Anda di halaman 1dari 135

PT Charoen Phokphand Indonesia

Disusun untuk memenuhi salah satu nilai tugas dalam

Mata kuliah : manajemen strategi



Disusun oleh :

DIsusun oleh :

IBNU MAHMUD 1201120177


RACHMAT SIMBARA S 1201130108
ANDIKA KURNIAWAN 1201134080
GILANG MUHAMMAD D 1201134094
HANIEF AKMAL M 1201134095
SYAIFA INANTA SARI 1201134114
OLLANDIO GRACIELA 1201134024

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMARTIKA


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
TELKOM UNIVERSITY
2016
DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................... ii


A. COMPANY PROFILE ......................................................................................... 1
1. Sejarah Singkat ............................................................................................................... 1
2. Kegiatan Usaha................................................................................................................ 1
3. Struktur Organisasi ......................................................................................................... 2
4. Visi dan Misi .................................................................................................................... 3
B. ANALISIS VISI DAN MISI INDUSTRI .............................................................. 3
1. Perkembangan Visi dan Misi ........................................................................................... 3
2. Evaluasi Indikator Visi PT. Charoen Pokphand dengan Kompetitornya ......................... 7
3. Evaluasi Indikator Misi PT. Charoen Pokphand dengan Kompetitornya ........................ 8
C. REVIEW AUDIT EKSTERNAL ....................................................................... 10
1. Ekonomi ........................................................................................................................ 10
a. Pertumbuhan ekonomi .......................................................................................................... 10
b. Inflasi .................................................................................................................................... 10
c. Kurs ....................................................................................................................................... 13
2. Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan ........................................................................ 14
a. Jumlah Penduduk .................................................................................................................. 14
b. Angka Kelahiran Kasar (CBR) Nasional .............................................................................. 14
3. Hukum, Politik, dan Pemerintahan ............................................................................... 14
a. Hukum Dagang Indonesia ..................................................................................................... 14
b. Politik dan Permainan Dagang .............................................................................................. 15
c. Peran Pemerintah .................................................................................................................. 16
4. Keunggulan Teknologi ................................................................................................... 16
a. Perkembangan Teknologi Informasi ..................................................................................... 16
b. Perkembangan Bioteknologi ................................................................................................. 17
c. Perkembangan Teknologi Mesin atau Peralatan ................................................................... 17
5. Keunggulan Kompetitif ................................................................................................. 18
D. ANALISIS AUDIT EKSTERNAL ..................................................................... 19
1. Analisis PESTLE ........................................................................................................... 19
a. Politik ................................................................................................................................... 21
b. Ekonomi ............................................................................................................................... 23
c. Sosial..................................................................................................................................... 26
d. Teknologi ............................................................................................................................. 29
e. Legal ..................................................................................................................................... 30
f. Ekologikal ............................................................................................................................ 31
2. Tabel Porters Five Forces ............................................................................................. 33
a. Analysis Rivarly Among Competitor ................................................................................ 33
b. Analysis Barriers to Entry ................................................................................................. 35
c. Analysis Barriers to Exit .................................................................................................... 36
d. Analisis Subtitute Product.................................................................................................. 37
e. Analysis Power of Suppliers ............................................................................................... 42
f. Analysis Power of Consumers .............................................................................................. 45
g. Tabel Analisa Keseluruhan Five Forces Porter ............................................................... 47
3. Matriks Pesaing ............................................................................................................. 48

ii
4. Matriks EFE .................................................................................................................. 50
5. Matriks CPM................................................................................................................. 51
E. REVIEW AUDIT INTERNAL........................................................................... 51
1. Manajemen .................................................................................................................... 51
a. Proses bisnis .......................................................................................................................... 51
b. Perencanaan .......................................................................................................................... 52
c. Pengendalian Organisasi ....................................................................................................... 52
2. Operasi dan Produksi .................................................................................................... 53
a. Manajemen Kualitas ............................................................................................................. 53
b. Kebijakan dan pengendalian rantai pasok ............................................................................. 53
3. Pemasaran ..................................................................................................................... 53
a. Produk ................................................................................................................................... 53
b. Pangsa Pasar.......................................................................................................................... 54
c. Penjualan ............................................................................................................................... 54
4. Keuangan dan Akuntansi .............................................................................................. 55
a. Analisis Rasio ....................................................................................................................... 55
b. Analisis Arus Kas ................................................................................................................. 56
c. Peningkatan modal jangka panjang....................................................................................... 56
d. Kebijakan Deviden................................................................................................................ 56
e. Hubungan Investor ................................................................................................................ 57
5. Penelitian dan Pengembangan ....................................................................................... 57
6. Sistem Informasi Manajemen ........................................................................................ 57
F. VALUE CHAIN ANALYSIS ............................................................................. 60
1. Primary Activities .......................................................................................................... 60
a. Inbound Logistic ................................................................................................................. 60
b. Operations ........................................................................................................................... 63
c. Outbond logistic .................................................................................................................. 69
d. Marketing and Sales ........................................................................................................... 71
e. Service .................................................................................................................................. 74
2. Support Activities .......................................................................................................... 75
a. Human Resources ............................................................................................................... 75
b. Procurement ........................................................................................................................ 80
c. Pengembangan Teknologi .................................................................................................. 81
d. Firm Infrastructure ............................................................................................................ 83
G. STRATEGI TINDAKAN ................................................................................... 87
1. Integrasi ........................................................................................................................ 87
Integrasi kedepan .................................................................................................................. 87
a.
Integrasi kebelakang ............................................................................................................. 87
b.
Integrasi horizontal ............................................................................................................... 88
c.
2. Intensif .......................................................................................................................... 88
a. Penetrasi Pasar ...................................................................................................................... 88
b. Pengembangan Produk.......................................................................................................... 88
c. Pengembangan Pasar ............................................................................................................ 88
3. Diversifikasi ................................................................................................................... 88
a. Diversifikasi terkait ............................................................................................................... 88
b. Diversifikasi Tak Terkait ...................................................................................................... 89
4. Defensive ....................................................................................................................... 90

iii
a. Penciutan ............................................................................................................................... 90
b. Divestasi................................................................................................................................ 90
c. Likuidasi ............................................................................................................................... 90
H. MATRIX IFE ..................................................................................................... 90
I. MATRIX STRATEGY ....................................................................................... 92
1. SWOT Matrix................................................................................................................ 92
2. Space Matrix ................................................................................................................. 93
3. BCG Matrix................................................................................................................... 95
4. IE Matrix ....................................................................................................................... 97
5. Grand Strategy Matrix .................................................................................................. 98
6. QSPM Matrix .............................................................................................................. 100
J. CORPORATE STRATEGY ............................................................................ 103
K. UNIT BUSINESS STRATEGY ........................................................................ 115
L. FUNCTIONAL STRATEGY ........................................................................... 116
M. TINJAUAN PEMASARAN .............................................................................. 118
N. TINJAUAN KEUANGAN ................................................................................ 121
1. Sales Growth ............................................................................................................... 121
2. Gross Profit Growth .................................................................................................... 121
3. Operating Profit Margin.............................................................................................. 122
4. Net Profit Margin ........................................................................................................ 123
5. Market Capitalization.................................................................................................. 124
6. Earning per Share ....................................................................................................... 124
7. Price Earning Ratio ..................................................................................................... 124
8. Price to Book Value ..................................................................................................... 125
9. Return on Asset ........................................................................................................... 125
10. Return on Equity ..................................................................................................... 125
11. Debt Equity Ratio .................................................................................................... 125
12. EV/EBITDA Ratio ................................................................................................... 126
O. EVALUASI STRATEGI .................................................................................. 127
1. Revisi EFE dan IFE ..................................................................................................... 127
2. Mengukur kinerja perusahaan .................................................................................... 129
a. Membandingkan kinerja keuangan tahunan ................................................................. 129
b. Membandingkan kinerja keuangan dengan pesaing ..................................................... 129
c. Membandingkan kinerja keuangan dengan rata-rata industri .................................... 130
3. Kesimpulan.................................................................................................................. 131

iv
A. COMPANY PROFILE
1. Sejarah Singkat

Sumber: google.com

PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk (Perseroan) didirikan di Indonesia


dengan nama PT Charoen Pokphand Indonesia Animal Feedmill Co. Limited,
berdasarkan akta pendirian yang dimuat dalam Akta No. 6 tanggal 7 Januari 1972,
yang dibuat dihadapan Drs. Gde Ngurah Rai, SH, Notaris di Jakarta, sebagaimana telah
diubah dengan Akta No. 5 tanggal 7 Mei 1973 yang dibuat dihadapan Notaris yang
sama. Akta pendirian tersebut telah disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik
Indonesia dengan Surat Keputusan No. YA-5/197/21 tanggal 8 Juni 1973 dan telah
didaftarkan pada Kepaniteraan Pengadilan Negeri Jakarta Pusat di bawah No. 2289
tanggal 26 Juni 1973, serta telah diumumkan dalam Berita Negara No. 65 tanggal 14
Agustus 1973, Tambahan No. 573.
Anggaran Dasar Perseroan tersebut telah diubah, terakhir dengan Akta Notaris
Fathiah Helmi, SH No. 94 tanggal 19 Juni 2015. Akta tersebut telah diterima dan
dicatat oleh Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dalam
Surat No. AHUAH.01.03-0949604 tanggal 8 Juli 2015.

2. Kegiatan Usaha
Berdasarkan Anggaran Dasar terakhir, kegiatan usaha Perseroan adalah:
a. Kegiatan usaha utama adalah:
industri makanan ternak, pembibitan dan budidaya ayam ras serta
pengolahannya, industri pengolahan makanan, pengawetan daging ayam dan
sapi, termasuk unit-unit cold storage.

1
menjual makanan ternak, makanan, daging ayam dan sapi, bahan-bahan asal
hewan di wilayah Republik Indonesia, maupun ke luar negeri dengan sejauh
diizinkan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

b. Kegiatan penunjang adalah:


mengimpor dan menjual bahan-bahan baku dan bahan-bahan farmasi.
memproduksi dan menjual karung atau kemasan plastik, peralatan industri dari
plastik, alat-alat peternakan dan alat-alat rumah tangga dari plastik sesuai
dengan perizinan yang dimiliki dan tidak bertentangan dengan peraturan di
bidang penanaman modal.
melakukan perdagangan besar pada umumnya, termasuk ekspor impor,
perdagangan interinsular atau antar pulau atau antar daerah.
melakukan kegiatan pengangkutan barangbarang pada umumnya, baik
pengangkutan darat, perairan, laut dan udara.
menjalankan usaha pergudangan dan pusat distribusi.
Produk utama yang dihasilkan oleh Perseroan dan entitas anaknya adalah pakan
ternak, anak ayam usia sehari komersial dan daging ayam olahan.

3. Struktur Organisasi

2
4. Visi dan Misi
a. Visi
Menyediakan pangan bagi dunia yang berkembang.
b. Misi
Memproduksi dan menjual pakan, anak ayam usia sehari dan makanan olahan
yang memiliki kualitas tinggi dan berinovasi.

B. ANALISIS VISI DAN MISI INDUSTRI


1. Perkembangan Visi dan Misi
a. PT Charoen Pokphand
Tahun Visi Misi
Ikut Serta menyehatkan dan

Menjadi perusahaan mencerdaskan Bangsa dengan

tangguh dan terintegrasi menyediakan sumber protein

dalam industry agribisnis yang bernilai gizi tinggi dan

dan agrikultur; murah;

Menjadi perusahaan tempat Ikut serta mengembangkan


2006
2009 para professional industry agribisnis dan

mengembangkan diri dan akuakultur di Indonesia;

berkarya bagi perusahaan Ikut serta menciptakan


dan negara. lapangan kerja dan
mengembangkan tenaga kerja
yang terampil dan produktif.
Memproduksi dan menjual pakan,
Menyediakan pangan bagi
anak ayam usia sehari dan makanan
2010 dunia yang berkembang.
sekarang olahan yang memiliki kualitas
tinggi dan berinovasi.

b. PT Japfa Comfeed
Tahun Visi Misi
Menjadi penyedia terkemuka dan
Berkembang menuju terpercaya di bidang produk pangan
2005
sekarang kesejahteraan bersama. berprotein terjangkau di indonesia,
berlandaskan kerja sama dan

3
pengalaman teruji dalam upaya
memberkan manfaat bagi seluruh
pihak terkait.

c. PT Malindo Feedmill
Tahun Visi Misi
Mengoptimalkan potensi kami untuk
Menjadi perusahaan
meningkatkan nilai bagi pemegang
2005 peternakan yang terdepan di
sekarang saham dan pemangku kepentingan
pangsa pasar yang di pilih.
lainnya.

d. PT Sierda Produce
Tahun Visi Misi
Menghasilkan produk-produk
yang berkualitas tinggi dan
inovatif bagi para konsumen
Menjadi perusahaan makanan
Memberikan manfaat kepada
berbasis ungags yang
rekan-rekan bisnis kami dengan
terintegrasi dan tertemuka di
proses yang berkelas dunia
Indonesia. Yang memberi
2006 Merekrut, mengembangkan, dan
manfaat kepada pemegang
2007 memberi penghargaan kepada
saham secara
professional berkualitas yang
berkesinambungan dan
berkarya dalam lingkungan kerja
melampaui harapan para
yang berkinerja tinggi
steakholders
Memberikan kontribusi secara
aktif bagi kesejahteraan
masyarakat sekitar
Menjadi perusahaan makanan Menghasilkan produk-produk
berbasis ungags terpadu di yang berkualitas tinggi dan
2007 -
2013 Indonesia yang menciptakan inovatif bagi para konsumen
nilai berkesinambungan bagi

4
para pemegang saham dengan Memberikan manfaat kepada
keunggulan yang melampaui rekan-rekan bisnis kami dengan
harapan para steakholders proses yang berskala
internasional
Merekrut, mengembangkan, dan
memberi penghargaan kepada
professional berkualitas yang
berkarya dalam lingkungan kerja
yang berkinerja tinggi
Memberikan kontribusi secara
aktif bagi kesejahteraan
masyarakat sekitar.
Menghasilkan produk bermutu
tinggi dan inovatif untuk para
pelanggan.
Menciptakan keuntungan bagi
para mitra bisnis melalui
Menjadi perusahaan makanan
operasional yang bertaraf
terkemuka di Indonesia
internasional.
berbasis industri perunggasan
2013 Merekrut, mengembangkan dan
sekarang terintegrasi yang menciptakan
memberikan penghargaan
iklim saham terbaik bagi para
kepada para pekerja profesional
pemangku kepentingan.
yang berprestasi di lingkungan
kerja.
Secara aktif memberikan
kontribusi bagi kesejahteraan
masyarakat.

Berdasarkan pengamatan 10 tahun visi dan misi terakhir, PT Malindo


Feedmil dan PT Japfa Comfeed sama sekali tidak mengalami perubahan visi dan
misi. Adapun PT Charoen Pokphand dan PT Sierda Produce mengalami perubahan
visi dan misi selama 10 tahun terakhir. PT Charoen Pokphand mengalami satu kali
perubahan visi dan misi pada tahun 2009, sedangkan PT Sierda Produce mengalami

5
2 kali perubahan visi dan misi, yaitu pada tahun 2007 dan 2013. Perubahan visi
dan misi pada perusahaan mengindikasikan tujuan jangka panjang perusahaan telah
tercapai sehingga diperlukan pembaruan yang disesuaikan dengan faktor eksternal
dan internal perusahaan.

6
2. Evaluasi Indikator Visi PT. Charoen Pokphand dengan Kompetitornya

Dimensi

%
Easy to Communicate
Perusahaan Visi 2015

Directional

Desirable
Feasible
Focused

Flexible
Graphic
PT Charoen
Menyediakan pangan bagi dunia yang berkembang. 42,86
Pokphand

PT Japfa Comfeed Berkembang menuju kesejahteraan bersama. 57,14



PT Malindo Menjadi perusahaan peternakan yang terdepan di pangsa
28,57
Feedmill pasar yang di pilih.
Menjadi perusahaan makanan terkemuka di Indonesia

PT Sierda Produce berbasis industri perunggasan terintegrasi yang menciptakan 85,71

iklim saham terbaik bagi para pemangku kepentingan.
% 75 75 50 50 50 50 25

7
3. Evaluasi Indikator Misi PT. Charoen Pokphand dengan Kompetitornya
Dimensi

%
Kelangsungan Hidup,
dan
Pertumbuhan,
Produk / Jasa

Profitabilitas
Perusahaan Misi 2015

Konsep Diri

Citra Publik
Pelanggan

Teknologi

Karyawan
Filosofi

Pasar
PT Charoen Memproduksi dan menjual pakan anak ayam usia sehari dan
33,33
Pokphand makanan olahan yang memiliki kualitas tinggi dan berinovasi.
Menjadi penyedia terkemuka dan terpercaya di bidang produk
pangan berprotein terjangkau di indonesia, berlandaskan kerja
PT Japfa Comfeed 55,55
sama dan pengalaman teruji dalam upaya memberkan manfaat
bagi seluruh pihak terkait.
PT Malindo Mengoptimalkan potensi kami untuk meningkatkan nilai bagi
22,22
Feedmill pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.
1. Menghasilkan produk bermutu tinggi dan inovatif untuk
PT Sierda Produce para pelanggan. 66,67

2. Menciptakan operasional yang bertaraf internasional.

8
3. Merekrut, mengembangkan dan memberikan penghargaan
keuntungan bagi para mitra bisnis melalui kepada para
pekerja profesional yang berprestasi di lingkungan kerja.
4. Secara aktif memberikan kontribusi bagi kesejahteraan
masyarakat.
% 25 50 0 50 75 75 25 50 50

9
C. REVIEW AUDIT EKSTERNAL
1. Ekonomi
a. Pertumbuhan ekonomi

Gambar 1. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia 2010-2015

Pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalami tren penurunan sejak tahun


2010 hingga tahun 2015. Hal ini perlu dicermati perlambatan ekonomi tersebut
dapat berdampak pada tingkat konsumsi masyarakat yang dapat mengganggu
penjualan perusahaan. Perusahaan perlu memperhitungkan strategi bersaing
ditengah perlambatan ekonomi tersebut.

b. Inflasi
Tabel 1. Inflasi di Indonesia 2008-2015:

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Inflasi
(perubahan % 9.8 4.8 5.1 5.4 4.3 8.4 8.4 3.4
tahunan)

Target Bank
Indonesia
5.0 4.5 5.0 5.0 4.5 4.5 4.5 4.0
(perubahan %
tahunan)

10
Sumber: Bank Dunia dan Bank Indonesia, BPS

Karakteristik tingkat inflasi yang tidak stabil di Indonesia menyebabkan


deviasi yang lebih besar dibandingkan biasanya dari proyeksi inflasi tahunan oleh
Bank Indonesia. Akibat dari ketidakjelasan inflasi semacam ini adalah terciptanya
biaya-biaya ekonomi, seperti biaya peminjaman yang lebih tinggi di negara ini
(domestik dan internasional) dibandingkan dengan negara-negara berkembang
lainnya. Saat rekam jejak yang baik mengenai mencapai target inflasi tahunan
terbentuk, kredibilitas kebijakan moneter yang lebih besar akan mengikutinya.
Namun, karena inflasi yang tidak stabil terutama disebabkan karena penyesuaian
harga bahan bakar bersubsidi, kami memprediksi akan terjadi lebih sedikit deviasi
antara target awal dan realisasi inflasi ke depan.

Kurangnya kuantitas dan kualitas infrastruktur di Indonesia juga


mengakibatkan biaya-biaya ekonomi yang tinggi. Hal ini menghambat konektivitas
di negara kepulauan ini dan karenanya meningkatkan biaya transportasi untuk jasa
dan produk (sehingga membuat biaya logistik tinggi dan membuat iklim investasi
negara ini menjadi kurang menarik). Gangguan distribusi karena isu-isu yang
berkaitan dengan infrastruktur sering dilaporkan dan membuat Pemerintah
menyadari pentingnya berinvestasi untuk infrastruktur negara ini. Infrastruktur
telah dipandang sebagai prioritas utama Masterplan Percepatan dan Perluasan
Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI); sebuah rencana pembangunan jangka
panjang Pemerintah yang ambisius dan masih belum membuahkan hasil.

Harga-harga bahan pangan sangat tidak stabil di Indonesia (rentan terhadap


kondisi cuaca) dan kemudian meletakkan beban yang besar kepada rumah tangga-
rumah tangga yang berada di bawah atau sedikit di atas garis kemiskinan. Rumah
tangga-rumah tangga ini menghabiskan lebih dari setengah dari pendapatan yang
bisa dibelanjakan mereka untuk makanan, terutama beras. Oleh karena itu, harga-
harga makanan yang lebih tinggi menyebabkan inflasi keranjang kemiskinan yang
serius yang mungkin meningkatkan persentase penduduk miskin. Panen-panen
yang gagal dikombinasikan dengan reaksi lambat dari Pemerintah untuk
menggantikan produk-priduk makanan lokal dengan impor adalah penyebab
tekanan inflasi.

11
Bila tidak memperhitungkan penyesuaian harga yang ditetapkan
pemerintah, ada dua puncak inflasi tahunan yang biasanya terjadi di Indonesia.
Periode Desember-Januari selalu menjadi waktu kenaikan harga-harga karena
perayaan-perayaan Natal dan Tahun Baru. Selain itu, banjir yang sering terjadi di
bulan Januari (karena puncak musim hujan) menyebabkan gangguan jalur-jalur
distribusi di beberapa daerah dan kota, dan karenanya menyebabkan biaya logistik
yang lebih tinggi. Puncak inflasi kedua terjadi di periode Juli-Agustus. Tekanan-
tekanan inflasi di kedua bulan ini terjadi sebagai dampak dari masa liburan, bulan
suci puasa umat Muslim (Ramadan), perayaan-perayaan Idul Fitri dan awal tahun
ajaran baru. Peningkatan yang signifikan bisa dideteksi dalam belanja makanan dan
barang-barang konsumen lain (seperti baju, tas dan sepatu), diikuti dengan tindakan
para retailer yang menaikkan harga.

Tabel 2. Inflasi Bulanan Desember 2014 Juli 2016

12
c. Kurs

Gambar 2 Kurs USD-IDR Agustus 2015 Agustus 2016

Berdasarkan Gambar diatas dapat disimpulkan bahwa gejolak kurs rupiah


mulai mereda sejak tahun 2015 dan cenderung stabil dengan tren menurun hingga
agustus 2016. Hal ini menjadi kabar baik bagi PT Charoen Phokphand yang
sebagian besar bahan baku berasal dari Impor yaitu bungkl kacang kedelai dan
jagung yang 70% berasal dari impor sehingga biaya bahan baku sangat
dipengaruhi oleh gejolak kurs Rupiah terhadap US Dollar. Tetapi gejolak rupiah
masih bisa terjadi sewaktu-waktu yang dapat diatasi dengan strategi hedging atau
lindung nilai.

13
2. Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan
a. Jumlah Penduduk
Gambar Jumlah penduduk Indonesia berdasarkan sensus

Berdasarkan gambar diatas dapat dilihat bahwa jumlah penduduk Indonesia


yang mencapai 237,6 juta dan terus naik menjadi peluang bagi perusahaan untuk
meningkatkan pangsa pasar yang dimiliki untuk menaikkan pendapatan
perusahaan.

b. Angka Kelahiran Kasar (CBR) Nasional


Tabel CBR Indonesia
TAHUN 1990 2000 2010

CBR 20.9 17.4 17.9

Sumber : Sensus Penduduk

Berdasarkan angka kelahiran kasar tersebut tingkat kelahiran kasar


nasional masih tinggi, hal ini menjadi peluang bagi perusahaan untuk
meningkatkan pangsa pasar.

3. Hukum, Politik, dan Pemerintahan


a. Hukum Dagang Indonesia
Sebagai perusahaan besar, Pokphand tidak luput dari kasus hukum yang
melibatkan koorporasinya. Seperti yang di wartakan Tempo 19 Maret 2016,
Pokphand terlibat dalam kasus kartel daging ayam. Selain Pokhphand ada sebelas

14
perusahaan lainnya yang terlibat. Kasus ini mencuat setelah KPPU melakukan
penyelidikan pada awal tahun. Perusahaan-perusahaan itu diduga melanggar
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan
Persaingan Usaha Tidak Sehat.
Sementara itu, Direktur PT Charoen Pokhand Indonesia Jemmy Wijaya
mengatakan perusahaan parent stock ayam itu merupakan regulasi pemerintah
yang sewajarnya di patuhi apa bila di instruksikan kepada perusahaan. Jemmy
menambahkan, kalau pun ada tindakan kartel adalah suruhan pemerintah dan
bukan dari kemauan 12 perusahaan yang ada di dalam situ dan murni bisa di lihat
dari dokumen hitam di atas putih.
Sebelumnya diberitakan, Direktorat Jenderal Peternakan dan Kesehatan
Hewan Kementerian Pertanian menginstruksikan pemusnahan 6 juta ekor bibit
ayam (PS) pada 14 September 2015 untuk menstabilkan harga ayam di tingkat
peternak yang anjlok sebesar 40 persen di bawah harga pokok produksi (HPP).
Belakangan, kegiatan apkir dini atau pemusnahan bibit ayam sebanyak 6 juta ekor
disinyalir oleh KPPU sebagai tindakan kartel atau pengaturan ketersediaan ayam
di pasaran. KPPU menuding perusahaan tersebut telah bersekongkol untuk
menetapkan harga dengan membatasi suplai dan kompetisi perdagangan pangan
ayam dalam negeri.

b. Politik dan Permainan Dagang


KPPU menemukan sejumlah pelanggaran seperti menahan pasokan ayam
yang memicu kenaikan harga daging ayam di pasar. Apkir dini pada ayam betina
telah membuat harga daging ayam melonjak tajam serta persekongkolan untuk
mematikan petani dengan menggelontorkan suplai secara bersama-sama agar
harga ayam anjlok. Praktik ini bisa dilihat dari harga ayam yang bisa mencapai
40 ribu rupiah per kilogram, padahal di tingkat peternak hanya mencapai 10-15
ribu rupiah per kilogram. Itu terjadi setelah terjadinya pengapkiran ayam yang
dilanjuti dengan kenaikan harga ayam karena secara mendadak stok menghilang.
Kami menemukan ini adalah cara untuk mematikan pemain lain, terutama yang
kecil-kecil.

