Apostila Consultoria PDF

CAPACITAO PARA FORMAO DE CONSULTORES
INDSTRIA + PRODUTIVA
LEAN MANUFACTURING
O D E
R E S
RM A
U L TO
FO
CO NS
MDULO
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAO E TECNOLOGIA DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educao e Tecnologia
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operaes
CAPACITAO PARA FORMAO DE CONSULTORES
INDSTRIA + PRODUTIVA
LEAN MANUFACTURING
R E S
LTO
O D E
A
FORM S U LO I
ON
U
MD
C
2016. SENAI Departamento Nacional
2016. SENAI Departamento Regional de Santa Catarina
A reproduo total ou parcial desta publicao por quaisquer meios, seja eletrnico, me-
cnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser permitida com prvia autorizao,
por escrito, do SENAI.
Esta publicao foi elaborada pela equipe do Ncleo de Educao a Distncia do SENAI de
Santa Catarina, com a coordenao do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distncia.
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Unidade de Inovao e Tecnologia UNITEC
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerncia de Educao e Tecnologia - GEDUT
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting Takiuchi CRB 14/937 SENAI/SC Florianpolis
S587f
Silveira, Ismar Henriques
Formao de consultores : mdulo I / Ismar Henriques Silveira.
Florianpolis : SENAI/DR/SC, 2016.
97 p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
1. Consultores tcnicos (Administrao). 2. Servios de consultoria.

3. Ciclo PDCA. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II.
SENAI. Departamento Nacional. III. Ttulo.
CDU 659.2
SENAI DN Sede
Servio Nacional de Setor Bancrio Norte Quadra 1 Bloco C Edifcio

Aprendizagem Industrial Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF Tel.:
Departamento Nacional (0xx61) 3317-9001 Fax: (0xx61) 3317-9190
http://www.senai.br
ILUSTRAES
Figura 1 - Processo de consultoria........................................................................................................... 15

Figura 2 - Detalhe do fluxograma............................................................................................................ 16
Figura 3 - Exemplos de resultados........................................................................................................... 23
Figura 4 - Processo de aprendizado organizacional.............................................................................. 34
Figura 5 - Vantagens do blueprint.................................................................................................................. 37
Figura 6 - Espinha de peixe....................................................................................................................... 38
Figura 7 - Diagrama de Pareto................................................................................................................. 39
Figura 8 - Sugesto de critrios para anlise crtica de planejamento............................................... 42
Figura 9 - Formas de coleta de informaes para diagnstico inicial................................................. 47
Figura 10 - Aspectos para realizao do diagnstico inicial................................................................. 48
Figura 11 - Modelo de cronograma......................................................................................................... 59
Figura 12 - Modelo de memria de reunio........................................................................................... 60
Figura 13 - Modelo de ficha de apropriao de horas.......................................................................... 61
Figura 14 - Parmetros de medio........................................................................................................ 68
Figura 15 - Processo de comunicao..................................................................................................... 74
Quadro 1 - Cronograma de execuo..................................................................................................... 24

Quadro 2 - Estrutura tpica para melhor direcionar o levantamento................................................. 38
Quadro 3 - Folha de verificao............................................................................................................... 39
Quadro 4 - Elementos de uma memria de reunio............................................................................ 59
Quadro 5 - Elementos de um registro de prestao de servio de consultoria................................ 60
Quadro 6 - Formulrio de controle de alteraes................................................................................. 75
Quadro 7 - Formulrio de controle de comunicao............................................................................ 76
SUMRIO
APRESENTAO..............................................................................................................11
UNIDADE DE ESTUDO 1
Ciclo PDCA aplicado consultoria....................................................................................13
UNIDADE DE ESTUDO 2
Planejando a execuo da consultoria............................................................................31
UNIDADE DE ESTUDO 3
Execuo da consultoria....................................................................................................45
UNIDADE DE ESTUDO 4
Avaliao de resultados.....................................................................................................65
UNIDADE DE ESTUDO 5
Consultor como agente de mudana...............................................................................81
FECHAMENTO.................................................................................................................99
REFERNCIAS.................................................................................................................101
MINICURRCULO DO AUTOR.......................................................................................103
MDULO
APRESENTAO
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao Mdulo I Formao de Consultores.
Este mdulo foi pensado de forma a criar uma estrutura que permita o encadeamento das infor-
maes, partindo-se do genrico e amplo para o especfico e focado. Assim, temos uma apresenta-
o inicial da prtica da consultoria com base no ciclo PDCA, que traduz de forma geral o processo
de melhoria contnua que todos ns consultores buscamos (ou deveramos buscar) concretizar. Para
que o ciclo (de melhoria) acontea, necessrio que tenhamos um planejamento das atividades rea-
lizado de forma estruturada e adequada ao escopo e magnitude da consultoria, para, na sequncia,
passarmos prestao do servio, sendo este realizado conforme planejado. Ainda na fase de pla-
nejamento, o consultor deve identificar quais so os controles necessrios para o acompanhamento
das atividades de consultoria, buscando assegurar a eficincia e eficcia do processo.
Tudo isso somente ser possvel se o principal responsvel (o consultor) estiver ciente do seu pa-
pel como agente de mudana nas organizaes e estiver preparado para enfrentar algumas crises.
Bons estudos!
Ismar Henriques Silveira

UNIDADE DE ESTUDO 1
CICLO PDCA APLICADO
CONSULTORIA
PALAVRAS CHAVE
Processo, Demanda, Soluo, Proposta, Resultado
14 MDULO I FORMAO DE CONSULTORES
Nesta Unidade de Estudos voc compreender sobre a importncia do entendimento da demanda

do cliente como ponto de partida para o desenvolvimento de solues que possam nos levar at os re-
sultados desejados, tudo isso feito de forma a minimizar os impactos gerados pelas mudanas que sero
necessrias. Compreender, tambm, a importncia de se estabelecer controles que permitam saber se
voc est indo na direo desses resultados ou est se afastando deles, afinal, o que no medido no
pode ser gerenciado!
Ao final desta Unidade voc ter subsdios para:
a) perceber a importncia da anlise de demanda como ponto de partida para o desenvolvimento de

solues que agreguem valor na percepo do cliente;
b) elaborar uma proposta comercial com elementos mnimos que consigam passar para o cliente
uma viso clara do servio a ser realizado e dos resultados esperados;
c) estabelecer controles para avaliao dos servios prestados de forma a evidenciar os resultados
alcanados.
Voc ir iniciar seus estudos entendendo o processo de consultoria. Acompanhe!
O PROCESSO
O fluxograma a seguir no pretende ser nico! Outros podem existir e coexistir sem serem excluden-
tes. O que voc poder ver so possveis caminhos a serem seguidos. O fluxo estabelecido sistematiza um
conjunto de atividades que se entendem como minimamente necessrias para a prestao de servios de
consultoria. Assim, a partir deste, outros fluxos podem ser criados com maior grau de detalhamento. Nas
prximas sees que voc ter o detalhamento do fluxograma.
1 CICLO PDCA APLICADO CONSULTORIA 15
Identificao da demanda
Mercado Anlise crtica da demanda
No
Atender? Fim
Sim
01 Elaborar proposta Proposta

Sim
Anlise da
proposta
Sim Sim No No
Desenvolver
Desenvolver? Aceitar? Negociar?
soluo
No Sim
Planejamento 01
da execuo
Execuo ID
Anlise crtica
Davi Leon (2016)
Aes de
Resultado? Encerramento
melhoria No Alcanado
alcanado
Figura 1 - Processo de consultoria

Fonte: Do autor (2016)
A seguir voc ver como identificar e analisar a demanda. Acompanhe!

IDENTIFICAO E ANLISE DE DEMANDA

Agora voc ver que a identificao e a anlise de demanda so etapas do processo de consultoria for-
temente relacionadas com as questes de mercado, o que significa dizer que existem diversos fatores que
podem influenciar essas atividades, tais como segmentao de mercado, definio de portfolio, polticas
de preos, etc. Todas essas questes podem direcionar as prticas de identificao e anlise de demanda.
Mesmo a ausncia desses fatores pode levar a prticas distintas. Isso significa dizer que o propsito aqui
no discutir o como fazer, mas sim destacar alguns pontos importantes do como fazer.
Identificao da demanda
Mercado Anlise crtica da demanda
Davi Leon (2016)

No
Atender?
Sim
Figura 2 - Detalhe do fluxograma

Conhea agora mais detalhes de cada uma das etapas.
IDENTIFICAO
A identificao da demanda pode ocorrer de forma proativa, quando se busca a demanda do cliente,
ou de forma reativa, quando somos demandados pelo cliente, pode ser realizada por uma rea de Rela-
es com Mercado ou pelo prprio consultor, pode ser decorrente de uma nova prospeco ou de algum
servio executado anteriormente. No h motivos para discutir aqui se h uma forma certa e uma forma
errada de se fazer, essas prticas acontecem no dia a dia e so decorrentes do conjunto de fatores rela-
cionados no pargrafo anterior (portfolio, segmentao, polticas).
Lembre-se de que essas prticas devem ser avaliadas quanto ao seu desempenho! necessrio,
como pr-requisito para essa avaliao, que se tenha metas de desempenho associadas a cada uma
dessas atividades e tambm indicadores.
Mas qual seria o objetivo de um processo de identificao de demanda? Bem, a resposta seria bvia,
voc diria! Identificar demandas! E como possvel saber se as demandas esto sendo identificadas de
forma eficaz e eficiente? A a resposta j no seria to simples, no mesmo?
Identificar demandas de forma eficaz fazer isso na quantidade certa, de maneira que o volume de
trabalho resultante no esteja nem acima nem abaixo daquele que possvel realizar. Ento a eficcia do
processo de identificao de demanda pode ser avaliada pela relao entre as horas disponveis de cada
consultor e as horas ocupadas em atividades de consultoria.
Hemera Technologies ([20--?])
J a avaliao da eficincia do processo de identificao de demanda pode ser estabelecida por meio da
sua relao direta com a elaborao de propostas, afinal, quanto mais demandas so identificadas, mais
chances de elaborar propostas, certo?
ANLISE DE DEMANDA
Realizar anlise de demandasignifica responder a uma pergunta simples: O que o cliente quer? Essa
pergunta, que simples na sua formulao, geralmente no simples na sua resposta. Com certeza voc
j deve ter ouvido algum dizer: o cliente no sabe o quer!.
Voc concorda ou discorda dessa afirmao? Eu discordo! Veja por qu.
Inicialmente, considere a seguinte questo: em que momento voc procura um mdico? Quando voc
percebe que est doente. E quando voc sabe que est doente? Via de regra, quando existem sintomas. Da
mesma forma o consultor (mdico) somente ser chamado quando os sintomas de que algo no est indo
bem na empresa forem aparentes, quando ocorre uma queda de produtividade, insatisfao do cliente,
aumentos nos custos, isso se a empresa tiver algum controle sobre esses fatores, o que geralmente no
tem. A maioria das empresas s vai perceber que est doente quando houver uma queda (significativa)
no faturamento, algo assim como uma dor no peito.
Quando voc chama o mdico, voc o faz pelos sintomas e no pela causa, da mesma forma a empresa
chamar o consultor pelos sintomas e no pela causa, ou seja, o cliente realmente no sabe o que quer!
e no papel dele saber, ele no o mdico, voc . Cabe a voc saber a causa da doena e, principal-
mente, qual ser o remdio, o procedimento a ser seguido. Por isso a importncia de um bom diagnstico.
Realizar um diagnstico no significa necessariamente passar horas (ou mesmo dias) na empresa, sig-
nifica colher informaes vitais para a formulao do problema.
Todd Warnock ([20--?])
As informaes vitais dependem do seu propsito: se elaborar uma proposta comercial que ser pos-
teriormente encaminhada para o cliente, identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria ou estabe-
lecer uma soluo, o que conclui-se que existem vrios nveis de diagnstico que podem ser realizados
por meio de uma simples conversa at uma avaliaoin locode prticas, processos e sistemas. Uma vez
munido das informaes necessrias, o passo seguinte avaliar a condio de atendimento.
Veja o que a NBR ISO 9001 diz sobre isso:
Requisito 8.2.3 Anlise crtica dos requisitos relativos a produtos e servios

8.2.3.1 A organizao deve assegurar que ela tenha capacidade de atender aos requisi-
tos para produtos e servios a serem oferecidos a clientes. A organizao deve conduzir
uma anlise crtica antes de se comprometer a fornecer produtos e servios a um clien-
te, para incluir:
a) requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para atividades de entre-
ga e ps entrega;
b) requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou

pretendido, quando conhecido;
c) requisitos especificados pela organizao;
d) requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis a produtos e servios;

e) requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente expressos.
(ABNT, 2015, p.12)
Observe que a anlise preliminar realizada antes de a organizao assumir o compromisso de fornecer
um produto para o cliente,no caso da consultoria, apresenta algumas caractersticas singulares. Veja!
a) O produto intangvel
O produto, ou seja, o resultado do processo de consultoria envolve no s a informao, mas a aplica-

o desta por meio de aes que geraro os resultados propriamente ditos, que sero avaliados do ponto
de vista do cliente, ento a satisfao do cliente depende fortemente de como ele percebe os resultados.
b) O desempenho do processo fortemente afetado pelo fator humano
Por mais padronizado que seja o processo de consultoria, seu sucesso depender menos da aplicao
de rotinase mais das interaes entre e com as pessoas (consultor e empresa). Por isso a avaliao da ca-
pacidade de atendimento ter uma relao direta com QUEM (qual consultor) realizar a consultoria. Deve
ficar claro aqui que no se trata de classificar consultores em mais competente, menos competente
ou incompetente, a questo colocada como selecionar o melhor perfil para a demanda identificada.
c) A avaliao dos resultados pode ser difcil
Como os resultados, em geral, no so imediatos, pois dependem de outras aes que no aquelas
desenvolvidas pela consultoria, sua avaliao pode apresentar certo grau de subjetividade. Para a con-
sultoria tecnolgica, por exemplo, na melhoria do processo produtivo, o grau de subjetividade pode ser
bem menor. Outra situao muito comum que a maioria das empresas no avalia seu desempenho
de forma objetiva, com base em dados e nmeros, dificultando ainda mais a constatao de melhoria
no desempenho.
Felizmente, existem algumas questes objetivas que podem e devem ser consideradas na anlise da
capacidade de atendimento. Conhea a seguir quais so.
a) Capacidade instalada
Assim como na manufatura, as mquinas possuem uma capacidade mxima de produo, geralmente
medida em peas ou produtos por unidade de tempo, o consultor (que no uma mquina!) tambm ter
sua capacidade mxima de atendimento, que pode ser medida de forma bem simples em horas. Consi-
dere que durante cada ms h um nmero de dias teis que, multiplicados pela jornada de trabalho, ter
como resultado a capacidade instalada em horas por ms. Desse total, deve-se considerar que nem todas
essas horas podem ser apropriadas para a atividade-fim (consultoria), uma parte delas ser necessria
para a realizao de outras atividades tais como deslocamento, trabalhos administrativos (internos), trei-
namento (capacitao), etc. Descontadas essas horas, tem-se a disponibilidade do consultor.
b) Estado da arte atual
O estado da arte considera dois pontos fundamentais. O primeiro relacionado ao conhecimento espe-
cfico do assunto a ser abordado na consultoria. Existe esse conhecimento ou ele precisa ser desenvolvido?
O outro aspecto a ser considerado o grau de maturidade desse conhecimento, ou seja, ele j foi aplicado
antes? Voc possui domnio efetivo sobre ele? Pode-se avaliar com razovel segurana os desdobramentos
diretos ou indiretos da aplicao desse conhecimento?
Uma vez respondidas essas questes, pode-se dizer ao cliente: h condies de lhe ajudar a encontrar
uma soluo, ou infelizmente no possvel ajuda.
Seja qual for a resposta, ela deve estar fundamentada em uma anlise minimamente estruturada, e
no somente na intuio pura e simples do eu acho que conseguimos ou isso no vai dar certo.
Na sequncia voc ir estudar como ocorre o desenvolvimento de solues.
DESENVOLVIMENTO DE SOLUES
Aps a anlise da demanda e a consequente concluso de que h condies necessrias para a pres-
tao do servio de consultoria, h dois caminhos a seguir. Desenvolver uma soluo ou ir direto para a
elaborao da proposta.
O que voc conhecer a seguir deve ser considerado em funo da magnitude do desenvolvimento da
soluo proposta, que pode ser um desenvolvimento de pequeno porte, por exemplo, a adaptao (cus-
tomizao) de algo existente. Ou um desenvolvimento de maior porte, como a formatao de um novo
servio. Ou mesmo a execuo de um servio j formatado s que em grande escala, envolvendo diversas
empresas, ou unidades de uma mesma empresa, com a participao de vrios consultores.
Um critrio que pode ser adotado para saber se o desenvolvimento ser de pequeno ou maior porte
utilizar a relao entre o tempo necessrio para o desenvolvimento e o tempo total de execuo do servio.
Se essa relao for inferior a 10% do tempo total, pode-se consider-la um desenvolvimento de pequeno
porte, caso contrrio ser de grande porte.
Cuidado! Em alguns casos o tempo pode ser pequeno, mas o custo do desenvolvimento pode ser
alto, sendo relevante em relao ao custo total do projeto. Ento considere sempre que possvel os
dois parmetros: tempo e dinheiro.
10%: valor meramente orientativo. No h nenhuma fundamentao terica aplicada ao percentual.

