Managing Without Manager

Semco adalah satu dari perusahaan yang paling pesat pertumbuhannya di Brazil, dengan
profit margin di tahun 1988 sebesar 10 % dari penjualan 37 juta US dollar. Lima pabrik kami
memproduksi barang barang canggih, termasuk marine pumps, digital scanners, commercial
dishwashers, truck filters, dan campuran peralatan untuk semua keperluan dari sejak permen
karet sampai bahan bakar roket. Pelanggan kami adalah Alcoa, Saab, dan General Motors. Kami
membangun sejumlah pabrik kue untuk Nabisco, Nestle, dan United Biscuits. Competitor
multinasional kami adalah AMF, Worthington Industries, Mitsubishi Heavy Industries, dan
Carrier.
Asosiasi Manajemen, Organisasi Buruh, dan Pers berulangkali menyebut kami sebagai
perusahaan terbaik di Brazil untuk berkarya. Kenyataannya kami memang tidak pernah lagi
mengiklankan lowongan pekerjaan. Kabar dari mulut ke mulut saja sudah cukup menggerakkan
300 pelamar untuk setiap posisi yang masih lowong. Lima orang yang sudah bergabung bersama
Semco sebagai Manajemen Puncak kami menyebutnya Counselors termasuk diantaranya
adalah Direktur SDM Ford Brazil, mantan executive di Chrysler yang berpengalaman 15 tahun,
dan seorang lagi yang sengaja meninggalkan jobnya sebagai Direktur Utama perusahaan yang
lebih besar dari Semco.
Hampir semua manajer dan pemegang saham setuju untuk dua hal yang dibutuhkan
segera : profesionalisme dan diversifikasi. Kenyataannya, meskipun kedua hal tersebut pernah
dijajaki dan didiskusikan beberapa tahun yang lalu akan tetapi tidak pernah memperoleh
kemajuan selain dari sekedar merupakan wishful thinking.

Semco Values Implementation

Democracy
- Hiring Adult : Promotes personal responsibility
- Hunting The Whoolly Mamoth : Leader comes from within
- Pyramids & Circles : 3 Layer Organization Structure
Profit Sharing
- Freedom for each division
- Tidak ada bagian payroll,
 - Pendapatan dan kenaikan gaji mereka yang menentukan mereka setelah 6 bulan
- Karyawan yang masuk misalkan atasan harus di interview oleh para bawahannya.
Information (Transparancy)
- 360 performance evaluation
- Accesible Financial Repor
Konsep yang dilakukan oleh Ricardo Samblers yaitu Business Reenginering dan bersifat radikal
Konsep yang belum dilakukan oleh Ricardo Sambles yaitu change management, bagaimana
ricardo samblers harus menghadapi chaos, cara yang harus digunakan ialah lose in space,
bagaimana cara kita menstruktur chaos dan bersikap dingin ketika menghadapi permasalahan
yang dirasa tidak dapat menemukan jalan keluar.Tambahan lagi harus dapat dilakukan penerapan
stress management agar karyawan tersebut dapat memecah chaos.

Semco berhasil menerapkan teori pemahaman menyatukan generasi x dengan generasi y.

Penerapan fleksibelitas industry yang dilakukan oleh semco membuat semco bertahan di dalam
industry bisnis.
Perusahaan harus dapat menjaga budaya dan semangat kerja dari karyawannya agar kinerja tetap
terjaga.
Bagaimana menerapkan selection process, caranya tim tersebut memplonco anggota barunya
apakah bisa kuat di dalam tim tersebut, bagaimana seorang individu bisa menjadi partner buat
yang lain.

