de equipos humanos
Enrique Louffat
Administracin de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administracin
Revisin tcnica:
Dra. Alma Delia Prez Otero
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM)
Escuela de Graduados en
Administracin de Empresas
Latinoamrica
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Administracin de equipos humanos
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Presidente de Cengage Learning 8`i\j#8i^\ek`eX
Latinoamrica: nnn%Z\e^X^\%Zfd%Xi
=\ieXe[fMXc\eql\cXD`^fpX
Mxico
Director editorial, de produccin
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y de plataformas digitales para
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Latinoamrica:
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I`ZXi[f?%If[i^l\q
nnn%Z\e^X^\%Zfd%do
Gerente de procesos para
Latinoamrica: Pacto Andino: Colombia, Venezuela
:cXl[`X@jcXjC`ZfeX y Ecuador
Gerente de manufactura para :iX%.Ef%.+$)(G`jf/<[%J\^lifj8lifiX
Latinoamrica: 9f^fk};%:%#:fcfdY`X
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Agradecimientos vii
Acerca del autor viii
Introduccin ix
vi Bibliografa 113
CAPTULO
Fundamentos
de equipos humanos
1
E n ocasiones, los trminos equipo y grupo se confunden. Si bien tanto
los grupos como los equipos estn constituidos por un conjunto de per-
sonas, existen diferencias esenciales entre ambos.
Por un lado, los grupos pueden considerarse como conjuntos de personas
que, de forma aleatoria, coinciden en el tiempo y el espacio con la intencin de
desarrollar alguna actividad, pero no necesariamente con un objetivo comn.
Por ejemplo, un conjunto de personas que forma una la ante la ventanilla de
un banco es un grupo porque cada una realizar una transaccin de inters
personal sin necesidad o acuerdo previo de reunin, encuentro o interaccin
con los otros clientes. Tambin constituyen un grupo los asistentes a una obra
de teatro en un da y hora determinados, pues con toda seguridad no ha exis-
tido un acuerdo previo entre ellos para concurrir a esa funcin; quiz lo haya
habido entre amigos o familiares, pero no entre la mayora de los espectadores.
La reunin casual de personas en un restaurante es otro ejemplo de grupo.
Por otro lado, el equipo puede denirse como el conjunto de personas
que, de forma programada y consciente, se han reunido en un tiempo y un
espacio determinados para alcanzar un objetivo comn, y donde cada una tie-
ne competencias personales y profesionales que contribuiran al logro de ese
objetivo. El grupo de mdicos y enfermeras que practican una operacin Fundamentos de equipos humanos
quirrgica es un ejemplo de equipo porque todos tienen el mismo objetivo
de conservar la salud o salvar la vida del paciente; cada quien cumple una fun-
cin segn su especialidad o competencia y trabaja sinrgica e integradamente,
es decir, todos se necesitan. El cirujano no podra realizar la intervencin sin la
ayuda del anestesilogo, el ayudante y las enfermeras; el anestesilogo necesita
del cirujano y las enfermeras no podran actuar sin los mdicos. Un equipo de
ftbol es otro ejemplo; todos los jugadores cumplen una funcin dentro del
campo de juego, unos se encargan de defender (el arquero, los defensas), otros
de atacar y meter goles (delanteros); algunos arman y organizan el juego, pero
todos tienen el objetivo comn de ganarlo.
En el cuadro 1.1 se diferencian, esquemticamente, los grupos de los equi-
pos a partir de 10 factores bsicos. 1
Cuadro 1.1 Diferencias entre grupos y equipos
Grupos Equipos
1. Objetivo Prevalecen los objetivos Prevalecen los objetivos
personales de cada corporativos, institucionales
integrante
2. Integrantes No se necesitan Se requieren competencias
competencias altamente diferenciadas y altamente
especializadas especializadas
3. Funciones No hay distribucin de Cada integrante cumple un rol o
funciones una funcin predefinidos
4. Resultados No se establecen Se espera el cumplimiento
indicadores previamente de indicadores cuantitativos
y/o cualitativos previamente
establecidos
5. Interaccin Cada integrante acta Es necesaria la integracin
de manera individual sinrgica basada en la
segn sus necesidades e coordinacin permanente entre
intereses particulares los integrantes
6. Grado de formalidad Informal, no oficial, no Formal, oficial, institucional
institucional
7. Recursos financieros, Origen y disponibilidad Origen y disponibilidad
materiales personal institucional
8. Cronogramas Establecidos a criterio Establecidos por la institucin
personal
9. Procedimientos No estandarizados Estandarizados
10. Temas Personales, no Institucionales, formales y oficiales
institucionales
Fuente: Elaboracin del autor.
