Creacin de empresas y estrategia

Reflexiones desde el enfoque de recursos

Liyis Gmez Nez
Ingeniera Industrial, Universidad de La Guajira; Magister en Administracin de
Empresas, Universidad del Norte. Candidato a Doctor en Creacin, Estrategia y
Gestin de Empresas, Universidad Autnoma de Barcelona; profesora de la Divisin
de Ciencias Administrativas, Universidad del Norte. mgoma.@unirf()r!utlu.co

Resumen
La CTelJd6n t empresas y la fSlraltgia son dos de las disciplinas administrativas que mayor
importancia han cobrado en las ltimas dcadas. El inters por ellas ha sido tanto prag-
mtico como acadmico, producto de la necesidad que tienen las empresas de garantizar
su permanencia en el mercado, y las economas de propiciar su adecuado desarrollo y
crecimiento. La estrategia surge como soporte de las decisiones empresariales respecto del
crecimiento y consolidacin de las empresas, y de la creacin de empresas como elemento
revitalizador y generador de riqueza. Este artculo, de carcter terico, aborda una de las
discusiones acadmicas que mayor inters ha despertado en el campo de la administracin:
la relacin creacin de empresas - estrategi~. Nos proponemos analizar tal relacin a partir
del enfoque estratgico de las capacidades y recursos, con el fin de precisar potenciales
vnculos de comacto entre la creacin de empresas y la estrategia, para contribuir de esta
manera, a un mayor conocimiento y utilizaci6n de las dos disciplinas.
Palabras claves: Creacin de empresas, estrategia, teora de las capacidades y
recursos.

Abstract
The two mOJlimpoTtilnt adminislralive disciplines in lhe laJt deaufts are lhe creation of enter-
prises and strategy. The interestfor them has bien not on{y pragmatic but a/soaaufemic. It is alsoa
mxiuct of Ibe nud Ibe mlerpriJ<sbave of guaranU' Ibar permanma in lhe markt, ~nd Ibe neassiy
of eamomies of plomoling Ibar ad"lIll1U tkvelopmml aad grqwlb. T7Jestrattgy arists as a suppart
of mterprise dedsionJ wilh rtgard to their grmoth and consolida/ion, and o[ mtnprise creaJion as a
rroitalising eltmmt and a we!faregenerator one. This theoretical artide deaIs with one of the acadanic
disoosions, which has amusedgrealf:Tintemt in the ~dd of management: the relation ente:rprisemalion
- strategy. W aim to anafyze JUchrdation Jtartingfrom the Jtraujjc approach of capabilities and
resouras. wifh the objmive o/ Jtating ckarly potrotia} contad linla betwem enttrprise mation and
strategy, in orda lo contribute to a greater kn(Jl(Jledgeand use of the two disciplines.
Key words: Creation of enterprise, management-strategy.

Fecha de recepci6n: 4 de noviembre de 2004

112 pensamiento & gesti6n, 1Z Universidad del Norte, 112-133,2004

1. INTRODUCCIN

El nlievo escenario c()fl1Petitivo pwtnta nuevas ideas, nuevos problemas y

nuevos desafos { ... }
(Bettis y Hitt, 1995)

Nuevos desafos en el contexto competitivo implica nuevos retos y esquemas

de pensamiento, no slo en trminos empresariales sino tambin en trminos
acadmicos. A la academia le corresponde reflexionar sobre la validez y ade-
cuacin de las disciplinas cuyo objero y razn de ser es la acrividad empresa-
rial. En este contexto, la creacin de empresas1 y la estrategia, disciplinas de
estudio relativamente jvenes en el campo de la administracin, constituyen
aspecros de obligaroria revisin.

La estrategia es una de las disciplinas administrativas con mayor desarrollo

en las ltimas dcadas. Sus orgenes se encuentran en la expansin nacional y
global de los negocios durante el siglo XX. Aunque en sus inicios fue difcil
precisar su campo de estudio y supuesros bsicos, en la actualidad se le reco-
nocen dos grandes lneas tericas con fuertes evidencias empricas. Una es la
liderada por Porter (1980) desde el paradigma de la organizacin industrial, y
la otra, la correspondiente al enfoque de las capacidades y recursos, con aurores
como Wernerfelt (1984), Barney (1991) y Peteraf(l993).

La creacin de empresas como rea de investigacin tambin ha cobrado im-

portancia en las lrimas dcadas, con la diferencia de que an se lucha para que
tenga un espacio propio. Se sigue discutiendo si hace o no parre de la estrategia,
a pesar de los notables avances de la pasada dcada. Muchos abogan para que
sea considerada de manera independiente, argumentando que esto le permitira
progresar como disciplina cientfica. Otros afirman, por el contrario, que debe-
ra ser estudiada como parte de la estrategia, porque tienen muchos elementos
comunes, y consideradas por separado sera perjudicial para ambas.

El propsito de este artculo es estudiar la relacin que podra existir entre

la creacin de empresas y la estrategia a partir del enfoque estratgico de las

I Aunque entrepreneuyshiP ha sido traducido como creacin de empresas, espritu emprendedor

o emprendimiemo, a lo largo de este trahajo utilizaremos en mayor medida "creacin de

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004 113
 capacidades y recursos. Con ello buscamos contribuir a la discusin respecro
a si existen o no vnculos claros enrre ambas corrientes tericas. Nuestra posi-
cin es que por s sola la creacin de empresas es un rea de investigacin
cientfica, pero que, al igual que muchas otras disciplinas administrativas,
puede ser abordada desde diferenres verrientes tericas.

