Presenta:
Esperanza Barradas Falfan
Asesor:
Dr. Jos Manuel Mvil Aguilera
Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre de 2011
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Presenta:
Esperanza Barradas Falfn
Asesor:
Dr. Jos Manuel Mvil Aguilera
Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Diciembre de 2011
Dedicatorias
Dedico la presente tesina con todo mi amor y cario:
Gracias a todos y cada unos de ustedes por el amor que me han dado
y todos los sacrificios que han hecho para que yo cumpliera esta
meta.
CAPITULO II
AUDITORIA ADMINISTRATIVA.. 25
2.1 La auditoria administrativa. 25
2.1.1 Antecedentes de la auditoria administrativa..... 27
2.1.2 Objetivos de la auditoria administrativa.. 30
2.1.3 Principios de la auditoria administrativa.... 32
2.1.4 Alcance de la auditoria administrativa.. 33
2.1.5 Necesidades de la auditoria administrativa....................... 34
2.1.6 Campo de aplicacin de la auditoria administrativa... 35
2.1.7 El papel del auditor...... 36
2.2 Metodologa de la auditoria administrativa..................... 39
2.2.1 Planeacin... 39
2.2.2 Instrumentacin.. 41
2.2.2.1 Medicin.. 44
2.2.3 Examen.. 45
2.2.4 Informe.. 47
III
CAPITULO III
AUDITORIAR ADMINISTRATIVA APLICADA A UNA EMPRESA PURIFICADORA
Y EMBOTELLADORA DE
AGUA... 52
3.1 Caractersticas de la empresa.... 53
3.2 Etapa de planeacin. 54
3.2.1 Diagnostico administrativo.. 56
3.2.2 Cronograma de actividades 58
3.3 Etapa de instrumentacin 59
3.3.1 Tcnicas de recoleccin... 59
3.3.2 Medicin. 65
3.3.2.1 Indicadores. 65
3.4 Etapa de examen. 65
3.4.2 Interpretacin 70
CONCLUSIONES... 73
FUENTES DE INFORMACION.. 77
ANEXOS.. 78
NDICE DE FIGURAS 89
INDICE DE TABLAS.. 90
IV
RESUMEN
1
INTRODUCCIN
El mundo actual est en constante cambio, existen avances tcnicos, econmicos,
tecnolgicos y financieros los cuales originan en las organizaciones o empresas la
necesidad de adaptarse a dichos cambios, los cuales le permiten volverse una
empresa ms competitiva.
Para que dichos cambios se den dentro de una empresa es necesario hacer uso
de ciencias como la administracin la cual tiene la finalidad de ayudar a la
empresa a coordinar de la mejor manera sus planes programas, recursos, as
como regular eficientemente los grupos sociales.
Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son vitales para el
buen funcionamiento de una empresa, sin embargo la etapa de control podemos
aplicar una herramienta para revisar y evaluar una entidad o parte de ella con la
finalidad de evaluar la eficiencia de sus resultados; esta herramienta es mejor
conocida como auditoria administrativa.
3
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes, programas
de la empresa, as como, su estructura orgnica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y ahorro en
los costos.
4
en la etapa de control en la que se ubica la auditoria administrativa como una
herramienta importante que apoya el proceso de mejora continua de las
organizaciones.
5
CAPITULO I:
MARCO TERICO
1.1 Concepto de administracin
7
de la vidade una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos
o la mayor parte de los elementos administrativos.
d) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
e) Especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o
tcnica
f) Interdisciplinariedad: La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo
g) Flexibilidad: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
8
1.2 Proceso administrativo
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
9
1.2.1 Planeacin
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no
habran ocurrido (Reyes, 2005, p. 244)
Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Mnch y Garca, 2006, p. 63).
10
d) Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo
parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su
realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes
se trabaja a ciegas.
f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten
con las mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.
As como la planeacin tiene su importancia bien definida tambin tiene una seria
de principios que permiten que esta etapa del proceso administrativo sea eficiente.