Keberuntungan dan program tanpa belas kasihan untuk mencari perusahaan dengan susah payah
di empat benua akhirnya membuahkan hasil. Masih di tahun 1982, kami menanda tangani
persetujuan tujuh lisensi. Hasil penjualan dari Divisi Kelautan kami satu satunya yang pernah
dimiliki perusahaan sekarang hanya memberikan kontribusi 60 % dari total nilai penjualan.
Lebih jauh, para manajer dan direkturnya semuanya profesional, dan tidak ada hubungan
keluarga.
Kami mengerjakan cellular manufacturing dari produk produk teknologi canggih, dan
kami bekerja di ujung tertinggi dari mutu dan harga. Mungkin tidak satupun yang kami kerjakan
dapat dijadikan blueprint pihak lain. Di dunia industri terlihat dengan jelas bahwa manfaat
berbagi pengalaman lebih merupakan upaya coba coba atau baru merupakan upaya awal
perlunya penanaman benih perubahan konseptual.
Nilai pertama dari Semco adalah demokrasi, atau keterlibatan karyawan. Jelasnya, karyawan
akan lebih senang bila dapat mengendalikan sendiri kondisi kerjannya. Yang pasti, belum pernah
ada kontes antara perusahaan yang membayar tenaga kerjanya sendiri dengan penuh keengganan
dengan perusahaan yang menikmati partisipasi total dari keseluruhan karyawannya.
mudah mengatakannya daripada melakukannya.
Kami menemukan empat rintangan utama yang menghalangi pelaksanaan participatory
management secara efektif : size, hierarchy, lack of motivation, and ignorance. Dalam suatu unit
produksi, karyawan merasa kecil, seakan sosok tanpa nama, tidak dapat memberikan masukan/
mempengaruhi cara kerja yang selama ini diterapkan, apalagi terhadap upaya perolehan laba.
Rasa tidak berdaya ini digaris bawahi lagi dengan adanya para manajer yang sangat
mengagungkan kewenangan dan hak prerogatifnya, yang tidak pernah membiarkan bawahannya
membuat keputusan apapun, bahkan untuk pergi ke kamar mandipun. Misalkan saja, apabila
permasalahan banyaknya orang (size) dan hirarki yang berlebihan (hierarchy) dapat dipecahkan,
untuk apa perlunya karyawan peduli kepada produksi dan keuntungan perusahaan.
Piramida organisasi banyak menimbulkan kejahatan perusahaan (corporate evil), karena
puncaknya terlalu tinggi jauh dari dasar. Piramida lebih menonjolkan kekuatan, rasa tidak aman,
distorsi komunikasi, interaksi yang timpang, dan menyulitkan bagi si perencana dan si pelaksana
untuk bergerak dalam arah yang sama. Semco mendesign organisasi circle. Manfaat terbesarnya
adalah mengurangi level manajemen menjadi tiga satu corporate level dan dua operating level
di unit unit manufaktur.
Konsep ini terdiri dari tiga lingkaran terpusat. Lingkaran terkecil berada di paling dalam
beranggotakan lima orang yang bertugas mengintegrasikan semua kegiatan perusahaan. Mereka
ini kami sebut Counselors, saya salah satunya. Kecuali untuk dokumen dokumen resmi yang
menyebut saya Presiden, Counselors adalah satu satunya sebutan yang saya gunakan. Lingkaran
yang lebih besar berada di lapisan luarnya, beranggotakan 8 orang kepala divisi kami
menyebut mereka Partners. Lingkaran paling besar berada di lapisan terluar beranggotakan
semua karyawan. Kami menyebut mereka Associates, mereka mengerjakan riset, design,
penjualan, dan pekerjaan manufacturing. Sebagian dari mereka adalah pimpinan team baik
permanen maupun temporair, kami menyebutnya Coordinators. Counselors, Partners,
Coordinators, Associates, empat jabatan, tiga lapisan manajemen.
Para karyawan juga melakukan voting untuk membantah rencana saya mengakuisisi
sebuah perusahaan yang saya yakini bahwa kami harus membelinya. Mereka merasa bahwa kami
belum siap untuk melaksanakan itu, dan saya dikalahkan dengan voting tersebut. Dalam kejadian
seperti itu, kredibilitas sistem manajemen kami dipertaruhkan. Keterlibatan karyawan harus
benar benar nyata, bahkan meskipun hal itu tidak mudah bagi manejemen. Disamping itu, apa
jadinya masa depan suatu akuisisi jika karyawan yang nantinya akan mengoperasikannya tidak
yakin akan berhasil.
Kita juga memiliki cara lain untuk memerangi hirarki. Kebanyakan program kami
berdasarkan pada gagasan membiarkan karyawan mengendalikan kehidupannya sendiri. Dengan
kata lain, kita mempekerjakan orang dewasa, sewajarnya pula kita memperlakukan mereka
sebagai orang dewasa.

Bisa Cari Buku tentang Semco yang berjudul Maverick atau ricardon sevler atau judul seven
days week end.

Model organisasinya seperti donat atau cycle, satu dengan yang lain sama bukan seperti model
pyramid