Anda di halaman 1dari 25

KEPEMIMPINAN DAN KERJASAMA TIM

1. Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan suatu konsep abstrak, tetapi hasilnya
nyata. Kadang kala kepemimpinan mengarah kepada seni, tetapi seringkali
pula berkaitan dengan ilmu. Pada kenyataannya, Kepemimpinan merupakan
seni sekaligus ilmu.
Robbins (1991) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan
dan sasaran yang ditetapkan. Schrieshim, et al. (dalam Kreitner dan Knicki,
1992:516) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses pengaruh social
dimana pemimpin mengupayakan partisipasi sukarela para bawahannya
dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Gibson et al. (1991:364)
memberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu-individu lainnya dalam
suatu kelompok. Ketiga definisi tersebut hanyalah sebagian dari definisi
definisi yang ada. Sedangkan dalam kaitannya dengan TQM, definisi yang
diberikan oleh Goetsch dan Davis (1994:192) adalah bahwa kepemimpinan
merupakan kemampuan untuk membangkitkan semangat orang lain agar
bersedia dan memiliki tanggung jawab total terhadap usaha mencapai atau
melampaui tujuan organisasi.
Definisi-definisi di atas pada hakikatnya mengandung kesamaan,
dimana konsep dasarnya berkaitan dengan penerapannya dalam TQM, yaitu
membangkitkan motivasi atau semangat orang lain, yaitu dengan jalan
memberikan inspirasi atau mengilhami. Konsep ini mengandung pengertian
bahwa motivasi-motivasi tersebut telah ada dalam diri tiap karyawan dan
motivasi yang ada tersebut bukanlah sekedar tanggapan temporer terhadap
rangsangan eksternal.
Istilah manajer dan kepemimpinan tidaklah perlu dicampuradukkan,
karena kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari manajemen.
Manajer melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan, komunikasi, dan pengawasan. Termasuk di

1
dalam fungsi-fungsi itu adalah perlunya memimpin dan mengarahkan.
Secara umum seorang pemimpin yang baik harus memiliki beberapa
karakteristik berikut :
Tanggung jawab yang seimbang
Keseimbangan dalam hal ini adalah antara tanggung jawab terhadap
pekerjaan yang dilakukan dengan tanggung jawab terhadap orang-
orang yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut. Dengan kata lain
seorang pemimpin disamping memperhatikan bagaimana struktur tugas
yang menjadi tanggung jawabnya, juga harus memperhatikan para
kondisi bawahannya.
Model peranan yang positif
Peranan adalah tanggung jawab, perilaku, atau prestasi yang diharapkan
dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu
seorang pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan atau contoh
bagi para bawahannya.
Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
Pemimpin yang baik harus bisa menyampaikan ide-ide pemikirannya
secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat.
Memiliki pengaruh positif
Pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap bawahannya dan
menggunakan pengaruhnya tersebut untuk hal-hal yang positif.
Pengaruh adalah seni menggunakan kekuasaan untuk menggerakkan
atau mngubah pandangan orang lain kearah suatu tujuan atau sudut
pandang tertentu.
Mempunyai kemampuan menyakinkan orang lain
Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang dapat menggunakan
keterampilan berkomunikasi dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang
lain dari sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada tanggung
jawab total terhadap sudut pandang tersebut.
Disamping memiliki karakteristik sebagaimana telah dijelaskan,
Bennis dan Nanus (1985), seorang pemimpin yang baik harus dapat

2
memainkan peranan penting dalam melakukan tiga hal yaitu, (Bennis
dan Nanus,1985),:
1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan
Pemimpin mengatasi penolakan dengan menciptakan komitmen
total secara sukarela terhadap tujuan dan nilai-nilai bersama.
2. Menjadi perantara bagi kebutuhan kelompok-kelompok di dalam dan
diluar organisasi.
Bila terjadi konflik kepentingan antara perusahaan dengan salah
satu pemasoknya, maka pemimpin harus dapat menemukan cara
mengatasinya tanpa merugikan salah satu pihak.
3. Membentuk kerangka etis yang menjadi dasar operasi setiap karyawan
dan perusahaan secara keseluruhan.
Kerangka etis dapat diwujudkan dengan cara:
Memberikan contoh perilaku etis
Memilih orang-orang yang berperilaku etis sebagai anggota tim
Mengkomunikasi tujuan organisasi
Memperkuat perilaku yang sesuai di dalam dan di luar organisasi
Menyampaikan posisi-posisi etis secara internal dan eksternal

2. Kepemimpinan versus Manajemen


Kepemimpinan merupakan salah satu bagian dari manajemen.
Meskipun demikian keduanya saling melengkapi. Beberapa perbedaan
antara manajemen dan kepemimpinan menurut Kotter (dalam Goetsch dan
Davis, 1994) antara lain :
Manajemen berhubungan dengan usaha menanggulangi perubahan.
Manajemen berkaitan dengan perencanaan dan penganggaran untuk
mengatasi kompleksitas; kepemimpinan mengenai penentuan arah
perubahan melalui pembentukan visi.
Manajemen mengembangkan kemampuan untuk melaksanakan rencana
melalui pengorganisasian dan penyusunan staf; kepemimpinan
mengarahkan orang untuk bekerja berdasarkan visi.

