancia, por ejem-
plo, orientar el Cuadro de Mando Integral del rea informtica
como un rea de servicios interna, para ser consecuente con los
Cuadros de Mando Integral de las reas jerrquicamente equipara-
das para clientes que eran personas individuales y para los que eran
empresas (clientes del rea informtica). Las influencias inversas, en
el sentido de la factibilidad, al utilizar tecnologas nuevas de la
informacin eran igualmente vlidas.
lOS Dominar el Cuadro de Mando Integral
Para la concentracin vertical y horizontal de los objetivos y de las ac-

ciones estratgicas existen en la implantacin mltiples opciones de pro-
ceder. En el captulo 6 las describiremos detalladamente.
2.5. Fase 5: garantizar una aplicacin continuada

Si la implantacin del Cuadro de Mando Integral finalizase tras la ela-

boracin de objetivos estratgicos, cadenas de causa/efecto, indicadores,
valores de los objetivos y acciones estratgicas para una unidad organizati-
va, slo se garantizara una fuerte focalizacin sobre la estrategia. Sin em-
bargo, el objetivo superior del Cuadro de Mando Integral es una estabili-
zacin duradera de una organizacin con un enfoque hacia la estrategia.
Las decisiones y el comportamiento del da a da deben guiarse, de forma
consecuente, por la estrategia actual. El Cuadro de Mando Integral sirve
para realizar la organizacin enfocada hacia la estrategia que Kaplan y
Norton describan (vase Kaplany Norton, 2001). Pero para que esto sea
as, el Cuadro de Mando Integral debe estar integrado en el sistema de
gestin y en el sistema de control. Yeso no es una tarea trivial, pues la es-
tructura de la estrategia -y con ello del Cuadro de Mando Integral- suele
ser normalmente incompatible con la estructura del sistema de gestin
existente. El sistema de gestin se orienta casi siempre con respecto a la
estructura funcional y jerrquica de la organizacin. Por el contrario, el
contenido del CMI se dirige normalmente a varias unidades organizativas
simultneamente. Por ejemplo, contiene objetivos como Mejorar la cali-
dad en el asesoramiento o Acelerar el proceso de innovacin. La asig-
nacin de responsabilidades para los objetivos del Cuadro de Mando In-
tegral no se puede derivar sencillamente a partir del organigrama.
Adems, lo que sucede es que los sistemas de direccin, de planificacin,
de informes y de contabilidad, a menudo, se orientan exclusivamente por
la estructura organizativa existente.
Para unir el Cuadro de Mando Integral al sistema de gestin y de con-
trol se requiere, sobre todo:
- Un control que persiga la ejecucin consecuente de los objetivos y de
las acciones estratgicas procedentes del Cuadro de Mando Integral.
- La integracin del Cuadro de Mando Integral en la planificacin es-
tratgica y operativa, para un ajuste continuado del Cuadro de Mando
Integral a la estrategia nueva y para la transformacin exacta de los ob-

jetivos operacionales y acciones estratgicas en la planificacin anual y
la elaboracin de presupuestos.
- La integracin del sistema de informes, para obtener un control con-
tinuo de la obtencin de los objetivos.
- La integracin en el sistema de la direccin de los empleados, para la
fijacin de los objetivos operativos y las acciones estratgicas, gracias
a acuerdos personales de objetivos.
El concepto de gestin que representa el Cuadro de Mando Integral tie-
ne puntos de interseccin con el principio del valor para el accionista, con el
Target Costing, con el concepto del modelo EFQM (European Foundation of
Quality Management) para la excelencia en los negocios y con la gestin de
riesgos. El principio del Cuadro de Mando Integral completa estos concep-
tos y posee en algunas partes intersecciones con ellos. Cuando se utilice con-
tinuamente el Cuadro de Mando Integral debern tenerse especialmente en
cuenta estas intersecciones. En los captulos posteriores las trataremos con
ms profundidad.
Una ltima (pero no por eso menos importante) tarea de la implantacin
del Cuadro de Mando Integral surge con la creacin de un soporte apropia-
do de IT (tecnologa de la informacin). El tiempo de vida media del conoci-
miento con respecto a las herramientas informticas para el Cuadro de Man-
do Integral es tan corto que slo le dedicamos a este tema un breve espacio en
el apartado 7.10. y sin embargo, el soporte de IT tiene la importancia de un
factor crtico para una utilizacin continuada, precisamente en las grandes
organizaciones con varios Cuadros de Mando Integral.
La aplicacin continuada y sistemtica del Cuadro de Mando Integral en
la empresa conduce a un desarrollo importante del sistema de gestin y de
control. Veamos un ejemplo: Es cierto que la parte dedicada a la planifica-
cin estratgica requiere ms tiempo, debido a la creacin del Cuadro de
Mando Integral. Pero, simultneamente, se acorta normalmente la parte
dedicada a la planificacin operativa, de una forma mucho ms importante.
En el captulo 7 insistiremos ms detalladamente en otras modificaciones
resultantes del Cuadro de Mando Integral.
Lo que s es importante es que slo despus de finalizar la quinta fase ac-
tuar el Cuadro de Mando Integral como concepto de gestin y no slo
como principio de medida. Slo entonces se habrn creado las condiciones
necesarias para una organizacin con un enfoque hacia la estrategia.
3
Crear el marco organizativo
para la implantacin
3.1. Objetivos
Crear un marco Definir Desarrollar Gestionar la Garantizar

organizatlvo las bases unCMI implementacin una aplicacin
estratgicas continuada del CM
Determinar la
estructura del CMI
Especificar la
organizacin del
proyecto
Crear el desarrolio
del proyecto
Garantizar la infomacln,
la comunicacin
y la participacin
Estandarizar y comunicar :
los mtodos y los
contenidos
Considerar los
factores crfUcos
para el xito
El marco define un cuadro y, a la vez, le da un carcter propio. Esto se-

ra una buena comparacin para el Cuadro de Mando Integral. Porque el
marco organizativo necesario durante la estructuracin de un Cuadro de
Mando Integral debe adecuarse a las particularidades especficas de cada
empresa. Por tanto, la creacin del proyecto (estructura de un Cuadro de
Mando Integral), la organizacin del proyecto (los participantes en un
proyecto de Cuadro de Mando Integral), el desarrollo del proyecto y la
comunicacin del proyecto se encuentran en el centro de una implanta-
cin del Cuadro de Mando Integral bien hecha. La organizacin del pro-
yecto y el desarrollo del mismo deben adaptarse, dependiendo de la situa-
cin de partida (mI Cuadro de Mando Integral se est introduciendo slo
para una unidad? Se prev una implantacin complicada? Es necesario
actualizar la estrategia en el precampo?). La comunicacin fomenta la

aceptacin y la efectividad del proyecto y, por tanto, del Cuadro de Man-
do Integral. El captulo presente pretende los siguientes objetivos:
- Determinar qu utilidad aportan los estudios previos y los proyectos
piloto en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral.
- Comprender por qu debe crearse una comunicacin activa alrede-
dor del proceso del Cuadro de Mando Integral y aprender cmo se
hace.
- Conocer cmo se distribuyen los papeles a lo largo del proceso del
- Saber cmo se articula un proyecto de Cuadro de Mando Integral
desde el punto de vista del tiempo y del contenido.
- Ver dnde se encuentran los escollos y cmo se eliminan.
3.2. Determinar la estructura del Cuadro de

Mando Integral
La estructura del Cuadro de Mando Integral determina qu unidades

organizativas deben desarrollar su estrategia segn los principios del Cua-
dro de Mando Integral y qu relaciones existen entre estas reas. Una
estructura tal es necesaria porque los campos de aplicacin del Cuadro de
Mando Integral son mltiples. Se puede aplicar para todo tipo de empre-
sas (por ejemplo empresas pequeas, medianas y grandes, holding/em-
presa subsidiaria, empresas pblicas/privadas,joint ventures/alianzas), para
cualquier nivel jerrquico (por ejemplo holding, reas empresariales,
,funciones, departamentos, empleados) y tambin para cualquier proceso
empresarial. En el mejor de los casos, la estructura del Cuadro de Mando
Integral parte de los puestos ms altos de la empresa. Esto tiene la ventaja
de que las decisiones estratgicas se tomarn al nivel ms alto posible. As
se reducen los problemas para llegar a acuerdos con reas de niveles supe-
riores o inferiores, as como con reas del mismo nivel. El proyecto
adquiere, gracias a un principio descendente dentro de la organizacin,
una tendencia que le confiere un valor superior, lo cual facilita la
ejecucin. Sin embargo, la experiencia nos muestra, que, como mximo,
un 20 por ciento de los Cuadros de Mando Integral se inician realmente
en el nivel ms alto de la empresa. Muchas implantaciones de Cuadros de
Mando Integral, que fueron magnficas, por el contrario, tuvieron su
punto de partida en uno de los sectores importantes de la empresa o bien
Crear el marco organizativo para la implantacin 113
en un rea funcional ms grande, aunque reciban el soporte de la alta

direccin de la empresa. Independientemente de dnde se encuentre el
punto de partida, normalmente la estructura del Cuadro de Mando Inte-
gral estar orientada dependiendo de la estructura de la direccin de la
empresa, puesto que la estructura de la direccin de empresa normal-
mente se corresponde con la estructura de control. El Cuadro de Mando
Integ~al refleja la estrategia. Por tanto, el Cuadro de Mando Integral de
un rea de funciones, por ejemplo, marketing, reflejar la estrategia
funcional de marketing, para la organizacin de un sector, reflejar la
estrategia del sector correspondiente y para una organizacin matriz,
reflejar la estrategia de la matriz correspondiente.
Si la estructura de direccin discrepa de la estructura de control esta-
mos ante una estructura de matriz virtual. Este es el caso, por ejemplo,
cuando se define una estrategia para campos empresariales o procesos
empresariales, que no se encuentran tal cual en la estructura de la organi-
zacin (por ejemplo estrategia para el proceso de desarrollo del pedido).
Una estrategia as no se podra asignar a unidades funcionales sin que se
produjeran interferencias. Por tanto, durante la creacin de la estructura
del Cuadro de Mando Integral-entendido como un componente de la es-
trategia- debern tenerse en cuenta las interdependencias entre la estra-
tegia, los procesos y las estructuras.
Durante la seleccin de las unidades para la introduccin de un Cua-
dro de Mando Integral deber tenerse en cuenta que las estructuras de la
direccin se correspondan con los procesos empresariales y que stas sean
conformes con la estrategia y relativamente estables. Si esta condicin no
se puede cumplir -por ejemplo, antes o durante un proceso empresarial
de una modificacin o una fusin- pensamos que tiene ms sentido ajus-
tar, en primer lugar, las estructuras de direccin y de organizacin antes
de proyectar la estrategia por medio de un Cuadro de Mando Integral
para unidades que no.tienen posibilidad de futuro (vase figura 3.1.). Si
en la agenda aparece una reorganizacin inmediata, lo que debera hacer-
se es reflejar el Cuadro de Mando Integral en las estructuras nuevas. La
unidad correspondiente del Cuadro de Mando Integral debera disponer,
siempre que sea posible, de una cadena de creacin de valor indepen-
diente y de una estrategia. De lo contrario se contar, durante la creacin
del Cuadro de Mando Integral, con unos problemas mayores para llegar a
acuerdos en los puntos de interseccin con respecto a las dems unidades
organizativas.
~
Perspectiva de
procesos
'-----J
Perspectiva de
potenciales
Figura 3.1. Cuadro de Mando Integral en el contexto de una estrategia,

de estructuras y de procesos.
Una gran cantidad de aplicaciones de Cuadros de Mando Integral guia-

dos por Horvth & Partners se iniciaron con un estudio previo o un proyec-
to piloto. En algunos de los casos se dise todo el proyecto para toda la em-
presa y se elabor a lo largo de varias fases consecutivas de proyecto.
Un estudio previo es til para apreciar las condiciones previas necesa-
rias para el proyecto y los requerimientos para su realizacin. Este tipo de
trabajos permite, sobre todo en organizaciones muy complejas, una mejor
evaluacin de los costes y de los riesgos del proyecto. Para la introduccin
de amplia cobertura del Cuadro de Mando Integral en una empresa inter-
nacional de servicios financieros, que tena una gran variedad de campos
empresariales, fue necesario, por ejemplo, concretar el proyecto en el
marco de un estudio previo. En este caso, en este estudio se fij el objetivo
de determinar y evaluar la utilidad de la introduccin de un Cuadro de
Mando Integral, de elaborar conceptos alternativos de procedimientos
(por ejemplo, conceptos de multiplicadores) y de aclarar los costes de los
recursos necesarios para la implantacin en todo el grupo de empresas
para darle prioridad y realizar una planificacin global. En el resultado
apareca un modelo de decisiones a disposicin de la direccin de la em-
presa con una apreciacin de los costes y de los riesgos del proyecto y con
las posibilidades del proyecto para la introduccin del Cuadro de Mando
Integral.
La elaboracin del estudio previo englobaba, pues, los siguientes

elementos:
- Verificar las condiciones previas estratgicas, organizativas y culturales
necesanas.
- Determinar y evaluar la utilidad de la introduccin de un Cuadro de
Mando Integral.
- Realizar un estudio de factibilidad.
- Crear consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre la rentabilidad.
- Priorizar las unidades de estudio.
- Realizar ajustes con otros proyectos en marcha.
- Aclarar los recursos, el alcance y el volumen del proyecto.
- Elaborar conceptos alternativos para procedimientos (por ejemplo,
concepto de multiplicadores).
- Calcular los costes del proyecto.
- Realizar una evaluacin de los riesgos.
- Planificacin global de la implantacin.
As, con la ayuda del estudio previo pudo fundamentarse la decisin de
implantar el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa. Adems, y
gracias a que se sealaron con antelacin posibles imponderabilidades,
mejoraron las posibilidades para una realizacin con xito del proyecto.
Si una empresa no desea elegir el camino habitual e ideal de una intro-
duccin descendente (top-down) para el Cuadro de Mando Integral, suele
ser muy til en muchos casos iniciar la introduccin del Cuadro de Mando
Integral en un rea piloto previamente seleccionada. Este tipo de proyec-
tos piloto tiene, en nuestra opinin, seis ventajas:
l. Presentacin de xitos rpidos.
2. Si se produce el xito, aparece una aceptabilidad mayor para una
introduccin ms amplia.
3. Si no se produce el xito, se reduce el riesgo del proyecto.
4. Rpida transferencia de know-how a la organizacin.
5. Mejor evaluacin de la utilidad y de la idoneidad para la empresa.
6. Verificacin del diseo del proyecto.
La eleccin de la unidad organizativa apropiada para un desarrollo pi-
loto del Cuadro de Mando Integral representa la primera tarea importan-
te. Para ello, el rea piloto debera disponer de una influencia elevada so-
bre partes esenciales de la cadena de creacin de valor, as como sobre los
clientes y los empleados. El caso ideal sera el de una unidad piloto que
disponga de un canal de distribucin propio y de clientes externos pro-

pios (vase Fink y Grundler 1998, pg. 230 Ysig.).
Durante la eleccin, adems, es necesario tener en cuenta las relacio-
nes horizontales y verticales de la unidad organizativa dentro de la
empresa. Kaplan y Norton ven incluso una condicin ms: los indicadores
financieros caractersticos deben poder formularse de forma fcil, sin
provocar complicaciones (y discrepancias de opiniones) que estn relacio-
nadas con el subreparto de costes y precios de imputacin para los pro-
ductos y las prestaciones de una unidad organizativa a otra (vase Kaplan
y Norton 1997, pg. 290). Adems de estas exigencias ms bien formales,
tambin es de una importancia decisiva para una realizacin con xito
que en la unidad piloto se disponga de los recursos necesarios y que exista
el compromiso ilimitado de la direccin.
Ejemplo prctico
La realizacin con xito del proyecto piloto en la empresa Fis-
chelWerke mostr que con la ayuda del Cuadro de Mando Integral
toda la empresa poda alcanzar mejor sus objetivos estratgicos. A lo
largo del proyecto piloto aparecieron, para casos individuales, los
siguientes aspectos de utilidad, gracias a la aplicacin del mtodo
del Cuadro de Mando Integral (vase Fink y Grundler 1998, pg.
230 ysig.):
- Mejor fijacin y capacidad de operatividad de la estrategia en
la organizacin.
- Mejor transparencia de los acontecimientos empresariales,
gracias al trabajo con relaciones de efecto.
- Refuerzo del fomento de la forma empresarial de pensar y ac-
tuar en los empleados.
- Enfoque del tema y solucin anticipada de conflictos frente a
los objetivos y problemas debidos a puntos de interseccin.
- Coordinacin y control ms eficientes de las unidades organi-
zativas (descentralizadas), gracias a un sistema de objetivos es-
tratgico y transversal y gracias, tambin, a un proceso de co-
municacin en la empresa.
- Orientacin de la estrategia y simplificacin de la elaboracin
de presupuestos.
En este caso, deben destacarse de forma especial los resultados po-

sitivos sobre el sistema de objetivos. El sistema de objetivos es ms
transversal y ms consistente, la aportacin al objetivo de cada uno
de los responsables es ms transparente, todos los empleados estn
orientados hacia el objetivo estratgico de la empresa y existe un
gran compromiso con respecto a los objetivos. A pesar de todos es-
tos aspectos positivos existe, durante la introduccin de un Cuadro
de Mando Integral, un gran reto con respecto a la ampliacin espe-
cfica a la empresa del Cuadro de Mando Integral y en su acopla-
miento al sistema de direccin y de control existentes. El Cuadro de
Mando Integral es para Fischerwerke un elemento importante del
sistema futuro de navegacin, que considerar los requisitos de los
mercados turbulentos, la elevada complejidad empresarial y las mo-
dificaciones que se producen velozmente. (Vase Fink y Grundler
1998, pg. 230 Ysig.)
Pero tambin es posible que los proyectos piloto tengan resultados que
aplacen una introduccin amplia o incluso se prescinda totalmente de
ella. Esto puede deberse a modificaciones estratgicas de gran importan-
cia, debido a la priorizacin de proyectos y actividades internas, a los ele-
vados costes del proyecto, a la no existencia de un soporte por parte de
direccin ya muchos otros factores ms. Pero para la mayora de los casos
se puede prever que el proyecto piloto va a tener xito y que ser el
precursor para una implantacin de amplia cobertura.
3.3. Fijar la organizacin del proyecto
La configuracin de la organizacin del proyecto depende del alcance

del mismo. Esto es algo que debe determinarse en una fase previa. Se pue-
de diferenciar entre los siguientes tipos de organizacin de proyectos:
l. Equipos de proyecto para proyectos ms pequeos con un alcance
fcil de abarcar y una escasa complejidad general para, por ejemplo,
estudios previos, proyectos piloto, reas delimitadas.
2. Una organizacin de proyecto sencilla con diferente distribucin de
papeles, tareas y responsabilidades.
3. Organizacin de proyecto compleja con un proyecto amplio.
La siguiente exposicin se refiere al tercer caso:

Las organizaciones de proyectos complejas se caracterizan por una
gran cantidad de personas participantes procedentes de las diferentes
unidades de la empresa. Las encontramos en aquellos proyectos en los
que se introduce un Cuadro de Mando Integral de forma simultnea para
varias unidades.
En un proyecto as es conveniente que los empleados de la empresa se
incluyan de la forma ms amplia posible. Esto es lo que requiere una orga-
nizacin de proyecto que define los papeles y las asignaciones de forma
exacta. La distribucin de los papeles se articula de manera diferente de-
pendiendo del tamao de la empresa. En la figura 3.2. se representan posi-
bles papeles, sus funciones y las personas participantes de una organizacin
de proyecto compleja:
Papeles/rJ?;anos Funciones Personas participantes
Comisin de Exponentes del Cuadro de Mando Mximos responsables de las
Direccin Integral decisiones
Soporte pblico del Cuadro de Promotores con capacidad de
Mando Integral decisin (generalmente juntas
Comunicacin del progreso directivas, directores gerentes,
Direccin de las decisiones de sindicalistas, as como representantes
compensacin relacionados con el asesoramiento
Aclaracin de las especificaciones para el Cuadro de Mando Integral)
estratgicas y financieras
Decisiones sobre el modo de
solucionar problemas que afecten a
toda la empresa
Responsable del Identificacin y apoyo de los Personas presentes o bien en la
Cuadro constructores y coordinadores del comisin de direccin o en el equipo
de Mando Cuadro de Mando Integral principal
Integral Representacin de los Cuadros de
Mando Integral ante la direccin de
la empresa
Introduccin de los Cuadros de
Mando Integral en la empresa
Motivacin de la organizacin para
un ajuste continuado del Cuadro de
Mando Integral
Constructores y Empleados activos en la ejecucin del Responsables futuros de la unidad o
coordina- Cuadro de Mando Integral de las funciones centrales de servicio
dores del Cuadro Afianzamiento del contenido del como, por ejemplo, control,
de Mando Cuadro de Mando Integral planificacin de la empresa,
Integral Asesoramiento frente a los puntos de organizacin de la empresa o
interseccin con otros Cuadros de desarrollo del personal, que reciben
Mando Integral apoyo de un asesor externo para el
Comunicacin del desarrollo al jefe Cuadro de Mando Integral
del Cuadro de Mando Integral y a la

direccin del proyecto
Realizar propuestas sobre cmo
introducir e! Cuadro de Mando
Integral en la empresa
Crear las condiciones previas
necesarias para la medicin y los
informes sobre los resultados
Persona gua del proceso y persona
responsable de los mtodos para el
rea correspondiente
Realizacin de seminarios (trabajo
previo y posterior, moderar)
Garantizar la integracin del Cuadro
de Mando Integral en el sistema de
direccin
Equipo principal Determinan e! equipo del proyecto Directivos procedentes de diferentes
y equipo Reciben los resultados del proyecto unidades en las que se introduce el
ampliado Toman decisiones ante propuestas Cuadro de Mando Integral y,
alternativas de soluciones posiblemente, soporte de asesores
Determinan e! modo de proceder experimentados en el Cuadro de
Solucionan cuestiones metodolgicas Mando Integral
para toda la empresa Disponibilidad permanente para que
se integren otros miembros de!
equipo, dependiendo del
planteamiento de! problema
Posible integracin de los sindicatos
Direccin del Planifican y organizan el proyecto Equipos mixtos integrados por
proyecto Aseguran e! desarrollo posterior representantes de la empresa y
frente a los jefes y los defensores del expertos externos en metodologa,
Cuadro de Mando Integral asesores de empresa
Aseguran la calidad y la consistencia
del sistema del Cuadro de Mando
Integral durante el proceso de
desarrollo
Procuran la comunicacin sobre el
proyecto
Coordinan plazos
Asumen la responsabilidad del
contenido, as como de la realizacin
y de los resultados
Grupos de Plantean actividades especficas En los seminarios para la creacin del

trabajo para el como, por ejemplo, preparacin de Cuadro de Mando Integral deberan
Cuadro de seminarios participar siempre todas las personas
Figura 3.2. Ejemplo de una organizacin de proyecto para un Cuadro de Mando Integral
para proyectos complejos.
Las personas y las unidades organizativas encargadas de la ejecucin

de la estrategia debern estar involucradas, tambin, en la fase previa del
desarrollo de la estrategia para garantizar, as, una transicin fluida entre
el desarrollo de la estrategia y su ejecucin. El desarrollo de la estrategia y
del Cuadro de Mando Integral es siempre una tarea del responsable de l-
nea y lo realiza el director de la unidad organizativa. Segn nuestra pro-
pia experiencia, esto es algo que slo se puede delegar de forma muy limi-
tada. Las reas para la planificacin y el desarrollo de la empresa, el
desarrollo del personal, as como el control de gestin tienen funciones
puramente de soporte; tienen la tarea de coordinar y activar el proceso de
desarrollo, de garantizar la calidad de los resultados y de realizar una
integracin cuidadosa del mtodo al sistema de direccin de la empresa.
3.4. Organizar el desarrollo del proyecto
El tiempo de duracin de un proyecto de Cuadro de Mando Integral

puede tener, dependiendo del planteamiento del problema, del tamao y
de la complejidad, un perodo de tratamiento que va desde varias sema-
nas hasta varios meses. En todos los casos, al inicio de un proyecto para el
Cuadro de Mando Integral deber decidirse, a partir de las demandas
del proyecto, una especificacin del objetivo que sea clara y unvoca y
comprensible para todos los participantes en el proyecto. A partir de esa
base deber crearse, en el siguiente paso, una planificacin exhaustiva del
desarrollo, en la que se reconozcan claramente cada una de las fases y de
las operaciones. Por otra parte, la planificacin del desarrollo representa
la base de la gestin para el control del proyecto. Las medidas que aqu se
describen, aparentemente son una perogrullada para un manager cumpli-
dor del proyecto, pero en la prctica, muchas veces no se realizan de
forma suficientemente buena. Segn Madauss (vase Madauss, 2000)
existen dos motivos:
l. En el caso de proyectos pequeos, los responsables a menudo opi-
nan que los costes del proyecto no resultan rentables. Los afectados
dicen que ya sabrn lo que hay que hacer.
2. En el caso de proyectos grandes se opina a menudo que la realiza-
cin de una planificacin profunda en un estadio previo es difcil de-
bido a las modificaciones que van a producirse: al fin y al cabo, todo
volver a cambiar.
Segn nuestra propia experiencia, a menudo, sobre todo al inicio, no

se le da la debida importancia a la trascendencia de la introduccin de un
Cuadro de Mando Integral y, con ello, al esfuerzo necesario para esa in-
troduccin. Para que se pueda mantener el equilibrio entre las demandas
del proyecto y los medios destinados a la inversin, recomendamos la
asignacin de un responsable profesional que se dedique al proyecto para
la introduccin del Cuadro de Mando Integral.
A continuacin presentamos los desarrollos de proyectos de tres
variantes de introduccin:
l. Creacin de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.
2. Creacin de un Cuadro de Mando Integral con la actualizacin de la
estrategia en el precampo.
3. Introduccin de un Cuadro de Mando Integral en varias unidades y
su integracin en el sistema de direccin.
Para aquellas unidades de la empresa que dispongan de una estrategia
fundamentada ha demostrado tener un buen resultado, para el diseo de
un Cuadro de Mando Integral, un plan de proyecto como el que se repre-
senta en la figura 3.3.
Iniciar y coordinar el proyecto I ~ J ..&J

Desarrollar un cuadro de mando
integral para una unidad
> Clarificar la estrategia D

> Derivar objetivos estratgicos e
> Representar relaciones de causa/efecto
> Desarrollar indicadores
> Definir valores de objetivos
> Especificar acciones estratgicas CZ~

Concepcin e integracin 1'.,;.
en sitemas de direccin
Planificacin de la implantacin liJ! ;"!.':i/\

Abril Mayo JunIo Julio Agosto Septiembre
b. Presentacin/reunin de la comisin de direccin lZfEEJ Concepcin
... Reunin de informacin O Realizacin
Figura 3.3. Creacin de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.

La elaboracin de un Cuadro de Mando Integral tiene una duracin, den-

tro de esta coyuntura, de entre 3 das y tres o cuatro meses, dependiendo
de la intensidad de comunicacin que se aplique para el proceso de intro-
duccin. Segn nuestra propia experiencia, es necesario, para el xito du-
radero del Cuadro de Mando Integral, conseguir la aceptacin por medio
de una comunicacin intensiva e interactiva. Esto significa que se debera
prever un tiempo de tratamiento de seis a doce semanas, dependiendo de
cunto tiempo puede dedicar el responsable asignado a la elaboracin.
Recomendamos realizar los seminarios a un ritmo de tres a cuatro semanas
en sesiones de uno o dos das. Si se tienen en cuenta los esfuerzos de pre-
paracin previos y posteriores al proyecto, estamos ante una duracin de
aproximadamente tres a cuatro meses. La preparacin posterior al pro-
yecto debera contener, adems de la evaluacin, el concepto de las activi-
dades posteriores.
Si la estrategia no est lo suficientemente actualizada y completa, ser
necesario realizar en el precampo de la verdadera creacin del Cuadro de
Mando Integral la actualizacin de la estrategia. A lo largo de los prxi-
mos captulos ofreceremos informacin detallada destinada a la clarifica-
cin de las bases estratgicas. Por tanto, de momento, slo abordaremos
los aspectos importantes para una actualizacin de la estrategia.
Si se considera necesaria la revisin de la posicin estratgica y de la l-
nea de impulso, deber ampliarse el proceso de creacin del Cuadro de
Mando Integral para admitir los elementos Determinacin de la posi-
cin estratgica y Asimilacin de la lnea estratgica de impulso.
Para determinar la posicin estratgica es necesario analizar el posicio-
namiento real de cada uno de los campos empresariales. Si no existe una
definicin para los campos empresariales estratgicos, en primer lugar de-
bern delimitarse entre ellos y a continuacin debern describirse. Para
la segmentacin de los campos empresariales estratgicos se pueden utili-
zar las dimensiones regin, productos o clientes. Por medio de una
valoracin correspondiente basada en cuestiones que tengan en comn y
que vienen dadas por el mercado, pueden agruparse los productos y los
grupos de productos en diferentes expresiones con respecto a campos
empresariales estratgicos. Las cuestiones que tienen en comn y que vie-
nen dadas por el mercado pueden identificarse tanto desde el lado del
cliente como del competidor, pero tambin desde el punto de vista de la
distribucin. Segn nuestra propia experiencia, deben tenerse en cuenta
para la segmentacin los siguientes aspectos:
---
Crear el marco organizativo para la implantacin
Slo deben definirse como campos empresariales aquellos que ten-

123
drn en el futuro una importancia estratgica especial y que debern

aportar una contribucin relevante al volumen de ventas.
Los campos empresariales estratgicos deben estar unvocamente defini-
dos y delimitados entre ellos, para evitar todas las interferencias posibles.
Los campos empresariales estratgicos debern representarse como
una dimensin de la planificacin.
Los campos empresariales estratgicos tienen que ser compatibles con
la estructura (futura) de direccin.
Una vez realizada la segmentacin, se producir una descripcin de la po-
sicin para cada uno de los campos empresariales estratgicos. Para ello son
muy apropiados los mtodos clsicos SWOT (tambin conocido como anli-
sis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), de ciclo de
vida, de aptitud principal y/o de anlisis de creacin de valor, tal y como los
describimos detalladamente en el marco de la definicin de las bases estrat-
gicas.
Por medio de diferentes imgenes futuras pueden confluir tendencias re-
levantes del mercado con las ideas. Las tendencias o los escenarios debern
valorarse con respecto a sus repercusiones sobre la empresa o sobre los cam-
pos empresariales estratgicos individuales y con respecto a la probabilidad
de acceso. La empresa debera ponerse de acuerdo con respecto a un escena-
rio realista y utilizarlo como base para el proceso posterior.
y esto es precisamente lo que no suceda en una determinada empresa de
distribucin: la direccin de la empresa no logr ponerse de acuerdo sobre el
escenario relevante. Como consecuencia de esto se intent definir opciones
de modos de proceder para escenarios alternativos. Si se hubiese seguido
adelante con este principio -que en realidad todava poda evitarse- esto hu-
biese provocado la aparicin de estrategias y Cuadros de Mando Integral al-
ternativos. Sin la decisin sobre qu camino deba tomarse en realidad, la uti-
lidad del Cuadro de Mando Integral como ayuda para la implantacin de la
estrategia se hubiese convertido en algo absurdo. Porque qu es lo que deba
implantarse?
A partir de los resultados del anlisis real se determina la posicin terica
para cada campo empresarial estratgico. Con ello, queda determinado el
papel en el mercado as como en toda la empresa. En este paso deben formu-
larse las expectativas financieras con respecto a los campos empresariales y
representarse en una simulacin global.
La creacin del Cuadro de Mando Integral se basa exclusivamente en

el posicionamiento estratgico y en la lnea de impulso acordados. En la
fase de la actualizacin de la estrategia se reduce el esfuerzo de interac-
cin a aproximadamente dos a tres das de seminarios, siempre que se
haya realizado una buena preparacin de los anlisis y de las valoraciones.
Para ello es necesario que los participantes valoren de forma similar la si-
tuacin de partida y que dispongan de un concepto comparativo de la
idea del objetivo y de la estrategia. La concrecin y la ampliacin de la es-
trategia se producen, entonces, gracias al soporte del proceso del Cuadro
de Mando Integral. Para realizar todo el proceso se requieren, segn
nuestra propia experiencia, entre aproximadamente tres a cinco meses,
dependiendo de la disponibilidad de los participantes.
Siguiendo el modelo de Horvth & Partners (vase captulo 2), la intro-
duccin del Cuadro de Mando Integral no slo incluye la creacin de un
Cuadro de Mando Integral, sino tambin su implantacin para todas las
unidades de la empresa, as como su integracin en el sistema de direc-
cin. La figura 3.4. documenta de forma ejemplar el orden de sucesin de
un proyecto completo para un Cuadro de Mando Integral.
Fase:
Fase 1:
Fase previa del proyecto I I
Fase 2:
Desarrollo de la estrategia y
para el grupo de empresa
Fase 3:
a) Desarrollo de la estrategia
y del Cuadro de Mando Integral
I
para las sociedades principales I
b) Desarrollo del Cuadro
de Mando Integral para
I I
cooperaciones
L 6 D D U
Fase 4:
Comparacin de las estrategias
y de los Cuadros de Mando ~
Integral
Fase 5:
Desplazar hacia abajo el Cuadro
de Mando Integral hasta el
J
segundo nivel de direccin I I I I
Fase 6:
Integracin en la planificacin
I
del grupo de empresas
Fase 7: I I
Integracin en la contabilidad
FaseS:
Integracin en el sistema de
acuerdos sobre objetivos iciem- Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio I Agosto I ~~~:m~ Octubre No~~:m.
bre
y primas 2001
Figura 3.4. Efemplo de la planificacin de un proyecto para la introduccin empresarial

de un Cuadro de Mando Integral.
El plan cronolgico de una introduccin a gran escala y para toda la em-

presa de un Cuadro de Mando Integral ambicioso nos muestra que debe
contarse con una duracin del proyecto de hasta un ao. El proyecto del
Cuadro de Mando Integral inclua, en este caso, la actualizacin de la es-
trategia y la implantacin del Cuadro de Mando Integral en varias empre-
sas filiales, la ampliacin al segundo y tercer nivel de direccin, as como
la integracin en el sistema de direccin, ante todo, en la planificacin de la
empresa, en el sistema de informes y en el sistema de acuerdos sobre obje-
tivos.
3.5. Garantizar la informacin, la comunicacin y

la participacin
Incluso la fase de introduccin del Cuadro de Mando Integral puede

provocar un cambio muy profundo en la empresa, si el proceso de crea-
cin recibe el mismo peso que el resultado (el Cuadro de Mando Inte-
gral como hoja de resultados). Hay empresas que utilizan el proceso de
creacin para impulsar un cambio cultural. Esto es especialmente til
cuando lo que se desea es llevar adelante, adems del producto, la filoso-
fa del Cuadro de Mando Integral: fuar para todos los niveles de direccin
una forma estratgica de pensar y de actuar y, con ello, una forma empre-
sarial, posibilitar la colaboracin interactiva e interdisciplinario de dife-
rentes responsables de funciones durante el desarrollo y la implantacin
de la estrategia y equilibrar los objetivos estratgicos dentro y por medio de
las perspectivas.
Los siguientes objetivos orientados hacia el proceso se pueden conse-
guir por medio de un Cuadro de Mando Integral:
- Gracias a un tratamiento en comn de la estrategia y del Cuadro de
Mando Integral en el proceso, se consigue una aceptacin y una pro-
babilidad de ejecucin ms elevadas.
- Gracias a la colaboracin que abarque todas las funciones durante la
creacin del Cuadro de Mando Integral, se incrementa la compren-
sin de las relaciones entre las reas. As se fomenta la orientacin
hacia el proceso en la empresa.
- Transferencia de know-how al incluir las unidades centrales de sopor-
te en el proyecto como, por ejemplo, el desarrollo de la empresa, el
controlling, el desarrollo del personal o el departamento organizativo.
- Conjuncin de principios y proyectos individuales del desarrollo y de

la implantacin de la estrategia dentro de un grupo de empresas con
respecto a un concepto global.
- Amplia comunicacin dirigida hacia el dilogo sobre la estrategia a
cualquier nivel y entre los centros de decisin.
y sin embargo: iDeber crear un diseo correspondiente del proyecto!
Esto afecta, por un lado, a las personas involucradas (vase la organizacin
del proyecto) y, por otro lado, al desarrollo del proyecto en su totalidad.
Al inicio de la introduccin debera producirse una determinacin de
puntos clave con respecto a una integracin cuidadosa del proyecto en la
empresa y en el da a da de los empleados. Para eso es necesario realizar
un acoplamiento con el entorno actual del proyecto, pero tambin lo es
acercar el tema al mundo laboral de los empleados. Para esto son muy ti-
les las reuniones informativas, los grupos de dilogo y los seminarios. En
stos se puede documentar en conjunto el estado actual de la planifica-
cin estratgica y operativa. Las posibles necesidades de accin son ms
fciles de descubrir as y, por tanto, se posibilita un ajuste del proyecto con
respecto a las necesidades empresariales. Otra opcin la encontramos en
la creacin de talleres de ideas durante todo el desarrollo del proyecto.
All se recogen las ideas, se reflejan los resultados, se transmite informa-
cin y se puede producir un intercambio abierto de opiniones.
Adems, debe producirse una sensibilizacin y una formacin de las
personas participantes. Esto significa en concreto lo siguiente: los emplea-
dos responsables deben ser capaces de reconocer dnde se localizan los
problemas dentro del rea del management estratgico. Una encuesta rea-
lizada a la direccin sobre lo que espera conseguir por medio de una eje-
cucin eficiente de la estrategia podra ser un mtodo posible. Otra forma
de sensibilizar est en realizar tests para averiguar en qu lugar se encuen-
tra la empresa realmente con respecto a una ejecucin de la estrategia con
xito.
De este modo se hace visible la necesidad de actuar y las diferentes eva-
luaciones de los participantes y afectados.
Tambin se puede conseguir la aceptacin y la sensibilidad de los partici-
pantes comparando ejemplos de aplicacin con xito con las oportunidades,
los peligros, las posibilidades y los lmites del Cuadro de Mando Integral.
Una informacin amplia sobre los objetivos, el procedimiento, as como so-
bre los resultados esperados del proyecto completan la caja de instrumentos.
Una formacin completa conduce a una aceptacin del proyecto mani-

fiestamente elevada. Para ello recomendamos familiarizar a todas las per-
sonas participantes e interesadas en el proyecto con el mtodo del Cuadro
de Mando Integral por medio de una formacin de dos das. Tambin re-
comendamos incluir un entrenamiento con respecto al modo de proceder
durante la implantacin utilizando para ello un caso prctico. Nosotros
utilizamos durante la formacin seis elementos para transmitir el conoci-
miento bsico:
1. Presentacin del Cuadro de Mando Integral.
(Qu es el Cuadro de Mando Integral y para qu sirve?)
2. Transmisin de las bases del Cuadro de Mando Integral.
(Perspectivas, ponderacin, estructuras y procesos bsicos, modelos
de pensamiento.)
3. Demostracin de la estructuracin paso a paso de un Cuadro de
Mando Integral.
(Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral).
4. Representacin de ejemplos prcticos.
(Ejemplos y experiencias procedentes de otras empresas).
5. Creacin de un caso prctico para el desarrollo de un Cuadro de
Mando Integral.
(Como trabajo de grupo.)
6. Representacin de la implantacin en el sistema de direccin.
(Planificacin, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remunera-
cin, etctera.)
Existen dos hechos que marcan este modo de proceder: por un lado,
obtendr un compromiso fiable por parte de los participantes y sacar el
mayor provecho posible del Cuadro de Mando Integral como instrumen-
to de gestin para el cambio. Pero, por otro lado, tendr que asumir unos
gastos elevados dedicados a la comunicacin del proyecto, as como un
tiempo de duracin del proyecto ms prolongado.
Sin embargo, nosotros particularmente preferimos este principio de
proyecto, porque puede ayudar a que el Cuadro de Mando Integral obten-
ga los resultados esperados, gracias a una aceptacin amplia dentro de la
empresa como instrumento duradero de direccin y no se marchite duran-
te la implantacin como una hoja ms de informes. Una gran cantidad de
proyectos ha demostrado que, independientemente de la posterior aplica-
cin, se obtienen unos enormes beneficios ya durante el proceso de la intro-
duccin del Cuadro de Mando Integral debido a la discusin estructurada.
3.6. Estandarizar y comunicar los mtodos y los contenidos
Para realizar una introduccin que lo cubra todo, debern estandarizar-

se con antelacin los mtodos y los contenidos, para evitar costes adiciona-
les e incompatibilidades debido a un desarrollo mltiple. Una estandariza-
cin en el mbito de empresa engloba la comprensin de la filosofa, la
ampliacin de los procesos de introduccin, el tipo de documentacin de
los resultados de trabajo, as como las nociones empleadas. Tomemos un
ejemplo: para las acciones estratgicas -es decir, aquellas medidas para
conseguir los objetivos del Cuadro de Mando Integral- se encuentran tanto
en la literatura como en la prctica las expresiones ms diversas: Proyectos,
iniciativas, medidas o, simplemente, acciones estratgicas. Tambin existen
diferentes denominaciones para los indicadores: desde indicador del
rendimiento hasta ratios e indicadores. Sin embargo, estas expresiones son
relativamente poco problemticas en sus respectivas delimitaciones. Mucho
ms apasionantes suelen ser en las empresas las diferentes interpretaciones
de las siguientes expresiones: visin, identidad, autocomprensin, valores,
misin, estrategia, objetivos, accin estratgica, lnea estratgica de impulso,
opciones y campos para el modo de proceder, etctera.
La definicin de tales conceptos y, con ello, la realizacin de una comu-
nicacin adecuada al proyecto, deber garantizarse, sobre todo, para la in-
formacin de las personas no involucradas en el proyecto. Esto reduce la
inseguridad con respecto a las actividades y evita posibles suposiciones sobre
los contenidos y los objetivos.
Para facilitar la comunicacin se puede disponer, adems de la utiliza-
cin estandarizada de esas nociones, de su ilustracin por medio de ejem-
plos. Muchas empresas preparan impresiones de las directrices, tramas,
guas o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral.
Pero tambin aplican la utilizacin de medios nuevos tales como, por
ejemplo, CD-RM, intranet, vdeos (tambin la televisin empresarial)
para una aplicacin ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divul-
gacin del Cuadro de Mando Integral por medio de multiplicadores pro-
pios de la empresa procedentes de las reas correspondientes.
Gracias al proceso de desarrollo y a la introduccin en toda la empresa
del Cuadro de Mando Integral, se modificar el da a da de la misma. Las
medidas de comunicacin debern fomentar la conviccin. En un proyecto
ambicioso para un Cuadro de Mando Integral el concepto de ejecucin de la
comunicacin tiene diferentes objetivos:
- La necesidad y la importancia del proyecto queda patente para todos

los empleados.
- Se fomenta la conviccin de los empleados con respecto a la realidad
del mercado y a las relaciones.
- Las estrategias individuales son conocidas por los trabajadores en
cada una de las sociedades.
- La aportacin de la estrategia de la sociedad correspondiente para la
consecucin de la estrategia del grupo se vuelve transparente, queda
cotejada y se comunica.
- La transparencia en la consecucin de la estrategia se acepta y se
aprovecha de forma constructiva.
- El desplazamiento hacia abajo del Cuadro de Mando Integral hasta
el segundo y el tercer nivel de direccin se realiza de forma indepen-
diente.
- La ejecucin de las acciones estratgicas se produce de forma com-
prometida, coordinada y con orientacin hacia el objetivo.
- La introduccin de los indicadores nuevos se realiza de forma fluida.
- La nueva configuracin del proceso estratgico y operativo de plani-
ficacin se recibe y se convierte de forma constructiva.
- El acoplamiento sucesivo al sistema de estipulacin de los objetivos y
de remuneracin se mantiene y se hace avanzar.
Durante la seleccin de las medidas de comunicacin (vase figura

3.5.) debera tenerse especialmente en cuenta que los resultados del pro-
yecto se puedan transmitir de forma abierta a las personas que debern
tomar decisiones. De esta forma, el desarrollo del proyecto se muestra a
los empleados en toda su transparencia. Tambin debern aplicarse aque-
llas medidas de comunicacin que permitan dirigirse directamente a los
empleados y ofrezcan tiempo y espacio suficientes para debates.
3.7. Considerar los factores crticos para el xito
La preparacin cuidadosa de la introduccin del Cuadro de Mando In-

tegral es un paso importante para el desarrollo y el posterior aprovecha-
miento del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin. Ya en
esta fase se ponen los fundamentos y se asegura que todas las personas
participantes en el proyecto llevarn adelante la ejecucin de la estrategia
orientndose hacia el objetivo. A lo largo de nuestros proyectos pudimos
Figura 3.5. Medidas para la comunicacin dentro del marco de una introduccin de un
identificar diferentes factores que obstaculizan o incluso impiden de for-

ma especial la introduccin y el aprovechamiento del Cuadro de Mando
Integral en el da a da del management:
- El desarrollo del Cuadro de Mando Integral se delega en terceros.
- El departamento de Control de Gestin es quien realiza la configura-
cin del contenido del Cuadro de Mando Integral.
- El equipo de direccin slo se involucra en el proceso de creacin de
forma espordica.
- El equipo del proyecto no dispone del respaldo de la direccin de la
empresa para el proyecto.
- No existe el tiempo necesario y la perseverancia para el desarrollo y
la implantacin en el da a da.
- Los contenidos de los Cuadros de Mando Integral estn llenos de
cuestiones generales. Las particularidades de la empresa y del sector
no se reflejan de forma suficiente.
El mtodo del Cuadro de Mando Integral, en principio, parece muy
sencillo y pragmtico para ser integrado fcilmente en sistemas ya exis-
tentes. Pero esto slo significa, despus de la experiencia del proyecto en
la empresa Fischerwerke, que el concepto es engaosamente contunden-
te, lgico y sencillo, pero que la clave est en una implantacin lograda.
-
contempladas en su conjunto, podemos decir que las actividades realiza-
das hasta ahora para el Cuadro de Mando Integral por parte de Fischer-
werke se pueden valorar como productivas y futuribles para un control
con xito de la empresa. (Vase Fink y Grundler 1998, pg. 235.)
Tomando nuestra experiencia en proyectos se pueden derivar los
siguientes factores importantes para una introduccin con xito de un
Cuadro de Mando Integral:
- Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender
el concepto del Cuadro de Mando Integral. Adems del mtodo, es
de vital importancia la comprensin de la filosofa de direccin que
se encuentra detrs.
- La composicin del equipo del proyecto no debera cambiar durante
el proyecto. El xito de la introduccin depende de la participacin
continuada y comprometida de, sobre todo, los responsables de lne-
as. La direccin deber tomarse el tiempo necesario para el Cuadro
de Mando Integral, tanto para la implantacin como tambin para
aprovechar sus utilidades.
- El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la ope-
ratividad de la estrategia y su fuacin en la organizacin: De la estra-
tegia a la accin! La estrategia es cosa del jefe. Por tanto, el Cuadro
de Mando Integral tiene que partir de la cpula de la direccin. Es un
principio descendente, que no es posible si no participan lbs directi-
vos ms altos.
- Si se recurre al apoyo de consultores externos, stos debern estar
muy bien informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos,
mercado), la evolucin, los productos y los retos actuales de la unidad.
- La creacin de un Cuadro de Mando Integral no es algo trivial y, ade-
ms, requiere un esfuerzo. Por tanto, debera quedar claro desde el
principio por qu se quiere introducir y utilizar el Cuadro de Mando
Integral, por ejemplo, obtener clarificacin y consenso sobre la estra-
tegia, establecer programas de cambios, introducir acuerdos sobre
objetivos, etctera.
- Debe quedar claro quin (por ejemplo, qu equipo) acta como con-
ductor del proceso <Constructor), para acompaar la introduccin
de forma metdica y ser interlocutor en la empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe posicionarse como un sistema de
gestin, que ser manejado por el Control de Gestin, y no como un
sistema de control manejado por la Direccin.
- El tratamiento del Cuadro de Mando Integral en seminarios de va-

rios das de duracin ha demostrado ser muy til. Estos seminarios
deberan producirse sin interrupcin alguna provocada por el traba-
jo del da a da. Las secuencias de los seminarios no deberan inte-
rrumpirse por ms de un mximo de dos semanas. Lo ideal sera rea-
lizar este tratamiento con un ritmo semanal. El principio que debe
cumplirse es el siguiente: suficiente tiempo es oro.
- El proceso del tratamiento y de la comunicacin de un Cuadro de
Mando Integral es tan importante como sus resultados.
3.8. Aspectos destacables
- Trabaje con estudios previos y proyectos piloto! As las personas par-

ticipantes se familiarizan con el mtodo, se puede valorar el alcance
del proyecto y se puede reconocer la utilidad.
- Aplique una gestin profesional para el proyecto! Una preparacin
previa para el Cuadro de Mando Integral que est orientada hacia los
resultados, sea profunda y unitaria ayudar a solucionar las resisten-
cias del tipo <<no hay tiempo y otra vez un proyecto nuevo.
- Atraiga a la alta direccin hacia sus intereses! La experiencia mues-
tra lo siguiente: El xito de una introduccin de un Cuadro de
Mando Integral depende de forma muy importante del compromiso
de la directiva y de su apoyo activo.
- Hable con los participantes y con los afectados! Sobre todo para las
introducciones amplias es muy importante asegurar la informacin,
la comunicacin y la participacin para conseguir la aceptacin del
Cuadro de Mando Integral como nuevo sistema de direccin.
- y para terminar: iRealice siempre una introduccin top-down!
4
Definir las bases estratgicas
4.1. Objetivos
Crear una Desarrollar Gestionar la Garantizar una

marco unCMI implantacin aplicacin
organ izativo continuada
delCMI
En la prctica, las condiciones previas necesarias al inicio de un proyec-

to de Cuadro de Mando Integral con respecto a la madurez de la estrategia
son muy diferentes. A menudo, la estrategia de la empresa se encuen-
tra tan slo en las cabezas de algunos directivos o quiz tan slo en la cabe-
za del director gerente. En otros casos existen estrategias que estn ms
bien fragmentadas, tienen varios sentidos y no tienen capacidad de opera-
tividad. Qu tipo de situacin es la que impera es algo que no se puede re-
conocer a primera vista. Y puesto que las estrategias, a pesar de la fidelidad
exigida con respecto a una direccin una vez tomada, no son estticas, sino
que estn sometidas a ajustes continuados y desarrollos posteriores, es
difcil encontrar al inicio de un proyecto una estrategia acabada y aceptada
por todos.
El concepto de Cuadro de Mando Integral intenta ofrecer una forma

de representacin para estrategias que incremente la probabilidad de eje-
cucin de los objetivos deseados. Porque si no se tiene una compresin
slida de lo que debe representarse y convertirse, es muy difcil que se
pueda realizar la estructura del Cuadro de Mando Integral. Por eso es
necesario definir y, si fuese necesario, crear con suficiente antelacin los
principios estratgicos para conseguir una base slida de partida para la
introduccin del Cuadro de Mando Integral. La fase de la definicin es-
tratgica ampla el esquema habitual del desarrollo del Cuadro de Mando
Integral, pero asegura, segn nuestra propia experiencia, la calidad y la
importancia del proceso. Lo ms importante es obtener una comprensin
de la estrategia comn para todos y homognea, a partir de la cual se
puedan derivar los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
Los siguientes objetivos se sitan, por tanto, en un puesto destacado de
este captulo:
- Saber qu mtodos son tiles para la definicin estratgica.
- Ver qu forma parte de la verificacin de la estrategia, segn Horvth
& Partners, y cmo funciona sta.
- Comprender cmo se integra el Cuadro de Mando Integral en el
desarrollo de la estrategia.
- Discernir por qu el Cuadro de Mando Integral va a modificar el des-
arrollo de la estrategia.
4.2. Verificar las condiciones previas estratgicas

En principio, el Cuadro de Mando Integral se construye sobre una es-
trategia ya existente: El proceso del Cuadro de Mando Integral se inicia
cuando el equipo de direccin ejecutivo superior se une para traducir su
estrategia empresarial en objetivos estratgicos especficos (Kaplan y
Norton 1999, pg. 10). La propia doctrina del Cuadro de Mando Integral
parte de la idea de que se han realizado todos los anlisis estratgicos ne-
cesarios y se ha desarrollado una imagen del futuro. Si se ha trabajado con
escenarios diferentes, el Cuadro de Mando Integral se une all donde ya
se ha producido la decisin sobre un escenario especfico por medio de la
evaluacin de las alternativas en el modo de proceder (tambin llamadas
opciones para el modo de proceder). Pero esta situacin tan ideal es
muy rara de encontrar en la realidad. En la prctica, la estrategia est
formada por una coleccin de opiniones individuales, conceptos aislados,
-
Definir las bases estratgicas 135
anlisis amplios, visiones agradables al odo, etctera. De lo que se trata es

de reunir todo eso en algo comprensible, para que se pueda incluir en un
esquema orientado hacia la ejecucin. Visto as, podemos decir que el des-
arrollo del CMI cumple la funcin de trasladar la estrategia a una trama
nueva y apropiada para su implantacin.
Cuanto ms unitaria sea la comprensin de la direccin sobre cmo se
quieren mantener frente a la competencia, ms sencilla ser la elabora-
cin de un Cuadro de Mando Integral. Pero, si no existe una comprensin
de la estrategia que se lleve adelante conjuntamente, se producirn discu-
siones que costarn mucho esfuerzo y sern agotadoras durante la deriva-
cin de los objetivos estratgicos y su puesta en marcha operativa.
El ideal de una estrategia completamente elaborada se encuentra ms
bien dentro del captulo de la ficcin. Siempre quedan cosas que slo se
descubren y se trabajan en el marco del proceso del Cuadro de Mando Inte-
gral, por ejemplo, durante la derivacin de los objetivos estratgicos o
durante su puesta en marcha operativa. Por tanto, de lo que se trata es de
encontrar un equilibrio: no es necesario que todas las cuestiones estratgi-
cas estn ya tratadas con detalle antes del proceso del Cuadro de Mando
Integral, pero s es necesario que las posiciones bsicas importantes se
hayan aclarado. La definicin de la estrategia se inicia por medio de dos
preguntas bsicas:
1. Qu pretendemos realmente?
2. Hasta qu punto debe ser importante el impulso del cambio?
Si la direccin de la empresa desea realizar una modificacin ms bien
ambiciosa en la estrategia ya definida -por ejemplo, una estrategia ms
ofensiva- generalmente ser necesario adaptar todo el modelo estratgi-
co. Ejemplos muy claros para este tipo de cambios sustanciales son las fu-
siones, las adquisiciones y las entradas en nuevos mercados. A menudo su-
cede que el Cuadro de Mando Integral suele tener su primera aplicacin
precisamente cuando las empresas tienen como propsito llevar a cabo
modificaciones considerables y, por tanto, buscan un soporte metdico
para ello.
Sin embargo, ms corrientes que estas modificaciones de la estrategia
que, en parte, se deciden de la noche a la maana suelen ser los des-
arrollos de la estrategia que surgen de forma continuada, pues en una em-
presa existe siempre un desarrollo ininterrumpido de la estrategia. Se tra-
ta de las muchas decisiones individuales que, si bien se refieren a aspectos
parciales de la estrategia, tomadas en su totalidad conducen a un desarro-

llo posterior continuado de la estrategia global. En la literatura del tema
se suele denominar a esta forma de desarrollo evolucionista (vase Fry y
Killing 1986, pg. 26 Ysig.). Son precisamente estas modificaciones de la
estrategia, que se producen de una forma casi inadvertida, las que hacen
necesario que la empresa se ocupe de forma regular de la estrategia.
Nuestra direccin de marcha actual es la correcta? Qu es lo que debe-
mos fomentar de forma clara? Qu modelos de la estrategia resultantes
ya no encajan con nosotros y deberamos retirar? Tambin en estos casos
la representacin de la estrategia por medio del Cuadro de Mando Inte-
gral ofrece un gran soporte a modo de faro para no perder la orientacin
estratgica en medio del trabajo operativo diario.
4.2.1. Conceptos estratgicos como punto de partida para la

definicin estratgica
En el marco de la definicin estratgica ha resultado ser muy til po-

seer una comprensin amplia de los diferentes conceptos de la estrategia.
Esto ayuda a comprender mejor las caractersticas de la estrategia que
existe en realidad.
Los conceptos estratgicos describen bsicamente modelos de la estra-
tegia que deben ayudar a asegurar la existencia a largo plazo de la empre-
sa. El contenido de los conceptos estratgicos puede ser, entre otras cosas,
estrategias frente a la competencia, el modo de plantear un problema con
respecto a las ubicaciones de los recursos, aspectos de la organizacin, as-
pectos regionales y estrategias para las reas funcionales. Los conceptos
estratgicos ofrecen, en el marco del desarrollo individual de la estrate-
gia de la empresa, impulsos valiosos destinados al debate sobre el conte-
nido de la estrategia y animan a un cuestionamiento crtico constante so-
bre la propia posicin. Los debates actuales con respecto a los conceptos
de la estrategia se concentran principalmente en los principios basados
en el mercado (market-based), basados en el valor (value-based), y basa-
dos en los recursos (resource-based). Tambin en la prctica de las empre-
sas suele encontrarse uno de estos tres modelos.
Los conceptos ms importantes se deben a los primeros tericos del rnanage-
ment estratgico como Igor Ansoff, Peter Drucker y Michael E. Porter. La figura
4.1. nos muestra los conceptos ms importantes del rnanagement estratgico.
-
Autor Contenido
Reconocimiento
Idea central
Seales dbiles
Puntos fuertes
Fomento de la
137
Puntos dbiles
Se requiere la
Ansoff
organizado de seales y flexibilidad sensibilidad de
medidas dbiles para la direccin
incrementar la
disponibilidad de
reaccin
Drucker Las cuestiones Crear comprensin por Fcil ialtan medios
estratgicas ms las tareas estratgicas comprensin auxiliares e
importantes que debe instrumentos,
plantearse una empresa sobre todo para
se ponen sobre la mesa la eleccin de la
y se discuten estrategia
Glweiler Sistemtica de base del Indicadores Integracin de Se cuestionan
management estratgico estratgicos para el un modelo los indicadores
y su conexin con control previo global de orientacin
indicadores de control elegidos
operativos
Hamel, Redefinicin de las Competencias Impulso para Normativo
Prahalad condiciones marco centrales, propsito los retos
estratgicas ante el estratgico estratgicos
teln de fondo de las
futuras ventajas
estratgicas fi'ente a la
competencia
Autor Contenido Idea central Puntos fuertes Puntos dbiles

Hinterhuber Estructura del proceso de Proceso de Estructura clara, La delimitacin
desarrollo del management desarrollo del la realizacin se de los
estratgico respetando, rnanagement trata de forma componentes es
sobre todo, la visin y la estratgico exhaustiva parcialmente
cultura de empresa confusa
Itami Representacin de Valores Orientacin hacia Slo aparecen
valores patrimoniales patrimoniales las personas ejemplos
invisibles como base para invisibles procedentes del
las ventajas frente a la Japn, por
competencia, as como tanto, slo se
representacin de la puede
unanimidad interna y extrapolar de
externa estratgica forma limitada
Malik Posibilidades para la Comportamient Punto de vista Elevado nivel
superacin de la o para la interdisciplinario de abstraccin
complejidad en el sistema solucin de
viable y la direccin de la problemas,
empresa en el sistema viabilidad de
objetivo los sistemas
Mintzberg Se sealanJas diferentes Seales dbiles Anlisis emprico No se trata de
formas de determinacin orientado hacia la un concepto
de la estrategia y sus prctica cerrado en s
relaciones por medio de mismo que se
la estructura de la pueda aplicar
organizacin directamente
Autor Contenido Idea central Puntos fuertesPuntos dbiles

Porter Elaboracin de Anlisis del Claridad A menudo
estrategias para la sector; cadena surgen
competitividad en lo que de creacin de problemas
se refiere a campos valor durante la
empresariales, sistemtica consecucin de
para la explicacin y el datos y la
desarrollo de ventajas puesta en
frente a la competencia marcha de la
operatividad
Probst, Proceso cerrado del Red; ordenador Mtodo cerrado Se corre el
Gomez management sistemtico de papeles en s mismo y de peligro de la
fcil comprensin simplificacin
Pmpin Estructura y desarrollo Posiciones Ejemplos La orientacin
posterior de posiciones estratgicas prcticos; se da hacia el
estratgicas para el xito para el xito; amplio espacio a entorno se
y dinmica en la empresa dinmica de la la consecucin queda corta
para vencer la empresa
complejidad
U1rich Presentacin de un Fundador de la Principio Difcil de
modelo de management escuela para el interdisciplinario convertir; no
orientado al sistema management existen ayudas
sistemtico St. concretas
Gallen
Figura 4.1. Conceptos estratgicos; 3. a edicin, Stuttgart, pgs. 21 y siguientes.
4.2.2. Anatoma de la estrategia: marco empresarial y

sistema de objetivos
La diferenciacin de la estrategia en un marco empresarial ms bien
esttico y en un sistema de objetivos ms bien dinmico ha demostrado
su eficacia durante el diseo de Cuadros de Mando Integral.
Una diferenciacin tal no est prevista explcitamente en el concepto
original del Cuadro de Mando Integral. Y esto es, desde nuestro punto de
vista, un vaco del concepto. Puesto que el Cuadro de Mando Integral se
enfoca hacia los objetivos (que se pueden medir), el principio original su-
prime aquellos elementos de la estrategia que no se formulan como obje-
tivos (entre ellos encontramos los principios de direccin, la posicin de
mercado elegida, la gama de productos, etctera). Estos vacos se pueden
llenar si se tienen en cuenta estos elementos dentro de un marco empre-
sarial.
Al marco empresarial pertenecen elementos como la presentacin por

escrito de la visin, de la misin y del posicionamiento estratgico, que
puede complementarse, si se considera necesario, con los valores de la
empresa y la filosofa de la misma. El marco empresarial debera crear
orientacin, entusiasmo e identificacin, pero tambin debera especificar
las reglas del juego de la colaboracin. Es til a modo de punto de apoyo
importante y recuerda una y otra vez las ideas y los conceptos comunes.
El contenido de un marco empresarial as entendido, normalmente no
est sometido a modificaciones posteriores, por lo cual podemos decir
que el contenido es ms bien esttico. Las modificaciones en el marco em-
presarial estn unidas a grandes decisiones estratgicas, por ejemplo, la
formulacin de una visin nueva, la entrada a un nuevo campo empresa-
rial o un reposicionamiento amplio, por ejemplo, de lder en productos
baratos a oferente de calidad.
Sin embargo, el contenido de los marcos empresariales se caracteriza,
casi siempre, por tener formulaciones muy generales. As, se encuentran en
muchos modelos declaraciones como Trabqjamos en equipo y fomenta-
mos el intercambio abierto de opiniones, Calidad significa para nosotros
que sea el cliente el que vuelva y no el producto, Nuestra ambicin es ser
cada da mejor o Ofrecemos los productos a precios competitivos. Este
tipo de declaraciones de principio son importantes, pero son demasiado
generales para llevar a cabo una realizacin acordada de la estrategia.
ers e Iva nane era,;
Principios de direccin
Marco
empresarial
Sistemas de
objetivos
empresariales (CMI)
I
Resultado IMercado.11 Procesos 11 Personas I
Figura 4.2. La integracin del Cuadro de Mando Integral en el marco empresarial (vase
Greiner y Tretter, por publicar).
Por tanto, se trata de precisar el marco empresarial en forma de un sis-

tema de objetivos concreto. Y es exactamente hacia este sistema de objeti-
vos al que se orienta la forma de representacin del Cuadro de Mando In-
tegral. Al sistema de objetivos pertenecen los objetivos verbales, los
indicadores, los valores de los objetivos y las acciones. Sobre todo estas l-
timas estn sometidas a una tasa de modificacin mucho ms elevada que
los elementos del marco empresarial, por lo cual podemos decir que el sis-
tema de objetivos es ms bien dinmico.
Estos planteamientos dejan claro que el Cuadro de Mando Integral no
sustituye las visiones, los principios de direccin o los conceptos de la em-
presa. Por el contrario, el marco empresarial circunscribe el entorno en el
que los objetivos y, con ello, el sistema de objetivos del Cuadro de Mando
Integral pueden desarrollarse (vase figura 4.2.).
4.2.3. Necesidad de informacin para aclarar la

definicin estratgica
La elaboracin de un Cuadro de Mando Integral desencadena una necesi-
dad de informacin estratgica. Las distintas perspectivas requieren informa-
cin estratgica diferente. La figura 4.3. nos muestra a qu informacin estra-
tgica se debe recurrir.
La perspectiva de cliente requiere informacin fundada sobre los seg-
mentos individuales del mercado como, por ejemplo, rentabilidad de los
clientes, tasas de crecimiento, volumen de ventas. La perspectiva de po-
tenciales debe tener como base, por ejemplo, informacin sobre el des-
arrollo de la tecnologa y el conocimiento de las aptitudes centrales bsi-
cas de la propia empresa y de los empleados. La perspectiva de procesos
entiende la empresa como un modelo de procesos; la informacin refe-
rente a las estructuras de creacin de valor y de las evaluaciones para una
integracin vertical ptima debe estar preparada, al igual que los anlisis
referentes a los procesos empresariales estratgicos y operativos. La pers-
pectiva financiera recurre a informacin procedente de la planificacin
estratgica tradicional de la empresa. Aqu, normalmente se requieren
datos sobre el volumen actual de ventas y los rendimientos de cada uno de
los campos empresariales y de los grupos de clientes. Tambin la informa-
cin sobre la estructura de los costes forma parte como base del proceso
de elaboracin.
Expectativas de los socios

Puntos fuertes I Puntos dbiles
Anlisis de la estructura de los
costes y de los ingresos
Crecimientos de
mercado I Volume
de Mercado
Segmentos de Anlisis de
mercado procesos
Cuotas de mercado empresariales
Dinmica de. la Profundizar en la
competencia creacin de valor
Ciclo de vida
Competencias
Oportunidades I Riesgos claves
puntos fuertes I Puntos dbiles I
Puntos dbiles
Puntos fuertes
Estructura y
rentabilidad de los
clientes
Factores decisivos
para la compra
Anlisis de la tecnologa
Estructura de los potenciales
Perliles de las aptitudes
Puntos fuertes I
Puntos dbiles
Figura 4.3. Demanda de informacin en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Si la informacin no est disponible, o slo lo est de forma incomple-

ta, el proceso del Cuadro de Mando Integral puede mostrar la necesidad
de anlisis estratgicos complementarios. De forma sorprendentemente
frecuente se plantean preguntas a lo largo de este proceso, por ejemplo,
sobre las competencias centrales, sobre las cooperaciones posibles o sobre
la estructura de la cadena de creacin de valor. Incluso los anlisis de mer-
cado (diferentes grupos de clientes potenciales en los diferentes merca-
dos, activacin de precios, mrgenes de cobertura de clientes, etctera)
actan, a veces, directamente sobre el Cuadro de Mando Integral al hacer
comprensible, por ejemplo, posibles valores de objetivos.
4.3. Verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners,

para la determinacin de la lnea estratgica de impulso
4.3.1. Lgica de base
Si faltan declaraciones importantes sobre, por ejemplo, los clientes obje-

tivo estratgicos, los procesos empresariales, las cooperaciones, las compe-
tencias centrales o los niveles de la creacin de valor, puede ser necesario
llenar estos vacos antes de realizar la derivacin de los objetivos estratgicos

propiamente dichos. Una definicin estratgica estructurada identifica esos
vacos y crea, a partir del proceso, una comprensin unitaria de la estrategia.
Para ello hemos desarrollado un proceso de verificacin de la estrate-
gia segn Horvth & Partners. Lo que est en primer trmino es la verifi-
cacin de los contenidos estratgicos con respecto a su integridad[Cll] y
su consistencia. La verificacin con respecto a la integridad se concentra
en cuestiones estratgicas abiertas e impulsa su definicin. La verificacin
de la consistencia deber sealar posibles discrepancias lgicas y de conte-
nido de la estrategia.
El proceso de verificacin de la estrategia segn Horvth & Partners no
sirve, en primer lugar, para la verificacin de la exactitud del contenido de
la estrategia. Para eso se necesitan los correspondientes anlisis en detalle
(por ejemplo, estudios de mercado). Un cuestionamiento crtico de los
conceptos estratgicos con respecto a su integridad y su generalidad evita,
sin embargo, que una estrategia que en s misma promete el xito fracase
por culpa de defectos tcnicos formales, como por ejemplo, el desconoci-
miento del terreno. Si gracias a una definicin estratgica, se constatase
que se requieren esfuerzos adicionales para el desarrollo de la estrategia,
debera recurrirse a los procedimientos correspondientes del desarrollo de
la estrategia.
La evaluacin de la situacin de la estrategia engloba factores internos
y externos. Ambos elementos son necesarios para una forma de pensar es-
tratgica equilibrada:
El proceso para formular la estrategia se ha descrito a menudo como
una forma de hacer concordar los controladores internos y las capacida-
des de la empresa con las oportunidades que aparecen en su entorno.
A mayor concordancia, mayor potencial de rendimiento de la empresa.
Puesto que, en realidad, una concordancia perfecta es difcil de encontrar,
la tarea de desarrollar y evaluar la estrategia incluye conseguir un equili-
brio que funcione entre las consideraciones que son diversas y a menudo
conflictivas. Un manager que trabaje en las decisiones sobre la estrategia
debe saber equilibrar una gran cantidad de oportunidades, influencias y
restricciones (vase Fry y Killing 1986, pg. 27).
El modelo que aparece en la figura 4.4. recoge todas aquellas reas que
son importantes en el marco de una verificacin de la estrategia: el entor-
no, los valores y los principios de la empresa, la visin y el horizonte estra-
.. 1 Influencias generales del entorno I

I (por ejemplo, el Gobierno, la economa, la cultura)
I
+ +
,1 Valores I Principios de
la empresa I Visiones y horizonte
estratgico I
~
ro-- 1
Propietarios
Recursos
-..
(capital,
material, ~ ~
tecnologia;
personas)
I
I IIII
I )Do
t Mercado
I ]10001 Competencia 7
]110
Figura 4.4. Modelo para el anlisis estratgico (segn Rummler y Brache 1995).
tgico, los propietarios, el mercado, los recursos, la competencia y la em-

presa propiamente dicha. Una importancia especial corresponde a las re-
laciones del contenido entre los elementos, ya que stos se toman casi
como una gua para el anlisis. La siguiente lista nos ofrece un resumen de
algunas cuestiones sobre la verificacin de la estrategia:
- En qu valores se basa el negocio?
- Qu visin se est siguiendo?
- Qu alcance tiene el horizonte de planificacin estratgica y opera-
tiva (a largo, medio o corto plazo)?
- En qu suposiciones sobre el entorno (regulaciones, economa, dispo-
nibilidad de recursos, tecnologa, competencia) se basa la estrategia?
- Aqu segmentos de mercado y de productos existentes deber dar-
se la mayor importancia (sectores empresariales)?
- A qu segmentos de mercado y de productos nuevos deber darse la
mayor importancia?
- Qu productos y servicios ya existentes o nuevos debern ofrecerse y
cules debern dejar de ofrecerse?
- En qu requisitos deber basarse el desarrollo de productos nuevos?
- A qu grupos de clientes ya existentes y nuevos deber servirse?
- A qu criterios deber recurrirse para el desarrollo de mercados
nuevos?
- Qu factores (precios, costes, calidad, servido al cliente, etctera)

son realmente importantes para los clientes?
- Cul de estos factores representa una ventaja frente a la competencia?
- Qu expectativas tienen los propietarios?
4.3.2. Verificacin de la estrategia en seis pasos

Una verificacin efectiva de la estrategia se produce a lo largo de seis
pasos:
l. Anlisis de documentos (protocolos de los seminarios sobre la es-
traegia, comunicados de prensa, revistas internas de la empresa, in-
formacin de clientes, divisiones, anlisis de sectores y de clientes,
etctera).
2. Entrevistas parcialmente estructuradas sobre la estrategia con los di-
rectivos.
3. Visualizacin de las diferentes comprensiones e ideas sobre la estrategia.
4. Discusin de los temas estratgicos actuales.
5. Consolidacin de las nociones en el marco de seminarios.
6. Definicin y aprobacin de la lnea estratgica de impulso.
El estudio de los documentos representa el primer paso obligatorio. El
anlisis de los documentos existentes evita trabajos duplicados y da una
idea rpida del statu qua estratgico. Las entrevistas con los responsables
de las decisiones tienen una importancia especial. Si las respuestas se ana-
lizan de forma crtica, se pueden documentar con antelacin las diferen-
cias existentes en la comprensin de la estrategia por parte de los directi-
vos, se puede actuar de forma directa sobre las actividades subsiguientes y
finalmente se pueden llegar a unificar. Por otra parte, los seminarios han
demostrado ser muy eficaces a lo largo de nuestros trabajos en proyectos
para reflejar conceptos diferentes sobre la estrategia y las evaluaciones in-
dividuales sobre el mercado y la empresa y, finalmente, para conciliarlas
entre ellas.
Cada uno de los pasos de la definicin estratgica, como estructura pre-
via para la derivacin de los objetivos estratgicos, se pueden estructurar
como sigue (vase figura 4.5.):
Input: Throughput:
Output:
Estrategia actual Verificacin Estrategia comn
de la estrategia
Verificacin SWOT
Estrategia
Qu opina el mercado?
oficial
de la empresa Actividades del mercado
(oportunidades I riesgos) . Determina-
Potenciales del mercado
Comp~eslon cin de las
conjunta lineas
Expectativas de los clientes
de la . estratgicas
estretegla de impulso
Qu es lo que nos limita?
Compresin
individual Dnde somos mejores?
de la estrategia Puntos fuertes I Puntos dbiles
Cules son nuestros obstculos?
MTODO MTODO MTODO

Cuestionario Seminario Seminario
Anlisis de documentos Anlisis complementarios Sincronizacin con
Entrevistas preestructurales los responsables
Acceso a los seminarios
Figura 4.5. Procedimiento para la definicin estratgica.
Input
Como input sirve la estrategia existente -que se basa en los documentos

oficiales- y la comprensin sobre la misma.
Throughput
Los conceptos estratgicos existentes pueden analizarse crticamente

basndose en los anlisis correspondientes. En esta fase nosotros utiliza-
mos el famoso anlisis SWOT como uno de los instrumentos ms impor-
tantes. En el marco de un anlisis SWOT (tambin conocido como anlisis
DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se confrontan
los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa con las oportunida-
des y riesgos del mercado.
Pero, adems, existe una gran cantidad de instrumentos adicionales
para el anlisis estratgico. Entre ellos encontramos los anlisis ABC, los
anlisis de las relaciones entre los generadores de valor, anlisis de la com-
petencia, anlisis de cadenas de valores, anlisis de las competencias centra-
les, etctera. Uno de los instrumentos especialmente apropiados para el

Cuadro de Mando Integral, el modelo de satisfaccin de los clientes, lo pre-
sentaremos ms adelante con ms detalle. Por lo dems, prescindimos de
describir en este libro los dems instrumentos sobradamente conocidos.
Output
Como output de la definicin estratgica existe una comprensin co-

mn sobre el posicionamiento estratgico y las lneas de impulso impor-
tantes, que se pueden concretar an ms por medio del sistema de objeti-
vos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
El posicionamiento estratgico deseado (independientemente de
que ya exista o an est por alcanzar) es un componente esencial del
marco empresarial, en el cual se incluyen los objetivos del Cuadro de
Mando Integral. El ncleo del posicionamiento estratgico radica en
elegir actividades que se diferencien de las actividades de los rivales
(Porter 1997, pg. 48). El posicionamiento estratgico describe el estado
de la empresa para un perodo de tres a cinco aos con respecto a los
correspondientes criterios del posicionamiento, por ejemplo, el produc-
to, el mercado o los clientes. Porter (1997) diferencia el posicionamiento
referido a la variante, en el que se integra la eleccin de variantes de
productos y de servicios al cliente, el posicionamiento referido a las
necesidades (teniendo en cuenta las necesidades especficas de los gru-
pos de clientes), y el posicionamiento referido al acceso, del que depen-
de el acceso a los clientes.
Bajo lnea estratgica de impulso entendemos expresiones precisas,
resumidas en pocas palabras, que esbocen las lneas principales del
desarrollo futuro. La lnea estratgica de impulso es til para la empresa
para introducir impulsos en la empresa para, as, dirigirse hacia la direc-
cin deseada desde el punto de vista estratgico.
La lnea estratgica de impulso la reconocemos a menudo en eslganes
como los siguientes: De banco de trabajadores tcnicos a banco de aseso-
res, Ms normalizacin y menos fabricaciones especiales, De empresa
constructora a prestatario de servicios de infraestructuras, Actitud inte-
gral y cross-selling, <dVivir la orientacin de los procesos! Tambin Ka-
plan retoma la idea bsica de las lneas estratgicas de impulso: A lo lar-
go de nuestra propia experiencia hemos observado que los directivos casi

siempre separan sus estrategias en varios temas de enfoque (... ) Los temas
estratgicos reflejan el punto de vista de los directivos sobre lo que debe
realizarse de forma inmediata para conseguir los resultados estratgicos.
(Kaplan y Norton, 2000, pg. 154.)
A menudo se utiliza el concepto del posicionamiento estratgico de
forma equivocada, como sinnimo para lnea estratgica de impulso. La
lnea de impulso ofrece ms bien una indicacin sobre la direccin, mien-
tras que el posicionamiento seala ms bien hacia una indicacin sobre el
statuS. Ambos conceptos son apropiados, si se combinan, como punto de
partida para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Para formularlo de una forma obvia: la lnea estratgica de impulso in-
dica aquellos temas que deben desarrollarse y concretarse con la ayuda
del Cuadro de Mando Integral. Es en ese sentido, que la lnea estratgica
de impulso construye un puente entre la visin y el sistema de objetivos.
4.3.3. El modelo de la satisfaccin de los clientes en relacin

con la definicin estratgica
El modelo de la satisfaccin de los clientes (vase la representacin ori-

ginal de Kano, 1993, pg. 12 Y sig.) representa uno de los componentes
importantes de la verificacin de la estrategia, segn Horvth & Partners.
El modelo de la satisfaccin de los clientes se relacionaba, sobre todo al
principio, con el sistema de coste objetivo. Pero la experiencia nos de-
muestra que ese modelo de idea se puede aplicar de forma extraordinaria
para la definicin estratgica y (tal y como mostraremos a lo largo del ca-
ptulo 5) para la valoracin de propuestas estratgicas para objetivos (va-
se, con respecto a la aplicacin en el coste objetivo, Seidenschwarz 1997,
pg. 62 Y sigo el primer enlace respectivo con el sistema del Cuadro de
Mando Integral de Seidenschwarz 1999).
El modelo de la satisfaccin de los clientes analiza la relacin existente
entre las expectativas de los clientes y la satisfaccin de los clientes (vase
figura 4.6.). Diferencia las exigencias de los clientes en calidad esperada,
calidad de prestaciones y calidad de sobresatisfaccin (vase Kano, 1993).
La calidad esperada con respecto a un producto o a una prestacin es algo
que los clientes dan por sentado. Por medio de su cumplimiento no se puede
Satisfaccin
de los clientes
Calidad de
sobre-
satisfaccin
Calidad de
prestaciones
Grado de
Cumplimiento
Figura 4.6. Modelo de la satisfaccin de los clientes (segn Kano, 1993).
conseguir nada de satisfaccin de los clientes. Por el contrario, la ausencia del

cumplimiento o una escasa realizacin del mismo provoca un gran descon-
tento. Por tanto, si bien la calidad esperada es siempre importante <criterios
KO), slo tiene una importancia estratgica si no se cumple.
Veamos un ejemplo sencillo: El comprador de un vehculo espera que
la puerta del mismo, al cerrarla, encaje de forma perfecta en el marco. El
cliente difcilmente se comprar un coche que no disponga de una puerta
que cumpla sus funciones. Por otro lado, es difcil de imaginar que un fa-
bricante de vehculos cree, a partir del nivel de la calidad ya existente y co-
rriente en el sector, para esta propiedad una ventaja adicional como, por
ejemplo, que instale atornilladuras reforzadas de titanio y un display en el
tablero de instrumentos que indique la resistencia de la puerta.
La calidad de prestaciones es algo que el cliente tiene explcitamente
en cuenta al tomar su decisin de compra. Por eso se habla de los llama-
dos datos ev, a modo de analoga del comprador de un vehculo, que
hace que su decisin dependa, entre otras cosas, de la potencia del motor:
cuantos ms ev, mayor cumplimiento de la prestacin y mayor tambin la
satisfaccin del cliente (otras propiedades que se pueden comparar son,
por ejemplo, el precio).
-
La calidad de sobresatisfaccin es algo que el cliente no mantiene en

el primer plano de una decisin de compra para tenerlo en cuenta de for-
149
rua explcita. Influye en las sensaciones subjetivas durante la decisin de la

compra. Ejemplos de ello seran las cuestiones de diseo o de imagen,
pero tambin la oferta de una determinada funcin que el cliente, en
principio, no esperaba encontrar. Igual de efectivas pueden ser pequeas
atenciones con el cliente; tambin stas pueden conseguir el entusiasmo.
por seguir con la puerta del vehculo: un elemento que provocara el entu-
siasmo sera una puerta que se abriera de forma automtica por medio de
la voz cuando se tuvieran ambas manos ocupadas con, por ejemplo, las
bolsas de la compra.
En el marco de la definicin estratgica pueden reflejarse prestaciones
individuales de la empresa desde el punto de vista del cliente. Cules son
las calidades bsicas que no cumplimos suficientemente bien? Qu cali-
dades de prestaciones podramos ampliar para nuestro provecho frente a
la competencia? Existen calidades de sobresatisfaccin que podamos lle-
var al mercado?
Desde el punto de vista estratgico, una empresa que cumpla las exi-
gencias bsicas del mercado y de los clientes, pero que no disponga de
ventajas en cuanto a la calidad de prestaciones frente a la competencia,
tiene un problema. El modelo para la satisfaccin del cliente es lo mejor
para descubrir y poner de manifiesto tales puntos que debern ser mejo-
rados.
El modelo para la satisfaccin de los clientes tambin es til a modo de
recordatorio para valorar nuevas lneas estratgicas de impulso. Veamos
un ejemplo: iniciar ofensivas de mercado puede poner en peligro la exis-
tencia de una empresa, si los ambiciosos objetivos de crecimiento sufren
un contraataque por culpa del no cumplimiento de las calidades bsicas.
Ejemplo prctico
En. un caso concreto, una empresa decidi emprender un creci-
miento agresivo. Sin embargo, exista dficit en algunos de los fac-
tores bsicos con respecto a la calidad y a la logstica. Puesto que la
empresa no fue capaz de ofrecer a los clientes las calidades bsicas
esperadas, esa estrategia de ofensiva condujo muy rpidamente a
una desventaja extrema frente a la competencia en el sentido de una
influencia negativa.
Cmo debera haberse desarrollado la estrategia? En un primer

paso hubiese sido necesario para la empresa garantizar de forma
duradera las exigencias bsicas de la calidad y de la logstica. Slo
en segundo lugar debera haberse producido la ofensiva de merca-
do. Por tanto, toda definicin estratgica debe contener como com-
ponente obligatorio un anlisis crtico sobre si se cumplen las exi-
gencias bsicas. Si se contempla desde el punto de vista del anlisis
SWOT (o anlisis DAFO), esto significa que las exigencias bsicas
no deben convertirse en puntos dbiles. Pero si se identifican como
tales, debern eliminarse lo ms rpidamente posible y con una
prioridad mxima. iDe lo contrario fracasar cualquier estrategia
de ofensiva!
Por supuesto que los clientes perciben y sopesan de forma diferente

las exigencias bsicas, las exigencias de prestaciones y los elementos que
provocan el entusiasmo. Estas diferencias deben tenerse en cuenta en el
marco de la definicin estratgica. Esto puede conducir a un anlisis cr-
tico de la segmentacin del mercado, del programa de prestaciones y del
proceso de creacin de los productos ya existentes.
El entusiasmo de los clientes a menudo ejerce su influencia sobre la
imagen de la marca. En el mejor de los casos se relacionan de forma au-
tomtica determinadas caractersticas que entusiasman con el nombre de
la marca o el nombre de la empresa (as se sigue asociando Apple, inde-
pendientemente de su situacin econmica, con la simplicidad y la fcil
comprensin de los productos que ofrecen). Una persistencia tal, nor-
malmente se consigue ms bien por medio de caractersticas de presta-
ciones (difcilmente imitables) que por medio de caractersticas tcnicas
de prestacin (que normalmente se pueden imitar ms fcilmente). En el
marco de la definicin estratgica esto suele conducir a discusiones sobre
el valor de la marca y sobre el valor del servicio al cliente que se ofrece.
Si bien el modelo de la satisfaccin de los clientes, en sus orgenes, se
desarroll para la gestin de los clientes -y, por tanto, en principio, es
importante para la definicin estratgica en relacin con la perspectiva
de clientes- pueden llevarse a cabo ideas similares para todas las dems
perspectivas.
Ejemplo prctico
Proveedor de la industria automovilstica en un proceso de re-
visin estratgica
Cmo fue la revisin de la estrategia en la prctica en una em-
presa del sector de abastecimiento para la industria automovilstica?
El primer paso contena la incorporacin de ideas e informacin re-
levantes para la estrategia que existan en la empresa en los lugares
ms dispares. Al principio se examinaron documentos para la estra-
tegia ya existentes como, por ejemplo, anlisis del marco de la com-
petencia, planes de productos, anlisis de tendencias tecnolgicas y
relacionadas con el sector, as como anlisis relacionados con los
puntos fuertes, con los dbiles y con los factores creadores de valor
de la empresa. Existan planes empresariales detallados en los cua-
les se perfilaba una imagen global de la empresa y de la situacin
frente a la competencia. Normalmente, este tipo de documentos de
la estrategia son exhaustivos y a ellos slo tiene acceso un grupo pe-
queode personas que son las que conocen su contenido. Amenu-
do los documentos se clasifican como restringidos y se guardan
hastala siguiente reunin a puerta cerrada en la caja fuerte de la di-
teccinde la empresa. Incluso cuando la directiva trabaja de forma
continuada con los documentos de la estrategia -como suceda en
este caso~ no est garantizado que todos los directivos responsables
deja ejecucin interpreten estos documentos de igual forma. Nues-
tra propia experiencia nos ha demostrado que los documentos que
se presentan en el marco de la definicin de la estrategia suelen te-
ner un carcter ms bien general y sin compromiso alguno. Con
ello, dan lugar a un gran juego de interpretaciones. Normalmente
no es posible obtener lneas estratgicas de impulso unvocas y ge-
neralmente aceptadas.
Por ese motivo, era imprescindible realizar, adems del anlisis
de documentos, la realizacin de varias entrevistas estructuradas
con los representantes de la direccin. Es precisamente as como
surgen rpidamente los diferentes temas estratgicos de la empresa.
Las preguntas se referan a la comprensin empresarial del interlo-
cutor, a su valoracin del desarrollo futuro, as como a la cultura de
la empresa que perciba. Adems, existan otras preguntas impor-
tantes que se relacionaban con la comprensin personal de la estra-
tegia. La informacin surgida en el marco del anlisis de la docu-

mentacin y de las entrevistas dio una primera imagen de la es-
trategia oficial de la empresa y de la comprensin personal de la
estrategia de cada uno de los directivos, dos puntos de vista que, en
la prctica, raramente son idnticos. Finalmente se analiz la infor-
macin y se utiliz como input para el seminario sobre la aclaracin
de la estrategia.
Alprincipio del seminario cada uno de los participantes formul
los cinco o seis elementos importantes, desde su punto de vista, para
la estrategia. En este caso, la gama de los elementos de la estrategia
iba desde Refuerzo del asesoramiento activo a los clientes, pasan-
dopor laAmpliacin de la presencia a escala mundial para terminar
porEntrar en el negocio del software. Las respuestas de los partici-
pantes se recogieron (sin comentario alguno) y mostraron la diversi-
dad de las ideas existentes sobre la estrategia dentro del crculo de los
participantes. Por medio del agrupamiento de las ideas fue rpida-
mente posible realizar un filtro de los temas estratgicos comunes.
Pero esto nose llev a cabo en el marco del seminario, pues, de lo con-
trario' los pasos posteriores del anlisis se hubieran dirigido dema-
siado en direccin a los temas estratgicos. Los agrupamientos son
extraordinariamente tiles como verificacin prctica de la plausibi-
lidad de las lneas estratgicas de impulso finalmente determinadas.
Despus de esta fase de calentamiento los participantes esta-
ban sensibilizados con respecto a la definicin de la estrategia y se
pudo iniciar cada uno de los pasos del anlisis de la verificacin
SWOT. stase divide, bsicamente, en dos grandes reas: En!el cen-
trode la pregunta Qu dice el mercado? se encuentra el anlisis
de las fuerzas del mercado (posibilidades/riesgos), los potenciales
del mercado y las expectativas de los clientes. Si la posicin de la
empresa en el mercado ha quedado clara, se analizan los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la organizacin. Se trata, en este caso,
de las siguientes cuestiones Qu es lo que nos limita? y Dnde
somos mejores?.
Qu opina el mercado?
El anlisis de la empresa respectiva se inici con una investiga-
cin sobre las actividades del mercado, durante la cual se tuvieron
en cuenta explcitamente los siguientes elementos con respecto a los

riesgos y a las posibilidades del mercado:
- Competidores clsicos.
- Oferentes nuevos.
- Proveedores.
- Compradores.
- Productos nuevos.
En el marco de esta consideracin, el trabajo con las preguntas
previamente redactadas result ser correcto. Para muchos de los
participantes la pregunta sobre las posibilidades del mercado, con
respecto a productos nuevos, result ser demasiado general y; por
tanto, muy difcil de responder. Resulta mucho ms fcil responder
a la pregunta Si tuvisemos tres millones de euros para elpresu-
puesto de desarrollo, qu productos o funciones desarrollaramos
(o seguiramos desarrollando)? y, as, conseguir resultados mucho
mejores. Otro ejemplo ms fue la pregunta Qu evolucin, por
parte de los compradores, nos va a producir dificultades si no reac-
cionamos a esta evolucin?, por medio de la cual pretendamos
trabajar los riesgos del mercado desde el lado de los compradores.
El anlisis sobre los potenciales del mercado representaba,
adems de las fuerzas del mercado, otro punto esencial ms. En un
primer paso se segment <:;1 mercado relevante y se tuvieron en cuen-
ta no slo aquellos segmentos parciales en los que ya se serva, .sino
tambin aquellos en los que trabajar en potencia. A continuacin, los
participantes del seminario evaluaron los segmentos demercado con
vistas a los aspectos Potencial de mercado (volumen.de ventas) e
Intensidad del tratamiento (enfoque hacia los recursos) y los orde-
naron en los campos correspondientes de una matriz (cartera de pro-
ductos). Se determinaron yse asignaron al campo correspondiente
de la matriz aquellos segmentos de mercado con un potencial dbil y
una baja intensidad de la creacin de mercado por medio deja pre-
gunta Qu segmentos parciales no vamos a tratar conscientemente
de forma intensiva?. El tercer paso dio lugar a unac1asificacin de
los segmentos parciales de los clientes. Para ello,. en primer lugar, se
subdividi el mercado en las regiones principales relevantes para la
propia estrategia. Adems se subdividieron todos los segmentos
parciales de clientes (actuales y potenciales) en las reas de productos
relevantes de la propia empresa. Para cada una de las combinaciones

procedentes del rea de productos y de la regin, los participantes
valoraron los siguientes aspectos:
- Tendencia del crecimiento.
- Volumen del mercado en miles de euros y en porcentajes.
- Rendimiento en comparacin con el rendimiento promedio actual.
Las expectativas de los clientes representaron, adems de las acti-
vidades y los potenciales del mercado, el tercer punto clave de la con-
sideracin dentro del rea de anlisis externo. Para ello, en primer
lugar, se determinaron las expectativas de los clientes con respecto a
los siguientes criterios: calidad, servicio al cliente preventa, servicio
al cliente posventa, precio o costes y otros elementos adicionales.
A continuacin se produjo una subdivisin de estas expectativas de los
clientes por clases de exigencias. Result muy prctico utilizar aqu el
modelo de la satisfaccin de los clientes adaptado del Target Costing.
En qu situacin est la propia empresa, si la comparamos con el
mayor competidor? Para responder a esta pregunta se compararon
las propias prestaciones para el cumplimiento de las correspondien-
tes exigencias de los clientes con las del competidor ms fuerte. Gra-
cias al procedimiento descrito no slo se poda descubrir el grado de
cumplimiento de las exigencias de los clientes, sino que tambin se
tuvo en cuenta su importancia estratgica para la propia empresa al
realizar la subdivisin en elementos que provocara el entusiasmo,
exigencias de prestaciones y exigencias bsicas.
Qu es lo que nos limita? - Dnde somos mejores?
Despus de la contemplacin mayoritariamente dirigida hacia el
exterior, en la segunda rea de anlisis se trat la cuestin de los puntos
fuertes y los puntos dbiles propios. Tres reas de anlisis resultaron
ser muy prcticas para llevar a cabo un anlisis estructurado: emplea-
dos, reas cercanas a los clientes y reas cercanas a la tecnologa. Para
cada rea de la encuesta el grupo del seminario analiz entre cuatro y
cinco aspectos diferentes, por ejemplo, la motivacin de los emplea-
dos, la logstica de salida en las reas cercanas a los clientes y la fabrica-
cin en las reas cercanas a la tecnologa. Para ello era necesario res-
ponder a las siguientes preguntas para cada aspecto:
l!.1inir las bases estratgicas 155
- Qu dficultades ms ben mportantes se han producdo en el

pasado con respecto al aspecto en cuestn? A qu motvos
fueron debdas?
- Qu caracterstca del aspecto en cuestn nos ofrece una ven-
taja frente a la ~ompetenca?
.... Qu empleados no aprovechados tenemos con respecto al as-
pecto en cuestn?
Adems de la motvacn, las preguntas se orentaron en el rea
de los empleados tambn con la colaboracn (por ejemplo el am-
bentelaboral, qu trato se le da a un empleado excesvamente nd-
yidualsta, etctera), con la calficacn (por ejemplo las posblda-
.. des ndvduales de perfecconamento en la formacn, grado de
cobertura de lasexgencas y calficacones, etctera) y con la drec-
cin!comuncacn (por ejemplo la confianza, los acuerdos sobre los
objetvos, etctera). Nuestra experenca en este proyecto nos de-
mostr que una orentacn haca las dmensones ctadas faclta
enormemente el tratamento de los puntos fuertes y de los puntos
d~bles. Adems, se .garantz que en relacn con la defincn es-
tratgca nngn aspecto relevante para la estratega quedase fuera.
Tal y como menconamos ms arrba, el xto de la defincn de la
estratega depende extraordnaramente de la caldad y de la estruc-
tura de los elementos preguntados y, sobre todo, de las preguntas
formuladas con antelacn. Adems de la evaluacn detallada de la
stuacn, fue el modo de proceder estructurado lo que permt que
los partcpantes se dedicasen de forma ntensva a los aspectos rele-
vantes para la estratega, lo que finalmente ayud a la aclaracn n-
divdual de la propia comprensnde la estratega.
A partr de los resultados del anlss de los documentos, de las
entrevistas y del semnaro sedentficaron,finalmente, toda una se-
re de opcones estratgcas. Tomando como base esas alternatvas
de accn los partcpantes del semnaro definieron, alfinal, lneas
estratgcas de mpulso concretas. Con ello, para todos los partc-
pantes surg la evdenca y el consenso con respecto al devenr fu-
turo de la empresa o de la undad empresaral. Los conceptos sobre
la estratega dseada por la dreccn se haban armonzado y, a
partr de ah, exst la condcn preva bsca y necesara para el
desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
4.3.4. Distintas situaciones de partida estratgicas segn

la verificacin de la estrategia
Despus de realizar la verificacin de la estrategia se puede valorar
cuntos trabajos previos y anlisis son necesarios todava antes de iniciar
el desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Simplificando mucho se pue-
de subdividir la situacin de partida estratgica antes de la introduccin
del Cuadro de Mando Integral en cuatro casos (vase figura 4.7.):
1ero caso: Existen anlisis estratgicos fundamentados y actualizados;
pero lo que falta es la comprensin comn sobre el posiciona-
miento estratgico y sobre la lnea de impulso.
2. caso: Existen anlisis estratgicos amplios y actualizados, as como
una comprensin comn sobre el posicionamiento estratgi-
co y sobre la lnea de impulso. Lo que falta es su traslado al
mtodo del Cuadro de Mando Integral.
3er . caso: Los anlisis estratgicos estn anticuados y/o incompletos. El
posicionamiento estratgico y la lnea de impulso no estn
claros.
4. caso: Los anlisis estratgicos estn anticuados y/o incompletos;
pero s existe una comprensin comn sobre el posiciona-
miento estratgico y sobre la lnea de impulso.
Elevado
/-------r--------
Caso 1 Caso 2
Caso 3 Caso 4
Bajo 1 - 1-... .1.---+

Bajo Elevado
Grado de comunicacin
"Comprensin comn de la estrategia"
Figura 4.7. Evaluacin de las condiciones previas estratgicas.