Como se observa, en los grupos cada integrante busca lograr sus objetivos
personales y no necesita poseer competencias altamente especializadas para
ello; no hay distribucin de roles o funciones ni propuestas de indicadores. La
interaccin entre los miembros es informal, aleatoria, sin coordinacin alguna
y cada quien administra sus propios recursos nancieros, materiales o persona-
les. La forma de actuar es intuitiva, no estandarizada; los plazos de accin los
determina cada integrante y los temas que renen al grupo por lo general son
Administracin de equipos humanos
personales, no institucionales.
En cambio, los equipos obedecen a objetivos institucionales, sus integran-
tes tienen competencias altamente especializadas y desempean roles dife-
renciados; el cumplimiento de los indicadores y la integracin sinrgica entre
sus miembros son fundamentales. Por ltimo, tanto los recursos nancieros
y materiales como los cronogramas, procedimientos y temas de reunin son
institucionales.
Bajo Alto
Conocimientos y habilidades
Fuente: Arce, 2005. 7
s Equipo nuevo. Se caracteriza por una alta motivacin y niveles iniciales
o bajos de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de
formacin y coaching.
t Equipo de bajo rendimiento. Se distingue por tener una baja motivacin para
trabajar en equipo y un reducido nivel de conocimientos y habilidades,
con una fuerte necesidad de instrucciones directas y supervisin intensa.
t Equipo con conictos. Cuenta con una limitada motivacin para el trabajo
en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, y una
fuerte necesidad de saber administrar sus conictos internos.
t Equipo de alto rendimiento. Posee una elevada motivacin para trabajar
en equipo y, al mismo tiempo, una gran cantidad de conocimientos y
habilidades.
Otra propuesta que tambin es relevante ha sido formulada por Caldern
Moncloa (1999: 22-23), quien clasica los equipos como se indica en seguida.
s Equipos unifuncionales y monocognitivos. Constituidos por integrantes cuyos
orgenes son similares o anes; digamos, slo ingenieros, artistas,
mdicos, contadores, entre otros. Esta condicin permite que todos
hablen el mismo lenguaje, que tengan una cultura laboral y profesio-
nal comn y paradigmas compartidos. Pero tiene la desventaja de que
fomenta posiciones nicas, dogmticas, quizs hasta conformistas y
simplistas, sin matices ni variedades que permitan ver la realidad des-
de otros ngulos o dimensiones, lo que resta validez y conabilidad
plena a las decisiones y acciones que tome y ejecute.
t Equipos polifuncionales y pluricognitivos. Compuestos por personas de di-
versas procedencias; por ejemplo, reunir en un mismo equipo a conta-
dores, mdicos, abogados, entre otros. Esto permite una mayor riqueza
de interacciones en la medida en que las diversas perspectivas ofrecen
una mayor variedad de alternativas y se busca la sinergia entre los in-
tegrantes. Sin embargo, tambin se pueden considerar algunas desven-
tajas, como desplegar ms tiempo y esfuerzo en busca de un lenguaje
comn, as como los conictos potenciales. Caldern Moncloa (2004)
resume las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas (vase
el cuadro 1.2).
Cuadro 1.2 Caractersticas de los equipos monocognitivos y pluricognitivos
Administracin de equipos humanos
10
Figura 1.2 Ciclo de vida de los equipos
Equipo de alto
rendimiento
Repercusin de desempeo
Equipo
verdadero
Grupo
de trabajo
Equipo
potencial
Seudoequipo
Efectividad del equipo
Fuente: Tomada de Katzenbach y Smith, 1995.
