Anda di halaman 1dari 11

PPAK

PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

Tujuan Sistem Penganggaran

Anggaran adalah rencana kuantitatif yang terinci untuk menentukan bagaimana sumber daya akan
diperoleh dan digunakan selama periode waktu tertentu. Sistem penganggaran memiliki lima tujuan
utama, yaitu:

1. Perencanaan. Tujuan yang paling jelas dari anggaran adalah untuk mengukur sebuah rencana
tindakan. Proses penganggaran memaksa individu-individu yang membentuk sebuah
organisasi untuk merencanakan ke depan.
2. Memfasilitasi Komunikasi dan Koordinasi. Setiap organisasi dapat menjadi efektif jika
setiap manajer dalam suatu organisasi dapat menyadari rencana yang dibuat oleh manajer
lain. Proses penganggaran mengkoordinasikan semua rencana setiap manajer dalam suatu
organisasi.
3. Mengalokasikan Sumber Daya. Umumnya, sumber daya organisasi itu bersifat terbatas, dan
anggaran menyediakan satu cara untuk mengalokasikan sumber daya di antara persaingan
penggunaannya.
4. Mengontrol Laba dan Operasi. Anggaran adalah rencana, dan rencana dapat berubah.
Namun demikian, anggaran berfungsi sebagai tolok ukur yang berguna dengan hasil aktual
yang dapat dibandingkan.
5. Mengevaluasi Kinerja dan Menyediakan Insentif. Membandingkan hasil aktual dengan
hasil yang dianggarkan juga membantu manajer untuk mengevaluasi kinerja individu,
departemen, divisi, atau perusahaan keseluruhan. Karena anggaran yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja, dapat juga digunakan untuk memberikan insentif sehingga orang dapat
berkerja dengan lebih baik.

Jenis Anggaran

Anggaran induk (Master Budget) merupakan seperangkat anggaran yang mencakup semua tahapan
operasi suatu organisasi untuk jangka waktu tertentu.

Laporan keuangan yang dianggarkan, sering disebut pro forma laporan keuangan, menunjukkan
bagaimana Laporan keuangan perusahaan akan muncul pada waktu tertentu jika operasi dilanjutkan
sesuai dengan rencana. Laporan keuangan yang dianggarkan meliputi laporan laba rugi, neraca, dan
Laporan arus kas.

1
PPAK

Anggaran modal (capital budget) adalah rencana akuisisi aset modal, seperti bangunan dan peralatan.
Suatu anggaran Keuangan adalah rencana yang menunjukkan bagaimana organisasi akan
mendapatkan sumber daya keuangan, seperti melalui penerbitan saham atau timbulnya utang.

Anggaran berdasarkan jangka waktu tertentu. Anggaran jangka pendek (short-range budgets)
mencakup satu tahun, seperempat, atau satu bulan, sedangkan anggaran jangka panjang (Long-range
budgets) mencakup periode lebih dari satu tahun. Anggaran bergulir (Rolling Budget) terus
diperbarui secara berkala dengan menambahkan periode waktu baru tambahan, seperti seperempat,
sampai periode waktu itu menjadi lengkap. Anggaran bergulir juga disebut anggaran berputar atau
anggaran yang berkelanjutan.

Anggaran Induk (Master budget): sebuah alat perencanaan

Anggaran induk (master budget) adalah sebuah perencanaan laba yang kompherensif yang
menyatukan seluruh tahapan operasi suatu perusahaan. Anggaran induk terdiri dari anggaran yang
terpisah yang saling berkaitan satu sama lain. Anggaran induk memiliki beberapa komponen, yaitu:

