UNIVERISAS CENTRAL DE ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CARRERA DE ECONOMA

ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES

PLAN DE ACCIN

EMPRESA: EL GRAN REMATE GARDOSGRAN S.A

ALEX GARCS
GRAY MARTNEZ
CHRISTIAN LASTRA
KATHERINE TIPAN

AULA 12
 RESUMEN

Para cualquier organizacin es fundamental que su proceso administrativo funcione de la

manera correcta, y las pequeas empresas no deben ser la excepcin debido a que este tipo
de negocios son microempresas generadoras de empleo del sector en el que se encuentren.

Debido a estos aspectos de gran importancia es vital conllevar una aplicacin correcta del
proceso administrativo, se ha llevado a cabo un estudio de campo para recolectar los datos
necesario mediante lo aprendido durante este primer hemi-semestre, el mismo proceso fue
aplicado de manera personal a los encargos de la empresa en cuestin segn la base nica
que contiene los datos generales de las mismas, todo ello realizado con el nico fin de conocer
y aplicar de manera correcta el proceso administrativo; adems de identificar los principales
procesos administrativos, el resultado que se ha obtenido es algo desfavorable pues la
administracin que se lleva a cabo esta algo maltratada.

Por otra parte se identific el perfil de las personas encargadas de la marcha del negocio, las
cuales en su mayora del personal encargado de las ventas no poseen un ttulo, y por parte de
los administrativos son personas que si poseen un ttulo relacionado con el papel que cada
uno desempea en la marcha del negocio.

Una vez elaboradas cada una de las etapas de esta investigacin se ha podido aportar con
conclusiones y recomendaciones pertinentes que se han considerado necesarias para la
solucin de las falencias que se han podido identificar en el proceso administrativo de esta
empresa.
 INTRODUCCIN

Todas las empresas forman parte importante para el desarrollo econmico de un pas,
especialmente las micro, pequeas y medianas empresas por el gran numero que existen de
la mismas y por el gran potencial que representan.

Justamente por estas razones es que la presente investigacin se ha enfocado en una micro
empresa del sector comercial, por la gran importancia que la misma representa para la
generacin de empleo y su capacidad para generar beneficios econmicos, la misma se
encuentra rodeada de situaciones adversas que impiden su desarrollo.

Mediante esta investigacin se pretende conocer la situacin actual por la que atraviesa esta
empresa en cuanto a su proceso administrativo, con la finalidad de dar a conocer los
resultados obtenidos adems de ayudar a mejorar la esta situacin.

Antecedentes

La administracin deber ser enfocada a cualquier tipo de empresa sin importar el giro y el
tamao de la misma, debido a que el xito de una empresa cualquiera depende en gran medida
de la efectividad de su administracin.

En Ecuador las micro, pequeas y medias empresas constituyen un factor fundamental para
la economa del pas, siendo estas el motor principal de desarrollo debido a la gran cantidad
de establecimientos de este tipo que existen, adems de que genera el mayor nmero de
empleos.

Las Pymes representan el 91% del total de las empresas en Ecuador, sin embargo, este tipo
de empresas son las que ms problemas tienen, entre varios de ellos el financiamiento, la
mala ubicacin, avances tecnolgicos, comercializacin errnea pero sobre todo la mala
administracin de la cual son vctimas.

En el caso de las pequeas empresas es de gran importancia que sean administradas de la

forma ms correcta posible, para lograr el buen funcionamiento de la misma, con el fin de
que sea competitiva en el sector a la cual pertenece siendo estos el industrial, servicios y
comercial donde la gran mayora estn dedicadas a este giro ya sea, a la venta al por menor
o bien al por mayor, donde en el primero de estos se venden a una escala menor y de forma
directa a los consumidores o bien a las empresas minoristas y en el segundo se enfoca a la
compra o venta de productos.

Segn una investigacin realizada a las pequeas y medianas empresas se encontr que la
mayora de estas empresas no cuentan con un sistema de administracin claro, no existen
objetivos y en su mayor parte tampoco hay planes por escrito, no se planean las inversiones,
no se proyecta una organizacin, la direccin se lleva a cabo de una manera emprica y el
control es rudimentario, no se utilizan en gran medida y no se efecta la medicin para
realizar las acciones correctivas necesarias. Adems la mayora de veces el negocio es
administrado por sus propios dueos y debido a la inexperiencia administrativa de los mismos
le dedican un mayor nmero de horas al trabajo ms que a la administracin del negocio.
Provocando la carencia de habilidad administrativa.

Por otra parte, Rogelio Ladrn de Guevara Domnguez (2005) indica que las pequeas
empresas desde su origen nacieron marcadas para sufrir y fracasar, desde sus inicios a este
tipo de empresas le aquejaron muchos factores negativos entre ellos que nacieron sin
planeacin y aisladas, con dueos y personal ajenos a la administracin del giro del negocio,
con tcnicas y procedimientos obsoletos, casi siempre con una constante falta de recursos,
ignorantes de los apoyos financieros y fiscales que en raras ocasiones les ofrecen las
instituciones financieras y las leyes fiscales, la ausencia de asesora especializada, que
servirn de soporte para aliviar algunos de sus males, el dese de tener siempre una
organizacin ancestral e individual, una ausencia total de cultura administrativa.

Por ltimo, dentro de una pequea empresa es comn que el dueo del negocio sea el gerente,
es decir el que decide la administracin del negocio y en algunos casos los mismos son ajenos
a esta actividad por lo que constituye un factor determinante para el fracaso de las mismas.

Justificacin

En Ecuador el sector comercial es el predominante debido a la cantidad de establecimientos

que existen en este sector de la economa.
Por ello es necesario que en este sector se lleve a cabo adecuadamente el proceso
administrativo por lo que al no realizarse de la manera correcta afecta directamente a la
organizacin debido a que se desarrollan diferentes problemas como puede ser una
planeacin deficiente al no desarrollarse los aspectos involucrados como pueden ser: los
objetivos, polticas, estrategias, por mencionar algunos, en el caso de la organizacin pueden
carecer de una estructura correctamente definida; en integracin el gerente o la persona
encargada no aplique un reclutamiento correcto por lo cual la seleccin de los mismos es
errnea, en el caso de la direccin es importante aplicar la comunicacin de manera clara,
llevar a cabo supervisiones a los trabajadores y al negocio as como el de motivar a los
mismos, por ultimo al no desarrollar un control adecuadamente no se tendran mediciones y
correcciones del rendimientos de las empresa.

Adems, se ha encontrado como resultado que este tipo de empresas presenta fallas en la
planeacin, en la seleccin del personal, en controles internos asi como en el establecimiento
de estrategias.

Ante tal situacin, es necesario comprender que al no aplicar un sistema administrativo claro
y correcto, las empresas de este tipo seguirn enfrentndose a un fracaso seguro; aumentando
as el crecimiento en la tasa de desempleo y el comercio informal o aunque opten por
dedicarse a otra actividad que no se de este sector.

Los resultados que los diferentes autores han obtenido en cada una de sus investigaciones
son: atender las reas administrativas, es decir; el sistema administrativo en general para as
evitar la severa crisis por la que atraviesan estas empresas en Ecuador; verificar cada una de
sus partes administrativas de la empresa y aplicar las correctivas que sean necesarias para el
buen funcionamiento de estas y por ultimo crear una conciencia empresarial de supervivencia,
respaldada por un plan por sector de desarrollo integral en el que se comprometan en forma
directa muchos intereses, casi de tipo nacional que luchen y cedan en la parte que les
corresponda los recursos, apoyos y vigilancia en sus reas.

El beneficio que se obtendr con la elaboracin de esta investigacin, ser para que la
empresa que est siendo estudiada y algunas otras conozcan un panorama amplio de la
situacin actual por la que atraviesas la pequea empresa, esto debido a la escasa cultura
administrativa que emplean en su negocio y cul es la importancia de llevarla acabo de una
manera correcta evitando as que este tipo de problemas provoque el fracaso del negocio.

As mismo, se busca que las empresas cuenten con las bases administrativas necesarias para
su buen funcionamiento lo que les dara posibilidades de poder obtener financiamiento por
parte de las instituciones financieras que se dedican a otorgarlos, donde estas por lo general
no ofrecen crditos a las empresas que no tiene una estructura bien definida debido a que no
garantizan los recursos que se les prestan puedan ser pagados, haciendo que estos
establecimientos cierren al poco tiempo de su apertura.

Planteamiento del problema.

Debido a que las empresas juegan un papel trascendental para la economa de la regin y del
pas, sin embargo, este tipo de empresas llevan a cabo una mala administracin del negocio
debido a la falta de experiencia en el ramo del dueo o gerente siendo este un factor
determinante que con el paso del tiempo puede ocasionar que no funcione de manera correcta
orillndola al fracaso. Es por ello que la administracin es fundamental dentro de cualquier
organizacin.

La mayora de las pequeas empresas no cuentan con un proceso administrativo claro,

adems de la carencia de habilidades administrativas del gerente general que comnmente es
el propietario del negocio, lo que hace que se presenten diversas fallas como una planeacin
errnea, falta de organizacin mala seleccin y direccin del personal, falta de controles
internos y errores al resolver problemas o tomar decisiones provocando prdidas a la
organizacin.

De acuerdo a lo antes mencionado surge el siguiente cuestionamiento:

Cmo se aplica o debera aplicarse el proceso administrativa en las pequeas empresas del
sector comercial?
 Para la delimitacin del problema analizamos los parmetros de Re ingera,
restructuracin e implantacin de procesos, frente a los parmetros del proceso
administrativo.

Parmetros Integracin Planificacin Organizacin Direccin Control

Reingeniera de
procesos.
Reestructuracin de
X X X
procesos.
Implementacin de
X X
procesos.