Desde sus inicios, el enfoque de las capacidades y recursos reconoce que

la creacin de empresas hace parte de sus fundamenros tericos (Alvarez y
Busenirz, 2001), pero sin que ello haya sido objero direcro de esrudio. Tal
perspecriva se ha concentrado en el anlisis de la relacin capacidades cenrra-
les - enrorno desde el punro de visra de la venraja competitiva, y roca slo
rangencialmente lo relacionado con la creacin de empresas.

Esre arrculo se desarrolla a parrir de la revisin de los rrabajos ms repre-

sentativos al respecto. En.eal sentido, lo hemos dividido en tres partes. Primero,
presentamos la creacin de empresas como rea de investigacin cientfica y
mostramos la manera en que se ha ido consolidando. Segundo, inrroducimos
la relacin entre la creacin de empresas y la estrategia enfatizando en su
naturaleza y en los principales modelos urilizados. Tercero, analizamos la po-
tencial relacin enrre la creacin de empresas y el enfoque de las capacidades
y recursos, precisando la manera en que tanto la creacin de empresas como
la estraregia podran forralecerse.

2. LA CREACIN DE EMPRESAS COMO REA

DE INVESTIGACIN

2.1. Historia

Si bien la creacin de empresas surge como campo de esrudio en la dcada

de los setenta, sus inicios se pueden ubicar en Knight (921), con su aporte
sobre riesgo e incertidumbre, Schumperer (934), con su idea de nuevas com-
binaciones y olas de destruccin creativa conducidas por emprendedores, y
Penrose (959), con la idea de servicios emprendedores y oportunidades pro-
ductivas. En esta misma perspectiva sobresalen los economistas austracos
Hayek, Mises y Kizner, al hacer evidente la importancia del individuo en la
economa. Hayek (945) introduce el aprendizaje mutuo y la conciencia de
participacin en el mercado, y Mises (1949) devela la accin humana como

114 pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133,2004

conducta consciente. Kizner (1973,1979), adems de contribuir a un mayor
conocimiento de los trabajos de Hayek y Mises, introduce la idea de descu-
brimienro emprendedo,-l. En la versin de Kirzner, los individuos acran en
funcin de la bsqueda de oporrunidades, es decir, en vez de actuar como
maximizadores permanecen alertas a los cambios o irregularidades presentadas
en la economa. Se dice que la visin austraca de la accin humana creativa y
activa es contraria a la visin neoclsica, que ve al hombre como un ser pasivo,
racional y mecnico dentro de un contexto de mercados eficientes (Meyer,
Neck & Meeks, 2002)'.

Como rea de investigacin cientfica, la creacin de empresas nace en 1974

a partir de un grupo de la Academy 01 Management's Business Policy Division
organizado por Karl Vesper. Este hecho se ve fortalecido por los hallazgos de
David Birch (1979), The job generation Pyocess, los cuales muestran la creacin
de pequeas empresas como e! moror de! crecimiento econmico en Estados
Unidos. Los resultados de Brich fueron importantes porque hasta ese mo-
mento se asuma que las grandes empresas eran las que generaban e! empleo
productivo' .

El inters investigativo en la creacin de empresas tambin ha ido cam-

biando. Inicialmente, las investigaciones se centraban en los rasgos de los
individuos, luego fueron desplazndose hacia otras perspecrivas, enfatizando,
por ejemplo, en e! campo de la creacin. En este sentido se ubica: la creacin
de riqueza, la creacin de innovaciones, la creacin de cambio, la creaci6n de
empleo y la creaci6n de valor, entre otras. En general, estas reas de trabajo, al
igual que muchas otras, han sido objeto de crticas, soportadas en su mayora
en la carencia de rigor y de un foco de trabajo preciso y claro.

2 Enlrepreneurial discovery .
.~ El hecho es que mientras el enfoque austriaco afirma que el desequilibrio es el estado
prevaleciente en la economa, los economistas clsicos sostienen que las fuerzas econmicas alteran
el estado de equilibrio.
<1 Otros trabajos que apoyan los hallazgos de Birch son los de Reynolds el al. (1999) y Arzeni
(1998). Reynolds el al. afirman - en el Global ErJlrepreneurshipMonitor- que desde 1980, mientras
las compaas de For/une 500 perdieron ms de dnco millones de trabajos, fueron creados 34
millones de nuevos trabajos. Aczeni refuerza los anteriores resultados a panir de una invesrigacin
hecha en la OECD, en la que encontr que el 35% de nuevos trabajos creados en 1995 procedan
de empresas con menos de cinco trabajadores.

pensamiento & gestin, 17, U niversidad del Norte, 112-133, 2004 115
 2.2. Dominio de investigacin

La dcada de los noventa fue la dcada del debate sobre el dominio de la

investigacin en creacin de empresas, de su legitimidad y de su contribu-
cin a la prctica administrativa; aspectos difciles de precisar, quizs por la
caracterstica interdisciplinaria de esta tea de estudio. Se han perseguido
mltiples objetivos, fotmulado difetentes preguntas y adoptado difetentes
unidades de anlisis y metodologas, lo que ha limitado el establecimiento
de un paradigma particular.