Kuat dugaan bahwa perusahaan- perusahaan tersebut mengadakan


kesepakatan sehingga melakukan pengapkiran dini. Tujuannya tak lain yakni

15
untuk memainkan harga di pasaran agar tetap mahal. Belasan perusahaan itu telah
menyimpan day old chicken (DOC) sejak tahun lalu dan sekarang telah panen,
sehingga pasokannya lebih besar dari pada permintaan.

c. Peran Pemerintah
Pemerintah telah menunjukan PT Berdikari (Persero) untuk mengelola
bisnis perunggasan dari hulu hingga hilir. Hal ini sebagai cara pemerintah untuk
mengurangi dominasi pihak swasta. Tujuan yakni menstabilkan harga ayam
mengingat selama ini harga ayam kerap bergejolak di pasar. Selama ini industri
perunggasan dikuasai oleh perusahaan-perusahaan swasta besar yang kemudian
melakukan kartel. Diharapkan dengan peran pemerintah yang semakin besar,
kasus seperti ini tidak terulang dan dapat merugikan baik dari masyarakat,
perusahaan, dan pemerintah.

4. Keunggulan Teknologi
a. Perkembangan Teknologi Informasi
Perkembangan teknologi informasi memiliki pengaruh yang nyata terhadap
perusahaan, baik dari segi produk, pasar, pemasok, distribusi, pesaing, pelanggan,
proses produksi, dan sebagainya. Proses bisnis yang rumit berubah menjadi
mudah dengan adanya teknologi informasi, salah satunya di industri peternakan.
Proses bisnis di industri ini berlangsung panjang, mulai dari pemilihan grand
parent stock, penanganan day old chick, penanganan telur, pakan, vaksin, hingga
penanganan ayam petelur sampai masa panen, belum lagi pendistribusian dan
pemasarannya.
Teknologi informasi dapat digunakan untuk menyusun rencana kerja dan
strategi pemasaran yang dapat mengimbangi volatilitas Cost of Good Sold akibat
tekanan eksternal yang berasal dari bahan baku ataupun komponen penunjang
operasional usaha lainnya. Yang terpenting adalah karena variasi permintaan
pasar menuntut adanya informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga
diperlukan teknologi informasi untuk mengatasi hal tersebut. Implentasi dari
adanya teknologi informasi ini yaitu muculnya berbagai macam sistem dan
aplikasi yang digunakan untuk menyediakan sentralisasi informasi sehingga
mempermudah akses dan analisis oleh unit bisnis dalam hal mengambil
keputusan, mempercepat alur informasi, dan memprediksinya. Perusahaan dapat

16
membeli atau membuat aplikasi yang dapat menunjang operasional usahanya.
Misalnya, di industri peternakan, perusahaan dapat membuat aplikasi Farm
Management System yang digunakan untuk mengontrol produksi ternak dan
Poultry Integration Mapping System yang digunakan untuk menentukan harga,
kuantitas, serta area distribusi permintaan. Dengan adanya teknologi informasi,
perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan target yang tepat dan
melakukan inovasi produk.

b. Perkembangan Bioteknologi
Perkembangan teknologi tidak terbatas pada teknologi informasi saja,
namun juga teknologi pemanfaatan makhluk hidup atau rekayasa organisme
sistem yang lebih dikenal dengan bioteknologi. Dalam industri peternakan,
bioteknologi dapat digunakan untuk membuat pakan ternak yang lebih bernutrisi.
Peningkatan kualitas dan fermentabilitas pakan serat dapat dilakukan dengan
beberapa pengolahan, yaitu dengan biofermentasi dengan memanfaatkan jasa
mikroorganisme, fungi atau enzim. Substrat yang mengalami fermentasi biasanya
memiliki nilai gizi yang lebih tinggi daripada bahan asalnya. Hal tersebut
disebabkan karena sifat katabolik dan anabolik mikroorganisme, sehingga
mampu memecah komponen yang lebih kompleks menjadi senyawa sederhana
yang mudah dicerna. Hewan ternak yang diberi pakan dari hasil bioteknologi
cenderung lebih sehat dan memiliki produktivitas yang tinggi. Secara tidak
langsung, bioteknologi pakan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan dan
meminimalkan risiko kematian ternak.

c. Perkembangan Teknologi Mesin atau Peralatan


Penggunaan mesin dapat membantu kegiatan atau pekerjaan manusia agar
lebih efisien dalam waktu penyelesaiannya, serta mengurangi resiko tingkat
kecelakaan kerja. Saat ini, mesin telah digunakan sebagai teknologi yang
memiliki otomatisasi dan presisi yang tinggi. Beberapa mesin diciptakan dengan
berbagai spesifikasi berdasarkan kebutuhan untuk menolong manusia
mengurangi tingkat kelelahan dan kejenuhan yang berpotensi menimbulkan
banyak kesalahan dalam bekerja sehingga dapat merugikan perusahaan. Selain
itu, mesin juga dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi sehingga
meningkatkan produktifitas manusia dalam pekerjaan lain. Teknologi mesin juga

17
dapat mengurangi biaya produksi per unitnya sehingga perusahaan dapat
mencapai keuntungan yang maksimum. Beberapa mesin yang digunakan dalam
pengolahan pakan ternak yaitu intake machine untuk penuangan bahan baku ke
bin penampungan bahan baku, hammer mill machine untuk menggiling bahan
baku yang masih kasar, dan pallet mill machine untuk membuat butiran (palet)
dari campuran adonan.

5. Keunggulan Kompetitif
Agar dapat mencapai pemimpin pasar dalam industri peternakan ayam, Charoen
Pokhpand memiliki keunggulan daya saing. Keunggulan daya saing ini membuat
Charoen Pokhpand tetap bertahan sebagai pemimpin pasar dan sulit diikuti oleh
kompetitor-kompetitornya. Keunggulan daya saing Charoen Pokhpand adalah :
Perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat. Produksi dan distribusi baik di
industri pakan ternak, DOC, dan daging ayam olahan telah dikuasai oleh Charoen
Pokhpand. Charoen Pokphand memiliki pangsa pasar pakan ternak sebesar 38%,
DOC sbesar 37%, dan daging ayam olahan sebesar 66% di tahun 2015. Hal ini
dikarenakan Charoen Pokhpand memiliki skala usaha yang besar.
Charoen Pokhpand memiliki merek yang kuat dan dipercaya oleh peternak
memiliki produk yang berkualitas. Seperti pada DOC, peternak percaya bahwa
DOC PT Charoen Pokhpand memiliki kualitas yang baik karena tahan penyakit
dan pertumbuhannya baik. Charoen Pokphand juga merupakan produsen yang
menghasilkan DOC terbanyak di Indonesia. Oleh karena itu Charoen Pokhpand
memiliki konsumen yang loyal.
Charoen Pokphand memiliki 100 lebih mitra. Mereka dipasok bibit ayam dari
CPI, pakan, dan obat-obatan. Mereka juga dibantu mengelola kandang
(manajemen unggas), dengan mendatangkan tenaga technical service dari CPI
secara rutin. Selain itu ada pula jaminan pembelian ayam dengan nilai kontrak
yang sudah disepakati. Dengan adanya hubungan kemitraan, maka distribusi
produk akan semakin mudah dan cepat.

18
D. ANALISIS AUDIT EKSTERNAL
1. Analisis PESTLE

Kesimpulan:
Dampak pada Dampak pada
Fakta Dampak pada peluang (+)
struktur perilaku
fenomena persaingan atau
industri konsumen
ancaman (-)
Politik `
Perkembangan
Harga bisa
Kebijakan struktur
Perusahaan naik, tingkat
afkir dini industri
bersaing dalam pembelian Peluang &
(pemusnahan peternakan
melakukan daging ayam Ancaman
indukan diharapkan
pendisitribusian konsumen
ayam) bisa kembali
menurun
stabil
Ekonomi
Konsumen
akan lebih
selektif,
mengubah
Perusahaan pola
Tingkat
Munculnya berlomba untuk kebutuhan
konsumsi Peluang
pemain baru melakukan nutrisi mereka
daging ayam
inovasi produk dari sumber
protein nabati
ke sumber
protein
hewani.
Harga bisa
Tidak
Kurs dollar Persaingan naik, tingkat
menambah
terhadap tidak akan pembelian Ancaman
jumlah pemain
rupiah terlalu ketat konsumen
baru
menurun
Sosial

19
Tingkat
Persentase Persaingan konsumsi
Munculnya
penduduk akan semakin makanan Peluang
pemain baru.
perkotaan ketat. olahan akan
meningkat.
Teknologi
Tingkat
Biaya & kepercayaan
pergantian Pemain baru Persaingan konsumen
bioteknologi akan dalam kapsitas kepada Peluang
dan bertambah produksi. perusahaan
biosecurity akan
bertambah
Legal
Perusahaan
Mayoritas
berlomba-
penduduk
Label halal lomba untuk
Pemain baru Indonesia
(mayoritas memperbaiki
akan muslim, Peluang
penduduk mutu dan
bertambah kepercayaan
muslim) kualitas (bahan
konsumen
makanan,
meningkat.
teknologi, dll)
Environment
(ekologikal)
Pemeriksaan
Kepercayaan
rutin
konsumen
Menurunnya (pemberian
menurun,
pemain dalam vaksin,
Wabah avian konsumen
industri pengaturan Ancaman
influenza juga akan
peternakan suhu rauangan,
lebih selektif
ayam dll) membuat
dalam memilih
persaingan
produk
menurun

20
a. Politik
1) Kebijakan AFKIR
Fakta Fenomena
Kebijakan afkir dini merupakan kebijakan yang dibuat oleh
pemerintah terkait pemusnahan secara massal terhadap indukan ayam atau
parent stock milik 12 perusahaan pembibitan ayam (PT Charoen Pokphand
Indonesia Tbk. (CPIN), PT Japfa Comfeed Indonesia Tbk. (JPFA), dan PT
Malindo Feedmill Tbk. (MAIN), PT Satwa Borneo, PT Wonokoyo Jaya
Corp, PT CJ-PIA (Cheil Jedang Superfreed), PT Taat Indah bersinar, PT
Cibadak Indah Sari Farm, CV. Missouri, PT Ekspravet Nasuba, PT Reza
Perkasa, dan PT Hybro Indonesia). Kebijakan afkir dini dilakukan karena
jumlah pasokan anak ayam (day old child/DOC) berlebih sehingga harga
ayam hidup menjadi rendah. Kelebihan jumlah pasokan anak ayam ini
disinyalir akibat pemerintah melakukan impor GGPS (great grand parent
stock) di tahun 2013 untuk mengantisipasi meningkatnya kebutuhan daging
ayam di masyarakat.
Dirjen Peternakan dan Kesehatan Hewan Kementerian Pertanian
telah berikan intruksi kepada 12 perusahaan untuk melakukan afkir dini
sebanyak 6 juta indukan ayam. Harga ayam hidup (live bird) jatuh di bawah
harga pokok produksi akibat berlebihnya pasokan anak ayam usia sehari
(day old chick/DOC). Harga harga ayam hidup sempat terjun bebas ke level
Rp 12.000 per kilogram, di sejumlah kota bahkan merosot sampai di Rp
8.000 per kilogram. Sementara, biaya pokok produksi ayam mencapai Rp
18.000 per kilogram. Berdasarkan data yang ada, hal itu disebabkan oleh
kelebihan pasok (oversupply) DOC. Kebutuhan seminggu hanya 42 juta
ekor namun pasokan mencapai 60 juta ekor.

Dampak pada struktur industri


Perkembangan di sektor industri peternakan, terutama peternak kecil
dan mandiri diharapkan kembali stabil melalui peningkatan harga ayam
hidup. Akan tetapi, bagi perusahaan-perusahaan besar, kebijakan afkir dini

21
berimbas pada kerugian yang jumlah mencapai 1,2 triliun rupiah (asumsi
nilai PS berkisar Rp200.000 per ekor). Peningkatan harga ayam hidup
secara langsung berimbas pada kenaikan makanan olahan daging ayam Hal
ini menyebabkan terbukanya peluang bagi peternak-peternak baru mandiri
untuk memasuki bisnis peternakan.

Dampak pada persaingan


Ketika harga ayam kembali stabil, persaingan antarperusahaan terjadi
dalam hal pemasaran dan peminimalan biaya produksi. Kegiatan pemasaran
meliputi perluasan aliran distribusi sehingga kebutuhan konsumen terhadap
ayam dapat segera terpenuhi dan melakukan promosi, misalnya melalui
iklan, untuk meningkatkan penjualan. Selain itu, perusahaan juga berusaha
untuk meminimalkan biaya produksi, terutama biaya bahan baku pakan
ternak) dengan cara melakukan kerja sama dengan petani lokal untuk
memasok jagung dan kedelai.

Dampak pada perilaku konsumen


Stabilnya harga ayam tidak menyebabkan turunnya penjualan. Hal ini
dapat terlihat dari masih tingginya minat konsumsi daging ayam di
Indonesia. Berdasarkan data dari BPS, permintaan daging nasional pada
2013 sebesar 2.880.340 ton. Sumber daging tersebut berasal dari 53 persen
ayam ras pedaging, 32,97 persen non unggas, 11,10 persen ayam lokal,
sisanya ayam petelur dan itik. Akan tetapi, jika harga ayam terus mengalami
kenaikan, tidak menutup kemungkinan konsumen akan mencari sumber
protein daging lain yang lebih murah, misalnya daging ikan.

22
b. Ekonomi
1) Tingkat Konsumsi Daging Ayam
Fakta fenomena
Berikut ini merupakan tabel konsumsi daging ayam di Indonesia dari
tahun 2010 hingga tahun 2014

Jenis Bahan Makanan Satuan 2010 2011 2012 2013 2014

Beras lokal/ketan kg 1.733 1.721 1.675 1.642 1.626


Jagung basah dengan kulit kg 0.018 0.012 0.011 0.011 0.013
Jagung pocelan/pipilan kg 0.030 0.023 0.029 0.025 0.023
Ketela pohon kg 0.097 0.111 0.069 0.067 0.066
Ketela rambat kg 0.044 0.055 0.045 0.045 0.05
Gaplek kg 0.001 0.002 0.002 0.001 0.002
1
Ikan dan udang segar kg 0.271 0.282 0.259 0.263 0.274
Ikan dan udang diawetkan ons 0.451 0.486 0.471 0.431 0.429
Daging sapi/kerbau kg 0.007 0.009 0.007 0.005 0.005
Daging ayam ras/kampung kg 0.080 0.083 0.076 0.078 0.086
2
Telur ayam ras/kampung kg 0.200 0.199 0.178 0.169 0.171
Telur itik/manila/asin butir 0.077 0.080 0.068 0.055 0.047
Susu kental manis (397 gr) 0.064 0.063 0.052 0.058 0.059
Susu bubuk kaleng manis kg 0.023 0.040 0.018 0.025 0.043
Bawang merah ons 0.485 0.453 0.530 0.396 0.477
Bawang putih ons 0.260 0.259 0.307 0.231 0.3
Cabe merah ons 0.293 0.287 0.317 0.273 0.28
Cabe rawit ons 0.249 0.232 0.269 0.244 0.242
Kacang kedelai kg 0.001 0.001 0.001 0.001 0
Tahu kg 0.134 0.142 0.134 0.135 0.136
Tempe kg 0.133 0.140 0.136 0.136 0.133
Minyak kelapa/jagung/goreng
lainnya liter 0.195 0.195 0.205 0.197 0.205
Kelapa butir 0.159 0.143 0.133 0.117 0.115
Gula pasir ons 1.475 1.416 1.242 1.275 1.229
Gula merah ons 0.142 0.139 0.102 0.105 0.099

Berdasarakan data dari Badan Pusat Statistik, konsumsi protein rata-


rata per kapita tertinggi terjadi pada bahan makanan daging dan telur ayam,
baik negeri maupun kampung. Selain itu, konsumsi daging ayam cenderung
mengalami tren peningkatan dari tahun 2007 2014 jika dibandingkan
dengan daging sapi dan kerbau atau ikan dan udang. Pada tahun 2014,
konsumsi rata-rata daging ayam mengalami peningkatan sebesar 10,26%

23
dibandingkan tahun sebelumnya. Adapun konsumsi rata-rata daging
ikan/udang hanya mengalami peningkatan sebesar 1,3%, sedangkan
konsumsi rata-rata daging sapi/kerbau tidak mengalami peningkatan
dibanding tahun sebelumnya.

Dampak pada struktur industri


Meningkatnya rata-rata konsumsi daging ayam menyebabkan
semakin besar kemungkinan munculnya pemain baru dalam industri
peternakan dan konsumsi daging ayam. Potensi industri poultry di
Indonesia masih akan terus tumbuh lebih tinggi. Dibandingkan dengan
negara-negara Asean lainnya, angka konsumsi per kapita daging ayam
Indonesia baru mencapai 9 kg/tahun masih di bawah Thailand 16 kg/tahun,
dan Filipina 9 kg/tahun, padahal angka pendapatan per kapita Indonesia
tergolong masih lebih tinggi dari Filipina.
Walaupun tingkat konsumsi daging unggas masih cukup rendah
untuk standar negara Asia Tenggara, selama dua dekade terakhir daging dan
telur ayam telah menjadi sumber protein cukup murah di Indonesia dan
telah semakin terjangkau oleh masyarakat lapisan menengah ke bawah.
Kondisi tersebut terus memberikan dukungan atas peningkatan konsumsi
daging ayam dan menyediakan peluang untuk tumbuh secara
berkesinambungan di masa depan untuk semua segmen pasar. Dari sisi
ekonomi, perunggasan telah menyerap 2,5 juta tenaga kerja langsung
dengan total omzet berkisar Rp120 triliun per tahun. Lapangan kerja di
perdesaan dapat berkembang dengan adanya usaha peternakan unggas. Di
samping itu, perunggasan juga merupakan faktor penggerak industri
pertanian, antara lain usaha budidaya jagung, dedak padi dan sebagainya.

Dampak pada persaingan


Tingkat konsumsi daging ayam yang terus mengalami peningkatan
menyebabkan setiap perusahaan melakukan inovasi dan promosi produk
untuk memenangkan persaingan. Perusahaan berusaha untuk memperluas
segmen pasar dengan membuat variasi produk daging ayam olahannya.
Selain itu, beberapa perusahaan juga memberikan hadiah berupa mainan

24
yang dapat dikoleksi ketika pelanggan membeli produk daging ayam olahan
tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk menarik minat beli konsumen. Yang
tak kalah penting adalah bagaimana perusahaan mempromosikan produk
daging ayam olahannya sehingga konsumen mengetahui dan tertarik untuk
membeli produk tersebut.

Dampak pada perilaku konsumen


Meningkatnya konsumsi daging ayam mengindikasikan bahwa
konsumen senantiasa membeli daging ayam untuk memenuhi kebutuhan
proteinnya. Konsumen semakin ingin mengkonsumsi daging ayam dengan
cara yang praktis atau instan karena kesibukan yang dialaminya. Konsumen
juga cenderung selektif terhadap berbagai macam produk daging ayam
olahan yang tersedia di pasaran. Hal ini dikarenakan konsumen hanya
menyukai (loyal) pada produk daging ayam olahan tertentu yang sesuai
dengan seleranya.

2) Kurs Dollar terhadap Rupiah


Fakta Fenomena

Nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika berfluktuasi, tetapi


cenderung melemah selama 10 tahun terakhir. Rupiah pernah mencapai
nilai tertinggi sekitar Rp16.650 pada bulan Juni 1998, sedangkan nilai
terendah terjadi sekitar Rp888,11 pada bulan November 2010. Saat ini, nilai
tukar Rupiah terhadap dollar sebesar Rp13.093 (10 September 2016.
Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar ini akan sangat berpengaruh
pada perusahaan yang melakukan ekspor-impor, baik itu

25
Dampak terhadap Struktur Industri
Dikarenakan kurs dollar yang naik terhadap rupiah, hal ini akan
berdapak pada naiknya bahan baku impor untuk pakan unggas yang selama
ini menjadi bahan utama untuk prdouksi. Hal ini pula akan membuat
perusahaan lain berfikir untuk memasuki sektor industri pangan unggas,
karena selain harga produk yang harus ditekan, keuntungan yang
didapatpun tidak akan banyak dan permintaan konsumen akan menurun
akan membuat perusahaan merugi jika memasuki industri ini.

Dampak terhadap Persaingan


Persaingan akan menjadi terasa longgar, karena perusahaan,
perusahaan yang ingin berinvestasipun enggan menjadi rugi. Megingat efek
domino yang akan datangpun, akan lebih baik jika perusahaan lain
memasuki industri lain yang lebih menguntungkan.

Dampak terhadap Perilaku Konsumen


Kondisi perekenomian global dan regional memberikan efek domino
bagi Indonesia. Tingkat permintaan yang turun, dan juga harga, untuk
komoditas sumber daya alam seperti batu bara dan minyak sawit,
mempengaruhi tingkat pertumbuhan domestik Indonesia. Sebagai hasilnya,
tingkat konsumsi di Indonesia berkurang dan hal ini sangat berpengaruh
pada permintaan atas barang konsumsi. Konsumenpun enggan membeli
bahan makanan yang mahal, lebih baik mencari alternaif atau barang
subtitusi lain yang menurut mereka bisa lebih menguntungkan. Secara
keseluruhan, karena konsumen merupakan aspek utama dalam
keberlangsungan hidup perusahaan, maka kesimpulan yang diambil dari
adanya kenaikan kurs dollar terhadap rupiah adalah bentuk ancaman yang
bisa menggangu perusahaan.

c. Sosial
1) Persentase Penduduk Perkotaan
Fakta Fenomena

26
Dalam segi sosial, terus bertambahnya penduduk yang pindah pada
daerah perkotaanpun menjadi peluang yang besar. Perkiraan pertambahan
penduduk didaerah perkotaanpun dari setiap 5 tahunnya terus bertambah.

Tahun
Provinsi
2010 2015 2020 2025 2030
Aceh 28,1 30,5 33,2 36,2 39,5
Sumatera Utara 49,2 52,6 56,3 60,1 64,1
Sumatera Barat 38,7 44,2 49,6 54,6 59,4
Riau 39,2 39,6 40,1 40,7 41,2
Jambi 30,7 32,0 33,3 34,8 36,5
Sumatera Selatan 35,8 36,5 37,3 38,2 39,1
Bengkulu 31,0 31,7 32,6 33,5 34,5
Lampung 25,7 28,3 31,3 34,6 38,3
Kepulauan Bangka
Belitung 49,2 52,5 56,0 59,7 63,5
Kepulauan Riau 82,8 83,0 83,3 83,8 84,5

DKI Jakarta 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


Jawa Barat 65,7 72,9 78,7 83,1 86,6
Jawa Tengah 45,7 48,4 51,3 54,3 57,5
DI Yogyakarta 66,4 70,5 74,6 78,0 81,3
Jawa Timur 47,6 51,1 54,7 58,6 62,6
Banten 67,0 67,7 69,9 73,7 78,8

Bali 60,2 65,5 70,2 74,3 77,8


Nusa Tenggara Barat 41,7 45,4 49,4 53,6 58,1
Nusa Tenggara
Timur 19,3 21,6 24,3 27,3 30,7

Kalimantan Barat 30,2 33,1 36,2 39,8 43,7


Kalimantan Tengah 33,5 36,6 40,2 44,1 48,3
Kalimantan Selatan 42,1 45,1 48,4 52,0 55,8
Kalimantan Timur 63,2 66,0 68,9 71,8 74,8

Sulawesi Utara 45,2 49,8 54,7 59,2 63,9


Sulawesi Tengah 24,3 27,2 30,5 34,2 38,4
Sulawesi Selatan 36,7 40,6 45,0 49,8 54,9
Sulawesi Tenggara 27,4 31,2 35,0 39,4 43,6
Gorontalo 34,0 39,0 44,0 48,9 53,5
Sulawesi Barat 22,9 22,9 23,0 23,0 23,1

Maluku 37,1 38,0 38,9 39,9 41,0

27
Maluku Utara 27,1 27,8 28,5 29,2 29,9

Papua Barat 29,9 32,3 34,9 37,8 40,9


Papua 26,0 28,4 31,2 34,2 37,7

INDONESIA 49,8 53,3 56,7 60,0 63,4

Dampak pada struktur industri


Dari data yang sudah didapat, kesimpulan yang diambil adalah
adanya pertumbuhan penduduk perkotaan ini akan berdampak kurang baik
terhadap struktur industri, karena struktur industri olahan pangan dan
peternakan ayam ini akan terus semakin bertambah, namun berbeda dengan
untuk industri pakan ayam, karena selain memerlukan modal yang besar,
investasi pakan ayam ini bisa dibilang kurang efektif jika perusahaan yang
banyak bermunculan adalah perusahaan startup yang tingkat produksinya
masih rendah.

Dampak pada persaingan


Dampak terhadap persainganpun akan terasa semakin kuat, lini yang
akan sangat menguat adalah terdapat pada makanan olahan ayam. Hal ini
dikarenakan karena bentuk atau pola hidup masyarakat perkotaan yang
menginginkan kepraktisan dalam kesehariannya. Daya tarik ini pula akan
memancing para kompetitor untuk memasuki serta fokus pada
pengembangan industri olahan ayam. Untuk industri pakan unggas,
dampak persaingan yang dirasakan tidak akan terlalu berat. Untuk industri
penetasan anak ayam beberapa perusahaan akan melebarkan
pendistribusian untuk bekerja sama dengan beberapa perusahaan
pengolahan ayam.