3
Manajemen menjamin pencapaian rencana melalui pengendalian dan
pemecahan masalah;kepemimpinan memotivasi dan mengilhami orang
agar berusaha melaksanakan rencana.
Dalam konteks TQM, manajer yang sukses adalah manajer yang dapat
menggabungkan karekteristik manajer dan pemimpin secara tepat. Berikut
ini adalah perbandingan anatara pemimpin dan manajer :
Manajer mengelola; pemimpin melakukan inovasi
Managers are copies; leaders are original
Manajer memelihara; pemimpin mengembangkan
Manajer berfokus pada sistem dan struktur; pemimpin berfokus
pada manusia
Manajer mengandalkan pengendalian; pemimpin mengilhami
Manajer menggunakan pandangan jangka pendek; pemimpin
menggunakan jangka panjang
Manajer menekankan aspek bagaimana dan kapan; pemimpin
menekankan aspek apa dan mengapa
Manajer menerima status quo; pemimpin menentangnya
Manajer melakukan sesuatu dengan benar (do things right);
pemimpin melakukan sesuatu yang tepat (do the right things)

3. Kepemimpinan demi Tercapainya Kualitas


Dalam perspektif TQM, kepemimpinan didasarkan pada filosofi
bahwa pebaikan metode dan proses kerja secara berkesinambungan akan
dapat memperbaiki kualitas, biaya, produktivitas, ROI, dan pada gilirannya
juga meningkatkan daya saing. Filosofi ini dikemukakan pertamakali oleh
Deming yang menyatakan bahwa setiap perbaikan metode dan proses kerja
akan memberikan rangkaian hasil sebagai berikut :
Perbaikan kualitas
Penurunan biaya
Peningkatan produktivitas
Penurunan harga

4
Peningkatan pangsa pasar
Kelangsungan hidup yang lebih lama dalam industri/bisnis
Lapangan kerja yang lebih luas
Peningkatan ROI
Agar dapat mencapai filosofi tersebut dibutuhkan kepemimpinan yang
berorientasi pada peningkatan kualitas secara berkesinambungan.
Kepemimpinan seperti itu memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut
(Ross, 1994, p. 34) :
1. Visible, commited dan knowledgeable
Kepemimpinan yang baik mengembangkan focus pada aspek kualitas,
melibatkan setiap orang dalam pendidikan dan pelatihan. Selain itu juga
mengembangkan hubungan rutin dengan para karyawan, pelanggan,
dan pemasok.
2. Semangat misionaris
Pemimpin yang baik berusaha mempromosikan aspek kualitas di luar
organisasi, baik melalui pemasok, distributor, maupun pelanggan.
3. Target yang agresif
Kepemimpinan yang baik mengarah pada perbaikan yang bersifat
incremental, tidak sekedar memperbaiki proses tetapi juga
mengupayakan proses-proses yang berbeda.
4. Strong driver
Tujuan yang ingin dicapai dalam aktivitas perbaikan ditetapkan
manajerial dengan jelas dalam ukuran kepuasan pelanggan dan kualitas.
5. Komunikasi nilai-nilai
Kepemimpinan yang baik melakukan perubahan budaya kearah budaya
kualitas secara efektif. Hal ini dilakukan dengan menyusun suatu sistem
komunikasi yang jelas dan konsisten melalui kebijakan tertulis, misi,
pedoman dan pernyataan lainnya mengenai nilai-nilai kualitas
6. Organisasi
Struktur organisasi yang dimiliki adalah struktur datar (flat structure),
yang memungkinkan adanya wewenang yang lebih besar bagi level-

5
level yang lebih rendah. Setiap karyawan diberdayakan dan dilibatkan
dalam tim-tim perbaikan interderpatemental.
7. Kontak dengan pelanggan
Para pelanggan memiliki akses untuk menghubungi CEO dan para
manajer senior perusahaan.

Pada dasarnya karakteristik diatas mengandung prinsip-prinsip yang


sama dengan prinsip-prinsip TQM (Scholtes dalam Goetsch dan Davis,
1994, pp. 197-199), yaitu meliputi :
1. Fokus pada pelanggan
Kepemimpinan demi kualitas membutuhkan focus pada pelanggan. Hal
ini berarti tujuan utama organisasi adalah untuk memenuhi atau
melampaui harapan pelanggan melalui suatu cara yang memberikan
nilai abadi (lasting value) kepada para pelanggan, baik pelanggan
internal maupun eksternal.
2. Obsesi terhadap kualitas
Obsesi terhadap kualitas mengandung makna bahwa setiap karyawan
secara agresif berusaha mencapai kualitas dalam rangka melampaui
harapan pelanggan internal dan eksternal.
3. Pemahaman mengenai struktur pekerjaan
Proses pekerjaan perlu dianalisis untuk menentukan susunan structural
yang tepat (organisasi, urutan pekerjaan, alata yang digunakan , dan
lain-lain). Bila struktur optimum telah tercapai maka proses pekerjaan
harus dianalisis, dievaluasi, dan di pelajari terus-menerus dalam rangka
menyempurnakannya.
4. Kebebasan yang terkendali
Pengendalian dalam pengertian TQM adalah pengendalian manusia
terhadap metode dan proses kerja.
5. Kesatuan tujuan
Seorang pemimpin bertanggung jawab dalam menyampaikan misi
organisasi secara jelas dan seksama agar semua karyawan memahami,
meyakini dan bertanggung jawab terhadap misi tersebut.