---
Somos conscientes de que la divisin realizada es relativamente poco

157
precisa. Sin embargo, s que sirve a modo de primera ayuda para la orien-
tacin y para el inicio de la discusin.
En el primer caso, en nuestra opinin, es necesario activar de forma
intensiva el proceso de la definicin estratgica, para crear una platafor-
ma comn para el proceso de creacin del Cuadro de Mando. Lo primero
que se plantea es realizar entrevistas con detenimiento y utilizar los resul-
tados como temas en un seminario amplio. La consecuencia debera ser
una comprensin de la estrategia comn.
En el segundo caso es suficiente con crear un seminario ms reducido
para la definicin estratgica para introducir el debate sobre los objetivos
del Cuadro de Mando Integral. De este modo se refuerza la comprensin
estratgica comn.
En el tercer caso y en el cuarto se requiere, segn nuestra propia expe-
riencia, una reelaboracin de la estrategia, antes de que se puedan definir
objetivos concretos. Los requisitos necesarios pueden ser, dependiendo de
la situacin especfica, desde una actualizacin hasta un desarrollo completo
ybsico de la estrategia. Los motivos para la revisin de la estrategia podran
encontrarse en una modificacin duradera del mercado (por ejemplo una li-
beralizacin o una internacionalizacin) pero tambin en la propia empresa
(por ejemplo una fusin, una cooperacin o inminentes prdidas).
Representacin
Anlisis y recomendaciones normativas Transformacin (el lenguaje de la estrategia)
"Desde la estrategia a la accin"
Figura 4.8. La implantacin con xito de la estrategia presupone la transformacin del

anlisis en un sistema de objetivos!
4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el

desarrollo de la estrategia
Las ideas presentadas hasta ahora partan de la suposicin de que en al-
gn momento anterior ya se haba producido un desarrollo de la estrategia,
cuyos contenidos deban volver a analizarse en el marco de la verificacin
de la misma con respecto a su integridad, su consistencia y su comprensin.
Pero las empresas con sistemas activos del Cuadro de Mando Integral
normalmente ya no hacen diferencia alguna entre la definicin estratgi-
ca y el desarrollo de la estrategia. Ms bien se contempla la definicin es-
tratgica como un componente elemental del desarrollo de la estrategia y
se integra en la planificacin estratgica. La figura 4.8. nos muestra la
transicin del anlisis estratgico, por medio de la traduccin <Qu
consecuencias obtenemos del anlisis?), a la representacin concreta en
forma del Cuadro de Mando Integral.
4.4.1. Un proceso uniforme desde la definicin de la

estrategia hasta su desarrollo e implantacin
Surge la pregunta sobre cmo pueden las empresas trabajar global-
mente con el concepto estratgico. Esta pregunta, en el fondo, se refiere a
las cuestiones sobre los procesos y los mtodos, as como sobre la secuen-
cia de su aplicacin en relacin al desarrollo y a la ejecucin de la estrate-
gia. Por otro lado, tambin se refiere a las cuestiones sobre qu personas y
qu reas de funciones deberan estar involucradas en estos procesos.
Adems, queda por determinar cmo debe gestionarse el campo de ten-
sin que existe entre los mtodos de planificacin estratgicos formales y
los impulsos estratgicos creativos en la organizacin.
La bibliografa correspondiente ofrece toda una serie de modelos for-
males para un management estratgico dirigido a toda la empresa. Estos
modelos se pueden resumir, aglutinndolos mucho, en el siguiente esque-
ma de fases de cinco niveles:
Fase 1: Diagnstico estratgico
(Entre otros, anlisis y pronstico de los aspectos internos y externOS
de la empresa.)
Formulacin Desarrollar Estructura Realizacin

Diagnstico de la polticas dela de la
estratgico estrategia funcionales organizacin estrategia
Anlisis de Desarrollo de Polticas y Adaptacin de Planificacin

punto la estrategia programas la estructura de la realizacin
de partida a nivel SGE de accin para de la organizacin
reas funcionales a la estrategia Motivacin
Anlisis y Mtodo para la
pronsticos formulacin Verificcacin y Creacin de Supervisin
del entorno de la estrategia en revisin de los SGE y revisin
la empresa planes
Anlisis y estratgicos Eleccin de Apoyo por
pronstico Desarrollo de la de la empresa directivos para medio de la
de la empresa estrategia SGE direccin de
en la em presa la empresa
Panorama Planificacin y
estratgico Formulacin de la formacin del
estrategia en la personal y de la
empresa organizacin con
orientacin hacia
la estrategia y
hacia los empleados
Proceso del desarrollo de la estrategia
A modo de ejemplo mostraremos el proceso siguiendo el modelo de Hintergruber:

Figura 4.9. Proceso del desarrollo de la estrategia (vase Hintergruber, H.H.:
Strategische Unternehmensfhrung, tomo I, Ideas estratgicas, 5 a edicin, Berln-
Nueva York 1992, pg. 26).
Fase 2: Opciones estratgicas

(Entre otros, derivacin de alternativas estratgicas.)
Fase 3: Eleccin estratgica
(Entre otros, evaluacin y eleccin de alternativas estratgicas.)
Fase 4: Implantacin de la estrategia
(Entre otros, Cuadro de Mando Integral, objetivos estratgicos, indica-
dores, valores de los objetivos, programas estratgicos.)
Fase 5: Control de la estrategia
(Entre otros, control de las premisas bsicas, seales de debilidad.)
ltimamente se ve cada vez ms que el camino que conduce a la estra-

tegia, es decir, el xito en el proceso del desarrollo de la estrategia, de-
pende, adems de los modelos y mtodos formales que se aplican, tam-
bin de los aspectos organizativos, psicolgicos y micropolticos que
existen en la empresa. Sin olvidar que, debido a la velocidad vertiginosa
con la que se producen los cambios en nuestro mundo actual globalizado,
se cuestiona la importancia que pueda tener la capacidad analtica para
planificar estrategias (lema: estrategias emergentes).
La siguiente figura nos ofrece un resumen de las escuelas de pensamiento
terico existentes dedicadas al desarrollo de la estrategia (vase figura 4.1 O.)
Escuelas de pensamiento
terico para el Breve descripcin Representantes ms
management estratgico importantes
La escuela sobre el diseo Desarrollo de la estrategia Selznick
como proceso del concepto
La escuela sobre la Desarrollo de la estrategia Ansoff
planificacin como proceso formal
La escuela sobre el Desarrollo de la estrategia Porter
posicionamiento como proceso analtico
La escuela empresarial Desarrollo de la estrategia Schumpeter
como proceso visionario
La escuela cognitiva Desarrollo de la estrategia Simon
como proceso mental
La escuela sobre el aprendizaje Desarrollo de la estrategia Lindblom
como proceso en plena
formacin
La escuela sobre el poder Desarrollo de la estrategia Allison, Astley
como proceso de negociacin
La escuela cultural Desarrollo de la estrategia Rhenman, Norman
como proceso colectivo
La escuela sobre el entorno Desarrollo de la estrategia Hannan, Freeman
como proceso reactivo
La escuela sobre la Desarrollo de la estrategia Chandler, McGill-Gr.
configuracin como proceso de
transformacin
Figura 4.10. Escuelas del pensamiento terico para el management estratgico

(Mintzberg, H.: Stategie-Safari, Viena, 1999, pg.!).
Las tres primeras escuelas citadas tienen un carcter prescriptivo, es

decir, proporcionan modelos, guas y secuencias sobre cmo deben for-
mularse las estrategias. Ofrecen el armazn formal para el desarrollo de
la estrategia, pero no dan ninguna indicacin sobre cmo se crean stas
realmente en las empresas.
Las restantes escuelas, por el contrario, tienen un carcter descriptivo.
Es decir, describen cmo se crean las estrategias y se concentran para ello
en reas especficas parciales del proceso del desarrollo de la estrategia.
Por tanto, se dirigen a los aspectos organizativos, psicolgicos y micropo-
lticos relevantes durante el desarrollo de la estrategia.
Un proceso moderno para el desarrollo de la estrategia se caracteriza
por la combinacin de los elementos de las diferentes escuelas. Por un
lado, este proceso debera disponer de los procesos formales y de los m-
todos e instrumentos eficaces necesarios. Por otro lado, deberan tenerse
en cuenta, en relacin al desarrollo de la estrategia, los aspectos organiza-

tivos, psicolgicos y micropolticos, para equilibrar los diferentes centros
de poder y posiciones de intereses en la empresa y conseguir as la elabo-
racin de una estrategia lo ms eficaz posible.
4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia

conforme a un Cuadro de Mando Integral
Basndonos en las ideas expresadas y en nuestra propia experiencia en
diferentes proyectos, hemos formulado los siguientes consejos para un
desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral:
- iDesarrolle la estrategia dentro de un equilibrio marcado por la creati-
vidad y el anlisis! Esto significa lo siguiente: el proceso creativo para
la obtencin de ideas tendr el apoyo de las pesquisas y de las evalua-
ciones analticas. Si el proceso global est demasiado reestructurado,
la empresa corre el peligro de no tener en cuenta aspectos esenciales.
Pero si el proceso se desarrolla de una forma demasiado estructurada,
lo que faltar es el impulso verdaderamente creativo y, en consecuen-
cia, el ncleo de cualquier estrategia eficaz.
- Recurra a modelos estratgicos de anlisis que ya hayan demostrado su
eficacia! Entre stos estn, adems del anlisis SWOT ya mencionado,
el anlisis PEST (poltico? econmico, social y tecnolgico) y, para la
evaluacin del microentorno, el anlisis de la dinmica de la competen-
cia de Portero Tambin ayudan durante la elaboracin del posiciona-
miento real y posteriormente terico, las ms diversas tcnicas, los an-
lisis GAP, del ciclo de vida, de las curvas de la experiencia y de la
creacin de valor (vase Ansoff y McDonnell 1996; Albert 1983;
McNamee 1985; Porter 1980, 1987). Depende de la situacin especfi-
ca existente el qu nivel de profundidad y de amplitud en el que deben
realizarse los anlisis correspondientes. Opinamos que muchos de
estos principios son una ayuda excelente para la estructuracin del
marco de la determinacin de la estrategia.
- iDocumente los resultados de los anlisis y de las premisas esenciales
en los que se basa la lnea estratgica de impulso! Esto es necesario,
por un lado, durante el tratamiento posterior en el proceso del Cua-
dro de Mando Integral para la determinacin de los valores de los
objetivos y, por otro lado, se trata de una condicin previa incuestio-

nable para crear la estructura de un sistema estratgico para el contro-
lling de premisas.
- Utilice las expresiones de forma unvoca! (Visin, misin, objetivos,

estrategia, posicionamiento estratgico, lnea estratgica de impulso,
objetivos estratgicos y operativas, acciones estratgicas y operativas,
opciones, campos de actuacin, etctera.) Muchas empresas ya utilizan
estos trminos en un determinado sentido. Se trata, pues, de determi-
nar si la utilizacin de estas expresiones est clara. Si las expresiones no
se utilizan de forma unvoca, ser necesario -para evitar una confusin
completa- tomarse el trabajo de definirlas de nuevo. Esto facilitar
enormemente la comunicacin.
- Respete la altura de vuelo, es decir, el nivel de jerarqua y de
responsabilidad durante la discusin sobre la estrategia y durante el
tratamiento de la misma! En correspondencia con la filosofa de la
direccin y de la comprensin de la misma en la empresa, es necesa-
rio que el tratamiento de la estrategia se produzca siempre en el nivel
correspondiente. Partimos de la idea de que en muchas empresas el
desarrollo de la estrategia debe producirse a todos los niveles, siem-
pre en el correspondiente marco de relacin.
- Asegrese de que el desarrollo de la estrategia es equilibrado! Para
ello deben tenerse en cuenta tanto las dimensiones financieras y del
contenido, como los puntos de vista internos y externos.
En muchas empresas se produce un desarrollo de la estrategia muy
orientado hacia el punto de vista financiero. Es decir, se debate largo y
tendido sobre rendimiento, tipos de costes y planes de ventas, pero sin to-
marse el tiempo necesario para las implicaciones resultantes de estas deci-
siones. Pensamos que el desarrollo de la estrategia con respecto al conte-
nido y al punto de vista financiero debera producirse en paralelo.
Del mismo modo, durante la seleccin de los mtodos de anlisis, de-
ber tenerse en cuenta que estos cubran tanto la parte del mercado como
la parte de los recursos (vase, con respecto a la relacin bsica existente
entre estrategias de mercado y producto y estrategias de recursos, Baum y
Coenenberg, 1999). Un desarrollo de la estrategia conforme con el Cua-
dro de Mando Integral presta su aportacin para que las aparentes con-
tradicciones que existen entre el principio de la estrategia orientado hacia
el mercado (como representa Porter de forma dominante (1980, 1987,
1997 y el principio de la estrategia orientado hacia los recursos (como

representan, entre otros, Prahalab y Hamel (1990 puedan complemen-
tarse en el futuro integrndose mutuamente (vase Seidenschwarz, se edi-
tar en el 2002, Osterloh y Frost 2000).
Piense desde el principio en las perspectivas! Este modo de proceder
ayuda a evitar desequilibrios y un desarrollo de la estrategia demasiado
orientado hacia el punto de vista financiero.
iRealice un proceso consecuente para conseguir el consenso! Ese con-
senso debe ser con respecto a:
- La evaluacin del desarrollo del mercado.
- La visin de la empresa.
- La situacin de partida en la empresa.
- El posicionamiento y la lnea estratgica de impulso.
El trab<yo de la estrategia muy raramente fracasa por culpa del conteni-
do pero muchas veces lo hace por culpa de una falta de consenso a lo largo
de su desarrollo. Si a lo largo del desarrollo y de la implantacin de la estra-
tegia se consigue un consenso continuado, las previsiones de xito sern
mucho ms elevadas. Es ms fcil conseguir un consenso sobre los objetivos
estratgicos si previamente se ha llegado a una unanimidad en relacin a la
posicin de partida, a los objetivos ya la lnea estratgica de impulso.
4.4.3. Hiptesis: El desarrollo de la estrategia se modificar

en el contexto del Cuadro de Mando Integral
Si ampliamos los requerimientos necesarios para un desarrollo de la
estrategia conforme al Cuadro de Mando Integral, se pueden derivar va-
rias hiptesis con respecto a la forma y a la configuracin futuras del des-
arrollo de la estrategia. Estas hiptesis se apoyan sobre una variedad de
implantaciones del Cuadro de Mando Integral:
- El volumen de la interseccin entre el desarrollo de la estrategia y la
implantacin de la misma se presenta mucho ms amplio de lo que se
pens en un principio. Si se divide el proceso para el desarrollo de la
estrategia en anlisis y sntesis, el Cuadro de Mando Integral ser en-
tonces un instrumento de sntesis en el marco del desarrollo de la es-
trategia. Aunque siguen siendo necesarios los anlisis estratgicos co-
rrespondientes.
- Si una empresa ha implantado un Cuadro de Mando Integral, se pro-

ducir un trabajo continuado de la estrategia, en el marco del proce-
so para el management. De forma interanual se producen anlisis y
discusiones estratgicas de la situacin. El concepto Double Loop
Learning (vase Kaplan y Norton 1999) soporta este proceso estra-
tgico de aprendizaje. El trabajo de la estrategia se convierte en una
tarea continuada de la direccin y no debe reducirse a un simple ri-
tual anual. A lo largo de la planificacin estratgica de la empresa se
producirn diferencias segn turnos y controladas por los sucesos
con respecto a la profundidad y la amplitud de los anlisis estratgi-
cos.
- La actualizacin de la estrategia se produce en aquellas empresas que
ya han implantado el Cuadro de Mando Integral, pero de una forma
diferente. El punto de partida del anlisis del status son los resulta-
dos que aparecen en el Cuadro de la Mando Integral y que se com-
plementan, en el mejor de los casos, por un controlling estratgico de
las premisas. Toda la filosofa del Cuadro de Mando Integral-pensar
basndose en perspectivas, en el equilibrio de las perspectivas, as
como en la importancia del proceso para el consenso y la comunica-
cin- impregnar el pensamiento estratgico futuro.
Como nos muestra la figura 4.11., se produce un ciclo de direccin de
desarrollo y de implantacin de la estrategia en el cual el Cuadro de Man-
do Integral representa un elemento fundamental. La separacin lgica
objetiva ente el anlisis estratgico y la sntesis estratgica nos muestra
que el Cuadro de Mando Integral tambin es un proceso parcial del des-
arrollo de la estrategia. Pensamos, que nuestra tarea en el futuro debe ser
conectar estos elementos de forma armoniosa en el marco de un modelo
global para el control estratgico.
El tipo del desarrollo de la estrategia se modificar, ante todo, a la luz
del desarrollo hacia la organizacin enfocada hacia la estrategia (vase
Kaplan y Norton, 2001). Gracias a esta circunstancia, el desarrollo de la
estrategia no slo se sistematiza con ms fuerza (si bien sigue siendo un
arte), sino que el papel de la organizacin tambin gana un carcter ins-
trumental ms potente; precisamente desde el punto de vista de las for-
mas modernas de empresas con organizacin interna (vase Seidens-
chwarz, se publicar en el 2002).
Desarrollo y actualizacin
de la estrategia
Implementacin
de la estrategia
Figura 4.11. Cuadro de Mando Integral: eslabn y elemento del desarrollo y de la

implantacin de la estrategia.
4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratgicos

En el centro se encuentra la cuestin sobre con qu tipo de estrategias se
puede tener xito hoy en da. A los aos 80 y a la tendencia de gestionar las
grandes empresas segn las leyes de la teora financiera y econmica, le ha
seguido ltimamente el enfoque de las competencias principales y el nego-
cio principal. El grupo de empresas Daimler Benz de entonces que hoy en
da es el grupo de empresas DaimlerChrysler da testimonio de este desarro-
llo: ha evolucionado desde el grupo de empresas tecnolgicas integradas
para convertirse en un fabricante de automviles enfocado y globalizador.
Detrs de todas estas grandes reestructuraciones de las empresas en-
contramos el objetivo de poder cumplir an ms con las necesidades de
los clientes. Todo esto se desarrolla ante el teln de fondo de unos ciclos
de vida de la tecnologa que se acortan constantemente, ante una situa-
cin frente a la competencia que se agudiza de forma extrema y, no de-
bemos olvidarnos del cambio que se ha producido de mercados de ven-
dedores a mercados de compradores. Los principios para la estrategia
que desarroll Porter a lo largo de los aos 80 sobre la hegemona de los
costes y de la diferenciacin, muchas veces ya no se pueden utilizar hoy
en da en su forma pura. Ya no suele ser suficiente con posicionarse ex-
clusivamente por medio de productos low-end baratos (hegemona de
los costes) o por medio de productos premium caros (hegemona de las
prestaciones) a nivel de los grupos de clientes objetivo. La siguiente figu-

ra 4.12. nos muestra el modo de funcionar del ideario de Portero
Hegemona de las Hegemona de los

presentaciones costes
UI
(!)
s:::
o
.:
UI rea
(!) crtica
>
s:::
UI
..!!!
Estrategias
(!) Estrategia de para la
-
"C
la diferenciacin hegemona
o
s:::
(!)
Estrategia de Estrategia para
'E preferencia precio-cantidades
"C
s:::
(!)
o::
Cuota relativa de mercado
Figura 4.12. Estrategias bsicas segn Porter (Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie,

6 a edicin, Frankfurt/M., 1990, pg. 73).
Por eso cada vez ms aparecen en primer plano las llamadas estrate-
gias hbridas. stas, entre otras cosas, realizan un seguimiento integra-
do de los elementos de la estrategia de la hegemona de los costes y de la
diferenciacin. El seguimiento de estas formas de estrategias se facilita
gracias al enorme desarrollo que se ha producido en el sector de la tec-
nologa de la informacin y de la comunicacin a lo largo de los ltimos
aos.
En este contexto se puede sealar el ejemplo de la estrategia Mass
customization, que lo que pretende es ofrecer al cliente una oferta lo ms
individual posible, y esto casi a cambio de la tarifa cero. As, se puede
obtener en la empresa Levi's un pantaln modelo 501 hecho a medida
sin abonar por ello el correspondiente recargo. Se trata de un arma es-
tratgica decisiva para mantenerse en la competencia del futuro.
Tipos Orden de sucesin Ejecucin

Estrategia Secuencial Cambio a tiempo entre las alternativas de la
outpacing hegemona de los costes y de las prestaciones, pero
manteniendo la ventaja ya existente frente a la
com petencia.
Mass Secuencial Fabricacin individualizada para clientes de
Customization productos antes de masa por medio de tecnologa
nueva para productos y tecnologa IuK, de
modificaciones en la construccin y en la
organizacin; y todo esto sin un incremento
importante del precio.
Estrategia Secuencial Aplicacin de diferentes estrategias frente a la
dual de competencia en diferentes lugares, por ejemplo
internalizacin vent'!ias en los precios en el pas de origen y ventajas
de diferenciacin en el extranjero.
Concepto de Simultneo Realizacin simultnea de la hegemona de los costes
simultaneidad y de la diferenciacin como consecuencia de
conceptos nuevos para productos.
Diferenciacin Simultneo Creacin de un potencial ptimo para el cambio de
dinmica de producto (rpido, econmico, conforme a la calidad)
productos por medio de una configuracin til de sistemas
modernos de produccin.
Figura 4.13. Piller, F. T, "Productos individualizados a medida del cliente, en:

Harvard Business Manager 3/97, pg. 16.
La figura 4.13. nos muestra las diferentes expresiones de las estrate-

gias hbridas frente a la competencia:

- Sea sincero en cuestiones de la estrategia! Slo una estrategia actual,
bien formulada, documentada y ampliamente aceptada formar la
base correcta para la creacin de un Cuadro de Mando Integral.
- No tema la verificacin de la estrategia! Para la supervisin de las
condiciones previas estratgicas necesarias existe toda una serie de
instrumentos (anlisis de documentos, entrevistas con detenimiento,
talleres). Slo cuando sepa cul es su estrategia, podr preguntarse
cmo debe ejecutar su estrategia.
- Integre el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrate-
gia! El desarrollo de la estrategia (mtodos de anlisis y de creativi-
dad) y su implantacin (el Cuadro de Mando Integral) deben aco-
plarse entre ellos en un circuito transversal.
- y para finalizar: Cree un consenso con respecto a la comprensin de

la estrategia!
4.6. Caso prctico Definir las bases estratgicas
Deseamos aclarar las explicaciones relacionadas con cada una de las fa-
ses de la estructura del Cuadro del Mando Integral, por medio de un caso
prctico. ste no representa la realidad de un proyecto concreto de con-
sultora, sino que resume la experiencia prctica procedente de una gran
cantidad de proyectos dedicados al Cuadro de Mando Integral. Los datos
que indicamos con respecto a la empresa y al sector son expresamente fic-
ticios.
Queremos dejar explcitamente claro que el Cuadro de Mando Inte-
gral del caso prctico slo es un esquema y no representa el nico prin-
cipio de solucin correcto. Dependiendo del trasfondo de experiencia
propia y de la comprensin de la estrategia, se elegir para la empresa en
cuestin una solucin apropiada, incluso quiz totalmente diferente del
principio que aqu se presenta. El Cuadro de Mando Integral es un estruc-
turador del pensamiento, pero no es una camisa de fuerza.
4.6.1. Situacin de partida

La empresa Prints GmbH es una unidad empresarial estratgica del
grupo de empresas Electronics. Se ocupa del desarrollo, la fabricacin y la
distribucin de mquinas fotocopiadoras.
La empresa madre, el grupo de empresas electrnicas Electronics AG,
opera desde la sede central en Hamburgo, sobre todo para Europa y Am-
rica y ocupa, actualmente, a ms de 45.000 empleados. Dentro del pro-
grama de productos y prestaciones del grupo de empresas encontramos,
sobre todo, el desarrollo, la fabricacin y la venta de hardware audiovisual
(aparatos de televisin, aparatos hi-fi, etctera), tcnica de iluminacin,
tcnica de instalacin y para los automviles, tcnica de la informacin y
de la seguridad, tcnica de la comunicacin y toda una serie de otros cam-
pos empresariales similares. La empresa tiene beneficios desde hace
muchos aos, sin embargo, el rendimiento del capital propio se sita en
aproximadamente un 4 por ciento.
Debido a una fuerte presin de los accionistas principales, que deman-

daban un rendimiento claramente superior, se sustituy a la antigua direc-
cin de la empresa de Electronics en 1996. Norman Starkstrom fue nom-
brado nuevo presidente. De inmediato anunci una orientacin de la
empresa hacia el valor de accionista y prometi una mejora del cash flow
return on investment (CFRI).
La nueva direccin de la empresa comprendi rpidamente que un pro-
blema central de la empresa Electronics AG era una estructura de organiza-
cin complicada y lenta. Por ello se reestructur en 1997 la empresa por
completo. Esta reorganizacin desemboc en la fundacin de empresas
subsidiarias independientes del grupo de empresas, las llamadas divisio-
nes. El grupo de empresas emiti la directriz de que las divisiones deban
centrarse, al contrario de lo que suceda en la prctica hasta ese momento,
de forma consecuente en una orientacin hacia el proceso. La gerencia del
grupo de empresas esperaba que la reestructuracin y la orientacin hacia
el proceso provocasen efectos de sinergia, que reduciran de forma clara los
costes de personal en relacin con el volumen de ventas.
4.6.2. La empresa Prints GmbH
I Electronics AG
H Servicios para el grupo I

I I I I I I
Televisa lIIumination Hifi Ud. PRINTS copy Car Electrics Voltage S.A.
GmbH Corp. Controlling GmbH GmbH
Aplicaciones
Componentes electrnicas
Televisin Sistema de Sistema de Reproduccin elctricos
y vdeo Iluminacin sonido de caracteres para coches industriales
~ 1+ D
I~ Fabricacin
I~ Personal &
Organizacin
I ~ Distribucin &
Marketing
Ii Administracin
H
Tcnica de
reproduccin
Resistencias
IH
IH
Fbrica
Schweinfurt 11
Caroll S. A.
I rl
I
Soporte IT
~Administracin
de personal
IH
I~
Desarrollo_fe
la companla
Servicio al
cliente
I
I ,
~ Aprovisiona-
miento
Controlling
~ Conceptos
IH Seattle
PRINTS Ud. I~ Marketing
I -1 Finanzas
IH Finanzas
~ .... I -i Gestlon~~~
proyectos PRINTS
Sinnanores I H Soporte
pos venta P-I ....
Figura 4.14. Organigrama de la empresa Electronics AG a partir de 1997 (se resalta de

forma especial la empresa Prints GmbH).
La empresa Prints GmbH fue una de las empresas que surgieron como
empresa independiente del grupo de empresas despus de esta reorgani-
zacin (vase figura 4.14.).
La empresa Prints GmbH con sede en Mnich realiza todas las activida-
des que hasta ese momento estaban dispersas por la empresa: desarrollo, fa-
bricacin y venta de mquinas fotocopiadoras. Tiene 2.300 empleados. Su
primer ejercicio fue el ao 1997. El volumen de ventas se ha incrementado,
hasta este momento, para llegar a aproximadamente 700 millones de euros.
..... ......
Mquinas fotco
Catee;ora 1 Catee;ora 11
Super 1000 Quickcopy
Copiadora lser digital Copiadora en blanco y negro
Entrada automtica de papel Entrada.automtica de papel
Perforacin automtica 70 hojas por minuto
Copias dplex
90 hojas por minuto
Super 2000 Strongcopy
Copiadora lser digital Copiadora en blanco y negro
Entrada automtica de papel Entrada automtica de papel
Copias dplex
140 hoias por minuto
TOP-AS Rainbow
Copiadoras de lser digital en color Copiadora en color
Entrada automtica de papel Copias dplex
Encuadernacin automtica
Copias dplex
90 hojas por minuto
Deskcopy
Copiadora de mesa
30 hojas por minuto
Asl.,Y'lIUV<H "lO Cada <:le

..h A~
Figura 4.15. Gama de productos de la Prints GmbH (extracto).
La gama de productos de la Prints GmbH es muy amplia y va desde

mquinas fotocopiadoras para el segmento de masas (por ejemplo fotoco-
piadoras de mesa para servicios de secretariado) hasta aparatos de aplica-
ciones industriales altamente sofisticados (vase figura 4.15.).
A la categora 1 pertenecen las fotocopiadoras para el uso profesional
dentro del segmento de precios elevados. Representan aproximadamente
el 35 por ciento del volumen de ventas de la Prints. El restante 65 por

ciento se distribuye entre los productos para el mercado de masas, es decir
la categora lI.
La figura 4.16. nos muestra la distribucin geogrfica del volumen de
ventas de la empresa Prints GmbH:
America del Norte

20%
Otros
14%
Alemania
31%
Figura 4.16. Distribucin geogrfica del volumen de ventas de la Prints GmbR.
Sin embargo, el mercado para las mquinas fotocopiadoras ha alcanzado

una fase de saturacin y, en general, slo crece de forma moderada en corre-
lacin con el crecimiento del producto nacional bruto. Se perciben posibili-
dades de crecimiento -independientemente de las crisis actuales- en Asia,
en Europa Central y en Europa del Este. Las sedes de la empresa dedicadas
a la fabricacin de productos Prints se encuentran en Alemania, Francia yen
Estados Unidos. Se pretende que una nueva sede en Singapur sea el pistole-
tazo de salida para el crecimiento en la regin de Asia y del Pacfico.
La situacin financiera de la Prints GmbH es como sigue (vase figura 4.17.).
La empresa Prints GmbH pudo registrar beneficios en los aos ante-
riores; sin embargo, no le ha sido posible mantener los resultados relati-
vamente buenos de los ltimos ejercicios a lo largo del ejercicio presente.
El desarrollo no satisfactorio del ejercicio finalizado se percibe, entre

otras cosas, en la tendencia descendente de los ingresos debidos a las acti-
vidades ordinarias de la empresa y del resultado de explotacin. El moti-
vo principal del peor resultado (en comparacin con el ao 1999) se debe
al incremento de los costes de fabricacin, teniendo en cuenta que han
crecido por encima de la media, sobre todo los costes procedentes del
aprovisionamiento y la fabricacin.
(todos los datos se dan en millones de euros)

Balance de situacin
de PRINTS GmbH 1997 1998 1999 1997 1998 1999
Patrimonio Capital propio
de activo fijo 104 110 115 186 198 217
Activos fijos financieros 127 127 129 138 137 127
Capital circulante 237 244 251 Pasivo exigible (a largo 145 145 150
plazo)
468 480 495 Pasivo exigible (a corto 468 480 495
plazo)
Cuenta de prdidas
y ganancias 1997 1998 1999
Ingresos por volumen
de ventas 1401 1470 1502
Costes de fabricacin 1258 1311 1345
Administracin y 127 129 129
comercial
Resultado de 16 30 28
explotacin
Rendimiento financiero 12 13 13
Gastos financieros
4 4 4
Resultado financiero 9 9 9
Ingresos debidos a las 25 39 37
actividades ordinarias
de la empresa
Impuestos
10 15 15
Supervit del ~iercicio 15 24 22
Figura 4.17. Anlisis financiero de la empresa Prints GmbR.
En principio, la empresa dispone de una base de capital saneada. Pero

se considera problemtico el rendimiento insuficiente del capital total, que
en los tres aos anteriores fue de un 4 por ciento de promedio. Tambin se
encuentra muy por debajo de las expectativas el CFRr que se utiliza lti-
mamente para el control de la empresa. En el ao 1999 fue de un escaso 7,5
por ciento. Un anlisis de la situacin financiera de la competencia ha dado
como resultado que el CFRr que existe como promedio en el mercado es
de un 15,5 por ciento, mientras que la competencia directa de la empresa
Prints GmbH se sita bien entre un 12,4 y un 15 por ciento.
La direccin de Prints GmbH se haba propuesto objetivos muy ambi-
ciosos al realizar la reestructuracin y se mostr muy decepcionada con
los resultados obtenidos. Sobre todo dominaba la opinin de que las de-
claraciones estratgicas fundamentales ms importantes no se haban 10-
grado ejecutar de forma consecuente. Por tanto, la direccin decidi utili-

zar el concepto de Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo una reali-
zacin consecuente del posicionamiento estratgico y de los puntos estra-
tgicos esenciales.
4.6.3. Definicin estratgica en la empresa Prints GmbH

En relacin con la fundacin y la consolidacin de la empresa, la direc-
cin se puso de acuerdo con respecto a cuestiones (desde su punto de vis-
ta) esenciales de la estrategia de Prints. Adems de planes detallados para
el volumen de ventas para cada uno de los grupos de productos, se deter-
min, sobre todo, un posicionamiento estratgico para la empresa, as
como los puntos estratgicos esenciales para los prximos aos. Aparte de
todos estos planteamientos se asignaron responsabilidades, fechas y pre-
supuestos.
Desde el punto de vista de nuestros clientes somos el oferente ms
atractivo para la reproduccin de documentos por medio del reconoci-
miento ptico. Somos capaces de convencer por medio de la innovacin,
la calidad elevada y las soluciones que ofrecemos con la mejor relacin
precio/prestaciones. En relacin con el incremento del valor de los me-
dios de los que disponemos somos los lderes del sector.
Los puntos esenciales estratgicos seleccionados por la empresa Prints
GmbH son los siguientes:
- Construir el centro en Singapur.
- Crear una propia red de distribucin.
- Incrementar la calidad de las fotocopiadoras.
- Producir de forma ms barata.
- Crear un contacto con la Universidad para el diseo Max Mehlen-
dorf, para conseguir una mejor presentacin del producto.
- Eliminar los problemas de abastecimiento.
- Involucrar con ms fuerza a los empleados en la empresa.
Los directivos de la empresa partieron de la idea de que las bases estrat-
gicas existentes deban ser suficientes para poder estructurar un Cuadro de
Mando Integral. Pero Peter Kant, que fue nombrado jefe del proyecto para
la creacin del Cuadro de Mando Integral, se mostr crtico ante esta postu-
ra. El Cuadro de Mando Integral debe ser un fiel reflejo de la estrategia,
coment, pero no estoy seguro de que todos nosotros tengamos la misma

idea sobre cada uno de los puntos de la estrategia elaborada! Cmo quere-
mos, entonces, que se cree un buen Cuadro de Mando Integral? Despus de
una conversacin prolongada, los directivos de la empresa decidieron dar-
le al equipo del Cuadro de Mando Integral la posibilidad de conocer los do-
cumentos estratgicos y de realizar entrevistas personales. Adems, se acor-
d una fecha para llevar a cabo un seminario destinado a la aclaracin de la
estrategia. A continuacin ofrecemos las nociones ms esenciales.
4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH

La figura 4.18. nos muestra el entorno de la competencia de la empresa
Prints GmbH:
Productos Sustitutivos
Las impresoras que se conectan
directamente a un pe desarrollan
una velocidad de impresin
cada vez mayor
Proveedores Intensidad de la competencia Clientes

Para los componentes estndar no Incremento acelerado de la Mercado pequeas
es nada importante, porque existen competencia' a lo largo de los aos 80/90 oficinas y hogar
mltiples proveedores que ofrecen
sus prestaciones Muchas empresas pequeas fueron Tiendas para hacer
absorbidas como competencia fotocopias (copy shops)
Para los componentes especiales
(sobre todo para componentes Tres competidores relevantes Grandes empresas
fotoelctricos) existen un pequeo
mercado de elevada calidad Las empresas deben adaptarse a los
clientes y orientarse hacia ellos
Peligro debido a la aparicin

de nuevos competidores
Barreras de acceso al mercado para
competidores potenciales, debido
aque la situacin de competitividad es
alta. Pero los oferentes que aprovechan
nichos encuentran constantemente
mercados adosados.
Figura 4.18. Entorno de la competencia de la empresa Prints GmbR.
Intensidad de la competencia
Debido a la internacionalizacin creciente de las operaciones, la compe-

tencia se ha incrementado mucho a lo largo de los ltimos aos. Se lucha
encarecidamente incluso por nichos. Las pequeas empresas son absorbi-

das o apartadas del mercado. El mercado se reparte, en estos momentos,
entre aproximadamente 10 oferentes. Y, desde el punto de vista de la
direccin de empresa de Prints GmbH, existen, sobre todo, tres competi-
dores que deben contemplarse como tales y hay que tomar en serio. El
mayor competidor, que tiene una cuota de mercado del 30 por ciento,
procede de Estados Unidos y los otros dos competidores (que tienen una
cuota de mercado de un 14 por ciento y un 18 por ciento respectivamente)
proceden de Sudfrica y del Japn. La empresa Prints GmbH mantiene,
dentro del segmento de masas, una cuota de mercado de aproximadamen-
te un 9 por ciento y en el segmento de las aplicaciones profesionales de
aproximadamente un 10 por ciento.
Productos sustitutivos
En relacin con la definicin estratgica se discutieron a fondo y con

controversias dos desarrollos importantes. Por un lado, existe un desarro-
llo en el sector informtico en el que las impresoras que se conectan direc-
tamente a un PC alcanzan una velocidad de impresin cada vez mayor.
Gracias al escaneado del material de imgenes, ofrecen los conjuntos es-
cner-PC-impresora unas funcionalidades cada vez ms similares a las de
las mquinas fotocopiadoras clsicas. Por otro lado, toda una serie de
competidores se ha pasado a ofrecer aparatos integrados que tienen fun-
ciones de fax, escanean, imprimen y copian.
Dentro de la definicin estratgica se percataron de que existan opinio-
nes diferentes sobre cmo deba reaccionarse frente a las cuestiones indica-
das ms arriba. Debemos concentrarnos en el segmento de los clientes
para el cual los puntos fuertes clsicos de las fotocopiadoras (elevada veloci-
dad de reproduccin, buen aspecto del documento, funciones de clasifica-
cin, etctera) siguen siendo vlidos. Para aplicaciones ms pequeas, por
ejemplo, el servicio de secretariado de un pequeo bufete de abogados, nos
estaramos introduciendo en una competencia que sera ruinosa, porque es
donde las impresoras de mesa ms desarrolladas nos superan con creces,
opinaba el director de produccin. Por el contrario, el director comercial,
entre otros, defenda: Las fotocopiadoras pequeas de mesa funcionan
realmente bien. Muchos clientes desean tener aparatos autnomos que si-
gan funcionando cuando su sistema informtico vuelva a fallar.
A lo largo de la discusin, el equipo del proyecto se percat de que no se

haba hablado prcticamente de otro tipo de desarrollo. Uno de los miem-
bros del equipo, que haba trabajado con anterioridad en el comercio al por
mayor del papel, se preguntaba asombrado por qu no se hablaba del
desarrollo hacia la oficina sin papel. Sobre este tema ya hace aos que se
discute, pero no ha cambiado nada. Incluso los e-mails importantes siguen
imprimindose objet el director de desarrollo. El director gerente estaba
pensativo. Menos papel significa menos copias, constat. No creo que
en estos momentos tengamos una necesidad imperiosa de actuar, pero
deberamos seguir este desarrollo con ms atencin que hasta ahora.
Peligro debido a la presencia de nuevos competidores
Las barreras de acceso al mercado para competidores potenciales del

negocio clsico de las fotocopiadoras son altas, debido a la actual situacin
de fuerte competencia. Por tanto, de momento no se cuenta con la apari-
cin de nuevos competidores. Sin embargo, no se puede excluir que oferentes
pequeos se fusionen y consigan as un cierto poder de mercado. En relacin
con la definicin estratgica, los participantes del seminario discutieron si
deban adelantarse a este tipo de desarrollo y actuar adquiriendo alguna
empresa. Contemplando la coyuntura actual, lo importante no es un cre-
cimiento rpido, resumi el seor Kamper, por supuesto que mantendre-
mos los ojos abiertos, por si apareciese en el mercado una buena posibilidad
de adquisicin. Pero en tal caso actuaremos de forma oportunista. N o tene-
mos un inters importante en una estrategia para el crecimiento que se
base en adquisiciones.
Proveedores
Los proveedores para elementos estndar no son importantes, debido

a que existe una gran cantidad de proveedores que ofrecen las prestacio-
nes necesarias. La excepcin la representa el mercado para componentes
especiales (sobre todo para componentes fotoelctricos); existe un peque-
o mercado de proveedores de elevada calidad.
Clientes
Prints ha subdividido su mercado en tres segmentos de clientes y dos

sectores. Para oficinas pequeas y para los hogares (<<Smal! Office and Home
Market, el llamado mercado SoHo) se desarrollan y fabrican, sobre
todo, fotocopiadoras con una potencia de rendimiento baja o media. Para
los Copy Shops (tiendas para hacer fotocopias), entre las que se encuen-
tran, entre otros, el equipamiento de las universidades y las bibliotecas
con fotocopiadoras, se desarrollan y fabrican aparatos robustos con una
funcionalidad reducida. Para el segmento de las grandes empresas se
elaboran fotocopiadoras de gran rendimiento con una funcionalidad ele-
vada (vase figura 4.19.). El sector 1 incluye las aplicaciones profesionales
de las grandes empresas, es el llamado segmento de precios elevados. El
sector II incluye el segmento de masas del mercado SoHo y el de las
Copy Shops.
Copy Shops
28%
SoHo
41%
Figura 4.19. Distribucin del volumen de ventas en el segmento de clientes

de la empresa Prints GmbH.
En el seminario se dedicaron de forma intensiva a pensar sobre el tra-

tamiento futuro de los diferentes segmentos. Algunos representantes de
la empresa matriz haban sugerido abandonar el mercado SoHo, porque,
en su opinin, en ese campo lo nico que se poda esperar era una lucha
de precios ruinosa y porque, por otro lado, ese segmento era precisamen-
te aquel que resultara el ms afectado con respecto al desarrollo esperado
de productos sustitutivos.
En relacin con la definicin estratgica se decidi no seguir esta indica-
cin de forma tan radical. Sin embargo, s deban abandonarse aquellos
segmentos del mercado SH que pertenecan a la categora inferior de
precios. En su lugar, decidieron aspirar a un estndar de productos gracias
al cual se podran presentar en los respectivos segmentos de los grupos de
clientes dispuestos a pagar unos precios ms elevados. El director comer-

cial de esta estrategia lo llam poltica de precios elevados especfica para
segmentos.
4.6.5. El punto de vista del cliente

Dentro de la definicin estratgica tambin se llev a cabo un anlisis
de los factores importantes para el xito, desde el punto de vista de los
clientes. La direccin lleg, entonces, a las siguientes consideraciones (que
en parte ya eran conocidas):
Precio
Ante competidores tecnolgicamente equivalentes, es el precio lo que

se convierte en un criterio decisivo para la adjudicacin. Esto, por otra
parte, implica que la ventaja en los costes debe ser la condicin previa ne-
cesaria para el xito en la competitividad entre los precios. Pero Prints
GmbH est muy lejos de una hegemona de los costes porque precisamen-
te en el caso de las fotocopiadoras destinadas al negocio de masas, el pre-
cio slo se puede mantener competitivo aplicando reducciones masivas en
los mrgenes.
Tenemos la estrategia equivocada, afirm el director de Logstica.
Creamos que podramos diferenciarnos por medio de caractersticas
tcnicas. Por eso nos hemos dedicado mucho al diseo excesivo, lo que ha
disparado el precio. Esta declaracin provoc fuertes reacciones entre
los representantes de los departamentos de Desarrollo y Comercial (la
alianza de los costes, como coment hertico el director gerente), pero
el departamento de Controlling fue capaz de apoyar la afirmacin del di-
rector de logstica por medio de las correspondientes evaluaciones.
Garanta de un buen funcionamiento
La garanta de un buen funcionamiento de las fotocopiadoras representa

un importante factor para el xito en el mercado. Los problemas derivados
de un mal funcionamiento de las fotocopiadoras (colocacin del papel, pro-
blemas con el tner, etctera) provocan un gran descontento entre los clien-
tes, sobre todo si slo el servicio al cliente es capaz de subsanar el problema.
Las fotocopiadoras de la empresa Prints tienen en este campo una imagen
dentro de la media, tal y como demuestran las encuestas realizadas a clientes.
Calidad de fotocopiado
Una calidad elevada de fotocopiado era antes una caracterstica impor-

tante para la diferenciacin. Pero hoy en da eso es algo que el cliente da
por supuesto.
Funciones
El desarrollo de alternativas al fotocopiado que ofrece un aparato al

usuario (por ejemplo ajuste de tamaos, tratamiento del modelo de la
copia antes de fotocopiar, perforar, encuadernar, crear hojas intermedias,
etctera) es algo que se ha incrementado mucho a lo largo de los ltimos
aos. En el pasado los responsables de desarrollo de las fotocopiadoras
aplicaban ampliamente todos los desarrollos tcnicos que iban surgiendo
en sus propios productos. El xito resultante de esta forma de actuar pudo
demostrarse en el segmento de precios elevados. En el negocio del SoHo
y del Copy Shop el cliente no siempre espera este tipo de funciones. Al
igual que ya sucedi a lo largo de la discusin sobre un precio competiti-
vo, el director gerente, el seor Kamper, se reafirm en su opinin:
<<iHemos cado en la trampa del diseo excesivo!
Fidelidad del cliente/Servicio posventa
El asesoramiento activo a los clientes importantes, incluidos los contac-

tos regulares con los clientes, no slo tiene un inters de compra directo.
Sirve tambin como una fuente de informacin y ofrece posibilidades
para demostrar la propia capacidad y disponibilidad de prestaciones.
Tambin mejora la imagen como oferente de servicios orientado hacia el
cliente, si el fabricante se presenta a s mismo, incluso despus de la pues-
ta en funcionamiento, como asesor e interlocutor competente. En este
campo, Prints tiene una necesidad de recuperar terreno, en opinin del
director comercial, porque sigue existiendo una mentalidad del tipo ven-
de y olvdate.
4.6.6. Anlisis de la cadena de creacin de valor
En relacin con la definicin estratgica no slo se analizaron las posi-

bilidades y los riesgos del mercado, sino que tambin se discutieron aspec-
tos individuales de la cadena de creacin de valor. Los siguientes resulta-
dos merecen una atencin especial:
Desarrollo
Los responsables de desarrollo de la empresa Prints se ven a s mismos

como muy competentes. Sin embargo, se est observando con preocupa-
cin que varios viejos zorros han abandonado la empresa y va a ser ne-
cesario reclutar a jvenes muy bien preparados procedentes ms bien de
otros sectores y de otras empresas.
Pero tambin aparecen crticas con respecto a la aptitud de desarrollo.
Uno de los responsables de desarrollo ms decisivos coment: Hemos
evolucionado bien y obedientemente, nunca hemos estado realmente an-
ticuados desde el punto de vista tcnico, pero tampoco hemos sido pione-
ros valerosos. Sencillamente nos faltan ideas realmente buenas para po-
der distanciarnos de la competencia por medio de desarrollos nuevos o
adelantos realmente importantes.
Uno de los objetivos ms importantes, en opinin del director de
desarrollo, sigue siendo el acortamiento de los ciclos de desarrollo de pro-
ductos (tiempo de desarrollo) para productos nuevos, puesto que, debido a
la elevada dinmica del mercado, ningn oferente puede permitirse reac-
cionar ante productos nuevos de la competencia en ms de un ao.
Aprovisionamiento
Durante el aprovisionamiento surgen dificultades constantes, sobre todo

para los componentes importantes desde el punto de vista de la calidad y el tiem-
po. Todava no existen relaciones adecuadas, pero consideradas como muy
necesarias, con los colaboradores adecuados, ni conexiones a largo plazo con

subempresas y posibles colaboradores para tecnologa. El equipo del proyecto
descubri tambin que las piezas menos crticas (las llamadas piezas e) se com-
pran a menudo demasiado caras.
Fabricacin
Unos anlisis comparativos (internos, pero que tambin incluan estu-

dios externos) han registrado importantes potenciales de ahorro que po-
dran convertirse en realidad por medio de una estandarizacin, una mo-
dularizacin y una homogeneizacin consecuentes en casi todos los
grupos de productos. Si bien es cierto que estas ideas de estandarizacin
no resultan nuevas, s tiene que reconocer la direccin que la ejecucin de
las mismas, hasta ese momento, ha sido todo menos satisfactoria.
Ya hace tiempo que tambin se considera que la integracin vertical en
el rea es demasiado elevada. No se ha conseguido nunca concentrarse
en las tecnologas realmente centrales, que son las que contienen la mayor
creacin de valor. En este contexto tambin se tuvo en consideracin el
traslado de unidades de produccin a pases con sueldos bajos.
Distribucin/Servicio al cliente
El departamento comercial utiliza varios canales de distribucin para

conseguir clientes: Adems de la propia cadena de sucursales con centros y
tiendas, el servicio de atencin al cliente tambin se ocupa de clientes gran-
des y medianos.
Adems, la empresa Prints GmbH coopera desde siempre con numero-
sos comerciantes y organizaciones de comercios especializados. Puesto que
la prdida del margen en este sector es elevada, la direccin general est
pensando en entrar en negociaciones duras con ellos o bien en conseguir
los clientes por medio de los propios canales de distribucin (incluso para
reforzar as la cercana del cliente).
Al departamento comercial, que est condicionado por una estructura
vieja y de sentido funcional, le resulta difcil adaptarse a un modo de pensar
orientado hacia el proceso. En una reunin reciente coment el director de
produccin: iEl departamento comercial debe aprender que no es un

principado aislado, sino que tambin debe sentirse responsable de todo lo
que hacemos! El servicio al cliente est al lmite de sus posibilidades, pero
dispone de un personal bien entrenado.
Prints considera como una oportunidad muy prometedora la utilizacin
de medios nuevos. Se discuti con fuerza, en relacin con la definicin es-
tratgica, desde la informacin relacionada con los productos hasta la dis-
tribucin de fotocopiadoras y piezas de recambio por medio de internet. El
equipo del proyecto no excluy que en este sector pudiera darse una venta-
ja real frente a la competencia para Prints, puesto que ninguno de los ofe-
rentes del sector poda ofrecer una presencia en internet con importantes
prestaciones reales.
Generalidades
Precisamente en el juego transversal de los procesos principales siguen

sin funcionar las cosas como debieran. En este contexto resulta an ms
agravante que las exigencias y los problemas especiales de los clientes inter-
nos a menudo no son suficientemente conocidos o entendidos. Segn el di-
rector de logstica, era de gran importancia incrementar la orientacin
hacia los clientes internos, para garantizar e incrementar la eficacia y la
efectividad de todos en el proceso de la empresa.
4.6.7. Anlisis del estado de nimo y de las capacidades

de los empleados
En relacin con la definicin estratgica, se dedic una atencin espe-
cial a la situacin de los empleados.
Los problemas de identificacin que se teman, debido a la reestructu-
racin, resultaron ser mayoritariamente injustificados. Incluso las dificul-
tades, debidas a la integracin de los empleados, se mantuvieron dentro
de unos lmites. Sin embargo, desde el punto de vista de los empleados se
criticaba, una y otra vez, la existencia de un dficit en el feedback con res-
pecto a sus propios rendimientos. Y la sobrecarga que exista en muchos
puestos de trabajo, debido al aumento de la competencia, induca a una fal-
ta subliminal de motivacin. Sin embargo, la direccin estaba de acuerdo en
que precisamente el amplio compromiso y la flexibilidad de los empleados

era un factor crtico para los logros y para poder tener xito tambin a lar-
go plazo bajo las condiciones complejas y dinmicas existentes.
Estas expresiones ya las he odo antes coment provocador el direc-
tor del proyecto. Tras sobreponerse a un breve asombro, el director
gerente coment: Pues no deja de tener razn. Porque, si pienso en
cmo hacamos antes las estrategias, poco nos preocupbamos por las
cuestiones de los empleados. Nos dedicbamos a definir productos y mer-
cados, pero los aspectos relacionados con los empleados los hemos deja-
do, en comparacin, bastante de lado. Evitaremos este error durante la
creacin del Cuadro de Mando Integral!
4.6.8. Especificacin de las lneas estratgicas de impulso
Basndose en los elementos de la estrategia discutidos, la direccin re-

sumi las lneas estratgicas de impulso para el 2003 para la empresa
Prints. Esta vez, la estrategia relacionada con los clientes recibi un acento
especial.
Estructurar la empresa Prints como una empresa dedicada a la re-
produccin de documentos por medio del reconocimiento ptico y
que opere en el mbito mundial con xito. Los mercados clave son la
Unin Europea y Amrica del Norte. Alemania Central y el mbito
asitico lo reconocemos como nuestros mercados futuros. En el resto
de las regiones no serviremos de forma ofensiva, sino que se ocupar
de ellas un representante local del mercado.
Reconocimiento claro de la necesidad de una estrategia doble para la
parte de los clientes. Deseamos tener xito con las fotocopiadoras
tanto en el negocio de masas, como en el segmento de precios altos.
Desarrollo hacia segmentos de precios ms altos. En las reas de la
estrategia doble deseamos alcanzar un desarrollo positivo del nivel de
precios, por medio de una adaptacin estricta de los productos a las ne-
cesidades de los clientes, as como por medio de una mejora de la ima-
gen, con respecto a la garanta de las funciones de nuestras fotocopia-
doras. Dentro del segmento de precios altos deseamos convertirnos en
el Mercedes entre las fotocopiadoras, el negocio de masas sera, en-
tonces, el modelo Clase A. De todos aquellos mercados en los que
competimos con soluciones de PC nos iremos retirando poco a poco.
Dentro del negocio de masas seremos el lder de costes.

Nuestra orientacin hacia el proceso tiene carcter de prototipo.
Prints crecer con sus empleados y no a costa de ellos.
La estrategia Poltica de precios altos especfica para segmentos que
se encuentra anclada en las lneas estratgicas de impulso es la que se ex-
presa en el siguiente grfico (vase figura 4.20.)
Gracias al desarrollo para convertirse

en un oferente de elevada calidad y de
productos fascinantes, la empresa
9ategoria 1: Prints GmbH desea conquistar,
Segmento de
sobre todo, el segmento de precios
precios altos
altos. Los productos de la categoria JI
tambin debern convencer desde el
punto de vista tcnico y de la calidad,
gracias a ese desarrollo, en los
segmentos de precios bajos.
o Situacin de
partida de la empresa
I Yo tambin D Ojetivo de la nueva

orientacin estratgica
Figura 4.20. Reposicionamiento estratgico de la empresa Prints GmbH.
La direccin de la compaa opin unnimemente que, gracias a las

discusiones en relacin con la definicin estratgica, la lnea estratgica
de impulso de la empresa se haba elaborado mucho mejor de lo que se
haba hecho hasta ese momento.
Por otro lado, la direccin tambin se mostr de acuerdo con que las
lneas estratgicas de impulso slo ofrecen una primera idea sobre los re-
tos que afrontar. La posterior especificacin de la estrategia, por medio
de los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral, le pareci al
crculo de directivos el siguiente paso consecuente. Hemos hecho un
gran revuelo en relacin con la definicin estratgica coment el direc-
tor gerente, pero estoy seguro de que podremos utilizar los conocimien-
tos que hemos adquirido a lo largo de la posterior elaboracin del
Cuadro de Mando IntegraL>
5
Desarrollar un Cuadro de
Mando Integral
5.1. Objetivos
Crear el marco Definir los Gestionar la Garantizar una

organizativo principios implementacin aplicacin
estratgicos continuada del
CMI
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debe producirse de for-

ma ordenada, estructurada y lgica. Slo con un procedimiento riguroso
se garantiza que se tengan en cuenta todas las especificaciones y todos los
requerimientos del concepto. Slo s todo esto se cumple queda garantiza-
da la eficacia del Cuadro de Mando Integral. Basndonos en un trabajo de
muchos aos en diferentes proyectos hemos desarrollado una estructura
de base tal, cuyos cinco niveles -derivar objetivos estratgicos, construir
relaciones de causa/efecto, seleccionar indicadores, fijar los valores de los
objetivos, determinar acciones estratgicas- se organizan entre ellos por
su contenido y su sentido. De ello resulta una gua que ha sido ideada
como indicacin concreta de actuacin para la ejecucin del Cuadro de
Mando Integral.
El presente captulo se concentra en los siguientes objetivos:

- Saber cmo se desarrolla un Cuadro de Mando Integral y qu niveles
deben organizarse y de qu forma entre ellos.
- Comprender en qu niveles es til utilizar medios auxiliares de meto-
dologa y cules deben utilizarse.
5.2. Derivar objetivos estratgicos
La derivacin de objetivos estratgicos es til para la reduccin y la se-

leccin de entre una gran cantidad de posibles objetivos estratgicos, para
llegar as a los verdaderos objetivos estratgicos relevantes. Gracias a este
proceso se concreta la estrategia y a cada una de las perspectivas se les
asignan objetivos. Esto se hace diferenciando entre objetivos estratgicos
y operativos, as como entre objetivos estratgicos y acciones estratgicas.
Simultneamente es necesario especificar para qu nivel estratgico es v-
lida la estrategia o el objetivo.
Los objetivos estratgicos, en el sentido del Cuadro de Mando Integral,
se caracterizan porque:
- Son especficos para la empresa, son individuales y no se pueden in-
tercambiar.
- Trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas hacia
la accin para las correspondientes perspectivas <Acortar el proceso
de innovacin, Incrementar la facilidad de utilizacin para el usua-
rio, etctera).
- Dividen las declaraciones estratgicas de la estrategia en sus compo-
nentes. Por ejemplo, la declaracin estratgica de base Expansin
internacional tiene elementos financieros, de clientes, de proceso y
de potenciales, que deben alcanzarse durante una ejecucin estrat-
gica eficiente.
La determinacin de los objetivos estratgicos para cada perspectiva
forma el punto de partida para todas las dems actividades durante la
elaboracin del Cuadro de Mando Integral. La calidad de los objetivos
estratgicos es muy importante para la calidad de todo el Cuadro de Man-
do Integral y tiene una gran influencia sobre el xito de la introduccin
y de la ejecucin de la estrategia. Son los objetivos estratgicos -y no sus
indicadores-los que forman el corazn de un Cuadro de Mando Integral!
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral 187
La derivacin de los objetivos estratgicos se produce a lo largo de

varios pasos. Segn nuestra experiencia, ha demostrado ser eficiente el
procedimiento tipo seminario, que describimos a continuacin con res-
pecto a su estructura bsica. Esta forma de proceder no representa un
dogma. Dependiendo de la situacin de la empresa puede ser necesario
realizar ajustes especficos.
Modo de proceder a modo de resumen:
- Desarrollar objetivos estratgicos.
- Seleccionar objetivos estratgicos.
- Documentar objetivos estratgicos.
5.2.1. Desarrollar objetivos estratgicos

La creacin de un Cuadro de Mando Integral es un proceso interactivo
que debe conducir a un sistema comn de objetivos. Incluso si existe una-
nimidad sobre la orientacin estratgica de fondo (y esto es algo que
debera asegurarse ya durante la fase de la definicin estratgica), pueden
seguir existiendo todava opiniones y prioridades diferentes por parte
de los directivos cuando stos especifican objetivos concretos. Es preciso
que las diferencias se hablen abiertamente para conseguir un sistema de
objetivos unvoco y aceptado.
La utilizacin de perspectivas soporta este proceso de forma duradera.
En las mentes de los directivos participantes existe una gran cantidad de
ideas, opiniones, anlisis, experiencias y visiones. Por medio del modo de
plantear el problema de cada una de las perspectivas del Cuadro de Man-
do Integral (vase el apartado 1.3.) puede conseguirse una prioridad y
una estructura con respecto a los objetivos. Para elaborar los objetivos
estratgicos, se pueden elegir diferentes modos de proceder. A continua-
cin los describimos brevemente.
Derivacin de las propuestas de objetivos procedentes de documentos e ideas ya

existentes
Para este modo de proceder se derivan las propuestas de los objetivos

para el Cuadro de Mando Integral directamente desde los documentos,
representados en relacin con la definicin estratgica, y desde las con-
versaciones. Decisivo para el xito de este tipo de modo de proceder es

que la direccin responsable discuta las propuestas de objetivos de forma
intensiva y crtica. Slo as se logra alimentar de forma duradera la convic-
cin con respecto al sistema de objetivos.
Para este tipo de procedimiento resulta ser muy ventajoso que los tra-
bajos previos importantes se realicen sin que los directivos deban perder
mucho tiempo en ello. Este trabajo lo podran asumir prestatarios de ser-
vicios internos o externos del Cuadro de Mando Integral (por ejemplo
asistentes, controllers, managers de calidad, asesores, etctera). En lugar de
pretender reinventar la rueda se construye sobre documentos, anlisis e
ideas ya existentes.
Sin embargo, debemos hacer un comentario crtico con respecto a esta
forma de proceder: se sigue pensando siguiendo los caminos ya conoci-
dos. Esto puede llegar a ser una caracterstica peligrosa, si lo que se desea
es diferenciarse de la competencia! Cuando se les pide a los directivos que
piensen de nuevo totalmente sus posiciones estratgicas para crear las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, debe garantizarse que no se
obtiene como respuesta lo ya conocido como si fuese algo nuevo.
Derivacin de las propuestas de objetivos a modo de preparacin para el seminario
Un segundo mtodo es el siguiente: los directivos deben desarrollar de

forma independiente propuestas de objetivos, antes del seminario estrat-
gico propiamente dicho. Estas propuestas se discutirn, entonces, entre
todos.
La gran ventaja que presenta esto modo de proceder es que, en rela-
cin con la derivacin de los objetivos, se puede dar el tiempo necesario
para el campo previo, para que los directivos puedan aportar, basndose
en sus conocimientos, en sus observaciones y en los anlisis y documentos
de los que disponen, propuestas fundamentadas de objetivos.
Sin embargo, una crtica que se plantea para este modo de proceder es
que los directivos, segn nuestra propia experiencia, no se toman el tiem-
po (de preparacin) necesario para elaborar con una suficiente concre-
cin los objetivos estratgicos (sobre todo los que son financieros).
Derivacin de las propuestas de objetivos en el seminario
Segn nuestra experiencia, el siguiente modo de actuar ha resultado

ser muy eficaz: en primer lugar, los participantes del seminario reciben la
tarea de derivar los objetivos ms importantes (tener claros los factores
clave de xito de la compaa), desde su punto de vista, para cada pers-
pectiva. Los participantes en el seminario deben anotar cada uno de los
objetivos en un mapa de planificacin-objetivo. Si bien es cierto que la de-
rivacin individual de los objetivos en el marco de un seminario requiere
de un cierto tiempo, esto se justifica cuando los directivos no le han dedi-
cado suficiente tiempo antes del seminario.
Algo idneo sera una mezcla de estas tres formas de proceder: prepa-
racin por medio del equipo del Cuadro de Mando Integral y de los di-
rectivos y, a continuacin, pasar a la tcnica de planificacin-objetivo en el
semmarIo.
Ejemplo prctico
Para realizar la derivacin de los objetivos estratgicos, se adap-
taron en una compaa municipal de suministro de energa en Ale-
mania las concepciones de los campos de actuacin y las opciones
de actuacin, tal y como se pueden encontrar en la bibliografa so-
bre estrategias y en la prctica de las mismas.
En primer lugar se identificaron, procedentes de .la discusin so-
bre la estrategia, campos de actuacin bsicos para cada rea orga-
nizativa.As surgieron temas como, por ejemplo, acceso al mercado,
poltica de precios, cadenas de creacin de valor, poltica de calidad
o los empleados. Los campos de actuacin citados eran diferentes
dependiendo de cada unidad. Normalmente, se fijan ms.de cinco
campos de actuacin para un rea.
La aplicacin de la concepcin sobre los campos de actuacin fue til
para la recoleccin creativa de ideas. Para llegara una estructura unitaria,
se ordenaron los campos de actuacin segn las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral. Esta asignacin pretenda verificar su integridad. El
trabajo posterior sobre las perspectivas del CMI ayud a garantizar el equi-
librio. A continuacin, los participantes en el proyecto utilizaron elrecor-
datorio unitario, lgico e idiomtico del Cuadro de Mando Integral, por-
que las perspectivas venan dadas de forma [tia para todas las reas.
190 Dominar el Cuadro de Manao integral
Resultados Efecto
Agregado
Finanzas
Figura 5.1. Asignacin de los campos de actuacin a las perspectivas.
La figura 5.1. documenta la asignacin de los campos de actuacin

con respecto a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para el
ejemplo de la empresa de suministro de energa. La perspectiva de
los potenciales y empleados cumple perfectamente lafuncinde acti-
vador. Ellos soportan la perspectiva de cooperacin y, por lo dems,
tambin el transcurso de la perspectiva de procesos. La perspectiva
de procesos, por su parte, activa la perspectiva de clientes y, con ello,
la perspectiva financiera. En un paso posterior del proceso sefundie~
ron las perspectivas de potenciales y de empleados. La perspectivade
cooperan representa en este ejemplo una particularidad del hol-
ding del management; puesto que el holding tiene como tarea especial
la de coordinar y dirigir las diferentes empresas subsidiarias. Un
punto de vista tal coincide con las valoraciones de los expertos y co-
nocedores de la economa de la energa, segn la cual slo se puede
conseguir un crecimiento por medio de una colaboracin efectiva y
eficiente a todos los niveles de la crean de valor,es decir, el des-
arrollo y la comercializacin de productos, la gestin de la empresa y
la contabilidad.
La representacin tambin seala otros dos aspectos de la forma de

pensar en perspectivas: En primer lugar, las diferencias existentes con
respecto al alcance temporal y, en segundo lugar, los aspectos de la

orientacin interna y externa de las perspectivas. Por muy contradictorio
que pueda parecer, lo cierto es que la perspectiva financiera dispone del
alcance temporal ms corto y a la vez ms largo de las perspectivas.
Dispone del alcance ms corto, porque muestra los resultados del pasado
o seala las expectativas futuras de resultados. Y dispone del alcance ms
largo, porque los medios financieros utilizados representan las condicio-
nes previas necesarias para la estructura potencial del futuro. Es en este
sentido que la perspectiva financiera desemboca de nuevo en la perspec-
tiva de potenciales. Observamos esta relacin cuando acompaamos el
desarrollo de una cadena de causa/efecto para la citada empresa de
suministro de energa. A excepcin del alcance temporal, la perspectiva
de potenciales tiene el efecto a largo plazo ms extenso. A veces, slo sur-
gen, por ejemplo, programas de modificacin de curvas aos ms tarde.
El siguiente paso para este tipo de determinacin de objetivos era el
de derivar las llamadas opciones de actuacin para cada campo de actua-
cin, es decir, aquellas actuaciones que se consideran relevantes para los
correspondientes campos de actuacin. Las opciones de actuacin mues-
tran diferentes posibilidades para alcanzar una estrategia. Sin embargo,
tal y como indica su nombre, en principio slo representan opciones.
Slo la pertinente decisin de la direccin puede ejecutar una opcin en
un modo de proceder seleccionado. Segn nuestra propia experiencia,
debera producirse una estructuracin y una asignacin de las opcio-
nes de actuacin en el sentido del Cuadro de Mando Integral (similar al
que se produce para los campos de actuacin). Si las opciones de actua-
cin se elaboran en un proceso creativo, stas estarn, normalmente, no
estructuradas, no diferenciadas y sin valorar. Slo despus de su estruc-
turacin y asignacin a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
de su diferenciacin en objetivos estratgicos y operativos, as como en
objetivos estratgicos y acciones estratgicas, y de su valoracin con
respecto a su relevancia, sern apropiadas para el Cuadro de Mando
Integral. La valoracin de las opciones de actuacin, que sigue a la fase
de estructuracin, puede realizarse con la ayuda de clculos subjetivos o
con el soporte de los planes de business. Si se ha elegido de entre varias
alternativas, se trata de un objetivo estratgico en el sentido del Cuadro
de Mando Integral. De este modo, los objetivos estratgicos son las op-
ciones de actuacin elegidas.
El siguiente esquema documenta este proceso desde el posicionamiento

estratgico, pasando por los campos y opciones de actuacin hasta llegar al
Cuadro de Mando Integral (vase figura 5.2.).
Perspectivas y campos
de actuacin Opciones estratgicas Cuadro de
de actuacin mando integral
lineas estratgicas Finanzas Finanzas
de impulso como
punto de partida ~podoactua~ Objetivo estratgico 1
.. Objetivo estratgico 2
~ .. Objetivo estratgico 3
\~~
Procesos
Potenciales
Objetivos estratgicos
' - - - - - - \ . a modo de resultados
Figura 5.2. Transformacin de opciones de actuacin en objetivos estratgicos.
Por falta de tiempo, no siempre se puede realizar el trabajo individual

deseado cuando se trata de grandes grupos de direccin. Por tanto, en al-
gunos casos se forman ya durante el campo previo o durante los
seminarios grupos de directivos cuya funcin es, dependiendo de su res-
ponsabilidad funcional, derivar las propuestas de los objetivos. Si es as,
deber asegurarse que realmente se pone sobre la mesa la opinin de
todas las personas y que esa opinin se tiene en cuenta. Adems, existe el
peligro de que se mantengan aferrados al mundo imaginario, yeso es algo
que el Cuadro de Mando Integral desea precisamente suavizar. Si la dis-
tribucin del trabajo se hace abarcando todas las perspectivas, se reduce el
peligro del efecto anteojeras.
Representacin formal de los objetivos estratgicos
Independientemente del modo de proceder que se elija para el des-

arrollo de los objetivos, son vlidas, para la representacin de los posibles
objetivos estratgicos, las siguientes reglas formales (vase la figura 5.3.).
- No representar ms de cuatro o cinco objetivos para cada perspecti-

va: slo as ser posible no perder el control.
- En primer lugar describir los objetivos por medio de una frase breve
conjugada (es decir, no sirve Cumplimiento del plazo de entrega
+ 10 por ciento, sino, por ejemplo, Incrementar nuestra disponibi-
lidad de entrega). Las expresiones verbales son ms fciles de recor-
dar y de comunicar.
- Representar de forma muy concreta aquellos objetivos que tengan
una gran importancia estratgica para la empresa: slo entonces po-
dr Cuadro de Mando Integral hacer factible la diferenciacin frente
a la competencia.
- N o nombrar objetivos muy globales, sino ms bien todo lo especficos
que se pueda: los objetivos globales casi no se perciben, los objetivos
especficos son inequvocos.
- Utilizar formulaciones orientadas hacia la accin (utilice verbos o sus-
tantive los mismos), iNo olvidemos que antiguamente a los verbos se
les llamaba palabras de accin!
- La capacidad de medir los objetivos, en principio, no tiene ninguna
importancia: al final siempre se encuentra un mtodo de medicin,
por lo tanto, la cuestin de la capacidad de medicin se corresponde-
ra con una restriccin para pensar.
Veinte son demasiados I I Altura de vuelo
- Relevancia estratgica r I
c, - Corresponde a
- Necesidad de actuaci? i'.:J este nivel?
~
Objetivos
Estratgicos
~ 0 Con orientacin
Equilibrado en J ~ hacia la
-
las perspectivas
r '1
-
accin
Con orientacin
hacia la accin 0.
- .
Incrementar el
volumen de ventas
" .. . '
vs.
Cantidad de
volumen de ventas
Acortar el tiempo Incrementar la
Concreto 0 de respuesta vs. satisfaccin al cliente
Acciones no Intensificar el introducir el

temporales 0 asesoramiento al cliente vs. key account management
Figura 5.3. Seleccin de objetivos estratgicos: Enfoque, una tarea retadora

(fuente: ABB y Horvth & Partners).
Cada una de las posibilidades propuestas de proceder prev un en-

cuentro de la direccin, para discutir las propuestas de objetivos trabaja-
das. Si los objetivos se desarrollaron en el campo previo, se pedir a los di-
rectivos que anoten sus propuestas en un mapa de planificacin-objetivo.
Si la derivacin de los objetivos se produce directamente en el seminario,
los objetivos existirn de todas formas al final del mismo.
Los objetivos propuestos en los mapas de planificacin-objetivo debe-
rn sujetarse a los paneles correspondientes, lo mejor sera reservar un
panel propio para cada perspectiva (vase figura 5.4.).
Finanzas Clientes Procesos Empleados

Objetivos Objetivos Objetivos
estrat ices Acciones
estrat ices Acciones estral ieas Acciones
c:::J c:::J c:::J

c:::J c::J c::J
c::J c::J c::J
c::J c::J c::J
Figura 5.4. Representacin de una situacin en un seminario

para la eleccin de objetivos.
5.2.2. Seleccionar objetivos estratgicos

El proceso del desarrollo de los objetivos produce, al principio, una
cantidad desconcertante de objetivos. Un clculo a modo de ejemplo lo
demuestra: Para siete participantes en un seminario y cinco propuestas
por cada perspectiva colgarn hasta 140 objetivos en los paneles de pla-
nificacin-objetivo! mste tipo de proceder tiene algn sentido?
Nuestra respuesta slo puede ser explcitamente afirmativa. ilncluso
muchos de los objetivos formulados se cruzan: la gran variedad de dife-
rentes formulaciones y de puntos esenciales de los objetivos se correspon-
de con la realidad que se vive, da a da, en la empresa! Es en ese sentido
que la tarea principal del Cuadro de Mando Integral es estructurar y po-
ner en concordancia la gran variedad de ideas realmente existente.
Por supuesto que un Cuadro de Mando Integral no puede estar forma-

do por 140 objetivos, porque esto sera una contradiccin con la idea del
enfoque concreto y de la determinacin de puntos esenciales.
La empresa ABB acu, en relacin con el Cuadro de Mando Integral,
el lema veinte son demasiados y con ello especific que una representa-
cin unvoca de la estrategia de cada unidad no debe incluir ms de veinte
objetivos. En comparacin con nuestro anterior ejemplo numrico esto
nos demuestra la necesidad de reduccin y de enfoque concreto que nor-
malmente es enorme: estamos ante uno de los propsitos ms exigentes
del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. A pesar del significado de
esta fase no existen en la prctica, hasta ahora, puntos de partida en la bi-
bliografa existente que le indiquen qu criterios concretos debe tener en
cuenta. Proponemos el siguiente modo de proceder para la eleccin de
los objetivos estratgicos:
- La definicin de la propuesta para el objetivo.
- El anlisis crtico del significado estratgico de la propuesta para
el objetivo (definicin estratgica).
- La determinacin del grado de concrecin de la propuesta para el
objetivo.
- La asignacin del objetivo estratgico a la perspectiva correspon-
diente complementado con la agrupacin de propuestas similares de
objetivos.
- La documentacin de los contenidos de los objetivos.
Lo importante es que los pasos del proceso no se produzcan de forma
secuencial sino simultnea. Por ejemplo, se puede, ya durante la defini-
cin del contenido de cada uno de los objetivos, analizar crticamente su
importancia estratgica. Siguiendo la lgica del Cuadro de Mando Inte-
gral se debera, durante la discusin punto por punto de los objetivos,
empezar por la perspectiva de partida (normalmente se trata de la pers-
pectiva financiera) e ir avanzando de forma correspondiente hacia la lgi-
ca empresarial que se refleja en las perspectivas.
Lo ms corriente es que en esta fase se produzcan discusiones fuertes,
puesto que los participantes valoran de forma diferente la importancia y el
estado real de cada uno de los objetivos. Por muy cansadas que puedan lle-
gar a ser este tipo de discusiones, representan el ncleo del proceso del
Cuadro de Mando Integral. Los puntos de vista diferentes, que existen en
la empresa incluso en ausencia del proceso del Cuadro de Mando Integral,
quedan as patentes y pueden integrarse en un debate formal. Por otro

lado, la discusin sobre el contenido obliga a preocuparse por las opinio-
nes de los diferentes responsables de funciones.
Aclaracin del contenido
No todas las propuestas de objetivos se pueden aclarar a la primera.

Durante la aclaracin del contenido, los participantes deberan explicar
cmo entienden ellos el objetivo que han identificado. Y deberan argu-
mentar por qu le dan precisamente a ese objetivo una importancia tan
elevada que debera aparecer en el Cuadro de Mando Integral.
Si en una de las tarjetas aparece, por ejemplo, slo Servicio al cliente,
deber aclararse qu se quiere decir exactamente. De qu servicio esta-
mos hablando? Qu papel le corresponde al servicio al cliente en el mar-
co de las lneas estratgicas de impulso? Qu objetivo es el que debe con-
seguirse? Y lo mismo es vlido cuando en una tarjeta aparece Mejorar
calidad Qu calidad debe mejorarse? Esa estrategia tiene relevancia
estratgica o simplemente representa una exigencia bsica? Debido a
qu experiencias del pasado tiene esa estrategia ahora esta importancia?
Aclaracin de la importancia estratgica
El Cuadro de Mando Integral debe tener un carcter estratgico y, por

tanto, slo debe englobar objetivos estratgicos. Pero, qu es estratgico
y qu no lo es?
Ejemplo prctico
En uno de nuestros proyectos para el Cuadro de Mando Integral,
el director del proyecto de la empresa estaba convencido de que el
abastecimiento a tiempo de componentes era de una elevada im-
portancia estratgica y que, por tanto, deba incluirse en el Cuadro
de Mando Integral. Si las piezas no llegan a tiempo, teniendo en
cuenta nuestro stock reducido, en un plazo de tiempo muy corto se
parar la produccin. Y, en tal caso, estaramos ante un gran pro-
blema No es as?
Si lo tomamos al pie de la letra, es cierto que una empresa ten-

dra, en un caso as, un gran problema operativo, pero, desde el
punto de vista de la empresa, no sera un problema bsico y estrat-
gico tpico. Porque por muy importante que sea la entrega a tiempo
de las piezas, sta pertenece al dominio del negocio del da a da.
Pero el Cuadro de Mando Integral pretende ayudar a desarrollar el
negocio futuro. Si aceptamos la argumentacin del director del pro-
yecto, se podran incluir en el Cuadro de Mando Integral objetivos
como Garantizar el suministro de electricidad o Abono a tiempo
de las facturas. Pero esto no puede ser el propsito de un Cuadro
de Mando Integral. ste es un modelo de estrategia y no una
descripcin de puestos de trabajo!
Inciso
Por supuesto que, desde el punto de vista de la contabilidad, el pago

atrasado de facturas (a pesar de la existencia de liquidez) puede convertir-
se en un tema estratgico. Si una estrategia se define como un modelo de
actuacin que garantiza el xito frente a la competencia, queda claro que
tambin las reas funcionales tienen competidores, por ejemplo, oferen-
tes de servicios o mejores puestos potenciales. En consecuencia, podemos
decir que tambin las reas funcionales necesitan una estrategia, para que
puedan enfrentarse a la competencia con los resultados de su rendimien-
to. Si en el ejemplo citado existen dificultades con el pago a tiempo de en-
tregas, debido a procesos que no se dominan bien, entonces este rea tie-
ne, desde su propio punto de vista, un problema estratgico: no podr
enfrentarse a la competencia. La consecuencia es la siguiente: aprovisio-
namiento externo, reestructuracin de puestos de trabajo o despidos.
Pero desde el punto de vista de la empresa global se trata ms bien de un
problema operativo de detalle.
Estos hechos, que son importantes (objetivos importantes desde el pun-
to de vista global de la empresa, pueden convertirse en objetivos estratgi-
cos desde el punto de vista de una de las reas funcionales) para la com-
prensin del Cuadro de Mando Integral, los describimos con ms detalle
en el marco de la implantacin del Cuadro de Mando Integral, es decir, la
creacin de Cuadros de Mando Integral de destino.
Sin embargo, la importancia estratgica de cada uno de los objetivos no

depende slo del correspondiente nivel Gerrquico) de consideracin, si-
no tambin, por supuesto, del correspondiente contexto empresarial. Un
objetivo especfico puede adoptar, dependiendo de la estrategia y del con-
texto empresarial, un carcter estratgico u operativo. Esto tiene como
consecuencia que existan factores para el xito que son un elemento esen-
cial del Cuadro de Mando Integral para una empresa y no lo son para otra.
El siguiente ejemplo explica esta relacin. El objetivo Mantener a los
empleados en la empresa, en relacin con la tasa de fluctuacin, forma
parte de los factores crticos para el xito para cualquier empresa que no
desee tener problemas por culpa de la escasez de personal. Y, sin embar-
go, este objetivo y su indicador (tasa de fluctuacin) deben formar parte
de todo Cuadro de Mando Integral?
Si una empresa mantiene durante aos una tasa de fluctuacin normal,
este objetivo tiene un grado satisfactorio de consecucin. No se pretende
mejorar la consecucin del objetivo y un empeoramiento del valor del
objetivo no es algo que se prevea: en tal caso hablamos de las caractersti-
cas tpicas de un objetivo bsico. Para que el objetivo Mantener a los
empleados en la empresa siga cumplindose en el futuro, ser el depar-
tamento de personal quien lo supervise. Da la impresin de que se puede
prescindir de un impulso estratgico para la empresa para Mantener a
los empleados en la empresa. As, no es necesario que el objetivo aparez-
ca en el Cuadro de Mando Integral de la empresa.
En el caso de otra empresa, que lucha contra el problema de que su capi-
tal de personal altamente cualificado les abandona con demasiada frecuen-
cia, la disposicin del objetivo Mantener a los empleados en la empresa es
totalmente diferente. El problema debe tenerse en cuenta durante el trata-
miento de una estrategia. Deberan acordar acciones estratgicas amplias y
a largo plazo para mejorar el grado de consecucin del objetivo. En el
Cuadro de Mando Integral de esta empresa el objetivo Mantener a los
empleados en la empresa ocupa un lugar muy importante.
Instrumentos para la aclaracin de la importancia estratgica
Para garantizar la importancia estratgica de los objetivos, utilizamos,
sobre todo, dos instrumentos: el filtro de Horvth & Partners y el modelo
Kano de satisfaccin del cliente.
Filtro de Horvth & Partners