Otro autor que trabaja el tema de las etapas es Fernndez Losa (1999: 141-146),
quien identica seis fases en la evolucin de los equipos (vase la gura 1.3).
1. Dependencia. En esta etapa los integrantes deben aceptar que son depen-
dientes de la autoridad formal y esperan que el coordinador establezca los
objetivos y las normas de conducta. Asimismo, muestran incertidumbre y
ansiedad ante la nueva situacin y esperan del lder un comportamiento
tradicional, autocrtico y paternalista. En esta fase no existe un verdadero
grupo, pues cada miembro busca su seguridad y mantiene un perl bajo.
2. Contradependencia. Los integrantes se maniestan en contra de la sumisin
al lder, ya no se reprimen y expresan sus opiniones, ideas, desacuerdos y
sentimientos abiertamente y sin temor alguno para armarse como equipo.
En esta etapa el lder debe ser receptivo y promover el dilogo abierto y
sincero para claricar desavenencias. Se debe buscar la integracin y el
trabajo en conjunto.
3. Independencia. Los integrantes van asumiendo ms libertad y se forman
vnculos y subgrupos; el lder ya no es todopoderoso y surgen posiciones
encontradas; el equipo se basa en la tolerancia para superar sus conictos.
4. Euforia. El equipo se siente relajado, feliz, cohesionado y se basa en rela-
ciones afectivas intensas. En esta etapa abundan los debates y la lucha de Fundamentos de equipos humanos
posiciones, hay mayor integracin y participacin en busca de consenso, y
los miembros podran anteponer sus intereses personales a los del equipo.
5. Identidad. Los integrantes estn preocupados prioritariamente por su yo
personal; en ese sentido cuestionan las implicaciones de su integracin en
el equipo y analizan su relacin y funcin dentro del grupo, de modo que
surgen sub-equipos. En esta etapa se plantea la bsqueda de una estructura
formal para el equipo.
6. Madurez. Es un momento en que se evala la relacin formal e informal
del equipo y de cada integrante. En esta fase el equipo se autoadministra:
evala su progreso, controla su funcionamiento y resuelve las tensiones y
los incidentes que surgen.
11
Figura 1.3 Etapas de un equipo
6. Fase de madurez
5. Fase de identidad
4. Fase de euforia
3. Fase de independencia
2. Fase de contradependencia
1. Fase de dependencia
De una forma ms simple, Finley (2003: 59) seala cuatro etapas bien marcadas
en la vida de un equipo: 1) formativa, en la que sus miembros tienen que cono-
cerse entre s; 2) normativa, en la que ellos mismos deben denir su funcin y
cmo van a trabajar juntos; 3) de intercambio, probablemente la ms importante,
pues en ella los integrantes deben luchar entre s para sacar a la luz una opinin
autntica y sincera ante sus compaeros, y 4) de desempeo, posible slo cuando
los integrantes ya han superado la etapa de intercambio y cumplen su funcin
como equipo.
Por otro lado, los equipos no son panaceas; tambin pueden ser contrapro-
ducentes y restar eciencia a sus actividades. Algunas de sus desventajas se
mencionan a continuacin.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009: 346-351) mencionan cinco problemas
que pueden presentarse en los equipos:
s Roles de los miembros del equipo. Se reeren a las funciones de sus integran-
tes, ya sea de quienes cumplen roles estratgicos o directivos (como el
lder), de quienes ejercen el soporte o apoyo (por ejemplo, el secretario)
o de aqullos que desempean papeles de ejecucin directa de los
nes principales. Independientemente del rol que desempeen, cada
elemento es valioso y se debe buscar la sinergia entre los aportes de
cada quien.
s Normas del equipo. Se reeren a los parmetros de comportamiento que
adoptan sus miembros en sus interrelaciones diarias. Se posicionan y
actan en conformidad con cdigos propios que, si bien integran al
equipo y le dan cohesin intrnsecamente, tambin pueden representar
14 un alejamiento extrnseco respecto a otros entes o estamentos.
