PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP

MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PADA ESTATE MANAJEMEN
KOTA BUNGA
PUNCAK CIPANAS

SKRIPSI

Diajukan oleh:
KURNIAWATI
NIM. XXXXXXXXXXXXX
SEKOLAH TINGGI ILMU
EKONOMI ISM
(INDONESIA SCHOOL OF
MANAGEMENT)
JAKARTA
2014
 ABSTRA
K

Kurniawati (XXXXXXXXXXX) Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi
Kerja Karyawan pada Manajemen Real
Estate Kota Bunga Puncak
Kabupaten Cianjur

Pembimbing:

Penelitian ini dilaksanakan pada

Manajemen Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas Cianjur. Tujuan penelitian ini
adalah untuk mendeskripsikan (1)
Kompensasi pada Manajemen Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas, (2)
Motivasi Kerja Karyawan pada Manaje men
Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas, dan (3) pengaruh Kompensasi terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas.
Metode penelitian yang digunakan
adalag metode survey, dengan
responden karyawan pada Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Cianjur yang
seluruhnya berjumlah 31 orang dari jumlah
populasi sebanyak 123 orang. Teknik
pengumpulan data untuk kedua variabel
Kompensasi dan Motivasi Kerja
Karyawan menggunakan instrumen angket
dengan skala ordinal serta
menggunakan skala Likert.
Hasil penelitian menunjukkan: (1)
Kompensasi pada perusahaan Real
Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten
Cianjur berkembang dengan cukup
baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang
diberikan oleh responden sebesar
74,39%. (2) Motivasi Kerja Karyawan di
lingkungan perusahaan Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur
berlangsung dalam kondisi cukup baik
baik yang ditunjukkan dengan tanggapan
responden sebesar 73,87%. (3)
Kompensasi berpengaruh positif terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada
Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas Cianjur. Pengaruh tersebut
ditunjukkan dengan nilai t (2,642) yang lebih
besar daripada nilai t (1,699)
hitung
tabel
pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29. (4)
Besar pengaruh Kompensasi terhadap
Motivasi Kerja Karyawan pada Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Cianjur
termasuk kurang signifikan karena hanya
mencapai 17,40%. Sisanya sebesar
82,60% merupakan pengaruh faktor lain yang
tidak diteliti dalam penelitian ini.

2
 BAB 1

PENDAHULU
AN

2.1 Latar Belakang Masalah

Sumber Daya Manusia (SDM) dapat

menjadi modal utama dalam

menunjang keberhasilan organisasi apabila

dikelola dengan baik dan pengelolaan

tersebut sudah dimulai semenjak mereka akan

dibutuhkan, dipekerjakan, sampai

dengan diberhentikan. Sebagaimana diketahui

bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia merupakan suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasi-
an, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberian

balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemisahan tenaga kerja dalam

rangka mencapai tujuan organisasi

(Mangkunegara, 2005:2).

Penelitian Manajemen Sumber Daya

Manusia dan Organisasi membukti-

kan bahwa ada berbagai faktor yang

mempengaruhi efektivitas dalam mengelola

SDM, untuk mengetahui bagaimana mengelola

SDM dengan baik harus dilakukan
penelitian faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi keberhasilan pengelolaan

SDM tersebut.

Setiap perusahaan ingin memiliki

sumber daya manusia yang profesional,

loyal, berdedikasi tinggi dan terjamin

kesejahteraannya, menyadari bahwa sumber

daya manusia adalah asset yang sangat penting,

yang menggerakkan seluruh roda

organisasi, maka pengembangan sumber daya

manusia ditempatkan pada urutan

tertinggi.

3
 Salah satu ukuran keberhasilan
departemen personalia dalam mengelola

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah pemberian

kompensasi kepada karyawan.

Masalah pemberian kompensasi atau penggajian

memang selalu menarik untuk

didiskusikan, karena bagi banyak orang gaji

menjadi salah satu faktor penting

dalam bekerja, masalahnya ada dua pihak yang

terlibat. Di satu sisi, karyawan

berharap mendapat gaji sebanyak mungkin,

sementara disisi lain perusahaan

diharapkan mengeluarkan biaya operasional

sekecil mungkin, bagaimana

perusahaan menyiasati agar gaji yang diberikan

dapat efisien dan efektif

me motivasi karyawan dalam bekerja dan

berprestasi.

Setiap pengusaha wajib memberikan gaji

kepada karyawannya sebesar

upah minimum yang telah ditetapkan oleh

pemerintah yaitu Departemen Tenaga

Kerja, jadi penerapan sistem penggajian adalah

upah normatif yang telah

perusahaan berikan kepada karyawan, di mana

yang ideal adalah berdasarkan

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13

Tahun 2003 tentang Ketenaga-

kerjaan pasal 94 yang berbunyi :

Dalam hal komponen upah terdiri dari

upah pokok dan tunjangan tetap

maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75%

(tujuh puluh lima perseratus)

dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.

Banyak macam sistem penggajian yang

diterapkan oleh sejumlah

perusahaan baik dari sektor publik maupun

swasta dan berupaya untuk menemu-

kan cara-cara baru guna mengaitkan secara

langsung antara kinerja organisasi,

kontribusi individu dan penggajian. Sistem

penggajian yang diharapkan oleh

perusahaan dan karyawan adalah sistem

penggajian yang bisa memotivasi

4
karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya
dan dipandang adil oleh karyawan

yang satu dengan karyawan yang lainnya.

Francella (1999:90) dalam A, Dale

Timple (1999), menyatakan bahwa

penghargaan berupa uang, atau berupa

penambahan gaji atau penghargaan karena

performa (kinerja) masih menjadi alat paling

populer untuk mengoptimalkan

kepuasan pegawai dan memotivasi mereka

melaksanakan pekerjaan lebih baik

lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak

uang yang ditawarkan, lebih giat ia

akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta

manajer percaya uang sudah cukup

dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai

sehingga performa (kinerja)
tinggi dapat diharapkan dari mereka.

Braid (1999:66) dalam A, Dale Timple

(1999), menyatakan bahwa tidak

ada satu organisasipun yang dapat memberi

kekuatan baru kepada tenaga kerja

mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia

tidak memiliki sistem kompensasi

yang realistis dan penggajian jika dikelola

dengan benar, akan memotivasi

pegawai.
 Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan,
volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108
122, menyimpulkan dalam

penelitian bahwa ada beberapa hal yang perlu

diingat oleh perusahaan dalam

pemberian kompensasi yaitu: (1) kompensasi

yang diberikan harus dapat

dirasakan adil oleh karyawan, (2) besarnya

kompensasi tidak jauh berbeda dengan

yang diharapkan oleh karyawan, dan (3)

hubungan kompensasi dengan

peningkatan kinerja karyawan apabila

penghargaan (pemberian bonus,

peningkatan gaji) yang diberikan oleh

perusahaan sesuai dengan pengharapan dan

5
dapat memuaskan maka karyawan akan
termotivasi untuk lebih meningkatkan

kinerjanya.

Namun menurut Lin Grensing (1999:79)

dalam A, Dale Timple (1999),

menyatakan beberapa penelitian memperlihatkan

bahwa uang bukan segala-

galanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat

memotivasi pegawai sama

baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti

menyarankan bahwa uang itu

sebenarnya dismotivator dalam pengertian

bahwa kehadirannya tidak menjamin

adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual

sangat penting dalam penentuan

apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada

beberapa pegawai merasa bahwa lebih
banyak uang akan membuat pekerjaan
menyenangkan, sebaliknya pegawai lain

mungkin memilih lebih banyak hari libur atau

kesempatan memberi masukan bagi

keputusan manajerial.

Atas dasar latar belakang di atas maka

peneliti tertarik untuk meneliti

kompensasi dan motivasi kerja, dengan judul

Pengaruh Kompensasi terhadap

Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen

Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.

2.2 Rumusan Masalah

Adapun permasalahan yang digunakan

dalam penelitian ini dirumuskan

dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut.

1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi

kerja karyawan pada manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

Cianjur?

2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap

motivasi kerja karyawan

manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur?

6
2.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas,

penelitian ini bertujuan untuk

mendeskripsikan hal-hal sebagai berikut.

1. Kompensasi dan motivasi kerja karyawam

pada manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.

2. Pengaruh kompensasi terhadap motivasi

kerja karyawam pada manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

Cianjur.

2.4 Kegunaan Penelitian

2.4.1 Kegunaan Praktis

1) Penelitian ini diharapkan dapat

memberikan manfaat bagi semua pihak

dan diharapkan dapat memberikan

sumbangan pemikiran sebagai

alternatif pemecahan masalah-

masalah dalam pengembangan
sumber

daya manusia.

2) Penelitian ini diharapkan akan

menghasilkan informasi yang

bermanfaat sebagai masukan dan

pertimbangan bagi perusahaan untuk
 mengetahui arti pentingnya
kompensasi, dan motivasi sehingga
dapat

mendorong kinerja karyawan.

3) Penelitian ini diharapkan dapat

memberikan masukan dan sumbangan

pemikiran dalam memberikan

alternatif terhadap peningkatan
sumber

daya manusia di lingkungan kerja

perusahaan Real Estate Kota Bunga

7
 Puncak Cipanas Cianjur dan untuk
menentukan pilihan kebijakan yang

berkaitan dengan upaya

meningkatkan motivasi kerja
karyawan.

2.4.2 Kegunaan Teoretis

1) Hasil penelitian ini diharapkan

dapat memberikan bahan masukan yang

bersifat akademis bagi

pengembangan teori, konsep-konsep
ilmiah dan

referensi dalam pengembangan ilmu

manajemen khususnya

manajemen sumber daya manusia

2) Hasil penelitian ini diharapkan

dapat dijadikan pedoman bagi

penelitian-penelitian selanjutnya
yang berhubungan dengan proses

pemberian kompensasi dalam upaya

meningkatkan motivasi kerja

karyawan di Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur.

2.5 Kerangka Pemikiran

Salah satu cara manajemen untuk

meningkatkan prestasi kerja, memotivasi

dan meningkatkan kepuasan kerja para

karyawan adalah melalui kompensasi
(Mathis dan Jackson, 2000). Secara sederhana
kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan untuk balas jasa kerja
mereka.

Simamora (2004) mengatakan bahwa

kompensasi dalam bentuk finansial

adalah penting bagi karyawan, sebab dengan

kompensasi ini mereka dapat

memenuhi kebutuhannya secara langsung,

terutama kebutuhan fisiologisnya.

Namun demikian, tentunya pegawai juga

berharap agar kompensasi yang

diterimanya sesuai dengan pengorbanan yang

telah diberikan dalam bentuk non

8
finansial juga sangat penting bagi pegawai
terutama untuk pengembangan karir

mereka.

Dalam penelitian Yukl dan Latham, 1975

; Latham dan Pursell, 1976 ;

Yukl, Wexley dan Seymor, 1972 (dikutip oleh

Wexley dan Yukl, 1988)

menunjukkan bahwa insentif upah/gaji tidak

memberikan hasil yang konsisten

terhadap kinerja karyawan. Menurut Prawiro

Sentono, 1999 kinerja karyawan

akan baik bila digaji atau diberi upah sesuai

dengan perjanjian.

Hasibuan (2002: 122) mengatakan

bahwa salah satu tujuan pemberian

kompensasi adalah motivasi. Jika balas jasa

yang diberikan cukup besar, manajer

akan mudah memotivasi bawahannya. Menurut

Robbins (2007) motivasi

merupakan proses yang berperan pada intensitas,

arah, dan lamanya berlangsung

upaya individu ke arah pencapaian sasaran.

Sehingga apabila seorang karyawan

menganggap bahwa kompensasi yang diberikan

oleh perusahaan sesuai dengan

yang karyawan harapkan, maka akan dapat

memotivasi karyawan untuk
meningkatkan kinerja karyawan.

Menurut Hasibuan (2002 : 117)

kompensasi adalah semua pendapatan
yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima

karyawan sebagai balas jasa yang diberikan

perusahaan. Kompensasi yang

diterapkan dengan baik akan memberikan

motivasi kerja bagi karyawan.

Kompensasi diketahui terdiri dari kompensasi

langsung dan tidak langsung. Jika

perbandingan kedua kompensasi ditetapkan

sedemikian rupa maka motivasi

karyawan akan lebih baik. Diyakini bahwa

kompensasi akan memotivasi kerja

pegawai, mengurangi perputaran tenaga kerja,

mengurangi kemangkiran dan

9
menarik pencari kerja yang berkualitas kedalam
perusahaan, oleh karena itu

kompensasi dapat dipakai sebagai dorongan atau

motives pada suatu tingkat

perilaku dan prestasi serta dorongan pemilihan

perusahaan sebagai tempat

bekerja.

Dessler (1998:45) menyebutkan dua

komponen kompensasi, yaitu:

pembayaran keuangan langsung dalam bentuk

gaji, upah, insentif, serta

pembayaran tidak langsung dalam bentuk

tunjangan seperti asuransi dan uang

liburan.

1) Gaji

Gaji sebagai salah satu aspek atau

komponen kompensasi terkait dengan

analisis gaji di mana karyawan dibayar

secara sistematis atas usaha-usaha

yang disumbangkan kepada organisasi.

2) Upah

Upah merupakan imbalan finansial

langsung yang diberikan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah

barang yang dihasilkan atau
 banyaknya pelayanan yang diberikan.
Kesesuaian pemberian upah
karyawan dapat memberikan dampak
yang diharapkan akan memperkuat

tingkah laku.

3) Insentif

Insentif sebagai perangsang atau

pendorong yang diberikan secara
sengaja

kepada para pekerja agar dalam diri

pekerja timbul semangat yang lebih

besar untuk berprestasi dalam organisasi.

10
4) Tunjangan

Tunjangan adalah untuk membuat

karyawan mengabdikan hidupnya pada

organisasi dalam jangka panjang. Dalam

rangka pencapaian tujuan itu,

maka tunjangan dapat diklasifikasikan

dalam beberapa jenis, yaitu:

a) Pembayaran untuk waktu tidak

bekerja, yang mencakup periode

istirahat yang dibayar, periode

makan siang yang dibayar, waktu

bersiap-siap, cuti dan hari-hari libur.

b) Perlindungan terhadap hal-hal

berbahaya, misalnya: penyakit, keadaan
cidera, hutang, pengangguran,
ketidakmampuan bekerja secara
tetap,

usia lanjut dan kematian.

c) Pelayanan terhadap karyawan,

misalnya: perumahan, makanan,

nasihat, rekreasi dan sebagainya.

d) Pembayaran yang dituntut oleh

hukum, misalnya: kompensasi

pengangguran, asuransi kompensasi

pekerja, asuransi usia lanjut dan
 janda yang ditinggalkan di bawah
jaminan sosial dan perawatan

kesehatan.

Robbins dan Judge (2007)

mendefinisikan motivasi sebagai proses
yang

menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan

usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan

pengertian motivasi sebagai proses

mempengaruhi atau mendorong dari luar

terhadap seseorang atau kelompok kerja

agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang

telah ditetapkan. Motivasi juga

dapat diartikan sebagai dorongan ( driving

force ) dimaksudkan sebagai desakan

11
yang alami untuk memuaskan dan
memperahankan kehidupan. Mangkunegara

(2005,61) menyatakan : motivasi terbentuk dari

sikap ( attitude ) karyawan dalam

menghadapi situasi kerja di perusahaan

( situation ). Motivasi merupakan kondisi

atau energi yang menggerakkan diri karyawan

yang terarah atau tertuju untuk

mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap

mental karyawan yang pro dan

positif terhadap situasi kerja itulah yang

memperkuat motivasi kerjanya untuk

mencapai kinerja maksimal.

Berdasarkan pengertian di atas, maka

motivasi merupakan respon pegawai

terhadap sejumlah pernyataan mengenai

keseluruhan usaha yang timbul dari
dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk
bekerja dan tujuan yang

dikehendaki oleh pegawai tercapai.

Teori kebutuhan McClelland

dikemukakan oleh David McClelland
dan

kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga

kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) :

a) Kebutuhan pencapaian ( need for

achievement ), yakni dorongan untuk
 berprestasi dan mengungguli, mencapai
standar-standar, dan berusaha keras
untuk berhasil

b) Kebutuhan akan kekuatan ( need for

power ), yakni kebutuhan untuk membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa

sehingga mereka tidak akan

berperilaku sebaliknya.

c) Kebutuhan hubungan ( need for affiliation ),

yakni hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan akrab.