Para hacer una planeacin eficiente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable, esto es, contar con
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o
metas sealados.
Objetividad y cuantificacin: Se deben expresar datos exactos, reales,
precisos y no opiniones subjetivas o especulaciones. La planeacin es ms
confiable cuando es cuantificada y se expresada en tiempo, cantidad,
porcentaje, etc.
Flexibilidad: Durante la elaboracin de la planeacin es importante hacerla
dando un margen para poder enfrentar imprevistos o cambios que surjan en
este.
Unidad: esto es que todos los planes especficos de la organizacin deben
integrarse en un plan general lo que permite dirigirse hacia el logro de los
mismos propsitos y objetivos.
Del cambio de estrategias: al extenderse en tiempo o costos algn plan se
debe modificar para considerar el cambio de acciones o de estrategias.
11
Como toda etapa o proceso la planeacin tiene sus tcnicas, dichas tcnicas
suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la
administracin. La razn es obvia, hay casi tantas tcnicas como formas diversas
de planes, sin embargo, quiz las ms usadas son las siguientes.
1.2.2 Organizacin
12
1. la organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin que en algunas ocasiones
ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico y la segunda lo prctico y
emprico.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos que Urwick llama de mecnica administrativa y los
aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de
dinmica: entre lo que debe ser y lo que es.
Del objetivo: todas las actividades deben relacionarse con los objetivos que
se desean alcanzar.
Especializacin: en la cual debe subdividirse el trabajo o las actividades en
tareas especficas, claramente relacionadas y delimitadas.
Jerarqua: es necesario que existan centros de autoridad que den
informacin y responsabilidades en una lnea clara e ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad le
corresponde la autoridad necesaria.
Unidad de mando: determinar un centro de autoridad, los subordinados solo
se reportan con un superior.
Difusin: poner por escrito y a disposicin de todas las tareas,
responsabilidades y autoridad que tiene cada persona dentro de la
organizacin.
Amplitud o tramo de control: existe un lmite de subordinados por cada
gerente o ejecutivo, algunos autores mencionan que no deben ser ms de
cinco o seis.
13
De la coordinacin: las unidades de una organizacin deben mantenerse en
comunicacin y equilibrio.
La organizacin cuenta con diversos sistemas los cuales son las diversas
combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las
cuales se realizan la organizacin. Se expresan en las cartas o graficas de
organizacin y se complementan con los anlisis de puestos. Existen tres
sistemas fundamentales, los cuales se mencionan a continuacin:
1.2.3 Direccin
14
Para dirigir de manera eficiente es necesario basarse en los siguientes principios
de la etapa de direccin que son:
1.2.4 Control
15
De acuerdo con Henry Fayol el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones entendidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente (Mnch y Garca, 2006, p.
184).
16
Como toda etapa el control tambin debe seguir una pequea serie de pasos y
estos se dividen en cuatro:
Los controles brindan referencias sencillas pero efectivas, para evaluar y medir el
funcionamiento de reas importantes en un organismo social. Dichos controles
son principalmente tiles en la administracin de una empresa y suministran
comprobaciones para detectar rpidamente reas peligros o bien confirmar que se
est logrando todo lo planeado.
17
La auditora se lleva a cabo cuando el organismo considera oportuno o necesario
hacer una revisin en algn rea, de esta manera estamos empleando una
herramienta de control fundamental en el progreso y mantenimiento de una
empresa, la cual nos proporciona informacin de factores internos y externos que
en algunas ocasiones no se haban descubierto, tales como: bajo desempeo,
rotacin constante de personal, disminucin de la productividad, competencia del
mercado y procedimientos inconclusos entre otros.
1.4 Auditoria
18
de un profesional independiente que revise su contenido q travs de la auditoria,
para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.
La realizacin de una auditoria est vinculada con el logro de los objetivos que
cada organizacin se propone; a travs del tiempo y debido a los cambios
tecnolgicos, econmicos y sociales se ha hecho necesario el contar con
informacin (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha informacin se examina al llevar a cabo la auditoria y
permite la visualizacin de logros y obstculos a superar.
