Hola, amigos aprendices en esta oportunidad veremos la

aplicacin de un instrumento que proporciona control sobre

el sistema de indicadores en un acuerdo comercial, que
permitir analizar el cumplimiento de los objetivos globales e
individuales y tomar determinaciones que nos permitan evaluar
la efectividad de la alianza comercial establecida.

Bienvenidos!

Cuadro de mando integral CMI

Finanzas

Cuadro de
Procesos
Mando Integral Clientes
Internos BSC

Formacin y
Crecimiento

Figura 1. Perspectivas del cuadro de mando integral

Fuente. Kaplan & Norton (1992)

Con el Sistema de Indicadores de gestin (solo datos cuantitativos),

sistema empresarial que de hecho est incluido en el CMI

el CMI llamado tambin Balance Score Card (BSC) es un instrumento

Cuadro de
Mando Integral capaz de proporcionar informacin normalizada y sistematizada, en
BSC tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada, para que sea til en la
toma de decisiones de gestin en la organizacin, siendo no un objetivo
en s mismo, sino un elemento orientado a la accin (Lpez, 1998) Se
debe analizar desde la interrelacin de los enfoques que lo componen
(financiero, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento) para el
cumplimiento de objetivos estratgicos

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 Es importante hacer un completo anlisis de los procesos
Procesos internos de preventa, venta y postventa, con el fin de asegurarse
que las necesidades del cliente estn cubiertas en todas las
Internos etapas de desarrollo del producto o servicio, an despus de la
compra o adquisicin por parte del cliente pues es en sta en
donde muchas veces se consolida la relacin con el consumidor.
(Moro, s.f. p. 7)

Se basa en el cumplimiento de los objetivos financieros implcitos

en la estrategia empresarial por medio del anlisis cuantitativo,
Finanzas de los ingresos y rentabilidad ya sea de la empresa por si sola o
de las metas que por su orientacin a la mejora de la situacin
de la empresa, sirvan de soporte y enfoque para las restantes
perspectivas del cuadro de mando a travs de un escaln de
causa-efecto que culmine en la mejora de la actuacin financiera.
(Moro, s.f., p. 6)

Se basa en las necesidades del cliente y requiere completo

conocimiento y anlisis de lo que ellos consideren como valor
Clientes agregado. Consiste en establecer los objetivos de la organizacin
y establecer metas medibles y cuantificables segn los segmentos
de mercado previamente seleccionados, as como los productos
o servicios, que tengan una relacin precio calidad razonable
para el consumidor. (Moro, s.f. pp. 6-7)

Este factor se convierte en una de las herramientas ms eficientes

Formacin y para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

Crecimiento Para Rodrguez & Romn (2006), la formacin es un proceso de

aprendizaje provocado, bien sea de conocimientos, habilidades
o actitudes que, a su vez puedan ser aplicados en el desempeo
del puesto de trabajo.

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Construccin del Cuadro de mando integral CMI

Para la descripcin de los pasos para la construccin del Cuadro de mando integral tomamos en
cuenta el trabajo de Sueldo (s.f.)

Diseo del implementacin

CMI del CMI

Integracin Seguimiento
del CMI del CMI

Diseo del CMI

Durante esta etapa se inicia con la eleccin del equipo del CMI y se le capacita en el modelo a seguir.
Igualmente, los grupos de trabajo de cada unidad de negocio, se encargan de organizar las
definiciones fundamentales que van a construir el CMI. Para ello, se inicia con un reconocimiento
de la situacin actual tanto interna como externa mediante herramientas como el anlisis DOFA, de
mercado, econmico, financiero y de la capacidad operativa.

Implementacin del CMI

Para la implementacin del CMI es necesaria la construccin e instalacin de un software o un sistema
de informacin prediseado a la medida de lo que se requiere el cual debe:

Ser una herramienta de comunicacin.

Tener una aplicacin que refleje la medicin de los resultados.
Integrar el sistema de gestin estratgica.
Integracin del CMI
En ste punto se identifican las fuentes de datos para alimentar el CMI y la metodologa para la
sensibilizacin, divulgacin y apropiacin del sistema. Para ello, es necesario capacitar a todos los
usuarios, elaborar un plan de mejora y un proceso para el mantenimiento del sistema.