6
6. Melacak kesalahan dalam sistem
Diperlukan perubahan dalm focus dan penekanan, dari penilaian
kesalahan karena adanya masalah menjadi penilaian sistem dalam
rangka menemukan dan mengatasi masalah yang berhubungan dengan
sistem.
7. Kerja sama tim
Prinsip ini didasarkan pada keyakinan bahawa kerjasama tim akan
dapat memberikan hasil yang jauh lebih baik daripada bekerja secara
individual.
8. Pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan
Dalam era teknologi, mesin yang paling penting dalam lingkungan
kerja adalah manusia. Oleh karena itu belajar terus-menerus merupakan
unsur yang fundamental dalam TQM.

Sementara itu Joseph M. Juran menyatakan bahwa kepemimpinan


yang mengarah pada kualitas meliputi 3 fungsi manajerial yaitu,
perencanaan, pengendalian dan perbaikan kualitas secara
berkesinambungan.
1. Pernecanaan Kualitas
Fungsi ini meliputi langkah-langkah: identifikasi pelanggan, identifikasi
kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan
pelanggan, mengembangkan metode dan proses kerja yang dapat
menghasilkan produk yang memenuhi atau melampaui harapan
pelanggan, dan mengubah hasil perencanaan kedalam tindakan.
2. Pengendalian Kualitas
Fungsi ini mencakup langkah-langkah; evaluasi kinerja actual,
membandingkan kinerja actual dengan tujuan, dan melakukan tindakan
perbaikan untuk mengatasi perbedaan kinerja yang ada.
3. Perbaikan Kualitas
Fungsi ini terdiri atas langkah-langkah: membentuk infrastruktur untuk
memperbaiki kualitas secara berkesinambungan, identifikasi proses atau
metode yang membutuhkan perbaikan, membutuhkan tim yang

7
bertanggung jawab atas royek perbaikan tertentu, dan menyediakan
sumberdaya serta pelatihan yang dibutuhkan tim perbaikan tersebut
agar dapat mendiagnosis masalah dan mengidentifikasi peneyebabnya.

Dalam pasar global yang kompetitif dan selalu berubah dengan cepat,
setiap perusahaan menghadapi tantangan untuk menyesuaikan diri dengan
situasi yang ada. Untuk melakukan penyesuaian diri tersebut seringkali
dibutuhkan adanya perubahan. Dalam kaitannya dengan cara menangani
perubahan, manajer dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok, yaitu :
1. Driver, yaitu manajer yang memimpin dengan pedoman dan arah baru
sebagai tanggapan terhadap perubahan. Driver bersifat proaktif dan
memainkan peranan sebagai fasilisator dalam membantu karyawan dan
dan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan secara
berkesinambungan.
2. Rider, yaitu manajer yang hanya bereaksi bila terjadi perubahan.
3. Spoiler, yaitu manajer yang secara aktif menolak perubahan.

4. Gaya Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin
dalam berinteraksi dengan bawahannya. Umumnya dikenal lima macam
gaya kepemimpinan yaitu otokratis, demokratis, partisipatif, orientasi pada
tujuan dan situsional.
1. Gaya Kepemimpinan Otokratis
Gaya kepemimpinan Otokratis yaitu gaya kepemimpinan dimana
pimpinan banyak mempengaruhi atau menentukan prilaku para
bawahannya. Seorang pemimpin yang menganut gaya ini, menganggap
bahwa semua kewajiban dalam mengambil keputusan, menjalankan
tindakan, mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan
terpusat ditangannya. Serta memutuskan bahwa dialah yang berhak
untuk memutuskan dan mempunyai perasaan bahwa bawahan tidak
mampu dalam mengarahkan diri mereka sendiri serta adanya alasan lain
untuk beranggapan mempunyai posisi yang kuat dalam mengarahkan

8
serta mengawasi pelaksanaan pekerjaan dengan maksud
meminimumkan penyimpangan dari arah yang ia berikan.
Kepemimpinan seperti ini cendrung memberikan perhatian
individual ketika memberikan pujian dan kritik, tetapi berusaha untuk
lebih bersikap impersonal dan berkawan dibandingkan dengan
bermusuhan secara terbuka.
Ciri-cirinya :
a. Pimpinan mendikte teknik dan langkah kegiatan bawahan dalam
bekerja setiap hari.
b. Pimpinan mengabaikan pendapat ataupun bawahannya (kelompok)
c. Pimpinan mengambil keputusan sendiri
d. Pimpinan kurang memperhatikan kepentingan dan kesejahterahaan
bawahan (kelompok)
e. Menggunakan pendekatan ancaman apabila terjadi kesalahan atau
penyimpangan atau bawahan.
2. Gaya Kepemimpinan Demokratis
Gaya Kepemimpinan Demokratis yaitu gaya kepemimpinan yang
banyak menekankan pada partisipasi anggotanya dari pada
kecendrungan pemimpin untuk menentukan diri sendiri. Ia tidak
menggunakan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir dan
untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia
mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari para bawahannya
mengenai keputusan yang akan diambil. Pemimpin akan mendorong
kemampuan mengambil keputusan dari para bawahannya sehingga
pikiran-pikiran mereka akan selalu meningkat dalam menyampaikan
pendapatnya. Para bawahan juga didorong agar meningkatkan
kemampuan dan mengendalikan diri serta menerima tanggung jawab
yang besar. Pemimpin akan lebih sportif dalam menerima masukan-
masukan dari para bawahannya, meskipun wewenang terakhir dalam
keputusan terletak pada pimpinan.
Ciri-cirinya :