1. Anggaran Penjualan (Sales Budget) - Titik awal untuk setiap anggaran master adalah
anggaran penjualan yang didasarkan pada ramalan penjualan untuk jasa atau barang.
Misalnya, Penerbangan dapat meramalkan jumlah penumpang dari setiap rute perjalanan,
perhotelan meramalkan sejumlah kamar akan terisi pada musim tertentu, dan perusahaan
manufaktur dan dagang meramalkan penjualan barang-barang mereka.
Pada saat akan membuat suatu anggaran penjualan, setiap perusahaan akan membuat atau
mempersiapkan ramalan atau perkiraan penjualan. Ramalan (perkiraan) penjualan merupakan
langkah yang penting dan hal ini sangat sulit untuk dilakukan secara akurat. Berbagai
prosedur digunakan dalam proyeksi penjualan dan akhir dari peramalan biasanya
menggabungkan informasi dari berbagai sumber yang berbeda.
Anggaran penjualan mencakup beberapa jenis anggaran yang saling berkaitan yaitu:
Anggaran Produksi menunjukkan sejumlah unit barang dan jasa yang diproduksi
selama periode anggaran.
Anggaran Persediaan Akhir dan Pekerjaan dalam Proses.

2. Anggaran Operasional (Operational Budgets) - Berdasarkan anggaran penjualan,


perusahaan mengembangkan satu set anggaran operasional yang menentukan bagaimana
operasi akan dilakukan untuk memenuhi permintaan barang atau jasa. Setiap perusahaan
memiliki anggaran operasional yang berbeda tergantung pada kebutuhan masing-masing
perusahaan. Anggaran operasional meliputi :
Anggaran persediaan bahan baku menunjukkan sejumlah unit dan biaya bahan baku
yang dibeli dan digunakan selama periode anggaran.

2
PPAK

Anggaran Tenaga Kerja Langsung menggambarkan jam kerja dan biaya tenaga
kerja lansung selama periode anggaran.
Anggaran overhead pabrik menunjukkan biaya overhead yang diharapkan terjadi
dalam proses produksi selama periode anggaran.
Anggaran beban penjualan dan administrasi menunjukkan rencana pengeluaran
untuk beban penjualan, umum, dan administrasi selama periode anggaran.
Anggaran kas - anggaran penerimaan kas yang diharapkan dan pencairan selama
periode anggaran.
3. Laporan Keuangan yang Dianggarkan (Budgeted Financial Statements) laporan
keuangan yang dianggarkan menunjukkan keseluruhan hasil keuangan dari perencanaan
operasi perusahaan pada suatu periode anggaran. Anggaran ini meliputi:
Laporan laba rugi yang Dianggarkan - menunjukkan pendapatan yang diharapkan dan
beban selama periode anggaran, dengan asumsi bahwa operasi yang direncanakan
dilaksanakan.
Neraca yang Dianggarkan - menunjukkan saldo akhir periode yang diharapkan untuk
aset perusahaan, kewajiban, dan ekuitas pemilik, dengan asumsi bahwa operasi yang
direncanakan dilaksanakan.
Laporan Arus Kas yang Dianggarkan - memberikan informasi tentang sumber-sumber
yang diharapkan dan penggunaan kas untuk aktivitas operasi, aktivitas investasi, dan
pendanaan selama periode waktu tertentu.

AKTIVITY-BASED BUDGETING

Proses pembentukan anggaran induk dapat ditingkatkan secara signifikan jika konsep
kegiatan-berbasis biaya (Activity-based Costing) diterapkan. Menerapkan konsep ABC untuk
penganggaran menghasilkan penganggaran berdasarkan aktivitas (Activity-Based Budgeting - ABB).
Di bawah ABB, langkah pertama adalah untuk menentukan produk atau jasa yang akan diproduksi
dan pelanggan untuk dilayani. Kemudian, ditentukan kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan
produk-produk dan jasa tersebut. Akhirnya, diukur sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
kegiatan tertentu. Secara konseptual, ABB mengambil model ABC dan membalikkan aliran
analisisnya, ABC menentukan biaya untuk setiap kegiatan, dan kemudian menetapkan biaya atas
kegiatan untuk menghasilkan produk dan jasa, serta pelayanan terhadap pelanggan. Di sisi lain, ABB
dimulai dengan peramalan permintaan untuk produk dan jasa serta pelayanan terhadap pelanggan.
Peramalan ini kemudian digunakan untuk merencanakan kegiatan untuk periode anggaran dan
menentukan anggaran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut.