Dampak pada perilaku konsumen


Potensi pasar Perseroan terdiri dari 250 juta penduduk Indonesia yang
merupakan negara dengan populasi terbesar keempat di dunia. Dari angka
tersebut, diperkirakan sejumlah 140 juta, akan memasuki kelas menengah
pada lima tahun mendatang, dengan kemampuan daya beli yang lebih
tinggi, keinginan untuk merubah pola makan dari sumber protein nabati

28
menjadi sumber protein hewani dan kebutuhan atas makanan olahan. Selain
itu, konsumsi daging ayam per kapita penduduk Indonesia saat ini
merupakan salah satu yang terendah dibandingkan negara lain di kawasan
dengan perekonomian yang hampir sama, menawarkan potensi untuk
bertumbuh. Daging ayam menjadi sumber protein hewani yang paling
terjangkau, dibandingkan dengan daging sapi, daging kambing dan ikan,
tentunya menjadi daya tarik bagi 90% penduduk lokal, yang merupakan
muslim. Kondisi tersebut terus memberikan dukungan atas peningkatan
konsumsi daging ayam dan menyediakan peluang untuk tumbuh secara
berkesinambungan di masa depan bagi Perseroan untuk semua segmen
pasar.

d. Teknologi
1) Biaya dan Pergantian Bioteknologi dan Biosecurity
Fakta Fenomena
Pemanfaatan biosecurity merupakan salah satu cara perusahaan untuk
memperbaiki kualitas produksi. Biosecurity adalah kondisi dan upaya untuk
memutuskan rantai masuknya agen penyakit ke induk semang dan / atau
upaya memastikan agen penyakit yang ditemukan dalam suatu peternakan
secepatnya dimusnahkan agar tidak menyebar di dalam peternakan ataupun
keluar peternakan /atau menjaga agen penyakit yang disimpan dan diisolasi
dalam suatu laboratorium tidak mengkontaminasi atau tidak
disalahgunakan misalnya untuk bioterorisme.
Dalam peternakan biosekuriti merupakan konsep integral yang
mempengaruhi suksesnya system produksi ternak khususnya dalam rangka
mengurangi resiko karena masuknya penyakit menular maupun tidak
menular. Apabila biosekuriti dilaksanakan secara baik, benar dan disiplin
maka target produktivuitas ternak dan efisiensi ekonomi akan tercapai
karena kesehatan ternak yang terjaga.

Dampak pada struktur industri


Peluang inipun bisa dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan baru,
hal inippun memacu munculnya pendatang baru pada industry DOC.

29
Dampak pada persaingan
Kemudahan sistem yang ada pada biosecurity membuat perusahan-
perusahaan sejenis dapat dengan mudah menduplikasi system yang ada.
Kemudahan inioun membuat persaingan makin ketat.

Dampak pada perilaku konsumen


Dengan adanya inovasi teknologi tersebut, perilaku konsumen akan
semakin baik. Konsumen akan semakin percaya kepada perusahaan,
dikarenakan terjaminnya kualitas dari produk hasil perusahaan.

e. Legal
1) Sertifikasi label halal
Fakta Fenomena
Berikut ini merupakan hasil survey kependudukan berdasarkan
agama dan kerprcayaan masyarakat Indonesia;

Menurut hasil sensus penduduk Badan Pusat Statistik (BPS) pada tahun
2010, tercatat sebanyak 207.176.162 penduduk Indonesia memeluk Agama
Islam. Propinsi yang terbanyak penduduk muslimnya adalah Jawa Barat
dengan 41.763.592 jiwa. Pada peta tampak Propinsi Jawa Barat bewarna
hijau paling pekat yang menunjukkan bahwa di Propinsi tersebut memiliki
penduduk muslim paling banyak. Sementara itu, di Nusa Tenggara, Maluku
dan Papua warna hijaunya paling terang yang berarti jumlah penduduk
muslim relatif sedikit.
Sementara itu jika dihitung persentasenya jumlah 207.176.162
tersebut setara dengan 87,18% dari total penduduk Indonesia. Persentase
sebesar itu juga merupakan rata-rata dari persentase penganut Islam di
setiap propinsi.

30
Dampak pada struktur industri
Dikarenakan pasar yang luas serta potensial, dalam hal ini struktur
industri akan terus berkembang. Selain karena factor mayoritas umat
muslim, jumlah penduduk Indonesia yang sangat banyakpun menjadi alas
an banyaknya industry baru yang akan masuk dalam bidang ini.

Dampak pada persaingan


Dampak persaingan yang akan didapat akan sangat besar. Para
pemain bisnis akan berusahaan untuk mendapatkan label halal tersebut
untuk menarik hati konsumen dalam meningkatkan penjualan.

Dampak pada perilaku konsumen


Pemberian label halal yang dilakukan perusahaan untuk konsumen di
Indonesia yang merupakan Negara dengan jumlah umat muslim yang
banyak, membuat penjualan produk olahan ayam bias bertambah. Hal itu
merupakan faktor keyakinan terhadap agama yang membuat konsumen di
Indonesia harus lebih teliti atau selektif sebelum membeli produk.
Keyakinan seseorang terhadap kepercayaannyapun sangat sulit diubah,
maka dari itu adanya label halal merupakan bagian terpenting untuk
perusahaan.

f. Ekologikal
1) Wabah Avian Influenza
Fakta Fenomena
Data Kementerian Pertanian menunjukkan tahun 2016 sudah ada 148
kasus flu burung, 49 di antaranya terjadi pada April. Padahal sepanjang
2015 tercatat hanya 123 kasus. Perubahan cuaca ekstrem dinilai sebagai
faktor pemicu naiknya jumlah kasus flu burung. Data yang dihimpun tim
Kementerian Pertanian sejak 2009 menunjukkan kasus flu burung
meningkat pada periode Maret-April. Pada April 2009 tercatat ada 300
kasus flu burung. Dalam periode yang sama pada 2010, jumlahnya naik
menjadi 350 kasus. Tahun-tahun berikutnya, meski menunjukkan tren
menurun, selalu ada kenaikan jumlah kasus pada periode Maret-April.

31
Dampak pada struktur industri
Tidak ada perusahan yang mau merugi. Jika kasus ini sedang
mewabah, perusahaan/investor enggan untuk massuk dalam bisnis ini.
Pasalnya pada awal kemun culan penyakit ini sudah membuat banyak
unggas mati. Pada Januari 2004, di beberapa propinsi di Indonesia terutama
Bali, Botabek, Jawa Timur, Jawa Tengah, Kalimantan Barat dan Jawa Barat
dilaporkan kejadian kematian ayam ternak yang luar biasa. Awalnya
kematian tersebut disebabkan oleh virus NewCastle, namun konfirmasi
terakhir oleh Departemen Pertanian disebabkan oleh virus flu burung
/ Avian influenza (AI). Jumlah unggas yang mati akibat wabah penyakit flu
burung di 10 propinsi di Indonesia sangat besar yaitu 3.842.275 ekor
(4,77%); paling tinggi di propinsi Jawa Barat (1.541.427 ekor).Kehebohan
bertambah ketika wabah tersebut menyebabkan sejumlah manusia juga
meninggal. Hal itu membuat struktur industry tidak akan mempunyai
competitor yang baru dalam bisnis ini.

Dampak pada persaingan


Banyaknya kerugian yang dating apabila perusahaan ayam terkena
wabah ini membuat perusahaan bias merugi akbiat kematian sejumlah
unggas. Perusahaan yang bertahan akan berusaha mempertahankan
kesehatan unggasnya, walaupun dampaknya biaya pemeliharaan harus
bertambah. Maka dari itu persaingan akan semakin mengecil.

Dampak pada perilaku konsumen


Adanya virus flu burung ini bisa memicu hilangnya selera konsumen
dalam mengkonsumsi olahan ungags untuk asupan protein mereka.
Hilangnya selera konsumenpun bias berdampak pada berkurangnya jumlah
peternak ayam. Hal ini akan mengakibatkan jumlah penjualan pakan
unggaspun menurun.

32
2. Tabel Porters Five Forces
a. Analysis Rivarly Among Competitor

highly midly midly highly


neutral
unattractive unatractive atractive atractive

number of
Equality
large small
balanced
competitors


relative industry
slow fast
growth


fixed or storage
high low
cost


product features commondity spceciality


capacity large small
increases increments increments


diversiry of
high low
competitors


strategics stakes high low

Kompetitor PT Charoen Pokhpand cukup banyak seperti PT PT Japfa


Comfeed, PT Mallindo Feedmil, dan PT Sierad produce. Kompetisi di industri ini
ketat dengan hadirnya banyak kompetitor, namun daya saing PT Charoen Pokpand
lebih kuat dibandingkan kompetitornya. Hal ini dapat dilihat dari PT Charoen
Pokhpand menjadi pemimpin pasar di industri peternakan ayam. Produk Charoen
Pokhpand terdiri dari tiga jenis yaitu pakan ternak, DOC, dan makanan olahan.
Dalam industri pakan ternak dan DOC, Charoen Pokhpand merupakan market
leader seperti yang terlihat pada gambar 4.6 dan gambar 4.7.
Dalam industri peternakan ayam cukup besar di bidang pakan ternak dan
DOC. Dalam industri pakan ternak, market share Charoen Pokhpand paling tinggi

33
yaitu sebesar 35%. Kemudian diikuti Japfa Comfeed 22%, Cheil Jeddang 7%,
Malindo Feedmill 6%, Sierad Produce 4%, dan sisanya merupakan pakan ternak
produksi persahaan-perusahaan lain. Dalam industri DOC, market share Charoen
Pokhpand sebesar 34% diikuti Japfaa Comfeed 26%, Malindo Feedmill 9%, 6%.

Gambar 1 Market Share Pakan Ternak

Sumber : www.kimeng.co.id

Gambar 2. Market Share DOC

Sumber : www.kimeng.co.id

34
b. Analysis Barriers to Entry

highly midly midly highly


neutral
unattractive unatractive atractive atractive


Economic of
Small large
scale


Product
Little Big
differentation


Brand
Low High
identification


Switching
Low High
cost

Access to
distribution Ample Restricted
channels


Capital
Low High
requirements

Access to
lastest Ample Restricted
technology


Access to
Ample Restricted
raw materials


Goverments Non-
High
production existent

35
Experience Un- Very

expert important Important

Peluang masuknya kompetitor baru kecil artinya posisi perusahaan cukup kuat. Sudah
banyaknya perusahaan-perusahaan besar yang bergerak di industri peternakan ayam membuat
perusahaan baru sulit untuk masuk ke industri ini. Selain itu, biaya investasi di industri
peternakan ayam cukup besar. Investasi digunakan untuk membangun pabrik dan jalur
distribusi. Jalur distribusi yang baik diperlukan karena konsumen-konsumen pakan ternak dan
DOC tersebar di berbagai daerah dan tidak hanya di perkotaan saja. Perusahaan baru juga harus
membangun kekuatan merek dan hubungan dengan konsumen yang kuat karena peternak ayam
akan menggunakan produk yang mereka percayai. Kedua hal ini tidak dapat dicapai dalam
waktu singkat. Charoen Pokhpand yang telah bertahun-tahun terjun di industri peternakan
ayam telah memiliki kedua hal ini sehingga sulit bagi perusahaa baru untuk mendapatkan pasar
karena konsumen telah percaya dengan kualitas produk yang sudah ada.

c. Analysis Barriers to Exit

highly midly midly highly


neutral
unattractive unatractive atractive atractive


Asset
High Low
specialization


One-time costs
High Low
of exit


Strategic
High Low
interelationship


Emotional
High Low
Barriers

Govemment
and social High Low
restrictions

36
Merek-merek yang dimiliki Pokphand, antara lain: pakan ternak (HI-Pro, HI-Pro-Vite,
Bintang, Bonavite, Royal Feed, Turbo Feed dan Tiji) dan produk pengolahan daging ayam
(Golden Fiesta, Fiesta, Champ dan Okay). Selain itu, melalui anak perusahaannya PT Singa
Mas International, Charoen sedang bersiap merambah bisnis air minum kemasan. Charoen
memiliki 99,9% saham PT Singa Mas International. Adapun total nilai aset perusahaan ini
tercatat sekitar Rp 428,25 miliar. Potensi pasar minuman Indonesia memang menggiurkan bagi
investor lokal maupun asing. Sebelum rencana ekspansi Charoen ini, sebelumnya sudah ada
investor minuman asal Thailand yang lebih dulu mengumumkan rencana berbisnis minuman
di Indonesia.

Dengan masuknya CPIN ke dalam industri minuman kemasan, menjadikan batasan atau
standar perusahaan setingkat lainnya untuk berkembang dan bersaing dengan Charoen menjadi
lebih tinggi. Japfa dan Malindo contohnya, masih bergerak dalam bidang peternakan dan
makanan olahan siap saji saja. Hal ini menyebabkan diferensiasi produk sehingga jika produk
pakan ternak tidak menjanjikan maka dapat segera keluar dan CPIN masih mempunyai bisnis
yang berjalan.

d. Analisis Subtitute Product

highly midly midly highly


neutral
unattractive unattractive attractive attractive


Availability of
Large Small
close subtitute


User's
Low High
switching costs

Subtitute
producer's
profitability High Low
and
aggressiveness


Subtitute
High Low
price/value

37
Availability of Close Subtitute

PT Charoen Pokphand Indonesia memiliki tiga jenis produk utama, yaitu pakan ternak, anak
ayam usia sehari (Day Old Chick / DOC), dan daging ayam olahan. Saat ini, jumlah produk
pengganti pakan ternak dengan bahan dasar jagung, bungkil kedelai, dan pecahan gandum yang
memiliki kandungan gizi lengkap masih sedikit. Kebanyakan pakan ternak alternatif
merupakan temuan penelitian yang dilakukan oleh sejumlah institusi, seperti alternatif pakan
ternak menggunakan bahan dasar jerami yang difermentasikan , tetapi belum dikomersilkan.
Peternak memang dapat memberi makan ternaknya dengan bahan-bahan langsung tanpa
melalui pengolahan, seperti beras, singkong, ataupun limbah udang, tetapi nilai gizi yang
dihasilkan tidak maksimal sehingga mempengaruhi pertumbuhan hewan ternak. Adapun untuk
anak ayam usia sehari saat ini belum memiliki produk substitusi. Hal ini dikarenakan DOC
merupakan bibit ayam terbaik hasil rekayasa genetik. Ayam terbaik ini biasanya disebut dengan
istilah Grand Parent Stock yang biasa diimpor dari USA. Untuk produk daging ayam olahan
cukup banyak produk substitusi yang tersedia di pasaran, seperti daging sapi, ikan, dan udang
olahan.

Adapun proyeksi lima tahun mendatang akan mulai bermunculan pakan ternak alternatif yang
memiliki harga lebih murah, tetapi kualitasnya semakin baik. Hal ini dipertegas melalui
pernyataan Direktorat Jenderal Peternakan Hewan Kementrian Pertanian mengenai
pemberdayaan tanaman indigofera yang memiliki kadar protein lebih tinggi (27,97%)
dibandingkan dengan jagung (8,9%) dan biaya produksi yang murah (Rp2.356 per kg)
dibandingkan dengan biaya produksi konsentrat lain (Rp2.500 Rp3.000). Saat ini, pemerintah
sendiri telah melakukan pilot project dan beberapa kelompok diantaranya sudah dapat
dimanfaatkan untuk dijadikan tepung sebagai pakan ternak. Untuk produk DOC sendiri
diperkirakan masih belum memiliki produksi substitusi dalam lima tahun mendatang. Adapun
produk daging ayam olahan akan semakin banyak memiliki produk substitusi melalui inovasi
yang menciptakan varian produk, seperti sosis dan nugget dari protein nabati.

Users Switching Cost

Biaya peralihan (switching cost) untuk produk pakan ternak saat ini cukup tinggi. Biaya
peralihan ini terutama timbul sebagai biaya pembelajaran (learning cost). Ketika beralih untuk
menggunakan produk substitusi pakan ternak, sepeti beras atau kedelai, maka konsumen harus
menemukan cara atau proses untuk mebuat bahan-bahan tersebut memiliki nilai gizi yang

38
tinggi. Selain itu, beberapa zat aditif dan peralatan tambahan juga diperlukan untuk membuat
dan mengolah pakan ternak mandiri. Adapun biaya peralihan untuk produk daging ayam olahan
timbul sebagai biaya kehilangan manfaat relasi (benefit loss cost). Ketika konsumen beralih ke
produk substitusi daging ayam olahan, maka konsumen akan kehilangan manfaat yang
diperoleh atas produk pertamanya, misalnya kehilangan jumlah poin atau diskon akibat
program loyalitas pelanggan.

Adapun dalam lima tahun mendatang, proyeksi biaya peralihan akan menjadi kecil untuk
produk substitusi pakan ternak. Hal ini dikarenakan semakin banyaknya pakan ternak alternatif
yang mulai dikomersilkan. Adanya pakan ternak alternatif menyebabkan hilangnya biaya
pembelajaran bagi peternak. Para peternak tidak perlu embuat dan mengolah pakan ternaknya
secara madiri karena di masa mendatang peternak akan semakin mudah menemukan produk
pakan ternak alternatif. Untuk produk daging ayam olahan, biaya peralihan juga semakin
rendah karena hilangnya biaya pencarian (searching cost) berupa waktu, tenaga, dan dana yang
dibutuhkan untuk menemukan produk substitusi daging ayam olahan. Hal ini disebabkan
semakin banyaknya produk substitusi olahan daging ayam yang inovatif di pasaran.

Subtitute Produce Profitability and Aggressiveness

Dilihat dari kondisi saat ini, profitabilitas pesaing Charoen Pokphand berada dibawah
profitabilitas Charoen Pokphand. Profitabilitas yang diperoleh oleh Japfa Comfeed sebesar
Rp524 miliar, sedangkan dua pesaing lainnya mengalami kerugian, yaitu Malindo Feedmil
mengalami kerugian sebesar Rp62.097 miliar dan Sierda Produce mengalami kerugian sebesar
Rp362,03 miliar. Adapun Charoen Pokphand sendiri berhasil mencapai profitabilitas sebesar
Rp1,83 triliun. Selain itu, dua pesaing Charoen Pokphand memiliki tingkat keagresifan yang
rendah. Hal ini dibuktiktikan dengan terjadinya penurunan laba pada Malindo Feedmil (-
26,81%) dan Sierda Produce (102,13% ) karena beban penjualan dan beban administrasi yang
meningkat pesat (beban pabrikasi, beban deplesi dan ayam afkir serta gaji dan upah buruh
langsung) tidak diimbangi dengan peningkatan penjualan bersih. Adapun Japfa Comfeed
memiliki tingkat keagresifan yang lebih tinggi (33,67%) dibandingkan dengan Charoen
Pokphand (4,57%). Tingkat keagresifan yang rendah juga dapat dilihat dari minimnya
pemasaran produk oleh Malindo Feedmil dan Sierda Produce. Sementara itu, tingkat
profitabilitas dan keagresifan pesaing produk substitusi masih rendah. Hal ini dapat terlihat dari

39
ketergantungan konsumen terhadap produk langsung masih tinggi dan ketersediaan produk
substitusi yang masih sedikit.

Dalam lima tahun mendatang, tingkat profitabilitas dan keagresifan pesaing langsung dan
pesaing produk substitusi kemungkinan akan meningkat. Hal ini dikarenakan perbaikan kinerja
dan evaluasi perusahaan, tidak adanya kebijakan afkir dini, dan proyek sumber pakan terbaru
pemerintah yang memotivasi munculnya pakan alternatif.

40
Subtitute Price / Value

Saat ini, harga pakan ternak Charoen Pokphand cenderung lebih tinggi, yaitu berkisar antara
Rp350.000 Rp355.000 per sak (1 sak: 25 kg), dibandingkan dengan produk pakan ternak
serupa milik perusahaan lain yang berada dibawah Rp340.000 per zaknya. Adapun harga
produk substitusi pakan ternak, seperti beras, singkong, ataupun limbah udang berada jauh
dibawah harga pakan ternak Charoen Pokphand. Harga beras saat ini berada pada kisaran
Rp50.000 Rp240.000 per saknya, sedangkan harga singkong sebesar Rp40.000 per sak
(Rp1.600 per kg). Adapun untuk harga limbah udang berkisar antaraRp150.000-Rp175.000 per

41
sak (Rp6.000-Rp7.000 per kg). Harga jual yang rendah ini mengindikasikan nilai gizi yang
terkandung juga rendah dibandingkan dengan pakan ternak Charoen Pokphand.

Dalam lima tahun mendatang, harga produk substitusi pakan ternak sangat bergantung pada
kondisi ekonomi, seperti tingkat inflasi, nilai tukar rupiah terhadap dollar, dan tingkat suku
bunga. Ketiga faktor ini akan memengaruhi harga jual produk substitusi pakan ternak. Namun,
secara umum, semakin banyaknya jumlah produk substitusi menyebabkan harga jual akan
menurun karena produsen berusaha untuk menarik minat beli konsumen dengan cara
menetapkan harga bersaing di pasaran.

e. Analysis Power of Suppliers

HIGHLY UNATTRACTIVE

MIDLY UNATTRACTIVE

HIGHLY ATTRACTIVE
MIDLY ATTRACTIVE
NEUTRAL


Number of important
Few Many
suppliers


Availability of substitutes
Low High
for the suppliers products


Differentiation or switching
High Low
cost of suppliers product


Suppliers threat of
High Low
backward integration


Industry threat of forward
Low High
integration

42

Suppliers contribution to
High Small
quality or service


Total industry cost Large
Small fraction
contibuted by suppliers fraction


Importance of the industry
Small Large
to suppliers profit

Produksi pakan ternak dipengaruhi oleh penggunaan bahan baku seperti jagung dan bungkil
kacang kedelai. Kacang kedelai adalah barang impor sedangkan jagung berasal dari dalam dan
luar negeri. Sekitar 50% pakan ternak terdiri dari jagung. Jika porsi jagung dikurangi maka
akan berpengaruh kepada kualitas pakan ternak. Sulit mengganti jagung dengan bahan lain
karena dapat menurunkan kualitas dan bobot ayam. Jadi suplier jagung sangat berpengaruh
terhadap produk Charoen Pokhpand maupun Sierad Produce. Selain jagung, bahan dasar lain
dalam pakan ternak adalah bungkil kedelai. Dalam pakan ternak terdapat kurang lebih 20%
bungkil kedelai. Harga jagung dan bungkil kedelai fluktuatif tergantung cuaca, panen, tingkat
penawaran dan permintaan. Produksi jagung dan kedelai dalam negeri tidak mencukupi
kebutuhan jagung untuk pakan ternak. Oleh karena itu pasokan jagung dan kedelai dalam
negeri harus ditambah pasokan jagung dan kedelai impor juga agar dapat memenuhi kebutuhan
jagung dan kedelai untuk pakan ternak. Saat ini bungkil jagung juga digunakan sebagai bahan
baku bioetanol yang dapat digunakan sebagai bahan bakar. Oleh karena itu permintaan jagung
di dunia meningkat. Dari hal-hal tersebut dapat dilihat bahwa permintaan jagung dan kedelai
lebih besar dari pasokannya sehingga disimpulkan bahwa kekuatan pemasok jagung dan
kedelai lebih besar. Daya tawar perusahaan terhadap pemasok lebih lemah.

Harga bahan baku dalam dolar AS cukup tinggi di semester pertama, namun mulai menurun di
semester kedua. Meskipun demikian, penurunan harga telah terkompensasi dengan pelemahan
Rupiah. Namun, Perseroan tetap berkomitmen untuk menerapkan manajemen biaya yang baik.
Melalui upaya pengendalian biaya dan semakin stabilnya harga bahan baku di akhir tahun
2015, beban pokok penjualan telah berhasil diturunkan. Hal ini menyebabkan bidang usaha
pakan ternak mencapai marjin laba kotor sebesar 18,12% di tahun 2015, dibandingkan tahun
2014 yang hanya tercatat sebesar 16,57%.

43
44
f. Analysis Power of Consumers

highly midly midly highly


neutral
unattractive unatractive atractive atractive

Number of
important Few Many
buyer

Availability
of subtitutes
Many Few
for industry
products


Buyer
Low High
switching

Buyer threat
of backward High Low
integration

Industry
threat of
Low High
forward
inegration

Contribution
to quality of
service of Small Large
buyer
product

Total buyer
cost
Large Small
contribute
fraction fraction
by the
industry


Buyer
Low High
profitability

Konsumen mau membeli produk dari Charoen Pokphand karena mereka sudah memiliki brand
atau merek yang kuat dan dapat dipercaya para peternak atau konsumen karena memiliki

45
kualitas yang baik. Hal tersebut sangat jelas bahwa perusahaan sangat memperhitungkan
kualitas produk agar dapat memberikan kepuasan kepada konsumen.

Dengan sudah menguasai pangsa pasar diseluruh Indonesia dan produk pakan ternak yang
dijual mempunyai kualitas dan mutu yang terjamin tentunya menjadi nilai tambah dengan
penjualan pakan ternak tersebut. Tentunya peningkatan konsumen akan terus bertambah karena
mendapatkan recommended dari para peternak yang bingung memilih pakan ternak yang
bermutu dan harga yang murah. Dengan mendapat rekomendasi dari sesame peternak tentunya
menjadikan PT Charoen Pokphand akan terus membuat pakan ternak yang bermutu serta
menambah jumlah produksi nya, karena penjualan terbesar dari PT Charoen Pokphand berada
di pakan ternak yang menjadi keunggulan disamping anak ayam usia sehari atau bisa disebut
dengan DOC dan pengolahan daging seperti gold Fiesta dan Fiesta.