No primeiro caso (pequeno porte), aps a anlise inicial da situao (tempo e custos associados ao de-
senvolvimento), pode-se aguardar a aprovao da proposta pelo cliente para iniciar o desenvolvimento. J
no segundo caso (maior porte), esse desenvolvimento deve ser considerado de forma explcita na propos-
ta, deixando claro para o cliente seu impacto na execuo do servio. Quando o prprio desenvolvimento
for o objeto da proposta, ento voc ter um pr-desenvolvimento para fins de dimensionamento de
tempo e recursos necessrios.
Veja o que a NBR ISO 9001 diz sobre a questo do desenvolvimento.
8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e servios

8.3.1 Generalidades
A organizao deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e de-
senvolvimento que seja apropriado para assegurar a subsequente proviso de produ-
tos e servios.
8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento
Na determinao dos estgios e controles para projeto e desenvolvimento, a organi-
zao []
8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento
A organizao deve determinar os requisitos essenciais para os tipos especficos de pro-
dutos e servios a serem projetados e desenvolvidos. []. Entradas devem ser adequa-
das aos propsitos de projeto e desenvolvimento, completas e sem ambiguidades. []
8.3.4 Controles de projeto e desenvolvimento
A organizao deve aplicar controles para o processo de projeto e desenvolvimento
para assegurar que:
a) os resultados a serem alcanados estejam definidos; []
8.3.5 Sadas de projeto e desenvolvimento
A organizao deve assegurar que sadas de projeto e desenvolvimento:
a) atendem aos requisitos de entrada; [].
A organizao deve reter informao documentada sobre as sadas de projeto e desen-
volvimento.
8.3.6 Mudanas de projeto e desenvolvimento
A organizao deve identificar, analisar criticamente e controlar mudanas feitas duran-
te ou subsequentemente ao projeto e desenvolvimento de produtos e servios, na ex-
tenso necessria para assegurar que no haja impacto adverso sobre a conformidade
com requisitos [] (ABNT, 2015, p. 13-14).
O propsito aqui no fazer uma anlise do requisito normativo do ponto de vista da sua aplicao,
mas usar a sistemtica descrita para destacar algumas interaes entre o desenvolvimento com a ativida-
de de consultoria.
Portanto, todo desenvolvimento precisa ter claramente estabelecidas as suas entradas (8.3.3) e sadas
(8.3.5). No processo de consultoria essa definio ocorre na etapa de identificao e anlise de demanda,
na qual as entradas correspondem aos requisitos do cliente, ou de uma forma mais objetiva, a uma descrio
da demanda identificada. As sadas so definidas em termos dos resultados a serem alcanados para o aten-
dimento demanda identificada e o desenvolvimento em si corresponde descrio de como o resultado
ser alcanado.
Outros dois pontos-chave no desenvolvimento de solues so a verificao e a validao. O primeiro

corresponde a nossa anlise e aprovao do que foi desenvolvido (sada), e o segundo, anlise e apro-
vao do que foi desenvolvido pelo cliente. Nesse caso, quando necessria, essa aprovao deve estar
prevista na prpria proposta, podendo inclusive ser um item condicionante para o incio dos trabalhos.
Confira agora como deve ser realizada a elaborao de propostas.
ELABORAO DE PROPOSTAS
A elaborao da proposta ocorre aps a anlise da demanda (diagnstico) e da definio de qual solu-
o ser oferecida ao cliente. Em situaes mais simples, a definio da soluo pode ocorrer na prpria
elaborao da proposta.
A elaborao da proposta deve ser vista como umplanejamento inicialpara a realizao da atividade,
tendo um nvel de detalhamento suficiente para servir de roteiro para a execuo do servio e/ou base
para elaborao de planejamento mais detalhado, quando for o caso, e tambm permitir a formao do
preo de venda.
A proposta no deve conter um detalhamento excessivo, pois alm de demandar maior tempo para
a sua elaborao, ainda implicaria o risco de permitir o repasse de informaes para a concorrncia.
Conhea a seguir os elementos bsicos de uma proposta.
a) Objetivo
O objetivo deve descrever o escopo da atividade, aquilo que ser realizado. O objetivo deve ser sucinto
e claro o bastante para que o cliente perceba qual ser o principal benefcio resultante da consultoria.
Exemplos: melhoria do processo produtivo para o aumento da produtividade e reduo de custos; implan-
tao de sistema de gesto com base na NBR ISO 9001:2015.
b) Resultado esperado
O resultado esperado deve ser definido sempre na tica (percepo de valor) do cliente, iniciando
pelo mais relevante. Considere no exemplo anterior o objetivo de implantar sistema de gesto, seria este
tambm o resultado esperado pelo cliente, ter um sistema de gesto implantado, ou seria a certificao
desse sistema? Ento, para a situao considerada pode-se ter os seguintes resultados como exemplos:
certificao do sistema de gesto;
padronizao das atividades;
Davi Leon (2016)

reduo de custos.
Figura 3 - Exemplos de resultados

O que voc acha desses resultados, so factveis?
Considere ento que: para o resultado certificao do sistema no h garantia de que ele seja alcan-
ado apenas com a consultoria, pois depende (e muito) do desempenho da empresa, assim como para o
resultado reduo de custo tambm no h como assegurar que isso ocorra pela simples implantao do
sistema, pois dependeria de uma srie de outras aes a serem realizadas pela prpria empresa.
Resumindo, em situaes como essas, em que o resultado depende no s da consultoria, mas tam-
bm (e principalmente) de aes da prpria empresa, necessrio que as condies para avaliao dos
resultados sejam bem estabelecidas. Talvez voc esteja se perguntando, mas ser que teremos alguma
situao na qual os resultados no dependam de aes da empresa, dependam somente da consultoria?.
Nastco ([20--?])
bem provvel que a resposta a essa pergunta seja no. S que em alguns casos essa dependncia
um pouco menor. Digamos que para uma prestao de servio de consultoria, o resultado esperado fosse
areduo de custosde um determinado processo, aps a anlise inicial e a definio das aes, possvel
fazer uma nova anlise e estabelecermatematicamentea reduo a ser alcanada, independentemente
de as aes serem realizadas ou no.
Voc nunca ter certeza absoluta de que os resultados sero efetivamente alcanados, eles sempre
tero alguma dependncia do desempenho da empresa, mas alguns resultados sero mais dependentes
do que outros, assunto que voc ver a seguir.
c) Atividades a serem desenvolvidas
Ao descrever as atividades voc deve procurar passar para o cliente uma viso geral de tudo que ser
realizado, sem excessos no detalhamento, mas de maneira que ele consiga perceber ovolume total de
trabalhoque ser demandado. O cliente sempre tender a perceber somente as horas da consultoria que,
via de regra, representa o menor volume das horas necessrias para se alcanar os resultados. Ento, pre-
zado consultor, esse o momento de se passar para o cliente a ideia de que as horas de consultoria so
somente a ponta doiceberg e que muito trabalho ser necessrio por parte da empresa. No se trata de
assustar, mas sim, de alertar!
Para a descrio das atividades, um simples cronograma como o da figura que segue ser suficiente na
maioria dos casos. Lembre-se: voc ainda est na fase de proposta. Isso quer dizer que todos os custos so
por sua conta, ento faa apenas o que necessrio.
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA

1 2 3 4 5 6 7 8
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Quadro 1 - Cronograma de execuo

d) Condies de pagamento
Esta a melhor parte. Apesar de ser informada, geralmente ao final da proposta, a informao que
o cliente vai observar primeiro. O importante passar uma ideia de investimento, e no de custo. Como
fazer isso? Procure relacionar o valor da proposta com os resultados a serem alcanados,por isso a im-
portncia de estabelecer resultados que possam ser quantificados de alguma forma, o importante que o
cliente perceba que o valor a ser pago ter retorno.
Ingram Publishing ([20--?])

Como voc viu anteriormente, existe uma relao entre a elaborao de propostas, a anlise de deman-
da e a anlise da condio de atendimento a essa demanda, sendo a elaborao de propostas uma sada
desses processos (ver fluxograma). Assim, pode-se medir o desempenho desses processos por meio de
Indicadores de Desempenho associados emisso de propostas.
A seguir, conhea esses indicadores.
ID = Propostas fechadas/propostas emitidas
Este indicador permite avaliar aeficciado processo, na qual o desempenho ideal seria que o nmero
de propostas fechadas fosse igual ao de propostas emitidas, o que resultaria em uma eficcia de 100%.
Como voc sabe, uma eficcia de 100% praticamente impossvel, assim devemos definir uma meta (valor
de referncia) de qual seria a eficcia desejada. Partindo-se do indicador geral (resultante), podem-se gerar
outros indicadores (direcionadores) definidos com base nos fatores de no fechamento das propostas, de
forma a identificar qual o fator mais relevante, por exemplo,a maior parte das propostas no fecha por:
preo (?), prazo excessivamente longo para a execuo das atividades de consultoria (?), demora no envio
da proposta (?), etc. Assim, a partir desses indicadores, pode-se direcionar e priorizar as aes de melhoria.
ID = Total Faturado/Total de propostas emitidas
Este indicador permite avaliar, de forma bem simplificada, aeficinciado processo, pois a emisso de
cada proposta tem um custo relacionado, principalmente, ao tempo e nmero de pessoas envolvidas para
a sua elaborao. A eficincia ser maior quanto maior for o faturamento mdio por proposta.
ID = Total faturado/Total de propostas aprovadas
Este indicador permite avaliar o valor agregado mdio por proposta. Lembre-se que voc pode fa-
turar R$ 100.000,00 com 2 propostas de R$ 50.000,00, com 10 propostas de R$ 10.000,00 ou com 100
propostas de R$ 1.000,00. O resultado financeiro ser o mesmo, porm a energia gasta para se alcanar
o mesmo resultado ser bem diferente. Como voc pde perceber, esses indicadores possibilitam medir
o desempenho.
A seguir voc ver como deve ser executado o servio.
EXECUTANDO O SERVIO
Toda execuo deve ser precedida de um bom planejamento. Este pode ficar restrito elaborao da
proposta, para os casos mais simples, ou pode demandar a elaborao de um planejamento mais estrutu-
rado, caracterizando em alguns casos um desenvolvimento de soluo. Sobre a questo do planejamen-
to voc estudar mais frente, mas importante ressaltar que desde j a sua ateno deve estar voltada
para o conceito Fator Crtico de Sucesso (FCS).
Um FCS qualquer fator que possa comprometer de forma crtica o sucesso da consultoria, por
exemplo, o perfil de competncia do consultor sempre ser um FCS, pois sem um perfil adequado,
dificilmente voc chegar a bons resultados.
Para identificar qual ou quais so os FCSs associados atividade que voc desenvolver, pense no que
pode dar errado, identifique as possveis causas das falhas e voc ter chegado aos seus FCSs.
Outra questo importante que toda consultoria tem incio, meio e fim, sendo, por definio, um pro-
jeto, assim, todos os fundamentos relacionados gesto de projetospodemser aqui aplicados. Observe
que usamos a palavra podeme no a palavra devem,o que significa que nem todos os fundamentos
sero necessariamente aplicados em todos os projetos, variando em funo das caractersticas de cada
projeto. Essas caractersticas consideram aspectos como a durao do projeto (longa ou curta), o nmero
de pessoas, reas e empresas envolvidas, o conhecimento dos consultores em relao ao assunto, etc.
AVALIAO DOS RESULTADOS

Ainda durante a etapa de planejamento necessrio pensar em como ser a avaliao do servio exe-
cutado, que controles sero necessrios para saber se voc est indo na direo certa. Para atividades de
consultoria de curta durao, a avaliao dos resultados pode ser feita ao final, j para atividades de maior
durao podem ser necessrias avaliaes intermedirias antes do encerramento do projeto.
Em linhas gerais, pode-se considerar que uma consultoria possui diversas dimenses, cujo nmero
pode variar em funo da complexidade do servio executado. Algumas dessas dimenses sero comuns
a qualquer consultoria, por exemplo: a dimenso tempo, que deve ser monitorada para evitar que a exe-
cuo ultrapasse os prazos previstos. Outra dimenso a ser considerada a dimenso resultados, que
precisa ser avaliada para saber se os objetivos da consultoria foram alcanados. Alm dessas, pode-se citar
ainda comunicao, pessoas, logstica, etc.
Saiba que uma boa prtica para o monitoramento de um projeto de consultoria (e para outros tipos
de projetos tambm) associar a cada Fator Crtico de Sucesso identificado um Indicador de Desem-
penho. Como exemplo, considere um projeto no qual, alm do consultor, participam mais trs ou
quatro pessoas da empresa, nesse caso, a comunicao entre eles provavelmente no ser um FCS.
J para o caso de um projeto no qual h uma equipe de consultores envolvidos com vrios grupos de
pessoas em diferentes plantas de uma mesma empresa, ento a comunicao provavelmente ser
um FCS e consequentemente dever ser monitorada.
A seguir voc ver as lies aprendidas. Acompanhe!

LIES APRENDIDAS
aqui que voc, como consultor, tem sua maior fonte de aprendizado! Cada projeto de consultoria, in-
dependentemente da sua durao ou complexidade, nico. Mesmo que o escopo do projeto (por exem-
plo, implantao do programa 5S) j tenha ocorrido dezenas de vezes. No s o sucesso que ensina,
muitas vezes o insucesso ensina ainda mais! Aprende-se mais com os erros do que com os acertos, o que
no significa que se pode errar sempre, mas sim, que possvel aproveitar o erro para no errar mais!
Aps cada projeto encerrado importante fazer uma reflexo sobre o que funcionou e o que no fun-
cionou. Se voc for o nico consultor envolvido, isso pode ser realizado na forma de uma reflexo pessoal,
mas se mais pessoas esto envolvidas, ento necessrio fazer uma reflexo de forma mais estruturada,
estabelecendo prticas de disseminao desse conhecimento para todos os interessados.
Robert Churchill ([20--?])
Na consultoria no existe um caminho nico, uma nica forma de fazer. O que existe a necessidade
de se construir o melhor caminho, a melhor forma de se fazer. E para cada situao o caminho ser dife-
rente. O que deu certo em uma empresa pode no funcionar da mesma forma em outra, por uma srie de
fatores. Entender quais so esses fatores, como eles podem afetar o trabalho e contornar as situaes so
a essncia da atividade de consultoria.
Na prxima Unidade de Estudo voc ir estudar como planejar a execuo da consultoria.

Anotaes:
UNIDADE DE ESTUDO 2
PLANEJANDO A EXECUO
DA CONSULTORIA
PALAVRAS CHAVE
Planejamento, Anlise, Rota, Ferramenta
Nesta Unidade de Estudo voc entender a importncia do planejamento para a consultoria e apren-
der que o planejamento deve ser uma ferramenta para a reduo da possibilidade de erros e para agi-
lizar a tomada de deciso quando os erros acontecerem em um projeto de consultoria, e no uma mera
formalidade administrativa. Ele deve lhe preparar para enfrentar situaes indesejveis.
a) reconhecer a importncia do planejamento na atividade de consultoria e saber dimensionar o pla-

nejamento em funo do porte da consultoria;
b) identificar ferramentas de planejamento que possam ser aplicadas a cada projeto de consultoria;
c) perceber a importncia da realizao de avaliaes peridicas do planejamento em relao s ativi-

dades realizadas e de se fazer as devidas correes;
d) manter registros do planejamento e das correes realizadas possibilitando o aprendizado organi-

zacional.
Para voc iniciar seus estudos voc vai aprender por que planejar.
POR QUE PLANEJAR?

Voc pode pensar em vrios motivos pelos quais a atividade de planejamento deva ser considerada
como essencial para o sucesso das organizaes de qualquer porte, em qualquer segmento. O planeja-
mento a forma pela qual informaes podem ser organizadas, recursos alocados, responsabilidades
estabelecidas, aes traadas e, principalmente, decises podem ser tomadas. Sabe-se que o custo da
mudana durante a etapa de planejamento muito menor do que esse mesmo custo na execuo!
Veja o que o planejamento permite:
a) definir prioridades;
b) analisar riscos e definir planos de contingncia;
c) definir necessidades e buscar solues para o negcio e para a tecnologia (com a devida antecedncia);
d) definir escopo, cronograma e tarefas a serem executadas;
e) documentar a atividade a ser realizada facilitando a sua realizao pela disseminao uniforme da
informao (a mesma informao para todos), etc.
Ento, por que a maioria das empresas no realiza planejamento de forma sistemtica nos seus diver-
sos nveis? Seria uma questo cultural? O planejamento no faz parte da cultura?
2 PLANEJANDO A EXECUO DA CONSULTORIA 33
Yestock ([20--?])
Para responder a essa questo, veja antes o que a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) por meio do
seu Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), reconhecido nacional e internacionalmente como uma refe-
rncia na rea da gesto das Organizaes, apresenta.
O texto que segue apresenta 11 Fundamentos da Excelncia estabelecidos a partir de uma pesquisa
realizada na dcada de 1980 pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) nos EUA para
identificar as principais caractersticas das empresas denominadas de Classe Mundial.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se tradu-

zem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial, que
buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais.
Conhea a seguir os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ (2009, p.10):
1. Pensamento sistmico.
2. Aprendizado organizacional.
3. Cultura de inovao.
4. Liderana e constncia de propsitos.
5. Orientao por processos e informaes.
6. Viso de futuro.
7. Gerao de valor.
8. Valorizao das pessoas.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
10. Desenvolvimento de parcerias.
11. Responsabilidade social.

Desses 11 Fundamentos destacam-se cinco que apresentam uma relao direta com a questo do
planejamento. Conhea a seguir cada um deles.
PENSAMENTO SISTMICO
O pensamento sistmico o entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos com-
ponentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo (FNQ, 2009, p. 10).
Gerar o pensamento sistmico a essncia do planejamento, sem planejamento no h pensamento sis-
tmico. por meio do planejamento que se consegue estabelecer as relaes de interdependncia entre
os diversos componentes do processo de consultoria.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
O aprendizado organizacional significa a busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para
a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e do compartilhamento de experincias. (FNQ,
2009, p. 10). O planejamento o primeiro passo para sistematizao (pensamento sistmico) do aprendiza-
do. Por meio dele possvel, e importante, avaliar em que se acertou e em que se errou, gerando o conhe-
cimento, bem como estabelecer os processos de comunicao necessrios para a disseminao do conhe-
cimento. A figura a seguir mostra exatamente o processo do aprendizado organizacional, sendo que o ciclo
menor representa o gerenciamento da rotina (dia a dia) e o ciclo maior, a melhoria contnua (aprendizado).
Planejamento
Execuo
da execuo
Definio
das prticas
e padres
Ao Verificao
Davi Leon (2016)
Melhoria Avaliao
Figura 4 - Processo de aprendizado organizacional

Fonte: Adaptado de Critrios de Excelncia (2010)
Na sequncia voc vai entender a importncia da liderana e constncia de propsitos. Acompanhe!