MODEL PERENCANAAN KEUANGAN

3
PPAK

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam mempersiapkan anggaran karena
perusahaan beroperasi dalam dunia yang tidak pasti. Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian
itu adalah melengkapi proses penganggaran dengan model perencanaan keuangan. Sebuah model
perencanaan keuangan adalah seperangkat hubungan matematis yang mengekspresikan interaksi
antara peristiwa operasional, keuangan, dan berbagai lingkungan yang menentukan hasil keseluruhan
dari kegiatan perusahaan.

ZERO-BASED BUDGETING

Zero-based budgeting adalah pendekatan alternatif yang dapat digunakan terutama


pemerintahan dan sektor nirlaba. Berdasarkan Zero-based budgeting, manajer dituntut untuk
menentukan seluruh pengeluaran yang dianggarkan dan tidak hanya sekedar mengadakan perubahan
anggaran tahun sebelumnya. Dasar penyusunannya adalah zero (nol).

Zero-based budgeting menuntut adanya dokumentasi yang memadai. Selain seluruh skedul
yang dibutuhkan dalam pembuatan anggaran induk, manajer harus menyiapkan serangkaian paket
keputusan yang berisi seluruh aktivitas departemen dibuat ranking sesuai dengan tingkat urgensinya
dan biaya dari setiap aktivitas diidentifikasikan. Manajer di level yang lebih tinggi akan melakukan
review paket keputusan tersebut dan melakukan pemotongan aktivitas yang tidak urgent dan
memotong biaya yang tidak perlu.

Penganggaran biaya siklus hidup produk

Fokus yang relatif baru dari proses penganggaran adalah merencanakan semua biaya yang akan
dikeluarkan sepanjang siklus hidup produk ', sebelum komitmen dibuat untuk produk tersebut. Biaya
Produk siklus hidup mencakup lima fase berikut dalam siklus hidup produk:

Perencanaan produk dan konsep desain


Desain awal
Rancangan lengkap dan pengujian
Produksi
Distribusi dan pelayanan ke pelanggan.

Dalam rangka untuk menguji pengenalan suatu produk, pendapatan atas penjualan produk itu
berkaitan dengan siklus hidup produk tersebut dan diharapkan cukup untuk menutupi semua biaya.
Dengan demikian perencanaan biaya siklus hidup merupakan langkah penting dalam membuat
keputusan tentang pengenalan produk baru. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan dengan siklus
produk yang sangat singkat, seperti beberapa produk dalam industri komputer dan elektronik. Ketika
siklus hidup produk yang pendek misalnya satu atau dua tahun, perusahaan tidak punya waktu untuk
menyesuaikan harga dengan metode strategi atau produksi untuk memastikan bahwa produk tersebut
4
PPAK

ternyata menguntungkan. Manajemen harus yakin sebelum berkomitmen menanggung biaya siklus
hidup produk tersebut. Pada saat tahap perencanaan, desain, dan pengujian yang lengkap, sekitar 85
persen dari biaya siklus hidup produk ini telah muncul, sementara hanya sekitar 5 persen benar-benar
telah terjadi.

Memberikan komitmen awal untuk biaya yang signifikan dalam siklus hidup suatu produk,
sangat penting untuk menganggarkan biaya ini sedini mungkin.

Kelonggaran Anggaran (Budgetary Slack)

Budget padding berarti merendahkan pendapatan atau meninggikan biaya. Perbedaan antara
pendapatan atau proyeksi biaya yang disediakan oleh seseorang dan perkiraan yang realistik dari
pendapatan atau biaya disebut kelonggaran anggaran.

Mengapa masyarakat menggelembungkan anggaran dengan kesenjangan anggaran. Terdapat tiga


alasan utama yaitu: Pertama, orang sering menganggap bahwa kinerja mereka akan terlihat lebih baik
di mata atasan jika mereka dapat "mengalahkan anggaran." Kedua, kelonggaran anggaran sering
digunakan untuk mengatasi ketidakpastian. Ketiga, proyeksi biaya anggaran sering dipotong dalam
proses alokasi sumber daya.