La empresa en el proceso de integracin, no tiene una planificacin escrita, carecen

de capacitaciones de calidad, ya que las pocas capacitaciones son dadas por el
administrador de la empresa, con la excusa de que en la ciudad de Esmeraldas no existe
cursos de calidad en los cuales invertir para mejorar la productividad del personal, pero
tampoco se ha realizado un estudio en diferentes ciudades aledaas o provincias donde se
encuentre cursos adecuados.
En el proceso de planificacin, no se tiene un plan de accin especfico, ya que se
realizan reuniones espordicamente, sin fechas fijas ni periodos determinados, donde se
entabla conversaciones y grupos focales para lanzar ideas, la ms viable para todos se trata
de ejecutar como se pueda, sin planificacin, sin pasos a seguir, sin buscar informacin o
algo por el estilo.
La organizacin de la empresa en teoriza tiene un jerrquico estructural, en el cual
reestructuramos y lo hicimos ms funcional estableciendo algunas funciones de varios
puestos de trabajo, lo cual se mostrar ms adelante.
En proceso de direccin, por lo general las ordenes las dan el gerente y el
presidente, pasando por el administrador, el cual las reparte a como d lugar a todo el
personal de la empresa.
En el rea de Control, existe muchos desbarajustes, porque el presidente, el gerente y el
administrador son los que controlan al personal, pero cada quien tiene diferentes
parmetros de control y su comportamiento hacia los trabajadores son diferentes. Mientras
uno puede hablar con un tono de voz rgido, el otro lo hace de una manera tenue, mientras
uno dice una cosa el otro la contradice, por lo tanto, no existe un protocolo general que
todos sigan.INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

NOMBRE: EL GRAN REMATE GARDOSGRAN S.A

RUC: 0891741138001

DIRECCIN 1: En la ciudad y cantn de Esmeraldas. Bolvar 705 y Rocafuerte.

DIRECCIN 2: En la ciudad y cantn de Esmeraldas. Olmedo 918, Salinas y Meja.

PLAZO DE DURACIN: 50 aos contados a partir de la fecha de inscripcin del

contrato constitutivo en el Registro Mercantil el 30 de septiembre del 2013.

TELFONOS: 062714142 / 062722699 / 0997133581

CORREO ELECTRNICO: elgranremateesme@gmail.com

CAPITAL SUSCRITO: $800

CONSTITUCIN DE LA COMPAA: La empresa se constituyo jurdicamente en la

Notaria Cuarta del Cantn Esmeraldas el 30 de septiembre del 2013 y se inscribi en el
Registro Mercantil de dicho Cantn 10 de Septiembre del 2015 bajo el nmero 1135 y
anotada en el Repertorio General con el numero 76. La entidad de control es la
Superintendencia de Compaas, en el cual registra el expediente N 173648 y en el Servicio
de Rentas Internas se identifica con el Registro nico de contribuyentes.

OBJETO SOCIAL: La empresa se dedicara a la importacin, exportacin, compra, venta,

comercializacin y distribucin de toda clase de productos textiles manufacturados en todas
y cada una de sus fases; dedicarse a la manufacturacin de textiles, pudiendo instalar fbricas
industriales para cumplir su objetivo; construir y abrir representaciones a nivel nacional de
centros de acopios, almacenes de textiles, ropa y enseres del hogar, la importacin,
exportacin, compra, venta, comercializacin y distribucin al por mayor y menor de
electrodomsticos para el hogar.
En Resumen las Actividades econmicas de la empresa son:
 Venta al por mayor y menor de prendas de vestir
Venta al por mayor y menor de bisutera
Venta al por mayor y menor de calzado
Venta al por mayor de accesorios para prendas de vestir
Actividades de confeccin de ropa a la medida

MISIN
Proveer a la colectividad esmeraldea, un completo stock de prendas de vestir y para el hogar
de la ms alta calidad, concernientes a buscar la satisfaccin integral de la familia, poniendo
nfasis en superar las expectativas de los clientes, manteniendo precios asequibles y con
excelencia en el servicio.

VISIN
Convertirnos en la empresa ms reconocida de la regin, por su acertado crecimiento
sostenido en el tiempo, gracias a la amplia gama de productos ofrecidos a la colectividad,
respaldado por un agresivo equipo de colaboradores dispuestos a entregar su profesionalismo
y calidad humana en bsqueda constante de la satisfaccin global de nuestra diversa clientela.

VALORES

HONESTIDAD: actuamos con integridad y respeto.

COMPROMISO Y PROPIEDAD: el hacer que las cosas sucedan, depende de uno mismo.
Evitamos lo pretextos, somos sensibles a las necesidades del negocio y aceptamos la
responsabilidad personal de cubrir estas necesidad comprometindonos con nuestra gente y
nuestros resultados.

COMUNICACIN: fomentamos el dialogo franco y directo as como las conversaciones

que generen nuevas perspectivas.
CREATIVIDAD Y APERTURA: estamos dispuestos a explorar nuevas ideas y a aprender
de forma permanente. Aprendemos de nuestros errores y sabemos levantas la mano para pedir
ayuda cuando es necesario.

CONFIANZA: creemos en la capacidad y en las intenciones de los dems creemos que la

gente trabaja mejor cuando existe un ambiente basado en la confianza.

COLABORACIN: creemos en la suma de esfuerzos para generar resultados superiores.

PASIN POR EL SERVICIO Y ENFOQUE AL CLIENTE: ponemos lo mejor de cada

uno de nosotros en todo lo que somos a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes
tanto internos como externos. El cliente es la razn de nuestras actividades

BASES DE PRESENTACION DE LAS CUENTAS ANUALES

A continuacin se describen las principales bases contables adoptadas en la preparacin de

estos estados financieros PYMES.

Bases de Presentacin

Los Estados Financieros de la empresa se han preparado de acuerdo con las Normas
Internacionales de Informacin Financiera para pequeas y medianas entidades (NIIF para
la PYMES), adoptadas por la Superintendencia de Compaas.

Los Estados Financieros se han elaborado de acuerdo con el enfoque del costo histrico.

La preparacin de estos Estados Financieros conforme con las NIIF, exigen el uso de ciertas
estimaciones contables.

Tambin exige a la Gerencia que ejerza su juicio en el proceso de aplicar polticas contables.

Los presentes estados financieros han sido preparados a partir de los registros de contabilidad
mantenidos por la empresa y formulados:

Por la Gerencia para conocimiento y aprobacin de los seores Socios en Junta

General
 Por primera vez de acuerdo con lo establecido por las Normas Internacionales de
Informacin Financiera (NIIF para PYMES), adoptadas por la Superintendencia de
Compaas, de manera obligatoria para el entidades bajo su control.
Teniendo en consideracin la totalidad de los principios y normas contables de
valoracin de los activos de aplicacin obligatoria.
En los Principios, polticas contables y criterios de valoracin, se resumen principios
contables y criterios de valoracin de los activos ms significativos aplicados en la
preparacin de los Estados Financieros del ejercicio 2013.
De forma que muestre la imagen fiel del patrimonio y de la situacin financiera al 31
de diciembre del 2013 y de los resultados de sus operaciones, de los cambios en el
patrimonio neto y de los flujos de efectivo, que se han producido en la empresa en el
ejercicio terminado en esa fecha.

Los estados financieros de la empresa, correspondientes al ejercicio 2013 fueron aprobados

por la Junta General de Socios celebrada el 28 de Marzo del 2014. Estos estados financieros
anuales fueron confeccionados de acuerdo a las Normas Internacionales de Informacin
Financiera NIIF para PYMES.

OBJETIVOS A ALCANZAR A LO LARGO DEL AO

Qu se quiere y espera lograr en el ao? Para qu se trabajar?

Estos objetivos suelen ser netamente empresariales y por tanto econmicos desarrollados en
el plan de viabilidad econmico-financiero y de mercado desarrollados en el plan de
marketing. Es decir, cifra de facturacin ingresos por ventas y/o prestacin de servicios,
beneficio estimado, margen comercial medio por producto/servicio, nmero de clientes,
nmero de servicios/productos vendidos, cantidad media a facturar por cliente, por servicio,
por producto. La fijacin de estos objetivos se habr realizado a partir de la fijacin de unas
hiptesis iniciales que a grandes rasgos respondern a tres escenarios diferentes: un escenario
pesimista, un escenario optimista y un escenario realista. Adems, conviene disear unos
objetivos operativos que permitan alcanzar los primeros. Estos pueden organizarse en
diferentes reas, pudiendo ser muy variados. Definir unos u otros nos dan claves de la poltica
empresarial a implantar. As pues, pueden definirse objetivos de calidad, de penetracin,
presencia cuota de mercado y posicionamiento en el mercado o en determinados segmentos,
de porcentaje de fidelizacin de la clientela, de organizacin interna, de equilibrio de
tesorera, de rentabilidad econmica, de rentabilidad financiera.

Objetivo General

Determinar un plan de accin eficiente para su correcta aplicacin en la empresa

comercial El Gran Remate mediante la evaluacin del funcionamiento actual de la
empresa.

Objetivos Especficos

Relacionar eficientemente la informacin compartida por la empresa y la teora

impartida en clase con la finalidad de asimilar la forma correcta en la aplicacin de
las normas.
Establecer los parmetros adecuados dentro de la empresa para implantarlos
adecuadamente
Optimizar los recursos de la empresa por medio de las normas a ser aplicadas con lo
cual se obtendr un mejor rendimiento.

ACCIONES A DESARROLLAR PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

Qu se tiene que hacer para lograr los objetivos?

Es conveniente organizarlas por reas, por proyectos o tipos de accin. Las acciones deben
estar proyectados, al menos por trimestres y preferiblemente por meses.
 PLAN DE ACCIN

1) Viajar a la empresa en la ciudad de Esmeraldas

Visitar las instalaciones de la empresa para poder determinar la existencia de algn fallo
en las mismas, y adems corroborar que el ambiente de trabajo es el correcto para el
desempeo laboral correcto.