Ladefinicin de un nico mbito de aplicacin hasido problemtica (Meyer

el al., 2002). Ms que explicar y predecir un nico conjunto de fenmenos
empricos, la creacin de empresas se ha vuelto una amplia etiqueta en la cual
muchas investigaciones son incluidas (Shane & Venkataraman, 2000). Esto
la hace aparecer ms como un aspecto del contexto -e.g. pequeas empresas
o nuevas empresas- que como un rea de investigacin. Adems, muchos
investigadores de campos relacionados se preguntan sobre su razn de ser,
si no explica o predice fenmenos empricos no abordados por otras reas de
investigacin.

En general, el mbito de la investigacin en creacin de empresas podra

estar en el abordaje de preguntas relacionadas con el nacimiento, crecimien-
to, fracaso y transformacin de organizaciones, lo mismo que en el contexto
y caractersticas bajo las cuales surgen los emprendedores. En este sentido,
debe ser entendido como un ptoceso dinmico (Bygrave & Hofer, 1991), de
naturaleza cognitiva (Shane & Verkataraman, 2000) y en conStante interaccin
con el entorno (Veciana, 1988, 1999).

3. LA INTERSECCIN CREACIN DE EMPRESAS - ESTRATEGIA

3.1. Naturaleza

La administracin estratgica tiene sus races en los esfuerzos de los primeros

acadmicos de poltica de negocios por desarrollar mecanismos de integracin
interdisciplinarios que permitieran mejorar el desempeo e incrementar la
eficiencia de las organizaciones. Desde entonces, la estrategia ha atravesado
por cuatro etapas, cada una de las cuales tiene un paradigma distintivo con

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fuerres vnculos enrre s. Se comenz con Policy-Making; sigui un enfoque
ms proactivo, el Policy and Planning, luego continu lnitial Strategy, cuyo
objero era el estudio de organizaciones complejas que operaban en grandes
reas geogrficas y servan a diferentes mercados, y finalmente la poca actual,
Strategic Management, la cual se enfoca en el desempeo organizacional y el
crecimiento, y en los sistemas y estrategias para lograr tal crecimiento.

El vnculo entre creacin de empresas y estrategia se hace evidente en la

dcada de los noventa con la incorporacin de la "rapidez" y la "accin" como
elementos estratgicos, lo que llev a la definicin de economas emprendedo-
ras. La administracin estratgica pasa as de modelos industriales estticos y
mercados eficientes a modelos ms dinmicos de cambio y flexibilidad (Teece,
Psano & Shuen, 1997). Las diferencias de desempeo no slo se atribuyen,
entonces, a factores ambientales o industriales sino a competencias distintivas
o recursos especficos "posedos por los individuos" (Meyer et al., 2002). Se
habla de acciones emprendedoras, acciones estratgicas o, ms aun, de empren-
dmiento estratgico tratando de caracterizar la forma como las empresas deben
competir en ambientes dinmicos y con gran incertidumbre.

Cules son entonces los aspectos que conciernen a la estrategia y cules

a la creacin de empresas? Esta es una ptegunta de difcil respuesta, porque
mientras unos abogan por su integracin, otros sostienen que deben mantenerse
separados para el adecuado desarrollo de cada disciplina. Como antecedente
a esta discusin se podra ubicar el trabajo de Schendel y Hofer 0979, en el
cual se define la administracin estratgica como "... un proceso que trata con
el trabajo emprendedor de la organizacin, con la renovacin y el crecimiento, y par-
ticularmente, con el desarrollo y utilizacin de la estrategia que es la gua para las
operaciones de la ot'ganizaci6n"; implci tamente, esta definicin de administracin
estratgica incluye la creacin de empresas. Posteriormente Schendel, en la
introduccin de una edicin especial sobre emprendimiento corporativo de
Strategic Manag,ment Journal, enfariza el emprendimiento como el corazn de
la estrategia; se sigue considerando que una absorbe la otra.

Para ser ms exactos, los primeros que mostraron inters en estudiar la

interseccin creacin de empresas - estrategia fueron Stevenson yJarillo (1990)
YDay (1992), quienes emplearon el trmino 'administracin emprendedora'
como sinnimo de inrerseccin. Day, por ejemplo, defini la 'administracin

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 emprendedora' como "todas las accionesy decisiones relacionadas con la creacin de
nuevos negociosy el desarrollo de innovaciones a partir de recursos nuevos o extentes
J

teniendo en cuenta la amplitud de tales desarrollos". Sandberg (992) rambin re-

salt la interseccin creacin de empresas - estrategia afirmando que el 'lugar
de contacto' entre creacin de empresas y estrategia era el emprendimiento
corporativo, y que existan reas especficas de la investigacin en estrategia
que podan estar relacionadas con la creacin de empresas, como la creacin
de nuevos negocios, la innovacin, la bsqueda de oportunidades y la asun-
cin de riesgo.

Es de resalrar el rrabajo de lreland, Hitt, Camp y Sexton (2001), en el cual

la interseccin creacin de empresas - estrategia es vista como un mecanismo
de creacin de riqueza. Se enfatiza la diferencia entre acciones emprendedoras
y acciones estratgicas. Las acciones emprendedoras son orientadas a la nove-
dad, y son definidas como comportamientos recientes a travs de los cuales
las compaas explotan las oportunidades identificadas; son los mecanismos
por medio de los cuales las empresas se mueven a nuevos mercados, nuevos
consumidores o nuevas combinaciones de recursos. Las acciones estratgicas son
las acciones requeridas para la implementacin de las estrategias; proveen el
contexto dentro del cual las innovaciones, que frecuentemente son el producto
de las acciones emprendedoras, son desarrolladas y comercializadas.