El filtro de Horvth & Partners es un instrumento para la diferencia-
cin de los objetivos bsicos y los objetivos estratgicos. Hemos desarrolla-
do y aplicado este filtro a lo largo de numerosos proyectos para la implan-
tacin del Cuadro de Mando Integral.
El filtro se construye sobre dos dimensiones que expresan, por un lado,
la relevancia de la competencia y, por otro lado, la relevancia de actua-
cin (vase figura 5.5.). La relevancia de la competencia, como eje vertical,
documenta la influencia de un objetivo sobre el xito en el mercado. Con
ello, esta dimensin responde a la pregunta de si la ejecucin del objetivo
realmente dara lugar a una diferencia decisiva frente a la competencia.
El eje horizontal muestra la relevancia de la actuacin. Puede darse
una elevada relevancia de la actuacin por tres motivos:
1. En la empresa existen problemas fundamentales en la ejecucin de
los objetivos bsicos. Las exigencias bsicas que no se cumplen obtie-
nen de inmediato una importancia de relevancia de la competencia
(diferenciacin negativa). Posiblemente se requieran grandes
esfuerzos en la empresa, para satisfacer las exigencias bsicas en el
futuro. Veamos un ejemplo: El mercado exige un elevado cumpli-
miento de fechas de entrega como exigencia bsica. Si una determi-
nada empresa requiere esfuerzos mayores y ms a largo plazo para
cumplir las exigencias del mercado, la relevancia de la actuacin y la
relevancia de la competencia ocuparn un valor muy elevado. El
objetivo Garantizar la entrega en la fecha acordada sera, en un
caso as, un objetivo del Cuadro de Mando Integral.
2. Objetivos que deben ser fomentados por encima de lo normal, debi-
do a la estrategia que se ha especificado. A estos objetivos les corres-
ponde, basndose en la decisin de la direccin, una gran relevancia
de la actuacin. De este modo se puede incluir el objetivo Incre-
mentar el grado de popularidad como objetivo estratgico en el
Cuadro de Mando Integral de una empresa que persiga una estrate-
gia explcita de expansin, mientras que otra empresa puede que no
considere tan importante la relevancia de actuacin con respecto al
grado de popularidad.
3. Objetivos ya conseguidos, pero cuya consecucin recibe fuertes ata-
ques por parte de la competencia. Tomemos dentro del sector del
automvil-concretamente la marca Mercedes- el ejemplo del grupo

de empresas de la DaimlerChrysler. DaimlerChrysler puede pedir
un precio ms elevado por sus automviles que aquellos competido-
res que se le puedan comparar. Y lo puede hacer debido a su ima-
gen. El objetivo Mantener la imagen de ser el mejor fabricante de
automviles del mundo s que sera, en este caso, un objetivo del
Cuadro de Mando Integral. Porque la relevancia de la competencia
es elevada, pero tambin lo es la necesidad de actuacin, puesto que
la competencia har todo lo posible para arrebatarle a Daim-
lerChrysler esa imagen.
A modo de resumen podemos decir que la relevancia de la actuacin
describe hasta qu punto se requieren esfuerzos por encima de la media
para alcanzar un statu qua deseado o para mantenerlo.
Elevado
Relevancia de la competencia
La ejecucin del objetivo Aquellos pocos objetivos

provocaria realmente decisivos de los que
una diferencia relevante Slo importante
con respecto a la en caso de depende el xito
competencia frente desviacin de la estrategia
a los competidores? (Enfoque del cuadro
de Mando Integral)
Prioridad Atencin
Baja Puntual
Bajo Elevado
Necesidad de actuacin
Figura 5.5. El filtro de Horvth & Partners para derivar objetivos estratgicos.
Gracias a la asignacin descrita, se crea una matriz de cuatro campos

que debe interpretarse del siguiente modo:
Atencin puntual: Se trata de aquellos objetivos que presentan una
elevada relevancia de actuacin, pero cuya ejecucin no provocara una di-
ferencia relevante para la competencia. Como ejemplo, pensemos en la
avera de una mquina importante. Por supuesto que esa avera provoca
a corto plazo una relevancia elevada de actuacin para el objetivo Poner
la mquina en funcionamiento, pero la ejecucin del objetivo no provo-
car ninguna diferencia decisiva frente a los competidores. La diferencia

decisiva para la competencia aparecera si se produjese una no ejecucin
a largo plazo del objetivo. En tal caso, debera dedicarse a este objetivo
no slo una atencin puntual.
Prioridad baja: Se trata de objetivos que no tienen una gran relevan-
cia de actuacin, ni son especialmente relevantes para la competencia.
Desde el punto de vista de una empresa de produccin este tipo de obje-
tivos podra ser, por ejemplo, Cooperacin mejorada con los transpor-
tistas o Reduccin de los tiempos de preparacin, siempre que estos
objetivos ya se hayan cumplido en la actualidad de forma satisfactoria y,
adems, no exista peligro alguno de que se produzca una desvent<a
estratgica esencial por culpa de un empeoramiento de la consecucin
del objetivo.
Slo importante en caso de desviacin: Existe toda una serie de ob-
jetivos a los que les corresponde una elevada relevancia de competencia,
pero que no muestran una elevada relevancia de actuacin. Si, por ejem-
plo, el cliente espera una elevada calidad y los competidores relevantes
as la ofrecen, el no cumplimiento de este estndar llevar a una clara
desventaja frente a la competencia. Pero si la empresa ya ofrece un
estndar adecuado, la relevancia de actuacin, en el sentido de realizar
esfuerzos adicionales, es baja. Tampoco muestran una elevada relevancia
de actuacin aquellos objetivos cuya ejecucin tendra, al menos terica-
mente, un gran efecto sobre el mercado, pero que debido a la estrategia
fijada no deben fomentarse por encima de lo normal, por ejemplo,
plazos de entrega ms cortos. En el caso de estos objetivos, se considera
suficiente la consecucin actual de los objetivos para mantener a la
empresa en el rumbo estratgico deseado. Slo llegarn a tener relevan-
cia para la gestin del CMI, si empeoran de forma clara (tambin en
relacin con los competidores). Estos objetivos son aptos para un mana-
gement by exception y debern seguirse obligatoriamente por medio del sis-
tema operativo de control.
Objetivos estratgicos en el sentido del Cuadro de Mando Integral:
Son aquellos pocos objetivos decisivos, de los que depende realmente
el xito de la estrategia. Tienen tanto una elevada relevancia de com-
petencia, como una elevada necesidad de actuacin. Representan a
los objetivos verdaderos que deben formar parte de un Cuadro de
Mando Integral.
Modelo Kano de satisfaccin del cliente
El modelo Kano de satisfaccin del cliente se ocupa de la relacin de

las expectativas de los clientes as como de su satisfaccin. Divide las exi-
gencias de los clientes en exigencias bsicas, exigencias de prestaciones y
elementos capaces de provocar una sobresatisfaccin (vase Kano, 1993).
La idea fundamental ya la hemos descrito en el marco de la definicin es-
tratgica (vase apartado 4.2.).
El modelo Kano de satisfaccin del cliente no slo sirve como instru-
mento de anlisis en el marco de la definicin estratgica, sino tambin
como recordatorio para valorar si un objetivo estratgico propuesto de-
bera incluirse en el respectivo Cuadro de Mando Integral:
Los objetivos que se refieren al cumplimiento de las exigencias bsi-
cas <Cumplimiento de la norma DIN) slo tienen su lugar en el
Cuadro de Mando Integral si no se cumplen y su cumplimiento re-
quiere un esfuerzo a largo plazo.
Los objetivos que se refieren a las demandas de prestaciones debe-
rn tenerse en cuenta en el Cuadro de Mando Integral slo si deben
fomentarse estratgicamente de forma especial.
Los elementos capaces de provocar una sobresatisfaccin del cliente
deben formar parte de un Cuadro de Mando Integral si deben
forzarse desde el punto de vista estratgico. Un Cuadro de Mando
Integral debera incluir aquellos elementos capaces de provocar la
satisfaccin, cuya estructura debe forzarse a largo plazo, por ejem-
plo, la obtencin de una cierta imagen. Pero no se trata de hacer
una lista de elementos individuales de funciones que provocarn la
satisfaccin. iEste tipo de elementos no deberan encontrarse en el
Cuadro de Mando Integral, sino en una descripcin de productoI
Ajustar el grado de concrecin: A lo largo de la aplicacin prctica
del Cuadro de Mando Integral surge la tarea de evitar objetivos de-
masiado generales pero tambin demasiado concretos. El ajuste del
grado correcto de concrecin tiene una importancia fundamental.
Normalmente, las primeras descripciones de los objetivos estratgicos
resultan demasiado generales, es decir, se utilizan expresiones que seran
vlidas para cualquier empresa. A modo de ejemplo de este tipo de obje-
tivos citamos: Crear la satisfaccin del cliente, Optimizar procesos,
Ofrecer una calidad superior o Garantizar una buena relacin pre-
cio/prestacin. Cuando los objetivos se han formulado de una forma
extremadamente general, existen demasiadas posibilidades de interpre-

tarlos. Los objetivos demasiado generales conducen a un Cuadro de
Mando Integral intercambiable que aporta a la empresa o a su unidad
empresarial escasos impulsos nuevos para una ejecucin de la estrategia
con xito. A menudo nos encontramos con este tipo de propuestas para
objetivos. Suelen describir valores y evidencias ms que representar obje-
tivos.
Pero tambin puede suceder que los objetivos tengan, ya en esta pri-
mera fase, un grado de concrecin demasiado elevado como, por ejem-
plo, Introducir el Key Account Management, <<Separacin del proveedor
X, Crear una nueva va de fabricacin o Construir un centro en el
norte de Francia. A estos objetivos, a menudo, les falta una declaracin
que indique qu objetivo superior se pretende alcanzar.
Ejemplo prctico
A lo largo de la estructuracin de un Cuadro de Mando Integral
para un fabricante de automviles, el director de produccin exi-
ga la presencia del objetivo Mejorar los procesos de produccin
(objetivo tambin conocido como Procesos de produccin best
practice) en el Cuadro de Mando Integral. Obviamente se cumplan
los dos criterios del filtro Horvth & Partners: puesto que otras
empresas disponan, en parte, de una actividad de produccin me-
jor, pareca bastante pronunciada la dimensin de la relevancia de
competencia yde la relevancia de actuacin.
y sin embargo, la aceptacin de este objetivo result ser un
error. Porque, entonces, tambin Comercial quera-con una argu-
mentacin muy similar- que el objetivo Mejorar en actividades
comerciales apareciese en el Cuadro de Mando Integral. El de-
partamento de desarrollo demandaba el objetivo Procesos de des-
arrollo de vanguardia y Logstica insisti en que constase el obje-
tivo Optimizar procesos de logstica en el Cuadro de Mando
Integral. El resultado fue el siguiente: El Cuadro de Mando Inte-
gral provisional estaba formado por una multitud de objetivos
. Mejorar en ... y tena un valor informativo muy escaso.
Cmo podamos hacerlo mejor? Era necesario concretar el ob-
. jetivo general Procesos de produccin best practice. Por tanto, nos
hicimos la siguiente pregunta: Cundo una produccin es best
practice?, es decir, cundo es mejorable? Realizamos una lista de

las caractersticas posibles y obtuvimos 25 parmetros, entre los
cuales encontramos:
- Pequea cantidad de piezas defectuosas.
- Outputelevado por empleado.
- Calidad elevada.
- Tiempos breves de produccin.
- Flexibilidad elevada.
- Stock reducido.
A lo largo del siguiente paso analizamos crticamente cada uno
de los parmetros para averiguar dnde se encontraba realmente
el reto estratgico. La tasa de defectos es demasiado elevada?
Debe incrementarse el output por cada empleado? La calidad no
es la correcta?
En este caso la produccin tena un gran problema con respecto
a su flexibilidad. La cantidad de variantes de productos se haba
incrernentado mucho despus de un cambio de estrategia realiza-
do el .ao anterior. Pero el departamento de produccin no logr
ejecutar esta modificacin duradera de la estrategia de forma satis-
factoria. Por ello, la elevada cantidad de variantes en produccin
provoc un incremento enorme en los costes yen los tiempos de
preparacin. El oqjetivo estratgico definitivo, despus de finalizar
la fase delanlisis,.fue el siguiente: Incrementar la flexibilidad en
produccin. Este objetivo tena, con respecto a la estrategia de la
empresa, un contenido de informacin mucho ms elevado que el
objetivo sustituible y de validez general Best practice en produc-
cin (vase figura 5.6.).
Hay otro objetivo, precisamente Incrementar la satisfaccin del

cliente, que siempre aparece de forma general. Al parecer este objetivo
tiene validez para cada estrategia y en todo momento. Puesto que existe
toda una serie de factores que influyen en la satisfaccin del cliente, se
plantea la cuestin de cul de esos determinantes deber ser especial-
mente fomentado por medio de la estrategia. Es desde este punto de vis-
ta que el objetivo Incrementar la satisfaccin del cliente se convierte en
un resultado que debe conseguirse por medio de la aplicacin de dos o
Reducir la tasa No es un problema

de defectos para nosotros
ncrementar el output No es un problema

por empleado para nosotros
Mejorara la No es un problema
Consecucin de una ? calidad para nosotros
posicin best practice
en produccin
Acortar tiempo No es un problema
de produccin para nosotros
Incrementar ste es un tema realmente

la flexibilidad importante para nosotros
Reducir No es un problema
stocks para nosotros
Figura 5.6. Ejemplo para el manejo de objetivos demasiado generales.
tres promotores esenciales. Siempre que nos encontramos con un Cua-

dro de Mando Integral que cita explcitamente el objetivo Incrementar
la satisfaccin del cliente realizamos un seguimiento de la cadena de re-
sultados de causa/efecto para intentar averiguar cmo desea la empresa
alcanzar este objetivo. Si a lo largo de nuestro recorrido por el modelo
de la estrategia podemos reconocer los promotores esenciales, estamos
ante un Cuadro de Mando Integral bueno. En caso contrario, el Cua-
dro de Mando Integral no ha logrado su carcter de impulso. Por medio
de este mismo anlisis se pueden investigar tambin otros objetivos ge-
nerales. Los objetivos generales slo estn permitidos all donde estn
justificados en el modelo de la estrategia, y siempre que sus promotores
se documenten en la cadena de resultados de causa/efecto.
Tambin puede producirse el problema contrario: objetivos demasia-
do concretos. En un caso as, normalmente lo que se produce es una in-
flacin de objetivos o una diferenciacin deficiente entre los objetivos
estratgicos y las acciones estratgicas.
Ejemplo prctico
Un fabricante de componentes electrnicos cit durante la pri-
mera conversacin, entre otras, los siguientes objetivos:
Introducir el Key Account Management
Formar a los empleados del departamento de servicio al cliente
<dntroducir una base de datos de clientes
Crear un call-center
Intensificar las visitas a los clientes
Con este grado de concrecin, resulta imposible registrar la rele-
vancia estratgica de cada uno de los puntos. Esto slo fue posible
despus de preguntar por el problema global. Por qu se necesita
una base de datos de clientes? Por qu deben formarse los emplea-
dos del departamento de servicio al cliente? Para qu se desea in-
crementar la frecuencia de visitas, algo que resulta caro?
Result ser que, si bien la empresa dispona de productos exce-
lentes, el asesoramiento a los clientes ofreca un rendimiento insufi-
ciente. El objetivo estratgico, que cumpla los criterios del filtro de
Horvth & Partners y, por tanto, posea una elevada relevancia de
actuacin y adems tena una relevancia estratgica tambin eleva-
da, era el siguiente: Ampliar el asesoramiento de los clientes, para
convertirlo en un factor de xito. Por el contrario, los objetivos es-
tratgicos citados resultaron ser objetivos de destino del factor de
xito global decisivo (vase figura 5.7.).
Diferenciar los objetivos de las acciones
Los objetivos estratgicos que resultan ser demasiado concretos son, a

menudo, en realidad acciones estratgicas. Esta idea puede llevar a con-
fusiones: Cmo puede convertirse un objetivo en una accin? Cul es
el objetivo y cul es la accin?
Lo normal es que se entienda por acciones aquellas actividades que
son necesarias para alcanzar un objetivo. Y sin embargo, iqu difcil re-
sulta diferenciar los objetivos de las acciones estratgicas! El Incremen-
to del cumplimiento de la fecha de entrega, es un objetivo o una
Introducir el
Key Account
Management
Formar a los
.--
empleados
?
Ampliar el asesoramiento Introducir una
a los clientes, para base de datos
convertirlo en un factor de clientes
de xito
Crear un
call - center
Intensificar las
visitas a los
clientes
Ctctera~
Figura 5. 7. Ejemplo para el manejo de casos demasiado concretos.
accin? O bien, Crear idoneidad de mercado internacional es objetivo

o accin?
El hecho de que un objetivo sea realmente un objetivo estratgico o
que se trate, ms bien, de una accin estratgica depende de la respectiva
perspectiva desde la que se mire. El Incremento del cumplimiento de la
fecha de entrega es una medida para conseguir el objetivo Mejorar el
servicio al cliente. Por su parte, este objetivo acta como una accin es-
tratgica para el objetivo Incrementar el volumen de ventas, etctera. Es
decir, dependiendo del nivel (jerrquico) desde el que se mire, la dec1ara~
cin Mejorar el servicio al cliente puede ser, por tanto, un objetivo es-
tratgico o puede ser entendida como una accin estratgica. Es en este
contexto en el que hablamos de la dualidad de objetivos estratgicos y ac-
ciones estratgicas.
La determinacin del grado correcto de concrecin -es decir, evitar
objetivos demasiado generales o demasiado concretos- es muy importan-
te para la aplicacin con xito de un Cuadro de Mando Integral. Denomi-
namos a la bsqueda del grado correcto de concrecin como el ajuste de
una altura de vuelo unitaria.
Gracias a las ideas anteriores, se puede analizar de forma crtica duran-

te la discusin de cada uno de los objetivos citados, si el objetivo se corres-
ponde con la exigencia de concrecin del respectivo Cuadro de Mando
Integral (vase figura 5.8.).
Objetivos
estratgicos
1. Demasiado 111. Demasiado concreto
general (accin estratgica)
Marco Empresarial Objetivo Acciones

estratgico estratgicas
Declaraciones generales como:
Visin, misin, principios

bsicos, etctera.
Figura 5.8. Ajustar la altura de vuelo correcta.
Aquellas propuestas de objetivos que se consideran demasiado concre-

tas se asignan, provisionalmente, a las acciones estratgicas. Para ello
debera preguntarse en cada caso: Por qu se ha citado este objetivo?
Qu pretendemos conseguir con l? Estas preguntas conducen a la for-
mulacin de los objetivos estratgicos de orden superior correspondientes.
Por el contrario, si el objetivo se considera demasiado general, se trata
de concretizar un nivel ms. Las siguientes preguntas le ayudarn a conse-
guirlo: Dnde est la verdadera oportunidad de este objetivo?, Cul es
el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?
Ejemplo prctico
A lb largo de un seminario los participantes citaron el objetivo
Trato correcto con los proveedores. La discusin mostr que en la
prctica empresrial existente no se trataba a los proveedores de
forma incorrecta; por tanto, no exista una necesidad de actuacin.
Sin embargo, ms importante result el reconocimiento de que

el trato correcto a los proveedores representaba una postura empre-
sarial de principio de la empresa. De hecho, este tipo de concepto
de valores forma parte del marco empresarial pero no del Cuadro
de Mando Integral.
La lista con ejemplos de objetivos que se orientan hacia concep-
tos ticos de valor se podra alargar indefinidamente: Ofrecer
precios competitivos, Todo el mundo puede dar su opinin sin te-
ner que temer consecuencias negativas, No provocamos daos al
medio ambiente o Aceptamos nuestra responsabilidad ante la
sociedad. Los objetivos de este tipo slo deberan formar parte de
un Cuadro de Mando Integral, si cumplen los criterios de la rele-
vancia de actuacin y la relevancia de competencia. As, el objetivo
Incrementar la orientacin hacia el medio ambiente podra ser,
para una empresa de venta por correspondencia, parte de la filoso-
fa de la empresa (y no de la estrategia orientada hacia la competen-
cia), pero para un fabricante de productos qumicos, podra formar
parte del posicionamiento en el mercado y, por tanto, un verdadero
objetivo estratgico.
Para el caso concreto del trato correcto a los proveedores, el
equipo de directivos coincida en que no se deban perder de vista
estos principios bsicos. Se pusieron de acuerdo en recoger el trato
correcto a los proveedores a modo de prembulo en el Cuadro de
Mando Integral.
Agrupar objetivos estratgicos
Durante la asignacin de objetivos a perspectivas, la aclaracin del con-

tenido, la valoracin de la importancia estratgica, as como el ajuste del
grado de concrecin, se discuten todas y cada una de las propuestas de ob-
jetivos, para finalmente, asignarlas a objetivos o acciones estratgicas o, por
el contrario, eliminarlas por completo de la discusin. Como resultado se
obtienen agrupaciones de objetivos estratgicos y de acciones estratgicas
(vase figura 5.9.). Para la agrupacin de oqjetivos se trata, a continuacin,
de encontrar formulaciones expresivas para las acciones, que puedan man-
tenerse como objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando Integral.
Concepto general
Concepto general =
Perspectivas Objetivo estratgico =
Finanzas
Concepto general
Clientes
Procesos
o
O
Innovacin del 00
potencial de
empleados 00
Figura 5.9. Formacin de una agrupacin en el panel
(fuente: ABB y Horvth & Partners).
Cuestiones especficas para la seleccin de objetivos estratgicos
Consideracin de la zona de influencia
Existen objetivos que se encuentran bajo la responsabilidad de una

unidad (o, como mnimo, sta comparte esa responsabilidad) pero cuyo
cumplimiento no lo puede garantizar esa unidad de forma independien-
te. Por ejemplo, porque no dispone de las medidas eficaces directas o los
recursos necesarios para todas las unidades organizativas para la consecu-
cin del objetivo. mste tipo de objetivos deberan incluirse en el CMI de
la correspondiente unidad?
Segn nuestra propia experiencia, suelen aparecer resistencias a que
as se haga. Ante todo existe la preocupacin de que el sistema de objeti-
vos del Cuadro de Mando Integral se introduzca en los acuerdos indivi-
duales sobre los mismos, si bien no se puede influir por completo en todos
los objetivos.
En principio, recomendamos incluir en el Cuadro de Mando Integral
slo aquellos objetivos que se encuentren dentro de la zona de influen-
cia, es decir, dentro del rea de influencia del rea correspondiente. Esto
tendr como consecuencia que, en primer lugar, debern aclararse las

responsabilidades y competencias con respecto a los objetivos estratgi-,
cos, para que se puedan definir de forma clara las responsabilidades.
Pero tambin hemos conocido casos en los que se han incluido objeti-
vos en el Cuadro de Mando Integral, que slo en parte eran controlados
por el rea correspondiente.
Ejemplo prctico
El Cuadro de Mando Integral de una unidad de marketing de un
fabricante electrnico deba incluir el objetivo Conseguir xito en
el mercado por medio de productos innovadores. La unidad de
marketing era responsable de la financiacin del desarrollo de pro-
ductos nuevos y tambin de su introduccin en el mercado. Sin em-
bargo, dependa del departamento de desarrollo para que el nuevo
producto cumpliese las exigencias definidas. El rea comercial se
reconoca responsable del contacto con el cliente. Puesto que la con-
secucin del objetivo dependa en gran medida del trabajo de los
departamentos de desarrollo y comercial, la unidad de marketing se
neg a aceptar el objetivo indicado en su Cuadro de Mando Inte-
gral.
El departamento comercial de esta empresa no lograba entender
los argumentos utilizados. En nuestro Cuadro de Mando Integral
aparece el objetivo "Aprovechar al mximo el potencial del volu-
men de ventas". Tampoco nosotros podemos controlar este objetivo
de forma totalmente independiente, al fin y al cabo es el cliente
el que decide si compra nuestros productos o no. Y sin embargo,
bien que nos esforzamos y nos inventamos toda una serie de cosas
para conseguir el objetivo. Lo mismo tendra que ser vlido para el
departamento de marketing.
Cuando el director gerente se enter de la discusin apoy l
punto de vista del departamento comercial. Yo soy responsable de
la consecucin del objetivo "Incrementar el valor total de la empre-
sa". Yo solo no puedo garantizar la consecucin de este objetivo. Al
contrario, dependo de un buen nmero de departamentos, unida-
des y empleados. Y sin embargo, hago todo lo que puedo para con-
vencerles para que trabajen para conseguir el incremento del valor.
Esto es lo que yo quiero que se cumpla en toda la empresa. Con el
fin de movilizar las fuerzas, para m tiene mucho sentido que se in-
cluyan objetivos en el Cuadro de Mando Integral que no se puedan
controlar de forma totalmente independiente. As podremos garan-
tizar que los afectados harn todo lo posible para conseguir el obje-
tivo. Por tanto, el departamento de marketing, como responsable
parcial de la consecucin del objetivo, debe esforzarse todo lo que
pueda para convencer a los departamentos de desarrollo y comer-
cial para que se produzca un desarrollo y una introduccin en el
mercado con xito.
,,Socorro, mi objetivo no aparece en el Cuadro de Mando lntegral/
Cuando un objetivo no cumple los criterios de filtro y, por tanto, no en-

cuentra un lugar en el Cuadro de Mando Integral, a menudo se producen
fuertes discusiones. Los participantes equiparan una y otra vez no
estratgico con no relevante y, en consecuencia, lo consideran de
menor importancia.
Ejemplo prctico
El director gerente de una empresa de productos de elevada
calidad pero de poco xito se puso en contacto con nosotros
despus de una reunin de managers dedicada a la derivacin de
los objetivos del Cuadro de Mando Integral. Tena claro que el
mercado no recompensara desde el punto de vista de los precios
una calidad an mayor. En consecuencia, segn su opinin, el
impulso que se deba crear en la empresa tena que dirigirse hacia
el Refortalecimiento de la orientacin hacia el mercado y no
hacia Garantizar una calidad elevada. Pero, puesto que el objeti-
vo Garantizar una calidad elevada no se haca constar en el Cua-
dro de Mando Integral, estaba dispuesto a pronosticar que, debido
a la importancia supuestamente inferior del objetivo, la calidad se
iba a reducir a lo largo de los dos siguientes aos drsticamente.
Las personas se acogen a aquello que se les indica, fue su senten-
cia. Por tanto, era imprescindible incluir indicadores para la
calidad en el Cuadro de Mando Integral.
N osotros no nos mostramos de acuerdo. Si se prescinde del principio

de incluir en un Cuadro de Mando Integral slo objetivos estratgicos con
una elevada relevancia de competencia y una elevada relevancia de actua-
cin, se puede incluir cualquier objetivo imaginable en el Cuadro de Man-
do Integral: Mantener los stocks reducidos, Analizar los crditos de for-
ma continuada, Fomentar una forma de pensar que abarque todas las
reas u Orientar el servicio de entrega hacia los clientes.
Sin embargo, una objecin como la que present el director gerente es
algo que debe tomarse en serio. El acento que se pone en los objetivos
estratgicos, por medio del Cuadro de Mando Integral, no debe conducir
a que se descuiden los objetivos bsicos en el controlling operativo. Esto
pondra en peligro el funcionamiento del trabajo del da a da y, conello,
a la propia existencia de la empresa. Tanto los objetivos bsicos como los
objetivos estratgicos tienen una elevada importancia con respecto al xi-
to de la empresa.
Utilizaremos una analoga para explicar esta relacin. Un barco que
est en el ocano necesita un motor y una direccin. Ninguna de esas dos
cuestiones debe priorizarse ms: sin motor no avanza, pero sin direccin
no llega. Los objetivos bsicos se pueden comparar con el motor y los
objetivos estratgicos con la direccin.
El Cuadro de Mando Integral slo tiene en cuenta los objetivos estrat-
gicos. La separacin de los objetivos bsicos de los estratgicos no se reali-
za para valorar ms o menos los unos o los otros. Se realiza para ejecutar
la direccin enfilada o la modificacin enfilada de la direccin de la
empresa de forma transparente, transmisible y controlable.
Puesto que el Cuadro de Mando Integral se concentra en los objetivos
estratgicos, queda claro de inmediato que ste no puede sustituir los
sistemas operativos de controlling. Estos siguen siendo necesarios para
supervisar aquellas exigencias bsicas que son de enorme importancia
para un funcionamiento sin problemas.
Para concluir: Los objetivos o los indicadores que no aparecen en el
Cuadro de Mando Integral deben tenerse igualmente en cuenta tanto en
la planificacin, la direccin y el control operativos, como en el marco de
los acuerdos sobre objetivos. Pero no es el Cuadro de Mando Integral el
que las debe tener en cuenta, sino otros sistemas operativos de control.
Debates anticipados sobre indicadores y valores de los objetivos
La derivacin de los objetivos estratgicos no debera conectarse a una

discusin sobre la capacidad de medir estos objetivos. De lo contrario se
producir el peligro de que se olvide el contenido de un objetivo y, en su
lugar, se debata nicamente sobre un indicador. Por tanto, la capacidad
de medir no tiene, al principio, ninguna importancia durante la deriva-
cin de los objetivos.
Tampoco debera discutirse durante la derivacin del sistema de obje-
tivos, demasiado pronto, sobre los valores de los objetivos. Porque tam-
bin en este caso la experiencia nos muestra lo siguiente: la discusin so-
bre el valor del objetivo se antepone a la discusin sobre el objetivo
propiamente dicho.
Creemos que el sistema del Cuadro de Mando Integral se caracteriza
precisamente porque se concentra, al principio, en la creacin de un con-
senso con respecto al sistema de objetivos, dejando de lado, temporal-
mente, las cuestiones de desarrollo de los indicadores y de los valores de
los objetivos.
Especificar padrinos para los objetivos
En la bibliografa se encuentra, a menudo, la recomendacin de asig-

nar responsabilidades individuales a objetivos del Cuadro de Mando Inte-
gral. Sin embargo, las responsabilidades definidas para los objetivos
tienen el peligro de dar lugar a responsabilidades fragmentadas para el
Cuadro de Mando Integral. Las personas participantes slo se sienten
responsables de su propio objetivo, pero no del sistema de objetivos en su
totalidad. Una tendencia as, que conduce a la fragmentacin, se contradi-
ce con el carcter integrador del Cuadro de Mando Integral.
Existen experiencias positivas que siguen el principio de no determi-
nar responsables para los objetivos, sino generadores del proceso, coordi-
nadores o padrinos para los objetivos. Bajo su responsabilidad recae
coordinar a todos los participantes en la consecucin del objetivo. Si el
objetivo no se consigue, esto no significa, de inmediato, la culpabilidad o,
incluso, el fracaso del coordinador o del padrino. En una situacin tal, la
tarea del padrino sera la de averiguar los motivos por los cuales se
produjo el fallo del objetivo y coordinar la bsqueda de soluciones. Sin

embargo, la responsabilidad de las acciones estratgicas s que debe estar
claramente fuada!
5.2.3. Documentar objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral requieren una
formulacin breve y concisa. Sin embargo, a menudo, s que se requiere
una explicacin ampliada, un texto explicativo para poder comprender y
comunicar la importancia y el trasfondo de cada uno de los objetivos a
posteriori. Por tanto, debera formularse para cada objetivo estratgico un
comentario de unas tres o cuatro lneas. Lo ms importante es la argumenta-
cin sobre por qu se consider y se sigue considerando el objetivo como
estratgico. As se intenta evitar el peligro de que pasadas unas semanas vuel-
van a iniciarse las discusiones sobre qu se pretende con el objetivo en cues-
tin. Los comentarios pueden ser parte del protocolo del seminario o pueden
incluirse directamente en la documentacin del CM!. Existe la posibilidad de
que los participantes en el seminario realicen comentarios al respecto para
reforzar su compromiso con los objetivos. En la figura 5.10. ofrecemos un
modelo para la documentacin de objetivos estratgicos.
Perspectiva
Objetivo estratgico: I NmeroFOl

IDefinicin del objetivo:
I Argumentacin del objetivo:
I Activador de la ejecucin:
Figura 5.10. Modelo para la documentacin de objetivos estratgicos.
Una documentacin completa debe contener:

- Objetivo (pueden numerarse si se considera necesario).
- Definicin del objetivo (Qu se quiere conseguir?).
- Explicacin del objetivo (comentario).
- Personas responsables para la consecucin del objetivo (coordinador,

activador del proceso, padrino).
- Fecha para la consecucin del objetivo.
5.2.4. Caso prctico Derivar objetivos estratgicos

Despus del seminario para la definicin de la estrategia, la direccin de
la empresa Prints volvi a reunirse. En esta ocasin, el tema del da era la
derivacin del sistema estratgico de objetivos para el Cuadro de Mando
Integral. El director del proyecto, el seor Kard, realiz, en primer
lugar, una introduccin sobre los objetivos del seminario y explic las
caractersticas de los objetivos estratgicos. Inmediatamente despus, cada
uno de los siete directivos de la empresa Prints realiz la aportacin de los
objetivos estratgicos que cada uno de ellos consideraba importantes.
A modo de soporte, el director del proyecto distribuy de nuevo las cuestio-
nes referentes a cada una de las perspectivas, as como las lneas de impulso
elaboradas en el marco de la definicin estratgica. Los requisitos de los
objetivos estratgicos las anot en una pizarra (vase figura 5.11.).
Slo objetivos de
relevancia estratgica.
Slo objetivos que lleven
a una elevada necesidad
de actuacin.
Formulacin de los objetivos
objetivos con orientacin
hacia la accin
(sustantivo + verbo).
La capacidad de
mediacin del objetivo
no tiene importancia.
Slo un objetivo por tarjeta!
Figura 5.11. Demandas ante la seleccin y formulacin de objetivos.
Los directivos anotaron todas las propuestas para objetivos en un mapa de

planificacin-objetivo. A continuacin del brainstorming se colocaron todas
las tarjetas en paneles: All aparecieron 135 propuestas de objetivos. Entre
ellas estaban las siguientes:
Perspectiva financiera Perspectivas de clientes Perspectivas de Perspectivas de

procesos potenciales
Reducir costes Mejorar la calidad Aprovisionamiento ms No perder de vista las
ventajoso de piezas C novedades
Garantizar la liquidez Entusiasmar a los Imponer la Ofrecer productos
clientes estandarizacin innovadores
Cash~fiow Introducir el Key Acelerar procesos Reducir los tiempos de
Account ManaJzernent desarrollo
Cobertura de los Garantizar una buena Aprovisionamiento de Mejorar el know-how de
puestos de trabajo calidad de copia Trumatic F 27 para un desarrollo
tratamiento de chapa
ms rpido
Impulsar el crecimiento Productos de fcil Crear bases de datos Ms trabajadores para
manejo para el usuario sobre clientes el departamento
comercial
Evitar piezas Evitar el mal Pedidos por medio de Aumentar la calificacin
defectuosas funcionamiento internet
Incrementar el EVA Incrementar la cuota de Incrementar la Intensificar los
(Economic Value Added mercado orientacin interna contactos con las
o Valor Econmico hacia clientes universidades
Aadido)
Crecer en el mbito Intensificar la captacin Desplazar la Incrementar la
internacional de clientes produccin al satisfaccin de los
extranjero empleados
Aprovechar las Dirigir el enfoque hacia Definir Mejorar las
sinergias el segmento de precios responsabilidades conversacIOnes
elevados referentes a los
acuerdos sobre los
objetivos
Crditos ventajosos Servicio al cliente de Crear cooperaciones Suficiente reserva de
destinados al reparaciones (24 horas) con los proveedores liquidez
crecimiento
Buenos resultados Incrementar el grado Crear red propia de Realizar benchrnarking
de popularidad distribucin con otras empresas
Evitar prdidas Mejorar la imagen Reducir el ciclo de Incrementar el
fabricacin potencial estratgico
entre los empleados
Ofrecer precios Realizar encuestas a Optimizar procesos de Reforzar la
competitivos clientes distribucin transferencia de
conocimientos
Para poder llegar a un sistema equilibrado de objetivos (que contenga

aproximadamente veinte objetivos) a partir de la gran cantidad de propues-
tas para objetivos, se discutieron una a una todas las propuestas. Los partici-
pantes del seminario aprovecharon para aclarar cuestiones de compren-
sin, para discutir la asignacin del objetivo a las perspectivas, para analizar
crticamente la importancia estratgica del objetivo y, a continuacin, <yus-
taron el grado de concrecin. Finalmente se agruparon las propuestas para
objetivos y se diferenciaron en las siguientes categoras, dependiendo del
grado de concrecin:
Objetivos bsicos
(Si la propuesta del objetivo para el Cuadro de Mando Integral es
demasiado general.)
(Para los objetivos que deberan recogerse en el Cuadro de Mando
Integral.)
Posibles acciones estratgicas
(Para aquellas propuestas de objetivos que resultan demasiado con-
cretas.)
Objetivos operativos
(Para aquellos objetivos que ms bien son tiles para el mantenimien-
to del negocio del da a da.)
Les ofrecemos, por medio de algunos ejemplos, las discusiones que se
llevaron a cabo a lo largo de la seleccin de los objetivos estratgicos. Las
citas reflejan los comentarios habituales que suelen producirse en un tra-
bajo de proyecto real.
Perspectiva financiera:
Ou obietivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores?
Propuestas de objetivos Valoracin de las propuestas
seleccionadas
"Reducir costes En el negocio de masas el criterio decisivo para la adjudicacin es el
precio. Para mantener la posicin en el mercado, es necesario que la
empresa Prints logre reducir costes. Es en este sentido que el objetivo
tiene una importancia estratgica para la existencia de la empresa Prints
en el negocio de masas.
El objetivo "Reducir costes resulta problemtico desde el punto de vista
de que trabajar de forma econmica es un objetivo importante sea cual
sea la estrategia. Por tanto, este objetivo debera interpretarse como
algo totalmente obvio. Adems, un objetivo tan general como "Reducir
costes puede producir el peligro de que se produzca un impulso no
diferenciado. Se trata de reducir costes en todas partes, tipo "por el
mismo rasero, es decir, por ejemplo, un 10% en todos los lados? O
bien, existen reas como, por ejemplo, comercial o desarrollo, en las
que ms bien se debera invertir?
En principio, en la perspectiva financiera son tan importantes las
declaraciones con respecto a los objetivos de los costes, como las que se
hacen con respecto al volumen de ventas y al rendimiento. En la
perspectiva financiera de un Cuadro de Mando Integral debera
aparecer, de algn modo, la frmula generalizada: beneficios =
volumen de ventas-costes.
Existen dos cuestiones que debcn tenerse en cuenta: Por un lado, cuando
se recoge un objetivo financiero tan global como "Reducir costes, debera
existir una idea sobre con qu objetivos de clientes, de procesos y de
potenciales se cuenta para conseguir el objetivo financiero. Esta relacin
debe quedar clara por medio de la relacin de causa/efecto.
Por otro lado, debera verificarse qu formulacin est en sintona con

la estrategia existente. En el caso de la direccin de empresa de Prints
exista un cierto descontento con la formulacin Reducir costes
porque, desde su punto de vista, sta podra conducir a una forma de
pensar equivocada con respecto a la reduccin de costes. Por tanto, el
objetivo fue renombrado como Ajustar las estlUcturas de los costes
orientadas hacia la competencia.
Con esta formulacin se asign el objetivo al grupo de los objetivos
estratgicos.
Garantizar la liquidez Una liquidez suficiente es un objetivo importante para cualquier
empresa. La liquidez representa una exigencia bsica para una actividad
empresarial continuada.
<dVigilar la liquidez es algo que corresponde al departamento financiero
y no es un tema que pertenezca al Cuadro de Mando Integral de
Prints!, coment el director de produccin, el seor Werk, porque
para llevar adelante nuestras ideas estratgicas este objetivo no tiene
efecto alguno.
De forma consecuente el objetivo se asign al grupo de los objetivos
bsicos.
Cash-flow El cash-flow, en principio, define un indicador y no un objetivo. La
propuesta obtiene carcter de objetivo cuando se realiza una
formulacin orientada hacia la accin como, por ejemplo, Incrementar
el cash-flow.
El director financiero se opuso a que este objetivo se incluyese en el
Cuadro de Mando Integral. No deberamos incluir este objetivo,
opin, porque en tal caso podramos incluir tambin el beneficio
antes de impuestos, el ROl, diferentes tasas de cobertura, las
amortizaciones, etctera. Nuestra empresa matriz nos evala segn
el cash-flow return ofinvestment, por tanto, es este indicador y ningn
otro el que deberamos tener en cuenta como indicador central de
resultados.
La direccin de la empresa se puso de acuerdo en integrar el objetivo
Incrementar de forma importante el resultado de la empresa
tomando como referencia el cash-flow return ofinvestment (CFROI)
como objetivo estratgico en el Cuadro de Mando Integral. Adems,
pueden aadir a este objetivo otras propuestas de objetivos como,
por ejemplo, incrementar el EVA, buenos resultados, evitar prdidas,
etctera.
Impulsar el Los objetivos relacionados con el crecimiento son importantes. Sin
crecimiento embargo, debera quedar muy claro cul es el crecimiento que se
pretende conseguir: crecimiento de la cuota de mercado, del
rendimiento, crecimiento con respecto a ubicaciones, crecimiento del
volumen de ventas, de las variantes, etctera.
La direccin de Prints decidi que lo ms importante era el
crecimiento del volumen de ventas. Porque, sobre todo en los
mercados internacionales como Asia y en determinados pases de
Europa Central y del Este, se prevean buenas posibilidades de
crecimiento.
En consecuencia, se asign este objetivo al grupo de objetivos
estratgicos del Cuadro de Mando Integral de Prints.
Evitar piezas La propuesta de! objetivo Evitar piezas defectuosas provoc, al

defectuosas principio, una discusin en el seno del equipo directivo con respecto a
su asignacin a la perspectiva financiera.
iPero si ste es un objetivo de procesos!, afirm el director comercial>
el seor Sale. <dPero si evitamos las piezas defectuosas, ahorramos costes
y e! ahorro en los costes es un objetivo financiero!, objet el director de
produccin, e! seor Werk.
Cuando se produce una discusin as, no deben confundirse la causa y e!
efecto. Evitar piezas defectuosas forma parte, para la perspectiva de
procesos, de las causas, pero con efecto sobre un objetivo financiero,
precisamente, Reducir costes. Por tanto, evitar piezas defectuosas se
cuenta entre los objetivos de procesos.
y sin embargo, puede contarse realmente como un objetivo estratgico,
en el sentido de! Cuadro de Mando Integral? Y, por otro lado, existe
en Prints una verdadera necesidad importante de actuacin al respecto?
Siempre se puede mejorar, respondi e! director de produccin, pero,
en realidad, no estamos mal con respecto a nuestras piezas defectuosas.
El presidente de la empresa, e! seor Kamper, condujo la conversacin al
siguiente punto: En mi opinin, la reduccin de la cuota de piezas
defectuosas forma parte del negocio de! da a da de un departamento de
produccin. No veo por qu e! objetivo debiera aparecer en nuestro
Cuadro de Mando Integral. Porque ni la necesidad de actuacin es
elevada, ni vamos a conseguir una ventaja relevante frente a la
competencia gracias a una mejora clar,a de la cuota de piezas defectuosas.
En consecuencia, la propuesta del objetivo se asign al grupo de los
obetivos bsicos.
Ofrecer precios Tambin este objetivo era para la direccin de Prints una obviedad. Si
competitivos no ofrecemos precios competitivos, de todas formas estaremos fuera de!
mercado rpidamente, sentenci el director comercial. Siempre
hemos ofrecido precios competitivos, sonri satisfecho e! director de
logstica slo que nuestros mrgenes empeoran cada vez ms.
Entonces, el objetivo debera llamarse Poder ofrecer precios
competitivos, coment pensativo el presidente, Pero en serio, vamos
a recorrer este proceso para llegar a esa conclusin? Yo creo que la idea
es buena. ilncluyamos este objetivo en nuestro ideal, pero, por favor, no
en nuestro Cuadro de Mando Integra!!
En consecuencia, la propuesta del objetivo se asign al grupo de los
objetivos bsicos.
Perspectiva de clientes:
Qu objetivos deben fijarse con respecto a la estructura y a las exigencias de nuestros clientes,
Ipara conse~uir nuestros o~ietivos financieros?
seleccionados
Mejorar la calidad El objetivo Mejorar la calidad forma parte de los objetivos generales que
ms se suelen citar a lo largo del proceso de creacin de un CMI. En una
discusin sobre este tipo de objetivos lo ms importante es concretar bien.
De qu calidad estamos hablando? Dnde encontramos, referente a la
calidad, las posibilidades o las trampas estratgicas?
A instancias del director del proyecto, la direccin de Prints se dedic
tambin a concretar la propuesta del objetivo. Qu calidad tenemos
Deso,rrollo,r un Cuo,dro de Mo,ndo Integml 221
descuidada?, pregunt el director de logstica. Se pusieron de acuerdo,

tras discutir durante un rato, con respecto a dos caractersticas de
calidad: la garanta en el funcionamiento de las fotocopiadoras y la
calidad del asesoramiento al cliente.
Mientras que el objetivo Mejorar la calidad se asign al grupo de los
objetivos bsicos, encontramos los objetivos Garanta en el funcionamiento
de las fotocopiadoras y Mejorar la calidad del asesoramiento al cliente
entre los obetivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral.
Entusiasmar a los Tambin Entusiasmar a los clientes o Satisfacer a los clientes suelen
clientes formar parte de los objetivos ms frecuentes de los CMI tpicos.
Por supuesto que Satisfacer a los clientes es un objetivo importante.
Pero eso es algo que yo ya saba antes de la creacin del Cuadro de
Mando Integrah, enfatiz el director del proyecto, el seor Kard,
mucho ms importante es que nos posicionemos para que el cliente
est ms contento con nosotros que con la competencia.
Este comentario provoc una fuerte discusin en el seno de la direccin
de Prints. Pero gracias a que se pudo echar mano de los resultados de la
definicin estratgica, se logr una declaracin clara sobre el
I posicionamiento:
En el negocio de masas pretendemos ganarnos al cliente gracias a

fotocopiadoras funcionales, robustas y con una aplicacin sencilla y
una tcnica no sobrecargada. Y todo ello a precios sensatos.
Para el segmento de precios elevados, la empresa Prints quiere
convencer con productos de elevada calidad y conceptos
innovadores. No se pretende entrar en una lucha de precios.
Como caracterstica principal de diferenciacin para ambos segmentos
se pretende reforzar la garanta del funcionamiento. Ofrecer una
elevada seguridad del funcionamiento: este objetivo debe convertirse en
la pieza fundamental de nuestra estrategia, resumi el director de la
direccin de empresa.
El objetivo original Entusiasmar a los clientes se asign al concepto de
objetivos bsicos.
<<Incrementar la cuota de En principio se podra defender la opinin de que este objetivo ya se tuvo
mercado en cuenta en la perspectiva financiera, concretamente en el punto
Impulsar el crecimiento internacionaJ", Sin embargo, all se trataba del
volumen de ventas, aqu encontramos la cuota de mercado como punto
central. En muchos CMI se recogen los objetivos relacionados con el
volumen de ventas y los objetivos relacionados con las cuotas de mercado
en un objetivo superior, por ejemplo, Impulsar el crecimiento.
La direccin de Prints opt por un camino diferente: El volumen de
ventas y la cuota de mercado son cosas totalmente diferentes, afirm el
director comercial. Deberamos seguir el desarrollo del volumen de
ventas como objetivo propio en la perspectiva financiera. YeI desarrollo
de la cuota de mercado para los diferentes segmentos deberamos
enfocarlo por medio de un objetivo propio en la perspectiva de clientes.
El objetivo fue considerado como estratgico en la perspectiva de
clientes y admitido en el sistema actual de obietivos.
Intensificar la captacin Si queremos crecer, tenemos que conseguir un mayor volumen de
de clientes ventas. Por tanto, un objetivo importante sera intensificar los esfuerzos
para la captacin de clientes, tanto en relacin con la relevancia frente a
la competencia como frente a su relevancia de actuacin.
Esta idea del director de marketing debe relativizarse. Los esfuerzos

para la captacin de clientes forman parte de! trabajo del da a da del
departamento comercial. Este tipo de tareas bsicas de cada uno de
los departamentos slo debe formar parte de! Cuadro de Mando
Integral, si a estas tareas les corresponde una importancia por encima
de la media en e! marco de la estrategia fijada.
Pero la direccin de Prints se mostr bastante crtica con respecto a la
importancia por encima de la media. Pienso que deberamos concentrar
nuestros escasos recursos en nuestros puntos esenciales estratgicos como,
por ejemplo, la mejora del asesoramiento a los clientes y el incremento de
la garanta de! funcionamiento. Tomando esto como base podremos,
posteriormente, concentrar esfuerzos por encima de la media para la
captacin de nuevos clientes. Al fin y al cabo tener una estrategia significa
tambin concentrarse en algunas cosas y no querer hacer todo a la vez,
verdad?, subray e! director de la empresa.
En consecuencia, se posterg la propuesta del obietivo.
Mejorar la imagen La direccin de Prints opinaba que este objetivo se presentara de forma
automtica, una vez se hubiesen realizado todos los dems objetivos. Por
tanto, la propuesta de este objetivo se rechaz, de momento, como
obietivo independiente.
Perspectiva de procesos:
Qu objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos
de la perspectiva financiera y de clientes?
seleccionadas
Aprovisionamiento ms Una de las tareas bsicas de la unidad de aprovisionamiento es la de
ventajoso de piezas e" estar siempre a la bsqueda de las ofertas ms favorables para los
componentes necesarios. Si la unidad de aprovisionamiento no cumple
esta funcin, que se encuentra en su descripcin de puesto de trabajo,
independientemente de la estrategia existente, entonces, la empresa
tendr, con respecto a esta unidad organizativa, un problema operativo
pero no un problema bsicamente estratgico. Es en ese sentido que e!
objetivo del aprovisionamiento ventajoso debera mantenerse en una
descripcin del puesto de trabajo como objetivo bsico, pero no en un
Cuadro de Mando Integral superior.
Existe una serie de estrategias para las que la poltica de compras tiene
una importancia destacada; pinsese en las estrategias de compras de la
empresa IKEA. En estos casos la compra juega un papel con una
importancia superior a la media para el posicionamiento estratgico de
la empresa. Los objetivos para las compras adquieren un carcter
estratgico y deberan constar en un Cuadro de Mando Integral.
Imponer la Al contrario de lo que sucede con una poltica modificada de ventas, la
estandarizacin estandarizacin se puede ver como una posibilidad esencial para la
reduccin de costes. Adems, la estandarizacin puede soportar la
estructura de costes orientada hacia la competencia. Es en ese sentido
que deba aparecer como objetivo estratgico de procesos en e! Cuadro
de Mando IntegTal de Prints.
Acelerar procesos Acelerar los procesos es uno de esos objetivos que siempre son
correctos. Las optimizaciones continuadas de procesos sirven para
mejorar e! grado de consecucin de este objetivo. Sin embargo, para el
caso de la empresa Prints fue imposible obtener una importancia

estratgica especial a partir de las indicaciones de la definicin
estratgica, a excepcin de los procesos de desarrollo.
Aprovisionamiento de Las medidas de racionalizacin -como se dan en el presente ejemplo de
Trumatic F 27 para un la compra de una mquina- pretenden una mejora de la situacin
tratamiento de chapa econmica. Adems, debe incrementarse eljuego de estructuracin de
ms rpido la empresa. Las medidas de racionalizacin pueden valorarse sobre la
base de las valoraciones clsicas de costeslbeneficios, sin hacer una
referencia explcita a la estrategia. Este tipo de medidas aisladas de
racionalizacin no es apropiado como objetivo para un Cuadro de
Mando Integral.
Desde el punto de vista de la estrategia es necesario decidir, durante la
evaluacin de medidas de racionalizacin, si la medida no est ocupando
recursos Que podran aplicarse en otro lugar de forma ms efectiva.
Crear cooperaciones El deseo de Prints GmbH de entablar cooperaciones con proveedores se
con proveedores basa en las dificultades que existieron en el pasado. Para el
aprovisionamiento de componentes importantes hubo continuos
problemas. Pero tambin en este caso es vlido lo siguiente: La garanta
del suministro de componentes forma parte de las tareas ms propias
del departamento de compras. El cumplimiento del objetivo tiene como
resultado el mantenimiento del negocio del da a da. Este tipo de
exigencias bsicas es siempre vlido, independientemente de la
estrategia actual.
En el caso de Prints debera preguntarse hasta qu punto son
fundamentales las dificultades que existen para la garanta del
aprovisionamiento. Si se trata de dificultades que se pueden solucionar
a corto plazo, este tipo de objetivo -que debe ser vlido como exigencia
bsica- no es apto para el Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva de potenciales:
Qu objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para poder hacer frente a los
retos presentes y futuros?
seleccionadas
Mejorar el know-how de En relacin con de la definicin estratgica se mencion repetidamente
desarrollo que la capacidad de desarrollo de Prints, a pesar de la imagen que ellos
tienen de s mismos, no es precisamente la mejor. Pero sucede que"al
mismo tiempo, las exigencias que se presentan en el departament de
desarrollo -resultantes de la estrategia- son especialmente elevadas: es
necesario impulsar la estandarizacin y debe optimizarse la garanta del
fotocopiado. En este sentido parece existir una gran importancia
estratgica en invertir por encima de la media en las capacidades de los
responsables de desarrollo. La direccin de Prints decidi incluir el
objetivo como objetivo estratgico en el Cuadro de Mando Integral,
pero despus de modificar su nombre (<<Incrementar la idoneidad de
desarrollo).
Ms trabajadores en el El objetivo Ms trab'\iadores en el departamento comercial fue una
departamento exigencia del director comercial, el seor Sale.Un mayor nmero de
comerciaj" empleados en nuestro departamento incrementar nuestro potencial de
ventas. Este objetivo tiene relevancia frente a la competencia, pero
tambin una elevada relevancia de actuacin.
Durante la valoracin de la propuesta del objetivo debera tenerse en

cuenta que un incremento del nmero de trabajadores, en principio, tan
slo representa en s mismo una medida estructural y no un objetivo
estratgico. Por qu deben contratarse ms trabajadores? Qu relacin
tiene esto con la estrategia? En el caso de Prints podra ser que ms
empleados en el departamento comercial soporten los objetivos
Impulsar el crecimiento internacional e Incrementar la calidad en el
asesoramiento a los clientes. Sin embargo, Ms empleados en el
departamento comercial slo es una opcin entre varias para ejecutar
los objetivos correspondientes. En Prints se decidi comparar, en un
momento posterior, esta posible accin estratgica con otras opciones
de actuacin.
Aumentar la Incrementar la calificacin es uno de los objetivos ms generales que
calificacin uno se pueda imaginar en unCML La mejora de la calificacin forma
parte de los objetivos generales de la mayora de las empresas.
Precisamente por este motivo es necesario crear una relacin con la
estrategia para esta propuesta de objetivo. Qu calificaciones deben
mejorarse de forma especial, tomando como base la estrategia?
En el caso de la empresa Prints se trata, sobre todo, de la calificacin del
desarrollo, lo cual se expres por medio del objetivo <<Incrementar la
capacidad del desarrollo.
Mejorar las Tambin con respecto a la mejora de las conversaciones referentes a los
conversaCIOnes acuerdos sobre los objetivos se plante la pregunta por qu?. Se
referentes a los acuerdos demostr que un motivo fundamental del descontento de los empleados
sobre los objetivos de Prints era la mala cultura de feedback. Por tanto, el objetivo
estratgico debera ser como sigue: Creacin de una cultura de
feedback". La introduccin de conversaciones referentes a los acuerdos
sobre los objetivos se contempl como una posible accin estratgica
Ipara la ejecucin del objetivo.
Suficiente reserva de Slo una reserva suficiente de liquidez posibilita nuestro trabajo. Por
liquidez tanto, se trata de un potencial importante ahora y en el futuro,
sentenci el director financiero.
El objetivo Suficiente liquidez ya se haba discutido entre los objetivos
financieros. La liquidez suficiente representa un objetivo relevante, sin
embargo, lo es como factor bsico para el negocio del da a da y sin
relacin con la estrategia actual.
Despus de que se hubiesen discutido todas las propuestas de objeti-

vos, los participantes del seminario estructuraron los resultados. La co-
lumna Objetivos estratgicos nos muestra el sistema provisional de obje-
tivos estratgicos del Cuadro de Mando Integral de la empresa Prints
GmbH. Es provisional porque se esperan todava modificaciones en el sis-
tema de objetivos, debido a la determinacin de las cadenas de causa/efec-
to, de los indicadores, de los valores de los objetivos, as como de las ac-
ciones estratgicas.
Marco empresarial Objetivos estratgicos Posibles acciones Objetivos operativos
estratgicas bsicos
Aseguramiento de los Incrementar los Asegurar la liquidez
puestos de trabajo resultados de la
empresa de forma clara
Ofrecer precios Crear una estructura de
competitivos costes orientada hacia
la competencia
Impulsar el crecimiento Negociar crditos
internacional ventajosos destinados
al crecimiento
estratgicas . bsicos
Mejorar la imagen Incrementar la garanta Garantizar una elevada
de funcionamiento de calidad de fotocopiado
las fotocopiadoras
Satisfaccin de los Incrementar el grado
dientes de popularidad
Productos de fcil uso Crear un Servicio de reparacin
asesoramiento ms (24 horas), crear un hey
activo para los clientes account management,
sistema de informacin
para los clientes,
introducir ms.
empleados en el
departamento
comercial
Enfoque en el
segmento de precios
elevados
Incrementar cuota de
mercado
estratgicas bsicos
Acelerar los procesos, Aprovechar sinergias Evitar piezas
reducir ciclos de defectuosas
fabricacin
Optimizar procesos Estandarizar, Crear cooperaciones
comerciales modularizar y con los proveedores,
homogeneizar aprovisionamiento ms
productos ventajoso de piezas C
Ajustar la integracin Desplazar la
vertical a las produccin al
tecnologas bsicas extral'ero
Incrementar la Definir
orientacin hacia el responsabilidades
cliente interno
Reducir los tiempos de
desarrollo
estratgicas bsicos
Ofrecer productos Aprovechar de forma Posibilitar los pedidos
innovadores ofensiva los medios por internet
nuevos
Incrementar la Incrementar la Mejorar el know-how de
calificacin capacidad de desarrollo desarrollo, intensificar
los contactos con las
universidades
Incrementar la Incrementar la
concienciacin satisfaccin en los
estratgica en los empleados
empleados
Reforzar la Establecer la cultura de Mejorar las
transferencia de feedback conversaciones
conocimientos referentes a los
acuerdos sobre los
o~jetivos
Las siguientes propuestas de objetivos se trataron en Prints de forma di-

ferente:
Medidas de racionalizacin: La compra de Trumatic F 27 para un tra-
tamiento ms rpido de la chapa. Su verificacin debera producirse de
forma independiente del Cuadro de Mando Integral.
Propuestas de objetivos que los participantes del seminario no quisie-
ron forzar con respecto al perodo contemplado de la estrategia: Intensi-
ficar la captacin de clientes, Construir una red propia de distribucin.
La direccin tema que, si estas propuestas de objetivos se convertan en
realidad, los recursos existentes en la empresa estaran sobreexplotados.
Acciones estratgicas comunes: Realizar encuestas a los clientes, Rea-
lizar un benchmarking con otras empresas. Estas propuestas no eran, ex-
presadas de esta forma, asignables a objetivos estratgicos. Y sin embargo,
estaban de acuerdo en que aportaban una contribucin para la determina-
cin de los valores de los objetivos y para la identificacin de los potenciales
de mejora. Por tanto, el grupo del seminario decidi mantener estas pro-
puestas hasta su ftiacin definitiva a modo de acciones estratgicas provi-
sionales.
La documentacin de cada uno de los objetivos estratgicos se produjo
segn un modelo ftio (vase figura 5.12.).
Objetivo estratgico: Incrementar la garanta de funcionamiento de las fotocopiadoras
Definicin del objetivo:

La mejora de la g-aranta del funcionamiento se corresponde con una reduccin de los problemas
de funcionamiento (colocacin del papel, problemas con el tner, etctera).
Argumentacin del objetivo:

Estamos convencidos de que nos podremos diferenciar de forma clara de la competencia, g-racias a
una excelente g-aranta del funcionamiento. Por tanto, deseamos ejecutar esta g-aranta del
funcionamiento como pieza central de nuestra estrategia.
[Responsable:
Seor Schmidt.
Figura 5.12. Documentacin para un objetivo estratgico.
5.3. Construir relaciones de causa/efecto

El tratamiento y la documentacin de las relaciones de causa/efecto en-
tre los objetivos estratgicos representa uno de los elementos centrales del
Cuadro de Mando IntegraL Las cadenas de causa/efecto correspondientes
reflejan la causalidad de las ideas estratgicas. Los supuestos implcitos de
los directivos sobre las relaciones de causa/efecto de una estrategia se ha-
cen explcitos. Esto permite armonizar las diferentes ideas sobre el modo
de actuar de la estrategia. Los objetivos estratgicos no se encuentran uno
alIado del otro pero separados e independientes, sino que estn enlazados
entre ellos y se influyen mutuamente. El xito de una estrategia depende
de la actuacin conjunta de varios factores. Kaplan y Norton, los fundado-
res del Cuadro de Mando Integral, denominan la representacin de las ca-
denas de causa/efecto, muy acertadamente, como Strategy Maps (mapas
estratgicos) (vase Kaplan y Norton, 2000).
Cadenas de causa/efecto
Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los obje-

tivos estratgicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas.
Aclaran los efeCtos recprocos para la consecucin del objetivo.
Dan a conocer a la direccin las relaciones y la importancia de los di-
ferentes objetivos.
Fomentan la comprensin conjunta de toda la estrategia.

Representan cmo deben actuar conjuntamente las diferentes reas,
para poder ejecutar la estrategia (forma de pensar que abarca todas
las funciones).
Fomentan as la colaboracin entre los directivos yen las reas.
Ilustran los indicadores del control previo (generadores del xito de
la empresa).
Convierten la lgica de los objetivos estratgicos en algo imaginable
y, por tanto, comunicable.
Proporcionan el modelo de definicin para el xito estratgico (pero
no lo describen completamente, porque los factores externos que
aparecen en el CMI no se han tenido en cuenta, pero tambin por-
que un objetivo puede fracasar en su accin estratgica adjudicada,
debido a una ejecucin deficiente).
La estructura de las cadenas causa/efecto se produce en tres pasos:
1. Representar las relaciones de causa/efecto.
2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas.
3. Documentar las relaciones y formular la historia de la estrategia.
5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto
El tratamiento de las relaciones de causa/efecto requiere -de forma simi-

lar a lo que sucede durante la derivacin de los objetivos estratgicos- una
comunicacin intensa. Segn nuestra propia experiencia, los seminarios
forman el mejor marco posible para ello. Pero antes del seminario debe es-
pecificarse qu medios tcnicos y qu mtodo de trabajo se utilizarn du-
rante la realizacin.
Como medios tcnicos para la determinacin de las cadenas de cau-
sa/efecto se ofrece el trabajo simultneo en el PC y la proyeccin de las re-
presentaciones por medio de un beamer. Antes desarrollbamos las cade-
nas de causa/efecto con paneles. Esto tena la ventaja de que se requera
un tiempo de preparacin escaso y que se podan utilizar las tarjetitas
originales de los participantes. Sin embargo, result ser problemtico
que las flechas ya dibujadas no se pudieran volver a borrar. El resultado
era un caos de flechas incomprensible que surga al desplazarse las tar-
jetitas de los objetivos. Los mismos problemas aparecen cuando se trabaja
con folios del retroproyector.
Ahora ya slo utilizamos como soporte para esta operacin PC portti-

les. Las flechas y los objetivos se pueden modificar y desplazar cuanto se
desee. El carcter de la experiencia durante la creacin de un Cuadro de
Mando Integral aparece as de forma clara. Esto tiene su importancia. En
muchos de nuestros proyectos, el seminario para las cadenas de causa/efec-
to fue un seminario clave porque inici una identificacin duradera de la
direccin con el Cuadro de Mando Integral.
Adems de los instrumentos, tambin son importantes los mtodos
para la derivacin de las cadenas de causa/efecto. Diferenciamos cinco ex-
presiones metdicas:
l. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de los objetivos estra-
tgicos de la perspectiva de potenciales.
2. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de cada uno de los objeti-
vos estratgicos de la perspectiva financiera (procedimiento deductivo).
3. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos
estratgicos de la perspectiva financiera (procedimiento inductivo).
4. Derivacin de cadenas de causa/efecto a partir de algunos objetivos
estratgicos de la perspectiva de clientes.
5. Representacin de las relaciones entre los objetivos estratgicos por
medio de las matrices de causa/efecto.
Acontinuacin damos una breve idea de las diferentes posibilidades.
Ref. 1: Derivacin a partir de los objetivos estratgicos de la perspectiva

de potenciales
Para esta variante, las cadenas de causa/efecto se elaboran de forma as-
cendente. Para ello se enlazan los objetivos estratgicos desde abajo hacia
arriba en la siguiente secuencia: objetivos de potenciales, de procesos, de
clientes, y financieros. El tratamiento se inicia con un objetivo estratgico
de la perspectiva de potenciales. A continuacin se produce un procedi-
miento ascendente, paso a paso, teniendo en cuenta que se realizar siem-
pre una comparacin doble del objetivo correspondiente con un objetivo,
en primer lugar, del propio nivel y, a continuacin, con objetivos de los de-
ms niveles. La pregunta de control que debe hacerse es la siguiente: De-
seamos conseguir el objetivo correspondiente para soportar as la ejecu-
cin de este otro objetivo?
Este mtodo une todos los objetivos estratgicos de las perspectivas en-
tre s y muestra la red general de eficacia. Una ventaja de este modelo es
que resalta el papel de los potenciales como raz de la estrategia. Ade-

ms, los pensamientos se dirigen siguiendo la direccin de las flechas: a
partir de los potenciales de la empresa se va construyendo el campo de
fuerzas objetivo a objetivo.
Ref. 2: Estructura a partir de cada uno de los objetivos estratgicos de

la perspectiva financiera (procedimiento deductivo)
La lgica de derivacin de esta variante es totalmente diferente a la an-
terior. Son los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera los que
representan el punto de partida. Para ello, se enlazan, en primer lugar,
los objetivos de la perspectiva financiera entre ellos, se parte del objetivo
financiero superior y se hace la siguiente pregunta: Qu objetivos sub-
ordinados conducen a la consecucin de este objetivo superior?
A lo largo de los pasos siguientes se va enlazando cada uno de los obje-
tivos de la perspectiva financiera con los objetivos de la perspectiva de
clientes, de procesos y de potenciales. A continuacin, se procede de igual
modo con los objetivos de las dems perspectivas.
La gran ventaja que ofrece esta variante es su procedimiento deductivo.
Los objetivos de la perspectiva de partida (en este caso, la perspectiva
financiera) se desglosan en cada uno de sus componentes. Si un objetivo
subordinado pertenece a estos componentes, ste se enlazar, por medio
de una relacin de causa/efecto, con el objetivo superior. De esta manera,
se puede verificar la amplitud de los objetivos derivados.
Lo que resulta crtico en este modo de actuacin es su necesidad de am-
plitud. Al fin y al cabo, se corresponde con la lgica de sistemas clsicos
como el de ratios de DuPont o del principio del valor para el accionista.
Pero en el (:aso del Cuadro de Mando Integral no se trata del desarrollo
de un modelo completo de empresa, sino de la representacin de un mo-
delo lgico de estrategia, que slo destaca objetivos seleccionados.
Ref. 3: Estructura a partir de algunos objetivos estratgicos de la pers-

pectiva financiera (procedimiento inductivo)
Tambin en este modo de actuar son los objetivos estratgicos de la
perspectiva financiera los que representan el punto de partida para la lgi-
ca de derivacin. Pero en este caso, el ncleo central no es un objetivo supe-
rior,junto con sus relaciones con respecto a un objetivo inferior, sino que se
analiza la relacin de destino Y con respecto al objetivo (financiero) X supe-
rior. La pregunta que debe plantearse es la siguiente: mI objetivo Y tiene
la intencin estratgica de soportar al objetivo X?
Todos los dems objetivos financieros, de clientes, de procesos y de po-
tenciales se enlazan siguiendo el mismo esquema.
Esta modificacin aparentemente pequea de la lgica de derivacin
tiene grandes consecuencias prcticas. El punto esencial ya no es verificar la
integridad del sistema de objetivos. Se trata mucho ms de analizar
crticamente el papel de cada uno de los objetivos en el sistema de objetivos.
Si no se puede demostrar, de forma evidente, que un objetivo soporta,
como mnimo, a otro segundo objetivo del sistema de objetivos, deber re-
visarse la pertenencia de este objetivo al CM!.
Ref. 4: Estructura a partir de algunos objetivos estratgicos de la pers-

pectiva de clientes
En el caso de esta variante, el tratamiento de las cadenas de causa/efecto
se inicia en un objetivo estratgico de la perspectiva de clientes. Se produce
un modo de actuacin, paso a paso, a lo largo del cual se lleva a cabo una
comparacin por parejas del objetivo correspondiente con otros objetivos
de la perspectiva de clientes y, a continuacin, con los objetivos de las pers-
pectivas de procesos y de potenciales. Supongamos que el objetivo X se ha
comparado con otro objetivo (Y). La pregunta que debe plantearse es la si-
guiente: Una vez hayamos alcanzado el objetivo Y de la perspectiva de
clientes, de potenciales y de procesos, esto permitir que consigamos el ob-
jetivo X de la perspectiva de clientes?
A continuacin, se realiza una comparacin ascendente del objetivo es-
tratgico de la perspectiva de clientes con los objetivos estratgicos de la
perspectiva financiera. La pregunta que debe plantearse es la siguiente:
Una vez hayamos alcanzado el objetivo X de la perspectiva de clientes,
qu efecto tendr ello sobre los objetivos de la perspectiva financiera?
Este procedimiento nos muestra lo importantes que son los objetivos de
la perspectiva de clientes para el xito estratgico de la empresa. Adems,
queda claro la importancia que tienen los objetivos de la perspectiva de pro-
cesos y de potenciales con respecto a los objetivos de la perspectiva de clien-
tes, y se remarca el carcter de rendimiento de la perspectiva financiera.
Ref. 5: Representacin de las relaciones entre los objetivos estratgicos

por medio de matrices de causa/efecto
La matriz de causa/efecto recoge las variadas relaciones de efecto exis-
tentes entre los diferentes objetivos (vase figura 5.13.). Obliga a analizar
las relaciones existentes entre todos los indicadores con cualquier otro in-
dicador (correlacin multivariante). Tanto en el eje horizontal como en el
vertical se nivelan todos los objetivos estratgicos. Para cada combinacin
de objetivos se determina la intensidad y el sentido del efecto. Para ello es
til la siguiente pregunta: Una vez hayamos alcanzado el objetivo Xl,
qu efecto (intensidad, sentido) tendr ello sobre el objetivo YI?
La matriz de causa/efecto tambin puede utilizarse a modo de prepara-
cin para los otros mtodos. Se puede elaborar en el campo previo por
medio de un grupo de trab~o (o un grupo de trabajo para cada perspecti-
va). A continuacin, las consideraciones resultantes se pueden poner a
disposicin para un tratamiento posterior. Sin embargo, a la fuerza meto-
Clientes
Una vez se ha
= '" o ca c ti ..s "'Cl
alcanzado el ~ m~ ~ E~ ~ m~ ~. .~ ~ ,,~ Q Qj~ o '"
objetivo Y, :5: ac2:l- ... '" =-; o,.. d
bJJ~',o(
-~.s= . ~ ="'Cl'~"'Cl
; El o ~ ~' ~o ~~e~t;~ _ (,J'1"'I
o o-.l0-;
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N
efecto sobre el [ 8
U
(,) '" p.. o
Pool
~ o el)
.... .s~
....
~ (,)
obietivo X
Potenciales
Adquisicin,
ampliacin y 2 O 2 O 2
distribucin de
know-how para
oferta inte~ral
Desarrollo del
personal segn O O O l l
la cultura
Todos viven la
Visin y el l O 2 2 l
Modelo
Procesos de
empresa con O l 1 O 2
soporte ptimo
gracias a la
informtica
Profesionalizar
el servicio O 2 2 O O
corporativo
Figura 5.13. Representacin de la estructura de una matriz de causa/efecto

(los valores de 0-3 indican la fuerza).
dolgica de este modo de actuar se le opone de forma negativa su elevada

complejidad. Por otro lado, debe verificarse de forma crtica el contenido
de la afirmacin del mtodo en el contexto del Cuadro de Mando Inte-
gral: en un CMI slo se encuentran unos pocos objetivos seleccionados y,
desde luego, no todos los factores que influyen en el xito de la ejecucin
de cada uno de los objetivos. Es en ese sentido que la matriz de causa/efec-
to corre el peligro de no estar completa y, con ello, de ofrecer consecuen-
cias errneas.
Una aplicacin combinada de los diferentes mtodos puede ampliar
el campo de visin y, as, acentuar la comprensin de la estrategia. Reco-
mendamos realizar la derivacin inductiva a partir de la perspectiva fi-
nanciera. Trabajando con las matrices de causa/efecto muchas veces he-
mos tenido experiencias negativas.
5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratgicas previstas

La creacin de las cadenas de causa/efecto es para muchos la fase ms dif-
cil de todo el proceso del Cuadro de Mando Integral. A menudo fracasa la ela-
boracin de las relaciones de efecto debido a la variedad de relaciones de ob-
jetivos existentes. Una representacin poco clara, debida a su complejidad,
de las cadenas de causa/efecto pierde de inmediato todo valor informativo.
y sin embargo, nos encontramos una y otra vez con situaciones en las que se
intenta analizar todas las relaciones imaginables entre objetivos, para derivar,
a partir de este anlisis, en un sistema de objetivos consistente. Estas conside-
raciones, que parten de las ideas del operaton research, tienen para el CMI slo
una importancia limitada (por mucho que a menudo se crea lo contrario). El
CMI representa, tal y como ya se dijo con anterioridad, slo un extracto de
todo el entramado de la empresa. No tiene en cuenta ningn factor del entor-
no, ni tampoco los objetivos operativos bsicos. Por tanto, las declaraciones
relacionadas con el comportamiento del efecto contienen un factor de incerti-
dumbre elevado. Adems, el intento de representar todas las cadenas de
causa/efecto casi siempre conduce a matrices complejas y poco manejables.
Este tipo de representaciones no ayuda ni durante la comunicacin de la
estrategia, ni como soporte para la direccin. La figura 5.14. nos muestra una
cadena de causa/efecto as. Si bien es correcta desde el punto de vista analtico,
es inservible para la aplicacin prctica porque es intrincada y, con ello, pierde
su valor informativo.
Finanzas
Clientes
Procesos
Cultura ~ Oferta
integral
Potenciales t.====- Visin Servicio C o r p o r a t i v o - - - - - - - - - - - - - - - - l
Figura 5.14. Relacin de causa/efecto elaborada por medio de matrices de causa/efecto.
Segn nuestra propia experiencia, se obtienen mejores resultados si

slo se representan las cadenas de causa/efecto estratgicamente previs-
tas. As se incrementa su valor informativo, se dirige la atencin hacia los
ajusies esenciales y se garantiza la transparencia. En nuestra opinin, es-
tas cadenas de causa/efecto son ms tiles para la comunicacin de la es-
trategia que para el anlisis de la misma.
Tal y como nos muestra la figura 5.15., el objetivo estratgico Poltica
completa de clientes (es decir, ofrecer una oferta amplia en prestaciones)
puede, en el caso de una empresa aseguradora, incrementar la fidelidad
Reforzar Captacin de
la fidelidad del cliente clientes nuevos
Efecto con propsito Efecto secundario

estratgico positivo
(se representa el enlace) Imponer la poltica (no se representa el enlace)
completa para clientes
Figura 5.15. Enfoque sobre cadenas de causa/efecto con propsito estratgico.

del cliente y, por otro lado, incrementar la captacin de clientes nuevos.

Dependiendo del propsito estratgico, pueden representarse grfica-
mente ambas relaciones o slo una de ellas como cadena de causa/efecto. Si
el propsito estratgico de la poltica completa para clientes slo tiene
como objetivo la fidelidad del cliente, slo deber representarse esta
relacin en la cadena de causa/efecto. Yeso es as aunque una poltica com-
pleta para clientes tambin pueda tener, por supuesto, efectos positivos sobre
la captacin de clientes nuevos.
Ejemplo prctico
El Cuadro de Mando Integral del departamento de personal de
una empresa proveedora de la industria automovilstica nos sirve a
modo de ilustracin. Este departamento defini como objetivo es-
tratgico asegurar un mayor nivel de calificacin de los empleados.
Puesto que la aceptacin por parte del comit de empresa se consi~
deraba de una gran importancia para la ejecucin de las tareas que
se deberan realizar, se determin como objetivo estratgico adicio-
nal conseguir una mejor relacin con los representantes de los tra-
bajadores.
En el marco de la discusin sobre la cadena de causa/efecto se re-
conoci que la garanta de un mayor nivel de calificacin estaba
dentro de los intereses de los representantes de los trabajadores y
que, por tanto, podra tener un efecto positivo con respecto a la
aceptacin del departamento de personal por parte de los represen-
tantes de los trabajadores.
y sin embargo, no se represent la relacin. Porque, en. primer
lugar, la creacin de un mayor nivel de calificacin estaba destinada
a permitir nuevas formas de trabajo. En segundo lugar, porque este
objetivo estaba pensado para cumplir mejor las exigencias de los
clientes. La influencia positiva que todo esto ejerca sobre los repre-
sentantes de los trabajadores se identific como un efecto secunda-
rio positivo, pero no como el objetivo estratgico que, en un princi-
pio, se pretenda conseguir (vase figura 5.16.).
Garantizar el
cumplimiento de los
datos del plan de
Personal
Figura 5.16. Evitar la representacin de cadenas de causa/efecto

estratgicas no controlables.
Mejorar la
Finanzas rentabilidad
Incrementar la
fidelidad del ........... "'-. Conexin redundante
Clientes
cliente '. ""O..(~o representada)
----~ .".",,,.,,
Incrementar la ......
satisfaccin del ...
cliente \.
\
Mejorar el grado
Procesos de orientacin
al cliente
Figura 5.17. Reduccin de la complejidad evitando las conexiones redundantes.

EvitaT conexiones redundantes!
Muchas de las conexiones que aparecen en los Cuadros de Mando Irt-

tegral son redundantes y no ofrecen informacin adicional de contenido.
La figura 5.17. nos demuestra un ejemplo simplificado. Una unidad
mejora su grado de orientacin al cliente para alcanzar, as, sus objetivos
Reforzar la satisfaccin del cliente e Incrementar la fidelidad del clien-
te. Pero del objetivo Mejorar el grado del servicio al cliente slo parte
una flecha, porque un mayor grado del servicio al cliente conduce a una
mayor satisfaccin del cliente y slo gracias a esto ltimo se consigue una ma-
yor fidelidad del mismo.
No existen verdaderas conexiones de causa/efecto
Si se deja de lado el mundo de las conexiones monetarias, no se pue-

den representar de forma matemtica claramente mejor muchas de las
conexiones de causa/efecto. Hasta qu punto una imagen conduce a un
rendimiento superior? Podemos conseguir incrementar la predisposi-
cin de compra de los clientes por medio de una satisfaccin mayor de los
empleados? Este tipo de cadenas de causa/efecto se pueden analizar por
medio de correlaciones. Y sin embargo, muchas de las conexiones de cau-
sa/efecto no se pueden asegurar cientficamente, ni pueden cuantificarse,
ni pueden trasladarse (a contextos de empresas diferentes). En el mbito
no monetario, las cadenas de causa/efecto representan hiptesis corres-
pondientes, de las cuales los managers estn convencidos de que muestran
los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por su-
puesto, por una multitud de estudios. Pero esencialmente lo que repre-
sentan es el conocimiento fruto de la experiencia y la declaracin de vo-
luntad de la direccin. Verdaderas, en el sentido del Cuadro de Mando
Integral, son para una empresa aquellas relaciones de causa/efecto que re-
presentan el consenso de la direccin y que, gracias a la verificacin de la
realidad, resultan ser consistentes frente a los objetivos de la empresa. La
direccin obtiene as, por medio de las conexiones de causa/efecto espec-
ficas de la empresa, un instrumento para representar de forma transpa-
rente sus suposiciones y, en algunos casos, tambin para verificar el conte-
nido por medio de correlaciones sobre la obtencin de los objetivos y para
aprender de ello.
Consenso ante una exactitud aparente
En los modelos presentados, de lo que no se habla es de exactitud, porque

sta es difcilmente obtenible, debido a los motivos ya comentados. Es mu-
cho ms importante la interaccin del equipo durante la creacin de relacio-
nes de causa/efecto. Los conocimientos obtenidos, as como el intercambio
de conceptos y supuestos ayudan a crear el consenso. Por otra parte, el xi-
to de todo el Cuadro de Mando Integral depende del consenso existente so-
bre las relaciones de causa/efecto. En principio, se puede decir que, inclu-
so basndose en los supuestos, se pueden producir efectos de aprendizaje.
5.3.3. Documentar las relaciones y formular la Historia

de la estrategia
La documentacin de las relaciones de causa/efecto debe producirse, en

el mejor de los casos posibles, de forma simultnea a su tratamiento. Lo me-
jor sera que se produjese durante el seminario correspondiente. Si se pres-
cinde de la documentacin, no ser fcil reproducir cronolgicamente
cada una de las ideas. Lo ms habitual es que, en primer lugar, se acla-
ren cada una de las conexiones de los objetivos.
La documentacin de cada una de las relaciones puede tener el siguien-
te contenido:
- Relacin (numeracin, objetivo influyente, objetivo influido), as
como aclaraciones sobre la relacin (vase figura 5.18.).
- Cmo influye la modificacin del objetivo A (objetivo influyente) en
la consecucin o no consecucin del objetivo B (objetivo influido)?
- Qu otras consecuencias pueden surgir? (optativo)
- En que premisas externas se basan las relaciones? (optativo)
A la explicacin aislada de cada uno de los enlaces entre los objetivos
slo le corresponde una importancia secundaria. Existe un aspecto que
tiene una relevancia mucho mayor. Si se describen todos los objetivos y to-
dos los enlaces entre los objetivos en un texto encadenado, se obtiene una
explicacin precisa de la estrategia a la que se aspira, la llamada Historia
de la estrategia. El documento, que suele tener entre cuatro y seis pgi-
nas, sustituye a documentos de la estrategia ya existentes, debido a un
equilibrio y a una coherencia superior (vase la Historia de la estrategia
de Prints en el marco del caso prctico).
Causa (factor Efecto Explicacin

desencadenante) (objetivo influido)
empleados
Mayor refuerzo de la 1) Garantizar la En el pasado los trabajadores criticaron la
responsabilidad propia motivacin de los escasa aptitud de decisin. Por tanto, si se
empleados incrementa la responsabilidad propia, esto
debera influir de forma positiva sobre el
compromiso de los empleados.
Garantizar un fomento 2) Garantizar la Si se premia un mayor rendimiento (por
y un desarrollo motivacin de los medio de incentivos financieros y no
orientados hacia el empleados financieros, de financiacin de formacin
rendimiento adicional, etctera), esto debera conducir a
una motivacin mayor en los
correspondientes trabajadores.
Garantizar la 3) Impulsar las El xito de una formacin tcnica adicional
motivacin de los competencias de depende, de forma especial, de la disposicin
empleados los empleados a aprender que tenga el empleado. Una
motivacin elevada tendr un efecto positivo
sobre ese aprendizaje.
Figura 5.18. Ejemplo esquemtico de documentacin para cadenas de causa/efecto.
5.3.4. Caso prctico Construir relaciones de causa/efecto

La direccin de Prints elabor, basndose en los objetivos estratgicos,
la cadena de causa/efecto de su estrategia. El equipo del proyecto haba
preparado un documento de forma previa. All ya aparecan, a modo de
ensayo, los objetivos de tal forma que pudiesen ser de ayuda para el semina-
rio, desde el punto de vista del equipo del proyecto. Durante la preparacin
del seminario tambin se identificaron preguntas abiertas referentes a la
estrategia. Con la ayuda de un beamer, el equipo del proyecto visualiz la re-
presentacin previamente preparada de los objetivos estratgicos. Ade-
ms, todos los participantes en el seminario disponan de una copia de esta
representacin.
El director del proyecto, el seor Kard, actu como moderador. Para la
obtencin de las cadenas de causa/efecto utiliz un procedimiento inducti-
vo a partir de objetivos estratgicos individuales de la perspectiva financie-
ra. En consecuencia, empez por el objetivo Construir una estructura de
costes competitiva (vase figura 5.19.). Por qu queremos conseguir este
objetivo? fue su pregunta. Para los participantes estaba claro que este obje-
tivo estaba relacionado con el objetivo Incrementar de forma clara los
beneficios de la empresa. Pero el director comercial fue capaz de ver una
conexin ms. No slo queremos una estructura de costes competitiva
Incrementar clara~
PRINT
Impulsare! creci~
mente tos resultados
miento internacional
Crear una estructura de la empresa
~~=:1i~~d~e~co:st~e~co~m:pe~tt~ivat==l~~=~~~;;;;;~~~~J
Incrementar el grado
de popularidad
Incr~~~n~~~a~uootas I=======J
Clientes
Figura 5. I9. Primera representacin de relaciones de causa/efecto.
para incrementar nuestros mrgenes y, con ello, nuestros beneficios,

tambin necesitamos este objetivo para poder ofrecer precios por los
cuales nuestros clientes estn dispuestos a comprad Por tanto, el objetivo
nos ayudar, con toda seguridad, a ejecutar nuestro objetivo Enfoque
sobre el segmento de precios altos Exactamente se mostr de acuerdo el
director de desarrollo, y as una estructura de costes competitiva podr
ayudar tambin a ganar cuotas de mercado. Y esta adquisicin de cuotas de
mercado tendr, con toda seguridad, un efecto positivo sobre la satisfac-
cin de los trabajadores. A quin no le gusta trabajar en una empresa que
tiene xito? El director del proyecto aadi los enlaces correspondientes.
Deberamos tener cuidado con que los rboles no nos impidan ver el
bosque!, advirti el director general, el seor Kamper. En primer lugar,
considero que el enlace existente entre la estructura de costes competitiva
y el incremento de las cuotas de mercado es redundante. Porque el enlace
existente entre el objetivo Construir estructura de costes competitiva se
produce por medio del objetivo Enfoque en el segmento de precios eleva-
dos un enlace directo entre Construir una estructura de costes competiti-
va e Impulsar el crecimiento internacional no nos ofrece informacin
adicional. Pero es que, adems, no estoy de acuerdo con la representacin

de un enlace entre crecimiento y la satisfaccin de los trabajadores. Por su-
puesto que espero que un crecimiento con xito entusiasmar a nuestros
trabajadores. Pero no crecemos para hacer ms felices a nuestros emplea-
dos, sino que lo hacemos, en primer lugar, para incrementar nuestro volu-
men de ventas. iEs el enlace existente entre las cuotas de mercado y el cre-
cimiento el que refleja nuestro enfoque estratgico y no el enlace hacia
nuestros trabajadores!
Despus de discusiones intensas sobre la importancia de los enlaces in-
dividuales, la direccin de Prints elabor el siguiente modelo de estrategia
(vase figura 5.20.).
- Gracias a la discusin y a los resultados, se acentu marcadamente la
comprensin de la estrategia en Prints GmbH, en eso se mostr de
acuerdo la direccin de la empresa tras finalizar el seminario. Por mo-
tivos de seguridad se reajust el modelo de causa/efecto con la lnea
estratgica de impulso. De alguna forma nos hemos dejado algo por
el camino, constat eljefe de personal. Nos habamos comprometi-
do con una estrategia doble: queremos tener xito con las fotocopia-
Incrementar clara-
PRINT
mente 105 resultados Impulsar el creci~
de la empresa miento j ternacional
Crear una estructura
de coste competitiva
Incrementar el grado
de popularidad
Clientes
Figura 5.20. Representacin de las cadenas de causa/efecto en una primera versin.

doras en el negocio de masas, pero tambin con las fotocopiadoras del

segmento de precios altos. Si le pasamos nuestro Cuadro de Mando
Integral tal y como est a un tercero, ste no ser capaz de entrever
nuestra estrategia. iY sin embargo, el Cuadro de Mando Integral debe
ser una imagen de la estrategia! Tambin eljefe de logstica tena sus
dudas Mirando la imagen me doy cuenta de que el objetivo "Incre-
mentar el grado de popularidad" carece de fundamento. Realmente a
este objetivo le corresponde tanta importancia como a los dems objetivos?,
no hay modo de representarlo de otra forma?
- Estas sugerencias llevaron a una nueva revisin de la cadena de cau-
sa/efecto. Se ajustaron los objetivos que estaban en la perspectiva de
clientes y se modific la representacin de una cadena de causa/efec-
to. Entonces s que asintieron todos los asistentes al seminario.
- Basndose en la cadena de causa/efecto elaborada se pudo formular,
a continuacin, la estrategia con precisin. Para ello, cada una de las
relaciones de causa/efecto obtuvo un nmero (vase figura 5.21.), que
indicaba su explicacin en el texto de la Historia de la estrategia:
Incrementar c1ara-
PRINT
mente los resultados
Crear una estructura de la empresa
de coste competitiva
" Affordable & Good"

'-----II.-jposicionar aparatos sencillos
y atractivos en el mercado
6 4
Clientes
13
Figura 5.21. Cadena de causa/efecto con numeracin de las relaciones.

La Historia de la estrategia de la empresa Prints
El compromiso para la creacin de valores
Los propietarios de la empresa Prints hacen posible, a travs de su capi-

tal invertido, las actividades de la empresa. Como contrapartida, ellos espe-
ran un rendimiento adecuado a su capital. El xito de la ejecucin de la es-
trategia se expresar, por tanto, por medio de un incremento claro de los
beneficios de la empresa. Dos importantes palancas estratgicas son las que
desencadenarn este incremento: por un lado, la reduccin de los costes
debe conducir a la construccin de una estructura de costes competitiva (1);
por otro lado, es el extremo crecimiento internacional en los campos estra-
tgicos, el que servir para mejorar el resultado de la divisin (2).
Creacin de una estructura de costes competitiva
La creacin de una estructura de costes competitiva, como primera

palanca estratgica, se conseguir por medio de tres elementos esenciales:
- Estandarizar, modularizar y homogeneizar productos (4).
- Aprovechar los potenciales de sinergia que surjan (5).
- Adaptar la integracin vertical a las tecnologas principales (6).
Estandarizar, modularizar y homogeneizar representa una reduccin
importante de las piezas individuales utilizadas, as como una utilizacin
ms intensiva de las piezas idnticas. Adems, se pretende que, en el fu-
turo, se definan con ms fuerza los mdulos y que se utilicen en todos los
aparatos. Homogeneizar significa, sobre todo, verificar, para los apara-
tos destinados al segmento de masas, las funciones y las propiedades del
producto, para reconocer el diseo excesivo que se produjo en el pasado
y de este modo, rectificarlo (7).
La ejecucin de la empresa ofrece buenas posibilidades de aprove-
char los potenciales de sinergia al evitar el trabajo duplicado. Para con-
seguir esto, sin embargo, debe corresponderse la colaboracin entre las
reas con las necesidades de una empresa orientada hacia los procesos.
Esto debera garantizarse por medio de una orientacin interna ms
fuerte hacia los procesos (9).
Una adaptacin de la fabricacin a las tecnologas principales permi-
te aprovechar ventajas de costes de fabricantes alternativos. Todava est
por realizar una definicin exacta de las tecnologas principales. Segn

esto deber analizarse si algunas de las plantas de produccin pueden
desplazarse al extranjero.
Una concentracin de las tecnologas principales no slo debera mos-
trar sus efectos positivos en la produccin, sino tambin en el desarrollo.
As se conseguira reducir el enfoque sobre puntos esenciales hasta ahora
existentes (25).
Independientemente de centrarse estas tres palancas esenciales para el
ajuste de nuestra estructura de costes, sigue siendo vlido, como hasta
ahora lo era, averiguar y ejecutar constantemente oportunidades para la
reduccin de costes en todas las reas.
Estrategia de crecimiento
Un crecimiento rentable debe permitir un incremento claro de los be-

neficios. Puesto que el crecimiento slo es posible de forma limitada en los
mercados del propio pas, queremos ser ms activos en los mercados in-
ternacionales. Vemos buenas posibilidades sobre todo en Asia y en algu-
nos pases seleccionados de Europa Central y Europa del Este. Adems,
estos mercados hoy en da no estn cubiertos de forma suficiente (2).
Ni en los mercados nacionales ni en los internacionales vamos a iniciar
una lucha competitiva por medio de un dumping abierto de los precios,
sino por medio de una cartera equilibrada de productos para el negocio
de masas (19) y para el segmento de precios elevados (20). Mientras tanto,
vamos a tratar de mantenernos a la par con la competencia en el sector del
negocio de masas con respecto a los precios. Intentaremos conquistar el m-
ximo posible del segmento de precios elevados para la empresa.
El negocio de masas se va a afrontar por medio del eslogan Affordable
but Good unido a aparatos sencillos y atractivos. El segmento de precios
elevados queremos conquistarlo por medio de productos de elevada cali-
dad, utilizando el lema Excellence in Copying. En ambos sectores inten-
taremos dirigirnos a sus respectivas gamas de precios ms elevados. He-
mos elegido esta doble estrategia de forma consciente. Pero la condicin
previa que debe cumplirse es que en el negocio de masas se construya una
flexibilidad con respecto a los precios, para no destacar demasiado frente
a las ofertas baratas de la competencia. Slo as se conseguir mantener el
nmero necesario de productos en el negocio de masas (3). Esperamos

obtener para el negocio de masas efectos positivos de imagen procedentes
del segmento de precios elevados (8).
Elementos de diferenciacin
Un elemento central de la estrategia lo representa una diferenciacin en

el mercado para productos con una elevada garanta de funcionamiento
(14) (16). Los esfuerzos que se realicen en el desarrollo deberan ir de forma
masiva en esa direccin (13). Los esfuerzos que se deben realizar con respec-
to a la estandarizacin, la modularizacin y la homogeneizacin tambin
debern tener un efecto positivo sobre la garanta de funcionamiento (12).
Las posibilidades ya definidas para la reduccin de costes tienden a com-
pensar la necesidad de materiales de mayor calidad. Una elevada garanta de
funcionamiento, tambin para los productos destinados al negocio de masas,
excluir consecuencias negativas sobre los productos destinados al segmento
de precios elevado~ procedentes del segmento de masas (14).
Una presencia con xito en el segmento de precios elevados requiere,
adems de una elevada garanta de funcionamiento, un asesoramiento ex-
celente a los clientes y una oferta de productos interesantes tcnicamente.
La empresa Prints todava no es conocida por su asesoramiento a los
clientes. Esto es algo que debe cambiar. Es necesario desarrollar y ejecutar
(17) de forma ms intensa medidas para el desarrollo de un asesoramiento
ms activo a los clientes. Entre esas medidas encontramos la posibilidad de
aprovechar mejor los medios nuevos (27). Sin embargo, el asesoramiento a
los clientes externos no slo pertenece al rea de las tareas de Comercial.
Para poder responder y ejecutar rpidamente las peticiones de los clientes,
se requiere una orientacin interna a los clientes (21). De lo que se trata, en
ltima instancia, es de que el cliente perciba en cada uno de sus contactos
con la empresa, con qu entusiasmo se comprometen los empleados con res-
pecto al cliente y a la empresa. Por tanto, no ser posible disponer de un ase-
soramiento activo a los clientes, si no existe una elevada satisfaccin de los
trabajadores (22).
En relacin con las funcionalidades en el segmento de precios elevados
lo que es vlido es una estrategia Fast Follower (perseguidor rpido), para no
quedar anticuado ante el mercado. Ante todo es necesario elaborar an
ms los puntos comunes con respecto a los sistemas informticos, pero sin
pretender llegar a tener una imagen de lder en innovacin. Nuestra ima-
gen debe basarse, principalmente, en una elevada garanta de funciona-
miento de nuestros productos.
Forzar I+D
Un papel central en la ejecucin con xito de esta estrategia lojuega el rea

de Desarrollo. Por un lado, debe estar en disposicin de desarrollar productos
(incluyendo los ya existentes) de tal forma que cumplan las exigencias del ob-
jetivo Modularizar, estandarizar y homogeneizar (10). Simultneamente
necesitamos, para el segmento de precios elevados, productos nuevos y de una
elevada calidad que, en el sentido de la estrategia Fast Follower, si bien no
superen a la competencia, s sean de vanguardia desde el punto de vista de los
clientes (15).
Una estrategiaFast Follower tal presupone tiempos cortos de desarrollo (18).
Para ello es necesario mejorar continuamente la estructura de procesos dentro
del desarrollo de productos (24) dentro y fuera del departamento de Desarro-
llo. El incremento de la orientacin interna a los clientes aporta para ello una
ayuda importante (23). La estandarizacin, la modularizacin y la homogenei-
zacin deben tener un efecto que acorte los tiempos de desarrollo (11).
La orientacin interna a los clientes presupone trabajadores motivados!

La orientacin interna a los clientes es una seal de la existencia de una
orientacin hacia los procesos. Adems, esta orientacin interna a los clientes
sirve como base para el aprovechamiento de la sinergia (9), para un asesora-
miento ms activo de los clientes (21) y para un acortamiento de los tiempos de
desarrollo de los productos (23). Pero todo esto depende de que los trabaja
dores, que tambin tienen sus propios intereses, tambin estn dispuestos a im-
plicarse en los intereses de toda la empresa. Es imposible ejecutar la orienta-
cin interna a los clientes sin una motivacin por parte de los empleados (26).
Se presenta as un reto central por medio del establecimiento de una cultu-
ra de feedback. Cada empleado debe poder articular su opinin libremente, in-
cluso con respecto a sus directivos. Cada empleado debe conocer qu rendi-
miento suyo es reconocido y qu rendimiento suyo se ve con ojos crticos (28).
5.4. Seleccionar Indicad.ores
Los indicadores son tiles para expresar los objetivos estratgicos de

forma clara e inequvoca y para poder realizar el seguimiento del desarro-
llo de la consecucin del objetivo. A travs de la medicin de los objetivos
estratgicos se pretende influir sobre el comportamiento en un determina-
do sentido. Para garantizar que la valoracin de la realizacin del objetivo
sea inequvoca, no deberan fuarse ms de dos indicadores (en algn caso
ms bien raro hasta tres indicadores) para cada objetivo estratgico.
Un resumen sobre los indicadores existentes permite, ya antes de la se-
leccin de los indicadores, una forma de trabajo eficiente. De este modo,
desde casi el principio, se puede ver muy claro a qu indicadores ya exis-
tentes puede remitirse el Cuadro de Mando Integral.
El control de los indicadores requiere, en primer lugar, la descripcin
de los indicadores (definiciones, frmulas, parmetros). Para aquellos in-
dicadores ya existentes debe aclararse su disponibilidad (por ejemplo,
fuentes de datos, frecuencia de la encuesta, disponibilidad del valor del
plan, etctera). Para aquellos indicadores que no existen debern iniciarse
los pasos para la implantacin.
Resumen del procedimiento
- Proponer indicadores.
- Seleccionar indicadores.
- Garantizar la implantacin de indicadores.
5.4.1. Proponer indicadores

Los indicadores dan precisin a los objetivos estratgicos y deben reflejar
correctamente el carcter del correspondiente objetivo estratgico. Es im-
portante que la derivacin de los indicadores la realicen personas que com-
prendan completamente qu expresan los objetivos estratgicos. Por tan-
to, no se puede delegar la derivacin de los indicadores a aquellas personas
que no han estado involucradas ampliamente en el proceso anterior. Lo me-
jor y ms habitual es que los indicadores se deriven por aquellas personas que
han dirigido de forma continuada el proceso del Cuadro de Mando Integral;
es decir, los directivos implicados.
Desde el punto de vista de la metodologa, preferimos procedimientos en

los que la direccin desarrolla, primero en trabajos individuales o en grupos
pequeos, propuestas para indicadores para cada uno de los objetivos estra-
tgicos. Lo que se pretende, sin embargo, es que no todos los managers deri-
ven indicadores para todos los objetivos; ms bien se pueden dividir las tare-
as segn el trasfondo de cada departamento, por ejemplo, los indicadores
financieros los desarrollan los representantes del departamento contable y
los indicadores de los clientes, del departamento comercial, etctera.
Durante la derivacin de los indicadores deben tenerse en cuenta algu-
nas particularidades, que comentaremos detalladamente a continuacin.
Todos los objetivos se pueden medir?
Durante la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral siempre se

podr or la afirmacin de que algunos de los objetivos no se podrn me-
dir. Pensamos que, en principio, se pueden medir todos los objetivos, slo
es cuestin de poder realizarlo. Qu es lo que nos permite hacer seme-
jante afirmacin?
Un objetivo describe un estado en el futuro, al que se pretende llegar.
En consecuencia, esto significa que la consecucin de un objetivo siempre
conlleva una modificacin del status actual, y esta modificacin debe ex-
presarse de algn modo.
Veamos un ejemplo: Una empresa deriva, durante un proceso de Cuadro
de Mando Integral, el objetivo Mejorar la calificacin de los empleados.
Cmo se puede medir un objetivo como ste? Uno de los directivos partici-
pantes lo tiene claro: Esto no se puede medir de ninguna forma. Tendra-
mos que hacer que los empleados realicen cada tres meses un examen! Pero
su exclamacin lo demuestra: en teora, s que se puede comprobar la conse-
cucin del objetivo. Al fin y al cabo sabemos muy bien, como antiguos estu-
diantes agobiados por los exmenes que todos hemos sido, que los profeso-
res miden regularmente su objetivo: incrementar la calificacin de los
empleados (= estudiantes). y lo hacen millones de veces!
Si los objetivos no se pueden medir, esto no se debe al supuesto proble-
ma de la capacidad terica de medir, sino al problema de la ejecucin
prctica: el comit de empresa no aprueba una verificacin mensual del
conocimiento adquirido; no se les puede pedir a todos los clientes un
feedback cada trimestre; sera demasiado caro que unos expertos valorasen
si el objetivo Elevado contenido de informacin de los bancos de datos
utilizados se ha alcanzado. Muy a menudo fracasa la derivacin de los in-
dicadores sencillamente porque falta el conocimiento necesario, porque
falta la creatividad o porque faltan las ganas de experimentar.
Para la medicin de indicadores financieros se puede mirar hacia atrs
para basarse en una larga tradicin y una gran experiencia (al fin y al cabo
se practica la doble contabilidad desde la Edad Media). Con respecto a la
medicin de indicadores no financieros nos encontramos con el controlling,
que tradicionalmente tiene una carcter financiero, aunque se est evolu-
cionando en este terreno. Pero existe, en las ms diversas disciplinas -des-
de la psicologa hasta la estadstica y desde el marketing y la informtica
hasta la ingeniera-, un fondo de conocimiento muy rico con respecto a los
mtodos y a los problemas de medicin para cuestiones no financieras.
Por muy madura que se nos presente, desde el punto de vista metodol-
gico, la administracin de empresas en el Financial Accounting, sta puede
aprovecharse dentro del mbito del Non FinancialAccounting de las discipli-
nas vecinas. Es aqu donde se ofrecen para la administracin de empresas y
para la gestin numerosos potenciales de sinergia. Con la ayuda del Cua-
dro de Mando Integral surgen impulsos nuevos para agotarlos.
A menor consistencia de un objetivo, mayor es la dificultad de medirlo
Si el objetivo es muy poco claro y muy poco concreto, a menudo es muy

difcil determinar los indicadores. En casos as debe revisarse de forma
crtica el objetivo estratgico como tal. Veamos un ejemplo: El objetivo es-
tratgico Crear procesos ptimos, en teora, puede llevarse a cabo por
medio de toda una serie de indicadores. Pero a qu procesos se refiere?,
qu significa la palabra ptimo en este contexto?, y qu uno o dos in-
dicadores son los apropiados en este caso?
Si se trabaja de forma poco precisa y poco especfica durante la deri-
vacin del objetivo, aparecern problemas para la identificacin de in-
dicadores: no se pueden encontrar indicadores para objetivos que sean
demasiado generales. Esta dificultad slo se puede superar si se reelabora
el objetivo estratgico para concretarlo ms. El proceso de elaboracin de
indicadores conduce en estos casos, por medio del proceso de la discu-
sin, hacia una concrecin del objetivo.
Un truco semntico importante para la derivacin de indicadores

A lo largo de los aos hemos ido modificando nuestra metodologa fren-
te a la derivacin de indicadores. Tiempo atrs preguntbamos: Cmo se
puede medir el objetivo? Hoy en da preguntamos: Basndonos en qu
podramos ver si se ha conseguido el objetivo? Este pequeo truco semn-
tico nos lleva a una flexibilidad mental claramente superior durante la deri-
vacin de los indicadores. Porque la pregunta Basndonos en qu podr-
amos ver...no se acerca, ni de lejos, a la cuestin de mediry controlad
5.4.2. Seleccionar indicadores

En un caso ideal todo objetivo estratgico viene determinado por exac-
tamente un indicador. Pero esto no siempre ~s posible. Si bien, paramante-
ner una complejidad reducida y garantizar el enfoque, el nmero de indi-
cadores por objetivo estratgico debera limitarse a un mximo de tres. Si
se requieren ms indicadores, quiz deba pensarse en dividir el objetivo.
Sin embargo, nuestra experiencia nos demuestra que para los objetivos es-
tratgicos suelen seleccionarse ms bien demasiados indicadores que muy
pocos. Los criterios que aparecen a continuacin sirven a modo de test de
aptitud, y sern de ayuda durante la seleccin de los indicadores correctos.
- Se puede ver a travs del indicador la consecucin del objetivo deseado?
- Por medio del indicador se influye, en el sentido deseado, sobre el
comportamiento de los trabajadores?
- Hasta qu punto refleja el indicador el objetivo correspondiente?
- Los indicadores de input como, por ejemplo, Inversiones en 1+ D
para el objetivo Aportar ms innovacin al mercado slo deben uti-
lizarse si no se logran encontrar indicadores de output adecuados,
por ejemplo, Cuota de productos nuevos.
- ms posible llevar a cabo una interpretacin unvoca del indicador?
- Se garantiza, en principio, una recogida de datos?
- El indicador se encuentra, mayoritariamente, dentro del mbito de
influencia del responsable del objetivo?
- El indicador se puede influir a corto plazo (1 ao) o slo a largo plazo
(> 2 aos)?
La figura 5.22. nos muestra los datos ms importantes para la seleccin
de indicadores. Sin embargo, opinamos que la influencia sobre el com-
portamiento y una representacin lo ms precisa posible del grado de
consecucin del objetivo representan los criterios decisivos.
Formalizacin Disponibilidad Implantacin Sensibilidad

(si el indicador no (optativo)
estaba disponible hasta
ese momento)
- Frmula matemtica - Se mide actual- - Tiene sentido realizar - Se puede influir de
_ Descripcin de los mente el indicador? la implantacin desde forma importante
indicadores - Se dispone de e! punto de vista de en e! desarrollo de!
(aclaraciones sobre datos actualizados? costes/beneficios? indicador por parte
los indicadores) - Qu fuente de - Plan de! proyecto para de los responsables
- Responsabilidad datos? la implantacin, incluye del objetivo?
ante e! resultado - Frecuencia de la * Responsable - Se puede influir
medicin? * Coste en tiempo sobre el indicador a
- mxisten valores * Presupuesto corto plazo (l ao)
procedentes de! o slo a largo plazo
pasado? (> 2 aos)?
(comparacin entre - mi indicador est
objetivos) correlacionado de
- Se utiliza el forma positiva con
indicador en el los indicadores
sistema de reports antepuestos, es
actual? decir, refleja las
- Se dispone de relaciones de
datos planificados? causa/efecto?
- mxiste
benchmarking?
Figura 5.22. Datos para la definicin de indicadores.
5.4.3. Garantizar la implantacin de los indicadores

Por ltimo, durante la definicin de los indicadores debe tenerse siem-
pre en cuenta su capacidad de integrarse en un sistema de reporting. He-
mos identificado cinco criterios que, durante la derivacin de los indicado-
res, juegan un papel secundario, pero que son de una gran importancia
durante la implantacin. En el momento de decidirse a favor o en contra de
un indicador deben tenerse en cuenta los siguientes criterios:
- Existencia del indicador.
- Costes de la medicin.
- Aceptacin del indicador.
- Posibilidad de formalizar el indicador.
- Determinacin de la frecuencia con la que se quiere hacer constar el
indicador.
La determinacin de la frecuencia la describimos por medio del siguien-
te ejemplo (vase Seidenschwarz, 1999, pgs. 263-268).
Ejemplo prctico
Para aclarar lo anteriormente expuesto, vamos a tomar los dos in-
dicadores .Equilibrio entre el crecimiento y la capacidad e ndice
de satisfaccin en el meeting del equipo procedentes del Cuadro de
Mando Integral que se describe en la figura 5.25. En el caso de la es-
trategia de empresa que all se describe, se trataba de una conquista
agresiva del mercado. Adems de la captacin de clientes importantes
durante el proceso de apertura del mercado, se consideraba, como
mnimo, igual de importante poder complacer a estos grandes clien-
tes nuevos. Es decir, los productos ya deban estar desarrollados y se
deba poder fabricarlos y servirlos con una capacidad suficiente (en el
negocio de los grandes clientes de este tipo, normalmente, los pedi-
dos se sitan en cantidades de entre 2.000 y 10.000 toneladas). Por
otro lado, la empresa deba tener preparado un servicio tcnico ade-
cuado para los clientes. El indicador Equilibrio entre crecimiento y
capacidad integraba estas dos demandas diferentes.
En la fase de inicio de la conquista del mercado, el equipo inter-
nacional estaba formado por 12 miembros, entre ellos, alemanes,
norteamericanos, chinos y otras nacionalidades. A pesar de las dife-
rentes mentalidades que all existan y de los conflictos ante los obje-
tivos, que desde luego existan entre cada una de las regiones del
mercado, los miembros del proyecto deban orientarse a un objetivo
comn. Y esto no fue fcil, porque los problemas empezaron ya in-
cluso al formar el equipo: a muchos de ellos les pareca ms impor-
tante el trabajo con respecto a su propia regin que en el equipo del
proyecto. La consecuencia fue que las reuniones del equipo, que de-
ban producirse al principio cada dos semanas, no estaban demasia-
do frecuentadas con lo cual se pona en peligro la continuidad y la
calidad del trabajo en equipo. Por este motivo, la empresa matriz
oblig a los miembros del equipo a trabajar de forma exclusiva en el
equipo. Pero este modo de proceder apag la motivacin en los
{{participantes obligados Cmo se reaccion ante esto? Adems de
los dos indicadores de control <{Continuidad en la conformacin del
equipo y {{Grado de presencia durante las reuniones principales, el
equipo introdujo un tercer indicador, el <<ndice de satisfaccin en
el meeting del equipo. Despus de cada reunin, los participantes
deban valorar el encuentro en una escala de uno a tres. Poco tiem-
po despus el ndice se situaba ya en 1,3, se haba conseguido un
mximo de identificacin con el proyecto y el trabajo en el mbito

mundial se desarroll tan efectiva como eficientemente. Los tres in-
dicadores de control avanzaron perfectamente combinados para
convertirse en indicadores esenciales generadores de todo el pro-
yecto para la conquista del mercado.
Logros de la comisin financiera Frecuencia

Vent\ls en miles de $ Mensual
% de rendimiento de las ventas Mensual
Rentabilidad del key account Cuatrimestral
Aumento de los clientes clave y de la situacin competitiva
% de ventas a nuevos clientes Cuatrimestral
% del crecimiento de las ventas a clientes ya existentes Cuatrimestral
Anlisis de clientes 80/20 Semestral
Indice de satisfaccin de los clientes Semestral
# de adjudicacin de la oferta Semestral
# del nivel multifuncional/de visitas a clientes Cuatrimestral
Conocimiento de la competencia Semestral
% de cuota de mercado en mercados objetivo Semestral
Mejoras en la implantacin/productividad
Target cost gap del proceso de produccin cent/lb Cuatrimestral
Target cost gap de ventas y servicios cent/lb Cuatrimestral
Target cost gap de materias primas cent/lb Mensual
Ventas por empleado Cuatrimestral
Exactitud de las previsiones de ventas Mensual
Investigacin y desarrollo realizado por la empresa (personal de
Cuatrimestral
laboratorio)
Comunicacin efectiva entre sedes Mensual
Conservacin del know-how Cuatrimestral
Proyectos realizados a tiempo Cuatrimestral
% de rdenes enviadas a tiempo Mensual
Anlisis de informes no confirmados Cuatrimestral
Equilibrio entre crecimiento y capacidad Cuatrimestral
Capital programado y utilizado para el proyecto Cuatrimestral
Rendimiento histrico Cuatrimestral
Creacin de un ambiente de trabajo provechoso, estimulante y basado
,
en la confianza
Cifra de negocios por equipo y funciones asociadas Cuatrimestral
Asistencia a las reuniones de equipo Cuatrimestral
Indice de satisfaccin del equipo Cuatrimestral
Figura 5.23. Determinar frecuencias de los indicadores.