Otro de los objetivos de la auditoria es que el auditor actu como asesor de los
propietarios y dems involucrados en la gerencia; as como que la informacin
recaudada sirva como gua para la toma de futuras decisiones.
19
1. Auditora Externa
2. Auditora Interna
1.4.2 Auditora Externa.
20
1.4.3 Auditora Interna
1. Auditora financiera.
2. Auditoria administrativa.
3. Auditoria operacional.
4. Auditora integral.
21
5. Auditoria gubernamental.
Auditora financiera:
Auditora administrativa:
Auditoria operacional:
22
Auditora integral:
Auditoria gubernamental:
Esta auditora tiene como funcin principal la revisin de los aspectos financieros,
operacionales, administrativos, de resultados de programas y disposiciones
legales que forman parte de las actividades en las entidades pblicas.
23
Captulo II
Auditoria administrativa
2.1 La auditora administrativa
25
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable (Franklin, 2007, p. 11)
26
dinmica y debe ser aplicada formalmente a toda empresa, independientemente
de su magnitud y objetivo; aun en empresas pequeas en donde se llega a
considerar inoperante, su aplicacin debe ser precisa, integral y cuidadosa para
lograr eficiencia.
27
o En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una
organizacin a travs de una auditora, utilizando cuatro procedimientos:
Apreciacin de Conjuntos, Informal, por Comparacin e Ideal.
o En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la auto-auditora.
o En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecucin de la auditora administrativa.
o En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medicin del desempeo
y evaluacin de la eficiencia en una organizacin productiva.
o En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas
tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como
consecuencia de su evolucin y transformacin, lo que las obliga a tener un
adecuado control de sus acciones.
o En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformacin idnea
de una unidad de auditora, especficamente en cuanto a sus funciones,
personal y estructura.
o En 1966, Jos Antonio Fernndez desarrolla un marco comparativo entre
diferentes enfoques de la auditora administrativa.
o En 1968, C. A. Clark visualiza la auditora como un elemento de peso en la
evaluacin de la funcin y responsabilidad social de la empresa. John C.
Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditora administrativa.
Fernando Vilchis Plata explica cmo est integrado el informe de auditora,
cmo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su
correcta observancia.
o En 1971, Agustn Reyes Ponce ofrece una visin general de la auditora
administrativa.
o En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Auto
diagnstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas puedan
determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operacin a
efectos de toma de decisiones.
28
o En 1974, Csar Gonzlez Alcntara retoma la importancia de la funcin del
control como etapa final del proceso adems de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contralora.
o En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodolgico para instrumentar una auditora de las operaciones que
realiza una empresa.
o En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge lvarez Anguiano proponen
aplicaciones viables de llevar a la prctica y un marco metodolgico que
permite entender la esencia de la auditora de manera ms accesible,
respectivamente.
o En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya sntesis rene
normas de auditora, las caractersticas del servicio de un auditor interno e
independiente el alcance de una empresa con base en la consideracin de
sus funciones y su aplicacin en la empresa privada y sector pblico.
o En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una
empresa y propone una forma para evaluarlos.
o En 1987, Gabriel Snchez Curiel aborda el concepto de auditora
operacional, la metodologa para utilizarla, la evaluacin de sistemas, el
informe y la implantacin y seguimiento de sugerencias.
o En 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y
prcticos de la auditora administrativa, las diferencias con otra clase de
auditoras, los enfoques ms representativos, incluyendo su propuesta y el
procedimiento para llevarla a cabo.
o 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluacin
con un enfoque profundo; muestra las fases y metodologa para su
aplicacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y cdulas, y el uso
de casos prcticos para ejemplificar una aplicacin especfica.
o 1997, la contralora general de la repblica de Per preparo el manual de
auditora gubernamental, documento que desarrolla los criterios bsicos y la
visin general del proceso para aplicar auditorias de estados financiero y
de gestin.
