Economia Empresarial

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
ECONOMA
EMPRESARIAL
ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 1

NDICE DE CONTENIDO
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04 -187
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: LA EMPRESA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU ENTORNO 04 -47
1. Introduccin 05
a. Presentacin y contextualizacin 05
b. Competencia (logro) 05
c. Capacidades 05
d. Actitudes 05
e. Ideas bsicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 06
a. Tema 01: La empresa 06
b. Tema 02: El proceso de Direccin de la Empresa 20
c. Tema 03: El entorno de la Empresa 33
d. Tema 04: El anlisis DAFO 40
3. Lecturas recomendadas 44
4. Actividades 44
5. Autoevaluacin 45
6. Resumen 47
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: FACTORES DE LOCALIZACIN, DIMENSIN Y ORGANIZACIN DE LA
48-84
EMPRESA
1. Introduccin 49
c. Capacidades 49
d. Actitudes 49
a. Tema 01: Factores de Localizacin 50
b. Tema 02: Factores de Dimensin 55
c. Tema 03: La PYME 62
d. Tema 04: La Organizacin de la Empresa 69
4. Actividades 80
5. Autoevaluacin 81
6. Resumen 84
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: FUNCIONES CONTABLES Y FINANCIERAS 85-145
1. Introduccin 86
c. Capacidades 86
d. Actitudes 86
a. Tema 01: Patrimonio y Estados Contables 87
b. Tema 02: Equilibrio, Fondos y Ratios Econmicos 108
c. Tema 03: El Financiamiento en la Empresa 126
d. Tema 04: Proyectos de Inversin 130
4. Actividades 139
5. Autoevaluacin 142
6. Resumen 144
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CADENA DE FUNCIONES, LOGSTICAS, PRODUCCIN-COMERCIAL Y LA 145-187

NUEVA ECONOMA
1. Introduccin 146
b. Competencia 146
c. Capacidades 146
d. Actitudes 146
a. Tema 01: Funciones de Aprovisionamiento (Logstica) 147
b. Tema 02: Funcin de Produccin 155
c. Tema 03: Funcin de Comercializacin 167
d. Tema 04: La Nueva Economa 176
4. Actividades 182
5. Autoevaluacin 184
6. Resumen 186
III. GLOSARIO 187
IV. FUENTES DE INFORMACIN 189
V. SOLUCIONARIO 190

PREFACIO
La asignatura desarrolla los conceptos e instrumentos bsicos de la Economa en la

empresa, con particular orientacin a las aplicaciones y a las cuestiones relacionadas
a la administracin. La mayora de Unidades de Formacin contienen casos prcticos
que muestran cmo se aplican los principios de la economa. Lo sealado permitir
que los alumnos apliquen la economa como herramienta de su que hacer diario y
profesional.
El curso es de naturaleza terico prctico, el estudiante debe analizar la teora y
realizar las aplicaciones prcticas para comprender y predecir futuro uso del curso.
La asignatura en la primera unidad analiza los temas de la empresa, su entorno y el

proceso administrativo, en la segunda unidad se estudiar los factores de localizacin,
dimensin y organizacin de la empresa, en la tercera unidad las funciones contables
y financieras para finalizar en la cuarta unidad la cadena e funciones logsticas,
produccin comercial y la nueva economa.
ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE I: LA EMPRESA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU
ENTORNO
EL PROCESO DE DIRECCIN DE EL ENTORNO DE LA
LA EMPRESA EL ANLISIS DAFO
LA EMPRESA EMPRESA
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: FACTORES DE LOCALIZACIN, DIMENSIN Y

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
FACTORES DE FACTORES DE LA ORGANIZACIN DE LA
LA PYME
LOCALIZACIN DIMENSIN EMPRESA
UNIDAD DE APRENDIZA III: FUNCIONES CONTABLES Y FINANCIERAS

PATRIMONIO Y ESTADOS EQUILIBRIO, FONDOS Y EL FINANCIAMIENTO EN PROYECTOS DE
CONTABLES RATIOS ECONMICOS LA EMPRESA INVERSIN
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: CADENA DE FUNCIONES, LOGSTICA,

PRODUCCIN COMERCIAL Y LA NUEVA ECONOMA
FUNCIONES DE
FUNCIN DE FUNCIN DE
APROVISIONAMIENTO LA NUEVA ECONOMA
PRODUCCIN COMERCIALIZACIN
(LOGSTICA)
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: Desarrollar

y aplicar habilidades bsicas y complejas de la direccin de la empresa,
tomando en cuenta las herramientas contables, financieras, econmicas,
logsticas, de produccin y comercial para efectos de toma de decisiones.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
LA EMPRESA, PROCESO
ADMINISTRATIVO Y SU ENTORNO

COMPETENCIA:
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de Adquirir

conocimiento y destrezas sobre concepto de empresa,
explicando los elementos de la misma, sus reas bsicas y
los objetivos que persigue.
INTRODUCCIN
a) Presentacin y contextualizacin
En esta unidad desarrollaremos la empresa y el papel del empresario en la

misma, adems reconocern el empresario que llevan dentro.
Asimismo identificaremos el proceso administrativo comprendiendo cada una de
sus fases en la tarea cotidiana de toma de decisiones
Finalmente identificaremos las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
a travs de la matriz DAFO reconociendo a la empresa como un sistema abierto
en un entorno.
b) Competencia
Adquiere conocimiento y destrezas sobre concepto de empresa, explicando

los elementos de la misma, sus reas bsicas y los objetivos que persigue
c) Capacidades
1. Analiza la empresa y comprende su estructura teniendo una visin de

empresario
2. Reconoce, analiza y comprende el proceso de la direccin de la empresa
3. Reconoce el entorno de toda organizacin empresarial
4. Identifica, analiza y elabora la matriz DAFO para diagnosticar situaciones
organizacionales.
d) Actitudes
Auto valoracin de si mismo como empresario emprendedor.

Sentido de Organizacin.
Valora las herramientas e instrumentos de las ciencias de la administracin
en la toma de decisiones.
Aprecia y valora el trabajo en equipo en la obtencin de los objetivos
empresariales.
e) Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 1: La Empresa, Proceso Administrativo Y Su

Entorno comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1 : LA EMPRESA
TEMA 2 : EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA
TEMA 3 : EL ENTORNO DE LA EMPRESA
TEMA 4 : EL ANLISIS DAFO

TEMA
La Empresa

DESARROLLO DE LOS TEMAS
Tema 1: La empresa
1. LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONMICA Y SOCIAL
Las empresas no son agentes propios de la economa moderna, ya que existan,

quiz con otros nombres y con funciones diferentes a las
actuales, en las culturas antiguas. En la Edad Media, se
relanzan con la Revolucin Industrial y alcanzan su mximo
desarrollo en nuestra poca, independientemente de cual
sea el sistema econmico aunque en el sistema capitalista
han evolucionado ms rpido que en los de planificacin
central.
En cada una de las pocas las empresas tienen unas caractersticas diferentes,
variando el tamao, su mbito de actuacin, la forma de
dirigirlas, la propiedad, etc., y tambin otras caractersticas
comunes como la creacin de puestos de trabajo,
produccin de bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de la sociedad, la asignacin de recursos, la
bsqueda de beneficio, etc.
Si nos detenemos a estudiar los rasgos comunes podemos observar que hay
algunos que sobresalen sobre los dems:
La empresa como elemento creador de riqueza para sus propietarios, que

a su vez ayuda a mantener y crear nuevos puestos de trabajo.
El pago de un salario a los trabajadores que les permite la compra de

los bienes y servicios que las empresas producen.
La participacin de las empresas en el grado de desarrollo de los

pases en los cuales desarrollan su actividad siendo esta actividad cada
vez ms internacional.

En la actualidad las empresas juegan un doble papel:
1. Deciden cual es la mejor forma en la que se deben combinar los
factores productivos para obtener el bien o servicio que producen,
buscando siempre aquellas que proporcione un mayor grado de
eficiencia.
2. Dirigen los hbitos de consumo de los consumidores ejerciendo

influencia sobre ellos mediante la publicidad y las tcnicas de mercado.
Al ser las empresas una parte fundamental del mercado, el estudio de las
mismas se ha integrado en el estudio de la economa.
El elevado grado de desarrollo de las empresas as como su mayor complejidad, en

su estructura y funcionamiento, ha hecho que nazca una nueva ciencia que se ha
separado de la econmica siendo esta ciencia la Economa Empresarial.
Los contenidos de dicha ciencia abarcan los econmicos (oferta, demanda, etc.), los
contables (clculos de las prdidas y ganancias), los jurdicos (los referentes a
la creacin y propiedad de la empresa), los de marketing (estudio de mercados),
laborales (contratos de los trabajadores), financieros, sociolgicos, los relacionados
con las tecnologas, etc.
2. CONCEPTO DE EMPRESA
En la actualidad podramos establecer diversas definiciones del Concepto de

Empresa bajo la ptica del libre mercado y atendiendo a diversos aspectos:
econmico, jurdico, tecnolgico, etc.
a) Aspecto Econmico-financiero: La empresa realiza la funcin de

crear riqueza para retribuir a los factores productivos, contribuyendo al
desarrollo econmico de la sociedad.
b) Aspecto jurdico-mercantil: La empresa est constituida por un

patrimonio adscrito a un fin mercantil -con nimo de lucro- y genera
relaciones contractuales con agentes externos e internos -accionistas,
trabajadores, clientes, bancos, Administracin Pblica, etc.
c) Aspecto tecnolgico-productivo: La empresa combina factores de

produccin que permiten la obtencin de los bienes o servicios
demandados por la sociedad o el mercado.

