1.

Nova Gesto Pblica

A Nova Gesto Pblica, como modelo de gesto, difcil de ser correctamente definida
(McLaughlin, 2002:409). Esta denominao serve sobretudo, para identificar os esforos
levados a cabo nas ltimas dcadas do sculo XX, para modernizar e reformar o modelo de
gesto pblica, baseando-se na insatisfao do modelo de gesto adoptado pelo Welfare
State (Hood 1991:4). um modelo que constitui um desafio administrao pblica
tradicional construda pelos burocratas. Enfatiza uma via mais activa em torno da eficincia
da gesto pblica (Jackson, 1994:121). Essencialmente um modelo de gesto que procura

1
organizar e operacionalizar, de maneira diferente, a Administrao Pblica e os seus
agentes, de maneira a:
Melhorar o seu desempenho;
Aumentar a sua eficincia;
Evitar a corrupo;
Orientar a Administrao Pblica para as necessidades dos cidados;
Abrir a Administrao Pblica sociedade;
Torna-la mais transparente e idnea;
Definir e identificar competncias e responsabilidades;
Evitar o desperdcio;
Estas so, em resumo, as linhas estratgias da Nova Gesto Pblica (Warrington, 1997).
Podem ser apontados diversos factores que motivaram o surgimento de um novo
paradigma no seio da gesto pblica. Em nosso entender importa destacar sobretudo,
factores econmico-financeiros, ideolgico/polticos, a falncia do prprio modelo, e as
presses internacionais. Em termos econmico-financeiros a conjuntura mundial do final
do sculo passado revelou-se bastante nefasta para o modelo de gesto tradicional. As
polticas Keynesianas e a justificao da interveno do Estado na vida econmica e social
entraram em crise (Arndt, 1998). Comeou a ganhar forma a ideia que a regulamentao, as
imposies fiscais, a criao de instituies e estruturas estatais constitua um obstculo
tanto ao crescimento como ao desenvolvimento econmico (Korpi, 2000:49). Os governos
procuraram formas alternativas para o fornecimento de bens e servios (Withe, 1989)
(Damgaard, 1997). Ideologicamente, o Ps-fordismo, enquanto novo regime de acumulao
de capital modificou a sociedade de produo (Hood 1994) (Rhodes 1996). Mudou-se da
produo em massa, de organizaes estruturadas hierarquicamente e de tecnologia rgida
de produo em srie, para uma sociedade flexvel e personalizada. (Rhodes 1996). Ao
mesmo tempo pensadores neo-liberais, onde se destaca Milton Firedman (1956) da Escola
de Chicago, ganharam relevncia e protagonismo. A orientao destes pensadores
direcciona-se sobretudo para o recurso competio e liberalizao de mercado, opondo-
se ao desmesurado crescimento e alargamento de funes do Estado (Arndt, 1998).
Politicamente o surgimento da ideologia do New Right nos pases anglo-
saxnicos, veio lanar severos ataques, s opes e polticas seguidas pelo Estado de
Welfare. Segundo Bevier e OBrien (2001), o New Right acusava o modelo burocrtico
de prejudicar o equilbrio natural da economia atravs dos gastos pblicos.
Internacionalmente a construo de um espao nico europeu, com a consequente abolio
das barreiras alfandegrias e da liberalizao do mercado, pe a nu as carncias de cada
pas. Estas mudanas facilitaram a atraco de capital de risco e aumentaram a
competitividade das respectivas economias, levando os governos a promover a actualizao
das prticas administrativas (Arajo, 2002).
Definida a estratgia da Nova Gesto Pblica necessrio, como sugerem Miles e
Snow (1984), fazerem-se os devidos ajustamentos nos processos de gesto e nas estruturas
organizacionais. Em termos de inovaes nos processos de gesto, a Nova Gesto Pblica
baseia-se, na introduo de mecanismos de mercado e na adopo de ferramentas de gesto
privada, para solucionar os problemas de eficincia da gesto pblica. Vrios autores,
referem diferentes mudanas e a introduo de novas prticas gestionrias. Assim, segundo
Hood (1991), Pollitt (1990), Jackson (1994) e Denhardt e Denhardt (2000), podemos
identificar as seguintes dimenses:

2
 Gesto Profissional Clarificao e individualizao das competncias do gestor
pblico. Aposta nas competncias de gesto para melhorar a eficincias das
instituies. Libertar a gesto pblica das questes de confiana poltica e substitui-
la por uma confiana de gesto.
Medidas de desempenho Clarificao da misso de cada agente da administrao
pblica. Definio dos objectivos a serem cumpridos e das recompensas que podem
ser obtidas. Identificar o desperdcio para premiar o mrito.
Mais transparncia na relao custo/benefcio Atravs de mecanismos internos de
contabilidade analtica, apurar o custo de cada actividade. Proceder comparao
entre a manuteno da prestao de servios internamente e as vantagens de recorrer
ao mercado.
Mais Responsabilizao A fragmentao das estruturas, a unificao e
individualizao da gesto pretendem dar um rosto gesto pblica. Isto de maneira
a identificar de forma clara as aces implementadas pelos responsveis.
Mais Competio A utilizao de mecanismos de mercado para promover a
eficincia e proporcionar condies favorveis ao florescimento da iniciativa
privada
Introduo de instrumentos de gesto privada Adoptar medidas e prticas
caractersticas da gesto privada, para flexibilizar a gesto, clarificar os objectivos
organizacionais, definir uma estratgia mais individual e mais adequada ao seu
objecto final.
Mais nfase na qualidade do servio incutindo a noo de que a relao entre o
cidado e o servio pblico similar quelas que ocorrem no mercado devendo ser
conduzida em moldes similares. Como consequncias dos pontos anteriores, visa-se
que os servios pblicos dotados de maior autonomia e sujeitos a condicionantes de
mercado, enveredam pela aposta na diferenciao pela qualidade. Que se
identifiquem com os cidados. Que concedam mais ateno aos utentes, no sentido
de cumprir mais com as suas expectativas
Em termos de estrutura organizativa, a Nova Gesto Pblica transforma a composio
da Administrao Pblica. Promove a fragmentao, a autonomizao e a separao de
tarefas. Enquanto que o Estado, assume uma posio maioritariamente financiadora e
decisria das Politicas Pblicas, as estruturas administrativas so marcadamente unidades
produtivas. Deixam de ser organizaes multi-objectivos, com um vasto campo de aco e
so reorganizadas em agncias com um core business perfeitamente identificado. (Kettl,
2000; Osborne e Gaebler, 1992).
tambm atravs desta autonomizao que se poder conseguir maior capacidade de
controlo sobre o desempenho do gestor e da unidade organizacional. Ao concentrar
actividades nucleares e ao definir indicadores de desempenho, os objectivos tornam-se mais
fceis de identificar e prosseguir. tambm mais fcil, verificar de onde provm os desvios
o que permite redefinir a adoptar um plano de aco, de maneira a corrigi-los (Pollit, 1990)
(Osborne e Gaebler, 1992). Assim, modificam-se as configuraes organizacionais da
Administrao Pblica. As estruturas tradicionais do lugar estruturas com uma lgica
diferente de aco (figura 1).

3
 Figura 1 Comparao entre as agncias do NGP e as tradicionais estruturas burocrticas
Estruturas
Tradicionais
nfase no cumprimento
das normas
Actuam num ambiente
de monoplio
Estrutura hierrquica
nfase na estabilidade e
previsibilidade
Competio muito limitada
entre agncias
nfase na poltica
Fonte: Adaptado de Rehfuss 1991
Agncias
Competitivas
nfase na eficincia
Actuam num mercado de livre
concorrncia
Sistema orgnico virado para
o cliente
nfase na adaptao
e na inovao
Competio entre agentes
pblicos e privados
nfase na produo do
bens e servios pblicos