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

A liderana e constncia de propsitos significa a atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de
qualidade e proteo dos interesses das partes (FNQ, 2009, p. 10).
Qualquer vento serve para quem no sabe para onde quer ir. Essa frase formulada h mais de mil
anos deixa claro que preciso de um norte, um rumo, uma direo a ser seguida.
ConstantinosZ ([20--?])
O planejamento pode no ser a direo em si, mas por meio dele que se pode definir onde e como se
quer chegar, garantindo a constncia de propsito.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

A orientao por processos de informaes significa a
compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao

que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e
execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-
-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados
(FNQ, 2009, p. 10).
A principal forma de gerar valor por meio do planejamento identificar as atividades e processos (da
consultoria) que agreguem valor para o cliente (organizao).
VISO DE FUTURO
Para se ter uma viso de futuro necessrio ter a compreenso dos fatores que afetam a organizao,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao. (FNQ, 2009,
p. 10). O planejamento deve ser o momento no qual se busca estabelecer quais so os fatores que afetam
ou podem afetar a consultoria (riscos) e se preparar para eles, garantindo, assim, a constncia de prop-
sitos! Ento, voc acabou de conhecer cinco dos fundamentos que trazem informaes extremamente
importantes para um timo desempenho do seu papel de consultor.
Pode conhecer os demais fundamentos acesse <http://fnq.org.br/sala-de-imprensa/clippings/qual

-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial-administradores-br>.
O mesmo Modelo de Excelncia da Gesto apresenta ainda no Critrio 2 Estratgias e Planos, que:
As Estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu

desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas
que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorren-
tes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos
de ao, de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar a
implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados
paras as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes in-
teressadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias,
monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes
interno e externo (FNQ, 2009, p. 13).
Como voc acabou de ver, as organizaes de Classe Mundial tm suas principais prticas de gesto
estruturadas com base em 11 Fundamentos, dos quais o planejamento tem a ver com pelo menos cinco
deles. Portanto, essas organizaes usam o planejamento como forma de desdobramento da estratgia
em todos os seus nveis, o que nos leva a concluir sobre a importncia do planejamento.
A seguir voc ir conhecer algumas ferramentas que podem ser utilizadas durante o planejamento.
COMO PLANEJAR (FERRAMENTAS ASSOCIADAS)?

Agora voc estudar algumas ferramentas que podem ser aplicadas durante o planejamento. Diz-se al-
gumas porque o objetivo no esgotar o assunto, e, por conseguinte, no seria possvel apresentar todas,
sendo assim, outras podero ser adicionadas. Para melhor entend-las, sero apresentadas a seguir com
base na sua aplicao dentro das etapas do planejamento. Ficou confuso? Acompanhe!
Considere o ciclo PDCA como a base de todo planejamento. Assim voc teria, ento:
Um planejamento do planejamento (P), a execuo do planejamento (D), o controle do pla-

nejamento (C) e a melhoria do planejamento (A) que seria o replanejamento.
Para planejamentos de baixa complexidade, a etapa de planejar pode parecer uma redundncia. Mas e
se voc estiver diante de um planejamento de alta complexidade? E se voc tiver que planejar a realizao
de um servio de consultoria a ser realizado em vrias unidades de uma mesma empresa, envolvendo v-
rios campos do conhecimento que devem ser aplicados de forma complementar e ainda com uma equipe
de consultores oriundos de diferentes regies do pas? Ento?
Diante do exposto, deve-se salientar que a aplicao das ferramentas que seguem varia justamente em
funo do grau de complexidade e de detalhamento necessrios para a realizao do planejamento.
Na sequncia voc ir conhecer as ferramentas para gerar ideias. Acompanhe!
FERRAMENTAS PARA GERAR IDEIAS

Estas ferramentas podem ser aplicadas quando preciso, por exemplo, identificar recursos necessrios
para viabilizar a execuo de uma atividade, so elas:
Brainstorming;
Blueprint.
O blueprint nada mais que um brainstorming em que as pessoas so orientadas a escreverem as suas
ideias, que podem depois serem agrupadas criando famlias de ideias, apresentando duas grandes van-
tagens em relao ao mtodo tradicional:
1. Ao escrever, as pessoas no se sentem inseguras para

expor suas ideias, uma vez que no h um juzo de valor
sobre elas, pois podem ser annimas.
2. Quando se tem uma grande quantidade de ideias,

Davi Leon (2016)
criar famlias pode ser uma forma bem interessante de

reduzir a variedade, sem perder a qualidade e ainda
facilitando a priorizao.
Figura 5 - Vantagens do blueprint

Para o exemplo dado (levantamento de recursos necessrios), sugere-se ainda a utilizao da ferra-
menta espinha de peixe com uma estrutura do tipo 6Ms para melhor direcionar o levantamento.
Davi Leon (2016)

Figura 6 - Espinha de peixe
Conhea a estrutura tpica da ferramenta espinha de peixe e a explicao de cada um dos 6Ms:
Relacionar com os insumos materiais, considerando a sua especificao, quantidade,

MATRIA-PRIMA
custo, disponibilidade, etc.
Considerar o perfil de competncia necessrio, sua disponibilidade, necessidade de

MO DE OBRA
treinamento, etc.
O mtodo deve responder seguinte pergunta: como fazer? H um mtodo para a

MTODO
realizao da atividade ou ser necessrio desenvolver um?
MEDIDA Considerar a sistemtica de controle a ser aplicada atividade.
Considerar toda a infraestrutura necessria e as condies ambientais tambm quan-

MEIO AMBIENTE
do aplicvel.
Considerar a necessidade de tecnologia, seja em equipamentos e/ou ferramentas. A

MQUINA definio do mtodo e da medida dever ajudar na definio da mquina e do meio
ambiente.
Quadro 2 - Estrutura tpica para melhor direcionar o levantamento

Na sequncia voc vai conhecer as ferramentas para o tratamento da informao. Confira!
FERRAMENTAS PARA O TRATAMENTO DA INFORMAO

Ao realizar o planejamento, voc lidar com certo volume de informao que, em funo da complexi-
dade, pode ser menor ou maior, assim pode ter que tratar a informao de forma estruturada, e para isso,
pode usar as seguintes ferramentas: folha de verificao e diagrama de Pareto. Conhea mais detalhes de
cada uma delas a seguir.
FOLHA DE VERIFICAO
Usada para tabular resultados e escolher alternativas com base na frequncia de ocorrncia de um
determinado evento:
LISTA DE VERIFICAO
Estgio de fabricao: inspeo final Data: 06/04/2006
Produto: plstico moldado Seo: Expedio
Total inspecionado: 1.525 Inspetor: Joo
Lote: 2006A001 Turno: A
Defeito Verificao Subtotal
Marcas nas superfcies 17
Trincas 11
Pea incompleta 26
Deformao 3
Outras 5
TOTAL 62
Total Rejeitado 42
Quadro 3 - Folha de verificao

Conhea na sequncia o diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO
Tem a mesma aplicao da folha de verificao, permitindo a escolha de alternativas com base em uma
frequncia acumulada, com nfase na identificao de aspectos vitais (relao 80/20).
Diagrama de Pareto
500 100%
450 90%
400 80%
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
Davi Leon (2016)
50 10%
0 0%
Rebarbas Diagrama Diagrama Sem Outros
menor maior usinagem
Figura 7 - Diagrama de Pareto

Fonte: Adaptado de Portal Administrao (2014)
Dando continuidade aos seus estudos, a seguir voc vai conhecer a ferramenta para a priorizao e
tomada de deciso.
FERRAMENTA PARA PRIORIZAO E TOMADA DE DECISO

Todo planejamento pode levar a momentos de tomada de deciso, o que em funo da quantidade de
variveis envolvidas (volume de informao) pode ser um momento difcil. Assim, alm das ferramentas
anteriores que ajudam a identificar fatores de maior ou menor relevncia, pode-se associar ainda outras
ferramentas que permitem a priorizao, ajudando a decidir sobre o que prioritrio.
Voc conhecer agora uma ferramenta muito interessante.
MATRIZ GUT
A Matriz GUT trabalha trs fatores: gravidade, urgncia e tendncia. A gravidade est relacionada ao im-
pacto ou tamanho do impacto (positivo ou negativo) que pode ser causado pela ocorrncia (ou no ocor-
rncia) de determinado fato ou situao. A urgncia estabelece a linha de tempo (prazo) que se tem at a
provvel ocorrncia (ou no ocorrncia) de determinado fato ou situao. E a tendncia traduz o potencial
positivo ou negativo da situao analisada, ou seja, se ocorrer (ou no ocorrer) isso ser bom ou ruim?
A Matriz GUT pode ser uma excelente ferramenta para anlise de situaes de risco identificadas
durante o planejamento e que podem precisar de planos de contingncia.
Agora que voc j estudou como elaborar o planejamento, na sequncia ver como realizar a anlise
crtica. Acompanhe!
ANLISE CRTICA
Realizar uma anlise crtica significa fazer uma avaliao para verificar se tudo est correto, se nada foi
esquecido. Quando a anlise crtica realizada ao final do planejamento, ela pode ser chamada de verifica-
o e deve ser realizada preferencialmente por algum que tenha uma viso geral da atividade planejada.
A verificao pode tambm ser realizada por um grupo de pessoas, o que pode ser uma boa opo
para planejamentos que envolvem atividades de vrias reas do conhecimento, em que cada pessoa do
grupo ter o conhecimento especfico de uma determinada rea. Mas mesmo assim importante que
um elemento do grupo tenha a viso do todo. Para planejamentos muito extensos, verificaes inter-
medirias podem ser teis para evitar retrabalhos gerados pela identificao de falhas no planejamento
somente ao final. Quando isso acontecer (verificaes intermedirias), devem estar previstas como eta-
pas do prprio planejamento.
Em determinadas situaes, pode ser necessrio que o planejamento seja analisado criticamente tam-
bm pelo prprio cliente. Nesse caso, chama-se a anlise crtica de validao!
A validao (anlise crtica pelo cliente) somente deve ser realizada aps a etapa de verificao e tambm
deve estar prevista como uma etapa do prprio planejamento. Tanto a verificao quanto a validao devem
ser registradas de forma a permitir a recuperao da informao relativa a quem, quando e como realizou
a verificao e/ou validao.
Quem Deve reportar uma designao formal de responsabilidade e autoridade para tal.
Quando Deve reportar uma data ou perodo.
Como Deve reportar critrios de aceitao formalmente estabelecidos.
Aqui se considera importante fazer a seguinte indagao: o que seriam critrios de aceitao para um
planejamento? Como possvel saber se um planejamento est conforme esses critrios?
Wavebreakmedia Ltd ([20--?])
Cada pessoa poderia pensar em critrios prprios, mas sugere-se alguns como ponto de partida. Ento,
ao realizar a anlise crtica de um planejamento, observe se ele contempla, no mnimo, os aspectos rela-
cionados a seguir.
a) As etapas esto claramente descritas?
b) A linha de tempo (incio e fim de cada etapa) est estabe-

lecida?
c) As entradas e sadas de cada etapa esto caracterizadas?
d) As responsabilidades para cada etapa esto estabelecidas?
e) Os recursos necessrios esto estabelecidos?
f) As etapas complementares so posicionadas de forma

lgica (sequenciamento)?
Davi Leon (2016)

g) As etapas que se sobrepem apresentam risco de conflito
(por exemplo, compartilhamento de recursos)?
Figura 8 - Sugesto de critrios para anlise crtica de planejamento

Depois de entender a importncia da anlise crtica e aprender como realiz-la, a seguir voc ver
como fazer as mudanas necessrias para o projeto depois de identificados os problemas na etapa de
planejamento.
CORRIGINDO A ROTA
Todo planejamento passvel de alterao! para isso que se planeja!
Mudanas realizadas na etapa de planejamento so muito mais baratas do que quando ocorrem
durante a execuo, lembre-se disso!
Uma vez realizada a anlise crtica do planejamento, pode-se ter que fazer algumas correes de rota,
para isso alguns cuidados devem tomados:
a) alteraes de planejamento devem ser documentadas;
b) deve haver um controle de reviso das alteraes realizadas;
c) cpias das revises anteriores do planejamento devem ser guardadas para o caso de precisarmos
recuperar alguma informao;
d) todas as reas ou pessoas envolvidas com a etapa a ser alterada devem ser comunicadas;
e) deve haver uma verificao da eficcia da comunicao (para que ningum diga depois eu no
sabia!).
Nesta Unidade de Estudo foi possvel ter uma viso geral do planejamento dentro da atividade de con-
sultoria e da importncia dele durante o exerccio da atividade de consultoria. Na prxima Unidade, voc
vai estudar como colocar em prtica os conceitos e dicas estudados at aqui.
UNIDADE DE ESTUDO 3
EXECUO DA CONSULTORIA
PALAVRAS CHAVE
Valor agregado, Conhecimento, Eficincia, Diagnstico, Prtica
Chegou a hora de colocar a mo na massa. Preparado para iniciar a consultoria? Nesse momento,
independentemente do escopo (natureza da consultoria), recomendado que o consultor realize uma
avaliao do ambiente organizacional antes do incio do trabalho propriamente dito. No se trata aqui
de realizar, necessariamente, uma avaliao profunda, mas sim, de ter uma percepo inicial de como
a organizao trabalha, de quem so os seus principais clientes, fornecedores e processos de negcio.
Tambm no se pretende que os aspectos identificados anteriormente sejam nicos e definitivos,

outros podem ser adicionados e/ou excludos durante o andamento da consultoria. O importante que
cada um desses aspectos esteja relacionado a uma srie de questes que, uma vez respondidas, daro
ao consultor uma percepo de como a empresa (provavelmente) se comporta em relao a questes
que podem, em maior ou menor grau, influenciar os resultados da consultoria. Assim, todo o processo
de consultoria deve ser uma atividade que agregue valor para o cliente (na tica do cliente!), e isso s
ocorre quando se conhece o cliente e se utiliza esse conhecimento para estruturar a forma pela qual
chegar aos resultados.
E a surge um ponto muito importante: a quantificao dos resultados! Nem sempre isso ser poss-
vel, mas sempre que for, os resultados devem ser quantificados! Essa com certeza uma boa prtica que
lhe ajudar a demonstrar o quanto a consultoria foi eficiente e eficaz.
a) reconhecer a importncia da realizao de um diagnstico inicial para a prestao de servios de

consultoria;
b) estabelecer prticas que possam ser aplicadas tanto na realizao do diagnstico quanto na reali-
zao das atividades de consultoria;
c) perceber a importncia de avaliaes peridicas durante a realizao das atividades de consultoria;
d) manter registros relativos s atividades realizadas possibilitando o resgate de informaes e o

aprendizado organizacional.
Voc iniciar seus estudos nesta Unidade entendendo a importncia do diagnstico inicial. Acompanhe!
DIAGNSTICO INICIAL
Para iniciar a prestao de servios de consultoria, necessrio que se tenha um mnimo de informa-
es relativas organizao. Assim, possvel estabelecer uma primeira ideia da situao que ser encon-
trada. Algo como um esboo do que dever ser trabalhado.
A coleta dessas informaes pode ocorrer de vrias formas:

3 EXECUO DA CONSULTORIA 47
Acesso ao site da empresa;
Leitura de matrias publicadas na mdia (jornais, revistas,

internet);
Contato com outros consultores que j realizaram trabalhos

na empresa, mesmo que em outras reas;
Anlise de documentao relativa a trabalhos j realizados
Davi Leon (2016)

(na empresa);
Anlise in loco do modus operantis da empresa.