Globalmente la empresa es un sistema con un conjunto de elementos o

subsistemas interrelacionados entre s para intentar
conseguir los objetivos empresariales.
El conjunto de la actividad de las empresas de una

comunidad, contribuye decisivamente a establecer las
magnitudes y los indicadores econmicos de la misma.
De las mltiples definiciones de empresa entre todas ellas destacamos

las siguientes:
o La empresa es la unidad bsica de produccin.
o La empresa como unidad bsica de produccin cuya funcin es la de

crear riqueza al incrementar la utilidad de los bienes y que para ello utiliza
un conjunto de factores productivos coordinados por el empresario
Libro de texto de Economa y organizacin de empresas editorial SM.
o Empresa como un conjunto de elementos organizados y coordinados

por la direccin, orientados a la obtencin de una serie de objetivos,
actuando siempre bajo condiciones de riesgo Libro de texto de
Economa y organizacin de empresas editorial Mac Graw Hill.
o La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de

produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines.
Libro de texto de Economa y organizacin de empresas
editorial Editex.
o La empresa es un ente compuesto

por un conjunto de elementos o factores
humanos, tcnicos y financieros, combinados y
ordenados segn determinados tipos de
estructura organizativa, con el nimo de alcanzar
ciertos objetivos, y localizados en una o varias
unidades o centros de gestin.
Globalmente la empresa es un sistema con

un conjunto de elementos o subsistemas
interrelacionados entre s para intentar
conseguir los objetivos empresariales.

3. LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA
La empresa como realidad econmica y social, persigue unos objetivos y para

el logro de los mismos, necesita contar con una serie de elementos que le
permitan desarrollar su actividad. Dichos elementos son los siguientes:
A. El factor humano. Est constituido por todas aquellas personas que aportan
a la empresa, bien su trabajo o bien recursos financieros. En funcin del tipo de
aportaciones, distinguiremos los siguientes grupos:
El empresario.
El propietario o capitalista.
Los empleados.
B. El capital. Est formado por todo el conjunto de bienes que integran el

patrimonio empresarial.
C. La propia organizacin. Los diferentes factores de la empresa deben ser

adecuadamente organizados, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la
consecucin de los objetivos empresariales.
D. Mundo exterior. La empresa como institucin desarrolla su actividad dentro

de un mbito social y en tal sentido debe relacionarse con los agentes
integrantes del mismo.
4. FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. REAS BSICAS
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Para poder desarrollar su papel en la sociedad y ms concretamente en el mbito

econmico su labor debe ser eficaz, lo que se consigue con un funcionamiento
adecuado a la actividad propia de la organizacin, esto slo es posible cuando los
elementos que componen la entidad se hallan adecuadamente organizados y
utilizados, en las proporciones necesarias y aplicndoles la tecnologa precisa al
objetivo que persigue la empresa en el desarrollo de su actividad.

REAS BSICAS DE ACTIVIDAD
Entendemos por rea bsica cada una de las diferentes funciones que realiza la
empresa en el desarrollo de su actividad y que son necesarias para conseguir los
objetivos ltimos de la misma.
Cada una de estas reas tiene un cometido especfico en la

organizacin, pero dado que sus objetivos son comunes,
deben estar perfectamente organizadas y coordinadas por
la direccin de la empresa para que a travs de su
funcionamiento y de la adecuada utilizacin de los medios
disponibles tanto materiales como financieros, as
como de los recursos humanos que cada da
adquieren mayor importancia para aumentar la
competitividad y el concepto de calidad en los
resultados empresariales.
El establecimiento, organizacin, coordinacin, delimitacin, etc. de estas reas

es funcin de la direccin de la empresa en el desarrollo de sus
competencias de gestin de la empresa.
5. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Teniendo en cuenta las consideraciones previas los

OBJETIVOS DE LA EMPRESA, podemos definirlos como
el conjunto de resultados que desea conseguir la entidad
para cada una de las reas importantes en un periodo
de tiempo.
El conjunto de objetivos debe cumplir los siguientes requisitos:
1. Ser conocido por todos los miembros de la organizacin.
2. Los objetivos sern precisos y si es posible cuantificables lo cual

facilitar en gran medida el control de los resultados.
3. Se ordenarn para posibilitar la toma de decisiones y evitar en lo posible

el conflicto.
4. Dar lugar a la participacin de todos los directivos de las distintas reas

en el momento de la elaboracin.
5. Los objetivos sern realistas, razonables y suponer un reto para los

miembros de la empresa.
Podemos clasificar los objetivos empresariales segn dos criterios:
a) Segn su naturaleza:
a.1. Objetivos econmicos entre los cules tenemos:
o Maximizar beneficios: Si la empresa se encuentra en una sistema de

economa de mercado persigue la obtencin de un resultado satisfactorio,
este ser el motor de la actividad. El beneficio se expresa mediante la
ecuacin:
Beneficio = Ingresos Costes
Los ingresos se producen por la venta de productos o prestacin de servicios, son

proporcionales a la cantidad. Los costes se refieren al valor de los factores
empleados, pueden ser proporcionales a la cantidad utilizada, costes variables o
no guardar relacin con dicha cantidad costes fijos.
I = p.q
Ingreso = Precio por la Cantidad Vendida
CT = CF + CV
El costo total es igual al Costo Fijo ms el Costo Variable
B1 = ICT = p.q - ( CF + CV )
Si: El Beneficio = Ingreso - el Costo Total
Entonces: El Beneficio = (Precio X Cantidad Vendida) (el Costo Fijo - el

Costo Variable)

o Maximizar la rentabilidad que mide la relacin entre el beneficio y otras
magnitudes, como el activo (en el caso de la rentabilidad econmica)
o los fondos propios (el caso de la rentabilidad financiera). El objetivo
anterior estara contenido en ste.
Estos dos anteriores son los principales, los siguientes, en realidad, son
vas de conseguir el mximo beneficio:
o Crecimiento empresarial o incremento del poder de mercado que

supone incrementar la inversin convenientemente financiada y
mantenerla aumentando las ventajas competitivas frente a sus rivales
actuales y potenciales.
o Incremento de la productividad
expresada como relacin entre lo
producido y el coste de los factores
empleados.
o Objetivos financieros: sobre la liquidez o el

endeudamiento.
a.2 Objetivos sociales, como pueden ser:
o Creacin de empleo.
o Estabilizacin de la tasa de paro en la zona donde desarrolla su

actividad.
o Incremento del nivel de industrializacin.
o Recuperacin de patrimonio (restauraciones, )
o Formacin de los trabajadores y mejora de las condiciones de

seguridad e higiene en el desempeo de su puesto.
o Conciliacin vida laboral y familiar para los empleados.
o Cuidar el medio ambiente de tal manera que se

posibilite a largo plazo la continuidad de la empresa.
b) Segn el horizonte temporal:

Objetivos estratgicos: Son aquellas metas que se plantean para un largo
plazo como el aumento de la participacin en el mercado.
Objetivos tcticos u operativos: Son aquellos que se plantean para un corto

plazo como la reduccin del precio de un producto.

6. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA: RSC, TICA DE LOS
NEGOCIOS Y BALANCE SOCIAL
Los objetivos sociales han sido normalmente poco relevantes (a no ser que la
empresa fuera de capital pblico), pero ltimamente estn cobrando ms
importancia dentro de la llamada Responsabilidad Social Corporativa (RSC),
impulsada desde la administracin y adoptada por algunas grandes empresas.
Ejemplos de anuncios aparecidos en peridicos:

1.- La tica en los negocios
La empresa no es un elemento aislado, establece con su entorno relaciones

que no son nicamente econmicas. Sus actuaciones tienen efectos no slo en su
entorno econmico sino tambin en el social y en el ambiental, adquiriendo un
creciente protagonismo en la sociedad civil.
Desde este punto de vista, la empresa no es slo una institucin privada sino que
tambin lo es social. Su actividad se desarrolla y depende de la sociedad,
por ese motivo hablamos de responsabilidad social de la empresa, responsabilidad
que se llevar a cabo a travs de toma de decisiones ticas. Este es el punto de
partida de la tica empresarial.
Las razones de tipo prctico que explican la creciente importancia

que se le da a la tica en la actualidad pueden ser las siguientes:
a) La proliferacin de las malas prcticas empresariales

b) La excesiva jurisprudencia de la empresa.
Frente a ello, la tica puede ser un medio para solucionar

conflictos complementario del derecho.
La tica en la gestin empresarial es necesaria para responder a

nuevos retos como los siguientes:
- El crecimiento de la competencia entre empresas hace necesario fidelizar a

la clientela mediante prcticas que produzcan confianza y credibilidad
- A medida que las relaciones internas en la empresa se vuelven ms

complejas es preciso integrar a todos sus componentes identificndolos
con su proyecto.
- A medida que el entorno en el que se mueve la empresa se hace ms

complejo, es ms rentable acudir a soluciones ticas en vez de a
soluciones jurdicas para resolver problemas con justicia.
- La mayor madurez de los mercados obliga a las empresas a acudir a

planteamientos a largo plazo. Si bien a corto plazo prcticas poco ticas
pueden ocasionar beneficios a las empresas, a largo plazo no ser as, si
disminuye su credibilidad social.
- La rentabilidad de la empresa depende de su credibilidad social.

La sociedad civil y la opinin pblica exigen cada vez ms a la empresa que

asuma su responsabilidad social. La tica es rentable para la empresa puesto que
aumenta la eficiencia de sus sistemas directivos, reduce costes de coordinacin
internos y externos a la empresa y es un factor de innovacin y de diferenciacin.
2.- El balance social
Se hace necesario un sistema de informacin sobre el comportamiento tico

de la empresa, mediante el que sta informe a la sociedad y a sus propios
miembros del grado de cumplimiento de su responsabilidad social.
El balance social es un conjunto de informes tanto internos como externos que

hablan sobre los beneficios y los costes sociales de la actividad
de la empresa. El trmino "balance" no debe interpretarse en el
sentido de activo y pasivo sino en el sentido de instrumento para
medir y comparar la incidencia de la empresa en la sociedad.
Los pasos a dar para establecer un balance social

correctamente planteado son (Informar A quin? Cunto?
Cmo?):
o Identificar los grupos que afectan a la empresa o son afectados por ella y
sus intereses
o De acuerdo con los intereses identificados, definir las necesidades de

informacin y su concrecin ms adecuada en forma de indicadores.
Estos indicadores necesariamente han de ser de dos tipos: por un
lado indicadores observables y cuantificables y, por otro, indicadores
subjetivos o cualitativos que recojan la percepcin que tengan los grupos
implicados que se obtendrn mediante entrevistas, encuestas y otros
instrumentos.
o Por fin, recoger y plasmar de forma adecuada esa informacin, de

forma que se pueda evaluar el grado de cumplimiento alcanzado.
Adems, para que el balance social en todas sus etapas sea lo ms

objetivo posible, lo ideal sera que fuera realizado por grupos imparciales, por
comits ticos como los que se han creado en muchas empresas
norteamericanas.