12
 Berdasarkan pemikiran di atas dapat
diduga bahwa kompensasi yang

diberikan oleh kerusahaan akan dapat

berpengaruh terhadap motivasi kerja.

Paradigma penelitian yang digunakan dapat

digambarkan sebagai berikut.

Masalah
Penelitian :
1. Bagaimanakah kompensasi dan
motivasi kerja karyawan pada
manajemen Real Estate Kota
Bunga Puncak Cipanas Cianjur?
2. Apakah kompensasi berpengaruh
terhadap motivasi kerja
karyawan manajemen Real Estate
Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur?

Kompensasi Motivasi Kerja

-
Kebutu
han
pencap
aian -
Upah
dan gaji
( need for
achievem
ent )
- Insentif
-
 Kebutu
han
akan
- Tunjangan
kekuatan (
need for
- Fasilitas power )
-
Kebutu
han
akan
hubungan ( need for
affiliation
)

Hipote
sis:
Terdapat pengaruh kompensasi
terhadap motivasi kerja karyawan

pada manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas

Gambar 1.1 Kerangka

Pemikiran Penelitian

13
 Paradigma penelitian yang dilakukan
dapat digambarkan sebagai berikut.

X Y

Keterangan:

X = Kompensasi

Y = Motivasi Kerja Karyawan

2.6 Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas, Kabupaten Cianjur, yang

berlokasi di Jalan Hanjawar, Desa

Sukanagalih, Kecamatan Pacet, Cipanas

Kabupaten Cianjur. Penelitian ini

dilaksanakan selama 6 bulan, yakni dari

bulan Agustus 2013 sampai dengan

bulan Desember 2013. Rincian

pelaksanaan penelitian dapat dijelaskan

melalui tabel berikut.

Tabel 1.1 Jadwal

Pelaksanaan Penelitian

Sept
Okt
Nov
Des
Jan
No Kegiatan Agst
2013 2013 2013
2013 2013 2014

1 Kegiatan Prapenelitian XXX

2 Pengumpulan Data XXX

3 Analisis Data XXXXX

4 Penyusunan Laporan XXX X

5 Bimbingan dan
XXXX
Perbaikan

6 Sidang Skripsi X

14
2.7 Sistematika Penulisan

Secara sistematis, karya tulis ini

dikembangkan dalam lima bagian

sebagai berikut.

1) Bagian pertama merupakan

pendahuluan yang membahas latar
belakang

masalah, rumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian,

kerangka pemikiran dan hipotesis,

waktu dan lokasi penelitian, serta

sistematika pengembangan skripsi.

2) Bagian kedua merupakan tinjauan

teoretis yang berisi tentang

pembahasan manajemen sumber daya

manusia, kompensasi, dan

motivasi kerja karyawan.

3) Bagian ketiga merupakan pembatasan

mengenai metode penelitian yang

membahas tentang latar penelitian,

metode dan teknik penelitian,

metode dan teknik pengumpulan data,

serta teknik pengolahan data.

4) Pembahasan hasil penelitian yang

berisi deskripsi, analisis, serta pem-

bahasan hasil penelitian serta

 pembuktian hipotesis.

5) Bagian kelima merupakan

kesimpulan atas seluruh hasil analisis data

yang diperoleh dalam penelitian serta

saran yang dapat dikemukakan

berdasarkan temuan-temuan pada saat

penelitian.

15
 BAB II

LANDASAN
TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya

Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah

satu unsur yang paling vital bagi

organisasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini.

pertama, sumber daya manusia

mempengaruhi efisiensi dan efektivitas

organisasi-sumber daya manusia

merancang dan memproduksi barang dan jasa,

mengawasi kualitas, memasarkan
produk, mengalokasikan sumber daya finansial,
serta menentukan seluruh tujuan

dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya

manusia merupakan pengeluaran

utama organisasi dalam menjalankan bisnis.

Manajemen sumber daya menusia

(MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan

formal dalam suatu organisasi

untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk

mewujudkan sasaran suatu

organisasi. Bahwa sumber daya manusia

harus didefenisikan bukan dengan apa
yang sumber daya menusia lakukan, tetapi apa
yang sumber daya menusia

hasilkan.

Rachmawati (2008: 1-2) mengemukakan

bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan konsep luas tentang filosofi,

kebijakan, prosedur, dan praktik

yang digunakan untuk mengelola individu atau

manusia melalui organisasi.

Penggunaan konsep dan sistem sumber daya

manusia adalah kontrol yang

sistematis dari proses penjaringan fundamental

organisasi yang memengaruhui

dan melibatkan semua individu dalam

organisasi, termasuk proses perencanaan

16
sumber daya manusia, desain pekerjaan, susunan
kepegawaian, pelatihan dan

pengembangan, representasi dan perlindungan

tenaga kerja serta pengembangan

organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur

proses tersebut, sistem harus

direncanakan, dikembangkan, dan

diimplementasikan oleh manajemen puncak.

Manajemen Sumber Daya Manusia

kalau dibedah akan dijumpai dua

pengertian utama, yakni

a. Manajemen yang berasal dari kata kerja

to manage (bahasa Inggris) yang

artinya mengurus, mengatur,

melaksanakan dan mengelola.

b. Sumber Daya Manusia (SDM) yang

merupakan salah satu sumber daya

yang terdapat di dalam organisasi,

meliputi semua orang yang melakukan

aktivitas.

Secara umum, sumber daya yang terdapat dalam

suatu organisasi bisa

dikelompokkan atas dua macam yakni (1)

sumber daya manusia (human resource)

dan (2) sumber daya non-manusia (non human

resource).
2.1.2 Pentingnya MSDM dalam Organisasi

Manajemen SDM dewasa ini mendapat

sorotan tajam dari berbagai pihak.

Sumber daya manusia mempunyai dampak yang

lebih besar terhadap efektifitas

organisasi dibandingkan dengan sumber daya

yang lain. Seberapa sumber daya

manusia dikelola akan menentukan

kesuksesan organisasi di masa mendatang.

Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan

menjadi bagian yang sangat

penting dari tugas manajemen organisasi.

Sebaliknya, jika sumber daya manusia

tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak

akan tercapai. Kompleksitas

17
pengelolaan sumber daya manusia sangat
dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini

sesuai dengan perkembangan dan kemajuan

yang berlangsung saat ini. Faktor

lingkungan, perubahan teknologi yang cepat,

kompetisi internasional serta kondisi

perekonomian yang tidak menentu hanyalah

beberapa faktor eksternal yang

menyebabkan organisasi harus mencari cara-cara

baru agar dapat me manfaatkan

sumber daya manusia menjadi lebih efektif.

Faktor internal, seperti tuntutan

me mperoleh karyawan yang terlatih, biaya

kompensasi, konflik antara serikat

pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek

sosial budaya internal merupakan

faktor yang membuat manajemen sumber daya

manusia semakin penting dan

kompleks.

Pentingnya MSDM ini dapat disoroti

dari berbagai perspektif. Moses K.

Kiggundu misalnya, menyoroti relevansi dan

pentingnya MSDM ini dari empat

perspektif yaitu politik, ekonomi, teknologi dan

sosial budaya. S.P. Siagian

melangkah lebih jauh dengan mengemukakan

enam perspektif atau pendekatan
dalam menjelaskan relevansi dan pentingnya
MSDM. Keenam perspektif itu

adalah politik, ekonomi, hukum, sosial-kultural,

adaministratif, dan teknologi.

2.1.3 Ruang Lingkup Manajemen SDM

Lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang

berhubungan dengan sumber daya

manusia dalam organisasi seperti yang dikatakan

Russel dan Bernandin bahwa

... all decisions which affect the workforce

concern the organizations human

resource management function. Aktivitas-

aktivitas yang berkaitan dengan

MSDM ini secara umum mencakup hal-hal

berikut.

18
 1) Rancangan organisasi
2) Staffing
3) Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan
pematuhan/compliance
4) Manajemen performansi
5) Pengembangan kerja dan organisasi
6) Komunikasi dan hubungan masyarakat
Kegiatan-kegiatan utama yang tergolong ke
dalam keenam kelompok tersebut

dirinci sebagai berikut.

Rancangan Organisasi : Rancangan

Performansi :
Perencanaan sumber
daya manusia Penilaian manajemen/MBO
Analisis pekerjaan
Program peningkatan/
p
r
o
d
u
k
t
i
v
i
t
a
s

R
a
n
c
a
n
g
a
 n

p
e
k
e
r
j
a
a
n

Pe
nil
aia
n
per
for
ma
nsi
ya
ng
Tim kerja (sistem sosioteknik)
d
i
f
o
k
u
s
k
a
n

p
a
d
a

k
 l
i
e
n

Sistem informasi

Staffing: Pengembangan
pekerja dan
org
ani
sas
i :

Re
kru
t/in
ter
vie
w/
me
mp
eke
rja
kan

Pen
ge
mb
ang
an
pen
ga
was
an/

Affi
rm
ativ
e
acti
 on
m
a
n
a
j
e
m
e
n

Promosi/pemindahan/separasi

Per
enc
ana
an/
pen
ge
mb
ang
an
kari
er
Pelayanan-pelayanan

Pro
gra
m-
pro
gra
m
out
ple
ace
me
nt
p
e
m
b
 i
n
a
a
n
/
a
s
i
s
t
e
n
s
i

p
e
k
e
r
j
a

Pengangkatan/orientasi

Pel
atih
an
Metode-metode seleksi pekerja
k
e
t
e
r
a
m
p
i
l
a
 n
,

n
o
n
m
a
n
j
e
m
e
n

Pro
gra
m-
pro
gra
m
kesi
apa
n
pen
siu
n

Pen
eliti
an
terh
ada
p
sika
p

19
Sistem reward , tunjangan-tunjangan
Komunikasi dan hubungan
dan pematuhan/compliance :
masyarakat :
Program-program
keamanan Sistem-sistem informasi /
laporan /
c
a
t
a
t
a
n
-
c
a
t
a
t
a
n

s
u
m
b
e
r

d
a
y
a

P
e
l
a
y
a
n
a
n
-
p
e
l
a
y
a
n
a
n

m
a
n
u
s
i
a

k
e
s
e
h
a
t
a
n
/
m
e
d
i
 s

Ko
mu
nik
asi/
pub
lika
si
ker
ja

Pro
sed
ur-
pro
sed
ur

pen
gad
uan
/dis
ipli
n
Sist
em
pen
yar
ana
n
Administrasi Penelitian
sumber daya manusia
pengupahan/penggajian
Administrasi tunjangan asuransi
Rencana-rencana pembagian
keuntungan/pensiun
Hubungan-hubungan kerja
 Jadi lingkup MSDM mencakup
kegiatan-kegiatan seperti yang terurai
pada

tabel di atas. Keterlibatan pekerja dalam

kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan

sangat penting. Para manajer harus berusaha

mengintegrasikan kepentingan dari

para pekerja dengan kepentingan dari para

pekerja secara keseluruhan.

2.2 Kompensasi Karyawan

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima pegawai sebagai penukar
dari konstribusi jasa mereka pada organisasi
(Keith Davis dalam Mangkunegara,

2003:49). Kompensasi yang berarti penghargaan

ternyata tidak hanya berbentuk

pemberian upah/gaji, tetapi dapat juga berupa

penghargaan non finansial lainnya

20
yaitu suatu keinginan yang berasal dari
kebutuhan egoistik yang bisa diwujudkan

dengan pujian atau hadiah dan diumumkan

kepada rekan-rekan sekerjanya.

Pendapat lain mengatakan kompensasi

secara luas dapat didefinisikan

sebagai semua bentuk penghargaan baik yang

bersifat finansial maupun non

finansial yang terjadi sebagai suatu bagian dari

adanya hubungan ketenagakerjaan

(Purnama dan Suhartini, 2001:38).

Pengertian kompensasi yang

dikemukakan oleh para ahli yang pada
dasar

intinya sama. Kompensasi adalah imbalan jasa

pada pegawai-pegawai yang layak

dan adil untuk bantuan-bantuan mereka dengan

tujuan-tujuan organisasi.

Moekijat, (2001 : 92). Kompensasi yang

diberikan oleh organisasi sangat berarti

bagi pegawai sebagai individu karena besarnya

kompensasi mencerminkan ukuran

nilai kerja mereka daintara para pegawai itu

sendiri, keluarga dan masyarakat.

Bagi tenaga kerja, kompensasi adalah sekedar

uang dalam jumlah tertentu dan

tunjangan, serta berbagai macam imbalan yang

dapat dibelanjakan untuk membeli

serangkaian benda material dan jasa.

Kompensasi menurut Handoko (2001 :

155) adalah suatu bentuk balas jasa

atau imbalan yang berwujud uang dalam bentuk

tentunya yang di dalamnya

termasuk tunjangan-tunjangan maupun atas

kemungkinan pemotongan yang
dikenakan kepadanya di mana telah disesuaikan
atas tingkat kemampuan dan

tanggung jawab maupun kemampuan risiko

yang dihadapi dalam melakukan

pekerjaan yang telah ditentukan.

Manajemen personalia upah seni dan

ilmu perencanaan perorganisasian,

pengarahan dan pengawasan dengan fungsi-

fungsi pengadaan atau penarikan,

21
pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga

kerja dengan maksud membantu tercapainya

tujuan organisasi.

Berikut ini adalah beberapa definisi

tentang upah:

1) Upah adalah harga untuk jasa yang telah

diberikan oleh seseorang kepada

orang lain (Flippo, 1997 dalam

Hasibuan, 2003: 46).

2) Upah adalah merupakan balas jasa yang

diberikan oleh perusahaan kepada

karyawan yang dinilai dengan uang

(Nitisemito. 2001: 63).

Upah adalah sebagai penerimaan sebagai

suatu imbalan dari pembeli jasa

kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan

atau jasa yang telah dan akan

dilakukan berfungsi sebagai jaminan

kelangsungan kehidupan yang layak bagi

kemanusiaan dan produksi dinyatakan atau

dinilai dalam bentuk peraturan yang

diterapkan atas dasar suatu perjanjian kerja

antara pemberi kerja dengan penerima

kerja (Ranupandojo, 2000).

2.2.2 Faktor-faktor yang Menentukan

Kompensasi
 Dalam menentukan jumlah nominal
upah yang akan diberikan kepada

karyawannya, Perusahaan harus

mempertimbangkan banyak hal. Beberapa faktor
yang mempengaruhi tingkat upah (Simamora,
2003: 48) adalah sebagai berikut.

1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tak dapat

menetapkan secara mutlak masalah

tenaga kerja, tetapi dapat diketahui

bahwa hukum penawaran dan

permintaan tetap memhubungani untuk

pekerjaan yang membutuhkan

keterampilan ( skill ) yang dan jumlah

tenaga kerjanya langka maka upah

22
 cenderung tinggi sedangkan untuk
jabatan yang mempunyai "penawaran"

yang melimpah upahnya cenderung

rendah.

2) Organisasi buruh

Ada tidaknya organisasi buruh serta

lemah kuatnya organisasi buruh akan

memhubungani terbentuknya tingkat

upah demikian pula sebaliknya.

3) Kema mpuan membayar

Meskipun mungkin serikat buruh

menuntut upah yang tinggi, tetapi

akhirnya realisasi pemberian upah akan

tergantung juga pada kemampuan

membayar dari perusahaan. Bagi

perusahaan, upah merupakan salah satu

komponen biaya produksi, dan pada

akhirnya akan mengurangi

keuntungan kalau kenaikan biaya

produksi sampai mengakibatkan

kerugian perusahaan, maka jelas

perusahaan tidak akan mampu
memenuhi

fasilitas karyawan.

4) Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan

 akan prestasi karyawan. Semakin

tinggi prestasi karyawan seharusnya

semakin besar pula upah yang akan
diterima.

5) Biaya Hidup

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan

adalah biaya hidup. Di kota-kota

besar dimana biaya hidupnya tinggi upah

juga cenderung tinggi-

Bagaimanapun tampaknya biaya hidup

merupakan batas penerimaan upah

para karyawan.