Figura 9 - Formas de coleta de informaes para diagnstico inicial
Independentemente da forma pela qual voc ir coletar as informaes, cabe destacar que a realiza-
o de um diagnstico inicial de suma importncia para o sucesso da consultoria, pois ele tem como
principal objetivo gerar um conhecimento inicial sobre a empresa, possibilitando uma atuao mais
direcionada. Outro ponto a destacar que esse conhecimento permitea construo de uma imagem
mais imparcial da empresa.
Wavebreakmedia Ltd ([20--?])
No ficou claro? Ento, acompanhe: ao iniciar a consultoria, voc receber informaes das pessoas
com as quais mantiver contato, certo? Essas informaes podem, muitas vezes, estar relacionadas a per-
cepes pessoais, e no a uma traduo isenta da realidade. Dessa forma, importante que voc tenha
um modelo inicial da empresa com o qual poder comparar as informaes recebidas, buscando perce-
ber em que grau tais informaes so vlidas para a consultoria.
A realizao do diagnstico inicial deve levar em considerao aspectos relativos a:

I. arquitetura organizacional;
II. infraestrutura;
III. principais processos de negcio;
IV. sistema de gesto;
V. cultura e clima organizacional;
Davi Leon (2016)

VI. sistemas de avaliao do desempenho.
Figura 10 - Aspectos para realizao do diagnstico inicial

A seguir, conhea cada um desses aspectos: veja a explicao do por qu de cada um deles.
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
A empresa possui uma estrutura formalmente estabelecida, por exemplo, por meio de um orga-
nograma? Ela apresenta uma estrutura verticalizada ou horizontalizada? Quantos nveis hierrquicos
existem? Como ela est organizada? Por departamentos, reas, setores ou em clulas? Qual o grau de
autonomia de cada unidade organizacional?
Para a consultoria, a velocidade da tomada de deciso um fator, em muitos casos, decisivo. Empresas
com muitos nveis hierrquicos tendem a ser mais lentas e quando apresentam baixo grau de descentra-
lizao essencial ter acesso, se possvel, direto ao tomador de deciso.
Outras vezes, pode-se encontrar estruturas organizacionais formais que acontecem somente no pa-
pel, no ocorrendo na prtica. Geralmente, essas estruturas so substitudas por outras de carter
informal, mas que representam a verdadeira forma de operao da empresa. Nesse caso, de suma im-
portncia que o consultor conhea e reconhea tais estruturas e saiba como elas operam, estabelecendo
assim os verdadeiros caminhos a serem seguidos.
INFRAESTRUTURA
Empresas com infraestrutura inadequada (desatualizada, inoperante ou insuficiente) deve nos levar a
refletir sobre as seguintes questes: se a empresa no investe em infraestrutura, ir investir nas mudan-
as decorrentes da consultoria? Por que a empresa no investe? Seria falta de recursos financeiros ou
ausncia de uma estrutura mnima de planejamento e acompanhamento de resultados que apontasse
essa necessidade?
Seja qual for a resposta, esse um ponto de alerta! Para aquelas situaes nas quais sabe-se, antecipa-
damente, que investimentos em infraestrutura sero necessrios, recomendvel que sejam apresenta-
dos (mesmo com valores aproximados) antes do incio dos trabalhos, para que a empresa possa avaliar e
decidir se deseja realmente seguir com a consultoria.
PRINCIPAIS PROCESSOS DE NEGCIO

Identificar os principais processos de negcio de uma empresa identificar seus clientes (atuais e po-
tenciais) e tambm seus fornecedores mais relevantes. Do ponto de vista dos clientes, conhecer o mercado
no qual a empresa atua, ou pretende atuar, condiosine qua nonpara o estabelecimento de necessida-
des, expectativas e at preferncias, que devem ser traduzidas na forma de demandas para que, a partir
da, produtos e/ou servios possam ser desenvolvidos de forma a atender a essas demandas.
Do ponto de vista dos fornecedores, importante observar se a empresa possui uma estrutura de se-
leo e avaliao de fornecedores formalmente constituda, ou se esse processo realizado de maneira
emprica pelo setor de compras, ou ainda pelo principal responsvel pelas aquisies de insumos. Cabe
ainda destacar que aquisio de insumos no sinnimo de aquisio de matria-prima. A palavra in-
sumo deve ser considerada no seu sentido mais amplo e, portanto, engloba no s matria-prima como
mquinas e equipamentos, tecnologia, energia e, por que no, pessoas.
O prximo assunto que voc ir estudar o sistema gesto. Acompanhe!
SISTEMA DE GESTO
O sistema de gesto de uma organizao engloba vrios aspectos, tais como liderana, viso de futuro,
estratgia competitiva, etc. Por isso, o objetivo aqui no identificar e descrever esses elementos, mas
sim, chamar a ateno para o fato de que to ou mais importante do que identific-los estabelecer como
eles se relacionam econtribuem para a sustentabilidade do negcio. necessrio, tambm, identificar
como princpios organizacionais (crenas e valores), diretrizes, polticas e estratgias so comunicados
fora de trabalho de forma a propiciar um alinhamento das aes e criar sinergia.
Quando possvel, converse com as pessoas e procure descobrir se existem diretrizes e estratgias for-
malmente estabelecidas. Tambm verifique se elas tm conhecimento e principalmente sabem que aes
realizar para contribuir de forma efetiva com essas diretrizes e estratgias.
SISTEMAS DE AVALIAO DO DESEMPENHO
Comear pelo fim pode ser uma boa alternativa! Verifique se a empresa possui um sistema de avaliao
de desempenho.
cacaroot ([20--?])
Avalie se existe uma relao direta e inequvoca entre os indicadores utilizados no sistema e os resulta-
dos a serem mensurados. Cuidado com relaes do tipo volume de venda com satisfao do cliente. No
porque a empresa vende mais que necessariamente o cliente est satisfeito. Pode ser um caso de falta
de opo! Se a empresa no possui um sistema de avaliao do desempenho, ou se esse sistema no
confivel, ento desconfie da efetividade desse sistema.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Toda organizao influencia e influenciada pelo ambiente no qual est inserida, reagindo assim a
estmulos externos, como variaes no mercado, e a estmulos internos, por exemplo, a incorporao de
novas tecnologias.
Conhecer a cultura da uma organizao saber como ela pensa e como ela ir reagir a tal estmulos!
Toda consultoria leva, ou deveria levar, a um processo de mudana! Toda mudana constitui um est-
mulo ao qual a organizao ir reagir. Assim, ao conhecer a cultura organizacional, voc poder avaliar os
impactos que a mudana possa vir a causar e prever como a organizao ir reagir, decidindo a partir da
qual a melhor forma de agir.
Um ponto interessante que vale a pena destacar que muitas empresas realizam avaliaes do clima or-
ganizacional geralmente com base em questionrios respondidos pelos funcionrios, e acabam se restrin-
gindo a uma avaliao da satisfao das pessoas, algo como voc est feliz em trabalhar nesta empresa?.
kemaltaner ([20--?])
O clima organizacional no se restringe ao grau de satisfao dos colaboradores, ele deve levar em
considerao a intensidade poltica no ambiente, as relaes de amizade e de parentesco direto ou indi-
reto, etc. Observe como as pessoas agem e por que agem. Quais so as suas motivaes, qual o sistema
de recompensa? Alm do salrio, o que mais motiva as pessoas? O sistema unidade curricular rgido ou
flexvel? Existem muitos controles? Qual o grau de formalidade nas relaes?
Ao conhecer a cultura e o clima da organizao, talvez voc no tenha todas as informaes necessrias
para um timo direcionamento das aes de consultoria, talvez voc ainda no saiba exatamente o que
fazer, mas com certeza j ter identificado o que no deve ser feito!
E, finalmente, lembre-se que existem vrias formas de se realizar um diagnstico, desde uma visita
aositeda empresa na internet at uma verificaoin loco, como se fosse uma auditoria, porm sem a
necessidade de evidncias objetivas. Para cada situao voc ter maior ou menor grau de aprofunda-
mento em relao s informaes obtidas, em alguns casos talvez, no ter todas as informaes, por isso,
necessrio estabelecer, antes do incio da consultoria, quais informaes precisam e em que grau de
profundidade, assim voc poder definir qual a melhor maneira de realizar o diagnstico.
Agora voc ir estudar a execuo das atividades de consultoria. Siga em frente!
EXECUO DAS ATIVIDADES DE CONSULTORIA

Para execuo das atividades de consultoria, entre outras coisas, necessrio: trabalho em equipe; um
grupo gestor; uma equipe de fora-tarefa; o mapeamento de rede de relacionamento e a realizao de
reunies. A seguir voc ter mais informaes sobre cada um desses itens. Acompanhe!
TRABALHANDO EM EQUIPE
Um consultor s no faz vero! Isso quer dizer que o sucesso do seu trabalho depende, e muito, do
sucesso do trabalho de outros, mesmo que voc trabalhe sozinho! O trabalho do consultor sempre aconte-
cer junto a uma equipe, no mnimo uma dupla. Assim, necessrio que voc observe algumas questes.
Quem ou quem so as pessoas-chave dentro da organizao?
Para responder a essa questo necessrio identificar quem tem poder de deciso, tendo em mente
que esse poder nem sempre delegado formalmente, em muitos casos ele informal. Procure conhecer
quem so os formadores de opinio e traga-os para o seu lado! Coloque sempre algum com poder de
deciso no grupo, mas tome cuidado para que ele no monopolize, no se torne o centro das atenes (ou
decises), sendo aquele a quem todos acabam delegando o poder de decidir pelo grupo.
Como constituir equipes/times formais para o projeto da consultoria?
Avalie, em funo do tamanho do projeto, a necessidade do nmero de equipes que sero formadas
(de 1 a n) e estabelea, em conjunto com o representante da empresa, que reas e/ou setores devem
estar representados.
Quando trabalhar com mais de trs equipes considere a criao de um grupo gestor. Com trs ou me-
nos equipes, uma delas poder ser o grupo gestor.
GRUPO GESTOR
Todo projeto de consultoria deve ter (alm do consultor) um grupo da prpria empresa que seja res-
ponsvel por fazer a interface entre o consultor e a organizao. Esse grupo ter como principal atribuio
o acompanhamento do projeto como um todo, reportando sempre que necessrio o seu andamento alta
direo da empresa. Em projetos com apenas um grupo de trabalho pode-se atribuir esse papel a uma
pessoa do grupo, que ter papel deliberativo e avaliativo indicando solues e caminhos a serem seguidos.
Como distribuir os trabalhos?
A ideia de trabalhar com equipes tem como um dos seus objetivos evitar a sobrecarga de trabalho para
algumas pessoas, embora no garanta que isso no ocorra. Porm, mesmo com uma distribuio mais
equilibrada de tarefas, picos de demandas podem ocorrer, a que entra a fora-tarefa!
FORA-TAREFA
A fora-tarefa uma equipe com papel essencialmente executivo de formao temporria e relaciona-
da a um determinado assunto.
monkeybusinessimages ([20--?])
O grupo fora-tarefa tem uma misso especfica, um objetivo a alcanar em um determinado prazo.
Uma vez alcanado o objetivo ou realizada a tarefa, o grupo deixa de existir.
MAPEANDO REDES DE RELACIONAMENTO
Muito se tem dito sobre redes de relacionamento, existindo sobre o assunto uma vasta literatura, no
sendo, portanto, o objetivo desta unidade de estudo discutir o assunto em si, mas fazer uma relao entre
a existncia de redes de relacionamento nas organizaes e a prestao de servios de consultoria.
O primeiro ponto a ser considerado nessa questo a existncia de redes de relacionamento. Enten-
de-se que elas existem em qualquer organizao, de qualquer porte, em qualquer segmento de atuao,
assim, a questo seguinte seria como identificar essas redes e que influncia elas poderiam ter sobre a
consultoria e seus resultados.
violetkaipa ([20--?])
Para identificar uma rede de relacionamento pode-se aplicar uma dinmica muito simples, descrita
a seguir.
1 rena o grupo no qual voc deseja mapear a rede;
2 pea que cada um desenhe em uma folha de papel algo que represente o que a pessoa (que
est desenhando) tem de melhor;
3 ao terminar o desenho essa pessoa ter que escrever na folha o nome(*) de outra pessoa do
grupo para quem ela entregaria o que ela tem de melhor;
4 o passo seguinte solicitar que os desenhos sejam entregues, um por vez, para que voc possa
registrar em uma folha de quem para quem os desenhos esto sendo entregues;
5 o resultado final ser o desenho da rede de relacionamento desse grupo.
Observe que haver uma convergncia de desenhos para algumas pessoas do grupo, formando como
se fossem ns da rede. Essas pessoas so as lideranas naturais do grupo, o que nem sempre correspon-
der s lideranas formais.
Quanto necessidade de se mapear ou no essas redes, no h um processo sistematizado para a ava-

liao, ento pode-se dizer que o mapeamento ser to mais importante quanto mais ofator humanopu-
der influenciar nos resultados. Geralmente consultorias em reas de tecnologia tendem a sofrer menos a
influncia dessas redes, enquanto consultorias em gesto ou reas do comportamento humano podem
ser fortemente influenciadas. Mas lembre-se, isso uma questo subjetiva e depender de uma avaliao
caso a caso, na qual asensibilidade/feelingdo consultor tambm ser um fator de deciso importante.
Vamos adiante!
REALIZANDO REUNIES
Durante a consultoria voc provavelmente ter que realizar reunies para tratar dos mais variados as-
suntos, desde uma avaliao rpida do andamento das atividades at reunies com a alta administrao
para tomada de decises de suma importncia para a empresa.
monkeybusinessimages ([20--?])
Independentemente do assunto da reunio, alguns cuidados devem ser tomados: quem mora em apar-
tamento e j participou daquelas famosasreunies de condomniodeve ter uma boa ideia do por qu!
Reunies de condomnio geralmente seguem o seguinte padro:
todos falam ao mesmo tempo;
sob os mais diversos assuntos;
tudo discutido, mas nada resolvido;
quando uma deciso tomada, ela geralmente no colocada em prtica.
Esse tipo de reunio descrito pode ser chamado de reunio enceradeira porque gira, gira, gira e no
sai do lugar.
Agora que voc j sabe como uma reunionodeve ser, acompanhe a seguir alguns cuidados para
evitar esse tipo de reunio.
1 Somente marque uma reunio se ela for realmente necessria
Mesmo que voc tenha um cronograma de reunies previamente definido, no faa a reunio se no
tiver uma pauta de assuntos que sejam importantes para os participantes e que tragam resultados para a
consultoria. Se voc no tiver uma pauta ou ela no for relevante, prefervel desmarcar a reunio a fazer
por fazer, s para cumprir tabela. Evite a sndrome da reunite aguda!
2 Evite um nmero demasiado de participantes
No h uma regra para estabelecer quantas pessoas podem participar de uma reunio, mas lembre-se
que um nmero elevado pode dificultar a conduo da mesma.
3 Certifique-se de que todos os interessados no assunto foram includos
Deixar algum de fora pode provocar suscetibilidades que podem gerar resistncias consultoria.
Em algumas situaes, prefervel um nmero maior de participantes a correr o risco de deixar algum
importante de fora.
4 Reunio tem hora para comear e para terminar
Estabelea sempre uma pauta e dimensione o tempo da reunio de acordo com essa pauta. Quando o
tema for polmico, marque uma reunio especfica para o assunto. Faa que a reunio comece no horrio,
mas observe tambm para que no extrapole o horrio de trmino. Reunies muito longas (mais de 2
horas) no so produtivas; muito curtas (menos de 30 minutos) tambm.
5 Siga a pauta
Evite a incluso de assuntos no previstos, a menos que tenham uma relao direta com o foco da reu-
nio. Se for preciso, proponha outra reunio para tratar dos assuntos que estavam fora da pauta. Encami-
nhe a pauta da reunio com antecedncia para todos os participantes, essa uma boa oportunidade para
que eles avaliem a necessidade de incluso de outros assuntos e at de outros participantes.
6 Registre a reunio
Todos os assuntos tratados e decises decorrentes devem ser registrados para posterior repasse e acom-
panhamento. Quando uma reunio for realizada na sequncia de outra, verifique sempre no incio se todas
as pendncias da reunio anterior foram resolvidas, e se no foram, quais providncias sero tomadas.
Para finalizar, considere que uma reunio um processo e que todo processo pode ser avaliado
quanto a sua eficincia e eficcia. Voc pode estar se perguntado o que seria necessrio para que uma
reunio seja eficiente e eficaz. Pode-se dizer que uma reunio eficazquando alcana o resultado, o
quepressupe a existncia de um resultado previamente definido e do conhecimento de todos.E
sereficientequandochegar ao resultado no menor tempo possvel,por isso toda reunio deve ter
um tempo previamente definido.
Alm dessas consideraes, recomendvel que voc verifique na literatura outras boas prticas para
realizao de reunies.
AVALIAO DAS ATIVIDADES REALIZADAS

A avaliao das atividades deve estar prevista no Planejamento da Consultoria. Para uma avaliao
efetiva da consultoria deve-se responder s questes seguintes.
a) Como avaliar?
Qual o mtodo a ser utilizado? A definio do mtodo de avaliao deve contemplar tambm os cri-
trios de aceitao. Suponha que durante a consultoria voc realizou um treinamento, ento qual seria o
critrio de avaliao desse treinamento? Um bom critrio seria uma avaliao ps-treinamento para veri-
ficao da aplicao dos conhecimentos adquiridos, o que voc acha? Em determinadas etapas da consul-
toria voc poder se deparar com questes cuja subjetividade seja um dificultador para a avaliao, nesse
caso, poder usar formas de avaliao que sejam mais qualitativas do que quantitativas. Mas sempre ter
que estabelecer algum critrio.
b) Quando avaliar?
Em que momento deve-se fazer a avaliao? O cronograma da consultoria deve estabelecer em que
momento as avaliaes necessrias sero realizadas. Para projetos de consultoria de curta durao (at 60
horas) pode-se considerar uma nica avaliao ao final.
c) Quem avalia?
A responsabilidade pela avaliao deve estar claramente definida no planejamento e deve preferencial-
mente envolver um representante da empresa, buscando assim uma maior imparcialidade na avaliao.
Na sequncia voc vai estudar a importncia de se registrar as atividades durante a consultoria.