9
a. Pemimpin memberikan kesempatan pada bawahan untuk
menentukan cara penyelesaian pekerjaan.
b. Pemimpin mendengar pendapat, ide, dan saran dari bawahan.
c. Pemimpin mengajak bawahan untuk berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan.
d. Pemimpin sangat memperhatikan kepentingan dan kesejahteraan
bawahan.
e. Menindak para bawahan yang melanggar disiplin organisasi dan
etika kerja, pendekatan bersifat korektif dan edukatif.
3. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif juga dikenal dengan istilah kepemimpinan
terbuka, bebas atau nondirective. Orang yang menganut pendekatan ini
hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan keputusan.
Ia hanya menyajikan informasi mengenai suatu permasalahan dan
memberikan kesempatan kepada anggota timuntuk mengembangkan
strategi dan pemecahannya. Tugas pemimpin adalah mengarahkan tim
kepada tercapainya consensus. Asumsi yang mendasari gaya
kepemimpinan ini adalah bahwa para karyawan akan lebih siap
menerima tanggung jawab terhadap solusi, tujuan dan strategi dimana
mereka diberdayakan untuk mengembangkannya.
4. Kepemimpinan Berorientasi pada Tujuan
Gaya kepemimpinan ini juga disebut kepemimpinan berdasarkan hasil
atau berdasarkan sasaran. Orang yang menganut pendekatan ini
meminta anggota tim untuk memusatkan perhatiannya hanya pada
tujuan yang ada. Hanya strategi yang dapat menghasilkan kontribusi
nyata dan dapat diukur dalam mencapai tujuan organisasilah yang
dibahas.
5. Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpinan ini dikenal pula sebagai kepemimpinan tak tetap
(fluid) atau kontingensi. Asumsi yang digunakan dalam gaya ini adalah
bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap
manajer dalam segala kondisi. Oleh karena itu gaya kepemimpinan

10
situsional akan menerapkan suatu gaya tertentu berdasarkan
pertimbangan atas faktor-faktor seperti pemimpin, pengikut dan situasi.

Gaya Kepemimpinan dalam Konteks TQM


Gaya kepemimpinan yang tepat dalam konteks TQM adalah
kepemimpinan partisipatif yang lebih tinggi level/tingkatannya.
Kepemimpinan partisipatif dalam pandangan tradisional meliputi usaha
mencari masukkan dari karyawan, sedangkan dalam pandangan TQM
meliputi upaya mencari masukkan dari karyawan yang diberdayakan,
mempertimbangkan masukan tersebut, dan bertindak berdasarkan
masukkan itu. Jadi, perbedaan utamanya adalah pemberdayaan
karyawan.
Agar gaya kepemimpinan partisipatif model TQM dapat
diterapkan dengan baik, manajer harus didukung oleh para
bawahannya, di mana mereka respek terhadapnya dan bersedia
mengikutinya. Ada beberapa karakteristik yang harus dimiliki seorang
manajer agar bawahannya dapat setia kepadanya. Karakteristik tersebut
di antaranya meliputi:
Rasa tanggung jawab yang besar
Disiplin pribadi
Bersifat jujur
Memiliki kredibilitas tinggi
Menggunakan akal sehat (common sense), sehingga dapat
menentukan kapan harus bersikap fleksibel dan kapan harus
bersikap fleksibel dan kapan harus bersikap tegas
Memiliki energi dan stamina tinggi
Memegang teguh komitmen terhadap tujuan organisasi setiap
orang yang bekerja dengannya, dan terhadap pengembangan
pribadi dan profesionalnya secara berkesinambungan
Setia dan tabah dalam menghadapi segala situasi, termasuk
situasi yang paling sulit

11
Dalam rangka membentuk keanakbuahan (followership), ada
enam paradigma dalam interaksi manusia yang harus diperhatikan.
Melalui pemahaman ini maka dapat dipilih suatu pendekatan yang
paling tepat dalam menjalin hubungan antar individu dalam suatu
organisasi atau perusahaan. Keenam paradigma, menurut Covey (1994,
pp. 204-232), meliputi:
1. Menang/Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus
menerus mencari keuntungan bersama di dalam setiap interaksi
manusia. Pendekatan ini berarti bahwa kesepakatan atau solusi
memberikan keuntungan dan kepuasan yang timbal balik.
2. Menang/Kalah adalah pendekatan otoriter yang berpendapat bahwa
Saya mendapatkan apa yang saya inginkan; Anda tidak
mendapatkan apa yang Anda inginkan. Orang yang menang/kalah
cenderung menggunakan jabatan, kekuasaan, mandat, atau
kepribadian untuk memperoleh apa yang mereka inginkan.
3. Kalah/Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang selalu
menjadi pecundang, biasanya cepat menyenangkan atau memenuhi
tuntutan orang lain. Mereka tidak mempunyai tuntutan, harapan,
dan visi. Umumnya mereka mudah diintimidasi oleh kekuatan ego
orang lain, karena kurang memiliki keberanian untuk
mengekspresikan perasaan dan keyakinannya sendiri.
4. Kalah/Kalah adalah pendekatan yang terjadi bila kedua pihak yang
berinteraksi bersifat keras kepala, egois, dan ingin membalas
dendam, yang hasilnya adalah keduanya rugi/kalah, apa pun
keputusan yang dihasilkan.
5. Menang adalah suatu pendekatan yang menyatakan bahwa Saya
tidak menginginkan orang lain kalah, tetapi yang pasti saya ingi
menang. Sikap yang dipegang adalah Saya mengurus diri saya
sendiri dan kamu urus dirimu sendiri.
6. Menang/Menang atau Tidak Ada Transaksi adalah pendekatan
yang tidak menghasilkan solusi sinergistik (solusi yang disepakati
oleh kedua belah pihak). Ini berarti tidak ada harapan dan kontrak

12
kerja yang ditetapkan, karena masing-masing pihak setuju untuk
tidak melakukan kesepakatan.
Dari keenam paradigma tersebut yang paling tepat untuk
membentuk dan mempertahankan pengikut (anak buah) adalah
pendekatan menang/menang, karena dalam pendekatan ini kedua pihak
bekerja sama untuk menemukan solusi yang terbaik. Paradigma ini
sesuai pula dengan gaya kepemimpinan partisipatif model TQM.