En un trabajo ms recienre Meyer et al. (2002) proponen ver la relacin

creacin de empresas - estrategia como una interfase. Parten de la afirmacin
de que aunque una disciplina no puede funcionar aisladamenre, inregrar
ambas disciplinas le restar poder de descripcin, explicacin y prediccin.
Segn los autores, esta interfase permitira determinar los mbitos de trabajo
de cada campo, lo mismo que saber en qu circunstancias se trabaja conjun-
tamente. La internase, entonces, mostrara los espacios de comunicacin, y se
definira como el espacio en el cual dos cuerpos se relacionan a travs de un
tercer elemento comn. Los dos cuerpos seran las disciplinas en cuestin, y
el elemento comn sera la empresa. La creacin de empresas es tomada como
el descubrimienro y explotacin de oportunidades, y la estrategia, como los
compromisos, decisiones y acciones requeridas para competir y ganar retornos
por encima del promedio.

118 pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004
3.2. Modelos utilizados

Los estudios que han abordado simultneamente la creacin de empresas y

la estrategia han utilizado modelos procedentes de las teoras econmicas y
administrativas. A continuacin presentamos cinco de los ms utilizados .

Ecologia de las poblaciones

Laperspecriva de laecologa de las poblaciones analiza las organizaciones como

parre de un nicho ecolgico, donde la cantidad de insnmo en el nicho - fijo y
finito - determina el nmero ptimo de organizaciones (Hannan y Freeman,
1977). La poblacin de organizaciones constituye la nnidad de anlisis y las
presiones generadas por la inercia organizacional generan el cambio organi-
zacional. La relacin medio ambiente - organizacin debera ser observada
como patrones de nacimiento y muerte dentro de la poblacin.

La industria es entonces tomada como un nicho eeolgico. La visin de

la competencia dentro de un nicho sugiere que las empresas que entran en
un nicho se desempean bien hasta que nuevas entradas incrementen la
competencia por los resultados. Esto podra sugerir que el desempeo de las
nuevas empresas - nuevas entradas - sera mejor que el de las que ya estn
establecidas en el nicho (Johnson & Van de Ven, 2002).

Desde esta perspectiva, el vnculo creacin de empresa - estrategia estara

en el hecho de que el "reconocimiento" de nuevas oportunidades para entrar
o seguir en el "nicho" es visto como un recurso estratgico (Alvarez y Barney,
2002). En orras palabras, las empresas que desarrollan la capacidad para iden-
tificar nuevos nichos y entrar y mantenerse en ellos obtendrn beneficios por
encima de los normales. La aplicacin de la ecologa de las poblaciones a la
relacin creacin de empresas - estrategia permitira probar si el desempeo
de la empresa est o no directamente relacionado con la tasa de mortalidad
de las empresas (Johnson & Van de Ven, 2002) .

Nueva teora instituconal

Para la nueva teora institucional, el crecimiento y la supervivencia de las em-

presas dependen de las reglas y normas establecidas seguidas por la sociedad.

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004 119
 Esta idea est construida sobre la asuncin de inerciaorganizacional introducida
por la teora de la ecologa de las poblaciones. La distincin entre las dos teoras
podra eStar en el hecho que la teora instirucional sostiene que las empresas
tienen la capacidad para cambiar el ambienre a ttavs de la influencia que la
sociedad ejerce por medio de la legitimacin de las reglas y las normas.

En la petspecriva de la nueva teora instirucional, el concepto de actividad

emprendedora va ms all de la simple decisin de enrrar o no a una industria,
que es el caso de la ecologa de las poblaciones. Se analiza tambin la inciden-
cia de factores especficos, lo mismo que la manera como las empresas podran
rrabajar para nuevos estilos de legitimidad (Scott, 1995). En este modelo, los
emprendedores son los que descubren y explotan un nuevo territorio (Steel,
1997), ptomovidos por la situacin de contexto mismo. Estasituacin deconrexro
es analizada en funcin de las polticas, regulacin, medidas y organismos de
apoyo existenres (Gmez, 2004). Los reabajos llevados a cabo en este campo han
sido en mayor medida exploratorios, sin centrarse en aspectos particulares de la
legitimidad o promocin de nuevas empresas a travs de las instituciones .

Teora de la evolucin de las organizaciones

Al igual que la teora de la ecologa de las poblaciones, el enfoque evolucio-

nista enfatiza en la lucha por los recursos limitados. Sin embargo, esta ltima
considera que las empresas estn sujetas a cambios. En esencia, las empresas
son analizadas como conjunto de rutinas (Nelson & Winrer, 1982) o atributos
a los cuales se les introducen ocasionalmente variaciones.

En este conrexto, la principal eleccin de la empresa debera estar en funcin

de la inversin en innovacin de nuevas tecnologas contra la imitacin de la
tecnologa de los competidores. Las renras que los tecursos de las empresas
emprendedoras pudieran generar son clasificadas en venrajas de tamao o
venrajas de aprendizaje. Aqu las grandes empresas, que son las que pueden
comprometer grandes recursos para la investigacin -innovacin o imita-
cin-, son las que inciden o afectan la industria. En ltimas, la perspectiva
evolucionista enfatiza en las acciones emprendedoras como medio para crear
la adaptabilidad de la empresa, peto en trminos de las grandes empresas.