Acompanhe!
CRIAO E MANUTENO DE REGISTROS

Como voc j estudou anteriormente, a atividade de consultoria deve gerar aprendizado, no s para
a empresa que recebe a consultoria, mas tambm para a prpria equipe de consultores, e a que surge,
na maioria das vezes, um grande problema: a falta de documentao relativa s atividades realizadas e aos
resultados alcanados.
Zoonar RF ([20--?])
E quando se fala emresultados alcanadosno se refere s aos xitos, mas tambm aos fracassos.
Geralmente, aprende-se muito mais como os erros do que com os acertos. Na pior situao, pode-se no
saber o que fazer, mas j se saber o que no fazer.
A falta de documentao em atividades de consultoria algo cultural e arrisca-se dizer, inerente ativi-
dade, j que na maioria das vezes trabalha-se sozinho ou em dupla, e como consequncia no se sente a
necessidade de registrar aquilo que j se sabe! E esse justamente o ponto onde se quer chegar: voc
sabe, mas outras pessoas no! A documentao gerada durante a consultoria deve ter como principal
funoservir para o resgate da informao e a disseminao das boas prticas,que podero, assim, ser
compartilhadas com todos!
Veja o que diz a NBR ISO 9001 reviso 2015:

7.5.3 Controle de informao documentada

7.5.3.1 A informao documentada requerida pelo sistema de gesto da qualidade e
por esta Norma deve ser controlada para assegurar que:
a) ela esteja disponvel e adequada para o uso, onde e quando ela for necessria;
b) ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialida-
de, uso imprprio ou perda de integridade).
7.5.3.2 Para controle de informao documentada, a organizao deve abordar as se-
guintes atividades, como aplicvel:
a) distribuio, acesso, recuperao e uso;
b) armazenamento e preservao, incluindo preservao de legibilidade;
c) controle de alteraes (por exemplo, controle de verso); e
d) reteno e disposio (ABNT, 2015, p.10).
Assim, os registros, que so a evidncia da realizao das atividades, devem comprovar se elas foram
realizadas conforme planejado e se os resultados foram alcanados ou no (evidncias da conformidade
com requisitos e da operao eficaz). A seguir esto relacionados alguns registros essenciais para qualquer
consultoria.
a) Planejamento das atividades
O planejamento, como voc j viu, pode ser realizado em vrios formatos, desde um simples plano de
ao no formato 5W2H at formatos bem mais complexos. O planejamento deve estabelecer a sequncia
de atividades, os recursos necessrios e as responsabilidades pela execuo das atividades previstas e dos
prazos para execuo e alcance dos resultados. Deve contemplar, tambm, a forma pela qual os resulta-
dos sero avaliados. Um cronograma, como voc ver a seguir, pode ser uma forma de planejamento.
b) Cronograma
Tem como funoestabelecer a linha do tempo para a realizao das atividades da consultoria(in-
cio e fim) e pode contemplar, tambm, outros elementos como os citados anteriormente (sequncia de
atividades, recursos, responsabilidades).
Cronograma de execuo
Empresa:
Projeto:
Total de horas:
Data de inicio:
Data de trmino:
Ms 1 Ms 2 Ms 3
Etapas Responsvel Horas Entrega Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Luiz Meneghel (2016)

Figura 11 - Modelo de cronograma
c) Memria de reunio
Toda reunio deve ter os assuntos tratados e as deliberaes tomadas registradas em uma me-
mria de reunio. por meio desse registro que voc conseguir acompanhar a evoluo dos fatos,
verificando se as decises tomadas esto sendo implementadas e, principalmente, se esto surtindo
o efeito desejado. Ao elaborar uma memria de reunio, deve-se ter o cuidado de no omitir infor-
maes, mas tambm de no exagerar nos detalhes, gerando um contedo muito extenso, de difcil
consulta. A capacidade de sntese essencial.
Conhea a seguir alguns elementos obrigatrios de uma memria de reunio:
Identificao dos participantes da reunio com identificao das reas/setores da empre-

QUEM?
sa aos quais pertencem, incluindo, quando for o caso, convidados.
Data e horrio da realizao da reunio. A citao do horrio de trmino um bom indi-

QUANDO?
cador para uma avaliao da eficincia da reunio.
O QU? Citar os assuntos tratados e as decises tomadas em relao a cada um deles.
Quando se tratar de reunio para discutir assunto especfico interessante mencionar a

POR QU?
causa da reunio.
AES Relacionar as aes necessrias para a implantao das decises. Quando existirem pla-
DECORRENTES nos de ao, fazer referncia a eles.
Quadro 4 - Elementos de uma memria de reunio
Memria de reunio
Assunto:
Data: Horrio: Local:
Coordenador: Apontador:
Participantes Assinatura
Pauta/Assuntos
Deliberaes
Aes/Acompanhamento

Figura 12 - Modelo de memria de reunio
d) Registro de atividades e controle de horas
Muitas atividades de consultoria so cobradas do cliente por apropriao de horas, ou seja, o cliente
vai pagar sobre as horas efetivamente realizadas. Particularmente, nesse caso, ou mesmo em situaes
em que o pagamento das horas realizado em parcelas fixas previamente acordadas com o cliente, sem
uma vinculao direta com as horas de consultoria, o registro das atividades realizadas absolutamente
necessrio. Ele ser a evidncia clara da realizao do servio. Acompanhe alguns elementos que devem
constar no registro:
Descrever as atividades realizadas sem excessos de detalhes, mas tambm sem omi-
O QU?
tir informaes importantes. As horas realizadas podem ser includas neste item.
QUEM? Quais so os envolvidos (consultoria/empresa) na realizao das atividades.
Citar a data ou o perodo de realizao das atividades. Quando pertinente, a hora

QUANDO?
(caso de reunies, por exemplo) pode ser includa.
HORAS DE Incluir o total de horas do projeto, as horas realizadas e o saldo de horas quando
CONSULTORIA houver.
interessante que as horas realizadas sejam aprovadas pelo cliente, e que o(s)
ASSINATURAS
consultor(es) responsvel(is) tambm assine(m) o registro.
Quadro 5 - Elementos de um registro de prestao de servio de consultoria

Ficha de Apropriao de Horas

Ms/Ano
Cliente:
Produto:
N da proposta: N do projeto:
Prossionais envolvidos:
Participantes da empresa:
Horas
Dia Descrio das atividades
realizadas
Horas previstas na proposta: Total de horas realizadas no ms:
Total de horas realizadas: Saldo de horas:
Informaes complementares
(descrever situaes, problemas, solues que meream destaque)

Consultor/Tcnico Cliente
Data da entrega da cha:
Figura 13 - Modelo de ficha de apropriao de horas

e) Apresentao e validao de resultados
Os resultados da consultoria podem ser demonstrados de vrias formas como: relatrios gerenciais,
apresentaes para a alta direo, comparao de dados com desempenho anterior e desempenho
atual, etc. O importante que uma vez apresentados, eles sejam reconhecidos pela empresa como tal,
como sendo os resultados efetivamente desejados. Assim, necessrio que os resultados sejam valida-
dos. Uma forma simples de validao a assinatura pelo cliente nos documentos que demonstram os
resultados; por exemplo, ao apresentar um relatrio gerencial, voc pode incluir ao final um campo em
que o cliente declara ter recebido a informao e estar satisfeito com o que foi apresentado.
Lembre-se que independentemente da forma de validao, ela deve ser feita sempre pelo cliente
com registro (evidncia) da sua aprovao.
Quanto manuteno dos registros gerados durante a consultoria, pode-se recorrer novamente NBR
ISO 9001 no seu requisito 7.5.3 Controle de informao documentada, que diz:
Para controle de informao documentada, a organizao deve abordar as seguintes

atividades, como aplicvel:
a) distribuio, acesso, recuperao e uso;
b) armazenamento e preservao, incluindo preservao de legibilidade;
c) controle de alteraes (por exemplo, controle de verso);
d) reteno e disposio (ABNT, 2015, p.10).
Estabelecer umprocedimento documentadosignifica criar uma rotina, um processo que diga como
os registros gerados devem ser controlados e documentar essa prtica por meio de uma instruo de tra-
balho, norma, ou outra forma de padronizao. Esse padro deve definir como os registros so:
identificados por meio de um nome (exemplo: Ficha de Controle de Horas) ou de um cdigo

(exemplo: FRM 015 09);
armazenados para a definio das formas de armazenamento, deve-se primeiro considerar

se o registro ser armazenado em meio fsico ou eletrnico. Em seguida, deve-se considerar alguns
aspectos como local de armazenamento (sala, arquivo), critrio de armazenamento (assunto, or-
dem cronolgica, ordem alfabtica) e cuidados (umidade, exposio a campos magnticos);
protegidos a proteo pode ser respondida pelo item anterior cuidados ou pode ser enten-
dida como a definio hierrquica deacesso. Acompanhe: quem pode ter acesso ao registro? To-
dos, ou somente algumas pessoas? Nesse caso, necessrio definir as condies que garantam as
restries de acesso. Para registros eletrnicos, isso pode ser feito por meio de senhas de acesso;
retidos define por quanto tempo o registro deve ser considerado ativo, ou seja, vlido;
descartado estabelece o que deve ser feito com o registro (destinao) quando ele no for
mais considerado vlido.
Tudo o que voc estudou nesta Unidade no prescritivo, apenas orientativo. Com certeza existem
muitas outras maneiras de se fazer. Essas so algumas delas, que foram aprendidas ao longo dos anos e
que se espera que voc possa aprender tambm. Experimente, melhore e depois compartilhe o resultado
com os colegas. Eles tambm esperam aprender com voc.
UNIDADE DE ESTUDO 4
AVALIAO DE
RESULTADOS
PALAVRAS CHAVE
Controles, Parmetros, Escopo, Desempenho
Nesta Unidade voc estudar os controles necessrios para a avaliao das atividades realizadas e
dos resultados alcanados. Tenha certeza de que todos os consultores mantm uma srie de controles
durante a realizao da consultoria, por exemplo, o controle de horas realizadas, o controle de prazos,
etc. A questo : quais desses controles so efetivamente pensados como tal, ou seja, em que momento
se planeja os controles necessrios?
Muitos desses controles acabam ocorrendo automaticamente. Se voc no tiver um controle das
horas realizadas, no poder cobrar o pagamento delas. Se no tem controle de prazos, pode ter srios
problemas com o andamento da consultoria e gerar uma insatisfao por parte do seu cliente. Assim,
necessrio que, ao realizar o planejamento, a questo do controle seja efetivamente pensada: o que
controlar? Como controlar? E que aes tomar ao identificar uma situao indesejada?
Voc sabe que durante o processo de consultoria ter que lidar com uma srie de fatores subjetivos
e de difcil, s vezes at impossvel, controle. Ento, o que se poder, efetivamente, controlar? A definio
de parmetros de controle vai depender do escopo da consultoria, dos resultados a serem alcanados
(quantitativos ou qualitativos), da disponibilidade de informao e de uma srie de outros fatores. Mas
algumas medies podem ser consideradas comuns maioria dos projetos de consultoria e sobre elas
que esta Unidade tratar.
a) perceber a importncia da medio do desempenho para a prestao de servios de consultoria;
b) estabelecer prticas para a realizao dos controles minimamente necessrios para o bom desem-
penho da consultoria;
c) perceber a importncia de se manter registros relativos s atividades realizadas possibilitando o

resgate de informaes e o aprendizado organizacional;
d) reconhecer a importncia do controle de alteraes e de comunicaes como forma de minimizar

a ocorrncia de falhas durante a consultoria.
Para iniciar seus estudos, voc vai conhecer a importncia do controle na atividade de consultoria.
A IMPORTNCIA DO CONTROLE NA PRTICA DA CONSULTORIA

(POR QUE CONTROLAR?)
No se gerencia o que no se mede. No se mede o que no se define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que no se gerencia William Edwards Deming.
Entenda que essa frase de Deming, por si s, traduztoda a importncia da medio do desempe-
nho para o processo de consultoria(e para outros processos tambm). A partir dela pode-se fazer a
seguinte anlise:
4 AVALIAO DE RESULTADOS 67
1 No se define o que no se entende
Aqui fica clara a necessidade doentendimento prvio do processo. Como a consultoria ir se desen-
volver, quais so as etapas necessrias, seus responsveis e que resultados so esperados? Ter essas res-
postas passa necessariamente pelo entendimento do que se deseja fazer e, consequentemente, de como
ser controlado.
2 No se mede o que no se define
Se no se entende o processo, se no est claro como ele ir ocorrer e que resultados devem ser al-
canados, ser difcil, se no impossvel, definir a forma pela qual o desempenho ser medido. aqui que
normalmente comea o achismo como mecanismo padro de avaliao do desempenho.
3 No se gerencia o que no se mede
Em todas as organizaes encontram-se pessoas que exercem (ou deveriam exercer) a funo de ge-
rente. Mas o que esses gerentes gerenciam? Na maioria das vezes constata-se que no h uma gesto
pelo simples fato de que no h uma medio associada, na qual as decises sejam tomadas com base em
fatos e dados. O que se tem nesses casos muito mais o fazer do que o pensar o fazer!
4 No h sucesso no que no se gerencia
Essa ltima parte da frase de Deming traz aessncia da necessidade do controle!Se voc quiser ter
sucesso no que faz, deve medir o que faz, para poder gerenciar.
Elena Aliaga ([20--?])
Ento possvel concluir que o sucesso da consultoria est diretamente relacionado a uma maior ou
menor condio de gerenciamento dessa atividade por meio de medies, que por sua vez, estaro asso-
ciadas a parmetros de controle relacionados ao desempenho, mesmo que em determinadas situaes
voc tenha que trabalhar com questes subjetivas.
A seguir voc ir aprender a definir parmetros de controle.
DEFININDO PARMETROS DE CONTROLE (O QUE CONTROLAR?)

Toda medio do desempenho, seja de um produto, processo ou servio, est relacionada construo
e aplicao de um sistema de medio. Observe que ao usar o termo sistema de medio, assume-se
que para a medio do desempenho da consultoria (como processo) utiliza-se um conjunto de variveis
para formar um sistema, que pode ser simples ou complexo, no qual as variveis utilizadas devem refletir
uma relao de causa e efeito com o que se deseja medir. O sistema de medio criado deve ser adequado
aos efeitos do que se deseja medir.
Mas o que seria um sistema de medio adequado?
Como voc estudou anteriormente, muitas medies acontecem em funo de demandas especficas
que surgem durante a consultoria, como o caso dashoras trabalhadas X cobrana das horas, mas alm
dessas, que outras medies seriam necessrias? Veja, a seguir, o conceito de medio do desempenho:
Medio do desempenho pode ser compreendida como atcnica usada para quanti-
ficar a eficincia e a eficciadas atividades do negcio. Aeficinciavai tratar dare-
lao entre a utilizao econmica dos recursos, levando em considerao um
determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de um
processoonde as expectativasdos diversos clientes so ou no atendidas (NEELY et
al., 1995, p. 44).
A partir da definio anterior, prope-se que o sistema de medio para avaliao do desempenho
da consultoria seja composto por um conjunto de variveis que estejam relacionadas aos seguintes
parmetros:
ecincia;
eccia;
atendimento das expectativas;

satisfao.
Figura 14 - Parmetros de medio

O passo seguinte seria traduzir cada um dos aspectos listados acima em variveis que possam viabilizar
as medies.
MEDIDA DA EFICINCIA
A medida da eficincia passa necessariamente peladefinio de referenciaisque permitam estabele-
cer umgrau de eficincia. Ser eficiente pressupe responder pergunta: em relao a qu?
A eficincia no uma medida absoluta, requer sempre um referencial comparativo.
Ser eficiente traz ainda duas percepes. Uma do ponto de vista interno, do prprio processo de
consultoria, e outra do ponto de vistaexterno, na percepo do cliente do processo. Mas, independente-
mente, do ponto de vista (interno ou externo), a eficincia ser sempre avaliada com base na relaocusto
X benefcio,cabendo estabelecer o que representa custo e o que representa benefcio em cada uma das
situaes.
Do ponto de vista interno, um processo de consultoria eficiente aquele que chega a um resultado com
o menor esforo possvel.
Uma vez estabelecido o resultado, a avaliao do esforo pode ser feita por comparao entre proces-
sos de consultorias com o mesmo escopo ou entre etapas similares de consultorias diferentes. Considere
a seguinte situao:
Para se realizar um treinamento em um processo de consultoria, foram necessrias 20 horas de

preparao, se em outra consultoria voc utilizou 12 horas de preparao para realizar o mesmo
treinamento, voc foi mais eficiente!
De maneira geral, o conceito de eficincia do processo de consultoria (interno) deve estar focado na re-
duo das horas que o cliente no remunera como horas de preparao de materiais, elaborao de rela-
trios, etc. Do ponto de vista externo, do cliente do processo, a eficincia pode ser expressa em termos da
relao entre o investimento na consultoria feito pelo cliente e o retorno gerado, conforme relao abaixo:
Retorno gerado pela consultoria (R$)
Investimento pelo cliente (R$)

Uma relao menor que 1 significa um resultado ruim, pois o investimento feito pelo cliente se transfor-
mou em custo. Uma relao igual a 1 melhor, mas ainda no o ideal, pois nesse caso gasta-se energia
(traduzida em tempo e dinheiro) para manter uma mesma posio, ou seja, sem mudanas. A situao
ideal aquela na qual se tem uma relao maior que 1, e quanto maior melhor. A nica questo que
nem sempre o retorno gerado pode ser concretizado e quantificado de forma simples, como o caso de
consultorias em reas de gesto e do comportamento humano.
Outra forma de avaliao da eficincia do ponto de vista do cliente o dadisseminao. Esse critrio
mede o investimento necessrio para que um determinado conhecimento possa ser aplicado em diversas
reas da organizao. muito til para o caso de consultorias em reas de gesto e do comportamento
humano, nas quais o mesmo conceito pode ser disseminado (aplicado) para vrias reas.
Investimento pelo cliente R$
Grau de disseminao (reas, setores ou pessoas)
Na sequncia voc vai entender como medir a eficcia do processo. Confira!
MEDIDA DA EFICCIA
Ser eficaz chegar ao resultado! Nesse caso, se tem tambm duas percepes de resultados. Uma in-
terna, do processo de consultoria, e outra externa, do cliente do processo. Do ponto de vista do processo,
ser eficaz alcanar os resultados previstos, que foram previamente acordados com o cliente. Do ponto
de vista do cliente, ser eficaz tambm chegar aos resultados que foram previamente acordados, mas
aqui necessrio ainda que os resultados sejam percebidos pelo cliente como tal, por exemplo: imagine
que o resultado acordado foi entregar o projeto de um produto a ser lanado pelo cliente no prazo de trs
meses, e que o projeto foi entregue no prazo, s que o concorrente acabou fazendo o lanamento do mes-
mo produto antes. Para o cliente, mesmo cumpridas as questes contratuais, o projeto pode no ter mais
serventia, no sendo, portanto, eficaz.
A seguir voc ver como conhecer as expectativas para ento poder atingi-las.
ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS

O atendimento das expectativas passa obrigatoriamente pelo conhecimento destas, sendo necessrio
antes do incio da consultoria que as expectativas sejam levantadas, alinhadas e validadas com o cliente.
O desafio est em conseguir associar as expectativas com variveis que possam ser medidas de alguma
forma, isso porque nem sempre voc ter questes palpveis para trabalhar. Considere uma consultoria
para implantao de Boas Prticas de Fabricao (PBF) em uma cozinha industrial, e o cliente tem como
expectativas a reduo de custos e o aumento da capacidade produtiva. Nesse caso, ambas as questes
podem ser perfeitamente associadas s variveis de medio de custo e de produtividade de forma direta.
Agora, considere uma consultoria para melhorar o clima organizacional e o processo de comunicao
em uma empresa do setor metalrgico e que uma das expectativas do cliente seja a melhoria da produti-
vidade. A questo aqui que no h uma relao direta entre melhor clima e processo de comunicao
com maior produtividade, embora um melhor clima e um bom processo de comunicao possam levar a
uma maior produtividade. O que fazer?
A soluo seria identificar que fatores do clima e da comunicao afetam (ou podem afetar) a produti-
vidade e definir variveis em funo desses fatores, veja o exemplo.
Fatores relacionados ao clima:
1. Faltas constantes ao trabalho (absentesmo);
2. Desmotivao para cumprimento das tarefas, gerandoelevado nmero de horas extras.
Fatores relacionados ao processo de comunicao:
1. Falhas na emisso de ordens de servio (informaes vagas ou incompletas), gerandoretra-

balho;
2. Demora na tomada de deciso ou tomada de deciso incorreta por falta de informao, geran-
doatraso nos pedidos.
E agora, ficou mais fcil identificar as variveis de medio que devem ser associadas expectativa do
cliente? Provavelmente sim, mas nem sempre essa relao ser to clara assim, at porque, para o prprio
cliente, essa relao muitas vezes no ser clara!
Confira na sequncia como medir a satisfao do cliente.
SATISFAO
Atender s expectativas do cliente o primeiro passo para conseguir sua satisfao, mas no necessa-
riamente ser garantia de alcan-la.
Thomas Northcut ([20--?])