2) Reconocer los problemas de la empresa.

Mediante una convivencia sana en el diario vivir con los empleados y empleadores,
determinar los posibles inconvenientes que podran existir dentro de la empresa.

3) Identificar el problema principal y plantear posibles soluciones.

Una vez identificado el problema, estudiar las causas y consecuencias del mismo para en
torno a esta informacin poder plantear las posibles soluciones que se le podran dar al
problema o los problemas identificados.

4) Realizar un sondeo interno (boca a boca) de la empresa para delimitar los

departamentos que necesitan una intervencin urgente.

El problema identificado puede no ser el mismo en toda la empresa, de acuerdo al estudio

respectivo se determinar si el problema es comn en toda la empresa o si por el contrario
a cada departamento de la misma le aqueja diferentes problemas, de acuerdo a la gravedad
de cada uno de ellos habr unos problemas que merezcan ms atencin y solucin rpida
que otro.

5) Implementar la solucin seleccionada.

De acuerdo a la decisin tomada en el momento oportuno, est ser aplicada de manera

correcta y precisa, tomando en cuenta la necesidad de cada uno de los diferentes
departamentos que funcionan en la empresa
 6) Seguimientos de los las implantaciones realizadas.

Una vez implementada la solucin o las soluciones, se deber hacer un seguimiento de

los cambios que las medidas aplicadas produzcan, para estar seguros de que las
soluciones implantadas han sido las correctas y si se da el caso contrario poder buscar
nuevas soluciones.

ACTIVIDAD DURACIN ESPECTATIVAS RECURSOS

1 Viajar a la Ciudad de 2 das Conocer la situacin $50
Esmeraldas para organizacional actual de
visitar la empresa la empresa.
2 Realizar sondeo con el 5 horas Reconocer las falencias $20
personal de cada departamento,
recolectar opiniones y
sugerencias
3 Establecer una lista de 10 horas Identifica y clasificar el $20
prioridades, segn las problema ms urgente
falencias reconocidas que necesite resolver la
en a la empresa. empresa.
4 Buscar posibles 10 horas Construir varias $20
soluciones para la soluciones, hasta
primera prioridad. encontrar la ms viable
para la empresa y sus
alrededores.
5 Analizar la 5 horas Encontrar la solucin que $20
compatibilidad de ms se ajuste la Misin y
cada posible solucin a las polticas de la
con la Misin y las empresa.
 polticas de la
empresa
6 Investigar si la posible 1 semana Determinar que la $200
solucin es tica, solucin est dentro de la
aceptable dentro de la lnea correcta de accin
empresa y legalidad. legal, tica y
empresarialmente.
7 Si la solucin es 2 das Seguir buscando $200
irregular, se vuelve a soluciones o comenzar la
la activad #4 y se implantacin de la
repite el proceso. solucin obtenida.
Si la solucin est en
perfecto estado, se
procede a su
implementacin-
8 Presentar la propuesta 1 da Informar a los directivos $10
de solucin a los de la empresa la solucin
directivos de la encontrada y buscar su
empresa. aprobacin.
9 Si la solucin no es 1 semana Reformar la irregularidad $100
aprobada se vuelve a de la solucin o retomar
la actividad #7 y si es una nueva bsqueda de
necesario a la soluciones o comenzar
actividad #4. con la implementacin
Si la solucin es de la solucin del
aprobada, se procede a problema de primera
iniciar su prioridad.
implementacin.
10 Iniciar la 2 horas Dar inicio a la $50
implementacin de la intervencin del
empresa.
 problema de primera
prioridad.
11 Informar a cada 2 das Aclarar dudas y buscar $30
persona que forma colaboracin de cada
parte del talento persona involucrada con
humano de la solucin la empresa.
a implementarse.
12 Comenzar a ejecutar 1 da Insertar la solucin en la $20
la solucin a la empresa.
primera prioridad de
la empresa.
13 Primer Seguimiento A la mitad del Analizar cmo va el $500
del proceso de tiempo que se proceso de solucin del
solucin. estim que problema y observar si
durara la existe una disminucin
implementacin de la gravedad del
de la solucin problema.
14 Si en primero control 2 semanas Permitir una $500
se determina que el modificacin en el plan
problema sigue igual, de implementacin de la
se modifica el plan de solucin.
accin de la solucin. Si no hay novedades,
Si el primer control no realizar el informe donde
presenta novedades, indique que el proceso se
se espera hasta el est ejecutando
segundo control. correctamente.

15 Realizar el 2do Al final del Analizar los resultados $200

control. proceso de objetivos, antes de
implementacin comenzar el siguiente
de la solucin plan de accin.
16 Disear un nuevo plan 2 semas Continuar con la $250
de accin resolucin de problemas
reclasificando, de la empresa, siempre y
aadiendo o cuando reclasificando las
eliminando prioridades de la
prioridades de la empresa.
empresa.
CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA

En una empresa, hay dos categoras de empleados: operarios y administradores.

Los operarios son aquellos individuos que realizan una serie de tareas y que no
tienen la responsabilidad de supervisar la labor de otras personas.

Los administradores son aquellas personas que administran la empresa y para ello
dirigen el trabajo de otros y tienen a su cargo subordinados, siendo responsables de realizar
una serie de tareas y, dentro de las mismas, se incluye la de responder de la actuacin de las
personas bajo su mando. As por ejemplo, el capataz que est al frente de una cuadrilla de
obreros, el encargado de una tienda, el gerente de ventas de una empresa, la jefa de
enfermeras de un hospital, el jefe de seccin de un servicio del ayuntamiento, un oficial del
ejrcito del aire, un capitn de la marina mercante y el presidente de una empresa
multinacional son administradores, aunque sus trabajos no son los mismos porque tienen
distintos grados de responsabilidad y amplitud. Por ejemplo, el presidente de la empresa
Volvo es responsable de la actuacin de decenas de miles de empleados y de las operaciones
de un gran nmero de instalaciones. El encargado de un pequeo bar puede que slo sea
responsable del trabajo de dos camareros.

La complejidad de la actividad global de cualquier empresa, a partir de una cierta dimensin,

y de los distintos subsistemas que la integran, pone de relieve la necesidad de contar con una
direccin que organice de forma correcta los recursos de que dispone la empresa. Por tanto,
el trabajo del directivo consiste en combinar los recursos humanos y econmicos lo mejor
posible para conseguir los objetivos, dirigiendo los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la empresa.

Inevitablemente, esto nos lleva inmediatamente a preguntarnos: En qu consiste administrar

una empresa?.

Administrar (dirigir) consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la

aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin,
organizacin, gestin y control, con eficiencia y eficacia.
Por tanto, la Administracin supone realizar, conseguir llevar a la prctica, materializar
aquello que se ha pensado y hacerlo a travs de las personas, dando rdenes, influyendo,
convenciendo. Detrs de cada idea tiene que haber personas que las pongan en accin. Hay
que conseguir que aquello que se ha pensado suceda de verdad.

Hay que destacar que lo caracteriza principalmente a la direccin es un proceso de funciones

secuenciales y la capacidad de decisin sobre los diferentes aspectos de la empresa

Un proceso consiste en un conjunto de fases o actividades ligadas secuencialmente, lo que

significa que, para empezar, una nueva fase o actividad, ha debido realizarse previamente la
anterior. Esto quiere decir que la Administracin (direccin) es una actividad secuencial y
mltiple que se realiza nicamente en determinados momentos y no de forma continua.
Empleando una comparacin, todos sabemos que si no ingerimos los alimentos o no
bebemos, es imposible mantener nuestro cuerpo en actividad, pero, las personas slo toman
alimentos en determinados momentos, o beben de vez en cuando, nunca de forma continua.

Las actividades o fases secuenciales de un proceso se corresponden con las funciones del
proceso administrativo, en el cual, como hemos mencionado en la definicin de Administrar
(dirigir), suelen distinguirse, generalmente, las siguientes: la planificacin, la organizacin,
la gestin de recursos humanos y el control.

Por tanto, la administracin en cualquier entidad exige una visin de conjunto de la misma y
abarca diferentes tareas, entre las que destacan: la formulacin de objetivos y planes
(Planificacin); la organizacin de puestos de trabajo, departamentos y niveles de la jerarqua
(Organizacin); la motivacin y liderazgo de los recursos humanos (Gestin de recursos
humanos) y el control y el anlisis del funcionamiento de la empresa y las decisiones sobre
modificaciones y mejoras (Control).

Otro aspecto muy importante a tener en cuenta en la Administracin de la empresa es la

eficiencia y la eficacia. La eficiencia es la relacin entre los resultados obtenidos y los
recursos empleados. Se puede hablar de muchos tipos de eficiencia. El tipo de eficiencia ms
habitual es la que relaciona las cantidades de bienes y servicios obtenidos con el nmero de
trabajadores.
Un administrador eficiente es el que instala nueva maquinaria, logrando que el nmero de
unidades producidas por hora (output), aumente, mientras el nmero de trabajadores
empleados sigue siendo el mismo (input).

Pero no basta con ser eficiente. Con la realizacin eficiente de actividades, buscamos lograr
unos objetivos. Cuando los administradores alcanzan los objetivos de sus organizaciones,
decimos que son eficaces. La eficacia es la consecucin de los objetivos pretendidos por la
empresa.

Mientras la eficiencia significa hacer las cosas bien, la eficacia significa conseguir lo que
nos hemos propuesto.

La mejor empresa es la que logra ser eficaz y eficiente, es decir, la que alcanza los objetivos
establecidos utilizando sus recursos de forma ptima.

EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA

Separacin entre propiedad y direccin

La realidad jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene, pero

aparece el derecho de propiedad restringido: son los directivos, la tecnoestructura en la
terminologa de Galbraight, quienes toman las decisiones referentes a la empresa. En la
actualidad, esto es cierto en las principales empresas mundiales, quedando el primitivo poder
de los accionistas en las empresas individuales y familiares o en las pequeas y medianas
sociedades.

En las grandes empresas el derecho poltico al voto de los accionistas, carece prcticamente
de significado. Los Consejos de Administracin poseen, bien directamente o bien por va
indirecta, la representacin necesaria para conseguir sus objetivos. El accionista privado
posee la accin como un ttulo que le da derecho a percibir unas rentas (dividendos y derechos
de suscripcin, aparte de las primas por asistencia a las Juntas) y a esperar plusvalas. Es
decir, se ha convertido en un simple inversor financiero. Sin embargo, si los resultados no
son los esperados, la forma de mostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la
poltica de la empresa frente a la Junta General de Accionistas (lo que est de antemano
destinado al fracaso), sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigindose hacia otra
inversin.

Segn estas ideas podemos indicar que los propietarios pueden subdividirse en dos grupos:

a) Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente

integrado o muy cercano al Consejo de Administracin.

b) Propietarios temporales o simples inversores financieros, que reparten un

capital entre acciones de muchas empresas.

De esta forma, el grupo dominante en las decisiones de la empresa o tecnoestructura logra

consolidarse y mantener su poder, con el apoyo de algunos accionistas. Es este grupo quien
marca las directrices del desarrollo futuro de la empresa, quien realiza la planificacin a largo
plazo, de modo que la empresa subsiste manteniendo a la tecnoestructura.

As surge la separacin o divorcio entre propiedad y direccin (toman decisiones pero no

soportan las consecuencias).

Ventajas Inconvenientes

Profesionalizacin de la labor de direccin Los directivos pueden perseguir objetivos

distintos de los de los propietarios
Funciones del proceso de direccin

La mayor parte de los autores coincide en las funciones bsicas: Planificar, Organizar y
Controlar. Otros tambin incluyen: Direccin de Recursos Humanos y Liderazgo

Todas estas tareas se desarrollan tanto a nivel de alta direccin (Direccin estratgica), como
a nivel de mandos intermedios (Direccin operativa).

Niveles directivos

Dentro del conjunto de personas (directivos) encargadas de desarrollar el proceso directivo

se pueden establecer diversos niveles que forman una pirmide jerrquica en la que
distinguimos:

a) Alta direccin

Nivel ms elevado. Integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan
de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones a nivel tan
elevado como la elaboracin de nuevos productos, la compra de otras empresas o la
realizacin de operaciones internacionales. Adems, supervisan el funcionamiento
general de la empresa.
b) Direccin intermedia

Ejecutivos como los directores de fbrica o los jefes de divisiones, y en general

mandos intermedios. Se ocupan de cuestiones ms especficas que en el caso anterior.
Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la
prctica los planes generales de la alta direccin. Por ejemplo, determinan el nmero
de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de
produccin o determinar cmo se ha de evaluar el trabajo de los empleados. Adems,
supervisa a la direccin operativa.

c) Direccin operativa (o de supervisin, o de primera lnea)

Aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos

especficos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora (jefes de
equipo, supervisores). Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los
directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDENTE
Mario Garcs

GERENTE
ASESOR DE GERENCIA
Ing. Patricio Garcs
Alex Garcs

ADMINISTRATIV FINANCIERO Y MARKETING Y

O Y TALENTO CONTABLE VENTAS.
HUMANO Lic. Margarita Glenda Barbosa. ASESORA ASESOR ASESORA
ADMINISTRATIVO FINANCIERO Y MARKETI
Ing. ngel Chica
Y TALENTO
CONTABLE NG Y
HUMANO
SUPERVISOR DE Christian VENTAS.
Katherine
VENTAS Lastra Gray
Tipan
SUPERVISOR Vernica Martnez.
ADMINISTRATIVO
Jessica Garcs
SECRETARIA DE
VENTAS
SECRETARIA
Karol Cruz
ADMINISTRATIVA
Shirley
Gerente de tienda: El gerente organiza y dirige las funciones administrativas y operativas
de la tienda para el logro de los objetivos de venta, as como salvaguardas los valores y
activos encomendados.

Administrativo: El encargado administrativo comparte la responsabilidad junto con el

gerente de tienda, por lo que en la ausencia de este, el encargado administrativo deber asumir
las funciones del gerente de ventas.

Edecn: El encargado administrativo comparte la responsabilidad junto con el gerente de

tienda, por lo que en la ausencia de este, el encargado administrativo deber asumir las
funciones del gerente de ventas

Cajero: El encargado administrativo comparte la responsabilidad junto con el gerente de

tienda, por lo que en la ausencia de este, el encargado administrativo deber asumir las
funciones del gerente de ventas.

Encargado de probador: El cargado de probador tiene la responsabilidad de atender y

brindar todo el apoyo a los clientes que se prueben nuestras prendas y deber en todo
momento hacer lo posible por cerrar la venta y adicionar productos.

Empleado de piso: La prioridad principal del empleado de piso es brindar atencin y servicio
al cliente, as como cuidar la zona que tenga asignada. Y siempre vender

Bodeguero: El bodeguero se encarga de tener ordenada la bodega de la tienda para facilitar

las operaciones de la misma.
Vigilante: La funcin principal del vigilante es la de salvaguardar los bienes de la compaa,
as como prevenir las mermas vigilando todas las reas de la tienda.

FUNCIN DE PLANIFICACIN

Concepto de planificacin.

La planificacin es un proceso racional de toma de decisiones, que incluye la

seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la
misma. Planificar es decidir con antelacin qu se desea conseguir, qu debe hacerse
para lograrlo, cmo, dnde, quin y cundo se har. Por tanto, la planificacin
consiste en establecer un puente entre una situacin actual y otra futura deseable.

La planificacin comporta el establecimiento de objetivos, la decisin sobre las

estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras
funciones de la direccin.
 A continuacin se expone una serie de aspectos relacionados con la funcin de
planificacin:

A) Proceso de planificacin.

El proceso implica la realizacin de las siguientes fases:

Anlisis de las condiciones iniciales y reconocimiento de las oportunidades

existentes.

Se debe conocer la situacin tanto de la empresa por dentro como del entorno en que
desarrolla su actividad. Las preguntas a responder seran las siguientes: Qu
elementos de la empresa (personas, cualidades, equipo) pueden dificultar el logro de
los objetivos (debilidades), o ayudar a conseguirlos (fortalezas)?; Qu factores de
fuera de la empresa (econmicos, tecnolgicos, clientes, proveedores, competidores,
entidades financieras, etc) podran perjudicar a la empresa (amenazas), o podran
favorecerla (oportunidades)?.

Una de las tcnicas que se emplea es el anlisis DAFO (debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades de una empresa).

Seleccin de los objetivos del plan.

El directivo debe establecer unos objetivos que expresen sus deseos en cuestiones
como cuota de mercado, rentabilidad, volumen de ventas, etc, para el horizonte
temporal de la planificacin.

Establecimiento de supuestos o premisas.

Las premisas son suposiciones de hechos y comportamientos que se producirn a lo

largo del periodo de planificacin, porque planificar es en buena medida prever el
futuro. ste es desconocido, por lo que habr que pronosticar la evolucin de hechos
y comportamientos de la manera ms cientfica y razonada posible. Por ejemplo:

Cmo evolucionar la demanda futura que puede tener un producto o el tipo de

inters al que se podr obtener un prstamo en un banco?, Qu cambios se esperan
 en las normas legales que afectan a la actividad de la empresa? Cmo pueden
cambiar las preferencias de los consumidores?, etc.

Evaluacin de las alternativas (diferentes planes)

Generalmente existen varias maneras diferentes (planes alternativos) de alcanzar un

objetivo. Debe realizarse un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de
cada una de ellas. Ha de estudiarse los ingresos, los costes y los resultados esperados,
la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerir,
etc.

Seleccin de una alternativa: elegir la que sea ms adecuada.

Habr que elegir la que se considere ms adecuada respecto a la situacin actual, los objetivos
y los supuestos establecidos.

Seguimiento del plan.

Cuando el plan se lleva a la prctica, pueden darse circunstancias no previstas que impliquen
la alteracin de partes del plan, como por ejemplo la redefinicin de los objetivos del plan.

EL GRAN REMATE GARDOSGRAN, es una empresa que comercializa mayoritariamente

ropa con una clara orientacin estratgica hacia las ofertas y precios accesibles en ropa y
calzado escolar, ropa de hombre, mujer y nios, un sector en el que es muy conocida. El
presidente de la empresa Mario Garcs tiene varios problemas administrativos los cuales
derivan en otros problemas ms graves como la mala organizacin del departamento
comercial de la empresa.
 Anlisis de las condiciones iniciales: la empresa ya est establecida, obtiene ganancias
por la comercializacin de ventas, sin embargo tiene un gran problema estructural, su
presidente maneja a la misa de forma emprica basndose en su experiencia por lo cual
se nota la gran deficiencia en la organizacin estructural de la empresa, esta solo tienes
establecido quien es el presidente y gerente general pero no tienen bien distribuidos sus
departamentos ni asignadas ptimamente las labores de cada uno.

Seleccin de los objetivos del plan: la empresa establece como objetivos optimizar sus
recursos, distribuyendo efectivamente cada departamento y asignando sus
correspondientes labores a realizar.

Establecimiento de supuestos: con el establecimiento de una estructura organizacional,

siendo la ms urgente la del departamento comercial debido a los problemas de robo y
falta de previsin del stock de mercadera. Al asignar a cada departamento sus labores y
empleados, cada departamento funcionara mejor y podr rendir cuentas a su gerente
general y el mismo se las pasara al presidente. Se creara un sistema optimo de
funcionamiento jerrquicamente, de los empleados a jefes, de los jefes al gerente y del
gerente al presidente para que el mismo pueda tomar las decisiones correspondientes y
no tenga que hacer las cosas por el mismo sin poder delegar a ningn empleado alguna
tarea.