3. A Reforma dos Governos Locais

Relativamente reforma da administrao local nos pases da OCDE, verificamos

que h uma separao entre os pases que seguem o modelo continental e os pases que
seguem o modelo anglo-saxnico. Nestes denotamos uma maior tendncia para a adopo
de medidas de privatizao, e utilizao de quase-mercados, enquanto que no modelo
continental a agenda de reforma est mais direccionada para a desregulao e a
descentralizao. Assim gostaramos de destacar do modelo anglo-saxonioco, o CCT
(Compulsory Competitive Tendering). Foi um programa que tencionava substituir um
modelo de gesto directo, exercido atravs de uma hierarquia formal, por um modelo de
gesto mais indirecto assente em contratos. O governo central, atravs da implementao
do CCT, obrigava o poder local a contratar ao mercado um determinado nmero de
actividades. Segundo Fenwick, Shaw e Foreman, (1994) o uso do mercado alterou os
papis e as relaes entre o governo local e os cidados. Enquanto que o status quo original
implicava uma relao directa (no sentido que a burocracia est sob dependncia
hierrquica do lder local) entre o eleitor e o eleito, recaindo neste a responsabilidade da
produo de bens e servios pblicos, com o CCT introduziu-se um novo actor. O agente
econmico responsvel pela produo dos servios municipais. A relao anteriormente
referida como directa, para a ser feita a trs. O politico que toma decises e que avaliado
pelos eleitores. O cidado que consome os servios municipais e que elege o politico. De
acordo com este modelo o agente econmico que estabelece uma parceria com o politico e
produz servios para os cidados. Todas as partes esto numa situao de mutua
dependncia. Os polticos querendo ser reeleitos, beneficiam de uma eficiente produo de
servios municipais. As populaes ganham em termos de bem-estar. O agente econmico
garante a sua posio contratual, atravs de um comportamento eficiente. Aps ultrapassar
uma primeira fase de recurso obrigatrio ao mercado, os governos locais, passaram a
apostar em parcerias pblio-privadas (PPP) mais flexveis. Com a introduo do programa
Best Value, abandonou-se, aos poucos, a ideia da obrigatoriedade e passou-se a ter uma
viso mais estratgica e a conferir maior autonomia decisria ao poder local. (Sanderson,

4
2001; Martin, 2002; Martin e Hartley 2000). Os governos locais deviam desenvolver
periodicamente, planos de aco, e definir objectivos e estratgias. A implementao do
Best Value previa:
1. Inventariao, a mdio e longo prazo, das actividades necessrias a desenvolver.
2. Avaliao de cada actividade, mediante o binmio benefcio/custo.
3. Consulta popular relativamente aos padres de desempenho a fixar, bem como o
preo que ser necessrio suportar.
4. Comparao entre o servio proposto pelo governo local atravs dos seus prprios
meios, e as solues apresentadas pelo mercado.
5. Criao de um sistema de auditorias que certifique o correcto funcionamento deste
mecanismo.
No modelo continental, podemos apontar os casos da Alemanha e Frana. A Alemanha
apresentou o New Steering Model (NSM), como modelo de gesto que, atravs da
descentralizao de funes, da maior autonomia na gesto de recursos, na maior
responsabilizao da gesto, pretendia obter uma gesto interna com base em contratos e na
descentralizao das responsabilidades relativamente aos recursos e aos resultados. Estas
mudanas foram acompanhadas pela adopo de oramentos flexveis, a monitorizao e
avaliao dos resultados mediante os custos e os desvios registados, a implementao da
gesto da qualidade total e a integrao de vrios servios em quase-mercados.
Na Frana, pas considerado como unitrio e centralizado, assistiu-se durante a
dcada de 1980 a uma progressiva descentralizao administrativa para o poder local.
necessrio ter ateno que esta descentralizao foi levada a cabo a trs nveis: regional (22
regies criadas em 1982); departamental (totalizam cerca de 96); e por comunidades
Francesas (mais de 36 500). As linhas da reforma centraram-se sobretudo no maior
relacionamento e ponderao entre os interesses nacionais e locais; na maior identificao
entre governantes e governados; no aumento da flexibilizao e adaptao da
regulamentao s realidades locais; na transferncia progressiva de poderes para os
governos locais e no maior nvel de autonomia, patrimonial, oramental e administrativa; e
no incremento das receitas locais.