A satisfao do cliente pode, e quase sempre est relacionada com questes subjetivas, que no pos-
suem uma relao direta com a prestao do servio, por exemplo, a empatia (ou a falta dela) entre o
consultor e as pessoas da empresa. Tais fatores so de difcil avaliao, mas nem por isso devem ser
desconsiderados no processo de avaliao do desempenho, afinal, podem influenciar de forma decisiva o
resultado da consultoria.
A maneira mais comum de avaliao da satisfao do cliente que se conhece so as famosas pesqui-
sas de satisfao que se resumem a um questionrio encaminhado para a empresa ao final do processo.
Sobre as pesquisas de satisfao importante ressaltar que:
a) uma avaliao ao final do processo, seja do que for, ser sempre reativa, pois o processo j finalizou.
Ento, por que no fazer avaliaes durante o processo?
b) um questionrio encaminhado empresa pode ser preenchido por qualquer pessoa, e nesse caso,
haver a manifestao da satisfao (ou insatisfao) de quem o preencheu, que no necessariamen-
te a pessoa que recebeu a consultoria.
Outro ponto a destacar : quem gosta de preencher pesquisas de satisfao? O que fazer ento? A
proposta aqui que a avaliao da satisfao seja realizada em momentos predefinidos da consultoria
(no planejamento) e que isso acontea por meio de entrevista com as pessoas da empresa que parti-
cipam da consultoria e, sempre que possvel, o principal executivo seja envolvido. O questionrio deve
servir como um roteiro para essas entrevistas, e as respostas anotadas mais como direcionamentos do
que como afirmaes.
Confira na sequncia quais so as caractersticas do sistema de mediao.
CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE MEDIO

Um bom sistema de medio do desempenho do processo deve ter algumas caractersticas essenciais,
que podem ser resumidas por meio de uma sigla:smart.
O sistema, ou mais apropriadamente, as variveis que o compem devem ser: simples, mensur-
veis, atingveis, relevantes e temporais.
A simplicidade e a mensurao esto diretamente relacionadas com a maior ou menor facilidade de ob-
teno dos dados e definio da varivel ou do indicador. O fato de ser atingvel implica na definio de me-
tas que sejam factveis, sem deixar de ser desafiadoras. A relevncia deve traduzir a importncia do que est
sendo medido para a tomada de deciso, enquanto a temporalidade remete atualidade da informao.
Agora que voc j conhece as caractersticas da medio, a seguir voc ver como realizar o controle
das atividades.
CONTROLE DE ATIVIDADES E RESULTADOS (COMO CONTROLAR?)

Cada consultoria possui as suas especificidades e, por conta disso, os controles a serem aplicados po-
dem (e vo) variar de caso para caso, no entanto, alguns controles podem ser considerados universais
e podem ser aplicados a qualquer tipo de consultoria, independente de escopo, complexidade, tipo, etc.
Conhea a seguir alguns controles.
a) Prazo
Controlar prazos ter o controle do ritmo da consultoria, de forma que esta no se estenda alm do
trmino previsto e nem termine antes dele, o que poderia caracterizar um erro no dimensionamento do
trabalho ou ser consequncia de uma sobrecarga na realizao das tarefas, eventualmente com perda da
qualidade do servio prestado.
Purestock ([20--?])
claro que variaes em torno de prazos da consultoria so totalmente aceitveis desde que no sejam
significativas e que estejam devidamente justificadas. No h uma regra que defina o que uma variao
significativa, mas de forma geral, pode-se aceitar algo em torno de 20% do tempo total ou de cada etapa.
O controle do andamento da consultoria pode ser feito por meio de um cronograma que deve ser
validado pelo cliente e deve ter evidncias desse controle. Realizar reunies de acompanhamento da con-
sultoria (previstas no planejamento) com os envolvidos e manter registros dessas reunies pode ser uma
boa prtica. Alm de reunies, o controle pode ocorrer tambm por entregas, sendo que, ao final de
determinadas etapas da consultoria, o cliente recebe um resultado dessa etapa, que pode ser uma capa-
citao, um projeto, um relatrio, etc. A data de recebimento da entrega deve ser registrada, com o aceite
do cliente para fins de comprovao.
b) Horas de consultoria/Atividades realizadas
O controle de horas e atividades realizadas influi diretamente no acompanhamento dos prazos da

consultoria, podendo ser realizado por meio de fichas de controle de horas nas quais alm das horas
devem ser registradas as atividades correspondentes. As horas e as atividades devem estar relacionadas
ao cronograma da consultoria.
c) Controle de alteraes
Controlar alteraes saber exatamente o que mudou na documentao gerada antes, durante e aps
a consultoria. Esse tipo de controle, de suma importncia, pouco ocorre na prtica, porque a documenta-
o gerada mnima ou mesmo inexistente. Na maioria das consultorias o que prevalece so os acordos
tcitos, verbais, que embora vlidos, no geram registros, o que acaba levando a uma perda no apren-
dizado, quando no a problemas na prpria consultoria, geralmente causados por esquecimentos.
necessrio que a documentao gerada (quando gerada), traga sempre o registro de sua ltima alterao
de maneira que documentos obsoletos possam ser identificados e substitudos.
d) Comunicao
Outro processo muito importante na consultoria e pouco percebido como tal o processo de comu-
nicao. Certamente muitos problemas que acontecem durante a consultoria so decorrentes de falhas
de comunicao, assim, manter o controle sobre esse processo algo com o qual voc deve se preocu-
par. Mas como fazer? Vamos comear do incio! Todo processo de comunicao tem sempre um emissor
(quem emite a comunicao) e um receptor (quem recebe a comunicao) e um contedo, ento a ideia
central que se tenha registro das comunicaes na forma:
EMISSOR CONTEDO RECEPTOR

ghel (2016)
Luiz Mene-
De quem Assunto Para quem
Figura 15 - Processo de comunicao

Ser que necessrio registrar todas as comunicaes realizadas? No! Mas aquelas mais importantes,
sim! E quais so as mais importantes? Depende, no h como estabelecer um critrio, mas pode-se assu-
mir que todas as comunicaes de decises so importantes.
Uma boa prtica para a comunicao o uso dee-mail, pois o registro gerado automaticamente,
mas alguns cuidados devem ser tomados. Oe-maildeve ser usado preferencialmente para oficializar
algo que j foi analisado e decidido, no para a transferncia de responsabilidades.
e) Validao de resultados
importante que todos os resultados gerados pela consultoria sejam reconhecidos pela empresa como
resultados vlidos, at porque, como voc j estudou, nem todos os resultados sero tangveis. Registrar
as entregas em memrias de reunio ou obter o aceite do cliente para cada resultado definido no planeja-
mento inicial pode atender plenamente este item.
Na sequncia voc ir aprender como realizar a criao e manuteno de registros dentro do processo
de consultoria.
CRIAO E MANUTENO DE REGISTROS

Para o efetivo controle do processo de consultoria sero necessrios formulrios que permitam o re-
gistro das atividades realizadas, das decises tomadas, dos resultados alcanados e uma srie de outras
informaes. Alguns formulrios voc estudou na Unidade anterior, so eles: Modelo de Cronograma;
Modelo de Ficha de Apropriao de Horas (para controle de horas e registro de atividades) e Modelo de
Memria de Reunies. Mas alm desses, outros so necessrios. Veja quais so!
CONTROLE DE ALTERAES
O controle de alteraes pode ser feito pela incluso ao final do documento de um Quadro de Revises,
conforme modelo a seguir. Para o controle de alterao de formulrios, pode-se usar a data da emisso
do formulrio.
CONTROLE DE ALTERAES
REVISO: DATA: APROVADO POR: DATA:
(01) (02) (03) (04)
Quadro 6 - Formulrio de controle de alteraes

Campo 01Descrever de forma sucinta a alterao realizada.
Campo 02Data de realizao da alterao.
Campo 03Responsvel pela aprovao da alterao.
Campo 04Data da aprovao da alterao.
O formulrio que voc conhecer na sequncia o de controle de comunicao. Confira!
CONTROLE DE COMUNICAO
O controle da comunicao deve estabelecer no s o fluxo de informaes, mas, principalmente, a
efetividade da comunicao.
CONTROLE DE COMUNICAES
DATA DE DATA DE AO
DE PARA ASSUNTO CIENTE
ENVIO RECEBIMENTO DECORRENTE
(01) (02) (03) (04) (05) (06) (07)
Quadro 7 - Formulrio de controle de comunicao

Campo 01Emitente (departamento, rea, setor ou pessoa)*.
Campo 02Destinatrio (departamento, rea, setor ou pessoa).
Campo 03Data de sada da comunicao (do emitente).
Campo 04Data de entrada da comunicao (para o destinatrio).
Campo 05Descrio sucinta do assunto.
Campo 06Descrio sucinta da ao a ser tomada ou que foi tomada em relao ao assunto (quando
necessrio).
Campo 07Rubrica do responsvel pela ao ou do destinatrio.
Confira agora como validar os resultados.
* Quando aplicado ao controle das comunicaes decorrentes da consultoria, o emissor ser o consultor.
VALIDAO DOS RESULTADOS

Para o registro da validao dos resultados no h necessidade de um formulrio especfico. Conforme
voc estudou, deve-se registrar as entregas em memrias de reunio e obter o aceite do cliente para cada
resultado definido no planejamento inicial.
O prximo assunto que voc ir estudar so as aes de melhoria. Acompanhe!
AES DE MELHORIA
Mesmo tomando todos os cuidados necessrios, algo pode sair diferente do que foi planejado e, quan-
do isso acontecer, muito provavelmente voc ter que fazer algumas correes de rota. No ser neces-
srio detalhar aqui quais aes sero necessrias, pois isso ter que ser analisado caso a caso em funo
das especificidades de cada situao. A proposta tratar de questes mais abrangentes que possam ser
aplicadas se no a todas, pelo menos maioria das situaes que voc poder encontrar. Ento veja.
FALHAS NO SISTEMA DE MEDIO

Ao escolher as variveis por meio das quais medir o desempenho da consultoria voc pode, como j
viu, deparar-se com situaes subjetivas de difcil medio, o que pode levar escolha de variveis que no
possuem uma relao direta com o que quer medir, por exemplo: para a medio da eficcia de um trei-
namento realizado durante a consultoria, utilize como varivel de controle o nmero de alunos treinados.
Nesse caso no h uma relao entre a eficcia do treinamento e o nmero de pessoas treinadas.
A eficcia est relacionada aplicao dos conhecimentos e no a uma quantidade de pessoas

que teoricamente possuem esse conhecimento.
Para as variveis que apresentam dificuldade de uma medio quantitativa, voc pode optar por uma
medio qualitativa mesmo que para isso tenha que assumir uma margem de erro maior. A escolha da va-
rivel de controle deve possuir uma relao direta com o resultado que se est buscando, somente assim
possvel ter um controle efetivo da situao.
PROBLEMAS DE COMUNICAO
Um controle de comunicao, por mais efetivo que seja no , por si s, garantia de que no ocorrero
problemas de comunicao durante a consultoria. Definir formas de medir a comunicao no tarefa
fcil, mas tambm no impossvel! Uma boa prtica a dofeedback. Ele pode ocorrer informalmente
durante o exerccio da consultoria (s vezes nem se percebe quando ele ocorre), e pode tambm acontecer
de forma estruturada, funcionando como um controle da eficcia da comunicao durante a consultoria.
Defina momentos defeedbackcom dia e hora marcados; se for preciso, defina quem so os participantes
e elabore perguntas estruturadas de forma que voc saiba se a mensagem foi entendida, ou seja, se ela
gerou uma ao e se essa ao foi a ao correta.
OS RESULTADOS NO FORAM OS ESPERADOS
No se trata aqui de achar culpados, mas as responsabilidades devem ser apuradas. Quais foram as
causas? Poderiam ter sido percebidas a tempo de evitar o insucesso? Se sim, por que isso no ocorreu?
Registre tudo para que os mesmos erros no aconteam novamente.
Lembre-se tambm que resultados esto diretamente associados a expectativas, ento um levanta-
mento de expectativas de forma clara e objetiva um bom comeo.
Pergunte ao cliente, ainda no incio da consultoria, se aqueles so os resultados que ele deseja e, princi-
palmente, se ele est de acordo com a forma pela qual esses resultados sero medidos.
Tenha responsabilidades (suas e da empresa) bem definidas, certifique-se que todos saibam os seus
papis e as aes que lhe cabem, assim como as consequncias do no cumprimento delas.
Procure antecipar os problemas, seja proativo. Sempre que necessrio, relate os problemas alta
direo da empresa, tenha sempre um canal de comunicao aberto, mesmo que eles no estejam
diretamente envolvidos no processo.
Nesta Unidade de Estudo voc pde perceber que no h controles preestabelecidos e muitas vezes a
definio de bons sistemas de medio e controle ocorre por tentativa e erro. E de novo, o fato de ter uma
boa documentao e registros vai facilitar, e muito, o aprendizado. Na prxima Unidade de Estudo deste
mdulo sero discutidos os papis e a postura do consultor em suas atividades profissionais.
Anotaes:
UNIDADE DE ESTUDO 5
CONSULTOR COMO
AGENTE DE MUDANA
PALAVRAS CHAVE
Postura, Perfil, Agente de mudana
Esta Unidade de Estudos ir tratar das questes que dizem respeito mais diretamente ao consultor:
sua postura, seu perfil, sua atuao.
Dentro desse contexto, surgem duas abordagens que necessrio destacar: o papel do consultor como
gestor de crises e como agente de mudana. O primeiro papel (gestor de crises) fica fcil de entender
porque as empresas, de modo geral, recorrem consultoria somente quando todas as outras alternativas
se esgotaram. Ento, prezado amigo consultor, voc sempre chegar empresa no meio de uma crise,
independentemente se voc foi chamado para resolver um problema na produo ou na gesto da orga-
nizao. Assim, tome cuidado para desmistificar logo no incio a aura de salvador da ptria, afinal, voc
um profissional que por mais competente que seja, no opera milagres, pelo menos ainda no!
Quanto ao segundo papel, o de agente de mudana, ele est diretamente relacionado ao primeiro,
pois no haver uma soluo para a crise se no houver uma mudana, seja de processo, de pessoas
ou de ambas, assim, toda consultoria precisa necessariamente provocar uma mudana, que deve ocor-
rer de forma estruturada, sob controle. Ento, essas so duas habilidades que voc dever desenvolver.
Isso mesmo, desenvolver! Afinal, ningum nasce sabendo. No decorrer desta Unidade de Estudo, voc
refletir sobre essas e outras questes relevantes para o bom desempenho do papel de consultor.
a) perceber o papel do consultor como gestor de crises e agente de mudana na organizao;
b) entender o exerccio da consultoria como uma atividade que, embora realizada por um, depende
do envolvimento de muitos;
c) desmistificar o papel do consultor como salvador da ptria;
d) reconhecer a importncia da atuao independente e da postura tica para o exerccio da consultoria.
Para iniciar seus estudos nesta Unidade, voc ir conhecer algumas caractersticas do perfil do con-
sultor. Acompanhe!
PERFIL, POSTURA E RELACIONAMENTO.