23
 6) Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-

peraturannya juga mempengaruhii tinggi

rendahnya upah. Peraturan tentang upah

minimum merupakan batas bawah

dari upah yang dibayar.

2.2.3 Syarat-syarat Kompensasi

Kompensasi merupakan fungsi

manajemen personalia yang paling sulit

dan membingungkan. Oleh karena itu untuk

menjamin pemberian kompensasi

yang tepat dan latak, perlu diperhatikan

beberapa syarat-syarat dalam menetapkan

besarnya kompensasi. Adapun syarat-syarat

tersebut sebagaimana dikemukakan

Nitisemito (2003: 150) adalah sebagai berikut.

1) Kompensasi harus dapat memenuhi

kebutuhan minimal.

Dengan kompensasi yang diinginkan ini

pegawai dapat memenuhi

kebutuhan secara minimal. Maka setiap

organisasi dalam menetapkan

kompensasi pada pegawai harus

diusahakan sedemikian rupa sehingga

kompensasi terendah yang diberikan

akan dapat memenuhi kebutuhan
mereka secara minimal. Dengan
terpenuhinya kebutuhan minimal bagi

pegawai melalui kompensasi ini, maka

pegawai yang bersangkutan akan

merasakan aman karena kebutuhannya

akan terpenuhi. Sehingga

kompensasi ini akan memhubungani

prestasi kerjanya. Apabila tidak dapat

menetapkan kompensasi minimal ini,

maka akan dapat menyulitkan

organisasi antara lain moral kerja dan

disiplin kerja sangat rendah,

24
 sehingga tidak ada semangat untuk
bekerja, yang akhirnya menurunkan

produktivitas kerja pegawai.

2) Kompensasi harus dapat mengikat

Dalam menetapkan besarnya

kompensasi tidak asal besar saja, tetapi

seharusnya kompensasi yang diberikan

harus dapat mengikat dengan

organisasi lain pada umumnya, karena

bila kompensasi yang diberikan

kepada pegawai terlalu kecil

dibandingkan dengan organisasi lainnya,

maka akan berakibat para pegawai tidak

puas dengan kompensasi yang

diberikan, sehingga menimbulkan

kecenderungan untuk pindah ke
organisasi lain. Di samping itu
kompensasi harus dapat mengikat
seluruh

pegawai terutama bagi pegawai penting

dan berpengalaman.

3) Kompensasi harus dapat menimbulkan

semangat dan kegairahan kerja

Berhasil tidaknya suatu organisasi

tergantung oleh kondisi pegawai yang

ada, sehingga untuk mencapai prestasi

kerja yang diharapkan perlu adanya
dorongan. Dorongan yang dimaksud
adalah pemberian kompensasi yang

tepat sehingga diharapkan dapat

menimbulkan semangat dan kegairahan

kerja. Pemberian kompensasi yang sama

dengan organisasi lain atau lebih

tinggi akan meningkatkan semangat

kerja para pegawai. Apabila suatu

organisasi dalam memberikan

kompensasi kepada pegawai sudah dapat

menimbulkan semangat dan kegairahan

kerja, maka salah satu tujuan

organisasi untuk meningkatkan

produktivitas akan terpenuhi.

25
4) Kompensasi harus adil

Kompensasi yang tepat tidak hanya

mengandung unsur mengikat dan

menimbulkan semangat dan kegairahan

kerja, melainkan kompensasi yang

diberikan juga harus mengandung unsur

keadilan. Keadilan meliputi dua

bagian, yaitu besarnya kompensasi harus

dikaitkan dengan nilai relatif

pekerjaan atau pekerjaan sejenis

mendapat bayaran yang sama.

5) Kompensasi tidak boleh bersifat statis

Kompensasi yang diberikan oleh

organisasi dapat berupa uang, tetapi ada

juga yang tidak berwujud uang. Untuk

kompensasi yang berwujud uang
kemungkinan nilai riilnya akan turun
naik. Dengan demikian besarnya

kompensasi akan selalu berubah-ubah

juga sesuai dengan naiknya nilai riil

uang.

6) Kompensasi yang diberikan harus

diperhatikan.

Organisasi beranggapan, bahwa dengan

memberikan kompensasi dalam

bentuk uang, maka akan mencapai

sasaran yang lebih baik. Bila seluruh
kompensasi diwujudkan dalam bentuk
uang, maka kemungkinan pegawai

pada pertengahan bulan telah habis

uangnya, padahal persediaan berasal

untuk makan sehari-hari belum ada. Hal

ini akan dapat menganggu

konsentrasi pegawai dalam bekerja.

26
2.2.4 Jenis-jenis Kompensasi

Menurut Dessler (2005:350) ada 2 (dua)

macam bentuk pembayaran

kompensasi pegawai yaitu :

1) Pembayaran secara langsung ( direct

financial payment ), yaitu pembayaran

dalam bentuk uang yang dilaksanakan

secara langsung, sebagai suatu

imbalan kepada pegawai yang

mencurahkan tenaganya untuk
organisasi.

Pembayaran secara langsung dapat

berupa gaji, komisi, dan bonus.

2) Pembayaran tidak langsung ( indirect

payment ), yaitu : suatu pembayaran

yang tidak langsung diberikan kepada

pegawai yang telah memberikan

tenaganya untuk organisasi biasanya

berupa tunjangan dan fasilitas.

Berdasarkan pengertian kompensasi

yang telah dikemukaan di atas, bahwa

kompensasi yang diberikan kepada pegawai

selain yang berupa gaji, juga berupa

tunjangan dan fasiltas. Oleh karena itu

kompensasi dapat berupa : (Heidjrachman

(2001: hal 123).

1) Gaji dan upah

Gaji adalah suatu penerimaan sebagai

suatu imbalan dari pemberi kerja

kepada menerima kerja untuk suatu

pekerjaan atau jasa yang telah dan

akan dilakukan berfungsi sebagai

jaminan kelangsungan kehidupan yang

layak bagi kemanusiaan dan produksi

atau nilai dalam bentuk uang yang

ditentukan menurut perjanjian kerja

antara pemberi kerja/majikan/

organisasi dengan penerima

kerja/buruh/pekerja.

27
2) Insentif

Insentif sebagai perangsang atau

pendorong yang diberikan secara
sengaja

kepada para pekerja agar dalam diri

pekerja timbul semangat yang lebih

besar untuk berprestasi dalam organisasi.

3) Tunjangan

Pada umumnya setiap organisasi

mempunyai suatu kebijakan paket

tunjangan, dengan maksud untuk

mendorong para pegawai untuk

berprestasi. Tunjangan merupakan

penghasilan atau pendapatan yang

diberikan oleh organisasi yang dapat

berupa uang atau barang maupun

jaminan sosial. Tunjangan dapat

digolongkan menjadi empat macam
yaitu:

Tunjangan Bayaran Suplemen,

Tunjangan Asuransi, Tunjangan Masa
Tua

dan tunjangan Pelayanan Pegawai

4) Fasilitas

Yang dimaksud dengan fasilitas ialah

segala sesuatu yang digunakan,
 dipakai, ditempati dan dinikmati oleh
pegawai baik dalam hubungan

langsung dengan pekerjaan maupun

untuk kelancaran pekerjaan

Menurut Handoko (2001:157) bahwa

untuk mengetahui nilai kompensasi

dapat diukur melalui :

1) Kesesuaian kompensasi

Menganalisis kesesuaian pemberian

kompensasi dengan kondisi saat ini,

seperti banyaknya staf dalam setiap

jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,

kenaikan umum apa saja (biaya hidup),

kenaikan atau prestasi apa yang

diberikan dan apakah perusahaaan

mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.

28
 2) Ketepatan pemberian kompensasi

Merumuskan kebijakan penggajian yaitu

kebijakan ketepatan penggajian

yang ditetapkan oleh level yang

bertanggung jawab dalam penentuan

kebijakan.

3) Pemberian tunjangan

Perhatian terhadap pemberian tunjangan

baik material maupun non

material akan mempengaruhi karyawan

dalam menghasilkan kinerja yang

optimal.

4) Keadilan dan kelayakan kompensasi

Mengembangkan prosedur sistem

penggajian untuk menjamin kebijakan

dan anggaran dilaksanakan dalam

anggaran, kenaikan gaji dihubungkan

dengan prestasi, struktur gaji tetap adil

kedalam dan bersaing keluar,

tingkat upah yang betul untuk tiap

pekerjaan dan gaji tiap orang tidak

melebihi batas teratas golongan gaji

ditiap pekerjaan.

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian Motivasi Kerja

 Motivasi berasal dari bahasa latin
movere yang berarti dorongan atau

penggerakan. Secara umum motivasi dapat

diartikan sebagai dorongan dan

keinginan serta upaya yang muncul dari diri

seorang individu untuk melakukan

suatu hal.

Robbin (2002:55) dalam Brahmasari dan

Suprayetno (2008:125)

mengemukakan bahwa motivasi adalah

keinginan untuk melakukan sebagai

29
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya
yang tinggi untuk tujuan organisasi,

yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu

untuk memenuhi suatu kebutuhan

individual. Seorang individu melakukan sesuatu

atas dasar keinginan serta adanya

dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Motivasi

sebagai dorongan seorang

individu menjadi sangat penting, tanpa adanya

dorongan tersebut maka individu

tersebut tidak termotivasi untuk melaksanakan

tugas dan pekerjaan yang

dibebankan.

Morrison (1993) dalam Hakim

(2006:167) memberikan pengertian

motivasi sebagai kecenderungan seseorang

melibatkan diri dalam kegiatan yang
mengarah ke sasaran. Jika perilaku tersebut
mangarah pada suatu obyek atau

sasarannya maka dengan motivasi tersebut akan

diperoleh pencapaian target atau

sasaran sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan

tugas dapat dikerjakan dengan

sebaik-baiknya, sehingga efektifitas kerja dapat

dicapai. Dengan adanya target

atau sasaran itulah yang mengarahkan serta

memotivasi karyawan untuk
mengerjakan sesuatu.

Sarwoto berpendapat bahwa bahwa

motivasi adalah proses pemberian

motif (penggerak) bekerja kepada bawahan

sedemikian rupa sehingga mau

bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan

organisasi secara efisien. Dengan

adanya motivasi karyawan akan melaksanakan

tugas yang dibebankan.

Pendapat Harold Koontz (1989) dalam

Suharto dan Cahyono (2005:17)

mengatakan bahwa motivasi sebagai suatu reaksi

yang diawali dengan adanya

kebutuhan yang menumbuhkan keinginan dan

upaya mencapai tujuan yang

selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan)

yaitu keinginan yang belum

30
terpenuhi, yang kemudian menyebabkan
timbulnya tindakan yang mengarah pada

tujuan dan akhirnya akan memuaskan keinginan.

Sedangkan Robbins (2001)

dalam Suharto dan Cahyono (2005:17)

mendefenisikan motivasi sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat daya

yang tinggi untuk tujaun organisasi,

yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu

dalam memenuhi beberapa

kebutuhan individual.

Motivasi kerja merupakan motivasi yang

terjadi pada situasi dan

lingkungan kerja yang terdapat pada suatu

organisasi atau lembaga. Pada dasarnya

manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik

saja, sehingga daya pendorong
atau penggerak yang memotivasi semangat
kerjanya tergantung dari harapan yang

akan diperoleh mendatang. Jika harapan itu

dapat menjadi kenyataan maka

seseorang akan cenderung meningkatkan

semangat kerjanya. Tetapi sebaliknya

jika harapan itu tidak tercapai akibatnya

seseorang cenderung menjadi malas.

Berdasarkan pembahasan tentang

berbagai pengertian motivasi, maka
dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja
melingkupi beberapa komponen yaitu:

1) Kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang

individu merasa tidak ada
keseimbangan antara apa yang dimiliki
dan yang diharapkan.

2) Dorongan, dorongan merupakan

kekuatan mental untuk melakukan

perbuatan atau kegiatan tertentu.

3) Tujuan, tujuan merupakan hal yang

ingin dicapai oleh individu.

Seseorang yang memiliki tujuan tertentu

dalam melakukan suatu

pekerjaan, maka ia akan melakukan pekerjaan

tersebut dengan antusias dan penuh

31
semangat, termasuk dalam pencapaian cita-cita
yang dinginkan. Dengan

demikian, antara minat dan motivasi mempunyai

hubungan yang erat, karena

motivasi merupakan dorongan atau penggerak

bagi seseorang dalam pencapaian

sesuatu yang diinginkan dan berhubungan

langsung dengan sesuatu yang menjadi

minatnya.

Motivasi dapat dikatakan sebagai

pendukung suatu perbuatan, sehingga

menyebabkan seseorang mempunyai kesiapan

untuk melakukan serangkaian

kegiatan. Motivasi yang tinggi akan

membangkitkan individu untuk melakukan

aktivitas tertentu yang lebih fokus dan lebih

intensif dalam proses pengerjaan dan
sebaliknya, sehingga tinggi rendahnya motivasi
terhadap diri individu mampu

membangkitkan seberapa besar keinginan dalam

bertingkah laku atau cepat

lambatnya terhadap suatu pekerjaan.

Dari beberapa definisi tersebut dapat

disimpulkan bahwa motivasi kerja

adalah keseluruhan daya penggerak atau tenaga

pendorong baik yang berasal dari

dalam ( intrinsik ) maupun dari luar (ekstrinsik )

yang menimbulkan adanya

keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau

aktivitas dalam menjalankan tugas

sebagai seorang karyawan.

2.3.2 Jenis-jenis Motivasi

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokan

menjadi dua jenis menurut

Malayu S.P. Hasibuan (2005), yaitu:

1) Motivasi Positif (Insentif positif),

manajer memotivasi bawahan dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang

berprestasi baik. Dengan

32
 motivasi positif ini semangat kerja
bawahan akan meningkat, karena

manusia pada umumnya senang

menerima yang baik-baik saja.

2) Motivasi Negatif (Insentif negatif),

manajer memotivasi bawahannya

dengan memberikan hukuman kepada

mereka yang pekerjaannya kurang

baik (prestasi rendah). Dengan

memotivasi negatif ini semangat kerja

bawahan dalam waktu pendek akan

meningkat, karena takut hukuman.

Penggunaan kedua motivasi tersebut

haruslah diterapkan kepada siapa dan

kapan agar berjalan efektif merangsang gairah

bawahan dalam bekerja.

2.3.3 Tujuan Motivasi

Motivasi mempunyai tujuan

sebagaimana dalam Malayu S.P.
Hasibuan

(2005: 97) mengungkapkan bahwa:

1) Mendorong gairah dan semangat kerja

karyawan,

2) Meningkatkan moral dan kepuasan

kerja karyawan,

3) Meningkatkan produktivitas kerja

karyawan,
4) Mempertahankan loyalitas dan
kestabilan karyawan perusahaan,

5) Meningkatkan kedisiplinan dan

menurunkan tingkat absensi karyawan,

6) Mengefektifkan pengadaan karyawan,

7) Menciptakan suasanan dan hubungan

kerja yang baik,

8) Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi

karyawan,

9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan

karyawan,

33
 10) Mempertinggi rasa tanggung jawab
karyawan terhadap tugastugasnya,

11) Meningkatkan efisiensi penggunaan

alat-alat dan bahan baku.

2.3.4 Fungsi Motivasi

Menurut Sardiman (2007: 85), fungsi

motivasi ada tiga, yaitu:

1) Mendorong manusia untuk berbuat, jadi

sebagai penggerak atau motor

yang melepaskan energi. Motivasi dapat

memberikan arah dan kegiatan

yang akan dikerjakan.

2) Menentukan arah perbuatan, yakni ke

arah tujuan yang hendak dicapai.

Dengan demikian motivasi dapat

memberikan arah dan kegiatan yang

harus dikerjakan sesuai dengan rumusan

tujuannya.

3) Menyelesaikan perbuatan, yakni

menentukan perbuatan-perbuatan apa

yang harus dikerjakan yang serasi guna

mencapai tujuan, dengan

menyisihkan perbuatan-perbuatan yang

tidak bermanfaat bagi tujuan

tersebut.