29
o 1999, la secretaria de la contralora y desarrollo administrativo en
coordinacin con el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, publican
auditoria al desempeo, en el cual definen la mencin y evaluacin del
desempeo gubernamental para el empleo eficaz de los recursos pblicos
en funciones sustantivas y proyectos especficos.
o 2001, Eduardo Jos Mancilla Prez publica la auditoria administrativa: un
enfoque cientfico, obra con la cual afronta el reto de abordar de manera
seria esta disciplina con un enfoque cientfico sustentado en los
componentes del proceso administrativo.
o 2004, se publican cuatro interesantes trabajos. El primero de Francisco
Arturo Montao Snchez, Auditoria administrativa herramienta estratgica
de planeacin y control. El segundo de Juan Ramn Santillana, auditora
interna. El tercero de Walker Paiva Auditoria, enfoque metodolgico y
prctico. Y por ltimo el cuarto de la secretaria de funcin pblica.
Los trabajos de auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan variados
que en este solo se han citado los ms significativos para establecer un punto de
partida.
30
Objetivos principales:
Objetivos secundarios:
31
c) De organizacin: Determinan que su curso apoye la definicin de la
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la
organizacin posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa
con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad: Orientan a elevar los niveles de desempeo de la organizacin
en todos sus contenidos y mbitos con el fin de producir bienes y servicios
altamente competitivos.
f) De cambio: Transforma en un instrumento que hace ms transparente y
receptiva a la organizacin (Flexibilidad).
g) De aprendizaje: Permite que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional con el fin de que la organizacin pueda asimilar
sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de
mejora.
h) De toma de decisiones: traducen la puesta en prctica y los resultados de la
auditoria en un solo instrumento de soporte del proceso de gestin de la
organizacin.
i) De interaccin: Posibilita el manejo inteligente de la auditoria en funcin de
la estrategia para relacionar a la organizacin con los competidores reales y
potenciales, as como con los proveedores y clientes.
j) De vinculacin: Facilitan que la auditoria se constituya en un vnculo entre
la organizacin y un contexto globalizado.
32
1) Sentido de la evaluacin
33
2.1.4 Alcance de la auditoria administrativa
o Naturaleza jurdica
o Criterios de funcionamiento
o Estilo de administracin
o Enfoque estratgico
o Proceso administrativo
o Sector de actividades
o mbito de operacin
o Tamao de la empresa
o Nmero de empleados
o Relaciones de coordinacin
o Desarrollo tecnolgico
o Sistemas de comunicacin e informacin
o Nivel de desempeo
o Trato a clientes (internos y externos)
o Entorno
o Productos y/o servicios
o Sistemas de calidad
34
industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confianza en los
informes financieros.
35
Sector publico
Sector social
o tipo de organizacin
o naturaleza de sus funcin
36
El papel del auditor en la aplicacin de la auditoria administrativa es vital, porque
en el recae el peso de inducirla, practicarla y obtener los resultados esperados. Su
perfil, en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas, experiencias,
responsabilidad profesional y social, y en especial, su estructura de pensamiento y
tica, son los pilares sobre las cuales se apoya la auditoria administrativa.
Para cumplir con su labor los auditores cuentan con estructuras y funciones
definidas, las que sirven como gua de sus acciones y que en su momento, toman
forma de acuerdo con los criterios que se siguen para el manejo de la auditoria.
Actitud positiva
Capacidad de anlisis
Capacidad de observacin
Comportamiento tico
Creatividad
Discrecin
Imaginacin
Objetividad
Respeto a las ideas de los dems
Algo importante que hay que tomar en cuenta es que del grado de experiencia del
auditor depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que emplea
para determinar la profundidad de sus observaciones.
o Objetividad
o Responsabilidad
o Integridad
37
o Confidencialidad
o Compromiso
o Honestidad
o Imparcialidad
o Institucionalidad
Como en todo trabajo, quien lo realiza debe apegarse a una serie de normas
de tica profesional que le permitan realizar su labor de manera apropiada y
justa, a continuacin se hace mencin de algunas normas de tica profesional
que debe contemplar un auditor:
38
2.2Metodologa de la auditoria administrativa
Para utilizar de manera lgica y accesible se ha dividido por etapas, en cada una
de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para
que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.