7. EL EMPRESARIO
En la evolucin histrica de la figura del empresario pueden

sealarse estos hitos principales:
o Empresario = capitalista (Adam Smith 1796)

o Empresario = agente u hombre de negocios (R. Cantillon1730 y J.B. Say 1830)
o Empresario = 4 factor de la produccin, factor de organizacin
(Alfred Marshall, 1890)
o Teora del empresario riesgo (F. Knight, 1921)
o Teora del empresario innovador (Joseph Schumpeter, 1911-1942)
o Teora del poder compensador o empresario como tecnoestructura
(John Kennet Galbraith, 1967)
Los economistas de la escuela clsica (A. Smith, D.

Ricardo, y J.S. Mill) y tambin K. Marx identificaron al
empresario con el propietario del negocio. En esta
etapa el concepto de empresario coincide con el de
propietario del capital, existe una concepcin del
empresario de tipo individual.
Hasta el siglo XVIII los economistas no prestan atencin al concepto

de empresario. Richard Cantillon (1680-1734) fue el primero en
definir esa figura como Agente que compra los medios de
produccin a ciertos precios, para despus combinarlos en un
producto que vender a un precio incierto en el momento del
compromiso de sus costes. Segn se desprende de sta
definicin Cantillon caracteriza la figura del empresario
como un agente que asume riesgos y cuyas
remuneraciones son inciertas.
Say es el primero en atribuir distintas funciones entre el empresario y el capitalista,

siendo el primero el que, aglutinando todos los factores, logra con el valor de la
produccin remunerar todos los factores y generar un beneficio.

No es hasta el siglo XX cuando se contempla claramente la distincin entre la

figura de empresario y la de capitalista o propietario de la empresa. Los cambios
sociales y econmicos ocurridos durante las ltimas dcadas del siglo actual
muestran la insuficiencia conceptual de la figura de empresario como capitalista.
Los avances tecnolgicos permiten producciones en serie cada vez mayores, y
una mayor productividad de la mano de obra. Se requiere una mayor
dimensin de las unidades de produccin y, lgicamente un volumen
mayor de capital para financiarlas. Ante la imposibilidad de hacer
frente a esta financiacin un solo propietario, surgen las grandes
sociedades en las que varios propietarios financian
conjuntamente la empresa. En este contexto se produce la
separacin del concepto de empresario como propietario,
considerndose a ste como un profesional de la direccin.
Marshall le da al empresario la importancia necesaria como

factor organizativo fundamental para la creacin de las
grandes empresas que estaban naciendo en su poca.
Knight incide en el hecho de que el empresario es capaz de ASEGURAR

rentas CIERTAS a los factores productivos (vendedores de materiales a
precio cierto, trabajadores con salarios fijados de antemano,
propietarios de locales, ) soportando el RIESGO de la actividad
econmica y recibiendo como compensacin un BENEFICIO
RESIDUAL, siempre INCIERTO, asume tambin prdidas
en muchos casos si no se cumplen sus previsiones. La
incertidumbre es lo esencial de la actividad empresarial.
Al aceptarla el empresario, justifica su remuneracin y
cumple una FUNCIN de GARANTA en la SOCIEDAD.

Para Schumpeter la principal funcin del empresario es INNOVAR. En el sistema

capitalista el proceso de cambio tecnolgico es el que genera
nuevos equilibrios y el empresario es el agente que lo asume.
Cuando lanza un nuevo producto, incorpora una nueva tcnica
de fabricacin, abre nuevos mercados, conquista nuevas
fuentes de aprovisionamiento o incluso crea una nueva
organizacin (buscando aumentar su propio beneficio) es la
pieza que persigue la invencin, innovacin o imitacin que
se difunde por toda la sociedad, impulsando el cambio.

TEMA
El Proceso de
Direccin de la
Empresa

Tema 2: El Proceso de Direccin de la Empresa

1. INTRODUCCIN
Existe una problemtica para distinguir entre los conceptos de direccin,
administracin y gestin. Se prefiere denominar <<direccin>> a todo el proceso
y <<gestin>> a una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten.
2. CONCEPTO DE DIRECCIN Y NIVELES DIRECTIVOS

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos para
conseguir los objetivos de la empresa. Se requiere una sistemtica respuesta
a los cambios del entorno empresarial.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la

aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de
planificacin, organizacin, control y gestin.
Los principios directivos son de aplicacin general: lucrativas (empresas),

no lucrativas (museos, universidades...).
Los niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes:
1. Alta direccin:Presidente y altos directivos que desarrollan los planes a

largo plazo: elaboracin de nuevos productos, compra de otras empresas,
etc.
2. Direccin intermedia: Directores de fbricas o jefes de divisiones. Se
ocupan de cuestiones especficas, desarrollan planes y procedimientos
para poner en prctica los planes de la alta direccin: vendedores para una
zona, seleccin de operarios, etc.
3. Direccin operativa, de supervisin o 1 lnea: Se encarga de desarrollar los
planes de los mandos intermedios y est en contacto con los trabajadores.
En los tres casos vistos se deben tener cualidades entre

los que podemos definir:
a) CUALIDADES TCNICAS: Tener conocimientos suficientes para
comunicarse con sus subordinados y superiores.
b) CUALIDADES HUMANAS: Debe saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo.
c) CUALIDADES REFLEXIVAS: Debe enfocar los problemas de forma lgica y
sistemtica, en un contexto ms amplio y a largo plazo.

3. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN
CONCEPTO DE PLANIFICACIN
La planificacin comporta el establecimiento de objetivos y la decisin

sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos.
EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIN
a) PLANES A CORTO PLAZO: menor de un ao y deben estar integrados en

los planes a largo plazo, ya que no seran operativos.
b) PLANES A LARGO PLAZO: duracin variable entre 3 y 5 aos: Se ejecutan

con la planificacin estratgica. Esta planificacin comporta las
siguientes tareas:
Determinar la misin principal de la organizacin.

Analizar el entorno de la organizacin.
Analizar puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Fijar objetivos para alcanzar en un plazo de cinco aos.
Desarrollar estrategias para implantar los planes.
ELEMENTOS DE LOS PLANES.

a) OBJETIVOS: o metas, es el resultado final que se espera conseguir con
el plan. Son: beneficio, crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones,
responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc.
Si estn bien definidos permiten establecer prioridades.
b) POLTICAS: son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Abarcan

todos los campos: marketing, produccin, personal, etc.
c) PROCEDIMIENTOS: son guas especficas de actuacin. Sealan los

pasos que hay que dar para actividades como la contratacin de
personal, adquisicin de maquinaria, devolucin de mercancas, etc.
Suelen ser criticados al ser considerados como burocracia o papeleo.
d) REGLAS: son ms estrictas que los procedimientos. Sealan lo que se

puede y no se puede hacer en momentos definidos.
e) PRESUPUESTOS: expresan las expectativas en cifras. No todos son

financieros (caja, ingresos y gastos, previsiones de venta, mano de obra,
etc.).

EL PROCESO DE PLANIFICACIN.
Deben seguirse las siguientes fases:
a) RECONOCIMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES: es preciso

advertir la existencia de oportunidades.
b) SELECCIN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN: el plan debe tener objetivos

claros y cuantificables.
c) IDENTIFICACIN Y CREACIN DE ALTERNATIVAS: se han de identificar las

distintas alternativas para alcanzar los objetivos. Ideas creativas.
d) EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS: han de evaluarse con precisin para

detectar sus ventajas e inconvenientes.
e) SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: si se han seguido los pasos anteriores

es fcil seleccionar la adecuada, pero nunca se tiene toda la informacin
necesaria para tomar una decisin, pero hay que tomarla.
f) SEGUIMIENTO DEL PLAN: ha de efectuarse un

seguimiento continuo del plan que puede poner de
manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias
de las fases.
DE LA PLANIFICACN A LA DIRECCIN ESTRATGICA
Hay tres etapas en la progresin del pensamiento sobre la planificacin en

la direccin de empresas:
a) PLANIFICACIN A LARGO PLAZO: al principio era una extensin de la

programacin financiera en un ao, pero ahora se tienen en cuenta
factores de crecimiento de la empresa y diversificacin en nuevos
productos.
b) PLANIFICACIN ESTRATGICA: introduce la

necesidad de analizar sistemticamente el entorno para
realizar un diagnstico estratgico de la empresa,
generar varias alternativas estratgicas y que la
direccin participe en la formulacin de
estrategias.
c) DIRECCIN ESTRATGICA: trata de facilitar al

personal las herramientas y ayudas para
gestionar el cambio estratgico. Se trata de
superar los inconvenientes de la planificacin
estratgica pura, que son:

La planificacin estratgica se centra en variables econmicas y

tecnolgicas y no atiende a las variables psicosociopolticas
internas y externas.
En la relacin empresa-entorno, se parte
de que el interior de la empresa no se
toca, sino que se aprovecha lo bueno y
se atrinchera lo malo, pero no se
cambia la empresa.
Se enfatiza la formulacin de las
estrategias pero no en el ambiente y
creacin de condiciones.
4. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN
CONCEPTO
As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la funcin de

organizacin hace posible que los planes de lleven a efecto de forma conjunta y
colectiva entre todos los elementos del sistema. En una entidad bien organizada
nadie es imprescindible .
Organizar es dividir el trabajo entre personas o grupos y coordinar sus

actividades.
LA DEPARTAMENTACIN
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin

del trabajo. Los organigramas son grficos en los que se
representan los departamentos y las relaciones que existen
entre ellos.
Se llama Departamentacin a dividir el trabajo entre grupos de personas. Las

divisiones que resultan se llaman unidades organizativas o departamentos. Los
tipos de departamentos son:

a) DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES: parte de la divisin funcional del

trabajo, separando las tareas segn los principales tipos de actividades
(produccin, marketing, finanzas y recursos humanos). El trabajo de cada
unidad organizativa puede subdividirse en otras unidades. Es tpica de la alta
direccin.
b) DEPARTAMENTACIN POR TERRITORIOS: la divisin geogrfica o territorial del

trabajo es frecuente en el departamento de marketing. Por cada departamento
territorial se nombran los responsables.
c) DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTOS: es para empresas que fabrican

productos muy diferentes o distintas clases de productos. Tiene
subdivisiones.
d) DEPARTAMENTACIN POR PROCESOS: es frecuente en el rea de fabricacin

separando el trabajo en varios procesos.
e) DEPARTAMENTACIN POR CLIENTES Y POR CANALES DE DISTRIBUCIN: La