Evaluacin de las alternativas: se plantean diferentes posibilidades o alternativas:

Reestructurar la organizacin de la empresa, para lo cual ya establecimos un modelo a
seguir con los nombres de los empleados, a que departamento pertenecen y que tareas deben
realizar.

Despus de reestructurar considerar la posibilidad de mandar a ciertos empleados a

capacitacin sobre su rea de trabajo, por ejemplo la contadora de la empresa debera
capacitarse sobre cmo utilizar mejor las tecnologas para realizar su trabajo con eficiencia
y eficacia.

Invertir en un software que ayude con la contabilizacin de mercadera para saber si falta
stock, y estar al da
 Seleccin de una alternativa: la empresa tiene capacidad financiera para realizar todas las
alternativas, las ms viables son la reestructuracin y la compra de un software bsico,
las cuales se pueden aplicar de forma inmediata, sin embargo la capacitacin no debido
a los costes, y buscar centros de capacitacin correctos que estn avalados.

Seguimiento del plan: se definen los mecanismos que permitirn llevar a cabo un
seguimiento adecuado del plan durante su ejecucin.

B) Elementos de los planes.

Un plan es un medio o instrumento para conseguir los objetivos, es decir, un esquema que
indica de qu manera pretende la empresa alcanzar los objetivos que ha establecido. En
general, un plan consta de los siguientes elementos:

Objetivos: constituyen el resultado final que se espera alcanzar con el plan.

Como ejemplos de objetivos podemos citar la obtencin de beneficios, el
crecimiento de la empresa a travs del aumento del volumen de ventas y de la
cuota de mercado, la eficiencia, el valor de las acciones de la empresa, el servicio
al cliente, etc.

Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de
unos estndares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y
unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos. Los estndares son mediciones realizadas a
priori de los resultados que se esperan obtener. Para ser eficaces los objetivos deben cumplir
varios requisitos:

Ser establecidos en trminos especficos y cuantificables y estar referidos a un

perodo de tiempo.

Suponer un reto, pero ser realistas, o sea, que sean alcanzables.

Estar muy apoyados por los superiores

Ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados

 Ser puestos por escrito y comunicarlos a todos los subordinados involucrados
en su consecucin

Existen objetivos de distinto nivel que entre s forman una red que abarca a toda la empresa;
los de mayor rango son ms generales que los correspondientes

Relacionar eficientemente la informacin compartida por la empresa y la teora impartida

en clase con la finalidad de asimilar la forma correcta en la aplicacin de las normas.

Al ya tener la teora ayudaramos al presidente de la empresa en calidad de asesores a su correcta

aplicacin dando una optimizacin de recursos, siguiendo los pasos enmarcados para este fin.

Establecer los parmetros adecuados dentro de la empresa para implantarlos

efectivamente.

Tenemos que saber primero los problemas en concreto de la empresa para poder solucionarlos
eficientemente, definindolos los analizaremos y daremos propuestas para los mismos.

Optimizar los recursos de la empresa por medio de las normas a ser aplicadas con lo cual
se obtendr un mejor rendimiento.

Polticas: son enunciados genricos que guan las decisiones que toman los
directivos, es decir, las lneas generales que orientan su pensamiento y sus
acciones. Consecuentemente, las personas, al aplicarlas, ejercern algn grado de
discrecionalidad. Las polticas abarcan todas las reas funcionales. Por ejemplo,
una poltica de marketing sera productos de gran calidad y elevado precio. Una
poltica como sta mantenida durante un perodo de tiempo suficiente llega a crear
una cierta imagen de la empresa y de sus productos muy diferente de la que puede
llegar a tener otra empresa que sigue la poltica de "productos de calidad
suficiente y precios tan bajos como sea posible.
 Una poltica de personal sera cuando se produzcan vacantes en la empresa, se
cubrirn preferentemente con empleados de la empresa.

Una poltica financiera sera: "No endeudarse ms que cuando sea imprescindible
o nos ofrezcan condiciones muy ventajosas"

Polticas de la empresa:

Poltica de calidad: Para garantizar la calidad de nuestros servicios la empresa

cuenta con un sistema de control interno, mediante el comit de calidad, cumpliendo
con los estndares de tica, normas de general aceptacin.

Poltica Jurdica: En relacin con los conflictos que pudieran surgir en relacin con
la actividad de la empresa, con los diversos agentes del mercado, laboral, tributario,
es prctica habitual mantener una lnea de solucin a los conflictos por medio de la
mediacin. No obstante, y para prevenir riesgos por esos motivos, la empresa cuenta
con asesores jurdicos propios, que mantienen una actitud preventiva.

Poltica de RRHH: La empresa cumple con el cdigo laboral y disposiciones del

Ministerio del Trabajo, motivando permanentemente al valioso elemento de
Recursos Humanos, ha puesto a disposicin de los empleados el reglamento de
trabajo y de seguridad industrial.

Procedimientos: son guas especficas de actuacin. Estn formados por un

conjunto de pasos sucesivos que han de seguirse al realizar una actividad concreta,
como por ejemplo, la contratacin de personal, la adquisicin de una maquinaria,
la devolucin de mercancas, la realizacin de inventarios.
1. Nos envan la ropa y accesorios

2. Descargamos el camin

3. Desempacamos la ropa y accesorios

4. Revisamos la mercanca

5. La que est en mal estado la regresamos

6. Registramos la mercanca que nos llego

7. Ordenamos la mercanca que nos llego

8. Y por ltimo la ponemos en su lugar que le corresponde como damas, nias,

adolescentes.

Procedimiento para clasificar

1) Primero se revisa el producto que nos ha llegado

2) Clasificamos por lo que es de dama, que en esa rea la dividamos para las
blusas, pantalones y vestidos, nias que la dividimos por reas como para los
pantalones, faldas, blusas y vestidos.
PEDIDO: para resurtir las tiendas de nuevas prendas existe una rea llamada Planeacion de
la demanda que determina lo que se surtir en cada tienda de acuerdo de acuerdo a los niveles
de inventario, ventas, factor de cobertura y variedad de modelo, con el objetivo de que
siempre encuentren lo que buscan.

RECEPCION DE CAMION: existe un ciclo de la recepcin del camin que trae las pendas
de la tienda al rea de monitorio notifica al gerente de tienda el da y la hora de llegada del
camin. El gerente hace la recepcin de la mercanca verificando que la cantidad de cajas
que recibe sea correcta. Todo el personal de tiendas apoya para sacar la mercanca de las
cajas y exhibirlas en el piso de ventas en menos de 24 horas. Recuerda que entre ms pronto
se exhiba la mercanca tendrs oportunidad de vender ms.

BODEGA: en la bodega se encuentra la mercanca para resurtir la tienda siempre deben de

mantener limpio y organizado el almacn para identificar rpidamente las prendas que se
necesiten llevar a la tienda. La bodega esta ordenada por departamento para facilitar la
ubicacin de las prendas.

DEPARTAMENTAR: para que nuestros clientes encuentren con facilidad las prendas que
estn buscando, la exhibicin de la tienda est organizada por mundos en el caso de Melody
y por departamentos en los caso de milano. Es importante que identifiques estas zonas as
como las prendas que van en cada rea para que puedas orientar adecuadamente a nuestros
clientes.

CONTROL DE ZONA DE VENTA: para distribuir el trabajo dentro de la tienda se le

asigna una zona de ventas, esta rea es como tu pequea tienda y los puntos que tienes que
tienes que cuidar en estas son:
 Reglas: son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se debe y lo que
no se debe hacer en situaciones o momentos muy definidos. Una regla no permite
interpretarla. Dice de forma imperativa la manera de actuar cuando se d una
determinada circunstancia.

Presupuestos: son la cuantificacin de los planes, es decir, la expresin en

En el taller ha de utilizarse las protecciones pertinentes.
"No fumar en esta rea".
"Antes de pagar un cheque, comprubelo".
"No se permite el paso a personal ajeno a este servicio".
Prohibido comer, beber y masticar chicle.
No hacer uso del telfono celular
No puedes hacer ni recibir llamadas personales del telfono de la tienda.
Controles.
El servicio de seguridad puede realizar revisiones peridicas en las
instalaciones
Evita tener conversiones personales con compaeros o amigos si hay clientes
presentes.
Si vas a llamar a un compaero no levantes la voz.
No est permitido el uso de groseras o seales ofensivas
Si realizas alguna compra debe ser en presencia del administrativo gerente de
tienda y fuera del horario del trabajo as como conservar el ticket firmado
Confidencialidad toda la informacin sobre procedimientos de trabajo que te
entregue la compaa es privada y confidencial.
El uso de uniforme y gafete es mandatario, mantenlos en buen estado.
Estableciendo Reglas la convivencia entre empleado-empresa estar siempre
clara evitando futuras contingencias.

trminos numricos de planes literarios: ingresos, gastos y resultados (beneficios

o prdidas) previstos, coste del personal, horas de funcionamiento de las
mquinas, unidades de producto, etc. Lo que convierte a los planes en
presupuestos es que stos se expresan en cifras.

C) Tipos de planificacin: planificacin estratgica y planificacin tctica.

 Planificacin estratgica: Consiste en la elaboracin de planes que afectan a toda la
empresa, contiene objetivos generales que sirven de orientacin para toda la
organizacin, tratan de situar a la empresa en el entorno en las mejores condiciones
posibles, son por lo general a largo plazo y con un reducido nivel de concrecin.