4. As Empresas Municipais O Estudo de caso

Em Portugal, a evoluo dos governos locais tem sido marcada sobretudo por
dimenses semelhantes aos dos pases de influncia Continental:
a) Transferncia de competncias;
b) Reforma do sistema de financiamento das autarquias locais;
c) Maior Autonomia das Autarquias Locais;
d) Novas formas de prestao de servios pblicos.
Desde a revoluo de 1974 que se assiste ao aumento de competncias dos governos
locais, quer seja pelo esvaziamento das competncias dos governos civis, quer pela
descentralizao de competncias por parte da administrao central. S recentemente,
desde a dcada de 90, assistimos criao de programas de prmios e incentivos
qualidade, criao de programas de requalificao de recursos humanos (FORAL),
introduo de ferramentas de gesto, tendo o POCAL revestido o caso mais emblemtico.
Tambm s recentemente comeamos a assistir a modificaes organizacionais na
prestao do servio pblico. Primeiro com a criao se servios municipalizados depois

5
com a possibilidade de constituio de empresas municipais, bem como as parcerias com
agentes econmicos privados. Apesar de algumas semelhanas, a opo pela Empresa
Municipal revela-se diferente da tradicional concesso de servios.
Normalmente na concesso a relao entre os contratantes tem a durao
estritamente necessria para se efectuar a transaco que no caso da concesso se
pode alargar a alguns anos mas sempre com um fim definido.
Na concesso, os termos do contrato estabelecido so bastante rgidos. Isto a
alterao aos termos do acordo e a correco de anomalias pressupem a
negociao das partes e a devida compensao financeira de maneira a repor o
equilbrio econmico do contrato. Na empresa municipal, as relaes caracterizam-
se por uma maior flexibilidade na alterao do acordo inicial.
A natureza do compromisso numa relao de mercado estritamente legal baseada
num contrato que expressa e tipifica a vontade e o acordo entre as partes. Numa
relao como a da empresa municipal, apesar da base legal, existe uma grande carga
inerente a confiana mtua que as partes depositam uma na outra. Sendo que se
trata de uma ligao de carcter duradouro, onde h uma constante comunicao e
actualizao de acordos, relao de confiana nasce e desenvolve-se naturalmente.
No mbito da nossa investigao, nos municpios dos Distritos de Vila Real e Bragana,
procuramos analisar, atravs do tratamento de inquritos, o recurso constituio de
Empresas Municipais, como forma de acolhimento das dimenses identificadas da Nova
Gesto Pblica.

1. Recurso a Mecanismos de Mercado;

O uso de mecanismos de mercado, segundo a literatura da Nova Gesto Pblica,

justifica-se por produzir melhores solues (mais eficiente e maior qualidade) do que as
conseguidas pelas estruturas administrativas tradicionais. Substanciava-se pelo uso da
competio de mercado e a flexibilizao da gesto, com a introduo de ferramentas de
gesto privada.
Os inquiridos consideram as empresas municipais estruturas organizacionais,
com grande capacidade de se adaptarem ao mercado e de promoverem a eficincia. So
tidas como organismos muito flexveis. Flexibilizao esta conseguida custa da utilizao,
nos processos de gesto de instrumentos de gesto privada.