2.3.5 Faktor-faktor Motivasi

 Motivasi seorang pekerja untuk bekerja
biasanya merupakan hal yang

rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-

faktor individual dan faktor

organisasional. Yang tergolong pada faktor-

faktor yang sifatnya individual adalah

kebutuhan-kebutuhan ( Needs ), tujuan-tujuan

( goals ), sikap ( attitudes ), dan

kemampuan-kemampuan ( abilities ). Sedangkan

yang tergolong pada faktor-faktor

yang berasal organisasi meliputi pembayaran

atau gaji ( pay ), pengawasan

34
( supervision ), pujian ( praise ) dan pekerjaan
itu sendiri ( job it self ) (Faustino

Cardoso Gomes, 2003: 180).

2.3.6 Indikator Motivasi Kerja

Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk

bekerja/berkinerja secara langsung

tercermin sebagai upayanya seberapa jauh ia

bekerja keras. Upaya ini mungkin

menghasilkan kinerja yang baik atau sebaliknya,

karena ada 2 faktor yang harus

benar jika upaya itu akan diubah menjadi

kinerja. Pertama, tenaga kerja harus

memiliki kemampuan yang diperlukan untuk

mengerjakan tugasnya dengan baik.

Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak

mungkin menghasilkan kinerja

yang baik. Kedua adalah persepsi tenaga kerja

yang bersangkutan tentang

bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-

baiknya menjadi kinerja, diasumsikan

bahwa persepsi tersebut dipelajari dari

pengalaman sebelumnya pada situasi yang

sama (Siswanto Hadiwiryo, 2003: 275-276).

Menurut Hamzah B. Uno (2009: 73)

dimensi dan indikator motivasi kerja

dapat dikelompokan sebagai berikut:

1) Motivasi internal

a) Tanggung jawab dalam

melaksanakan tugas

b) Melaksanakan tugas dengan target

yang jelas

c) Memiliki tujuan yang jelas dan

menantang

d) Ada umpan balik atas hasil

pekerjaannya.

e) Memiliki rasa senang dalam

bekerja.

35
 f) Selalu berusaha mengungguli orang
lain.

g) Diutamakan prestasi dari apa yang

dikerjakannya.

2) Motivasi eksternal

a) Selalu berusaha memenuhi

kebutuhan hidup dan kebutuhan
kerjanya.

b) Senang memperoleh pujian dari apa

yang dikerjakannya.

c) Bekerja dengan ingin memperoleh

insentif.

d) Bekerja dengan harapan ingin

memperoleh perhatian dari teman dan

atasan.

Selanjutnya, McLelland mengemukakan

teori kebutuhan yang bersumber

dari motivasi. Teori ini menyatakan bahwa

pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan

hubungan merupakan tiga kebutuhan penting

yang dapat membantu menjelaskan

motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan

dorongan untuk melebihi, mencapai

standar-standar, dan berjuang untuk berhasil.

Kebutuhan kekuatan dapat membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga

mereka tidak akan berperilaku
sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan
keinginan antarpersonal yang

ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi.

Teori kebutuhan McClelland

( McClellands Theory of needs )
dikembang-

kan oleh David McClelland dan rekan-rekannya.

Teori ini berfokus pada tiga

kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian ( need

for achievement ), kebutuhan

kekuasaan ( need for power ), dan kebutuhan

hubungan ( need for affiliation ).

36
1) Motivasi pencapaian (n-Ach)

Orang yang memiliki kebutuhan yang

tinggi untuk pencapaian tidak selalu

membuat seseorang menjadi manager

yang baik, terutama pada organisasi-

organisasi besar. Hal ini dikarenakan

orang yang memiliki n-Ach yang

tinggi cenderung tertarik dengan

bagaimana mereka bekerja secara
pribadi,

dan tidak akan mempengaruhi pekerja

lain untuk bekerja dengan baik.

Dengan kata lain, n-Ach yang tinggi

lebih cocok bekerja sebagai

wirausaha, atau mengatur unit bebas

dalam sebuah organisasi yang besar.

Individu-individu dengan kebutuhan

prestasi yang tinggi sangat

termotivasi dengan bersaing dan

menantang pekerjaan. Mereka mencari

peluang promosi dalam pekerjaan.

Mereka memiliki keinginan yang kuat

untuk umpan balik pada prestasi mereka.

Orang-orang seperti mencoba

untuk mendapatkan kepuasan dalam

melakukan hal-hal yang lebih baik.

Prestasi yang tinggi secara langsung

 berkaitan dengan kinerja tinggi.

2) Motivasi kekuasaan (n-Pow)

Individu-individu yang termotivasi oleh

kekuasaan memiliki keinginan

kuat untuk menjadi berpengaruh dan

mengendalikan. Mereka ingin

pandangan dan ide-ide mereka harus

mendominasi dan dengan demikian,

mereka ingin memimpin. Individu

tersebut termotivasi oleh kebutuhan

untuk reputasi dan harga diri. Individu

dengan kekuasaan dan kewenangan

yang lebih besar akan lebih baik

dibanding mereka yang memiliki daya

yang lebih kecil. Umumnya, manajer

dengan kebutuhan tinggi untuk daya

37
 berubah menjadi manajer yang lebih
efisien dan sukses. Mereka lebih

tekun dan setia kepada organisasi tempat

mereka bekerja. Perlu untuk

kekuasaan tidak harus selalu diambil

negatif. Hal ini dapat dipandang

sebagai kebutuhan untuk memiliki efek

positif pada organisasi dan untuk

mendukung organisasi dalam mencapai

tujuan itu (3)

3) Motivasi hubungan / affiliasi (n-Aff)

Individu-individu yang termotivasi oleh

afiliasi memiliki dorongan untuk

lingkungan yang ramah dan mendukung.

Individu tersebut yang berkinerja

efektif dalam tim. Orang-orang ingin

disukai oleh orang lain. Kemampuan

manajer untuk membuat keputusan

terhambat jika mereka memiliki

kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka

lebih memilih untuk diterima dan

disukai oleh orang lain, dan hal ini

melemahkan objektivitas mereka.

Individu yang memiliki kebutuhan

afiliasi yang tinggi lebih memilih

bekerja di lingkungan yang

menyediakan interaksi pribadi yang
lebih

besar. Orang-orang semacam memiliki

kebutuhan untuk berada di buku-

buku yang baik dari semua. Mereka

umumnya tidak bisa menjadi

pemimpin yang baik.

Orang yang memiliki kebutuhan

kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan
afiliasi

(n-Aff) memiliki keterkaitan dengan

keberhasilan manajerial yang baik.

Seorang manajer yang berhasil memiliki

n-Pow tinggi dan n-Aff rendah.

Meski demikian, pegawai yang memiliki

n-aff yang kuat yaitu kebutuhan

akan afiliasi dapat merusak objektivitas

seorang manajer, karena

kebutuhan mereka untuk disukai, dan

kondisi ini mempengaruhi

38
 kemampuan pengambilan keputusan
seorang manajer. Di sisi lain, n-pow

yang kuat atau kebutuhan untuk

kekuasaan akan menghasilkan etos kerja

dan komitmen terhadap organisasi, dan

individu dengan nPow tinggi lebih

tertarik dengan peran kepemimpinan dan

memiliki kemungkinan untuk

tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan.

Dan terkakhir, orang n-ach yang

tinggi yaitu motivasi pada pencapaian

lebih berfokus pada prestasi atau

hasil.

2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap

Motivasi Kerja
Tujuan organisasi dapat dicapai dengan
peningkatan potensi sumber daya

manusia yang ada. Sumber daya manusia

merupakan aset utama bagi organisasi

karena tanpa sumber daya manusia, organisasi

tidak akan dapat berkembang yang

akibatnya organisasi hanya dipandang sebagai

institusi atau lembaga tanpa adanya

proses didalamnya. Betapapun baiknya sumber

daya lain yang dimiliki oleh suatu

perusahaan, seperti: modal, bahan mentah, dan

teknologi; tanpa didukung oleh
manusia yang dapat bekerja efisien dan efektif,
maka tetap tidak dapat mencapai

tujuan organisasi secara memuaskan, bahkan

mungkin ditemui kegagalan. Oleh

karena itu, untuk mencapai hasil yang efektif,

maka para karyawan tersebut

haruslah diberi rangsangan agar dalam

melaksanakan pekerjaannya dapat lebih

baik dan bersemangat. Hal ini bertitik fokus

pada masalah kompensasi yang

diberikan perusahaan kepada karyawan.

Agar kegiatan operasi perusahaan dapat

berjalan dengan baik, perusahaan

perlu meningkatkan motivasi kerja karyawannya

agar dapat mencapai hasil yang

maksimal. Perusahaan akan mendapatkan

banyak manfaat apabila selalu

39
meningkatkan motivasi kerja karyawannya.
Manfaat tersebut antara lain adalah,

pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung

jawab karyawan akan cepat

terselesaikan, absensi karyawan dapat diperkecil,

serta perpindahan karyawan

dapat diperkecil seminimal mungkin.

Kompensasi memang bukan satu-

satunya faktor yang mempengaruhi

motivasi karyawan tetapi juga mempengaruhi

kinerja karyawan, kompensasi tetap

diakui sebagai salah satu faktor penentu dalam

rangka peningkatan kinerja

karyawan. Apabila dikaitkan dengan evaluasi

pekerjaan, maka karyawan akan

lebih semangat dan memaksimalkan

pekerjaannya, karena merasa dihargai
karyanya. Para karyawan mendambakan bahwa
kinerja akan berhubungan positif

dengan kompensasi-kompensasi yang diberikan

oleh perusahaan. Karyawan

menentukan pengharapan mengenai kompensasi

yang diterima jika tingkat kinerja

tertentu tercapai.

Kompensasi yang diberikan kepada

karyawan akan sangat berpengaruh

terhadap motivasi kerja dan dipengaruhi juga

oleh kemampuan yang nantinya

akan mempengaruhi hasil kerja. Perusahaan

menentukan tingkat upah dengan

mempertimbangkan standar kehidupan normal,

yang memungkinkan karyawan

bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena

motivasi kerja karyawan banyak

dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan

minimal kehidupan karyawan

dengan keluarganya.

Pemahaman mengenai motivasi kerja

karyawan perlu dimiliki oleh pihak

manajemen organisasi. Karena pada dasarnya

motivasi kerja merupakan suatu

ketrampilan dalam memadukan kepentingan

karyawan dengan organisasi

40
sehingga karyawan dapat terpuaskan bersama
dengan tercapainya sasaran-sasaran

organisasi.

Untuk menggerakkan manusia agar

sesuai dengan yang dikehendaki

organisasi, maka haruslah dipahami motivasi

manusia yang bekerja didalam

organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang

menekankan perilaku manusia

yang bekerja atau dengan kata lain perilaku

merupakan cerminan yang paling

sederhana dari motivasi.

Pengertian motivasi yang disampaikan

Hasibuan (2001:141) adalah

sebagai berikut: Motivasi berasal dari kata latin

movere yang berarti dorongan

atau menggerakkan. Motivasi (motivation)

dalam manajemen hanya ditunjukkan

pada sumber daya manusia umumnya dan

bawahan khususnya. Motivasi

mempersoalkan bagaimana caranya

mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar

mau bekerja sama secara produktif berhasil

mencapai dan mewujudkan tujuan

yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi

karena motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau

bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang

optimal. Motivasi semakin penting

karena manajer membagikan pekerjaan pada

bawahannya untuk dikerjakan

dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang

diinginkan.

Berdasarkan uraian di atas dapat diduga

bahwa kompensasi dapat

me mberikan pengaruh terhadap motivasi kerja

karyawan.

41
 BAB III

OBJEK DAN
PETODOLOGI
PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

3.1.1 Sejarah Singkat Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur

Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas berdiri pada tahun 1990,

dan mulai beroperasi pada tahun 1993,

dengan nama Taman Mawar. Taman

Mawar yang baru merencanakan dan

beroperasi pada tahap pertama

membangun sebanyak 150 unit villa.

Setelah dilakukan pengembangan

dengan nama Kota Bunga pada tahun

1998, tahapan-tahapan baru mulai

direncanakan yaitu sebanyak IV tahap.

Tahap kedua dengan jumlah villa

200 unit plus restoran, kolam renang, mini

market, dan fasilitas lainnya.

Pada tahap ketiga dibangun 300 unit villa

dengan inovasi baru, baik dari

type maupun corak berbagai etnik

beberapa Negara plus arena fantasi
dengan asset sekitar Rp 10 Milyar.
Sedangkan tahap keempat melakukan

perluasan lahan dan merencanakan

membangun 500 unit villa plus

melengkapi berbagai saran lain yang

dibutuhkan.

Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas terletak di Jalan Raya

Hanjawar Pacet Desa Sukanagalih,

Cipanas-Puncak Kabupaten Cianjur

Jawa Barat. Merupakan Real Estate di

bawah manajemen PT. Duta Pertiwi,

Tbk yaitu sebuah anak perusahaan yang

tergabung dalam Sinar Mas Group,

khususnya Sinar Mas Real Estate Division

(SINARMAS RED) dan

sekarang menjadi (SINARMAS LAND).

Pada saat ini sampai dengan tahun

42
 2012 jumlah tahap sudah ada enam tahap
dan keseluruhan terdiri dari 2514

villa yang telah siap huni dan 105 lahan

tanah dalam bentuk kavling. Jadi

total keseluruhan bila ditambahkan antara

villa dan kavling yang sudah

diserahterimakan ke kantor pengelola

Kota Bunga sebanyak 2619 Unit.

3.1.2 Bidang Usaha Perusahaan

Kota Bunga merupakan

perusahaan yang bergerak
dibidang properti

berupa Villa Estate. Pemilihan produksi

Villa Estate, karena pangsa pasar

ini cukup besar. Jumlah permintaan

konsumen terhadap tempat

peristirahatan berupa villa terus

meningkat. Oleh karena itu, pengembang

properti merupakan peluang bisnis yang

baik untuk dimanfaatkan oleh

investor lokal maupun investor luar

negeri.

Dalam pembelian bahan material,

perusahaan biasa membeli di

daerah Jakarta. Hampir semua bahan yang

dibutuhkan tersedia.

3.1.3 Ketenagakerjaan pada Real Estate

Kota Bunga

Tenaga kerja atau karyawan Real

Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas sebagian besar berasal dari

lingkungan masyarakat di sekitar lokasi

proyek. Dalam perekrutan karyawan,

perusahaan tidak melakukan kegiatan

pemasangan iklan di media massa dan

lain-lain, sehingga setiap saat surat

lamaran bisa masuk atau diterima. Jadi

apabila sewaktu-waktu perusahaan

mengalami kekurangan tenaga kerja,

pihak yang berwenang hanya mencari

data dari surat-surat lamaran yang sudah

masuk dan tersimpan dalam file

computer.

43
3.1.4 Organisasi dan Manajemen

Manajemen Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas
menggunakan

sistem organisasi fungsional, dimana

masing-masing unit bertanggung

jawab atas perencanaan dan operasional

masing-masing bidang yang

dibawahnya. Struktur organisasi yang

terdapat pada Real Estate Kota Bunga

menggambarkan hubungan antara tugas,

wewenang dan tanggung jawab

yang berlainan.

Dalam usaha mewujudkan

pencapaian tujuan perusahaan,
peranan

struktur organisasi sangat penting, karena

di dalamnya terdapat kumpulan

yang menunjukkan dan keterkaitan

kerjasama dan koordinasi pada semua

divisi.

Struktur organisasi yang

ditentukan dengan baik juga harus

mendukung moral karyawan, karyawan

mengetahui tentang apa yang

diharapkan dari pekerjaan,siapa atasannya

dan bagaimana pekerjaan itu
cocok dengan struktur organisasi secara
keseluruhan, semuanya diarahkan

untuk membentuk angkatan kerja yang

loyal dan harmonis. Struktur
organisasi Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas, dapat dilihat pada

lampiran 4.1. Adapun uraian tugas dari

masing-masing bagian sebagai

berikut.