120 pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004
 Entre los esrudios que exploran esra adaprabilidad se encuenrra el de Bur-
ton (2001), en el cual se explora un aspecto de las nuevas organizaciones: la
relacin de los empleados con el modelo del fundador. Aunque este trabajo no
est especficamente relacionado con las implicaciones en el desempeo de las
acciones emprendedoras, podra ser un buen punto de partida para estudiar
el vinculo creacin de empresas - estrategia a partir del marco evolucionisra
(Johnson & Van de Ven, 2002) .

Teora de las comunidades industriales

Esta teora adopta la comunidad industrial o el campo interorganizacional

como la unidad de anlisis, y se centra en los aspectos y actores involucrados
en una infraestructura industrial que facilita y limita la creacin de empresas.
La infraestructura incluye: 1) arreglos instirucionales para legitimar, regular
y estandarizar nuevas tecnologas; 2) dotaciones de recursos pblicos de cono-
cimiento cientfico, mecanismo de financiacin y componentes de trabajo; 3)
creacin de un mercado de consumidores informados y motivados para comprar
nuevos productos; y 4) investigacin y desarrollo, manufactura, marketing y
funciones de distribucin. Aunque los estudios que subrayan la importancia
de la infraestructura industrial han tratado la creacin de empresas como un
factor externo, autores como Johnson y Van de Ven (2002) sugieren que si
se incorporan los componentes sociales, econmicos y polticos se podra,
desde esta perspectiva, abordar con ms propiedad el estudio de la creacin
de empresas.

En general, desde este modelo la relacin creacin de empresas - estrategia

podra analizarse de cuatro maneras: dotacin de recursos, arreglos institu-
cionales, derechos de propiedad y mercado de consumo .

Modelo basado en los recursos

El enfoque de recursos analiza la empresa como un conjunto de recursos o

factores de produccin que los individuos deberan explotar sistemticamente
para agregar valor (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Cabe resaltar que no
todos los recursos son generadores de valor agregado. Agregan valor slo
cuando son valiosos, escasos, difciles de imitar y de reemplazar.

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004 121
 Tal como se ver a continuacin, el enfoque de recursos constituye una
poderosa herramienta y puede generar ideas valiosas para investigar en crea-
cin de empresas.

4. LA CREACIN DE EMPRESAS Y LA TEORA BASADA

EN LOS RECURSOS

4.1. Visin general del enfoque de recursos

La reora basada en los recursos -RBT por sus iniciales en ingls, Resource-Based
Theory- parte de que los recursos esrn hererogneamente disrribuidos en la
empresa, y de que las diferencias generadas por esra hererogeneidad son esrables
en el riempo (Barney, 1991). Esra reora cobr fuerza en la dcada de los noventa
como una alternativa para estudiar el origen y mantenimiento de la ventaja
compeririva. El rrmino fue inicialmente acuado por Wernelfelr (1984) y se
ha ido enriqueciendo desde la economa y la adminisrracin (Fahy, 2000) .

Ventaja competitiva sostenida y desempeo superior

La ventaja competitiva es vista como el producto de implementar estrategias

de creacin de valor que no son simultneamente implementadas por Otras
empresas, ya que estn soportadas en competencias posedas nicamente por
la empresa. En este contexto, la ventaja competitiva sostenida no se refiere a
un perodo de riempo parricular ni implica que persisre indefinidamente; su
duracin dependera de la posibilidad de duplicacin de la comperencia .

Recursos y ventaja competitiva

No rodos los recursos de una empresa son fuentes de ventajas comperirivas. La RBT
es clara en el sentido de que no todos los recursos tienen la misma importancia
o poseen el mismo porencial de fuenre de ventaja compeririva sosrenida. Al
respecto exisren diferentes puntos de visra. Barney (1991) sosriene que la poren-
cialidad de los recursos depende de su durabilidad, rransparencia, rransferencia
y posibilidad de ser replicados. CoUis y Monrgomery (1995) sugieren que los
recursos deberan: no ser imirables, serdurables, renercapacidad de apropiacin,
no ser susriruidos y permirir una ventaja superior. Amir y Schoamaker (J 993)
proponen ocho criterios: complementariedad, escasez, bajo intercambio, no

U2 pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004

imitables, sustitucin limitada, capacidad de apropiacin, durabilidad, y que
coincidan con los factotes industriales esrtatgicos. Pereraf (1993) afirma que
para que los recutsos sean fuentes de ventajas competirivas deberan cumplir
con caractersticas de heterogeneidad, lmites ex post para la competencia, im-
perfecta mobilidad de factores y lmites ex antes de la competencia .

Tipos de ventajas creadas por los recursos

En general. existen tres grupos de recursos: activos tangibles, activos intangibles

y capacidades. Los activos tangibles se refieren a los activos de una empresa con
capacidad fija de largo plazo; estn incluidos en esta clasificacin las plantas,
equipos, tierra y otros bienes de capital. Estos activos se caracterizan porque
sus propiedades y valores son relativamente fciles de medir, adems de ser
transparentes y dbiles a las duplicaciones.

Los activos intangibles, al contrario de los tangibles, no son transparentes ni

fciles de medir. Incluyen propiedades intelectuales como marcas comerciales,
patentes y reputacin, redes y bases de datos. Los activos inrangibles tienen una
relativa capacidad ilimitada y pueden ser explotados usndolos, retenindolos
o vendindolos. Aunque presentan alguna tesistencia a la dilplicacin, y su
complejidad y especificidad dificulta su imitacin y susritucin en el corto
plazo, no son buenos generadores de ventajas competitivas sostenidas.

las capacidades seran los recursos de mayor fuente de ventaja competitiva,

gracias a que son djfciles de idencificar y describir. Estas incluyen las destrezas
de los individuos o grupos, tales como las rutinas de la organizacin e interac-
ciones a travs de las cuales son coordinados los recursos de la empresa.