Departamentacin se realiza en funcin de los diversos tipos de clientes y de
los intermediarios.
EN LA PRCTICA, LA MAYOR PARTE DE LAS GRANDES EMPRESAS UTILIZAN

UNA DEPARTAMENTACIN COMBINADA.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Hay Cuatro Tipos De Estructuras Organizativas:
a) LINEAL: Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los

subordinados, (p.e. la estructura militar). Vlida para pequeas empresas, y
suele tener problemas de lentitud y ser poco flexible.
b) EN LNEA Y STAFF: Es aquella en la que se combina la relaciones de

autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los departamentos staff. Los
departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los staff realizan
apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas
de organizacin para cubrir las necesidades de las empresas medianas y
grandes.
c) EN COMIT: Es aquella en la cual la autoridad y responsabilidad son

compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas
una sola. En ella se rene el comit, por lo general para tomar una decisin,
y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de
un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para
decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadora.

d) MATRICIAL: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes

partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos.
Suele responderse entre dos superiores en vez de uno. Se observa una doble
autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad del proyecto
(especfica). Para evitar doble mando, el director del proyecto suele
responder ante el director general. Es gil y flexible, pero como el director del
proyecto no aglutine a los operarios, puede tener problemas.
TIPO DE
VENTAJAS INCONVENIENTES
ESTRUCTURA
o Sencilla y fcilmente
comprensible.
o Falta de especializacin.
o Clara delegacin de autoridad
LINEAL
y responsabilidad en cada o Abruma a los altos directivos con
rea. detalles administrativos.
o Rapidez en las decisiones.
o Especialistas para asesorar a
LNEA Y los directivos de lnea. o Conflictos entre lnea y staff si las
STAFF o Las personas responden ante relaciones no estn claras.
un solo superior.
o En las decisiones se
combinan diferentes o Lentitud en la toma de decisiones.
COMITE perspectivas. o Las decisiones pueden resultar de
o La participacin en las compromisos.
decisiones motiva e incentiva.
o Posibles problemas por haber ms de un
o Flexibilidad. superior.
o Ofrece un mtodo para o El director del proyecto puede tener
afrontar problemas y dificultades para integrar un equipo con
MATRICIAL proyectos especficos. personas provenientes de reas
o Ofrece un mtodo para diversas.
innovar sin romper la o Se pueden producir conflictos entre
estructura habitual. directores de proyectos y otros
directivos.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer,

de tomar decisiones que afecten a otros.
La responsabilidad es la obligacin de la persona de

llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.
Ha de haber cierta relacin entre la responsabilidad de las

personas y la autoridad que se les confiere.

EL LMITE DE LA DIRECCIN o LMITE DE CONTROL
Los directivos tienen limitaciones en cuanto al nmero de actividades y al

nmero de subordinados. La delegacin de autoridad consiste en asignar
una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para
desempearla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente.
El lmite de la direccin, o lmite de control, se refiere al nmero de
personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo.
Factores principales: tipo de trabajo, medios materiales, conocimiento de

los subordinados, cantidad de trabajo administrativo, la capacidad del
directivo.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Se trata de la concentracin de la mayora de las decisiones importantes

en unos pocos puestos de la cspide de la organizacin.
La descentralizacin sucede cuando se toman las decisiones a ms bajo nivel,

sobre todo las decisiones rutinarias.
LA ORGANIZACIN INFORMAL
Es una organizacin que no puede ser planificada ni estructurada;

por lo tanto, lo nico que el directivo puede hacer es conocerla
tan bien como se pueda y tratar de que funcione a favor de la
organizacin.
5. LA FUNCIN DE GESTIN O DIRECCIN EN SENTIDO RESTRINGIDO

CONCEPTO
Gestionar consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplan

sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

Una vez planificado y organizado, debe ejecutarse, para lo que se necesita
liderazgo (ejercicio de influencia y poder) y motivacin de las personas que est
a su cargo.
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO.

El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:
a) PROCESO DE INCIDENCIA SOCIAL: se ejerce a travs de la comunicacin

sobre las conductas de los individuos.
b) ELEMENTO VINCULADO A LA MOTIVACIN: cuanto mayor sea el grado de

motivacin de los subordinados mayor ser el grado de obediencia.
c) PROPIEDAD PERSONAL: conjunto de rasgos (cmo es el lder) y de

conductas (cmo se comporta el lder), para influir en las conductas de sus
seguidores. El liderazgo ha pasado a ser elemento bsico en la construccin
de la cultura.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el lder ante

sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son:
a) AUTOCRTICO O AUTORITARIO: toman decisiones sin consultar con los

subordinados. Son dogmticos y esperan, de forma absoluta, que sus
subordinados acaten su mando.
b) DEMOCRTICOS: hacen que sus subordinados participen en las decisiones.

Son abiertos.
c) LAISSEZ FAIRE-DEJAR HACER: dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus

subordinados, dejando que stos decidan por si mismos.
Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo

que es el mejor para todas las situaciones, que existe un
estilo ptimo e ideal.
Sin embargo, el <<enfoque contigencial>> seala que las diferentes

situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. La <<flexibilidad de
estilo>> es una cualidad importante en los buenos lderes.

LAS TEORAS X e Y
Douglas McGregor observ que el comportamiento del lder depende de la

visin que tenga de las personas, con dos teoras extremas X e Y.
SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y
En general, las personas: En general las personas:

1. Trabajan lo menos posible. 1. Consideran el trabajo natural como
2. Carecen de ambicin.
un juego.
2. Se auto dirigen hacia la
3. Evitan las responsabilidades. consecucin de los objetivos que
4. Prefieren que les manden. se les confan.
5. Se resisten a los cambios. 3. En ciertas condiciones suelen
6. Son crdulos y estn mal
buscar responsabilidades.
informados. 4. Tienen imaginacin y creatividad.
7. Haran muy poco por la empresa
5. Sienten motivacin y desean
perfeccionarse.
sino fuera por la direccin
6. Asumen los objetivos de la
empresa si reciben
compensaciones por lograrlos.
McGregor seal que la visin que el lder tiene de sus subordinados redunda en
un cierto comportamiento de los mismos. Si los subordinados son como los
describe la teora X, utilizar un estilo autocrtico. Por el contrario, si son como
los describe la teora Y, utilizar un estilo democrtico.
LA TEORA Z
Surgi en los aos setenta en Japn. William Ouchi describi los siguientes
principios:
o Compromiso de empleo para toda la vida.

o Lentitud en la evaluacin y en la promocin.
o Consenso en la toma de decisiones.
o Responsabilidad colectiva.
o Control informal e implcito.
o Total cuidado de los empleados.

LA MOTIVACIN
Para que las personas realicen las actividades bien, es
preciso que se encuentren motivadas. La mejor forma
es tratarlas como tales. Hay que conseguir que los
trabajadores se consideren como empresa misma. Por
ello, es importante:
o Delegar autoridad y responsabilidad.

o Comunicar a las personas lo que se espera de ellas.
o Reconocer sus mritos.
o Que dispongan de medios para conocer sus progresos.
o Facilitar la formacin y el desarrollo personal.
o Asegurar que la remuneracin y la promocin se
corresponden a sus mritos.
o Estimular la creatividad de las personas.
6. LA FUNCIN DE CONTROL
CONCEPTO
Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir
que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcin de control.
Controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se
haba planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.
PARA CONTROLAR HAY QUE:
o Fijar unos estndares de resultados para un tiempo futuro.

o Medir los resultados reales.
o Comparar los resultados reales con los estndares esperados.
o Determinar las razones de las diferencias.
o Tomar las medidas oportunas.

EL PROCESO DEL CONTROL
Podemos dividirlo en las siguientes fases:
a) PLANIFICACIN: comunicar los objetivos, polticas, procedimientos, reglas

y presupuestos a conseguir.
b) RECOGIDA DE INFORMACIN: sobre los hechos reales, de forma ms o

menos sofisticada, comparando con los estndares especificados y
evaluando los resultados, si son positivos o negativos.
c) MEDIDAS CORRECTORAS: no siempre son precisas. Pueden ser originadas

por una mala planificacin.
INCONVENIENTES DEL CONTROL

Podemos citar los siguientes:
a) COSTE: horas de los departamentos (control calidad) ms las de los

directivos.
b) REPRESIVO: llega a ser represivo si los directivos presionan en exceso.
c) CONFUNDIR EL OBJETIVO: puede llegar a suceder que las polticas, los

procedimientos y las reglas parezcan ms importantes que los objetivos.
d) FALSEAR LA INFORMACIN: manipulacin de datos por los directivos y

empleados para que stos sean ms favorables.
EL AUTOCONTROL
Las personas asumen, como propios, los objetivos de la

organizacin. De ese modo se autocontrolan. El control no
interviene con posterioridad a la realizacin del trabajo, sino que forma
parte del mismo, es lo que denomina poltica de cero defectos. En la
actualidad la empresa se orienta hacia el cliente. Antes la empresa se
orientaba hacia s misma.

7. EL PROCESO DE DIRECCIN EN LA PEQUEA EMPRESA
En la pequea empresa la misma persona realiza todas las funciones de

direccin y en todas las reas. Esto conlleva a una falta de especializacin,
pero tiene a su vez ciertas ventajas:
o Al ser ms informales y espontneas, el

personal suele participar mejor.
o La comunicacin es ms fluida y es ms
fcil que todos estn informados.
o Es ms sencillo conseguir que todas las
personas adquieran idea de grupo.
o Mejor trato con los empleados, ms
humano.
8. LA DIRECCIN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
El subsistema de informacin es el subsistema directivo. Se

planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto
en el subsistema financiero, como en el de
produccin y en el comercial.
Direccin Planificacin Organizacin
Gestin Control (Dpto. Financiero, Produccin,
Comercial).