Konsumen Charoen Pokhpand terdiri dari peternak skala besar dan kecil. Kekuatan tawar
menawar pembeli cukup kuat karena banyak terdapat perusahaan lain di industri peternakan
ayam. Biaya konsumen untuk pindah ke produk lain rendah sehingga konsumen Charoen
Pokhpand dapat dengan mudah berganti produk lain.

46
g. Tabel Analisa Keseluruhan Five Forces Porter
HIGHLY MIDLY MIDLY HIGHLY
NEUTRA
UNATRACTIV UNATRACTIV ATRACTIV ATRACTIV
L
E E E E
Barriers
2 2 2 4
To Entry
2 1 4 3
Barriers
3 2
To Exit
2 2 1
Rivalry
Among
6 1
Competito
rs
2 3 2
Power Of
2 5 1
Buyers
5 2 1
Power Of
1 2 5
Suppliers
1 3 1 3
Availabilit
y Of 1 2 1
Subtitute
1 1 2

Overall Assesstment

HIGHLY MIDLY MIDLY HIGHLY


NEUTR
UNATRACTI UNATRACTI UNATRACTI UNATRACTI
AL
VE VE VE VE

47
OVERLA
ASSESME
NT

3. Matriks Pesaing

Fortuna Megah Perkasa Japfa Comfeed


Karya Anugrah Rumpin Malindo

Agro Fauna Kertasari Sierad Produce

Cibadak Indah Sari


Satwa Borneo

CV. Missouri
Nutrifood

Garuda Food
Tingkat
Kesamaan
Produk
Tingkat Kesamaan Pasar

48
Tingkat Kesamaan Pasar tinggi dan tingkat kesamaan produk sama-sama
tinggi maka itu pesaing langsung yaitu Japfa Comfeed, Malindo dan Sierad
Produce
Tingkat Kesamaan Pasar tinggi tetapi tingkat kesamaan produk rendah maka
itu pesaing tidak langsung yaitu Fortuna Megah Perkasa, Karya Anugrah
Rumpin, dan Agro Fauna Kertasari yang merupakan produsen daging sapi.
Tingkat Kesamaan Pasar rendah tetapi tingkat kesamaan produk tinggi maka
itu pesaing potensial yaitu Cibadak Indah Sari, Satwa Borneo, dan CV.
Missouri
Tingkat kesamaan produk rendah dan tingkat kesamaan juga rendah maka itu
pesaing yang tidak terlalu berpengaruh yaitu Nutrifood dan garuda food karena
sama-sama mempunyai bahan baku dari jagung dan kedelai.

49
4. Matriks EFE

PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk.

Skor
FAKTOR-FAKTOR Bobot Peringkat
Bobot

EXTERNAL UTAMA
PELUANG
1. Peningkatan jumlah penduduk pada 2010-2015
di indonesia 0,08 2 0,160
2. Peningkatan jumlah konsumsi daging di
indonesia dari tahun ke tahun 0,11 4 0,440
3. Mayoritas penduduk muslim 0,09 3 0,270
4. Meningkatnya harga daging sapi, sehingga
masyarakat akan beralih ke ayam (perunggasan
adalah core business dari CP) 0,16 4 0,640

5. Peningkatan teknologi Bio-security


0,11 2 0,220

ANCAMAN
1. Nilai kurs rupiah yang lemah 0,13 4 0,520
2. Ancaman penyakit flu burung bagi unggas 0,09 1 0,090
3. Gugatan kebijakan Afkir Dini 0,12 3 0,360
4. Undang - undang mengenai monopoli 0,11 4 0,440
TOTAL 3,14
1

50
5. Matriks CPM

PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk.


PT. Charoen PT. Japfa
Faktor-faktor PT. Sierad
Pokphand Comfeed
No Keberhasilan Bobot produce, Tbk
Indonesia, Tbk Indonesia, Tbk
Penting
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
1 Pangsa pasar 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
2 Posisi keuangan 0.11 4 0.44 3 0.33 2 0.22
3 Kualitas produk 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
4 Iklan 0.075 4 0.3 4 0.3 2 0.15
5 Ekspansi Global 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
6 Manajemen 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
7 Penerapan sistem
informasi 0.073 3 0.219 3 0.219 3 0.219
persediaan
8 Kapasitas
0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
produksi
9 Variasi produk 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27
10 Distribusi
0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
penjualan
11 Daya Saing
0.096 3 0.288 3 0.288 3 0.288
Harga
12 Pengalaman
manajemen 0.056 4 0.224 3 0.168 2 0.112
13 Layanan
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Konsumen
Total 1 3.541 3.115 2.829

E. REVIEW AUDIT INTERNAL


1. Manajemen
a. Proses bisnis
PT Charoen Pokphand sudah menjalankan bisnis nya dengan konsep konsep
manajemen strategis dengan sangat baik. Sehingga bisnis seperti pakan ternak,
daging ayam dan sapi olahan serta menjual anak ayam umur satu tahun berjalan
dengan baik karena peran seorang manajer nya yang sudah memahami konsep
manajemen strategi, seperti keterampilan konseptual, Keterampilan berhubungan
dengan orang lain, dan Keterampilan teknis.
Tujuannya yaitu variasi produk dapat diterima oleh masyarakat global sehingga
seluruh masyarakat dapat menikmati semua produk daging olahan dari charoen
pokphand. Peran komunikasi tentu sangat penting untuk memasarkan produk.

51
Karena dengan komunikasi yang baik dengan para masyarakat untuk menjelaskan
apa produk yang akan di kenalkan.

b. Perencanaan
Para manajer dalam PT Charoen Pokphand dalam semua tingkat semuanya
membuat rencana atau planning dengan baik sehingga bisnis perusahaan terus
berjalan dan dapat bersaing dengan competitor lain nya.
Otoritas yang dilakukan atau dilaksanakan dapat diterima oleh para karyawan
PT Charoen Pokphand dari semua manajer nya dengan sangat baik, karena
masukan dan pendapat langsung diterima oleh para manajer. Jadi hubungan antar
manajer dengan para karyawan nya berjalan dengan baik.

c. Pengendalian Organisasi
Struktur organisasi dalam PT Chaoren Pokphand sudah sangat teroganisir
dengan baik dengan susunan nya dan job deskripsi yang dilaksanakan sudah sesuai
dengan business goal atau target dari perusahaan tersebut.
Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang diberikan oleh para manajer PT
Charoen Pokphand kepada para karyawan nya sangat jelas dan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh para karyawan nya. Karena hubungan antar manajer dengan
karyawan nya berjalan dengan baik. Jadi walaupun tugas yang diberikan banyak,
tetapi para karyawan sudah mengerti apa yang harus dilakukan jadi tugas tersebut
berjalan dengan baik dan selesai.
Semangat kerja para karyawan PT Charoen Pokphand sangat tinggi, karena
dalam perusahaan sudah ditanamkan sistem reward untuk para karyawan yang
melakukan tugas yang baik dan tepat waktu dalam menyelesaikan tugas nya. Jadi
para karyawan berlomba untuk menjadi yang terbaik.
Untuk siklus pertukaran atau keluar masuknya karyawan sangat rendah, karena
gaji yang diberikan sudah memenuhi kebutuhan para karyawan, serta tugas yang
diberikan sudah seluruhnya dimengerti oleh para karyawan PT Charoen Pokphand
sendiri, jadi tugas yang diberikan dapat berjalan dengan lancar.
Pengendalian organisasi sudah berjalan dengan baik, dari struktur oganisasi,
job deskripsi serta sistem penggajian PT Charoen pokphand sudah bagus, serta
tunjangan yang diberikan perusahaan kepada karyawan nya dengan dijamin masa
tua juga dampak positif untuk memotivasi para karyawan nya agar terus giat serta
melaksanakan tugas mereka dengan baik.

52
2. Operasi dan Produksi
a. Manajemen Kualitas
Untuk pemasokan bahan mentah, komponen dan subperakitan PT Charoen
Pokphand sudah diuji dan dites sebelumnya dalam laboratorium dan menggunakan
bahan yang higenis dengan mutu yang terbaik untuk menghasilkan produk yang
baik.
PT Charoen Pokphand tentu selalu menjaga kualitas dan mutu yang bermutu
tinggi, halal, dan aman untuk dikonsumsi dalam rangka pencapaian visi dan misi
perusahaan, sehingga dapat memberikan jaminan kepuasan kepada pelanggan.

b. Kebijakan dan pengendalian rantai pasok


Kebijakan dan pengendalian persediaan barang dan bahan dalam perusahan
Charoen Pokphand berjalan dengan baik dan efektif. Karena setiap bahan dan
barang yang akan diolah selalu dicek setiap minggu. Apabila terdapat bahan dan
barang yang sudah habis atau kosong akan langsung direstok kembali agar tidak
mengganggu proses produksi.
PT Charoen Pokphand memiliki fasilitas, perlengkapan, mesin, dan kantor
dengan kondisi yang sangat baik serta strategis untuk melakukan pendistribusian
bahan dengan baik. Fasiliatas, perlengkapan dan mesin yang dimiliki oleh
perusahaan selalu dirawat dan selalu ada pengecekan setiap minggu jika terdapat
kerusakan akan langsung diperbaiki supaya proses produksi tidak tertunda. Semua
fasilitas yang dimiliki sangat lengkap dan tentunya menggunakan bahan yang
higenis untuk menjaga mutu serta menjaga menjaga nama baik perusahaan.
Fasilitas, sumber daya dan pasar dari PT Charoen Pokphand untuk penempatan
lokasi sangatlah strategis, sehingga memudahkan dalam mendistribusi produk ke
pasaran dan dapat diterima dengan mudah oleh masyarakat luas karena faktor
lokasi yang strategis itu.

3. Pemasaran
a. Produk
Produk-produk perseroan secara umum dapat dibagi menjadi tiga yaitu :

1) Pakan Ternak
Bentuk dari pakan ternak yang diproduksi oleh Perseroan dapat berupa
concentrate (konsentrat), mash (tepung), pellet (butiran) atau crumble (butiran

53
halus). Sedangkan merek produk yang dipakai oleh Perseroan antara lain HI-PRO,
HI-PRO-VITE, BINTANG, BONAVITE, ROYAL FEED, TURBO FEED dan
TIJI. Produk ini menyasar kepada segmen peternak.
2) Anak ayam usia sehari (DOC)
Produk Perseroan yang memberikan kontribusi terbesar kedua kepada
penjualan adalah anak ayam usia sehari (DOC). DOC Perseroan diproduksi oleh
beberapa fasilitas pembibitan milik entitas anaknya yang tersebar di seluruh
Indonesia. Produk ini menyasar kepada segmen peternak.
3) Daging Olahan
Perseroan telah menggunakan beberapa merek antara lain GOLDEN
FIESTA, FIESTA, CHAMP dan OKAY, dengan keragaman produk seperti
Karage, Nugget, Spicy Wing, Sosis dan produk lain. Produk ini menyasar kepada
segmen masyarakat umum.
Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa perseroan
melakukan strategi pengembangan produk dari hulu hingga hilir industri
peternakan dengan pasar yang berbeda-beda sehingga dapat dikatakan produk
perseroan tersegmentasi dengan baik.
b. Pangsa Pasar
Pangsa pasar untuk ketiga produk tersebut adalah sebagai berikut :

Tabel Pangsa Pasar 2014-2015

Produk 2015 2014


Pakan Ternak 38% 36%
Anak ayam 37% 34%
usia sehari
(DOC)
Daging Olahan 66% 67%
Pangsa pasar perseroan mengalami kenaikan kecuali di bidang daging
olahan. Walaupun mengalami penurunan, pangsa pasar daging olahan perseroan
tetap menguasai mayoritas sebesar 66%, tetapi penurunan tersebut harus dicermati
oleh perseroan agar mayoritas pangsa pasar yang telah diraih dapat dipertahankan
c. Penjualan
Penjualan perusahaan dalam tiga tahun terakhir adalah sebagai berikut :

54
Gambar Penjualan Perusahan 2013-2015

Penjualan (dalam juta rupiah)


32000000 30107727
29150275
30000000
28000000
25662992
26000000
24000000
22000000
2013 2014 2015

Penjualan

Total penjualan perusahaan selama tiga tahun terakhir tercatat mengalami


kenaikan. akan tetapi meskipun terjadi kenaikan, pertumbuhan penjualan pada
tahun 2015 mengalami perlambatan. Sebagaimana diketahui pertumbuhan
penjualan tahun 2015 sebesar 3,28% turun dari sebelumnya tahun 2014 yang
mencatat pertumbuhan penjualan sebesar 13,58%. Perlambatan ini perlu dicermati
agar penjualan tetap tumbuh.
4. Keuangan dan Akuntansi
a. Analisis Rasio
Tabel Analisis Rasio 2014-2015
Analisis Rasio 2015 2014
Rasio Laba terhadap 0,08 0.08
Total Aset
Rasio Laba terhadap 0,15 0,16
Ekuitas
Rasio Laba terhadap 0,06 0,06
Penjualan Neto
Rasio Lancar 6,37 2,24
Rasio Liabilitas 0,97 0,89
terhadap Ekuitas
Rasio Liabilitas 0,49 0,47
terhadap Total Aset
Berdasarkan analisis rasio diatas dapat diketahui bahwa tingkat likuiditas
perusahaan perlu dicermati karena terjadi penurunan yang cukup signifikan dari
tahun 2004. Likuiditas merupakan kemampuan Perseroan untuk memenuhi

55
liabilitas jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimilikinya.
Likuiditas diukur dengan menggunakan rasio lancar (Current Ratio) yang dihitung
dengan membagi aset lancar dengan liabilitas lancar.
Rasio likuiditas pada tanggal 31 Desember 2015 dan 2014 masing-masing
adalah 2,11 kali dan 2,24 kali. Rasio likuiditas pada tanggal 31 Desember 2015
mengalami penurunan bila dibandingkan pada tanggal 31 Desember 2014 terutama
disebabkan oleh peningkatan utang usaha - pihak ketiga. Sedangkan rasio-rasio
lainnya cukup stagnan dibandingkan tahun lalu.
b. Analisis Arus Kas
Perseroan memperoleh arus kas neto yang diperoleh dari operasi sebesar Rp1,7
triliun di tahun 2015 atau mengalami peningkatan sebesar Rp1,2 triliun atau
268,80% dibandingkan tahun 2014. Peningkatan tersebut terutama disebabkan
peningkatan penerimaan dari pelanggan sebesar Rp1,2 triliun dan pajak
penghasilan sebesar Rp380,4 miliar yang dikompensasi dengan peningkatan
pembayaran tunai kepada pemasok sebesar Rp74 miliar, dan pembayaran biaya
keuangan sebesar Rp355,6 miliar. Dengan arus kas neto yang positif tersebut maka
perusahaan dapat meningkatkan modal jangka pendek yang dibutuhkan.
c. Peningkatan modal jangka panjang
Untuk melihat apakah perseroan dapat meningkatkan modal jangka panjang
melalui hutang atau ekuitas adalah salah satunya dengan melihat rasio solvabilitas.
Solvabilitas adalah kemampuan Perseroan untuk membayar kembali liabilitas
pinjaman jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam perhitungan solvabilitas
ini dikenal rasio liabilitas terhadap ekuitas (Debt to Equity Ratio) dan rasio
liabilitas terhadap jumlah aset (Debt to Total Assets Ratio).Rasio liabilitas terhadap
ekuitas (Debt to Equity Ratio) dihitung dengan membagi seluruh liabilitas jangka
pendek maupun jangka panjang dengan ekuitas. Rasio liabilitas terhadap ekuitas
pada tanggal 31 Desember 2015 dan 2014 masingmasing adalah sebesar 0,97 kali
dan 0,89 kali. Rasio liabilitas terhadap jumlah aset (Debt to Total Assets Ratio)
dihitung dengan membagi seluruh liabilitas pinjaman jangka pendek maupun
jangka panjang dengan jumlah aset. Rasio liabilitas terhadap jumlah aset pada
tanggal 31 Desember 2015 dan 2014 masing-masing adalah sebesar 0,49 kali dan
0,47 kali. Dengan rasio tersebut maka perusahaan masih cukup aman untuk
menambah modal dalam bentuk hutang.
d. Kebijakan Deviden

56
Laba per saham yang dihasilkan perseroan tahun 2015 adalah sebesar
Rp.112/saham sedangkan deviden pada tanggal 15 Juni 2016 perseroan telah
menyetujui pembagian dividen tunai sebesar Rp18 (delapan belas Rupiah) setiap
saham yang dibayarkan atas 16.398.000.000 saham atau seluruhnya berjumlah
Rp475.542.000.000 atau sebesar 16% dari total laba bersih perseroan. Pembagian
deviden tersebut memperhatikan prospek usaha perseroan dan ekspansi usaha di
tahun mendatang.
e. Hubungan Investor
Perseroan terus menjaga hubungan baik dengan investor dengan terus
berkomitmen dalam transparansi dan akuntabilitas informasi perusahaan.
Keterbukaan informasi perusahaan menjadi hal yang penting bagi perseroan hal itu
dinyatakan dengan publikasi laporan keuangan perusahaan secara berkala tiap
triwulan yang dapat diakses pada website perusahaan atau website bursa efek
Indonesia dan setiap aksi perusahaan selalu dipublikasi baik di media massa atau
di website perusahaan.

5. Penelitian dan Pengembangan


PT. Chareon mempunyai unit khusus yang disediakan untuk melakukan
penelitian dan pengembangan. Seperti yang telah diketahui bahan baku yang
digunakan untuk pakan ternak PT.Chareon menggunakan bungkil kacang, kedelai
impor dan jagung lokal. Hal inilah yang menyebabkan ketergantungan dengan
dollar AS. Untuk itulah PT.Chareon berupaya melalui penelitian dan
pengembangan mencari substitusi dari bahan baku tersebut. Selain itu dalam
kegiatan produksi seperti pakan ternak, PT.Chareon mempunyai formulasi tertentu
disesuaikan dengan kandungan nutrisi yang dibutuhkan pada masa pertumbuhan
ternak.
6. Sistem Informasi Manajemen
PT.Chareon mempunyai Departemen Teknologi Informasi yang menangani
segala sesuatu yang berhubungan dengan teknologi informasi dan dikepalai oleh
seorang kepala departemen. Dalam rangka mengikuti perkembagan teknologi,
PT.Charoen Pokphand Indonesia Tbk membuat perencanaan sumberdaya
perusahaan (ERP) sejak tahun 2002 dengan aplikasi MySAP Business Suite
version release 5.0 buatan Jerman dan platform UNIX. Aplikasi ini terintegrasi
antara cabang, pusat, gudang, supplier agar bersifat JIT (Just In Time) sehingga

57
mendapatkan proses bisnis yang terintegrasi yang menjadi dasar untuk pening-
katan bisnis di masa depan untuk mendapatkan informasi secara akurat, sehingga
manajemen dapat segera mengambil tindakan secepat mungkin sesuai dengan isu
bisnis yang berkembang.

Aplikasi MySAP Business suite menggunakan arsitektur 3-tier dan dikembangkan


atas 7 modul yaitu:

a. Modul SAP Sales and Distribution (SD)


Desain dari modul SD ditekankan kepada penggunaan strategi penjualan yang
sensitif terhadap perubahan yang terjadi di pasar. Prioritas utama dari penggunaan
modul ini adalah untuk membuat struktur data yang mampu merekam,
menganalisis, dan mengontrol aktivitas untuk memberikan kepuasan kepada
pelanggan dan menghasilkan profit yang layak dalam periode akuntansi yang akan
datang. PT. CPI mempergunakan modul SAP SD untuk mengumpulkan dan
menangani masalah yang timbul pada proses bisnis bagian sales dan expedisi pakan
ternak dibawah divisi pemasaran.
b. Modul SAP Production Planning (PP)
Modul PP ini didasarkan pada pendekatan klasik Materials Requirement Planning
(MRP II), dan dengan demikian menjalankan fungsi yang serupa dengan MRP II
dalam merencanakan dan mengendalikan jalannya material sampai kepada proses
delivery produk. Modul SAP PP ini digunakan oleh divisi produksi PT CPI untuk
memaintain jadwal produksi dan segala sesuatu yang berhubungan dengan
produksi pakan ternak, baik dari jenis, jumlah, kualitas bahan baku dan juga
penggunaan mesin serta kapasitas mesinnya.
c. Modul SAP Quality Management (QM)
Modul SAP QM merupakan proses lanjutan dari modul SAP PP di bawah divisi
produksi yang mengkontrol kualitas hasil produksi, masalah kualitas kebersihan
produk dan juga gudangnya. Selain itu juga barang yang sudah diproduksi harus
melalui QM dahulu sebelum masuk ke bagian gudang.
d. Modul SAP Material Management (MM)
Fungsi utama dari modul MM adalah untuk membantu manajemen dalam aktivitas
seharihari dalam tipe bisnis apapun yang memerlukan konsumsi material, termasuk
energi dan servis. Modul SAP MM pada divisi produksi PT CPI mengurusi

58
masalah data material bahan baku pakan, mulai dari material jenis apa, product
hierarkinya, nomor material yg akan digunakan, nomer barcode, serta berat nett.
e. Modul SAP Financing (FI)
Modul ini ditujukan untuk menyediakan pengukuran secara kontinu terhadap
profitabilitas perusahaan. Modul FI juga mengukur kinerja keuangan perusahaan,
berdasarkan pada data transaksi intenal maupun eksternal. Modul FI menyediakan
dokumen keuangan yang mampu melacak (mengaudit) setiap angka yang terdapat
dalam suatu laporan keuangan hingga ke data transaksi awalnya. Modul SAP FI
pada divisi keuangan perusahaan yang mengurusi hal-hal yang terkait dengan
keuangan mulai dari aset yg dimiliki, pajak perusahaan, pajak dagang, ekspor
impor, dokumen penjualan yang seluruhnya terekapitulasi pada FI.
f. Modul SAP Controlling (CO)
Fungsi dari modul CO adalah untuk mendukung empat kegiatan operasional:
1. Pengendalian capital investment.
2. Pengendalian aktivitas keuangan perusahaan, memonitor dan merencanakan
pembayaran.
3. Pengendalian pendanaan terhadap procurement, pengadaan dan penggunaan dana
di setiap area.
4. Pengendalian biaya dan profit berdasarkan semua aktivitas perusahaan.

Modul SAP CO pada divisi keuangan PT CPI, biasanya digunakan untuk


mengurusi masalah costing/biaya dari produksi, harga modal barang yang
diproduksi dan harga jual produk (pakan, DOC, obat-obatan dll). Perhitungannya
dihitung dari biaya mesin, bahan baku, tenaga kerja, listrik, dll yang digunakan
mulai dari proses bahan mentah sampai dengan barang jadi sehingga memberikan
keuntungan maksimal bagi perusahaan.

g. Modul SAP Human Resource (HR)


Pada divisi SDM PT.Charoen Pokphand Indonesia Tbk mengurusi hal-hal yang
terkait dengan karyawan, kualitas SDM, penggajian untuk per individu, tetapi
untuk total gaji dan laporannya berada di Modul SAP FI.

Keuntungan menggunakan SAP antara lain:

59
a. SAP mempunyai level integrasi yang sangat tinggi antara aplikasi-aplikasi individu
sehingga menjamin konsistensi data terhadap sistem dan perusahaan
implementator.
b. SAP banyak dipakai di perusahaan besar untuk mendukung integrasi proses bisnis.
c. Mengurangi jumlah biaya dan waktu yang digunakan untuk mengembangkan dan
menguji semua program-program yang ada dalam satu perusahaan. Untuk itulah
kebanyakan perusahaan termasuk PT CPI berusaha mengaplikasikan tool yang
tersedia dalam SAP yang disesuaikan dengan proses unit perusahaan.
d. SAP juga mampu mengintegrasikan proses end-to-end secara ringkas.
e. SAP ini mampu mendukung untuk mentransformasikan organisasi/perusahaan
secara menyeluruh.

F. VALUE CHAIN ANALYSIS


1. Primary Activities
a. Inbound Logistic
PT.Charoen bekerja sama dengan 34 supplier dari keseluruhan entitas anak
yang dimiliki dalam mengelola peternakan unggas yang tersebar di bebrapa
wilayah seperti Jakarta, Banten, Jawa Timur, Sumatera Utara, Kalimantan Timur,
Kalimantan Barat, Jambi, Riau, Lampung, Kalimantan Selatan, Bengkulu, dan
Jawa Barat. Dalam hal penanganan inbound logistik, PT. Charoen Pockphand
Indonesia mempunyai entitas anak yaitu PT. Nusa Prima Logistik yang digunakan
sebagai warehouse di DKI Jakarta dengan kepemilikan langsung sebesar 17,50%.
Adanya warehouse tersebut, selain memudahkan dalam distribusi juga mempunyai
efek yang lain seperti timbulnya biaya inventory, berikut adalah pebandingan biaya
inventory PT.Charoen dan PT.Japfa :

Nama Perusahaan Tahun 2014 Tahun 2015


PT.Charoen Pockphand 4.349.253 5.454.705
PT. Japfa Comfeed 5.133.872 5.854.975

Sumber : Annual Report PT.Charoen Pockphand Indonesia Dan Annual


Report PT. Japfa Comfeed Indonesia
Dari tahun 2014 ke tahun 2015, kedua perusahaan mengalami kenaikan biaya
inventory sebesar 1,25% untuk PT.Charoen dan sebesar 1,14% untuk PT.Japfa.
Meskipun persentase kenaikan tersebut lebih tinggi dari PT.Japfa, biaya inventory

60
yang dikeluarkan oleh PT.Charoen masih lebih rendah. Penanganan Quality
Control PT. Charoen Pokphand Indonesia.
1) Proses Produksi di Evisceration Area
Pemerikssan Ante Mortem Evisceration.
Pemeriksaan Produk Non Sizing.
Pemeriksaan By Product.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan.
Pemeriksaan Kebersihan dan Kontrol Sanitasi.
Pemeriksaan Kebersihan Ruangan, Mesin dan Peralatan.
Pemeriksaan Barang Mudah Pecah.
Pemeriksaan Timbangan dan Thermometer.
Pemeriksaan Post Mortem.
2) Proses Produksi di Cut Up Area
Pemeriksaan Screw Chiller.
Pemeriksaan By Product.
Pemeriksaan Produk.
Pemeriksaan Produk Parting.
Pemeriksaan Produk Non Sizing.
Pemeriksaan Produk Sizing.
Evaluasi Cutting Chicken Program Supply Quality KFC.
Pemeriksaan Proses Tumbling.
Pemeriksaan Kontaminasi Produk Cut Up.
Pemeriksaan Kontaminasi Benda Asing.
Pemeriksaan Metal Detector.
Pemeriksaan Kebersihan dan Kontrol Sanitasi.
Pemeriksaan Kebersihan Ruangan, Mesin dan Peralatan.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan.
Pemeriksaan Barang Mudah Pecah.
Pemeriksaan Timbangan dan Thermometer.
3) Warehouse-Slaughterhouse Area
Pemantauan suhu.
Pemeriksaan Produk Box Setelah Packing.