1) Estate Manager

Estate Manager merupakan

penanggung jawab atas segala operasi
dan

pengelolaan Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas melalui

44
perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pemantauan jalannya

keseluruhan tugas dan fungsi

manajemen yang dibagi kedalam

Sembilan SBU / divisi, yaitu:

a) SLB ( Strategic Land Bank )

- Mengoptimalkan nilai asset

tanah

- Pembebasan Tanah

- Membuat Master Plan

- Estate/ Township Management

- Hubungan Eksternal

b) AM (Asset Management)

- Pengembangan dan Inovasi

Produk Aset (Kantor, Hotel, Golf,

Waterpart , dll)

- Penyewaan dan Penjualan

Produk Asset

- Value Proposition dan

Rencana Marketing untuk Asset

c) Residential

- Pengembangan dan Inovasi

produk residensial

- Penjualan produk residensial

 - Value proposition untuk
residensial

d) CSS (Corporate Strategy &

Support)

- Analisa pasar, industri,

ekonomi makro dll.

- Strategi jangka panjang

- Strategi marketing

45
 - Pelayanan pelanggan

- Pelayanan internal (GA)

e) PSS ( Project Support &

Services )

- Kontruksi pada semua SBU

untuk memenuhi standar , budget,

waktu, dan kualitas.

- Mengembangkan bisnis
kontraktor

f) HC ( Human Capital )

- Strategi dan pengelolaan SDM

- Knowledge Management

- Komunikasi Internal

- Good Corporate Governance

g) GA ( General Affair )

- Mengontrol strategi, policy ,

dan standarisasi aktifitas
purchasing

untuk meminimalkan cost

untuk semua BU

- Melakukan identifikasi,
pengadaan dan proses negosiasi
untuk

non development product,

fixed asset, dan corporate
 services
serta melakukan evaluasi,
approval dan maintenance
untuk

vendor.

h) CFO ( Chief Financial Officer )

- Semua hal keuangan pajak, dll.

- Corporate legal
- Information technology
- Business control

46
 i) BUS ( Bisnis Unit Service )

Memberikan service sebaik-

baiknya kepada pelanggan.

2) Staff Karyawan

Sebagai sebuah perusahaan yang

bergerak dibidang properti dan

rekreasi, tentunya Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas membuat

karyawan menjadi beberapa kelas

sesuai dengan pendidikan dan

jabatannya sebagai berikut.

a) Direktur Utama

Berfungsi dalam
mengkoordinasikan, serta
membuat keputusan

mengenai detil pembagian tugas,

wewenang dan tanggung jawab

para direktur yang ada di

bawahnya, serta berfungsi sebagai

pimpinan dalam perusahaan ini.

b) Direktur Keuangan

Berfungsi sebagai planner,

organizer dan controller
mengenai

segala sesuatu yang berhubungan

dengan operasioanl perusahaan.
c) Direktur

Berfungsi dalam memutuskan

perencanaan pemasaran,
wewenang

dan tanggung jawab para manjer

dibawahnya.

d) Manajer Keuangan

Membantu Direktur Keuangan

dalam mengkoordinasikan
kegiatan

pengelolaan keuangan beserta

administrasinya, penyusunan
laporan

47
 keuangan. Melakukan analisis
terhadap laporan keuangan dan

laporan akuntasi manajemen

perusahaan.

e) Staff Accounting

Berfungsi dalam mengelola kas

kantor, meneliti dan memastikan

kebenaran pembayaran dan

penerimaan tunai serta melakukan

posting seluruhh transaksi

keuangan.

f) Manajer Pemasaran

Berfungsi dalam merencanakan,

mengarahkan dan
mengembangkan

ide-ide strategi pemasaran, serta

mengevaluasi target penjualan
unit

Villa. Memastikan strategi yang

digunakan tepat dalam upaya

mencapai sasaran termasuk dalam

menyelesaikan pembiayaan yang

bermasalah.

g) Supervisor Pemasaran

Mengelola pelaksanaan bidang

administrasi dan menyediakan
data-
 data pengambilan keputusan
organisasi, seperti laporan
kegiatan
produksi, laporan produk yang
dikeluarkan, pemasaran,
penyediaan

bahan database, dll.

h) Sales Exececutive

Team sales sebagai ujung tombak

perusahaan dalm hal menjual

produk harus tetap memiliki

motivasi yang tinggi dan teknik

menjual yang baik serta inovasi-

inovasi yang cemerlang agar dapat

mencapai target penjualan yang

direncanakan.

48
3.2 Metode Penelitian

Penelitian tentang Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi
Kerja

Karyawan pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas

Kabupaten Cianjur ini menggunakan

pendekatan kuantitatif. Pendekatan

kuantitatif merupakan salah satu

pendekatan yang ada dalam penelitian.

Pendekatan ini menekankan pada

prosedur yang ketat dalam menentukan

variabel-variabel penelitiannya. Keketatan

pendekatan ini sudah terlihat dari

asumsi dasar penelitian kuantitatif.

Pendekatan kuantitatif
mementingkan adanya variabel-
variabel
sebagai objek penelitian dan variabel-
variabel tersebut harus didefenisikan

dalam bentuk operasionalisasi variabel

masing-masing. Reliabilitas dan

validitas merupakan syarat mutlak yang

harus dipenuhi dalam mengguna-

kan pendekatan ini karena kedua elemen

tersebut akan menentukan kualitas

hasil penelitian dan kemampuan replikasi

serta generalisasi penggunaan
model penelitian sejenis. Selanjutnya,
penelitian kuantitatif memerlukan

adanya hipotesis dan pengujiannya yang

kemudian akan menentukan

tahapan-tahapan berikutnya, seperti

penentuan teknik analisa dan formula

statistik yang akan digunakan. Juga,

pendekatan ini lebih memberikan

makna dalam hubungannya dengan

penafsiran angka statistik bukan makna

secara kebahasaan dan kulturalnya.

Metode penelitian memandu

peneliti tentang urut-urutan
bagaimana

penelitian akan dilakukan, dengan alat apa

dan prosedur yang bagaimana.

Dalam penelitian tentang Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja

49
 Karyawan di Kota Bunga Puncak,
Kabupaten Cianjur ini digunakan

metode deskriptif verifikasi dengan

menggunakan teknik survei.

Singarimbun (2003:3) mengemukakan

bahwa penelitian survei adalah

penelitian yang mengambil sampel dari

suatu populasi dan menggunakan

kuesioner sebagai alat pengumpul data

yang pokok. Sementara itu,

Sugiyono (2004:11) mengemukakan

bahwa menurut tingkat eksplanasinya,

penelitian ini termasuk ke dalam

penelitian asosiatif. Penelitian asosiatif

adalah penelitian yang mencari pengaruh

antara satu variabel dengan

variabel lainnya. Variabel yang dimaksud

dalam penelitian ini adalah (1)

kompensasi dan (2) motivasi kerja

karyawan pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak, Cipanas, Cianjur.

3.2.1 Prosedur Penelitian

Menurut Neuman, W. Lawrence

(2006: 209-219) terdapat tujuh

langkah dasar dalam melakukan sebuah

penelitian survey sebagai berikut.
1) Perencanaan

Perencanaan meliputi penentuan

tujuan yang ingin dicapai oleh suatu

penelitian dan merencanakan strategi

umum untuk memperoleh dang

menganalisa data bagi penelitian itu.

2) Pengkajian secara teliti terhadap

rencana penelitian

Tahap ini merupakan pengembangan

dari tahap perencanaan. Disini

disajikan lagi latar belakang

penelitian, permasalahan, tujuan
penelitian,

hipotesis serta metode.

50
3) Pengambilan contoh (sampling)

Proses pemilihan sejumlah unsur dari

suatu populasi guna mewakili

seluruh populasi itu.

4) Penyusunan daftar pertanyaan

Proses penerjemahan tujuan-tujuan

studi kedalam bentuk pertanyaan

untuk mendapatkan jawaban yang

berupa informasi yang dibutuhkan.

5) Kerja lapangan

Tahap ini meliputi pemilihan dan

latihan para pewawancara, bimbingan

dalam wawancara serta pelaksanaan

wawancara.

6) Editing dan Coding

Coding adalah proses memindahkan

jawaban yang tertera dalam daftar

pertanyaan ke dalam berbagai

kelompok jawaban yang disusun
dalam

angka dan ditabulasi.

7) Analisis dan Laporan

Meliputi berbagai tugas yang saling

berhubungan dan terpenting pula

dalam suatu proses penelitian.

3.2.2 Desain Penelitian

Desain penelitian merupakan

rancangan tentang bagaimana

penelitian dilaksanakan. Desain penelitian

yang digunakan pada penelitian

ini adalah desain cross sectional, desain

penelitian ini mendalami tentang

dinamika korelasi antar beberapa faktor

resiko dan juga efeknya. Desain

51
seperti ini menggabungkan pendekatan
dan juga pengumpulan data dalam

satu waktu tertentu secara bersamaan.

Desain penelitian ini digunakan

dengan mempertimbangkan waktu yang

lebih cepat dan biaya yang murah,

serta mampu menghasilkan sebuah

hipotesis yang lebih spesifik terutama

pada penelitian analitik.

Paradigma dan konstelasi masalah

yang diajukan dalam penelitian

ini adalah sebagai berikut.

e

X Y R xy
2

yx

Keterangan:
Y = Motivasi Kerja Karyawan sebagai
variabel terikat
X = Kompensasi sebagai variabel
bebas
R xy = Koefisien determinasi yang
menyatakan besarnya pengaruh 2
variabel X terhadap Y.
e
= Epsilon, faktor lain yang
berpengaruh tetapi tidak termasuk yang
diteliti.
3.2.3 Populasi dan Teknik Penarikan
Sampel

3.2.3.1 Populasi

Sumber data mengacu kepada

populasi penelitian serta
penentuan

sampel yang digunakan dalam

penelitian. Populasi menurut Husaeni

(2008: 41) adalah semua nilai baik

melalui perhitungan kuantitatif maupun

kualitatif, dari karakteristik tertentu

mengenai objek yang lengkap dan

52
 jelas. Ditinjau dari banyaknya anggota
populasi, maka populasi terdiri dari

populasi terbatas (terhingga) dan

populasi tak terbatas (tak terhingga), dan

dilihat dari sifatnya populasi dapat

bersifat homogen dan heterogen.

Menurut Sugiyono (2004:4) populasi

adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek/subjek yang

mempunyai kuantitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulan.

Populasi penelitian tentang Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi

kerja Karyawan di Kota Bunga Puncak,

Kabupaten Cianjur ini adalah
seluruh karyawan Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur.

Menurut penjelasan manajemen Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas,

jumlah karyawan pada manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas seluruhnya adalah 123 orang.

Jumlah ini merupakan jumlah ideal

bagi terlaksananya sebuah penelitian.

3.2.3.2 Teknik Penarikan Sampel

 Pada penelitian ini digunakan
teknik sampling berupa
probability

sampling , yaitu teknik sampling yang

memberikan peluang yang sama

bagi semua anggota populasi untuk

dipilih menjadi anggota sampel

(Sugiyono, 2004: 92). Metode

pengambilan sampel yang digunakan
adalah

stratified random sampling di mana

populasi mempunyai anggota yang

tidak homogen dan berstrata secara

proporsional.

53
 Sampel yang diambil pada
penelitian ini didasarkan kepada

pendapat Arikunto (1988:94) yang

menyatakan bahwa untuk sekedar

ancer-ancer, maka apabila subjeknya

kurang dari 100, lebih baik diambil

semuanya. Selanjutnya jika jumlah

subjeknya lebih besar, dapat diambil

antara 10 % - 15 % atau 20 % - 25 %.

Berdasarkan pendapat di atas,

untuk mendapatkan sampel yang

representatif dan berukuran sesuai

dengan kebutuhan, maka dalam

pelaksanaan penelitian ini diambil 25 %

dari jumlah populasi 123 orang.

Jadi jumlah sampelnya adalah 30,75

orang atau dibulatkan menjadi 31
orang. Penentuan kelas ini sebagai
sampel dilakukan karena diasumsikan

seluruh populasi homogen.

3.2.4 Metode Pengumpulan Data

Menurut Nasir (2003:328), teknik

pengumpulan data merupakan

instrumen ukur yang diperlukan dalam

melaksanakan suatu penelitian.

Data yang akan dikumpulkan dapat

berupa angka-angka, keterangan
tertulis, informasi lisan, serta beragam
fakta yang berpengaruh terhadap

fokus penelitian yang sedang diteliti.

Sesuai dengan pengertian teknik

penelitian di atas, teknik pengumpulan

data yang digunakan pada

penelitian ini terutama ada dua macam,

yakni studi dokumentasi dan

teknik angket.

54
1) Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dalam

pengumpulan data penelitian
ini

dimaksudkan sebagai cara

pengumpulkan data dengan
mempelajari

dan mencatat bagian-bagian yang

dianggap penting dari berbagai

risalah resmi yang terdapat baik di

lokasi penelitian maupun di instansi

lain yang ada pengaruhnya dengan

lokasi penelitian. Studi

dokumentasi ditujukan untuk

memperoleh data langsung dari

instansi/lembaga meliputi buku-

buku, laporan kegiatan dan
keuangan,

serta dokumen lain yang relevan

dengan fokus penelitian.

2) Teknik Angket

Angket yang disusun dan

dipersiapkan disebar kepada

responden sebagaimana ditetapkan

sebagai sampel penelitian. Jumlah

angket yang disebarkan seluruhnya

adalah 31 perangkat angket.
Pemilihan dengan model angket ini
didasarkan atas alasan bahwa (a)

responden memiliki waktu untuk

menjawab pertanyaan-pertanyaan

atau pernyataan-pernyataan yang

diajukan, (b) setiap responden
menghadapi susunan dan cara
pengisian yang sama atas pertanyaan

yang diajukan, (c) responden

mempunyai kebebasan dalam
memilih

jawaban, dan (d) dapat digunakan

untuk mengumpulkan data atau

keterangan dari banyak responden

dalam waktu yang cepat dan tepat.

Untuk mengungkap data ini

digunakan angket yang
berbentuk

skala Likert. Adapun alasan

menggunakan skala Likert ini untuk

55
 mengukur sikap, pendapat dan
profesi seseorang atau sekelompok

orang tentang suatu fenomena sosial.

Permasalahan strategi pe masaran

dan keputusan pembelian produk

dapat dikategorikan sebagai

fenomena sosial. Oleh karena itu,

penggunaan skala Likert pada

penelitian ini dapat diterima.

Skala Likert yang digunakan

pada penelitian ini adalah
sebagai

berikut.

Tabel 3.1
Penskoran Skala
Likert

Bobot
Bobot
Pernyataan
Pernyataan
Penilaian
Penilaian
Sangat setuju Skor : 5
Sangat baik Skor : 5
Setuju Skor : 4 Baik
Skor : 4
Netral Skor : 3 Netral
Skor : 3
Tidak setuju Skor : 2 Tidak
baik Skor : 2
 Sangat tidak setuju Skor : 1
Sangat tidak baik Skor : 1

3.2.5 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Definisi operasional variabel

bertujuan untuk menjelaskan
makna

variabel yang sedang diteliti.

Singarimbun (2003:46-47) memberikan

pengertian tentang definisi operasional

sebagai unsur penelitian yang

memberitahukan bagaimana cara

mengukur suatu variabel. Definisi

operasional dapat juga dikatakan sebagai

informasi ilmiah yang sangat

membantu peneliti lain yang akan

menggunakan variabel yang sama.

56
 Dengan demikian, definisi operasional
dalam sebuah penelitian harus

dapat diukur dan spesifik serta dapat

dipahami oleh orang lain.

Berdasarkan pendekatan
penelitian yang digunakan,
variabel

penelitian ini dapat didefinisikan

sebagaimana terlihat pada tabel berikut.