Planificacin tctica u operacional: Una vez fijados los objetivos que quiere
conseguir la empresa, sta ha de poner los medios para su logro. Los planes
operacionales, pues, son aquellos que especifican los detalles sobre cmo se deben
lograr los objetivos generales. Descompone los objetivos generales en objetivos ms
especficos y desarrolla programas y procedimientos de trabajo a corto plazo. Los
planes a corto plazo deben contribuir a la consecucin de los planes a largo plazo.
Esto requiere coherencia entre ellos y por tanto, coordinacin.

FUNCIN DE ORGANIZACIN

Concepto de organizacin.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus
actividades.

Mediante la funcin de organizacin se determinan las tareas, quin debe

realizarlas, cmo deben agruparse, quin ha de responder ante quin y dnde se
tomarn las decisiones. Implica identificar y asignar todas las clases de tareas que
han de ejecutarse para el logro de los propsitos de la empresa.

Objetivos principales.

Suministrar una estructura que permita definir las funciones de los puestos de
trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

Establecer las lneas de autoridad y responsabilidad.

 Crear canales de comunicacin, que permitan orientar la actividad y recoger la
informacin que se genera.

La empresa comercial EL GRAN REMATE GARDOSGRAN S.A, la alta direccin de

dicha empresa asigna las tareas del departamento administrativo al Ing. ngel Chica el
cual asignara recursos siendo dirigido por el gerente General Patricio Garcs, al rea de
personal la tarea de contratar dos nuevos trabajadores que cuenten con experiencia de elegir
un proveedor adecuado en precio y calidad entre las diferentes empresas que pueden
suministrar un producto de buena calidad.

FUNCIN DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organizacin cumplan sus
funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados, es decir, que cumplan, de la
manera prevista, con las tareas que se les ha encomendado y con las responsabilidades que
se les ha asignado.

La funcin directiva incide sobre el comportamiento humano y tiene un marcado carcter

interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicolgicas, en el manejo de
personas y de grupos. La funcin de direccin se ejerce a travs de las subfunciones
especficas de motivacin, liderazgo y comunicacin.

La motivacin es muy importante en la funcin de gestin. Para que las personas hagan lo
que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.

As mismo, para realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la

influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay lderes. Realizan una funcin de
armonizacin de intereses e ideas sin la cual el grupo quedara sin rumbo fijo y sin sentido
(a la deriva). Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue
que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten par conseguirlos.
La comunicacin, imprescindible en la empresa, es el proceso mediante el cual las personas
que desarrollan su labor en la organizacin se transmiten informacin recprocamente e
interpretan su significado. De manera que sin la informacin adecuada, la probabilidad de
que los departamentos o lo empleados desarrollen su labor incorrectamente se incrementa de
forma considerable.

El gerente general debe llevar la responsabilidad en margen ya que con esto el mando
representa la autoridad ms rgida del mismo ya que con esto al comunicar a los subordinados
deben tener una buena delegacin de la informacin para que pueda ser efectiva.

En El gran Remate se determinara la adecuada autoridad dependiendo de la situacin de la

empresa ya que hay tiempos difciles y se otorgara el mando adecuado para cada situacin
y la delegacin adecuada para interpretar cada situacin.

FUNCION DE CONTROL

Definicin
 Es el proceso de vigilar las actividades para comprobar el grado de cumplimiento
de los objetivos propuestos, analizar las posibles desviaciones, comprender sus
causas y proponer medidas correctoras.

La importancia de esta funcin directiva es hacer un seguimiento constante para ver si los
objetivos de la organizacin se estn cumpliendo. En caso de que stos no se estuvieran
consiguiendo, al efectuar el control se detecta el fallo, se analizan las causas y se procede a
dar soluciones.

Tambin el control juega un papel muy importante en la motivacin. La

informacin a un trabajador sobre el buen desarrollo de su actividad es motivo de
satisfaccin y refuerza al trabajador para que acte de igual manera en lo sucesivo.

Tipos de control. Ejemplos

- Preventivo (Antecedentes)
Normas u procedimientos de la ISO para garantizar la calidad.
- Constante (Apenas ven errores en los trabajadores los corrigen)
Operarios de la cadena
- Correctivo (habitual despus del problema)
Inspeccin de la calidad

A continuacin se exponen una serie de aspectos relacionados con la funcin de

control:

A) Fases del proceso de control.

Primero: se han de fijar unos valores estndares relativos a un perodo de

tiempo, es decir, valores que se consideran alcanzables y que miden a priori
los resultados que se esperan obtener del desempeo de una actividad, de una
tarea, etc. A un vendedor se le puede marcar que un buen desempeo de su
tarea ser conseguir vender tres coches a la semana. Al operario en la seccin
de fabricacin, hacer diez piezas al da, etc. De esta manera, tendremos
 indicadores cuantificados de lo que pretendemos medir y es fcil comprobar
si se ha conseguido lo que se estableci a priori.

Segundo: medir los resultados reales o efectivamente obtenidos del perodo.

Para ello, existen una gran variedad de procedimientos, que van desde el
simple vistazo de vez en cuando a los ms sofisticados procedimientos
informatizados.

Tercero: comparar los resultados reales con los estndares fijados o resultados
esperados.

Cuarto: determinar las razones de las diferencias, si existen. Cuando las

diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo
va bien. Si son negativas y superan los lmites admisibles, hay que preguntarse
por las razones de estas diferencias. En algunos casos las diferencias se deben
a casos fortuitos y hechos poco frecuentes. Las ventas de un agente pueden
ser escasas en una semana porque estuvo enfermo y trabaj tres das menos
de lo previsto. Pero, si las diferencias persisten, es necesario corregirlas.

Quinto: tomar las medidas oportunas. Si el operario slo consigui hacer ocho
piezas de las diez que se le marcaron, hemos de analizar el por qu de esta
situacin. Su rendimiento puede haber sido bajo por una capacitacin
deficiente, por falta de motivacin, o sea, por causas propias del trabajador; o
puede ser que el indicador fijado sea muy alto, imposible de conseguir.

Las acciones a emprender para solucionar esta diferencia o desviacin seran distintas.
Cuando la diferencia o desviacin es consecuencia de las actuaciones del trabajador,
habra que capacitarlo con cursos o programas de formacin o incentivarlo de alguna
manera. Cuando es debido a que se ha fijado un valor estndar excesivo, habra que
bajarlo.

B) Principales herramientas de control.

 Estadsticas, el anlisis estadstico de los valores que se han obtenido en el
pasado permitir evaluar los que se obtienen en el presente, y aproximar con
ms fiabilidad los valores que se esperan en el futuro. De esta forma ser ms
fcil fijar estndares.

Presupuestos, como dijimos anteriormente, son la cuantificacin de los

planes, o sea, planes numricos que sirven para asignar recursos a actividades
especficas. Se utilizan para controlar las actividades porque proporcionan
valores estndares (indicadores) con los que poder comparar los datos reales.
Hay diferentes tipos de presupuestos: de ingresos, gastos y resultados; de
tesorera; de inversiones de capital, etc.

C) Inconvenientes del control.

Tiene un coste, que es el importe destinado a los departamentos dedicados a

esta actividad (por ejemplo, el departamento de control de calidad,) ms el
valor de las numerosas horas que los directivos le dedican.

Peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los

empleados tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser
represivo, frustrante y generador de ansiedad y tensin.

Peligro de falseamiento de la informacin. Para que los datos les resulten

ms favorables, empleados y directivos pueden llegar a manipular los datos,
con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren informes
falsos y que no se tenga confianza en la informacin.

El gerente lleva el control de toda la empresa para que as no cometamos errores, ya que si
nos llegan unas de las prendas en mal estado y la aceptamos ya no nos harn devoluciones
y ser prdidas para la empresa.

El control lo llevamos con los siguientes puntos:

 Hacen una hoja de todas las prendas que nos tienen que llegar cada mes.
El gerente manda a los edecanes para que chequen si traen la cantidad que nosotros
pedimos, y si estn en buen estado para que as los planes salgan exitosamente
El control se lo aplicamos a todo; empleados, prendas, etc.
As reducimos los costos y evitamos errores.
Todo esto se fundamenta con un estndar a seguir.

Que es lo que hacen cuando detectan un problema:

Le preguntamos al encargado que tiene ms autoridad en la empresa que en este caso
sera al gerente
Checa los resultados que dieron y lo comparan con los respectivos y deben definirse
segn los estndares
Despus de que detectan el erro que tuvieron con las prendas tratan de corregir la
accin pero es muy difcil ya que cuando los proveedores entregan las prendas no
aceptan devoluciones

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Control posterior: Lo aplicamos despus de realizar las actividades que planeamos.

Control de calidad: Revisamos que el producto que nos llega este en buenas condiciones,
revisamos el color, la hechura y los trminos de la tela

Control de inventarios: Contamos con inventarios para saber con lo que contamos en el
almacn como es: la cantidad de producto que tenemos y para no tener prdidas de producto
el tipo de inventarios que utilizamos es de productos terminados.

Control de ventas: Seleccionamos a los proveedores, avaluamos la cantidad y la calidad

controlamos los pedidos. En el momentos de su requisicin hasta la llegada de su material y
la comprobacin de precio.
Con esto evitamos: Comprar productos innecesarios, excesivos y caras, adquirir material de
baja calidad.

Control de mercadotecnia: Aqu nosotros tomamos decisiones en general, al ofrecer en

informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. Desarrollo de planes
a corto plazo y a mediano plazo, la efectividad de los proveedores.

Control de ventas: Tratamos de mejorar el servicio al cliente en cuanto a la rapidez de

entrega del producto, tambin tener las mejores facilidades de crdito y aumentar el nmero
de visitas.

Control de finanzas: En esta rea tenemos la informacin acerca de la situacin financiera

de la empresa y de los rendimientos en trminos monetarios.

Tenemos cuatro areas que son control presupuestal, control contable, de costo y auditoria.