5. Kerja Sama Tim: Karakteristik Dan Manfaat


Kerja sama tim merupakan salah satu unsure fundamental dalam
TQM. Tim merupakan sekolompok orang yang memiliki tuan bersama.
Faktor-faktor yang mendasari perlunya dibentuk tim-tim tertentu dalam
suatu perusahaan adalah:
Pemikiran dari 2 orang atau lebih cenderung lebih baik daripada
pemikiran satu orang saja.
Konsep sinergi [1+1>2], yaitu bahwa hasil keseluruhan (tim) jauh lebih
baik daripada jumlah bagiannya (anggota individual).
Anggota tim dapat saling mengenal dan saling percaya, sehingga
mereka dapat saling membantu.
Kerja sama tim dapat menyebabkan komunikasi terbina dengan baik.
Tidak semua kumpulan orang dapat dikatakan tim. Untuk dapat
dianggap sebagai tim maka sekumpulan orang tertentu harus memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Ada kesepakatan terhadap misi tim
Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat
bekerja dengan efektif, semua anggotanya harus memahami dan
menyepakati misinya.
2. Semua anggota mentaati peraturan tim yang berlaku.
Suatu tim harus mempunyai peraturan yang berlaku, sehingga dapat
membentuk kerangka usaha pencapaian misi. Suatu kelompok atau grup
dapat menjadi tim manakala ada kesepakatan terhadap misi dan
ketaatan terhadap peraturan yang berlaku.

13
3. Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil.
Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang. Tim dapat
berjalan dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi
dans etiap anggota diperlakukan secara adil.
4. Orang beradaptasi terhadap perubahan.
Dalam TQM, perubahan bukan saja tak terelakkan tetapi juga
diperlukan sekali. Sayangnya, orang umumnya menolak perubahan.

Faktor-faktor Penghambat Kesuksesan Kerja Sama Tim (Teamwork)


Teamwork bukan hanya aktivitas menyatukan orang, lalu
memberitahu apa yang harus dia lakukan. Tim tidak akan berjalan
lancar jika dalam tim terdapat anggapan seperti ini. Terdapat faktor-
faktor penghambat kesuksesan tim, antara lain :
1. Identitas pribadi anggota, anggota tidak sepenuh hati meleburkan
diri dalam team dikarenakan masih mencoba-coba cocok atau tidak
cocok keberadaannya dalam team.
2. Hubungan antar anggota team, dimana anggota tim yang kurang
saling mengenal
3. Ada anggota yang kurang memiliki motivasi juang sehingga ada
anggota team yang berjuang bagi kemajuan organisasi sementara
yang tidak memiliki motivasi tersebut, sehingga menimbulkan
ketimpangan. Salah satu tantangan berat yang sering dihadapi
pimpinan adalah bagaimana ia dapat menggerakkan para
anggotanya agar senantiasa mau dan bersedia mengerahkan
kemampuan terbaiknya untuk kepentingan organisasi.
4. Menentang : mengeritik, menyalahkan orang lain, menunjukkan
sikap menentang kelompok atau perorangan, dan merendahkan
orang lain.
5. Menghalangi kemajuan anggota kelompok dalam mencapai
sasarannya
6. Berusaha mendominasi di dalam kelompok

14
7. Berperilaku pasif, bersikap masa bodoh, tak peduli terhadap situasi
kelompok

Kunci Keberhasilan dan Kerjasama Tim


Pembentukan suatu tim tidak dengan sendirinya akan berjalan
sebagaiman yang diharapkan. Untuk itu diperlukan usaha mengatasi
factor-faktor yang dapat menghambat kesuksesan kerjasama tim dan
dibutuhkan pula berbagai upaya agar tim dapat mencapai misi dan
tujuan pembentuknya.
King (dalam Goetsch dan Davis, 1994, p. 218-219) menganjurkan
10 strategi yang ia sebut Ten Team Commandments untuk
meningkatkan kinerja suatu tim dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi. Kesepuluh Strategi tersebut adalah :
1. Saling Ketergantungan
Saling ketergantungan diperlukan diantara para anggota tim dalam
hal informasi, sumber daya, pelaksanaan tugas, dan dukungan.
Adanya saling ketergantungan dapat memperkuat kebersamaan tim.
2. Perluasan Tugas
Setiap tim harus diberi tantangan, karena reaksi atau tanggapan
terhadap tantangan tersebut akan membentuk semangat persatuan
(esprit de corps), kebanggan dan kesatuan tim.
3. Penjajaran (alignment)
Anggota tim harus bersedia menyingkirkan sikap individualnya
dalam rangka mencapai misi bersama.
4. Bahasa yang Umum
Pemimpin tim harus mengusahakan penggunaan bahasa yang
umum, karena biasanya angggota tim berasal dari departement
yang berbeda dan memiliki istilah kata sendiri-sendiri.
5. Kepercayaan/Respek
Dibuthkan waktu dan usaha untuk membentuk kepercayaan dan
respek agar setiap anggota tim dapat bekerja sama.