61
Pemeriksaan Kemasan.
Pemeriksaan Timbangan dan Thermometer.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan.
Pemeriksaan Kebersihan Ruangan, Mesin dan Peralatan.
Pemeriksaan Proses Pembekuan ABF (Air Blast Freezer).
Pemeriksaan Data Loading.
4) Proses Produksi Sosis (Sausage Production)
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Chillroom.
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Buffer Seasoning.
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Meat Preparation.
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Cooking.
Pemeriksaan kebersihan ruang Packing.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan Ruang Cartoning.
Pemeriksaan Kebersihan Karyawan dan Kontrol Sanitasi Air.
Pemeriksaan Persiapan Bahan Baku Produksi Sosis.
Pemeriksaan Bahan Baku Datang.
Pemeriksaan Persiapan Bahan Tambahan Produksi Sosis.
Verifikasi Produk Sosis
Penulisan Data Proses Pemasakan.
Pemeriksaan posisi Thermocouple.
Pemeriksaan Labelisasi Kemasan Plastik (Production Date dan Expired
Date).
Pembuatan Retained Sample (untuk cek suhu, laboratorium dan QC).
Verifikasi Pemeriksaan Pengemasan Plastik.
Pemeriksaan Mesin Metal Detector dengan 3 spesimen logam.
Pemeriksaan Kontaminasi Benda Asing dalam produk sosis.
Verifikasi Proses Pembekuan ABF.
Pemeriksaan Proses Pengemasan Karton Box.

5) Proses Produksi Further (Further Production)


Pemeriksaan Kebersihan Ruang Chillroom.
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Buffer Seasoning.

62
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Meat Preparation.
Pemeriksaan Kebersihan Ruang Cooking.
Pemeriksaan kebersihan ruang Packing.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan Ruang Cartoning.
Pemeriksaan Kebersihan Karyawan dan Kontrol Sanitasi Air.
Pemeriksaan Persiapan Bahan Baku Produksi Further.
Pemeriksaan Bahan Baku Datang.
Pemeriksaan Persiapan Bahan Tambahan Produksi Further.
Pemeriksaan Emulsion Oil.
Verifikasi Proses Penggorengan.
Verifikasi Berat Produk.
Pemeriksaan Proses Pembekuan IQF.
Pembuatan Retained Sample (untuk laboratorium dan QC).
Verifikasi Pengemasan.
Pemeriksaan Barang Mudah Pecah.
Pemeriksaan Kebersihan Karyawan dan Kontrol Sanitasi Air.
6) Warehouse-Sausage and Further Area
Pemeriksaan suhu ruang Cold Storage dan Ante Room Loading.
Pemeriksaan Data Loading Produk.
Pemeriksaan Kondisi Kebersihan Ruang Cold Storage.
Pemeriksaan Kebersihan Ruangan, Mesin dan Peralatan.
Pemeriksaan Kondisi Pelabelan dan Penempatan Barang.
b. Operations
1. Alur Produksi
a) Charoen Phokpand

63
1) Pakan Ternak

2) DOC

64
3) Makanan Olahan

b) Japfa Comfeed
1) Pakan Ternak
Pakan ternak yang diproduksi Perseroan sebagian besar dalam
bentuk pellet dan crumble. Jenis dan nutrisi yang terkandung dalam
pakan disesuaikan dengan siklus umur ayam untuk mengoptimalkan
perkembangan setiap ayam di setiap level umur. Para ahli nutrisi
Perseroan mengolah beragam jenis bahan baku bergizi untuk
menciptakan sebuah formula pakan ternak yang disesuaikan untuk
bibit-bibit tertentu dan kondisi cuaca yang silih berganti di
Indonesia. Unit Pakan Ternak menghasilkan produk pakan yang
berkualitas dengan merek utama Comfeed dan Benefeed.
2) DOC
Pembibitan Ayam yang merupakan salah satu mata rantai
penting di bisnis perunggasan. Unit Pembibitan Ayam
memproduksi dan memasarkan bibit ayam umur sehari/Day Old
Chick (DOC) untuk ayam pedaging (broiler) dan petelur (layer).
Unit ini memiliki 65 pembibitan broiler dan layer serta 24 pusat
penetasan telur yang tersebar di wilayahwilayah utama meliputi
Jawa, Sumatera, Kalimantan, Bali dan Sulawesi.

65
Perseroan juga memiliki hak eksklusif untuk menjual dan
mendistribusikan bibit ayam Grand Parent Stock Indian River dari
Aviagen (Amerika Serikat) dan Lohmann Brown dari Lohmann
Tierzucht (Jerman) di Indonesia. Bibit Grand Parent Stock Indian
River dan Lohmann Brown dipilih oleh Perseroan karena cocok
dibudidayakan pada iklim tropis seperti Indonesia, karena memiliki
ketahanan yang lebih kuat terhadap penyakit, kelembaban, dan
suhu. Seluruh bibit Grand Parent Stock yang dibudidayakan
Perseroan diimpor dari Aviagen dan Lohmann Tierzucht setelah
diseleksi secara ketat.
3) Peternakan komersial dan produk konsumen
Operasional Unit Peternakan Komersial dijalankan dengan
dua pola yang berbeda yaitu bekerjasama dengan mitra peternak
(kemitraan) dan melalui peternakan milik Perseroan (company
owned farm), dimana porsi kemitraan jauh lebih besar.
Unit ini memiliki serangkaian sistem operasional yang sudah
well-equipped mulai dari SOP dan otorisasi, infrastruktur serta
proses produksi hingga sistem aplikasi komputer (Enterprise
Resource PlanningERP).
2. Menjaga kualitas Produk
a) Charoen Phokphand
Implementasi pada PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk yang
pertama produk, karena semakin ketatnya persaingan khususnya produk
daging ayam sehingga perusahaan harus mampu menjaga kualitas ayam.
Melalui proses biosercurity yang ada perusahaan berusaha untuk
mengawasi kualitas dari ternak.
PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk merupakan perusahaan yang
memproduksi produk agro bisnis dengan selalu mengedepankan kualitas
produk yang diproduksi, dimana hal tersebut dapat diketahui dari kualitas
produk yang dijual kepada konsumen yang baik. Selain itu untuk
mendapatkan produk yang berkualitas perusahaan juga mengimport
beberapa bahan baku dari luar negeri. Hal tersebut sangat jelas bahwa
perusahaan sangat memperhitungkan kualitas produk agar dapat
memberikan kepuasan kepada konsumen.

66
b) Japfa Comfeed
Unit Pakan Ternak selalu mengedepankan aspek kualitas, Para ahli
nutrisi Perseroan mengolah beragam jenis bahan baku bergizi untuk
menciptakan sebuah formula pakan ternak yang disesuaikan untuk
bibitbibit tertentu dan kondisi cuaca yang silih berganti di Indonesia.
Untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, Unit Pakan Ternak
memulai dengan seleksi bahan baku yang ketat. Sekitar 60% dari bahan
baku yang digunakan Perseroan masih diimpor dari berbagai negara
dengan seleksi yang sangat ketat, seperti bungkil kedelai yang diimpor
dari Argentina, India, Brazil, Amerika Serikat, dan jagung dari India,
Argentina dan Amerika Serikat.
Perseroan menerapkan Standard Operation Procedure (SOP)
yang ketat dalam menjalankan bisnis pembibitan ayam mengingat
karakteristik dan product cycle DOC tergolong sangat rentan dan singkat.
Perseroan menerapkan Sistem Peringatan Dini (Early Warning System)
untuk memantau kondisi lingkungan yang berpengaruh pada
produktivitas ayam. Selain itu, seluruh truk pengangkutan Perseroan
dilengkapi dengan tracking system pada saat pengiriman untuk
memastikan ketepatan jadwal pengiriman. Perseroan juga melengkapi
pusat penetasan (central hatchery) dengan tempat cuci khusus untuk
menjaga sanitasi dan higienitas. Untuk memastikan standar higienitas dan
kesehatan ayam induk selama masa pembibitan dan pemeliharaan,
Perseroan mengembangkan sistem biosecurity yang ketat, disiplin, dan
berteknologi tinggi. Selain itu, Perseroan juga mematuhi segala peraturan
perundangundangan yang berlaku yang terkait dengan bidang lingkungan
hidup.

3. Utilitas
a) Charoen Phokpand
Utilitas merupakan bagian yang penting dalam menunjang kegiatan
operasi dalam pabrik, seperti penanggulangan kebakaran, kegiatan
perkantoran dan perumahan. Sistem utilitas yang terdapat di PT. Charoen
Pokphand Indonesia yaitu:

67
Genset
Fungsi : Pembantu power listrik atau pembangkit listrik bagi mesin
dan peralatan jika arus listrik PLN terputus.
Boiler
Fungsi : Peghasil uap untuk didistribusikan ke pellet mill dan
pemanasan liquid
Trafo
Fungsi : Alat pendistribusian listrik dari PLN pabrik
Mesin
Adapun mesin dan peralatan yang digunakan PT. Charoen Pokphand
Indonesia KIM Mabar dalam kegiatan produksi pakan pelet yaitu:
o Nama alat : Mesin Penuangan (Intake)
Fungsi : Sebagai tempat penuangan bahan baku ke bin
penampungan bahan baku, yang terlebih dahulu mengalami
pembersihan dari kotoran-kotoran yang ikut didalamnya.
o Nama alat : Chain Conveyor
Fungsi : Membawa bahan baku ke elevator dan produk jadi ke
gudang
o Nama alat : Bucket Elevator
Fungsi : Membawa material yang diangkut oleh chain ke setiap
mesin maupun tong dalam proses produksi
o Nama alat : Screw Conveyor
o Nama alat : Mesin pengering (Driyer Machine)
Fungsi : Menurunkan kadar air jagung dengan menggunakan
steam atau uap
o Nama alat : Mesin penggiling (Hammer Mill Machine)
Fungsi : Menghancurkan atau menggiling bahan baku yang
masih kasar
o Nama alat : Mesin pencampur (Mixer Machine)
Fungsi : Mencampur bahan-bahan menjadi homogen
o Nama alat : Mesin pembutiran (Pellet Mill Machine)
Fungsi : Membentuk pellet dari adonan campuran bahan.
o Nama alat : Mesin pendingin (Cooler Mill Machine)

68
Fungsi : Mendinginkan bahan hasil mesin pellet
o Nama alat : Ayakan (Sieve)
Fungsi : Memisahkan kotoran
o Nama alat : Mesin pengemasan (bagging scale)
Fungsi : Sebagai timbangan sekaligus penuangan produk hasil
o Nama alat : Fill Bags Clossing Machine
Fungsi : Menjahit bags (pengepakan)

b) Japfa Comfeed
Peningkatan kualitas produk didukung oleh pembangunan dan
pengembangan fasilitas produksi dan penelitian seperti fasilitas
Laboratorium Biosafety Level-3 (BSL-3) yang digunakan untuk
memproduksi dan melakukan riset vaksin Flu Burung (Avian Influenza),
otomatisasi mesin-mesin produksi, perluasan fasilitas breeding ayam
SPF (Specific Pathogen-Free) dan pembangunan plant Biosafety Level-2
(BSL-2) baru. Fasilitas BSL-3 saat ini hanya dimiliki oleh tiga
perusahaan di Indonesia. Vaksindo menghasilkan produk vaksin yang
berkualitas dengan merk utama Vaksimune.

c. Outbond logistic
Dalam melakukan kegiatan distribusi, PT.Charoen mempunyai entitas anak
yang tersebar di beberapa wilayah. Berikut adalah daftar kepemilikan entitas anak
dan kegiatan produksi yang dilakukan dan perbandingannya dengan PT.Japfa
Comfeed.

PT.Charoen Pockphand Indonesia :


Bidang Produksi Jumlah
Peternakan Unggas 36
Perdagangan Makanan Olahan 3
Miuman 2
Pergudangan 1
Produksi Kemasan 1
Produksi Bahan Baku Pakan 1
Perdagangan 1
Jumlah Entitas Anak 45
Sumber : Annual Report PT. Charoen Pockphand
Indonesia

69
PT. Japfa Comfeed Indonesia :
Bidang Produksi Jumlah
Produksi Pakan Ikan & Udang 1
Tambak Udang 2
Tambak Nila 1
Tambak Sidat 1
Perdagangan 3
Real Estate 2
Kawasan Industri 1
Industri Pelet 1
Perkebunan Dan Peternakan 1
Produksi Vaksin 1
Jasa Transportasi 2
Depo Peti Kemas 1
Produksi Pakan Ternak Ayam 1
Pengembangbiakan Sapi Potong 3
Investasi 2
Gudang Terminal 1
Jumlah Entitas Anak 24
Sumber : Annual Report PT. Japfa Comfeed
Indonesia

Dalam hal pelaksanaan mekanisme kegiatan bisnis untuk memenuhi


kebutuhan konsumen, perusahaan akan menghadapi 3 perbedaan yang terjadi,
antara lain: perbedaan ruang,waktu dan kuantitas. Perbedaan ruang mengacu pada
lokasi produksi dan konsumen. Untuk melayani kebutuhan konsumen di seluruh
Indonesia, PT. Charoen mempunyai pabrik yang tersebar dibeberapa wilayah
seperti berikut ini :

Lokasi Produk
1 Jl. Raya Serang Km 30, Desa Cangkudu, Kecamatan Pakan Ternak dan Peralatan
Balaraja, Kabupaten Tangerang, Banten Peternakan
2. Jl. Raya Surabaya-Mojokerto Km 25, Desa Keboharan, Pakan Ternak
Kecamatan Krian, Kabupaten Sidoarjo, Jawa Timur
3. Jl. Raya Surabaya-Mojokerto Km 19, Desa Pakan Ternak
Bringinbendo, Kecamatan Taman, Kabupaten Sidoarjo,
Jawa Timur
4. Kawasan Industri Medan Hl. Pulau Sumbawa No.5 Pakan Ternak
Km.105, KIM II, Desa Saentis, Kecamatan Percut Sel
Tuan, Kabupaten Deli Serdang, Sematera Utara
5. Jl. Raya Semarang-Demak Km 8, Kelurahan Trimulyo, Pakan Ternak
Kecamatan Genuk, Semarang Dan Desa Sriwulan,
Kecamatan Sayung, Kabupaten Demak, Jawa Tengah

70
6. Jl. Kima 17 Kavling Dd-11, Desa Bir, Kecamatan Pakan Ternak
Tamalanrea, Makassar, Sulawesi Selatan
7. Jl. Ir. Sutami Km 15, Desa Rejomulyo, Kecamatan Pakan Ternak
Tanjung Bintang, Lampung Selatan, Lampung
8. Jl. Raya Cirebon-Tegal Km 11, Desa Astanajapura, Pakan Ternak
Kecamatan Astanajapura, Kabupaten Cirebon, Jawa
Barat
9. Kawasan Industri Modern Cikande, Jl. Modern Industri Makanan Olahan
Iv Kav 6-8; Desa Nambo Lilir, Kecamatan
Cikande.Kabupaten Serang, Banten
10. Jl. Pattimura Km 1, Desa Canden, Kelurahan Makanan Olahan
Kutowinangun, Kecamatan Tingkir, Salatiga, Jawa
Tengah
11. Kawasan Industri Medan II, Jl. Pulau Solor, Desa Makanan Olahan
Saentis, Kecamatan Percut Sei Tuan, Deli Serdang,
Sumatera Utara
12. Kawasan Industri Surabaya Rungkut, Jl. Berbek Makanan Olahan
Industri I No.24, Desa Berbek. Kecamatan Waru,
Kabupaten Sidoarjo, Jawa Timur
13. Desa Lolawang, Kecamatan Ngoro, Kabupaten Makanan Olahan
Mojokerto, Jawa Timur

Perbedaan waktu mengacu pada adanya perbedaan antara waktu


memproduksi dan konsumsi oleh konsumen. Misalnya, untuk memproduksi 1 unit
bibit ayam pedaging dibutuhkan waktu selama 21 hari, sedangkan jumlah
permintaan ayam terus ada setiap hari. Perbedaan kuantitas mengacu pada pabrik-
pabrik yang menghasilkan jumlah besar pada banyak variasi produk.

d. Marketing and Sales


1) Pakan Ternak
a) Charoen Pokphand
Pemasaran dan penjualan merupakan salah satu aktivitas utama
perusahaan dalam menjalankan suatu usaha, tak terkecuali bagi Charoen
Pokphand. Dalam bidang pemasaran, Charoen Pokphand melakukan
beberapa kegiatan utama, seperti branding, promosi dan penetapan saluran
distribusi. Dalam kegiatan branding, Charoen Pokphand menetapkan
beberapa merk untuk setiap produknya. Beberapa merek untuk produk
pakan ternak Charoen Pokphand yaitu HI-PRO, HI-PRO-VITE,
BINTANG, BONAVITE, ROYAL FEED, TURBO FEED dan TIJI. Dalam
hal promosi produk pakan ternak, Charoen Pokphand menggunakan media
plamfet, brosur, spanduk, dan kalender. Selain itu, pemberian diskon juga

71
diberikan kepada para agen jika membeli produk Charoen Pokphand
dengan batas minimal yang ditentukan dan juga pemberian diskon kepada
para peternak jika mampu menurunkan konversi pakan (Feed Conversion
Rate / FCR) dari konversi pakan standar yaitu sebesar 1,65. Charoen
Pokphand menetapkan dan memperluas saluran distribusinya melalui
poultry shop dan keagenan. Keagenan Charoen Pokphand dilakukan
dengan melakukan kerjasama dengan 2500 agen distribution yang
tersebebar di seluruh Indonesia untuk membantu mendistribusikan produk
pakan ternak.
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed juga melakukan beberapa aktivitas untuk
menunjang pemasarannya, seperti branding, promosi, dan penetapan
saluran distribusi. Dalam hal branding, Japfa Comfeed memberikan merek
pada produk pakan ternaknya dengan nama Comfeed dan Benefeed.
Tidak seperti Charoen Popkhand yang memiliki variasi produk yang lebih
tinggi (pakan unggas, ruminansia, babi, ikan, dan udang), Japfa Comfeed
hanya menyediakan produk pakan ternak untuk unggas, ikan, dan udang
saja. Hal ini menjadi keunggulan atau nilai lebih bagi Charoen Pokphand
karena memiliki segmen pasar yang semakin luas. Dalam melakukan
promosi pakan ternak, Japfa Comfeed cenderung menggunakan strategi
brosur digital dan personal selling, yaitu melalui persentase kepada calon
pelanggan. Selain itu, Japfa Comfeed juga memberikan diskon bagi para
agennya sebesar 3% jika mampu membayar semua produk pakan ternaknya
secara tunai. Dalam menetapkan pendistribusiannya, Japfa Comfeed
menerapkan kebijakan untuk tidak mendistribusikan produk pakan ternak
secara langsung ke agen, tetapi agenlah yang mengambil langsung ke
perusahaan. Dengan demikian biaya pendistribusian pakan tersebut untuk
sampai kedaerah tujuan ditanggung sepenuhnya oleh para agen. Selain itu,
pengambilan tersebut hanya dikhususkan untuk para agen yang telah
ditunjuk atau yang telah terdaftar dan diakui oleh perusahaan, selain dari
agen yang terdaftar tersebut maka perusahaan tidak akan melayani. Japfa
Comfeed hanya melayani para agen yang telah menjalin kerjasama, para
peternak besar dengan skala usaha diatas 50.000 ekor dan perusahaan yang
bermitra.

72
2) DOC
a) Charoen Pokphand
Dalam hal promosi produk DOC, Charoen Pokphand menggunakan
media plamfet, brosur, spanduk, dan kalender. Sayangnya, produk DOC
Charoen Pokphand belum memiliki merek. Pendistribusian produk DOC
Charoen Pokphand dilakukan melaui kemitraan dengan peternak plasma
lokal. Charoen Pokphand juga melakukan direct distribusion kepada
sejumlah restoran. Dalam hal ini, Charoen Pokphand menjual DOC ayam
pedaging secara langsung melalui perjanjian kontrak dengan KFC, CFC,
dan Wendys.
b) Japfa Comfeed
Untuk produk daging ayam, Japfa Comfeed memberikan merek
produknya Best Chicken. Dalam melakukan promosi DOC-nya, Japfa
Comfeed cenderung menggunakan strategi brosur digital dan personal
selling, yaitu melalui persentase kepada calon pelanggan. Untuk produk
ayam daging (DOC) dan daging ayam olahan, Japfa Comfeed menggunaka
peritel seperti Hypermart, Carrefour, Transmart, dan sebagainya. Segmen
pasar utama dari produk DOC Japfa Comfeed adalah industri HOREKA
(Hotel, Restauran, dan Katering).
3) Daging Ayam Olahan
a) Charoen Pokphand
Adapun produk daging ayam olahan diberi merek GOLDEN
FIESTA, FIESTA, CHAMP dan OKAY, dengan keragaman produk seperti
Karage, Nugget, Spicy Wing, Sosis dan produk lain. Dalam hal promosi
produk daging ayam olahan, promosi dilakukan melalui iklan di televisi,
brosur, dan juga spanduk. Selain itu, Charoen Pokphand juga menetapkan
tagline produk daging ayam olahannya, yaitu rasakan enaknya setiap hari
dan lezatnya selalu jadi favorit. Untuk daging ayam olahan, Charoen
Pokphand mendirikan keagenan resmi dengan nama Agen Fiesta. Hal ini
dimaksudkan agar konsumen dapat dengan mudah menemukan dan
membeli (available) produk Charoen Pokphand sehingga cash flow dapat
berputar dengan cepat. Selain itu, pendistribusian daging ayam olahan
Charoen Pokphand juga dilakukan dengan menggunakan retailers, seperti

73
Carrefour, Hypermart, Lotte Mart, Naga Swalayan, dan Transmart dengan
ketentuan setap retailer menjual sekitar 50kg per harinya.
b) Japfa Comfeed
Produk daging ayam olahan Japfa Comfeed diberi nama So Good
dan So Nice. Untuk produk daging ayam olahan, Japfa Comfeed
memiliki variasi produk yang lebih tinggi dibandingkan Charoen
Pokphand. Untuk produk daging ayam olahan, Japfa Comfeed melakukan
promosi di televisi dengan menggunakan tag line so good is very good.
Untuk produk daging ayam olahan, Japfa Comfeed menggunaka peritel
seperti Hypermart, Carrefour, Transmart, dan sebagainya.
e. Service
1) Pakan Ternak dan Daging Ayan Olahan
a) Charoen Pokphand
Dalam aktivitas layanannya, Charoen Pokphand mengembangkan
tanggung jawab produk untuk produk pakan ternak dan daging ayam
olahannya. Setiap produk yang dijual Japfa Comfeed telah dilengkapi
dengan informasi lengkap tentang petunjuk penggunaan, bahan aktif
produk, dosis yang harus digunakan serta peringatan atau tindakan
pencegahan apabila terjadi keracunan. Untuk pengaduan konsumen, tim
marketing atau kantor perwakilan Japfa Comfeed akan siap melayani.
b) Japfa Comfeed
Dalam hal penanganan keluhan pelanggan, JAPFA telah menerapkan
mekanisme penanganan keluhan atas seluruh produk yang dihasilkan. Kami
juga menerima pertanyaan, saran, kritik maupun permintaan informasi
dengan melayangkan permohonan secara tertulis ke kantor pusat dan
ditujukan kepada Sekretaris Perusahaan melalui alamat Wisma Millenia
Lantai 7, Jl. M.T. Haryono Kav. 16, Jakarta 12810 Indonesia. Telepon:
(021) 285 45680. Faksimili: (021) 831 0309. E-mail:
mayap@japfacomfeed.co.id. Website: www.japfacomfeed.co.id.
2) DOC
a) Charoen Pokphand
Charoen Pokphand juga menyediakan layanan bagi para mitra
kerjanya melalui program bedah kandang. Dalam hal ini, Charoen
Pokphand memberikan bantuan kepada peternak berupa bimbingan teknis

74
serta peralatan peternakan (poultry equipment) untuk memperbaiki atau
mengoptimalkan fungsi dari kandang yang dimiliki para peternak. Bantuan
peralatan yang diberikan berupa tempat pakan, tempat minum otomatis,
pemanas gasolec, kipas atau tirai. Peralatan tersebut diberikan setelah tim
dari PT CPI melakukan verifikasi terhadap kandang peternak yang akan
menerima bantuan. setelah proses pemasangan peralatan selesai, tim
customer care and technical service PT CPI tetap melakukan pemantauan
hasil dari kandang para peternak selama dua periode secara intensif.
Program ini diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan peternak seiring
semakin meningkatnya hasil produksi peternakan.
b) Japfa Comfeed
Sebagai perusahaan peternakan yang terintegrasi, Japfa Comfeed juga
mendorong masyarakat di sekitar wilayah operasional Perseroan untuk
dapat menjalankan usaha peternakan dengan baik dan benar. Untuk itu,
Japfa Comfeed memberikan pelatihan bagi masyarakat dan juga koperasi
yang tertarik dengan tenaga-tenaga ahli professional siap membantu mitra
peternak melalui pelatihan-pelatihan professional dalam hal manajemen
pemeliharaan ternak, nutrisi pakan, dan kesehatan hewan. Selain itu, Japfa
Comfeed juga memberikan bimbingan teknis yang mencakup semua aspek
dalam pemeliharaan ayam mulai dari ventilasi, biosecurity, cara mencapai
hasil produksi yang optimal serta dalam hal pencegahan penyakit.
2. Support Activities
a. Human Resources
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor penting penentu
keberhasilan perseroan untuk mencapai sasaran dan tujuannya. Karena itu
pengelolaan SDM dilaksanakan secara profesional dari saat merekrut, memotivasi,
menjaga kinerja, pelatihan, sistem penggajian, pengembangan karier sampai saat
karyawan akan menjalani pensiun.
1) Kebijakan Pengelolaan SDM
a) Charoen Phokphand
PT Charoen Pokphand Indonesia dalam mengelola kebijakan SDM
nya melakukan pendekatan antara manajer dan karyawan, sehingga
hubungan antara mereka dapat berjalan dengan baik dan mendapatkan
kecocokan dengan obrolan yang dibahas dalam pekerjaan.