Control contable: Aqu se registran los estados financieros y su anlisis e interpretacin

mediante el estudio de tendencia y la aplicacin de las razones financieras. Proporciona
informacin veraz y oportuna, evita malos manejos y desfalcos.

Auditoria: La auditora se hace dependiendo la ley, esta auditora contiene informacin del
estado financiero de la empresa, si se a hecho los debidos pagos.

Control de recursos humanos: Hacemos la recoleccin de datos se efecta con base al

anlisis, mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y graficas para contratar al
personal.

Reportes e informes: Los utilizamos para dar a conocer la informacin relevante cada mes

Control interno: Se trata de reducir o evitar fraudes.

Aqu se optimiza el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios,

aprovechamiento de tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuada.

PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

El ingeniero y terico de la administracin fue el primero
en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la funcin
administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus ms
grandes contribuciones al rea las plasm en el libro Administration
industrielle et gnrale, publicado en Pars en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en

un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin
anatmica y estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la
creacin de una serie de 14 principios que toda empresa debera aplicar para
lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y
correcta delimitacin de funciones.

En este caso de estudio la aplicacin de estos 14 principios ser de vital importancia para una
correcta organizacin de la administracin, que como ya se ha estudiado a la empresa le hace
falta.

A.) Divisin del trabajo

En la pequea empresa El Gran Remate todos los empleados de la empresa tienen distintas
habilidades pero no todos estn en el rea en la rendiran de mejor manera, en funcin de su
nivel de experiencia cada empleado tiene el puesto de acuerdo a como pueden considerarse
desde especialistas hasta generalistas. Es necesaria la especializacin de cada trabajador de
acuerdo al mbito en el que mejor desenvolvimiento tenga, esta accin incrementara
delicadamente la eficiencia y la productividad de la mano de obra de que en este momento
no rinde eficientemente en el puesto que se despliega, este principio se puede aplicar con los
vendedores de la tienda, se podra especializarlos en tcnicas de venta para que los mismo
puedan aumentar la precisin y la velocidad en el desarrollo de las tarea que en este caso es
la venta de los productos que ofrece la tienda. Pero este primer principio no solo es aplicable
en la mano de obra, en el rea administrativa tambin se puede aplicar pues en el caso del
jefe de personal, se puede especializarlo en su rea. De esta manera el trabajo que cada uno
realiza ser mucho ms rpido y la productividad aumentara.

B) Autoridad y responsabilidad
Para el correcto funcionamiento de cualquier empresa u organizacin es fundamental que
exista un ente que pueda dar rdenes, que asuma responsabilidades y haga la figura de
autoridad, este es un principio que el equipo de direccin tiene para y debe usar para poder
dar rdenes a sus empleados y as hacer que los objetivos y principios de la empresa se
cumplan de acuerdo a lo establecido. En el caso de la empresa el uso de la autoridad lo llevan
a cabo el seor Mario Garcs y Patricio Garcs, que tiene el cargo de presidente y gerente,
respectivamente, son las dos personas los encargados de dar las ordenes y tomar a su cargo
la responsabilidad que conlleva la accin de cada una de ellas. En este aspecto tambin es de
vital importancia la especializacin de los dos, ya que cada uno de ellos es poli funcional es
decir no se enfocan en los roles que deben cumplir.

C) Disciplina

En este aspecto la disciplina debe ser tratada principio de obediencia y respeto de los valores
fundamentales que guan la razn de empresa. La buena conducta y las relaciones respetuosas
que se llevan a cabo en el diario vivir de la empresa son la base sobre la que se sustenta la
relacin respetuosa y saludable entre los empleados, supervisor, el director general,
directores de los distintos departamentos de la empresa y como no con el gerente.

Este principio es completamente aplicado dentro de la empresa objeto de estudio.

D) Unidad de mando

En este principio se describe la necesidad de que un empleado reciba rdenes de un solo

mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. En este punto el empleado
recibe rdenes de distintos mandos, o autoridades, en varias ocasiones este hecho conduce a
algn tipo de confusin o conflicto. En la empresa que se ha tomado como referencia de
estudio este principio no es muy bien aplicado, debido a lo ya mencionado anteriormente
los empleados de la empresa no cumplen una sola funcin al igual que los directivos de la
misma, esto trae consigo una desventaja en el correcto funcionamiento de la organizacin,
pues los empleados no entienden lo que realmente se les pide hacer. En este principio es
necesario que el mismo se pueda implementar ya que de esta manera, se podra establecer la
responsabilidad sobre los errores cometidos ms fcilmente.
 E) Unidad de direccin

La unidad de direccin hace referencia a la unidad y el enfoque. Todas las actividades de los
empleados estn obviamente dirigidos a un mismo objetivo, y, por tanto, los principios
objetivos, y todo lo dems deben ser recogidos y detallados en un plan de accin debidamente
elaborados. La direccin de la empresa es el mximo responsable del plan y debe supervisar
el progreso de las tareas definidas y planificadas, este es otro de los principios que la empresa
an no ha puesto en prctica, a partir de toda esta informacin se ha establecido un plan de
accin que todava est en proceso de ejecucin, por lo tanto an no se pueden evaluar los
resultados obtenidos del mismo, este principio toma especial relevancia la organizacin de
equipos, que en este caso son los diferentes departamentos que se manejan en la empresa y
que estos a su vez van de la mano con la coordinacin.

F) Subordinacin del inters individual al general

En una empresa existen todo tipo de intereses, de hecho cada empleado tiene unos intereses
particulares, esto se evidencia en el desarrollo normal de la empresa por las abundantes
prdidas de mercanca que se registran a diario, este es un aspecto negativo para la empresa
ya que en ningn caso deberan prevalecer los inters personales sobre el inters general de
la empresa. Este enfoque est dirigido principalmente a los objetivos de la empresa y no a
los del individuo. Este principio debe ser aplicado en todos los niveles de la empresa y muy
especialmente en la direccin.

G) Remuneracin

Los trabajadores trabajaban de mejor manera de acuerdo a incentivos recibidos. La

motivacin y la productividad estn estrechamente relacionadas. La remuneracin debe ser
la justa y suficiente para que los empleados mantengan un buen nivel de motivacin y
productividad en su puesto de trabajo. Este punto se cumple fielmente en la empresa El Gran
Remate pues en este punto las personas que laboran aqu, reciben un pago justo que va de
acorde a la funcin que cada uno de ellos desempea dentro de la organizacin. Fayol
consideraba la existencia de dos tipos de remuneracin, la econmica y la no econmica,
refirindose a los cumplidos, o la promocin dentro de la empresa. Se trataba de premiar o
reconocer de algn modo los esfuerzos de los empleados. La empresa solo ofrece una
remuneracin econmica por el trabajo realizado por parte de los diferentes empleados, la no
econmica aun esta por implementarse, despus de esto se espera que los empleados tengan
una motivacin para entregar lo mejor de ellos en el rol que cumplen.

H) Jerarqua

En la empresa El Gran Remate se ha establecido una lnea clara en cuanto a una autoridad,
a lo largo de toda la jerarqua de la organizacin, la misma posee varios niveles que van ms
altos como el presidente y gerente, hasta los ms bajos que en este caso puede tratarse del
personal de limpieza, y elaborado justamente en este sentido. El organigrama de la empresa
est debidamente definido de acuerdo a la gestin ya realizada anteriormente, ahora en el
mismo no existe ningn tipo de dudas, pues se muestra quin es el superior directo en cada
nivel y para cada empleado, de esta forma cada empleado puede reportar la informacin a la
persona adecuada o encargado adecuado. Fayol exige un respeto total a la autoridad.

I) Centralizacin.

La autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones debe estar
equilibrada dentro de la empresa, sobre todo en organizaciones extensas. A pesar que la
empresa en cuestin de estudio no es una gran empresa si no por el contrario se trata de una
pequea empresa, la autoridad si se encuentra equilibrada, permitiendo as una toma de
decisiones correctas. La centralizacin implica la concentracin de la autoridad en la zona
jerrquica ms elevada, pero en algunos casos esa autoridad debe descentralizarse o delegarse,
dada la estructura de la empresa. Esto se cumple, pues de acuerdo a la estructura de la
empresa en ocasiones las principales autoridades de la entidad tienen la necesidad de
encargarle su puesto a alguna otra persona, esto no significa que debe pasar con frecuencia.
Para el correcto funcionamiento de la organizacin, se debe mantener en todo momento un
buen equilibrio en cuanto a autoridad en todos los niveles jerrquicos.

J) Orden

Todos los empleados de la empresa deben disponer de los recursos adecuados para poder
trabajar correctamente. Los empleados de esta empresa si cuentan con todo lo necesario para
su correcto desenvolvimiento en su labor. Cada empleado debera ocupar el puesto ms
adecuado a sus capacidades, a pesar de que en este aspecto no todo est regulado de acuerdo
a lo debido se trabaja a diario para que esta accin se concrete. El orden es un factor clave en
toda empresa, tanto a nivel social como fsico, es decir, mantener el orden en cuanto a
responsabilidades y en cuanto a material, disponer de un ambiente de trabajo seguro, limpio
y bien ordenado. Es este principio uno de los cuales no se han podido acatar de la manera
correcta a pesar del gran esfuerzo que se hace en el da a da.

K) Equidad

Uno de los principios ms importantes a nuestro parecer es el de la equidad. Cada uno de los
empleados que integran esta asociacin ser tratados con amabilidad y por igual, todo esto sin
importar las diferencias en etnias, razas, color, religin, entre otros aspectos. Es necesario
que los trabajadores se sientan bien en la labor que cada uno realiza, es por eso que deben
estar en el lugar correcto dentro de la organizacin para poder ofrecer el mximo rendimiento
y productividad. Cualquier superior en el organigrama trata a cualquiera de sus subordinados
de manera justa e imparcial.