15
6. Kemimpinan/keanekaragaman yang dibagi Rata
Pemimpin yang baik harus dapat memperhatikan bakat tertentu
setiap anggota tim, sehingga kemimpinan dan keanakbuahan dapat
dibagi bersama.
7. Keterampilan pemecahan masalah
Tim harus banyak menggunakan waktunya untuk membina
kemampuan anggotanya dalam memecahkan masalah,karena
masalah merupakan hal yang selalu dihadapi setiap organisasi.
8. Keterampilan Menangani konfrontasi/konflik
Dalam lingkungan kerja yang high pressure dan kompetitif, konflik
merupakan hal yang tidak terelakkan. Oleh sebab itu, dalam TQM
dibutuhkan keterampilan menerima perbedaan pendapat (ide,
masalah, dan pemecahan masalah) dan menyampaikan ketidak
setujuan terhadap orang lain tanpa harus menyakiti hati orang yang
bersangkutan.
9. Penilaian/tindakan
Penilai dilakukan dengan memantau dsn membandingkan apa yang
telah dilakukan dengan pernyataan misi dan rencana tindakan yang
ada.
10. Perayaan.
Penghargaan dan pengakuan atas tugas yang terlaksana dengan
baik akan memotivasi anggota tim untuk bekerja lebih giat dan
tegas dalam rangka mencapai tujuan berikutnya.

6. Pengertian Dan Proses Komunikasi


Dalam setiap perusahaan, komunikasi memegang peranan penting
dalam menunjang kelancaran segala aktivitasnya. Komunikasi berfungsi
untuk beberapa tujuan yaitu untuk pengendalian, motivasi, ekspresi
perasaan dan informasi. Komunikasi bisa berupa komunikasi verbal maupun
nonverbal. Komunikasi nonverbal biasanya dilakukan melalui beberapa
cara, seperti ekspresi wajah, gerakkan tubuh tertentu, intonasi suara serta
jarak antara individu dalam percakapan.

16
Komunikasi dapat diartikan sebagai usaha untuk menyampaikan
maksud tertentu kepada orang lain sehingga orang tersebut dapat memahami
maksud yang disampaikan. Atau dapat pula diartikan sebagai suatu proses
penyampaian makna dari pengirim kepada penerima dengan menggunakan
media tertentu. Proses komunikasi melalui bebeapa tahapan yang
menghubungkan antara pengirim pesan dan penerima. Kualitas suatu proses
komunikasi ditentukan oleh seberapa jauh pemahaman penerima terhadap
pesan yang diterimanya. Proses decoding dan encoding dipengaruhi oleh
sikap, pengetahuan (tingkat pendidikan), keterampilan dan sistem
sosiokultural yang dianut penerima dan pengirim.
Komunikasi dapat bersifat vertikal dan lateral. Komunikasi vertikal
dapat berlangsung dari atasan ke bawahan (downward) maupun dari
bawahan ke atasan (upward). Sedangkan komunikasi lateral merupakan
komunikasi antar unit-unit atau kelompok yang berada dalam satu level
yang sama. Jaringan komunikasi ada 2 jenis, yaitu jaringan komunikasi
formal dan informal. Jaringan komunikasi formal terbentuk karena adanya
struktur organisasi formal perusahaan yang menggambarkan rantai komando
pada perusahaan yang bersangkutan. Jaringan komunikasi formal ini
berhubungan dengan pemberian wewenang terhadap suatu pekerjaan dan
pelaporan hasil pekerjaannya. Jaringan komunikasi informal biasanya
berupa informasi yang tidak pasti, misalnya berupa desas-desus atau isu.
Dalam proses komunikasi sering kali dijumpai beberapa macam
hambatan. Hambatan-hambatan tersebut diantaranya berupa:
Filtering, dimana pengirim memodifikasi informasi yang akan
disampaikan. Ia hanya akan menyampaikan informasi yang sesuai
dengan minat dan kehendak penerima
Selective perception, yaitu penerima hanya mau mendengar informasi
yang ingin ia dengar. Penentuan jenis informasi yang diinginkan
tergantung pada kebutuhan, sikap, minat, dna pengharapannya.
Perbedaan bahasa
Keadaan emosi pengirim dan penerima

17
Sarana komunikasi adalah saluran serta mekanisme yang
dipergunakan untuk menyalurkan tanda-tanda. Penerima menerima
tanda yang dikirimkan dan menerjemahkannya menjadi sesuatu yang
bermakna bagi dirinya. Bila tanda tersebut membingungkan dan tidak
jelas, serta maknanya tidak sama bagi pengirim dan penerima berita,
maka komunikasi yang di lakukan tidak berjalan. Sarana untuk
komunikasi mengenai kualitas dalam sistem TQM agar dapat efektif
antara lain meliputi:
1. Pelatihan dan pengembangan para manajer dan karyawan
Manajer harus memahami proses-proses yang mereka kelola dan
konsep dasar optimalisasi sistem. Pelatihan karyawan harus
berfokus pada pemanfaatan alat-alat statistik dan metode
pemecahan masalah secara menyeluruh dan tepat.
2. Patisipasi setiap orang pada setiap level dalam pembentuk patok
duga dan ukuran-ukuran kualitas proses. Hal ini dilaksanakan
dengan melibatkan karyawan biak secara vertikal maupun
horizontal dalam hirarki organisasi.
3. Pemberdayaan para karyawan dengan mendelegasikan wewenang
untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan perbaikan
kualitas dalam bidang yang menjadi tanggungjawabnya.
4. Jaminan kualitas dalam seluruh proses organisasi
5. Sistem manajemen sumber daya manusia yang memberi
kemudahan bagi kontribusi semua orang dalam setiap level dalam
struktur organisasi.