Tabel 3.2 Operasionalisasi

Variabel Penelitian

Variabel Dimensi Indikator Item Skala

Kompensasi Upah dan Gaji 1. Jumlah gaji
sesuai dengan Ordinal
(X) kebutuhan
2.
Gaji
dibayar
tepat
waktu
3. Ada
kenaika
n secara
berk
ala
dan
siste
mati
s
Insentif 4. Insentif
diperoleh di luar
Ordinal
gaji.
5.
Insentif
 diberika
n sesuai
den
gan
pres
tasi
kerj
a.
Tunjangan 6. Pembayaran
untuk waktu Ordinal
tida
k
bek
erja.
7.
Adanya
tunjang
an yang
berk
aita
n
den
gan
kelu
arga
8.
Adanya
tujanga
n untuk
hal-
hal
berb
aha
ya
Fasilitas 9. Ada fasilitas
jaminan Ordinal
kese
hata
n
10.
Adanya
 fasilitas
untuk
me
mba
ntu
kem
uda
han
kerj
a.
Motivasi Kebutuhan 11. Adanya
dorongan untuk Ordinal
Kerja pencapaian ( need mencapai
prestasi
Karyawan for achievement ) tertentu.
(Y)
12.
Usaha
tinggi
untuk
men
cap
ai
stan
dar
kerj
a

57
Variabel Dimensi Indikator Item Skala
terte
ntu.
13.
Berusah
a untuk
sela lu
berh
asil
dala
m
bek
erja.
14.
Melaksa
nakan
tugas
den
gan
targ
et
yan
g
jela
s
Kebutuhan akan 15.
Memiliki tujuan yang
Ordinal
kekuatan ( need jelas dan
menantang.
for power )
16.
Selalu
berusah
a
me
men
uhi
keb
utuh
 an
hidu
p
dan
keb
utuh
an
kerj
any
a.
17.
Bekerja
dengan
ingin
me
mpe
role
h
inse
ntif.
Kebutuhan akan 18.
Senang memperoleh
Ordinal
hubungan ( need pujian
dari apa yang
for affiliation )
dikerjakannya.
19.
Bekerja
dengan
harapan
ingi
n
me
mpe
role
h
perh
atia
n
dari
 tem
an
dan
atas
an.
20.
Mengin
ginkan
orang
lain
bek
erja
sepe
rti
diri
nya.

(Sumber: Data
diolah oleh Penulis
dari berbagai
Sumber)

3.2.6 Metode Analisis Data

3.2.6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas

Instrumen

Uji validitas dan reliabilitas instrumen

dilakukan dalam kerangka

pengembangan instrumen penelitian.

Langkah-langkah yang akan

ditempuh dalam pengembangan

instrumen penelitian secara garis
besarnya

adalah sebagai berikut.

58
1) Merumuskan definisi operasional
setiap variabel penelitian hingga

masing-masing variabel memiliki

batasan yang jelas mengenai aspek

dan subaspek yang akan diukur serta

indikatornya masing-masing.

2) Menyusun penjabaran konsep yang

akan dijadikan panduan dalam

penulisan butir-butir pertanyaan.

3) Merumuskan butir-butir pertanyaan

sesuai dengan penjabaran konsep

instrumen penelitian yang telah

ditetapkan.

4) Mendiskusikan perangkat instrumen

dengan pembimbing untuk men-

dapatkan masukan dan pertimbangan

mengenai kelayakan konstruksi,

lingkup dan redaksi dari setiap

pernyataan.

5) Menguji validitas dan reliabilitas

instrumen penelitian dengan tujuan

untuk mengukur valid tidaknya

instrumen itu.

a) Teknik analisis yang

dipergunakan adalah teknik r Product

Moment, yaitu hasil perhitungan

dibandingkan dengan kriteria
validitas yaitu suatu butir
pernyataan dinyatakan valid jika

koefesien r lebih besar dari r

pada taraf signifikansi a =
hitung tabel
0,05. Rumus yang digunakan
adalah sebagai berikut.
(
)
( )
n
XY
-
X
Y

[] [] r
()() ()() =
xy -
-nX X n
Y Y 2
22 2

Keterangan:
r : Koefisien korelasi
xy
n : jumlah responden

59
 X : Jumlah skor setiap item
Y : Jumlah skor total seluruh
item
( X) : Kuadrat jumlah skor item
X2

X : Jumlah kuadrat skor item X

2

( Y) 2 : Kuadrat jumlah skor

item Y
( X) : Jumlah kuadrat skor item
Y2

b) Menata ulang instrumen

pernyataan sesuai dengan butir-butir

pernyataan yang valid (sahih).

c) Uji reliabilitas instrumen

digunakan dengan menggunakan

koefesien reliabilitas dari Alpha

Cornbach.

2
k Si
1 -
a =
k - 2 1
S

Keterangan :
a
= nilai koefisien reliabilitas
instrumen
 k = banyaknya butir
pertanyaan atau banyaknya soal

Si = mean kuadrat
kesalahan 2

Si 2 = varians total

Hasil yang diperoleh dari ini

selanjutnya dikonsultasikan

dengan tabel r product moment

pada taraf signifikansi 5% dan N =
31

(Lihat lampiran Tabel Nilai-nilai r

Product Moment).

Instrumen sebagai alat

pengumpul data dalam
penelitian harus

memenuhi persyaratan kesahihan

( validity ) dan keterandalan

60
 ( realiability ). Oleh karena itu,
dalam penelitian instrumen yang

digunakan untuk pengumpulan data

dari penelitian terlebih dahulu

diujicobakan guna menge-tahui

kesahihan dan keterandalan
instrumen

tersebut. Suatu instrumen dikata-kan

valid apabila mampu mengukur

apa yang diinginkan. Reliabilitas

adalah indeks yang mampu

menunjukkan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat di-percaya atau

dapat diandalkan. Hal ini sesuai

dengan apa yang dikemukakan

Sugiyono, yang mengatakan bahwa

hasil penelitian itu valid jika

terdapat kesamaan antara data yang

terkumpul dengan data yang

sesungguhnya terjadi pada objek

yang diteliti.

3.2.6.2 Analisis Data Hasil Penelitian

1) Analisis Deskriptif Hasil Penelitian

Skala Likert adalah skala yang

digunakan untuk mengukur persepsi,

sikap atau pendapat seseorang atau

kelompok mengenai sebuah
peristiwa atau fenomena sosial,
berdasarkan definisi operasional yang

telah ditetapkan oleh peneliti.

Pengolahan data secara deskriptif
adalah

dengan cara memperoleh hasil

perkalian dari jumlah responden
dengan

skor pilihan jawaban yang diberikan.

Seluruh hasil perkalian dari

jumlah responden pada masing-

masing pilihan jawaban ini (pada

masing-masing item) dijadikan dasar

penafsiran data hasil penelitian

secara deskriptif.

61
 Untuk menentukan tingkat tanggapan
responden, dilakukan perhitungan

persentase dengan mengacu kepada

teori yang dikemukakan oleh Harun

Al-Rasyid dalam Ating Somantri

(2006: 122) dalam menyusun

penskalaan dengan metode Likerts

Summated Rating yang ditentukan

oleh skor maksimum dan skor

minimum yang mungkin dicapai oleh

setiap responden.

Sangat rendah Rendah

Sedang Tinggi

20 40 60 80 100

2) Uji Asumsi Klasik

a) Uji Normalitas Distribusi Data

Karena statistik
parametrik
berlandaskan pada
asumsi

bahwa data yang akan

dianalisis harus berdistribusi
normal, maka

dilakukan pengujian normalitas

untuk mengetahui apakah data
yang dihasilkan berdistribusi
normal atau tidak. Asumsi
normali-

tas merupakan syarat penting

pada pengujian kebermaknaan

koefisien regresi. Apabila data

residual dari mode regresi tidak

mengikuti distribusi normal,

maka kesimpulan dari uji F dan
uji t

perlu dipertanyakan karena

statistik uji dalam analisis
regresi

diturunkan dari data yang

berdistribusi normal.

Uji normalitas distribusi

data yang digunakan
pada pe-

nelitian ini adalah Kolmogorov-

Smirnov Test. Dasar
pengambilan

62
 keputusannya jika t < t maka
data telah berasal dari data
hitung tabel
yang berdistribusi normal.
Untuk data yang banyak, data

diasumsikan mendekati
distribusi normal dengan syarat
data >

100.

b) Uji Asumsi
Heteroskedastisitas

Persyaratan kedua dalam

analisis regresi linier klasik
adalah harus

tidak terjadi gejala

heteroskedastisitas. Artinya,
varian residu

pada data harus bersifat

homogen atau sama. Uji
heteroskedas-

titas dilakukan dengan

menggunakan uji korelasi Rank
Spearman

antara variabel bebas dengan

nilai residu regresi parsialnya.
Jika

probabiltias keasalahan statistik

atau p-value > (a = 0,05) atau

nonsignifikan, maka
diputuskan tidak terjadi situasi
heteroskedas-
 titas.

c) Uji Asumsi Autokorelasi

Menurut Maurice G. Kendall

(1971:8), autokorelasi akan

menjelaskan bahwa varian

residual (e) tidak saling
berpengaruh.

Hal ini dapat dilihat dengan

menggunakan tes dari Durbin-

Watson.

Mekanisme tes Durbin-Watson

(dalam Gujarati, 1993:217) ini

adalah sebagai berikut.

(1) Menentukan regresi OLS

dan menentukan residual ei .

63
 (2) Menghitung nilai d
(dengan menggunakan aplikasi

komputer).

(3) Untuk ukuran sampel

tertentu, menghitung nilai kritis
dL

dan dU.

(4) Menghitung nilai d-dL

dan 4-dU dan kemudian mem-

bandingkannya dengan
nilai d pada daerah
berikut.

1 dL dU 4-dL 4-dU 4

4 1,660 1,660 2,340 2,340 4

Autokorelasi Tidak
Autokorelasi
(+) meyakinkan Tidak ada Autokorelasi
Tidak meyakinkan (-)

Jika nilai d terletak di

antara dU dan 4-dU,
maka dapat

disimpulkan tidak ada

autokofrelasi dalam data.
Sedangkan jika

nilai d berada pada daerah

lainnya maka kesimpulan
diberikan

oleh gambar di atas. Untuk

mengatasi masalah autokorelasi
 dilakukan transformasi melalui
transformasi p = 1 d/2 (d=
nilai

Durbin-Watson). Untuk
menghindari data pertama yang
hilang,

maka data pertama

ditransformasikan melalui
perkalian dengan
v(1-p2).

3) Analisis Regresi Sederhana

Analisis data diarahkan pada

pengujian hipotesis yang diawali
dengan

deskripsi data penelitian dari ketiga

variabel dalam bentuk distribusi

frekuensi dan histogramnya serta

menentukan persamaan regresinya.

64
 Analisis regresei linier sederhana
diawali dengan pengujian asumsi

klasik dengan persamaan regresi

sebagai berikut.

Y = a + bX + e

Keterangan:
Y : motivasi kerja karyawan
X : kompensasi
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis
regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi
secara acak.

4) Pengujian Hipotesis

Sebelum digunakan sebagai dasar

kesimpulan, persamaan regresi yang

diperoleh dan telah memenuhi asumsi

regresi melalui pengujian di atas,

perlu diuji koefisien regresinya.

Pengujian regresi ini dilakukan untuk

melihat apakah model yang diperoleh

dan koefisien regresinya dapat

dikatakan bermakna secara statistik

sehingga dapat diambil kesimpulan
secara umum untuk populasi
penelitian.

Untuk mengetahui apakah variabel

independen (X) memiliki pengaruh

terhadap variabel Y dengan tingkat

keyakinan 1 a, maka digunakan uji

t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji

adalah sebagai berikut.

Hipotesis statistik yang daijukan pada

penelitian ini adalah sebagai

berikut.

65
H : = 0 Tidak terdapat pengaruh
kompensasi terhadap motivasi
Oi
kerja karyawan pada
Manajemen Real
Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas.

H : 0 Terdapat pengaruh
kompensasi terhadap motivasi kerja
Ai
karyawan pada
Manajemen Real
Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas.

Statistik Uji-t yang digunakan

menggunakan rumus sebagai berikut.

atau t n - 2
t = =r
hitung hitung SE 1 - r2

Keterangan:
= koefisien regresi
SE = standard error dari koefisien
regresi

r = koefisien korelasi
n = ukuran sampel
Terdapat 2 (dua) cara pengambilan
keputusan atas hasil pengujian di

atas, yakni dengan cara sebagai

berikut.

(1) Membandingkan nilai t dengan

t.
hitung tabel
 (a) Jika t > t , maka H ditolak
dan H diterima.
hitung tabel O A

(b) Jika t = t , maka H ditolak

dan H diterima.
hitung tabel A O

(2) Membandingkan nilai

signifikansi dengan nilai alpha.

(a) Jika nilai signifikansi (p-

value) < , maka H ditolak dan H
O A
diterima.

66
 (b) Jika nilai signifikansi (p-
value) = , maka H ditolak dan
H
A O
diterima.

Jika H ditolak, berarti

variabel independen
berpengaruh secara
O
nyata (signifikan) terhadap variabel
dependen. Sebaliknya, jika H
O
ditolak, maka variabel independen
tidak bepengaruh secara nyata

(signifikan) terhadap variabel

dependen.

5) Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi
dihitung untuk menentukan
variabel

independen terhadap variabel

dependen. Koefisien determinasi
multiple

diperoleh dari jumlah kuadrat regresi

dan jumlah kuadrat total dengan

menggunakan rumus sebagai berikut.

R 2 KD = x 100%

Untuk mempermudah
pengolahan dan analisis, maka
dalam

penelitian ini digunakan aplikasi

SPSS ( Statistical Product and
Service

Solutions ) for Windows Release 18 .

Langkah ini ditempuh mengingat

pengolahan data pada paket program

tersebut lebih cepat dan

mempunyai tingkat ketelitian yang

lebih tinggi dibandingkan dengan

perhitungan secara manual.

67
 BAB IV

HASIL DAN
PEMBAHASAN
PENELITIAN

4.1 Profil Responden

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan

Oktober 2013 dengan responden

karyawan dan staf manajer Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten

Cianjur, yang seluruhnya berjumlah 31 orang.

Berdasarkan hasil angket yang

disebarkan ke seluruh responden penelitian,

diperoleh profil responden sebagai

berikut.

Tabel
4.1
Penggolongan Responden
Berdasarkan Kelompok Umur

No. Kelompok Usia Responden

(Tahun) Jumlah
Persentase
1 < 30 9 29.03
2 31 35 10 32.26
3 36 40 7 22.58
4 41 45 3 9.68
5 46 50 2 6.45
6 > 51 0 0.00
Jumlah Seluruh 31 100
Sumber
 : Data
hasil
pengola
han
penulis
(2013)
Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia
responden terbanyak adalah berusia

31-35 tahun serta di bawah 30 tahun, yang

masing-masing berjumlah 10 orang

atau 32,26% dan 9 orang atau 29,03%,

sedangkan yang berusia 36-40 tahun

68
sebanyak 7 orang, atau 22,58%. Data ini
menunjukkan bahwa responden

penelitian ini, yakni para karyawan dan staf

manajer Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas masih tergolong muda.

Tabel
4.2
Penggolongan Responden
berdasarkan Gender

No. Jenis Kelamin Jumlah

Persentase
1 Laki-laki 13 41.94
2 Perempuan 19 61.29
Jumlah Seluruh 31 100
Sumber
: Data
hasil
pengola
han
penulis
(2013)

Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa

responden wanita ternyata lebih

banyak daripada responden laki-laki, yakni

sebanyak 61,29%. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas lebih banyak

wanita daripada laki-laki.

Tabel
4.3
Penggolongan Responden
Berdasarkan Jenjang Pendidikan
No. Tingkat Pendidikan
Responden
Jumlah Persentase
1 Pascasarjana 3 9.68
2 Sarjana 12 38.71
3 Diploma II dan III 10 32.26
4 SLTA 6 19.35
5 SMP dan di bawahnya 0 0.00
Jumlah Seluruh 31 100

69
 Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan
bahwa tingkat pendidikan

responden yang terbanyak adalah tingkat

sarjana, yakni 12 orang atau sebanyak

38,71%. Kemudian responden yang

berpendidikan Diploma II dan Diploma III

sebanyak 10 orang atau 32,26%. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa

responden karyawan Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur rata-rata

berpendidikan tinggi.

4.2 Uji Instrumen

4.2.1 Uji Validitas Instrumen

Uji validitas dimaksudkan untuk

mengukur sejauh mana tingkat
kesahihan

atau ketepatan suatu instrumen penelitian

sehingga tidak menyimpang dari

operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji

validitas dilakukan dengan

menggunakan teknik korelasi item total melalui

koefisien korelasi r Product

Moment dari Pearson dengan pengujian dua

arah ( two tailed test ). Data diolah

dengan bantuan program SPSS for Windows

Release 18.0 dengan hasil sebagai
berikut.