L) Estabilidad

Este aspecto es poco relevante para la empresa El Gran Remate pues la jornada laboral es
una sola, es decir nica, con un horario fijo a diario que va a partir de las 9am a 8pm. En las
grandes empresas las cuales necesitan ms de un turno, para completar sus pedidos, este
aspecto es de mucha importancia, pues la elevada rotacin de personal puede perjudicar
sensiblemente el correcto funcionamiento de la empresa, a la vez que reduce el sentimiento
de seguridad de los empleados.

M) Iniciativa

Fayol incentiva claramente la iniciativa de los empleados a la hora de llevar a cabo ciertas
tareas. A pesar de que este principio an no se emplea en su totalidad, los trabajadores gozan
de completa flexibilidad para realizar los procedimientos propios de su puesto sin ser
cuestionados mientas lo hagan de la manera correcta. En este principio la tolerancia es
fundamental pues los superiores deben tener deben poseerla para hacer frente a los errores
que se puedan cometer en el intento de la implementacin de algo nuevo e innovador.
 N) Unin de trabajadores

En la empresa se promueve el trabajo en equipo pues la colaboracin, la participacin y la

unidad entre los empleados es de vital importancia para el logro de objetivos de la empresa
as como tambin los objetivos personales de cada empleado. El espritu de cuerpo o la unin
de los trabajadores, contribuye positivamente al desarrollo de la cultura a nivel de empresa y
favorece la confianza entre todos los empleados y el entendimiento entre ellos mismos.

El correcto uso y aplicacin de estos 14 principios permiten una correcta administracin y

direccin de la empresa, pues son herramientas tiles. En estos 14 puntos se toma en cuenta
al factor humano como parte importantsima del buen funcionamiento de la empresa.

PLAN DE MARKETING

1. DEFINICIN DEL NEGOCIO

1.1 Definicin del negocio
El servicio que ofrecemos es el ofrecimiento una reestructura organizacional de la
Empresa Comercial GARDOSGRAN; adems, de una mejora en la direccin y control
del giro diario del negocio. De la misma manera el hecho de poder implementar los planes
correctos para la integracin del personal de la empresa y una correcta planificacin que
pueda guiar a las decisiones que se tomen en la empresa.
1.2 Nicho de mercado
El nicho de mercado que cubriremos es solamente la empresa GARDOSGRAN, ya que
la idea desde el inicio naci de las necesidades que se evidenciaron en esta empresa,
nuestro principal objetivo es poder convencer al gerente y el director de la empresa, ya
que sern ellos quienes decidan la implementacin o no de los cambios que se proponen,
adems de la implementacin de los procesos que an carece la empresa en el proceso
administrativo de la misma.
1.3 Nuestro producto
Una asesora de calidad que permita el desarrollo y crecimiento de la empresa en cuestin.

2. ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
La empresa GARDOSGRAN es una empresa familiar, que est dirigida por personas que
si bien no conocen a profundidad sobre administracin, lo hacen de la manera que ellos
piensan es correcta.

Es por eso que nace la idea del presente proyecto, de la necesidad de esta empresa en la
organizacin.

Al analizar la competencia, simplemente concluimos con la misma no existe en este caso,

pues somos nosotros quienes hemos decidido enfocarnos en esta empresa, y no han sido los
dueos de la empresa quienes han buscado este tipo de asesoramiento.

3. Metas y Objetivos

El objetivo ms importante que se desea alcanzar al final de este proyecto, es que las
funciones de cada uno de los empleados, directivos y dems personas que integran la
empresa, pueda estar bien definido, que no existan empleados poli funcionales, pues cada
uno debe dedicarse a una actividad en concreto, para que de esta manera pueda tener un
mejor rendimiento en el desarrollo de sus actividades.

Otro de los objetivos que se desea alcanzar es que la correcta implementacin de un plan
que permita una adecuada integracin del personal y que exista una planificacin bien
tratada que pueda ser seguida sin dificultad y con facilidad.

4. Darse a conocer

La forma en la que nos daremos a conocer, ser llegando a los directivos de esta empresa con
ideas innovadoras, frescas y muy tiles para el desarrollo de la empresa.

Deberemos organizar bien todo el proyecto que deseamos implementar, asegurndonos de

que los objetivos y metas planteadas se vayan a lograr de manera correcta; para as poder
llegar a convencer a los directivos de la empresa que sern quienes acojan la propuesta.

5. Marketing de contenidos

El marketing de contenidos es aquel marketing dedicado a crear y distribuir contenidos

relevantes a tus clientes y clientes potenciales para acercarte a ellos y fidelizarlos sin tener
siquiera que venderles nada.
En Internet la informacin es el principal activo que se comparte por todas partes. Cada vez
son ms personas y negocios que escogen una estrategia de marketing de contenidos como
una parte importante para desarrollar el negocio.

Con el marketing de contenidos se puede posicionar como un experto, educar y ensear,

generar viralidad, influencia y crear confianza en el mercado seleccionado, en este caso va
dirigido a la empresa.

Formatos ms comunes de difusin de contenidos son:

Blog.
Webinar y seminarios en internet.
Video tutoriales.
PDF de descarga gratis.
E-books.
Para difundir nuestro plan sobre la mejora estructural de la empresa El Gran Remate
Gardosgran S.A y llegue a su presidente, resolviendo todas la posibles dudas, lo ms factible
es crear un blog, videos tutoriales o PDF.
La empresa est ubicada fuera de la ciudad de Quito por lo cual no es ms factible una
comunicacin virtual con la misma, elaborando un blog en wordpress donde se encontrara la
propuesta redactada y como se planea implementarla para mejorar la estructura
organizacional de la empresa.

6. Email marketing

El email marketing es siempre uno de los pilares ms importantes de todo plan de marketing
en Internet, sin importar el nicho ni el modelo de negocio que se vaya a desarrollar.

Habr algunos en donde se use menos o no sea tan relevante, pero el email nunca dejar de
ser una pieza con beneficios nicos que no se pueden obtener en otra parte.

Para poner en prctica el email marketing se necesita un autorespondedor (como Mailchimp

o Aweber) para poder capturar prospectos, mandarles mensajes y establecer una relacin
de confianza a largo plazo para despus convertirlo en cliente.
Utilizando esas aplicaciones y con el blog propuesto se pueden configurar mensajes que se
enviaran automticamente cuando la otra persona tenga una duda. Estos mensajes
autogenerados ayudaran para mantener la confianza de la persona a la que le ofrecemos el
servicio.

7. Publicidad

Dentro de las fuentes de trfico principales a definir, es importante tomar en cuenta la

publicidad. Existen muchas formas de hacer marketing y generar visitas gratuitas como redes
sociales y SEO, pero aunque estas pueden no costar tanto dinero, si consumen mucho tiempo
y no dan resultados inmediatos.

La publicidad en Internet permite comenzar a probar cualquier negocio o mercado de forma

inmediata, recibiendo visitas, probando pginas de captura y conversiones en tu carta de
ventas.

En este caso ya tenemos destinado nuestro mercado centrndonos en la empresa El Gran

Remate GardosGran S.A por lo cual la publicidad no es necesaria, al tener ya el destino de
nuestro proyecto no tenemos que venderlo ni promocionarlo para otras empresas. Al captar
ya el inters del presidente de la empresa, tenemos que exponer el proyecto para implementar:
la integracin, la planificacin y reestructurar: la organizacin, direccin y control.

8. Herramientas necesarias

Adems de una cuenta de hosting, un dominio y una pgina Web es muy posible que se vayan
a necesitar otro tipo de herramientas para optimizar, medir y poder vender con xito en
Internet.

Aqu te dejo una lista de ejemplos a considerar:

Software de email marketing (autoresponder).

Plugins especficos de WordPress.
Software para medir conversiones, hacer split tests y de analtica.
Servicio de hospedaje de archivos en la nube
 Software para hacer investigaciones de mercado y competencia
Actualizaciones en servidor o ms dominios
Temas o plantillas profesionales
Plugins para crear membresas
Procesadores de pago como Paypal, e-Junkie, Clickbank, etc.

En nuestro caso se puede elaborar una web con las caractersticas antes mencionadas, sin
embargo serian utilizadas para un mejor entendimiento del mercado ya establecido (la
empresa El Gran Remate) por lo cual publicidad externa para captar nuevo mercado, software
o almacenamientos estaran de ms.
Se puede detallar detenidamente para que el presidente de la empresa como los empleados
accedan al plan para las futuras mejores e implementaciones en lo referente a la organizacin
de la empresa, mejorando con el mismo la productividad del empleado.

Segmentacin de empleados

EL GRAN REMATE GARDOSGRAN S.A

Nombre empleados: Nmero de cedula:

Nelly Susana Toscano Cevallos 1802547107
Lisbeth Yajaira Garcs Toscano 1804361200
Johana Gabriela Garcs Toscano 1804361184
Jenny Teofila Lara Borbor 0802883090
Juan Ramiro Ramos Cobea 1204745085
Max Nelson Mosquera Robinzon 0801809641
Mara Margarita Cancio Cedeo 0801379322
Ligia Elizabeth Carvajal Gonzales 0804130797
Jessica Diana Rivera Tapuyo 0804163335
Jenniffer Paola Arias Gonzales 0804385559
Jhon David Mera Saavedra 0850191479
Glenda Trinidad Barbosa Pata 0802924126
Eduardo Perea Obregon 0801382375
Esperanza Yirabel Panchana Villamar 0802337964
Cindy Castillo Barcia 0803462712
 Juan Carlos Delvicer Bautista 0803522911
Carmen Jessenia 0804213999
Margot Quionez Angulo 0801411828
Jon Jairo Jama Preciado 0804329379

En total de empleados de la empresa EL GRAN REMATE GARDOSGRAN S.A es de

diecinueve empleados entre los que se derivan personal de ventas, bodega, caja, seguridad y
ayudantes.