Ada beberapa langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengatasi kesenjangan tersebut, yaitu :

Organisasi tidak menggunakan anggaran sebagai alat evaluasi negatif.


Memberikan insentif kepada manajer tidak hanya karena mencapai proyeksi anggaran tetapi
juga dengan memberikan proyeksi anggaran yang akurat.

Anggaran Partisipatif

Kebanyakan orang akan tampil lebih baik dan membuat usaha yang lebih besar untuk
mencapai tujuan jika mereka telah berkonsultasi dalam menetapkan tujuan. Ide penganggaran
partisipatif adalah melibatkan karyawan di seluruh organisasi dalam proses anggaran. Partisipasi
tersebut dapat memberikan karyawan perasaan bahwa "ini adalah anggaran kami," daripada perasaan
yang terlalu umum bahwa "ini adalah anggaran Anda dipaksakan pada kami,"

Sementara penganggaran partisipatif dapat menjadi sangat efektif, juga dapat memiliki
kekurangan. Terlalu banyak partisipasi dan diskusi dapat menyebabkan kebimbangan dan
keterlambatan. Juga, ketika mereka yang terlibat dalam proses penganggaran tidak setuju dengan
cara-cara yang signifikan dan tak terdamaikan, proses partisipasi dapat menonjolkan perbedaan.
Akhirnya, masalah padding anggaran dapat menjadi parah kecuali insentif untuk proyeksi akurat
disediakan.
5
PPAK

BIAYA STANDARD

PENGELOLAAN BIAYA

Bagaimana manajer dapat menggunakan sistem pengendalian sebagai alat pengendalian biaya? Sistem
pengendalian memiliki tiga bagian dasar yaitu tingkat kinerja yang telah ditetapkan atau standar,
pengukuran kinerja aktual, dan perbandingan antara standar dan kinerja. Manajer pertama-tama harus
menetapkan suatu standar biaya. Pada dasarnya, biaya standar merupakan anggaran untuk
memproduksi satu unit produk atau jasa. Biaya tersebut digunakan sebagai patokan dalam sistem
pengendalian anggaran dalam perusahaan. Setelah menetapkan standar biaya, kemudian manajemen
mengukur biaya yang terjadi dalam proses produksi dan setelah itu membandingkannya dengan yang
dianggarkan dalam standar biaya. Perbedaan antara biaya actual yang terjadi dengan standar biaya
disebut variasi biaya (cost variance). Cost variance kemudian digunakan dalam proses pengendalian
biaya.

Metode penentuan standar

Terdapata dua metode yang digunakan dalam penentuan standar biaya yaitu analisis data historis
(analysis of historical data) dan analysis tugas (task analysis).

Analisis Data Historis (Analysis of Historical Data)

Salah satu indikator biaya di masa yang akan datang yaitu data biaya historis. Dalam proses produksi
yang matang, dimana perusahaan telah banyak memiliki pengalaman, biaya historis dapat
memberikan dasar yang bagus dalam memprediksi biaya di masa yang akan datang. Manajer sering
akan membutuhkan penyesuaian dalam peramalan sebagai dampak dari perubahan pada tingkat harga
atau pada perubahan teknologi dalam proses produksi. Disamping relevansi data biaya historis dalam
menetapkan standar biaya, manajer harus berhati-hati dalam mengandalkan data biaya historis secara
berlebihan. Bahkan perubahan yang tampaknya kecil dalam proses produksi dapat membuat data
historis hampir sama sekali tidak relevan. Selain itu, produk baru juga memerlukan standar biaya
baru. Untuk produk baru, seperti obat-obatan rekayasa genetika, tidak ada data biaya historis yang
digunakan untuk standar dasar. Dalam kasus tersebut, manajer harus beralih ke pendekatan lain.

