Latar Belakang

Pusat-pusat servis membeli metal dari banyak pertambangan termasuk USX,

Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti Crucible, Northwestern, dan
Youngstown. Mereka menjual produk mereka dalam lot (besaran satuan) besar, sehingga
dapat mengoptimalkan efisiensi yang berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat
servis menjual produk mereka kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil dan dengan
basis lead-time yang pendek.

Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, dan berkompetisi
tinggi. Demikian pula halnya dengan presentase industri produk baja, meningkat secara
drastis. Ada sejumlah faktor kunci yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada
pusat servis.

Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi,
kebanyakan dari produsen metal domestik telah merancang kembali lini produk mereka
dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah. Lebih jauh lagi, mereka juga
mengurangi layanan kepada pelanggan dengan mengurangi tenaga penjualan dan teknisi
pendukung. Full-line service center menyadari banyaknya konsumen yang lebih memilih
untuk berhubungan dengan beberapa produsen utama, telah menghasilkan laba.

Dengan adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan maintenance persediaan,
kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan
bahan mentah yaitu dengan just-in-time inventory management. Hal ini menyebabkan
turunnya jumlah pesanan dan jumlah pengiriman yang lebih sering.

Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal.
Mereka menerapkan program berkualitas dan pengembangan produktivitas yang bertujuan
untuk meningkatkan reputasi produk dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan.
Sementara mereka berusaha memfokuskan diri pada kualitas, para pengguna akhir
mengurangi jumlah pemasok yang menjadi rekan bisnis mereka. Selain itu, end user juga
berkonsentrasi pada pembelian yang dapat memenuhi kualitas, kemampuan, dan persyaratan
servis mereka yang spesifik. End user menemukan bahwa hubungan yang lebih dekat dengan
pemasok yang lebih sedikit akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dan ikatan yang lebih
erat antara pemasok dan konsumen, di mana keduanya ingin memaksimalkan keuntungan
jangka panjang dari hubungan mereka.
 Quality Metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal lokal.
Sejak saat itu, perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distribusi nasional, dan
penjualannya pada tahun 1991 telah melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan
kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik. Menurut Brown, ada 3
tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality antara lain untuk memusatkan diri pada
pangsa pasar dari pengguna metal khusus, untuk mengetahui pasar industri dan geografis
dimana metal jenis tersebut dikonsumsi, serta tujuan untuk mengembangkan teknik-teknik
dan program pemasaran yang dapat meningkatkan pangsa pasar, yang akan dijelaskan lebih
rinci pada pembahasan kasus ini.

Perusahaan tersebut sekarang memiliki 4 wilayah regional, yang masing-masing

mempunyai 6 distrik dari total 23 distrik. Ada staf di departemen keuangan, pemasaran,
operasi, dan sumber daya manusia. Biasanya, manajer distrik memimpin seorang pengawas
gudang, seorang manajer penjualan, manajer kredit, manajer pembelian, dan manajer
administrasi.

Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya aset pengembalian

(ROA) level, yang disetujui pada awal tahun. Item berikut ini dimasukkan ke dalam aset
dasar untuk perhitungan ROA. Tanah, bangunan, pergudangan, dan peralatan dimasukkan ke
dalam basis aset pada nilai buku kotor (gross book value). Lalu untuk gedung-gedung dan
peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk dalam dasar aktiva pada nilai sewa guna
usaha yang dikapitalisasi (capitalized lease value). (Truk sewaan tidak dikapitalisasi;
pengeluaran sewa truk dilaporkan sebagai beban operasi). Rata-rata persediaan dalam unit
diperhitungkan. Biaya penggantian, berdasarkan jadwal harga tambang saat ini, ditetapkan
untuk unit ini dan termasuk dalam dasar aktiva. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu
termasuk dalam dasar aktiva. (Kas tidak dimasukkan dalam aset distrik; jumlahnya
diragukan.) Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva. Meskipun
demikian, penyesuaian harus dilakukan jika periode jangka waktu kredit lebih besar dari
standar perusahaan yaitu 30 hari Pendapatan sebelum pajak untuk tiap distrik diperhitungkan
sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, kecuali untuk biaya penjualan, yang
diperhitungkan berdasarkan nilai pengganti persediaan (inventory replacement values) saat
ini.

ROA merupakan kriteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus
untuk manajer distrik diberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas.
Perhitungan tersebut menghasilkan tarif pembayaran, yang kemudian dikalikan dengan gaji
pokok manajer distrik untuk menghasilkan jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung
dari (1) jumlah gaji pokok manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan
ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum. Bonus untuk seorang manajer distrik juga
dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus manajer distrik
didasarkan pada kinerja distrik, dan 25% didasarkan pada kinerja regional. Bonus untuk staf
distrik hanya didasarkan pada kinerja distrik tersebut.