O objetivo aqui no estabelecer um perfil de competncia para consultores, no nos moldes tradi-
cionais do que se entende por um perfil de competncia, como aqueles usados em descries de cargos.
O propsito , sim, que voc conhea algumas caractersticas necessrias para facilitar a prtica da
consultoria.
PERFIL DO CONSULTOR
5 CONSULTOR COMO AGENTE DE MUDANA 83
Talvez neste momento voc esteja se perguntando: ser que eu tenho todas as caractersticas necess-
rias? E se eu no tiver? Respondendo a essa questo: voc no precisa ter todas as caractersticas, algumas
sim, e uma delas justamente a capacidade de identificar quais so as suas lacunas e como elas podem
ser supridas, talvez algumas possam ser desenvolvidas com o tempo e outras possam ser resolvidas por
meio de uma boa rede de relacionamentos.
Lembre-se do velho provrbio chins que diz: voc no precisa ter todas as respostas, s precisa ter
o telefone de quem tem!.
Confira na sequncia algumas caractersticas do consultor.
ESPRITO EMPREENDEDOR
Ter esprito empreendedor significa ser proativo, visto que, na maioria das vezes, durante a consulto-
ria, no haver algum para lhe dizer o que fazer (ou o que no fazer). A deciso ser sua. Outro ponto
que deve ser considerado dentro do esprito empreendedor a capacidade de prospeco de novos
negcios, ou de novas frentes de consultoria. Dentro da prtica da consultoria no existe (ou no deveria
existir) o isso no comigo. O consultor , por essncia, um generalista, sendo que o risco da viso do
especialista o de no enxergar aspectos importantes para viabilizar uma soluo para a empresa fora
da sua rea de atuao.
CAPACIDADE DE COORDENAO
Todo consultor um articulador. Um articulador de recursos. Lembre-se que um dos seus dois papis
o de agente de mudana e, como tal, voc precisar articular pessoas, processos, informao, etc.
Elaborar um bom planejamento fundamental para a coordenao da consultoria, e ressalta-se o fato

de que um bom planejamento no significa algo complexo e de difcil execuo, mas to somente um
planejamento que atenda necessidade do momento.
Jupiterimages ([20--?])
A capacidade de coordenao mantm uma relao direta com o saber identificar lacunas, ou seja,
identificar em quais momentos outras competncias (alm da sua) devem ser inseridas para se alcanar
os resultados esperados.
VISO SISTMICA
No incio do estudo deste mdulo voc teve a oportunidade de refletir sobre a importncia da realiza-
o de diagnsticos para o entendimento e a definio do escopo da consultoria. Ter viso sistmica ser
capaz de, partindo de um conjunto de informaes coletadas (diagnstico), visualizar de forma estruturada
o problema a ser resolvido e a soluo a ser apresentada ao cliente. conseguir mapear os fluxos de ati-
vidades, pessoas, informao, materiais e tambm dos inter-relacionamentos associados a esses fluxos,
que sero suficientes para a construo do caminho a seguir. tornar tangvel algo que para muitos
intangvel. Para isso necessrio ter capacidade de anlise e senso crtico.
CAPACIDADE DE ANLISE E SENSO CRTICO
Pode-se dizer que a viso sistmica decorrente da capacidade de anlise e do senso crtico do con-
sultor. Assim, necessrio que se tenha capacidade de anlise para o processamento das informaes e
seu consequente agrupamento, de forma a reduzir sem eliminar. No entendeu? Ento acompanhe: tra-
balhar com um volume muito grande de informaes pode atrapalhar mais do que ajudar, ento neces-
srio reduzir a quantidade, porm sem perder a essncia do contedo, isso deve ocorrer por um processo
de sntese, pelo agrupamento de ideias em temas comuns, no pelo descarte (eliminao) da informao.
E agora que voc tem um volume menor de informao para analisar (sem perda de relevncia e de signifi-
cncia), exercite seu senso crtico identificando onde esto as oportunidades de melhoria, os gargalos que
impedem um bom desempenho.
CAPACIDADE DE SNTESE
Capacidade de sntese a habilidade de reduzir a quantidade sem perder a relevncia e a significncia

do que est sendo tratado. Essa capacidade essencial tanto na entrada do processo de consultoria, quan-
to no caso do diagnstico, como tambm durante o processo e na sada deste, quando voc ir apresentar
os resultados que foram alcanados e, portanto, deve focar naquilo que essencial (representa valor) para
o cliente. a capacidade de sntese que gera a viso de resultado!
VISO DE RESULTADO
Toda consultoria deve estar focada em resultados, e estes devem ser reconhecidos pelo cliente como
tal, por isso os resultados devem ser avaliados do ponto de vista do cliente, do que representa valor para
ele. Ter viso de resultado conseguir ter a viso de valor do cliente. Tome como exemplo a seguinte
situao: ao apresentar uma proposta para implementao de um sistema de gesto da qualidade para
uma empresa, voc coloca como resultado a padronizao das atividades. Sem dvida padronizar ativi-
dades algo importante, mas o que representa valor para o cliente nesse caso? A padronizao ou a maior
produtividade decorrente desta pela reduo de perdas no processo produtivo? Com certeza a segunda
situao traduz melhor a viso de valor do cliente, voc no acha?
Dando sequncia aos seus estudos, o prximo assunto que ser tratado aqui a postura e o relaciona-
mento tico do consultor. Confira!
POSTURA E RELACIONAMENTO TICO

Assim como no item anterior, o objetivo no era estabelecer um perfil de competncia, tambm no
ser neste, estabelecer um manual de postura para consultores. O propsito , to somente, discutir al-
gumas situaes com as quais voc pode (e muito provavelmente ir) deparar em algum momento e que
pode lhe deixar em uma saia justa. Veja a seguir algumas situaes.
a) Quem voc vai demitir?
Essa situao pode ser uma das que mais frequentemente ocorrem. quando o principal executivo da
empresa chama o consultor para uma conversa reservada e diz:
Muito bem, acho que as mudanas que voc est propondo so necessrias, mas para que elas sejam
colocadas em prtica vamos ter cortar algumas cabeas. Voc tem uma relao de nomes? Quando pode
me passar essa relao?.
AndreyPopov ([20--?])
Prezado consultor, no entre nessa! O seu papel no o de elaborar listas de pessoas que devem
ser desligadas da empresa, mesmo que voc tenha convico de que algumas pessoas precisam ser
desligadas. Essa deciso no sua! Essa deciso da alta direo da empresa!
Associar a consultoria a um processo de downsize a pior coisa que poderia acontecer, a no ser, cla-
ro, que voc tenha sido contratado para esse fim, pois a partir desse momento, bem provvel que toda
colaborao que voc precisa para dar sequncia s atividades deixe de existir, ou passe a ser motivada
apenas pelo medo. Mas como dizer para o cliente que esse no o seu papel? Tenha em mente que sem-
pre existir a necessidade de remover resistncias, ento mantenha o foco na resistncia, explique quais
so e como elas interferem no resultado da consultoria. Mas cuidado! No torne as coisas pessoais, o seu
papel de remover as resistncias e no as pessoas.
b) Quem voc indica para esta funo?
Essa uma situao inversa anterior, mas tambm muito comum. Ocorre quando a alta direo per-
gunta ao consultor se ele teria uma indicao para ocupar algum cargo dentro da empresa, muitas vezes
em decorrncia da prpria consultoria. Essa uma situao delicada tambm, mas um pouco menos pe-
rigosa que a anterior.
Preste bem ateno, ela um pouco menos perigosa, o perigo existe e real! Lembre-se que a indi-
cao sua. E se a pessoa que voc indicou no conseguir desempenhar a funo para a qual voc
a indicou? De quem ser a responsabilidade? A resposta voc j sabe!
Sugere-se que voc reforce qual o perfil necessrio para a funo e deixe que a prpria empresa
tome a deciso, alis, de forma geral pode-se dizer que o papel do consultor no decidir e sim orientar
a deciso!
c) Lavando a roupa suja
Algum encosta no consultor e comea a lavar a roupa suja da empresa. Muitas vezes, as lamenta-
es vm acompanhadas de solues que, se colocadas em prtica, resolveriam todos os problemas. O
que fazer? Em primeiro lugar, oua! Em segundo lugar, filtre!
ImageegamI ([20--?])
Embora seja um tanto desagradvel ouvir lamentaes, voc, como consultor, no pode abrir mo da
boa educao, e ouvir as pessoas faz parte da boa educao, apenas evite os excessos, pois podem tomar
um tempo precioso da consultoria. Outro ponto: ao ouvir, voc pode acabar obtendo informaes impor-
tantes, mas nesse caso importante saber filtrar, pois exageros e distores so muito comuns. Quanto s
solues, avalie! Quem sabe se alguma delas no mesmo uma soluo. Se for, lembre-se de dar o crdito
a quem de direito!
d) Fazendo o trabalho sujo
Essa uma situao de extremo desconforto que ocorre quando a alta direo da empresa procura
associar a consultoria, ou at mesmo usar o consultor, na execuo de tarefas que ela mesma no se
sente confortvel para realizar, por exemplo, demitir pessoas, mudar pessoas de funo em que algum
vai perder poder em detrimento de outra que vai ganhar, extinguir cargos, reas ou setores, etc. Se duran-
te o contato com a empresa voc perceber que algumas dessas decises j esto tomadas, e que esto
esperando apenas o incio da consultoria para coloc-las em prtica, ento acerte com a empresa que o
trabalho da consultoria iniciar aps as mudanas terem acontecido, isso se ainda houver clima para tal.
Mas, e se voc no percebeu em tempo hbil e j iniciou a consultoria? Ento procure obter da alta dire-
o uma declarao formal, para todos os interessados, de que as aes realizadas no foram decorrentes
da consultoria, que a deciso j estava tomada e que apenas se entendeu que aquele seria o momento mais
adequado. Fcil? Nem sempre! Se no for possvel uma declarao formal por parte da prpria empresa,
pea autorizao e faa voc a declarao! E se a empresa no autorizar? Avalie bem a situao, verifique
at que ponto a continuidade do seu trabalho pode ser afetada. Talvez o melhor seja encerrar o trabalho.
Todas as questes acima tm a ver com uma questo maior da prtica da consultoria. O comporta-
mento tico do consultor! Mas o que seria um comportamento tico para um consultor? Sem entrar em
discusses filosficas, por meio desta Unidade de Estudo se tentar responder, de forma bem prtica, a
essa questo.
Comportamento tico aquele capaz de gerar, por parte da empresa em relao ao consultor,
sentimentos de confiabilidade, respeito, independncia e parceria.
Respeito com o posicionamento do consultor que, como dito anteriormente, deve se manter neutro
em relao s decises tomadas. Independncia em relao aos fatos analisados e aos pareceres emiti-
dos; dizer o que precisa ser dito para quem precisa ouvir e, por fim, a formao da parceria que se mani-
festa pela satisfao da empresa com os resultados alcanados e com o desejo de realizar novos trabalhos.
MARKETING PESSOAL
O consultor pode ser tratado como, e pode-se dizer que de fato , uma empresa de um homem s e,
como toda empresa, precisa de um bom marketing. Mas o que seria um bom marketing? Haveria algu-
ma diferena entre o marketing corporativo, aquele que as empresas fazem, e o marketing pessoal? Na
literatura, voc encontra uma srie de definies do que marketing e de como pratic-lo, tanto no nvel
corporativo quanto no pessoal, mas como voc j deve saber, busca-se aqui no tratar o marketing do
ponto de vista conceitual, mas sim de como este pode ser aplicado consultoria no geral, e ao consultor
de forma mais especfica. Ento vamos l!
Neste tpico voc ver que um consultor pode ser tratado como uma empresa. Partindo dessa pre-
missa, voc pode perguntar: Qual a funo do marketing para as empresas? Sem se ater s questes
puramente tericas, pode-se dizer que, na prtica, a funo do marketing vender. Talvez por isso
marketing seja erroneamente confundido com propaganda. Marketing no (s) propaganda, embora a
propaganda seja uma pea importante do marketing na sua funo de vender. Mas a venda de um produ-
to ou servio comea muito antes da sua oferta a um cliente ou mercado, e talvez seja essa a razo pela
qual muitas empresas falham ao tentar vender algo que o cliente (ou mercado) no quer, ou seja, no h o
(re)conhecimento do que o cliente ou o mercado realmente desejam como proposta de valor. Assim, uma
parte importante do marketing definir um mercado/cliente-alvo e estabelecer uma proposta de valor
para esse mercado/cliente, que ser traduzida na forma de produtos e servios.
Preste bem ateno: produtos e servios so a traduo da proposta de valor, no so a proposta

de valor! Veja: uma roupa de grife (uma cala ou uma blusa) tem como proposta de valor status, dis-
tino; a roupa em si (o produto) apenas a materializao dessa proposta.
Aps ter claro qual o mercado/cliente-alvo e ter uma proposta de valor para esse mercado/cliente,
deve-se definir um portflio de produtos e/ou servios que seja capaz de viabilizar essa proposta de valor.
Na sequncia voc ter que estabelecer processos, infraestrutura e competncias essenciais que sejam
capazes de realizar esses produtos e servios de forma sustentvel.
Resumindo, o marketing, ou melhor, a funo marketing, comea na definio e anlise de um

mercado-alvo e termina quando se tem um modelo de negcio formatado, incluindo a definio
de tudo que ter que ser feito para conseguir vender os produtos/servios a esse mercado/cliente.
Assim como as empresas, o consultor tambm precisa identificar o seu cliente (alvo), estabelecer uma
proposta de valor para esse cliente e estabelecer um modelo de negcio, ou seja, estabelecer a forma pela
qual vai vender a consultoria. claro que boa parte dessa resposta vem da empresa que est sendo repre-
sentada por meio da definio de polticas e canais de relacionamento, forma de abordagem, polticas de
preos e descontos, portflio de produtos, etc. Mas uma parte dessa resposta depende essencialmente
de voc, consultor, que est na frente do cliente representando sua organizao.
Voc j teve a oportunidade, de refletir sobre a importncia de a empresa ter conhecimento do mer-
cado no qual atua ou pretende atuar, para, a partir desse conhecimento, formular uma proposta de valor
e definir estratgias, produtos e servios que possam materializar essa proposta, e assim efetivamente
vender. Agora responda: o que o consultor vende? Qual a sua proposta de valor como profissional? A res-
posta a essa pergunta est diretamente relacionada com o fato de muitos profissionais obterem sucesso,
enquanto outros no, fazendo a mesma coisa: consultoria.
VOC (CONSULTOR) COMO UM PRODUTO

Responda sinceramente: voc se compraria como consultor? A resposta a essa questo passa neces-
sariamente pelo autoconhecimento, tanto dos seus pontos fortes como dos seus pontos no to fortes.
Saber em que voc bom, sem falsa modstia e tambm sem pedantismo; e saber no que precisa melho-
rar sem dvida a base de um bom marketing pessoal. Imagine-se como um produto, a sua embalagem
adequada? Como est a sua apresentao pessoal? Ter uma boa embalagem importante, mas no
o suficiente para uma criar uma boa imagem, embora o ditado popular diga que a primeira impresso
a que fica, necessrio que se tenha contedo tambm. Por falar nisso, como anda o seu currculo? Est
atualizado? Est estruturado de forma a destacar informaes relevantes ou apenas um amontoado de
informaes que descrevem a sua experincia profissional? Se voc fosse um livro, o seu currculo seria a
orelha desse livro, e quando voc est em uma livraria e procura informaes sobre este ou aquele livro,
decidindo pela compra, ou no, o que voc faz?
Ter autoconhecimento o primeiro passo. Reconhecer seus pontos fortes e as oportunidades de me-
lhoria o segundo, e o terceiro saber mostrar seus pontos fortes sem, necessariamente, ter que escon-
der suas fraquezas, afinal ningum perfeito. Ao mostrar os pontos fortes voc deve ter o cuidado de
no o fazer de forma agressiva, evitando o estilo eu sou o melhor Im the best!.
Em muitas situaes, uma postura tranquila e segura a melhor forma de se mostrar.
Outra questo ligada ao marketing pessoal que ningum faz propaganda de si para si mesmo.
preciso um pblico-alvo. preciso fazer a mensagem chegar a esse pblico usando o melhor canal de co-
municao possvel. Bem, como ningum costuma fazer flders listando as suas qualidades e encaminhar
via mala-direta, voc vai precisar de uma boa rede de relacionamento, o tal do network.
ktsimage ([20--?])
Essa sem dvida a melhor propaganda, aquela que acontece de boca em boca. quando o seu
nome lembrado em uma reunio ou quando voc indicado para assumir um novo projeto. Isso vale
tanto no mundo corporativo como no individual.
O PAPEL DO CONSULTOR
No incio deste mdulo voc estudou que o consultor tem essencialmente dois papis, um como gestor
de crises e outro como agente de mudana. A seguir voc conhecer um artigo, a partir do qual sero res-
saltadas algumas questes relacionadas ao papel do consultor.
Artigo: De que forma as consultorias podem trazer mudanas s companhias que almejam
por mudanas
Revista: Banas Qualidade Ano XVII janeiro de 2008 n 188. Pginas 28-31.
Autor: Nathalie Gutierres.
Atividades um tanto quanto simples como identificar pontos que requerem mudanas, novos
percursos e diminuio de gastos nem sempre so aes de fcil assimilao para quem vive
diariamente com tais questes e no consegue enxergar o que necessita ser modificado. Num
segundo plano, mesmo que esses pontos sejam delimitados, saber agir de forma pertinente nessas
situaes um processo ainda mais delicado.
Em muitos casos, independentemente do tamanho que as organizaes venham a apresentar,

elas no conseguem apontar, em seu quadro interno de colaboradores, profissionais capazes
de colocar em prtica essa revoluo a que tanto buscam. Ou ento, mesmo com a exigncia de
um grupo gabaritado, as estratgias no so agregadas com xito devido s inmeras variveis
existentes, tais como a inexperincia na ampliao de novos projetos dentro do segmento e rela-
cionamento interpessoal dentro das empresas que pode estar em conflito, impossibilitando que as
alteraes sejam incorporadas s companhias.
esse o exato momento em que as empresas de consultoria entram em cena figurando como
alternativas para que as ideias das organizaes sejam colocadas em prtica da melhor ma-
neira e que o resultado dos procedimentos seja plenamente satisfatrio, classificado como
sucesso. Os consultores trabalham como aliados das companhias, com o objetivo de apurar os
problemas que as empresas trazem e quais so as melhores opes para que elas alcancem
nveis elevados de crescimento e destaque no mercado.
Porm, o primeiro grande passo a ser dado pelas organizaes definir qual ser a empresa de
consultoria contratada, porque uma escolha malfeita pode acarretar desperdcio de investimento e
at danos irreparveis s companhias. O fundamental nesse instante ficar atento ao histrico da
possvel consultoria a prestar servios.
Ter exemplos de resultados positivos a seus antigos clientes demonstram a seguridade com
que se ir trabalhar, deixando toda e qualquer preocupao para outro instante. A consultoria
deve apresentar seu histrico de competncia, mostrando grande quantidade de cases de su-
cesso, se comprometer formalmente aos resultados prometidos, demonstrar solidez finan-
ceira, situaes tributrias e trabalhistas limpas e, at se possvel, oferecer ao cliente uma multa
futuro, aquilo que at ento no existe e precisa ser garantido, pontua Oceano Zacharias, diretor
da Quality Consultoria.
A seguir entenda o porqu nem sempre possvel encontrar colaboradores dentro do seu quadro para
gerir um processo de mudana dentro da empresa. Acompanhe!
CONSULTOR EXTERNO X CONSULTOR INTERNO