En concreto, un recurso slo puede ser una fuente potencial de ventaja

competiriva sostenida si: a) es valioso, en el sencido de que explota las oportu-
nidades y neutraliza las amenazas del ambience; b) es raro e':ltre las firmas
actuales y la competencia porencial; c) es imperfectamente imitable; y d) no
tiene un sustituto estratgicamente equivalente _que sea valioso, raro e im-
perfectamence imitable (Barney, 1991). Lo valioso depender de si el recurso
permite o no disear e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y
efectividad. Lo raro depender del nmero de empresas que posean un recurso
valioso; miencras la cantidad de los que lo posean sea menor que la cantidad

pensamiento & gestin, 17. Universidad d~ Norte, 112-133, 2004 123

 requerida para generar la dinmica competitiva de la industria, el recurso ser
raro y, por lo tanto, una potencial fuente de ventaja competitiva sostenida. Lo
imperfecramente imirable sera la imposibilidad de adquirido o desarrollado
por parre de la comperencia; esr imperfeccin esrara en funcin de: a) las
condiciones hisrrica y sociales de las empresas, b) la ambiguedad causal,
incapacidad para entender la unin existente entre los recursos y la ventaja
compeririva sostenida, y c) la complejidad del fenmeno social que est detrs
de la ventaja, como las interrelaciones personales o la cultura organizacional.
Por ltimo, la no sustitucin significa que no existen recursos valiosos, raros
e inimitables que sean estratgicamente equivalentes.

5. INTERRELACIONES ENTRE LA CREACIN DE EMPRESAS

Y LA TEORA DE LOS RECURSOS

En general, existen cuatro condiciones que soportan la investigacin desde la

RBT, que podran ser trabajadas tambin como apoyo a la creacin de empresas:

heterogeneidad de los recursos,limires ex post para la competencia, imperfecta

mobilidad de factores y lmites ex antes de la competencia (Peteraf, 1993) .

Heterogeneidad de los recursos

Es la principal condicin de la reora de recursos, y asume que al menos algu-

nos recursos son heterogneos (Barney, 1991). La heterogeneidad de recursos
tambin puede ser extensible a la investigacin en creacin de empresas.
Esta afirmacin subyace en el hecho de que las oportunidades emprendedoras
existen para aquellos agentes que tienen 'idea' del valor de los recursos que
otros no tienen; son los agentes con capacidades los que descubren y explotan
las oportunidades (Kizner, 1979).

Conocimiento emprendedor y heterogeneidad

Si los emprendedores realmente tienen una capacidad nica y valiosa, sus en-
foques cognitivos probablemente tendrn fortalezas y debilidades de acuerdo
al ambiente competitivo, y sern entonces fuentes potenciales de ventajas
competitivas (Barney, 1991). Esto est soportado en el hecho que los em-
prendedores, por ejemplo, usan la inventiva - heurstica - ms ampliamente
que los administradores.

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 En este contexto, el conocimiento emprendedor es definido como el uso
extensivo de la heurstica individual y de las creencias del impacto de la toma
de decisiones. El conocimiento administrativo, por el contrario, se refiere a
la toma de decisiones sistemticas telacionadas con el uso de la lgica basada
en esquemas, como la contabilidad, esquemas de compensacin y estructuras
de cootdinacin (Alvatez & Busenitz, 2001). El conocimiento administrativo
est ms basado en los hechos mientras que el conocimiento emprendedor
es construido a partir de experiencias claves y creencias, heurstica (Alvarez
& Barney, 2002).

El hecho es que si las ideas y decisiones alcanzadas con la lgica basada en

la heurstica son potencialmente valiosas en el mercado, si son raras, si son
difciles de imitar, y si las ideas generadas son explotadas por emprendedores,
entonces estas ideas y decisiones emprendedoras son un recurso que potencial-
mente lleva a ventaja competitiva.

Descubrimiento emprendedor y heterogeneidad

La habilidad cognitiva de los emprendedores para derectar situaciones de

oportunidad es un recurso heterogneo que puede ser utilizado para organizar
otros recursos. Las explicaciones para el descubrimiento emprendedor pueden
ser ubicadas principalmente en dos perspectivas: 1) la bsqueda y obtencin
de informacin que lleva a nuevas invenciones, y 2) el reconocimiento de
procesos por los cuales son hechos nuevos descubrimientos.

El emprendedor puede no tener el conocimiento especfico de experto pero

es l quien reconoce el valor y la oportunidad del conocimiento de experro.
Mientras el emprendedor pueda tener conocimiento especializado, es el cono-
cimiento tcito generalizado de cmo organizar el conocimiento especializado
el recurso intangible crtico del emprendedor (Alvarez & Barney, 2002). Su
lgica basada en la heurstica es la que le da una ventaja competitiva basada en
el aprendizaje rpido de nuevos cambios, y es la que convierte esros cambios
en descubrimientos especficos.