TEMA
El Entorno de
la Empresa

Tema 3: El Entorno de la Empresa
1. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL
Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno

general sobre la empresa se suelen agrupar en:
1) Poltico-legales.
2) Sociales y demogrficos.
3) Tecnolgicos.
4) Econmicos.
FACTORES POLTICO-LEGALES.
Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra
sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Regiones, Departamentos,
Provincias, Distritos), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en
ellos elementos como:
a) El sistema institucional.
b) Las ideologas y partidos polticos relevantes.
c) La estabilidad y riesgos polticos.
d) El marco exterior.
e) La legislacin que afecta a la empresa.
Hay que destacar tambin que las normas que se citan
aqu hacen referencia nicamente a la empresa en
funcionamiento.
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS.
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las

caractersticas demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad.
b) Las modas y los estilos de vida.
c) Las variables demogrficas..

FACTORES TECNOLGICOS.
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio
tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a
largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a:
a) Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.

b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
c) Avances en los medios informticos y en las
telecomunicaciones.
d) Know-How sobre la tecnologa y las tcnicas de
gestin que precisa la empresa.
FACTORES ECONMICOS.
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de

una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:
a) La poltica fiscal
b) La poltica monetaria.
c) La inflacin.
d) El tipo de cambio.
e) El ciclo econmico.
LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO

El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores
que afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte.
La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as
conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas
del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en
el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad.M. Porter

establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de
rivalidad entre las empresas de un sector.
GRADO DE RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a

utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en
el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la
mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una
empresa son fcilmente observables por las empresas
competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las
empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una

bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro,
producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o
aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como
campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios
bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto
baje tambin la rentabilidad del sector.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin
sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios,
con lo que la rentabilidad del sector comprador
disminuira.
El poder de negociacin que tengan los proveedores depender
de los siguientes factores:

o
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector.
Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.
c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor.

d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el
negocio del comprador.
e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes
elevados por cambio de proveedor
o f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical
hacia delante.
a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos

proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor.
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas
del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o
mayores servicios por parte de los vendedores.
Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus

compras
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de

costes del comprador
.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad
de los productos o servicios del comprador.
o La rentabilidad y margen del cliente. Cuenta menor rentabilidad obtenga en su

actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones.
o La diferenciacin de los productos.

IMPUESTOS Y SUS TIPOS

Para poder hacer frente a los gastos pblicos, el Estado, en sus niveles
estatales, regionales y locales, necesita captar fondos de
los ciudadanos y lo hace mediante la recaudacin de
tributos.
Hay tres clases de tributos:

1. TASAS: Son los tributos que se derivan de la prestacin
de servicios pblicos al ciudadano por parte de la administracin.
2. CONTRIBUCIONES ESPECIALES: son aquellos tributos que

surgen cuando una persona obtiene un beneficio o un aumento de valor de sus bienes
como consecuencia de la realizacin de obras pblicas o del establecimiento o ampliacin
de servicios pblicos.
3. IMPUESTOS: son tributos que el Estado exige sin contraprestacin especfica, en

el momento en que se realiza el pago del impuesto. Son los que tienen ms incidencia en
la empresa.
CLASIFICACIN DE LOS IMPUESTOS
IMPUESTOS DIRECTOS: Son los que gravan la capacidad econmica inmediata de los
contribuyentes, es decir, que estn vinculados a la cuanta de los ingresos que obtienen o
la posesin de un patrimonio.
IMPUESTOS INDIRECTOS: gravan el gasto o consumo efectuado por los contribuyentes.
IMPUESTOS ESPECIALES: grava el consumo especfico y gravan la fabricacin,
importacin

TEMA
El Anlisis
DAFO

Tema 4: El Anlisis DAFO
EL ANLISIS DAFO
Acrnimo de DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS y OPORTUNIDADES

(SWOT en ingls: Strengths, Weakness, Oportunities and Treats), es una especie
de CONCETE A TI MISMO empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos
empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de
mejora, hoy en da se emplea ms que el otro tipo de anlisis empresarial ms comn
y que se trata en el siguiente apartado, el del Ncleo competitivo de M. Porter
LOS PUNTOS DBILES O DEBILIDADES de una empresa son los aspectos

internos que suponen una desventaja
comparativa frente a empresas competidoras.
LOS PUNTOS FUERTES, FORTALEZAS son

aquellos aspectos positivos internos de la
empresa que suponen una ventaja
comparativa frente a empresas competidoras.
Las fortalezas y debilidades (anlisis interno) resultan

importantes puesto que pueden ayudarnos a entender
la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno
de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las
propias capacidades de los promotores, que condicionan de
alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan
generalmente a presente. Deben compararse con el
ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa.
Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos de xito -
FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite.
o Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan,
pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva.
o Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechndolas

pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. POR
EJEMPLO:

Estas Oportunidades y Amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos
relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad
del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto
modo a futuro.
Trata de hacer una REFLEXIN previa ante un problema, escribiendo las

conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrcula, y sin
mucho detalle, de forma esquemtica. En una tabla resumen se indican
los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas
competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES
EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia
debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su
posicin competitiva externa.
En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a
adoptar por la empresa:
MATRIZ DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

Estrategias DE
Estrategias OFENSIVAS(O/F) REORIENTACIN (O/D)
OPORTUNIDADES * Se usan las fuerzas del * Se superan las
(O) listado F para aprovechar las Debilidades (D),
Oportunidades (O) aprovechando las
Oportunidades (O)
Estrategias DE
SUPERVIVENCIA (A/D)
Estrategias DEFENSIVAS(A/F)
AMENAZAS * Se busca reducir las
* Se evitan las amenazas (A)
(A) Debilidades (D) y eludir las
con las Fuerzas (F)
Amenazas (A)
EJEMPLO 1: MATRIZ DAFO
PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES

Propiedad de
Competencia del sector muy alta
patente Poco capital
Personal
motivado Dificultades de distribucin

Bajo nivel deudas

a corto plazo
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F/O ESTRATEGIAS D/O
Crecimiento del Aumentar Alianzas con competidores en

la
sector sectores parciales frente a
capacitacin profesional
Abaratamiento de terceros competidores,
de los recursos
tipos de inters considerando la posibilidad de
humanos
reaccin de una nueva sociedad
AMENAZAS ESTRATEGIAS F/A ESTRATEGIAS D/A
Creacin de una joint-venture con
Crecimiento Desarrollar un una empresa (ajena al sector)
competencia departamento de que disponga de buena
Los envases que usa no investigacin de estructura de distribucin, pero
son biodegradables reciclaje que no le saque todo el
rendimiento posible
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA.

La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir
.
LIDERAZGO DE COSTES: Est basada en la persecucin permanente de la
reduccin de costes en la empresa. Se intenta vender ms que los competidores y
conseguir una buena posicin competitiva.
DIFERENCIACIN: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier
aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo que permite
elevar el precio y el margen de beneficio.
SEGMENTACIN, ENFOQUE O CONCENTRACIN: la utilizacin de cualquiera de las
anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin9 en un mbito competitivo ms
reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentracin si existen segmentos no servidos
por la competencia. La empresa se especializa en uno de estos segmentos.

LECTURAS RECOMENDADAS
DAFO en la Gerencia y Mercadeo

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc065.htm
Reestructuracin empresarial
http://www.congreso-
info.cu/Userfiles/File/Info/Info97/Ponencias/165.pdf
Gua de responsabilidad social empresarial
http://www.etnor.org/html/pdf/pub_guia-rse.pdf
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
1. En un archivo de Word realiza un cuadro comparativo colocando las
diferencias entre las empresas en las economas planificadas y
en las economas de mercado, y envalo mediante la opcin mi
cuadro comparativo.
2. Ingresa al link La empresa lee atentamente las instrucciones.

Descarga el archivo de Word, realiza la actividad y envalo por el
mismo medio.
Lee atentamente y desarrolla cada una de las preguntas:
Cmo cambia el concepto de empresa con la Revolucin

Industrial? Explique.
En qu se diferencian el empresario y el propietario?

Explique.
Ordena desde tu punto de vista los objetivos sociales de

una empresa y razona tu respuesta.
Defina los siguientes Trminos:
Economa de la empresa
Capacidad legal
Balance social
tica empresarial

AUTOEVALUACIN
1. Las empresas juegan un doble papel:
a) Gestionan la forma de combinar los factores productivos y determinan los

factores de consumo de los consumidores
b) Deciden los hbitos de consumo de los consumidores y dirigen la combinacin
de los factores productivos
c) Deciden la forma de combinar los factores productivos y dirigen los hbitos de
consumo de los consumidores
d) Modifican la combinacin de factores productivos y gestionan los hbitos de
consumo
e) Gestionan los factores productivos y modifican los hbitos de consumo de los
consumidores.
2. No es un elemento de la empresa:
a) El factor humano.
b) El Mundo exterior
c) La propia organizacin
d) Los clientes
e) El capital
3. De acuerdo a los objetivos econmicos las empresas:
a) Maximizan la rentabilidad creando nuevos puestos de trabajo.

b) Minimizan sus ingresos y minimizan sus costos para ser competitivos.
c) Maximizan sus beneficios aumentando sus ingresos y disminuyendo sus
costos.
d) Maximizan su rentabilidad disminuyendo el capital y aumentando sus ventas.
e) Minimizan sus costos reduciendo los puestos de trabajo y maximizan sus
ingresos aumentando sus ventas.
4. Seale cul no es un factor del entorno general de una empresa:
a) Polticos- Legales
b) Sociales y demogrficos
c) Tecnolgicos
d) Econmicos
e) Ambiental
5. Indique cul es un factor poltico-legal:
a) El sistema institucional.
b) Las modas y estilos de vida
c) La poltica fiscal
d) La poltica monetaria
e) Los valores y creencias bsicas de la sociedad

6. No es un tipo de departamentalizacin:
a) Departamentacin por funciones

b) Departamentacin por productos
c) Departamentacin por territorios
d) Departamentacin por objetivos
e) Departamentacin por clientes y por canales de Distribucin
7. Cul no es un inconveniente del control?
a) Coste.
b) Represivo
c) Confundir el objetivo
d) Falsear la informacin
e) Objetivos institucionales
8. La inflacin que es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de

los bienes y servicios tiene como efectos negativos:
a) La huida de los empresarios del pas

b) Afectar a los factores productivos.
c) La disminucin de la oferta de los productos bsicos.
d) Certidumbre sobre el futuro alto de los precios.
e) Disminucin de la imagen poltica de los empresarios.
9. El anlisis DAFO esta compuesto por cuatro cuadrantes:
a) Debilidades, amenazas, fuerzas y obstculos.

b) Amenazas, ventajas, obstculos y fuerzas
c) Amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
d) Obstculos, riesgos, fortalezas y debilidades
e) Debilidades, amenazas, debilidades y obstculos
10. La estrategia de liderazgo de costes se trata de:
a) Se trata de vender ms que la competencia sin importar el beneficio

b) Reduccin en los beneficios de la empresa sin importar la calidad
c) Aumento de las ventas al disminuir el precio del producto
d) Permanente reduccin de costos de la empresa para ser competitiva
e) Permanente aumento del volumen de ventas reduciendo el beneficio o utilidad
por producto.