Figura 1.4 Factores para la eficacia y la eficiencia de equipos
Tamao Diversidad
Nivel Nivel
de contenido de procedimientos
Roles Normas
Nivel
socioemocional
Reclutamiento Seleccin
PLANEACIN
Capacitacin
Desempeo
Evaluacin
CONTROL ORGANIZACIN
Remuneraciones
Carreras
DIRECCIN
Administracin de equipos humanos
PROCESOS DE PERSONAL
Fuente: Elaboracin del autor.
Misin Presupuesto
Visin Cronograma
Planeacin de equipos humanos
Objetivos Polticas
Estrategia
t )BDFSDPNQBUJCMFTBMMBTDPNQFUFODJBTEFMQFSTPOBMDPOMPT
diversos puestos de la organizacin.
t "MDBO[BSDPNPNOJNPVOOJWFMEFTBUJTGBDDJOMBCPSBMEF
t 1BUSPDJOBSZEFTBSSPMMBSUSFTQSPZFDUPTEFSFTQPOTBCJMJEBETPDJBMFO
la comunidad.
CTJDBFTEFTPMFTFTUBNFEJEBEFCFTFSBDBUBEBQPSUPEPFNQMFBEPS
formal, y ningn trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un
monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las
medidas econmicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora-
les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa-
rio para su funcionamiento adecuado.
b) Polticos/legales: en el contexto de un pas hacen referencia a las medidas
legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de
las acciones, tanto de las personas jurdicas como de las naturales; por
ejemplo, la aprobacin de una nueva ley del trabajo que busque el retorno
23
de la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores pol-
ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una poltica normativa que
exija a los integrantes del equipo contar con un mnimo de cuatro aos de
experiencia en la empresa.
c) Sociales: en el contexto de un pas, comprenden las medidas que intentan
reducir o eliminar los conictos sociales que puedan romper el equilibrio
en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgacin de
una ley de participacin ciudadana que permita al Estado llegar a resolu-
ciones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposicin
gubernamental. En el contexto de la empresa podran referirse a las po-
lticas y/o directivas sobre responsabilidad social y tica empresarial que
fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la poblacin laboral
y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de gnero, edad,
clase social, credo religioso o poltico, entre otros.
d) Tecnolgicos: en el contexto de un pas se reeren al nivel de avance del
conocimiento que permite obtener nuevos productos y servicios basados
en tecnologas ms rpidas, modernas e innovadoras, las cuales inuyen
a su vez sobre el diseo y la aplicacin de nuevas metodologas o formas
de trabajo y operaciones, as como sobre la preparacin de nuevas com-
petencias para el personal que hagan posible la generacin de valor; por
ejemplo, la introduccin de sistemas de produccin o servicios de punta.
En el contexto de la empresa los factores tecnolgicos aluden a las modi-
caciones en las metodologas de trabajo o en la utilizacin de mquinas
que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnolgicos,
es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral
basado en el uso de tecnologas recientes; por ejemplo, un novedoso sis-
tema de comunicacin virtual o electrnica para las reuniones internas y
externas de los equipos.
Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta bsicamente a los
stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y
esperan un retorno de esa inversin; los ejecutivos con cargos de jefatura, quienes en
representacin de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los
recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes
del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos;
los clientes, personas jurdicas o naturales para quienes estn destinados los
Administracin de equipos humanos
productos o servicios que el equipo brinda; los competidores, los entes jurdicos
o naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios
diferenciados para la eleccin nal del cliente, y la comunidad, que es el contexto
dentro del cual acta el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece.
La matriz EFE est constituida por los siguientes elementos:
a) Factores de evaluacin. En esta columna se establecen las oportunidades y las
amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que
las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al nmero de factores, se
TVHJFSFVTBSFOUSFZEJTUSJCVJEPTTJNUSJDBPBTJNUSJDBNFOUF
FOUSF
oportunidades y amenazas.