Tabela 1 Recurso a Mecanismos de Mercado

Discordo Concordo
Totalmente Discordo Concordo Totalmente
Maior e melhor capacidade para aproveitar as oportunidades de mercado 0,00% 0,00% 42,86% 57,14%
Maior e melhor capacidade de definir planos plurianuais de investimentos 0,00% 28,57% 57,14% 14,29%
Maior flexibilidade de redefinir objectivos e metodologias 0,00% 0,00% 28,57% 71,43%

Fonte: Produo prpria

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 Verificamos que a maioria das empresas municipais (71,43%) usam Planos e
fixam Objectivos Plurianuais. Grande parte fixa Indicadores de Desempenho (57%).
Tabela 2 Recurso a Mecanismos de Mercado

Sim No
Uso de Planos Plurianuais 71,43% 28,57%
Uso de Indicadores de Desempenho 57,14% 42,86%
Conexo entre Indicadores de Desempenho e Compensaes Laborais 28,57% 71,43%
Fonte: Produo prpria

No entanto a grande maioria (71%) apesar de fixar Indicadores de Desempenho,

no os utiliza como parte activa das remuneraes dos funcionrios.

2. Focalizao na Eficincia Econmica;

A procura de solues mais eficientes na prestao de servio pblica um dos

objectivos traados pela NGP. Verificamos as presses sobre os municpios para
melhorarem os seus nveis de eficincia bem como os nveis de eficincia conseguidos
pelas entidades externas comparadas com os servios municipais.

Tabela 3 Recurso a Mecanismos de Mercado

Discordo Concordo
Totalmente Discordo Concordo Totalmente
Aliviar a situao financeira do municpio com base na descentralizao da
prestao de bens e servios 25,00% 61,36% 11,36% 2,27%

Procurar a melhor eficincia na prestao de bens e servios 0,00% 0,00% 26,92% 73,08%
Maior e melhor capacidade de identificar pontos de ineficincia 0,00% 0,00% 42,86% 57,14%

Recorrer a uma entidade externa demonstra a falta de eficincia dos servios

municipais. 9,62% 71,15% 19,23% 0,00%

No caso de cessar uma parceria externa, faria-o pela incapacidade da entidade

externa cumprir com os objectivos estabelecidos 25,00% 0,00% 75,00% 0,00%
Fonte: Produo prpria

A procura maior eficincia econmica surge como uma das principais motivaes dos
municpios para recorrerem a uma entidade externa. No o fizeram, no entanto, nem pelas
falhas verificadas nos servios municipais, nem por uma necessidade imposta, face
situao das finanas locais. Fizeram-no sim por opo. Por uma opo de conseguir
ganhos na gesto de servios pblicos. Sendo que estes ganhos so, em parte, um dos
objectivos principais que o de conseguir ganhos de qualidade e incutir a excelncia na
gesto pblica ( este o entendimento generalizados do que deve constituir a agenda da
reforma e modernizao administrativa). A problemtica da eficincia ganha relevncia ao
ser apontada, entre outros factores, como uma importante causa de interrupo das
parcerias com entidades externas.

7
 3. Focalizao nas relaes com o cidado;

De acordo com os dados obtidos, constatamos que os municpios fazem da qualidade o

ponto central da agenda da reforma administrativa. Segundo eles a qualidade e a excelncia
deveria estar no topo das preocupaes (tabela 4). Em termos da qualidade, os municpios
(61,54%) consideravam que, da parceria estabelecida se tinham obtidos ganhos. No entanto
tm uma opinio muito mais conservadora no que diz respeito ao tratamento das
reclamaes dos cidados (58,33%) Nestas variveis verificamos discrepncias nos
resultados dos inqurito quando comparados entre si.

Tabela 4 Agenda da Reforma

Uma aposta clara na eficincia econmica 10,91%

A procura da descentralizao administrativa 14,55%
Uma aposta na excelncia e na qualidade na
prestao de servios pblicos 65,45%

Uma maior capacidade de melhorar o modelo de gesto mas

mantendo sempre como vector o
conceito de servio pblico 9,09%
Total 100,00%
Fonte: Produo prpria

Tabela 5 Opinio sobre a actuao e o desempenho da entidade contratada/criada

Muito Muito
M M Razovel Boa Boa
Na qualidade do servio prestado 0,00% 3,85% 30,77% 61,54% 3,85%
No tratamento de reclamaes 2,08% 10,42% 58,33% 29,17% 0,00%
Fonte: Produo prpria