Tabel 4.4
Hasil Uji Validitas Instrumen
Kompensasi (X)

Item-Total
Statistics

Correcte
d Item-
Squared
Cronbac
h's

Scale Mean if Scale Variance Total

Multiple Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation
Correlation Deleted
Item 1 33,2258 18,647 ,369 ,413 ,580
Item 2 33,3548 18,903 ,460 ,332 ,601
Item 3 33,4839 16,325 ,525 ,600 ,519
Item 4 33,6129 18,312 ,382 ,490 ,600
Item 5 33,6452 17,370 ,355 ,347 ,558

70
 Correcte
d Item-
Squared
Cronbac
h's

Scale Mean if Scale Variance Total

Multiple Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation
Correlation Deleted
Item 6 33,5484 18,456 ,381 ,218 ,599
Item 7 33,3871 18,312 ,487 ,366 ,598
Item 8 33,7097 16,413 ,362 ,415 ,553
Item 9 33,3871 17,312 ,463 ,284 ,581
Item 10 33,3871 17,245 ,419 ,342 ,566

Validitas item kuesioner didasarkan

kepada nilai pada table r product

moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi

5% dan N = 31. Hasil pada tabel di

atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.

1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien

korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,369 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,460 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,525 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,382 < r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,355 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,381 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.

71
 7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,487 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,362 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,463 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,419 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner
didasarkan kepada nilai kritis

pada tabel r Product Moment pada taraf

signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar

0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa

seluruh item memiliki validitas

cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai

koefisien korelasi item yang

terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono,

2001:149).

Tabel 4.5
Hasil Uji Validitas Instrumen
Kinerja Karyawan (Y)
Item-Total
Statistics
 Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item-

Squared Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation
Correlation Deleted
Item 11 32,8387 35,406 ,593 ,442 ,
800
Item 12 33,2903 36,280 ,534 ,513 ,
806
Item 13 33,5161 34,591 ,609 ,628 ,
797
Item 14 32,7419 39,198 ,518 ,439 ,
825
Item 15 33,1613 37,673 ,376 ,475 ,
822
Item 16 33,1290 36,649 ,580 ,472 ,
803

72
 Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item-

Squared Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation
Correlation Deleted
Item 17 33,1290 37,183 ,388 ,387 ,
821
Item 18 33,5484 34,523 ,617 ,562 ,
796
Item 19 33,7742 34,581 ,603 ,500 ,
798
Item 20 33,2903 36,146 ,485 ,551 ,
811

Validitas item kuesioner didasarkan

kepada nilai pada table r product

moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi

5% dan N = 31. Hasil pada tabel di

atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.

1) Skor Item 11. Besarnya Koefisien

korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,593 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 1
dinyatakan Valid.
2) Skor Item 12. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,534 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 2
dinyatakan Valid.
3) Skor Item 13. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,609 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 3
dinyatakan Valid.
4) Skor Item 14. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,518 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 4
dinyatakan Valid.
5) Skor Item 15. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,376 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 5
dinyatakan Valid.
6) Skor Item 16. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,580 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 6
dinyatakan Valid.

73
 7) Skor Item 17. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,388 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 7
dinyatakan Valid.
8) Skor Item 18. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,617 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 8
dinyatakan Valid.
9) Skor Item 19. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,603 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 9
dinyatakan Valid.
10) Skor Item 20. Besarnya Koefisien
korelasi skor item terhadap Skor
Total = 0,485 > r kritis = 0,355.
Dengan demikian instrumen Item 10
dinyatakan Valid.
Dasar penentuan validitas item kuesioner
didasarkan kepada nilai kritis

pada tabel r Product Moment pada taraf

signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar

0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa

hampir seluruh item memiliki

validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan

oleh nilai koefisien korelasi item

yang terletak antara 0,400 0,699 (Sugiyono,

2001:149).

4.2.2 Uji Reliabilitas Instrumen

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk

mengukur sejauh mana tingkat
konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji
reliabilitas dilakukan dengan

menggunakan teknik belah dua ( split-half )

melalui formulasi Spearman-Brown.

Hasil uji reliabilitas untuk masing-

masing variabel disajikan pada tabel

berikut ini.

74
 Tabel 4.6
Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen
Variabel Kompensasi (X)
Reliability
Statistics

Cronbach's Alpha Part 1 Value ,662

N
o
f
It
e
m
s
5
a

Part 2
Value ,589

N
o
f
It
e
m
s
5
b

Total N of
Items 10
Correlation Between Forms
,772
Spearman-Brown Coefficient Equal Length ,728
Unequal
Length ,828
Guttman Split-Half Coefficient ,786
a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item
5.
b. The items are: Item 6, Item 7, Item 8, Item 9, Item
10.

Koefsien Reliabilitas 10 item

instrumen budya organisasi dengan
metode

Split-half pada tabel 4.6 di atas menunjukkan

korelasi belahan I terhadap belahan

II sebesar 0,772. Besarnya reliabilitas Guttman

Split-half = 0,786. Belahan

pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,662 dan

belahan ke dua terdiri 5 item

dengan koefisien Alpha = 0,589. Karena R =

0,786 > R (0,700), maka
hit
un
g
kit
is
kesepuluh instrumen yang digunakan pada
penelitian dinyatakan reliabel,

sehingga dapat digunakan untuk mengukur

variabel kompensasi.

Selanjutnya, hasil analisis reliabilitas

instrumen dengan menggunakan

SPSS 18 for Windows Release atas data hasil

penelitian variabel Kinerja

Karyawan dapat dijelaskan melalui tabel berikut.

75
 Tabel 4.7
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel
Motivasi Kerja Karyawan (Y)
Reliability
Statistics

Cronbach's Alpha Part 1 Value ,

705
a N of Items
Part 2 Value
,752
b N of Items
Total N of Items
10
Correlation Between Forms
,610
Spearman-Brown Coefficient Equal Length
,758
Unequal Length
,758
Guttman Split-Half Coefficient
,756
a. The items are: Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item
15.
b. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item
20.

Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen

Motivasi Kerja Karyawan dengan

metode Split-half pada tabel 4.7 di atas

menunjukkan korelasi belahan I terhadap

belahan II sebesar 0,610. Besarnya reliabilitas

Guttman Split-half = 0,756.

Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha =

0,705 dan belahan ke dua terdiri 5

item dengan koefisien Alpha = 0,752. Karena R

= 0,756 > R (0,700), maka
hi
tu
n
g
ki
tis
kesepuluh item instrumen yang digunakan pada
penelitian dinyatakan reliabel,

sehingga dapat digunakan untuk mengukur

variabel kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil analisis di atas dapat

disimpulkan bahwa kedua instru-

men penelitian reliabel dan dapat digunakan

dalam penelitian tentang Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan

pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten

Cianjur.

76
4.3 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi
dan Motivasi Kerja

Karyawan

Untuk memperoleh gambaran tentang

pengaruh kopensasi terhadap

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas, Cianjur, pada bagian ini diuraikan hasil

tanggapan responden mengenai

variabel-variabel tersebut dalam bentuk analisis

deskriptif untuk setiap indikator

atas variabel berdasarkan frekuensi jawaban

responden. Data yang digunakan

pada analisis deskriptif ini adalah data primer

hasil penelitian yang diolah. Hasil

analisis deskriptif ini disajikan sebagai berikut.

4.3.1 Analisis Deskriptif Variabel

Kompensasi

Berdasarkan kuesioner yang

disampaikan kepada responden,
diperoleh

data hasil penelitian secara keseluruhan. Berikut

ini adalah rekapitulasi tanggapan

responden atas pernyataan yang dituangkan pada

tabel 4.8 berikut untuk setiap

dimensi. Data hasil perhitungan selengkapnya

dapat dilihat pada Lampiran 3
skripsi ini.

Tabel 4.8
Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data
Variabel Kompensasi (X)

No. Dimensi Item % Rata-rata

%
1
7
9,
3
5
1 Gaji dan Upah 2 76,77
76,77
3
7
4,
1
9
2 Insentif 4 71,61 71,29

77
No. Dimensi Item % Rata-rata
%
5
7
0,
9
7
6
7
2,
9
0
3 Tunjangan 7 76,13 72,90
8
6
9,
6
8
9
7
6,
1
3
4 Fasilitas 76,13

1
0
7
6
,
1
3
Jumlah 743,86
297,544
Rata-rata = 743,86 : 10
74,386 74,386
Rata-rata persentase
Kompensasi 74,39 74,39

Tabel 4.8 di atas memperlihatkan

 rata-rata persentase dari keenam

dimensi kompensasi yang mencapai 74,39

%. Rata-rata tersebut diperoleh

dari persentase kategori masing-masing

jawaban responden dengan

berorientasi pada dimensi dan indikator

yang ada.

Menurut Harun Al-Rasyid dalam

Ating Somantri (2006) dalam

menyusun penskalaan dengan metode

Likerts Summated Rating , untuk

mengetahui posisi setiap responden

tentang suatu variabel, ditentukan skor

maksimal dan skor minimal yang

mungkin dicapai oleh setiap responden.

Sangat rendah Rendah Sedang

Tinggi

20 40 60 80 100

74,39

78
 Dengan perolehan nilai
sebagaimana terlihat pada tabel di
atas, rata-

rata persentase pelaksanaan Kompensasi

menunjukkan pada skala yang

sedang dan cenderung tinggi. Hal tersebut

menandakan bahwa sekalipun

belum sempurna dan sesuai dengan

kaidah yang berlaku, penerapan

kompensasi di lingkungan Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas Cianjur telah

relatif cukup baik serta ada

kecenderungan sesuai dengan keempat
dimensi

yang dikemukakan.

Dengan perolehan skor rata-rata

sebesar itu mencerminkan bahwa

penerapan kompensasi di lingkungan

Estate Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur relatif cukup baik meskipun
masih terdapat kekurangan atau

ketidaksempurnaan dari dimensi-dimensi

yang dikemukakan, yaitu yang

terdiri atas (a) gaji dan upah, (b) insentif,

(c) tunjangan, dan (d) fasilitas.

4.3.2 Analisis Deskriptif Variabel Motivasi

Kerja Karyawan

Pada variabel ini terdapat empat dimensi

yang dikaji meliputi (1) kebutuhan

pencapaian ( need for ac hievement ), (2)

kebutuhan akan kekuatan ( need for

power ), dan (3) kebutuhan akan

hubungan ( need for affiliation ).

Rekapitulasi hasil analisis deskriptif pada

variabel ini dapat disajikan pada

tabel berikut.

79
 Tabel 4.9
Hasil Rata-rata Persentase Variabel
Motivasi Kerja Karyawan (Y)
No. Dimensi Item % Jumlah %
Kebutuhan pencapaian 1
81,94
( need for achievement )
2

7
2
,
9
0

1 74.55
3

6
8
,
3
9

8
3
,
8
7

Kebutuhan akan kekuatan 5

75,48
( need for power )
2 6 76,13 73.33

7
 7
6
,
1
3

Kebutuhan akan hubungan 8

67,74
( need for affiliation )
3 9 63,23 75.64

1
0

7
2
,
9
0

Jumlah 738,71 221,613

Rata-rata persentase Kinerja
Karyawan 73,87 73.87

Tabel 4.9 di atas memperlihatkan

rata-rata persentase dari ketiga

dimensi motivasi kerja karyawan yang

mencapai 73,87 %. Rata-rata

persentase di atas diperoleh dari

persentase kategori masing-masing

jawaban responden dengan berorientasi

pada dimensi dan indikator yang

ada.

Menurut Harun Al-Rasyid dalam

Ating Somantri (2006), dalam
menyusun peskalaan dengan metode
Likerts Summated Rating , untuk

mengetahui posisi setiap responden

tentang suatu variabel ditentukan oleh

80
skor maksimum dan skor minimum yang
mungkin dicapai oleh setiap

responden.

Sangat rendah Rendah Sedang

Tinggi

20 40 60 80 100

73,8
7

Dengan perolehan rata-rata

persentase tersebut yang termasuk

kategori sedang atau cukup baik dan

cenderung tinggi, menandakan bahwa

sekalipun belum sepenuhnya tanggapan

responden baik terhadap motivasi

kerja karyawan di lingkungan Manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas Cianjur telah relatif cukup baik

dan cenderung sesuai dengan
keempat dimensi yang dikemukakan.

Dengan perolehan persentase rata-

rata sebesar itu mencerminkan

bahwa motivasi kerja karyawan di

lingkungan Manajemen Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas Cianjur relatif

cukup baik serta berdasar kepada

dimensi dan indikator yang dirumuskan

 yang terdiri atas (1) kebutuhan

pencapaian ( need for achievement ), (2)

kebutuhan akan kekuatan ( need for

power ), dan (3) kebutuhan akan

hubungan ( need for affiliation ).

4.4 Analisis Regresi

Analisis Regresi digunakan untuk

mengukur pengaruh antara variabel

prediktor (variabel bebas) terhadap variabel

terikat. Sebelum dilakukan analisis

regresi, dilakukan uji asumsi klasik sebagai

berikut.

81
4.4.1 Uji Asumsi Klasik

1) Uji Normalitas Distribusi Data

Uji Normalitas data dilakukan

sebelum data diolah berdasarkan

model-model penelitian yang diajukan. Uji

normalitas data bertujuan untuk

mendeteksi distribusi data dalam suatu

variabel yang akan digunakan dalam

penelitian. Data yang baik dan layak untuk

membuktikan model-model

penelitian tersebut adalah data yang

memiliki distribusi normal.

Uji normalitas dilakukan dengan

uji Kolmogorov-Smirnov satu arah

atau analisis grafis. Berikut ini adalah hasil

uji normalitas dengan

Kolmogorov-Smirnov pada variabel

independen dan variabel dependen.

Tabel
4.10
One-Sample Kolmogorov-
Smirnov Test

Kompensa
si Motivasi
Kerja
N 31 31
Normal Parameters Mean 37,1935 36,9355 a, b
Std. Deviation
4,57835 6,62287
Most Extreme Differences Absolute ,109 ,120
Positive ,109 ,120
Negative -,105 -,097
Kolmogorov-Smirnov Z ,605 ,666
Asymp. Sig. (2-tailed) ,858 ,767
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.

Hasil analisis Kolomogorov-Smirnov

dengan nilai Z untuk Y sebesar 0,666

dan untuk X sebesar 0,605. Asymp

signifikan untuk variabel Y dan X, secara

berturut-turut adalah 0,767 untuk Y dan

0,858 untuk X. Dari hasil tersebut

nampak bahwa pada variabel Y dan X

memiliki distribusi data yang normal.

82
 2) Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas digunakan

untuk menguji apakah dalam

model regresi liner kesalahan pengganggu

(e) mempunyai varians yang sama

atau tidak dari satu pengamatan ke

pengamatan yang lain. Untuk menguji

Heteroskedastisitas dapat diketahui dari

nilai signifikan korelasi Rank

Spearman antara masing-masing variabel

independen dengan residualnya.

Jika nilai signifikan lebih besar dari a (5%)

maka tidak terdapat

Heteroskedastisitas, dan sebaliknya jika

lebih kecil dari a (5%) maka

terdapat Heteroskedastisitas. Berdasarkan

perhitungan SPSS diperoleh hasil
seperti pada Tabel 4.11 berikut ini.

Tabel 4.11
Correlations

Kompensasi
Motivasi
Kerja
Spearman's rho Kompensasi Correlation Coefficient 1,000 ,177
Sig. (2-tailed) . ,340
N 31 31
Motivasi Kerja Correlation Coefficient ,
177 1,000
Sig. (2-tailed) ,340 .
N 31 31
** Correlation is significant at the .01 level
(2-tailed).
a Listwise N = 31
 Hasil pengujian korelasi Spearman
pada tabel di atas menunjukkan

bahwa korelasi antara variabel X dengan

nilai residual adalah tidak

signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai

Sig = 0,340 > 0.05 sehingga dapat

diasumsikan bahwa tidak terjadi

heterokesdasitas dalam model regresi ini.