Franklin (2007) dice que existen cinco etapas que integran la metodologa de la
auditoria administrativa:
Planeacin
Instrumentacin
Examen
Informe
2.2.1 Planeacin
39
En la planeacin el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:
40
La planeacin consta de cinco etapas que son:
2.2.2 Instrumentacin
41
La auditora administrativa solo se interesa en conocer la proporcin y adecuacin
de sus recursos en el momento actual, sino tambin la proyeccin al futuro por lo
que es necesario que el auditor obtenga tanta informacin como necesite.
La empresa debe brindar informacin escrita de utilidad para el auditor, como son:
el acta constitutiva, objetivos de la empresa, manuales de organizacin y
procedimientos, polticas, instructivos, boletines de informacin, entre otros. En
ocasiones cuando no se cuenta con la informacin por escrito el auditor tendr
que solicitar que su cliente la realice, pero al carecer de esa informacin se puede
proveer que hay un sntoma de deficiencia en la empresa.
Para que el auditor pueda formase un juicio acerca de los problemas o situaciones
referentes al caso que atiende, aplica tcnicas adecuadas, a fin de conocer la
problemtica de fondo. Algunas tcnicas ms utilizadas son: la encuesta y la
observacin.
42
Es importante considerar que la informacin que se obtiene por medio de los
cuestionarios ser confiable en la medida en que se verifique.
1. En forma particular
2. En forma general o simultanea
43
- La investigacin documental: las muestras de documentos varan de
acuerdo con la organizacin y los objetivos del estudio de estos
documentos. Se pueden requerir: reglamentos internos, informes,
estados financieros, presupuestos, controles, manuales, cartera de
clientes, entre otros.
2.2.2.1 Medicin
Escalas de medicin
Las escalas que se emplean con este fin deben cumplir con la funcin de
garantizar la confiabilidad y la validez de la informacin que se registre en los
papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean
abiertas o de cdigo mltiple que puedan proporcionar una interpretacin muy
general o errnea.
44
manera particular ejerce el auditor, por lo que es necesario que la integren de
manera racional y congruente.
Indicadores
2.2.3 Examen
Esta etapa tiene como finalidad conocer la eficiencia bajo la cual funciona la
organizacin; los resultados obtenidos del anlisis de la informacin recaudada
durante la etapa de ejecucin, servirn al auditor para poder hacer una
45
comparacin entre la situacin actual de la organizacin y el informe de la ltima
auditora realizada.
3. Evaluacin de resultados
46
satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que,
consecuentemente, merecen mayor atencin para una correcta solucin.
4. Determinacin de la solucin
2.2.4 Informe
47
Un informe brinda informacin relevante sobre las prcticas administrativas que se
estn llevando a cabo en la organizacin as como tambin la posicin de esta en
el futuro.
Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que de esta
forma queda constancia de su labor, el informe escrito es prcticamente una
prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo.
Algunos aspectos que se deben considerar al realizar el informe son:
Los informes pueden clasificarse segn las necesidades de cada cliente en:
Presentacin y contenido
48
- Debe ser redactado en forma sencilla, clara y precisa.
- Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes.
- Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
- El informe segn el caso deber acompaarse de todos aquellos
documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como:
Graficas, instructivos, formas, etc.
- Debe ser constructivo y debe estar sustentado en informacin real y
concreta.