7. MANAJEMEN KONFLIK
Robbins (dalam kreitner dan Kinicki, 1992, p. 375)
mendefenisikan konflik sebagai segala bentuk oposisi atau interaksi yang
bersifat antagonis, yang dikarenakan kelangkaan kekuasaan (power),
sumber daya atau posisi sosial, dan sistem nilai yang berbeda. Dengan kata
lain, konflik dapat pula dirumuskan sebagai ketidaksetujuan antara dua atau
lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang

18
timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya yang yang langka
secara bersama-sama atau menjalankan kegiatan bersama-sama dan atau
karena mereka memiliki status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang
berbeda. Anggota-anggota organisasi yang mengalami ketidaksepakatan
tersebut berusaha menjelaskan duduk persoalan dari sudut pandang mereka
masing-masing. Berdasarkan pihak-pihak yang saling bertentangga, ada
lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi, yaitu:
1. Konflik dalam diri individu
Konflik jenis ini terjadi jika seorang individu menghadapi
ketidakpastian mengenai pekerjaan yang ia harapkan untuk
dilaksanakan, jika berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan,
atau jika individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
Konflik jenis ini sering diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan
kepribadian dan konflik antar peranan (misalnya antara manajer dan
karyawan).
3. Konflik antara individu dan kelompok
Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan
untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerjanya. Misalnya
seorang individu diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar
norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
Konflik ini terjadi karena adanya pertentangan kepentingan antar
kelompok dalam organisasi yang sama.
5. Konflik antar organisasi
Konflik jenis ini timbul karena adanya bentuk persaingan ekonomi
dalam sistem perekonomian suatu negara. Biasanya konflik ini
mengarah pada timbulnya produk baru, jasa, teknologi baru, harga yang
lebih murah, dan pemanfaatan sumber daya yang lebih efisien.

19
Perlu disadari bahwa konflik berbeda dengan persaingan. Dalam
persaingan pihak-pihak yang terlibat tidak bisa mencapai tujuan secara
serentak, dan merea juga tidak bisa saling mengganggu. Misalnya, dua
orang manajer pernjualan berusaha untuk bekerja lebih baik dan menjadi
pihak yang pertama kali bisa mencapai kuota penjualan. Bila ada kesempatn
untuk mengganggu dan jika kesempatan itu digunakan, maka yang timbul
adalah konflik.
Pandangan terhadap konflik dalam organisasi telah mengalami
perkembangan dari masa ke masa. Ada tiga pandangan terhadap konflik
yang timbul dalam organisasi, yaitu pandangan tradisional, pandangan
perilaku, dan pandangan interaksionis.
1. Pandangan Tradisional
Pandangan tradisional tentang konflik menyatakan bahwa konflik
merupakan sesuatu yang buruk, tidak di inginkan, dan berbahaya bagi
suatu organisasi. Penganut pandangan ini berpendapat bahwa timbulnya
konflik menunjukan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi. Oleh
karena itu bila kesalah tersebut dapat dibetulkan, maka semua fungsi
dalam organisasi akna bisa terintegrasi dengan baik. Tugas manajemen
dalam pandangan ini adalah menghilangkan konflik.
2. Pandangan perilaku
Pandangan perilaku beranggapan bahwa konflik merupakan peristiwa
yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. Anggota-anggota suatu
organisasi sangat beraneka ragam dan masing-masing bersifat unuk
serta memiliki kepentingan sendiri-sendiri dan kadang-kadang dapat
saling bertentangan. Para penganut pandangan ini menyatakan bahwa
konflik bisa bersifat fungsional (memberi manfaat) maupun
dysfunctional (merugikan). Meskipun demikian sebagian besar dari
penganut pendapat ini menganggap bahwa konflik umumnya bersifat
dysfunctional atau merugikan organisasi.
3. Pandangan interaksionis
Pandangan terbaru ini berpendapat bahwa konflik dalam organisasi
merupakan hal yang tidak terhindak dan bahkan diperlukan. Meskipun

20
konflik sering merugikan, tetapi tidak bisa dipungkiri bahwa konflik
sering pula membuat organisasi dapat beroperasi secara lebih efektif.
Ada perbedaan mendasar antara pandangan ini dengan pandangan
perilaku. Pandangan perilaku mengupayakan sedapat mungkin untuk
menghilangkan konflik setiap kali timbul. Sedangkan pandangan
interaksionis berkeyakinan bahwa konflik bukanlah hal yang harus
dihilangkan semuanya, tetapi harus dikelola. Pandangan interaksionis
berusaha meminimumkan aspek-aspek yang merugikan dan
memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan.