Ken Richards, Manajer Pusat Servis Distrik Columbus, direkomendasikan sebagai

salah satu manajer distrik yang cerdas dan paling sukses. Distrik tersebut sangat sukses
beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian ROA 30% (sebelum pajak) konsisten.
Untuk tahun 1992, Ken Richards menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta. Ia
merasa bahwa target ROA sebesar 38% dapat dicapainya, sesuai dengan kinerja historis dan
peluang pasar.

Namun, salah seorang sales manager di district Colombus, yaitu Elizabeth Barnet,
menyampaikan proposal kepada Ken Richards sebagai kepala Distrik Colombus. Proposal
tersebut terkait dengan usulan untuk membeli peralatan baru. Hal yang mendasari proposal
atau pengajuan ini adalah sales manager melihat bahwa belakangan ini muncul keluhan dari
pelanggan mengenai masalah transportasi dan sebagainya. Selain itu, juga ada penelitian
pasar yang menunjukkan bahwa ada permintaan atas persediaan yang diproses lebih lanjut di
district itu. Oleh sebab itu, Ken Richards perlu mengevaluasi lebih lanjut apakah proposal ini
sejalan dengan tujuan perusahaan, dan apa dampaknya bagi penilaian kinerja dan insentifnya.
Rumusan Masalah

1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada Tampilan 3 menguntungkan Quality
Metal Service Center?
2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada kantor pusat untuk
disetujui?
3. Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk mengevaluasi
kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif?
4. Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat investasi,
timbul pertanyaan. Praktik-praktik apa saja yang akan membuat manajer distrik
menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan mendapatkan jumlah dan jenis aktiva
baru yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-nya dihitung, manajer distrik akan berusaha
meningkatkan ROA-nya, dan kami harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia
ambil merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan
alas an yang telah dikemukakan tadi, lakukan evaluasi terhadap cara Quality
menghitung dasar investasi untuk distrik-distriknya. Untuk setiap kategori aktiva,
diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan oleh perusahaan sudah
merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk mengukur kinerja ROA distrik.
Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini? Apa
rekomendasi Anda untuk mengatasinya?
5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan?
Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung
berdasarkan biaya historis atau pada biaya penggantian? Evaluasi hal ini dari sudut
pandang pengaruh motivasi distrik manajer.
6. Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang sekarang ini
dapat memotivasi distrik manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan
strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk
memperbaiki sistem tersebut.
Pembahasan