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004 125
 Oportunidades de mercado y heterogeneidad

Cuando la realizacin del valor econmico asociado con la oportunidad empren-

dedoradepende del uso depath dependenc'? socialmente compleja, o de recursos y
capacidades tcitos, es ms probable que la empresa sea usada para realizar este
valor (Alvarez & Busenitz, 2001). Estas ideas sugieren que las condiciones que
requieren la coordinacin eficiente e integracin del conocimiento son aquellas
en las que las emptesas emptendedotas surgen en economas de mercado. POt
ello, la formacin de empresas es un acto esencialmente emprendedor, porque
se requiere la coordinacin y transmisin de conocimiento tcito.

La habilidad del emptendedor para converrir ideas crearivas e insumos

homogneos en resulrados heterogneos hace de la empresa una eleccin
superior al mercado. Las empresas son conjunto de tecnologas, recursos hu-
manos y procesos, todos puestos a funcionar por el conocimiento especfico de
la empresa y de los emprendedores. Es esre conjunto de recursos, y la manera
como el emprendedor los coordina, lo que hace a una empresa hererognea,
difcil de imirar o alrerar.

Conocimiento coordinado y heterogeneidad

El conocimiento emprendedor se define como la capacidad para tomar infor-

macin abstracta -conceptual-, recursos no valorados -explcitos y tcitos- y
encontrar maneras de usados y explotados. El conocimiento comprime infor-
macin, tecnologa, know-how y herramientas, los cuales pueden ser explcitos,
como el caso de la tecnologa, o tcitos, como aquel que est en las personas,
y que es difcil de comunicar.

Es sabido que los individuos adquieren y almacenan el conocimiento; sin

embargo, hasta que ste no es coordinado no se convierte en un recurso valioso.
El problema emprendedor es cmo asegurar el uso de recursos para obtener
beneficios. Por lo tanto, el conocimiento emprendedor es un conocimiento
abstracto, sobre cmo y dnde obtener estos recursos.

~ la traduccin podra ser dependencia histrica, pero preferimos urilizar la expresin

anglosajona.

126 pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004
 Lmites ex post para la competencia

Laventaja competitiva sostenida requiere que la heterogeneidad sea preservada.

Si la heterogeneidad no es durable, no agregar valor. Subsecuente a la obten-
cin de una posicin superior, deben existir fuerzas que limiten la competencia
(Peteraf, 1993), para evitar que se disipen las ventajas de la heterogeneidad.
Los lmires ex post pueden reflejar diferencias cognitivas, complementariedad
estratgica, ambigliedad causal, incertidumbre, asimetras de informacin,
aspectos imporrantes del contexto emprendedor.

Conocimiento emprendedor y competencia

La cuestin es entender cmo los individuos con conocimiento emprendedor

ven las oportunidades que otros han pasado por alto, y cmo ellos son capaces
de conseguir los recursos necesarios para crear una empresa que explote las
oportunidades emprendedoras. Mientras el resto de las personas tienden a estar
preocupadas en protegerse de amenazas y cambios, los que poseen conoci-
miento emprendedor estn en la bsqueda continua de nuevas oportunidades.
Los emprendedores siempre estn ocupados trabajando y pensando acerca de
invenciones adicionales y conceptos de negocios.

Los lmites ex post y el conocimiento emprendedor proveen un marco te-

rico para las investigaciones que intentan explicar las diferencias asociadas
a emprendedores y no emprendedores. Tambin se podra explicar por qu
el mayor crecimiento ocurre en compaas surgidas de grupos embrionarios
de negocios.

Reconocimiento de la oportunidad

Dado que las caractersticas individuales y estilos de decisin no pueden ser

fcilmente transferidas, es claro que los emprendedores son en s mismo una
fuente de ventaja competitiva. Esro puede ser porque: 1) los que poseen co-
nocimiento emprendedor rienden a usar la lgica basada en la heursrica ms
que la basada en los hecho, y 2) los emprendedores organizan la informacin
de manera no tradicional y no lineal.

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 11?-133, 2004 127
 Complementariedad estratgica

La aparicin de los primeros emprendedores facilita la aparicin de otros em-

prendedores, al hacer la innovacin ms fcil para los menos cualificados; la
innovacin se vuelve incremenralmente familiar y da lugar a un nuevo proceso
de innovacin (Alvarez & Busenitz, 2001). Esto es consistente con la nocin
de complementariedad estratgica, que sugiere que cuando las cantidades de
bienes de capital complementarias suben, por la demanda incrementada, la
productividad marginal y demanda del bien tambin crece. Este es el caso del
aumento de entradas de nuevas empresas en un sector cualquiera, producto
del incremento de los resultados de las empresas establecidas.

Ambigiiedad causal

La ambigliedad causal se refiere a la incertidumbte tespecto al origen de las

diferencias de eficiencias entte emptesas. La ambigliedad causal hace confuso el
vnculo entre los recursos controlados por la empresa y su ventaja competitiva
sostenida (Earney, 1991). Para muchos, sta es la esencia del emprendimiento,
porque cuando las razones de la heterogeneidad de la firma son escasamente
entendidas, es porque son razones de naturaleza emprendedora, y por lo tanto
difcil de imitar (Alvarez & Busenitz, 2001) .

Imperfecta mobilidad de factores

Para la RBT es de gran importancia el fuerte componente tcito y la compleji-

dad de los recursos en el logro de la ventaja competitiva. En el dominio de la
creacin de empresas, los activos complejos y socialmente tcitos estn frecuen-
temente atados al fundadot y a la empresa que ellos crean. Estos activos, que a
menudo son intangibles, tienden a ser difciles de observar, describir, valorar
y, por lo tanto, transar en el mercado, por lo que tienen un gran impacto en
la ventaja competitiva de la empresa.