Analisis Tugas (Task Analysis)

6
PPAK

Cara lain dalam menentukan standar biaya yaitu menganalisis proses manufaktur suatu produk untuk
menentukan biayanya. Penekanan bergeser dari produk apa yang menghasilkan biaya di masa lalu ke
apakah itu seharusnya biaya di masa depan. Dalam menggunakan analisis tugas, manajer secara
khusus berkerja dengan karyawannya yang familiar dengan proses produksi. Bersama-sama mereka
melakukan penelitian untuk menentukan dengan tepat berapa banyak bahan baku yang dibutuhkan
dan bagaimana mesin harus digunakan dalam proses produksi. Studi dilakukan untuk menentukan
berapa lama dari setiap langkah yang dilakukan oleh tenaga kerja langsung harus dilakukan.

Manajer seringkali menerapkan keduanya baik analisis biaya historis maupun analisis tugas dalam
menentukan standar biaya. Hal tersebut terjadi misalnya karena perubahan teknologi pada satu tahap
produksi. Pada kasus tersebut, manajer akan bekerja sama dengan karyawannya dalam menentukan
standar biaya pada perubahan tersebut. Namun, manajer cenderung akan bergantung pada metode
yang tidak mahal dalam menganalisis data biaya historis untuk memperbarui standar biaya pada sisa
proses produksi.

Standar Ideal Versus Standar Praktis

Betapa sulitnya untuk mencapai biaya standar? Haruskah standar diatur sehingga biaya aktual jarang
melebihi biaya standar? Atau begitu sulitkah untuk mencapai standar bahwa biaya yang sebenarnya
sering melebihi standar biaya? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini tergantung pada tujuan
penggunaan standar dan bagaimana standar mempengaruhi perilaku.

Standar Ideal (Perfection Standards) Standar ideal hanya dapat dicapai pada kondisi operasi yang
ideal. Standar demikian mengasumsikan efisiensi yang tinggi, harga masukan serendah mungkin,
bahan terbaik yang berkualitas diperoleh, dan tidak ada gangguan produksi akibat kerusakan mesin
atau gangguan listrik. Beberapa manajer percaya bahwa standar ideal memotivasi karyawan untuk
mencapai biaya serendah mungkin. Mereka mengklaim bahwa karena standar secara teoritis dapat
dicapai, karyawan akan memiliki incentif untuk sedekat mungkin mencapainya.

Manajer lain dan para ilmuwan perilaku tidak setuju. Mereka merasa bahwa standar ideal tidak
mendorong karyawan, karena standar tersebut tidak mungkin dicapai. Selain itu, menentukan standar
yang tidak realistis akan mendorong karyawan untuk mengorbankan kualitas produk untuk mencapai
biaya yang lebih rendah. Dengan berhemat pada bahan baku yang berkualitas atau perhatian pada
tugas produksi secara manual, karyawan mungkin dapat menurunkan biaya produksi. Namun, biaya
yang lebih rendah mungkin datang dengan mengorbankan tingkat yang lebih tinggi dari unit yang
rusak. Dengan demikian, pada akhirnya perusahaan dapat dikenakan biaya yang lebih tinggi dari
pengembalian barang yang cacat oleh pelanggan atau dibuang setelah terjadi pemeriksaan.

7
PPAK

Standar Praktis (Practical Standards) - Standar yang ketat seperti standar praktis, tetapi masih
diharapkan dapat dicapai, disebut standar praktis (atau dicapai). Standar tersebut mengasumsikan
proses produksi yang secara praktis efisien pada kondisi operasi normal. Dalam standar ini
diperbolehkan mesin berhenti secara normal dan waktu istirahat bagi pekerja dan standar in dapat
dicapai dengan masuk akal, melalui efisiensi yang tinggi dan usaha rata-rata pekerja. Kebanyakan
teori perilaku percaya bahwa standar praktis mendorong sikap karyawan lebih positif dan produktif
daripada standar ideal.