Un informe para cumplir con su objetivo debe contener los siguientes puntos
principales:
49
Segn la forma de presentacin de los informes estos se pueden clasificar en tres
grupos:
Informe final
Para la correcta realizacin del informe se deben tomar en cuenta los siguientes
pasos:
50
Tipo de auditora (total o parcial)
b. Apreciacin de aspectos fundamentales: la apreciacin se realiza de cada
uno de los factores que se investigaron describindolos uno por uno de
manera puntual, analizando las causas de las deficiencias, para
posteriormente escribir las soluciones propuestas. Si alguno de los factores
no tiene deficiencias se hace constar por escrito.
c. Evaluacin de la empresa: se evala de manera global la empresa u
organizacin, se realiza la determinacin del grado de eficiencia y se hace
un comentario general de cada rea auditada, se dan a conocer las razones
por lo que se asigna el grado de eficiencia.
d. Anexos: son documentos de los que se vale el auditor para dar una mayor
claridad a sus afirmaciones plasmadas en el informe, por ejemplo: las
grficas, diagramas de relacin de personal, entre otras.
51
Captulo III
Auditoria administrativa aplicada a una empresa
purificadora y embotelladora de agua
3.1 Caractersticas de la empresa
MISION
53
VISION
VALORES CORPORATIVOS
tica
Responsabilidad
Transparencia
Calidad
Satisfaccin
Estructura orgnica
Gerente
general
Supervisor
rea de rea de
produccin distribucin y
ventas
54
3.2 Etapa de planeacin
Objetivo
Factores a revisar
Proceso administrativo
o Planeacin
o Organizacin
o Direccin
o Control
Funciones administrativas
o Ventas
o Administracin
o Produccin
Fuentes de estudio
o Internas
El personal de la empresa
Investigacin preliminar
o Determinacin de las necesidades especificas
o Identificacin de factores que requieren su atencin
55
Al analizar el proceso administrativo de la empresa se encontraron
algunas deficiencias en el rea de organizacin relacionadas con la
comunicacin.
o Jerarqua de prioridades
- Diagnstico y evaluacin de la empresa
- Obtencin e interpretacin de los resultados
- Proponer cursos de accin
- Entrega de informe final
56
o Recursos monetarios: En cuanto a recursos monetarios no se
consideraran.
Proyecto de auditoria
57
Costos: considerando que es un trabajo con fines acadmicos con el
propsito de llevar a la prctica lo visto en clases no se pretende cobrar por
la realizacin de esta auditora.
Recursos esperados
o Ampliar nuestros conocimientos y tener la oportunidad de aplicarlos
en casos reales.
o Y poderle brindar una opinin de mejora en el proceso administrativo
de la empresa.
20 de mayo
Terminacin
Recopilacin y anlisis de la
1 x
informacin
1.1 Gerencia x
1.2 Supervisor x
Esperanza Barradas,
1.3 rea de produccin x
2 Anlisis de resultados x x
58
3.3 Etapa de instrumentacin
59
Fecha: Periodo Feb. -Jun.
Nm. De
1
hojas:
Cedula de anlisis documental Funcin:
Administrar al personal
Observaciones:
Los manuales administrativos no estn dentro de las instalaciones de la empresa.
Tabla 3.2 Cedula de anlisis documental N 1
Fuente: Elaboracin propia
60
Fecha: Periodo Feb. -Jun.
Nm. De
hojas:
2
Funcin:
Cedula de anlisis documental
Administrar al personal
Observaciones:
Los manuales administrativos no estn dentro de las instalaciones de la empresa.
Tabla 3.3 Cedula de anlisis documental N 2
Fuente: Elaboracin propia
61
del 16 al 19 de
Fecha:
mayo
Cedula para la deteccin y registro de
hallazgos y evidencias
Nm. Hoja: 3
62
Entrevista con Complementar el manual de
2 La ausencia de manuales el Gerente Se encontr que existe la organizacin y elaborar los manuales de
General. carencia de documentos polticas y los de procedimientos.
administrativos y reglamentos.