Creaci6n de empresas y complejidad social

Los recursos y capacidades socialmente complejos son potencial fuente de hete-

rogeneidad sostenida(Barney, 1991). Recursos como la cultura de la empresa, la
reputacin y el capital humano tienden a generar heterogeneidad. Igualmente,

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la habilidad emprendedora, la destreza o experiencia acumulada que permite
identificar y explotar oportunidades es un recurso socialmente complejo. La
condicin de complejidad social es importante para el emprendimiento porque
nos recuerda que las tecnologas complejas no son imperfectamente imitables;
es la explotacin de estas tecnologas por parte de los emprendedores lo que
se convierte en un recurso socialmente complejo de difcil imitacin.

Conciencia de oportunidad y adquisicin de recursos

El conocimiento emprendedor provee un marco para entender por qu los

emprendedores frecuentemente ven y actan sobre oportunidades que otros
no son capaces de reconocer. Los emprendedores usan 'la fuerza de sus de-
bilidades" para exponerse antes personas y situaciones que les 'brindan' la
oportunidad de extrapoladas y consideradas como nuevas oportunidades de
negocios (Alvarez & Busenitz, 2001). Esta forma de pensar de los emprende-
dores les permite acumular una variedad de recursos raros necesarios para la
explotacin de las oportunidades.

La combinacin de recursos

Si se asume la definicin de entrepreneurship expuesta por Schumpeter (1934),

nuevas combinaciones, entonces la heterogeneidad de la empresa es un resultado
ms que dado, 'producido'. El hecho es que los emprendedores usan la infor-
macin disponible para producir un bien que utiliza los recursos disponibles
en forma superior y ms eficiente. La informacin que poseee el emprendedor
est profundamente incrustada en el conocimiento socialmente complejo de
cmo volver a combinar recursos, y el know-how combinado con la roma de
decisin emprendedora es una fuente de heterogeneidad.

Creacin de empresas y dependencia histrica

Los nuevos descubrimientos son histricamente dependientes. En esta visin,

los activos heterogneos pueden depender de las decisiones emptendedoras
pasadas. Por lo tanto, la ventaja sostenida es un proceso que depende de deci-
siones y compromisos pasados. El conocimienro coordinado ayuda a la empresa

6 Tomado textualmente del texto de Alvarez y Busenitz (2001).

pensamiento & gestin, 17. Universidad del Norte, 112-133, 2004 129
 a 'organizar' el proceso de descubrimiento que lleva a generar las innovaciones
necesarias para el logro de la ventaja competitiva. Ms aun, las innovaciones
frecuentemente son producto del aprendizaje y de habilidades desarrolladas
en el tiempo (Alvarez & Barney, 2002) .

Lmites ex antes de la competencia

Esta es la ltima condicin para la ventaja comperitiva sostenida. Debido a que

emprendedores menos capaces pueden entrar a imitar la innovacin soporte
de la ventaja competitiva, la empresa que ha logrado una ventaja competitiva
sostenida debe buscar mecanismos que le permiran seguir siendo ella la que
'rompa' el equilibrio y genere las innovaciones. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que las empresas que tengan recursos casualmente ambiguos dis-
frutarn por ms tiempo de la ventaja competiriva.

Engeneral, en un ambiente competitivo, laemptesa que sobrevive es aquella

que es capaz de innovar y obtener beneficios de la innovacin, y repetir este
proceso continuadamente en el tiempo, anticipando, de esta forma, la entrada
de competidores ms emprendedores.

CONCLUSIONES

Como bien se ha podido apreciar, tanto la creacin de empresas como la es-

trategia son disciplinas con mbitos de trabajo propios, a pesar de que an se
debe seguir trabajando en la identificacin de sus supuestos bsicos y campo
de aplicacin, especialmente en lo relacionado con la creacin de empresas.
Queda claro, adems, que son dos disciplinas complementarias, y que con-
juntamente pueden generar trabajos tericos y empricos valiosos.

Tambin podemos sealar elementos Comunes sin que necesariamente

signifique que una disciplina est inserta en la otra. Por ejemplo, aunque
el desempeo de la empresa es un paradigma propio de la estrategia, no es
un elemento trivial en el campo de la creacin de empresas. La creacin de
riqueza, que es el caso de la empresa conducida por el desempeo, parece ser
central tanto para la estrategia como para la creacin de empresas.

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 Por otra parte, ,la RBT constituye una gran base terica para la realizacin
de investigaciones empricas en el campo de la creacin de empresas. Con
ella podramos precisar, entre otros aspectos, fuentes de ventajas competitivas
soportadas en la generacin de procesos de descubrimiento de opottunidades
y de conocimiento emprendedor. Se podra tambin mostrar cmo la crea-
cin de empresas involucra la conciencia de deteccin de oportunidades en
el fundador de una empresa, la habilidad para adquirir recursos necesarios
para explotar las oporrunidades y la habilidad organizacional para convertir
recursos homogneos en resultados - productos - heterogneos.

Analizada desde la perspecriva de la creacin de empresas, la RBTtambin

se enriquece al incorporar nuevos conceptos que permiten, a su vez, ampliar
su campo de estudio. En concreto, recursos considerados fuentes de ventaja
competitiva, como la capacidad para descubrir oportunidades, el conocimien-
to emprendedor y la habilidad para coordinar los recursos, son tomados del
campo de la creacin de empresas.

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