Konflik Fungsional dan Dysfunctional


Pandangan interaksionis tidak menganggap semua konflik
merupakan konflik yang baik. Ada konflik yang mendukung
tercapainya tujuan dari kelompok dan kemungkinan akan meningkatkan
kinerja. Konflik seperti ini adalah konflik fungsional yang bersifat
konstruktif. Konflik jenis ini dapat memberikan segi-segi positif seperti
(Coser, 1950; dalam Reksohadiprodjo dan Handoko, 1991, p. 235)
1. Konfik dalam:
Pergantian pimpinan yang lebih berwibawa, penuh ide dan
semangat baru.
Perubahan tujuan organisasi yang lebih mencerminkan nilai-
nilai yang disesuaikan dengan perubahan situasi dan kondisi.
Perlembagaan konflik itu sendiri, artinya konflik disalurkan
agar tidak merusak susunan atau struktur organisasi; dengan
demikian konflik tidak dipadamkan tetapi dialirkan dengan
kehendak anggota sehigga tercipta tata susunan baru peraturan
permainan dalam organisasi.
2. Konflik dengan organisasi lain mungkin dapat:
Lebih mempersatukan para anggota organisasi
Mendatangkan kehidupan baru di dalam hal tujuan serta nilai
organisasi

21
Lebih menyadarkan para anggota terhadap strategi serta taktik
lawan
Menjadi suatu lembaga pengawasan masyarakat

Sementara itu ada pula konflik yang bersifat destruktif atau


mengganggu kinerja organisasi/kelompok. Konflik seperti ini adalah konflik
dysfunctional. Biasanya hal ini terjadi bila konflik yang terjadi hanya
memakan pikiran, waktu, tenaga, dan lain-lain. Konflik dysfunctional
menghambat koordinasi dan hubungan antar individu maupun antar
kelompok dalam organisasi.
Salah satu kriteria untuk menentukan apakah suatu konflik termasuk
konflik fungsional atau dysfunctional adalah kinerja kelompok. Seringkali
pandangan seorang individu berbeda dengan pandanga kelompok secara
keseluruhan. Suatu konflik dapat sja merupakan konflik fungsional bagi
seseorang individu, tetapi dysfunctional bagi kelompok. Dalam konteks
TQM, kriteria yang digunakan tetaplah kriteria kelompok, bukan kriteria
individual. Agar suatu konflik dapat diantisipasi dan dipecahkan sebelum
berkembang menjadi dysfunctional, maka perlu dipahami beberapa faktor
yang bisa menyebabkan timbulnya konflik. Beberapa faktor tersebut antara
lain:
Kepribadian atau sistem nilai yang bertentangan
Batas-batas pekerjaan yang tumpang tindih atau tidak jelas
Persaingan dalam mendapatkan sumberdaya yang terbatas
Komunikasi yang kurang memadai
Tugas-tugas yang saling tergantung (misalnya seorang individu tidak
dapat menyelesaikan tugasnya sebelum orang lain telah merampungkan
tugasnya).
Konfleksitas organisasi
Kebijakan standar atau peraturan yang tidak jelas
Deadline yang tidak masuk akal atau tekanan waktu yang terlampau
ekstrim

22
Pengambilan keputusan kolektif (semakin banyak orang yang
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, semakin besar
kemungkinan terjadinya konflik)
Pengambilan keputusan berdasarkan konsensus
Harapan-harapan yang tidak terpenuhi (misalnya harapan yang tidak
realistis terhadap pekerjaan, gaji, atau promosi)
Konflik yang tidak terpecahkan atau tersembunyi

Manajer TQM harus secara produktif memantau setiap kemungkinan


atau sumber timbulnya konfil tersebut dan mengambil tindakan yang tepat
untuk mencegah terjadinya konfik dysfunctional. Misalnya konflik
kelompok dapat dikurangi dengan jalan melalukan pengambilan keputusan
berdasarkan suara mayoritas, bukan sekedar mencari konsensus.

Metode Manajemen Konflik


Ada tiga bentuk manajemen konflik, yaitu:
1. Metode Stimulasi Konflik
Dalam situasi konflik terlalu rendah sehingga menyebabkan para
karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif, manajer perlu
merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat
mendorong peningkatan prestasi. Metode simulasi konflik terdiri
atas:
Penempatan orang baru atau orang luar ke dalam kelompok
tersebut
Penyusunan kembali organisasi
Penawaran bonus, insentif, dan penghargaan untuk mendorong
persaingan
Pemiliha manajer yang tepat
Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

23
2. Metode Pengurangan Konflik
Metode ini bertujuan menekan terjadinya antagonisme yang di
timbulkan oleh konflik. Ada 2 metode yang dapat digunakan untuk
mengurangi konflik yaitu:
Mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan
tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok yang terlibat
konflik
Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk
menghadapi tantangan atau musuh yang sama
3. Metode Penyelesaian Konflik
Ada lima metode yang diterapkan yaitu:
Competition
Metode ini digunakan bila salah satu pihak berusaha untuk
mencapai tujuannya tanpa menghiraukan dampaknya terhadap
pihak-pihak lain
Avoidance
Metode ini diterapkan bila salah satu pihak yang berselisih
menarik diri atau berusaha menekan konflik yang terjadi.
Accomodation
Dalam metode ini salah satu pihak berusaha untuk mengalah,
dalam artian memenuhi tuntutan pihak aposisinya.
Compromise
Bila masing-masing pihak yang berselisih sama-sama bersedia
berkorban maka hasil kompromi akan tercapai
Collaboration
Metode ini berupaya untuk memberikan keuntungan bagi
setiap yang berlibat. Metode ini berusaha mengubah konflik
menjadi situasi pemecahan masalah bersama.

24
Daftar Pustaka

Gaspersz, V. 2005. Total Quality Management. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka


Umum.
Hardjosoedarmo, Soewarso. 1996. Total Quality Management. Yogyakarta :
ANDI.

25