63
Establecer un programa de
64
3.3.2 Medicin
3.3.2.1 Indicadores
1. Ponderacin de funciones
2. Determinacin de factores o categoras por evaluar
3. Determinacin de grados
4. Asignacin de puntos a los factores o categoras por evaluar
5. Calificacin
65
Elementos Factores
Objetivos
Polticas
Toma de decisiones
Direccin Supervisin
Comunicacin
Delegacin
Manual de operacin
66
Para los elementos antes mencionados:
I 0 Carencia
II De 5 a 15 Deficiente
III De 16 a 30 Mnimo
IV De 31 a 45 Adecuado
V De 46 a 60 excelente
I 0 Carencia
II De 1 a 10 Deficiente
III De 11 a 20 Mnimo
IV De 21 a 30 Adecuado
V De 31 a 40 excelente
67
Tabla de puntuacin
Planeacin
20 15 10 5 0 Filosofa empresarial
20 15 10 5 0 Objetivos
20 15 10 5 0 Polticas
60 45 30 15 0 Totales
Organizacin
20 15 10 5 0 Manuales de organizacin
20 15 10 5 0 Estructura organizacional y
funcional
20 15 10 5 0 Toma de decisiones
60 45 30 15 0 Total
Total: 15 Grado II
Direccin
68
20 15 10 5 0 Supervisin
20 15 10 5 0 Comunicacin
20 15 10 5 0 Delegacin
60 45 30 15 0 Total
Control
20 15 10 5 0 Proceso administrativo
20 15 10 5 0 Manual de operacin
40 30 20 10 0 Total
Total: 15 Grado 3
69
3.4.2 Interpretacin
70
3.5 Etapa de informe
71
completamente definida. Analizando los cuestionarios que se les aplic a los
empleados, se detect lo siguiente:
72
CONCLUSIONES
La administracin es una serie de pasos que tiene por objeto la coordinacin
eficaz y eficiente de los recursos de una empresa para poder lograr sus objetivos
con la mxima productividad.
La aplicacin de una auditoria administrativa ayuda identificar cules son las reas
o departamentos que requieren mayor atencin, lo que nos permitir proponer
alternativas adecuadas de solucin para mejorar dichos problemas.
74
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y sus funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en
los costos.
75
forma y permita realizar las observaciones necesarias para poder cumplir con los
objetivos de la auditoria.
76
FUENTES DE INFORMACION
Prez Pelez, Ana Isabel (2006). Auditoria administrativa aplicada a una empresa
papelera. Tesis de licenciatura, facultad de contadura y administracin. Xalapa
Ver, Mxico.
Rubio Ragazzani, Vctor M. & Hernndez Fuentes, Jorge (1986). Gua prctica de
Auditoria Administrativa. Tercera edicin. Mxico: Ed. PAC S.A de C.V.
77
Anexos
Cuestionario general
Nombre: ______________________________________________
Departamento: _________________________________________
Tiempo en el puesto: ____________________________________
Nombre del jefe inmediato: _______________________________
1. Ao de creacin de la empresa?
__________________________________________________________________
PLANEACIN
2. Cul es la misin de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Cul es la visin de la empresa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Conoce los valores de la empresa? Mencione algunos.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Mencione cuales son los objetivos generales de su departamento u oficina:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? SI: ___ NO: ___ Por
qu?____________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Indique en qu medida se han alzado los objetivos hasta este
momento:____________________________________________________
__________________________________________________________________
79
8. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos?
SI:___NO:___Cul?_____________________________________ Por qu?
__________________________________________________________________
9. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir
satisfactoriamente con su objetivo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. se encuentran claramente definidas, y por escrito las polticas del
departamento?
SI: ____NO: ____ Por qu?: _________________________________________
_________________________________________________________________
11. Me podra decir cules son las polticas del departamento, y
especficamente de su oficina?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12. Quin las elabora?
__________________________________________________________________
13. Considera usted que las polticas sealadas son adecuadas?
SI: ___ NO: ___ Por qu?:___________________________________________
__________________________________________________________________
14. Se siguen realmente los lineamientos de estas polticas?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
__________________________________________________________________
15. Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de
las actividades encomendadas a este departamento u oficina?