Este ejemplo prctico y nuestra propia experiencia en proyectos nos

muestran lo siguiente: Tenga el valor de decidirse por indicadores poco
comunes pero eficaces! Su aplicacin debera discutirse intensamente, in-
cluso si el esfuerzo de introduccin es grande.
5.4.4. Otras cuestiones
Se puede aplicar un Cuadro de Mando Integral incluso si faltan los indicadores?
A menudo sucede que al elaborar un Cuadro de Mando Integral no se

dispone de indicadores para todos los objetivos estratgicos. Un Cuadro
de Mando Integral as, es decir, incompleto, se puede aplicar?
Ya lo hemos indicado: la identificacin de los objetivos estratgicos co-
rrectos tiene la prioridad mxima. Por el contrario, la utilizacin de los
indicadores correspondientes es un tema secundario. Quien crea que un
Cuadro de Mando Integral, entre cuyos veinte objetivos cuatro de ellos no
disponen de indicadores, es un Cuadro de Mando Integral no vlido, se
equivoca. Al fin y al cabo, existen diecisis objetivos que tienen el soporte
de indicadores, por tanto, en principio, el Cuadro de Mando Integral es
perfectamente capaz de trabajar. En este punto estamos totalmente de
acuerdo con Kaplan y Norton cuando afirman:
Otro principio [para manejar indicadores que no existen] se basa en
utilizar un texto, siempre que los ratios no se hayan desarrollado todava o
todava no estn disponibles. Supongamos que una empresa se ha pro-
puesto el objetivo de mejorar las capacidades de sus trabajadores para que
la estrategia pueda ejecutarse mejor. El significado exacto de este objetivo
de momento es muy poco claro, como para poder medirlo de forma exacta
y creble. Cada vez (por ejemplo, una vez por trimestre) que los directivos
realizan, en una revisin de la estrategia, su propio proceso de desarrollo
de personal, escriben, segn su mejor saber y entender, un memorando de
entre 1 y 2 pginas sobre las medidas tomadas, los resultados obtenidos,
as como sobre el potencial actual del personal en la empresa. Este texto
sustituye a los ratios y sirve como base para la discusin sobre iniciativas y
resultados. No representa lo mismo que los ratios y, con toda seguridad,
no es una sustitucin vlida a largo plazo. Pero el texto sirve a modo de
gua y soporta los mismos objetivos que un sistema formal de ratios (vase
Kaplan y Norton, 1997, pg. 139y sig.).
Sentido y sin sentido de la creacin de un ndice

Algunas empresas utilizan claramente ms de un indicador para des-
cribir los objetivos estratgicos. Pero para llegar a una declaracin com-
binada, los indicadores se agrupan siguiendo unas reglas especficas de
agrupamiento: a partir de varios indicadores (incluso con factor de pon-
deracin) se construye y se calcula un indicador nico. As, por ejemplo,
una encuesta destinada a clientes o a empleados est formada, normal-
mente, por varios parmetros, pero que se pueden agrupar para formar
un valor punta: satisfaccin del cliente 2,7. Este tipo de ndices aparece
con bastante frecuencia. Al fin y al cabo, la pretensin de aquellos que cur-
san el bachillerato para poder estudiar, tambin se evala por medio de
un nmero de. ndice (la nota del bachiller a partir del promedio de varias
asignaturas totalmente diferentes entre ellas).
Los ndices tienen sentido, siempre que se pueda afirmar que los par-
metros utilizados tienen relacin entre ellos. As se ver una mejora en
la evaluacin de la satisfaccin de los clientes a partir de una mejora en la
tendencia de los diferentes parmetros, sin olvidar que el ndice puede
mejorar aunque uno de los parmetros haya empeorado claramente. Por
tanto, un anlisis detallado requiere la investigacin de cada uno de los
parmetros. Pero a modo de la primera declaracin bsica de la tendencia
nos basta con el promedio o el nmero de puntos del ndice.
Si un indicador compuesto permite hacer una declaracin bsica sobre
la tendencia es algo que debe evaluarse para cada situacin. Los lmites de la
agrupacin de valores matemticamente no relacionados se puede ilustrar
con una simple imagen: ilmagnese que un conductor consigue un panel
de control, en el que no se miden de forma individual la velocidad, el kilome-
traje y la presin de las ruedas, sino que toda esta informacin se seala de for-
ma conjunta! Por tanto, aconsejamos ser muy cautelosos en la evaluacin de
los objetivos que se basan en factores individuales ponderados y agrupados.
Ejemplo practico
Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para DASA Daim-
lerChrysler Aerospace AG - VE 1
La empresa
VE 1 es una unidad comercial dentro de la divisin de Sistemas de
defensa y civiles (GBV) de la empresa DaimlerChrysler Aerospace AG.
VE 1 desarrolla y fabrica, como centro de prestaciones, en su sede de

Vlm componentes tcnicos de alta frecuencia por encargo del varios
profit center de la divisin y ejerce la funcitt de la gestin central de
materiales para esos profit center. Adems, realiza pedidos para clien-
tes externos.
La unidad de la empresa VEl estaba formada en el ao 1977 por
aproximadamente 680 empleados, de los cuales aproximadamente
380 trabajaban en la fabricacin, aproximadamente 100 en el desarro-
llo y aproximadamente 200 en el rea de prestaciones de servicios, in-
cluyendo la administracin.
La situacin de partida
La funcin y los objetivos para VEl estn claramente defini-

dos por la divisin de Sistemas de defensa y civiles. Los objeti-
vos estratgicos son, por ejemplo:
- El suministro a los diferentes centros de beneficios de compo-
nentes, conjuntos y prestaciones de servicios.
- El desarrollo y la puesta a punto de tecnologas que se requieren en
GBV.
- La consecucin del liderazgo en costes.
Adems, existen especificaciones claras con respecto a las expecta-
tivas financieras para el xito, entre otras, en forma de indicadores
ROCE.
En relacin con estas especificaciones, es tarea de la direccin de
VEl desarrollar estrategias y acciones estratgicas para el cumpli-
miento de esos objetivos y para garantizar su realizacin. La existen-
cia de una marcada heterogeneidad de la oferta de prestaciones y de
las expectativas de los clientes fuerza a una diferenciacin relativa-
mente elevada de los indicadores de control.
VE 1 decidi en el ao 1998 llevar a cabo una revisin a fondo y una
ampliacin del sistema de control existente. Se buscaba un sistema de
controlling que fuese apropiado para todas las subdivisiones del cen-
tro de prestaciones. Se reunieron todas las acciones estratgicas y los
valores de los objetivos bajo la expresin control de la eficiencia,
gracias a la cual se pudo operar con los objetivos dados por la divisin
y se pudo supervisar constantemente la obtencin de sus objetivos.
Bajo eficiencia se entenda, en este caso, la forma ms rentable gra-
cias a la cual conseguir los objetivos parciales, tales como cumpli-
miento de fechas de entrega o ciclos cortos de fabricacin. Estos po-
cos ejemplos ya dejan claro que en las reas se utilizaron de forma
ms o menos sistemtica, adems de los indicadores financieros de
control, tambin objetivos e indicadores no financieros. Por tanto, se
consider como algo evidente utilizar el concepto del Cuadro de Man-
do Integral como base metodolgica del futuro sistema de control.
Los Cuadros de Mando Integral estaban previstos tanto para el ni-
vel de VE 1 como para las unidades organizativas situadas a un nivel
inferior:
El Cuadro de Mando Integral para VEl recibi la funcin de tra-
ducir las especificaciones estratgicas de la divisin a objetivos opera-
tivos y determinar indicadores practicables para el seguimiento de la
obtencin de los objetivos.
Desde el Cuadro de Mando Integral de VEl deban derivarse ob-
jetivos especficos e indicadores para el nivel de los competence center
y a partir de stos, por otro lado, deban derivarse Cuadros de Man-
do Integral para el nivel de los grupos de los centros de costes.
Lo que se pretenda era encontrar objetivos idnticos para unida-
des organizativas que tuviesen funciones similares. El motivo estaba
en que se quera asegurar la posibilidad de comparacin entre las
reas. De todos modos, se esperaba que entre los indicadores yen-
tre sus expresiones existieran diferencias.
El modo de proceder para la realizacin del CMI se puede obser-
var en la figura 5.24., la cual nos muestra algunas particularidades
que vamos a comentar con ms detalle.
Autoevaluacin/Encuesta para clientes
Para elaborar los objetivos, en primer lugar, se realiz una encues-

ta a los directivos de VE 1 con la ayuda de entrevistas estructuradas.
Diferenciacin entre CC
(competence center) y (;\
centro de coste \[.J
VEl
cc (
Enumeracin de Cuadros de Mando Integral especificas

VE1 total
Nivel CC
(Campetence center)
Enumeracin de las hojas de los objetivos

CMI centro de coste de desarrollo
Nivel Indicador Oetennlnacln del Indicador
CMI
centro de coste de produccIn
VEl
ce
I RIgotUsldad
,vertical
FJnanzas~~
ClIentos c::::::J c:::::::J
KSTF PrOCOl108 ~c:::::::J
Potonclales c:::=:J c=::::J
Figura 5.24. Derivacin del Cuadro de Mando Integral.
Durante la fase de preparacin, el equipo del proyecto elabor para

ello una trama de posibles criterios de los objetivos y los verific por
medio de conversaciones piloto. Durante la fase de las entrevistas se
complement y ampli el sistema de objetivos. Cada criterio de los
objetivos tuvo que superar una evaluacin por parte de los directivos.
Para ello se utilizaron los siguientes criterios:
- Importancia del objetivo para la consecucin de los objetivos
supenores.
- Situacin actual del cumplimiento del objetivo.
- Grado de influencia sobre el objetivo por medio de las activida-
des de las respectivas unidades empresariales.
Despus de la evaluacin de la ronda de entrevistas, se dispuso
de una imagen propia fundamentada de los directivos sobre los
objetivos, su importancia y el grado en ese momento de la consecu-
cin de los objetivos. La autoevaluacin de VEl se confront, a con-
tinuacin, con las expectativas de los clientes. Para ello, se llev a
cabo una ronda de entrevistas similar con los clientes ms importan-
tes de VE 1. Ellos evaluaron los objetivos desde su punto de vista. En-
tonces ya se pudieron comparar las apreciaciones de VEl con las ex-
pectativas de los clientes y tambin se pudo analizar cualquier eva-
luacin divergente. Adems de aparecer diferencias en la pondera-

cin de los objetivos entre VEl y los clientes, surgieron tambin di-
ferencias, en parte importantes, en la evaluacin entre los clientes,
que deban tenerse en cuenta para un posterior modo de actuar.
Modelo bsico del sistema de objetivos
A partir de las especificaciones de VE l, por parte de la divisin, y a

partir de las ideas estratgicas de la direccin, se elabor un modelo
bsico de sistema de objetivos. Los resultados de la autoevaluacin y
de las encuestas a los clientes no slo proporcionaron datos impor-
tantes, sino que tambin aportaron una evaluacin de cada uno de los
valores de los objetivos con respecto a su importancia en relacin con
el Cuadro de Mando Integral existente. El equipo del proyecto re-
present la conexin existente entre cada uno de los objetivos por
medio de cadenas de causa/efecto y verific as la conexin.
El resultado fue un modelo amplio que hizo transparentes los
objetivos relevantes y sus relaciones de causa/efecto para VEl. Sin
embargo, el modelo no serva como base para el control de la efi-
ciencia permanente que se persegua, porque el grado de comple-
jidad result ser demasiado elevado, a pesar de procederse a una
preseleccin de los objetivos segn los resultados de las encuestas.
Seleccin de los objetivos
Por eso se realiz, en el siguiente paso, una seleccin de los objeti-

vos y se fij la concentracin. en los indicadores ms importantes.
A continuacin, se elaboraron y se documentaron de forma detallada
las relaciones de causa/efecto. Despus de varias revisiones, los parti-
cipantes en el proyecto consiguieron elaborar, finalmente, los valores
definitivos de los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
A partir de los objetivos para VEl se llev a cabo la elaboracin
del modelo de los objetivos para los competence center. Se vio que
exista una diferenciacin en aquellos centros que tenan funciones
muy diferentes, por ejemplo, en las reas de produccin y en la ges-

tin de materiales. Se utiliz el mismo principio para laelaboradn
de los CMI para los grupos de centros de coste. En ese caso, se trata-
ba, ante todo, de definir, por medio de los niveles de grupo de cen-
tros de coste-centro-VEl, las relaciones de causa/efecto para los ob-
jetivos correspondientemente super~.ores (rigidez vertical).
Enumeracin de las hojas de los objetivos
A continuacin, se definieron los indicadores apropiados para

los objetivos. En primer lugar, los participantes en el seminario ela-
boraron para cada objetivo una lista con posibles valores de los obje-
tivos a partir de las siguientes fuentes:
- Derivacin desde el objetivo correspondiente.
- Utilizacin de indicadores que se ya aplicaban.
- Experiencia procedente de otras empresas.
Los objetivos del control continuado de la eficiencia requeran
una verificacin permanente para averiguar qu esfuerzo se reque-
ra para determinar el indicador. Si existan indicadores que com-
petan y tenan una aptitud medianamente similar, se aplic elcri-
terio facilidad para su determinacin por delante de la
aceptacin del indicador tericamente mejor. Para cada indicador
posible se determin, ya desde el principio, la definicin exacta y
se averigu de qu fuente de datos se dispona (vase figura 5.~5.).
A pesar de todos los esfuerzos realizados, algunos de los indica-
dores, por ejemplo, las perspectivas de procesos o la estructura de
empleados, slo pudieron determinarse y fijarse gracias a un gran
trabajo y, en algunos casos, sin la exactitud deseada, porque los sis-
temas informticos todava no podan suministrar los datos necesa-
rios. Pero, al mismo tiempo, los participantes en el seminario pensa-
ban que los indicadores eran tan importantes que no se poda
prescindir de ellos en el Cuadro de Mando Integral. El equipo del
proyecto mantena la esperanza de que los datos se pudieran deter-
minar en un futuro de forma ms sencilla, si el R13 de SAP llevaba a
cabo un desarrollo del programa.
Cuadro de Mando Integral para procesos de perspectiva CC

y estructura de empleados
Obietivo Indicador Determinacin del indicador Fuente de datos
Calidad elevada Costes del trabajo de Nivel absoluto de los costes del Informe sobres costes
de procesos repaso trabajo de repaso adicionales
Ciclo de o tiempo de o tiempo requerido desde la - Estadstica de
elaboracin elaboracin total de entrada de la solicitud del cliente Comercial
corto la preparacin de la hasta la entrega de la oferta - Informe SApl para
oferta - Tiempo de tratamiento/ tiempo PS y para PP
o tiempo de validez de elaboracin de la orden - Referencia de
de fabricacin - Tiempo de tratamiento/ Tiempo productividad
o tiempo de validez de elaboracin - Hoja de
de desarrollo - Cantidad de horas relacionadas informacin sobre
- Grado de con la orden con respecto a la pedidos SAP
Costes bajos ocupacin del cantidad mxima de horas de
personal trabajo disponibles
- Grado de - Nivel de carga de las mquinas
ocupacin de las en % con respecto al nivel de
mquinas carga terico
- Costes de la oferta - Costes debidos a la preparacin
de la oferta /volumen de ventas
Calificacin - Grado de - Comparacin real! terica entre - Conversaciones para
apropiada de cobertura de la la calificacin de los empleados lograr acuerdos para
los empleados y calificacin de los y el perfil requerido para el los objetivos
dotacin de empleados puesto - Planificacin de in-
capital - Tasa de inversin - Volumen de inversion/ciculo de versin, informe de
Motivacin - ndice de amortizacin por depreciacin centro de coste
elevada de los satisfaccin de los - Determinar ndice por medio de - Encuesta a emplea-
empleados empleados encuestas a empleados dos
- Tasa de o das de baja por empleado - Estadstica del
enfermedad personal
Capacidad para - Cantidad de pro- ,- Cantidad de pro-puestas de - Estadstica de las
solucionar puestas de mejora mejora convertidas proposiciones de los
problemas y llevadas a cabo - Cuota de desarrollo en el empleados
para innovar - Cuota del volumen total de negocios - Estadstica del
volumen de ventas volumen de
en proyectos de negocios
desarrollo
Figura 5.25. Ejemplo para la definicin de indicadores.
Enumeracin de los Cuadros de Mando Integral
Los valores de los objetivos de los indicadores se definieron, ene!

marco de la ronda de planificacin prevista, y los Cuadros de Mando
l. SAP = empresa que suministra programas de ordenadores. PP y PS son abreviaturas

propias del programa de SAP, PP = Planificacin de produccin PS = Sistema de proyectos.
Integral ya completos fueron aprobados. Con ello se iniciaba la es-

tructura de reportng en curso para poder introducir medidas de con-
tracontrol frente a las desviaciones negativas. Tal y como ya mencio-
namos, para algunos de los indicadores esto slo fue posible paso a
paso.
5.4.5. Caso prctico Seleccionar indicadores

Segn el sistema de objetivos elaborado, la direccin de la empresa Prints
determin los indicadores para el Cuadro de Mando Integral de Prints:
Perspectiva financiera
Objetivo Indicador Observaciones
estratgico
Incrementar de CFROI La definicin del CFRI viene dada por el grupo
forma clara los de empresas.
resultados de la
empresa
Crear una Costes totales en % del La utilizacin del volumen de ventas ofrece una
estructura de costes volumen de ventas base estable. En caso contrario, el indicador
competitiva planificado crecera a pesar de un xito de economa en caso
de un fracaso en el volumen de ventas. El
indicador puede soportarse por medio de una
serie de anlisis especiales, por ejemplo,
desarrollo de los costes de fabricacin y costes de
venta y administracin.
Costes de venta y Los costes de venta y administracin y los costes
adminis tracin y costes de distribucin se toman en la empresa Prints
de distribucin en como medida de estructuras restringidas de
relacin con el volumen distribucin.
de ventas
Impulsar el Volumen total de El volumen total de negocios se utiliza como
crecimiento negocios indicador del crecimiento.
internacional
Cuota del volumen de El incremento de la cuota del volumen de ventas
ventas excluido el fuera de los mercados principales
ncleo del mercado (Europa/Estados Unidos) indica hasta qu punto
tiene xito la estrategia de internacionalizacin.
Las cuotas del volumen de ventas de algunos de
los pases pueden determinarse a partir de los
sistemas existentes de controllin.f(.
Cuota del volumen de Se pretende destacar de forma especial en el
ventas en Europa Cuadro de Mando Integral la cuota del volumen
Central y Europa del de ventas en Europa Central y Europa del Este,
Este para subrayar la importancia de este mercado de
crecimiento.
Cuota del volumen de Vase arriba.
ventas en Asia
Objetivo Indicador Comentarios
estratj?;ico
Affordable but Cuota de mercado en el El desarrollo de las cuotas de mercado nos indica
good: posicionar segmento de masas hasta qu punto se consigue, con la ayuda de la
en el mercado (mercados principales) estrategia, ocupar cuotas de mercado de la
aparatos sencillos competencia. La tasa la ponen a disposicin las
y atractivos asociaciones de empresarios en cada uno de los
pases. El valor que aqu se representa corresponde
a un punto de vista agregado.
Evaluacin de los En el marco de los contactos realizados por el
comerciantes servicio posventa con los comerciantes deber
realizarse, cada medio ao, una evaluacin
estandarizada de los comerciantes para averiguar
hasta qu punto el cliente final prefiere productos
de la empresa Prints.
% de mquinas Debe ser posible aprender a manejar todas las
fotocopiadoras cuyas funciones de los productos para este segmento en
funciones se pueden aproximadamente medio da. Esto se puede
aprender en averiguar por medio de tests que se realicen cada
aproximadamente medio ao. Si un producto supera este test dos
medio da. veces con xito, ya no se incluir en los futuros
tests.
"Excellence in Se corresponde con e! % del mercado de! segmento de precios elevados
copying: indicador "Cuota de (mercados clave).
Convencer en el mercado en e!
segmento de segmento de masas.
precios altos con
productos de
elevada calidad.
Valores de la imagen La empresa para la investigacin de mercados
ante los clientes Interknow" deber averiguar, cada medio ao, e!
valor de la imagen en los tres pases de mayor
distribucin. Adems, deber averiguarse el valor
de la imagen en otros tres pases (que irn
cambiando) para e! segmento de precios elevados.
Nivel de popularidad De forma paralela a las averiguaciones sobre el
valor de la imagen se realizar la averiguacin
sobre e! nivel de popularidad (por medio de un
procedimiento estandarizado).
Incrementar la Cantidad de averas Se va a desarrollar un chip que se instalar en todas
seguridad de las fotocopiadoras. ste se dedicar a contar
funcionamiento automticamente todas las averas que se
de las produzcan. Esta informacin se podra obtener
fotocopiadoras. durante los servicios posventa a los clientes y se
podra guardar en un ordenador central.
Realizar un Cuota de fidelidad en Cuota de ofertas con xito a aquellos clientes que ya
asesoramiento el segmento de precios utilizan productos Prints en una cantidad
ms activo a los elevados significativa (definida).
clientes
Visitas/Cliente destino Cada visita de un empleado del servicio posventa a
un cliente se registrar en el marco del controlling
de comercial.
Objetivo Indicador Comentarios
estrat/{ico
Estandarizar, % de los costes para Como piezas iguales definimos aquellas piezas que se
modularizar y piezas comunes en puedan utilizar, como mnimo, en tres tipos diferentes
homogeneizar los relacin con el de productos y que tengan un valor de, como mnimo,
productos material total 5 euros por pieza.
utilizado
Posiciones en el En el mdulo aparecen todos los elementos que se
mdulo utilizan en produccin. Un mdulo es una pieza de
construccin.
Aprovechar Costes de personal en Los costes de personal en relacin con el volumen de
sinergias relacin con el ventas nos muestran hasta qu punto es eficiente la
volumen de ventas utilizacin de los recursos de personal. Este indicador
aparece en los sistemas de control.
Informe de sinergias En el informe de sinergias las diferentes reas
documentan qu sinergias se han identificado y/o
utilizado en el ltimo trimestre. Deber entregarse
una evaluacin sobre el ahorro con respecto a las
sinergias utilizadas.
Ajustar la Cuota en tecnologa La cuota en tecnologa punta describe la relacin
tecnologa de punta existente entre los costes de produccin que afectan a
produccin a la la tecnologa punta, con respecto a otros procesos de
tecnologa punta produccin. Esta tecnologa punta est todava por
definir. Por tanto, de momento, no se puede declarar
el indicador.
Incrementar la ndice de encuestas Se van a realizar encuestas annimas a los empleados,
orientacin sobre intersecciones primero cada trimestre y ms adelante cada seis
interna a clientes meses, para averiguar cmo se desarrolla la
colaboracin con los proveedores y los compradores
internos. Para garantizar una cuota de colaboracin
elevada de los cuestionarios (tiempo de realizacin no
superior a 5 minutos) aquellas reas que tengan una
cuota de colaboracin superior al 85% obtendrn un
extra para la paga de Navidad de 20 DM por cada
cuestionario entregado.
Reduccin de los % de desarrollos El tiempo de desarrollo se mide desde el momento en
ciclos de nuevos con un tiempo que se aprueba el proyecto hasta el momento en que
desarrollo de los de desarrollo inferior se produce la primera entrega al cliente. Como
productos a 6 meses desarrollos nuevos definimos aquellos productos
que tengan un nombre de tipo nuevo.
Perspectiva de potenciales
Objetivo estratgico Indicador Comentarios
Incrementar la Valores de evaluacin Los cambios en la aptitud de desarrollo se
aptitud de desarrollo (1 + D, comercial, llevarn a cabo cada medio ao por medio de
produccin, direccin) una evaluacin. Utilizando un esquema
estandarizado de evaluacin -formado por
criterios objetivos (por ejemplo cuota del
volumen de ventas de los productos nuevos) y
subjetivos (<<En su opinin, ha mejorado la
aptitud de desarrollo a lo largo de los ltimos
meses?,,)- se evaluar el desarrollo del rea.
Incrementar la Cuota de abandonos de Cuota de empleados clave" que abandonan la
motivacin de los empleados clave" empresa en relacin con la cantidad total de
empleados empleados clave". Los empleados clave" son
aquellos empleados que disponen de un
conocimiento difcilmente accesible por medio
del mercado. La estadstica la llevar el
departamento de personal. Los empleados que
sejubilan no se contabilizarn.
Valores de motivacin Los valores de motivacin se prepararn en
relacin con encuestas regulares realizadas a
empleados (cada seis meses).
Anclar la cultura de Valor especfico Vase anterior.
fedback durante la encuesta
Aprovechar mejor los Cantidad de pedidos Los pedidos se registran de forma automtica a
nuevos medios va internet travs de sistemas informticos.
5.5. Fijar los valores de los objetivos

Slo cuando se ha f~ado Un valor del objetivo, se considera que se ha
descrito por completo un objetivo estratgico. Los buenos valores de los
objetivos deben ser exigentes y ambiciosos pero crebles en su consecu-
cin. Deberan tener una relacin con la realidad, es decir, con respecto al
nivel de partida y con respecto a las inversiones necesarias para modificar
dicho nivel. Este aspecto gana en importancia con relacin al engran.ye
entre la planificacin estratgica y la'operativa.
Sobre todo para los objetivos estratgicos de la perspectiva financiera
existen a menudo especificaciones de objetivos procedentes de la planifi-
cacin estratgica o del benchmarking, que deben trasladarse al Cuadro de
Mando Integral. Para otros objetivos estratgicos todava deben determi-
narse los valores de los objetivos para los indicadores.
La determinacin de valores de los objetivos puede producirse analti-
camente por medio de instrumentos de simulacin o de forma interactiva
en el marco de una discusin de la direccin. Dnde debe conseguirse

una modificacin clara de los valores de los objetivos? y dnde no?
En todo caso, debe asegurarse que el equilibrio entre los objetivos se
refleje en el equilibrio de los valores de los objetivos. En muchos proyectos
de CMI no hemos determinado los valores de los objetivos durante el se-
minario, sino posteriormente, a lo largo de conversaciones individuales o
en grupo. Y, despus, en otro seminario, los hemos discutido de nuevo y
los hemos aprobado.
Por medio de la facin de los valores de los objetivos se consigue el
compromiso de los responsables respecto a los objetivos y se permite la
aceptacin en los sistemas de control y en el sistema de acuerdos sobre los
objetivos. Durante el acuerdo sobre las acciones estratgicas debe verifi-
carse si se pueden conseguir los objetivos.
Los siguientes pasos conducen a una determinacin de los valores de
los objetivos:
- Crear una base comparativa.
- Respetar el desarrollo de tiempos.
- Definir los valores umbral.
- Documentar los valores de los objetivos.
5.5.1. Crear una base comparativa

Para garantizar la aceptacin de los valores de los objetivos, deberan
presentarse valores comparativos (valores comparativos actuales o del pa-
sado, benchmarkings, resultados de encuestas a clientes). Tambin hemos
tenidos buenas experiencias discutiendo en los seminarios niveles de ob-
jetivos empleados y alcanzables. Si existe un consenso sobre el nivel re-
querido del objetivo, podr realizarse una determinacin ms exacta del
valor del mismo.
Ejemplo: (pgina siguiente)
Si muchos de los indicadores del Cuadro de Mando Integral son nue-
vos para la empresa, y si se dispone de muy pocos datos reales, este paso
del proceso puede resultar realmente costoso.
Esto es especialmente vlido para los valores de los objetivos de la pers-
pectiva de potenciales, porque estos indicadores se construyen, a menudo,
Objetivo estratgico: Penetrar en el mercado de Estados Unidos

Valor actual: Cuota de mercado del 5%
Volumen de ventas en Estados Unidos: 10% del volumen total de ventas
Nivel del objetivo: Cuota de mercado del 0-10%: no influye sobre el
mercado
Cuota de mercado del 10%-30%: La empresa puede estructurar el mercado
Cuota de mercado a partir del 30%: La empresa ocupa un papel dominante
Valor del objetivo 1 e,- ao: Cuota de mercado del 10% (debe alcanzarse el
lmite crtico)
Valor del obietivo 3 e, ao: Cuota de mercado del 20%
Valor del objetivo 5 ao: Cuota de mercado > 30%
basndose en encuestas. A continuacin, ofrecemos un resumen de las difi-

cultades habituales que pueden surgir:
A menudo se dispone de bases de datos insuficientes
La facilidad o la dificultad de determinar los valores de los objetivos

depende de la calidad de los datos de la planificacin estratgica y del
control operativo. Si una empresa dispone de una base de datos funda-
mentada, que es lo que solemos encontrar normalmente en las empresas
proveedoras para la industria automovilstica o dedicadas a la construc-
cin de mquinas, tambin existen, normalmente, ideas muy claras so-
bre los valores de los objetivos. Pero si la empresa no dispone de una
base de datos f~a y bien elaborada, resultar problemtico llevar a cabo
la determinacin del objetivo. Esta experiencia la hemos vivido, sobre
todo, en empresas suministradoras de energa que en muchos casos es-
tn en los inicios de la estructuracin de sistemas de mercado y de los
sistemas de informacin comercial. En una situacin a.s puede ayudar
mucho trabajar con el Cuadro de Mando Integral para definir la necesi-
dad de informacin para los sistemas.
El benchmarking representa un camino, casi siempre con xito, para la
determinacin del objetivo. Puede englobar tanto comparaciones inter-
nas como externas de la empresa para cada uno de los procesos, de las
funciones o de las reas. La ventaja del benchmarking la encontramos,
sobre todo, en que 'ampla el punto de mira con respecto al nivel de las
prestaciones fuera de la propia rea.
Para algunos indicadores no existen valores histricos y tampoco indicadores de

benchmarking
Si no se dispone de ningn tipo de informacin o puntos de referencia

sobre qu nivel del objetivo sera ambicioso pero a la vez alcanzable, se pue-
de estimar el valor del objetivo. Sin embargo, lo que no debe faltar es una
indicacin sobre la actualizacin en cuanto aparezcan los primeros valores
reales. En principio, para la elaboracin de valores de los objetivos es vlido
lo siguiente: tener ideas poco claras es mejor que no tener ninguna idea.
Algunos indicadores no estn todava tan desarrollados como para poder

representar valores unvocos
Si los indicadores no estn suficientemente maduros, tampoco se po-

drn especificar de forma creble los correspondientes valores de los ob-
jetivos. En estos casos, a menudo, solemos trabqjar con una construccin
auxiliar. Lo explicamos por medio del siguiente ejemplo:
Objetivo estratgico Mejorar la colaboracin entre el departamento XyelY.
- Pregunta: Si tuviese que evaluar la calidad actual de la colaboracin
(en una escala de 1 a 10) segn el sistema de notas escolares, qu
nota dara y por qu?
- Respuesta: Un 2, porque todo funciona por medio del sistema de e-mails,
en lugar de practicarse el contacto personal. Porque slo hay un inter-
cambio all donde es realmente imprescindible...
- Pregunta: Cmo se imagina que ser la colaboracin dentro de 5
aos? Cmo debera ser de forma ideal, es decir, para obtener una
nota ID?
- Respuesta: Durante la venta de sus propios productos todos intenta-
ran ofrecer, a la vez, las prestaciones de los dems departamentos.
Todos trabajaramos en estrecha colaboracin y tendramos un buen
contacto personaL>
- Pregunta: Qu cree usted que se puede conseguir con respecto a la
colaboracin a lo largo del ao que viene?
- Respuesta: Es imprescindible que entremos en un dilogo ms in-
tenso y que empecemos a derribar las barreras.
- Pregunta: En qu notara usted que se han derribado las barreras y
que el dilogo es ms intenso?
Desarrollar 'Un Cuadro de Mando Integral 269
- Respuesta: Si recibisemos, por ejemplo, informacin sin necesidad

de solicitarla y si fusemos a comer juntos.
Se acord que al cabo de tres aos se debera haber alcanzado, como
mnimo, una nota 8 y que para el ao siguiente debera alcanzarse una nota
5. Tambin se pusieron de acuerdo con respecto a la metodologa de medi-
cin. Se acord afrontar la discusin de los puntos a finales de ao y evaluar
los resultados de forma correspondiente. Gracias a este tipo de evaluacio-
nes, que utilizan el sistema de notas escolar, las empresas tienen la posibili-
dad de utilizar evaluaciones subjetivas y de prescindir -en algn que otro
caso- de una medicin pura y dura. Esta formacin subjetiva del valor del
objetivo tambin se puede utilizar en aquellos casos en los que todava se
requiera un cierto tiempo para trabajar con indicadores y en los que los
sistemas todava no estn maduros para proporcionar datos puros y duros.
Consecuencias sobre el comportamiento al integrar los valores de los objetivos en

los sistemas de remuneracin
La discusin sobre los valores de los objetivos sufre una importante influen-
cia que proviene de hasta qu punto la consecucin del objetivo es relevante
para la remuneracin. Una empresa suministradora de energa desarroll el
sistema de bonos para los directivos de forma paralela al Cuadro de Mando
Integral. A partir del momento en que se conoci el enlace existente con las ac-
tividades se pudo observar un actitud reservada al ftiar los valores ambiciosos
de los objetivos. El problema se agudiza cuando no se dispone de una base de
datos para los valores de los objetivos y todava no existe confianza en el Cua-
dro de Mando Integral yen su manejo.
5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos de los

valores de los objetivos
Los valores de los objetivos se ftian para cada ao. Normalmente, el ho-
rizonte temporal de los valores de los objetivos del Cuadro de Mando Inte-
gral engloba, de forma anloga a la planificacin estratgica, entre tres y
cinco aos. Dado que la ejecucin de las estrategias, por supuesto, no se
produce a lo largo del ao en curso, es importante que los valores de los ob-
jetivos del primer ao del plan estratgico sean idnticos a los valores deta-
lIados del plan del ao siguiente. La facin de los valores de los objetivos
sigue el siguiente principio: desde el futuro al pasado. Por tanto, primero se
determina el valor del objetivo para el final del horizonte temporal estrat-
gico; a continuacin, se produce la especificacin de los valores de los obje-
tivos para cada perodo de planificacin, casi siempre por ao.
La fase de especificacin representa un reto especial. Segn nuestra pro-
pia experiencia, no se puede partir de la idea de que siempre va a producirse
un curso lineal del desarrollo de los valores de los objetivos. Sobre todo, por-
que el curso de los valores de los objetivos depende, y mucho, de las acciones
estratgicas planificadas. Los valores de los objetivos representan hasta qu
punto se pretende conseguir una mejora continuada o brusca.
Si los diferentes objetivos tienen una fuerte influencia recproca, se
incrementa la complejidad de la determinacin del valor del objetivo.
Supongamos que una empresa se ha propuesto el objetivo de aumentar
su volumen de ventas en un 50 por ciento a lo largo de los prximos cin-
co aos. Adems, deber modificarse la estructura de productos. En es-
tos momentos, la cartera de productos incluye un 30 por ciento de pro-
ductos rpidos (tiempo de produccin inferior a dos semanas) y un 70
por ciento de productos lentos. Al final del horizonte de la estrategia, la
empresa espera disponer de una relacin de un 70 por ciento de pro-
ductos rpidos y un 30 por ciento de productos lentos.
Volumen de ventas
en millones
160 _.-._.-.----:.:.~8
150 Va 1 t:::::.:I.---.-.-.-'-- c:::::., ... )f
~ . . . ___-_-e . . .e ".. .
140 c.-/e --- /..... 8/
130
120
~
."",~'
Y t:::::"1..,'"
i
G . ~ 'i.---~
110 .,.~--~~~-~-----8--------'e-- /
100
- -+--1-----:;::.-",,-+-----+----f--I-----1---+--.;iII- Modificacin de
la estructura
80 30% 40%8......
50% 60% 70% 75%
70 Va3 .. ......... ~
60 Via 1: primero crecimiento y a continuacin
modificacin de la estructura
Va 2: primero modificacin de la estructura
ya continuacin crecimiento
Va 3: al principio, un enfoque mas fuerto sobre la
modificacin de la estructura a costa del objetivo
del crecimiento
Figura 5.26. Diferentes cursos de los valores de los objetivos.

Cmo se consiguen estos valores de los objetivos como hitos anuales?

Se puede incrementar el volumen de ventas pero mantener la estructu-
ra de los productos? o debera la empresa modificar, en primer lugar,
la estructura de los productos, aunque puedan producirse posibles pr-
didas en el volumen de ventas? O es posible que los dos objetivos se
desarrollen en paralelo? Para tener una imagen clara del objetivo, reco-
mendamos realizar un soporte de la derivacin de los valores de los ob-
jetivos por medio de modelos empresariales. Pero qu camino se debe
elegir, depender en ltima instancia de la comprensin de la estrategia
por parte de los directivos afectados. El curso de los valores de los objeti-
vos refleja esta comprensin (vase figura 5.26.).
5.5.3. Definir los valores lmite

La revisin de la realizacin del objetivo deber actuar a modo de con-
trol del comportamiento. Desde el punto de vista estratgico tiene menos
importancia la cifra concreta que la tendencia de la misma: si se sigue bien
el curso, si se ha de tener cuidado o si se debe temer que se malogre el ob-
jetivo de forma importante. Por tanto, en los sistemas de control moder-
nos se muestra, antes de la enumeracin amplia de grandes columnas de
cifras; el estatus con colores. Pero para esto deben definirse los valores
umbral para los valores de los objetivos. En nuestros proyectos recomen-
damos una limitacin de entre tres y cuatro valores umbral por cada indi-
cador, as se reduce la complejidad.
5.5.4. Documentar los valores de los objetivos

La documentacin de los valores de los objetivos completa la fase de
la determinacin del valor del objetivo y permite la integracin en el sis-
tema de informes (vase figura 5.27.).
Esto requiere una traslacin coordinada y definida de la documenta-
cin de los valores de los objetivos a los sistemas existentes de la planifi-
cacin de la empresa, al sistema de informes y, si se considera necesario,
al acuerdo sobre los objetivos.
Perspectiva 1
Objetivo Valor del Valor del
Indicador Unidad Valor Real objetivo 2000 objetivo 2005
Estratgico
Perspectiva 2
Objetivo
Estratgico Indicador Unidad Valor Real
Valor del
objetivo 2000
I Valor del
objetivo 2005 1
-----"- ~
Figura 5.27. Documentacin de los valores de los objetivos.
5.5.5. Caso prctico Determinar valores de los objetivos
La direccin de la empresa Prints determin los siguientes valores de

los objetivos como plausibles y, por tanto, as los aprob.
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del
real objetivo
(horizonte a 3
aos)
Incrementar CFROI % 7,5 18%
claramente los
resultados de la
empresa
Crear una estructura Costes totales en % del volumen % 89 80%
de costes competitiva de ventas planificado
Costes de administracin y costes % II 9%
de comercial en relacin con el
volumen de ventas
Impulsar el Volumen total de ventas 1.000 1,5 3.000 millones
crecimiento millones de euros
internacional de euros
Cuota del volumen de ventas % 32 50%
fuera de los mercados principales
Cuota del volumen de ventas en % 4,1 25%
Asia
Cuota del volumen de ventas en % 3,2 10%

Europa central y en Europa del
Este
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte a 3 aos)
Affordable but good,,: Cuota de mercado en el % 9 15%
Posicionar en el segmento de masas
mercado aparatos (mercados principales)
sencillos y atractivos
Evaluacin de los 69 110
comerciantes (escala de
puntos de 0-120)
% de mquinas % 30 80%
fotocopiadoras cuyas
funciones se pueden
aprender en
aproximadamente medio
da.
Exellence in Copying,,: Cuota de mercado en el % 9 17%
Convencer en el segmento de precios
segmento de precios elevados (mercados
altos con productos de principales) ,
elevada calidad
Valor de la imagen ante los Puntos 45 80 puntos
clientes del del ndice
ndice
Nivel de popularidad % 28 60%
Incrementar la Promedio de averas por # 18 5
seguridad de cada fotocopiadora y mes
funcionamiento de las
fotocopiadoras
Crear un asesoramiento Cuota de fidelidad en el % 55 75%
ms activo de los segmento de precios
clientes elevados
Visitas/Cliente destino 1,3 2,5
Objetivo estratgico Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte en 3
aos)
Estandarizar, Cuota de los costes para % 44 65% de los costes
modularizar y piezas comunes en relacin de material
homogeneizar con e! material total
productos utilizado
Posiciones en e! mdulo 5.320 4.300
Aprovechar las Costes de personal en % 10 8,5%
sinergias. relacin con e! volumen de
ventas
Informe de sinergias Sin valor Sin valor del
de! objetivo
objetivo
Ajustar la tecnologa de Cuota de la tecnologa Imposible 80%
fabricacin a la punta de
tecnologa punta realizar
todava
Incrementar la ndice de encuestas Puntos 65 90 puntos de!
orientacin interna a comunes del ndice
clientes ndice
Reduccin de los ciclos Cuota de desarrollos % 52 75%
de desarrollo de los nuevos con un tiempo de
productos desarrollo inferior a 6
meses
Objetivo estratgica Indicador Unidad Valor Valor del objetivo
real (horizonte en 3
aos)
Incrementar la aptitud Valores de evaluacin % 62 80%
de desarrollo (1 + D, comercial,
produccin, direccin)
Incrementar la Empleados clave que % Sistem- 5%
motivacin de los abandonan la empresa tica de
empleados encuesta-
cin por
elaborar
Valores de la motivacin Puntos 73 85 puntos del
(evaluacin por puntos de del ndice
0-120) ndice
Anclar la estructura de Valor especfico en encuesta 55 95
fedback
Aprovecha!' mejor los Cantidad de pedidos va 4.300 + 225%
nuevos medios internet
5.6. Determinar acciones estratgicas

Slo el trabajo de todos los trabajadores en la empresa conduce a la
ejecucin de los objetivos f~ados. Por supuesto una gran parte de este tra-
bajo es el resultado de las tareas especficas de los trabajadores. Pero, nor-
malmente, las actividades resultantes del trabajo diario no son suficientes
para alcanzar los objetivos estratgicos f~ados. Por eso, es necesario que la
ejecucin de cada uno de los objetivos estratgicos sea flanqueada por me-
didas que no procedan del cumplimiento del trabajo del da a da. Este
tipo de medidas, que estn en relacin directa con los objetivos del Cua-
dro de Mando Integral, es lo que llamamos acciones estratgicas.
Las acciones estratgicas pueden ser proyectos internos de la empresa, o
cualquier otra actividad que no forme parte del da a da del negocio y que
requiera recursos especiales (por ejemplo, know-how especializado, pro-
ductos financieros). Entre estas actividades. encontramos, por ejemplo, la
adquisicin de una determinada empresa, la introduccin de un progra-
ma informtico nuevo o la elaboracin de un contrato de cooperacin con
un competidor. Los proyectos con clientes, por el contrario, normalmente
no se consideran acciones estratgicas en el sentido del Cuadro de Mando
Integral.
Segn nuestra propia experiencia, se puede decir que el Cuadro de
Mando Integral empieza a adquirir vida gracias a la ejecucin de las accio-
nes estratgicas.
Las acciones estratgicas se asignan directamente a sus objetivos estra-
tgicos correspondientes y se evita, as, el empantanamiento de algunos
objetivos o incluso de todo el CMI en su conjunto. Adems, las acciones
estratgicas concretan y activan la operatividad de los objetivos una vez
ms, cumpliendo as la reivindicacin del Cuadro de Mando Integral:
Trasladar la estrategia a la accin!. '
Por ltimo, las acciones estratgicas forman la base para la distribucin de
los medios en el marco de la ejecucin de la estrategia. Ms de un foro eufrico
dedicado al Cuadro de Mando Integral se desenga cuando reconoci los re-
cursosque se necesitaban para cada accin estratgica para la consecucin del
objetivo. La determinacin de las acciones estratgicas contiene un ajuste de
las ideas del objetivo con respecto a los recursos de los que se dispone. As se
obtiene una verificacin sobre la realidad y la factibilidad de la formacin del
objetivo, esto puede llevar a una revisin de las ideas sobre el objetivo.
Ninguna empresa dispone de suficientes recursos para poder ejecutar

todas las acciones estratgicas imaginables. Por tanto, es imprescindible
fuar prioridades.
Pero muchas prioridades se relacionan de forma muy estrecha con los
criterios financieros. Por un lado, se determinan los gastos financieros
necesarios para las acciones estratgicas y, por otro lado, el reflujo finan-
ciero. Pero esta forma de establecer prioridades tiene sus trampas. Sin
embargo, si se 'ligan las medidas al sistema estratgico de objetivos, esto
permite la evaluacin de proyectos y programas en marcha y los potencia-
les y no slo con vistas al reflujo financiero directo, sino tambin con vistas
a su aportacin a la ejecucin de la estrategia. Esto facilita que se produz-
ca el consenso, teniendo en cuenta los recursos existentes, sobre qu
acciones estratgicas deben iniciarse de forma inmediata, qu acciones
estratgicas recibirn recursos limitados y cules de ellas deben aplazarse.
Las acciones estratgicas aprobadas tambin sirven como base para la
determinacin de los presupuestos estratgicos. As se consigue, al mismo
tiempo, una integracin de la planificacin estratgica y operativa (sobre
todo, la elaboracin de presupuestos). Porque los niveles planificados de
la consecucin del objetivo del Cuadro de Mando Integral y de los clcu-
los de los costes para las acciones estratgicas crean, tal y como explicare-
mos ms detalladamente, el enlace entre la planificacin estratgica y la
elaboracin de presupuestos.
Propuesta para un modo de actuar durante la determinacin de las accio-
nes estratgicas:
- Desarrollar ideas para las acciones estratgicas.
- Realizar el presupuesto y crear prioridades para las acciones estratgicas.
- Documentar las acciones estratgicas.
5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratgicas
Durante la derivacin de las acciones estratgicas diferenciamos tres

fases: (1) Resumen de proyectos en marcha y de los recursos relacionados
(2) Desarrollo de ideas para acciones estratgicas y (3) Estructuracin de
todas las propuestas.
Procurar un resumen sobre proyectos y recursos en marcha
En todas las empresas se inician constantemente proyectos nuevos con

respecto a los temas ms diversos, incluso sin Cuadro de Mando Integral.
Pero slo en muy pocos casos existe un resumen -en el sentido del manage-
ment de proyectos mltiples- sobre qu proyectos estn actualmente acti-
vos, quin trab<tia en ellos y con qu grado de intensidad y cundo se van a
finalizar. Suele faltar el conocimiento sobre qu actividades soportan (o de-
ben soportar) qu objetivos. Pero slo un resumen estructurado de este
modo permite decidir si se est trabajando de forma suficiente en cada uno
de los objetivos estratgicos. Por experiencia podemos decir que toda una
serie de medidas relevantes para la estrategia no se realiza como "proyec-
tos, por ejemplo, la formacin en informtica en el rea de marketing o
bien el incremento de los esfuerzos para encontrar proveedores alternati-
vos. Tambin deben cubrirse este tipo de actividades. Sin embargo, el resu-
men estructurado sobre las medidas y los proyectos en marcha no debera
reflejar nunca actividades rutinarias.
Desarrollar ideas para las acciones estratgicas
No siempre son suficientes las medidas y los proyectos en marcha para

ejecutar ampliamente la estrategia que se expresa por medio de los objeti-
vos del Cuadro de Mando Integral. Por tanto, se trata de desarrollar pro-
puestas sobre cmo soportar de forma adicional cada uno de los objetivos
estratgicos.
Tambin para este caso existe la posibilidad de pedir a los responsables
del contenido del sistema de objetivos que propongan acciones adiciona-
les o que desarrollen estas propuestas en el marco de seminarios comunes.
Los participantes deberan disponer, en primer lugar, de la posibilidad de
discutir en pequeos grupos (por ejemplo, un grupo para cada perspecti-
va) posibles alternativas a las medidas. Los resultados deben registrarse en
los mapas de planificacin/objetivo bien visibles para todos.
Ofrecemos las dos siguientes recomendaciones para actuar frente al
desarrollo de propuestas para las acciones estratgicas:
- iLas acciones estratgicas explcitas para los objetivos financieros son
ms bien la excepcin!
La consecucin de los objetivos financieros es el resultado de un gran

nmero de actividades de naturaleza estratgica y operativa. Al fin y al
cabo, las acciones estratgicas de las perspectivas subordinadas (clien-
tes, procesos, potenciales) sirven en su conjunto para la obtencin de
los objetivos financieros. Es en ese sentido que las acciones estratgicas
como, por ejemplo, Elegir proveedores con precios ms favorables o
Incrementar los precios tienen efecto sobre los objetivos financieros,
pe,r0 pertenecen ms bien a los objetivos de la perspectiva de procesos
o de clientes. Sin embargo, si existen acciones estratgicas que se
puedan asignar directamente a un objetivo financiero -por ejemplo,
para el objetivo estratgico Mejorar la estructura de costes del capital
la accin estratgica Realizar la ejecucin de una deuda o Inyectar
capital propio- esto debera registrarse directamente en la perspecti-
va financiera. Recorrer el camino por medio de un objetivo de procesos
o potenciales tendra, en este caso, una naturaleza muy artificial.
- iNo distribuir la lista actual de proyectos al inicio de la derivacin de las
acciones estratgicas!
Para que los participantes puedan desarrollar su creatividad y no se
sientan guiados por vas estructuradas con anterioridad, no se debera
repartir el resumen actual del proyecto al inicio del seminario. Esto im-
pedira una reflexin y revisin a fondo de todas las alternativas.
Slo despus de esta fase creativa se puede ofrecer la posibilidad de
comparar las propuestas ya elaboradas con la lista actual del proyecto.
Existen proyectos en marcha que han sido olvidados al preparar la lis-
ta de las alternativas de procesos? En caso afirmativo, stos debern
aadirse a la lista elaborada con las acciones estratgicas.
Proyectos en marcha
Figura 5.28. Paso 1: Brainstorming.

Estructurar acciones estratgicas
Despus de la fase del brainstorming (vase figura 5.28.) deber contarse

con una mayor cantidad de acciones estratgicas. iEn el caso de slo cinco
propuestas respectivamente para veinte objetivos esto nos da un resultado
de cien posibles acciones estratgicas! Aunque esta multitud de acciones
estratgicas se puede relativizar de forma rpida:
- A una serie de acciones estratgicas le corresponde, si se mira ms
detalladamente, simplemente una funcin de soporte. Por ello, reco-
mendamos llevar a cabo una agrupacin de las propuestas para las
medidas. Este tipo de agrupamientos se denomina, a menudo, en la
prctica programas estratgicos. Para evitar cualquier confusin
entre las acciones estratgicas y los programas estratgicos,
seguiremos llamando en adelante a este tipo de agrupamientos ac-
ciones estratgicas.
- A menudo, diferentes grupos de trabajo derivan para objetivos dife-
rentes las mismas acciones estratgicas. Veamos un ejemplo: La
accin estratgica Posibilitar los pedidos va internet soporta tanto
el objetivo Desarrollo sin problemas en la relacin cliente-empresa
como el objetivo Acelerar la gestin de los pedidos de clientes. En
realidad, existe una gran cantidad de medidas que no slo soportan
la ejecucin de un objetivo, sino de varios. Para evitar redundancias
en las acciones estratgicas deben agruparse aquellas acciones cuyo
contenido sea el mismo, y ello sin tener en cuenta a qu objetivo se
asignaron en principio. Una identificacin correspondiente de la
medida estratgica garantiza que siempre se pueda saber para qu
objetivo estratgico se deriv en un principio (vase figura 5.29.).
Objetivos Brainstorming Acciones

Estratgicas
Figura 5.29. Asignacin lgica especializada de las acciones estratgicas con

respecto a los objetivos estratgicos.
Si se realiza una confrontacin de las acciones estratgicas y de los ob-

jetivos estratgicos, se obtiene una matriz, en la cual se puede ver qu ac-
ciones estratgicas soportan a qu objetivos estratgicos (vase figura
5.30.). Pero, con respecto a la documentacin, preferimos que una accin
est asignada a un solo objetivo, aunque acte sobre varios. Esto normal-
mente se puede hacer sin problema alguno, si se asigna la accin al objeti-
vo que aparece en la cadena de causa/efecto en el lugar ms inferior. Por-
que este objetivo influir sobre los objetivos superiores. Es en este sentido
que las acciones asignadas a este objetivo tambin deberan influir, de for-
ma correspondiente, sobre los objetivos superiores.
Perspectiva Perspectiva de Perspectiva de Perspectiva de
financiera clientes procesos otenciales
Acciones estratgicas
Definir las ramas objetivo x x x x x x

Marketing activo x x x x x x
Fijar criterios para x x x x x x x x x
prOl!l'ama prioritario
9 Definir precios para x x x x
programa prioritario
12 Fonnar a los vendedores de x x x x x x x x x
los ramos
13 Completar el CD~ROM x x x x x
15 Crear un soporte para x x x x x x x
el servicio interno
18 Clasificacin de x x x x x
clientes AlB/C
19 Incrementar de forma x x x x x x
precisa proyectos de
recurso nico
20 Crear relaciones de inter~ x x x x x x
locutor con hev accounts
24 Elaborar y acordar x x x x x x
especificaciones de los
objetivos para empresas en
el extraoO ero
27 Soporte para Comercial en x x x x x
el estudio de idiomas
30 Revisin de las responsa- x x x x x
bilidades/actividades para
cada unidad organi-
zativa/puesto de traba"o
32 Descripcin de alternativas x x x x x
para procesos de pro..
duccin afines a la
estratel!ia
33 Definicin de competencias x x x x x x
centrales en produccin
(intel!t'acin vertical)
40 Preparar la aparicin en x x x x x x
internet
41 Introducir una metodologa x x x x x
para el acuerdo sobre los
ob"etivos
Figura 5.30. Matriz de objetivos y acciones estratgicas.

5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratgicas

El mayor peligro que existe durante la ejecucin de las acciones estrat-
gicas es la dispersin. Si se afrontan demasiadas medidas a la vez, se produ-
ce una explotacin excesiva de los recursos que para ello se requieren. El
resultado ser que todo quedar a medias tintas, con la consecuente frus-
tracin por parte de todos los participantes. Este peligro slo se puede
prevenir realizando una priorizacin. Como base para la decisin se debe
utilizar una documentacin en la que consten todos los recursos necesarios
para cada uno de los objetivos estratgicos.
Evaluacin grosso modo de los gastos necesarios para cada accin estratgica
Una vez se han elaborado las propuestas para las acciones estratgicas,
llega el momento de determinar los correspondientes gastos. Una evalua-
cin de los gastos requiere una planificacin cuidada. Y una planificacin
cuidada, por su parte, requiere tiempo: la consecuencia sera un retraso en
la creacin del Cuadro de Mando Integral. Por eso preferimos realizar una
evaluacin grosso modo, antes de realizar el clculo exacto de los costes.
Casi siempre esto suele ser suficiente para poder evaluar si una determina-
da accin estratgica debe tenerse en cuenta o no en el posterior proceso
de discusiones.
Hemos tenido buenos resultados aplicando evaluaciones grosso modo.
Normalmente, los directivos que participan en el proceso de creacin de un
CMI conocen su negocio tan bien, que saben decir de antemano si una accin
estratgica va a costar 10.000 euros, 100.000 euros o 1.000.000 de euros.
El conjunto de las acciones estratgicas puede distribuirse entre los parti-
cipantes con la finalidad de que realicen los siguientes clculos:
- Quin sera un activador apropiado del proceso para la accin estrat-
gica? No siempre es necesario indicar un nombre, es suficiente con dar
una descripcin de funciones.
- Qu costes financieros requerira, aproximadamente, la accin
estratgica?
- Cuntos das deberan emplear los directivos para la ejecucin de la ac-
cin estratgica?
- Cuntos das deberan emplear los puestos operativos para la ejecucin
de la accin estratgica?
Al finalizar esta fase, se disponen, pues, de las primeras evaluaciones de

los gastos para todas las propuestas de medidas.
El caso ms habitual es aquel en el que las prioridades se llevan a cabo
confrontando los costes y los beneficios. Esta forma de proceder tiene senti-
do siempre que el beneficio se pueda calcular desde el punto de vista finan-
ciero. Sin embargo, slo se pueden calcular directamente los reflujos finan-
cieros para una cantidad limitada de medidas. Qu nos va a dar la ofensiva
en marketing? Vale la pena invertir en formacin? Deberamos crear una
base de datos de los clientes?
Si en la empresa existe un modelo de valor, segn el principio del valor
para el accionista, se podrn evaluar algunos proyectos realmente grandes
con respecto a su efecto sobre el valor para el accionista (shareholder value)
(vase apartado 7.6.).
All donde no se pueda evaluar desde el punto de vista financiero y direc-
tamente el beneficio, ayudar la evaluacin del beneficio estratgico de una
accin. La accin estratgica tendra una influencia relevante sobre el siste-
ma estratgico de objetivos y, en consecuencia, tambin sobre la consecu-
cin de los objetivos financieros?
En primer lugar debe aclararse si la accin estratgica propuesta real-
mente soporta de forma esencial la consecucin de los objetivos estratgi-
cos. A continuacin, pueden asignarse las acciones estratgicas, segn su
importancia para el sistema estratgico de objetivos (vase figura 5.31.).
Importancia de las acciones
estratgicas para el sistema
equilibrado de objetivos
Prioridad elevada Prioridad mxima

Evaluacin: Por qu
acciones estratgicas Iniciar de inmediato,
se empieza de promete beneficios
inmediato? Qu rpidos!
acciones estratgicas
se empiezan de
inmediato?
2 1
4 3
No relevante Importancia secundaria
Costes en
Elevado Escaso recursos
Figura 5.31. Matriz, segn H orvth & Partners, para priorizar acciones estratgicas.
Una evaluacin decidida de los beneficios, como se realiza en la matriz

de priorizacin, es algo deseable, pero no siempre posible, debido a las
tramas temporales surgidas de la creacin del CM!. En estos casos utiliza-
mos para la priorizacin de las medidas un mtodo muy pragmtico pero
efectivo: priorizacin por medio de la urgencia.
Diferenciamos -tomando la premisa de la disponibilidad limitada de
recursos- tres niveles de urgencia: las acciones estratgicas que:
1. Deben llevarse a cabo de inmediato y ampliamente <lo haremos del
todo y con todos los medios a nuestra disposicin).
2. Deben llevarse a cabo de inmediato, pero con limitaciones en los re-
cursos (<<lo haremos, pero con medios limitados).
3. Deben llevarse a cabo ms tarde <lo haremos, en cuanto disponga-
mos de recursos).
Tomando corno base la evaluacin grosso modo de los recursos, los directi-
vos asignan las acciones estratgicas propuestas a las categoras de urgencias.
Poner en Poner en Poner en
Propuestas del marcha con marcha con marcha en
Acciones Estratgicas grupo de trabajo cuanto se
todos los recursos
recursos limitados disponga
de recursos
D~D
Accin estratgIca
ya en marcha
Recursos requeridos
hasta 8U finalizacin
(clculo)
50.0DDOM
40 dias trabajo
D0
360 dios empleados
~: :12=/N=u: :e=V=O=de=s=a=r =01=lo: :.d=e=I: :a=p=re=se=n: : c=ia~:=~~'~?~i~:ajo

.(:c~t::riad~lep%~:::r::fiOr ~ner) =E"=:o~=~ =': =uO=rld=O : : ~
3
120 dfas empleados
13 Impulsar en el estudio de mercado .o"o".'e

-Nuevaaccln ~DD
"
e,-,n,-,.S,-,U,-,da_m_)_~r_iC_a~
_ _ Kutechera)
. lilctivado.r del procllso:sefior
. ;.
~~~----.......J ",,_~:_~~u_'i'~_)o
~~d?:: ;>:oJo",_q_UO_rld_00-l
90 dfas empleados
6 1 1
Figura 5.32. Priorizacin de acciones por parte de ocho directivos.
La figura 5.32. nos muestra a modo de ejemplo los resultados de una

priorizacin, desde el punto de vista del grupo de management con ocho
directivos. Si bien se muestran conformes con el desarrollo del producto
XV, este desarrollo posterior no vale los costes de los recursos calculados.
El responsable de esta accin estratgica (en este caso, el seor Mayer) de-
ber verificar ahora si la accin estratgica se puede llevar a cabo con menos
recursos. Si esto no resultase posible, deber decidirse, si la medida se lleva-

r a cabo dentro del perodo de tiempo propuesto. Para el caso de la medi-
da 12, la direccin tiende a un aplazamiento de la realizacin de la medida,
es decir, la prioridad se evala como ms bien escasa. Sin embargo, para el
caso de la medida 13 (<<Impulsar el estudio de mercado en Sudamrica)
existe una gran unanimidad sobre la urgencia de la medida.
En el centro de toda decisin debera situarse siempre la siguiente pre-
gunta: Realmente lo vamos a hacer? Las decisiones que se toman a me-
dias ms bien bloquean la ejecucin de las medidas, en lugar de apoyarlas.
Determinar prioridades de las medidas, recursos disponibles, objetivos y valores de

los objetivos
La priorizacin es til para la seleccin de aquellas acciones estratgi-

cas que deben convertirse por medio de los recursos disponibles. En el
grupo del seminario debera analizarse de forma crtica una vez ms, si las
acciones estratgicas seleccionadas son suficientes para alcanzar los objeti-
vos estratgicos.
Si no es as, puede producirse un proceso iterativo, a lo largo del cual
debern analizarse crticamente y ajustarse de nuevo los objetivos estrat-
gicos, los valores de los objetivos, las acciones estratgicas y los recursos
disponibles. Esta fase iterativa tiene la funcin de garantizar la calidad y,
por tanto, tiene una gran importancia para el xito en la consistencia de
todo el Cuadro de Mando Integral.
5.6.3. Documentar las acciones estratgicas

Despus de identificar y priorizar las acciones estratgicas se produce
la planificacin detallada por medio del responsable de la medida. Este
procedimiento se corresponde con la gestin clsica para proyectos. De-
ber tenerse especialmente en cuenta lo siguiente:
- El trabajador correspondiente deber asumir la responsabilidad para
la accin estratgica.
- Algunas acciones estratgicas individuales pueden agruparse para for-
mar paquetes de trabajo o programas bajo una direccin unitaria.
- Deben determinarse los equipos para el proyecto.
- El objetivo de la accin estratgica requiere una descripcin.
- Debe definirse la trama temporal para la ejecucin de la accin estra-

tgica, indicando el punto de inicio, el punto final, as como los hitos
ms importantes.
- La accin estratgica requiere que se detalle en pasos individuales
del proyecto, en conceptos de fases y en planes de trabajo.
- La aplicacin de los recursos debe planificarse y presupuestarse de
forma detallada.
- Toda accin estratgica requiere una documentacin.
Tambin pueden producirse bucles iterativos durante la planificacin
exacta de las acciones estratgicas. En tal caso, aparecen en primer plano
las siguientes preguntas: La divisin temporal se ha seleccionado de for-
ma que las acciones se apoyen mutuamente (o, como mnimo, no se mo-
lesten mutuamente) durante la ejecucin de la estrategia? Se dispone de
los recursos y stos se pueden aplicar dentro del tiempo adecuado y para
activar a la estrategia?
Las acciones estratgicas engloban todas las medidas de la

empresa?
La facin de las acciones estratgicas desemboca en un programa de
accin concreto, documentado y aceptado, que es til para la consecucin
de los objetivos estratgicos. Se ha fado quin, qu, hasta cundo y con qu
recursos se responsabiliza y realiza y qu resultados se esperan. En el senti-
do de la dualidad entre el objetivo y la medida pueden resultar, a partir del
programa de la accin, los objetivos para los siguientes niveles organizati-
vos. Pero, en principio, el programa de la accin representa el documento
de trabajo para el da a da y debera revisarse a intervalos regulares.
A menudo nos preguntan si las acciones estratgicas del Cuadro de
Mando Integral deben representar o no todas de las medidas de una em-
presa. La respuesta depende de cada caso: por un lado, exigimos que se
tachen aquellos proyectos que no aporten ninguna contribucin a la estra-
tegia; por otro lado, conocemos toda una serie de medidas, que, si bien
slo tienen un escaso carcter estratgico, son importantes para el nego-
cio del da a da. As, por ejemplo, en una empresa se inici un gran pro-
yecto para instalar un sistema unitario para el clculo de la nmina del
personal. El proyecto no se clasific -a pesar de su objetivo, reducir costes
de forma importante, y a pesar de requerir importantes recursos- como
estratgico. Porque, por un lado, incluso totalmente desligado de la es-

trategia existente, tena sentido y, por otro lado, porque no cumpla los
criterios del Cuadro de Mando Integral referentes a la importancia para
la competitividad/relevancia para la actuacin (vase apartado 5.2.).
Es por eso que muchos proyectos de racionalizacin no son proyectos en
el sentido del Cuadro de Mando Integral. Este tipo de proyectos slo ad-
quiere el carcter estratgico cuando aportan una contribucin para la eje-
cucin de una estrategia explcitamente destinada al liderazgo de costes.
Como resumen puede decirse que por supuesto pueden existir medidas
en una empresa que no se puedan derivan directamente del CM!. Pero de-
ben tener un beneficio unvoco, en el sentido de un cumplimiento operati-
vo de la tarea, y no deben estar en contradiccin con las ideas estratgicas.
5.6.4. Caso prctico Determinar acciones estratgicas

La direccin de Prints GmbH elabor las acciones estratgicas necesa-
rias (desde su punto de vista) para la ejecucin de los objetivos. Despus
de evaluar los recursos y de realizar la priorizacin, dicha direccin pre-
sent un plan de accin (vase figura 5.33.).
Objetivo Acciones Fecha de Fecha Respon- Status
estratgico estratgicas inicio final sable
Affordable but good: Campaa de marketing: La 01/2000 OS/2000 Sr. Krug Aprobado
Posicionar aparatos fotocopiadora imposible de Modelos
sencillos y atractivos copiar (que incluye nuevo 12/2000
en el mercado material de informacin Campaa
para el comerciante)
Realizar un frum para 03/2000 OS/2000 Sr. Kriger Aprobado
comerciantes
Renovar el sistema de 01/2000 06/2000 Sr. Kriger Aprobado
descuentos
Exellenz in copying: Ofensiva de diseo 06/2000 06/2001 Sr. Mayer Aprobado
Convencer con
productos de
elevada calidad
dentro del
segmento de
precios altos
Nuevo material de 03/2000 06/2000 Sr. Krug Por
marketing El Mercedes aprobar
entre las fotocopiadoras
Mailing directo a los 06/2000 07/2000 Sra. Por

clientes objetivo Siblinger aprobar
Ofensiva de anuncios en
revistas de economa
Incrementar la Instaurar el grupo de 03/2000 03/2001 Ingeniero Aprobado
seguridad de proyecto "No excuses" Hoflinann
funcionamiento de
las fotocopiadoras
Ejecucin de la tcnica RCP 01/2000 06/2001 Ingeniero Por
Huber aprobar
Desarrollar un Crear un hey account 06/2000 12/2001 Sra. Aprobado
asesoramiento ms management Brommel
activo para los
clientes
Crear una reunin anual de 01/2000 OS/2000 Sr. Hale Aprobado
comerciales bajo el lema
"Despus de la venta -
nuestras oportunidades
perdidas
Ofensiva para la formacin OS/2000 06/2001 Sr. Hale Aprobado
2000
Descarga de Comercial de 07/1999 08/2000 Sr. Hale Aprobado
las actividades del servicio (proyecto
interno (vase el proyecto en
"Prints 2003) marcha)
Estandarizar, Anlisis de mdulos 01/2000 08/2000 Ingeniero Aprobado
modularizar y Huber
homogeneizar los
productos
Benchmarhing con Hyoto 03/2000 OS/2000 Ingeniero Aprobado
Huber
Objetivo Acciones Fecha de Fecha Respon- Status
estratgico estratgicas inicio final sable
Aprovechar Proyecto de optimizacin de 07/l999 06/2001 Sr. Sale Aprobado
sinergias procesos "PRINTS 2003 Sr. Beit (proyecto
(optimizacin de Comercial, en
optimizacin del proceso marcha)
informtico de administracin)
Iniciar crculo de sinergia (en 04/2000 06/2000 Dr. Varly Aprobado
concordancia con Prints 2003)
Gua sobre cmo se informa 03/2000 OS/2000 Sra. Aprobado
sobre las sinergias no utilizadas Mitterer
en el rea
Ajustar la Definicin de la tecnologa 04/2000 12/2000 Sr. Aprobado
tecnologa de punta Fahringer
produccin a la
tecnologa punta
Desarrollar y ejecutar estrategias 01/2000 12/2001 Dr. Aprobado

para el aprovisionamiento Richter (presu-
externo puesto del
equipo)
Reorganizacin del proceso de 06/2000 12/2001 Sr. Por
produccin Fahringer aprobar
Incrementar la Realizar anlisis de la 05/2000 08/2000 Sra. Aprobado
orientacin interseccin Trivnek
interna a
clientes
Introducir la gestin de 03/2000 01/2001 Sr. Aprobado
procesos (basndose en "Prints Zumder
2003)
Acortar los Introduccin de un "Comit 01/2000 06/2001 Dr. Zeiter Aprobado
ciclos de permanente para la rapidez de
desarrollo de desarrollo para el anlisis y la
productos ejecucin de las acciones
estratgicas, mejorando los
tiempos de desarrollo
Asegurarse de que un 01/2000 04/2000 Dr. Zeiter Aprobado
desarrollador no trabaje
en ms de dos proyectos
simultneamente
Introducir un control para los 01/2000 09/2000 Economis- Aprobado
proyectos ta Resch
Figura 5.33. Resumen del plan de accin de la empresa Prints GmbR.
Para cada accin estratgica se elabor un formulario para la accin

que recoge a la persona responsable, la prioridad, la explicacin de la ac-
cin y el presupuesto para los recursos (vase figura 5.34).
- Tmese el tiempo necesario para definir los objetivos estratgicos! En esta

fase est determinando la calidad y la eficacia del Cuadro de Mando
Integral. Si los objetivos no son suficientemente concretos o no son adecua-
dos para la estrategia, ni el mejor de los Cuadros de Mando Integral podr
eliminar este dficit.
- Realice un enfoque sobre unas pocas pero importantes relaciones de
causa/efecto! Las relaciones de causa/efecto representan el instrumento
ms importante para la comunicacin, por tanto, deben ser convincentes
y fciles de comprender.
Accin estratgica
N.o en curso:
Ofensiva de diseo
K201
Responsable: seor Kriger
Fecha inicio: 01/2000
~;:,
\Fecha fin: \ 06/2001
Objetivo causal- Excellence in copying: Convencer con productos de Prioridad: 4 (iniciar de inmediato, con todos ~
mente protegido: elevada calidad en el segmento de precios altos los recursos disponibles) ~
Comentarios/ El diseo visual de las fotocopiadoras debe conseguir que el cliente sea capaz de reconocer de inmediato "
Aclaraciones: las fotocopiadoras de Prints como tales. El diseo debe reunir de forma armoniosa la funcionalidad y el
aspecto del aparato. La ofensiva de diseo es vlida, por ahora, para nuestras fotocopiadoras de precios
elevados.
~
Para ello, debe iniciarse, de entrada, una licitacin con diseadores industriales conocidos. Una comisin J
formada por representantes de la empresa y por responsables externos para competencias seleccionar ~
los diseos para una seleccin ms reducida. Las alternativas de diseo que hayan llegado a la seleccin
ms reducida se revisarn, teniendo en cuenta la tcnica, con respecto a la posibilidad de realizarlas. Esto
es especialmente vlido con vistas a los esfuerzos que se debern realizar en una elevada seguridad en el
fg..
funcionamiento y en la estandarizacin. ~
Conjuntamente con Produccin debern inspeccionarse, a continuacin, y segn la estrategia de
produccin, las repercusiones sobre el proceso de fabricacin. Sobre todo debe decidirse, si se requiere la
~
~
compra de mquinas nuevas. "-
La evaluacin del presupuesto ya contiene costes calculados de forma adicional para la compra necesaria
de mquinas; se basa en la experiencia de anteriores desarrollos de diseo.
Presupuesto calculado (en millones de Capacidad de management (MT) Capacidad de lnea (MT)
euros)
Total: 6 Total: 85 Total: 225
Ao 1: 1 Ao 1: 55 Ao 1: 25
Ao 2: 5 Ao 2: 30 Ao 2: 220
Ao 3: Ao 3: Ao 3:
Aos siguientes: Aos siguientes: Aos siguientes:

I\.C)
(XI
Figura 5.34. Ejemplo de un documento de la accin. <.O
- iDemuestre valor desarrollando indicadores innovadores! Ha de

cambiar la forma de pensar: ningn indicador se ha creado para la eter-
nidad. Por el contrario, la identificacin y el desarrollo de indicadores
nuevos marcan la calidad del Cuadro de Mando Integral. Los costes de la
implantacin que de ello se deriven, valdrn la pena.
- Sea exigente con sus empleados, pero no pierda de vista la realidad!
Son buenos valores de los objetivos aquellos por los cuales uno debe
esforzarse mucho para conseguirlos. Pero evite la desmotivacin
presentando especificaciones ilusorias.
- Nombre a un responsable! No debe fuarse ninguna accin estratgica sin
la asignacin correspondiente de un responsable. Slo as estar influyen-
do sobre el comportamiento y convertir la accin estratgica en eficaz.
6
Gestionar la ampliacin
(roll-out)
6.1. Objetivos
Crear un marco Definir los Desarrollar Gestionar la Garantizar una

organizativo principios un CMI implantacin aplicacin
estratgicos continuada
del CMI
entada la empresa
. ..I.n..t.ro.d. u.c.".r...e.I.. C
M
...
1.
Dirigir .eICM I
hacia abajo,
hacia las
unidades
\ . inferiores
,/
Concertar los
CMI entre las
unidades
Asegurar la calidad
y do.cumentar
los r.esultados
La implantacin con respecto a las unidades inferiores de organizacin

es til para garantizar la ejec'ucin de la visin y de las estrategias para
toda la empresa. Gracias a la ampliacin orientada hacia los procesos, se
puede realizar, por medio de la implantacin, una aportacin importante
con respecto al aprendizaje estratgico en todos los niveles de la jerar-
qua. El Cuadro de Mando Integral encuentra, entonces, su aplicacin
como instrumento de comunicacin y aprendiz~e. En una empresa no
existe un solo Cuadro de Mando Integral, sino que existe todo un sistema
de Cuadros de Mando Integral entrelazados en diferentes niveles de je-
rarquas: este sistema se va creando a lo largo del proceso de derivacin
hacia abajo.

- Averiguar cmo debe desarrollarse la implantacin, es decir, la am-
pliacin del Cuadro de Mando Integral con respecto a otras reas y
unidades empresariales.
- Saber qu mtodos de derivacin hacia abajo existen y cundo se
aplican de la forma ms efectiva.
- Comprender por qu es necesaria una fase amplia de acuerdos entre
las diferentes unidades del Cuadro de Mando Integral, y cmo se
realiza este ajuste.
- Saber ver qu tareas debe cumplir la seguridad de la calidad durante
la implantacin.
6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda

la empresa
La implantacin del Cuadro de Mando Integral se produce bsicamen-

te en dos direcciones (vase figura 6.1.):
1. Horizontal: acoplamiento de otras unidades empresariales del mis-
mo nivel.
2. Vertical: acoplamiento de otros niveles de direccin (la llamada deri-
vacin hacia arriba o hacia abajo).
Nivel 1:
Toda la empresa I
grupo de empresas
~ Sentido bsico
~~~ de la implantacin
li~~II~~II(~~
Nivel 2:
Campos estratgicos
empresariales, reas,
etctera Ampliacin
.....EEY' ...W . ....W vertical
(tambin llamado
derivacin
~
arriba I abajo)
I/~II~~II.\~~I
para otros niveles,
por ejemplo,
o unidades de produccin,
procesos empresariales,
reas de funciones,
grandes proyectos,
centros de competencias,
.."f:i:Y "'EIV . "EIV
equipos
Ampliacin horizontal
~1l1l1M!\'!!WM!I1l'!j!j\til1il ma1\1lJli1!p~;".tllk!.,~
Figura 6.1. Implantacin horizontal JI vertical.
Gestionar la ampliacin (roll-out) 293
La formacin concreta de la ampliacin depende del diseo original del

proyecto. Muy a menudo se realiza la implantacin en un rea piloto. Si ese
proyecto piloto tiene xito, se ampla la implantacin dentro de la organi-
zacin.
Muy pocas empresas recorren el camino consecuente de una implanta-
cin amplia, como lo hizo, por ejemplo, una empresa suministradora de
energa. En una primera fase, que dur 5 meses, se actualizaron para el gru-
po de empresas y las sociedades principales la produccin, la distribucin y
la comercializacin; tambin se actualiz la estrategia, se desarrollaron los
CMI y se concertaron entre ellos para una empresa participada. En una se-
gunda fase del proyecto se inici, dentro de las sociedades, la derivacin
hacia abajo de los Cuadros de Mando Integral para las reas. Tambin se
acoplaron otras sociedades, as como las reas centrales del holding.
De forma paralela a esto, se produjo la integracin del Cuadro de Man-
do Integral en la planificacin estratgica y operativa, en el sistema de in-
formes, as como en el sistema de acuerdos sobre los objetivos.
Con la implantacin que cubre toda la superficie se incrementa la com-
plejidad y, con ello, tambin el campo de actuacin. Para poder mantener
ambas cosas b~o control, debera elaborarse el diseo del programa para
esta fase de tal forma que, con la ayuda de los multiplicadores -los llamados
conceptos train-the trainer o de capacitacin-, sea posible llevar a cabo
una introduccin sin roces basndose en datos prefijados claros y en mto-
dos estandarizados. En esta fase es de importancia decisiva que los departa-
mentos internos de soporte como, por ejemplo, Controlling, Planificacin o
Desarrollo de la empresa, as como el departamento de personal se involu-
cren ampliamente en el proyecto. Si al inicio de la creacin del Cuadro de
Mando Integral se requera un apoyo intenso por parte de los asesores, es
importante, para la aplicacin y la aceptacin duraderas del Cuadro de
Mando Integral, que la implicacin de los asesores se reduzca, en la fase
de la implantacin, a las tareas de coordinacin y de aseguramiento de la
calidad, as como a la cobertura de las fases de cuello de botella de lascapa-
cidades. La organizacin interna debe asumir la obligacin de impulsar de
forma activa la introduccin.
Dependiendo del tamao y de la estructura de la empresa, la introduc-
cin del Cuadro de Mando Integral en la toda la empresa est unida a gran-
des oportunidades, pero tambin a grandes riesgos, al igual que sucede con
cualquier otro proyecto de modificaciones.
Ejemplo prctico
Introduccin del Cuadro de Mando Integral
en el grupo Bank Austria
Situacin de partida
El grupo Bank Austria es el grupo financiero ms grande de Aus-

tria y se incluye, dentro de Europa, dentro de los 35 grupos banca-
rios ms grandes. Encabeza con toda claridad el mercado en Aus-
tria. Su mercado principal de actividades 10 forman Europa Central
y Europa del Este, que se estn amalgamando. En el marco de la fu-
sin dentro del HypoVereinsbank -como grupo de empresas inde-
pendiente dentro del HypoVereinsbank-, el Bank Austria est tan-
teando el terreno para llegar a conseguir el liderazgo del mercado
en Europa Central y del Este. Este objetivo se quiere desarrollar por
medio de la estrategia Banco de las regiones.
El grupo Bank Austria se ha decidido por la utilizacin amplia
del concepto de Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el ejem-
plo prctico que sigue a continuacin slo puede ofrecer un informe
intermedio sobre las fases ms importantes y sobre las maniobras
ms decisivas para un aprovechamiento eficaz del Cuadro de Man-
do Integral dentro del grupo de empresas, porque la construccin
del Cuadro de Mando Integral en algunas de las unidades organiza-
tivas y la integracin del Cuadro del Mando Integral en los sistemas
de gestin y de control (planificacin, sistema de informes) todava
est en marcha. (Agradecemos al doctor Wo1fgang Landauer, Bank
Austria en Viena, responsable del proyecto para la introduccin del
Cuadro de Mando Integral, su apoyo a esta publicacin).
El Bank Austria se dirige siguiendo los principios de la gestin de
valores. El Cuadro de Mando Integral representa el concepto de la
ejecucin de las estrategias orientadas hacia los valores en el Bank
Austria.
El Cuadro de Mando Integral llena, por medio de su principio
unitario y descentralizado, el hueco habitual que existe entre los
objetivos fijados de la empresa y la prctica en los sectores empresa-
riales, las secciones y las unidades regionales de la organizacin.
Esto se realiza teniendo muy en cuenta que los objetivos superiores
de rentabilidad, casi siempre se consiguen en los niveles de la orga-

nizacin ms inferiores. El Cuadro de Mando Integral transmite,
por medio de su concepto, una lgica general y comprensible que va
desde la estrategia hasta la accin, a todas las unidades de la organi-
zacin una comprensin mejor de los objetivos para el xito, de la
definicin de las competencias principales, as como del sentido fi-
jado en cada uno de los sectores empresariales. Adems, se consigue
hacer ms transparente la aportacin de cada una de las unidades
empresariales a los resultados de la empresa o los objetivos superio-
res de rentabilidad. Y todo esto tiene como consecuencia unos efec-
tos que incrementan la motivacin.
Exactamente estas cualidades del Cuadro de Mando Integral eran
las que apreciaba el Bank Austria del concepto. El vicedirector gene-
ral, Karl Samstag, formul sus expectativas frente al Cuadro de Man-
do Integral de la siguiente manera: Cuanto ms concretos sean los
objetivos que cada cual tenga en su punto de mira en su equipo, ma-
yor ser la identificacin con la estrategia total del banco. J ohann
Toth, director de la seccin piloto clientes de la empresa 2, respondi
la pregunta por qu el Cuadro de Mando Integral? de una forma
muy pragmtica: Nos queremos alejar de los subjuntivos de la vida -
se debera..., alguien debera..., sera bueno que...- para llegar a
las medidas claras y a las acciones realizadas. Nos queremos alejar de
la complejidad para acercarnos a los planes claros y bien comprensi-
bles, para que todo el mundo sepa qu es importante y qu debe rea~
lizarse, por tanto, de forma prioritaria.
Qu es lo que el Bank Austria quiere conseguir, dicho de forma
resumida, con el Cuadro de Mando Integral? El Cuadro de Mando
Integral debe:
- Garantizar la primaca de la orientacin hacia el valor orientan-
do los objetivos no financieros a los objetivos para el incremento
del valor y al cliente.
- Reforzar el pensamiento empresarial en los directivos e incre-
mentar la motivacin en los empleados.
- Conseguir una distribucin de los recursos internos y un com-
portamiento de los empleados ms intensivo con respecto a los
objetivos estratgicos.
- Acoplar mejor las estrategias de todas las unidades organizativas,

- Crear las condiciones previas necesarias para una direccin in-
tegrada estratgica y operativa.
El procedimiento de la implantacin
La introduccin del Cuadro de Mando Integral en el Bank Aus-

tria se produce en cuatro fases, que son: procedimiento piloto, nivel
1 de la implantacin, nivel.2 de la implantacin y laintegracin del
Cuadro deMando Integral en los sistemas de gestin y de control.
La programacin grosso modo aparece en la figura 6.2., Cada una
de las fases sigue diferentes principios de implantacin. Elprocedi-
miento piloto (fase 1) ha demostrado que el concepto de Cuadro de
Mando.Integral.puede conseguir los objetivos deseados. Slo des-
pus de producirse esta evaluacin se dio luz verde para la implan-
tacin. El verdadero roIl-out se concentraba en dosfases:Ja intro-
duccin, paso a paso, en. las unidades de la organizacin y . la
integracin,. nivel a nivel, en los sistemas de management y decon-
trol yaexistente&. Entado momento se trat de .evitar un exceso
con respecto al Cuadro de Mando Integral. Es cierto que se identi-
ficaron cien unidades organizativas para las cuales se ofreca la apli-
cacin del Cuadr deMando Integral. Pero resultaba prohibitivo
realizar la cobertura total e inmediata de todas las unidades organi-
zativas:una sincronizacin de los Cuadros de Mando Integral de las
diferentes unidades (por ejemplo la coordinacin de las unidades
del mercado y las unidades internas de servicio al cliente) hubiese
sido imposible para tal cantidad de unidades. Y tampoco hubiesen
estado disponibles los recursos que para ello habran sido necesa-
rios. Por tanto, se decidi llevar a cabo una introduccin paso a
paso. Pero de forma paralela deba iniciarse la integracin del Cua-
dro de Mando Integral en los sistemas demanagement y de control.
existan. tres motivos para actuar as: en primer lugar, las unidades
piloto para el aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral en
marcha ya haban reclamado un sistema pragmtico de informes;
en segundo lugar, exista la tarea de engranar los procesos de plani-
ficacin y de elaboracin de presupuestos con los Cuadros de Man-
do Integral de las unidades piloto y la implantacin; y en tercer
Gestionar la ampliacin (TOll-out) 29'7
lugar (y ste es un punto que suele infravalorarse a menudo), era ne-

cesario iniciar una eleccin de un software apropiado con un proceso
preliminar adecuado.
Ampliacin
(nivel 1)
Integracin en
sistemas de
management L
Proceso de planificacin
_____
Figura 6.2. Ejemplo del Bank Austria, plan de fases de la implantacin.
Qu particularidades deban y deben tenerse en cuenta durante

la implantacin del Cuadro de Mando Integral para el Bank Aus-
tria? A continuacin, entraremos con ms detalle en algunas de esas
particularidades.
Proceso piloto
El proceso piloto se produjo en una de las dos secciones del

departamento clientes: empresa del Bank Austria, una unidad pr-
xima a las necesidades del mercado que, con aproximadamente 300
empleados, se ocupa de los clientes empresa en Viena y en las regio-
nes austracas. Basndose en un plan empresarial estratgico ya
aprobado se deriv, en primer lugar, un Cuadro de Mando Integral
para toda la seccin y, a continuacin, para dos direcciones regiona-
les (Viena-Norte y Steiermark) dentro de la seccin. Con esto fue
posible realizar el proceso piloto y la evaluacin del desarrollo del
Cuadro de Mando Integral para una unidad organizativa, as como
la conexin del Cuadro del Mando Integral de una unidad superior

con unidades de menor rango. El modo de actuar durante la crea-
cin de Cuadros de Mando Integral aparece descrito en el captulo
5 de este libro.
Durante la preparacin de los Cuadros de Mando Integral para
las dos direcciones regionales, se situ en el centro de las actividades
el enlace con el Cuadro de Mando Integral de las secciones superio-
res. Esta problemtica no es nica en el Bank Austria, sino que re-
presenta un reto bsico durante la implantacin vertical. Por su-
puesto, la estrategia y, con ello, el Cuadro de Mando Integral del
nivel inferior deben tener consistencia con respecto a la estrategia
superior. De lo contrario ser necesaria una cierta autonoma para
poder tener en cuenta las circunstancias especficas regionales del
mercado y los puntos fuertes y los puntos dbiles especficos. Esto se
llev a~cabo durante la implantacin, de tal modo que la direccin
de la seccin present como [uos a siete de los aproximadamente
veinte objetivos en las direcciones regionales. Se trataba de objetivos
que, desde el punto de vista del director de la seccin, deban afron-
tarse en todas las regiones con una prioridad mxima, para poder
ejecutar la estrategia de la seccin con xito en su conjunto (vase fi-
gura 6.3.). La definicin del resto de los objetivos estratgicos del
Cuadro de Mando Integral, es algo que se dej en manos de las re-
giones. Si las estructuras y los retos de las unidades subordinadas se
asemejan en gran medida, como sucede, por ejemplo, en las sucur-
sales de una regin, pueden utilizarse incluso Cuadros de Mando
Integral estndar. Es decir, los objetivos estratgicos son iguales,
pero los valores de los objetivos y las acciones estratgicas necesarias
pueden, a veces, ser diferentes.
Seleccin de las unidades de implantacin
No todas las unidades del Bank Austria requieren un proceso

amplio para la determinacin de la estrategia y de la implantacin
en el sentido del Cuadro de Mando Integral. Si el modelo empresa-
rial era muy sencillo (por ejemplo, una oficina postal), si la unidad
era muy pequea, o si su influencia sobre el xito era menor, consi-
deramos que no era til llevar a cabo un proceso de Cuadro de Man-
En la prctica del Cuadro de Mando Integral

ha resultado tener xito una mezcla de
especificaciones rlgidas de lo objetivos y espacios F1: Incrementar ROE
libres de desarrollo libre e individual g (rendimiento del capital)
l:! F2: Estabilizar la cuota de
eu gastos I ingresos
Especificaciones de los objetivos:
F4: Mejorar la estructura de
- Permiten el ajuste vertical de la estrategia de la los ingresos
regin con la divisin.
- Permiten el ajuste horizontal y las comparaciones de la
estrategia de las regiones.
- Reducen el tiempo necesario para la creacin del
Cuadro de Mando Integral. q K1: Agotar los potenciales
Definiciones individuales de los objetivos: S
e K2: Forzar las PYMES para que
.!!! tengan buenos resultados
- Subrayan las responsabilidad propia de la regin. (3 y potenciales
- Fomentan el pensamiento empresarial.
- Permiten la reproduccin de puntos clave regionales.
- Fomentan la motivacin y la creatividad de los empleados
Figura 6.3. Recomendacin para la combinacin de especificaciones del objetivo y

objetivos individuales.
do Integral. El Bank Austria ha aplicado los siguientes principios

durante la seleccin de las unidades de implantacin:
- Deben crearse Cuadros de Mando Integral para secciones (un
nivel por debajo del consejo de administracin) y niveles infe-
riores. La elaboracin de un Cuadro de Mando para el grupo
de empresas no hubiese tenido sentido en la fase de introduc-
cin, puesto que las divisiones son muy diferentes.
- La demanda de un proceso de Cuadro de Mando Integral debe
llegar desde la respectiva seccin. No deberan existir rdenes
del consejo de administracin en la aplicacin para la cobertu-
ra de toda la superficie. .
- El proceso del Cuadro de Mando Integral es ms efectivo y, por
tanto, ms urgente en aquellas unidades organizativas con
grandes modificaciones y retos que en unidades muy estables.
Coaching competente para el Cuadro de Mando Integral en las unidades de

implantacin
Ya durante el proyecto piloto se pidi la presencia de un ncleo

del coach (asesores y coordinadores internos del proyecto) para mo-
derar el proceso. Estos asesores transmitieron, como si de una bola
de nieve se tratase, y en el marco de la creacin posterior del Cuadro
de Mando Integral para todo el grupo de empresas, sus experiencias

a los nuevos asesores. Para garantizar el traspaso del conocimiento
se instaur un proceso sistemtico de aprendizaje: los futuros aseso-
res para el Cuadro de Mando Integral pasaron a lo largo de este pro-
ceso, en primer lugar, una formacin bsica de dos das de duracin,
a lo largo de los cuales se les acerc a la metodologa del Cuadr~ de
Mando Integral y al principio especfico para el Bank Austria. A con-
tinuacin, siguieron el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en
una unidad organizativa a modo de observadores. Una serie de con-
versaciones y una revisin final apoyaron el aprendizaje. Segn su
capacitacin, el <joven asesor se ocupaba en el siguiente paso de
una unidad, siempre en colaboracin con un asesor experimentado
o un asesor externo.
Por s~puesto que la implantacin requiere de una organizacin
estructurada. Una unidad central del Cuadro de Mando Integral
planific y sigui la implantacin, fij estndares para mtodos y
continu su desarrollo, organiz la capacitacin de futuros asesores
para el Cuadro de Mando Integral y se ocup de la integracin del
Cuadro de Mando Integral en los sistemas de informes y de planifi-
cacin para todo el grupo de empresas.
Factores para el xito en la implantacin
Los siguientes cuatro aspectos eran, desde nuestro punto de vista,

los factores principales para el xito durante la implantacin del
Cuadro de Mando Integral en el BankAustria:
1. Encargo de la alta direccin:
Todo el proyecto fue ordenado y apoyado por el consejo de ad-
ministracin. De este modo era imposible que se arruinase con-
virtindose simplemente en unjuego operativo de ratios.
2. Management profesional del proyecto:
En nuestra opinin, y si comparamos la situacin con muchas
otras empresas, el BankAustria ha aplicado desde el principio una
direccin profesional para el proyecto. Dentro de esta direccin
hay que citar las responsabilidades claras, las evaluaciones realis-
tas de los recursos y un seguimiento continuado de los o~jetivos
del proyecto. En el equipo de implantacin se definieron de

forma unvoca los modos de proceder y se garantiz tanto el
acuerdo como la calidad de los resultados de forma continuada.
3. Descarga de tareas de la direccin operativa por medio de la or-
ganizacindel proyecto y de los asesores:
La organizacin profesional de la implantacin, segn las re-
glas del management y la idea del asesoramiento, descarga con-
siderablemente a la direccin operativa de las tareas adminis-
trativas y de metodologa. Son, sobre todo, los estndares y las
guas los que ofrecen una aportacin importante y positiva.
4. Informacin y comunicacin:
Una comunicacin abierta y amplia hacia todos los trabajadores
por mdio de la revista de la empresa y una informacin a tiem-
po para las unidades deimplantacin fomentaron un buen am-
bienteen la empresa eincrementaronlamotivacin de losequi~
pos de los Cuadros deMando Integral. Y tengamos presente
que la informacin no tena la tarea de dorar un nuevo con-
cepto, sino que se encontraron explicaciones sobre la utilidad
del Cuadro de Mando Integral y sus costes de implantacin.
6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo

La derivacin hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hacia las je-
rarquas siguientes de la empresa, debera producirse siguiendo la filoso-
fa de la direccin, el estilo de direccin, as como las necesidades de la
empresa. La cuestin sobre la profundidad de la aplicacin en la empresa
-es decir, si slo se deriva hacia abajo, hacia el nivel total de la empresa o
si se hace por medio de todos los niveles de jerarqua, o incluso si se debe
llegar hasta el nivel del equipo de los trabajadores o de cada empleado in-
dividual- slo puede valorarse especficamente para cada empresa.
En la fase del proyecto de la derivacin hacia abajo se persiguen los
siguientes objetivos concretos:
- Elaboracin de objetivos parciales equilibrados para unidades infe-
nores.
- Reproduccin del aporte a la estrategia de cada una de las unidades.
- Delegacin de tareas y responsabilidades.
- Identificacin de los empleados con los objetivos de la empresa y

del departamento.
- Fomento de actuaciones relacionadas con la estrategia y de responsa-
bilidad propia de los empleados.
- Enfoque de procesos internos sobre objetivos estratgicos relevantes.
- Orientacin de la accin por medio de un control estratgico de los
recursos.
Los objetivos especficos de cada empresa deben formularse depen-
diendo de la situacin y de las actividades que ya se han llevado a cabo.
El resultado ser una introduccin del Cuadro de Mando Integral para
toda la empresa, en todos los niveles de jerarqua y en todas las reas.
Todo esto debe integrarse, a continuacin, segn el modelo de Horvth
& Partners en el sistema de direccin de la empresa.
DetJido a nuestra experiencia adquirida en diferentes proyectos, con-
sideramos que es til cubrir, como mnimo, el primer y el segundo nivel
de direccin por medio del Cuadro de Mando Integral. Sern los direc-
tivos del segundo nivel los que decidan, a lo largo de un siguiente paso,
si desean aplicar el instrumento para el control de su rea.
El proceso para la derivacin hacia abajo engloba siete pasos:
l. Fijar la estructura para la derivacin hacia abajo.
2. Determinar el mtodo para la unidad respectiva.
3. Realizar la derivacin hacia abajo.
4. Comparar los resultados entre las unidades.
5. Garantizar la calidad, documentar los resultados y, siempre que se
considere necesario, conseguir que la unidad superior apruebe los
Cuadros de Mando Integral.
6. Integrar los resultados en el sistema de acuerdo entre los objetivos
y de remuneracin.
7. Integrar los resultados en el controlling de las acciones estratgi-
cas, en la planificacin y en el sistema de informes.
Los pasos seis y siete se describirn en el captulo 7. La siguiente ex-
posicin se refiere a la ampliacin de la implantacin en un sentido ms
estricto, es decir, estamos hablando de los pasos uno a cinco.
6.3.1. Fijar la estructura

Para realizar la derivacin hacia abajo se presenta la siguiente cuestin:
segn qu estructura debe producirse. Normalmente esto se har depen-
diendo de la estructura de la organizacin. Pero tambin es posible que los
objetivos para las unidades inferiores se deriven a partir de sectores em-
presariales estratgicos. Si estas estructuras no se reflejan en las reas de
responsabilidad, surgirn dificultades en la asignacin (los llamados Cua-
dros de Mando virtuales).
Ejemplo prctico
Una empresa proveedora de la industria automovilstica desarroll
un Cuadro de Mando Integral para un proceso empresarial en el que
, estaban involucradas varias unidades organizativas. La ventaja de este
modo de proceder era que, por medio de este trabajo conjunto frente a
la estrategia y al Cuadro de Mando Integral, se produjo una concerta-
cin y una orientacin cooperativas de las actividades, Sobre todo
porque las unidades implicadas operaban, hasta ese momento, muy
separadas entre ellas. Pero el Cuadro de Mando Integral ya sealaba,
durante la asignacin de las responsabilidades y la facin de los valo-
res de los objetivos, hacia una divisin. Y realmente, varios meses
despus, las unidades implicadas fueron asignadas a diferentes reas
de la direccin de empresa, lo cual condujo a una divisin de los Cua-
dros de Mando Integral. El proceso de la creacin conjunta de un CMI
puede proporcionar importantes impulsos. Sin embargo, s debe
asegurarse que las responsabilidades para el Cuadro de Mando Integral
en su conjunto para cada uno de los objetivos y las acciones estratgicas se
puedan decidir de forma clara.
6.3.2. Determinar los mtodos

Existen mtodos alternativos para la derivacin hacia abajo que pueden
aplicarse dependiendo de la situacin respectiva. En primer lugar, vamos a
presentar los mtodos posibles, para sealar, a continuacin, los criterios
de seleccin. Nuestra experiencia adquirida en diferentes proyectos nos
demuestra que a menudo tiene sentido aplicar simultneamente varios m-
todos. Para limitar la complejidad, recomendamos aplicar un mximo de
tres mtodos. stos pueden aplicarse tanto de forma independiente, como

combinados entre ellos.
Si las unidades son heterogneas, es decir, si persiguen cada una de
ellas estrategias diferentes en diferentes mercados, se ofrecen los siguien-
tes mtodos para la derivacin hacia abajo:
Mtodo 1: Formulacin independiente de la estrategia y de los objeti-
vos (teniendo en cuenta el marco estratgico de actuacin y las especifica-
ciones concretas de la unidad superior).
El Cuadro de Mando Integral de la sociedad o de la unidad empresa-
rial superior sirve a modo de marco estratgico, dentro del cual la unidad
inferior formula una estrategia independiente y un Cuadro de Mando
Integral. Durante la formulacin de los objetivos estratgicos en la unidad
de implantacin se producen normalmente tres casos: los objetivos estra-
tgicos de la unidad superior se concretan en la unidad inferior por me-
dio de la formulacin de uno o varios objetivos, teniendo en cuenta que,
tambin aqu, son posibles los objetivos en varias perspectivas. Por otro
lado, el rea inferior desarrolla objetivos estratgicos completamente nue-
Sector de mercado de una

empresa para el suministro
de energa
EspeCificaciones
financieras
~ Especificaciones
del objetivo
del objetivo orientado al mercado
Area de clientes de
la empresa dentro ......_ + f
de un sector de mercado
Figura 6.4. Mtodo 1: Formulacin independiente de la estrategia y del objetivo.

vos. Finalmente, puede suceder que los objetivos estratgicos de la unidad

superior se tomen 1: l. En todos los casos es importante que la aportacin
de la unidad de la implantacin quede clara con respecto al CMI superior y
no se cree una contradiccin. El resultado ser un Cuadro de Mando Inte-
gral independiente pero compatible para el rea.
La figura 6.4. nos muestra cmo se desarroll un Cuadro de Mando
Integral para el rea de clientes en una empresa suministradora de ener-
ga. El CMI de la unidad superior (sector de mercado) fue til para el
desarrollo a modo de marco de actuacin que describa el modo bsico
de proceder. Directamente a partir del Cuadro de Mando Integral del
sector de mercado se definieron, para el rea de clientes, los objetivos y
las acciones estratgicas que participaban en el proceso de creacin del
Cuadro de Mando Integral. Como especificaciones se utilizaron los obje-
tivos financieros para el rendimiento y para la conquista del mercado,
tanto en relacin con la regin como con la gama de prestaciones. El rea
de clientes para la comercializacin recibi la tarea de conquistar un de-
terminado segmento de mercado por medio de productos integrados.
Esto deba producirse a travs de la formacin de paquetes de prestacio-
nes dentro del grupo. Otras condiciones marco adicionales, vlidas para
la creacin del CMI para el rea de clientes para la comercializacin,
eran el reglamento de la empresa y las directrices del grupo de empresas,
que regulaban, sobre todo, las obligaciones ante el consenso y el entrela-
zado de las prestacion~s dentro del grupo.
Exigencias procedentes Oportunidades./Riesgos

de la estrategia / especificosy puntosJuertes /
Cuadro de Mando puntos dbiles bsicos de la
Integral Superior unidad afectada
Para la ejecusin de qu Qu oportunidades I

objetivos/acciones estratgicas '---T--;:::=---3~~:::;----T---.....J riesgos pueden aprovecharse?
blandas pueden ofrecer
la unidad una Qu puntos fuertes I puntos dbiles
aportacin relevante? basicos deben eliminarse?
De qu forma?
El Cuadro de Mando Integral
a modo de representacin de
un modelo empresarial
multidimensional para
soportar la estrategia
y para la orientacin a
largo plazo del rea.
Figura 6.5. Mtodo 1: Elaboracin de Cuadros de Mando Integral pospuestos.