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
En la Empresa se combinan recursos humanos, tecnologa, recursos financieros y la

organizacin que aporta el empresario o directivos de la empresa. Todo ello con fin
de conseguir un objetivo, normalmente econmico, y con la necesidad de ser
eficiente y rentable. La empresa actual ha evolucionado desde la pequea empresa
de carcter artesanal hacia las grandes empresas comerciales de la etapa
Mercantilista, y posteriormente la gran empresa productora, para llegar finalmente a la
etapa de la gran empresa financiera que hoy conocemos.
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos para conseguir
los objetivos de la empresa, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin,
control y gestin. Existe dos principios directivos de aplicacin general: lucrativas
(empresas), no lucrativas (museos, universidades,...). Ambas encierran tres niveles
directivos: Alta direccin, direccin intermedia y direccin operativa, de supervisin.
Estos niveles forman la pirmide jerrquica.
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la

empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir
pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones
establecidas que condicionan su actividad. Dado el grado de interrelacin que existe
entre la empresa y el entorno, esta deber tener una actitud de anlisis permanente
del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. Este anlisis
le permitir: Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta
para su supervivencia, e identificar los cambios internos que tiene que poner en
marcha para mejorar su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.
EL FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las

herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin
de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de
mejora.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
FACTORES DE LOCALIZACIN, DIMENSIN

Y ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
COMPETENCIA:
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de Planificar,

organizar y controlar los factores de crecimiento de la
organizacin empresarial en aras de alcanzar los objetivos
con efectividad.

INTRODUCCIN
En esta unidad vamos a estudiar las decisiones que comportan la realizacin

de planes a largo plazo: localizacin de las instalaciones, tamao y dimensin.
Identificar las estrategias de crecimiento. Caractersticas y funciones de las
multinacionales y de las PYME.
b) Competencia
Planifica, organiza y controla los factores de crecimiento de la organizacin

empresarial en aras de alcanzar los objetivos con efectividad.
c) Capacidades
1. Identifica los principales factores de localizacin de la empresa en el entorno

adecuado que le permita su crecimiento
2. Predice e identifica la dimensin de la organizacin empresarial que permita
alcanzar los objetivos con efectividad
3. Reconoce la PYME como organismo necesario en el crecimiento y
desarrollo de todo pas, con el afn de tener un buen manejo empresarial.
4. Estructura la organizacin de la empresa e identifica las concepciones
diversas que existen sobre diseo de organizaciones.
d) Actitudes
Disposicin emprendedora y deseo de superacin

Valora las herramientas e instrumentos de las ciencias de la administracin
Aprecia y valora el trabajo en equipo en la obtencin de los objetivos
empresariales.
La Unidad de Aprendizaje 2: Factores De Localizacin, Dimensin Y

Organizacin De La Empresa comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1 : FACTORES DE LOCALIZACIN
TEMA 2 : FACTORES DE DIMENSIN
TEMA 3 : LA PYME
TEMA 4 : LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

TEMA
Factores de
Localizacin

Tema 1: Factores de Localizacin
La persona o personas que quieren crear una empresa se plantean inicialmente

donde localizarla, una vez tomada la decisin y realizada la inversin la situacin es
vinculante para un periodo de tiempo largo. Un error en la localizacin incide durante
largos periodos de tiempo sobre la marcha de la empresa, en su posicin competitiva
en el mercado. Una mala localizacin influye en el proceso empresarial y es difcil de
compensar y corregir. Y esta situacin no es solo tpica de la fase de fundacin de la
sociedad, sino que se repite con cierta frecuencia en la empresa: la creacin de una
red de ventas, almacenes, centros de fabricacin, constituyen decisiones estructurales
que inciden ampliamente sobre la empresa.
La problemtica de la localizacin como

fenmeno de ubicar en un determinado
espacio la actividad econmica, ocupa:
Por una lado a la Economa Pblica, en cuanto a su incidencia sobre el

mayor o menor desarrollo regional o global, as como la mejor utilizacin de
recursos.
Por otro lado a la Economa Empresarial.
La Economa Empresarial, como disciplina que investiga la empresa y sus decisiones

como unidad econmica, se plantea el anlisis en torno a la definicin de cual es el
emplazamiento ms adecuado de una determinada actividad que mejor cumpla los
objetivos de la empresa como tal. Dentro de la Economa de la Empresa tenemos que
distinguir dos problemas de localizacin diferentes:

1. LOCALIZACIN EN EL ESPACIO, COMARCAS, REGIN, PAS O REAS
INTERNACIONALES. Aqu se trata de un anlisis tcnico-econmico definido
fundamentalmente por magnitudes que relacionan a la empresa con el medio. Por ejemplo, la
facilidad de mano de obra, de acceso a los suministros de materias primas, a las fuentes de
energa, a los mercados de ventas.
2. LOCALIZACIN DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA. Una vez definida la

localizacin de la actividad productiva se plantea en la empresa industrial y comercial la
localizacin de cada mquina, de los equipos, de los puestos de venta. Se trata de contestar a
la pregunta de dnde debe emplazarse tal o cual mquina dentro del conjunto de equipos
productivos o comerciales de manera que se minimicen costes, maximicen ventas, etc.? Las
magnitudes son internas en cuanto que se conocen las distancias, pesos, costes, etc.
La decisin de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una serie de

variables externas. Entre las ms significativas aplicables a la empresa en general
podemos citar las siguientes:
Transportes Y Comunicaciones, Infraestructuras De La Zona,

Servicios Necesarios.
El Abastecimiento De Materias Primas.
La Demanda De Mercado.
Suministros: Energa Elctrica, Agua, Gas Natural.
El Mercado De Trabajo, Mano De Obra.
Coste Del Terreno, Construccin Y Equipo.
El Desarrollo Econmico De La Regin.
Factores De Tipo Jurdico, Fiscal Y Social.
Financiacin De La Empresa, Asistencia Tcnica, Etc.
Factores Climticos Y De Medio Ambiente.

Esta lista de factores no es exhaustiva sin embargo da una idea de la importancia que
encierra la decisin de localizacin de una empresa. Es innegable que cada empresa
tiene sus caractersticas diferentes, y es de acuerdo con esas caractersticas con lo
que debe hacerse la lista de factores para la decisin de localizacin.
Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisin tienen la misma

importancia. Unos han de recibir mayor ponderacin que otros. Para tomar una
decisin puede estudiarse cada posible localizacin asignando una puntuacin a cada
uno de los factores segn su grado de cumplimiento. Posteriormente, se pondera la
puntuacin de cada factor segn la importancia que tiene, y
finalmente se suman los resultados, obtenindose as la
puntuacin de esa localizacin. Este proceso se realiza para
cada alternativa de localizacin y se elige aquella que tiene
mayor puntuacin.
Vamos a analizar seguidamente como deciden su localizacin cuatro tipos de

empresas diferentes.
1.- LOCALIZACIN DE UNA INSTALACIN INDEPENDIENTE: Cuando las

diversas instalaciones de una empresa son independientes entre s, es posible analizarlas
aisladamente, es decir, una a una. Supongamos que los ingresos y cobros que pueden
conseguirse son semejantes en todos lugares. Incluso en ese caso existirn diferencias de
costes y pagos que afectarn a la rentabilidad de la inversin en las instalaciones. Los ms
habituales son los siguientes:
Coste del terreno local y equipo.

Coste de la materia prima y otros materiales.
Coste de la mano de obra.
Coste de los servicios necesarios.
Impuestos y seguros.
Entre los factores externos que no afectan directamente a la rentabilidad de la

inversin, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran los siguientes:

Las garantas existentes de continuidad en el suministro de materias

primas y otros materiales de produccin.
La disponibilidad de mano de obra con el nivel necesario de cualificacin.

Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad social.
Las disposiciones y reglamentos de las entidades

oficiales de la localidad.
El nivel y la calidad de vida (clima, disponibilidad

de viviendas y de servicios como escuelas, lugares de
recreo, etc.).
2.- LOCALIZACIN DE VARIOS ALMACENES Y FBRICAS

INTERDEPENDIENTES: El problema aqu es determinar el plan de localizacin que
minimiza los costes de distribucin. Por ejemplo si queremos situar dos almacenes con los que
abastecer tres ciudades, los situaremos en dos puntos geogrficos tales que nos permita la
distribucin a esas tres ciudades a un menor coste.
3.- LOCALIZACIN DE CENTROS COMERCIALES:

En el caso de los centros comerciales (tiendas, restaurantes,
etc.) no puede suponerse que los ingresos y los cobros son
independientes de su localizacin.
La mayor parte de los modelos de localizacin de los centros
comerciales tratan de maximizar los ingresos o el nmero de clientes.
Se estima que las variables de las que dependen esas magnitudes son el tamao del local, el
tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a l, la existencia de buenas
infraestructuras de acceso y aparcamientos.
1. 4.- LOCALIZACIN DE SERVICIOS DE URGENCIA: En la localizacin de

servicios de urgencia el criterio determinante es la rapidez en la prestacin del servicio.