A primeira das questes diz respeito relao entre consultoria interna e consultoria externa: elas (as
empresas) no conseguem apontar em seu quadro interno de colaboradores profissionais capazes de co-
locar em prtica essa revoluo que tanto buscam. Por que ser que mesmo empresas com profissionais
altamente qualificados e competentes acabam recorrendo consultoria? Um dos motivos pode ser expli-
cado pela afirmao do texto que diz que nem sempre so aes de fcil assimilao para quem convive
diariamente com tais questes e no consegue enxergar o que necessita ser modificado.
Quando se faz parte do contexto, pode ser difcil perceber mudanas ocorridas, ou a necessidade des-
tas; quando se fica um longo perodo sem ver uma pessoa, pode-se perceber mais facilmente mudanas
que tenham acontecido na sua fisionomia, por exemplo. Mas seria apenas esse distanciamento crtico
o nico fator pelo qual as empresas buscam a consultoria? Provavelmente no. Existe um segundo fator
j mencionado neste mdulo que a independncia. O fato de o consultor ser um elemento externo
organizao d a ele uma condio diferenciada, decorrente do fato de no haver uma relao hierrquica
entre o consultor e os demais membros da empresa, o que na prtica faz que o consultor seja visto (ou
possa ser visto) como um igual por todos. A independncia do consultor em relao aos fatos analisados
e a sua condio de tratar de igual para igual com todos os nveis hierrquicos , sem dvida, um dos
principais trunfos da consultoria.
CREDIBILIDADE
Anteriormente voc verificou que uma das grandes vantagens do consultor externo em relao aos
colaboradores da prpria organizao, por mais competentes que estes possam ser, est na sua indepen-
dncia em relao hierarquia organizacional e, principalmente, em relao aos fatos analisados, mas
essa independncia por si s no sinnimo de sucesso. necessrio que seja agregado um conjunto de
outras competncias para permitir ao consultor usar a sua independncia de forma a alcanar os resulta-
dos desejados. Algumas dessas competncias foram mencionadas anteriormente neste mdulo, mas com
certeza outras mais podem ser acrescentadas.
Voc tambm j viu que o consultor no tem condies de dominar todos os campos do conhecimento,
mas necessrio que ele consiga identificar quais deles devem ser abordados durante a consultoria para
que possa buscar em tempo hbil tal competncia. Tudo isso est sendo estudado para que voc chegue
a um ponto essencial da consultoria, a credibilidade. Ter credibilidade tudo para o consultor, e alm de
ter, necessrio que ele saiba mostrar credibilidade. De que forma?
A resposta est na frase A consultoria deve apresentar seu histrico de competncia, mas s apre-
sentar um histrico tambm no o suficiente, necessrio a consultoria se comprometer formal-
mente com os resultados prometidos.
Sem esse comprometimento o discurso pode ficar vazio. Mas como se comprometer? Por meio de um
contrato formalmente constitudo entre a consultoria e a empresa? Talvez, mas essa no a nica forma,
saiba por qu:
a) no prometa mais do que aquilo voc sabe que pode cumprir;
b) deixe claro que os resultados no dependem unicamente do consultor, dependem (e s vezes muito
mais) da empresa tambm;
c) seja sincero nas suas consideraes, mesmo sabendo que algumas pessoas no vo gostar do que
iro ouvir;
d) assuma seus erros, sem se fazer de vtima;
e) busque o reconhecimento formal pelos bons resultados alcanados, eles sero uma tima referncia
para outros trabalhos;
f) no queira ser o dono da verdade.
Lembre-se: a credibilidade deve ser reconhecida, nunca imposta, e o reconhecimento vem com o
tempo!
Na sequncia voc vai entender porque o consultor deve saber vender.

VENDER IDEIAS
Voc j acompanhou um paralelo entre o consultor e o empreendedor, cujo perfil foi trabalhado na
primeira Unidade de Estudo deste mdulo. Um consultor um empreendedor, por conseguinte ele deve
saber vender. Vender si mesmo como profissional (marketing pessoal) e, principalmente, vender ideias.
Poderia se resumir a prtica da consultoria como a arte de vender ideias!
Vadmary ([20--?])
Voc faz (ou deveria fazer) isso o tempo todo, mesmo quando no precisa de ideias, deve trabalhar
para que as ideias das organizaes sejam colocadas em prtica da melhor maneira e que o resultado
dos procedimentos seja plenamente satisfatrio, classificado como sucesso. Observe que existe uma
inter-relao no que voc est estudando: o consultor possui independncia, mas ele precisa tambm de
credibilidade, ambas (independncia e credibilidade) so fundamentais para vender ideias.
O CONSULTOR COMO AGENTE DE MUDANA

Todo consultor um agente de mudana. Toda ideia vendida e/ou colocada em prtica deve levar a
uma mudana. Nenhuma empresa ir contratar uma consultoria para simplesmente deixar as coisas como
esto. Quando uma empresa busca a consultoria, porque algo deve ser mudado e, geralmente, deve ser
mudado para ontem, com a mxima urgncia. Mas o que realmente urgente? Nesse moment,o pode
ser necessrio estudar o conceito de urgncia, ento veja.
URGNCIA LEGTIMA X URGNCIA GERENCIAL

Voc j deve ter percebido atualmente que tudo, ou quase tudo, urgente. Mas o que caracteriza de fato
uma urgncia? Traando um paralelo com a rea da sade, uma urgncia mdica um fato que coloca em
risco a vida de uma pessoa, ou seja, se algo no for feito imediatamente aquela pessoa pode vir a bito.
Ento, pode-se pensar que, nas organizaes, urgente seria uma situao que colocaria em risco a so-
brevivncia da prpria empresa, por exemplo, a perda de um grande contrato. Outro aspecto relacionado
com a urgncia est ligado ao inesperado, um acontecimento repentino para o qual a empresa no estava
preparada. Essas duas situaes, pode-se dizer, tratam de certa tranquilidade. Veja por qu.
Primeiro porque fatos (isolados) que comprometem a sobrevivncia da empresa no acontecem todo
dia e no de forma repentina. O que se observa uma sucesso de fatos que no so tratados de forma
adequada e que no somatrio podem acabar comprometendo a continuidade do negcio. Segundo por-
que boas prticas de gesto podem minimizar de forma significativa as urgncias.
Pode-se ento perceber que existe um conceito de urgncia legtima decorrente do aconteci-
mento de fatos relevantes, geralmente repentinos, e um conceito de urgncia gerencial decorrente
das prticas de gesto da prpria organizao.
Cabe ao consultor saber diferenciar uma da outra, pois a forma de trat-las ser diferente. Na primeira
(urgncia legtima) voc ter uma ao pontual, focada no fato em si, enquanto na segunda (urgncia ge-
rencial) ter uma ao direcionada para os processos (causa) e no para os fatos em si (efeito).
Agora que j sabe como diferenciar uma urgncia real de uma decorrente de falhas nos processos,
pode comear a pensar em por que as estratgias no so agregadas com xito devido s inmeras vari-
veis existentes. Possivelmente uma das causas est na dificuldade da identificao dessas variveis e a
outra est em por onde comear (urgncia).
Outra questo importante no processo de mudana que voc precisa perceber so os diversos estgios
existentes nesse processo e qual a melhor postura do consultor em cada um deles. Voc como consultor
deve estar atento, veja.
ESTGIOS DA MUDANA
Confira agora os estgios do processo de mudana.
a) Negao imediata
Toda mudana comea com a no aceitao da mudana. Tal resistncia inicial pode ser maior ou me-
nor, mas sempre existir, ningum sai da sua zona de conforto sem resistncia. Nesse momento a postura
do consultor deve ser a de um vendedor (de ideias, lembra?), e um bom vendedor procura sempre mos-
trar as vantagens do que ele esta vendendo.
b) Dvida
Aps a negao, se voc foi um bom vendedor, haver um momento de dvida. Ser que essa mudana
ser realmente vantajosa? Nesse momento, reforce as vantagens, e se coloque como um apoio para essa
pessoa, algum com que ela poder contar para superar a transio. Isso deve trazer a segurana neces-
sria para que ela decida a seu favor. Nesse momento a sua credibilidade ser primordial.
c) Aceitao
Superada a fase da dvida, vem o momento da compra. Certifique-se que a pessoa realmente enten-
deu como a mudana ir lhe afetar e o que se espera dela no decorrer da implementao, sempre deixan-
do claro que ela poder contar com ajuda (sua ou de outras pessoas) para superar essa fase.
A seguir voc ir conhecer as falhas mais comuns que podem ocorrer durante o processo e aps a
mudana. Confira!
FALHAS MAIS COMUNS

Todo consultor deve tomar alguns cuidados adicionais com algumas armadilhas que podem ocorrer
no s durante, mas tambm aps a mudana. Confira algumas dessas armadilhas.
a) Uso de regras antigas para novas realidades
So as famosas mudanas de fachada. Parece que est diferente, mas na prtica, nada mudou.
Exemplos:
Nomes diferentes para as mesmas realidades. O setor de compras passa a se chamar Suprimento,
o departamento de pessoal Gesto de pessoas, mas as prticas continuam as mesmas.
Integrao de reas e no de prticas. O setor de compras passa a ser centralizado, mas as compras
continuam sendo realizadas direcionadas para as unidades A, B e C.
b) Sobrecarga de atribuies
Todo processo de consultoria causa uma carga adicional de trabalho na organizao, assim neces-
srio ter cuidado para no sobrecarregar as (mesmas) pessoas. O trabalho extra gerado pela consultoria
deve ser distribudo da forma mais equilibrada possvel, envolvendo um nmero de pessoas suficiente
para absorv-la. Um nmero reduzido pode levar sobrecarga com risco de perda da qualidade, e n-
mero elevado pode gerar disperso do trabalho dificultando inclusive o seu acompanhamento. Se for
necessrio, considere no planejamento um prazo de execuo mais longo.
c) Ritmo das mudanas
Toda mudana deve ser conduzida dentro do seu prprio ritmo. Algumas devem ser rpidas e serem
feitas logo, como aquelas que envolvem pessoas, outras precisam de mais tempo para serem assimiladas
como as relativas tecnologia e infraestrutura. Todas devem ser planejadas, e uma vez iniciadas, devem
seguir at o fim, interromper uma mudana para dar continuidade posteriormente jogar fora todo o tra-
balho anterior e comear do zero, s que agora com uma resistncia provavelmente maior.
d) Aceitando o que voc no pode mudar
Durante a prtica da consultoria, voc com certeza ir deparar com situaes para as quais no h o
que fazer. Essas situaes podem ocorrer em qualquer empresa, de qualquer porte, de qualquer segmen-
to, em qualquer rea do conhecimento. As razes podem ser as mais diversas: falta de estrutura, falta de
pessoas, falta de tecnologia adequada, falta de qualquer coisa. Nesse momento, voc deve avaliar toda a
situao e se possvel, sair de cena, preservando a sua credibilidade.
Voc chegou ao final desta Unidade de Estudo. Nela voc pde ter a dimenso da importncia do seu
papel como agente de mudana e de como fundamental estar preparado para as diversas situaes que
ir encontrar dentro das organizaes em que ir atuar.
MDULO
FECHAMENTO
Voc iniciou este mdulo com uma viso geral da atividade de consultoria, sem a pretenso
de ser absoluto e nico, afinal, no existem verdades absolutas e nem vises nicas, o que faz da
consultoria uma atividade interessante por permitir um aprendizado amplo, tanto para a empresa
quanto, e s vezes at mais, para o prprio consultor. Aprendeu que na consultoria no existe um
caminho nico, uma nica forma de fazer. O que existe a necessidade de se construir o melhor
caminho, a melhor forma de se fazer. E para cada situao esse caminho ser diferente. O que deu
certo em uma empresa pode no funcionar da mesma forma em outra por uma srie de fatores.
Entender quais so esses fatores, como eles podem afetar seu trabalho e contornar as situaes so
a essncia dessa atividade.
Dentro da viso geral da consultoria, destacou-se a importncia do planejamento.Voc percebeu

tambm, durante o exerccio da consultoria, que o planejamento est presente em vrios momen-
tos e que mesmo assim no existem frmulas prontas, nem receitas de bolo que digam quais os
ingredientes de uma boa consultoria e que esse um processo que ocorre por tentativa e erro, por
isso o aprendizado de suma importncia, e justamente por no haver frmulas prontas que voc
deve dar uma grande nfase ao controle da atividade e a importncia de uma boa documentao e
registros como forma de facilitar o aprendizado.
Por fim, lembre-se que todo consultor um corpo estranho na empresa, mas justamente essa
condio que lhe permite estabelecer um olhar crtico, mais isento sobre a organizao, enxergando
coisas que estavam ali o tempo todo, mas ningum via.
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:2008 sistemas de gesto da

qualidade requisitos. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: ABNT, 2008. viii, 28 p.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.
BERTERO, C. O.; CALDAS, M. P. Teoria das organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 2. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005. 293 p.
DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; AMORIM, A. C. Gesto de Pessoas: desafios estratgicos das
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______; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. L. Competncias: conceitos, mtodos e experincias. So Paulo,

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ENSSLIN, L.; NORONHA, S. M.; MONTIBELLER NETO, G. Apoio deciso: metodologias para
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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia. So Paulo: Fundao Nacional

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GUTIERRES, N. De que forma as consultorias podem trazer mudanas s companhias que

almejam por mudanas. Banas Qualidade, v. 17, n. 188, p. 28-31, jan. 2008.
MARCONDES, R. C.; BARNARDES, C. Criando empresas para o sucesso: empreendedorismo na

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MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2. ed. So

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NEELY, A. et al. Performance measurement system design: a literature review and research
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RIBEIRO NETO, J. B. M.; TAVARES, J. C.; HOFFMANN, S. C. Sistemas de gesto integrados:

qualidade; meio ambiente; responsabilidade social; segurana e sade no trabalho. So Paulo:
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SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderana. So Paulo: Atlas, 2009.

MINICURRCULO DO AUTOR
ISMAR HENRIQUES SILVEIRA
Graduado em Engenharia Mecnica pela Fundao Tcnica Educacional Souza Marques
(FTESM), do Rio de Janeiro. Tem especializao em Tecnologia da Soldagem pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Atuou como consultor de empresas pelo SENAI/SC por mais
de dez anos nas reas de: Certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade pela NBR ISO 9001;
Planejamento Estratgico; Balanced Score Card (BSC); Gesto de processos.
SENAI - DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE INOVAO E TECNOLOGIA UNITEC
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Gerente Executivo
Mateus Simes De Freitas

Gerente
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Emilio Sergio Marins Vieira Pinto
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SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
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Diretor Regional
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Diretor Tcnico
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Coordenao Tcnica Desenvolvimento de Recursos Didticos
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Elaborao
Sabrina Paula Soares Scaranto

Design Educacional
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CAPACITAO PARA FORMAO DE CONSULTORES

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAO E TECNOLOGIA DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

2016. SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

1. Consultores tcnicos (Administrao). 2. Servios de consultoria.

Servio Nacional de Setor Bancrio Norte Quadra 1 Bloco C Edifcio

Figura 1 - Processo de consultoria........................................................................................................... 15

Quadro 1 - Cronograma de execuo..................................................................................................... 24

Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao Mdulo I Formao de Consultores.

Ismar Henriques Silveira

Nesta Unidade de Estudos voc compreender sobre a importncia do entendimento da demanda

Ao final desta Unidade voc ter subsdios para:

a) perceber a importncia da anlise de demanda como ponto de partida para o desenvolvimento de

Voc ir iniciar seus estudos entendendo o processo de consultoria. Acompanhe!

Mercado Anlise crtica da demanda

01 Elaborar proposta Proposta

Davi Leon (2016)

Figura 1 - Processo de consultoria

A seguir voc ver como identificar e analisar a demanda. Acompanhe!

IDENTIFICAO E ANLISE DE DEMANDA

Mercado Anlise crtica da demanda

Davi Leon (2016)

Figura 2 - Detalhe do fluxograma

Conhea agora mais detalhes de cada uma das etapas.

Hemera Technologies ([20--?])

Voc concorda ou discorda dessa afirmao? Eu discordo! Veja por qu.

Todd Warnock ([20--?])

Veja o que a NBR ISO 9001 diz sobre isso:

Requisito 8.2.3 Anlise crtica dos requisitos relativos a produtos e servios

b) requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou

c) requisitos especificados pela organizao;

d) requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis a produtos e servios;

e) requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente expressos.

(ABNT, 2015, p.12)

O produto, ou seja, o resultado do processo de consultoria envolve no s a informao, mas a aplica-

b) O desempenho do processo fortemente afetado pelo fator humano

c) A avaliao dos resultados pode ser difcil

b) Estado da arte atual

Na sequncia voc ir estudar como ocorre o desenvolvimento de solues.

10%: valor meramente orientativo. No h nenhuma fundamentao terica aplicada ao percentual.

Veja o que a NBR ISO 9001 diz sobre a questo do desenvolvimento.

8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e servios

Outros dois pontos-chave no desenvolvimento de solues so a verificao e a validao. O primeiro

Confira agora como deve ser realizada a elaborao de propostas.

Conhea a seguir os elementos bsicos de uma proposta.

certificao do sistema de gesto;

padronizao das atividades;

Davi Leon (2016)

Figura 3 - Exemplos de resultados

O que voc acha desses resultados, so factveis?

c) Atividades a serem desenvolvidas

SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA

Quadro 1 - Cronograma de execuo

Ingram Publishing ([20--?])

A seguir, conhea esses indicadores.