La figura 6.S. nos aclara que, adems de las exigencias procedentes de

laestrategia superior y del Cuadro de Mando Integral, tambin deben te-
nerse en cuenta las oportunidades, los riesgos, los puntos fuertes y los
puntos dbiles estratgicos de una unidad subordinada. As se consigue
que el rea respectiva obtenga un Cuadro de Mando Integral individual,
siempre teniendo en cuenta los intereses de las reas superiores.
Si las unidades son muy similares, debern verificarse las siguientes al-
ternativas durante la derivacin hacia abajo:
Mtodo 2: Derivacin estricta del objetivo (vase figura 6.6.).
Del Cuadro de Mando Integral superior se extraen aquellos objetivos
que puede soportar la respectiva rea contemplada. Estos objetivos ac-
tan, entonces, casi como lneas estratgicas de impulso para la unidad
de implantacin. Los objetivos se concretan por medio de las preguntas
de la trama del Cuadro de Mando Integral: Para alcanzar este objetivo,
debemos fijarnos, desde el punto de vista financiero, los siguientes objeti-
vos, desde el punto de vista de nuestros clientes, los siguientes objetivos,
desde el punto de vista de los procesos, los siguientes objetivos, etctera.
El mtodo de la derivacin estricta del objetivo prev la formacin in-
dividual slo para los temas que se pasan hacia abajo. Los objetivos se
concretan por medio de la tcnica de preguntas del Cuadro de Mando
Integral y se trasladan a las perspectivas.
Sector de mercado de
una empresa
para el suministro
de energa
Aquellos objetivos que

pueden asignarse al sector
rea de clientes de se concretan por medio del
la empresa dentro proceso del Cuadro
del sector de mercado de Mando Integral
Figura 6.6. Mtodo 2: Derivacin estricta del objetivo.

Mtodo 3: Cuadro de Mando Integral estndar con adaptacin de los

valores de los objetivos y/o de las acciones estratgicas (vase figura 6.7.).
Estndar para todas

las reas de clientes
de la empresa
dentro del sector
de mercad0r-----_-'- '--=:;-jt---;::~--.JL--..,.-,
--,
Figura 6.7. Mtodo 3: Cuadro de Mando Integral estndar con adaptacin de los valores
de los objetivos y/o las acciones estratgicas.
En el Cuadro de Mando Integral slo aparecen aquellos objetivos que

son vlidos para todas las unidades. Es decir, todos los CMI, en principio,
presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos y/o accio-
nes estratgicas diferentes. Porque estos se ruan de forma individual. Los
elementos que son especficos de cada rea y que aparecen en el Cuadro
de Mando Integral se llaman zonas flexibles.
Mtodo 4: Combinacin de objetivos estndar con objetivos individua-
les (vase figura 6.8.).
Procedentes del Cuadro de Mando Integral superior, se toman aque-
llos objetivos que reciben el apoyo del rea contemplada (vase los mto-
dos 2 o 3). Adems, se especifican otros objetivos que son de una impor-
tancia estratgica para el rea en cuestin, pero que no se hubiesen
podido derivar directamente a partir de un objetivo del nivel superior.
Todos los Cuadros de Mando Integral disponen de una zona flexible ge-
neral.
30S Dominar el Cuadro de Mando Integral
Ampliacin del Cuadro de

Mando Integral
estndar para reas
de clienes de las
empreasas por medio
del rea XYZ
Figura 6.8. Mtodo 4: Combinacin de objetivos estndar con objetivos individuales.
Si una unidad no dispone de una estrategia propia y tampoco de un

proceso para la creacin de valor independiente, son apropiados los si-
guientes modos de actuacin:
Mtodo 5: Derivacin directa de las acciones estratgicas (vase figura 6.9.).
El Cuadro de Mando superior se analiza con respecto a este tipo de ob-
jetivos que pueden recibir el apoyo del rea contemplada. Basndose en
esto se produce la definicin de las acciones estratgicas, por medio de las
rea de clientes de la Acciones

empresaXYZ estratgicas y
dentro del sctor responsabilidades
de mercado
Seor Mller
Z1
Sector de mercado
Z2
de una empresa Z3
para el suministro
de energa Seor Mayler
Z4
Z5
Z6
Seora Schmitd
Z7
Z8
Figura 6.9. Mtodo 5: Derivacin directa de las acciones estratgicas.

Gestionar la arnpliacin (roll-out) 309
cuales se desea ayudar a conseguir los objetivos. El resultado es un acuer-

do sobre las acciones estratgicas <Objetivos para la unidad).
Mtodo 6: Comunicacin pura.

La orientacin de los participantes hacia la ejecucin de la estrategia
no se produce por medio de los acuerdos sobre los objetivos o las acciones
estratgicas, sino basndose en una comunicacin abierta sobre el Cuadro
de Mando Integral (reuniones informativas, mesas redondas, material im-
preso, etctera).
Ejemplos y criterios para seleccionar los mtodos apropiados
Mtodo 1 Mtodo 2 Mtodo 3 Mtodo 4 Mtodo 5 Mtodo 6

Formulacin Derivacin Adaptacin de Combinacin Derivacin Comunicacin
independiente estricta del los valores de los objetivos directa de pura
de la estrategia objetivo de los objetivos! estndar con las acciones
y del objetivo de las acciones los objetivos estratgicas
estratgicas individuales
Indicador del rea Grande Pequeo

(relativo)
Importancia estratgica Muy elevado Bajo

futura
Independencia dentro Grande Escaso

de la sociedad .....
Diferencias del Alto Escaso
negocio ~
Organizacin
del rea
Jerarquas
planas menos r
1 IIII~'MUChOS niveles
de jerarqua
complejas ...... complejos
Relaciones de Externo ~ Ms bien
prestaciones ~ nterno
Figura 6.10. Criterios decisivos para la seleccin de los rntodos.
Las unidades empresariales deberan recorrer un proceso completo

del Cuadro de Mando Integral, es decir, deberan utilizar uno de los m-
todos 1, 2, 3 o 4 (vase figura 6.10), cuando:
- La unidad realiza una aportacin importante para la ejecucin de
toda la estrategia.
- Los objetivos deben elaborarse conjuntamente.
- Se trata de profundizar la comprensin de los objetivos del Cuadro
de Mando Integral superior.
- El objetivo es una orientacin conjunta con respecto al aprovecha-

miento de las posibilidades y la eliminacin de los puntos dbiles.
- Ante todo se pretende fomentar la forma de pensar estratgica y con
respecto a las relaciones en el nivel.
- Se desea anclar una orientacin ms fuerte hacia el mercado y, con
ello, hacia el empresariado.
Si estos requisitos no se dan, se concretarn los objetivos por medio de
la determinacin de listas de acciones estratgicas, vase el mtodo 5. Esto
permite la integracin de las acciones estratgicas en un sistema de acuer-
dos entre los objetivos.
El mtodo 6 deja el contenido del Cuadro de Mando Integral de la uni-
dad superior para la unidad inferior en un espacio relativamente faculta-
tivo. Es aqu donde la direccin debe ocuparse, por medio de sus acciones,
de que las unidades inferiores acten de forma orientada hacia la estrate-
gIa.
En muchas empresas se puede reducir la variedad de mtodos hasta
dos o tres. Pero ha de tenerse en cuenta que debe garantizarse la acepta-
cin y la identificacin necesarias en la unidad de implantacin con los re-
sultados, por medio del mtodo aplicado. En una empresa de tamao me-
dio se seleccion la siguiente combinacin de mtodos:
- Mtodo para la reproduccin de la aportacin de la estrategia y del
desarrollo posterior estratgico por medio de un Cuadro de Mando
Integral propio.
- Utilizacin de Cuadros de Mando Integral estndar con posibilida-
des especficas de formacin.
- Derivacin directa de medidas sin el proceso del Cuadro de Mando
Integral.
Ejemploprctico
El ejemplo de la empresa Hamburger Braterei puede representar
a una gran cantidad de empresas que disponen mayoritariamente de
unidades homogneas. Adems de las diversas cadenas de comida r-
pida (por ejemplo Burger King, McDonald's) debemos citar tambin
los supermercados de construccin (por ejemplo Bauhaus, Horn-
bach, Obi, Praktiker), las tiendas de muebles (por ejemplo Ikea) y
otras cadenas de negocios (por ejemplo Douglas, Metro). Un ele-
mento esencial de la estrategia de estas empresas es que todas ellas

actan segn un modelo unitario y lo ms estandarizado posible; al-
gunas de estas empresas trabajan as incluso en el mbito mundial.
Lneas estrategicas
de impulso para
toda la empresa
Lneas estratgicas de
impulso relevantes
para la central de la \
$~ Lneas de impulso
estratgicas para
casa una de las sedes

J
empresa Hamburger .,../ ...... de la empresa
Braterei . ~ Hamburger Braterei
ece~tra;:I I'~entral
,/ { \ \
c@/~\~9 /
,/
j~j
\ '\'.
i
; \
0 \.
8~J8
/ .
Las unidades cumplen Las unidades cumplen

diferentes tareasl las mismas tareasl
Figura 6.11. Diferenciacin segn las tareas.
Para que tambin se pueda representar esta homogeneidad estra-

tgica en el Cuadro de Mando Integral, y segn nuestra propia expe-
riencia, debera realizarse esta expansin por medio de Cuadros de
Mando Integral estandarizados con zonas flexibles que se puedan
desarrollar de forma individual. Esto reduce los costes derivados de
la introduccin y, aun y as, permite, tal y como nos muestra la figura
6.11., que se tengan en cuenta las especificaciones locales y funcionales.
6.3.3. Realizar la derivacin hacia unidades subordinadas

El mtodo seleccionado determina la realizacin de la derivacin hacia
abajo. A continuacin lo ilustramos por medio de varios ejemplos.
En este ejemplo (vase figura 6.12.), representamos la forma de traba-
jar con objetivos dados y zonas flexibles, el mtodo 4. La empresa ha deci-
312 Dominar e.l Cuadro de Mando Integral
Objetivo estratgico Indicador Valor del objetivo Accin estratgica

I
Objetivo comn l XYZ
Ejemplo de un objetivo A determinar tras A determinar por la

estratgico para la acuerdo con la sociedad empresa filial, segn e!
perspectiva de clientes matriz, teniendo en nivel acordado de!
Mejorar nuestra posicin cuenta e! nivel objetivo y los medios de
con ganadores futuros especfico de la los que se disponen
(clientes A) sociedad
Figura 6.12. Modo de proceder para la formacin de las zonas flexibles.
dido desarrollar en el futuro la posicin para los clientes definidos como

clientes A. Ahora, a cada rea le corresponde, dependiendo de la situa-
cin especfica de partida, la tarea de desarrollar el indicador, determinar
el valor del objetivo y definir y ejecutar las acciones estratgicas. Hasta qu
punto puedan ser tiles estas estandarizaciones depender de las intencio-
nes de la empresa. Si una empresa desea comparar diferentes unidades en
sus resultados y, al mismo tiempo, reducir los costes de la implantacin, el
camino correcto puede ser la especificacin obligatoria de indicadores. Sin
embargo, esta forma de estandarizar no debera limitar ya en el campo
previo la creatividad necesaria para la determinacin de indicadores.
La figura 6.13. nos muestra un modo de actuacin que ha resultado muy
eficaz para la elaboracin de Cuadros de Mando Integral pospuestos con
especificaciones marco; es decir, un modo de proceder segn el mtodo l.
Para ello se llevan a cabo seminarios especficos para ejecutar en realidad
las vent~as de la elaboracin conjunta de un Cuadro de Mando Integral y,
sobre todo, para incrementar la aceptacin de los resultados por medio de
la interaccin. Este mtodo se diferencia del modo de actuacin estndar
fundamentalmente por el acceso y los puntos necesarios de acuerdo entre
las unidades vecinas con prestaciones entrelazadas y puntos de aprobacin.
Esta variante se aplic en una empresa multinacional de tamao medio,
para controlar, con la ayuda del Cuadro de Mando Integral, las sociedades
internacionales.
Si lo contemplamos con respecto al tiempo, necesitaremos para los
paquetes de trabajo 1, 2 Y 3, hasta la derivacin de los objetivos estrat-
gicos, normalmente, entre dos y tres semanas, incluidos el tiempo de
Gestionar la ampliacin (roil-out) 313
Integrar especificaciones estratgicas

(objetivos y/o acciones estratgicas)
1lI Recoger expectativas financieras
111 Elaborar oportunidades y riesgos en el

marco del desarrollo estratgico posterior
11 Confrontar puntos fuertes y puntos dbiles

111 Compensar las demandas de otros proyectos
111 Fijar orientacin estratgica
11 Derivar objetivos a partir de ideas previas

11 Integrar objetivos en perspectivas
111 Asignar acciones y objetivos estratgicos
111 Representar relaciones estratgicas previstas entre los objetivos

111 Garantizar el equilibrio del Cuadro de Mando Integral
111 Verificar la consistencia de los objetivos
111 Elaborar indicadores para la medicin de la consecucin del objetivo

111 Fijar valores para los objetivos para el horizonte de la planificacin
111 Definir conceptos concretos de los objetivos para el ao siguiete
111 Desarrollar acciones estratgicas para la consecusin del objetivo

111 Evaluar los costes de los recursos necesarios para las acciones estratgicas
111 Priorizar la realizacin de acciones estratgicas
111 Fijar responsables para la ejecusin
Figura: 6.13. Ejemplo de un modo de actuacin durante el desarrollo de Cuadros de

Mando Integral independientes para unidades inftriores.
elaboracin previo y posterior que realizarn los grupos de trabajo y las

discusiones de los resultados en el marco de un seminario. Los resulta-
dos se acordaron entonces con las unidades superiores. Fue en un segun-
do seminario donde se produjo la discusin, el ajuste, la aprobacin y la
autorizacin para el Cuadro de Mando preparado bajo la colaboracin
de la unidad superior. Este mtodo encontr su aplicacin cronolgica-
mente desfasada para todas las reas de las sociedades principales en el
caso de la empresa suministradora de energa.
La empresa ABB Schweiz eligi para la implantacin un modo de
proceder diferenciado y desarroll un propio concepto de capacitacin.
Presentamos este principio a lo largo del siguiente ejemplo prctico.
Ejemplo prctico
Implantacin del Cuadro de Mando Integral del grupo
de empresas ABB
El grupo de empresas ABB aconseja a todas sus unidades del gru-
po de empresas aplicar el Cuadro de Mando Integral a modo de he-
rramienta de ejecucin de la estrategia. Para ello se desarroll en
ABB Schweiz un concepto de implantacin que contena los siguien-
tes cuatro pasos:
l. Decisin de la direccin de empresa de la ABB Schweiz: se re-
comend el Cuadro de Mando Integral a todos los gerentes de
las sociedades ABB como un instrumento importante. El hol-
ding ABB Schweiz desarroll para ello una herramienta atrac-
tiva para el apoyo y la introduccin.
2. Desarrollo de una gua de implantacin: basndose en las pri-
meras experiencias con Cuadros de Mando Integral en ABB y
con el apoyo de inputs y el ajuste de capacidades y con la expe-
riencia de consultores externos se cre algo parecido a un ma-
nual de ejecucin.
3. Sensibilizacin de la direccin de las empresas de ABB: En el
marco de un frum ejecutivo se logr despertar el inters de
los managers en el Cuadro de Mando Integral y se llev a cabo
una campaa de marketing para la oferta de apoyo de la ABB
Schweiz. .
4. Realizacin de un concepto de gestin de conocimiento y de la
gua de aprendizaje:
La gua de aprendizaje tiene un inters especial. La organizacin
de la gua de aprendizaje se origin a partir de la idea de que el
Cuadro de Mando Integral es algo que se puede entender rpida-
mente, pero que su ejecucin puede ser algo que requiera un gran
esfuerzo. Todos los responsables opinaban que slo alguien que ya
hubiese vivido un proceso as podra acompaar a lo largo del cami-
no hacia el Cuadro de Mando Integral.
En la Gua de aprendizaje del Cuadro de Mando Integral se
transmite el conocimiento fruto de la experiencia y de la vivencia que
proceden de una ejecucin real de la estrategia y noe casos prcticos.
Se eligieron tres unidades empresariales estratgicas de la ABB

Schweiz como las tres primeras unidades de la gua de aprendizaje.
Los participantes en el proceso del Cuadro de Mando Integral fueron,
adems del equipo estratgico del projit center, tambin los llamados
enabler procedentes de otras unidades de ABB. La empresa nombr
como enabler a los futuros acompaantes durante el proceso que ac-
tuaran durante el desarrollo delos Cuadros de Mando Integral en sus
propias unidades de ABB. Ellos observaran, reflejaran y moderaran
(parcialmente) el proceso. As podran participar de forma directa y
autntica en los retos y las posibles dificultades a lo largo del proceso
de ejecucin. Estos enablers dispondran adems de la ayuda de la
gua de aprendizaje del proceso para su preparacin.
La figura 6.14. refleja el proceso de la gua de aprendizaje y la
organizacin de la misma.
Formacin Bsica
de la guia CMI: Seminario 1:
Preparacin del Identificacin de los
proceso del CMI objetivos estratgicos
Verificacin de la Seleccin Seminario 2:
estrategia Entrelazado Evaluacin
Indicadores Verificacin de la
plausibilidad
Plausibilidad
r - - - - " r-Tr~t~~;nt;l
Manual Paso 7
del manual
' !e~~t~~ii~6 1
CMI t ~~nc~~~~ __ j
2 ~ 3 'Horas 1 dfa 15 dlas

16.2.99 dla orJtoro 4.3.99 por la tardo
17.2.99 por 111 mat\anll. 5.3.99dleentQro
Feb.1999
Preparacin del
seminario con
Enablery Controle! I
conocedor del sistema
Continuacin CHHOS (preparacin
Seminario 3: relacionada con el
Verificacin sistema)
Programa estratgico
-Acciones
D
Verificacin del
paquete del CMI
1,5 dlas
13.4.99 dla cntoro
14.4.99porlamal'lana .---"_.4._"_0_"_"_"'_'-", Abril 1999
Inicio de proyecto:
Preparacin del Ejecucin del CMI Preparacin del programa
seminario con para CHHOS CMI en la propia empresa
Enabler
Figura 6.14. Va de aprendizaje del Cuadro de Mando

Integral en ABB Schweiz.
Durante la formacin bsica para la gua de aprendizaje, los autores

del manual explicaron, en principio con el soporte de consultores
externos, el concepto de Cuadro de Mando Integral y utilizaron su-
gerencias y trucos que pudieran ayudar durahte el proceso de im-
plantacin. Adems, se haba planificado en la agenda una verifica-
cin de .la estrategia. sta result ser especialmente productiva,
gracias a la participacin de los enablers de las empresas asociadas
del grupo de empresas, porque stos fueron capaces de cuestionar
crticamente y. desde otro punto de vista la unidad de referencia de
la estrategia.
En el primer seminario fueron dos enablers los que ayudaron a
derivar y a entrelazar los objetivos estratgicos. Estos enablers fue-
ron preparados en el campo previo por el equipo de direccin de
la gua de aprendizaje e introducidos en el seminario. El segundo
seminario, tuvo como finalidad la definicin de los indicadores y
de los valores de los objetivos. Tambin en este caso fueron dos en-
ablers los que tuvieron la tarea de moderar el proceso. El tercer se-
minario tuvo como fin la derivacin de los planes estratgicos de
las acciones y las acciones propiamente dichas. En el cuarto semi-
nario se hizo un repaso a todos los acontecimientos y se prepar la
comunicacin y la organizacin de la implantacin.
Los equipos de la gua de aprendizaje realizaron un protocolo
continuo de las experiencias vividas a lo largo del proceso como
base para el desarrollo posterior continuado y ms depurado del
manual para la introduccin del Cuadro de Mando Integral.
Actualmente, la empresa ABB Schweiz est elaborando un ma-
nual adicional sobre el tema de la experiencia en la direccin y en
la ejecucin de un Cuadro de Mando Integral. Gracias a la podero-
sa existencia de los procesos de introduccin, los enablers ya esta-
ban en disposicin de conducir prcticamente de forma indepen-
diente la estructura de Cuadros de Mando Integral en sus propias .
empresas. De esta forma se crearon a lo largo de medio ao ms
de veinte Cuadros de Mando Integral en las unidades empresaria-
les en la ABB Schweiz.
6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre

las unidades
El desarrollo de Cuadros de Mando Integral para varias unidades or-
ganizativas que tienen una relacin de dependencia entre ellas -por ejem-
plo, por medio del engranaje de la creacin de valor- requiere que se co-
tejen la estrategia y los Cuadros de Mando Integral entre ellos. As se
puede identificar a tiempo cualquier vaco estratgico u cualquier incom-
patibilidad.
Diferenciamos entre distintos niveles y objetivos del ajuste (vase
figura 6.15.):
Ajuste de la lnea
estratgica de
Identificacin de vacos en e! posicionamiento estratgico de los
objetivos del grupo de empresas y de cada una de las sociedades. Esto
impulso afecta, sobre todo, a la cobertura de regiones, grupos de clientes y
productos
Ajuste de los
objetivos
Aseguramiento de la consistencia del objetivo que abarca a
todos los grupos
estratgicos
Identificacin de vacos (de objetivos financieros, regionales, etctera)
en relacin con las sociedades y e! grupo
Ajuste de los
indicadores
Amplia estandarizacin de los indicadores all donde sea posible
Comparacin del modo de actuacin para la implantacin
de indicadores
Ajuste de los valo-
res de los objetivos
Ajuste de las expectativas de los objetivos para los diferentes perodos
Resultados y condiciones previas para simulaciones empresariales
Ajuste de las
acciones Complemento de acciones estratgicas de las sociedades
desde el punto de vista de! grupo
estratgicas
Identificacin de acciones estratgicas que deberan tratarse
de forma comn

Identificacin de acciones estratgicas contraproductivas
Priorizacin comn en caso de existir recursos limitados
Figura 6.15. Objetivos en lafase de ajuste.
Se requiere un ajuste de los Cuadros de Mando Integral entre los dife-

rentes niveles si no se ha producido un acoplamiento individual de los ni-
veles durante el tratamiento. Si los Cuadros de Mando Integral de un nivel
siempre se elaboran slo con la participacin de las personas que tomarn
las decisiones importantes en el siguiente nivel, se producir de forma au-
tomtica el engranaje y, con ello, el ajuste de las estrategias y de los CMI a
lo largo del proceso de creacin (vase figura 6.16).
Se pueden diferenciar y representar dos tipos de procesos de ajuste:

l. Ajuste entre las unidades organizativas de un nivel de jerarqua.
2. Ajuste entre unidades organizativas a lo largo de dos o ms niveles
de jerarqua. "
Objetivos y modos de actuacin

Direccin de la empresa'
Composicin de un equipo para el
tratamiento de un Cuadro de Mando
000
Integral para un grupo de empresas

O O
O :"---'7L--==.==-~~---==------':o..
-==.::::.
Director gerente de las
sociedades principales'

tratamiento de un Cuadro de Mando Director de rea
Integral par" una sociedad de la sociedad'

tratamiento de un Cuadro de Mando Director de departamento
Integral para un rea de una sociedad de rea
... con la-participacin de los representantes de los
trabajadores, del departamento de controlJlng y/o
de planificacin I desarrollo de la empresa a, asi
como de consultores internos o externos.
Figura 6.16. Ajuste de las estrategias y de los CMI por medio de un engranaje individual
a lo largo del proceso de creacin.
Ejemplo prctico
En los grandes proyectos en los cuales se crean varios Cuadros de
Mando Integral para diferentes niveles, se producen ambas formas
de ajuste. Esto nos lo aclara la figura 6.17. sta documenta la for-
ma de actUar en el caso de una empresa suministradora de energa:
El ajuste se prodLtio por medio de un acoplamiento paso a paso de
los resultados de los Cuadros de Mando Integral de los grupos con los
de las sociedades. Un procesamiento visual correspondiente permi-
ti un intercambio comn a todos los equipos, a lo largo del cual se re-
conocieron muy rpidamente los puntos crticos.
Un ajuste rpido de las acciones estratgicas entre los Cuadros de
Mando Integral de cada una de las sociedades y el grupo demostr
que as se puede evitar a tiempo mucho trabajo duplicado. La figura
6.18. lo demuestra.
El ajuste es especialmente necesario si no existe una derivacin
estricta de las acciones estratgicas segn mtodos representados
con anterioridad.
Estrategia y CMI para el grupo de Estrategia y CMI para cada una

empresas suministradoras de energa de las socedades principales
(nivel 1): (nivel 2):
Creacin
~ Ajustes de las
t
estrategias
Grupo de empresas y de los CMI
suministradoras
de energia
Distribucin Ajustes de las
estrategias
~?~
y de los CMI
t Ajustes de las
estrategias
y de los CMI
IC.~'J'
Figura 6.17. Ajuste de estrategias y de Cuadros de Mando Integral.
Ejemplo de una accin estratgica Ejemplos de una acciones estratgicas

del grupo de empresas de cada una de las
sumnistradoras de energa sociedades princi pales
(nivel 1) (nivel 2)
Creacin
ler;

Realizar actividades propias comerciales
Construir sistemas apropiados comerciales
~
Grupo de empresas
suministradoras
de energa Realizar una evaluacin sistemtica de
Distribucin clientes en peiigro
;101
Crear sistemas de informes para reas
Crear facturas desde la base de datos
para volumen de ventas I resultados
.
Crear ficheros de clientes
~
Situar las solicitudes
comunes en la base de Realizar relaciones con el cliente para el proyecto
datos de comercial
Definir soluciones para el conocimiento sobre
1'~5;r ;
los clientes; crear y ejecutar un concepto para
conseguir esa informacin
Ejecutar el sistema de informacin del mercado
para el proyecto
Realizar el control de comercial para el proyecto
Crear facturas desde la base de datos referida al
cliente y al producto
Figura 6.18. Ajuste estratgico de las acciones en una empresa suministradora de energa.
6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados

El aseguramiento de la calidad tiene como funcin realizar una verifi-
cacin de contenido y de proceso de la introduccin. Al mismo tiempo,
deben reconocerse y ajustarse, con antelacin, posibles puntos dbiles.
Esto es precisamente necesario si la empresa todava no tiene experiencia
clara con la metodologa del Cuadro de Mando Integral. Por medio del
aseguramiento de la calidad se pretende garantizar que el contenido de
los datos concuerde con las necesidades del control estratgico de la uni-
dad durante su procesado en el sistema para el proceso de datos.
El aseguramiento de la calidad en relacin con el proceso de creacin
engloba los siguientes aspectos:
Verificacin de contenido con respecto a:
- La concentracin de aspectos estratgicamente relevantes.
- El equilibrio.
- El grado de concrecin para evitar un contenido no especfico de la
empresa.
- La asignacin jerrquica (altura de vuelo), para posibilitar un control
que provenga de la responsabilidad.
- Las cadenas de causa/efecto y las posibles redundancias de contenido
para evitar una representacin poco clara.
Ya durante la organizacin del proyecto debera tenerse en cuenta que
los equipos se creen de forma equilibrada y que estn representadas todas
las reas relevantes. La creacin del Cuadro de Mando Integral es un pro-
ceso de direccin, por tanto, slo el equipo de direccin puede crear el
contenido del Cuadro de Mando Integral. El aseguramiento de la implan-
tacin de los indicadores y la plausibilidad de los valores de los objetivos
por medio de la simulacin tambin forman parte de los aspectos impor-
tantes del aseguramiento de la calidad. Igualmente debe garantizarse la
consistencia de los CMI al mismo nivel y de niveles superiores e inferiores
junto con la calidad necesaria para la comunicacin.
El desarrollo de los Cuadros de Mando Integral es, normalmente, un
proceso intensivo y dinmico de grupo, a lo largo del cual se discuten di-
ferentes cuestiones y en el cual, al final, se consigue el consenso. La repre-
sentacin de los resultados se produce, casi siempre, de forma acortada y
abstracta como, por ejemplo, para la formulacin de un objetivo estratgi-
co. Para no perder la visin de conjunto en la discusin sobre contenidos y
para poder comunicar con ms facilidad aquellos contenidos abstractos,

es necesario documentar los aspectos esenciales, como, por ejemplo, obje-
tivos estratgicos, relaciones de causa/efecto, indicadores. En este caso se
ofrece la posibilidad de utilizar un soporte tcnico informtico, as como
la documentacin on-fine de los puntos importantes de la discusin
durante el seminario. Por tanto, durante la organizacin del seminario
tendremos en cuenta que la moderacin del mismo y la documentacin
deben realizarlas diferentes personas por separado.
Ejemplo prctico
En el Bank Austria se produjo la derivacin hacia abajo de los
CMI desde las divisiones hasta las secciones y las regiones, en casi
todos los casos, de forma descentralizada y por medio de instructo-
res regionales para el Cuadro de Mando Integral, Pero, para cum-
plir los elevados estndares de calidad autoimpuestos con respecto a
los Cuadros de Mando Integral que se deban elaborar, se cre un
equipo de proyecto central que obtuvo la mxima autoridad sobre el
mtodo.
Bank Austria ha diferenciado, desde el principio del proyecto, y
de forma consecuente, entre la responsabilidad sobre los mtodos
para el Cuadro de Mando Integral, que descansaba sobre el equipo
interno del proyecto o sobre los asesores, y la responsabilidad so-
bre el contenido para la e~trategia, que descansaba sobre el mana-
gement de cada una. de las secciones. Gracias a este sistema, la di-
reccin pudo concentrarse por completo enJa determinacin de
los contenidos estratgicos, es decir, en los objetivos estratgicos,
en los indicadores, en los valores de los objetivos y en las medidas
de ejecucin.
El equipo central del proyecto desarroll, para el proceso de crea-
cin del Cuadro de Mando Integral, un manual detallado con defi-
niciones de conceptos, modelos de documentacin,guas para la
moderacin y descripciones de procesos con datos fiables con res-
pecto a las necesidades de recursos. Los instructores para el CMI se
ocuparon, tomando como base este recurso auxiliar, de toda la pre-
paracin, la realizacin y el trabajo posterior, as como de la docu-
mentacin de los resultados y del proceso final de ajuste (vase figu-
ra 6.19.). De esta forma, contribuyeron de forma importante a una
creacin concentrada del CMI y liberaron a los managers de divisin

que participaban del trabajoesencal, desde el punto de vista admi-
nistrativoy de tiempo. Normalmente cada uno de los managers de di-
visin estuvo involucrado slo tres das ymedio en el seminario, dis-
tribuyendo este telllPo a lo largo de .un perodo de entre
aproximadamente seis a ocho semanas e in situ, en las unidades em-
presariales.
Se ha creado un El instructor para el CMI elabora

CMI para una unidad las modificaciones y crea, conjuntamente
empresarial (UE) con el equipo central del proyecto,
la documentacin final para los directivos
Prlogo del director de la

unidad superior
Ajuste de la
documentacin Objetivos estratgicos
del CMI entre el ~f~r;:i~n~~~:~~t~i:gf:)ctos,
instructor y ros
Cubierta
managers
Indice
Prlogo del director de la unidad
superior
Cubierta con dos firmas Linea estratgica de impulso (dalas
(y posibles comentarios) prefijados de los objetivos, puntos
clave propios)
LInea estrategica de impulso Objetivos estratgicos (relaciones
(datos prefijados de los
El instructor del CMI objetivos, puntos clave propios) de los efectos, Historia de la
elabora, conjuntamente estrategia)
con el equipo central
del proyecto, el ~~;:\~~~:~~~~sg~f~6tos,
Historia de la estrategia)
Visin de conjunto del CMI (objetivo
con los valores de los objetivos,
El instructor del CMI
y el equipo central
documento para la prioridades de la medidas) del proyecto crean
aprobacin Detalles del CMI (obetivos~ lo documentos para
'Visin de conjunto del CM!
(objetivos con [os valores de ind'lcadores ~ medidad) la comunicacin del CMI
10$ objetivos, prioridades Documentacin del proceso a los empleados
de las medidas (DAFO, diario del proceso)
Figura 6.19. Proceso estandarizado y documentacin para el cierre de la

elaboracin del CMI.
6.4. Caso prctico gestionar la ampliacin
Despus del desarrollo con xito del Cuadro de Mando Integral para
Prints, se present la cuestin sobre la implantacin del Cuadro de Man-
do Integral en toda la empresa. En la empresa Prints se haba construido
el Cuadro de Mando Integral segn el tipo ideal: descendente.
En primer lugar, se produjo la discusin sobre la estructuracin: De-
bemos crear los Cuadros de Mando Integral segn nuestra estructura de
direccin actual? A lo largo de la discusin sobre las relaciones existentes
entre las estrategias, las estructuras y los procesos, se lleg a la conclusin
de que la estructura de direccin que hasta en ese momento de orienta-

cin funcional no era conforme a la estrategia. Prints deseaba iniciar un
camino estratgico para llegar a ser una empresa muy eficiente y efectiva y
con una orientacin hacia el proceso. La orientacin interna hacia el pro-
ceso deba reflejarse, a medio plazo, en la organizacin de la direccin.
Pero entonces surgi la pregunta sobre si debera aplazarse la implanta-
cin hasta que estuviese vigente la nueva estructura de direccin o si debe-
ran crearse los Cuadros de Mando Integral de las unidades inferiores ba-
sndose en la estructura de ese momento.
La direccin de Prints decidi iniciar, de forma inmediata, la implanta-
cin en la organizacin (vase figura 6.20.), pero teniendo muy presente
que a lo largo del ao siguiente deban afrontar la reorganizacin. La ela-
boracin de CMI funcionales requiere un ajuste entre las reas de funcio-
nes. Por tanto, la direccin vio que ese ajuste implicaba un efecto positivo:
el del dilogo ms intenso entre todas las reas.
Modo de Realizar reuniones informativas

actuacin Formacin adicional de expertos para el Cuadro de Mando Integral
Especificar el mtodo para la derivacin hacia abajo
Especificar grupos de trabajo (crear miembros de unin)
Elaborar plan de tiempos y de actividades
Realizar el proyecto
Definir el Cuadro de Mando Integral para toda la empresa
Apoyar e! proceso de moderacin
Realizar el aseguramiento de la calidad
Grupos de Introducir el concepto de los multiplicadores
trabajo Convertir al coordinador del proyecto de la empresa en miembro de unin entre
los niveles
Apoyo de la moderacin
Realizar e! aseguramiento de la calidad
Engran'\ie Realizar el diseo de! proceso teniendo en cuenta los puntos de ajuste de la
estrategia entre las unidades, pero tambin entre las unidades y la direccin de
empresa, as como las reas transversales
Formacin avanzada de los expertos
Figura 6.20. Modo de actuacin para el diseo del proyecto de la implantacin

en la empresa Prints.
Se decidi, pues, que las reas de I + D y de Fabricacin deban iniciar

la elaboracin de sus Cuadros de Mando Integral a lo largo de los dos me-
ses siguientes y que -con un mes de diferencia- deban hacer lo mismo las
reas de Personal/Organizacin y de Comercial/Marketing. El rea de Ad-
ministracin determinara, por medio de una derivacin estricta de las ac-

ciones estratgicas -a continuacin de la derivacin hacia debajo de las
reas-, los objetivos para acoplarlas al sistema de acuerdos sobre los obje-
tivos. Para ello se haba previsto un seminario de un da de duracin en el
que estaran presentes todos los directores de administracin.
A lo largo del siguiente paso se determinaron los mtodos que aplica-
ran los equipos del proyecto durante la implantacin para el segundo nivel
de direccin. Para las reas clave de la empresa (I + D, Fabricacin, Perso-
nal/Organizacin, as como Comercial/Marketing) se decidi realizar el
proceso completo para el Cuadro de Mando Integral, teniendo en cuenta
las especificaciones y el marco de actuacin del Cuadro de Mando de la em-
presa, as como los objetivos y las acciones estratgicas que deban asignar-
se directamente. Esto significaba para cada rea una secuencia de cuatro se-
minarios con una duracin de un da cada uno de ellos, distribuidos a lo
largo de un perodo de ocho semanas (vase figura 6.21.).
Seminario 1 Seminario 2 Seminario 3 Seminario 4
- Expectativas estra- - Determinacin de - Elaboracin de - J\iuste con las

tgicas de toda la opciones de actua- relaciones de cau- expectativas
empresa cin y de campos sa/efecto estratgicas de
- Anlisis de puntos de actuacin - Especificacin de toda la empresa
fuertes y de indicadores para - Determinacin
- Determinacin de
puntos dbiles los objetivos de las acciones
las perspectivas
- Elaboracin de un estratgicos estratgicas
del Cuadro de
posicionamiento - Especificacin de - Perspectiva
Mando Integral
propio ante los valores de los
objetivos. - Determinacin de objetivos.
los objetivos
estratgicos
Figura 6.21. Secuencia de los seminarios durante la implantacin en

las reas funcionales en Prints.
La direccin de Prints encarg a una consultora de empresas la mode-
racin del seminario y el aseguramiento de la calidad de todo el proceso.
Dentro del equipo para la coordinacin del proyecto, fue la central de
controlling quien coordin la implantacin, en colaboracin con el direc-

tor del proyecto de la consultora. Se acordaron en firme algunos puntos
de ajuste entre los directores de reas y la direccin de la empresa con res-
pecto a la discusin y a la aceptacin de los respectivos resultados. El
primer punto de ajuste se llev a cabo despus de elaborar los objetivos
estratgicos y el segundo, despus de la especificacin de los valores de los
objetivos. El proceso de aceptacin por parte de la direccin de la empre-
sa vino a continuacin de la elaboracin final de los respectivos Cuadros
de Mando Integral.
La figura 6.22. nos muestra que se cre un equipo de seminario para
cada uno de los CM!. Su tarea consisti en realizar la elaboracin de los
contenidos. En el comit directivo, que estaba formado por la direccin
de la empresa y un representante de la empresa de consultora, se
recogieron los resultados y se presentaron posibles casos de conflictos.
I Comit directivo
I
I
I Equipo de coordinacin
para el proyecto I Equipo de trabajo
ad - hoc
Equipo del seminario Equipo del seminario
para I + D para Produccin
Equipo del Equipo del

para seminario i-- ..... seminario para
Organizacin I Personal Comercial & Marketing
Figura 6.22. Organizacin del proyecto de la implantacin en Prints.
El desarrollo de la implantacin se produjo sin problema alguno, lo cual

sorprendi a todos. Los participantes lo achacaron, sobre todo, al concepto
bien elaborado de la comunicacin, que contena, adems de una buena
cantidad de informacin sobre los resultados del proyecto obtenidos hasta
ese momento, una formacin amplia realizada al inicio de la implantacin.
Este concepto se puede ver en la figura 6.23.
Formacin en los mtodos para el Cuadro de Presentacin del Cuadro de

Mando Integral para los expertos Mando Integral a los dems
participantes en el proyecto
Objetivo Capacitar para una actuacin activa como Informacin general sobre el
estructurador del CMI y para garantizar la proyecto y sobre el mtodo
transferencia del know-how para la integracin Preparacin con vistas a los
del CMI en la direccin seminarios que se producirn a
continuacin
Grupo Control centralizado y descentralizado, Segundo y tercer nivel de
destino desarrollo de la empresa y coordinadores del direccin de las sociedades y
proceso de cada una de las sociedades reas centrales
Duracin 2 das De medio da a un da entero
del evento
Puntos Estructura de base del CMI Visin de conjunto del proyecto
clave del Desarrollo de la creacin del CM! Visin de conjunto de la
contenido Formacin por medio de un caso prctico metodologa del CMI
Preparacin de los siguientes
pasos
Figura 6.23. Formacin para el Cuadro de Mando Integral en el marco de la

implantacin en la empresa Prints.
Una de las nociones ms importantes de tipo metodolgico fue que la

importancia de los puntos de ajuste fue mayor de la esperada. Por tanto,
acordaron que para futuros proyectos deba producirse una mayor forma-
lizacin y una mayor obligatoriedad. En una de las reas se dio el caso de
que el grupo de trabajo defini unas condiciones marco necesarias para el
cumplimiento de sus propios objetivos en el Cuadro de Mando Integral,
que deban cumplirse por parte de la direccin. En este rea, la discusin
se produjo, por motivos de falta de tiempo, despus de la elaboracin del
Cuadro de Mando Integral en el comit directivo, por lo cual el proceso de
ftedback y de ftedjOrward no fue ptimo. Si bien es cierto que esto no pro-
voc problemas porque la direccin de la empresa no tuvo dificultad alguna
en cumplir las demandas. Pero en el caso de una situacin diferente, estas
interacciones finales podran. haber provocado un importante retraso del
proyecto.
En general, los mtodos aplicados, todo el desarrollo del proceso y los re-
sultados obtenidos por el equipo del seminario, se valoraron como muy posi-
tivos, instructivos y valiosos. Sin embargo, algunos de los participantes valo-
raron de forma crtica la intensidad temporal del proceso y la ausencia de
muchos indicadores para el rea Comercial & Marketing (vase figura 6.24.)
Los participantes entienden la estrategia, que se Demasiado intensivo en el tiempo - el camino hacia
sincoriniza en todo el proceso. "el xito es muy duro".
aproximadamente 10 dias por persona.
Problemas de recursos: participantes,
El proceso para el C; I es un proceso dinmico moderadores.
de grupo
Se identifican y se discuten posibles conflictos, Indicadores:

debidos a intereses diferentes (empresa, Demasiados indicadores: existen el riesgo del
departamento, etctera). "control excesivo" y de la incapacidad para
comparar.
El CMI fuerza la discusin sobre mejoras en el Muchos de los indicadores son nuevos y, en
proceso y en el desarrollo. algunos casos, se tardar de 1 a 2 aos en
conseguir experiencia (por ejemplo, entrevistas
a clientes).
Priorizacin temprana de los recursos
Cuadro de Mando Integral: No representa un trabajo adicional, sino que es una parte especialmente
importante del proceso de la estrategia
Figura 6.24. Resultados de la ronda de feedback en el rea Comercial & Marketing.
Los empleados de I + D llegaron a un resultado diferente. A este rea le re-

sult insuficiente el tiempo empleado. Deseaban disponer de ms para todo
el proceso del CM!.
En la ronda de feedback para el equipo de implantacin en 1+ D surgie-
ron las siguientes recomendaciones para el trabajo futuro en el proyecto:
- No sobrecargar los seminarios.
- Disponer del descanso del verano como tal/realizar una planificacin
realista del proyecto.
- Experimentar ms orientacin hacia el proceso en lugar de hacia los
resultados.
- Ms planificacin.
- Mrontar ms valor para decir NO.
- Calcular unos gastos para el proyecto superiores a los esperados.
- Integrar recursos crticos (= controler descentralizado).
- Planificar los recursos con orientacin hacia los objetivos.
- Disponer de ms tiempo para el proceso (aprender en la organizacin).
Esta valoracin diferente y subjetiva de los costes para la elaboracin en
un proceso orientado hacia la comunicacin del Cuadro de Mando Inte-
gral refleja bien nuestra propia experiencia. Una empresa debe tener, des-
de el principio, muy claros los costes y los beneficios resultantes de una in-
troduccin orientada hacia la comunicacin del Cuadro de Mando Inte-

gral. Algunas empresas desean una introduccin claramente comunicativa
y con una orientacin hacia el proceso. Otras empresas, por el contrario,
intentan mantener los costes lo ms bajos posibles. Ambas perspectivas tie-
nen su justificacin y deben valorarse teniendo siempre en cuenta la res-
pectiva cultura de direccin y de empresa.
Nosotros recomendamos, por principio, aprovechar la posibilidad de
un proceso orientado hacia la comunicacin. Nuestra experiencia nos ha
enseado que las empresas valoran, con posterioridad, como especial-
mente valioso el proceso de la elaboracin del Cuadro de Mando Integral.
Estas consecuencias son muy difciles de medir, pero s que se pueden per-
cibir: la comprensin estratgica se incrementa, el pensamiento estratgi-
co se practica de forma ms amplia y las fuerzas disponibles se dirigen ha-
cia un objetivo acordado y comn.

- iEncuentre la forma adecuada para la implantacin! La expansin
vertical y horizontal de un Cuadro de Mando Integral puede produ-
cirse de muchas y muy variadas formas. Precisamente para aquellas
empresas que tienen muchas divisiones es importante realizar la ex-
pansin del Cuadro de Mando Integral tanto de forma efectiva como
econmica.
- Multiplique el know-how! En la prctica del proyecto han resultado
muy tiles los conceptos de los consultores o de los multiplicadores:
empleados procedentes de diferentes unidades organizativas partici-
pan en la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral piloto; du-
rante la implantacin en el resto de la empresa puede aprovecharse
este conocimiento tcnico tan amplio.
- iDiscuta los resultados! Slo cuando la justificacin para cada una de
las decisiones -ya sea la definicin de los indicadores o la determina-
cin de objetivos estratgicos- sea algo que se pueda comprender, se
podr garantizar la aceptacin para la expansin del Cuadro de
Mando Integral.
- y para acabar: Garantice la calidad del Cuadro de Mando Integral!
Las especificaciones claras, un plan de tiempo estructurado y el ajuste
permanente entre el equipo de la implantacin y el manual ayudan.
7
Garantizar una aplicacin continuada del
7.1. Objetivos
Crear un marco Definir los Desarrollar Gestionar la

organizativo principios un CMI implantacin
estratgicos
Un Cuadro de Mando Integral quiere que le den vida. Eso significa que
se debe garantizar su utilizacin continuada. Por medio de su aplicacin
continuada el CMI desarrolla sus ventqjas en y para el proceso de gestin.
Existen muchos puntos de unin; con respecto a los sistemas de acuerdos
sobre objetivos, a los instrumentos de diagnstico como el modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management) para el business excellen-
ce, a la gestin de valores, a la planificacin, al coste objetivo y al sistema
de informes. La integracin de las tecnologas para la informacin repre-
senta una importante ventaja para una aplicacin continuada del Cuadro
de Mando Integral.

- Averiguar cmo se engrana el Cuadro de Mando Integral con el siste-
ma de planificacin en la empresa.
- Saber qu posibilidades de integracin existen hacia otros conceptos
como el modelo EFQM para el business excellence, el target costing y el
principio del valor para el accionista.
- Comprender cmo se pueden enlazar el Cuadro de Mando Integral y
los sistemas de acuerdos sobre objetivos.
- Reconocer qu elementos del sistema de management se sustituyen o
se complementan por medio del Cuadro de Mando Integral.
- Ver dnde las soluciones de software pueden apoyar al Cuadro de
Mando Integral.
7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas

de gestin y de control U na visin de conjunto
El sistema de gestin del Cuadro de Mando Integral desea ejecutar las

estrategias de la empresa. Por eso, una estructura nica para una sola uni-
dad organizativa (vase captulo 5) o para varias unidades organizativas
(vase captulo 6) no sera efectiva El resultado se presentara ante el
crculo de los directivos y, a continuacin, desaparecera de la agenda de
los directivos, tal y como suceda hace algunos aos a menudo durante el
diseo excesivo de procesos empresariales. Pero el Cuadro de Mando
Integral no est hecho para desaparecer en un cajn!
Un Cuadro de Mando Integral que se limite a la creacin y la comuni-
cacin de la Tarjeta slo lograr activar a corto plazo una motivacin
ms fuerte que se dirija hacia un comportamiento conforme con la estra-
tegia. Pero quedar totalmente abierta la posibilidad de si la estrategia re-
presentada en el Cuadro de Mando Integral se va a realizar de verdad.
Tampoco se lograr una mejora duradera en la idoneidad para la ejecu-
cin de la estrategia en la organizacin.
Todo esto slo se consigue cuando el Cuadro de Mando Integral se inte-
gra en los sistemas de gestin y de control. Segn nuestra experiencia, las ac-
ciones nicas sin ms, que se describen ms arriba, slo agotan un tercio del
potencial de rendimiento del CM!. Los otros dos tercios del beneficio apare-
cen por la integracin en sistemas de gestin y de control ya existentes.
Garantizar una aplicacin continuada del Cuadro de Mando Integral 331
Aquellas organizaciones que han integrado el Cuadro de Mando Inte-

gral en los sistemas de gestin y de control actuales recorren, normalmen-
te, un ciclo de management segn se explica en la figura 7.1.
Nivel 1:
Crear I revisar
el Cuadro de
Mando Integral
Nivel IV:
Aprender y
ajustar
Figura 7.1. Proceso estratgico de management con el Cuadro de Mando Integral.
Los crculos describen todo el ao comercial de una organizacin. El

crculo interno representa la idea bsica y natural del control: el Cuadro
de Mando Integral [Ua objetivos concretos cuya consecucin se sigue a lo
largo del ao, incluyendo un pronstico. Si se producen desviaciones ne-
gativas, se elaboran las acciones estratgicas para alcanzar el objetivo ha-
cia finales del ao. Este proceso de actuacin clsico de control se deno-
mina single loop learning.
El crculo externo nos muestra el proceso de cuatro niveles que des-
criben Kaplan y Norton que recorre el management con el Cuadro de
Mando Integral como vehculo (vase Kaplan y Norton, 1996). En el pri-
mer nivel se derivan la visin y la estrategia hacia un Cuadro de Mando
Integral. En el segundo nivel se comunica el Cuadro de Mando Integral
en la empresa, se deriva hacia abUo hacia los siguientes niveles (vase
captulo 6) y se enlazan los incentivos con la consecucin de los objetivos
del Cuadro de Mando Integral. Con ello se fuan las estrategias totales y
parciales, se cotejan entre ellas y se definen las responsabilidades, inclui-
dos los incentivos. Los dos primeros niveles se cierran, normalmente,
pasados seis o nueve meses del ejercicio.
En el tercer nivel del control clsico operativo se produce la deriva-
cin de los objetivos anuales, la creacin del presupuesto y los acuerdos
sobre objetivos en conversaciones con empleados, as como el control de
la consecucin de los objetivos. As se garantiza un enfoque orientado
hacia la estrategia de los recursos para el siguiente ejercicio.
El cuarto nivel, el aprendizaje y el ajuste, tiene un alto grado de inno-
vacin y de efectividad. Por medio de una documentacin continuada
del grado de consecucin del objetivo, se puede verificar tambin si los
supuestos estratgicos se producen realmente.
Veamos un ejemplo: Una empresa se plante la cuestin de si un ase-
soramiento posventa realmente mejorado les conducira a una cuota de
mercado mayor dentro del segmento elevado de clientes. Si se consigue
o incluso se supera el objetivo de una mejora en el asesoramiento pos-
venta, pero la cuota de mercado se mantiene estancada, se ver claro que
esta estrategia parcial estaba equivocada, teniendo en cuenta las corres-
pondientes condiciones marco. Estos efectos de aprendizaje se mostra-
ron an ms claros en una empresa que logr conseguir todos los objeti-
vos parciales con respecto a la perspectiva de potenciales, de procesos y
de clientes, pero err con respecto a la financiera. La empresa tuvo que
reconocer que la estrategia estaba equivocada. O bien los valores de los
objetivos que se fuaron eran poco retadores, o bien se parta de premisas
equivocadas, o bien se fuaron los puntos clave equivocados en el Cuadro
de Mando Integral. El CMI procura, para todos estos casos, un reconoci-
miento rpido de las estrategias equivocadas. Es en este sentido que el
aprendizaje significa algo ms que simplemente constatar que no se han
alcanzado los objetivos fUados. Aprender significa poner en duda los ob-
jetivos propiamente dichos. Este tipo de aprendizaje, que incluye la es-
trategia y su ajuste, es lo que se llama double loop learning.
A lo largo de todos los niveles del proceso estratgico del manage-
ment se requiere un control de ejecucin para aquellas acciones estrat-
gicas que se han formulado en el Cuadro de Mando Integral. Para ello
se requiere, principalmente, un control de proyecto que funcione bien.
El CMI sirve a modo de impulso y vehculo mientras se recorre el

proceso de management descrito. Un desarrollo efectivo de este proceso
slo ser posible si se integra el concepto de Cuadro de Mando Integral
en los sistemas habituales de gestin y de control. Deben encontrarse
respuestas claras a las siguientes preguntas:
- Se tienen en cuenta los objetivos estratgicos y las acciones estrat-
gicas del CMI en la planificacin operativa (incluyendo la realiza-
cin del presupuesto)?
- Las acciones estratgicas procedentes del CMI se enlazan con sen-
tido con el control del proyecto en la empresa?
- Se sigue de forma regular el avance de la implantacin de la estra-
tegia en las reuniones de direccin utilizando el CMI?
- Los objetivos estratgicos y las acciones estratgicas del CMI tienen
en cuenta los acuerdos sobre objetivos?
- El sistema de informes proporciona toda la informacin necesaria
para los objetivos estratgicos, para los indicadores y para las accio-
nes estratgicas?
- El CMI se apoya en las herramientas de IT apropiadas?
En la prctica se demuestra, una y otra vez, que si las empresas ya uti-
lizan un concepto de gestin del valor (gestin del valor para el accionis-
ta), un sistema amplio para la gestin de la calidad (por ejemplo el mo-
delo EFQM para business excellence) o un target costing, pueden producirse
intersecciones con el concepto de Cuadro de Mando Integral. Segn
nuestra propia experiencia, el Cuadro de Mando Integral complementa
de forma excelente estos conceptos, siempre que los puntos de unin
con respecto al CMI estn definidos con claridad.
La figura 7.2. nos muestra las conexiones existentes entre el Cuadro
de Mando Integral y los conceptos relevantes para la gestin y el control.
A lo largo de los siguientes prrafos comentaremos detalladamente los
puntos de unin, los <uustes necesarios de los conceptos y sus interaccio-
nes durante la implantacin del CM!. La importancia de las modificacio-
nes necesarias depender de cada una de las bases de partida del sistema
de control existentes en la empresa. A veces es suficiente con realizar pe-
queas modificaciones, pero en otros casos puede ser necesario crear
componentes (por ejemplo, una base de datos de IT) completamente
nuevos.
Control
del proyecto
Planificacin \-''--_+{ Acuerdos sobre

estratgica objetivos
Incremento de la
/ ~
Flecha
.............
---~,
Reestrucuracin Incremento de la referencia
eficiencia guia Demandas _ - -_ _ de la ::~~~~~~~ra de la
y de la calidad
especificas Sistemas
Planificacin
operativa de informes
Incremento de la Apoyo Incremento del enfoque

eficiencia y de la orientacin informatico futuro y orientado
del objetivo hacia la estrategia
Incremento de la
flexibilidad para la
multidimensionalidad
Figura 7.2. Integracin del Cuadro de Mando Integral en los sistemas de

gestin y de control.
Existen las mejores condiciones previas para un control estratgico efi-

caz, cuando los conceptos de Cuadro de Mando Integral, de gestin del
valor, de la planificacin estratgica y operativa, del sistema de informes y
del sistema para acuerdos sobre los objetivos ya estn anclados y ajustados
entre ellos en la empresa. Pero adems, el control estratgico requiere
una base de datos apropiada procedente de los sistemas de contabilidad
financiera que se basen en estndares internaciones del mercado de capi-
tal, y procedente tambin de sistemas de medicin para los indicadores de
resultados ms importantes y no financieros.
Ejemplo prctico
Aquellas empresas que aplican el Cuadro de Mando Integral, re-
conocen con rapidez la importancia del paso desde la estructura ni-
ca hasta la aplicacin duradera del sistema de management. Podra-
mos hablar de una [uncin de bisagra: aqu el CMI, all los
instrumentos de control existentes. La puerta de la casa necesita un
marco que la soporte. Qu significa esto en la prctica? Para repre-
sentar con todas sus facetas los i;lspectos de la ejecucin del Cuadro de
Mando Integral, vamos a documentar exhaustivamente un proyecto
as para la empresa Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG. Aprovecha-
mos para agradecer al presidente del consejo de administracin, el
doctor Hermann ] anning, su apoyo a esta aportacin. El ejemplo
prctico slo muestra algunos de los elementos del sistema para la

aplicacin continuada del Cuadro de Mando Integral (ser a lo largo
de los siguientes puntos del presente captulo cuando entraremos
ms detalladamente en cada uno de los instrumentos) pero, aun y as,
queda claro lo siguiente: el desarrollo requiere la integracin.
La estructura del grupo de empresas
La empresa Wuppertaler Stadtwerke AG es una tpica empresa

de asociacin transversal: transporte pblico de cercanas para per-
sonas (PNV) y dentro de sus reas de trabajo, el abastecimiento y
la eliminacin de residuos. Un holdng integrado controla estos sec-
tores as como tambin varias empresas participadas. Las diferen-
cias extremas existentes en cuanto a la rentabilidad son algo que ca-
racteriza a las empresas de asociacin transversal. Mientras el rea
de transportes (bus y telefrico) provoc en el ao 2000 unas prdi-
das de aproximadamente 49 millones de euros, tuvo el sector de
abastecimiento/ eliminacin de residuos (para un volumen de ven-
tas de aproximadamente 409 millones de euros) tantos beneficios
que pudo compensarse las prdidas procedentes del rea de trans-
portes. El funcionamiento nico de un telefrico en una zona topo-
grficamente difcil influye sobre el. resultado de la empresa de
transportes de la WSW de forma importante; por tanto, es bastante
difcil realizar una comparacin con otras empresas dedicadas al
transporte pblico de cercanas para personas.
El trasfondo del proyecto
El consejo de administracin decidi la introduccin de un Cua-

dro de Mando Integral, debido a los siguientes motivos:
Segn el pronstico de la empresa para el ao 2005, se consta-
t que los beneficios procedentes del sector del abastecimiento
no seran suficientes para cubrir las prdidas en el sector del
transporte. Por tanto, era necesario encontrar y ejecutar de for-
ma consecuente nuevos impulsos estratgicos.
Al mismo tiempo era necesario analizar los muy diversos pro-

yectos que ya estaban en marcha y las medidas individuales con
respecto a su importancia para la estrategia, a su urgencia y a
su factibilidad, para poder aplicar as de forma ptima los esca-
sos recursos.
La elaboracin de nuevos objetivos estratgicos representaba
una tercera expectativa con respecto al proceso del Cuadro de
Mando Integral. Esto englobaba la seleccin y la especificacin
de indicadores, de valores de los objetivos y de acciones estrat-
gicas. Los acuerdos claros sobre objetivos entre el consejo de
administracin y los directores de los centros completaron los
objetivos del proyecto.
El tiempo previsto para el desarrollo del proceso, que era de
unas seis semanas, representaba exigencias elevadas para el equipo
del proyecto y para la disciplina de los directivos. En tan slo cuatro
rondas de seminarios, en las que particip toda el consejo de admi-
nistracin se consigui lo siguiente:
Elaborar y acordar en firme:
El modelo del grupo de empresas.
Los objetivos estratgicos a nivel de holding, abastecimiento/eli-
minacin de residuos y transporte.
Las cadenas de causa/efecto paras los objetivos estratgicos.
El 90 por ciento de los indicadores necesarios.
Aproximadamente el 60 por ciento de los valores de los objeti-
vos y de las medidas necesarias.
La derivacin de los objetivos estratgicos para reas inferiores:

Respetar las particularidades de la estructura del holding!
Un proceso que normalmente representa una gran inversin de

tiempo, es decir, desarrollar un modelo que sea vlido para todo el
grupo de empresas y que sea expresivo en su contenido, se pudo fi-
nalizar en WSW en un tiempo sorprendentemente corto:
Creamos, como empresa de abastecimientos mltiples como la
energa, la eliminacin de residuos, la movilidad y la prestacin de
servicios innovadora y orientada hacia el cliente, calidad de vida
-
para los clientes privados y soluciones para los problemas de la in-

dustria y el comercio.
El modelo transmita en una sola frase todos los elementos esen-
dalesde la estrategia delgrupo de empresas (estrategia del produc-
lQ,orientacin regional y orientacin hacia los grupos de clientes).
ilJnatarea que a menudonoe~ fcil de conseguir!
El punto. de vista de la direccin del holding es un punto de vis-
tasinttico e integrador. Pero cumplir esta expectativaes algo ex-
tremadamente complejo, precisamente. cuando se trata del control
de.unacartera muy 4eterogneode sectores empresariales. Porque
existe el peligro de . que s.e .elaboren los. objetivos estratgicos. y los
indicadores de. una forma ms bien generalizada para eL Cuadro
deMando Integral. Esto siempre dificulta la derivacin hacia aba-
jo,hacia el siguiente nivel de direccin. El equipo del proyecto
encontr para el holding el siguiente compromiso:
. .. Los objetivos individuales, comunes X vlidos. para. todas las
empresas del grupo se describende forma detallada. Estos objeti-
vos individuales tienen un carcter concreto. Por tanto, se trata de
convertirlos de fQrma directa y sin modificar. Entre ellos encontra-
mos, por ejemplo, objetivos estratgicos como: .Desarrollo de sec-
wresempresarialesnuevos y rentables en lazona maestra, Am-
pliacin de la. estructura de IT, Mejorar la cualificacin de los
empleados.segnJasnecesidades.
Cada. una de las reas empresariales deba . recoger . y concretar
aquellos objetivos estratgicos queslo.sepudieran formular de
forma generalizada para todoeLholding. As,porejemplo, se con-
cret6 la formulacin generalizada .delCuadro. deMando Integral
del holding Crear construcciones. competitivas en el rea de
abastecimiento/eliminacin de residuos como formulacin del ob-
jetivo Reducir costes de .produccin y de. aprovisionamiento,
mientras que enelreade transportes. se deriv el objetivo. Redu-
.cir los costes del funcionamiento en cuanto a la competitividad.
Lacadena. de causa/efecto delholdingWSW, tal y como la vemos
en la figura 7.3., nos aclara esta relacin. Las dos lneas de impulso
esencialesdel~rupo'de empresas-gestin de costes en marcha y
crecimientorentable- obtuvieron asun acento grficoyvisual.
Figura 7.3. La cadena de causa/efecto de los objetivos estratgicos para toda

la empresa WSW (holding).
Definicin de indicadores y determinacin de valores de los objetivos:

Demostrar pragmatismo!
La empresa WSW no fue ninguna excepcin a la regla cuando se

realiz la definicin de los indicadores: tambin en este caso exis-
tan algunos objetivos estratgicos para los que no se dispona de in-
dicadores estndar. Por eso no se podan ni determinar ni indicar,
de forma individual, valores para los objetivos para el perodo de
tiempo previsto de 3 o 5 aos. Para no perder tiempo en el proyec-
to, se decidi adoptar un modo de proceder muy pragmtico: el
equipo del proyecto document todos los datos que estaban a dispo-
sicin del CM! Yobtuvieron los valores tericos a partir de las dife-
rentes planificaciones existentes. En caso de no disponer de un va-
lor real, se realizaba una hiptesis o bien se aplazaba la recogida de
datos.
Mucho ms importantes que los valores de los datos propiamen-
te dichos, eran la documentacin amplia y la descripcin de los ob-
jetivos del Cuadro de Mando Integral. As se pudo garantizar que
todos los trabajadores de la empresa conocieran y comprendieran
de inmediato los objetivos estratgicos.
Perspectiva: Potenciales
Obietivo estrat2ico Notas explicativas
Mejorar la cualificacin Mejorar la planificacin del personal en combinacin con una orientacin
de los empleados segn estratgica y teniendo en cuenta la ocupacin a tiempo parcial debido a la
las necesidades edad, las jubilaciones anticipadas y la fluctuacin que se espera.
Derivacin de la necesidad de cualificacin desde la planificacin del
personal. Creacin de un management del conocimiento. Cualificacin con
objetivos especiales para directivos y no directivos: 1. Orientacin hacia el
cliente, 2. Incremento de la disponibilidad ante cambios, 3. Orientacin
hacia una modificacin tecnolgica.
Incrementar la Aumentar la fidelidad de los empleados hacia la empresa por medio de
motivacin de los medidas concretas, como la creacin de un sistema de incentivos o
empleados relacionado con el rendimiento, promociones especficas para la nueva
generacin de directivos, incremento de la identificacin con la empresa.
Crear cooperaciones Cooperamos en todos los niveles de la cadena de creacin de valor con
estratgicas formas jurdicas adecuadas, para reducir los costes o para crear
beneficios para nuestros clientes regionales. Cada uno de los centros de
resultados (CR) define y crea las condiciones previas internas necesarias
y busca y analiza interlocutores apropiados.
Extender la infraestruc- Apoyamos, sobre todo, los procesos de los centros de resultados (CR)
tura de IT y aprovechar que operan en el mercado por medio de una tecnologa innovadora y
mejor la ya existente de la ampliacin de las competencias.
Figura 7.4. Documentacin de los objetivos estratgicos de la perspectiva de potenciales.
Acuerdos entre objetivos entre el consejo de admini5tracin y los directores de centros:

IComunicarsede forma clara y seleccionar!
La empresa Wuppertaler Stadtwerke ya haba optado, mucho

antes de laliberalizacin del sector energtico, por conceptos de control
innovadores y una regulacin descentralizada de la responsabilidad.
Por tanto, la empresa WSWAG sigue siendo, con respecto a la introduc-
cin de un control de centros que cubra todas las superficies, un ejemplo
de referencia en el sector. La ejecucin de los objetivos del CMI en
acuerdos concretos sobre objetivos para los directivos fue, portanto, un
paso consecuente. Este paso se dio despus de aprobarse el Cuadrorle
Mando Integral para la empresa.
La aceptacin y la velocidad de ejecucin para un modo de actua-
cin tal dependen de dos factores: por un lado, se requiere una clara
comunicacin de los objetivos por parte del consejo de administra-
cin;y, por otro lado, es necesario realizar una seleccin clara de los
objetivos, de los indicadores y de las acciones estratgicas sobre
los que el director del centro puede influir de forma activa. La em-
presaWSWAG eligi un procedimiento de dos niveles, que se repre-

sentan en las figuras 7.5. y 7.6.
Seleccin de los objetivos estratgicos de la empresa WSW AG,

Identificar los soportes a los cuales el centro pueda presentar una aportacin,
de los objetivos
CD Definicin de los indicadores
Estandarizacin amplia de los indicadore, siempre que sea posible
Acuerdo sobre el modo de proceder para la implantacin

de los indicadores (control con funcin comn para el soporte
y para la coordinacin)
"Derivacin hacia abajo de los valores de los objetivos en el centro
Verificacin de la consecucin del objetivo por medio de las medidas
Aseguramiento de la cons'istencia comn de los objetivos para todos

los centros '
Identificacin de los vaclos (de los objetivos) en los centros
Figura 7.5. Proceso de dos niveles para el acuerdo sobre objetivos entre el consejo de
administracin y el director del centro.
Acuerdos sobre objetivos 2001
Unidadorganizativa: 11/1 Gestin del sistema OPNV
Ob'etivos de la unidad or anizativa
N" Objetivo estratgico Perspec~ Indicadores Unidad Valor Valor Valor Valor
tivas real del del del
1999 obje. obje- obje-
Valor real tivo tivo tivo
2000 2001 2003 2006
Mantener cuotas de Cliente/ Modal % 27,3 27,3
mercado en el mercado de Mercado Split
movilidad
Cliente/ ndice de Nota 2,5 2,4 2,3 2,2

Mercado satisfaccin del
cliente
2 Cliente/ ' Tarjetas Unidades 11/1
Mercado semanales y
mensuales de
suscri cin .
3 Cliente/ Volumen de ventas Miles de 300 300
Mercado para prestado nes euros
de direccin para
tareas externas
4 Cliente/ Resultado del Miles de 200 200
Mercado CarSharing euros
5 Procesos Disponibi- Nivel del 70/20 80/20 80/20

Iidad telefnica servicio al
cliente
Figura 7.6. Seccin de un acuerdo sobre objetivos entre el consejo de administracin

y la direccin del centro,
Derivacin hacia abajo de los objetivos del Cuadro de Mando Integral,

introduccin del sistema de inftrmes del Cuadro de Mando Integral y ajuste
del sistema de incentivos:iActuar de forma integradora!
Inmediatamente despus del primer proceso de acuerdo entre

objetivos, que se produjo entre el consejo de administracin y la di-
reccin del centro, el equipo del proyecto empez a introducir ya
ejecutar otros CMI a nivel del centro. El departamento de control
de gestin se mantuvo a disposicin aconsejando como proveedor
de mtodos y como moderador.
De forma paralela a la implantacin del CMI a nivel del centro,
se inici el desarrollo de la estructura de un sistema sencillo de in-
formes para un seguimiento constante de los objetivos del Cuadro
de Mando Integral. Al final de esta fase del proyecto deba conse-
guirse un ciclo de control determinado y cerrado entre los objetivos
estratgicos de la empresa y los acuerdos derivados sobre los objeti-
vos en el sentido de una comparacin de varios niveles previsto/real.
Pasado un tiempo de prueba de un ao, para conseguir una vi-
sin de conjunto sobre la calidad de los datos, se acord en la empre-
sa WSW AG, aprovechar los objetivos estratgicos y los indicadores
del CMI como base para un nuevo sistema de remuneracin. Esto
prevea componentes variables de ingresos tambin para el segundo
nivel de direccin. .
Lecciones aprendidas: resumen de los jactares crticos para el xito de la

empresa Wuppertaler Stadtwerke AG
La introduccin del Cuadro de Mando Integral en la empresa

Wuppertaler Stadtwerke AG confirm los factores crticos para el
xito que ya hemos mencionado frecuentemente en otras partes del
presente libro:
-Los directivos deben vivir el Cuadro de Mando Integral. Dicho
de otra forma: el Cuadro de Mando Integral debera ser parte
del da a da del management. Esto se puede conseguir si se en-
laza estrechamente el CMI con los instrumentos Acuerdos
sobre los objetivos y Sistema de informes.
- A lo largo de la primera introduccin del CMI debera prescin-

dirse de la precisin.
- Para la seleccin de los indicadores deberan tenerse en cuenta
de forma muy crtica los costes respectivos para la determina-
cin de los datos.

de planificacin
El 78 por ciento de las compaas no modifican sus presupuestos a lo

largo del ciclo fiscal. Puede que el mundo cambie, pero no lo hacen sus
presupuestos (vase Kaplan y Norton, 2000, pg. 274).
Lo que Kaplan y Norton expresaban de una forma tan grfica tiene, en
la prctica, un trasfondo serio. A menudo, las empresas distribuyen los re-
cursos en el proceso operativo de planificacin y de realizacin del presu-
puesto, sin tener en cuenta el desarrollo que se producir a lo largo del ao
en los indicadores de los objetivos estratgicos. Adems, muchas veces, se
prescinde, durante la derivacin de los valores de una clara referencia a la
estrategia existente. Esto conduce a un desmoronamiento personal yen el
tiempo de la planificacin estratgica y operativa. La consecuencia son va-
cos en el contenido y una falta de consistencia.
Partiendo de este trasfondo, de lo que se trata es de buscar, durante la
integracin del Cuadro de Mando Integral, diferentes aspectos del siste-
ma de planificacin. Por un lado, es necesario que los valores indicados de
los objetivos del CMI, que normalmente no se detallan demasiado a lo lar-
go del primer paso, sino que se especifican slo como indicador, se funda-
menten por medio de una planificacin detallada. Por otro lado, es nece-
sario especificar y planificar las acciones necesarias para la ejecucin de la
estrategia, tomando como base los medios disponibles. A nivel operativo
esto incluye la determinacin de presupuestos, de los hitos y de las prio-
ridades para cada una de las medidas y para cada uno de los proyectos,
as como la verificacin de las dependencias recprocas. Gracias a que se
concretan los valores de los objetivos y las acciones en el marco de la pla-
nificacin, puede derivarse, a partir del Cuadro de Mando Integral, un
programa para la ejecucin de la estrategia enrgico.
El mantenimiento del negocio del da a da ocupa la mayor parte de los

recursos: respuesta ante peticiones de los clientes, elaboracin de ofertas,
produccin que cumpla el plan de trabajo y muchas otras cosas ms.
Raplan y Norton calculan que tan slo un mximo del 10 por ciento del
presupuesto total est libremente disponible. El 90 por ciento restante lo
utilizan las empresas para el desarrollo del negocio diario (vase Kaplan y
Norton, 2000, pg. 289 Y sig.). Para aplicar estos medios tan escasos de
una forma lo ms provechosa posible resulta que la priorizacin orientada
hacia la estrategia de la utilizacin de los medios tiene una importancia
sorprendente.
Con la introduccin del Cuadro de Mando Integral se puede conseguir
un acortamiento de todo el proceso de planificacin, pero con un consi-
guiente incremento equivalente de la consistencia de la planificacin
(vase Horvth y Kaufmann, 1998, pg. 47). En muchas empresas se puede
prescindir del paso intermedio representado por la planificacin a medio
plazo, puesto que el Cuadro de Mando Integral cumple mejor la funcin
puente entre la planificacin estratgica y la operativa. Como consecuen-
cia, se consigue que el proceso de planificacin operativo se desarrolle de
una forma claramente ms eficiente, porque los objetivos esenciales y las me-
didas centrales ya estn determinadas con anterioridad. Por tanto, los costes
de la discusin y de los acuerdos durante la planificacin se reducen. Resu-
miendo, esto significa lo siguiente: la pregunta crtica para el xito Qu
queremos conseguir como empresa y qu necesitamos para conseguirlo?
recorre todo el proceso de planificacin, desde la visin y la estrategia has-
ta los presupuestos.
7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral con la

planificacin estratgica
La planificacin estratgica determina la direccin bsica para el

desarrollo de la empresa para varios aos. De lo que se trata es de discu-
tir intensamente las bases de la filosofa de la empresa, la referencia de
la misin y de la visin, as como las estrategias. Esto confirma lo que ya
hemos comentado, una y otra vez, en los captulos anteriores: la defini-
cin de las bases estratgicas representa un input elemental y necesario
para la creacin del Cuadro de Mando Integral.
Dependiendo del estado de desarrollo de la planificacin estratgica, la

utilizacin del principio del CMI tiene, principalmente, dos consecuencias:
l. En aquellas empresas en las que ya se dispona de una buena planifi-
cacin estratgica desarrollada, la integracin del Cuadro de Mando
Integral conduce a una mejor precisin ya un mejor enfoque para la
determinacin de la estrategia, as como a una ejecucin reforzada de
la estrategia integrando niveles dejerarqua inferiores.
2. En aquellas empresas en las que no se dispone de una planificacin
estratgica explcita, el Cuadro de Mando Integral puede ser til
como pretexto para desarrollar de nuevo los principios para una
planificacin estratgica ya ajustada a las correspondientes perspecti-
vas del Cuadro de Mando Integral.
Para apoyar la determinacin de la estrategia y la evaluacin de las
opciones estratgicas existen instrumentos que ya han demostrado su
eficacia como, por ejemplo, el anlisis DAFO, los sistemas de deteccin
temprana, las tcnicas de escenario o los anlisis del valor para el accionis-
ta. Si la lnea bsica estratgica de impulso no se determina en el campo
previo del Cuadro de Mando Integral, este dficit se har notar, como muy
tarde, al intentar derivar los objetivos estratgicos. Porque es en ese
momento cuando se evidencian los diferentes puntos de vista que surgen
entre los participantes. Los trabajos estratgicos de aclaracin son impres-
cindibles en tales situaciones. Si no se hace as, se est poniendo en cuestio-
namiento todo el proceso del Cuadro de Mando Integral: a veces se logran
compromisos generales pero pobres en su contenido (lo que tiene como
consecuencia que se realice un CMI falto de eficacia y desdentado) o bien
objetivos individuales pero sin un acuerdo previo, que reflejan los intereses
individuales. Sin embargo, quien conoce, acepta y cumple el nivel de
exigencia de un Cuadro de Mando Integral, est ofreciendo una aportacin
valiosa para una planificacin estratgica mejorada.
Partiendo de la situacin real del momento y despus de analizar crti-
camente los objetivos financieros, as como los generadores que se
encuentran detrs, es posible reconocer un vaCo estratgico en la planifi-
cacin con la ayuda del Cuadro de Mando Integral. Las acciones que se
desarrollen para llenar un vaCo de este tipo en el objetivo tienen que
analizarse crticamente con respecto a su relevancia, teniendo en cuenta
que los medios disponibles son, como ya se ha mencionado, escasos. Esta
tarea le corresponde a la planificacin estratgica. sta dispone de las
-
Garantizar una aplicacin continuada del Cuadro de Mando Integral
acciones posibles -dentro del marco de la determinacin de los objetivos-

345
y con respecto a su aportacin al objetivo, para analizar la necesidad de

actuacin y su necesidad de recursos (vase figura 7.7.).
Importancia de
las acciones estratgicas
para el sistema equilibrado
de objetivos
Prioridad elevada Prioridad mxima
Evaluacin: Por qu Iniciar de inmediato,
acciones estratgicas promete beneficios
se deben empezar de rpidos!
inmediato?
Elevado Qu acciones
estratgicas se
aplazan?
2 1
4 3
No relevante Importancia secundaria

Escaso
Costes en recursos
Figura 7.7. Grfico para priorizar las acciones estratgicas.
El anlisis puede apoyarse en simulaciones para pronosticar la efectivi-

dad del resultado de las acciones estratgicas. Aquellas acciones estratgi-
cas que no aporten una ventaja ante la competencia o que slo lo aporten
a corto plazo y que tampoco tengan un potencial para su diferenciacin
ante la competencia o ste slo sea escaso, se deben eliminar ya en este
punto. Despus de este proceso de seleccin aparecern las acciones es-
tratgicas que disponen de la mayor palanca para llenar los vacos en la
planificacin y que son, a la vez, de una importancia esencial para la con-
secucin del objetivo a largo plazo.
La representacin de los resultados del proceso estratgico de planifi-
cacin (utilizando el Cuadro de Mando Integral) permite una transparen-
cia mayor y una mejor posibilidad de concebir los siguientes niveles de
planificacin yeso aporta una mejor comunicacin de la estrategia.
Nuestra experiencia nos ha demostrado que la peticin de representar
la estrategia, en el sentido del Cuadro de Mando Integral, consigue que la
calidad del contenido, la efectividad y la concrecin de la planificacin se
incrementen.
7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral con la

planificacin operativa
El Cuadro de Mando Integral como imagen de la estrategia represen-
ta un buen punto de partida para una planificacin operativa efectiva y efi-
ciente. Los valores extremos financieros y no financieros procedentes del
CMI entran (descendentemente) directamente en la planificacin operati-
va o en la realizacin del presupuesto. Adems, fluyen hacia la planificacin
estratgica aquellos proyectos y medidas que se han derivado desde las ac-
ciones estratgicas. Los hitos, las prioridades as como las dependencias re-
cprocas deben verificarse -no slo para el proceso de revisin- y ftiarse,
antes de que puedan distribuirse finalmente los recursos necesarios y antes
de que se puedan ftiar los presupuestos, para garantizar la ejecucin. La
distribucin y la ubicacin de los recursos se producen a partir de la urgen-
cia estratgica. No son los deseos o las necesidades individuales los que de-
ciden sobre la prioridad de las acciones estratgicas, sino que lo hacen los
contenidos de las estrategias que se han documentado en el Cuadro de
Mando Integral.
La planificacin operativa se ajusta, por tanto, ms a los objetivos estra-
tgicos y a los indicadores del output que a la actualizacin y a los indicado-
res del input. Y hay una relacin ms entre el Cuadro de Mando Integral y la
planificacin operativa, que descubrimos durante nuestro trabajo: aquellos
valores de los objetivos que se orientaban de forma consecuente hacia la es-
trategia -formulada en el Cuadro de Mando Integral- son, casi siempre,
ms desafiantes que aquellos valores de los objetivos que se derivan, sobre
todo, a partir de los datos procedentes del pasado, que es lo que sucede a
menudo en la prctica de las empresas.
Los objetivos estratgicos concretos, cuantificados -incluso los no fi-
nancieros- del Cuadro de Mando Integral ofrecen, adems, una buena
base para acoplar un sistema de incentivos a la planificacin estratgica.
Por el contrario, los sistemas clsicos de incentivos se apoyan, casi siem-
pre, en objetivos financieros a corto plazo.
La figura 7.S. nos muestra cmo llena el Cuadro de Mando Integral el
vaco existente entre la planificacin estratgica y operativa.
Independientemente del proceso del Cuadro de Mando Integral, la
planificacin operativa sigue procurando la formulacin de los objetivos y
la realizacin de los presupuestos de aquellas actividades que son tiles
-
8 Empresa en
funcionamiento
j
Peticin de informacin
Negociaciones
Desarrollo de la tarea - Presupuesto
para coste de personal
Gastos por
desplazamiento
-.. Clientes y mercados Presupuesto para

Rendimientos y procesos formacin de
Trabajadores potenciales perfeccionamiento
.--L---~-----L----'- t
Control estratgico y operativo ----1
Figura 7.8. El Cuadro de Mando Integral conecta la estrategia con los presupuestos.
para el mantenimiento del funcionamiento del negocio en el da a da,

pues el CMI no refleja todas las actividades de la empresa, sino slo aque-
llas que son relevantes para la estrategia. Las utilidades que han demos-
trado eficacia en esto son, entre otras cosas, el concepto de mejora conti-
nuada o la gestin para los costes de procesos (vase Horvth & Partners,
edicin 1998).
El proceso operativo de planificacin, que se ha creado de nuevo, se dis-
tingue por una orientacin ms fuerte hacia el objetivo y hacia el futuro y,
con ello, se separa de la mentalidad de la actualizacin. Adems, normal-
mente, tambin se consigue acortar claramente el proceso operativo de
planificacin gracias a los objetivos no financieros formulados a lo largo
de la planificacin estratgica. As se evitan bucles innecesarios de correc-
cin y de ajuste, tal y como se puede ver en el caso prctico que aparece en el
presente captulo. Las capacidades de planificacin que quedan libres pue-
den desplazarse hacia el rea estratgica, que es mucho ms importante
frente a lbs retos actuales (vase Horvth y Kaufmann, 1998, pg. 47).
Actualmente, la mayor parte de las empresas aplica para la planificacin
operativa el procedimiento de contracorriente. Durante este procedimien-
to la direccin de la empresa, en primer lugar, da a conocer los objetivos
extremos descendentes (por ejemplo rendimientos de la empresa, creci-
miento del mercado) a los cuales deben atenerse los puestos planificadores
en la posterior contracorriente ascendente. La planificacin operativa, que

est en conexin con el concepto de Cuadro de Mando Integral, refuerza
claramente el componente descendente en el procedimiento de contraco-
rriente (vase figura 7.9.).
Se encuentra a menudo Medidas correctoras

Los objetivos descendentes son muy Los objetivos descendentes se refieren
poco especficos y no se refieren de claramente a las reas de
forma concreta a la divisin, al rea ni responsabilidad
al departamento
Los objetivos'no se consideran ~ Se derivan hacia ab'o segn el
obligatorios para la planificacin principio de cascada y cada ,
descentralizada planificador debe orientarse 'hacia los
objetivos concretos
La planificacin cO,nsolidada no se No se requieren ajustes/rondas de
corresponde con los objetivos, es decir, fricciones
fricciones y bucles
Figura 7.9. Componente reforzado descendente.
La figura 7.10. nos muestra cmo puede desarrollarse el proceso ope-

rativo de planificacin sin fricciones y sin bucles, si se antepone el proceso
del CMI y se aprovechan los acuerdos sobre objetivos en todos los niveles
en el tramo preliminar descendente.
Corriente descendente Corriente ascendente
Plan agregado para el rea empresarial
/ t, Agregacin
Plan agregado de los recursos
/ t, Agregacin
/ t,
Especificaciones par la planificacin en la ubicacin Plan agregado en ubicacin
Agregacin
Plan detaliado en unidades de planificacin
Figura 7.10. Proceso operativo de planificacin optimizado.