TEMA
Factores de
Dimensin

Tema 2: Factores de Dimensin
1. CONCEPTO.
Al hablar de la dimensin de la empresa se nos presenta como primer problema el

de definir lo que entendemos por dimensin de la empresa misma.
Para algunos autores la dimensin de la empresa no

viene determinada por el tamao de sus
instalaciones tcnicas de produccin en un
momento de tiempo dado (la dimensin no es
tamao fsico o capacidad de produccin de stas,
siendo tal capacidad la tasa mxima de produccin
en condiciones normales.
Capacidad de una empresa es el mximo nivel de produccin que puede

alcanzarse en un periodo. Es un concepto relativo: unidades/mquina; Tm/da
Se puede considerar que una empresa es pequea cuando emplea menos de 50

trabajadores. Se considera que son empresas medianas las que cuentan con una
plantilla entre 50 y 250 empleados.
La dimensin sera una combinacin de las dimensiones de los diversos aspectos

parciales.
La realidad es que el tamao de la empresa se manifiesta en los distintos aspectos

de la misma y estas manifestaciones no tienen porqu ser
coincidentes entre s. As por ejemplo, una empresa puede ser
muy grande en cuanto a su volumen de ventas y muy pequea
en cuanto al capital que emplea, o muy grande en cuanto al
volumen de produccin empleado y muy pequeo en cuanto al valor
aadido que crea.

2. LA DIMENSIN PTIMA DE LA EMPRESA.
Una empresa posee una dimensin que denominaremos

ptima cuando produce a unos costes ms reducidos que
sus competidores, obteniendo as unos beneficios
superiores a los de stos.
La eficiencia de una empresa depende de que tenga una

dimensin ptima, pero no slo por este hecho podemos
decir que la empresa es eficiente. En ello influyen
muchos otros factores (personales, materiales,
financieros y otros).
La ventaja de tener una dimensin ptima estriba en

que, si una empresa es capaz de trabajar con los costes
ms bajos del sector, conseguir - reduciendo sus
precios - que los competidores tengan que
abandonar el mercado porque los nuevos precios les
resulten insuficientes para cubrir sus propios costes.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO
El crecimiento es la tendencia natural de la empresa que est en funcin de los
objetivos a medio y largo plazo de la misma. Aunque genricamente podemos decir
que las empresas crecen porque as pueden producir con menores costes, hay otros
motivos por los que las empresas deciden crecer: eliminar competidores actuales,
asegurar todo tipo de abastecimientos, afianzar la
posicin en el mercado frente a los clientes e
incrementar beneficios. Cuando la empresa reconoce
que con los actuales productos-mercados no puede
alcanzar los objetivos marcados, son necesarias una
serie de actuaciones encaminadas a modificar dicha
cartera de negocios
CRECIMIENTO INTERNO (Diversificacin y Expansin)

DIVERSIFICACIN
Con este trmino nos referimos al grado en que una empresa produce una variedad
de productos distintos. La razn que explica la diversificacin por parte de la
empresa es la necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados.

EXPANSIN.
Vistas las estrategias de diversificacin, vamos a centrarnos ahora en el
crecimiento a travs de la expansin, en cuyas estrategias la empresa no
cambia de negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los
productos o bien los mercados actuales.
CRECIMIENTO EXTERNO
Hechas estas consideraciones generales sobre las estrategias de crecimiento y una
vez se ha decidido algn tipo de estrategia, la siguiente fase es decidir el modo como
va a llevarse a cabo. Para ello tiene bsicamente dos alternativas:
1. adquirir o fusionarse con una empresa ya establecida en el
negocio donde desea entrar;
2. investigar y desarrollar internamente la tecnologa
de producto y procesos necesarios para producir y
vender el nuevo producto.
Puede pensarse en varias razones de por qu una empresa puede preferir la

adquisicin de otra empresa ya existente o embarcarse en el desarrollo interno de
un nuevo negocio. La adquisicin de una organizacin existente tiene la ventaja de
constituir una forma ms rpida de entrar al mercado deseado, a la vez que se
evita el tener que superar barreras a la entrada como patentes, inexperiencia
tecnolgica o falta de proveedores. El desarrollo de un nuevo negocio para convertirse
en competidor eficaz puede llevar aos. No obstante, la adquisicin no est libre de
posibles limitaciones. El encontrar la empresa adecuada a comprar puede ser un
verdadero problema.
1. COOPERACIN ENTRE EMPRESAS

La cooperacin es una forma de crecimiento cada vez ms empleada por distintas
empresas. Hasta ahora no pareca posible que triunfaran estrategias que no
fueran competitivas, pero el xito de nuevas formas como la franquicia, joint-
venture y otras estn demostrando que tambin la cooperacin puede ser una
buena estrategia empresarial.
FRANQUICIA: La ms extendida, lo ms caracterstico es que jurdicamente

franquiciador y franquiciado son distintas empresas.
Sus ventajas e inconvenientes principales son:

VENTAJAS INCONVENIENTES
FRANQUICIADOR 1. Evita los elevados gastos fijos que
implican generalmente un sistema de
distribucin propio
2. El franquiciado, est muy motivados
por ser propietario de su negocio. 1. Prdida de control del negocio local. Si
3. La empresa-emprendedor local las instalaciones fueran propias tendra
esta bien integrado y conoce bien el ms control.
mercado local. 2. Si el concesionario tiene mucho xito,
4. Crear una nueva fuente de ingresos, cuando termine el contrato podra
en muchos casos continua. encontrarse con que ha crecido un
5. Realizar un aumento rpido de las competidor.
ventas, teniendo el xito un efecto
bola de nieve.
6. Beneficiarse de economas de
escala.
FRANQUICIADO 1. Reducir el riesgo y la 1. Los derechos que el franquiciador
incertidumbre, se trata de un proyecto de cobra por el uso del nombre y otros gastos
xito terico. pueden ser muy altos. Se puede incurrir en
2. Evita partir de una imagen de prdidas o bajos mrgenes.
marca desde cero. El franquiciador cede el 2. Menos independencia: debe seguir
uso de una marca con aceptacin y los patrones del franquiciador, muy
reconocimiento estandarizados. Pocas opciones de utilizar
3. Recibir formacin y asistencia ideas propias
desde el franquiciador. 3. Cancelacin: difcil y caro cancelar
4. Ayuda a la gestin del un convenio de concesin sin cooperacin
marketing y a la gestin financiera y del franquiciador.
contable. 4. Obligatoriedad compra de
5. Tener locales y decoracinprovisiones al franquiciador, que lo convierte,
interior bien concebidos. con todos sus peligros, en un monopolio del
6. Beneficiarse de la I+D que dependemos.
constante de nuevos productos o 5. El franquiciador puede tener
servicios. derecho de compra y rescisin de dicho
7. La produccin del da a da est contrato.
ya estandarizada: se beneficia del Know- 6. Riesgo (si no se pact en el
How tcnico del franquiciador contrato) de que el franquiciador autorice

otra franquicia en la misma plaza.
JOINT-VENTURE (AVENTURA CONJUNTA): Dos (o ms) empresas lanzan un

proyecto empresarial conjunto en el que se lanza un nuevo producto, generalmente en
distintos mercados de los de las empresas de origen. Evitan hacerse competencia
entre ellas, tambin a sus mercados-productos originales y consiguen sumar
experiencia y conocimientos complementarios en el nuevo producto- mercado.
UTE (UNIN TEMPORAL DE EMPRESAS): es una forma de cooperacin transitoria,

con fecha de finalizacin prefijada. Suele ser muy especfica del sector de la
construccin y se emplea cada vez ms. Una vez que dos o ms empresas han
colaborado en una UTE es ms probable que lleguen a otro tipo de acuerdos ms
ambiciosos.
La cooperacin empresarial puede tener diseos muy diversos que superan estas
formas analizadas aqu brevemente. Por ejemplo, empieza a ser habitual en
sectores maduros que varias empresas
competidoras creen una Central de Compras
para sumar necesidades de compra y obtener
mejores costes (recientemente GM y FIAT,
entre otros trataron de lanzar una)

TEMA
La PYME

Tema 3: La PYME
1. LA PYME
CONCEPTO
No existe una definicin exacta y concreta de la dimensin de la empresa, sino

que son diversos los criterios utilizados para determinar las diferencias del tamao.
Los criterios ms utilizados son: Nmero de empleados, Activo neto, Volumen de
ventas, Valor aadido.
Las caractersticas que definen a una PYME se pueden sintetizar en los

siguientes aspectos:
o Participa de forma minoritaria en el mercado.

o La propiedad del capital pertenece a una
persona o a un grupo reducido de socios.
o Obra con total autonoma de decisin al estar
libre de control externo.
Las caractersticas citadas van a definir el funcionamiento y desarrollo de la PYME;

sta centra sus esfuerzos en sacar el mximo provecho a la homogeneidad de
criterios con la que aborda la toma de decisiones, facilitadas por el reducido nmero
de personas que se encuentran al frente de la actividad. La proximidad del dueo o
dueos del negocio a los empleados facilita la identificacin del personal con el
proyecto global de la unidad econmica, lo que permite alcanzar los objetivos
empresariales, an cuando no se cuente con los recursos suficientes y con la
tecnologa adecuada.
Tambin la identificacin con el proyecto de empresa en el que est inmerso ahorra

costes de supervisin y control de trabajo que pueden ser desarrollados por el
propio trabajador al hacer suya el rea de actividad que desarrolla. Otra faceta
interesante de las PYME es la existencia de relaciones personales estrechas que, si
son adecuadas, pueden potenciar un buen clima de trabajo.

VENTAJAS
En la siguiente lista se exponen las principales ventajas derivadas de la

dimensin de las PYME:
1. Flexibilidad y capacidad de superacin ante situaciones de cambio

estructural. Posibilidad de cambiar de actividad en corto espacio de tiempo.
2. Pueden actuar como auxiliares de las grandes en la produccin o

distribucin.
3. Por su proximidad y relacin directa con el cliente disfrutan de

una posicin privilegiada en los mercados locales. Servicio muy directo a los
clientes.
4. Control y conocimiento directo de los clientes, por lo que se alcanza un

ndice bajo de morosidad y fallidos.
5. Ausencia casi total de conflictos laborales. La direccin conoce y

controla a sus trabajadores, con frecuencia direccin y trabajadores estn
unidos por parentesco y/o amistad. Facilidad y rapidez de comunicacin.
6. En pocas de crisis pueden absorber, en mejor posicin que las grandes

empresas, situaciones de recesin al no padecer cargas estructurales
demasiadas importantes.
7. Ausencia de conflictos por el control de la direccin

dada, en muchos casos, la naturaleza personalista de la.
empresa.
8. La unidad e independencia de la direccin.

permite una gran rapidez de decisin, iniciativa.
y versatilidad.