75
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed membangun karakter dan kompetensi
karyawannya melalui 3 (tiga) kompetensi inti serta menanamkan nilai-nilai
yang harus dimiliki setiap karyawan. Tiga kompetensi inti yang dimaksud
adalah, berorientasi pada hasil (Result Orientation), mengedepankan kerja
tim (Team Focus) serta berwawasan luas (Global View). Sedangkan nilai
nilai yang ditanamkan kepada karyawan Perseroan berupa 7 butir nilai-
nilai karyawan JAPFA. Nilai-nilai ini dalam Bahasa Inggris disingkat
menjadi DOLPHIN, yaitu, Drive (Memotivasi diri), Organization
Thinking (Berpikir secara organisasi), Leadership (Kepemimpinan diri),
Professional (Berlaku profesional), Honesty (Kejujuran), Innovative
(Berinovasi) dan Nurturing (Membimbing).
2) Rekrutmen
a) Charoen Phophand
Rekrutmen merupakan proses awal penerapan manajemen SDM. PT
Charoen Pokphand Indonesia menyeleksi para calon karyawan dengan
ketat, sehingga yang tersisa adalah para karyawan yang dapat memenuhi
standar serta paham dalam bidang nya.
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed melakukan rekrutmen dan seleksi secara
profesional. Rekrutmen dilaksanakan baik melalui berbagai media maupun
kerjasama dengan berbagai sekolah dan perguruan tinggi. Tujuan rekrutmen
ini untuk mengisi kekosongan jabatan dan menyiapkan pengembangan
organisasi. Perseroan melakukan seleksi untuk memilih calon karyawan.
Seleksi dilaksanakan secara profesional agar bisa menerima calon-calon
karyawan tersebut sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Sepanjang
tahun 2015 Perseroan melakukan perekrutan karyawan baru sebanyak 2.131
karyawan yang diperuntukkan sebagai pengganti karyawan yang keluar
serta untuk memenuhi kebutuhan Perseroan atas karyawan baru.
3) Pengelolaan Kinerja
a) Charoen Phokphand
Kinerja Perseroan antara lain ditentukan oleh kinerja karyawannya.
Karena itu, menilai kinerja karyawan menjadi bagian penting yang harus

76
dilakukan oleh Perseroan. PT Charoen Pokphand dalam mengelola kinerja
para karyawan nya dengan cara memonitoring para pekerjaan karyawan.
Dengan adanya monitoring para manajer atau atasan dari karyawan tersebut
dapat memberikan masukan jika terjadi kesalahan dalam mengerjakan
tugas.
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed juga menilai kinerja dilihat dari sudut
kemampuan nya, seperti komunikasinya, kepemimpinnannya, inovasi-
inovasinya. yang kemudian digabungkan untuk memperoleh nilai seorang
karyawan atas kinerjanya pada tahun berjalan. Dengan menerapkan sistem
Penilaian Kinerja Karyawan ini, diharapkan Perseroan dapat mengelola
motivasi karyawan, memberikan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan serta
mengembangkan karir yang bersangkutan. Dari penilaian kinerja ini juga
Perseroan melaksanakan Talent Management yakni memilih karyawan-
karyawan yang berprestasi tinggi untuk dikembangkan secara terpisah.
4) Program Pengembangan Kompetensi
a) Chroen Phokphand
Dalam rangka meningkatkan kompetensi dan kualitas SDM, PT
Charoen Pokphand Indonesia dalam mengembangkan kompetensi dengan
menilai profesional dan kualitas pekerjaan para karyawan. Para manajer
menilai dari pekerjaan para karyawan secara langsung atau dengan menilai
dari lapangan.
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed mengadakan program-program pelatihan dan
pengembangan karyawan untuk mengembangkan pengetahuan,
keterampilan dan mentalitas. Dalam upaya mengembangkan kompetensi
dan meningkatkan kinerja karyawan, Perseroan melandaskan sistem
pengembangan karyawan berdasarkan tiga pilar utama, yaitu produktivitas
dan kualitas (productivity and quality), mentalitas (mentality), serta profesi
(profession). Perseroan menerapkan persamaan kesempatan pelatihan bagi
semua karyawan sesuai dengan kebutuhan pelatihan masing-masing.
Sepanjang tahun 2015, Perseroan telah mengadakan pelatihan-pelatihan
untuk unit bisnis, anak perusahaan, pihak pihak afiliasi, serta pelanggan-
pelanggan utama. Sebagai wujud nyata dari peningkatan kompetensi

77
karyawan dan kinerja unit-unit usaha operasional, Perseroan telah
merealisasikan banyak program pelatihan. Pada tahun 2015, telah
dilakukan pelatihan-pelatihan internal oleh Departemen Training Kantor
Pusat, unit-unit operasional, dan lembaga lembaga eksternal. Sepanjang
2015, Departemen Training telah menyelenggarakan 150 kelas dari 22
modul pelatihan yang diikuti oleh 3.923 karyawan peserta.
5) Pengembangan Karir
a) Charoen Phokphand
PT Charoen Pokphand Indonesia dalam mengembangkan karir para
karyawan nya tentu menilai dari kinerja yang dilakukan oleh para
karyawan nya. Jika para karyawan berperilaku baik dan dalam
mengerjakan tugas yang diberikan tepat waktu serta memahami inti dari
tugas tersebut tentu akan menjadi point tambahan yang bagus untuk
mempromosikan nya.
b) Japfa Comfeed
PT Japfa Comfeed membuka kesempatan yang sebesar-besarnya
kepada seluruh karyawan untuk membuat perencanaan terkait
pengembangan karir. Perseroan menindaklanjuti peningkatan kompetensi
SDM dan penilaian kinerja dengan promosi jabatan sebagai penghargaan
dan pengembangan karir. Pengisian posisi jabatan yang tersedia dilakukan
dengan melakukan seleksi kandidat melalui assessment kompetensi
(teknis) untuk setiap jenjang Jabatan. Perseroan menjamin persamaan
kesempatan bagi seluruh karyawan dalam mengembangkan karirnya
sesuai dengan perkembangan perusahaan secara adil dan transparan.
Perseroan menerapkan pengelolaan karir berbasis kompetensi dan kinerja
melalui penerapan model kompetensi dan manajemen kinerja.
6) Kesejahteraan Dan Program Perlindungan Karyawan
a) Charoen Phokphand
PT Charoen Pokphand Indonesia dalam memelihara kesejahteraan
dan perlindungkan para karyawan nya sangat baik. Para karyawan
diberikan berbagai macam kesejahteraan seperti adanya fasilitas olahraga,
gym, fasilitas kesehatan .

78
b) Japfa Comfeed
Pemenuhan kualitas hidup yang layak dan baik merupakan salah
satu bentuk komitmen atas kepedulian PT Japfa Comfeed terhadap
kesejahteraan para karyawan. Perseroan memberikan perhatian yang
tinggi pada tingkat kesejahteraan para karyawan dalam bentuk beberapa
program kesejahteraan dan perlindungan karyawan, seperti:
Mengikuti program Badan Pengelola Jaminan Sosial (BPJS)
Ketenagakerjaan dan Kesehatan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
Melaksanakan kebijakan sosial Perseroan untuk kesejahteraan
karyawan, seperti, bantuan pernikahan, persalinan dan lainnya.
Mendukung kegiatan Koperasi karyawan di unit-unit operasional.
Mendukung kegiatan di bidang olah raga, baik dalam lingkup lokal
maupun nasional.
Melaksanakan program Keselamatan, Kesehatan Kerja dan
Lingkungan (K3LH), dengan menyediakan fasilitas dan alat
proteksi/pelindung diri, pelatihan -pelatihan K3, pembentukan Panitia
Pembinaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (P2K3), dan
penyediaan perlengkapan kerja.
Melaksanakan program kebijakan kesehatan karyawan yang meliputi
pemeriksaan, pengobatan dan perawatan kesehatan karyawan.

79
b. Procurement
1) Pakan unggas
Pakan unggas
Charoen Pokphand Japfa Comfeed
Bahan utama untuk pakan unggas Para ahli nutrisi Perseroan mengolah
adalah jagung, dedak, tepung ikan, bungkil beragam jenis bahan baku bergizi untuk
kedelai, tepung daging dan tulang, pecahan menciptakan sebuah formula pakan ternak
gandum, canola, vitamin, trace mineral dan yang disesuaikan untuk bibit bibit tertentu
antioksidan. Perseroan harus menghadapi dan kondisi cuaca yang silih berganti di
beberapa kondisi yang mempengaruhi Indonesia. Untuk menghasilkan produk yang
tingkat biaya, terutama biaya bahan baku berkualitas tinggi, Unit Pakan Ternak
untuk produksi pakan ternak. Bungkil memulai dengan seleksi bahan baku yang
kacang kedelai impor, jagung lokal dan ketat. Sekitar 60% dari bahan baku yang
jagung impor adalah bahan baku utama digunakan Perseroan masih diimpor dari
produksi pakan ternak. Ketergantungan yang berbagai negara dengan seleksi yang sangat
tinggi terhadap bahan baku impor ketat, seperti bungkil kedelai yang diimpor
berdenominasi Dolar AS. Selebihnya dari Argentina, India, Brazil, Amerika
pembelian bahan baku dari Indonesia. Serikat, dan jagung dari India, Argentina dan
Amerika Serikat.

2) DOC
DOC
Charoen Pokphand Jamfa Comfeed
Kebutuhan untuk DOC di CP Seluruh bibit Grand Parent Stock
membutuhkan beberapa kebutuhan seperti yang dibudidayakan Perseroan diimpor dari
pakan ternak, vitamin, vaksin, air. Untuk Aviagen dan Lohmann Tierzucht setelah
telur sendiri didapat dari hasil breeding diseleksi secara ketat. Perseroan menerapkan
internal perusahaan. Kebutuhan pakan, air, Standard Operation Procedure (SOP) yang
dll diberikan kepada indukan ayam. ketat dalam menjalankan bisnis pembibitan
Selanjutnya ketika ayam sudah bertelur, telur ayam mengingat karakteristik dan product
dimasukan kedalam incubator dan cycle DOC tergolong sangat rentan dan
menunggu telur menetas. singkat. Perseroan menerapkan Sistem
Peringatan Dini (Early Warning System)

80
untuk memantau kondisi lingkungan yang
berpengaruh pada produktivitas ayam. Selain
itu, seluruh truk pengangkutan Perseroan
dilengkapi dengan tracking system pada saat
pengiriman untuk memastikan ketepatan
jadwal pengiriman. Perseroan juga
melengkapi pusat penetasan (central
hatchery) dengan tempat cuci khusus untuk
menjaga sanitasi dan higienitas.
Untuk memastikan standar higienitas dan
kesehatan ayam induk selama masa
pembibitan dan pemeliharaan, Perseroan
mengembangkan sistem biosecurity yang
ketat, disiplin, dan berteknologi tinggi.
Selain itu, Perseroan juga mematuhi segala
peraturan perundang- undangan yang
berlaku yang terkait dengan bidang
lingkungan hidup.

3) Makanan Olahan
Makanan Olahan
Charoen Pokphand Malindo
Dalam aktivitas pengolahan daging ayam, Diproduksi dengan menggunakan
CP menggunakan daging ayam lokal yang bahan baku ayam yang memenuhi kaidah
diberi bumbu, selanjutnya produksi dibuat ASUH (Aman, Sehat, Utuh dan Halal) serta
menjadi 3 bagian produk, yaitu grilled, didukung oleh tim ahli yang berpengalaman
sausage dan futher product. dalam pengembangan produk.

c. Pengembangan Teknologi
Pengembangan Teknologi meliputi aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk
memproduksinya.

81
Bidang Charoen Phokphand Japfa Comfeed
Bioteknologi dan Perseroan memiliki visi untuk Untuk memastikan standar
biosecurity melakukan pembaharuan melalui higienitas dan kesehatan ayam
pengembangan bioteknologi yang induk selama masa pembibitan
dapat memberikan kontribusi bagi dan pemeliharaan, Perseroan
masyarakat, pemegang saham dan mengembangkan sistem
menyiapkan strategi untuk dapat biosecurity yang ketat, disiplin,
mempertahankan bahkan dan berteknologi tinggi. Selain
meningkatkan kinerjanya. itu, Perseroan juga mematuhi
segala peraturan perundang-
undangan yang berlaku yang
terkait dengan bidang lingkungan
hidup.
Penelitian dan Kelompok Usaha melakukan Dari tahun ke tahun, Perseroan
Pengembangan penelitian dan pengembangan selalu memposisikan Teknologi
serta penggunaan teknologi Informasi (TI) sebagai salah satu
pertanian yang lebih canggih dasar utama yang menopang
secara berkesinambungan. pertumbuhan berkelanjutan
Kelompok Usaha berupaya untuk Perseroan ke masa depan. Tak
senantiasa menghasilkan terkecuali tahun 2015. Secara
produk dengan kualitas tinggi yang berkesinambungan, Perseroan
dapat memenuhi kebutuhan pasar. terus melakukan investas-
iinvestasi diberbagai solusi TI
yang bersifat fundamental dan
berskala Enterprise, demi
meningkatkan efisiensi dan
efektifitas Perseroan dalam
kegiatan bisnis sehari-harinya.
Efisiensi Perseroan melakukan impor dari Tahun 2015, Unit Peternakan
luar negeri untuk memenuhi Komersial melakukan
sebagian kebutuhan bahan baku serangkaian inovasi untuk
tertentu, terutama apabila bahan menekan harga pokok produksi,
baku tersebut tidak tersedia di salah satunya dengan

82
pasar lokal. Untuk mengatasinya, menerapkan pola pengembangan
Perseroan terus melakukan ayam dengan sistem
penelitian dan pengembangan perkandangan closed house
untuk mencari bahan baku yang untuk company owned farm.
dapat menjadi substitusi dari bahan Dengan sistem ini, ayam menjadi
baku yang harus diimpor dari luar lebih sehat pertumbuhannya serta
negeri. berat badan lebih sesuai dengan
yang diinginkan.
Antisipasi wabah Wabah penyakit terhadap Peningkatan kualitas produk
penyakit peternakan, seperti Flu Burung, didukung oleh pembangunan dan
juga merupakan risiko usaha yang pengembangan fasilitas produksi
harus dihadapi oleh Perseroan, dan penelitian seperti fasilitas
karena dapat menyebabkan Laboratorium Biosafety Level-3
kematian budidaya unggas dalam (BSL-3) yang digunakan untuk
jumlah yang besar dan dalam memproduksi dan melakukan
waktu yang singkat. Hal tersebut riset vaksin Flu Burung (Avian
juga dapat mengurangi permintaan Influenza), otomatisasi mesin-
terhadap produk Perseroan, yang mesin produksi, perluasan
pada akhirnya akan mengurangi fasilitas breeding ayam SPF
pendapatan Perseroan. Untuk (Specific Pathogen-Free) dan
mengatasinya, Perseroan selalu pembangunan plant Biosafety
memberikan konsultasi dan Level-2 (BSL-2) baru.
bimbingan kepada para peternak
mengenai pentingnya biosecurity
dan vaksinasi untuk mencegah
wabah penyakit seperti flu burung.

d. Firm Infrastructure
Infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general
management, perencanaan, keuangan, akuntansu, hukum, da relasi pemerintah
yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur
ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-

83
peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas, dan
mendukung kompetensi ini.
Bidang Charoen Phokpand Japfa Comfeed
Manajemen dan Ketergantungan yang tinggi Dalam aspek menjaga
Perencanaan terhadap bahan baku impor keselamatan kerja karyawan,
berdenominasi Dolar AS, diikuti Perseroan telah menyusun
dengan pelemahan kurs, terus ketentuan terkait K3 dan
memberikan dampak bagi bisnis menuangkan pasa-lpasal
keseluruhan Perseroan selama mengenai K3 tersebut dalam
tahun berjalan. Hingga akhir Perjanjian Kerja antara karyawan
tahun, dampak dari beberapa dengan pihak Perseroan. Adapun
faktor tersebut mulai berkurang pengelolaan aspek K3 di
seiring dengan kurs Rupiah yang lingkungan perusahaan
mulai stabil dan pelemahan harga dilaksanakan dengan
bahan baku. Meskipun biaya menerapkan Sistem Manajemen
bahan baku tinggi, manajemen Keselamatan dan Kesehatan
pengendalian biaya yang terukur Kerja. Sistem ini merupakan
telah efektif menekan beban pokok bagian dari keseluruhan sistem
penjualan Perseroan, yang mana yang meliputi struktur organisasi,
hampir sama dari tahun perencanaan, tanggung jawab,
sebelumnya pelaksanaan, prosedur, proses
dan sumber daya yang
dibutuhkan bagi pengembangan,
penerapan, pencapaian,
pengkajian dan pemeliharaan
kebijakan Keselamatan dan
Kesehatan Kerja. Sistem ini
dibangun dalam rangka
pengendalian risiko terkait
dengan kegiatan kerja.
Akuntansi dan penjualan meningkat 3,28%, Perseroan berhasil membukukan
Keuangan beban pokok penjualan turun penjualan sebesar Rp25,0 triliun,
meningkat 2,3% dibandingkan

84
sebesar 0,19% selama tahun penjualan tahun sebelumnya
berjalan. Dibandingkan dengan yang sebesar Rp24,4 triliun. Laba
tahun 2014, kenaikan penjualan Usaha meningkat dibandingkan
dan beban pokok penjualan tahun sebelumnya, dari Rp1,3
masing-masing sebesar 13,59% triliun menjadi Rp1,7 triliun.
dan 21,95%. Sebagai hasil dari
manajemen biaya yang penuh
kehati-hatian, Perseroan telah
berhasil mencatat kenaikan laba
bersih dan marjin. Laba bersih
meningkat 4.98% dari Rp1,75
triliun menjadi Rp1,83 triliun di
tahun 2015, dibandingkan
penurunan 31,04% di tahun 2014.
Hasilnya, marjin laba kotor
Perseroan meningkat dari
14,18% menjadi 17,07%, marjin
laba usaha dari 9,05% menjadi
11,59% dan marjin laba bersih dari
5,99% menjadi 6,09%.
Hukum dan Selama tahun 2015, Komite Audit Sebagai perusahaan publik,
Regulasi telah melaksanakan tugas dan Perusahaan telah memiliki
tanggung jawabnya sesuai dengan Komisaris Independen dan
hukum dan peraturan yang berlaku Komite Audit sebagaimana
serta Piagam Komite Audit. Dalam diwajibkan oleh Otorisasi Jasa
melaksanakan tugas dan tanggung keuangan. Pada tahun 2015 dan
jawabnya, Komite Audit telah 2014, Retno Astuti Wibisono,
melakukan pertemuan secara menjabat sebagai Komisaris
teratur dengan Direksi dan/ atau Independen dan Ketua Komite
Akuntan Publik yang telah Audit.
ditunjuk oleh Perseroan untuk
menelaah informasi keuangan

85
yang akan dikeluarkan Perseroan
kepada publik dan/
atau pihak otoritas lain. Komite
Audit juga telah melakukan
pertemuan baik secara internal
maupun dengan para kepala
departemen serta melakukan
kunjungan ke beberapa lokasi
kegiatan unit usaha Perseroan
untuk menelaah kebijakan
Perseroan, manajemen risiko dan
ketaatan Perseroan terhadap
peraturan perundang-undangan
yang berhubungan dengan
kegiatan Perseroan serta
melakukan pertemuan dengan
Auditor Internal untuk menelaah
atas pelaksanaan kegiatan Audit
Internal di Perseroan.
Relasi Pemerintah Tugas Sekretaris Perusahaan Sebagai Liaison Officer
adalah: (Corporate Communication),
a. Mengikuti perkembangan Pasar Sekretaris Perusahaan
Modal khususnya peraturan- menjembatani dan membina
peraturan yang berlaku di bidang proses komunikasi secara
Pasar Modal; internal dan eksternal, menjalin
b. Memberikan pelayanan kepada hubungan baik dengan otoritas
masyarakat atas setiap informasi pasar modal, lembaga penunjang
yang dibutuhkan pemodal yang pasar modal, media, organisasi,
berkaitan dengan kondisi maupun instansi pemerintah dan
Perseroan; pihak regulator yang berkaitan
c. Memberikan masukan kepada dengan lingkungan bisnis
direksi Perseroan untuk mematuhi Perusahaan. Sekretaris
ketentuan Undang-Undang No. 8 Perusahaan juga mewadahi arus

86
tahun 1995 tentang Pasar Modal komunikasi Perseroan dengan
dan peraturan pelaksanaannya; pemangku kepentingan lainnya.
d. Sebagai penghubung atau Pengelolaan informasi yang
contact person antara Perseroan diterima Sekretaris Perusahaan,
dengan OJK dan masyarakat. terutama dalam aspek hukum dan
governance, disampaikan ke
lingkungan internal Perseroan
untuk kemudian ditindaklanjuti.

G. STRATEGI TINDAKAN
1. Integrasi
a. Integrasi kedepan
Integrasi hilir yang dilakukan oleh PT. Charoen Pokphand Indonesia adalah dengan
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
pengecer perusahaan. Hal ini terlihat dari terjalinnya hubungan kemitraan dengan
para distributor. Saat ini PT. Charoen Pokphand Indonesia telah memiliki lebih dari
2500 agen distribusi yang tersebar di seluruh Indonesia. Selain itu perusahaan juga
menjalin kerjasama dengan entitas anak dibidang perdagangan makanan olahan
seperti PT. Primafood International (kepemilikan saham sebesar 99,96%), PT.
Prima Ritel Internasional (kepemilikan saham 99,96%), PT. Prima Persada
Propertindo (kepemilikan saham 99,92%). Dengan adanya pengendalian distributor
dan pengecer tersebut, produk-produk yang dipasarkan selalu tersedia untuk
konsumen.
b. Integrasi kebelakang
Integrasi hulu yang dilakukan PT. Charoen Pokphand Indonesia adalah dengan
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Hal ini terlihat dengan terjalinnya
kerjasama dengan petani lokal dalam hal memproduksi jagung dan bungkil kacang
yang merupakan bahan baku utama pakan ternak. Selain itu perusahaan juga
mengendalikan pemasok melalui kepemilikan langsung entitas anak, sebagai
berikut :
No Nama Perusahaan Kegiatan Usaha Kepemilikan
1 PT. Charoen Pockphand Jaya Farm Peternakan Unggas 99,99%
2 PT. Poly Packaging Industry Produksi Kemasan 99,96%

87
3 PT. Frepotama Pertiwi Produksi Bahan Baku 99,92%
Pakan
4 PT. Sarana Farmindo Utama Peternakan Unggas 99,97%

Sumber : Annual Report PT. Charoen Pockphand Indonesia 2015


Dengan adanya pengedalian dan kerjasama dengan pemasok, PT. Charoen
Pockphand Indonesia dapat mengantisipasi adanya kekurangan bahan baku yang
akan digunakan untuk kegiatan produksi.
c. Integrasi horizontal
PT. Charoen Pokphand Indonesia melalui PT. CPJF membeli 99,99% saham PT.
Cipendawa Agro Lestari Tbk yang bergerak dalam bidang usaha peternakan
unggas. Selain itu perusahaan juga mengakuisi PT. Nusa Prima Logistik yang
bergerak dibidang usaha pergudangan curah kering di pelabuhan yang digunakan
untuk distribusi seperti bahan baku ternak.
2. Intensif
a. Penetrasi Pasar
Dalam rangka mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk dan jasa saat
ini, PT. Charoen Pokphand Indonesia melakukan iklan untuk produk-produk
makanan olahannya sehingga citra perusahaan dimata konsumen menjadi lebih
baik.
b. Pengembangan Produk
PT. Charoen mempunyai variasi produk disesuaikan dengan kebutuhan konsumen
untuk meningkatkan competitive advantage perusahaan. Selain itu, perusahaan juga
melakukan pengembangan di bidang vaksin yang akan digunakan pada ayam.
Dalam kegiatan yang dilakukan untuk penelitian dan pengembangan produk pada
tahun 2015 membutuhkan biaya Rp.4.515juta.
c. Pengembangan Pasar
PT. Charoen Pockphand Indonesia melakukan pengembangan pasar pada tahun
1972 dengan memperkenalkan produk untuk pertama kalinya di Jakarta.
3. Diversifikasi
a. Diversifikasi terkait
PT. Charoen melakukan diversifikasi terkait dengan ikut terjun memproduksi
produk yang dimiliki oleh pesaing untuk meningkatkan competitive advantage. Hal
ini terlihat dengan produk-produk yang dimiliki sebagai berikut :

88
1. Golden Fiesta
Cordon Bleu
Chicken Ring
Ebikatsu
Karage
Katsu
Nugget
Spicy Wing
Super Stick
Schintzel Corn Flakes
2. Fiesta
Dimsum
Kentang
Saus
Sosis dan Bakso
Nugget dan lainnya
3. Champ
Nugget dan lainnya
Sosis dan Bakso
4. Okey
Nugget dan lainnya
Sosis dan Bakso
5. Day Old Chick (DOC)
Broiler DOC
Petelur DOC
DOC induk ayam dan pejantan
6. Pakan Ternak
Pakan ternak ayam pedaging
Pakan ternak ayam petelur
Pakan ternak ayam pembibit turunan, itik, ayam kamung, ayam aduan, burung
puyuh, dan pakan untuk sapi, dan babi.
b. Diversifikasi Tak Terkait

89
PT. Charoen Pockphand Indonesia melakukan diversifikasi tidak terkait dengan
mengembangkan produk minuman yang diproduksi melalui entitas anak yaitu
PT.Singa Mas Indonesia. Produk-produk minuman tersebut diantaranya adalah
Fiesta White Tea, Fruitamax, Teh Serr dan Frozen.
4. Defensive
a. Penciutan
PT. Charoen Pockphand Indonesia melakukan strategi defensive dengan
pengendalian biaya untuk pembelian bahan baku impor yaitu jagung dan bungkil
kacang. Selain itu, terdapat entitas anak yang di nonaktifkan yaitu PT. Vista Grain
di Lampung dan PT. Arbor Acress Indonesia di Jakarta.
b. Divestasi
Divestasi merupakan strategi dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk
mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi
dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal,
atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas- aktivitas perusahaan yang lain.
Dalam hal ini, PT. Charoen belum pernah melakukan divestasi, akan tetapi
perusahan melakukan pembelian terhadap perusahaan lain yang melakukan
divestasi yaitu melalui akuisisi.
c. Likuidasi
Likuidasi merupakan menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah,
untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan
pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit
secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada
terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Dalam hal ini, PT.
Charoen belum pernah menerapkan strategi likuidasi.