Pentingnya Cost Variance

Manajer tidak memiliki waktu untuk menginvestigasi penyebab setiap cost variance. Manajement
dengan pengecualian dapat mendorong manajer untuk melihat penyebab hanya pada varians tertentu.
Manajer menerapkan penilaian dan pengalaman dalam menebak, menggunakan firasat, dan
bergantung pada intuisi untuk menentukan kapan suatu varians peru diinvestigasi. Namun demikian,
ada pedoman dan aturan praktis yang sering diterapkan para manajer, yaitu:

Ukuran Varians - Ukuran mutlak varians adalah salah satu pertimbangan. Manajer lebih
cenderung untuk menindaklanjuti varians yang lebih besar dari pada yang kecil. Ukuran
relatif dari varians tersebut mungkin bahkan lebih penting dalam mengambil langkah
investigasi.
Varians yang berulang Pertimbangan lain dalam memutuskan kapan untuk melakukan
investigasi varians yaitu apakah varians tersebut terjadi terus menerus atau jarang terjadi.
Kecenderungan Kecenderungan tertentu juga dapat menjadi dasar dalam melakukan
investigasi.
Pengendalian Pertimbangan lain yang penting dalam memutuskan kapan untuk melihat
penyebab dari suatu varians yaitu pandangan manajer terhadap pengendalian dari item biaya
yang bersangkutan.
Favorable Varians Penting untuk melakukan investigasi ketika terjadi perubahan pada
varians yang menguntungkan menjadi varians yang tidak menguntungkan.
Untung rugi investigasi.

KEUNGGULAN STANDAR BIAYA

Terdapat beberapa keunggulan yang secara tradisional melekat pada standar biaya yang mencakup :

1. Standar biaya memberikan dasar untuk perbandingan biaya yang masuk akal. Biaya standar
memungkinkan manajer memeriksa biaya diperbolehkan standar, output aktual yang
diberikan, yang kemudian berfungsi sebagai patokan masuk akal untuk membandingkan
dengan biaya yang sebenarnya.

8
PPAK

2. Perhitungan biaya standar dan varians biaya memungkinkan manajer untuk menerapkan
manajemen dengan pengecualian. Pendekatan ini menghemat waktu manajemen yang sangat
berharga.
3. Varians menyediakan sarana evaluasi kinerja dan rewards bagi karyawan.
4. Karena varians digunakan dalam evaluasi kinerja, mereka memberikan motivasi bagi
karyawan untuk mematuhi standar.
5. Penggunaan biaya standar dalam hasil perhitungan biaya produk dalam biaya produk yang
lebih stabil daripada jika biaya produksi aktual digunakan. Biaya yang sebenarnya sering
berfluktuasi tak menentu, sedangkan biaya standar yang berubah hanya secara berkala.
6. Sebuah sistem standar-biaya biasanya lebih murah daripada sistem produk-biaya aktual atau
normal.

Seperti alat apapun, sistem standar-costing bisa disalahgunakan. Ketika karyawan dikritik untuk setiap
varians biaya, efek motivasi positif cepat akan menghilang. Apalagi, jika standar tidak cukup sering
direvisi, standar tersebut akan menjadi usang. Maka manfaat dari benchmark biaya dan biaya produk
akan hilang.

Perubahan Peran dari Sistem Standar Biaya

Peningkatan persaingan global, dan perkenalan metode produksi JIT dan sistem manufaktur yang
flexible, dan penekanan pada kualitas produk mendorong perubahan pada lingkungan manufaktur.
Perkembangan tersebut mendorong adanya kritik terhadap standar biaya yaitu antara lain:

1. Varians dihitung berdasarkan standar biaya berada pada tingkat yang terlalu besar dan
terlambat untuk menjadi berguna.
2. Varians biaya tradisional juga terlalu besar dalam arti bahwa standar tersebut tidak terikat
dengan lini produk tertentu, batch produksi.
3. Sistem biaya standar tradisional terlalu berfokus pada biaya dan efisiensi tenaga kerja
langsung, yang dengan cepat menjadi faktor yang relatif tidak penting bagi produksi.
4. Salah satu kondisi yang paling penting bagi keberhasilan penggunaan standar penetapan biaya
adalah proses produksi yang stabil. Namun pengenalan sistem manufaktur fleksibel telah
mengurangi stabilitas ini, dengan sering mengganti produk di lini produksi yang sama.
5. Siklus hidup produk pendek berarti bahwa standar yang relevan untuk waktu yang singkat.
Ketika produk baru diperkenalkan, standar baru harus dikembangkan.
6. Biaya standar tradisional tidak didefinisikan secara cukup luas untuk menangkap berbagai
aspek penting dari kinerja. Sebagai contoh, harga bahan baku langsung-tidak menangkap
semua biaya kepemilikan. Sebagai tambahan pada harga pembelian dan biaya transportasi,
biaya kepemilikan meliputi biaya pemesanan, membayar tagihan, penjadwalan pengiriman,
penerimaan, memeriksa, penanganan dan penyimpanan, dan setiap gangguan jalur produksi
yang dihasilkan dari pengiriman sebelum waktunya atau tidak benar.

9
PPAK

7. Sistem standar-biaya tradisional cenderung berfokus terlalu banyak pada minimalisasi biaya,
daripada meningkatkan kualitas produk atau customer sevice.
8. Proses manufaktur otomatis cenderung lebih konsisten.

Adaptasi yang dilakukan oleh biaya standar terhadap perubahan tersebut meliputi :

Mengurangi pentingnya standar kerja dan varians.


Penekanan pada Biaya Bahan dan Overhead
Cost Drivers
Pergeseran Struktur Biaya
Kualitas Tinggi dan Zero Cacat
Non-Value-Added Biaya
Siklus Hidup Produk yang pendek
Sistem informasi yang tepat waktu
Ukuran Non-finansial dalam Pengendalian Operasional
Benchmarking.

ANGGARAN FLEKSIBEL ( FLEXIBLE BUDGETS)

Sistem anggaran yang dibahas sebelumnya merupakan anggaran Statis. Anggaran statis
disiapkan hanya untuk tingkat aktivitas yang direncanakan. Pendekatan ini sesuai untuk tujuan
perencanaan, namun tidak sesuai untuk mengevaluasi bagaimana biaya-biaya dikendalikan. Apabila
suatu aktivitas sesungguhnya dalam periode tertentu berbeda dengan yang direncanakan, maka akan
sulit untuk membandingkan biaya-biaya sesungguhnya dengan anggaran statis. Apabila aktivitas lebih
tinggi dari yang diharapkan, biaya-biaya variabel seharusnya lebih tinggi dari yang diharapkan, dan
apabila akivitas lebih rendah dari yang diharapkan, maka biaya variabelnya akan lebih rendah dari
yang diharapkan.

Anggaran fleksibel meliputi perubahan-perubahan rekening biaya yang terjadi sebagai


konsekuensi perubahan aktivitas. Anggaran fleksibel menyediakan perkiraan-perkiraan berapakah
biaya untuk setiap tingkat aktivitas dalam rentang tertentu. Pada saat anggaran fleksibel digunakan
dalam evaluasi kinerja, biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya yang seharusnya terjadi pada
tingkat aktivitas sesungguhnya selama periode tertentu daripada biaya yang dianggarkan dari original
budget. Terdapat perbedaan-perbedaan yang sangat penting terutama untuk biaya variabel. Jika
penyesuaian untuk tingkat aktivitas tidak dibuat, maka sulit untuk menginterpretasikan biaya
sesungguhnya dengan yang dianggarkan.

Anggaran fleksibel tidak berdasarkan pada hanya satu tingkat aktivitas. sebagai gantinya,
anggaran fleksibel mencakup berbagai kegiatan di mana perusahaan dapat beroperasi. Anggaran biaya
overhead fleksibel didefinisikan sebagai rencana rinci untuk mengendalikan biaya overhead yang

10
PPAK

berlaku dalam rentang yang relevan dari aktivitas perusahaan. Sebaliknya, anggaran statis didasarkan
pada tingkat tertentu dari aktivitas yang direncanakan.

11