Seguimiento del CMI

Debe permitir la retroalimentacin, la mejora del proceso y de la estrategia; al igual que en todos
los sistemas, es fundamental definir el proceso mediante el cual se va a monitorear el diseo e
implementacin del CMI teniendo en cuenta el dinamismo de las unidades de negocio individuales y
globales, y la capacidad que tienen para adaptarse a las nuevas circunstancias.

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 Tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones:

- Se sugiere utilizar un sistema de indicadores por

semforos

- Implementar para los indicadores relaciones causa-

efecto
- El sistema debe permitir visualizar en detalle el CMI
incluyendo todos sus elementos

- Debe tener una navegacin amigable, sencilla e

instintiva

- Debe permitir distintos niveles de autorizacin de las

operaciones

- Debe tener fcil acceso a la informacin histrica

- Permitir la generacin de reportes grficos que sean de utilidad desde el punto de vista global e
individual
Aplicacin del CMI a un caso de acuerdos comerciales

En el caso de los acuerdos comerciales, es importante establecer herramientas para la medicin de

satisfaccin del aliado estratgico, en razn a que no solo del buen desempeo, sino que adems
del grado de satisfaccin y del buen ambiente de trabajo radica el xito creciente y constante de la
cadena productiva.

Es importante encontrar un nivel de equilibrio que nos permita ejercer control y medicin de los
factores claves de xito en todas las reas de la compaa. La consideracin simultnea de los
efectos que una determinada accin puede tener debe evitarse en la medida de lo posible el riesgo
de sub optimizacin, detectando cundo la mejora en alguno de ellos implica un empeoramiento en
otro que desaconseja ese tipo de actuacin (Norton & Kaplan, 2009)

Una vez se realice el proceso de sensibilizacin y

apropiacin de las estrategias corporativas para
los acuerdos comerciales, debern ser adaptadas
al caso concreto de cada alianza y establecer
las medidas especficas para lograr las metas
establecidas tanto a nivel global como de cada
unidad de negocio (Moro, s.f., p.8).

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Cuando se logre la ejecucin de cada una de esas estrategias se deben establecer los indicadores de
gestin que sern la herramienta de medicin y anlisis para la toma de decisiones. Estos indicadores
debern cumplir y servir para retroalimentar a todos los actores de la cadena.

En otras unidades hemos estudiado la metodologa para la construccin de indicadores de gestin

para acuerdos comerciales, con el siguiente esquema podemos complementar la informacin
recolectada en cada unidad de negocio con respecto a las perspectivas del CMI con la misin, visin,
objetivos y compromisos tanto de la organizacin en general como de cada unidad estratgica.

Cmo deberamos aparecer ante

nuestros aliados para alcanzar el xito
financiero.

VISIN
Cmo debemos Y Que procesos de
aparecer ante
ESTRATEGIA
negocio
nuestros clientes deberamos mejorar

Cmo debemos m antener nuestra

habilidad para cambiar y mejorar

Figura 2. Alineacin de las perspectivas

Fuente: Adaptado de Kaplan (2009)

En la aplicacin del CMI para acuerdos comerciales, debe recolectarse la informacin relacionada
con las actividades de ndole comercial y los servicios de preventa, venta y postventa ya que en esta
medida se puede medir la satisfaccin de los aliados estratgicos en todos los niveles y la capacidad
para generar valor al negocio.

Conclusiones

El Cuadro de mando integral permite tener una visin estratgica de la empresa y las alianzas
estratgicas, as como un anlisis del sistema de indicadores desde los planos financiero, cliente,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Su correcto manejo es un instrumento para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo de

cualquier organizacin.

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Fuentes

Lpez Viegla, A. (1998). Balanced Scorecard - Cuadro de mando Integral - De la Estrategia a los
Resultados Operativos. Zaragoza, Espaa: Managerial Series.

Norton, D., & Kaplan, R. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3ra ed.). Espaa.

Rodrguez Romn, M. (2006). Gestin de la formacin: La importancia de la formacin en el mbito

empresarial (Vol. 1). Vigo, Espaa: Ideaspropias Editorial.

Sueldo, A. (s.f.). Cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Recuperado el
25 de Septiembre de 2013, de ciberconta.unizar.es: ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/parte2.pdf

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