H. MATRIX IFE
Tabel Pembbotan IFE
Bobot
Kekuatan Bobot Keterangan
Relatif

90
Mempunyai variasi produk yang banyak baik 3 0.08 Kurang
pakan ternak maupun produk olahan ayam. penting
Unit khusus yang disediakan untuk 4 Penting
0.12
melakukan penelitian dan pengembangan.
Pengaplikasian SAP pada sistem informasi. 4 0.13 Penting
3 0.10 Kurang
Karyawan yang loyal.
penting
Peningkatan laba bersih 4,98% ditahun 4 0.18 Sangat
2015. penting

Bobot
Kelemahan Bobot Keterangan
Relatif
Bahan baku masih tergantung pada bahan 3 0.21 Sangat
impor. penting

Sitem pelaporan data yang ada belum 4 0.10 Penting


maksimal.
Aktivitas promosi hanya terfokus pada 2 0.08 Kurang
makanan olahan saja. penting
Total 27 1

Tabel Matrix IFE


Kekuatan Bobot Rating Score
Mempunyai variasi produk yang banyak baik paka ternak 0.08 1 0,08
maupun produk olahan ayam.
Unit khusus yang disediakan untuk melakukan penelitian
0.12 3 0.36
dan pengembangan.
Pengaplikasian SAP pada sistem informasi. 0.13 3 0.39
Karyawan yang loyal. 0.10 2 0.20
Peningkatan laba bersih 4,98% ditahun 2015. 0.18 4 0.72
Kelemahan Bobot Rating Score
Bahan baku masih tergantung pada bahan impor. 0.21 4 0.84
Sitem pelaporan data yang ada belum maksimal. 0.10 3 0.30

91
Aktivitas promosi hanya terfokus pada makanan olahan 0.08 1 0,08
saja.
Total 1 2,97

I. MATRIX STRATEGY
1. SWOT Matrix

Kekuatan (S) Kelemahan (W)


Bahan baku masih
Mempunyai variasi produk
tergantung pada bahan
yang banyak baik paka ternak
impor.
maupun produk olahan ayam.

Unit khusus yang Sitem pelaporan data


disediakan untuk melakukan yang ada belum
penelitian dan maksimal.
pengembangan.
Aktivitas promosi hanya
Pengaplikasian SAP pada
terfokus pada makanan
sistem informasi.
olahan saja.

Karyawan yang loyal.

Peningkatan laba bersih


4,98% ditahun 2015.

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO


Peningkatan jumlah Membuat variasi olahan Meningkatkan kinerja
penduduk pada 2010-2015
di indonesia yang lebih menarik serta keuangan melalui
Peningkatan jumlah membuat sistem olahan yang pengelolaan pendapatan
konsumsi daging di
indonesia dari tahun ke baru. dan biaya perusahaan.
tahun
Mayoritas penduduk
muslim

92
Meningkatnya harga Meningkatnya modal dari Memperkuat iklan yang
daging sapi, sehingga
masyarakat akan beralih ke perusahaan dapat digunakan sudah ada dengan
ayam (perunggasan adalah untuk membeli mesin baru membuat iklan yang
core business dari CP)
Peningkatan teknologi guna untuk meningkatkan lebih menarik
Bio-security
efisiensi dan efektifitas.

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT


Nilai kurs rupiah yang Melakukan hubungan Mengurangi penggunaan
lemah
kemitraan dengan para bahan baku impor.
Ancaman penyakit flu
burung bagi unggas petani lokal.

Gugatan kebijakan Afkir Memperbaiki sistem


Dini
produksi, keuangan dan
Undang - undang
mengenai monopoli marketing yang sudah
ada.

2. Space Matrix

Kekuatan Finansial (FS) Peringkat


Charoen Pokphand memperoleh arus kas neto yang diperoleh
dari operasi sebesar Rp1,7 triliun di tahun 2015 atau mengalami 4
peningkatan sebesar Rp1,2 triliun atau 268,80% dibandingkan
tahun 2014
Charoen Pokphand mencatat laba bersih sebesar Rp1,83 triliun
di tahun 2015, naik 4,98% disbanding tahun lalu, yang mana 5
saat itu terjadi penurunan sebesar 31,04%.
Laba per saham Charoen Pokphand mengalami peningkatan 2
4,67% di tahun 2015
Rasio lancar Charoen Pokphand meningkat dari 2,24 menjadi 2
6,37 di tahun 2015
13
Kekuatan Industri (IS)
Pengembangan bioteknologi dan biosecurity 4

93
Potensi pertumbuhan industri olahan ayam karena peningkatan
jumlah penduduk yang diikuti oleh permintaan terhadap produk 5
olahan ayam semakin meningkat
Hambatan masuk pasar yang tinggi 2
11
Keunggulan Kompetitif (CA)
Charoen Pokphand memiliki pangsa pasar pakan terbesar di
Indonesia, yaitu pangsa pakan ternak sebesar 38%, %, DOC
-1
sebesar 37%, dan daging ayam olahan sebesar 66% di tahun
2015
Charoen Pokphand memiliki basis agen yang luas, yaitu
sebanyak 2500 agen distribution yang tersebebar di seluruh
-4
Indonesia untuk membantu mendistribusikan produk pakan
ternak.
Charoen Pokhpand memiliki merek yang kuat dan dipercaya -2
oleh peternak memiliki produk yang berkualitas.
-7
Stabilitas Lingkungan (ES)
Kebijakan afkir dini dengan total 6 juta indukan ayam -4
Kemungkinan terjadinya wabah avian influenza -3
Pertumbuhan ekonomi Indonesia menurun dari 5,02% menjadi -2
4,97% di tahun 2015
Harga bahan baku relatif tinggi karena diimpor dari Amerika -5
Total -14

Rata-rata FS = 13 : 4 3.25
Rata-rata IS = 11 : 4 3.67
Rata-rata CA = -7 : 3 -2.33
Rata-rata ES = -14 : 4 -6

Koordinat arah vektor :


Sumbu X = IS + CA = 3.67 - 2.33 1.34
Sumbu Y = FS + ES = 3.25 - 6 -2.75

94
Berdasarkan matrix SPACE yang telah dibuat, menunjukan bahwa PT.
Charoen Pokphand berada pada kuadran 4 yaitu antara IS dan ES. Dalam wilayah
IS dan ES menunjukan strategi yang harus dijalankan adalah kompetitif. Dalam
matrix SPACE ini kami merekomendasikan untuk melakukan strategi integrasi ke
belakang dengan mengakusisi supplier (pemasok) atau membuat divisi baru untuk
meminimalisir biaya produksi untuk bahan baku yang saat ini menjadi salah satu
poin penting untuk perusahaan. Hal itu akan membuat pemasangan harga jual
produk jadi lebih baik dalam jangka panjang. Awalnya memang membutuhkan
modal yang lumayan besar, tetapi di masa mendatang bisa mengurangi biaya
produksi. Selain itu solusi kedua yang diberikan adalah melakukan integrasi
horizontal. Integrasi horizontal ini dilakukan dengan cara pengakusisian usaha
sejenis, dengan tujuan bisa menambah pangsa pasar yang ada.

3. BCG Matrix

Berikut ini merupakan data yang didapat dari annual report untuk
menganalisis BBCG Matrix;
Penjualan Persentase
Persentase
Unit Bisnis 2014 2015 Laba Bruto Pangsa
Penjualan
Pasar
Pakan 22.261.499 21.978.454 -1,27 % 1,55 % 36 %
Ternak
DOC 3.259.720 3.900.690 19,55 % 34 %
Ayam 2.857.266 3.120.652 9,22 % 3,4 % 67 %
Olahan

95
Makanan DOC
olahan

Pakan
Ternak

Hasil yang didapat menunjukan bahwa strategi yang harus kami berikan adalah
sebagai berikut;
Pakan Ternak Cash Cow : Pakan ternak harus dikelola untuk mempertahankan
posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi
strategi yang menarik.
DOC Tanda tanya: Dalam bisnis DOC, pengembangan pasar perlu dilakukan
untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, misalnya mengembangkan pasar
dengan cara membangun pabrik atau dengan mengakusisi perusahaan sejenis yang ada
dalam lingungan atau daerah tertentu.
Ayam Olahan Bintang : Pada ayam olaha, strategi yang kami rekomendasikan
adalah pengembangan produk, walaupun produk yang dibuat oleh perusahaan sudah
banyak, namun konsumen tetap selalu menginginkan inovasi atau hal-hal baru yang bisa
membuat konsumen penasaran, maka dari itu olahan daging ayam harus dikembangkan
ke berbagai resep masakan lainnya.

96
4. IE Matrix

CPIN

Total nilai IFE pada PT Charoen Pokphand Indonesia adalah 2,97, sedangkan untuk
total nilai EFE pada PT Charoen Pokphand Indonesia adalah 3,14. Pada matriks IE diatas, maka
PT Charoen Pokphand Indonesia berada pada kuadran II untuk IFE dan EFE pada kuadran I,
yang memiliki arti bahwa PT Charoen Pokphand Indonesia sedang melakukan strategi
Growth and Build yang berarti PT Charoen Pokphand Indonesia melakukan penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan integrase horizontal.

97
5. Grand Strategy Matrix

Pertumbuhan pasar dapat dilihat pada grafik sebagai berikut :

Jumlah Indutri Peternakan Unggas 2008-2014


450 403 399
400
351 347
333
350
283
300 267
250
200
150
100
50
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

sumber : bps.go.id

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa dari tahun 2008 hingga 2012
pertumbuhan indutri peternakan industry mengalami pertumbuhan yang sangat cepat hingga
mencapai rata-rata 11% per tahun tetapi sejak 2013 hingga 2014 mengalami konstraksi hingga
mengalami penurunan yang cukup signifan mencapai -13%. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa indutri peternakan saat ini mengalami pertumbuhan pasar yang lambat
Untuk melihat posisi kompetitif, dapat menggunakan skor di tabel CPM. Berdasarkan
tabel CPM, Charoen Phokphand memiliki skor 3,41 sehingga dapat disimpulkan bahwa posisi
kompetitifnya kuat

98
Pertumbuhan pasar
yang cepat

Posisi kompetitif II I
yang lemah
3,41

III IV Posisi kompetitif


yang kuat

-13.03
-13,03 , 3.14

Pertumbuhan pasar
yang lambat

PT Charoen Phokphand yang berada di dalam Kuadran IV memiliki posisi kompetitif


yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini
mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan
baru yang lebih menjanjikan. Strategi yang dapat diterapkan yaitu Diversifikasi terkait,
Diversifikasi tak terkait, hingga usaha patungan. Untuk diversifikasi terkait dan tak terkait
perusahaan sudah melakukannya yaitu dengan mengeluarkan produk makanan dan minuman
olahan. Untuk usaha patungan perusahaan dapat melakukannya pada tempat baru yang

99
potensial tetapi perusahaan menjadi orang asing misalnya membuka pabrik pakan ternak baru
di Kenya, maka perusahaan harus melakukan joint venture dengan perusahaan di Kenya yang
sudah menguasai lapangan.
6. QSPM Matrix

Faktor Kunci Bobot Alternatif strategi


Diversifikasi Diversifikasi Joint
Terkait Tak Terkait Venture
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
Peningkatan jumlah penduduk 0,08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
pada 2010-2015 di indonesia
Peningkatan jumlah konsumsi 0,11 3 0.33 2 0.22 1 0.11
daging di indonesia dari tahun
ke tahun
Mayoritas penduduk muslim 0,09 3 0.27 4 0.36 1 0.09
Meningkatnya harga daging 0,16 2 0.32 1 0.16 2 0.32
sapi, sehingga masyarakat akan
beralih ke ayam (perunggasan
adalah core business dari CP)
Peningkatan teknologi Bio- 0,11 2 0.22 2 0.22 3 0.33
security
Ancaman
Nilai kurs rupiah yang lemah 0,13 3 0.39 1 0.13 1 0.13
Ancaman penyakit flu burung 0,09 2 0.18 1 0.09 3 0.27
bagi unggas
Gugatan kebijakan Afkir Dini 0,12 3 0.36 1 0.12 1 0.12
Undang - undang mengenai 0,11 4 0.44 3 0.33 1 0.11
monopoli
Kekuatan
Mempunyai variasi produk 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
yang banyak baik pakan ternak
maupun produk olahan ayam.
Unit khusus yang disediakan 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36
untuk melakukan penelitian
dan pengembangan.
Pengaplikasian SAP pada 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52
sistem informasi.
Karyawan yang loyal. 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Peningkatan laba bersih 0.18 4 0.72 4 0.72 2 0.36
4,98% ditahun 2015.
Kelemahan
Bahan baku masih 0.21 4 0.84 2 0.42 2 0.42
tergantung pada bahan
impor.
Sitem pelaporan data yang 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
ada belum maksimal.

100
Aktivitas promosi hanya 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16
terfokus pada makanan
olahan saja.
Total Attractiveness Score 6.25 4.99 4.12

Berdasarkan tabel QSPM diatas di dapat bahwa skor untuk strategi diversifikasi terkait
dibandingkan dengan skor pengembangan pasar yaitu sebesar 6.25. Oleh karena itu dapat
diambil kesimpulan bahwa perusahaan sebaiknya melakukan strategi Diversifikasi Terkait.
PT. Charoen Phophand melakukan diversifikasi terkait dengan ikut terjun
memproduksi produk yang dimiliki oleh pesaing untuk meningkatkan competitive advantage.
Hal ini terlihat dengan produk-produk yang dimiliki sebagai berikut :
1. Golden Fiesta
Cordon Bleu
Chicken Ring
Ebikatsu
Karage
Katsu
Nugget
Spicy Wing
Super Stick
Schintzel Corn Flakes
2. Fiesta
Dimsum
Kentang
Saus
Sosis dan Bakso
Nugget dan lainnya
3. Champ
Nugget dan lainnya
Sosis dan Bakso
4. Okey
Nugget dan lainnya
Sosis dan Bakso
5. Day Old Chick (DOC)

101
Broiler DOC
Petelur DOC
DOC induk ayam dan pejantan
6. Pakan Ternak
Pakan ternak ayam pedaging
Pakan ternak ayam petelur
- Pakan ternak ayam pembibit turunan, itik, ayam kamung, ayam aduan, burung
puyuh, dan pakan untuk sapi, dan babi

102
J. CORPORATE STRATEGY

Corporate Strategy Definisi/Konsep Divisi/SBU/anak perusahaan


1. Intensive strategy Strategi yang - Tahun 1987
a. Market penetration mengusahakan PT Charoen Pokphand mendirikan anak
peningkatan pangsa perusahaan PT Prospek Karyatama yang
pasar untuk produk berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
atau jasa yang ada usaha di bidang peternakan unggas.
dipasar saat ini - Tahun 1989
melalui upaya PT Charoen Pokphand mendirikan anak
pemasaran yang lebih perusahaan PT Cipta Khatulistiwa
besar. Mandiri yang berlokasi di Pontianak
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 1991
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Centralavia Pertiwi yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas dan
perdagangan.
- Tahun 2000
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Prima Food International
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang perdagangan produk.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Semesta Mitra Sejahtera
yang berlokasi di Surabaya dengan
kegiatan usaha di bidang Peternakan
Unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sumber Unggas

103
Cemerlang yang berlokasi di Palembang
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Cipendawa Agri Industri
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2012
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan Sarana Proteindo yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2013
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sarana Farm Indo yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2013
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Kharisma Proteindo
Utama yang berlokasi di Lampung
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Satwa Primaindo yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
b. Market Pengenalan produk - Tahun 1986
development atau jasa saat ini PT Charoen Pokphand mendirikan anak
kewilayah geografis perusahaan PT Vista Agung Kencana
yang baru. yang berlokasi di Palembang dengan

104
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 1987
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Satwa Utama Raya yang
berlokasi di Surabaya dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 1989
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Istana Satwa Borneo yang
berlokasi di Balikpapan dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2006
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Surya Unggas Mandiri
yang berlokasi di Tangerang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sinar Ternak Sejahtera
yang berlokasi di Bandar Lampung
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sahabat Ternak Abadi
yang berlokasi di Karawang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sarana Ternak Utama
yang berlokasi di Cirebon dengan

105
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Indah Ternak Mandiri
yang berlokasi di Jambi dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sinar Sarana Sentosa
yang berlokasi di Malang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2008
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Mitra Ternak Sejahtera
yang berlokasi di Bengkulu dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Mentari Unggas Sejahtera
yang berlokasi di Serang dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Tiara Ternak Mandiri yang
berlokasi di Tasikmalaya dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sahabat Ternak Sejahtera
yang berlokasi di Indramayu dengan

106
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Prospek Mitra Lestari yang
berlokasi di Jember dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Cahaya Mitra Lestari yang
berlokasi di Madiun dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Pesona Tenak Gemilang
yang berlokasi di Kediri dengan kegiatan
uaha di bidang peternakan unggas.
c. Product Strategi
development mengupayakan
peingkatan penjualan
dengan cara
memperbaiki atau
memodifikasi produk
atau jasa yang ada saat
ini.
2. Integration Memperoleh - Tahun 1972
strategy kepemilikan atau PT Charoen Pokphand mendirikan anak
a. Forward kendali yang lebih perusahaan PT Charoen Pokphand Jaya
besar atas distributor Farm yang berlokasi di Jakarta dengan
atau peritel. kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 1982

107
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Vistra Grain yang berlokasi
di Lampung dengan kegiatan usaha di
bidang produksi dan distribusi makanan
ternak.
- Tahun 1991
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Centralavia Pertiwi yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas dan
perdagangan.
- Tahun 1994
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Feprotama Pertiwi yang
berlokasi di Tangerang dengan kegiatan
usaha di bidang produksi dan distribusi
bahan pakan.
- Tahun 2000
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Prima Food International
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang perdagangan produk.
- Tahun 2009
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Agrico International yang
berlokasi di Tangerang dengan kegiatan
usaha di bidang perdagangan.
b. Backward Mengupayakan - Tahun 1997
kepemilikan atau PT Charoen Pokphand mendirikan anak
kendali yang lebih perusahaan PT Nusa Prima Logistik yang
besar atas pemasok berlokasi di Jakarta dengan kegiatan usaha
perusahaan. di bidang pergudangan.
- Tahun 2003

108
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Poly Packaging Industry
yang berlokasi di Tangerang dengan
kegiatan usaha di bidang produksi kemasan
plastik.
c. Horizontal Mengupayakan - Tahun 1986
kepemilikan atau PT Charoen Pokphand mendirikan anak
kendali yang lebih perusahaan PT Vista Agung Kencana
besar atas pesaing. yang berlokasi di Palembang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 1987
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Satwa Utama Raya yang
berlokasi di Surabaya dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 1987
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Prospek Karyatama yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 1989
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Istana Satwa Borneo yang
berlokasi di Balikpapan dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2006
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Surya Unggas Mandiri
yang berlokasi di Tangerang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2007

109
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sahabat Ternak Abadi
yang berlokasi di Karawang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sarana Ternak Utama
yang berlokasi di Cirebon dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Indah Ternak Mandiri
yang berlokasi di Jambi dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sumber Unggas
Cemerlang yang berlokasi di Palembang
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2007
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sinar Sarana Sentosa
yang berlokasi di Malang dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2008
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Mitra Ternak Sejahtera
yang berlokasi di Bengkulu dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.

110
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Cipendawa Agri Industri
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Mentari Unggas Sejahtera
yang berlokasi di Serang dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Tiara Ternak Mandiri yang
berlokasi di Tasikmalaya dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Sahabat Ternak Sejahtera
yang berlokasi di Indramayu dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Prospek Mitra Lestari yang
berlokasi di Jember dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2010
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Cahaya Mitra Lestari yang
berlokasi di Madiun dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2012

111
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan Sarana Proteindo yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2013
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Kharisma Proteindo Utama
yang berlokasi di Lampung dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Satwa Primaindo yang
berlokasi di Jakarta dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand mendirikan anak
perusahaan PT Gizindo Sejahtera Jaya
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas
petelur.
3. Diversivication Menambah produk - Tahun 2013
a. Related atau jasa yang baru PT Charoen Pokphand mendirikan anak
namun masih perusahaan PT Hamparan Proteindo
berkaitan. Utama yang berlokasi di Medan dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas petelur.
b. Unrelated Menambah produk - Tahun 2014
atau jasa baru namun PT Charoen Pokphand mendirikan anak
tidak berkaitan. perusahaan PT Singa Mas International
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang industri air minum dalam
kemasan.

112
4. Defensive Pengelompokan ulang - Tahun 2002
a. Retreachment / melalui pengurangan PT Charoen Pokphand menutup anak
penciutan biaya dan asset untuk perusahaan PT Arbor Akres Indonesia
membalik penjualan yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
dan laba yang usaha di bidang distribusi.
menurun. - Tahun 2012
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Proteindo Primajaya yang
berlokasi di Padang dengan kegiatan usaha
di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2012
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Proteindo Sumber
Sejahtera yang berlokasi di Jambi dengan
kegiatan usaha di bidang peternakan
unggas.
- Tahun 2012
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Proteindo Sinar Sejahtera
Proteindo Sarana Utama yang berlokasi di
Pekanbaru dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2013
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Sumber Proteindo
Sejahtera yang berlokasi di Surabaya
dengan kegiatan usaha di bidang
peternakan unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Prima Persada Propertindo
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan

113
usaha di bidang properti dan peternakan
unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Sarana Mitratama Sejati
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Prima Proteindo Utama
yang berlokasi di Makasar dengan kegiatan
usaha di bidang peternakan unggas.
- Tahun 2014
PT Charoen Pokphand menutup anak
perusahaan PT Prima Ritel International
yang berlokasi di Jakarta dengan kegiatan
usaha di bidang perdagangan produk
makanan olahan.
b. Divestasi Penjualan suatu divisi
atau bagian dari
sebuah organisasi.
c. Liquidasi Penjualan seluruh
asset perusahaan
secara terpisah-pisah
untuk kekayaan
berwujudnya.

Business Strategy Konsep/Definisi


1. Low cost Strategi kepemimpinan biaya umumnya dijalankan dalam
hubungannya dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya
mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi generik, termasuk

114
pencapaian skala ekonomi atau skala disekonomi, efek kurva
pembelajaraan dan pengalaman, pencapian persentase utilisasi
kapasitas, serta hubungan dgn pemasok dan distributor. Dalam
menjalankan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati
hati untuk tidak menggunakan cara seperti pemotongan harga yang
agresif sehingga laba mereka menjadi rendah.
2. Diferensiasi Bisa berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yg
lebih luas, biaya yg lebih rendah, layanan yg lebih baik, pemeliharaan
yg lebih murah, kenyamanan yg lebih terjamin atau fitur yg lebih
banyak.
3. Focus Berhasil bergantung pada segmen industri yg ukurannya memadai,
memiliki potensi pertumbuhan yg baik, dan tidak penting bagi
keberhasilan pesaing utamanya. Strategi fokus paling efektif ketika
konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus ketika
perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di
segmen target yg sama.