Se tiene que aceptar que el flttio descendente' tarda ms tiempo porque en

cada uno de los niveles de planificacin se produce un proceso intenso de dis-
cusin y de negociacin. Adems, deben incluirse los contenidos que van ms
all de los indicadores puramente financieros. La ventaja la encontramos en
la posterior realizacin sin fricciones de la planificacin ascendente.
Si durante el flujo descendente de la planificacin operativa se llega a
acuerdos sobre objetivos, esto tendr consecuencias importantes en la di-
reccin de Personal. (La figura 7.11. refleja esta relacin.)
Nivel superior de planificacin Consecuencias par la direccin de personal
Planificacin operativa se enlaza

estrechamente con la direccin de los empleados
Sin especificaciones puras para los objetivos que
se distribuyan por correo electrnico. En lugar
de eso, acuerdo sobre los objetivos ( a ser posible
Acciones estratgicas en conversaciones personales).
(por ejemplo, inversiones,
mercados nuevos, estrategia comercial,
cambios en la organizacin, Los objetivos procedentes de la planifici;lcin operativa
formacin)
pueden enlazarse con la evaluacin de los empleados y
con los sistemas de incentivos
Los objetivos acordados son obligatorios. Las
desviaciones y las correcciones en el flujo
ascendente slo son posiblel> en casos muy
_
__ ---,~_I_d_e_I_~_~c__
. Ive p am IC Ion ---JI. extremos de excepcin,
Fig1Jra 7.11. Discusin sobre objetivos y acciones estratgicas en conversaciones

de planificacin.
La introduccin del Cuadro de Mando Integral modifica el calendario

de pla''rficacin. La figura 7.12. nos lo muestra confrontando -de forma
simplificada- un proceso tradicional de planificacin con un proceso de
planificacin que se basa en un CM!. Queda claro que se produce un des-
plazamiento de las actividades en el rea de la planificacin estratgica y
del proceso del Cuadro de Mando Integral, una reduccin de los costes
para la planificacin operativa y, en general, un acortamiento del proceso
de planificacin. Adems, se incrementa la actualidad de la planificacin,
porque el proceso de planificacin con el Cuadro de Mando Integral, nor-
malmente, puede iniciarse ms tarde. Conjuntamente con nuestro cliente
logramos acortar el proceso de planificacin hasta casi un 40 por ciento.
La integracin del CMI en la planificacin de la empresa nos dar una
buena excusa para pensar de nuevo a fondo el proceso de planificacin.
Antiguo Planifcacnestrat<fgca
Planificacn operativa.1
Realizacin'<;le los presupuestos
Planfcacinestrategica y
Nuevo proceso del Cliadrode
Mando Integral
Planfcacinoperatva I
Realizacn de los
presupuestos
01.01. 31.12
Figura 7.12, Confrontacin del proceso de planificacin antiguo y nuevo.
Las modificaciones esenciales en el proceso de planificacin, debidas a

la introduccin del Cuadro de Mando Integral, son las siguientes:
- Distribucin de la planificacin estratgica en las fases generales de
la determinacin y la modificacin de la estrategia y de la concre-
cin de la misma con el Cuadro de Mando Integral.
- Normalmente una reduccin de todo el proceso de planificacin,
debido a una mayor inversin de tiempo para la planificacin estra-
tgica y a una reduccin clara del tiempo necesario para la planifi-
cacin operativa.
- Sustitucin de la planificacin a medio plazo por la perspectiva para
varios aos en el CM!.
- Modificacin de la lgica de la planificacin: planificacin descen-
dente ms intensiva y acuerdos sobre objetivos en el flujo descenden-
te; participacin ms intensiva de la alta direccin en el proceso de
planificacin.
- Encadenamiento de la planificacin no peridica del proyecto y de la
planificacin estratgica peridica. Los objetivos actan en el Cua-
dro de Mando Integral como filtros para las decisiones sobre el pro-
yecto.
- Unin de la planificacin estratgica con el sistema de incentivos.
7.3.3. Caso prctico Integrar el Cuadro de Mando Integral en

el sistema de planificacin
El Cuadro de Mando Integral de la empresa Prints GmbH y los Cua-
dros de Mando Integral de las unidades organizativas ya estaban listos des-
pus de la implantacin. Sin embargo, el equipo del Cuadro de Mando In-
tegral, as como el management eran conscientes de que la validez de los
Cuadros de Mando Integral disminuye en la misma medida en la que se
modifica la estrategia. Precisamente en Prints GMBH, el perodo de vali-
dez de la estrategia es muy corto. Los motivos los encontramos en los fre-
cuentes saltos tecnolgicos, en la discontinuidad de las condiciones de la
competencia (por ejemplo, por medio de fusiones y adquisiciones), as
como en los perfiles y en las preferencias cambiantes de los clientes. Por
tanto, a lo largo del proceso de planificacin deba garantizarse la adapta-
cin del CMI a la estrategia modificada. Adems, se trataba de eliminar,
por medio de la introduccin del Cuadro de Mando Integral, los proble-
mas de muchos aos con la planificacin operativa.
Los problemas esenciales que surgieron durante la planificacin ope-
rativa anual en la empresa Prints GmbH fueron los siguientes:
- La planificacin anual tena una duracin que iba desde mitad de
agosto hasta pocos das antes de Navidad, unida a una aplicacin
muy elevada de recursos de los controllers y de los managers planifica-
dores. En los dos ltimos aos la planificacin se alarg incluso has-
ta febrero, despus de surgir desacuerdos en la direccin de empre-
sa. Si en otoo se producan sucesos especiales como, por ejemplo
una unin entre competidores, la reaccin en la planificacin era
nula o muy escasa, porque sta ya estaba demasiado avanzada.
- Una encuesta entre los directivos dio como resultado que la planifica-
cin operativa se consideraba ms bien como un mal administrativo
que como algo que les motivase y les influyese en su comportamiento.
- Entre los objetivos que se determinaron en los acuerdos sobre obje-
tivos y aqullos procedentes de la planificacin estratgica y operati-
va slo exista una relacin muy ligera. La figura 7.13. nos muestra
el proceso operativo de planificacin de Prints que se haca hasta
ese momento.
Fase I Fase 11 +111 Fase IV Fase V Fase VI Fase VII
08-09
Figura 7.13. Representacin esquemtica del proceso operativo de planificacin:

antes del desarrollo nuevo.
En el proceso operativo de planificacin antiguo era la direccin de em-

presa la que acordaba, en un tramo preliminar descendente del procedi-
miento de contracorriente, unas especificaciones muy bsicas y parcial-
mente vagas, y las transmita a los directivos de varios niveles de jerarquas.
Tomando esto como base, los directores de departamento presentaban a
sus directores superiores un primer esbozo de la planificacin detallada,
que normalmente era rechazado. Una vez se repasaba la planificacin
detallada y el director superior haba dado su aprobacin, el nuevo diseo
sola fracasar al llegar a los controllers. Y esto era as porque los controllers in-
terpretaban las especificaciones de la direccin de empresa de forma
diferente a como lo hacan los directores superiores. Estos bucles mltiples
que se producan en el proceso de planificacin tenan unas consecuencias
negativas desde un punto de vista triple:
- El tiempo de procesamiento de la planificacin se alargaba, en parte,
drsticamente.
- El empleo de recursos tomaba unas proporciones fuera de lo normal.
- Los trabajadores encargados de la planificacin terminaban desmotivados.
Gracias a la introduccin del Cuadro de Mando Integral como parte de
la fase estratgica de planificacin, sta se modific de forma esencial
Garantizar una aplicacin continuada del Ouadro de Mando Integral 353
(vase figura 7.14.): los departamentos ms importantes recibieron, ade-

ms de los valores de los objetivos financieros, las especificaciones descen-
dente no financieras procedentes del CM!.
: 1 :.....- - - - - .
l I 1
Fase 11 i Fase 11I i Fase VI !
___-~A~--~ !~ - - - -'=-~.....
( ': :('{
! i :
: 1 1
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i
.......................=.. . . .
1 I
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1
:
1
1
!l
,, 1
'---y-----J Proyectos ',1:
1
,-!:==::::::I-.
Fase I
Figura 7.14. Proceso operativo de planificacin despus del desarrollo nuevo.
En el proceso operativo de planificacin nuevo fue posible, gracias a

un marco claro de actuacin y a la capacidad de operatividad de los obje-
tivos en el Cuadro de Mando Integral, dar especificaciones unvocas en el
tramo preliminar descendente. A lo largo de conversaciones para los
acuerdos sobre los objetivos, el directivo respectivamente superior acor-
daba, ya en esta fase, los objetivos con el nivel inferior. As se consigui en
Prints un compromiso reforzado con respecto a los objetivos extremos. El
proceso de retorno ascendente ya slo serva a modo de planificacin de-
tallada para los objetivos o las acciones ya f~adas y, en consecuencia, dio
lugar a la base para la planificacin de los costes y de los centros de coste.
As se evitaban casi todos los bucles que aparecan en el desarrollo ante-
rior de la planificacin y que costaban tanto tiempo.
La modificacin del proceso de planificacin condujo a un acortamien-
to del proceso de planificacin de aproximadamente un 30 por ciento,
pero tambin a una aceptacin claramente superior de la planificacin.
7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro

de Mando Integral
7.4.1. Respetar las expectativas nuevas de los trabajadores

La forma de ver la direccin de los trabajadores se ha modificado de forma
importante a lo largo de los ltimos aos. En prcticamente todos los sectores
-incluido el pblico- se cuestionan las estructuras jerrquicas y los modelos
de direccin. Esto se debe, sobre todo, a los dos factores siguientes:
l. La vorgine que se incrementa en el entorno de la empresa, debido
a la globalizacin, a la desregularizacin, al acceso ms fcil a la in-
formacin, al cambio en el comportamiento de los clientes, etctera.
2. El cambio en el comportamiento con respecto a sus demandas de los
empleados frente al empleador.
El primero de los factores aparece en las empresas de forma diferente,
dependiendo del sector. Algunos sectores han sido literalmente sorprendi-
dos por la vorgine, otros, por el contrario, viven una fase evolutiva de
transicin. Las estructuras jerrquicas tan rgidas y que frenan la innova-
cin ya no funcionan, si de lo que se trata es de poder adaptarse rpida-
mente a las necesidades del mercado, de servir al cliente de forma rpida
y flexible dentro de la dura competencia o de reconocer oportunidades e
innovaciones nuevas. Es por ello que muchas empresas ya no entienden
a sus trabajadores como receptores y ejecutores de rdenes. Ms bien todo
lo contrario, valoran la aportacin de cada uno de ellos a la cultura de
empresa, a la innovacin y al xito general de la compaa.
Un ejemplo de todo esto lo tenemos en algunas empresas asegurado-
ras: stas marcan a su servicio posventa unas reglas rgidas y, as, han per-
dido terreno. Pierden cuota de mercado frente a aquellos competidores
que han creado sistemas y procesos por medio de los cuales el servicio
posventa puede atender a los clientes de forma flexible in situ y puede
satisfacer sus deseos especiales.
La privatizacin de grandes empresas a lo largo de los ltimos aos de-
muestra qu fuerza puede desplegar una cultura nueva de empresa o una
filosofa nueva de gestin: las empresas estatales con una organizacin
jerrquica tradicional -casi siempre permanentes candidatas a ofrecer
prdidas- consiguieron desarrollarse, con la ayuda de un cambio en su
direccin de los trabajadores, para convertirse en empresas con garanta

de beneficios y contando con empresarios atractivos.
La imagen del empresario atractivo, por otra parte, significa ventajas
frente a la competencia en la lucha por los mejores trab<tiadores: los
llamados high potentials. Pero, qu es lo que hace que una empresa
resulte atractiva para un empleado? Cules son las demandas de los em-
pleados que han cambiado? En la era de la informacin la autorrealiza-
cin desplaza al cumplimiento de los deberes, la orientacin hacia la satis-
faccin desplaza a la disciplina y el materialismo desplaza a la actitud
fundamental religiosa de antes (vase Mathias Horx, 1998, pg. 17).
A partir de este cambio de criterios resulta una postura modificada
frente a las expectativas de la vida laboral: a saber, el deseo de desarrollar
competencias, aceptar responsabilidad, experimentar el sentido del tra-
bajo, vivir una orientacin hacia el equipo y hacia los espacios libres (entre
otras cosas, creatividad y tolerancia ante los errores).
N o existe una deficiencia en la voluntad de rendir. En aquellas empresas
en las que analizamos la relacin existente entre la satisfaccin de los em-
pleados y el sistema de acuerdos sobre objetivos, pudimos constatar, que un
buen sistema bueno y disciplinado de acuerdos sobre los objetivos acta de
forma positiva sobre la satisfaccin de los empleados. Simon (1998) llega a
los mismos resultados en su investigacin sobre las empresas alemanas de
tamao medio que tienen xito Tenemos siempre ms trabajo que perso-
nas [...] Esto no slo es buenO para la productividad, sino que adems consi-
gue que los empleados estn realmente ms contentos (vase Simon 1998,
pg. 229).
La importancia de la aportacin del Cuadro de Mando Integral a la
direccin de los empleados slo queda realmente visible, cuando se
responden las siguientes preguntas que son bsicas:
- Ayuda el Cuadro de Mando Integral a satisfacer la actitud de expec-
tativa que se ha modificado?
- Soporta el Cuadro de Mando Integral una direccin con objetivos?
- Estimula el Cuadro de Mando Integral a los trabajadores hacia un
mayor rendimiento?
7.4.2. Crear un ciclo de control para la direccin de Personal

Cuanto ms importantes sean los trabajadores que realizan la estrategia,
ms significativo ser el enlace del Cuadro de Mando Integral con los siste-
mas para la direccin de empleados. En la mayora de las estrategias los tra-
bajadores juegan el papel principal para la ejecucin de la estrategia. No es
la aportacin de capital nuevo, ni la compra adicional de tecnologa, sino la
actuacin de los trabajadores (por ejemplo, en el servicio posventa, en el de-
partamento de IT) la que decide sobre el xito o el fracaso de la ejecucin de
los planes.
El efecto de un CMI crece cuando ste se integra en la direccin de los tra-
bajadores: Con el empleado se acuerdan objetivos individuales, gracias a
lo cual se incrementa su rendimiento persopal y l se controla a s mismo
para conseguir sus objetivos. Si los empleados tienen xito o fracasan en la
consecucin de sus objetivos, experimentan directamente las consecuencias
y se benefician directamente del efecto correspondiente de aprendizaje. Por
el contrario, si en una unidad de organizacin slo se acuerdan objetivos es-
tratgicos que no se derivan hacia abajo, hacia cada uno de los trabajadores,
normalmente, la implicacin directa no es suficiente como para introducir
modificaciones duraderas en el comportamiento del empleado.
El objetivo de la integracin de un CMI en la direccin de Personal es
sincronizar el comportamiento de miles de trabajadores de todos los nive-
les hacia un comportamiento deseado por la empresa. La figura 7.15. nos
muestra un ejemplo procedente de la prctica empresarial.
Ejemplo prctico
En una empresa de la industria qumica -en la que la cantidad de
accidentes laborales representaba un factor crtico para el xito- el
responsable de seguridad del centro incluy el objetivo Reduccin de
los accidentes laborales en su catlogo de objetivos despus de la
introduccin de un sistema Mb (management by obJectives o gestin
por objetivos). La cantidad de accidentes laborales se redujo fcilmen-
te. Sin embarg, el efecto desapareci con la misma rapidez: porque
es imposible que un solo empleado -incluso siendo el responsable de
seguridad- pueda evitar l slo los accidentes laborales. Sencillamente
porque existen demasiadas personas que estn involucradas en generar
o evitar los potenciales de peligro. A partir de ese momento, el objetivo
perteneci a todos los acuerdos sobre objetivos de todos aquellos em-

pleados que por su comportamiento directo o indirecto podan influir
sobre la aparicin de accidentes laborales. As s que se redttio drsti-
camente la cantidad de accidentes laborales por debajo del promedio
del sector y se mantuvo en ese nivel tan b~o.
Ejemplo: Reduccin de accidentes por medio de acuerdos sobre objetivos

Los acuerdos sobre los
Penetracin superior al 50% objetivos consiguen un
retroceso inmediato de los
accidentes
5 90
80
70
10 60 !_~
50
40
30
..... ~\=:
", t-~~-L Promedio de sectores
25
20
10 _~.ri~ . Empresa ejemplo
60 O
~
Desarrollo de los accidentes laborales
350
Es posible mantener
el nivel bajo
450
Figura 7.15. Los acuerdos sobre objetivos conducen a verdaderos cambios

en el comportamiento
Este ejemplo nos muestra el tipo de xito que es posible gracias a acuerdos
amplios sobre objetivos unidos a los objetivos individuales. La empresa arriba
citada, adems, uni el sistema Mb con un sistema ambicioso de incentivos.
Ejemplo prctico
Por medio de una investigacin comparativa que realizamos en
el ao 1998 en dos empresas subsidiarias de un gran grupo indus-
trial se puede representar bien el efecto que tiene la direccin orien-
tadahacia los objetivos sobre los empleados, sobre sus espacios li-
bresy sobre su motivacin.
La empresa 1 tuvo que afrontar.a finales de los aos 80 un de-
rrumbe masivo de su volumen de ventas y se vio obligada.a iniciar
un programa de cambio total amplio. Como parte de este programa

la empresa introdujo un sistema Mb basado en los ratiosteniendo
en cuenta que la seleccin de los indicadores se realiz basndose en
la estrategia de la empresa. (principio del Cuadro de Mando Inte-
gral). Despus de enderezar de nuevo la empresa de forma conse-
cuente (una empresa que estaba marcada por los aos llenos de
prdidas), logr convertirse en uno de los apartadores importantes
de beneficios dentro del grupo de empresas. Los benchmarkings
internacionales confirmaron que la empresa consigui ascender
puestos hasta colocarse dentro del 25 por cientode las mejores em-
presas en toda Europa.
La empresa 2 trabajaba en un sector similar y tena aproximada-
mente el mismo nmero de empleados. No haba tenido que sopor-
tar a lo largo de los aos anteriores fricciones importantes en su
volumen de ventas o en sus beneficios. Haca ya algunos aos que se
haba iniciado un programa Mb. Pero no haba sido hasta el ao
1998 cuando la empresa empez a elaborar estrategias concretas.
Las siguientes evaluaciones se refieren a unas entrevistas por es-
crito que se llevaron a cabo entre los directivos de primer y segundo
nivel. El objeto de la encuesta era el estado del sistema de direccin
Frecuencia de la
respuesta en porcentaje
50%
40%
Empresa 1
30%
20%
/'
I \ ,'"
.. ... I \ I \
10% '
l'\ I
\\ I
\\ Empresa 2
\ ; ,1 \ I \ r'
\ ,/ ,J ..... ..1 \. /''' \ _
0% '\ --"'- "\.._;'"
~....::::":"'d?-:'-=:"""' _ _.,...-_--,..----,....--"';':::---,..~~...,..._":::"""":;;--
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Cantidad de los objetivos
Figura 7.16. Pregunta 1: Cantidad de mis objetivos.

y la identificacin de posibilidades de mejora. En la descripcin de

la figura aparece la pregunta que se realiz a los directivos de la
empresa 1 y de la empresa 2.
La representacin de la figura 7.16. nos muestra la forma tan
diferente en que se maneja el sistema Mb en ambas empresas.
Para la empresa 2 debe asumirse que ms del 50 por ciento de los
empleados ya no pueden actuar con un determinado enfoque, debi-
do a la elevada cantidad de objetivos. De este modo se incrementa
drsticamente el peligro de que los objetivos se diluyan. Cmo se
derivan los objetivos individuales esenciales desde el .Cuadro de
Mando Integral es algo que explicaremos en este mismo captulo.
En la evaluacin de1a pregunta 2 (vase figura 7.17.) se puedeverla
diferencia existente en el proceso para los acuerdos sobre objetivos que
ya se cit ms arriba como factor ~sencial para la aceptacin. Mientras
que en la empresa 1 casi el 80 por ciento opina que los objetivos ya vie-
nen dados, ese porcent~e se reduce a algo ms de un 50 por ciento en
la empresa 2. El Cuadro de Mando Integral, tal y como se aplica en la
empresa 1, tiene un doble efecto positivo en el proceso de los acuerdos
sobre objetivos:
Frecuencia de la
respuesta en pocentaje
50%
45%
40% I
,
I
Empresa 2 I
35%
. -,,\ I
30%
25%
20% I
I
I
I " \\
\
\
\
I
I
I
I
I
I
I
15% I
I \
\
,"
I \ ~I
10% I Empresa 1
I
5% I
0% ' - - - - -.......
O
------.-=----...------...-------. 2 3 4 5
Es as al 100% No es as
Figura 7.17. Pregunta 2: Mis objetivos me vienen dados por mi superior
de forma unilateral.
- Por medio del proceso de elaboracin del CMI se trabajan conjun-

tamente los objetivos, y los valores para los objetivos se fuan tam-
bin conjuntamente. Cuando se deriva hacia abajo y se concreta el
CMI, se repite este proceso, por 10 cual se da un compromiso y una
aceptacin por parte de todas las personas participantes en este
proceso.
- Por medio de la derivaci6n de los objetivos personales proce-
dentes de los objetivos del CMI y por medio de la relaci6n reco-
nocible de los objetivos individuales con los objetivos de la em-
presa, se consigue una aceptacin mayor, porque los objetiyos
individuales se ven y se entienden como una aportacin al xito
de la empresa, y no como las indicaciones ms o menos arbitra-
rias de un superior.
aclarar las relaciones existentes entre los objetivos del mismo
A}
Cuadro de Mando Integral y aqullos de otros Cuadros de Mando
Integral del mismo nivel (vase evaluacin de la pregunta 3, figura
7.18.), pueden identificarse a tiempo los conflictos entre los objeti-
vos y as se pueden evitar los efectos que los motivan. Debe ponerse
un especial cuidado en estas relaciones, cuando se derivan los obje~
tivos individuales del Cuadro de Mando Integral.
Frecuencia de la respuesta
en porcentaje
50%
Empresa 1
40%
30%
Empresa 2
20%
----
10%
--- --- --- --- --
0% -J-------,...------....-------.---------.5
1 2 3 4
Figura 7.18. Pregunta 3: Los objetivos se han determinado para evitar

conflictos entre objetivos.
Durante la evaluacin de la pregunta que aparece ms arriba (figura

7.19.) saltaala vista cun de acuerdo estn los managers de las dos em-
presas: el sistema de objetivos riguroso (al menos para la empresa 1)
no impide o casi no impide, en su opinin, la flexibilidad o la presen-
cia de ideas nuevas. Por tanto, la objecin que afirma que el Mb im-
pide la creatividad y limita los espacios libres puede relativizarse.
en porcentaje
70%
60%
Empresa 1
50%
I
I
40%
I "
30%
/ Empresa 2
I
_.... ,,'- "

20%
10% , ... ,"" .... -

....~...
L.::s:;;==:=::;:==::::::::::;.....-.:::...::
... --,L.~ ...,
O%~ --
O 2 3 4 5
Figura 7.19. Pregunta 4: Nuestro sistema de objetivos impide la flexibilidad

y las ideas nuevas.
La ventaja esencial del Cuadro de Mando Integral est en que los

empleados adaptan su comportamiento de forma consecuente con
los objetivos individuales y as se garantiza la consecucin de los obje-
tivos de la empresa. Alineacin, es.decir, enfocar todas las fuerzas con
respecto a un objetivo comn, es uno de los factores clave, precisa-
mente en un entorno que cambia con rapidez. El Cuadro deMando
Integral enlazado con un Mb puede garantizar exactamente esta
capacidad de cambio. Por medio del Cuadro de Mando Integral se
concretan y se derivan hacia abqjo los objetivos del cambio, mientras
que el Mb fomenta el enfoque consecuente de todas las fuerzas ha-
cia los objetivos de la empresa (vase la evaluacin de la pregunta 5,
figura 7.20.).
en porcentaje
50%
Empresa 1
45%
40%
Empresa 2
35% ---- ....... ...
... '\
'",
30% ,. ~,.
25%
I
,./" \
\
\
20% I \
I \
15%
, I \
\
10% I \
/ \
5%
I \
~ \
"
O%+-....;;.;;=----e::~----_ _._--_:__--~----___,---_ \
_.::~
o 2 3 4 5
Es as al 100%
Figura 7.20. Pregunta 5: Todas las personas de nuestra empresa tiran

de la misma cuerda.
Un sistema de objetivos interiorizado por todos refuerza claramente la

orientacin comn del objetivo y la sensacin de que todos estn en el mis-
mo barco. Esto tambin tiene un efecto positivo sobre los llamados facto-
res blandos. A lo largo de nuestra investigacin pudimos comprobar que
en la empresa 1 existe un ambiente de confianza mucho mejor que en la
empresa 2. Adems, en la empresa 2 estn los intereses individuales mucho
ms en primer plano. Los managers de la empresa 1 sienten su empresa ms
bien como una empresa dirigida en entramado que jerrquicamente. Esto
se debe a los objetivos y a los mecanismos de control, gracias a los cuales se
crearon muchos ciclos de control con autocontrol. Las intervenciones de
los directivos quedaron, as, reducidas a un mnimo necesario: los emplea-
dos obtuvieron ms responsabilidad.
A pesar de los objetivos ambiciosos, la empresa 1 tuvo en cuenta espe-
cialmente los objetivos del equipo para prevenir el peligro de egosmos in-
dividuales y frente a los recursos.
7.4.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el MbD

Los objetivos del CMI pueden enlazarse de forma diferente con los obje-
tivos del rendimiento acordados de los empleados en el marco de un proce-
so de MbO. Desde los primeros proyectos hasta ahora se han definido algu-
nas variantes habituales, de cuyas ventqjas y desventajas vamos a ocuparnos
a continuacin.
Lo importante es que los principios del Cuadro de Mando Integral se in-
tegren en el sistema de direccin. Las diferentes variantes estn concebidas
como incentivos para pensar frente a un proceso a menudo difcil y muy
sensible que, en casi todos los casos, trae consecuencias financieras consigo.
Cmo llevar a cabo la mejor integracin depende en gran medida de la ex-
periencia y del estado de la estructura de la empresa con los sistemas MbO,
as como de la cultura de empresa.
7.4.3.1. Variante 1: Superbowl
Descripcin
La variante Superbowl se basa en un concepto de Kaplan. La Superbowl

es el ltimo partido de la liga americana de ftbol americano, para el que se
asigna un premio monetario muy elevado para el ganador y que tiene un
eco especial entre el pblico americano (ms del 50 por ciento de los norte-
americanos ven la final por televisin). Por todo esto, los jugadores estn
especialmente motivados para participar en este partido y para ganarlo.
Porque, adems del importe monetario, tambin se puede ganar una po-
pularidad extraordinaria.
Kaplan extrapola el principio de la Superbowl a la prctica de la em-
presa: De forma similar a este ejemplo, de lo que se trata es de concentrar
todas las fuerzas y todos los esfuerzos de la empresa por completo sobre
los objetivos ms importantes. De forma correspondiente se crean incenti-
vos atractivos y nicos que se pretende que ejerzan la funcin de soporte.
De forma anloga a lo que sucede en la Superbowl, no existe la posibilidad
de una victoria parcial. Slo cuenta la consecucin de todos los objetivos
seleccionados.
Condiciones previas
Para llevar a cabo la variante de la Superbowl debe existir -y sta es la

nica condicin previa- un Cuadro de Mando Integral para la empresa.
No es necesario realizar una derivacin hacia abajo del CMI para reas o
individuos.
Proceso
El equipo que ha creado el CMI identifica los objetivos esenciales. Se

produce una reduccin de entre cuatro y seis objetivos, para incrementar
an ms la repercusin de la concentracin y del enfoque de las fuerzas.
El punto de partida para filtrar los objetivos ms importantes del
Cuadro de Mando Integral es el siguiente:
- Identificacin de los objetivos activadores ms importantes. Son
aquellos objetivos que tienen un fuerte impacto sobre muchos otros
objetivos dentro del CM!. Estos objetivos activadores son tiles, debi-
do a su importancia, como indicadores de control previo para el xi-
to en la modificacin estratgica en la empresa.
- Identificacin de los objetivos pasivos ms importantes. Son aque-
llos objetivos que sufren una fuerte influencia por parte de otros ob-
jetivos (casi siempre, pero no de forma exclusiva, son objetivos de la
perspectiva financiera). Estos objetivos son apropiados porque docu-
mentan las modificaciones que se han producido.
Los objetivos seleccionados deberan proceder de ambas categoras.
Una discusin o concrecin de los objetivos no se debe producir con los
empleados afectados. Lo que se debe hacer es asignar a todos los trabaja-
dores los mismos objetivos -entre cuatro y seis- (o los respectivos indica-
dores) en su sistema de objetivos. Los objetivos no se ponderan. Lo que es
vlido es el principio del todo o nada.
Aunque estos objetivos no sustituyen, de ninguna manera, al Cuadro
de Mando Integral, que sigue existiendo y cuyas modificaciones deben
seguirse de forma regular.
Evaluacin
La variante de la Superbowl es especialmente apropiada para los

siguientes casos:
- Durante la introduccin del Cuadro de Mando Integral, para crear
una conexin rpida y sencilla con el sistema del Mb y para alcan-
zar una espiral de aprendizaje con respecto a la aplicacin del CM!.
- Cuando debe producirse un cambio radical del rumbo.
- Cuando todava no existen sistemas de Mb o de incentivos ya intro-
ducidos.
Sin embargo, esta variante tiene las siguientes desventajas:
- N o se produce un proceso de acuerdos sobre objetivos entre los
empleados y el directivo, porque los objetivos vienen dados de forma
descendente.
- Entre la modificacin de los objetivos de toda la empresa y las pro-
pias actuaciones slo existe un enlace muy ligero, por lo cual, las ac-
tuaciones personales son escasamente influenciables. En consecuen-
cia los efectos de control y de ftedback que se producen slo son
marginales.
- El enfoque sobre unos pocos objetivos reduce el horizonte de la vi-
sin, lo cual puede provocar efectos no deseados de exclusin (por
ejemplo, desatencin del desarrollo del personal; que si bien puede
ser un objetivo del Cuadro de Mando Integral, no se recoge dentro
del grupo de los objetivos principales).
7.4.3:2. Variante 2: Objetivos del Cuadro de Mando Integral
Descripcin
Para cada objetivo de un Cuadro de Mando Integral existe, como mni-

mo, un responsable del objetivo. En sus acuerdos sobre objetivos se recoge
el valor anual de aquellos objetivos y de aquellos indicadores de los que es
responsable.
Condiciones previas
Adems del Cuadro de Mando Integral de la empresa tambin deben

existir un Cuadro de Mando Integral para la divisin y para las unidades
empresariales.
Proceso
A lo largo de la creacin del CMI se asignan los objetivos a los directi-

vos responsables. Cada uno de los objetivos puede asignarse a un respon-
sable principal, pero tambin a varias personas coresponsables.
Evaluacin
Esta forma de enlace entre el CMI y el Mb ofrece las siguientes ventajas:

- Slo cuentan los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
- Los objetivos se elaboran conjuntamente, durante la elaboracin del
CMI se fuan y se acuerdan los valores de los objetivos por todos los
participantes. As se evita el peligro de una distribucin desequilibra-
da de los objetivos.
- Para cada objetivo del Cuadro de Mando Integral existe, como mni-
mo, un responsable (no existe un enfoque que se limite a slo unos
pocos objetivos seleccionados del Cuadro de Mando Integral).
- Se crea una congruencia entre los objetivos, sobre los que se informa
regularmente dentro del sistema de informes del Cuadro de Mando
Integral, y los objetivos personales de los directivos.
- El responsable del objetivo no slo informa sobre ese objetivo, sino que
tambin tiene un inters especial en la consecucin de los objetivos.
Pero tambin aparecen desventajas en este modo de actuacin:
- Dependiendo del grado de detalle del Cuadro de Mando Integral,
muchos directivos deben responsabilizarse de un nmero muy eleva-
do de objetivos; en este caso, el efecto de enfoque slo se produce de
un modo muy escaso. Otros directivos, por el contrario, no tienen ob-
jetivos o slo tienen muy pocos objetivos. En una empresa de leasing
constatamos que el director comercial era el responsable dems de
dos terceras partes de los objetivos, mientras que las reas centrales
-administracin general, tecnologa de la informacin (IT) y simila-
res- slo eran responsables de dos objetivos en total.
7.4.3.3 Variante 3: Individualizacin descendente
Descripcin
La individualizacin descendente de los objetivos perfecciona los obje-

tivos de un CMI se fijan y se acuerdan para los niveles inferiores.
Los objetivos del Cuadro de Mando Integral no se entregan uno a uno
para ser incluidos en los acuerdos sobre objetivos del respectivo emplea-
do. Sino que se parte de aquellos objetivos del Cuadro de Mando Integral
de los que es responsable el rea afectada y se concretan esos objetivos
para los niveles inferiores. Para ello no se crean otros Cuadros de Mando
Integral adicionales, sino que en un proceso de discusin descendente el
directivo y los empleados (o bien el directivo inferior) simplifican la apor-
tacin de cada uno de ellos para la consecucin de los objetivos.
Este modo de proceder se diferencia de los acuerdos sobre los objetivos
corrientes con los trabajadores slo en el sentido de que los objetivos se
derivan en el marco de una individualizacin descendente desde el CMI
superior. Los objetivos de detalle del empleado deben, en consecuen-
cia, garantizar los objetivos del Cuadro de Mando Integral.
Condiciones previas
La condicin previa mnima es un Cuadro de Mando Integral de em-

presa, pero mejor an, del rea, que pueda utilizarse como punto de par-
tida para una concrecin posterior del objetivo.
Proceso
La figura 7.21. nos muestra un proceso ideal de un acuerdo sobre obje-