83
3) Uji Autokorelasi

Uji Autokorelasi digunakan untuk menguji

apakah dalam sebuah model

regresi linier terdapat korelasi antara

kesalahan pengganggu pada periode t

dengan kesalahan pada periode t-1

(sebelumnya). Untuk menguji

Autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin

Waston (DW), yaitu jika nilai

DW terletak antara du dan (4 dU) atau du

= DW = (4 dU), berarti bebas

dari Autokorelasi. Jika nilai DW lebih kecil

dari dL atau DW lebih besar dari

(4 dL) berarti terdapat Autokorelasi. Nilai

dL dan dU dapat dilihat pada

tabel Durbin Waston, yaitu nilai dL; dU =

a; n ; (k 1). Keterangan: n
adalah jumlah sampel, k adalah jumlah
variabel, dan a adalah taraf

signifikan.

a) Perumusan hipotesis :

p = - Ho :
0 Non Autokorelasi
(Faktor pengganggu
= =... =
1 2
periode tertentu tidak berkorelasi
dengan faktor pengganggu pada

periode lain).
 p - Ha : ... = 0
Autokorelasi (Faktor
pengganggu periode
==
1 2
tertentu berkorelasi dengan faktor
pengganggu pada periode lain).

b) Kriteria pegujian :

- Jika d-hitung < dL atau d-hitung >

(4-dL), Ho ditolak, berarti ada

autokorelasi.

84
- Jika dU < d-hitung < (4 dU), Ho
diterima, berarti tidak terjadi

autokorelasi.

- Jika dL < d-hitung < dU atau (4-dU)

< d-hitung < (4-dL), maka tidak

dapat disimpulkan ada tidaknya

autokorelasi.

Ga
mba
r 4.1
Daerah Pene
Penolakan H
Autokorelasi
 Berdasarkan perhitungan yang
dilakukan dengan menggunakan
aplikasi

SPSS 18.0 for Windows diperoleh

output sebagai berikut.

Tabel 4.12
Model
Summary b
Model
Summary b

Model Adjusted R Std. Error of the

Durbin-
R R Square Square
Estimate Watson
1 ,418 ,174 ,020 6,68878 1,937 a

a. Predictors: (Constant), Kompensasi

b. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Berdasarkan hasil perhitungan

diperoleh nilai Durbin Watson
(d)

sebesar 1,937. Untuk N=31 pada 2

variabel, Nilai dL pada tabel adalah

85
 1,36298 dan nilai dU adalah 1,49574.
Dengan menggunakan grafik di

atas, dapat dihitung keberadaan DW

sebagai berikut.

- Nilai dL adalah 1,36298

- Nilai dU adalah 1,49574

- Nilai 4 dU adalah 2.50426

- Nilai 4 dL adalah 2.63702

Berdasarkan grafik yang

dikemukakan di atas dapat
diketahui

bahwa nilai DW = 1,937 berada di

antara nilai dU dan 4-dU atau 1,49574

< 1,937 < 2,50426 yang berarti nilai

DW berada pada daerah penerimaan
H . Artinya, pada penelitian ini tidak
terdapat autokorelasi.
O

4.4.2 Pembentukan Model Regresi Linier

Sederhana

Berdasarkan hipotesis yang diajukan,

teknik analisis data dengan

menggunakan Analisis Regresi Sederhana

dengan model persamaan sebagai

berikut.

Y = a + bX + e

Keterangan:
 Y : Kompensasi
X : Motivasi kerja Karyawan
a : konstanta
b : koefisien regresi atau slope garis
regresi Y atas X
e : epsilon, galat presiksi yang terjadi
secara acak.

Dengan menggunakan aplikasi PASW

18.0 for Windows diperoleh

taksiran regresi sebagai berikut.

86
 Tabel 4.13
Coefficients
a
Model Standardized
Unstandardized Coefficients
Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 43,300 9,993 4,333 ,

000
Kompensasi ,171 ,267 ,318 2,642 ,026
a. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat

dibuat model regresi sebagai berikut.

Y = 43,300 +
0,171X + e

Persamaan regresi yang terbentuk dapat

diartikan sebagai berikut.

(1) Konstanta sebesar 43,300 mengandung

arti jika Kompensasi (X) nilainya

sama dengan 0, maka Motivasi Kerja

Karyawan (Y) nilainya sama dengan

43,300.

(2) Variabel Kompensasi (X) memiliki

koefisien regresi positif. Hal ini berarti

jika skor Kompensasi (X) naik sebesar

satu satuan, maka Motivasi Kerja

Karyawan (Y) akan mengalami

peningkatan sebesar nilai koefisien

regresinya, yaitu sebesar 0,171 kali atau

sebesar 17,10 %.

(3) Nilai e dapat diabaikan karena telah

dilakukan uji asumsi klasik yang
menyatakan bahwa seluruh data
berdistribusi normal, tidak terdapat

heteroskedastisitas, serta tidak terjadi

autokorelasi. Dengan demikian, nilai

e dinyatakan sama dengan 0.

87
4.5 Uji Hipotesis

Untuk membuktikan apakah model

regresi yang telah diperoleh di atas

dapat digunakan atau tidak, akan dilakukan

pengujian hipotesis dengan

menggunakan uji t.

Berdasarkan output pada tabel 4.13

dapat diketahui nilai t untuk X
hitung
adalah sebesar 2,642 sedangkan t pada a
(tingkat kekeliruan) 0,05 dan db = 31
tabel
2 = 29 untuk pengujian satu sisi adalah 1,699.
Kriteria pengujian satu sisi adalah

tolak Ho jika t > t .

hitung tabel

Karena nilai t (2,642) lebih besar

daripada nilai t (1,699) pada
hitung tabel
tingkat kekeliruan 5% dan db = 29, maka H
ditolak dan H diterima. Dengan
O

A
demikian dapat disimpulkan bahwa pada tingkat
kepercayaan 95% terdapat

pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja

karyawan pada Manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.

Besar pengaruh antar kedua variabel

tersebut dapat dilihat pada tabel

berikut.
 Tabel 4.14
Model Summary
Change
Statistics
Std. Error
Model R R Square Adjusted of the

S
q
u
a
r
e

S
q
u
a
r
e
Estimate
C
h
a
n
g
e
F
C
h
a
n
g
e
d
f
1
d
f
2
S
i
g
.
F
C
 h
a
n
g
e
1 1 29 .526 ,418
,174 ,020 6,68878 ,174 ,412 a

a. Predictors: (Constant), Kompensasi

b. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Tabel 4.14 di atas menunjukkan

koefisien determinasi untuk variabel

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak

88
Cipanas (Y) dan budaya organisasi (X) adalah
0,014. Nilai ini mengandung

makna bahwa sebesar 17,40 % motivasi kerja

karyawan pada Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas (Y) dipengaruhi oleh

kompensasi (X). Sedangkan sisanya sebesar

82,60 % merupakan pengaruh faktor lain yang

tidak diteliti dalam penelitian ini.

Hasil pengujian tersebut menunjukkan

bahwa motivasi kerja karyawan

pada Manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur dipengaruhi

oleh kompensasi, meskipun hanya pada taraf

yang sangat sedikit. Dengan kata

lain, semakin baik kompensasi diberikan, maka

akan semakin baik pula motivasi

kerja karyawan pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas
Cianjur. Sebaliknya, makin kurang kompensasi
akan berakibat semakin rendahnya

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas Cianjur.
89
 BAB V

KESIMPULAN
DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis terhadap data

yang diperoleh pada penelitian,

dapat disusun kesimpulan sebagai berikut.

5.1.1 Kompensasi di lingkungan Manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak
Cipanas Kabupaten Cianjur dilakukan
dengan cukup baik. Hal ini

ditunjukkan oleh tanggapan yang

diberikan oleh responden sebesar 74,39

%.

5.1.2 Motivasi Kerja karyawan di lingkungan

Manajemen Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas Kabupaten

Cianjur berlangsung dalam kondisi

cukup baik yang ditunjukkan dengan

tanggapan responden sebesar

73,87%.

5.1.3 Kompensasi berpengaruh positif

terhadap motivasi kerja karyawan pada

Manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh
 tersebut ditunjukkan dengan nilai t
(2,642) yang lebih besar daripada
hitung
nilai t (1,699) pada tingkat kekeliruan
5% dan db = 29.
tabel

5.1.4 Besar pengaruh kompensasi terhadap

motivasi kerja karyawan pada

Manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas Cianjur tidak cukup

signifikan dan hanya mencapai 17,40%.

Sisanya sebesar 82,60%

merupakan pengaruh faktor lain yang

tidak diteliti dalam penelitian ini.

90
5.2 Saran-saran

Berdasarkan hasil penelitian dan

kesimpulan, peneliti merekomendasikan

beberapa hal sebagai berikut.

5.2.1 Sistem kompensasi merupakan hal yang

penting bagi setiap karyawan

dalam perusahaan mana pun.

Kompensasi merupakan penghargaan
pihak
perusahaan terhadap prestasi kerja
karyawannya. Berkaitan dengan itu,

perusahaan hendaknya memiliki sistem

kompensasi baku yang dipahami

oleh seluruh karyawan, sehingga

karyawan akan berusaha mencapai

prestasi kerja tertentu secara konsisten.

5.2.2 Motivasi kerja karyawan dapat tumbuh

tidak semata-mata oleh adanya

kompensasi. Banyak faktor lain yang

mempengaruhi tumbuh dan

berkembangnya motivasi kerja

karyawan. Manajer hendaknya dapat

memahami kondisi seluruh karyawan

agar karyawan selalu menjaga

motivasi kerjanya yang positif demi

tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.
5.2.3 Bagi peneliti lain, diharapkan dapat
mengembangkan variabel-variabel

yang lebih determinan (menentukan)

sehingga mampu memberikan

manfaat keilmuan kepada generasi

berikutnya.

91
 DAFTAR
PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan.

2005. Sistem Pengendalian
Manajemen. Buku Dua. Jakarta :
Salemba Empat.
Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2003.
Manajemen Motivasi. Jakarta : PT.
Gramedia Widiasarana Indonesia.
Ating Somantri dan Sambas A. Muhidin. 2006.
Aplikasi Statistik dalam
Penelitian . Bandung: Pustaka Setia.
Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Cetakan Kelima.
Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Edisi Kelima.
Yogyakarta : PT. BPFE.
Masri Singarimbun & Sofian Effendi, 1995.
Metode Penelitian Survai . Jakarta:
LP3ES.
Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber
Daya Manusia : untuk Bisnis yang
Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada
University Press.
Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Cetakan
Kedua. Bogor Selatan : Ghalia
Indonesia.
Priyatno, Duwi. 2010. Paham Analisa Statistik
Data dengan SPSS. Cetakan
Pertama. Yogyakarta : Mediakom.
Riduwan. 2011. Belajar Mudah Penelitian
untuk Guru-Karyawan dan Peneliti
Pemula. Bandung : Alfabeta.
Samsuddin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Cetakan Pertama.
Bandung : Pustaka Setia.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2005.
Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
Pendekatan Administratif dan
Operasional. Cetakan Ketiga. Jakarta :
PT.
Bumi Aksara.
Sitohang, Andre. Perbedaan Karyawan
Kontrak (Outsourcing) dengan Karyawan
Tetap
.http://andresitohang.wordpress.com/abo
ut/perbedaankaryawan-
kontrakoutsourcing-dengan-karyawan-
tetap/. Diakses pada tanggal 19
Januari 2014.

92
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Kuantitatif
Kualitatif dan R&D. Bandung :
Alfabeta.
Sugiyono.2004. Metode Penelitian Administrasi
(ed.5). Bandung: Alfabeta.
Sunyoto, Agus. 1991. Manajemen Sumber
Daya Manusia . Jakarta : STIE IPWI.
Syaifullah. 2005. Organisasi. Org Komunitas &
Perpustakaan Online Indonesia.
Pengertian Kompensasi dan Jenis /
Macam Kompensasi Sdm Upah,
Gaji, Insentif, Tunjangan, dsb.
http://pengertian-kompensasi-jenis-
macam-
kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-
tunjangan-dsb.htm. Diakses pada
tanggal 17 Januari 2014.
Wikipedia Ensiklopedia Bebas. Bank Rakyat
Indonesia .
http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakya
t_Indonesia. Diakses pada
tanggal 25 Januari 2014.
93
 Kuesioner
Penelitian
PENGARUH KOMPENSASI
TERHADAP MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PADA MANAJEMEN
REAL ESTATE KOTA BUNGA
PUNCAK
KABUPATEN
CIANJUR

Dalam rangka meneliti pengaruh kompensasi

terhadap motivasi kerja
karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga
Puncak Cipanas, Cianjur,
berikut ini kami sampaikan sejumlah pertanyaan dan
pernyataan yang kami
anggap relevan untuk hal tersebut. Untuk itu, kami
memohon bantuan Bapak/Ibu
untuk dapat mengisi kuesioner ini.
Kami sangat berharap Bapak/Ibu/Saudara
dapat mengisi kuesioner ini
sesuai dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh
Bapak/Ibu/Saudara, se-
hingga data yang kami peroleh memiliki validitas yang
dapat dipertanggung-
jawabkan.

1. PETUNJUK PENGISIAN
a. Sangat diharapkan Bapak/Ibu/Saudara untuk
menjawab seluruh
pertanyaan pada kuesioner ini dengan jujur
dan sesuai dengan yang
diketahui dan dialami sendiri oleh
Bapak/Ibu/Saudara sebenarnya.
b. Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X)
pada angka yang terdapat
pada kolom pilihan jawaban sesuai dengan
pernyataan yang dikemuka-
kan.
c. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak
berpengaruh apa pun
terhadap kedudukan Bapak/Ibu/Saudara
sebagai karyawan State Kota
Bunga Puncak Cipanas.
 d. Bapak/Ibu/Saudara dapat memilih salah satu
alternatif jawaban sebagai
yang disediakan pada masing-masing item
angket.

2. KARAKTERISTIK RESPONDEN
a. Umur : ....................... tahun

b. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *)

c.
Pendidikan : ....................................................
......................
*) Coret yang tidak perlu

94
Bapak/Ibu/Saudara dapat memberikan tanda silang (X)
pada kolom alternatif
jawaban dengan ketentuan pilihlah:
- SS jika Bapak/Ibu San gat Setuju atas isi pernyataan
yang diberikan.

- S jika Bapak/Ibu Setuju atas isi pernyataan yang

diberikan.

- R jika Bapak/Ibu Ragu-ragu atas isi pernyataan yang

diberikan.

- KS jika Bapak/Ibu Kurang Setuju atas isi pernyataan

yang diberikan.

- STS jika Bapak/Ibu Sangat Tidak Setuju atas isi

pernyataan yang diberikan

Alternatif
Jawaban
Pertanyaan/Pernyataan
SS S R
KS STS
Kompensasi

1. Jumlah gaji karyawan seharusnya sesuai

dengan kebutuhan hidup.

2. Gaji dibayar tepat waktu.

3. Ada kenaikan gaji atau upah secara berkala

dan sistematis.

4. Ada insentif di luar gaji yang diberikan.

5. Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja

karyawan.

6. Gaji tetap dibayarkan ketika karyawan

menderita sakit parah yang tidak
memungkinkan untuk bekerja.

7. Ada tunjangan khusus berkaitan dengan

kepentingan keluarga yang sangat khusus,

seperti bantuan prestasi belajar anak karyawan,

dan sejenisnya.

8. Ada tunjangan untuk hal-hal yang berbahaya,

 seperti kecelakaan pada saat kerja, tunjangan
kematian, dan sejenisnya.

9. Perusahaan menyediakan fasilitas jaminan

kesehatan untuk seluruh karyawan.

10. Perusahaan menyediakan fasilitas untuk

membantu kemudahan kerja karyawan, seperti
kendaraan inventaris, dan sejenisnya.

95
 Alternatif
Jawaban
Pertanyaan/Pernyataan
SS S R
KS STS
Motivasi Kerja Karyawan

11. Setiap karyawan harus memiliki motivasi untuk

mencapai prestasi kerja tertentu.

12. Setiap karyawan berusaha untuk mencapai

standar kerja yang ditetapkan perusahaan.

13. Setiap karyawan berusaha selalu berhasil

dalam bekerja.

14. Setiap karyawan melaksanakan tugas dengan

target yang jelas.

15. Setiap karyawan memiliki tujuan yang jelas dan

menantang dalam bekerja.

16. Setiap karyawan selalu berusaha memenuhi

kebutuhan hidup dan kebutuhan bekerja.

17. Setiap karyawan bekerja demi memperoleh

insentif.

18. Senang memperoleh pujian dari apa yang

dikerjakan.

19. Karyawan bekerja dengan harapan

memperoleh perhatian dari teman dan atasan.

20. Anda menginginkan orang lain bekerja seperti

diri Anda.
96