Tabela 6 Tratamento de Reclamaes nas Empresas Municipais

Sim No
Tem sistema de tratamento das reclamaes 85,71% 14,29%
As reclamaes so comunicadas Cmara Municipal 50,00% 50,00%
A falta de qualidade, na prestao de servios, est na base da
cessao da relao com uma entidade externa 75% 25%
A falta de qualidade, na prestao de servios, est na base da
cessao da relao com uma entidade externa 100% 0%
Fonte: Produo prpria

Na maioria dos casos, as empresas municipais tm um sistema de tratamento das

reclamaes (85,71%). No entanto s em metade das ocasies por ns analisadas que o
executivo camarrio era informado destas reclamaes. A acrescer importncia da
focalizao no cidado verificamos que a deficiente ateno s necessidades dos cidados
est, entre outras razes, na base da deciso que conduziu cessao de parcerias com
entidades externas.

8
 4. Novos gestores pblicos;

A NGP prope a profissionalizao da gesto pblica. Um novo esprito de gesto com

mais iniciativa prpria, mais pr-activa e com mais semelhanas ao sector privado. Esta
vontade pressupe gestores com formao especfica nesta rea e com experincia de
gesto. Por outro lado, com a fragmentao das unidades pblicas a NGP defendia o
aumento da responsabilidade dos gestores bem como da visibilidade e transparncia dos
processos de gesto.
Verificamos nas empresas municipais que a formao acadmica e a experincia
profissional dos membros da direco no estavam em concordncia com os pressupostos
da NGP. A experincia profissional dos gestores das empresas municipais analisadas
resulta do exerccio de cargos pblicos/polticos, e a formao acadmica muito
diversificada.

Tabela 7 Perfil dos Gestores das Empresas Municipais

Gesto Outra
Formao do Presidente do Conselho de Administrao 14,29% 85,71%
Experincia Profissional 25,00% 75,00%
Fonte: Produo prpria

Relativamente visibilidade, responsabilidade e transparncia dos processos de

gesto os dados recolhidos permitem-nos afirmar que h uma consonncia com as ideias da
NGP.

Tabela 8 Impacto e consequncias das Empresas Municipais

Discordo Concordo
Totalmente Discordo Concordo Totalmente
O recurso a uma entidade externa aumentou a visibilidade e
o protagonismo dos gestores pelos processos de gesto 5,77% 11,54% 38,46% 44,23%
O recurso a uma entidade externa aumentou a
responsabilizao dos gestores pelos processos de gesto 16,67% 10,42% 14,58% 58,33%
O recurso a uma entidade externa aumentou a transparncia
dos processos de gesto. 14,58% 16,67% 33,33% 35,42%
Fonte: Produo prpria

5. Configuraes e Relaes Organizacionais;

A fragmentao das unidades pblicas foi um meio apontado para criar novas entidades
com tarefas mais operacionais, de mera execuo, com uma gesto mais afastada da
poltica. Criar organizaes com objectivos claramente definidos facilitando a gesto e o
controlo. Desta fragmentao nasce, segundo a teoria da NGP, a separao de competncias
entre o financiador e o produtor de bens e servios pblicos.
No entanto, apesar da constituio de unidades autnomas pelos municpios em
anlise, os dados apurados no nos permitem afirmar que haja uma separao de
competncias conforme defendido pela NGP.

9
 Nas Empresas Municipais as relaes organizacionais estabelecidas permitem uma
ampla margem de manobra aos gestores das empresas municipais. H reas da gesto
destas empresas onde existe descentralizao de competncias e autonomia de gesto
(embora a lei obrigue que a aprovao em concreto seja pertena do executivo camarrio):
a fixao de objectivos, a elaborao de Planos, a comunicao de reclamaes e a
alterao do objecto social (ver Tabela 9).