Pertama, kami akan mengevaluasi apakah proposal investasi oleh manajer penjualan
di district Columbus menarik bagi Quality Metal Service Center. Menurut kami, berdasarkan
Exhibit 3 dan 4, proposal ini cukup menarik karena perhitungan dalam Exhibit 4
menunjukkan bahwa cash flow perusahaan selalu bernilai positif dari tahun 1992 hingga 2001
(periode 10 tahun masa manfaat equipment) dan nilainya juga cukup stabil dari tahun ke
tahun. Hal ini mungkin disebabkan karena penggunaan metode depresiasi sum-of-the-year
yang mengakibatkan nilai depresiasi terus menurun setiap tahunnya. Namun, menurut kami
hal ini tidak menjadi masalah karena metode accelerated seperti sum-of-the-year ataupun
metode straightline memang lebih baik digunakan daripada metode annuity, di mana dalam
metode annuity ini depresiasi per tahunnya akan meningkat. Selain itu, proposal ini dinilai
cukup menarik karena payback periodnya hanya dalam waktu 4,5 tahun, jauh lebih cepat
daripada 10 tahun masa manfaat investasi equipment ini. Selain itu, dalam mengevaluasi
suatu investasi seperti ini, perusahaan perlu membandingkan internal rate or return dengan
cost of capitalnya. Dalam kasus ini, internal rate of return juga menunjukkan angka 21,8% di
mana angka ini lebih besar dai cost of capital.
Lalu, setelah dinilai cukup menarik bagi Quality Metal, kami juga berpendapat bahwa
Ken Richards perlu mengajukan proposal ini kepada kantor pusat untuk meminta persetujuan
mereka. Selain karena beberapa alasan di atas tadi, dapat dilihat bahwa equipment yang
diajukan dalam proposal ini bernilai $600.000, di mana sesuai dengan aturan perusahaan
bahwa investasi atau capital expenditure yang bernilai lebih dari $10.000 harus meminta
persetujuan dari kantor pusat terlebih dahulu. Kami juga menilai bahwa proposal ini
disampaikan oleh manajer penjualan di district itu. Manajer penjualan tersebut tentunya lebih
mengetahui secara rinci mengenai apa yang terjadi dalam hal penjualan yang Ia tangani.
Dalam proposal tersebut disebutkan alasan yang cukup penting untuk dipertimbangkan, yakni
adanya potensi peningkatan permintaan di district ini. Hal ini didapatkan dari market research
yang dilakukan. Selain itu, ada pengaduan atau keluhan dari pelanggan yang merasa bahwa
pengangkutan atau pengiriman barang cukup lama dan sebagainya.
Tetapi, berdasarkan Exhibit 5, kita bisa melihat bahwa jika proposal ini disetujui dan
equipment itu dibeli, maka Ken akan mendapatkan bonus yang lebih kecil yaitu 4.28%.
Tentunya hal ini menjadi konflik tersendiri bagi Ken Richard, yang bisa saja mementingkan
kepentingan pribadinya. Masalah ini dapat menimbulkan masalah goal congruence. Oleh
sebab itu, kami akan mengevaluasi apakah pengukuran kinerja dan insentif yang diterapkan
selama ini sudah sesuai atau belum dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Pengukuran kinerja seorang manajer dilihat dari ROA yang dicapai (seperti yang
dilihat pada Exhibit 4). Ada beberapa keunggulan yang didapat ketika kinerja diukur dengan
ROA, yaitu:
1. ROA merupakan ukuran yang komprehensif yang mengandung semua hal yang
mempengaruhi laporan keuangan
2. ROA cukup mudah untuk dihitung, dipahami dan cukup mudah untuk
diinterpretasikan
3. ROA bisa dijadikan dasar pembanding dengan pesaing lainnya karena data ROA bisa
didapat dengan mudah dalam laporan keuangan.
Tetapi, di samping keunggulan itu, ROA juga memiliki kekurangan. Pertama, ROA
bisa menciptakan bias dalam hal pengambilan keputusan investasi, misalnya suatu keputusan
dinilai bisa meningkatkan ROA, maka keputusan itu bisa saja menurunkan profit secara
keseluruhan. Misalnya manajer mengambil keputusan untuk mengeliminasi investasi yang
bernilai lebih rendah dari target ROA-nya. Namun, jika hal ini dilakukan, maka nilai absolut
dari profit justru akan menurun, walaupun ROA meningkat, karena biaya modal (cost of
capital) yang tidak bisa dihilangkan begitu saja.
Selain itu, kelemahan ROA yang lainnya juga terjadi dalam kasus ini, di mana
manajer bisa mengalami bias dalam mengambil keputusan. Hal ini ditunjukkan pada Exhibit
5. Hal ini juga dinilai cukup kritis karena menyangkut masalah goal congruence. Berdasarkan
Exhibit 5 ini, manajer cenderung enggan untuk mengajukan proposal ini, walaupun proposal
ini bermanfaat secara ekonomis bagi perusahaan. Hal ini disebabkan karena penurunan
insentif akibat penurunan ROA yang dicapai saat membeli equipment tersebut.
Sebagai solusinya, mungkin ada baiknya bagi Quality Metal untuk
mempertimbangkan juga ukuran kinerja lainnya, seperti EVA. EVA bisa mengatasi kedua
kelemahan dari ROA tersebut. Dengan EVA, maka tujuan dari unit bisnis atau suatu profit
center akan sama dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan karena dinilai dalam angka $
(absolut), bukan rasio. Jika dievaluasi dengan EVA, maka investasi yang memberikan profit
lebih besar dari cost of capital akan meningkatkan EVA, sehingga secara ekonomis juga
menarik bagi manajer unit bisnis. Dengan kata lain, dengan EVA sebagai dasar perhitungan
insentif, maka manajer unit bisnis akan mengambil keputusan atau tindakan yang bisa
meningkatkan EVA tetapi juga tetap konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
 Kemudian, praktek yang dapat memotivasi para manajer district berkenaan dengan
penggunaan asset tentunya berhubungan dengan cara yang digunakan manajemen dalam