K. UNIT BUSINESS STRATEGY

Perusahaan Business strategy


SBU (strategi business unit)
1. Pakan ternak Cost leadership (best value) : memiliki
a. Pakan ternak ayam pedaging kandungan nutrisi yang lebih tinggi dari pesaing
dengan harga yang tidak jauh berbeda.
b. Pakan ternak ayam petelur Cost leadership (best value) : memiliki
kandungan nutrisi yang lebih tinggi dari pesaing
dengan harga yang tidak jauh berbeda.
c. Pakan ternak lainnya Fokus : fokus menyasar segmen pasar ayam
petarung
2. DOC Cost leadership : harga menyesuaikan dengan
a. DOC ayam pedaging harga pasar
b. DOC ayam petelur Cost leadership : harga menyesuaikan dengan
harga pasar

115
c. DOC ayam lainnya Fokus : fokus menyasar segmen pasar ayam
turunan
3. Makanan olahan Diferensiasi : makanan instant dengan produk
a. Makanan olahan seafood, berbeda dengan produk sejenis yang
berbahan baku ayam / daging.
b. Minuman kemasan Diferensiasi : minuman dengan menggunakan
teknologi aseptic cold filing dan tanpa bahan
pengawet

L. FUNCTIONAL STRATEGY

Functional Strategy
Operation HR R&D Financial MIS
Mendirikan pusat- Pelatihan Pengembangan Pengendalian Penerapan
pusat distribusi berkesinambungan substitusi bahan beban pokok aplikasi MySAP
untuk semakin di bidang baku impor penjualan Business Suite
dekat dengan manajerial dan version release
pemasok dan teknik sesuai 5.0 buatan
konsumen dengan keahlian Jerman dan
seperti dibidang platform UNIX
produksi,
perekonomian,
teknologi
informasi,
financial dan
pemasaran
Meningkatkan Adanya standart Pengembangan Pengendalian
kapasitas produksi prosedur bio-security tingkat
pakan ternak operasional yang untuk perputaran
dengan mendirikan harus dipatuhi mempertahankan persediaan
pabrik pakan terna karyawan dan juga kualitas produk
baru dan rambu-rambu yang
memaksimalkan dipasang untuk

116
kapasitas dari mengingatkan
pabrik yang sudah meminimalisir
ada dengan adanya kecelakaan
otomatisasi kerja

117
M. TINJAUAN PEMASARAN
Segmenting, Targeting, Positioning

Charoen Pokphand Malindo Sierad Japfa


Segmenting
Pakan ternak Pakan ternak Pakan ternak Pakan ternak
Menengah
keatas
Pelanggan
yang Menengah Menengah
Menengah
menginginkan keatas
pakan unggas
berprotein
tinggi
DOC DOC DOC DOC
Menengah
keatas
Perusahaan
yang
menginginkan Menengah Menengah
Menengah
benih ayam kebawah
potong/petelur
dan turunan
dengan
kualitas baik
Makanan olahan Makanan olahan Makanan olahan Makanan olahan
Kalangan
Kalangan
bawah
bawah
keatas
menengah Kalangan
Keluarga
Kalangan Pelanggan bawah
yang
menengah yang menengah
menginginkan
mempunyai
hidup praktis
selera yang
dan makanan
berbeda
instant
Targeting
Pakan ternak Pakan ternak Pakan ternak Pakan ternak

Pedagang pakan Pedagang pakan


Poultry Poultry
ternak, Poultry ternak

DOC DOC DOC DOC

118
Peternakan, agen Peternakan, agen Peternakan, agen Peternakan, agen
pedagang ayam pedagang ayam pedagang ayam pedagang ayam

Makanan olahan Makanan olahan Makanan olahan Makanan olahan

Pasar lokal, ibu


Ibu rumah tangga,
Ibu rumah tangga Ibu rumah tangga rumah tangga, anak,
restoran, cafe
restoran, cafe

Positioning

Perusahaan yang Perusahaan dengan


Menjadi supplier
mempertahankan memberikan value
dengan produk
produk dan layanan yang melebihi
terbaik
dengan konsisten ekspektasi

119
Positioning produk Charoen Pokphand

120
N. TINJAUAN KEUANGAN

Indikator Charoen Pokphand Japfa Comfeed Malindo Sierad Produce


Sales Growth 25,92 % 9,96 % 19,30 % 18,28 %
Gross Profit Growth 17.07% 15.90% 11.31% 9.00%
Operasional Profit
Margin 12,03 % 12,62 % 14,44 % 4,37 %
Net Profit Margin 0,09 0,08 0,06 0,03
Market Capital 59361 B 21737 B 3683 B 984 B
EPS 202,84 x 201,75 x 152,58 x 55,18 x
PER 17,85 x 9,44 x 10,78 x 13,32 x
PBV 3,90 x 2,32 x 2,05 x 0,83 x
ROA 13,19 % 12,54 % 8,40 % 2,61 %
ROE 21,85 % 24,49 % 18,65 % 6,04 %
DER 0,73 1,05 1,33 1,35
hhujhuuhuhuhu
EV/EBITDA 19,99 11,52 14,31 39,48

1. Sales Growth

Berdasarkan produknya, maka penjualan dapat dibagi menjadi berikur :

Sales CPIN JAPFA MALINDO SIERRAD


pakan ternak 21,978,454 9,208,189 4,316,091 1,462,000
DOC 3,900,690 1,513,289 861,856 478,000
makanan olahan 3,120,652 10,271,345 61,176
lain lain 1,107,931 709,114 111,491 13,000
peternakan sapi 1,411,770
budidaya
perairan 2,383,188
broiler 424,401 139,000

Dilihat dari total sales PT. Charoen Pockphand mempunyai sales tertinggi meskipun divisi
yang dimiliki tidak sebanyak PT.JAPFA dengan penjualan terbesar didapatkan dari divisi
pakan ternak.

2. Gross Profit Growth

Gross profit growth adalah pertumbuhan laba usaha yang dihasilkan oleh perusahaan. Laba
usaha hanya mengambil keuntungan dari penjualan dikurangi harga pokok penjualan sehingga
tidak mengikutsertakan beban-beban lainnya. Rata-rata pertumbuhan keseluruhan Dari 4
perusahaan tersebut sebesar 13,32%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hanya
PT.Charoen dan Japfa yang berada di atas rata-rata.

121
3. Operating Profit Margin

Operating Profit Margin (OPM) merupakan persentase dari profit yang diperoleh
perusahaan dari tiap penjualan sebelum dikurangi dengan biaya bunga dan pajak. Profit
sebelum bunga dan pajak diperoleh dengan cara mengurangi total penjualan dengan harga
pokok penjualan dan beban operasional. Total penjualan diperoleh dengan cara mengalikan
harga jual produk dengan jumlah produk terjual.

Total penjualan Charoen Pokphand sebesar Rp30.107.727 juta, sedangkan harga pokok
penjualannya sebesar Rp24.967.568 juta. Adapun beban operasional yang harus ditanggung
oleh Charoen Pokphand sebesar Rp yang terdiri atas beban penjualan sebesar Rp627.460 juta,
beban umum dan administrasi sebesar Rp1.070.037 juta, dan beban operasi lain sebesar
Rp111.759 juta. Charoen Pokphand membayarkan beban operasional yang paling tinggi untuk
gaji, upah, dan kesejahteraan karyawan sebesar Rp468.115 juta, royalti sebesar Rp332.312,
serta promosi dan iklan sebesar Rp140.232 juta. Pembayaran royalti ini terjadi karena adanya
dua perjanjian lisensi. Pertama, perjanjian lisensi dengan Charoen Pokphand International
Group mengenai Intelectual Property Right sehingga Charoen Pokphand dapat memproduksi,
memasarkan, mendistribusikan dan menjual produk-produk yang dihasilkan dari penggunaan
IPR tersebut. Kedua, perjanjian lisensi dengan Cobb-Vantress Incorporated, AS (COBB)
sehingga Charoen Pokphand diberi hak untuk mendapatkan telur tetas atau anak ayam usia
sehari Great Grand Parent termasuk informasi dan panduan untuk produksi dan
pengembangbiakan.

Total penjualan Japfa Comfeed sebesar Rp25.022.913 juta, sedangkan harga pokok
penjualannya sebesar Rp21.029.912 juta. Adapun beban operasional yang harus ditanggung
oleh Japfa Comfeed sebesar Rp yang terdiri atas beban penjualan sebesar Rp589.917 juta dan
beban umum dan admintrasi sebesar Rp1.675.141 juta. Japfa Comfeed membayarkan beban
operasional yang paling tinggi untuk gaji dan tunjangan karyawan sebesar Rp857.510 juta,
imbalan kerja jangka panjang sebesar Rp140.764 juta, dan keamanan sebesar Rp134.605 juta.
Pada tahun 2015, jumlah karyawan yang berhak atas imbalan pasca kerja adalah 12.401
karyawan. Pengelolaan program pensiun tersebut dilakukan melalui Dana Pensiun Lembaga
Keuangan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk.

Total penjualan Malindo Feedmill sebesar Rp4.775.014.772 ribu, sedangkan harga


pokok penjualannya sebesar Rp4.235.099.164 ribu. Adapun beban operasional yang harus
ditanggung oleh Malindo Feedmill sebesar Rp yang terdiri atas beban penjualan sebesar

122
Rp130.741.048 ribu dan beban umum dan admintrasi sebesar Rp202.818.909 ribu, dan beban
usaha lain-lain sebesar Rp111.973.838 ribu. Malindo Feedmill membayarkan beban
operasional yang paling tinggi untuk gaji sebesar Rp120.495.796 ribu, imbalan kerja karyawan
sebesar Rp15.444.736 ribu, dan transportasi sebesar Rp14.503.220 ribu. Penentuan imbalan
pasca kerja dan beban imbalan kerja Perusahaan bergantung pada tingkat diskonto, tingkat
kenaikan gaji tahunan, tingkat pengunduran diri karyawan tahunan, tingkat kecacatan, umur
pensiun dan tingkat kematian.

Total penjualan Sierad Produce sebesar Rp2.113.148.210 ribu, sedangkan harga pokok
penjualannya sebesar Rp1.928.946.147 ribu. Adapun beban operasional yang harus ditanggung
oleh Sierad Produce sebesar Rp473.479.499 ribu yang terdiri atas beban penjualan sebesar
Rp201.700.082 ribu dan beban umum dan admintrasi sebesar Rp271.779.416 ribu. Malindo
Feedmill membayarkan beban operasional yang paling tinggi untuk gaji dan tunjangan sebesar
Rp105.406.292 ribu, iklan dan promosi sebesar Rp97.535.081 ribu, dan perjalanan dinas,
pengangkutan, dan pengiriman sebesar Rp38.213.655 ribu.

Berdasarkan tabel sebelumnya diketahui bahwa Charoen Pokphand memiliki rasio


OPM sebesar 12,03 %, Japfa Comfeed memiliki rasio OPM sebesar 12,62 %, Malindo Feedmill
memiliki rasio OPM sebesar 14,44 %, dan Sierad Produce memiliki rasio OPM sebesar 4,37
%. Rasio OPM tertinggi dimiliki oleh Malindo Feedmill yang artinya profit yang dihasilkan
oleh Malindo sebelum dikurangi bunga dan pajak adalah 14,44 % untuk setiap penjualan yang
dilakukan. Pada umumnya semakin tinggi rasio ini maka semakin baik keadaan operasi
perusahaan karena harga pokok penjualan dan beban operasional perusahaan relatif lebih
rendah di bandingkan dengan penjualan bersih.

4. Net Profit Margin

Net Profit Margin (NPM) merupakan perbandingan antara laba bersih dengan
penjualan. Rasio ini sangat penting bagi manajer operasi karena mencerminkan strategi
penetapan harga penjualan yang diterapkan perusahaan dan kemampuannya untuk
mengendalikan beban usaha. Berdasarkan tabel sebelumnya diketahui bahwa Charoen
Pokphand memiliki rasio NPM sebesar 0,09, Japfa Comfeed memiliki rasio NPM sebesar 0,08,
Malindo Feedmill memiliki rasio NPM sebesar 0,06, dan Sierad Produce memiliki rasio OPM
sebesar 0,03. Rasio NPM tertinggi dimiliki oleh Charoen Pokphand yang artinya untuk setiap
Rp 1 dari penjualan bersih yang dihasilkan, laba bersih yang tersisa hanya Rp 0.09. Adapun
sisanya, Rp 0.91, habis untuk menutup HPP, biaya operasional dan pajak. Dengan kata lain,

123
dari total penjualan netto yang dihasilkan, perusahaan hanya menyisakan 9% laba bersih. Pada
umumnya semakin tinggi rasio ini maka semakin baik keadaan operasi perusahaan karena
harga pokok penjualan, beban operasional, dan pajak perusahaan relatif lebih rendah di
bandingkan dengan penjualan bersih.

5. Market Capitalization

Kapitalisasi pasar adalah nilai sebuah perusahaan berdasarkan perhitungan harga pasar
saham dikalikan dengan jumlah saham yang beredar. Berdasarkan tabel sebelumnya diketahui
bahwa Charoen Pokphand memiliki kapitalisasi pasar sebesar Rp53.130 miliar, Japfa Comfeed
memiliki kapitalisasi pasar sebesar Rp19.569 miliar, Malindo Feedmill memiliki kapitalisasi
pasar sebesar Rp3.302 miliar, dan Sierad Produce memiliki kapitalisasi pasar sebesar Rp904
miliar. Nilai kapitalisasi pasar tertinggi dimiliki oleh Charoen Pokphand yang artinya jika
Charoen Pokphand dijual, perusahaan pembeli harus membayar sebesar Rp53.130 miliar.
Besar dan pertumbuhan dari suatu kapitalisasi pasar perusahaan seringkali adalah pengukuran
penting dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan terbuka.

6. Earning per Share

EPS suatu perusahaan menunjukkan besarnya laba bersih perusahaan yang siap
dibagikan untuk semua pemegang saham perusahaan. EPS merupakan rasio yang menunjukkan
berapa besar keuntungan yang diperoleh investor atau pemegang saham per lembar saham.
Jadi, jika EPS Charoen Phokphand sebesar 202,84 kali dari harga saham maka investor akan
balik modal pada pembayaran deviden ke 202,84. Maka dari itu, semakin besar maka semakin
mahal sahamnya. Berdasarkan Tabel dapat dilihat bahwa pada industri pakan ternak bahwa
perusahaan yang cepat memberikan balik modal bagi investor adalah Sierad Produce dengan
EPS sebesar 55,18 kali

7. Price Earning Ratio

PER adalah perbandingan antara harga saham dengan laba bersih perusahaan, dimana
harga saham sebuah emiten dibandingkan dengan laba bersih yang dihasilkan oleh emiten
tersebut dalam setahun. Menghitung PER yaitu dengan membagi harga saham dengan earning
per share (EPS) perusahaan yang ditampilkan pada laporan keuangan terakhir
perusahaan. Dengan demikian diketahui PER Charoen Pokphand sebesar 17,85 kali artinya
harga saham Charoen Phokphand adalah 17,85 kali laba bersih yang dihasilkan perusahaan.
Semakin besar nilai PER sebuah saham, maka semakin mahal saham tersebut. Diketahui bahwa

124
nilai PER Charoen Phokphand adalah yang tertinggi dan saham paling murah diraih oleh Japfa
Comfeed sebesar 9,44 kali.

8. Price to Book Value

PBV sesuai artinya bermakna harga saham dibandingkan nilai ekuitas per saham. Cara
menghitungnya adalah dengan membagi harga saham dengan Book Value (BV), dimana BV
dihasilkan dari ekuitas dibagi rata-rata jumlah saham yang beredar. Konsep penggunaannya
pun sama dengan PER: semakin tinggi nilai PBV, maka semakin mahal harga sahamnya.

9. Return on Asset

ROA adalah angka yang menunjukkan berapa besar relatif laba bersih terhadap total
aktiva. Jadi jika suatu perusahaan mempunyai ROA yang tinggi maka perusahaan tersebut
berpeluang besar dalam meningkatkan pertumbuhan. Charoen Phokphand memiliki ROA
sebesar 13.19%, maka tingkat pengembalian atas total aktiva yang dimiliki adalah sebesar
13.19%. diketahui Charoen Phokphand adalah yang tertinggi tingkat pengembalian asetnya.

10. Return on Equity

ROE adalah angka yang menujukkan berapa besar relatif laba bersih terhadap total
ekuitas. Angka ROE yang tinggi memberikan indikasi bahwa tingkat pengembalian investasi
makin tinggi. Charoen Phokphand sebesar 21.85%, artinya tingkat pengembalian investasi
yang ditanam pada perusahaan adalah sebesar 21.85%.

11. Debt Equity Ratio

DER menggambarkan sampai sejauh mana modal pemilik dapat menutupi hutang-
hutang kepada pihak luar dan merupakan rasio yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan
dibiayai dari hutang. Jadi dapat disimpulkan bahwa debt to equity ratio merupakan
perbandingan antara total hutang (hutang lancar dan hutang jangka panjang) dan modal yang
menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajibannya dengan menggunakan
modal yang ada. Semakin rendah DER maka semakin baik bagi perusahaan karena risiko
likuiditas juga menjadi semakin rendah. Diketahui Charoen Phokphand adalah yang memiliki
nilai DER terendah.

125
12. EV/EBITDA Ratio

Rasio ini mengukur nilai suatu perusahaan dan dapat digunakan untuk membandingkan
sejumlah perusahaan sejenis. Perusahaan yang memiliki rasio EV/EBITDA lebih kecil berarti
relatif lebih murah. Rasio EV/EBITDA tidak menggunakan laba bersih dalam perhitungannya
seperti rasio PER, sehingga tidak memasukkan faktor pajak badan. Maka, rasio ini lebih bisa
dipakai untuk membandingkan nilai sejumlah perusahaan dari negara-negara yang berbeda,
mengingat tiap negara memiliki tingkat pajak badan yang bebeda. Rasio EV/EBITDA juga
memasukkan faktor hutang perusahaan sehingga lebih menggambarkan kenyataan mengingat
perusahaan seringkali tidak hanya menggunakan ekuitas dalam pendanaannya, tetapi juga
menggunakan hutang. Menghitung EV/EBITDA dengan cara membagi Enterprise Value, yaitu
market capital + total utang kas + hak minoritas, dengan EBITDA. Semakin tinggi rationya
maka semakin mahal harga sahamnya.

126
O. EVALUASI STRATEGI
1. Revisi EFE dan IFE

Matriks EFE
PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk.

Skor
FAKTOR-FAKTOR Bobot Peringkat
Bobot
PELUANG
1. Peningkatan jumlah penduduk pada 2010-2015
di indonesia 0,08 2 0,16
2. Peningkatan jumlah konsumsi daging di
indonesia dari tahun ke tahun 0,11 4 0,44
3. Mayoritas penduduk muslim 0,09 3 0,27
4. Meningkatnya harga daging sapi, sehingga
masyarakat akan beralih ke ayam (perunggasan
adalah core business dari CP) 0,11 4 0,44

5. Peningkatan teknologi Bio-security


0,07 2 0,14
6. Peningkatan nilai kurs rupiah
0.09 3 0.27

ANCAMAN
1. Ancaman penyakit flu burung bagi unggas 0,09 1 0,09
2. Gugatan kebijakan Afkir Dini 0,12 3 0,36
3. Undang - undang mengenai monopoli 0,11 4 0,44
4. Kondisi alam (cuaca) 0,13 4 0,52
1 3.13
TOTAL

127
Matrix IFE

PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk.


FAKTOR-FAKTOR Bobot Rating Score
KEKUATAN
1. Mempunyai variasi produk yang banyak baik pakan ternak 0.08 1 0,08
maupun produk olahan ayam.
2. Unit khusus yang disediakan untuk melakukan
0.12 3 0.36
penelitian dan pengembangan.
3. Pengaplikasian SAP pada sistem informasi. 0.13 3 0.39
4. Karyawan yang loyal. 0.10 2 0.20
5. Peningkatan laba bersih 4,98% ditahun 2015. 0.18 4 0.72
KELEMAHAN
1. Bahan baku masih tergantung pada bahan impor. 0.13 4 0.52
2. Sitem pelaporan data yang ada belum maksimal. 0.10 3 0.30
3. Aktivitas promosi hanya terfokus pada makanan olahan 0.07 1 0,07
saja.
4. Harga DOC ayam broiler fluktuasi 0.9 2 0.18
TOTAL 1 2.82

Berdasarkan matriks diatas maka tidak ada perubahan yang signifikan dari matriks diatas,
perubahan ditandai dengan warna merah, sehingga langkah selanjutnya adalah mengukur
kinerja perusahaan

128
2. Mengukur kinerja perusahaan
a. Membandingkan kinerja keuangan tahunan

Indikator 2011 2012 2013 2014 2015


Sales Growth 19.10% 18.67% 20.42% 13.59% 3.28%
Gross Profit Growth 170,1 B 567,3 B 658,3 B 1.015,6 B 1.005,9 B
Operational Profit Margin 0.168 0.162 0.139 0.09 0.116
Net Profit Margin 0.13 0.125 0.099 0.059 0.06
55.343,3 61.984,4 42.634,8
Market Capital 45.094,5 B 59.852,7 B B B B
EPS 144 164 154 107 112
PER 14,93 x 22,26 x 21,9 x 35,33 x 23,21 x
PBV 5,7 x 7,32 x 5,56 x 5,66 x 3,39 x
ROA 26.62% 22% 16% 8% 8%
ROE 38.23% 33% 25% 16% 15%
DER 0.43 0.51 0.57 0.89 0.97
EV/EBITDA 15.76 18.67 17.37 33.68 24.34

Berdasarkan kinerja tahunan, perusahaan tidak mencatat kinerja yang baik di tahun 2015,
ini lebih disebabkan oleh perlambatan ekonomi global dan nasional serta pelemahan rupiah
sepanjang tahun 2015 yang membebani perusahaan, warna hijau menandakan peningkatan
kinerja sedangkan warna merah menunjukkan penurunan kinerja
b. Membandingkan kinerja keuangan dengan pesaing

Indikator Charoen Pokphand Japfa Comfeed Malindo Sierad Produce


Sales Growth 25,92 % 9,96 % 19,30 % 18,28 %
Gross Profit Growth 17.07% 15.90% 11.31% 9.00%
Operasional Profit
Margin 12,03 % 12,62 % 14,44 % 4,37 %
Net Profit Margin 0,09 0,08 0,06 0,03
Market Capital 59361 B 21737 B 3683 B 984 B
EPS 202,84 x 201,75 x 152,58 x 55,18 x
PER 17,85 x 9,44 x 10,78 x 13,32 x
PBV 3,90 x 2,32 x 2,05 x 0,83 x
ROA 13,19 % 12,54 % 8,40 % 2,61 %
ROE 21,85 % 24,49 % 18,65 % 6,04 %
DER 0,73 1,05 1,33 1,35
EV/EBITDA 19,99 11,52 14,31 39,48
Berdasarkan perbandingan dengan pesaing, kinerja Charoen Pokhphand masih unggul di
mayoritas indikator, hal ini menunjukkan bahwa penurunan kinerja charoen pokhpand selama
tahun 2015 lebih banyak disebabkan oleh faktor ekonomi global dan nasional yang sedang
mengalami perlambatan pertumbuhan.

129
c. Membandingkan kinerja keuangan dengan rata-rata industri

Indikator Charoen Pokphand Rata-rata industri Ket


Sales Growth 25,92% 18,37% Lebih baik
Gross Profit Growth 17,07% 13,32% Lebih baik
Operasional Profit Lebih baik
Margin 12,03% 10,87%
Net Profit Margin 0,09 0,07 Lebih baik
Market Capital 59361 21441,25 Lebih baik
EPS 202,84 153,09 Lebih baik
PER 17,85 12,85 Lebih mahal
PBV 3,9 2,28 Lebih mahal
ROA 13,19% 9,19% Lebih baik
ROE 21,85% 17,76% Lebih baik
DER 0,73 1,12 Lebih baik
EV/EBITDA 19,99 21,33 Lebih murah

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa kinerja perusahaan lebih baik
dibandingkan dengan kinerja rata-rata industry, hanya saja harga sahamnya saat ini lebih mahal
tetapi masih dianggap wajar karena perusahaan mencatat kinerja yang lebih baik dibanding
dengan perusahaan sejenis
Selain dari indikator keuangan diatas, perusahaan juga mencoba menjawab beberapa
pertanyaan kualitatif berikut :

1. Apakah strategi secara internal konsisten?


Strategi secara internal konsisten dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan terus
melakukan manajemen biaya yang baik sehingga dapat mencetak laba ditengah lesunya
ekonomi saat ini.
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
Lingkungan terus mengalami perubahan tetapi perusahaan konsisten menerapkan
strategi yaitu terus berinovasi dan mencegah risko-risiko yang akan timbul di masa
yang akan datang salah satunya adalah dengan menerapkan bio-security yang
berkelanjutan sehingga mampu lebih menyesuaikan pada ancaman salah satunya
berupa virus flu burung.
3. Apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan sumber daya yang tersedia?
Strategi dianggap tepat dan sumber daya perusahaan saat ini tersedia untuk melakukan
strategi-strategi yang telah dicanangkan oleh perusahaan. Dilihat dari sumber daya

130
modal yang dimiliki perusahaan dengan market capital mencapai 59361 milyar maka
perusahaan dianggap mampu.
4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang bisa diterima?
Sejauh pengamatan kami, resiko atau ancaman masih dapat diterima. Namun ancaman
mengenai undang-undang monopoli dan kondisi alam masih perlu harus di evaluasi
untuk meminimalisir resiko terhadap strategi.
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?
Charoen Phokphan mempunyai masa umur visi dan misi yang cukup panjang, sehingga
strategi yang ikut berjalan mengikuti tujuan dari perusahaan. Yang perlu di lakukan
adalah tingkat evaluasi yang rutin untuk melihat kekurangan dan mengambil peluang
apa saja yang berkaitan dengan strategi.
6. Apakah strategi bisa dijalankan?
Strategi dapat di jalankan melihat matriks IFE dan EFE yang cukup konsisten dan
cenderung memiliki tingkat peluang yang lebih tinggi dari ancaman dan kekuatan yang
lebih tinggi dari kelemahan.
3. Kesimpulan
Melihat dari faktor internal dan faktor eksternal saat ini, tidak ditemukan perbedaan
signifikan antara matriks IFE dan EFE yang sudah ada dengan yang sudah direvisi. Selain
itu, kinerja organisasi juga menunjukkan kemajuan pencapaian yang sangat baik untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga diputuskan bahwa strategi yang sudah ada
saat ini tetap dilanjutkan

131