24
b) Peso ponderado. Es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
ponderacin para cada una de las oportunidades y las amenazas antes
DJUBEBT
ZDVZBTVNBEFCFTFSJHVBMB
c) Calicacin. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y
las amenazas usando una escala valorativa de 1 a 4, donde 1 representa
una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y
4 una oportunidad mayor.
d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co-
lumnas peso ponderado por calicacin. La sumatoria de los totales pon-
derados dar el resultado nal, el cual tendr como punto de corte 2.5. Si
el resultado es superior a esta marca, el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuacin
sern ms favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la
marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y ser peor a me-
dida que el puntaje disminuya.
A modo de ilustracin y recurriendo otra vez al caso hipottico del equipo de
Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta
para evaluar el entorno (vase el cuadro 2.1).
Como se puede observar, el resultado nal (2.2) indica que el contexto de ac-
tuacin del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas,
la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la exibilidad laboral
Planeacin de equipos humanos
destaca como una pieza que puede poner en una situacin crtica a cualquier
gestin de personal en las empresas.
trabajadores de la empresa.
Debilidades
empresa.
Fortalezas
comunidad.
mercado.
sociales.
Entorno
Administracin de equipos humanos
espiritual, emocional,
racional y fisiolgica.
Amenazas
laboral.
Totales 87 89 89
Fuente: Elaboracin del autor.
29
Planeacin de equipos humanos
calicacin por grado de adecuacin y representa en nmeros absolutos
el valor nal de cada opcin estratgica. En suma, esta columna trata de
confeccionar una especie de ranking en el cual las opciones estratgicas
que encabecen la lista, en estricto orden de mrito, recibirn prioridad en
la ejecucin.
Recurramos de nuevo al caso hipottico del equipo de Recursos Humanos; a
continuacin se ofrece un ejemplo de matriz donde se evalan algunas opciones
estratgicas (para efectos didcticos en esta ocasin nicamente se incluyen
tres de las siete anotadas en la matriz FODA), con el n de determinar el orden
de prioridad en el cual se ejecutarn. Se aprecia que las opciones B (consolida-
cin de cultura organizacional) y D (equilibrio entre el trabajo y la vida personal
y familiar del individuo [work-life]) han obtenido el mayor puntaje, un indicativo
de que debern aplicarse con mayor celeridad (vase el cuadro 2.4).
Recursos materiales
Recursos humanos
Subtotal
Total
Organizacin
Direccin
Control
Subtotal
Total
Fuente: Elaboracin del autor.
Operaciones
Logstica
Personal
Informtica
Jurdica
Subtotal
Total
Administracin
de equipos humanos
Enrique Louffat
Toda institucin existe y funciona gracias al concurso de personas que aportan sus
mejores talentos y competencias en favor de la ecacia y la eciencia instituciona-
les. Sin embargo, este aporte individual resulta intrascendente para la vida de las
organizaciones cuando no es integrado, coordinado y sistematizado por medio de la
combinacin sinrgica de todos los trabajadores en los equipos humanos.
De modo general, la preocupacin de las empresas y de sus ejecutivos por el
tema de los equipos humanos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo
de habilidades (skills) sobre cmo liderarlos, motivarlos y resolver los conictos que
puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales para
el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los tpicos centrales en
la literatura relacionada con esta rea. Sin embargo, hay otros que son fundamentales
para el logro de la excelencia en su desempeo. Administracin de equipos humanos
ofrece un modelo que contempla cinco categoras de variables centrales que deben
considerarse para alcanzar la ecacia y la eciencia de los equipos: planeacin, organi-
zacin, direccin, control y procesos de personal aplicados al equipo. En sntesis, esta
obra se orienta hacia la elevacin del desempeo en las organizaciones por medio de
la administracin de los equipos humanos. Habr cumplido su objetivo si se convierte
en una referencia til en el desarrollo de la habilidad directiva del trabajo en equipo.
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