Tabela 9 Consequncias da criao da Empresa Municipal

Discordo Concordo
Totalmente Discordo Concordo Totalmente

Maior capacidade de influenciar a gesto da empresa municipal

atravs dos poderes de superintendncia previstos 9,52% 9,52% 76,19% 4,76%
Necessidade de separao de responsabilidades entre o promotor e o
produtor de servios para aumentar a eficincia 31,82% 15,91% 40,91% 11,36%

Libertao de Presses Polticas, passando as decises a serem

assentes em critrios de gesto 14,29% 14,29% 42,86% 28,57%
Fonte: Produo prpria

Assim, no de estranhar o facto das empresas municipais, considerarem que tm

funes que esto para alm das funes meramente operacionais (Tabela 10). A ideologia
da nova gesto pblica deixava entender algo um pouco diferente. As Empresas Municipais
seriam destinadas a tarefas de execuo operacional, reservando-se para a cmara
municipal o desenho e delineao das linhas estratgicas. Este esprito parece-nos ter sido
transferido para a letra da lei das empresas municipais

Tabela 10 Classificao das tarefas das empresas municipais

Meramente Operacionais cabem

CM as decises estratgicas 0 0,00%
Tanto Operacionais como
estratgicas 6 85,71%
Sobretudo Operacionais colaborando
com a CM nas estratgias 1 14,29%
Total 7
Fonte: Produo prpria

O objectivo com que foram criadas as empresas municipais tambm no segue, em

alguns casos, as sugestes da NGP. Segundo esta teoria, a fragmentao organizacional
ocorre para dividir uma estrutura de grandes dimenses com uma diversidade de objectivos
de natureza diferente, em vrias estruturas. Com isto, consegue-se redimensionar a misso e
o objectivo de cada organizao. Ou seja, criar uma estrutura com nico objectivo de
maneira a permitir uma maior especializao, eficincia e controlo. Os mecanismos de
controlo assentam em auditorias externas, a cargo da Cmara Municipal, da Assembleia
Municipal e de um ROC (a fiscalizao do Tribunal de Contas feita de maneira
espordica e pontual). Apesar desta mudana formal, verificamos que ainda subsistem
prticas administrativas tradicionais. Os resultados dos inquritos mostram que os
municpios preferem, a soluo das empresas municipais por ser mais fcil influenciar a sua
gesto.

10
4. Concluso

Da anlise dos dados recolhidos, comparados com as concepes tericas inerentes NGP,
podemos afirmar que nem todas as dimenses da NGP foram implementadas. Confirma-se
o recurso a mecanismos de mercado embora com diferentes graus. No entanto algumas
destas prticas tm de ser melhoradas, nomeadamente na ligao entre indicadores de
desempenho e gesto de recursos humanos. A utilizao de preos de mercado como factor
de remunerao dos custos nas empresas municipais, est limitado. O preo praticado pelas
empresas municipais est condicionado pela utilizao de contratos programa.
Em termos de eficincia verificamos que esta uma motivao importante para
optar por uma soluo de mercado. Ou seja, quando os municpios recorrerem a entidades
externas tm em vista melhorar os seus nveis de eficincia e de flexibilidade da gesto. A
opinio dos inquiridos bastante favorvel acerca das mais valias inerentes a estas destas
parcerias.
Contrariamente ao que se possa pensar o recurso a uma entidade externa, no
significa automaticamente, na opinio dos municpios, a falta de eficincia dos servios
municipais; nem significa dificuldades em termos das finanas municipais. Como j
referimos, a vontade dos municpios quando recorrem concesso a um privado ou a
constituio de uma empresa municipal elevar os padres de qualidade e eficincia. A
preocupao com a qualidade ocupa um lugar de destaque na agenda da reforma
administrativa.
O recurso a solues de mercado introduziu uma transformao na configurao da
produo de bens e servios pblicos. A tradicional forma de produo via servios
municipais deu lugar, em numerosos casos, a parcerias pblico/privado. De um cenrio
onde uma s organizao procedia a produo, passamos a ter um cenrio onde o municpio
estabelece, fiscaliza e orienta parecerias com outras entidades, essas sim responsveis pela
produo. No entanto, esta separao de funes no est, nalguns casos, suficientemente
interiorizada.

5. Bibliografia

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11
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