tivos descendente.
Objetivos
Manager
Objetivos de los empleados

Obletlvos Individuales:
r--:--,------::---,
Los niveles de consecucin
~~~!~
Objetivos de los objetivos definen,
- Margen de cobertura para como mximo,
personales - Accidentes laborales
en otras
de 3 a 5 objetivos
Ponderar tos objetivos por
~ deSistema
nlennes
- Incremento de la productividad
reas su urgencia
Objetivos del equipo: Evaluar el grado de
consecucIn del objetivo
- Optimizacin de logfstica
Sistema de incentivos
Figura 7.21. El proceso de acuerdos sobre objetivos descendentes.
Los acuerdos sobre objetivos descendentes parten de aquellos objetivos

que el directivo ha elaborado durante la creacin del Cuadro de Mando
Integral con los miembros de la direccin. En la conversacin sobre la de-
terminacin del objetivo y los acuerdos se trata, sobre todo, de la cuestin
de la aportacin de cada uno (de su departamento) para la consecucin de
los objetivos del CM!. Qu indicadores de los objetivos (independiente-
mente de si stos ya estn en el CMI) miden la aportacin de cada uno
para la consecucin de los objetivos? Qu valores de los objetivos deben
afrontarse a corto y a medio plazo?, y qu peso debe asignrsele a cada
uno de los indicadores de los objetivos?
Este proceso es til para la determinacin del objetivo para el emplea-
do, pero tambin para la comprensin del mismo de los objetivos de la
empresa y el reconocimiento de la propia aportacin al objetivo. Los obje-
tivos de los empleados se elaboran a lo largo de un proceso de consenso
con el directivo. Debe evitarse, siempre que sea posible, una especifica-
cin totalmente unilateral.
La base comn de partida de un CMI permite un entrelazamiento de
los objetivos entre los departamentos. Pero, adems, tambin existen me-
didas de acuerdos adicionales. El monitoring de la consecucin de los
objetivos de los empleados, a veces, debe establecerse separado del monito-

ring de los objetivos del Cuadro de Mando Integral, pues los objetivos in-
dividuales slo en parte tienen una correlacin con los objetivos del Cua-
dro de Mando Integral.
Evaluacin
Cuatro ventajas caracterizan en particular a esta metodologa:

1. Se produce un proceso interactivo para concretar los objetivos ba-
sndose en el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos individua-
les se derivan estrictamente desde los objetivos de la empresa y son
comprensibles para el empleado.
2. Las consecuencias de la actuacin y de la aportacin propias para
la consecucin del objetivo se reconocen de forma concreta.
3. Existe el peligro de egosmos por medio de objetivos fuertemente
individualizados, pero ste se relativaza a travs de la relacin con
el Cuadro de Mando Integral.
4. No es necesario que el CMI se derive hacia abajo con gran profun-
didad. La consecucin de los objetivos queda garantizada por el
enlace con los objetivos individuales.
Las desventajas de este procedimiento se resumen como sigue:
- En el sistema de informes del Cuadro de Mando Integral slo se re-
flejan parcialmente los objetivos individuales de los empleados.
- El proceso es mucho ms costoso que la simple utilizacin de objeti-
vos del Cuadro de Mando Integral para los objetivos individuales
del Mb.
Esta variante representa el caso ideal de una estructura completa de
un sistema de Mb enlazado con un Cuadro de Mando Integral. No
aconsejamos la elaboracin de un CMI muy detallado, debido a los
costes que de ello resultan.
7.4.3.4. Variante 4: Cuadros de Mando Integral personales

La derivacin hacia abajo del Cuadro de Mando Integral, hasta el nivel
de los empleados, tambin sera, al menos tericamente, una posibilidad.
Desde nuestro punto de vista, esta variable no es practicable, debido a que:
- Los costes para la elaboracin de un CMI estructurado seran indis-
cutiblemente mucho ms elevados que la determinacin de objetivos
individuales derivados desde el Cuadro de Mando Integral (cadenas
de efecto, conexiones entre los niveles, etctera).
- La aplicabilidad de las perspectivas para individuos o para las unida-
des con independencia para la estrategia est limitada.
- La cantidad de entre 20 y 50 objetivos para ftiar el punto esencial in-
dividual es demasiado grande (para los sistemas de MbO recomenda-
mos una cantidad de entre cuatro y siete objetivos).
Por todos estos motivos, no vamos a detallar esta variante.
7.4.4. Fomentar la autogestin de los empleados por medio

Los sistemas de autocontrol no se pueden aplicar siempre. Pero all

donde s se pueden aplicar se incrementan claramente el rendimiento y la
motivacin. Los sistemas para el autocontrol disponen, como mnimo, de
las siguientes propiedades:
- Ofrecen a los actores un feedback directo (reflejo) de los resultados de
su actuacin.
- Ofrecen la relacin entre el resultado deseado y el conseguido.
- Los actores disponen de la posibilidad de modificar su propio com-
portamiento y de verificar las consecuencias sobre los resultados.
- Los participantes conocen los objetivos comunes y los caminos que ha-
cia ellos llevan se encuentran de forma independiente.
- Los actores no intercambian informacin sobre el proceso. En lugar
de eso, observan mutuamente los efectos que desencadenan sus accio-
nes sobre el entorno.
- Las tareas complejas se reparten entre varios actores, que se autocon-
trolan en el sentido del objetivo comn.
Los principios de los sistemas de autocontrol ofrecen, en relacin con

el control de la empresa, las siguientes ventajas:
- Los empleados tienen sus objetivos personales muy claros y pueden
concebir la conexin existente con los objetivos de la empresa.
- Las intervenciones de los superiores queden reducidas a un mnimo ne-
cesario, lo cual motiva an ms a los empleados y descarga al directivo.
- Las acciones estratgicas que no vienen dadas por obligacin, sino
que se basan en la iniciativa propia se llevan a cabo, segn nuestra
propia experiencia, de forma rpida y con un xito duradero.
- Los empleados son responsables tambin de la flexibilidad necesaria
en el negocio del da a da, con respecto a las expectativas de los
clientes y a las condiciones marco modificadas. Esto garantiza en
gran medida una elevada capacidad de cambio en los empleados.
Los indicadores delCuadro de Mando Integral ofrecen una buena base
de partida para los sistemas de autocontrol, porque muestran claramen-
te los objetivos que son comunes a todos los participantes. Pero para que se
pueda desarrollar un sistema de autocontrol real se requieren sistemas
de feedback. stos representan de forma continuada y directa las consecuen-
cias de la propia actuacin y, con ello, la aportacin a la consecucin total
de los objetivos. Normalmente se construyen estos sistemas defeedback des-
pus de que se haya creado un Cuadro de Mando Integral.
En el siguiente ejemplo prctico ilustramos el modo de obrar y la apli-
cacin de un sistema de autocontrol basndose en un Cuadro de Mando
Integral.
Ejmplo prctico
La empresa Austria Mineral61 GmbH es una filial al cien por cien
de la empresa austraca MineralOlgesellschaft OMV yes responsa-
ble de lacomercializacindefuel-oil.Vende y suministra fuel-oil al
consumidor final (clientes privados,comercioe in~ustria) por me-
dio de cinco sucursales en Austria.
Los clientes privados encargan el fuel-oil mayoritariamente por
telfono. Los clientes normalmente contactan con varios proveedo-
res y,posteriormente, toman su decisin segne1 precioydetermi-
nados criterios de calidad..Por tanto, un objetivo estratgico. esen-
cial de la empresa Austria Mineral61 (y que se ha ruado en el Cuadro
de Mando Integral) es incrementar la cuota de ventas. Para eso se

requiere, por un lado, una poltica de precios competitiva y, por
otro lado, un comportamiento de ventas profesional al telfono.
La empresa Minera161 GmbH ha definido como un indicador im-
portante del CMI la cuota de ventas (relacin de ventas/l1amadas te-
lefnicas), sobre la que se informar trimestralmente, conjuntamen-
te con el resto de los indicadores del Cuadro de Mando Integral.
Este indicador muestra si la empresa Austria Minera161 GmbH con-
sigue actuar con xito en el mercado e incrementar la efectividad de
susventas deforma continuada, el bloque de costes ms importante,
adems de la logstica.
Por supuesto que el informe trimestral sobre este indicador no es
suficiente para el control operativo contiimado y la influencia sobre
el comportamiento de los empleados. Por ello, la empresa ha identi-
ficado, despus de la elaboracin del Cuadro de Mando Integral,
dos factores esenciales que actan sobre la cuota de ventas en el mo-
mento de la llamada:
- El comportamiento de los empleados que atienden el telfono
(independientemente del precio).
- El precio (en relacin con el precio de la competencia).
Estos factores han dado lugar a la necesidad de un sistema de in-
formes para el autocontrol: este sistema de informes debe contener
informacin sobre la efectividad de la conversacin de ventas y so-
bre la adaptacin flexible al precio del fuel-oil. Ambos parmetros
requieren un control y una adaptacin muy rpida, para frenar la
cada de la cuota y, con ello, las prdidas del margen de cobertura
que van unidas.
La solucin se ha encontrado en un sistema de informes on-line
de la cuota de ventas para todas las sedes de la empresa. La realiza-
cin tcnica se hizo por medio de un enlace de una centralita de te-
lfonos moderna (tecnologa callcenter) con un software y el soporte
de un PC.
Los receptores de esta informacin son las sucursales de ventas, el direc-
tor de ventas y los puestos que configuran los precios. As se ha podido cre-
arun sistema de autocontrol que ha tenido las siguientes consecuencias:
- Influencia sobre el comportamiento de los empleados: los em-

pleados del departamento de ventas pueden ver, gracias a las
cuotas de ventas de su sucursal de ventas, si (manteniendo los
precios) aportan un rendimiento mejor o peor. Aquellas sucur-
sales que tenan un resultado peor han empezado, poco des-
pus de la introduccin del sistema, a informarse de aquellas
sucursales que tienen cuotas mejores y a determinar las dife-
rencias existentes en el comportamiento de ventas, para incre-
mentar su rendimiento. Se puede demostrar que esto slo se ha
conseguido gracias a un autocontrol, si bien ya antes de la in-
troduccin del sistema se haban introducido acciones estrat-
gicas estandarizadas y destinadas a incrementar el rendimiento
como, por ejemplo, Mystery Shopping y manuales-guas para
las conversaciones de ventas.
- Determinacin del precio en el mercado: Jos puestos que deter-
minan los precios pudieron, gracias ala informacin continuada
sobre las cuotas de ventas en toda Austria,reaccionarde forma
rpida con respecto al mercado. Cuando se sobrepasa una deter-
minada cuota de ventas, el precio se incrementa de forma co-
rrespondiente, porque est claro que el precio es demasiado ba-
rato. Si no se alcanza la cuota determinada, se baja el precio. De
esta manera, puede aprovecharse el mercado de forma ptima.
Este ejemplo nos muestra cmo se pueden aprovechar el CMI y sus in-
dicadores como punto de inicio para la introduccin de sistemas de auto-
control. Un reto esencial del control de empresa lo encontramos en la cre-
acin de sistemas de control inteligente. Estos sistemas tienen un grado
de efectividad por encima de la media y son ms adaptables frente a las
modificaciones del entorno y en caso de un incremento de la dinmica
que los sistemas law-and-order. La especificacin clara y cuantificada de
objetivos -hacia la que se orientan los sistemas de autocontrol- ofrece un
enlace con el Cuadro de Mando Integral.

de informes
7.5.1. Recoger la crtica al suministro existente de informacin
Segn nuestra propia experiencia, los puntos dbiles en los sistemas de

suministro de informacin empresarial son similares en muchas empresas:
- Recibimos una informacin excesiva e insuficiente nos coment un
directivo de una gran empresa alemana fabricante de neumticos.
y esto significa: por un lado, los informes y la informacin disponi-
bles tienen un gran volumen y estn demasiado detallados; pero, por
otro lado, no contienen toda la informacin necesaria para dirigir las
reas respectivas de responsabilidad (vase figura 7.22.).
Informacin excesiva Informacin insuficiente
Figura 7.22. El dilema de la informacin de los directivos.
- Fundamentalmente slo recibimos indicadores financieros que nos

dicen cunto xito tuvimos en el pasado, pero no disponemos de in-
formacin sobre potenciales orientados hacia el futuro y sobre el xi-
to de la ejecucin de nuestra estrategia (comentario de un directivo
de un gran banco internacional). Los informes se concentran en una
informacin financiera agregada. Pero los indicadores para el con-
trol operativo y para el feedback a corto plazo sobre los niveles de ma-
nagement y de los potenciales faltan casi siempre o no tienen una rela-
cin reconocible con respecto a los objetivos de la empresa. Quien
desee este tipo de indicadores deber elaborarlos, casi siempre, por
su cuenta en forma de evaluaciones y recogida de datos individuales.

Estos indicadores a menudo no son del tipo financiero .
.,- Deseara que Control de Gestin me hiciese llegar un anlisis pre-
vio antes de enviarme toda la avalancha de datos (presidente del
consejo de administracin de un fabricante europeo de plsticos).
Las cifras y los informes se representan de forma aislada, sin relacin
de contenido con la realidad de la empresa, con los proyectos y con
propsitos o con las estrategias y con los objetivos. Un anlisis de los
informes, a la luz de las operaciones que hay detrs o con respecto a
sus efectos sobre los objetivos de la empresa o sobre los objetivos de
otras reas, significa un esfuerzo adicional importante.
- Los objetivos definidos en la estrategia slo se representan muy rara-
mente en el control operativo (vase figura 7.23.). Veamos un ejemplo:
una empresa desea diferenciarse no por su liderazgo en el precio, sino
por una orientacin ms fuerte hacia el cliente. Sin embargo, los infor-
mes trimestrales sobre el volumen de ventas de los diferentes sectores
de ventas no dan informacin sobre el desarrollo de la orientacin
hacia el cliente. Por tanto, es imposible percibir si todas las reas de
ventas realmente ejecutan la estrategia comunicada.
El mundo de la estrategia El mundo de la estrategia
Orientacin estratgica bsica
La orientacin estratgica bsica

se desarrolla desde el punto clave liderazgo en los
precios hacia la mejor relacin precio I prestaciones
para la orientacin hacia los clientes ? ?
Tecnologa -+
operativa
~.
E xce Iencla
Exige lo mximo a la organizacin

Intimidad de los
clientes
Desarrollo de
productos y servicios
desde el punto de vista
del cliente
y a los empleados
Figura 7.23. Los dos mundos separados del management.
- Debido a la gran variedad y al grado de detalle de los informes, con-

trolling muestra al cliente interno lo que tcnicamente es factible (re-
sumen del anlisis de la cartera de informes de un gran banco que

trabaja a nivel internacional). Esta empresa constat que el control
de gestin realiza una muy escasa priorizacin de la informacin bajo
el punto de vista de la relevancia para el control, aunque una peque-
a orientacin hacia la gestin acompaa a los informes. En lugar del
anlisis de datos domina una descripcin de los datos. Los benchmar-
kings internos no se tienen en cuenta en absoluto y los benchmarkings
externos slo se tienen parcialmente en cuenta.
7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro de

Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral contribuye a optimizar los sistemas clsi-
cos de informes. En este sentido se presentan dos cuestiones bsicas:
l. El sistema de informes se har an ms voluminoso por la intro-
duccin del CMI?
2. Son necesarios otros informes adicionales especficos del CMI?
En este contexto subrayamos una diferenciacin que se olvida una y otra
vez en la discusin actual sobre los sistemas de informes. Debe diferenciar-
se siempre entre la disponibilidad de datos y el reporting de los datos.
Con la creciente automatizacin de la obtencin, el almacenaje y el tra-
tamiento de la informacin es fcil conseguir una siempre creciente dis-
ponibilidad de datos (no en vano nuestra poca se denomina como la era
de la informacin). Sin embargo, se ha mantenido hasta nuestros das la
costumbre de tiempos anteriores del reporting de datos: todo lo que est
disponible se informa, a ser posible en papel y a ser posible de forma re-
gular. Esto tiene una consecuencia preprogramada: una riada de infor-
macin.
Por tanto, es necesario cambiar la forma de pensar. Frente a la reduc-
cin de los costes para la disponibilidad de los datos, la pregunta que de-
bemos hacernos no es: Tenemos que recoger todo en un informe?,
sino, debido a la retencin creciente (e innecesaria) de recursos de ges-
tin, la siguiente: Tenemos que informar sobre todo de forma detallada
y regular? Segn el conocido profesor de Harvard, Simons: Un mana-
ger dedica una cantidad de atencin desproporcionada a cualquier varia-
ble que se pueda medir (vase Simons, 1998, pg. 71).
El arte est en la forma de manejar la informacin. Para ello diferen-

ciamos entre tres niveles (vase tambin la figura 7.24.):
Soporte para las decisiones

Distribucin ABC
Cuota de riesgo Desarrollo de consultas
Valor Econmico Cuota de enfermedad Cantidad de clientes por segmento
adido Plan de ahorro de acciones
Indice de satisfaccin del cliente Rendimiento del capital

Mantenimiento del funcionamiento
Productividad del personal
comercial (control operativo)
Activos fijos bajo gesti
Cuota de gastos de personal (Ratios de diagnstico)
Tasa fija de primera llamada Liquidez
Capital de trabajo neto Grado de ocupacin del call center
Grado de ocupacin del call center Aciertos en la pgina inicial
Valor aadido del conocimiento
Cuota de aumento de clientes
Cantidad de clientes por segmento
Control estratgico
Aciertos en la pgina inicial
(Impulso antes que exactitud)
Liquidez
Grado de ocupacin del call center
Aciertos en la pgina inicial
Figura 7.24. Niveles para diferenciar la disponibilidad de la informacin.
- Informacin analtica para la determinacin de decisiones con res-

pecto a la situacin: esta informacin se obtiene y se analiza ad hoc,
para derivar de la misma, por ejemplo, decisiones sobre incrementos
de precios o reducciones de los costes. Se puede prescindir de los in-
formes preformateados, pero la informacin debera estar rpida-
mente disponible cuando se necesita.
- Informacin operativa para el mantenimiento y el control del nego-
cio continuado: en este caso se trata de informacin de diagnstico
procedente de expertos que, siempre que se mueva dentro de unos l-
mites de tolerancia definidos, slo debera interesar a especialistas
seleccionados. Veamos algunos ejemplos: grado de liquidez, saldo de
crditos, volumen de ventas por producto, rea de ventas o canal
de distribucin, desarrollo de los intereses, etctera. Si se rompen los
lmites de tolerancia, la informacin pasa al directivo correspon-
diente, en el sentido de un management by exception. Los informes pre-
formateados (es igual que se impriman o se visualicen en pantalla)
procuran un proceso eficiente para la verificacin de datos, aunque

deben ponerse regularmente a disposicin de un pequeo crculo de
receptores.
- La informacin estratgica para reforzar la fuerza competitiva: se tra-
ta de aquella escasa informacin que el directivo debera discutir de
forma regular e interactiva. Es una informacin que reporta sobre el
desarrollo posterior o sobre las propiedades de la organizacin y que
se desarrolla en el CM!. Tambin en este caso los informes preforma-
teados (es igual que se impriman o se visualicen en pantalla) dan
lugar a un proceso eficiente de la verificacin de datos. Sin embargo,
el principio es el siguiente: Impulso antes que exactitud, lo cual no
es un punto de vista agradable para todos aquellos que opinan que
slo la cifra que es correcta, incluso detrs de la coma, es relevante
para el directivo.
Si se toma como base esta diferenciacin en los tres niveles de la infor-
macin, resultarn criterios unvocos con respecto al volumen del sistema
de informes.
Una elevada disponibilidad de informacin representa un arma ante la
competencia. El Cuadro de Mando Inte$ral no conduce a una reduccin
de la cantidad bsica de informacin. Esta se mantiene constante inde-
pendientemente de cmo se desarrolle posteriormente el sistema de
informes. Por el contrario, el CMI proporciona una forma de pensar y
una discusin sobre cmo se debe utilizar la informacin. La informacin
sobre la estrategia se transmite de forma regular pero (de momento) no
detallada. La informacin de diagnstico, que slo interesa (o debera
interesar) en caso de traspasarse los valores lmite, se pasa a algunos y muy
pocos supervisores. Los detalles para. la determinacin de decisiones
(por ejemplo, el desarrollo crtico de ratios estratgicos o de diagnstico)
estarn a disposicin cuando realmente se necesiten.
Esto significa lo siguiente: slo si la sistemtica existente del sistema de
informes se mantiene invariable, la introduccin del CMI provocar un
volumen mayor en el sistema de informes. Esto es as, casi siempre, en las
primeras fases de la introduccin del Cuadro de Mando Integral, porque
slo en los casos ms raros se tiene el valor (io la imprudencia!) de susti-
tuir un sistema de informes ya existente -por muy descontento que se est
con el mismo- por uno nuevo y adems de forma repentina. Esto tiene
como consecuencia que los informes del Cuadro de Mando Integral en las
primeras fases, que son muy crticas para el sistema, existan de forma pa-
ralela con el sistema de informes tradicional, cosa que, por su parte, cons-
tituye unos costes correspondientemente altos.
En su ltima fase de estructuracin, el Cuadro de Mando Integral
posee una forma de informes preformateados. Los datos se introducen ma-
yoritariamente de forma electrnica y -all donde un tratamiento autom-
tico de datos no sea rentable- se completan de forma manual. El informe
del CMI sirve como base para una reunin de direccin, que se produ-
ce normalmente cada tres meses, para realizar el seguimiento y el desarro-
llo posterior de la ejecucin de la estrategia. Este formato de informes exis-
te conjuntamente con el sistema de informes de diagnstico (ms bien
tradicional) .
Esta nueva orientacin del sistema de informes en relacin con la intro-
duccin del Cuadro de Mando Integral permite toda una serie de mejoras:
Adaptacin del sistema de informes a la estrategia
A partir de la definicin de la estrategia se identifican diferentes indica-

dores crticos para el xito (indicadores del Cuadro de Mando Integral). Al
destacar los indicadores estratgicos en el CMI el sistema de informes diri-
ge la atencin del directivo hacia los puntos clave. Al revisar el sistema de
informes, como consecuencia de las modificaciones de la estrategia, se in-
troducen indicadores nuevos y los viejos se adaptan. Sin embargo, el
volumen del sistema de informes, que se basa en el Cuadro de Mando
Integral, se mantiene invariable a lo largo de los aos.
Esto evita lo siguiente:
- Un crecimiento continuado del volumen de informes, debido a que
se recoge constantemente informacin nueva por culpa de una nece-
sidad subjetiva de informacin. Esta informacin nueva simplemente
complementa, pero no sustituye, a la informacin ya existente. Las
modificaciones de la estrategia y de los objetivos no se reflejan en el
sistema de informes.
Sistema de informes/identificacin
Por medio del proceso de la elaboracin conjunta del CMI se crea una
elevada identificacin del directivo con los indicadores del Cuadro de Man-
do Integral. stos se aceptan como caractersticas decisivas para la evalua-
cin del propio xito. Existen estndares para el clculo y para la definicin
de los indicadores.
Se evita lo siguiente:
- Un control inconsistente y no ajustado recprocamente de las reas.
Cada director de rea controla la suya segn los ratios que a l le pa-
recen importantes, no se produce una diferenciacin entre indicado-
res e informacin estratgica relevantes para el mantenimiento del
negocio diario. El sistema de informes que viene dado por la direc-
cin del grupo de empresas o por la direccin de empresa, y basn-
dose en el cual se acuerdan los objetivos, se limita casi siempre a indi-
cadores vlidos para todas las reas (volumen de ventas, beneficios o
cashflow) y, por tanto, slo es limitadamente apropiado para la ejecu-
cin con xito de la estrategia.
- Clases divergentes de clculo para los indicadores de rea a rea.
Homogeneizar/restringir el flujo de datos - Concentrarse en lo ms esencial
A travs de una derivacin estricta de los indicadores se dirige el foco

hacia una informacin relevante para el control pero escasa y directa.
Otra informacin u otros indicadores adicionales slo se les hace llegar
a la direccin en un caso agudo de necesidad de actuacin (por ejem-
plo, cuando determinados valores umbral no se alcanzan o se sobrepa-
san). La concentracin en unos pocos indicadores, pero casi siempre de
agregacin superior, proporciona las condiciones previas para homoge-
neizar el sistema de informes.
- Informes voluminosos que contienen informacin no ponderada e
independiente de la verdadera importancia para el control de las ac-
ciones estratgicas.
- Un grado de detalles muy elevado en los informes que han crecido de
forma tradicional o debido a problemas anteriores y especficos.
Indicadores para informes como punto de partida para la explicacin de

desviaciones
El sistema de informes del Cuadro de Mando Integral ofrece la entrada

(descendente) al anlisis. Representa la gran imagen del status y del de-
sarrollo posterior de la organizacin (ya sea la empresa o una unidad de la
empresa).
- Informes e indicadores que se encuentran aislados entre ellos y cuyas
relaciones de contenido ya no son directamente reconocibles.
Entrelazamiento de indicadores y medidas
Las relaciones de causa/efecto con intencin estratgica existentes en-

tre los objetivos tambin se pueden trasladar a los indicadores y a las me-
didas. Soportan el anlisis de los indicadores y la fijacin de medidas que
fomentan la estrategia. Las cadenas de causa/efecto apoyan durante la
definicin y la priorizacin de medidas. Cuando me dicen cmo actan
los objetivos entre ellos, me resulta ms fcil posponer las medidas, por-
que s que otras medidas tambin actan indirectamente sobre este obje-
tivo (coment un director de departamento de un banco universal).
- Informes tradicionales que normalmente no documentan cadenas
causales (a excepcin de pirmides financieras de indicadores, como
el esquema DuPont). La informacin se contempla de forma aislada,
las relaciones del contenido (por ejemplo, durante el anlisis de des-
viacin) slo se pueden elaborar con los correspondientes comenta-
rios verbales.
Equilibrio de los indicadores
Los informes contienen ratios que se complementan mutuamente para

representar una imagen ms amplia y completa de la estrategia. En un
buen Cuadro de Mando Integral existe un equilibrio con respecto a varios
aspectos: los indicadores financieros y los no financieros, los indicadores

influenciables a corto y a largo plazo, los indicadores de input y de output,
los resultados y los generadores de los resultados, los indicadores relativos
al pasado y los que se orientan hacia el futuro, los indicadores de control
tradicionales y los nuevos, todos ellos mantienen un equilibrio.
- La concentracin subjetiva del sistema de informes en los ratios fi-
nancieros relativos al pasado (por ejemplo, volumen de ventas y com-
pras) o en los ratios de rendimiento a corto plazo.
Ejemplo prctico
Un reto especialmente difcil de superar durante la introduccin
de los Cuadros deMando Integral en la empresa Austrian Airlines
fue la diferenciacin entre los indicadores operativos y los estratgi-
cos de control (vase Greiner y Nittel, 2000):
As, por ejemplo, en relacin con el control operativo de trayectos
se realizaron rendimientos promedio por cada pasajero y trayecto.
Los rendimientos promedio por pasajero y trayecto son un crite-
rio importante para la valoracin del xito del trayecto y para, en l-
timo trmino, valorar si un trayecto deba ser ampliado, retirado o
mantenerse tal y como est. Para el control operativo no tienesenti-
do sumar los rendimientos promedio de todos los trayectos, porque
as se pierde la informacin de control con respecto a cada uno de los
trayectos (un buen rendimiento promedio y uno que no lo sea tanto
pueden compensarse, etctera).
Desde esta perspectiva estratgica se plante la cuestin sobre si
el objetivo del Cuadro de Mando Integral Ofrecer una red de tra-
yectos orientada hacia los beneficios se poda valorar con un indi-
cador de acumulacin Rendimientos promedio por pasajero para
todos los trayectos.
Para aclarar esto, lo compararemos (de forma simplificada) con el
volumen de ventas total. El desarrollo del volumen de ventas total
representa, sin duda alguna, un indicador estratgico de control
importante. Ayuda a evaluar si la empresa se desarrolla de forma po-
sitiva O si no lo hace. Pero, por supuesto, que el volumen de ventas to-

tal slo representa la suma de muchos volmenes de ventas indivi-
duales por regin, cliente o producto. Estos volmenes de ventas in-
dividuales pueden analizarse hasta el detalle en el marco del control
operativo. Algo parecido sucede con los rendimientos promedio:
para el control operativo tiene una gran importancia la particin di-
ferenciada de los rendimientos promedio; para el control estratgico
es suficiente con saber si los rendimientos promedio se desarrollan en
principio de fonna positiva o negativa, desde un punto de vista general.
Es en este sentido que se consider que la informacin acumula-
da en Rendimientos promedio por pasajero para todos los trayec-
tos corno primera declaracin de tendencia para el objetivo del
CMI Ofrecer una red de trayectos orientada hacia los beneficios
era suficiente. Si ms adelante, los directivos necesitaran un listado
de los rendimientos promedio por cada trayecto, esta informacin
se podra conseguir de forma inmediata por medio del MIS (sistema
de informacin para la gestin).
7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la direccin

basado en el Cuadro de Mando Integral
La nueva orientacin del sistema de informes basndose en el Cuadro

de Mando Integral persigue, por tanto, el objetivo de poner a disposicin
del management la informacin relevante para el control en un grado de
detalle apropiado, en el momento adecuado y de una forma comprensi-
ble. En la prctica resultan de ello dos cuestiones importantes:
l. Qu contenido y qu grado de detalle debera tener el sistema de infor-
mes para el directivo?
Durante la elaboracin del Cuadro de Mando Integral se definen los ob-
jetivos estratgicos, los indicadores y las acciones estratgicas que son
esenciales para el control de la unidad empresarial. Lo que no queda
claro es qu parte de esa informacin y en qu grado de detalle se trans-
mite al directivo.
2. Cmo se puede elaborar esta informacin para que le resulte inte-
resante al directivo?
La presentacin sencilla y atractiva de la informacin es una condi-

cin previa esencial para que los managers tengan en cuenta a largo
plazo el Cuadro de Mando Integral en su comportamiento de direc-
cin y de control. Precisamente con respecto al sistema de informes
se repite, una y otra vez en la prctica, el error de clasificar la impor-
tancia de una disposicin orientada hacia los clientes por deb<tio
de la de los contenidos. Y sin embargo, por ejemplo, un sistema de
informes trimestral destinado a la alta direccin sobre el status de la
ejecucin de la estrategia debera tener un formato diferente al que
tiene la estadstica semanal de ventas.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de la direccin para la
ejecucin de estrategias. Esta naturaleza del CMI determina, en conse-
cuencia, los contenidos de su sistema de informes. El lmite que existe entre
la informacin estratgica con respecto a la informacin operativa y analti-
ca ya se ha discutido de forma profunda en el captulo anterior. Por tanto, el
sistema de informes del Cuadro de Mando Integral debe dar respuestas a
las preguntas centrales del management para el control y el desarrollo poste-
rior de la ejecucin de la estrategia:
- Estrategia:
En qu premisas se basa nuestra estrategia? Con qu estrategia nos
hemos comprometido? Qu objetivos nos hemos fuado? Cmo en-
cajan las nuevas rdenes/ideas en la estrategia actual y qu efecto tie-
nen sobre la estrategia que ya exista? Qu medidas tienen una prio-
ridad absoluta? Se han delegado bien los objetivos ms importantes
para la modificacin (acuerdos sobre objetivos)?
- Anlisis:
Cul es nuestro xito en la ejecucin de los objetivos estratgicos?
Por qu motivos se ha producido la desviacin de los objetivos?
Cmo est el estado actual de la ejecucin de las medidas? Dnde
existen desviaciones en unidades inferiores que provocan la desvia-
cin del objetivo en mi unidad?
- Evaluacin de la estrategia:
Mi estrategia conducir al xito deseado? Dnde debo modificar la
estrategia? Qu medidas no han aportado el xito deseado? Pue-
den documentarse las relaciones causa/efecto con intencin estrat-
gica entre los objetivos? Los indicadores seleccionados reflejan el
xito real de la obtencin del objetivo? Qu efecto tienen las modifi-

caciones de las condiciones marco (por ejemplo, fusiones, competi-
dores nuevos, mala coyuntura) sobre mis objetivos estratgicos?
A partir de las preguntas clave para la ejecucin de la estrategia pueden
diferenciarse dos categoras de informes del Cuadro de Mando Integral:
l. Documentacin de la estrategia del rea:
Representacin de las bases estratgicas que conducen a la defini-
cin de los objetivos estratgicos, de los indicadores y de las medidas
en relacin con el proceso del CM!. Documentacin de los valores
de base y de los valores del objetivo planificados a partir del mismo,
que definen las etapas de la ejecucin de la estrategia.
Esta parte del sistema de informes slo debera modificarse durante
la actualizacin anual del CM!. Ofrece al directivo una visin de con-
junto sobre la estrategia y posibilita declaraciones detalladas sobre las
premisas y las definiciones en las que se basan. Sirve como base esen-
cial para una comunicacin unitaria de la estrategia a los empleados,
a los directores superiores, a otras reas de la empresa ya los stakehol-
ders interesados en el tema (por ejemplo, clientes, proveedores).
2. Sistema de informes sobre el estado de la ejecucin de la estrategia:

El informe de gestin que se basa en el CMI debera ser capaz de dar
al manager una visin de conjunto sobre el status actual de la ejecu-
cin de la estrategia de su unidad empresarial en menos de media
hora. El informe se prepara normalmente cada trimestre y debera
cubrir, como mnimo, los siguientes contenidos:
- Objetivos estratgicos con estado del contexto causa/efecto.
- Objetivos estratgicos con su estado, tendencia y, si se considera
necesario, un comentario.
- Indicadores con el valor de base, el valor del objetivo y el valor
real, la consecucin del objetivo y la tendencia.
- Visin de conjunto sobre el estado actual de las medidas y la iden-
tificacin de las medidas crticas, as como la documentacin de las
medidas de contracontrol previstas.
- Anlisis completo y comentario del contenido de los desarrollos
significativos para la derivacin de acciones concretas.
- Ambos tipos de informes forman la base esencial para la evalua-
cin anual de la estrategia.
Ejemplo prctico
En una empresa de tamao medio se pretenda que el Cuadro de
Mando Integral estuviese siempre disponible y presente para todos
los directivos. Se busc una posibilidad de representar los conteni-
dos esenciales de la estrategia en una sola imagen. Puesto que la ma-
yora de los directivos utilizan un calendario, se desarroll una hoja
interpuesta especial para el CMI (vase figura 7.25.).
El anlisis regular del modo estratgico de plantear un proble-
ma fomenta el enfoque del directivo sobre los temas esenciales y
estratgicamente relevantes. Un manager describi sus experien-
cias en la utilizacin continuada del Cuadro de Mando Integral del
siguiente modo:
;-;- El Cuadro de Mando Integral permite trabajar continuamente en
los temas de forma ordenada y estructurada. Teniendo en cuenta el
caos al que nos enfrentamos a diario, esto es un gran xito.
- Ahora necesito menos tiempo para hacer las cosas, pero las
hago de forma ms efectiva, es decir, con mejores resultados.
El sistema de informes del CMI ayuda a identificar los campos de
actuacin, a derivar medidas, a coordinarlas y obliga a realizar la
ejecucin. As soporta -pero no sustituye- la capacidad para impo-
nerse del directivo.
EInboIt W\'r1
-.
...
1J.dwm{.'J'
~"=~'" ~:--~':"=-"::"==:o-"--+:'::-f--"...l--::--l
-
v~en.'"
1I.\tIlm"''''lJ~t
Wll<!lnllm"",..
..... ~~,.
....
~.b:r> """,~=_=_;:;:::-+-:.;:-'-,,...l--:::-i
hII..",.t:........'.' su,~ tn.loI:IM 1(Ihld.~'"

\""'"'t1Of>llUn twI'_JOle."'" .......
Figura 7.25. La estrategia en una sola imagen.

Ejemplo prctico
La empresa UBS Schweiz aplica el Cuadro de Mando Integral
como instrumento de direccin y de control, sobre todo para las reas
empresariales (2 nivel de direccin). La implantacin vertical, es de-
cir, la derivacin hacia abajo del CMI hasta el nivel de seccin, se deci-
de y se realiza de forma selectiva debido a la heterogeneidad de las
reas. Con el Cuadro de Mando Integral se implanta un instrumento
de direccin unitario y que afecta a todas las reas empresariales, que:
- Deriva y supervisa los ratios relevantes para el control de la eje-
cucin de la estrategia de las reas empresariales.
- Ofrece una visin de conjunto sobre el estado y el entramado
de todos los objetivos y medidas fados para las diferentes
reas empresariales de la UBS Schweiz.
- Posibilita un modo estructurado de actuar, para poder detectar con
tiempo y de forma activa posibles desarrollos crticos para el xito.
El Cuadro de Mando Integral complementa el instrumental de di-
reccin orientado hacia el rea financiera (informe del valor, control
estratgico del proyecto) por medio de los componentes clientes, po-
tenciales y procesos (vase figura 7.26.). El CMI soporta la forma de
pensar integrada, mostrando los factores blandos y duros en las rela-
ciones entrelazadas, y refleja toda la orientacin estratgica unitaria
de la empresa. '
Informe Conlrolling Informes . . . . . . , Panificacin = Ubicacin de los

del estratgico especiales ~ recursos
valor del proyecto . Ad/hoc
()() Dimensin de clientes
()()() Dimensin de procesos
()() Dimensin de potenciales
()()()()() Dimensin financiera de [os resultados
Figura 7.26. La integracin del Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes.

Todas las reas comerciales disponen de un Cuadro de Mando Integral

e informan a la direccin de empresa trimestralmente sobre el estado de
la ejecucin de la estrategia. Para garantizar estndares unitarios se deci-
di un anclado centralizado de la responsabilidad para el CM!. Existe un
director para el Cuadro de Mando Integral que coordina y apoya la elabo-
racin del CMI, la actualizacin anual, la armonizacin de los indicadores
y el sistema de informes trimestral.
El sistema de informes del CMI de cada rea empresarial est formado
por las cuatro partes siguientes: (Vase figura 7.27.)
- Visin de conjunto: Representacin de los objetivos estratgicos en
la relacin de causa/efecto. El estado de los objetivos se representa
con colores (verde: sigue el curso del objetivo; rojo: la consecucin
del objetivo es crtica; blanco: no se ha medido en el trimestre actual).
- Anlisis de puntos fuertes/puntos dbiles: Basndose en la visin de
conjunto y en los detalles referentes a los indicadores se interpretan
los desarrollos significativos y se analizan con respecto a sus causas.
Este anlisis se produce de forma rpida y eficaz y se limita a los co-
nocimientos esenciales. Adems, tambin es importante que los obje-
tivos y los indicadores se vean en su contexto y se hagan declaracio-
nes sobre el estado de los factores crticos para el xito.
- Medidas: A partir del anlisis se llega a conclusiones concretas para
el control futuro del rea empresarial. Deben definirse para cada
rea medidas para llenar vacos reconocidos en la ejecucin de la es-
trategia. En el sistema de informes siguiente stas se retoman en for-
ma de un Informe del estado de las medidas y se analiza su efecto.
- Detalles sobre las medidas: Adems de la visin de co~unto, el siste-
ma de informes del CMI de la UBS Schweiz lista los indicadores defi-
nidos con sus valores reales y del objetivo, su estado, la tendencia, as
como un comentario detallado. Mientras que el estado se establece a
travs del ajuste con lmites de tolerancia definidos con anterioridad,
la tendencia muestra la tendencia del desarrollo que se espera para el
futuro y se fUa de forma manual. El comentario detallado representa
la base para el anlisis de los puntos fuertes/puntos dbiles.
El sistema de informes del CMI de un rea empresarial engloba apro-
ximadamente seis pginas y con ello ofrece una visin de conjunto com-
primida y espesa sobre el estado de la ejecucin de la estrategia, as como
sobre los impulsos fuados actualmente para el control. La clasificacin fo-
'G) Visin de conjunto (extracto de clientes)
@ Anlisis de puntos fuertes I puntos dbiles

Puntos dbiles: La satisfaccin de los clientes despus de la finalizacin del proyecto o si cumplimiento de la fecha retocediendo
Clientes: Contribuyen de forma esencial la situacin actual del mercado laboral en el rea de los profesionales de IT
(g)
-------------------------
Medidas
Reclutamiento de personal. La estructura del nmero de trabajadores se apoya con la realizacitn de cursos de readaptacin
profesional y cursos para principiante~
Figura 7.27. La lgica del sistema de informes del CMI de la empresa UBS Schweiz.
menta el enfoque en lo ms esencial y permite comparaciones entre las

reas empresariales.
7.5.4. Fijacin organizativa de la responsabilidad de

los informes
Para conseguir una orientacin nueva con xito del sistema de infor-
mes basados en el Cuadro de Mando Integral es necesario asignar la
responsabilidad para la creacin de informes de forma unvoca. El CMI es
un instrumento de gestin que permite medir el xito durante la ejecu-
cin de la estrategia. En consecuencia, existen tareas que la direccin
debe asumir y actividades de las que es responsable el control de gestin.
La elaboracin de un informe del CMI incluye los siguientes pasos:
- Recopilacin de los datos y las cifras necesarios:
Los indicadores se seleccionan segn su idoneidad para un objetivo es-
tratgico. La pregunta clave es la siguiente: Cmo se sabe que se ha
conseguido el objetivo estratgico contemplado? Puesto que la selec-
cin de los indicadores no se orienta siguiendo el entorno de IT ya
existente, los datos necesarios provienen de diversos sistemas y requie-
ren en algunos casos un tratamiento manual. Mientras tanto, ya existe
un software de gran rendimiento para el Cuadro de Mando Integral

que permite la transferencia de datos de todos los que existen en otros
sistemas y, con ello, garantiza la consistencia de datos que afectan a
todo el sistema (vase tambin el apartado 7.10.). Pero tambin segui-
rn existiendo indicadores que slo se puedan determinar de forma
descentralizada (por ejemplo, la satisfaccin del cliente, el grado de
cumplimiento de los acuerdos nivel de servicio, etctera). Porque, o
bien no aparecen en el sistema informtico o slo aparecen para deter-
minadas reas empresariales y para aplicaciones separadas.
- Edicin de los datos para la informacin:
Los valores reales determinados se enfrentan a los valores de planifica-
cin. Basndose en unos lmites de tolerancia previamente definidos se
calcula el estado respectivo para los indicadores y para los objetivos.
Esta tarea le corresponde normalmente a Controlling y puede realizar-
se parcialmente con un sistema informtico.
- Determinacin del estado de las medidas:
Cada uno de los responsables de las medidas define el estado de su
medida con respecto al cumplimiento del plan de tiempos, del pre-
supuesto y del grado de ejecucin. Si se producen desviaciones de la
planificacin crticas para el xito, se analizan los motivos y se pre-
sentan las medidas para un contracontrol. En este caso se trata de
informacin operativa del directivo que slo puede ofrecerla el res-
ponsable de las medidas..
- Anlisis sobre el estado de la ejecucin de la estrategia:
Segn la informacin sobre los objetivos estratgicos (valor real, es-
tado) puede analizarse el xito durante la ejecucin de la estrategia
en su contexto global. Qu consecuencias tienen determinadas des-
viaciones del valor del objetivo? Qu medidas deben f~arse? Qu
consecuencias tienen los desarrollos actuales sobre el progreso de la
ejecucin de la estrategia? Este anlisis y la derivacin de las medi-
das slo los puede realizar el director de la unidad empresarial, o
bien debe hacerse en estrecha colaboracin con el mismo.
Nuestra experiencia en numerosas empresas nos demuestra que debe
existir alguien que se ocupe -o dicho de una forma mucho ms formal: un
coordinador-, que debe concertar eljuego de equipo de todos los partici-
pantes, controlar la puesta a disposicin de la informacin dentro del plazo
y ocuparse de una funcin para asegurar la calidad de las reas. l es el res-
ponsable del proceso para la creacin de informes y de la calidad de los da-
tos, pero no de comentar su contenido. El anlisis unitario y la derivacin

de las medidas de contracontrol forman parte de las tareas del directivo.
Durante una implantacin se plantea la pregunta de dnde ubicar de
forma organizativa la responsabilidad sobre los informes. El siguiente re-
sumen nos muestra las ventajas y las desventajas de una fuacin centrali-
zada versus una descentralizada y ofrece en cada caso una recomenda-
cin para su aplicacin:
Responsabilidad centralizada Responsabilidad descentralizada
de los informes de los informes
Mejor garanta de estndares unitarios Mayor identificacin y comprensin ms
de la calidad del sistema de informes. profunda de los datos, porque se basan en la
Aseguramiento de definiciones unitarias propia entrada de datos.
para los mismos indicadores en varias Mayor cercana con el directivo responsable.
reas. Fijacin ms amplia de la comprensin del
Estructura concentrada del know-how Cuadro de Mando Integral en la empresa.
para la consulta de datos y para la Mayor esfuerzo en formacin y en coordinacin
edicin de datos. de los muchos responsables de rea.
Apropiada para una cantidad limitada de Apropiada para una aplicacin comn para toda la
Cuadros de Mando Integral, a menudo empresa del Cuadro de Mando Integral a
para una implantacin puramente diferentes niveles de jerarqua (implantacin
horizontal. horizontal y vertical).
Ejemplo prctico
El banco Austria-Gruppe utiliza el Cuadro de Mando Integral
como un instrumento del management para la ejecucin de la estrate-
gia (vase el apartado 6.2.). La implantacin, comn para todo el gru-
po de empresas y realizada paso a pasQ, del Cuadro de Mando Inte-
gral incluye tanto una implantacin horizontal como una derivacin
vertical hacia abajo hasta tres niveles de direccin, por el momento.
Cada unidad que desarrolla un CMI debe nombrar tambin a un
staffpara informes. El staffpara informes se nombra con tiempo y parti-
cipa en el seminario para la definicin de los indicadores. Una vez se ha
elaborado por primera vez el Cuadro de Mando Integral, este staff es
responsable del reporting regular de esta unidad empresarial (vase fi-
gura 7.28.). Entre sus tareas se encuentran las siguientes:
- Registrar cada mes los indicadores descentralizados para la su-
pervisin.
- Coordinar la entrega a tiempo de los valores procedentes del
responsable de los datos.
- Garantizar que se comente la consecucin del objetivo por par-

te del responsable del objetivo.
- Garantizar que se comente la ejecucin de la medida, por parte
del responsable de la medida.
- Elaborar y presentar el informe mensual del CMI para el direc-
tor de la unidad empresarial.
La formacin especfica de los staffs para los informes y la aplica-
cin de un software unitario para el grupo de empresas para el Cua-
dro de Mando Integral garantizar la calidad de los informes.
El equipo central del proyecto ha desarrollado, conjuntamente
con los que aplican el piloto, los estndares especficos del Bank Aus-
RespC:lI1sabilidad Responsabilidad Supervisin para la ejecusin

del directivo de. la supervisin de la estrategia
Responsabilidad de la
ejecucin de la estrategia Director de la
en la unidad empresarial unidad
empresarial
+I Delegacin de la
responsabilidad
Responsabilidad de la
consecucin del objetivo
Responsable {
del objetivo
+I Tarea de
ejecucin
Responsabilidad del la
ejecucin de la medida Responsable{.
de la medida
Figura 7.28. El staffpara informes como responsable de los informes descentralizados del
tria del sistema de informes del CM!. En el primer pasase desarrolla-

ron y representaron estos informes en Microsoft Excel. La cantidad
creciente de CMI requera en el segundo nivel del desarrollo la apli-
cacin de un software profesionalpara el Cuadro de Mando Integral.
Para subrayar el control propio de las unidades empresariales, el
Bank Austria no habla, conscientemente, del sistema de informes
del Cuadro de Mando Integral, sino de supervisin. El concepto
sistema de informes se asocia a los informes de la direccin inme
diatamente superior. Por el contrario, un director describe la super-

visin del Cuadro de Mando Integral como sigue: El Cuadro de
Mando Integral acta como instrumento para el autocontrol. Siem-
pre se tienen los temas ms importantes en una visin de conjunto y
uno se puede ocupar de ellos a intervalos regulares.
La supervisin trimestral del Cuadro de Mando Integral est for-
mada por las siguientes partes (vase figura 7.29.):
- Evaluacin de la ejecucin de la estrategia: el directivo ofrece
una declaracin corta y penetrante sobre el estado de la ejecu-
El staffpara los informes

garantiza la puesta a disposicin
completa y dentro del plazo
Declaraciones generales sobre la de la informacin, 851 como
ejecucin de la estrategia la elaboracin de los informes,
incluida la aportacin del director
Estado
de la unidas empresarial.
Tendencias
Impulsos de control
Declaraciones de sobre desarrollos
significativos en
Las Hoeas estratgicas de impulso Evaluacin de la consecucin del
(si existen) objetivo
Por ejemplo, perspectivas Responsable del objetivo
Estado fOO'il..ii!;\ Datos reales (entrada de datos)
.Tendenci~ Fecha efectiva de inicio
Fecha final del pronstico (clculo actual)
Comentar Grado de ejecucin
impulsos de control en amarillo, rojo Contenidos posibles modificados
indicadores y medidas para sucesos Consumo posible de recursos
o en caso de una relevancia especial
Estado (verde, marillo, rojo) ~
'---------~---
.... 'Tendencia
Realizar el comentario
(slo para amarillo, rojo)
Datos bsicos
Figura 7.29. Elementos de una supervisin del Cuadro de Mando Integral en el BankAustria.
cin de la estrategia. Esta declaracin se basa en un anlisis uni-

tario de los objetivos en el contexto causa/efecto.
- Comentar los objetivos y los indicadores: el responsable del ob-
jetivo presenta para cada indicador y segn su valor real de ese
momento un compromiso con respecto al pronstico (valor del
pronstico). Para cada objetivo estratgico y para sus corres-
pondientes indicadores se determina el estado y la tendencia.
Se comentas posibles desarrollos significativos.
- Sistema de informes de las medidas: para todas las medidas se
produce una entrada de datos sobre el estado y la tendencia de
ese momento. Los comentarios slo son necesarios en caso de pro-

ducirse desarrollos crticos (el estado muestra una seal amarilla o
roja).
Las siguientes figuras documentan detalladamente la evaluacin
de la ejecucin de la estrategia y el sistema de informes de las medi~
das en la empresa BankAustria.
Bonb.""\l1strlu Cuadro de Mando

Crcdltanstall Integral
ou.m>ll"dol grupo de .mpn.... 1Pror"""" Direccin regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
Cuadro de Mando Integral - Evaluacin de la ejecucin de la estrategia
1. Declaraciones generales para la ejecucin de la estrategia
Con respecto a los objetivos y las medidas formuladas en el Cuadro de Mando Integral
nos encontramos en el camino correcto. Se estn consiguendo las especificaciones
esenciales dadas sobre ingresos.
o
Tendencia: + "POSITIVO", el CMI se utiliza consecuente como instrumento de direccin. El
primer semestre se utiliz preferentemente para estabilizar en general y en el segundo
semestre se ha situado el punto clave para los incrmentos del rendimiento.
Bnnl-'\l1strlu Cuadro de Mando

CrcdUans talt Integral
D...rronodelgrueodctern,nuIProyoclol Direccin regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
11. Declaraciones para los desarrollos significati,vos en el los objetivos criticos
Comentario sobre el objetivo teniendo en cuenta indicadores,

No. Objetivo estratgico
medidad y medidas de contracontrol
Objetivo prcticamente conseguido, porque las medidas que incrementar el
Aprovechar an ms el rendimiento se han cerrado con xito y se han mantenido. El tratamiento
F2 potencial de clientes + diferenciado de Jos clientes por medio de la optimizacin de la relacin con los
existentes clientes. Defina de nuevo el fonnulacin del indicador para el seguimiento poster'lor
del objetivo!
Garantizar la sensacin de La sensacin de asesoramiento todava no la ha notado el cliente. Queremos afrontar
asesoramiento por medio de de nuevo este tema a lo largo del primer cuatrimestre del 2001 , Hasta ahora se trataba,
la estrategia de + sobre todo, de cuestiones internas y de estabilizar la orgarnizacin. Esro se ha cerrado
mercado parcial. con xto, la comunicacin consciente hacia fuera se producir en el 2001.
Concentracin sobre
= Valoracin con amarillo, porque la segmentacin s610 se produjo en el tercer
clientes (1 al bl e ) con
trimestre, por tanto, la tendencia no se puede reconocer en estos momentos.
fuertes resultados
Internamente se han hecho muchas cosas. Los puntos de interseccin estan

definidos y todo el mundo sabe a quin debe dirigirse, Con respecto a los
Mejorar colaboracin
P2 = proveedores "externos internos" siguen habiendo difiultades. Potenciales de
con proveedores internos
mejora! Las medidas ya estn iniciadas pero se ha de realizar el seguimiento
del tema.
Acortar el tiempo de Se puede reconocer una mejora en los tiempo de fabricacin ,pero todavra es
P3 fabricacin. necesario realizar el seguimiento de algunos aspectos parciales importantes
de las medidas.
Figura 7.30. Evaluacin de la ejecucin de la estrategia.

(.lO
(O
0").
Bwlli." \llstrla Cuadro de Mando

Crcdilanstalt Integral
Dosarrollo del grupo dtJ empresas / Proyectos Direccin regional 4/5 Mes del informe: Diciembre 2000
Cuadro de Mando Integral - Medidas para el monitoring
.."
a'q'
:;:
No. Objetivo Estratgico Medidas Estratgicas Lb"'
.~~ ;j
~'"
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Inicio Inicio
Periodo
Fin
.
Pro:~tico
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fl, >1';; Responsablel Comentario
~ '. 0.923'
:'l
I.>.J CUT"\""
'- 'i" . .
S
~ Profesionalizar y realizar seguimiento Tratamiento posterior por parte de 1+0 se
~
~ K1 Optimizar el
management
de consultora para
acciones centrales de mailing
3 3
J3
t?
.<;'
S
1.6 30.4 31.12 90
produce de forma regular, la calidad de datos
Kinzi, Weiss suministrada es catastrfica; efecto negativo
sobre la motivacin de [os empleados
B; "Suave" comunicacin eureka! -

ejecusin 1 3 c!fif 1.6 31.5 31.12 90
Las quejas se refieren casi exclusivamente a
Kinzi, Weiss errores tcnicos
iS t?
.<;'
e;,... S, Se han previsto, en el marco de la estrategia
;;l Definir los puntos clave de -'3
~ K2
Establecer empleo
como consultor
marketing y hacer obligatoria la
ejecusin
3 2
t?
-<;'
S
1.6 31.10 31.12 50 i ..
TM, para el ao 2001 eventos para la imagen
Kinzi, Weiss para cada centro; ajuste con actividades de
marketing de planificacin central
~
;
Anlisis comprometido de ~.

de la empresa
;
necesidades y anlisis de calidad 2 1Ji 1.6 90
Solucionarlo durante el proceso de realizacin
Berger, Sperk del presupuesto o en caso de un suceso
~ AlBICI a lo largo de un ao
2
t?
.<;'
30.9 31.12
~
~ '"
Obtener beneficio S "-
Creacin de un fichero de constactos
-J! ~
adicional selectivo para el tratamiento de los clientes 1 3 1.6 31.12 O Pospuesta,la medida es parte del CMI de la
K3 en sectores I clientes 31.10 Berger Sperk divisin
objetivo ......
ricos en onortunidades i' S
Realizar clasificacin en clientes
AlBIC y analizar el potencial 1 3
,&~f7:T
1.6 30.09 100 Berger ~
Concentracin en
clientes con fuertes
t?
.<;'
30.4
~
K4
resultados (la I bl c ) Realizar conversaciones para el S

f
acuerdo sobre objetivos con los
2 2 .,g>-J' 1.6 31.12 31.12 Berger
Soilucionarlo durante el proceso de real'izacin
del presupuesto o en caso de un suceso
empleados (enfoque: conversaciones 85
individuales sobre el presupuesto) t?
.<;'
~
~
~
"-
7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes

de un Cuadro de Mando Integral
Hemos acompaado en una gran cantidad de proyectos la ejecucin del
sistema de informes del Cuadro de Mando Integral y siempre hemos visto
lo mismo: en muchos casos las empresas no valoran lo suficiente la impor-
tancia del sistema de informes para la aplicacin continuada del CM!. He-
mos identificado las siguientes fuentes de errores:
- Falta la integracin del sistema de informes del CMI en el sistema de in-
formes que exista hasta ese momento. Los directivos, que ya se ven en-
frentados a un aluvin de informacin, consideran que el informe del
Cuadro de Mando Integral es una carga adicional y suelen rechazarlo a
medio plazo.
- Los informes slo estn disponibles en una forma no atractiva para el
usuario: la realizacin del informe carece de atractivo. La informacin
relevante slo se puede evaluar tras un gran esfuerzo. Por tanto, el di-
rectivo pierde las ganas de enfrentarse al CMI y a la estrategia.
- No se utiliza el lenguaje del directivo: los informes contienen expresio-
nes y definiciones que slo conocen en Control de gestin. Los infor-
mes no se orientan con respecto a la nomenclatura y a la estructura de
control del directivo.
- Los informes pretenden transmitir demasiada informacin a la vez: no
se diferencia de forma consecuente entre la necesidad permanente de
informacin que tiene el directivo y los anlisis detallados, nicos y ad
hoc. Falta el valor para simplificar.
- La representacin de la informacin se realiza impulsada por IT. El
desarrollo y la forma del informe vienen determinados por las posibili-
dades y las funcionalidades del software del que se dispone. En tal caso,
lo que est en primer plano son las posibilidades tcnicas y no el punto
de vista del directivo.
- Los valores de base y/o del objetivo para cada indicador no estn dispo-
nibles a lo largo de varios perodos de informes: falta pues una docu-
mentacin transparente sobre los xitos y los fracasos de los objetivos
estratgicos afectados. Por tanto, se reduce la obligatoriedad de esos
objetivos.
- No se fUa de forma unvoca la responsabilidad para la elaboracin del
sistema de informes del CMI: nadie se ocupa de recopilar la informa-
cin. Al directivo le falta la base de datos necesaria para un anlisis y un
comentario del contenido de los desarrollos.
7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio

del valor para el accionista
7.6.1. Ejecutar con xito la estrategia orientada hacia el valor

El concepto del Cuadro de Mando Integral demuestra sus puntos fuer-
tes cuando presta su apoyo a la ejecucin de la estrategia. Por este motivo,
las empresas lo utilizan como instrumento estratgico para el control.
Pero no hace que el sistema operativo de control de las empresas sea
superfluo. Son precisamente estos sistemas operativos de control los que a
lo largo de los ltimos aos han cado bajo la influencia de la idea del va-
lor para el accionista, es decir, bajo la idea de la orientacin hacia el valor.
Los sistemas operativos de control orientados hacia el campo financiero
han ido modificndose en muchas empresas con vistas a que los indicado-
res clave de orientacin hacia el valor sustituyan a los indicadores clave
tradicionales (rendimiento del volumen de ventas, rendimiento del capi-
tal propio, etctera). Es exactamente en este punto donde se encuentran
los conceptos del Cuadro de Mando Integral y la orientacin hacia el
valor. Ambos conceptos pueden, por s solos, aportar ventajas a la empre-
sa. Sin embargo, opinamos que cuando hablamos de la orientacin hacia
el valor y del Cuadro de Mando Integral estamos hablando de dos princi-
pios complementarios, que combinados incrementan claramente la efecti-
vidad del control estratgico.
La orientacin hacia el valor se ha ido desarrollando, para muchas em-
presas, hasta convertirse en un tema determinante, en relacin con la po-
ltica de informacin de orientacin externa y con la adaptacin interna
del control de la empresa.
Los principales motivos son los siguientes:
- Incremento de la competitividad en la obtencin del capital, un bien
escaso, en un contexto de globalizacin de los mercados de capitales.
- Los propietarios e inversores son ms rigurosos y exigen un dividen-
do que siga las proporciones mundiales.
- Los inversores institucionales determinan el posicionamiento de los
grandes activos fos e intentan tener influencia en la Corporate Gover-
nance.
- El cambio generacional en las empresas familiares y las reestructura-
ciones de la clase media provocan un creciente going public. Esto
aporta una dinmica adicional a los mercados de capitales.

- Las empresas occidentales cotizan cada vez ms en bolsas extranjeras
y se enfrentas a sus exigencias.
- El cambio global de estructura con alianzas estratgicas y fusiones mantiene
el mercado para la empresa y para el capital propio en movimiento.
La consecuencia de todo esto es, para las empresas medianas y gran-
des, que surge una necesidad creciente de orientar las actividades hacia
los intereses de los inversores. Esto obliga a realizar una direccin de la
empresa orientada hacia el valor.
Los analistas y los inversores exigen transparencia e informacin clara
sobre el desarrollo de la empresa, as como unos resultados adecuados y
competitivos. Slo as, una empresa es y seguir siendo un objeto interesan-
te para la inversin. La consecuencia resultante de todo ello es que las em-
presas deben controlarse segn los indicadores por los cuales se evalan
externamente. El indicador de control Valor de la empresa o Valor para
el accionista se aplica cada vez ms como indicador ms importante para el
objetivo. Incluso en aquellas empresas o para aquellos empresarios que no
contemplan el valor de la empresa como un objetivo preferente, gana el
valor para el accionista en importancia, porque este indicador sirve, simul-
tneamente, como indicador de la competitividad y del potencial para
conseguir capital propio para posibles necesidades hoy por hoy no previsi-
bles, por ejemplo, un caso de adquisicin.
Por tanto, la direccin tiene la tarea de comprobar todas las actividades.
A largo plazo, slo podrn mantenerse en cartera o en las estrategias de las
empresas aquellos negocios que representen una aportacin positiva al
valor de la empresa. De lo que se trata es, pues, de formular estrategias que
incrementen el valor y posteriormente ejecutarlas de forma consecuente.
Es exactamente aqu donde se encuentran ambos conceptos, el del Cuadro
de Mando Integral y el de la orientacin hacia el valor. Un principio que
refleje un valor para el accionista con una orientacin puramente financie-
ra tropezar muy rpidamente con sus lmites. Si se realiza una composi-
cin inteligente de la orientacin hacia el valor de la empresa y hacia el
Cuadro de Mando Integral, podr eliminarse este inconveniente.
No vamos a entrar aqu en los ejemplos negativos que a menudo se uti-
lizan demasiado sobre la aplicacin del valor para el accionista, suelen re-
cibir la etiqueta de destruccin de puestos de trabajo. En primer lugar,
el principio del valor para el accionista ayuda a hacer ms transparente el
desarrollo de la empresa, sobre todo desde el punto de vista financiero.

As, la gestin del valor mejora, como instrumento empresarial que es, la
base para la toma de decisiones de la direccin y de los inversores. Las
actuaciones que se desencadenan gracias a los conocimientos adquiridos,
en principio, no tienen nada que ver con la evaluacin del instrumento en
s. Frente a los ejemplos negativos que se citan con respecto a la aplicacin
de los conceptos del valor para el accionista, existe una gran cantidad de
aplicaciones exitosas. Las empresas incrementaron su valor, tuvieron
xito en el mercado y crearon puestos de trabajo nuevos. En el centro de
todo esto, el valor para el accionista representa tanto un principio orienta-
do hacia las finanzas como un principio orientado hacia la estrategia. En
contra de lo que muchos dicen, no pretende conseguir xitos a corto
plazo a costa de los empleados, sino un incremento del valor de la empre-
sa a largo plazo, que entonces beneficiara a todos los stakeholders.
En ltima instancia, la orientacin hacia el valor impulsa a la direccin a
actuar como empresarios con compromiso propio. La idea del valor para el
accionista tiene como objeto la orientacin de toda la empresa hacia un in-
cremento continuado del valor de la misma. Esto repercute en aquellas so-
ciedades annimas que cotizan en bolsa, provocando un valor ms elevado
en bolsa y favorece, en principio, a los accionistas/inversores (sharehol-
ders). Pero se ha de ser consciente de que esto slo ser duradero si se
orienta la empresa simultneamente hacia los intereses de los stakeholders
importantes de la empresa, sobre todo, los clientes y los empleados. Una
empresa slo tendr xito a largo plazo, si se ocupa de igual modo de los in-
tereses de los accionistas, de los clientes y de los empleados. Los productos
elaborados por los empleados y las prestaciones de servicios de los mismos,
as como una orientacin consecuente hacia los clientes y hacia el mercado
representan la clave para el xito, por tanto, representan la base para la
consecucin del rendimiento competitivo. Slo as podrn ejecutarse real-
mente estrategias que incrementen el valor.
Por tanto, la gestin del valor debe ruar la orientacin hacia el valor
para toda la empresa y convertirla, finalmente, en la lnea conductora de
todas las actuaciones. Sin embargo, la realidad es muy diferente en mu-
chas empresas. El grado de ejecucin de la orientacin hacia el valor y su
penetracin en toda la organizacin se queda, muy a menudo, muy por
detrs de lo esperado. En la mayora de los casos lo que sucede es que la
idea de la orientacin hacia el valor slo logra penetrar en los niveles ms
altos de la direccin y es all donde se sigue como norma. Pero en la base
de la empresa donde, al fin y al cabo, se produce una gran parte de la crea-

cin de valor, esta idea del incremento del valor muchas veces ni llega o, si
lo hace, despierta miedos y resistencia por culpa de ideas errneas pre-
concebidas. Citamos a continuacin algunos defectos del principio del va-
lor para el accionista netamente financiero, que a menudo provoca una fi-
jacin deficitaria del mismo en la empresa (vase tambin Horvth y
Kaufmann 1998, pg. 33 Ysig.).
- Los conceptos del valor para el accionista enfocan la informacin de
los actores del mercado de capitales sobre indicadores puramente fi-
nancieros. Las propias unidades empresariales, por el contrario, se iden-
tifican en una medida mucho menor con los indicadores financieros.
- El principio del valor para el accionista se presenta, en teora, como
un concepto abstracto, difcil de transmitir y de comunicar. Esto pro-
voca problemas de aceptacin e interpretaciones errneas.
- Se utilizan indicadores a cargo de las finanzas y agregados. Los indi-
cadores slo representan los sntomas de las actividades empresaria-
les; lo verdaderamente importante para el management son, sin em-
bargo, los verdaderos generadores del xito del negocio.
- Los indicadores no financieros son mucho ms apropiados para la de-
finicin del objetivo, la motivacin y el control de la consecucin del
objetivo y son ms comprensibles desde un punto de vista operativo.
La falta de capacidad de operatividad de los generadores de valor pro-
voca una escasa asignacin y aceptacin personales de los objetivos.
- Existen lmites para la derivacin hacia abajo en la organizacin. Por
ejemplo, los objetivos para el cask-flow sirven muy poco para el con-
trol de algunas reas indirectas de la empresa. Esto significa que, nor-
malmente, se producen prdidas elevadas por filtraciones durante la
ejecucin de la estrategia.
- Se constata la ausencia o la insuficiencia de un soporte instrumental para
el anlisis del incremento del valor (modelos matemticos puros).
- Slo el funcionamiento combinado sistemtico de indicadores de
control financieros y no financieros consigue un control del negocio
equilibrado y orientado hacia el objetivo. Los principios del valor
para el accionista no disponen de un equilibrio tal.
Slo un principio general de la gestin del valor, tal y como lo describi-
mos a continuacin, puede solucionar una falta de aceptacin en la empre-
sa. Para ello, este concepto de la gestin del valor trabcYa, dependiendo de
la cuestin y de las necesidades especficas de a empresa, con indicadores

de control diferentes para el valor para el accionista (valor del cash-flow,
cash-flow return on investment o economic value added), pero todos siguen el
principio superior de la orientacin hacia el valor (vase figura 7.32.).
Figura 7.32. Modelo para el valor de la empresa con indicadoresfinancieros para el control.
A partir de un indicador clave financiero, como puede ser el valor para el

accionista, (vase Rappaport, 1986) que representa el valor de mercado del
capital propio de una empresa y, con ello, representa tambin el indicador
relevante para la toma de decisiones de los inversores, se construye, al prin-
cipio, un sistema de ratios puramente financiero que se ir ampliando en su
diferenciacin. En tal caso, los generadores de valor, partiendo de indica-
dores clave agregados, pueden clasificarse, en primer lugar, por generado-
res de cash y despus, por generadores de ingresos y costes, hasta que se
alcance, finalmente, el nivel de los generadores del valor no financieros. En
este contexto, el principio de la orientacin hacia el valor debera poner a
disposicin aquellos instrumentos que permitan una influencia positiva de
los generadores financieros y que se puedan fuar como indicadores de obje-
tivos en la empresa.
Este modo de actuar reclama una continuacin en el punto de intersec-
cin con los generadores no financieros del valor, puesto que es aqu don-
de se encuentran los motivos del desarrollo positivo o negativo de los
generadores financieros de valor y, con ello, las posibilidades de influen-

cia y las palancas de ajuste. El control con indicadores agregados y orien-
tados hacia el valor encuentra ms aplicacin en un nmero creciente de
empresas. Pero el verdadero reto se plantea durante el control estratgico
de los generadores del valor especficos de la empresa y no financieros,
pues ninguna empresa ha sido capaz de incrementar su valor slo por me-
dio del valor para el accionista.
Es exactamente en este punto donde se ve el gran potencial que existe
en la aplicacin relacionada de la orientacin hacia el valor y del CM!. Am-
bos instrumentos se complementan mutuamente de forma ideal. A travs
de principios orientados hacia el valor se puede evaluar la estrategia y, fi-
nalmente, se la puede identificar como estrategia que incrementa el valor
de la empresa. Aqu, y a continuacin, se fUa y se ejecuta la estrategia orien-
tada hacia el valor en la empresa por medio del soporte del CM!. Desde el
punto de vista metodolgico queda muy claro dnde est la relacin. Los
ratios orientados hacia el valor forman la base para la perspectiva financie-
ra del CM!. Ahora de lo que se trata, en el marco de la gestin para la acti-
vacin del valor, es de identificar los objetivos de clientes, de procesos y de
potenciales en relacin con el mercado, as como los correspondientes in-
dicadores. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral complementa el
principio de la orientacin al valor incluyendo indicadores no financieros
de control y permite un control de la empresa equilibrado y orientado ha-
cia el objetivo.
7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la

gestin del valor
Una introduccin y una aplicacin con xito de la gestin del valor en
la empresa requieren, sobre todo, ante el teln de fondo del llamado
planteamiento del problema, una ampliacin que vaya ms all de la
perspectiva puramente financiera. Adems, deben incluirse los aspectos
para el control y para el comportamiento. Para que la gestin del valor
vaya ms all de ser un simple juego de cifras de la alta direccin y mues-
tre un efecto duradero en la empresa, se requiere la presencia de un con-
cepto unitario para el incremento del valor. La figura 7.33. muestra un
principio desarrollado por Horvth & Partners, que cubre ampliamente
las necesidades de una orientacin efectiva hacia el valor (vase Michel,
1998, pg. 194):

Modelo de empresa orientada hacie el valor
~ Derivacin de objetivos estratgicos desde la
~ Determinacin del valor de la empresa estrategia
~ Comparacin entre el valor interno y el externo (en SAl ~ Identificacin de indicadores de rendimiento que
describen cuantitativamente los objetivos estratgicos
)- Evaluacin de reas empresariales
~ Determinacin de valores de los objetivos y de las
~ Determinacin de generadores de valor I medidas de realizacin
anlisis de sensibilidad del valor de la empresa
~ Medicin boffom-up de los resultados
y
Evaluacin de las estrategias y anlisis Sistema de control, de incentivos y de
de los genradores de valor remuneracin orientados hacia el valor
~ Evaluacin de las estrategias y anlisis de los
generadores de valor
Integracin en el proceso de planificacin estratgica
y operativa
Decubrir vacios de valor Integracin en el sistema de informes

~ Integracin en el controlling de inversiones
Lanzamiento de programas y de soluciones que Soporte por medio de un programa informtico

incrementan el valor ~ Forma.cin de los empleados y del management
);> Sistema de incentivos y de remuneracin orientado hacia el
);> Identificacin de generadores operativos de valor
valor
Figura 7.33. Elementos de una gestin del valor general y completo.
En primer lugar, se crea, por medio de un modelo de empresa orienta-

do hacia el valor y con soporte de IT, claridad con respecto al valor de la
empresa. As se puede dilucidar la cartera de la empresa y, por ejemplo,
evaluar la contribucin al valor o el rendimiento de los sectores empresa-
riales individuales, tambin en comparacin con una indicacin terica.
La comparacin del valor interno y externo de la empresa en el caso de
una sociedad annima permite verificar si, segn la planificacin actual
de la empresa, se podrn cumplir futuras exigencias del accionista, expre-
sadas en valor en bolsa o si, por el contrario, se van a necesitar estrategias
de contracontrol o acciones estratgicas. Con la ayuda de los anlisis de
sensibilidad y de las simulaciones se identifican los generadores finan-
cieros dominantes de valor. As se pueden conseguir indicaciones sobre
oportunidades y riesgos con respecto al desarrollo del valor de la em-
presa. Los escenarios con suposiciones positivas y negativas sobre el desa-
rrollo del negocio ofrecen informacin sobre la posibilidad de financiar el
desarrollo correspondiente. Pero adems, se pueden iniciar los procesos
nuevos de planificacin y realizar la evaluacin de estrategias y de escena-
rios alternativos. As, s es posible valorar el efecto que tienen diferentes
estrategias sobre el valor de la empresa. Esta forma de actuar incrementa
la creatividad en las rondas de planificacin de manera importante y con-
duce a soluciones nuevas. De lo que se trata es de responder las siguientes
preguntas: con qu actividades de la empresa se puede crear valor?, y

cmo conseguir motivar a la empresa o a los empleados con respecto a
este tema?
A lo largo del siguiente paso se produce la estructura de los CMI en va-
rios niveles de jerarqua como medio para mejorar la operatividad de la
estrategia que incrementa el valor. El Cuadro de Mando Integral es un
mdulo importante para un control general orientado hacia el valor de la
empresa. Crea el puente desde la estrategia definida por la alta direccin
hasta la ejecucin concreta y la influencia positiva de los generadores de
valor en la base. En tal caso, no slo se queda todo en buenas intenciones,
sino que la estrategia se convierte en algo obligatorio y que gua la forma
de actuar de los empleados.
La figura 7.34. nos muestra el engranaje que existe entre los concep-
tos walor para el accionista y "Cuadro de Mando Integral. El valor para
el accionista ayuda durante la determinacin y la evaluacin de la estrate-
gia. El Cuadro de Mando Integral ayuda durante la ejecucin de la estra-
tegia. Como resultado se obtiene un do lleno de fuerza.
Esquema de apalancamiento del

valor de los ratlos financieros
como base
Qu ratlos no financieros deben mejorar

Tasa de coste para que mejore tambin
del capital la aportacin al valor?
0,1
Figura 7.34. Integracin del valor para el accionista y del Cuadro de Mando Integral.
406 Dominar el Cuadro deMando Integral
En la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral se formu-

lan los objetivos financieros ms importantes de la empresa (vase Michel,
1998, pg. 199). Este es el punto de partida para la tendencia que abarca a
toda la empresa con respecto a la idea de la orientacin hacia el valor y su
vinculacin directa con la estrategia. En las exigencias de los propietarios,
de los inversores y de los mercados de capital es donde encuentran su en-
trada en el Cuadro de Mando Integral. De lo que se trata es del xito eco-
nmico de la empresa a largo plazo.
Para incrementar el valor de la empresa de forma duradera, la direc-
cin debe trabajar con las dos palancas del valor, que son el crecimiento y
el margen del cash-flow, y, al mismo tiempo, aplicarlos a la base del capi-
tal. La estrategia determina cmo se puede influir sobre las dos palancas
del valor y sobre la base del capital. Es por ello que la perspectiva finan-
ciera del Cuadro de Mando Integral tambin tiene en cuenta estas dos pa-
lancas del valor y de las declaraciones con respecto a la base del capital.
Ejemplo prctico
Una empresa europea del sector del automvil consigui en una
divisin, un EBIT/margen del volumen de ventas positivo. Pero, si
se tenan en cuenta los costes del capital, quedaba claro que esta di-
visin reduca persistentemente el valor de la empresa: los impor-
tes del valor anuales eran negativos. Por tanto, durante la formula-
cin de la estrategia, el management se decidi por una estrategia
clara de saneamiento. La consecuencia fue que en las perspectivas
financieras tuvieron cabida los objetivos Reduccin de activos fi-
jos y Reduccin del capital circulante. El objetivo del crecimien-
to slo se tuvo en cuenta (para favorecer el objetivo del margen)
con respecto a que el curso de saneamiento no deba aportar ms
de un 20 por ciento de prdida del volumen de ventas, pero al mis-
mo tiempo la divisin deba eliminar las causas responsables de las
prdidas y reducir claramente el ratio Costes totales para el volu-
men de ventas.
Basndose en los objetivos financieros para el incremento del valor se

identificaron a lo largo del siguiente paso los objetivos por parte del clien-
te, del mercado, de los procesos y de los potenciales como generadores de
valor. Estos objetivos deban conducir hacia una mejora duradera de la
aportacin al valor. Veamos un ejemplo: se constat que una direccin

optimizada de logstica y una ocupacin del centro tambin optimizada
conducira hacia una reduccin de capital circulante pero tambin hacia
ventajas en los costeS. En el lado del mercado se descubri un potencial
del volumen de ventas gracias a la comercializacin activa de las prestacio-
nes de servicios de integracin en el sistema que ya se estaba ofreciendo
(objetivo estratgico del Cuadro de Mando Integral: Ofrecer prestacio-
nes de servicios de IT). La figura 7.35. documenta los objetivos estratgi-
cos y sus relaciones. Los crculos en la representacin nos sealan qu ob-
jetivo estratgico provoc qu modificacin en la aportacin al valor. En
este caso, esta cadena de causa/efecto no sirve preferentemente para la co-
municacin de la estrategia, sino para la representacin de las relaciones
ms importantes que existen entre los generadores de valor.
:g
Ul
"e
l.>
o.
_..... -.- .- ...... -.
Figura 7.35. Introducir el management como activador de valor con el

Durante el enlace entre los objetivos del valor para el accionista y la es-
trategia o los objetivos estratgicos y los indicadores del Cuadro de Man-
do Integral surge la pregunta sobre cmo se pueden identificar de entre
una gran cantidad de indicadores posibles, aquellos pocos que son im-
portantes. En este contexto tienen relevancia aquellos indicadores que re-
almente determinan el valor en el sentido de los factores que lo causan
(indicadores drive o leading) o que, como indicadores de resultados (indi-
cadores de resultados o lagging), realizan declaraciones de contenido so-

bre el xito de la ejecucin de la estrategia y del desarrollo del valor rela-
cionado. Los siguientes pasos conducen a una seleccin sistemtica de in-
dicadores importantes que cumplen las exigencias arriba citadas (vase
figura 7.36.):
- Derivacin de indicadores financieros procedentes del modelo de
empresa/de divisin. A travs de los anlisis de sensibilidad se filtran
aquellos indicadores que tengan el mayor efecto sobre el valor para el
accionista.
- Determinacin de otros indicadores para los objetivos estratgicos en
cada uno de los segmentos del CM!.
- Anlisis sistemtico descendente de los indicadores hasta los factores
que los determinan de origen.
- Anlisis de sensibilidad de los indicadores identificados.
- Seleccin de los indicadores y de los factores con mayor efecto sobre
el desarrollo del valor.
- Asignacin definitiva de los indicadores seleccionados a los objetivos
estratgicos del CM!.
- Formacin de vectores entre los objetivos estratgicos o entre los
indicadores en una red de causa/efecto.
Modelo de empresa I de divisin
,t
I
i Anlisis descendente
I
I
I
Rallos Senslbll1daddelv3lor
Volumen de Ventas t===:=:J I
Costes FuE t::=:::J I
~o~~~~~n~~ ~~~tas t======:J I
I Anlisis de sensibilidad
I
Indicador Modificador Sesibilidad del
I valoren %
Clientes + 1% ~
Puntos de +1% t===:J

venta
I
I f~g~~~~~en - 1% J=:::=1
I
Figura 7.36. Derivacin de indicadores relevantes y orientados hacia

el valor (value driver).
La figura 7.37. deja claro el enlace entre los indicadores del Cuadro de
Mando Integral y los parmetros financieros de un modelo de empresa
orientado hacia el valor:
Indicadores del
Modelo de empresa orientada hacia el valor
Roce
Rentabilidad del volumen de ventas DB POK
Crecimiento del volumen de ventas
Cash-flow
Volumen de ventas I cliente

Satisfaccin del cliente
Indice de fidelidad del cliente
o Cuota del volumen de ventas para
clientes NB, rentabilidad de los clientes

Indice de precios
Ratio del cross-selling

# productos (irst lo market
Costes ~
~o~t~s_d~ ~~ri~u~i~n__ ~ _
Cuota del volumen de ventas

de productos nuevos
~it::H=;:~D{~:t L_J t...:=... "'' ' ' ' o.! L--lIl-:::!..J- ' L--/.L--/.L-.....I
# de informacin estratgica dosponible

Satisfaccin de los empleados, tasa de
fluctuacin, cuota de ocupacin interna
Mejora en DLZ, tasa de modificacin (HLT)
Figura 7.37. La conexin entre el modelo de la estrategia y el modelo del valor.
El principio del valor para el accionista gana, por medio de su entrela-

zamiento con el Cuadro de Mando Integral, contenido en operatividad,
en aceptacin y, por tanto, en efectividad:
- Incremento de la capacidad de operatividad y de orientacin hacia la
ejecucin de las estrategias que incrementan el valor.
- Representacin explcita de otros grupos de inters de la empresa,
adems de los propietarios y los inversores, en las perspectivas del
- Divulgacin de la estrategia en la empresa y creacin de cascadas con
los objetivos.
- Identificacin de los factores no financieros que crean valor econ-
mico duradero.
- Derivacin hacia ab<o de la idea de la orientacin hacia el valor a to-
dos los niveles de la empresa.
- Aporte visible para el incremento del valor en todos los niveles.
- Asignacin de generadores de valor a los responsables.

- Ejecucin acelerada y consecuente de la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral puede beneficiarse de la evaluacin pre-
via de la estrategia con las medidas del principio del valor para el accio-
nista con respecto a tres aspectos:
- La estructura previa de la estrategia necesaria para el CMI ya se ha .
definido, porque la estrategia que se va a ejecutar ya se ha descrito,
evaluado y aprobado.
- Ya se han realizado trab~os previos importantes gracias a la estructura
de un modelo empresarial, a la identificacin del activador del valor y
al desarrollo de un eontrolling orientado hacia el valor. As, se puede
construir el Cuadro de Mando Integral sobre un suelo ya abonado.
- El compromiso de la alta direccin con respecto a la realizacin del
Cuadro de Mando Integral es algo que debera ser fcil de conseguir,
puesto que se ha agudizado la conciencia de la necesidad de la ejecu-
cin de la estrategia.
Un eontrolling adecuado forma el cuarto elemento durante la estructura
de un control estratgico amplio con gestin del valor y Cuadro de
Mando Integral. En otros apartados del presente captulo ya hemos hecho
hincapi en la integracin del Cuadro de Mando Integral en el sistema de
planificacin y de informes. Para la ejecucin operativa y la conciencia
permanente de la orientacin hacia el valor tambin se requiere un ajuste
del sistema de control. Por medio de la incorporacin de indicadores de
control orientados hacia el valor en el sistema de control para toda la
empresa se fUa la gestin del valor a modo de informacin. Los indicadores
estratgicos y operativos de control orientados hacia el valor deben planifi-
carse, anotarse y controlarse. Adems, el control de inversin debera
trabajar con indicadores gua (por ejemplo, en forma de un clculo de inte-
reses mnimo exigido), para no perder de vista la orientacin hacia el valor
tambin para estas cuestiones. Los indicadores de control orientados hacia
el valor forman parte de los elementos fuos de los procesos rutinarios y
extraordinarios de control. Slo as se podr garantizar una intervencin
de control en caso de producirse desviaciones relevantes del objetivo. Una
calificacin y formacin adecuadas de todos los empleados involucrados
garantiza la ejecucin duradera.
Ejemplo prctico
El ejemplo prctico documenta el enlace existente entre el valor
para el accionista y el Cuadro de Mando Integral en una empre-
sa del sector de la automocin. La figura 7.38. nos muestra el resul-
tdo de un clculo del valor de la empresa en la que se utilizaron los
datos procedentes de la planificacin para varios aos. Con los co-
rrespondientes clculos del valor del cask-flow se determin un valor
de la empresa segn la informacin internamente disponible. Una
confrontacin con el precio del valor en Bolsa anotado en ese mo-
mento mostr que la empresa tena un valor superior a los ojos de
los accionistas y de los inversores. Lo cual significaba que, o bien la
empresa estaba sobrevalorada, o bien daba una publicidad escasa
sobre el desarrollo real. Si la empresa se mantena en la cotizacin
iniciada y mantena su estrategia, no se lograra un rendimiento
satisfactorio o unos resultados satisfactorios con respecto al valor.
Era necesario acometer acciones estratgicas, para evitar una cada
vertical masiva de los cambios y para realizar el desarrollo empresa-
rial esperado por el mercado.
Cash-flow Valor actual del Valor acumulado actual

Ao libre (1) cash-flow libre (1) del cash-flow libre (1)
240
1998 128,17 116,94 116,94
1999 229,10 190,72 307,67
220
2000 235,44 178,83 486,50
2001 199,13 138,01 624,51
2002 176,94 111,89 736,39 200
Valor actual del valor residual 2.180,66 180

Valor actual acumulado
Cash-flow libre y valor residual 2.917,05 160
Activos fijos financieros 205,00 140

Valor de la empresa 3.122,05
120
Valor de mercado del capital externo 500,00
Valor para el accionista 2.622,05 100
Valor del accionista por accin 0,001498 80

Cotizacin actual de acciones 0,002500 1998 1999 2000 2001 2002
Desviacin de la cotizacin actual de acciones -40,07 %
(1) Datos en millones de DM
Figura 7.38. Cash-flow y valor para el accionista procedentes de la

evaluacin del plan bsico.
Basndose en este conocimiento, la empresa desarroll, simul y

evalu diversas estrategias nuevas. Los diferentes escenarios de la es-
trategia se unieron a las ideas del Cuadro de Mando Integral: se for-
mularon los objetivos estratgicos correspondientes, se elaboraron
lascadenas de causa/efecto y se acordaron las acciones estratgicas. El
mtodo del escenario facilit la determinacin de la decisin. Para
cada opcin de la estrategia fue posible realizar la operatividad de las
consecuencias y dejar al descubierto relaciones importantes. La figu-
ra 7.39. muestra este modo de actuacin, tomando como ejemplo un
escenario seleccionado de la estrategia que se formular, se cuantifi-
car yse evaluar en el CMI por medio de diferentes perspectivas.
Cashf1ow Ubro (millones do DM)
260
Penetracin internacional del mercado
>- Se intensifica los programas para la penetracin del mercado

,... Presupuesto adicional para marketing: 90 millones
Crecimiento: 5% anual
Cuadro de Mando Integral (seccin)

120
100
60......----~-~-- Aos
19S8 1999 2000 2001 2002
Valor para el accionista
2.622 3.603
Millones MJllonos
Plan Bsico Escenario
Figura 7.39. Evaluacin de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral y el valor

para el accionista (ejemplo simplificado).
El nuevo clculo mostr que esta estrategia era la mejor para so-
lucionar la falta de valor. El Cuadro de Mando Integral cumplimen-
tado as con nuevos contenidos fue til, a continuacin, para ejecu-
tar la estrategia modificada. Gracias a la red de causa/efecto se
pudieron ampliar los valores de los objetivos declarados hasta los
indicadores clave de valor para el accionista. Con la ayuda de simu-

laciones se puede verificar con antelacin si los objetivos estratgi-
cos, los indicadores y los valores de objetivos para ello fijados se
corresponden en sus resultados con las exigencias de los propieta-
rios y de los inversores. En general, se puede as calcular el valor
creado para el accionista. Con respecto al presente ejemplo, se
pudo as iniciar la elaboracin de nuevas vas y se pudo objetivar
ampliamente el proceso estratgico, incluyendo las discusiones rela-
cionadas en el equipo de direccin.
El modelo global, formado por modelos de empresa y de negocios,

as como por el Cuadro de Mando Integral, posibilit una valoracin
fundada de las estrategias y de las alternativas de las estrategias, que iba
ms all de suposiciones vagas. La valoracin dej claro qu estrategias
incrementaban el valor y qu estrategias lo destruan. En general, y
basndose en esto, se pueden tomar decisiones a favor o en contra de las
estrategias. Simultneamente, esta metodologa deja claro cmo se
pretenden conseguir los objetivos estratgicos y qu se requiere para la
ejecucin de la estrategia. La aplicacin combinada del CMI y del princi-
pio del valor para el accionista ha resultado ser extremadamente valiosa
en el caso de la empresa que aparece en el ejemplo prctico: el Cuadro
de Mando Integral da al valor para el accionista la sujecin a tierra
necesaria, mientras que la gestin del valor pone a disposicin la estruc-
tura previa estratgica necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
A continuacin, resumimos, una vez ms, las ventajas esenciales de
una integracin del Cuadro de Mando Integral y de una direccin orien-
tada hacia el valor (vase tambin Michel, 1997, pg. 285 y sig.):
- Se muestra de forma directa cmo los potenciales del incremento
del valor pueden realizarse a medio plazo.
- La evaluacin ofrece argumentos consistentes para el lanzamiento
de programas para el incremento del valor.
- La evaluacin, los anlisis de sensibilidad y las simulaciones sealan
dnde se sitan las palancas para el incremento del valor.
- Por medio de un sistema cerrado y consistente de indicadores de
control se unen el control estratgico y el operativo.
- A travs de la utilizacin de criterios econmicamente relevantes.
para las decisiones a todos los niveles y a travs del enlace con la
medicin de los resultados se dispone de instrumentos consistentes

para las decisiones.
- Se enlazan los puntos de vista internos y externos, es decir, el punto
de vista del mercado de capitales y las exigencias de rendimiento de
los inversores se representan por medio de principios internos de la
empresa para la evaluacin y de indicadores de control.
- Se proporciona una base fundamentada para la comunicacin con
el mercado de capitales o para las relaciones con el inversor.
- Se proporcionan argumentos tcnicos y objetivos para las decisiones
estratgicas, para la planificacin estratgica y para la medicin de
los resultados a travs de los indicadores.
- La aplicacin del CMI descubre potenciales para el incremento del
valor en toda la organizacin.
- El principio del valor para el accionista, que en sus orgenes tena
un carcter mucho ms financiero, se ve complementado por un
concepto consistente y equilibrado de la concrecin de la estrategia
y de la capacidad operativa de la misma.
- El enfoque se dirige hacia las reas de desarrollo que determinan el
valor del negocio. Las reas en las que se crean los valores reales
son las que se consultan para la evaluacin financiera de la empresa
en su conjunto, se identifican los drivers y se ejerce una influencia
sobre ellos.
- El Cuadro de Mando Integral se llena de indicadores que se pueden
derivar de forma sistemtica desde el indicador clave del valor para
el accionista. As se produce una realizacin de la operatividad del
principio del valor para el accionista con una base amplia.
- El Cuadro de Mando Integral forma la base para la participacin de
los empleados en el desarrollo del valor de la empresa.
- La idea del incremento del valor tiene su importancia durante la
ejecucin de la estrategia.
Garantizar una aplicacin contirnwda del Cuadro de Mando Integral 415
7.7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European

Foundation of Quality Management (EFQM) y el
El modelo EFQM y el EQA
En muchas empresas se han producido y se siguen produciendo gran-

des esfuerzos para mejorar la calidad y para identificar los sistemas para
la gestin de la calidad. Uno de los conceptos europeos ms progresistas
es, adems de las normas de calidad (ISO 9000/2000, etctera), el mode-
lo de la European Foundation for Quality Management (EFQM). La Eu-
ropean Foundation for Quality Management incluye el EQA (European
Quality Award) como premio para el fomento del management de la ca-
lidad desde 1992 (vase Benz y Becker-Flgel, 1997, pg. 1 Y sig.).
Esencialmente, el modelo EFQM presenta una sistemtica amplia para
una autoevaluacin en su totalidad, para una mejora continuada y para el
benchmarking. Es por eso que el modelo EFQM se puede ver como el ins-
trumento de soporte para un Total Quality Management (TQM). El mo-
delo contiene una gua de procedimiento y se orienta con respecto a un
catlogo de criterios que sirve a modo de trama de valoracin. Por medio
del catlogo de criterios pueden evaluarse y verificarse los resultados de la
empresa en el sentido de la idea del TQM.
Una regular autoevaluacin y autoverificacin -que tambin tienen
sentido, incluso, si no se pretende ganar el premio EQA- forma parte del
ncleo del instrumento. Por medio de un proceso para la autoevaluacin,
se tiene la posibilidad de descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles
de una organizacin y de estimular programas de mejora. Como punto de
partida acta el catlogo de criterios. ste no slo se concentra en la eva-
luacin de la calidad del producto, sino que analiza todas las reas de la
empresa. El modelo de criterios trabaja segn el principio de causa/efecto
y se enfoca sobre dos grandes reas de evaluacin: por un lado, el rea de
los capacitadores (direccin, poltica y estrategia, orientacin de los traba-
jadores, recursos, procesos) y, por otro, las reas de resultados (satisfac-
cin de los clientes, satisfaccin de los trabajadores, responsabilidad/ima-
gen sociales, as como los resultados del negocio). Entre estas dos
dimensiones es dnde se tratan de iniciar las relaciones causales durante
la evaluacin. Las reas se pueden subdividir an ms en subcriterios indi-

viduales, as como en caractersticas de la calidad e indicadores, que la em-
presa debe desarrollar ella misma (vase figura 7.40.).
1, Orientacin
de los trabajos
Satisfaccin
de los
I
trabajadores
Satisfaccin
Resultado del
1 Politica & I
Q
Direcci6n Procesos de los
Estrategia negocio Autoevaluacin
clientes
Recursos I Responsabilidad/l
Imagen
sociales
.... Resultados
Figura 7.40. La estructura del modelo EFQM.
Cuestiones en comn y difrencias con respecto al principio del

El modelo EFQM fomenta un modo de pensar multidimensional, tra-

baja con perspectivas, utiliza ratios y reclama acciones estratgicas. As,
puede crearse la impresin de que en el caso del modelo EFQM y del
Cuadro de Mando Integral estamos ante dos conceptos que rivalizan en-
tre ellos con el mismo objetivo, por lo cual es necesario decidirse por
uno de los dos, para evitar trabajos duplicados.
Es cierto que ambos conceptos representan un mbito de aplicacin
amplio y que prometen respectivamente una mejora de gran alcance en
el rendimiento de la empresa. Observando mejor, sin embargo, se puede
ver que ambos principios persiguen objetivos diferentes.
La EFQM acta como instrumento para el diagnstico, pero tambin
como instrumento para la autoevaluacin. Procura una verificacin am-
plia, regular y sistemtica de actividades y de resultados de una empresa
a travs de un modelo excelente de orientacin hacia la calidad para re-
sultados del negocio. En primer plano encontramos la pregunta Esta-
mos haciendo las cosas bien?. Es decir, lo que se pretende es conseguir
mejoras en todas las reas de la empresa, a partir de la situacin actual y
paso a paso. Por decirlo de una forma objetivofrica: lo que se pretende
es optimizar el motor de la empresa.
Por el contrario, el Cuadro de Mando Integral trabaja como un instru-
mento de control. Se ocupa del control activo de las unidades empresaria-
Garantizar una ajJlicacin continuada del Cuadro de Mando Integral 417
les. La pregunta es: Qu cosas queremos hacer (seguir haciendo) en el

futuro?. El objetivo es -activado por el management- iniciar y ejecutar
cambios mayores para incrementar la efectividad de la empresa. Es decir,
se indica la direccin en la que debe moverse la empresa.
iEstas consideraciones nos muestran claramente que la EFQM y el Cua-
dro de Mando Integral son dos modelos complementarios para la direc-
cin de empresa! (Vase figura 7.41.) Por tanto, no se trata de o el uno o el
otro, sino ms bien de tanto el uno como el otro. En muchas empresas lo
que se encuentra en primer plano es la cuestin del aprovechamiento y de
la aplicacin respectivas, as como de las posibilidades de entrelazamiento.
ModeloEFQM Cuadro de Mando Inte~ral

Se corresponde con el principio de la Se corresponde con el principio del management
mejora continuada (PMC): estratgico:
Cmo podemos mejorar continuamente Qu elementos seleccionados de nuestro
en todo lo que hacemos?" rendimiento empresarial podemos ampliar
masivamente frente a la competencia, para
asegurarnos as una posicin nica?"
Figura 7.4 I. Modos diferentes de proceder del Modelo EFQM y del Cuadro
de Mando Integral.
En las figuras 7.42. y 7.43. hemos resumido los puntos fuertes y los dbi-
les del Cuadro de Mando Integral y de la EFQM como concepto de control.
A partir de estos puntos fuertes y dbiles resultan las funciones y caractersticas
diferentes del Cuadro de Mando Integral y la EFQM. La figura 7.44. las resume.
Principio de EFQM
Puntos fuertes Puntos dbiles
Tiene varias dimensiones. No hay enfoque/priorizacin, no hay
Es un principio universal. relaciones.
Est formado por una jerarqua de criterios Los criterios no son especficos para
(<<lista de chequeo,,) empresas, no hay posibilidad de
Es cuantificable (determinacin del ndice). diferenciacin.
Contiene categoras de capacitadores". No es un instrumento estratgico de control
Posibilita el benchmarking. (determinacin sistemtica y seguimiento de
Es til para la reflexin personal. objetivos); por tanto, no es adecuado para la
Refuerza la conciencia sobre la calidad. implantacin de la estrategia.
No es apropiado para la comunicacin en el
seno de toda la empresa.
Tiene tendencia a la burocracia.
Figura 7.42. Evaluacin del principio de la EFQM como concepto de control.

Puntos fuertes Puntos dbiles

Tiene varias dimensiones. No representa una sustitucin para la
Seguimiento consecuente de la ejecucin de determinacin de la estrategia, no es
la estrategia. esencialmente un instrumento de anlisis
Se concentra sobre los objetivos estratgicos (excepcin: anlisis de correlaciones).
y decisivos frente a la competencia para el Existen pocos estndares para la determinacin
control de la empresa. de los objetivos.
Dispone de relaciones de causa/efecto de los Es muy difcil comparar los contenidos con otras
objetivos como ayuda para el control. empresas, porque pretende crear
Es un proceso de comunicacin (conscientemente) soluciones individuales y no
interdisciplinario y que abarca a todas las estndares para los sectores.
jerarquas. No existe un proceso formalizado fuertemente
Crea cascadas en los niveles de jerarqua para la aplicacin.
hasta el Cuadro de Mando Integral personal. No dispone de directrices para la calidad, para la
estructura del CMI ni para la implantacin, as
como para el funcionamiento de la empresa.
Figura 7.43. Evaluacin del principio del Cuadro de Mando Integral como
concepto de control.
Cuadro de Mando Integ-raI ModeloEFQM

Objetivo Determinacin y seguimiento de los Anlisis del statu quo.
objetivos estratgicos (control). Eliminacin de los puntos dbiles.
Fomento del discurso estratgico. Aspiracin al EQA.
Contenidos Los pocos pero decisivos objetivos por Anlisis amplio de todas las
medio de los cuales se pretende prestaciones de la empresa, tanto si
mantenerse ante la competencia se trata de factores bsicos o de
(principio de enfoque para la demandas de prestaciones en el
determinacin de puntos clave). sentido de la estrategia (principio
global de la evaluacin de las
prestaciones).
Referencia con la Muy marcada. Ms bien escasa.
estrategia
Responsabilidad Desarrollo/planificacin de la Manager de calidad.
(en un caso empresa, control.
normal)
Aplicacin fIjacin duradera en la comunicacin, Anlisis ad hoc, por ejemplo, en
la planifIcacin, el sistema de crculos Kaizen, garanta de la
informes, el acuerdo sobre objetivos, ejecucin de acciones relevantes para
etctera. la calidad.
Filosofa Management estratgico: Remarcar KVP: En todo lo que hacemos, ser
con fuerza nuestras caractersticas de constantemente mejores.
diferenciacin, mantenimiento de
estndares sensatos para las dems
Figura 7.44. Funciones y caractersticas del principio de la EFQM y del

Integracin de los principios
Una integracin de ambos principios debe realizarse especficamente

para cada empresa. Depende, por ejemplo, del estado de la estructura del
Total Quality Management y del grado de madurez del concepto existen-
te del Cuadro de Mando Integral o del modelo EFQM. Cuando se aplican
ambos conceptos simultneamente, deben tenerse en cuenta los siguien-
tes aspectos:
- Integracin por procesos: por ejemplo, por coordinacin de fechas,
de tal modo que la autoevaluacin segn la EFQM se produzca an-
tes de la determinacin de la estrategia y de la elaboracin del Cua-
- Integracin organizativa: por ejemplo, por medio de un entrelaza-
miento personal de los equipos.
- Integracin instrumental: por ejemplo, la puesta a disposicin de
guas acordadas, de definiciones de indicadores, as como de una
base de datos comn.
- Integracin del contenido: por ejemplo, por medio de una definicin
clara de los puntos de interseccin, de las relaciones input-output, de
las demandas al otro equipo respectivamente, del aprovechamiento y
de la sobrecobertura de las perspectivas y de los indicadores para la
realizacin de sinergias
La figura 7.45. nos muestra cmo se puede producir una integracin
de contenidos entre la EFQM y el Cuadro de Mando Integral. El CMI tie-
ne en cuenta, durante la seleccin de los objetivos ms importantes de la
empresa, todos aquellos temas estratgicos que van surgiendo a lo largo
de la autoevaluacin de la EFQM. De este modo, la autoevaluacin sirve
como emisor de input al Cuadro de Mando Integral, similar a un anlisis
de la competencia.
Pequeas medidas individuales, que resulten del proceso EFQM, debe-
ran solucionarse en el marco del negocio del da a da y no deberan tras-
ladarse al sistema estratgico del Cuadro de Mando Integral.
Por cierto, algunas empresas que aplican la EFQM y el Cuadro de
Mando Integral definen el resultado final de la autoevaluacin en el mo-
delo EFQM como indicador en el Cuadro de Mando Integral.
Control
"
.....
Resultados
Direccin del
negocio Autoevalucin
Figura 7.45. Entrelazamiento de las perspectivas del Cuadro de Mando

Integral y de la EFQM.
Ejemplo prctico
El grupo de empresas Fischetwerke (DGt), un fabricante lder de
sistemas de sujecin (espigas y similares) formul, adems de un ob-
jetivo importante para el crecimiento, el objetivo estratgico Ganar
el European Quality Award (EQA)>>, Con ello, la direccin de empre-
sa logr la correspondiente movilizacin de toda la organizacin,
Los objetivos explcitos de la iniciativa eran los siguientes:
- Mejorar la calidad en todas las reas de la empresa.
- Orientarse segn el modelo de criterios de nuevos elementos
que aparecen en la figura 7.45.
- Medir la calidad de la empresa y realizar una autoevaluacin
peridica continuada.
- Garantizar la capacidad de comparar el propio nivel de calidad
con otras empresas (benchmarking).
- Crear ventajas frente a la competencia ganando el premio y,
con ello, el certificado de calidad.
Garantizar una aplicacin continuada del Ouadro de Mando Integral 421
Sin embargo, la UCf reconoci muy rpidamente que el modelo

EFQM slo representaba un objetivo estratgico, si bien se trataba
de un objetivo estratgico muy importante: por tanto, para la reali-
zacin de toda la estrategia de la UCf este concepto no era adecua-
do. De esa forma, se decidieron, tal y como ya hemos dicho, por el
Cuadro de Mando Integral como instrumento para la ejecucin de
la estrategia.
Esto, por su parte, reclamaba un entrelazamiento de ambos con-
ceptos. La direccin persegua, por medio de esta integracin, pre-
ferentemente tres objetivos:
l. La falta de orientacin de la estrategia para el concepto EFQM
debera compensarse.
2. Debera evitarse un flujo de indicadores :"'producto de la intro-
duccin de los conceptos ms diversos de control- y, con ello,
la confusin resultante, as como prdidas por fricciones y falta
de motivacin
3. Las ventajas de ambos principios deberan realizarse y debe-
ran evitarse los puntos dbiles respectivos con la ayuda de una
combinacin hbil.
La preocupacin de trabajar paralelamente en dos proyectos
(Cuadro de Mando Integral y EFQM) con sistemas de objetivos y de
indicadores similares, condujo a un estrecho engranaje de estas acti-
vidades. El equipo del CMI asumi el rol de la correspondencia
para la concepcin y garantiz la orientacin hacia la estrategia y
hacia el objetivo del equipo de la EFQM. Los resultados del equipo
de la EFQM proporcionaron el input para el proceso del Cuadro de
Mando Integral de la alta direccin. Los resultados del equipo de la
EFQM, que se ocupaban de los procesos empresariales, pudieron
integrarse de una forma seleccionada en la perspectiva de procesos
del Cuadro de Mando Integral. El equipo que se ocupaba de la satis-
faccin de los clientes, dentro del proyecto de la EFQM, control los
resultados para la perspectiva del mercado y el equipo que se ocupa-
ba de la satisfaccin de los trabajadores control los resultados para
la perspectiva de los trabajadores.
La figura 7.46. nos muestra el funcionamiento combinado de
ambos principio en la UCf:
Orientacin del objetivo hacia todas

las jerarquas en EFQM y generacin
y seleccin de indicadores orientados hacia
la estategia, proyectos de calidad relevantes
para la estrategia.
Criterios de evaluacin de la EFQM

como objetivo, indicadores esenciales
seleccionados en las perspectivas,
reacoplmiento de las actividades de EFQM
Figura 7.46. Entrelazamiento del Cuadro de Mando Integral y de la EFQM.
El provecho que saca la UGf de este enlace se puede resumir en

los cuatro puntos siguientes:
1. Seguimiento simultneo de los objetivos estratgicos creci-
miento y mejora de la calidad por medio de un concepto
desarrollado de control.
2. Instalacin de un solo sistema respectivamente (Cuadro de
Mando Integral para la alta direccin, EFQM en la base) que
evita el desaprovechamiento de recursos y los problemas de
aceptacin.
3. Aprovechamiento de las actividades de amplio alcance de la
EFQM como input y como soporte para la aplicacin del Cua-
4. Creacin de una base de indicadores (EFQM) para la aplica-
cin del Cuadro de Mando Integral con la posibilidad de ele-
var los indicadores de EFQM hacia el concepto de control del
7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la

gestin de riesgos
La globalizacin y la dinamizacin de los mercados de capitales y de la
competencia consiguen que la actuacin econmica de las empresas est
siempre expuesta a oportunidades constantemente nuevas de beneficios y
a nuevos peligros de prdidas. Para evitar en el futuro experiencias tipo
Barring, Balsam o Metallgesellschaft, se requiere un sistema de direccin

adecuado. Con este objetivo entr en vigor elIde mayo del ao 1998 en
Alemania, la Ley para el control y la transparencia en el sector empresarial
(KonTraG), la cual obliga a las empresas a crear una gestin de riesgos. El
propsito central de esta leyes el de mejorar el Corporate Go-uernance (for-
ma de gobierno corporativa) en Alemania. El concepto del Corporate Gover-
nance tiene dos aspectos importantes: por un lado, denomina la organiza-
cin y la direccin de la empresa en la que existe una separacin entre los
propietarios y la direccin de empresa y cuya cuota de acciones est anota-
da en bolsa, por otro lado, cuando se dice Corporate Go-uernance se est ha-
blando de supervisin de la direccin de la empresa (vase Franz, 2000,
pg. 43).
Un Corporate Go-uernance optimizado requiere, adems de la estructura
de un sistema adecuado de direccin, ante todo, la integracin de
aspectos del management de riesgos en el sistema de direccin. En ese sen-
tido, estn en primer plano los siguientes objetivos:
- Crear una conciencia de riesgos por medio de un proceso sistemti-
camente fuado en la empresa.
- Analizar con tiempo posibilidades y riesgos, que pongan en peligro
los objetivos de la empresa.
- Integrar la gestin de riesgos en los instrumentos ya existentes para
la planificacin y para el control.
- Mejorar la seguridad en 1;;1 planificacin de la empresa.
- Incrementar la transparencia para el mercado de capitales.
Todo esto tiene consecuencias elementales para el proceso estratgico
de direccin, pues ya durante la fase de la determinacin de la estrategia, la
alta direccin de la empresa debe determinar principios y realizar
declaraciones, ambas cosas con vistas al manejo de los riesgos. A continua-
cin, reproducimos un extracto de los principios polticos ante los riesgos
de Metallgesellschaft, tal y como, hoy en da, son vlidos (Hornung, 1999):
- La consecucin de un xito econmico est unida al riesgo.
- Ninguna actuacin o decisin debe tener como consecuencia un
riesgo que ponga en peligro a la misma existencia.
- Deben asegurarse, siempre que esto sea econmicamente conve-
niente, los riesgos que no se pueden evitar.
- El resto de los riesgos deben controlarse por medio de los instru-
mentos de la gestin de riesgos.
En el marco de la determinacin de la estrategia se puede diferenciar

entre una consideracin implcita y explcita de los riesgos. Las empresas
suelen utilizar ambos principios de forma paralela. En la consideracin im-
plcita de riesgos se integran aspectos especiales de los riesgos en las estra-
tegias tradicionales, como estrategias de funciones o de mercado. Por el
contrario, en el marco de una consideracin explcita de los riesgos se ela-
boran estrategias de riesgos en las unidades de control de la empresa (vase
Horvth y Gleich, 2000, pg. 112). Los objetos de referencia para las estra-
tegias de los riesgos pueden ser, bien las reas citadas en el modelo para el
anlisis estratgico (vase figura 4.4.), o bien las perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. Es decir, como resultado se dispone de declaraciones es-
tratgicas de riesgos en relacin con los recursos, el mercado, los produc-
tos, las prestaciones, los competidores y los propietarios, o en relacin con
las perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de potenciales para
cada unidad de control. Una empresa de tamao medio que pretende al-
canzar el liderazgo en costes, ha desarrollado para un rea del negocio una
estrategia de riesgos con las siguientes declaraciones, entre otras:
- El valor umbral para riesgos que pueden poner en peligro la existen-
cia misma en la divisin A es x % del capital promedio utilizado.
- Debe evitarse a toda costa la prdida de grandes clientes en los
mercados clave.
- Si se produce una entrada acumulada de pedidos de < x.OOO unida-
des/perodo, pueden cargarse las oferta a cargo del plan marginal.
-Adems, la asignacin de recursos y la determinacin del rendimien-
to de los objetivos para las unidades de control de una empresa
deben orientarse con respecto a los resultados del anlisis estratgico
y a la determinacin de la estrategia. Se requiere la correspondiente
realizacin de la plausibilidad.
- El anlisis, la planificacin, el control y la supervisin de riesgos se
cuentan dentro de los pasos esenciales del proceso durante la estruc-
tura de un sistema integrado para el control operativo de riesgos. La
figura 7.47. nos ilustra cada una de las fases. De forma paralela a los
pasos descritos del proceso, es necesario realizar una documentacin
para riesgos y del sistema.
- En la fase del anlisis de riesgos son los objetivos estratgicos del
Cuadro de Mando Integral los que pueden formar el punto de partida
para identificar los riesgos. Los objetivos estratgicos de cada una de
las unidades de control sirven, por as decirlo, como gua durante las
Estrategia de Estrategia de
riesgos GBA riesgos GB
[AnliSiS de riesgos I
I Identificar
I"\. Planificacin y Supervisin de los
control de riesgos riesgos y de las premisas
I Cuantificar I
I Agregar~
I Documentacin e informes sobre riesgos

11
I
Documentacin del sistema
Figura 7.47. Elementos de una gestin integrada de riesgos.
consideraciones para averiguar qu riesgos son los que ponen en peli-

gro la consecucin del objetivo. La asignacin de los riesgos a los obje-
tivos estratgicos del CMI se puede aplicar a modo de soporte, al dise-
ar los escenarios para la consecucin del objetivo. Sin embargo, la
identificacin de los riesgos no se inicia con los objetivos estratgicos.
Para satisfacer la demanda de un management integrado de riesgos, es
necesario identificar, adems, los riesgos operativos. Un reparto en
categoras de riesgos orientadas hacia el proceso (creacin del produc-
to, tratamiento del mercado, etctera) ha resultado ser muy til para
una documentacin estructurada de los riesgos operativos.
- En el siguiente paso, se produce la evaluacin de los riesgos identifi-
cados con respecto a la probabilidad de que se produzcan ya la dimen-
sin de los daos. Los resultados se pueden representar en un grfico
(vase figura 7.48.). Para cada riesgo se determinan, a continuacin,
indicadores (comparables con los indicadores de un Cuadro de Man-
do Integral). Durante la eleccin de indicadores, debe tenerse en
cuenta que han de seleccionarse los llamados indicadores tempora-
les. Ellos son los que anuncian con antelacin que se ha producido un
riesgo y aumentan, as, el funcionamiento combinado de actuacin de
una empresa.
Getin de riesgos
Plamfiese/on ompresarlal Peltgro para cada objetivo de fa empresa ORVTH m PARTNERSI
_++I.MM'1I-
calidad 'iiil
Eleccin del objetivo de la empresa
No. do Riesgo Probabltldad de Magnitud de-
rlosgo que so produzca los daos
t por grnco ("lo) (millones do CM)
24. Morcado 15 __ o . _ . _ ._ _ __ __ ,_ _ " _, . , _ ._ _
~
de acondlclo-
1 namlento 4000% To as
21.Callllca Categora 1
clnycontra.
taclOndo
emploados
2 3SM%
2B.Rocursos
paraomploa-
dos (muy
pocosem
3 ploados) 1000%
29. Noh-ay
domInio do
sistemas
4 2000%
3G.Cacumen-
5 taeln 5000% 03
37. Asegura-
miento do fa
calidad en el o l--I_-l----.:::...,.;,,~~W__L;-l--l---WIO-L-I---.J
e softwaro 3000% 10 0,00% 10,00'lf. :ilO,(m'o 30,00% 40~ 60,00% 10.00'Jf. 60,00"1> 90,00'II. 100,00%
Categoria 4 ProbabJlJdad do que se produzca (%) Categoria 3
Figura 7.48. Muestra de los riesgos con relacin a un objetivo de la empresa.
- En el marco de la planificacin y del control de riesgos se presenta la

tarea de priorizar los riesgos (y con ello las medidas para su reduc-
cin), partiendo de la estrategia de riesgos. El desarrollo plan de los
riesgos, tal y como se pronostican despus de realizar las medidas defi-
nidas, se representa en el grfico de plan de riesgos.
- De forma anloga a esta forma de actuar, es necesario supervisar las
premisas en las que se basa la estrategia, en su desarrollo actual. Con
este objetivo, recomendamos trabajar tambin con indicadores que
anuncien la aparicin de sucesos relevantes para la estrategia.
- Un reporting de riesgos efectivo requiere que se definan explcita-
mente para los riesgos y para las premisas que se deben comunicar, los
responsables, los receptores de los informes, el intervalo entre infor-
mes y los empleados responsables de la determinacin de los datos.
Adems, es necesario determinar cundo se va a reaccionar cuando un
indicador de aviso quede excedido (valores de umbralo lmites de to-
lerancia) y qu reaccin de control deber producirse.
Los pasos representados del proceso de la gestin de riesgos muestran
que el Cuadro de Mando Integral puede dar el impulso para la identifica-
cin de riesgos. Por eso entendemos el CMI como instrumento auxiliar en
el marco de la gestin de riesgos. Sin embargo, segn nuestra propia ex-
periencia, ste no es apropiado como instrumento exclusivo para una ges-
tin de riesgos que funcione bien. El Cuadro de Mando Integral represen-

ta, ante todo, los objetivos estratgicos de una empresa. En consecuencia,
slo puede documentar los riesgos estratgicos, pero no la gran cantidad
de otros riesgos operativos existentes, los cuales son tambin relevantes
para el xito y la existencia misma de una empresa.
7.9. Integrar el cuadro de mando integral con el

Target Costing
En el campo del control de empresa orientado hacia el mercado y hacia

los resultados existen ya en la prctica empresarial no slo experiencias
amplias con el Target Costing y con el Cuadro de Mando Integral en s mis-
mos, sino tambin con el funcionamiento combinado de ambos principios.
Como no poda ser de otra forma, existe, debido a la experiencia ms larga
con el instrumento del Target Costing, en el sentido de una gestin de costes
orientada hacia el mercado, un mayor grado de cobertura entre el concep-
to metodolgico y la ejecucin prctica del que existe para el CM!.
Antes de que, a continuacin, hablemos del funcionamiento combi-
nado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral, vamos a esbo-
zar brevemente el concepto del Target Costing (vase Seidenschwarz,
2000).
El Target Costing es un principio que se origin, en su forma de aplica-
a
cin consecuente, a principios de la dcada de 1970, en Toyota apn),
pas donde se practica con xito desde hace aproximadamente 30 aos.
Como ste no se puede extrapolar sencillamente desde un contexto japo-
ns especfico hasta una empresa occidental, se desarroll en el rea
geogrfica de habla alemana, el principio de la creacin del producto
adaptado al cliente y a los costes (vase Seidenschwarz, 1991, pg. 200 Y
sig.; Seidenschwarz, 1997, pg. 1 Y sig.) en el sentido de una gestin de
costes orientada hacia el mercado, que se ha implementado con xito, hoy
por hoy, en una gran cantidad de conocidas empresas alemanas conocidas
(entre otras, Siemens, BWM, DaimlerChrysler).
Esencialmente Target Costing significa lo siguiente (vase Seidens-
chwarz, 1997, pg. 33 Ysig.):
- Los precios definitivos y los costes definitivos se derivan previamente
desde el mercado y no son el resultado de las realidades internas de
la empresa. La condicin previa necesaria es siempre un anlisis de

mercado.
- Los costes destino resultantes, en el sentido de costes permitidos por
el mercado, se derivan hacia abajo hacia los componentes y hacia los
procesos. Para ello se requiere conocer los valores de los productos,
los objetivos temporales y las cualidades del objetivo.
- La creacin de productos con la ayuda del Target Costing se produce
en equipos simultneos de mercado desde el principio de la creacin
de productos, es decir, incluyendo a Marketing, Comercial, 1+ D,
Construccin, Fabricacin, Compras y Control de gestin.
Entre el Cuadro de Mando Integral y el Target Costing existe un enlace
natural:
- Por medio de ambos conceptos se dispone de la oportunidad de
reinventar una empresa.
- El CMI soporta el proceso de la llamada preestructura del merca-
do, ya que dentro del Target Costing se cuentan -precisamente en el
campo previo de la creacin del producto- cuestiones sobre el posi-
cionamiento de productos nuevos en la cartera de 1+ D, as como en
el mbito global de la empresa. Adems, se trata de verificar crtica-
mente el conocimiento que se tiene del mercado en el que trabaja la
empresa (vase, con respecto a la relacin entre precios definitivos,
costes definitivos y caractersticas del objetivo, Seidenschwarz, Hor-
vth, 2000, pg. 375 Ysig.). El Cuadro de Mando Integral hace una
aportacin considerable para la calidad de este proceso, por medio
de su punto de vista integrador y multidimensional y por medio de su
enfoque estratgico.
Ejemplo prctico
Para mostrar el funcionamiento combinado inicialmente men-
cionado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral he-
mos acompaado a una empresa durante su entrada agresiva en el
mercado de Estados Unidos. Uno de los elementos de la entrada
al mercado era la estructura del programa del producto, as como el
diseo de los procesos empresariales y para la creacin del produc-
to. La unidad empresarial estratgica que surgi a partir de la entra-
da al mercado requera un instrumento de gestin capaz de adoptar
el control empresarial continuado y para todos los productos from
GarantizaT una aplicacin continuada del CuadTO de Mando !ntegTaI 429
strategy to actino. Para ello se seleccion -a modo de complemento

del Target Costing- el Cuadro de Mando Integral.
Sin embargo, el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral no
slo son tiles para garantizar la introduccin y el establecimiento en
el mercado de Estados Unidos. Tambin se utilizaron los sistemas de
control combinados -en un segundo paso- para la entrada al merca-
do en el rea asitica y -como tercer paso- para el rediseo de las ac-
tividades en Europa. Siempre se utiliz el mismo modo metodolgi-
co de actuar y las mismas estructuras conceptuales (vase figura 7.49.)
Elaboracin de una visin empresarial y concentracin en una estrategia internacional superior
Creacin de producto y de proceso en Amrica del Norte con el soporte de la gestin de costes
orientada hacia el mercado
Multiplicacin del sistema global
Figura 7.49. EstTuctura de contTOI integTada paTa la gestin de costes orientada hacia el
mercado y CM! paTa la estTuctura de un negocio intemacional (fuente: SeidenschwaTZ y
Gleich, 1998, pg. 270).
El proyecto se inici con la elaboracin de una visin del merca-

do internacional para las actividades empresariales globales de la
empresa. As se sentaron algunos puntos de fijacin para la estructu-
rade la estrategia empresarial. La estrategia para producto/merca-
do/recursos resultante sufri, por su parte, una profundizacin y
una concrecin para el respectivo tro de mercados (Europa, Esta-
dos Unidos, Asia).
El Cuadro de Mando Integral posibilit un proceso estratgico de

feedback, el cual garantiz un ciclo cerrado de control para, por ejem-
plo, la perspectiva de clientes (vase figura 7.50.). ste -si bien es de
naturaleza prominentemente cualitativa- es perfectamente compa-
rable con el flujo cerrado de valores en relacin con los procesos de
control de la perspectiva financiera.
Cadena de
creacin de valor
Admisin de las Admisin del feedback

exigencias ms impor- del cliente, con anlisis ruti-
tantes de los clientes narios sobre la satisfaccin
Pasos Realizacin de las exigencias de los clientes por medio de los del cliente, informes de
a travs de la estructura
del proceso previa del mercado en procesos empresariales en la empresa reclamaciones y perfiles de la
el proceso de Target competencia desde el punto
Costlng de vista del cliente
~---------+~--~--~--~--~---~--~----------------------------------------------------------------
Exigencias poderales de Servicio al cliente
clientes
Qulck Dellvery Sarviee (13%)
Adheslon to old Palnt (15%) Ciclo cerrado de

controlling con
Block REsistance (20%) respecto a la perspectiva
Ejemplo de clientes Compotidor
Dirt PickUp (11%) Nosotros .........

Competente Technical
Serviee (11%) Feedbllckde los clientes =="-'Lt--+---+--t--t--+!
QulcK 001. Adheslon Block olrt
Sorvico lo old Pi. Rosist Plck.Up
Figura 7.50. Circuito cerrado de clientes (fuente: Seidenschwarz, 1999, pg. 267).
En este ciclo se determinan sistemticamente, por una parte, las

exigencias de los clientes en relacin con los procesos para la apertura
del mercado y la creacin del producto por medio de las estructuras
previas del mercado; por otra parte, se puede determinar, con anlisis
sistemticos del tipo ms diverso sobre la satisfaccin de los clientes, la
reaccin de los clientes a las soluciones que ofrece la empresa para los
problemas. La gama va desde investigaciones sobre los ndices de sa-
tisfaccin de los dientes hasta una gestin sistemtica de las quejas.
Tanto en el ejemplo de un circuito cerrado de clientes, que aca-

bamos de explicar, como en el funcionamiento combinado general
entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral tiene el mode-
lo para el entusiasmo del cliente una importancia especial. En el
apartado 4.3. encontrar una descripcin detalla de este principio.
70100 Apoyar el <C1l1ladro de mando integra] por medio de 11'

Necesita el desarrollo y la aplicacin de su Cuadro de Mando Integral un
software de probada capacidad? Y, si la respuesta es positiva, cmo debe ser
ese soporte de software? En aquellas empresas en las que se est introducien~
do actualmente el CMI o que ya lo utilizan se est discutiendo esta interesan-
te pregunta. En realidad no hay casi ningn fabricante de software conocido
que no se precie de disponer de una solucin de probada capacidad para el
Cuadro de Mando Integra!. Sin embargo, slo algunas soluciones son real-
mente sobresalientes, como, por ejemplo, la que ofrece SAS Institute.
Al mismo tiempo, no debera olvidarse, que la IT, tambin en este caso,
no es un fin en s mismo, sino que representa un instrumento de apoyo.
Conocemos muchas empresas que han introducido con xito sus Cuadros
de Mando Integral sin utilizar la solucin perfecta de IT. Esto es posible
porque el CMI se concentra en un sistema de objetivos bien enfocado que
tiene una cantidad controlable de indicadores.
Otro motivo adicional que explica las dudas de las empresas con res-
pecto a introducir de inmediato un software para el Cuadro de Mando In-
tegral lo encontramos en la inseguridad con respecto a la aceptacin del
concepto. Porque, de qu sirve la solucin software ms elegante, si la di-
reccin no vive el Cuadro de Mando Integral? Por tanto, se trata de dife-
renciar siempre entre el Cuadro de Mando Integral como sistema de ma-
nagement y el Cuadro de Mando Integral como sistema IT, una cuestin
que, por lo dems, no siempre se cumple en la prctica. En diferentes em-
presas que conocimos se contemplaba el Cuadro de Mando Integral prin-
cipalmente como un problema tcnico para la informacin. Slo podemos
advertir, con toda seriedad, contra este planteamiento.
Y sin embargo, las soluciones software pueden ofrecer una ayuda inesti-
mable durante el desarrollo y la aplicacin del CM!. En nuestra opinin,
en una discusin sobre un software apropiado que d apoyo al Cuadro de
Mando Integral, deben tenerse en cuenta cuatro cuestiones:
l. Con el software debe ser posible controlar el proceso de creacin y
documentar el contenido de los resultados.
2. Las nociones relevantes para el Cuadro de Mando Integral debern
estar disponibles on-line.
3. Debera garantizarse una recoleccin automtica de datos en el mar-
co de la planificacin y del sistema de informes.
4. Debe ser posible elaborar anlisis y evaluaciones.

Las respectivas exigencias que se presentan a una solucin de software
se pueden diferenciar bsicamente con respecto a que el software soporte
la fase de elaboracin o la fase de utilizacin del Cuadro de Mando Inte-
gral. Durante la fase de elaboracin la herramienta IT tiene, principal-
mente, un carcter documentador. Durante la utilizacin continuada, por
el contrario, su tarea es la de poner a disposicin y preparar los datos pro-
cedentes de los sistemas ms diversos de la empresa para los anlisis.
La figura 7.51. nos muestra algunas de las exigencias centrales y espe-
cficas para un soporte de software desde un Cuadro de Mando Integral
como, por ejemplo, el fcil manejo y la capacidad de trabajar en red.
Software para el Cuadro de Mando In~egral
r-------- ----"-"
Soporte durante la estru Soporte durante el control
(simultaneo al proceso) estratgico continuado con el CMI
Documentacin continuada de cada paso del proyecto Flexibilidad: son posibles las modificaciones sin grandes
costes de programacin, por ejemplo edicin de informes
Capacitacin de concebir decisiones de eleccin
de diseo individual, contrasea de entrada..,
Control del proceso o por medio de la regulacin del flujo
Interfaces hacia bases de datos de alta rotacin
del proceso
(SAP,OLAP)
Grabacin automtica de diferentes versiones del CMI
Posibilidad de desplazamiento hacia abajo de relaciones de
Tratamiento paralelo de los modelos causa I efecto y jerarquas de destino
Distribucin de los modelos parciales Admisin de feedbacks estratgicos
Posibilidades de simulacin en caso de modificaciones Transparencia en la realizacin del presupuesto orientada
hacia la estrategia
Figura 7.51. Exigencias para un soporte de software para un

A continuacin entraremos en detalle en las cuatro cuestiones arriba citadas.
Control del proceso de elaboracin y documentacin de los resultados
El software para el Cuadro de Mando Integral debera ser capaz de dar

apoyo a la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral en todos sus pa-
sos y de representar un plan definido de procedimiento. Para eso se re-
quieren las correspondientes reglas (business rules) para la plausibilidad y