SI: ___NO:___ (En caso negativo) Por qu?: ____________________________
__________________________________________________________________
16. Quin los elabora y que periodo comprende?
__________________________________________________________________
17. Quin los autoriza?
__________________________________________________________________
80
18. Quin y cmo los evala?
__________________________________________________________________
19. Considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de sus
actividades? SI: ___ NO: ___ Por qu?___________________________
__________________________________________________________________
20. Mencione cuales son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares,
etctera, en que se basa para desarrollar sus actividades:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
21. Considera que sean adecuados? SI: ___ NO: ___
22. Estn actualizados? SI: ___ NO: ___
ORGANIZACIN
23. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura, del departamento hasta el nivel de
seccin? SI: ___ NO: ___ (En caso negativo) Por qu?:
__________________________________________________________________
24. Se considera que el manual de organizacin este actualizado?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
25. Se adapta a las necesidades de funcionamiento?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
26. Es conocido por el personal? SI: ___ NO: ___ (En caso de ser
negativo)Por qu?:
_________________________________________________
________________________________________________________________
27. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,
relaciones y deberes especficos de cada puesto?
SI: ___ NO: ___ (En caso de ser negativo) Por qu?:
__________________________________________________________________
28. Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores
en la oficina o departamento a la que pertenece?
81
SI: ___ NO: ___ (En caso positivo) Indique la causa:
__________________________________________________________________
29. Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
SI:___NO:___Porqu?:______________________________________________
30. Considera usted que el personal con el que cuenta es el requerido para su
carga y volmenes de trabajo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
31. Cuentan con planes de capacitacin?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
32. cuentan con planes de calificacin de mritos? Si____ No__
Porqu?__________________________________________________________
33. Existen planes de incentivos para el personal? Si___ No____
Por qu?___________________________________________________
34. Cuentan con planes de promocin? Si__ No___
Por qu?____________________________________________________
35. -El personal de la oficina o departamento es de base?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
36. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? Si___No___
Porqu?__________________________________________________________
37. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
38. Considera que las condiciones de trabajo son adecuada?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
39. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo
eficaz de su trabajo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
40. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,
equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
41. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
82
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
42. Considera usted que los recursos econmicos de que dispone sern
adecuados?Si____No____Porqu?____________________________
____________________________________________________________
DIRECCIN
43. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
44. Considera usted que los niveles de autoridad y responsabilidad estn
definidos adecuadamente? Si___ No____
Por qu?____________________________________________________
45. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de
sus actividades? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
46. Considera usted que existe una adecuada supervisin de las principales
actividades u operaciones del departamento y oficinas que la integran?
Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
47. En qu oficina del departamento considera que haya abuso de
autoridad?____________________________________________________
Indique las causas_____________________________________________
48. Considera adecuada la informacin, tanto interna como externa, que se
reciben en su departamento u oficina? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
49. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es
adecuada? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
50. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e
instrucciones a su personal?_____________________________________
____________________________________________________________
83
51. Considera a estos medios de comunicacin como los ms apropiados?
Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
52. Utilizan medios de comunicacin (reportes e informes) que usted haga
llegar a sus superiores? Si____ No____
Por qu?___________________________________________________
53. Considera usted a estos medios de comunicacin adecuados?
Si____ No____Por qu?_______________________________________
____________________________________________________________
54. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el
personal? Si____ No____ Por qu?______________________________
____________________________________________________________
CONTROL
55. Existen registros de control de asistencia en su departamento u oficina?
Si____ No____ Por qu?_______________________________________
____________________________________________________________
56. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.,?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
57. Utilizan un control para los programas de desarrollo?
SI:___NO:___Porqu?______________________________________________
58. Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan
ayudanal logro de sus planes y objetivos? Si____ No____
Por qu?____________________________________________________
59. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional
a este cuestionario?____________________________________________
Fecha :______________________________
84
Cuestionarios especficos
Capacitacin y control del personal
85
Cuestionario especfico
rea funcional: rea de ventas . Fecha:
Jefe de la unidad: Auditor:
86
Cuestionario sobre planeacin
87
Cuestionario sobre planeacin
88
NDICE DE FIGURAS
89
NDICE DE TABLAS
90