menghubungkan hubungan antara laba dan asset itu sendiri. Seperti yang telah dibahas pada
paragraf sebelumnya, alat analisis yang digunakan perusahaan Quality Metal adalah Return
on Assets (ROA), yaitu praktek yang paling sederhana dalam menganalisis profitabilitas dari
laba bersih terhadap total aktiva. Apabila Return on assets (ROA) positif mengartikan bahwa
total aktiva yang dimiliki perusahaan dapat mampu memberikan laba bagi perusahaan.
Sebaliknya apabila ROA yang negatif mengindikasi bahwa dari total aktiva yang dimiliki
perusahaan 1mendapatkan kerugian. agar dapat menggunakan asset secara efisien dan
mendapatkan asset baru dengan jumlah yang tepat seorang manajer district harus mampu
bertindak secara konsisten ketika berinvestasi pada assets baru, dalam artian sistem
pengendalian dalam membuat keputusan mengenai investasi ini perlu dibuat konsisten dan
berhati-hati, ketika jenis aktiva yang digunakan sama tentunya tingkat pengembalian yang
dihasilkan harusnya sama tanpa melihat profitabilitas dari unit-unit usaha tersebut. Misalnya
ketika laba suatu unit usaha tinggi namun aktiva yang dimiliki juga tinggi maka ROA yang
dihasilkan akan menjadi lebih kecil. Oleh karena itu perlu ada sistem dan cara pengendalian
yang jelas. Selain itu, pada kasus disebutkan mengenai aset yang dimasukkan ke dalam
perhitungan ROA. Pertama adalah tanah, bangunan gudang, dan peralatan yang dimasukkan
kedalam aset dengan niali buku kotornya. Hal itu tentunya dapat menghindari fluktuasi yang
terjadi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun ketimbang menggunakan nilai bersihnya.
namun ROI yang dihitung berdasarkan nikai buku kotor akan selalu menyatakan tingkat
pengembalian yang lebih rendah dari sebenarnya. Kedua, bangunan dan peralatan yang
disewakan yang dikapitalisasi. Hal tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan
aset yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Keputusan
pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan
biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha
atas aset. Ketiga adalah rata-rata persediaan yang dihitung dan termasuk kedalam aset. Pada
average inventory alternatif yang lebih sederhana untk menghitungnya adalah dengan
memasukkan piutang pada niai buku yang merupakan harga jual dikurangi dengan piutang
tak tertagih. Keempat adalah rata-rata piutang ynag dihitung kedalam aset. Sama halnya
dengan rata-rata persediaan, yaitu dicatat pada jumlah akhir meskipun rata-rata antar periode
lebih baik secara konsep. Namun kita dapat melihat pada kasus bahwa kas tidak dimasukkan
kedalam aset karena nilai dari kas dianggap tidak material. Beberapa perusahaan biasanya
mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi. Jadi dengan demikian kas yang tidak
dimasukkan merupakan hal yang wajar. Dan yang terakhir, merupakan utang usaha yang
tidak dikurangkan dalam aset. Jika unit bisnis dapat mempengaruhi periode pembayaran yang
perbolehkan oleh vendor, kemudian memasukkannya kedalam perhitungan menodrong
manajer untuk mencari kondisi yang paling menguntungkan. Di lain sisi, penundaan
pembayaran yang berlebihan yang mengurangi aset lancar bukan merupakan pilihan yang
terbaik karena dapat merusak rating kredit perusahaan.
Dalam menghitung profit untuk pengukuran kinerja dari masing-masing district,
menurut kami Quality Metal perlu memasukkan unsur pajak penghasilan karena pajak
penghasilan juga merupakan hal yang bisa dikendalikan oleh suatu unit bisnis. Besarnya
pajak penghasilan itu akan disesuaikan dengan besarnya profit yang di hasilkan. Ketika
perusahaan menginginkan profit yang besar, maka konsekuensinya adalah pajak yang
dibayarkan juga besar. Dengan digunakan sebagai ukuran kinerja, maka diharapkan manajer
juga memperhatikan pengelolaan pajaknya. Namun, jika perusahaan hanya ingin
membandingkan kinerja suatu unit bisnis atau district dari tahun ke tahun, maka menurut
kami perusahaan tidak perlu memasukkan unsur pajak. Perusahaan bisa membandingkan
pertumbuhan profit di setiap tahunnya melalui earning before tax saja.
Selain itu, mengenai biaya overhead dari kantor pusat, kami berpendapat bahwa biaya
ini tidak seharusnya dimasukkan dalam perhitungan pengukuran kinerja. Karena biaya-biaya
tersebut biasanya memang dialokasikan dengan perhitungan dari kantor pusat, dan biaya-
biaya ini tidak bisa dikendalikan oleh unit bisnis. Akibatnya, biaya ini tidak seharusnya
diperhitungkan dalam menilai kinerja unit bisnis tersebut. Jika biaya ini diperhitungkan,
maka hal ini akan menurunkan motivasi manajer untuk melakukan perbaikan untuk
meningkatkan profit, karena ada biaya yang memang di luar kontrolnya. Namun, apabila
biaya itu memang berada di bawah kendali district, maka biaya ini boleh diperhitungkan
dalam perhitungan profit suatu district.
Hal lainnya lagi terletak pada apakah perusahaan perlu menghitung profit atas dasar
historical cost atu replacement cost. Menurut kami, jika tujuannya adalah menilai kinerja,
maka perusahaan bisa saja dan mungkin lebih relevan untuk menggunakan replacement cost
basis. Hal ini disebabkan karena replacement cost lebih mencerminkan keadaan yang
sebenarnya saat periode penilaian atau pengukuran kinerja, sehingga diharapkan pengukuran
tersebut benar-benar relevan dan reliable. Dengan begitu, diharapkan bahwa manajer bisa
semakin kritis dalam mengambil keputusan, terutama yang berkaitan dengan investasi.