la verificacin de su amplitud. Ejemplos de tales reglas son las siguientes:
- Existen objetivos que no tengan relacin con otros objetivos?

- Todos los objetivos se refinan por medio de otros objetivos en Cua-
dros de Mando Integral inferiores?
Si se utilizan los objetivos grficamente representadas como entrada y
como superficie de usuario, la representacin podra ser aproximada-
mente como sigue (vase figura 7.52.):
Nivel Objetivo
f::---r-~------------.--7' ya definido
o Indicador
Numeracin 00
del objetivo ....
N Aplicar capital para O definido
u.. la fidelidad del cliente O Indicadores
de los objetivos
definidos
Acciones
Suobjetivos
estratgicas
definidas
Figura 7.52. Ejemplo de informacin relevante para un objetivo en relacin con la
creacin del Cuadro de Mando Integral.
La ventaja de esta representacin la encontramos en que no slo se

puede ver el objetivo, sino tambin el progreso de la concrecin y de la
documentacin del objetivo, y de sus componentes. De este modo, el ma-
nager responsable del objetivo puede saber si las personas que l ha nom-
brado ya han definido los indicadores o si el objetivo ya ha sido detallado
por el departamento al que estaba asignado.
Una exigencia central a una solucin software debe ser tambin que sta
pueda gestionar la cantidad de informacin cualitativa y cuantitativa que
se cree durante la elaboracin del Cuadro de Mando Integral. De esta in-
formacin forman parte las descripciones de los objetivos, la representa-
cin y aclaracin de las cadenas de causa/efecto, las definiciones de indica-
dores, las descripciones de los objetivos estratgicos, la visualizacin de
presupuestos para las acciones estratgicas y muchas otras cosas ms. Sin
un software de soporte puede suceder que, por ejemplo, para proyectos
con diez CMI la informacin total est formada por ms de 100 ficheros.
La necesidad de la informacin acaba all donde se pueda echar mano
de otros instrumentos especializados de software. Existen empresas que tie-
nen un sistema de gestin para proyectos con un buen funcionamiento que
mantienen, durante la determinacin de las acciones estratgicas, slo una

referencia al proyecto correspondiente o un nmero de proyecto en el soft-
ware del Cuadro de Mando Integral. Cualquier informacin que vaya ms
all como, por ejemplo, director del proyecto, progreso del proyecto o cos-
tes del proyecto, se suprime en estos casos del software del CM!. Esta infor-
macin se puede conseguir por medio del correspondiente sistema para la
gestin del proyecto.
Disponibilidad on-line de nociones relevantes del Cuadro de Mando Integral
La informacin relevante -tanto del tipo cualitativo como cuantitativo-

debera estar siempre a disposicin del usuario del Cuadro de Mando In-
tegral. Los directivos, pero tambin los empleados, quieren poder saber
qu son exactamente los objetivos estratgicos, cmo se han construido
los indicadores, qu acciones estratgicas se van a utilizar y por qu, y
cmo est el estado de su ejecucin. Las soluciones de software deben per-
mitir navegar con facilidad para encontrar las respuestas a estas pregun-
tas. De este modo, la solucin de software se convierte en un componente
importante de la comunicacin paralograr que la estrategia sea conocida
y transparente en la empresa. Las soluciones de intranet juegan aqu un
papel importante. Pero tambin sin esta posibilidad es necesario que se
pueda acceder al contenido relevante en forma de representaciones grfi-
cas y con una estructuracin clara y comprensible, a menudo es suficiente
con imprimir los informes correspondientes.
AS, por ejemplo, las matrices para objetivos/proyectos son de gran ayu-
da cuando se verifica qu proyectos soportan qu objetivos. A los responsa-
bles les ayuda disponer de evaluaciones personales sobre todos los objeti-
vos y sobre todos los indicadores. Esta documentacin muestra de qu se
hace responsable cada persona. Este tipo de evaluaciones son imprescindi-
bles para Cuadros de Mando integral de varios niveles, donde se trata de
representar por medio de qu (sub)objetivo se soporta cada objetivo del
Cuadro de Mando Integral. Esto no slo es til para la verificacin de am-
plitud en relacin con la elaboracin del Cuadro de Mando Integral, sino
tambin para una mejor comprensin del contenido del objetivo.
Si el Cuadro de Mando Integral se comunica con la ayuda de una so-
lucin de software, le corresponde una importancia especial a la repre-
sentacin de las cadenas de causa/efecto. A menudo los objetivos se ilus-
tran como unas elipses que se unen entre s por medio de cadenas de cau-
sa/efecto a las que se les asignan perspectivas claramente reconocibles. Esta
representacin tiene sus ventajas en la elaboracin del Cuadro de Mando
Integral, pero tambin para la comunicacin del Cuadro de Mando In-
tegral, porque crea, sin entrar en detalles, una buena visin de conjunto
sobre la estrategia, los objetivos esenciales y las relaciones de la estrategia.
Cuando se haga clic sobre los objetivos o las cadenas de causa/efecto apare-
cer informacin adicional como, por ejemplo, descripciones del objetivo,
responsabilidades, acciones estratgicas, valores del objetivo o grados de
consecucin del objetivo. La cadena de causa/efecto representa as el punto
ideal de entrada para poder realizar anlisis en caso de desviaciones o simi-
lares.
Automatizacin de la recogida de datos en la planificacin y el sistema de informes
Recoger los datos reales a mano, para verificar la consecucin de los

objetivos estratgicos, es algo tremendamente laborioso. Es mejor si los
datos reales se pueden tomar automticamente desde el sistema previo.
Para ello, el Cuadro de Mando Integral debe echar mano de los sistemas
de IT ms diversos para empresas, para poder generar la informacin
necesaria. La gran cantidad de datos relevantes y de los sistemas de fuente
necesarios es el resultado de las demandas del Cuadro de Mando Integral.
Se necesitan los datos procedentes de los sistemas operativos como el rea
Financiera (por ejemplo, ROE, mrgenes de cobertura) tanto como los
datos procedentes de Comercial (por ejemplo, cuotas de mercado, satisfac-
cin del cliente), de Produccin, de 1+ D o del departamento de Personal
(por ejemplo, niveles de calificacin de los empleados). El software del Cua-
dro de Mando Integral requiere, por tanto, conexiones y posibilidades de
evaluacin sobre casi todas las reas de la empresa. Pero tambin se
requiere la informacin procedente no directamente de sistemas operati-
vos, como puede ser el progreso del sistema de management del proyecto. La
figura 7.53. nos muestra las interfases.
Si bien, segn nuestra propia experiencia, a partir de los sistemas exis-
tentes slo se puede generar una parte de los indicadores del Cuadro de
Mando Integral, la solucin de informacin tcnica disminuye de forma
importante los costes en los departamentos que son responsables de un
CM!. Adems, un reporting y una planificacin que tiene un soporte de IT
demuestra profesionalidad, lo cual es de cierta importancia con respecto a

la aceptacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa.
Figura 7.53. Visin de conjunto sobre las interfases y conexiones ms importantes

de un software del Cuadro de Mando Integral.
Elaboracin de anlisis y de evaluaciones
La direccin estratgica por s sola no es suficiente para tener disponi-

bles los datos para el Cuadro de Mando Integral, ya que tambin se trata de
poder analizar conjuntamente estos datos. Los desgloses, las evaluaciones
estadsticas o las representaciones grficas, etctera, deben tener el soporte
amplio de un buen software del Cuadro de Mando Integral.
As, se pueden representar las correlaciones existentes entre los objeti-
vos estratgicos, lo cual es una informacin importante para los directivos;
por ejemplo, entre el ndice de satisfaccin del cliente y la cuota de merca-
do. Si se conocen las correlaciones, se pueden realizar simulaciones a lo lar-
go de las cuales es posible analizar modificaciones de determinados valores
del objetivo en su repercusin sobre otros valores de objetivos.
La obtencin y el anlisis de datos para un sistema de informes regular
del CMI requiere la aplicacin de tecnologas de software, que son conoci-
das por las siglas aLAP (On-line Analytical Processing) y Data Warehouse.
La existencia de soluciones de Data Warehouse simplifican el funciona-

miento continuado del Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, debe
analizarse cuidadosamente la introduccin de una solucin Data Warehouse,
si es slo para la automatizacin del CM!. Como ya dijimos detalladamente
durante la explicacin del concepto de Cuadro de Mando Integral, ste reali-
za un enfoque sobre posiciones estratgicas de temas. Por tanto, desde el
punto de vista de IT slo utiliza una parte muy pequea de la informacin de
la que, en principio, dispone. Por tanto, no tiene un gran sentido pretender
un Data Warehouse, que suele ser bastante caro, slo para el Cuadro de
Mando Integral. Un sistema Data Warehouse puede, ms bien, responder a
una serie de cuestiones procedentes, por ejemplo, del management de riesgos
o del control de comercial (vase figura 7.54.).
Informes del Control

Cuadrada de
Mando Integral
Los informes se sirven

directament de los Almacn de datos
cubos de datos
Produccin Finanzas Comercial Personal
Figura 7.54. El Cuadro de Mando Integral slo es un posible usuario del Data Warehouse.
Las exigencias que se representan a modo de resumen con respecto a

un Cuadro de Mando Integral nos muestran claramente que no se trata de
determinar y de poner a disposicin las cifras. Del mismo modo, un soft-
ware del Cuadro de Mando Integral tampoco puede ser slo un procesa-
dor front end para una base de datos LAP o un Data Warehouse. Una au-
tomatizacin por medio de un software debe guiarse por la metodologa
del Cuadro de Mando Integral, y crear una plataforma eficiente para la
comunicacin de visiones, estrategias, objetivos y el reconocimiento de las
relaciones existentes entre indicadores operativos y aspectos estratgicos.
Para poder soportar desde el punto de vista tcnico del software la ela-
boracin de un Cuadro de Mando Integral, tambin en estos casos, en los
que de momento no se desea o no se considera necesaria una solucin de
software cara, es necesario desarrollar instrumentos de software que se
puedan aplicar stand alone, es decir, separados de sistemas IT existen-
tes. Sin embargo, este tipo de soluciones requieren una flexibilidad tal
que, cuando se produzca una aceptacin y una aplicacin crecientes del
concepto de Cuadro de Mando Integral, puedan trasladarse a soluciones
de software superiores. Debido a la ausencia de una solucin de software de
este tipo en el mercado en el momento de la elaboracin de este libro, he-
mos desarrollado una solucin propia. Es un software en sistema Java que
ofrece ayudas importantes durante el diseo de Cuadros de Mando Inte-
gral y que permite, por medio de una interfase DBC (Online Data Com-
munication), una transferencia posterior de datos desde y hacia sistemas
existentes.
N o tiene sentido realizar una valoracin de las soluciones de software
que actualmente se ofrecen en el mercado con respecto al Cuadro de
Mando Integral en el presente libro porque, debido a la enorme dinmica
que existe en ese mercado, esta valoracin estara totalmente anticuada
pasadas unas semanas. Proponemos a nuestros lectores que se pongan en
contacto con nosotros, para solicitar la informacin actual en todo mo-
mento (Horvth & Partners GmbH, Rotebhlstr. 121, 70178 Stuttgart,
Telf.: + 49711 66919 O).
- iNo engorde demasiado el sistema de informes para la alta direccin!

El Cuadro de Mando Integral fomenta, a travs de su enfoque hacia la
estrategia, el desarrollo necesario hasta un informe pobre Apro-
veche la ocasin!
- Es imprescindible enlazar el Cuadro de Mando Integral con un siste-
ma de acuerdos entre objetivos! As mostrar a sus empleados qu
aportacin al objetivo pueden y deben asumir. Con esto, en ltima
instancia, estar incrementando la efectividad de su direccin de
empleados.
- Convierta el Cuadro de Mando Integral y el valor para el accionista
en una pareja de ensueo! El CMI y los conceptos sobre la gestin del
valor se complementan perfectamente para el control estratgico.
Garantizar una aplicacin continuada del Cuadm de Mando Integral 439
- iEntienda correctamente el modelo EFQM para el business excellence!

El principio EFQM no puede sustituir al Cuadro de Mando Integral,
slo puede complementarlo. El modelo EFQM es til como instru-
mento de diagnstico, el CMI lo es como concepto estratgico para el
control. En lugar de es el camino equivocado, si se colocan en para-
lelo, los dos principios consiguen un gran resultado.
- y para acabar: Verifique con ojos crticos su sistema de gestin! Con
el Cuadro de Mando Integral no va a necesitar en el futuro nada ms
que lo que ya utilizaba con anterioridad.
8
El Cuadro de Mando Integral en
la gestin pblica
8.1. Solucionar problemas de control en el sector pblico

con el Cuadro de Mando Integral
8.1.1. Dnde encontramos los puntos de partida para el

Cuadro de Mando Integral en el sector pblico?
Cuando se trasladan instrumentos empresariales para el control al
sector pblico, se percibe todava el escepticismo. Estas dudas se pueden
justificar all donde los instrumentos de control se trasladen sin los ajustes
necesarios y sin las modificaciones correspondientes. Pero estas dudas re-
sultan peligrosas all donde no se aprovechen las oportunidades existen-
tes para conseguir una gestin pblica efectiva, eficiente e innovadora, y
se mantenga el control orientado hacia el plan presupuestario sin tener
en cuenta sus deficiencias.
La modernizacin de la administracin pblica se ha desarrollado, en
este sentido, a lo largo de los ltimos aos siempre como una controver-
sia: icunta resistencia se ha encontrado la contabilidad de costes y la in-
formacin de gestin en el sector pblico! Cunta crtica se ha otorgado
en la administracin pblica a una direccin del personal realizada por
medio de un acuerdo entre objetivos! Las mismas reservas son las que se
crean ahora, cuando se habla del control estratgico en relacin con la
gestin pblica.
No obstante, los problemas de gestin de la empresa privada slo se di-
ferencian de forma marginal de los problemas de gestin del sector pbli-
co. Para remarcar esto, nos remitimos al captulo 1, en el cual citamos los
ocho problemas de gestin, que llevaron al desarrollo del Cuadro de Man-
do Integral. A continuacin, veremos los cinco primeros detalladamente.
La estrategia debe ejecutarse, tambin en la administracin pblica
De buen grado se argumenta en la poltica y en la administracin que

la forma de actuar pblica no es una cuestin de estrategia. La realidad
es que casi ninguna administracin pblica es capaz de idear su modelo
empresarial de forma individual y de definir un segmento especfico de
clientes. Y sin embargo, no se puede negar que, sobre todo, en el mbito
poltico se discuten y se formulan intensamente las estrategias. Las decla-
raciones del gobierno, los acuerdos para coaliciones, los programas de
partidos, los modelos, los procesos de las agendas y similares no son otra
cosa que la documentacin de objetivos estratgicos, siempre que sean
tiles para identificar futuros potenciales de xito y de diferenciacin. La
reduccin de la cuota de parados, la activacin de procedimientos de
permisos, el establecimiento de empresas de alta tecnologa, todas estas
cosas son ejemplos diarios de objetivos estratgicos en la administracin
pblica.
Si bien numerosas tareas de la actividad comercial del Estado no estn
disponibles, sino que es el legislador quien las sienta, esto no exime a los
responsables de las decisiones de, en primer lugar, ver estas tareas pres-
critas como objetivos estratgicos y, en segundo lugar, de llevarlas a cabo.
Veamos tambin para este caso un ejemplo conocido: la Ley para el fo-
mento de la estabilidad y el crecimiento de la economa (tambin llama-
da la Ley de estabilidad) del ao 1967 exige al Gobierno Federal de
Alemania procurar un nivel estable de precios, una elevada tasa de em-
pleo, un equilibrio en el comercio exterior y un crecimiento continuado y
apropiado de la economa. Este cuadrado mgico, qu es sino una lnea
de impulso estratgica?, si bien abstracta. Por tanto, independientemen-
te de que los objetivos estratgicos se puedan elegir libremente o vengan
dadas por la ley, el sector pblico dispone de una situacin de partida
que es similar a la que se tiene en el sector de la economa privada:
Cmo puede la poltica controlar la realizacin de sus visiones? Cmo
se puede enlazar la cuestin del qu (los objetivos) con la cuestin del
cmo (las acciones estratgicas)? Cmo puede verificarse y medirse la
consecucin del objetivo? Cmo se pueden hacer transparentes las rela-
ciones entre los objetivos?
El Cuadro de Mando Integral en la gestin pblica 443
Crtica a los sistemas clsicos de indicadores, tambin en la administracin pblica
N o sera adecuado afirmar que la administracin pblica dispone de

una tradicin comparable en relacin con los sistemas de ratios a la que
tiene la economa privada. Pero la introduccin de la contabilidad de cos-
tes y la facturacin de actividad, as como la definicin con ello relaciona-
da de productos y ratios ofrecen muchos principios nuevos para la creacin
de indicadores que van ms all de los datos estadsticos y presupuesta-
rios, pero tambin disparan una verdadera avalancha de datos. Por tanto,
se requieren instrumentos que estructuren y compacten la informacin
existente de forma adecuada, y creen grupos de objetivos. Y all donde la
compactacin no sea posible, debido a las estructuras diversificadas de las
prestaciones de la administracin pblica, deben identificar los ratios re-
levantes dentro de la magnitud de los datos posibles y colocarlos bajo
el foco estratgico. De este modo, los datos deben convertirse, tambin en el
management pblico, en informacin destinada a la direccin. No hace
mucho tiempo que Kuno Schedler e Isabella Proeller sealaron este reto:
All donde no se consiga suministrar informacin de gran valor informa-
tivo sobre el efecto y el rendimiento, la poltica no se dejar convencer
para dejar de lado el control tipo input. (Vase Schedler y Proeller 2000,
pg. 201.) No hace demasiados aos que se ha reconocido en la economa
privada lo importante que es observar el xito y la efectividad de la actua-
cin propia desde diferentes perspectivas y, sobre todo, bajo un determi-
nado enfoque. La administracin pblica no debera cometer este mismo
error -para un desarrollo progresivo de los sistemas KLR- y, por tanto,
debera desarrollar con tiempo unas concepciones que permitan la identi-
ficacin de estos ratios y de estos indicadores de control que van ms all
de una visin puramente financiera y referida a los costes.
El sistema de informes de la administracin pblica debe reevaluarse y

sistematizarse con respecto a su contenido
Cuanto ms se haga funcionar la gestin pblica de forma estratgica

(y la formulacin de visiones, de modelos y de programas de agenda no
representa otra cosa que una forma de estrategia poltica), ms a menudo
se plantear la pregunta sobre cmo ejecutar la estrategia. El sistema de
informes en la empresa del sector de la economa privada muy raramente
da respuestas a este tipo de preguntas. En el sector pblico, la situacin
resulta ser an ms exigente. Segn nuestra propia experiencia, prctica-

mente ni siquiera existe un sistema de informes capaz de funcionar- y esto
no slo es vlido para el nivel estratgico sino tambin para el nivel opera-
tivo. El sistema de informes que existe en la administracin pblica,
normalmente se puede equiparar con prosa detallada. A aquellos que
deben tomar las decisiones, les resulta muy difcil reconocer la informa-
cin importante. Aqu lo que hace falta es un reporting institucionalizado,
regular y relevante.
El proceso de planificacin debe ajustarse con respecto a la consecucin del

objetivo y a los resultados, tambin en la administracin pblica
El proceso de planificacin en el sector de la economa privada es

difcilmente comparable con el de la administracin pblica. La planifica-
cin (de los presupuestos) representa, casi siempre, un proceso poltico de
negociacin. Por tanto, mientras que las empresas privadas se esfuerzan
intensamente en todo momento en acortar y en simplificar sus fases de
planificacin, la administracin pblica debe concentrarse en ajustar el
proceso de planificacin a los objetivos y a los resultados. Es decir, los
objetivos polticos estratgicos deben enlazarse con la planificacin de
recursos (realizacin de los presupuestos).
Debe mejorarse el reporting externo, tambin en la administracin pblica
El reporting externo tiene en el mbito poltico una importancia an

mayor que en el sector de la economa privada. Mientras que las empresas
entienden el reporting externo como una necesidad de comunicacin con
accionistas e inversores, para la administracin pblica existe una obliga-
toriedad legal y democrtica de dar cuentas sobre sus actividades y sobre
la distribucin de los recursos. Sin embargo, durante la consultora del
presupuesto muy raramente se produce un encadenamiento entre la adju-
dicacin de los medios financieros y los objetivos y actuaciones con ellos
relacionados. Para los ciudadanos (como accionistas en la poltica) y para
los polticos (como accionistas de la administracin) se encuentra la posi-
bilidad de revisar y de verificar la actuacin en el centro de sus intereses.
La forma utilizada hasta ahora para hacer poltica es escasamente til
El CuadTo de Mando Integral en la gestin pblica 445
para incrementar el entusiasmo y, con ello, la satisfaccin con la poltica.

En Estados Unidos esto ya se reconoci a principios de la dcada de 1990.
Por medio de la Governmet Performance and Results Act de 1993
(GPRA) se pretenda estimular a las administraciones federales para que
midiesen sus resultados, incrementasen su responsabilidad frente a los
ciudadanos e incrementasen el nivel de prestaciones, por medio de su
competitividad (vase Horvth, 2000). Entre otras cosas, se prescribe por
ley un entrelazamiento de los objetivos anuales de prestaciones con la
estrategia ( 306), as como informes del rendimiento del programa
anuales ( 1116). Durante una vista ante el congreso de Estados Unidos el
profesor de Harvard Gail Christopher insisti en que: La GPRA mantuvo
su gran promesa de ayudar al Congreso y la rama ejecutiva y asegur6 que
el Gobierno Federal procurase los resultados que el puebio americano
esperaba y se mereca.
Si volvemos a mirar atrs, a los problemas de gestin que se citaban
de forma introductoria, vemos lo siguiente: los retos que han h~cbo
necesario el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en el S-.:ctOI de la
economa privada, tambin nos los encontramos de forma similar en el
sector pblico. Es por ello que debera analizarse la aplicabilidad de este
instrumento de gestin para el control de la poltica y de las administra-
ciones pblicas. Es precisamente en la administracin pblica donde los
objetivos financieros se ven como condiciones marco para la actuacin y
no como objetivos primarios, donde el Cuadro de Mando Integral ofrece
la posibilidad de una representacin equilibrada de objetivos y de indi-
cadores estratgicos. Opinamos que, teniendo en cuenta las cuestiones
especficas y ajustando los aspectos individuales, el Cuadro de Mando In-
tegral representa, adems, un eslabn importante para la modernizacin
de la poltica y de las administraciones pblicas. As, por ejemplo, dos
procesos principales, que actualmente recorren el New Public Manage-
ment, a saber, el desarrollo de modelos y la determinacin de productos,
pueden enlazarse por medio del Cuadro de Mando Integral. As se po-
drn evitar vacos en la ejecucin y de consistencia. La figura 8.1. nos
muestra esta relacin.
Abstracto Estratgico
,-------------------------,
\ Qu deseamos?
Desarrollo de visiones y de modelos
Qu hacemos? Cmo lo hacemos?
Definicin de productos y ratios
Figura 8.1. El Cuadro de Mando Integral como instrumento de integracin en la

modernizacin de la administracin pblica.
8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar los objetivos

polticos top-down
Actualmente, los modelos y las visiones tienen en las administracin
pblica una situacin en alza. Muchos de sus responsables han reconocido
que la modernizacin se inicia en las mentes, o, ms concretamente, que
debe iniciarse por medio de la aclaracin de las siguientes preguntas:
Quines somos? Qu ofrecemos? Qu queremos? Cules son nuestros
principios? Dnde queremos estar dentro de diez aos? Sin embargo, la
formulacin de modelos y visiones no debe ser un fin en s mismo, de lo
contrario, se incrementa el peligro de practicar poltica simblica. Por
supuesto que la aclaracin de la autocomprensin puede poseer, en s
misma, un valor y ofrecer un aporte a la motivacin de los empleados y de
aquellos que reclaman sus derechos como ciudadanos. Pero el provecho
productivo de los modelos y de las visiones slo aparece cuando dan fruto
en una estrategia y -de forma inmediata- en las correspondientes accio-
nes estratgicas. Por tanto, lo que se requiere es una forma sistemtica de
trabajar que garantice el traslado de los modelos a las estrategias y desde
las estrategias a las acciones estratgicas. All donde no se encuentre esta
forma sistemtica de trabajar, hablaremos de la presencia del problema

descendente: los modelos y las visiones flotan, sin ejercer una influencia
concreta, sobre el trabajo del da a da.
Entonces, lo que no se puede excluir son las consecuencias contrapro-
ducentes. Los procesos de los modelos y de las visiones conllevan, algunas
veces, recursos importantes. Si los empleados se han comprometido en
serio con un proceso as, crecern automticamente sus expectativas al
respecto de los efectos de los resultados del proceso. Y son las acciones
concretas la mejor forma para que esos efectos sean reconocibles para los
afectados. Esto significa lo siguiente: los modelos y las visiones deben
transformarse en actuaciones y en actividades.
A lo largo de nuestra experiencia en la gestin pblica hemos identifi-
cado cinco barreras que aparecen durante la implantacin de las estrate-
gias, que son las siguientes:
1. Barrera en la concrecin:
La visin y la estrategia son, a menudo, formulaciones de un deseo
que contienen demasiado juego para la interpretacin y muy pocas
concreciones realistas.
2. Barrera en la visin:
Aquellos empleados que deben ejecutar la estrategia no la entienden.
3. Barrera en el compromiso:
Las estrategias no se combinan con objetivos individuales y del
departamento.
4. Barrera en la implantacin:
El sistema de informes, si es que existe, se ocupa de los objetivos ope-
rativos y mayoritariamente financieros y no se orienta hacia la estra-
tegia y hacia los objetivos estratgicos.
5. Barrera operativa:
Los resultados de la determinacin de la estrategia y de la discusin
sobre la misma no fluyen hacia la planificacin del presupuesto y
hacia la realizacin del mismo.
8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para

los objetivos polticos
La estrategia es una tarea de la alta direccin. Si esto lo trasladamos a
la gestin pblica, significa lo siguiente: la estrategia es la tarea de los
puestos altos de la administracin pblica o de aquellos que toman deci-
siones polticas. Una estrategia que se cree desde abajo hacia arriba no
dispone ni de una perspectiva a largo plazo, ni de una funcin de los obje-
tivos duradera y con visin de futuro.
A lo largo de la estructuracin de productos y de sistemas esto es algo
que, a menudo, se queda en un segundo plano. Una y otra vez nos encon-
tramos en la prctica frente a una situacin en la que, a partir de catlogos
de productos y de ratios -si stos se compa~taran correctamente- se po-
dran generar, y sin problema alguno, instrumentos estratgicos de con-
trol, Cuadros de Mando Integral o, incluso, estrategias completas para la
administracin pblica y para la poltica. A esta valoracin le contrapone-
mos dos hechos:
1. Los productos representan el resultado pero no son, de ninguna ma-
nera, los generadores de un cometido de prestaciones. 0, dicho de
otra forma: el cometido de prestaciones es el que posibilita un pro-
ducto, y no al revs. El cometido de prestaciones, por su parte, es el
resultado o bien de disposiciones legales, o bien se basa en decisio-
nes polticas. Yeso se puede reconocer con facilidad por el sentido
de la derivacin: desde arriba hacia abajo.
2. La definicin de productos e indicadores se produce con los objeti-
vos del control por medio de outputs. Por su parte, un control del out-
put requiere un representacin lo ms completa posible de todas las
prestaciones pblicas. Pero no a todas las prestaciones les correspon-
de un carcter estratgico. Algunos productos -por ejemplo, la ela-
boracin de un DNI- forman parte de la oferta obligatoria de una
administracin pblica. Aqu existe slo un escaso espacio libre para
diferenciar y para realizar un nuevo posicionamiento estratgico. En
el campo de los indicadores existen, de forma anloga, indicadores
con un carcter puramente de diagnstico -por ejemplo, el grado de
endeudamiento- que no necesariamente deben evaluarse de forma
estratgica, sino que, ms bien, son tiles para el control operativo.
Una estrategia, por el contrario, se caracteriza por el hecho de que
realiza un enfoque. Y lo mismo es vlido para el Cuadro de Mando

Integral como instrumento para la ejecucin de la estrategia.
No obstante, tambin los productos y los indicadores existentes tienen
relevancia para la ejecucin de la estrategia y para el CM!. Si bien ya
hemos puntualizado que los productos y los indicadores no son estratgi-
cos por s mismos, tambin tenemos que recordar que s pueden ser estra-
tgicos. Si lo que se pretende es que los productos y los indicadores
tengan su aportacin para la consecucin de los objetivos polticos, ser
necesario crear un enlace -basndose en el Cuadro de Mando Integral-
entre la estrategia y aquellos productos y aquellos ratios que soporten la
estrategia. Por seguir con el mismo ejemplo: si una ciudad desea incre-
mentar la satisfaccin que tienen sus ciudadanos con las actividades de su
administracin pblica, entonces, el producto Elaborar el DNI puede
llegar a tener, sin duda alguna, una importancia estratgica. Porque son
muchos los ciudadanos que entran en contacto con la administracin
pblica por medio de este producto y ellos relacionarn la satisfaccin
obtenida por medio del producto individual Elaborar el DNI con la ad-
ministracin pblica en general. Algo similar sucede con el indicador
ejemplo Grado de endeudamiento. Si ampliar el juego de la estructura y
reducir, as, la carga de los intereses es un objetivo poltico central, este
indicador se desarrollar hacia un indicador estratgico.
Por lo que nosotros entendemos de la estrategia y del Cuadro de Man-
do Integral, debemos conservar en la memoria lo siguiente: la relevancia
estratgica de los productos y de los indicadores existentes debe producir-
se en concordancia con los objetivos estratgicos. Una identificacin tal
puede producirse, por ejemplo, en el marco de un seminario. Y en ese
caso es vlido lo siguiente: primero determinar los objetivos estratgicos
descendentes y, a continuacin, analizar de forma ascendente los produc-
tos y los indicadores relacionados con el contenido de la estrategia.
8.1.4. No slo gestionar, sino tambin comunicar por medio del

En los captulos anteriores ya hemos profundizado con respecto a los

objetivos del Cuadro de Mando Integral. Con respecto a las funciones
existen, segn nuestra propia experiencia, pocas diferencias. Puesto que
los problemas de gestin -tal y como se exponen- son muy similares, se
encuentran tambin instrumentos similares para la solucin de los mis-

mos. En general, se puede decir que el CMI en el sector pblico persigue
todos los objetivos del sector de la economa privada (objetivos generales) y
que, adems, posee algunas caractersticas adicionales (objetivos especficos).
Entre los objetivos generales encontramos los siguientes:
- Funcin de reduccin:
El Cuadro de Mando Integral ayuda a reducir la avalancha de datos
procedentes del negocio operativo (gracias a la definicin de produc-
tos y de indicadores) a las modificaciones estratgicamente relevantes
(dentro de las perspectivas).
- Funcin de enfoque:
El Cuadro de Mando Integral dirige la atencin de la direccin poltica
o de la direccin de la administracin pblica hacia las perspectivas
esenciales acordadas.
- Funcin de acoplamiento:
El Cuadro de Mando Integral acta como eslabn entre la estrategia
y la realizacin o planificacin del presupuesto.
- Funcin de integracin:
El Cuadro de Mando Integral contempla, de igual modo, datos finan-
cieros y no financieros de prestaciones. Con ello, crea un equilibrio con
respecto a la supremaca de los aspectos monetarios, que es lo que, a
menudo, se suele encontrar en los nuevos modelos de control en las
administraciones pblicas.
- Funcin de argumentacin:
El Cuadro de Mando Integral sirve, conjuntamente con los diferentes
niveles de observacin (perspectivas), a modo de marco de referencia
que debe ser llenado con contenidos (objetivos y escalas de prestaciones)
para cada organizacin respectivamente.
Los objetivos especficos del Cuadro de Mando Integral en relacin con
la poltica y con la administracin pblica se crean a partir de las diferencias
existentes entre el management privado y pblico. Mientras que las empre-
sas de la economa privada se rigen por los criterios de la efectividad y de la
eficiencia, las organizaciones pblicas debe tener siempre en cuenta el as-
pecto de la legitimidad, pues desde el punto de vista terico de la democra-
cia existen grandes exigencias frente al management pblico con respecto a
una actuacin ya un comportamiento transparente y que se puedajustificar.
Por eso, vemos el potencial de coordinacin concentrado en, principal-

mente, dos campos de actuacin: el control poltico (principalmente in-
terno) y la comunicacin poltica (principalmente externa). La figura 8.2.
nos muestra estos dos objetivos centrales del Cuadro de Mando Integral
para el sector pblico.
La poltica y la administracin
pblica deben tener en cuenta,
adems de los aspectos de
efectividad y de eficiencia,
los aspectos de
legitimidad. Por eso...
Comunicacin politica:
Control. politico:
Tratar de transmitir los objetivos
es necesario ejecutar
y los caminos que se van a
los objetivos. Esto requiere una
recorrer. Los Ciudadanos
coordinacin efectiva de los
suelen dar su apoyo a una
participantes
pOltica abierta
Cuadro de Mando Integral:

el.CMI enlaza los objetivos
y los traslada hacia
acciones estratgicas.iCon
elle) integra los apectos de
control y de comunicacin!
Figura 8.2. La doble funcin del Cuadro de Mando Integral en el sector pblico.
Es cierto que tambin se hace, una y otra vez, hincapi en el sector de la

economa privada con respecto al contenido comunicativo del Cuadro de
Mando Integral tanto dentro de las empresas (transmisin de la estrategia
hasta los empleados) como hacia fuera (por ejemplo principios del Cua-
dro de Mando Integral como parte del informe empresarial). Sin embar-
go, nos da la impresin de que la necesidad de comunicacin es mucho
mayor en el sector pblico por motivos de legitimidad, de responsabilidad
y de sinceridad. Es necesario transmitir los objetivos de la poltica y de la
administracin pblica al que tiene derecho a ello (por ejemplo, al ciuda-
dano de un municipio), as como el camino que se va a recorrer para con-
seguirlos. Una medicin de la consecucin de los objetivos representa,
adems, una medida destinada a fomentar la confianza. Un servicio as
puede llevarse a cabo (mucho mejor que por medio de un plan de presu-
puestos), basndose en un Cuadro de Mando Integral que nombre los ob-
jetivos, los enlace entre ellos y los convierta en acciones estratgicas, as
como muestre los indicadores.
8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para

la administracin pblica
La exposicin anterior demuestra la importancia que tiene un instru-
mento de gestin estratgica para la planificacin y para el control del
sector pblico. Despus de representar la relevancia, pasamos a la especi-
ficidad ya la ejecucin del Cuadro de Mando Integral en el sector pblico.
Porque sera temerario y tendra escasas posibilidades de xito, si propa-
gsemos simplemente la transferencia de la concepcin del CMI marcado
por la economa privada al management pblico a modo de receta patenta-
da. Al igual que lo hicimos con respecto a los objetivos del Cuadro de
Mando Integral, tambin diferenciamos entre una necesidad de ajuste
general y otra especfica.
8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando

Integral para la gestin pblica
8.2.1.1. Comprender la importancia de la estrategia para

el sector pblico
Ya en el primer captulo hablamos de la comprensin de la estrategia y
citamos a Michael Porter, que describe la estrategia como la creacin de
una posicin de mercado nica y valorada (vase Porter, 1997, pg. 48).
Si se toma esta comprensin como base, slo queda la siguiente conclu-
sin: la estrategia y la administracin pblica no tienen nada en comn.
Tan slo las expresiones nica y valorada parecen como un leitmotiv de
la estrategia para la administracin pblica problemtica, teniendo en
cuenta un cumplimiento de tareas superiores, que existe una competencia
limitada y que la orientacin no es, primordialmente, financiera.
Pero, si se contempla la definicin con un punto de vista ms amplio y,
si se interpreta la estrategia como un plan para orientar a una unidad
hacia la consecucin de efectos continuados y duraderos, surgen numero-
sos puntos de conexin. Es en ese sentido que una estrategia expresa la
orientacin bsica de una autoridad, de un municipio o de una empresa
pblica. Veamos un ejemplo: Como centro de medios municipal desea-
mos desarrollarnos desde una ciudad dormitorio hacia un emplaza-
miento econmico en el que valga la pena vivir O bien: Como sede de la
polica deseamos ser para los ciudadanos y otros clientes el primer interlo-
cutor en cuestiones de seguridad.
El Ouadro de Mando Integral en la gestin pblica 453
A menudo, la poltica utiliza estrategias pero sin utilizar esta expre-

sin: una declaracin del gobierno, un acuerdo para coaliciones y un pro-
grama de partido no son otra cosa que un documento de la estrategia,
algo as como un poste indicador hacia el futuro: Cmo nos diferencia-
mos de los competidores polticos? Qu objetivos perseguimos a corto, a
medio ya largo plazo? Cmo queremos conseguir esos objetivos?
A pesar de la cercana de la administracin pblica con respecto a la
estrategia, tambin existen aspectos que se sitan lejos de la comprensin
tradicional de la estrategia, pues la creacin de una estrategia en la poltica
y en la administracin pblica es un procedimiento complejo. Podemos
citar tres motivos:
1. Importancia de la legislacin
Al contrario de lo que sucede en las empresas, las administraciones pbli-
cas slo pueden determinar su estrategia dentro de un marco muy estrecho.
Eljuego del modelo poltico no se sita -independientemente del nivel de la
autoridad- precisamente en los campos de tareas legalmente predetermina-
das, sino en las tareas voluntarias. Con el teln de fondo de los recursos que
escasean, existe la necesidad especial de una orientacin clara, orientada
hacia los clientes y viable de la oferta de las prestaciones. Con todo, tambin
las indicaciones para los objetivos pueden adoptar un carcter estratgico,
sobre todo, cuando se puede contemplar una desviacin importante entre lo
terico y lo real durante la ejecucin de los objetivos. Mientras que en el rea
voluntaria se discute tambin la cuestin del si, la estrategia debe limitarse
al cmo para las tareas obligatorias, colocando en el centro los procesos
para la creacin de prestaciones y la percepcin de las prestaciones por
parte de los clientes como objetos de modificaciones estratgicas.
Para la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral deber tenerse en
cuenta lo siguiente:
- La parte de objetivos estratgicos de eleccin libre puede ser en la ad-
ministracin pblica mucho ms pequea que en la economa privada.
Por eso, se recomienda diferenciar entre la estrategia que viene dada y
la estrategia individual (ejemplo: la ley reclama el aprovechamiento
trmico de residuos (estrategia que viene dada) y el municipio inicia
simultneamente una campaa de accin, para evitar la creacin de
residuos y contrata a un experto en residuos (estrategia individual).
- Los objetivos de la estrategia individual deben concordarse con la estra-

tegia que viene dada (ejemplo: cuando el legislador exige el aprovecha-
miento trmico de los residuos, la administracin pblica no puede
perseguir el objetivo estratgico del aprovechamiento biolgico).
- Los objetivos que vienen dados no tienen porqu ser estratgicamen-
te relevantes, pero pueden serlo (ejemplo: el aprovechamiento tr-
mico de los residuos se convierte, como ley, en un aspecto central de
la concepcin de los residuos con consecuencias financieras impor-
tantes, cuando se trata de la construccin de una instalacin para la
incineracin de residuos o de la cooperacin para esta rea).
2. Importancia de los que exigen sus derechos

Las estrategias de la economa privada tambin tienen la tarea de crear
un sistema de objetivos consistente y continuado. O dicho de otra forma:
debe garantizarse la orientacin sin contradicciones de todas las activida-
des hacia objetivos superiores que se complementen entre ellos. Esto ser
posible, sobre todo, cuando exista un objetivo importante. En la economa
privada se nombra, a menudo, en este contexto el incremento del valor del
capital propio. Proponemos, como objetivo especial para el mbito polti-
co, la concentracin en indicadores financieros y la integracin del objeto
central de la produccin de prestaciones. En principio, en parte es muy
difcil conseguir, tanto en la economa privada como en la administracin
pblica, sistemas de objetivos sin contradicciones. Aquellos objetivos que,
a primera vista, parecen contradictorios (por ejemplo, estrategia de
crecimiento versus estrategia para la reduccin de costes) se ajustan, a
menudo, en el sector de la economa privada por medio de los valores de
los objetivos. En el mbito poltico esta coordinacin suele ser bastante
ms compleja porque en el grupo de los que exigen sus derechos (clientes,
ciudadanos, instituciones superiores) no existe un sistema de objetivos
libres de conflictos. Como enfermo, todo ciudadano desea disponer de un
sistema sanitario pblico ptimo, como miembro de una mutua, el mismo
ciudadano probablemente desee un sistema favorable para la medicina
privada. La poltica debe tratar (an ms que la administracin pblica)
estos conflictos entre objetivos, a veces incluso de forma que las contradic-
ciones se acepten tcitamente. La sistemtica del Cuadro de Mando
Integral, por el contrario requiere -en relacin con las relaciones de
causa / efecto- consistencia y un soporte mutuo entre los objetivos. Es en
este sentido que se les pide a los responsables polticos, en el marco de la
creacin de un Cuadro de Mando Integral, una decisin. Aqu y dentro del

proceso para el CMI se pueden prever lneas conflictivas. Sin embargo,
stas no se producen por culpa del proceso del CMI, lo que sucede es que
ese proceso las hace transparentes y las convierte en objeto de discusin.
3. Importancia de la poltica simblica

Sobre todo en el mbito de la alta poltica se formulan, a menudo, objeti-
vos que no implican necesariamente medidas concretas. Ms an, puede ser
parte de una estrategia poltica, precisamente no posibilitar una medida del
xito. Esto significa lo siguiente: se evita un entrelazamiento ftiado de objeti-
vos y de acciones tanto como una documentacin sobre indicadores y valores
de objetivos. Y precisamente son estos aspectos los que aparecen como con-
trarios al procedimiento del CM!. Pero es que la poltica simblica se practi-
ca, casi siempre, ad hoc y para temas de actualidad inmediata, mientras que
el Cuadro de Mando Integral, por el contrario, adopta una perspectiva de
medio a largo plazo para la realizacin de los objetivos polticos. De forma
anloga debe desmontarse un argumento que se utiliza frecuentemente
contra el Cuadro de Mando Integral en el mbito de la alta poltica: por su-
puesto que la poltica tiene que reaccionar ante fenmenos coyunturales,
pero esto no les quita a los actores la posibilidad de realizar simultneamen-
te una planificacin con una perspectiva temporal ms amplia. Por eso, tan
slo la existencia de la poltica simblica requiere, durante la elaboracin de
un Cuadro de Mando Integral, .una discusin abierta sobre la seriedad con la
cual deben perseguirse determinados objetivos estratgicos. Lo importante
es lo siguiente: en un Cuadro de Mando Integral aparecen objetivos estrat-
gicos, indicadores para la consecucin del objetivo, acciones estratgicas y
valores de objetivos, todo ello interrelacionado. El Cuadro de Mando Inte-
gral es ms til a la gestin poltica que al marketing poltico, por tanto, no
deben existir en el mismo objetivos para quimeras.
Ejemplo prctico
Hasta ahora se podan observar en todos los proyectos dos con-
ceptos que son bsicos en la administracin pblica: enprimerlu- . .
gar, que las estrategias no tienen ninguna importancia, porque las
respectivas. organizaciones vienen determinadas, en gran parte, por
cuestiones legales y, por tanto, no existe un espacio en el cual actuar
de forma estratgica. Y, en segundo lugar, .exista la opinin deql.le,
debido a la influencia poltica, no se poda definir ni ejecutar una

orientacin a largo plazo y obligatoria, en el sentido de modificacio-
nes estratgicas desde el punto de vista de la administracin pblica.
Sin embargo, la experiencia prctica procedente de los proyectos
realizados hasta este momento nos muestra que no slo s que existe
un espacio dentro el cual se puede actuar de forma estratgica, sino
que ste debe aprovecharse, interpretarse y concretarse. Y con ello,
se sita en primer plano, en aquellas reas en las que el cometido le-
gal domina, el cmo para el cumplimiento de la tarea. En el caso
de las acciones polticas que ya vienen dadas, casi siempre se trata de
algo ms que la pura cuestin de la ejecucin. La administracin p-
blica tambin tiene que responder, casi siempre sobre el si como
cuestin de los puntos clave estratgicos:
De esa forma, es necesario que cometidos tales como el desarro-
llo duradero de una regin, con respecto a los campos sociales de
actuacin -por ejemplo, construccin de viviendas, suministros, es-
tructura econmica y posibilidades de formacin- se concreten y se
transformen en acciones estratgicas concretas. Incluso si las cues-
tiones legales ya vienen dadas y, si ya existe el marco definido con
respecto a los medios, la administracin pblica debe determinar su
aplicacin orientada hacia un objetivo. y basndose en estrategias
que se hayan concretado.
Segn demuestra la experiencia, estas concreciones (por as de~
cir, ascendentes) representan una ayuda importante para la comu-
nicacin entre autoridades y en los puntos de interseccin que exis-
ten entre la administracin pblica y la poltica.
8.2.1.2. Definir objetos y contenidos de coordinacin

En relacin con la elaboracin del Cuadro de Mando Integral en el sec-
tor de la economa privada ya hemos hablado sobre el fenmeno de la al-
tura de vuelo: unas determinadas circunstancias pueden ser, a un deter-
minado nivel de la jerarqua de las autoridades o entre las diferentes
autoridades, un objetivo estratgico de un Cuadro de Mando Integral,
mientras que a un nivel superior, las mismas circunstancias actan, por el
contrario, como accin estratgica. La altura de vuelo es en el mana-
gement pblico mucho ms importante que en el sector de la economa

privada, pero an lo es ms el sentido de vuelo. Dicho de otra forma:
dependiendo de los objetos y de los contenidos de coordinacin, el CMI
resulta diferente en su elaboracin.
Y esto, qu significa concretamente? Tomemos el ejemplo hipottico
de un Cuadro de Mando Integral para el Gobierno de un Land (la si-
guiente ilustracin se puede utilizar de forma anloga para, por ejemplo,
los municipios). En este caso existen cinco opciones para los contenidos
de coordinacin, que son las siguientes:
l. Coordinacin de la actuacin del Gobierno: en tal caso, el Cuadro
de Mando Integral es til para controlar las actividades del jefe de
Gobierno y para que sus staffs tengan una visin multiperspectiva y
orientada hacia el objetivo.
2. Coordinacin de la actuacin del Gobierno y del grupo parlamenta-
rio del Gobierno: en este caso, el Cuadro de Mando Integral es til
para acoplar las actividades del Gobierno a las del grupo parlamen-
tario del mismo (como elemento central del un trabajo con xito en
el parlamento).
3. Coordinacin de la actuacin de la poltica y de la administracin
pblica: aqu, el Cuadro de Mando Integral es til para enlazar las
actividades de la poltica (concentracin sobre la pregunta qu, es
decir, mayoritariamente tareas legislativas) con las actividades de la
administracin pblica (concentracin sobre la pregunta cmo, es
decir, mayoritariamente tareas ejecutivas).
4. Coordinacin de la actuacin de las administraciones pblicas entre
ellas en su conjunto: en este caso, el Cuadro de Mando Integral es
til para orientar las actividades de cada una de las secciones o de-
partamentos con respecto a los objetivos conjuntamente acordados.
5. Coordinacin de la actuacin de diferentes niveles de las autorida-
des: aqu, el Cuadro de Mando Integral es til para elaborar y con-
cordar de forma consistente las actividades que existen entre autori-
dades superiores e inferiores o dentro de las mismas autoridades.
Se sobreentiende que el Cuadro de Mando Integral deber desarro-
llarse de forma diferente dependiendo del contenido de coordinacin.
Las funciones de coordinacin que se describen en la opcin (5) requieren
perspectivas diferentes y procesos de elaboracin diferentes que las que se
requieren en la opcin (2). Desde el punto de vista emprico todava es im-

posible hacer declaraciones sobre las consecuencias de los diferentes con-
tenidos de coordinacin para la creacin de un Cuadro de Mando Inte-
gral. Sin embargo, el diseo de un CMI no debe seguir un esquema
rgido, sino que debe afrontarse y disearse de forma individual. Lo im-
portante es lo siguiente: los contenidos de coordinacin determinan los
objetos de coordinacin. Quien sea responsable de la estrategia debe par-
ticipar en la elaboracin del Cuadro de Mando Integral. Esto no slo ayu-
da durante la elaboracin real de un Cuadro de Mando Integral, sino que
garantiza la aceptacin del instrumento a lo largo de todas los niveles je-
rrquicos.
Son los objetivos del respectivo ministerio responsable quienes deter-
minan numerosas tareas para las autoridades de rango inferior. Por tanto,
la autoridad sobre la estrategia no depende slo de responsables mxi-
mos. Pero, entonces, es necesario que el ministerio incluya a la autoridad
afectada en la elaboracin del CM!. Llamamos a este juego recproco de
autonoma y de integracin, el mtodo macro-micro (vase figura 8.3.):
dentro de una estructura de jerarquas (por ejemplo ministerio -autori-
dad superior- autoridad de rango inferior) puede elaborarse, para una
parte del sistema, un Cuadro de Mando Integral (nivel macro). Cuando se
genera un Cuadro de Mando Integral no es imprescindible -si bien ste
sera el caso ideal- empezar por el nivel ms alto de la jerarqua. Mucho
ms importante es la especificacin unvoca del rea del Cuadro de Man-
do Integral y, a continuacin la definicin de la autoridad sobre la estrate-
gia. Y en este caso vuelve a ser vlido lo siguiente: quien sea responsable
de los objetivos estratgicos debe participar en la elaboracin de un Cua-
dro de Mando Integral. Pero dentro de esa unidad, la elaboracin del
CMI debe producirse estrictamente descendente (nivel micro).
Ejemplo prctico
Con respecto a la cuestin sobre a qu niveles de las autoridades
deben afrontarse qu contenidos de ajuste con la ayuda del Cuadro
de Mando Integral, existen diferentes experiencias prcticas: desde
una autoridad completa para recursos en el Land, pasando por la
negociacin en la gestin municipal, hasta las pequeas reas de
trabajo en las dems organizaciones. En principio, deberan aclara-
se siempre las siguientes cuestiones:
~ ........J n~~:";~~~~I~~ 21.........;

AutorIdad de Autorld.d d.
nivel superior 1 nivel superlor,3
=-:';:::1::;'A,ut;;Or;).d::l.=n
r-A.Au;O:;toC;;ridf.d;;d;;;:e ;; .. _-_.'d.'----'I:I Autoridad de Autoridad de . 1r--CA;;U;;;to,bd;.d::;d.;=-:,;::::::';A;:uto;rkd.;Cdd;;;.--'I
1 n,"v.I,"nf.r,"or lA nivellnferior1B
.
:
,
. ~ .
niv lirltJ~riC\t2A nlvelinferior2B:
"' 110
.
111"
.'
niVAlinfAro 3A nivel Inferior 38
MACRO
I Seleccin de la unidad del Cuadro de Mando Integral Ino obligatorio descendente
MICRO I Desarrollo del Cuadro de Mando Integral en la unidad I obligatoriamente
L..--------..,...Au..,.t"....
rid.....d....d............. ..J descendente
~
nivel superior 2
I Departamento I rl Departamento 11
I Dapartamento 111 H Departamento IV

1 Departamento V , Departamento VI
1 n~~:~~~~~~~;A I n~~n~~:~~~;R
Figura 8.3. El modo de actuar durante la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

en el sector pblico.
- Cmo garantizarnos la inclusin del punto de vista superior

(poltica, autoridades en general, inspeccin)?
A todos los niveles de las autoridades es necesario delimitar este

punto de interseccin por medio de ungremio correspondiente,
para garantizar la aceptacin yla realizadnde la ejecucin de la
estrategia. Cuanto ms autnoma sea la organizacinque se con-
templa, ms sencillo ser eLproceso del Cuadro de l\.fando Inte-
gral, porque la. mayor parte de la discusin se puede realizar de
forma jnterna. As se pueden reducir retrasos temporales porqjus-
tes en los puntos de interseccin. En el mejorde los casos, se puede
recurrir a un Cuadro de Mando Integral de la organizacin
superior. En todo caso, es obligatorio realizar de forma regular
una presentacin y un ajuste de los resultados intermedios.
- Cul es el espacio de juego estratgico para el diseo y a qu
campos de actuacin se refiere?
Es necesario delimitar con claridad el marco de actuacin del
equipo del Cuadro de Mando Integral. No tiene sentidoretornar
temas para el desarrollo del personal para reas parciales de laor-

ganizacin, si no existen las competencias correspondientes en
esta rea. Tampoco pueden cuestionarse tareas y productos, que,
al ser una misin legal, no estn sometidos a una disposicin por
parte de la administracin pblica.
- Puede desarrollarse en un nivel seleccionado un Cuadro de
Mando Integral que englobe todas las perspectivas? Cmo
comunicamos la necesidad de actuacin estratgica a toda la
organizacin?
En todos los proyectos enlos que se implican reas parciales de
la organizacin, se suele encontrar un espacio de juego estrat-
gico disponible para el diseo limitadQ. La verificacin de todos
los objetivos identificados con respecto a su capacidad de ejecu-
cin y de responsabilidad en el rea contemplada es un punto
obligatorio para el progreso del proyecto. Como resultado se
ceea una documentacin de campos de actuacin y de posibles
orientaciones estratgicas que, en una discusin sobre el Cuadro
de Mando Integral en toda la organizacin, deben desembocar
en las autoridades de nivel superior o en la poltica.
8.2.1.3. Espacio dejuego disponible para el diseo y cercana

de la poltica
Ya hemos citado algunas implicaciones que resultan de las particulari-
dades del sector pblico con respecto al CMI: el espacio de juego estrat-
gico disponible para el diseo est limitado, las funciones de coordinacin
del Cuadro de Mando Integral no son tan unvocas como lo son en el sec-
tor privado, la problemtica de la poltica simblica plantea la cuestin so-
bre la seriedad de una aplicacin del CM!. Estos y otros criterios ya enun-
ciados nos muestran lo importante que es un modo diferenciado de actuar
para la transferencia del Cuadro de Mando Integral al sector pblico:
mientras que en el sector de la economa privada los contenidos de coor-
dinacin se presentan bastante unvocamente (orientacin de todas las
unidades empresariales hacia los objetivos comunes), el sector pblico
ofrece un campo de comprensin mucho ms amplio.
Diferenciamos los diferentes tipos de poltica y de administracin pbli-

ca por medio de dos criterios: espacio de juego disponible para el diseo y
cercana de la poltica. La figura 8.4. muestra esta diferenciacin por medio
de una matriz de cuatro campos. El criterio Espacio de juego disponible
para el diseo tiene como objetivo la autonoma para la decisin sobre los
objetivos estratgicos, as como su imposicin (lema: soberana de la estra-
tegia). El criterio Cercana de la poltica depende de la intensidad de las
influencias tcticas y polticas, a las que est expuesto el CMI durante su
concepcin y su elaboracin. Dependiendo del tipo de administracin p-
blica, el CMI requerir un concepto diferente de base y de implantacin.
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Ql
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Ministerio
O
Gobierno
.. A mayor espacio de juego disponible
para el diseo, mayor es la importancia
del enfoque y la concrecin de la
orientacin estratgica, tambin
como datos y marco.
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Autoridad
para el diseo, mayor es la necesidad de
integracin de datos externos para la
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estrategia en el proceso del Cuadro del
'5 1J)
w
de nivel inferior Mando Integral.
Escaso Grande
i"~'Pi
A menor cercania de la poltica, A mayor cercania de la poltica, mayor complejidad
mas sencilla es la elaboracin del proceso de la definicin de la estrategia y
del espacio de juego estratgico mayor prudenciia durante la implantacin del
disponible. Cuadro de Mando Integral.
Figura 8.4. Matriz de cuatro campos para la diferenciacin de los tipos de

administracin pblica.
Ejemplo prctico
En los proyectos de Horvth & Partners en el sector pblico los
criterios Cercana poltica y Espacio de juego disponible para el
diseo tienen influencia sobre el desarrollo del proceso de elabora-
cin del Cuadro de Mando Integral, la eleccin de los participantes
en los procesos y la determinacin de los puntos de interseccin y
de los gremios de ajuste.
En los ministerios federales y de los Land existe, en el marco de los
datos polticos prefados, una amplia soberana para la estrategia que
se acaba cuando alcanza las actividades dirigidas hacia el exterior en
l()slmitesde los gremios polticos y de las decisiones del gabinete; con

r~~p~ctqalasactividadesdirigidas hacia el interior se acaba ante las
l.'eglasyante las indicaciones dadas por el ministerio del interior y de
Ha.cienda.Estas actividades deben incluirse en los ajustes, para poder
eje~lltardeforma realmente responsable los resultados del proceso de
concrecin.
Para el caso de autoridades de nivel inferior, la soberana ante la
estrategia se limita al diseo de la misin de las autoridades y debe
a.cordarse con la autoridad especfica. En el caso de las presidencias
delpol:>ierno son necesarios, por ejemplo, los ajustes con todos los
depa.rtatnentos.
Los municipios, debido a su autoadministracin municipal, son
libres ensu ejercicio de tareas yen la eleccin de tareas adicionales,
que van ms all del cometido legal. Sin embargo, debido a su cer-
can.aconiel espacio poltico en forma de comits especializados y
gremios especializados, .existe la necesidad de un ajuste de lo ms
intensivo. Estdebe prepararse, de forma paralela al proceso, en
foros de informacin, discusin y ajuste.
8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando

Integral para la gestin pblica
8.2.2.1. Poner en forma el modelo H orvth & Partners para la

implantacin del Cuadro de Mando Integral en la
administracin pblica
Existen diferencias estructurales entre el sector de la economa privada
y el sector pblico, aunque stas no son insalvables. En el apartado ante-
rior hemos documentado estas diferencias y hemos mostrado la necesidad
de ajuste desde el punto de vista del concepto. Desde nuestro punto de
vista, de todas las comparaciones que se hacen entre la gestin pblica y la
privada, es la orientacin hacia los resultados a la que le corresponde un
valor central. El Cuadro de Mando Integral representa una sistemtica
que ya ha demostrado su vala para un control orientado hacia el objetivo
y hacia el resultado. Puesto que el efecto de un CMI depende, tal y como
ya hemos remarcado en el segundo captulo, de la calidad de la ejecucin,
la implantacin aparece como punto clave para el traslado del Cuadro de

Mando Integral al sector pblico.
Basndonos en nuestra amplia experiencia en proyectos hemos des-
arrollado el modelo Horvth & Partners de cinco fases para la implanta-
cin de un Cuadro de Mando Integral. Ya hemos comentado que pensa-
mos que este modo de actuar tambin tiene su sentido en el sector
pblico. Qu <tiustes especficos deben realizarse es algo que analizaremos
en los siguientes apartados.
Puesto que el modelo Horvth & Partners es una construccin analtica
y lgica para las tareas, no vemos dificultad alguna con respecto a su
estructura de base. La elaboracin y la ejecucin de un CMI se suele orga-
nizar normalmente como proyecto, por tanto, necesita una fase para la
planificacin del proyecto (fase 1: Crear un marco organizativo). El
Cuadro de Mando Integral sirve como instrumento para la ejecucin de la
estrategia, por lo cual es obligatorio aclarar, en primer lugar, las bases
estratgicas (fase 2: Definir los principios estratgicos), esta demanda es
independiente del sector. La pieza central de la implantacin, es decir,
el desarrollo de un CMI, representa una parte irrenunciable, ya sea en el
sector pblico o en el de la economa privada (fase 3: Desarrollar un Cua-
dro de Mando Integral). Sin embargo, esto se refiere expresamente a la
fase formal del proceso, donde con toda seguridad ser necesario realizar
algunos ajustes. Difundir y divulgar el CMI como instrumento de control
dentro de una organizacin, tambin forma parte de las demandas que
son independientes del sector (fase 4: Gestionar la implantacin). Y lo
mismo es vlido para la aplicacin duradera del CM!. Por supuesto que
ste slo podr demostrar su efectividad, si se aplica y se enlaza con los
instrumentos de control existentes, y ello de forma duradera en el sentido
de un circuito de CMI (fase 5: Garantizar una aplicacin continuada del
Cuadro de Mando Integral).
En este sentido, existen dos aspectos que nos resultan especialmente
importantes durante el traslado del Cuadro de Mando Integral al sector
pblico.
Estos son los siguientes:
1. La implantacin de un CMI para la gestin pblica puede seguir la
estructura formal, lgico-prctica y para tareas lgicas del modelo
Horvth & Partners.
2. Desde el punto de vista del contenido, es necesario elaborar cada una

de las fases diferentes en comparacin con el sector de la economa
privada.
Cuando expliquemos, a continuacin, la necesidad especfica de ajuste,
entraremos preferentemente en aquellos puntos en los que el sector p-
blico se diferencia del sector privado. Para todos los dems temas es vlido
lo que se ha dicho para el Cuadro de Mando Integral de empresas priva-
das, slo podra repetirse para el Cuadro de Mando Integral pblico
(pero ahora no vamos a entrar en ello, les remitimos a los captulos ante-
riores correspondientes y a cada una de las cuestiones).
8.2.2.2. Crear el marco organizativo para la implantacin en

el sector pblico
El marco organizativo para la implantacin tambin es doble en el sec-
tor pblico: por un lado, la organizacin de un proyecto de Cuadro de
Mando Integral; por otro lado, la estructura del Cuadro de Mando Inte-
gral. En el tercer captulo ya entramos de forma exhaustiva en esta relacin.
Nunca se remarcar lo suficiente: el Cuadro de Mando Integral repre-
senta un principio de aplicacin descendente. La estructura y la organiza-
cin de un CMI debe disearse de dicha forma. Un Cuadro de Mando In-
tegral desarrollado de forma ascendente -es decir, por ejemplo, el
desarrollo de objetivos estratgicos basndose en productos e indicadores
ya existentes- conllevara una contradiccin.
La poltica y la administracin pblica piensan, a menudo, en categoras
como las siguientes: La actuacin de la administracin pblica no permite
un espacio de juego, sino que ste viene dado por el legislador, No puede
existir una poltica estratgica, porque las condiciones marco y la opinin
pblica cambian cada da. Es por eso que tenemos la experiencia de que en
el sector pblico la implantacin del CMI tiene que luchar contra los crite-
rios de efectividad tanto como contra los criterios de aceptacin.
Un trabajo intenso de comunicacin antes y durante el desarrollo de un
Cuadro de Mando Integral es indispensable, sobre todo, a niveles altos y al
ms alto nivel. La aceptacin se puede conseguir resaltando las ventajas del
CMI basndose en sus funciones arriba descritas. La relacin existente en-
tre la poltica y la administracin pblica se caracteriza desde siempre por
un escepticismo precavido. Si la administracin pblica propone la aplica-
cin de un Cuadro de Mando Integral, ser la poltica la que temer una

prdida de poder y de control. Si son los polticos los que proponen la apli-
cacin de un Cuadro de Mando Integral, ser la administracin pblica la
que recelar de una merma en su espacio de juego de actuacin y de un in-
cremento del grado de control. En ambos ejemplos los afectados tendrn
reparos en participar en un Cuadro de Mando Integral. Y esto, sin embar-
go, pone en peligro al CMI en su totalidad. Aconsejamos, precisamente a
aquellas reas pblicas que estn marcadas por una gran cercana de la
poltica, que utilicen un concepto simultneo de comunicacin.
Con respecto a la estructura del Cuadro de Mando Integral se presenta
la siguiente cuestin: Qu perspectivas deben seleccionarse en el sector
pblico? La realidad es que para la mayora de las administraciones pbli-
cas no se puede aceptar un dominio de la perspectiva financiera (iSi bien
esto no puede significar, de ninguna de las maneras, una renuncia a una
perspectiva financiera!). En el pasado hemos trabajado con cuatro o cinco
perspectivas. La determinacin de la cantidad y del contenido de las pers-
pectivas, por su parte, depende del tipo de la administracin pblica: una
diferenciacin entre la perspectiva para la demanda de prestaciones y la
perspectiva de clientes tiene, sobre todo, un sentido en aquellas adminis-
traciones pblicas que tengan una relacin directa con sus clientes exter-
nos. Por el contrario, en el mbito de la alta poltica se utiliza, casi siempre,
Objetivo : IndlcaM : Indica :

estratgicO: dores : doOb~~~~I: Acciones : l~dicaM !d~r:~:~I: Acciones
ores 1 objetivo I
::::::j::::::t:: :=::t::=:=: :::::: j: :::::t::::::t::::::
--- -- -~--- ---~- -_ .. -.. ~- -_ ......
_____ .. ..1 ':' __ J. .. L _
-------l--- ---? -- -- --~- -----
, I I ---- .. -~--- -- -7 -- -- --~- ---- ..
Figura 8.5. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral en el sectorpblico con cinco perspectivas.
una perspectiva integrada Objetivos polticas o Peticin de prestacin.

En este caso, recomendamos no seleccionar soluciones estandarizadas,
sino ajustar la seleccin de perspectivas realmente a las necesidades espe-
cficas de la correspondiente institucin. La figura 8.5. nos muestra una so-
lucin ejemplar con cinco perspectivas.
Ejemplo prctico
Que la perspectiva financiera no es la que domina, sino que repre-
senta la condicin marco y la restriccin de la actuacin, es algo que
se puede comprobar en todos los proyectos. La cuestin de si se nece-
sitan perspectivas adicionales y cules, no es algo que se pueda res-
ponder de forma unvoca. En aquellas organizaciones cuyas tareas se
realicen con una relacin directa con r~specto al cliente, pueden
asignarse los objetivos estratgicos a la perspectiva Clientes. Esto se
produce, segn nuestra propia experiencia, por ejemplo, en los mu-
nicipios.
8.2.2.3. Definir las bases estratgicas en el sector pblico

Anteriormente hemos entrado en el tema de las dificultades de la pol-
tica y de la administracin pblica en su manejo de la estrategia (o, para
ser ms exactos: con el concepto de la estrategia). En las administraciones
pblicas, as como en el mbito poltico, existen, a menudo, principios es-
tratgicos, pero sin que se tomen como tales. Qu consecuencias para la
implantacin de un Cuadro de Mando Integral pueden derivarse segn
esto? Dos cuestiones se sitan en el centro de la definicin de las bases en
el sector pblico:
l. Cules son las estrategias, los documentos estratgicos y los proce-
sos estratgicos?
2. Quin se responsabiliza de las estrategias, de los documentos estra-
tgicos y de los procesos estratgicos?
La respuesta a la pregunta Cules tambin tiene, ciertamente, relevan-
cia en el sector de la economa privada. Pero su importancia en el sector p-
blico es mucho mayor, debido a la ausencia frecuente de la temtica de la es-
trategia. El Cuadro de Mando Integral ejecuta estrategias, y esto significa, al
mismo tiempo, lo siguiente: sin estrategia no hay Cuadro de Mando Integral.
Con la ayuda de un anlisis de la documentacin, de entrevistas estructura-

das y en el marco de seminarios pueden definirse y, si fuese necesario,
desarrollarse las bases estratgicas. Esto requiere, en primer lugar, la docu-
mentacin del estado estratgico, es decir, una respuesta a la siguiente
pregunta: Qu es lo que ya tenemos y lo que ya hacemos que sirva para la
determinacin y para la definicin de la estrategia o que contenga elementos
estratgicos? Ya lo hemos dicho varias veces: la poltica y la administracin
pblica trabajan a menudo estratgicamente, pero prescinden, tambin a
menudo, del correspondiente ttulo. Precisamente por eso, solicitamos, una y
otra vez, durante los proyectos, una admisin real abierta y estratgica. Por
ejemplo, los gremios municipales realizan reuniones a puerta cerrada que,
por un lado, persiguen un objetivo de tipo personal o marco y, por otro lado,
tambin tienen como objeto temas con un contenido a largo plazo. Los resul-
tados de esas reuniones a puerta cerrada tendrn un carcter estratgico en
toda regla y, con ello, representan una base valiosa para el proceso de desarro-
llo de un Cuadro de Mando Integral.
Mientras que la admisin real y estratgica verifica la relevancia de
actividades existentes para la estrategia en el sector pblico (y, con ello,
da lugar al statu qua), es necesario determinar la parte terica estratgica
a lo largo del segundo paso. Entendemos por la parte terica estratgica
la definicin de todos aquellos contenidos que son necesarios para una es-
trategia completa (formacin del valor terico).
A menudo, aparecen en los proyectos de Cuadros de Mando Integral en
el sector pblico -al igual que sucede en las empresas- estrategias o elemen-
tos de estrategias que no son suficientemente concretos. Y ms a menudo
an, surgen estrategias parciales, que en conjunto no dan lugar a una orien-
tacin unitaria, o estrategias que estn anticuadas o ya superadas. Para esta
valoracin es necesaria la admisin real arriba descrita. Tambin en el
sector pblico utilizamos para esto un chequeo de la estrategia, que se aplica
como un cuestionario o como una gua para entrevistas estructuradas. La
necesidad de una definicin estratgica surge con claridad, incluso cuando los
directivos al principio y frecuentemente no ven ninguna necesidad de
actuacin. Esta experiencia incrementa la disponibilidad para una colaboracin
activa para llenar los vacos estratgicos y para la concrecin de la estrategia.
El chequeo de la estrategia puede realizarse, independientemente del
rea contemplada, por medio de preguntas abiertas o por medio de un
sistema de notas. Este ltimo modo de actuar se utiliza, sobre todo, al ini-
cio del proyecto, para conseguir una visin de conjunto amplia y estadsti-
camente evaluable, as como para sensibilizar a los directivos. Por el con-

trario, las preguntas abiertas proporcionan el input de contenido para el
proceso estratgico. Pueden utilizarse si se han creado las condiciones
previas necesarias para una comunicacin abierta y cuando en un rea de-
finida deba recibirse el contenido de la estrategia y evaluarse la misma.
Cmo debemos actuar con los vacos estratgicos? Los instrumentos
de planificacin procedentes del rea de la empresa son perfectamente
apropiados para soportar el proceso estratgico de planificacin en la ad-
ministracin pblica. Para el desarrollo de la estrategia nos remitimos, so-
bre todo, a los anlisis estndar ya los anlisis DAF. Sin embargo, ambos
requieren de un ajuste especfico al entorno pblico.
Ejemplo prctico
Las competencias y la posicin tambin forman parte en la admi-
nistracin pblica de aquellos aspectos que requieren una aclaracin
y una reflexin crtica. Para ello es necesaria una mirada analtica ha-
cia el interior, para determinar los propios puntos fuertes y los pro-
piospuntos dbiles, y de una mirada analtica hacia el exterior, para
documentar las oportunidades y los riesgos externos. Si bien es cierto
que la mayora de las administraciones pblicas no disponen de gran-
des posibilidades de. eleccin para la ampliacin o la diversificacin,
con respecto a su tarea de prestaciones, s que existen oportunidades
y coacciones desde el exterior. Algunos ejemplos dejan rpidamente
clara esta suposicin: la oferta de plazas de guardera que no reaccio-
ne ante un entorno cambiante (necesidad de esas plazas, horarios), se
quedar muy pronto sin demanda. bien: la atraccin de empleados
cualificados por parte de otras empresas debe afrontarse con las co-
rrespondientes acciones estratgicas. Por supuesto que las oportuni-
dades para una actuacin ajena a los sectores empresariales trilla-
dos puede conducir al xito duradero, siempre que se reconozcan y se
interpreten correctamente. Es mejor establecer las ofertas de com-
pras en el centro de la ciudad o fuera del mismo? Cmo puede se-
guir utilizndose (para que cree valor) el know-how existente, despus
de finalizarse los grandes proyectos de construccin? En todas estas
preguntas encontramos, en ltima instancia, una pregunta bsica:
Cules son las oportunidades y cules son las amenazas que parten
de nuestro entorno?
La mirada hacia el interior se diferencia an menos del anlisis

de la empresa, si bien eso es cierto, el espacio de juego disponible
para la actuacin est mermado. Tambin la administracin pblica
debe aprovechar sus potenciales del mejor modo posible, si desea
tener un xito duradero. As, los empleados, la infraestructura y los
procesos del sector pblico son objeto de las consideraciones estra-
tgicas y de las modificaciones del mismo modo que sucede en el
sector de la economa privada.
Los anlisis con carcter clsico, que destacan los ciclos de vida
de los productos, no tienen, en la administracin pblica, casi nin-
guna relevancia. Sin embargo, pueden soportar las discusiones y los
procesos estratgicos all donde se tenga en cuenta la correlacin
existente entre necesidades, calidad y aplicacin de los recursos
para reas individuales de tareas y donde se deriven las correspon-
dientes modificaciones estratgicas. La figura 8.6. nos ilustra un
anlisis de este tipo en la administracin pblica. Entre los aspectos
centrales encontramos, en este caso, las siguientes cuestiones: Debe
una tarea (polticamente) no importante retener una cantidad de
recursos desproporcionados? La retencin elevada de recursos es
el resultado de unos estndares abusivos?
/
Urgencia en la //
/'
necesidad de /'
/
la tarea /
/
/
o/ //
//// ~
/
/
/
- . . Modificacin
estratgica
8.2.2.4. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral en el

sector pblico
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral se concentra, bsica-
mente, en cinco pasos:
l. Concretar los objetivos estratgicos.
2. Enlazar los objetivos estratgicos por medio de relaciones de
causa/efecto.
3. Seleccionar los indicadores.
4. Fijar los valores de objetivos.
5. Determinar las acciones estratgicas.
Si bien esta fase representa el ncleo verdadero de una implantacin
de un Cuadro de Mando Integral, vemos una escasa necesidad especfica de
ajuste con respecto a las particularidades de la administracin pblica.
Los mismos retos a los que debe enfrentarse el CMI en el sector privado,
tambin surgen en su aplicacin en la gestin pblica. Por tanto, les deri-
vamos a las explicaciones detalladas que aparecen en el quinto captulo.
Por otra parte, son los trabajos previos estratgicos y de comunicacin los
que tienen una gran importancia, porque representan la base necesaria
para un desarrollo del Cuadro de Mando Integral que slo entonces ser
posible y con xito.
La gran excepcin dentro de este contexto lo forma el desarrollo de re-
laciones de causa/efecto. Independientemente de si se puede determinar
una diferencia entre el sector de la economa privada y el sector pblico,
nos encontramos, una y otra vez, en la prctica con el argumento que dice
que la causa y el efecto en la poltica y en la administracin pblica son
casi imposibles de documentar. Por un lado, se dice que la relacin exis-
tente entre los objetivos estratgicos viene marcada, en gran medida, por
la interdependencia (y, por tanto, por una complejidad que difcilmente
se puede representar). En segundo lugar -y esto es algo que ya hemos co-
mentado-, dicen que precisamente los sistemas de objetivos del mbito de
la alta poltica son sistemas de objetivos que muy rara vez son consistentes,
equilibrados y estn libres de contradicciones.
Esta percepcin, con toda seguridad, es correcta en algn caso indivi-
dual, pero no por eso queda afectado el Cuadro de Mando Integral, pues
ste precisamente no persigue el objetivo de representar por completo la
forma de actuar en la poltica y en la administracin pblica. Lo que s
persigue es una eleccin y un enfoque, dentro de cuyas relaciones de cau-

sa/efecto se hagan transparentes la va y las mismas relaciones durante la
ejecucin de la estrategia. Un (-) en amplitud significa, en este caso, un
(+) para el control estratgico.
Sin embargo, somos conscientes de que -al contrario de lo que sucede
en la economa privada, en la que, en ltima instancia, existen estrictas
vas jerrquicas para la decisin- en el sector pblico actuar equivale siem-
pre a negociar. Este aspecto hace difcil la necesaria reduccin a lo largo
del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Es por ello que vemos la ne-
cesidad de una comunicacin profesional y de incluir una institucin que
acte de moderadora y a la que todos los participantes consideren como
neutral.
Y, adems, queremos aadir una segunda diferencia que existe entre el
Cuadro de Mando Integral pblico y el privado, si bien es menos impor-
tante: la disponibilidad para la definicin de los indicadores y de los valo-
res de objetivos. En el mbito de la alta poltica, que se caracteriza por una
competitividad agresiva entre los partidos y por una informacin intensa
hacia los medios de comunicacin, se mira con reservas el carcter un-
vaco del Cuadro de Mando Integral con respecto a la posibilidad de veri-
ficacin pblica de la consecucin del objetivo. En una poca en la que la
comunicacin poltica lo que aconseja es no comprometerse, un instru-
mento como el Cuadro de Mando Integral parece casi una contradiccin.
Sin embargo, estamos convenc.idos de que los indicadores y los valores de
objetivos no slo pueden ser tiles para el control interno, sino tambin
para la comunicacin externa. Porque este modo de actuar transmite la
imagen de un poltica transparente y democrtica. De todas formas, cono-
cemos las dificultades que pueden aparecer durante la eleccin de los in-
dicadores y de los valores de objetivos. Reconocer el peligro es una cosa,
pero el peligro slo se puede desterrar por medio de un trabajo que co-
mumque y convenza.
Ejemplo prctico
En la prctica, la interdependencia descrita que existe entre los ob-
jetivos y la incrustacin en un complejo entorno social de la adminis-
tracin pblica provoca, a menudo, dudas sobre la capacidad de
enunciado de los indicadores. En realidad, es muy difcil responder a
la pregunta de sobre hasta qu punto los efectos se deben realmente
a la actuacin de una determinada administracin pblica. La crea
cin de 5.000 nuevos puestos de trabajo (y la medicin de estas accio-

nes estratgicas como efecto) en el marco de un conjunto de acciones
estratgicas, gracias a las cuales se pretende hacer ms atractivo el
entorno para empresas en un municipio o en una regin, tambin
podra producirse sin la actividad comercial del Estado. Del mismo
modo, las mejores acciones estratgicas posibles pueden ser neutrali-
zadas por culpa de una situacin general de mal momento coyuntural.
El espacio dejuego disponible para la interpretacin siempre existi-
r, porque no es posible elaborar una causalidad unvoca entre una
accin de la actividad comercial del Estado y el efecto consiguiente.
Cmo podemos incluir esto en el proceso? Tal y como ya se ha
indicado, las relaciones de causa/efecto forman los modelos empresa-
riales y las vas para la ejecucin de la estrategia, por lo cual, tambin
debe producirse la interpretacin de los indicadores en esta sistemti-
ca. Algunas conclusiones sobre el hecho de que una accin estratgica
no conduzca hacia el objetivo deseado podran ser las siguientes:
- Verificar si las acciones estratgicas se desarrollan de forma con-
secuente y segn lo previsto. Si esto no es as, antes de realizar el
anlisis y extraer consecuencias adicionales, debe ponerse en
marcha la ejecucin. Por eso, durante la fase inicial del control
por medio del Cuadro de Mando Integral se eligen como indica-
dores, que deben flanquearlo o indicadores de transicin, aqu-
llos con relacin a las acciones estratgicas. Con respecto al
ejemplo arriba citado, la ejecucin de la accin estratgica Ase-
sora de inversores podra medirse por medio de la cantidad de
contactos o por medio del feedback procedente de las conversa-
ciones de toma de contacto con empresas dispuestas a asentarse.
- Pensar de nuevo el efecto de las acciones estratgicas o del
modelo empresarial definido en el proceso del Cuadro de
Mando Integral y, a partir de eso, derivar un <uste del modelo.
- Identificar desarrollos coyunturales y sociales de efecto contrario
que requieran acciones estratgicas ms intensivas o que, incluso,
puedan requerir que se prescinda de acciones estratgicas, por-
que la influencia no es suficiente para la consecucin del objetivo.
y la consecuencia es la siguiente: una concentracin en los cam-
pos de actuacin y en las acciones estratgicas en las que los re-
cursos escasos puedan desarrollar un grado superior de efecto.
8.2.2.5. Gestionar la implantacin en el sector pblico

El Cuadro de Mando Integral necesita promotores (con poder). Esto es
algo que ya hemos comentado repetidamente. Como principio descendente
que es, el Cuadro de Mando Integral debe disponer, en primer lugar, de sufi-
ciente apoyo y entusiasmo en la alta direccin y, en segundo lugar, debe apro-
vecharse este apoyo y este entusiasmo durante la implantacin hacia otras
reas subordinadas. Para la poltica y para la administracin pblica es vlido
lo siguiente: el Cuadro de Mando Integral requiere promotores ms fuertes
cuanto ms innovadora sea la aplicacin del Cuadro de Mando Integral. Por
tanto, opinamos, que conseguir promotores es un factor muy importante
para el xito durante la implantacin del CMI en el sector pblico.
La inclusin temporal y para el contenido de responsables polticos y
directivos para el Cuadro de Mando Integral y su implantacin representa,
adems de los retos ya descritos en el sexto captulo, la especificidad del sec-
tor pblico. Segn nuestra propia experiencia, la conciencia de una utiliza-
cin con sentido del recurso tiempo, tan escaso, para los temas estratgicos
est poco marcada. Pero el proceso del Cuadro de Mando Integral requiere
que, por ejemplo, un director de la administracin pblica prevea de entre
tres y cuatro das a dedicacin completa para el desarrollo y la implanta-
cin. La figura 8.7. nos documenta el proceso de la derivacin hacia abajo
de CMI en el sector pblico.
Nivel "Administracin pblica superior" IAdministracin Pbllcal
Objetivos estratgicos, descripcin de nivel superior
~
del objetivo, indicadores, acciones
estratgicas
@ ... Cl
CIl
Nivel de departamento
-=o
~
'tl
Objetivos estratgicos, descripcin
e
ns
del objetivo, indicadores, acciones :Ji:
CIl
estratgicas. En este nivel tiene
I Departamento 1 I I Departamento 2 I I Oepartamento n I 'tl
importancia la gama diferenciada de
e
~W
prestaciones de la administracin
@ @ 'tl
pblica de nivel (es de gran importancia ns
:::l
para la ejecucin de la estrategia!) O
Otros niveles
D D D
Sistemas de acuerdos entre objetivos
Secciones
Area funcional
Equipos del proyecto c:52J
Acuerdos individuales sobre objetivos Seccin I Aroa funcional IEmpleados I
Figura 8.7. Derivar hacia abajo un Cuadro de Mando Integral para departamentos
concretos en el sector pblico.
Ejemplo prctico
La disponibilidad de los directivos -dependiendo del carcter
del proyecto-, de los representantes y de aquellos que tomarn las
decisiones y que proceden del mbito poltico domina el proceso
de elaboracin desde el punto de vista del tiempo y del contenido
y ello es absolutamente decisivo para el xito. Antes del inicio del
proyecto debe producirse un trabajo intenso de convencimiento, la
representacin mental del modo de actuar y un compromiso claro
de este grupo de personas. Las fechas para el seminario deben
ajustarse a las fechas internas de reuniones y al calendario oficial.
La definicin del Cuadro de Mando Integral en su conjunto y la
derivacin hacia abajo en la organizacin representa, en aquellas ad-
ministraciones pblicas que estn muy diversificadas, un proceso di-
fcil, pues la gama de prestaciones de cada uno de los departamentos
de un municipio o de una administracin es muy diferente con res-
pecto a la perspectiva del cometido de las prestaciones. Por tanto, es
necesario elegir una altura de vuelo relativamente alta para el ni-
vel completo. Esto, desde el punto de vista de la direccin dela ad-
ministracin pblica, no siempre es satisfactorio, de modo que en
este punto de interseccin siempre prevemos un ajuste intenso de las
estrategias pospuestas. As se garantiza que en los sectores donde no
se permita una indicacin abstracta en todas las reas de prestacio-
nes, deban retomarse los puntos clave procedentes de la direccin
de la administracin pblica en los Cuadros de Mando para los de-
partamentos y las secciones. En cambio, de este modo se compensan
los objetivos estratgicos de los niveles inferiores de la direccin de
la administracin pblica con respecto a la relevancia y la congruen-
cia estratgicas de la estrategia en su totalidad.
La concrecin es algo que recomendamos en nuestros proyectos,
como mnimo, para el segundo nivel de la administracin pblica, por
debajo de este nivelloscostes de la elaboracin del CMI son, a menu-
do, demasiado elevados en relacin con la capacidad y la complejidad
de control de las unidades de trabajo del tercer nivel. En este lugar, la
conexin puede producirse por medio de los cometidos del proyecto y
de los acuerdos entre objetivos hacia las unidades de la organizacin.
8.2.2.6. Garantizar la aplicacin continua del Cuadro de Mando

Integral en el sector pblico
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestin. Esto signi-
fica que slo puede desplegar por completo sus efectos como parte de un
sistema de gestin integrador. Por eso, en el sptimo captulo hemos re-
presentado la opcin de enlace con otras herramientas existentes para la
gestin, como el concepto del valor para el accionista, el Target Costing
o el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) para
el business excellence. Pero en el caso de un Cuadro de Mando Integral p-
blico tales enlaces son, actualmente, casi impensables, y esto es as por dos
motivos:
1. En la poltica y en la administracin pblica casi no existen, hoy por
hoy, sistemas integradores de management. Incluso, en algunos casos,
se rechazan. As pues, es imposible realizar el enlace.
2. Los instrumentos de management conocidos en la economa privada,
a menudo, no son aplicables para la poltica y para la administracin
pblica. Esto es especialmente vlido para el rea de la gestin del
valor.
Por tanto, quien quiera garantizar una aplicacin continua del Cuadro de
Mando Integral en el sector pblico deber, en primer lugar, documentar
con qu instrumentos se est controlando. Aqu se demuestra que los sistemas
de planificacin y de control marcados por la contabilidad estn actualmente
en una transformacin brusca, debido a la introduccin ampliamente difun-
dida de la contabilidad de costes. Pero sigue dominando en el sector pblico
un control del input basndose en las consultas del presupuesto y en su apro-
bacin. As surge una tarea de primera necesidad para la implantacin del
CMI: una coordinacin y un acoplamiento del proceso estratgico del Cua-
dro de Mando Integral con los procesos de planificacin de los presupuestos
y con las estructuras y procesos econmicos. Tambin sera til, opinamos,
que en el rea poltica se realice un ajuste del ciclo del Cuadro de Mando
Integral con respecto al ao poltico y no con respecto al ao de calendario.
Esto puede significar, por ejemplo, que la elaboracin y la verificacin de un
Cuadro de Mando Integral se enlace con el perodo legislativo y con los
correspondientes hitos (declaraciones del Gobierno y similares).
Debido a la cercana existente con respecto al trabajo poltico del da a
da, que, por su parte, est fuertemente marcado por la coyuntura de la
opinin pblica y publicada, una elevada inseguridad en la planificacin

pone en peligro la aplicacin continua del Cuadro de Mando Integral. Si
los objetivos estratgicos cambian en un tiempo muy corto, surge real-
mente la pregunta de hasta qu punto puede el proceso de elaboracin
tan costoso del CMI aportar un valor adicional al control. Sin embargo, en
nuestra opinin, la poltica debera analizar crticamente en este campo, si
algunos objetivos estratgicos centrales s pueden sobrevivir a la poltica
del da a da. Porque, en ese sentido, el Cuadro de Mando Integral no sir-
ve como instrumento de control a corto plazo, sino que mostrar su renta-
bilidad, sobre todo, a medio y a largo plazo.
Tambin es en el sptimo captulo donde hablamos sobre la integra-
cin del Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes. Esto tam-
bin sera necesario para un CMI del sector pblico. Sin embargo, nor-
malmente no existen sistemas de informes que funcionen en el sentido de
un informe de gestin. Aqu tambin hace falta un cambio cultural. El sis-
tema de informes que existe en el sector pblico no son ms que relatos
con un contenido ms bien amplio y prosaico, al contrario de lo que en-
contramos en el sector de la economa privada, a saber, informes en forma
de tablas, orientados hacia las cifras y hacia comparaciones terico/real.
Pero es precisamente en esa direccin en la que debe desarrollarse la for-
ma de pensar en la gestin pblica. El CMI es til como instrumento de
planificacin y, por tanto, est condicionado por un control. A los respon-
sables de la estrategia les ayuda bien poco, si se limitan a iniciar de forma
puntual un proceso para la ejecucin de la estrategia, pero despus no
disponen de una forma institucionalizada que les aporte informacin; la
informacin que les muestre el progreso de la ejecucin.
. La implantacin duradera del Cuadro de Mando Integral en el sector
pblico debe producirse, por un lado, de forma instrumental con la cone-
xin con la contabilidad de costes y con los productos (estratgicamente
relevantes), as como teniendo en cuenta el sistema de informes. Por otro
lado -iy esto es casi ms importante!- la implantacin duradera requiere
una fijacin organizativa en cuanto a la cultura de las negociaciones y de
la direccin. El Cuadro de Mando Integral slo se llenar de vida, all
donde los directivos activen de forma consecuente el control estratgico
por medio del CMI, lo cual se muestra en los siguientes puntos:
- El Cuadro de Mando Integral debe ser siempre un punto en la agenda
en las reuniones de rutina de los niveles primero y segundo de direccin.
- El responsable del proceso para el CMI est integrado en la cultura

de la negociacin de la direccin y supervisa la congruencia de lo que
se ha definido, por medio del Cuadro de Mando Integral, como eje-
cucin de la estrategia y de lo que se discute en el mbito de la direc-
cin sobre los temas estratgicos. Por supuesto, no es l quien deter-
mina la estrategia, pero s quien seala sus inconsistencias.
- La realizacin de las acciones estratgicas del CMI es un criterio
esencial del xito para los directivos responsables. Todos los directi-
vos utilizan las acciones estratgicas y los indicadores para el control
estratgico de sus reas, tanto por medio de acuerdos sobre objetivos,
como de forma continuada.
9
Perspectiva
El concepto del Cuadro de Mando Integral no est perfectamente

acabado ni en la prctica, ni en la teora. Durante la aplicacin del CMI
surgen, en ms y ms empresas de los sectores ms diversos, una y otra vez,
cuestiones en las que hasta hace pocos aos los padres del concepto -Ro-
bert Kaplan y David Norton- no haban pensado como lo hicieron los pio-
neros de la prctica Mobil o, en Alemania, el Grupo Weidmller. Cmo se
produce la puesta en marcha de la operatividad de las relaciones de
causa/efecto? Cmo deben integrarse los sistema de IT? Cmo se crea
concretamente un enlace con el management de calidad o con el principio
del valor para el accionista? Cmo se puede aprovechar el Cuadro de
Mando Integral en los campos de aplicacin nuevos, por ejemplo, para el
control de grandes proyectos? Cmo puede enlazarse el sistema de incen-
tivos con los objetivos procedentes del Cuadro de Mando Integral?
Si bien el concepto posee, desde mitad de la dcada de 1990, un grado
de madurez que posibilita una aplicacin con xito en las organizaciones
ms diversas, el Cuadro de Mando Integral se encuentra todava en una
fase intensiva de aprendizaje. Esta valoracin ya la hicimos constar en la
primera edicin del presente libro, en el ao 2000, y la repetimos, de
nuevo, aqu y ahora.
Es cierto que el progreso que se ha producido en la teora y en la prc-
tica es algo que salta a la vista. As, por ejemplo, la fase de la implantacin
y la aplicacin acordada de varios Cuadros de Mando Integral experi-
ment impulsos importantes en las empresas. Pero el desarrollo del CMI
para convertirse en un sistema de gestin dirigido por la estrategia es algo
que todava est en marcha. Las experiencias de implantacin que descri-
bimos en el presente libro deben entenderse tambin en el sentido de un
proceso tal de aprendizaje: deseamos aportar un soporte para mejorar el
concepto y su ejecucin.
Sigamos, pues, mirando hacia delante. Cules sern los retos futuros
que se presentarn durante el desarrollo del Cuadro de Mando Integral?
El diseo de la organizacin con enfoque estratgico
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de los

sistemas de direccin. Es decir, desea describir el camino que condu-
ce hacia una diferenciacin con respecto a la competencia. Intentos de este
tipo ya los hubo con anterioridad. Pero lo que faltaba era una lgica in-
tegradora para intercoordinar realmente la planificacin estratgica y
operativa, el sistema estratgico y operativo de informes, la gestin del
valor para el accionista y de calidad, el acuerdo entre objetivos y la remune-
racin y -ilo que es ms importante!- para centrarla en la estrategia. El
modo de aproximacin que se ha generado alrededor del Cuadro de
Mando Integral para estos esfuerzos de integracin y de reorientacin
muestra resultados fascinantes. Pero no olvidemos que todava estamos al
principio de una organizacin con enfoque estratgico: si bien conocemos
el objetivo, todava tenemos ante nosotros un trecho de camino muy largo.
Delimitacin de objetivos estratgicos y de objetivos bsicos
Un Cuadro de Mando Integral slo debera representar aquellos po-

cos y decisivos objetivos de los que depende el xito de la estrategia. Se-
gn qu criterios deben diferenciarse estos objetivos de todas las dems
objetivos en la empresa? De qu forma y con qu grado de detalle de-
ben elaborarse las estrategias para posibilitar esta separacin? Cmo se
puede forzar la ejecucin de los objetivos del Cuadro de Mando Integral
sin que por eso se merme la importancia de los objetivos necesarios para
el mantenimiento del negocio del da a da? Estamos convencidos de que el
presente libro ofrece impulsos importantes para responder a estas pre-
guntas. Sin embargo, somos conscientes de que el funcionamiento com-
binado de los objetivos estratgicos del CMI y de los objetivos bsicos del
negocio del da a da seguir provocando ms preguntas que todava es-
tn por resolver.
Perspectiva 481
Realizacin de la operatividad de los objetivos y de las relaciones entre objetivos
La elaboracin de cadenas de causa/efecto entre los objetivos se produce, a

menudo, por intuicin. A pesar de los llamamientos que se realizan reco-
mendando que se haga un enfoque slo sobre los generadores decisivos para
la consecucin de los objetivos en las perspectivas superiores, se tiende a
representar demasiadas cadenas de causa/efecto. No se diferencia entre rela-
ciones fuertes y dbiles, y esto provoca que el Cuadro de Mando Integral no
permita reconocer un perfil estratgico claro. Y sin embargo, lo necesario
sera precisamente lo contrario: una concentracin sobre las relaciones
realmente relevantes y una argumentacin correspondientemente profunda
y, si es posible, cuantificada. Esto se podra solucionar por medio de una
realizacin de la operatividad de las relaciones entre los objetivos. Lo que se
requiere aqu es necesidad de conocimiento de causa. Durante la realizacin
de la operatividad puede ser de ayuda echar una mirada hacia el pasado. Vale
la pena hacer eso, all donde existan grandes cantidades de datos para una
igualdad de estructura del entorno, por ejemplo, muchos grandes almacenes
han relacionado el xito de ventas de aquellos trabajadores con una determi-
nada preparacin y unos determinados estudios con las cuotas de ventas de
aquellos que carecan de los correspondientes estudios o formacin.
Sin embargo, pretender conseguir una realizacin completa de la opera-
tividad, tal y como se intent en los modelos empresariales del operations re-
search, sera equivocado. Porque el Cuadro de Mando Integral describe obje-
tivos estratgicos, cuyos enlaces de causa/efecto son, a menudo, demasiado
complejos como para que se pueda realizar una operatividad. Frecuente-
mente, lo que resulta ms efectivo es una clasificacin de las relaciones entre
los objetivos basndose en las evaluaciones de los expertos.
Desarrollo de indicadores apropiados
Durante la medicin de indicadores financieros se puede mirar hacia

atrs, hacia una larga tradicin y una gran experiencia. Sin embargo, con
respecto a la medicin de indicadores no financieros estamos al principio,
aunque en las disciplinas ms diversas -desde la psicologa, pasando por la
estadstica, el marketing y la informtica hasta las ciencias de ingeniera-
existe un fondo rico de conocimientos con respecto a mtodos de medicin
de cuestiones no monetarias.
Es cierto que la ciencia de la economa de la empresa puede presentar-

se como con una gran madurez con respecto al Financial Accounting, y
tanto ms puede aprovecharse de las disciplinas vecinas con respecto al
rea del Non Financial Accounting.
Entrelazado jerrquico de Cuadros de Mando Integral
La tarea de derivar un Cuadro de Mando Integral hacia abajo, hacia ni-

veles inferiores, es algo que se formula con facilidad pero que es muy dif-
cil de realizar. Una y otra vez surgen en este contexto ambigedades:
- Qu reglas se requieren durante la derivacin hacia abajo? Veamos
un posible ejemplo: los objetivos del CMI superior deben poder en-
contrarse, tambin, en los CMI inferiores, para dar ms transparen-
cia a su aportacin a la consecucin del objetivo global. Son las re-
glas estrictas verdaderamente perjudiciales, porque impiden la
representacin en el Cuadro de Mando Integral de la estrategia espe-
cfica para cada unidad empresarial?
- Cmo se mantienen transparentes las relaciones existentes entre los
objetivos de los CMI procedentes de diferentes niveles? Se pueden
controlar las relaciones de causa/efecto teniendo en cuenta la com-
plejidad de varios niveles?
- Cmo y cundo se actualizan los CMI relacionados con varios nive-
les, cuando se modifica algo realmente de peso a lo largo del ao?
Sobre todo en el sexto captulo se describen algunas orientaciones para
soluciones con respecto a estas preguntas. Sin embargo, es inevitable rea-
lizar una profundizacin ms exhaustiva.
Conexin al sistema de incentivos
La discusin sobre los sistemas de incentivos est en pleno apogeo. Por un

lado, se sitan aquellos que creen que la probabilidad de la consecucin del
objetivo a travs de incentivos financieros se incrementa de forma importante.
Por otro lado, hay muchos que defienden la opinin de que los incentivos fi-
nancieros provocan egosmos, reducen el optimismo y conducen al abandono
de otros objetivos que no estn relacionados con el sistema de remuneracin.
Perspectiva 483
Con relacin a la conexin del Cuadro de Mando Integral con los siste-
mas de incentivos, hoy por hoy, existe una experiencia escasa en la prctica
de las empresas. Un sistema fiable (y aceptado) de medicin es, con toda
seguridad, una demanda bsica para la integracin del Cuadro de Mando
Integral y para el sistema de incentivos. Con respecto a los indicadores
financieros no suelen existir casi nunca problemas. En el caso de los indica-
dores no financieros, por el contrario, siguen existiendo todava muchas
empresas que recelan, debido a la inexactitud en la medicin, en establecer
una correlacin entre los incentivos financieros y la consecucin de los
objetivos. Simultneamente los expertos y los especialistas discuten, a
menudo, sobre la estabilidad del sistema de incentivos cuando se modifican
las estrategias. En caso de tiempos de vida media extremadamente cortos
para las estrategias -y por tanto tambin para los Cuadros de Mando Inte-
gral- puede suceder que los indicadores relevantes se modifiquen con
mayor rapidez de lo que los sistemas de medicin tarden en instalarse de
forma fiable.
Un mayor desarrollo en este rea requiere, adems, ms conocimiento
basado en la experiencia sobre los siguientes temas: A qu indicadores
del CMI deben referirse los incentivos? Cmo pueden evitarse efectos de
disfunciones, que se crean debido al enfoque del acuerdo sobre objetivos y
al sistema de incentivos sobre unos pocos objetivos procedentes del CMI?
Qu parte de la remuneracin variable debe recaer sobre la consecucin
de los objetivos del CMI?
Enlace con la gestin orientada hacia el valor de la empresa
Una tarea muy esencial para el futuro es el enlace del Cuadro de Mando
Integral con el principio del valor para el accionista, en relacin, sobre
todo, con los modelos generadores del valor. La aplicacin combinada e
inteligente de estos dos conceptos permite un control estratgico extrema-
damente eficiente (tal y como se describe en el captulo 7). Ya hemos reali-
zado la integracin de un Cuadro de Mando Integral y de la gestin del
valor en varias empresas de diferentes sectores. Las empresas innovadoras
recogen con mucha rapidez la idea del enlace entre los dos conceptos. El
resultado, en un tiempo no muy lejano, sern estndares y evidencias nue-
vas para las intersecciones existentes entre el CMI y la gestin del valor.
Campos de aplicacin nuevos
Los campos de aplicacin que se mencionan en conferencias o en pu-

blicaciones especializadas se refieren, casi siempre, exclusivamente a la
introduccin y al beneficio que aporta el Cuadro de Mando Integral para
unidades empresariales delimitadas o para grandes unidades de servicio
dentro de las empresas. Veamos, adems, grandes potenciales de uso en
otros campos de aplicacin:
- Durante el control de grandes proyectos los retos son similares a los
que se presentan para las unidades empresariales. Tambin en estos
proyectos existen expectativas financieras, se presentan expectativas
claras por parte de los clientes, deben desarrollarse procesos en el
proyecto y debe motivarse y prepararse a los trabajadores. As, por
ejemplo, un gran banco internacional ha controlado un proyecto de
fusin con xito gracias a un CM!. Una gran empresa del sector qu-
mico planific y control en Estados Unidos la introduccin de un
producto nuevo con un CM!.
- Los relatos sobre experiencias procedentes del rea geogrfica de ha-
bla alemana proceden casi exclusivamente del sector privado. El sec-
tor alemn de empresas sin nimo de lucro todava no ha reconocido,
ni de lejos, los potenciales del CMI en toda su amplitud. A partir de
las experiencias con un CMI en la administracin estatal y municipal,
en un banco estatal de un pas de la UE, as como en centros sanita-
rios pblicos, evaluamos el provecho para el sector pblico como
muy elevado. El Cuadro de Mando Integral desencadena en el sector
pblico un efecto adicional: a travs de la perspectiva de clientes se
ftia de forma sustancial y sistemtica la orientacin hacia los clientes
en el proceso de gestin.
Apndice
Glosario del Cuadro de Mando Integral
Acciones estratgicas
Las acciones estratgicas (iniciativas) sirven para conseguir los objeti-

vos estratgicos en el marco del Cuadro de Mando Integral. Pueden en-
globar medidas individuales, grupos de medidas, proyectos del tipo ms
diverso, as como tareas. Algunas se diferencian de forma importante con
respecto a los costes necesarios para su realizacin.
Por tanto, para diferenciar y elaborar las acciones estratgicas, es nece-
sario agruparlas y tratarlas de forma diferenciada. A modo de sinnimo
tambin suelen utilizarse expresiones como iniciativas estratgicas,
medidas o proyectos.
Campo estratgico de actuacin

Los campos de actuacin son reas de tareas que deben tenerse especial-
mente en cuenta para llenar los huecos existentes entre la situacin real y el
posicionamiento estratgico. Veamos algunos ejemplos: acceso al merca-
do, cartera de prestaciones, empleados, precio, costes, calidad, etctera.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un concepto estratgico de control

derivado a partir de la estrategia (pero que no formula la estrategia) y que se
concentra sobre unos pocos objetivos decisivos para la competitividad.
El principio del Cuadro de Mando Integral subraya que los objetivos,

los indicadores y las acciones estratgicas se asignen siempre a un modo
concreto de observacin, a la llamada perspectiva. La asignacin a las
perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante la deri-
vacin y la consecucin de los objetivos. En su lugar se documentan, por
medio del hecho de pensar en perspectivas y de entrelazarlas con ellas,
las relaciones esenciales con respecto a la ejecucin de la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral es, ante todo, un vehculo para la ejecu-
cin de estrategias. Esto se produce a travs de la estructura de un conjunto
de objetivos estratgicos equilibrados. Estos objetivos se derivan desde la
visin y desde la estrategia, por tanto, se consideran como los objetivos
decisivos, relevantes para la estrategia y crticos para el xito de la empresa.
Para realizar la planificacin y el seguimiento de la consecucin del objeti-
vo, se confrontan estos objetivos con indicadores financieros y no financie-
ros, as como con los valores tericos y reales de estos indicadores. Las
acciones estratgicas de cada uno de los objetivos deben garantizar la
consecucin del mismo. Cada accin estratgica contiene datos sobre
la fecha programada y el presupuesto, as como las personas responsables.
Los objetivos estratgicos, as como sus indicadores, sus valores de objeti-
vos y sus acciones estratgicas no existen de forma independiente entre
ellos. Por el contrario, todos ellos estn estrechamente entrelazados por re-
laciones de causa/efecto. La identificacin y la representacin de las relacio-
nes estratgicamente relevantes es un hecho esencial del principio. Slo
cuando se entrelazan los objetivos queda completamente descrita la estrate-
gia, al contrario de lo que sucede en una recoleccin de ratios. La estructura
de un CMI es, ms bien, un proceso interactivo de comunicacin de un
modo de actuar permanente que se desarrolla y sigue desarrollndose.
El Cuadro de Mando Integral puede evolucionar para dar lugar a un
pilar fundamental de un sistema de gestin estratgico y moderno. Per-
mite que la empresa y sus unidades organizativas consigan una orienta-
cin unitaria.
Bibliografia recomendada: Horvth & Partners, 1998; Kaplan y Norton,
Hrsg., 1997.
Apndice 487
Estrategia
Las estrategias son medidas que se toman para garantizar el xito a largo
plazo de una empresa.
Bibliografa recomendada: Bea y Haas, 2001.
La estrategia es un plan unitario, amplio e integrado para garantizar
que se consigan los objetivos bsicos de la empresa.
Bibliografa recomendada: Mintzberg, 1999.
Estrategia de la empresa
En el objetivo estratgico de la empresa encontramos el posicIOna-
miento ptimo del sistema de la empresa con respecto a los diferentes
subsistemas del entorno (subsistema econmico, poltico, sociocultural,
ecolgico y tecnolgico) asegurando el xito a largo plazo y una vulnera-
bilidad mnima provocada por modificaciones inesperadas y discontinuas
en el entorno.
Bibliografa recomendada: Hintergruber, 1997.
En la prctica, las condiciones previas que existen al inicio de un pro-
yecto para un Cuadro de Mando Integral son muy diferentes con respecto
a la madurez de la estrategia. Muy a menudo la estrategia slo existe en
las mentes de algunos directivos o, incluso, slo en la mente del gerente.
En otros casos, las estrategias slo existen ms bien fragmentadas, tienen
varias interpretaciones o no tienen operatividad. En muchos casos no es
nada fcil decir, a primera vista, qu situacin es la que se presenta. Pero,
en ltima instancia, lo que no existe realmente es una estrategia acabada y
aceptada por todos. Por eso es necesario definir o crear las bases estratgi-
cas para disponer de una buena base de partida para la introduccin del
La relacin de base de la estrategia y el CMI conduce, a menudo, a con-
fusiones. Por un lado, la estrategia es el punto de partida para cualquier
Cuadro de Mando Integral. El proceso del Cuadro de Mando Integral lo
inicia el equipo de management de los presidentes ejecutivos que trabaja
conjuntamente para ejecutar su estrategia empresarial en objetivos estra-
tgicos especficos. (Kaplan y Norton, 1996, pg. 10). Por otro lado, el re-
sultado del proceso es, de nuevo, una representacin de la estrategia pro-

piamente dicha: Un Cuadro de Mando Integral bien construido debera
relatar la historia de la estrategia de las unidades empresariales. (Kaplan
y Norton, 1996, pg. 149). Visto as, el desarrollo del CMI cumple la fun-
cin de una derivacin de la estrategia a una trama nueva y apropiada
para su implantacin.
Como resultado del desarrollo de la estrategia necesitamos, para el
proceso del Cuadro de Mando Integral, declaraciones para el posiciona-
miento estratgico de la empresa y para su lnea de impulso.
Bibliografa recomendada: Kaplan y Norton, 1996.
European Foundation lor Quality Management (EFQM)

En el ao 1988 un grupo de empresas lderes de Europa occidental fun-
daron la European Foundation for Quality Management (EFQM) para
apoyar las actividades de las empresas con respecto a la mejora de sus pro-
cesos empresariales y de gestin. El objetivo de la EFQM es mejorar la
posicin de las empresas de Europa occidental en el mercado mundial por
dos vas: acelerar la aceptacin de una gestin global de calidad como es-
trategia para conseguir ventajas globales frente a la competencia y crear en
las empresas un sustrato para un modo de actuar orientado hacia la mejo-
ra. Con este motivo se convoca cada ao el premio European Quality
Award.
Bibliografia recomendada: Horvth & Partners, Hrsg., 1997.
Gestin de riesgos
Bajo la gestin de riesgos se agrupan aquellos trabajos sistemticos
. que apoyen a la direccin de empresa en el sentido de que los riesgos se
reconozcan, se valoren y se controlen a travs de la aplicacin de instru-
mentos contra los riesgos.
Bibliografia recomendada: Dorner, Horvth y Kagermann, 2000.
Apndice 489
Implantacin
Por implantacin se entiende la ampliacin a toda la empresa del
Cuadro de Mando Integral en direccin horizontal y tambin vertical.
Como resultado aparecern Cuadros de Mando Integral en las diferentes
unidades empresariales y en los diferentes niveles de jerarqua. La estruc-
tura vertical del CMI tambin se denomina como derivacin hacia arriba
o hacia abajo.
Indicadores
El indicador hace referencia a la consecucin de los objetivos estra-
tgicos. El indicador determina cmo debe medirse la consecucin del
objetivo y se define en el marco del proceso del Cuadro de Mando Inte-
gral. Durante la seleccin de los indicadores deben tenerse en cuenta la
representacin de la consecucin del objetivo y tambin la influencia en
el comportamiento que se consigue a travs de la misma. Por ello, se dife-
rencia entre aquellos indicadores que ya existen en la empresa a modo de
ratios y aquellos otros que estn por implantar. A menudo, se utilizan
como sinnimos las siguientes expresiones: ratios o indicadores de
rendimiento .
Lnea estratgica de impulso

Bajo lnea estratgica de impulso entendemos el modo por medio
del cual la empresa debe alcanzar la posicin estratgica deseada. Da im-
pulsos que marcan la lnea y que deben llevarse a cabo dentro la empresa
para llegar al curso estratgicamente deseado.
Muy a menudo se encuentran en eslgans como, por ejemplo, De ban-
co de tcnicos a banco de asesores, Ms normalizacin y menos fabrica-
ciones especiales, De empresa constructora a prestatario de servicios de
infraestructuras, Actitud integral y cross-selling. Es el resultado del des-
arrollo de la estrategia y representa el punto de partida para la elabora-
cin del Cuadro de Mando Integral.
La lnea estratgica de impulso contiene, ms bien, los aspectos orienta-

dos hacia el proceso de la estrategia que posteriormente pueden desarro-
llarse y concretarse con la ayuda del CM!. Muy a menudo se utiliza errnea-
mente el concepto del posicionamiento estratgico como sinnimo para la
lnea estratgica de impulso. La lnea de impulso nos ofrece, ms bien, una
indicacin sobre el sentido y el posicionamiento nos ofrece, ms bien,
una indicacin sobre el estado. Ambos conceptos son tiles, si se combinan,
como punto de partida para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Management de procesos
El objetivo del management (o gestin) de procesos es optimizar el flujo

del proceso en las llamadas reas indirectas, conseguir una mejora en
la calidad, reducir los costes de ventas y de administracin e incrementar la
productividad en el rea de administracin.
La base del management de procesos es una nueva comprensin de la
administracin. Como caracterstica central del trabajo de administracin
se acepta la gestin de datos e informacin. Sin embargo, esta actividad
no se limita a un rea de funciones, sino que alcanza a todas las reas de
una empresa. En este contexto, la tarea de la administracin es garantizar
la realizacin de todos los procesos de rendimiento en la empresa. En pri-
mer plano no encontramos, pues, el punto de vista institucional, sino el
procesual sobre los sucesos administrativos.
Bibliografia recomendada: Horvth y Reichmann, 1993.
Medicin del rendimiento

Bajo medicin del rendimiento se entiende la estructura y la aplica-
cin de, casi siempre, varios ratios con diferentes dimensiones (por ejem-
plo, costes, tiempo, calidad, capacidad de innovacin, satisfaccin del
cliente), que se utilizan para la evaluacin de la efectividad y de la eficacia
del rendimiento y del potencial de rendimiento de diferentes objetos en
la empresa, los llamados niveles de rendimiento (por ejemplo, unidades
organizativas del ms variado tamao, empleados, procesos).
Fuente: Gleich, 1997.
Apndice 491
Los objetivos estratgicos se deslindan con respecto a los objetivos ope-
rativos por medio de una elevada relevancia frente a la competencia y de
una elevada necesidad de actuacin, y, adems, estn asignados a un Cua-
dro de Mando Integral. Se determinan a partir de la lnea estratgica de
impulso por medio de las cuestiones de principio para las correspondien-
tes perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Durante su derivacin se
requiere una diferenciacin con respecto a las acciones estratgicas y a las
medidas (accin estratgica).
Opciones estratgicas de actuacin

Se trata de una seleccin de posibilidades para trabajar en el respectivo
campo de actuacin. Todas las compaas se enfrentan a un gran nme-
ro de opciones sobre cmo pueden desplegar sus recursos para poder
competir en el mercado. Por ejemplo, una empresa puede optar por:
competir con respecto al plazo de entrega, entrar en un segmento nuevo
del mercado, diversificarse hacia otros negocios, dejar de fabricar el pro-
ducto, abandonar el mercado, racionalizar la lnea de productos o incre-
mentar la lnea de productos. (Turner, 1990, pg. 2.)
Si una de esas posibilidades se selecciona por medio de un proceso de
estructuracin y de evaluacin, a esa opcin seleccionada de actuacin se
la denomina objetivo estratgico.
Bibliografa recomendada: Turner, 1990.
Perspectiva
Las perspectivas son un recordatorio que garantiza que se piense en to-

dos los aspectos esenciales del negocio y que se haga en una relacin equi-
librada. Por tanto, lo ideal es determinarlas ya antes o durante el proceso
para la determinacin de la estrategia. En general, deben determinarse
especficamente con vistas a la empresa. En una gran cantidad de casos se
puede echar mano de las perspectivas estndar: de finanzas, clientes, pro-
cesos y potenciales.
Cuando se trabaje con perspectivas, deber tenerse en cuenta el equili-

brio como principio bsico del Cuadro de Mando Integral.
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es un proceso para el tratamiento de in-

formacin para cotejar los requerimientos del entorno con los potencia-
les de la empresa, en un intento de garantizar el xito a largo plazo de la
empresa con la ayuda de estrategias.
Bibliografa recomendada: Bea y Haas, 2001.
La planificacin estratgica y orientada hacia el mercado es un proce-
so que debe realizar el management y en el que se ajustan los objetivos y los
recursos de la empresa a las oportunidades cambiantes del mercado. La
planificacin estratgica tiene como fin estructurar y modificar las dife-
rentes unidades empresariales y los grupos de productos de la empresa
de tal forma que, en su conjunto, den lugar a unos beneficios adecuados y
un crecimiento satisfactorio.
Bibliografa recomendada: Kotler, 1999.
Planificacin operativa
La planificacin operativa es, en primer lugar, una planificacin para
la consecucin del objetivo, se basa en la planificacin estratgica.
En ella se planifican los programas para el rendimiento, para el pro-
ducto y para la prestacin de servicios que deben elaborarse a corto y a
medio plazo en la empresa (en el marco del programa estratgico del
rendimiento) por clase y por cantidad, segn los empleados o a las capa-
cidades dadas y segn a las acciones necesarias para la realizacin de
estos programas (objetivo o conjunto de objetivos) para cada rea de la
empresa.
Bibliografa recomendada: Hahn, 1996.
AjJndice 493
Posicionamiento estratgico
El punto central del posicionamiento estratgico estriba en seleccionar
aquellas actividades que se diferencian de los rivales (Porter, 1997, pg.
48). El posicionamiento estratgico describe el estado de la empresa para
dentro de entre 3 y 5 aos con respecto a los criterios de posicionamiento
seleccionados, por ejemplo, producto, mercado, clientes. Porter (1997)
diferencia entre el posicionamiento referente a la variante, con eleccin de
variantes de productos y de servicio posventa, el posicionamiento referente
a las necesidades, que tiene en cuenta las necesidades especficas de los gru-
pos de clientes, y el posicionamiento referente al acceso (a clientes), que
depende del acceso a los clientes.
Bibliografia recomendada: Porter, 1997.
Procesos estratgicos
Los procesos estratgicos, en el sentido del Cuadro de Mando Integral,
son procesos que deben tenerse especialmente en cuenta con vistas a la l-
nea estratgica de impulso para la consecucin de los objetivos para clien-
tes, financieros y para potenciales. Se los denomina estratgicos, si dis-
ponen de una relevancia de competitividad elevada y de una necesidad de
actuacin elevada tambin. Se representan en la perspectiva de procesos
del Cuadro de Mando Integral con las correspondientes formulaciones de
los objetivos.
Relaciones de causa/efecto
Las relaciones de causa/efecto nos muestran los enlaces existentes
entre los objetivos estratgicos dentro del Cuadro de Mando Integral ms
all de las diferentes perspectivas. Las representaciones de causa/efecto
son un instrumento para la comunicacin de la estrategia. Ilustran las re-
laciones de causa existentes entre los objetivos. Durante la elaboracin de-
ber tenerse en cuenta que slo se representen relaciones estratgicamen-
te premeditadas y sin redundancias. Esto incrementar la claridad y la
fuerza de expresin de las representaciones.
Sector empresarial estratgico
Resumen de una combinacin de producto-mercado que tenga, por

ejemplo, clientes comunes, competidores comunes y vas de distribucin
comunes. Como delimitacin con respecto al sector empresarial encon-
tramos el producto (output de la empresa que va destinado a un receptor
externo) y el segmento (subdivisin del sector empresarial estratgico por
grupos homogneos de clientes, que deben tratarse de forma similar, de-
bido a atributos caractersticos). Es necesario elaborar un estrategia dife-
rente para cada segmento.
Debe diferenciarse, en este caso, el sector empresarial estratgico de la
unidad empresarial estratgica. Por sector empresarial estratgico Ansoff
y McDonnell entienden lo siguiente (1996): una oportunidad para el
rea empresarial (SBA strategic business area) definida por una curva del ci-
clo de vida caracterstica de necesidades-tecnologa y por una unidad
empresarial estratgica entienden una unidad (SBU strategic business unit)
de la empresa que es responsable del desarrollo estratgico de una o ms
SBA.
Bibliografa recomendada: Ansoffy McDonnell, 1996.
Target Costing
El Target Costing es el principio por medio del cual se introduce en la

gestin de costes la orientacin hacia el mercado y hacia el cliente. As se
determinan los costes permitidos por el mercado (tolerables) que con-
tiene el precio de venta, del que se resta el beneficio definido por la plani-
ficacin. Estos costes permitidos se confrontan con los costes estndar
previstos del producto nuevo. La diferencia resultante es la que seala la
necesidad de la reduccin de costes en la fase de desarrollo del producto.
Bibliografa recomendada: Seidenschwarz, 2000.
Valorpara el accionista
Bajo valor para el accionista se entiende el valor de una empresa
para sus propietarios, es sinnimo a valor de los propietarios o a valor
Apndice 495
de mercado del capital propio. La gestin del valor para el accionista

-tambin llamada direccin de la empresa orientada hacia el valor o
gestin basada en el valores una direccin de la empresa que, al tomar
decisiones empresariales, tiene en su punto de mira el valor de los accio-
nistas y se mantiene dentro de los criterios del mercado de capitales.
Fuente: Michel, 1996.
Valores de los objetivos

El valor del objetivo indica el valor terico para la consecucin del ob-
jetivo y da, as, operatividad al objetivo estratgico. Los valores de los ob-
jetivos se fuan para horizontes de estrategia previamente determinados
(por ejemplo, un ao, tres aos, cinco o x aos).
Visin
Una visin es una expresin concentrada sobre el estado al que se as-
pira en la empresa, sobre la finalidad, los objetivos superiores y la auto-
comprensin que se pueden detallar en el modelo, as como sobre los
principios de la empresa y de la direccin.
La visin da lugar a la imagen de futuro de la alta direccin y de los altos
directivos sobre el desarrollo futuro y ambicionado para la empresa.
La visin puede considerarse como objeto de la poltica de empresa.
Tambin influye de forma importante sobre la planificacin estratgica y
operativa, sobre todo, sobre la seleccin de estrategias, estructuras y sis-
temas de direccin con directivos especficos. Normalmente, slo unos
pocos directivos de la alta direccin desarrollan la visin.
Sustentada por los altos directivos la visin tiene una:
- funcin activadora de impulso,
- funcin de orientacin y de ordenacin,
- funcin de integracin,
- funcin que fomenta el xito.
Para que pueda actuar como una fuerza creativa, que fUa un objetivo y
se orienta hacia l, la visin debe:
- tener miras y un alcance amplios,

- tener una fuerza creadora y una implicacin social y, sobre todo,
- ser alcanzable.
Bibliografa recomendada: Hahn, 1996.
Apndice 497
Relacin de autores
A utores principales
Carmen Andrea Fink: Trabaja desde el ao 1996 en Horvth & Part-
ner GmbH (Stuttgart). Es Principal y Senior Project Manager, sus puntos
fuertes son dentro del campo de la planificacin estratgica y operativa de
la empresa, entre otros, la introduccin del Cuadro de Mando Integral,
as como la gestin y la organizacin de procesos. Antes de ocupar este
puesto fue consultora de management en Roland Berger & Partner GmbH,
as como directora del rea central para la estrategia y la administracin
(controlling, gestin financiera y finanzas, marketing) en Medien System
Haus GmbH & Ca. en Stuttgart.
Doctor Bernd Gaiser: Es presidente del consejo de administracin de
Horvth AG y socio internacional del grupo Horvth & Partners. Desde el
ao 1987 se dedica a asesorar a empresas privadas y pblicas. El doctor
Gaiser trabaj como experto invitado en el ao 1996 en el nacimiento
del Cuadro de Mando Integral en el Harvard Business School y all anali-
z, entre otras cosas, las experiencias recogidas con respecto al Cuadro de
Mando Integral en Estados Unidos. Desde el ao 1999 trabaja como do-
cente en la Universidad de Hohenheim.
Olver Greiner: Es director del Competence Center Strategic Manage-
ment y Principal del grupo de consultora Horvth & Partners. Desde su
entrada en el campo de la consultora, en el ao 1997, acompa los pri-
meros proyectos de Cuadros de Mando Integral. Por tanto, forma parte
de los pioneros con respecto al Cuadro de Mando Integral en Alemania.
Hasta el momento ha dirigido numerosos proyectos para la optimizacin
de procesos, as como para la introduccin y el desarrollo posterior de sis-
temas estratgicos de direccin. Tambin es conocido como participante
en seminarios y conferenciante sobre temas del management estratgico,
as como sobre el controlling de intervencin.
Coautores de Horvth & Partners

Doctor Ali Arnaout: Trabaja desde el ao 1996 como colaborador in-
dependiente en Horvth & Partner GmbH en Stuttgart y desde el ao
1999 como consultor en Horvth & Partner GmbH en Dsseldorf. Como
consultor de direccin y director del Competence Center Medien, Tele-

communication & Start-ups es asesor de temas como, entre otros, gestin
de costes orientado hacia el mercado, estructura y desarrollo de sistemas
de controlling, gestin de procesos e introduccin de Cuadros de Mando
Integral.
Doctor Michael Kieninger: Es gerente de Horvth & Partner GmbH y
socio internacional del grupo Horvth & Partners. Sus campos de trabajo
principales se sitan en el rea de la gestin de procesos, el clculo de cos-
tes y el asesoramiento con respecto a SAP R/3. A lo largo de los ltimos
doce aos ha dirigido proyectos referidos a los temas arriba citados y en
los sectores ms diversos.
Sabine Kogler: Es consultora de direccin y trabaja en Horvth & Part-
ner GmbH en el Competence Center para sistemas de controlling. Sus
puntos fuertes de asesoramiento engloban los temas de la gestin de ries-
gos, el controlling para consorcios multinacionales y para procesos, as
como la integracin de Cuadros de Mando Integral en los sistemas de di-
reccin de empresas.
Beate Krugmann: Despus de finalizar sus estudios universitarios de
empresariales estuvo trabajando en un importante banco alemn dentro
del rea de controlling. Desde el ao 1999 trabaja en el Competence Center
de finanzas de Horvth & Partners. Dispone de experiencia en proyectos
dentro del rea del control estratgico, de la gestin de procesos y para la
concepcin e implementacin de instrumentos de control especficos para
empresas.
Barbara Wohler: Trabaja desde el ao 1999 como consultora en la Hor-
vth & Partner GmbH en Mnich. Sus campos de actuacin ms importan-
tes se sitan en las reas del controlling de personal yen el Cuadro de Mando
Integral. Antes de su actual etapa profesional trabaj en la gestin estrat-
gica del personal en el banco suizo UBS en Basilea.
Doctor Andreas Renner: Es gerente de Horvth & Partner GmbH y
socio internacional del grupo Horvth & Partners. Sus campos de actua-
cin ms importantes se sitan en el rea para el control estratgico, la
gestin de procesos, el benchmarking y los sistemas de control en el campo
de la gestin del aprovisionamiento y la industria.
DoctOR" DietmaR" Voggenreiter: Trab~a desde el ao 1994 en Horvth &
Partner GmbH, en Stuttgart, primero como colaborador independiente y
Apndice 499
desde 1997 como empleado. En el ao 1999 cambi a la Horvth & Partner

AG, en Zurich. El doctor Voggenreiter es Principal y dirige el Competence
Center para el sector de la automocin. Asesora, sobre todo, a empresas del
sector de la automocin y del abastecimiento automovilstico, con respecto a
la reestructuracin, la optimizacin de procesos y de estructuras, la gestin
del valor, el control estratgico, la creacin de productos y el controlling.
Frank Weise: Trabaja desde el ao 1997 para Horvth & Partner
GmbH y dirige desde el ao 2000 el Competence Center para la gestin
pblica. Es asesor de la administracin pblica, as como de organizacio-
nes sin nimo de lucro en todas las cuestiones de controlling y, sobre todo,
del control estratgico.
Thomas Wunder: Es consultor de gestin en Horvth & Partner
GmbH en Stuttgart. Sus puntos principales de consultora se sitan en las
reas del control estratgico y del management internacional.
Kontaktadressen der Hovth & Patner Bros:

Horvth & Partner GmbH Horvth & Partner
Unternehmenberatung BOU Management Consulting GmBH
RotebhlstraBe 121 BiberstraBe 15
0-70178 Sttutgart A-1010 Wien
Phone: +491711/669 19-0 Phone: +43/1/512 7508-0
Fax: +49/11/669 19-99 Fax: +43/5127508-99
stuttgart@horvath-partner.com wiwn@horvath-partner.com
Standor Berlin Horvth & Partner AG

Otto-Suhr-Alle 115 F1hgasse 17
0-10585 Berlin CH-8008 Zrich
Phone: +41/1/421 2300
Phone: +49/30/34 50 65 99 Fax: +41/1/421 23 99
berlin@horvath-partner.com zuerich@horvath-partner .com
Standor Osseldorf IFUA Horvth & Partner

HohenstaufenstraBe 2 Consulting KIt.
0-40547 Osseldorf Fehrvari t 79
Phone: +49/211/577908-0 H-1119 Budapest
Fax: +49/211/57 79 08 - 79 Phone: +36/1/3828888
duesseldorf@horvarth-partner.com Fax: +36/1/3828889
budapest@horvarth-partner.hu
Satndort Mnchen Horvth & Partner s.r.o

Bacariaring 17 Blanick 25
0-80336 Mnchen Cz-12000 Prag 2
Phone +49/89/544625 99 Phone: + 420/222 00 64-80
muenchen@horvarth-partner.com Fax: +420/2/22000064-81
prag@horvath-partner.cz
www.horvath-partner.cz
Horvrth Web Intelligence GmBH

Technologiehof
MendelstraBe 11
0-48149 Mnster
Phone: +49/251/980129-0 http://www.horvath-partner.com
Fax: + 49/251/98 0129-9 horvath@horvath-partner.com
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