INCONVENIENTES
Las PYME presentan desventajas o inconvenientes, las ms importantes se

muestran a continuacin:
1. Su pequea dimensin les impide ofertar en condiciones ptimas de

precio, al no poder aprovecharse de las economas de escala de las grandes
empresas (disminucin de costes unitarios por producir o vender grandes
cantidades).
2. Por lo general, carecen de potencial financiero suficiente

dependen esencialmente de la financiacin bancaria y de la
facilitad a por los proveedores y suministradores; no acceden por
tanto a otras oportunidades de financiacin, tales como bolsa o
emisin de obligaciones.
3. No tienen la capacidad tcnica de las grandes entidades, que

cuentan con personal muy especializado y buenos asesores en
diferentes disciplinas.
4. No tienen control sobre el conjunto de sus proveedores y clientes,

perdiendo la posibilidad de imponer condiciones que permitan disfrutar de una
posicin ventajosa.
5. Organizacin personalista. Concentracin de la direccin. Ausencia de

organizacin sistemtica. Carece o dedica poco tiempo a la planificacin.
6. Utilizacin de una tecnologa desfasada. Carencia de una

infraestructura cientfica y de unos medios humanos especializados
para hacer frente a la I+D tecnolgico.
7. La cualificacin y formacin tcnica del personal no se encuentra al nivel

europeo.
8. Falta de un grado bastante elevado de informacin de lo que

supone el Mercado Global, falta de inters y preocupacin por las
consecuencias del mercado global, falta de mentalidad exportadora.
9. Carencia de infraestructura mnima en el exterior: contactos,

redes comerciales, etc.

FUTURO DE LAS PYME
El papel fundamental que representan las PYME en todas economas occidentales

no anula, por desgracia, los complicados obstculos que stas tienen que sortear a
lo largo de su existencia para desarrollarse e incluso para sobrevivir. Su secular
dificultad para el crecimiento viene dada en gran medida por su problemtica
financiera. En contraste con las grandes empresas, las PYME tienen que
enfrentarse entre otras desventajas, a una escasa capacidad
de autofinanciacin, un acceso muy restringido a los crditos
bancarios, costes ms elevados que la gran empresa y una
gran dependencia de los recursos a corto plazo.
Conscientes de esta paradoja (el peso especfico del conjunto de las PYME en la
economa de un pas y sus dificultades para el desarrollo), los
gobiernos de los pases europeos as como la Unin Europea a
travs de sus organismos competentes, han optado por apoyar
a la pequea y mediana empresa mediante la creacin de una
serie de frmulas como crditos y subvenciones dirigidas a
aligerar la presin financiera y propiciar una situacin ms
holgada que permita a las compaas planificar con mayor
racionalidad sus inversiones de cara al desarrollo.
Por otra parte, existen otros tipos de herramientas de financiacin a los que pueden
recurrir las PYME, tales como los Cajas Municipales, Bancos
Mypes que son entidades financieras especializadas en
mejorar las oportunidades de financiacin a este tipo de
empresas. Avalan a las empresas y facilitan el acceso de las
mismas a la financiacin bancaria en condiciones favorables.
2. LAS EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN)
GENERALIDADES
Cuando hablamos de multinacionales debemos entender que se trata de
empresas con implantacin multinacional, rebasan los lmites geogrficos
jurisdiccionales de una nacin y extienden sus actividades en dos o ms
naciones.

Son distintos los enfoques que se dan para explicar el nacimiento de una
empresa multinacional:
a) Causas Internas:
- Objetivos personales.
- Planes de expansin: nuevos mercados.
b) Causas Externas:
- Invitacin incentivada por los gobiernos.
- Condiciones estructurales ptimas para ganar posiciones de mercado.
c) Ciclo De Vida Del Producto:
- Aparicin del producto: se realiza en la fase nacional de la empresa.
- Generalizacin del mismo producto: abarca la fase nacional

de su lanzamiento, as como la penetracin en el mercado de
otros pases a travs de empresas subsidiarias.
- Fase de lanzamiento masivo del producto: a travs de las

filiales, con adecuadas polticas de marketing diseadas
por la empresa matriz.
d) Ventajas Comparativas Que Les Permiten Realizar Fuertes Inversiones En

El Extranjero Principalmente Por Las Siguientes Razones:
1. Gozar de una situacin monopolstica en un mercado

donde la competencia es imperfecta.
2. Disposicin de plantillas con directivos especializados en

organizacin, direccin y gestin.
3. Acceso en inmejorables condiciones a los mercados de capitales.
4. Control de los canales de distribucin y comercializacin.
5. Desarrollo de la actividad en economas de escala.
6. Contar con mano de obra barata en otros pases

donde se desarrollan los procesos productivos
ms intensivos en este factor.

e) Fenmeno Colonial:
La multinacional puede implantarse en aquellos pases que

tradicionalmente han sido colonias de otros ms desarrollados.
CARACTERSTICAS
1. Son empresas que generan resultados en ms

de un pas, se les denomina: Multinacionales
(desarrolla sus actividades en el exterior sin hacer
distinciones respecto al modo de realizarlas en su
pas de origen, que es base nacional de su capital),
Transnacionales (pertenecen y ejercen su control personas de
diferentes nacionalidades) y Supranacionales (no tienen vinculacin
fija con pas alguno).
2. Poseen un gran poder de penetracin.
3. Utiliza las tecnologas ms avanzadas: Realizan grandes inversiones

en investigacin y desarrollo (I+D), las innovaciones ms
significativas son fruto de la I+D efectuada por estas empresas (I+D+I).
4. Sistema de organizacin descentralizada.
5. Tienen un fin marcadamente econmico.
6. Poseen un perfecto conocimiento del sistema poltico-econmico de

los pases donde actan.
7. Son empresas muy grandes en constante crecimiento.
8. Disfrutan de un poder econmico y social muy grande.

TEMA
La Organizacin
de la Empresa

Tema 4: La Organizacin de la Empresa
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos

y financieros que componen la empresa: edificios, mquinas,
materiales, personas, en funcin de la consecucin de un fin,
segn las distintas interrelaciones y dependencias de los
elementos que lo constituyen.
Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola
a esos objetivos y a la situacin en las condiciones especficas en que se
encuentre.
A partir de ahora, slo nos referiremos a la relacin que guardan las actividades
de los hombres que trabajan en la empresa.
El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin

de los puestos de trabajo, as como la asignacin de
responsabilidades y posteriormente tendr lugar el
establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinacin, mediante la determinacin de los niveles
de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se
llama estructura.
NIVELES DE ORGANIZACIN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin

segn la dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de
subordinados que pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y
tiene pocos empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe.
Si la empresa va creciendo y teniendo ms trabajadores se
tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn
aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.

Tiene a su
cargo control
total
Consejo
de
Administraci
Encargado n
nivel
organizativo Alta Direccin
Nivel Tcnico Mandos Intermedios

encargndose
de la
ejecucin de Empleados
las tareas
Estructura Organizativa Piramidal
La base de la pirmide representa los trabajos con

tareas totalmente ejecutivas. Segn se van subiendo
escalones las tareas ejecutivas van reducindose en
cada nivel, a medida que se amplan las tareas
directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar

entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola

persona no se presentan problemas, pero si se
exige la participacin de varias personas es
necesario organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems.

b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el
trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin ms clara y de
conjunto que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa.

Dentro del sistema deben existir:
1. Unas reglas de trabajo.
2. Una poltica de trabajo. Ambas estarn implcitas o bien se

pueden plasmar en un documento escrito.
3. Unos manuales de instruccin y capacitacin.
4. Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y

maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y
condicionando las decisiones de la empresa.
Todo ello marcar la estrategia a seguir
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son pautas con fines orientativos para la direccin de la

empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios
antes de hacer la eleccin de una estructura.
Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes:
a) Definicin de objetivos de la empresa.
b) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que

conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando interferencias.
c) Unidad de direccin
d) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
e) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad.
f) Homogeneidad de tareas.
g) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente

establecido quines tienen la facultad de ordenar la
realizacin de las distintas tareas.
h) Equilibrio en la organizacin.

EL ORGANIGRAMA
El organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura

organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la
empresa, captada en un momento de su vida.
Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de

forma que si hay cambios en su empresa, este
organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para
que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio;
debe ajustarse a la realidad; deben ser claros,
precisos y comprensibles para las personas a las que
se debe informar.
La estructura de organizacin es como una red de

comunicacin a travs de la cual se transmite informacin.
Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:
Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica.

Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de mando
o control o descendente.
Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectngulo

inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relacin entre
ambos mediante una lnea vertical.
JEFE
SUBORDINADO
COMUNICACIN DE MANDO COMUNICACIN DE INFORMACIN
DESCENDENTE ASCENDENTE

CLASES DE ORGANIGRAMAS
1. POR SU FINALIDAD:
o Organigramas informativos
o Organigramas analticos.
2. POR SU AMPLITUD:
GENERAL: cuando abarca el conjunto completo de la organizacin de que

se trate.
PARCIAL: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.
3. POR EL CONTENIDO:
1. ESTRUCTURALES: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los

elementos, su colocacin en la lnea jerrquica y las relaciones de
autoridad.
2. FUNCIONALES: se reflejan las funciones o contenidos que tienen

asignados los distintos rganos.
3. DE PERSONAL: se refieren a cargos o puestos de trabajo
4. POR LA DISPOSICIN GRFICA:
VERTICAL: situndose el origen en el centro de la parte superior y bajando por

escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen
piramidal.
HORIZONTAL: con desarrollo de izquierda a derecha.

Adopta la misma figura de pirmide con la base a la
derecha.
Circular: La autoridad ms alta est ubicada en el
centro y a partir de ste se desarrollan crculos cada
vez mayores que van representando los diferentes
niveles de autoridad en forma de crculo.

ORGANIGRAMA
VERTICAL
Nivel 1
Nivel 2 Nivel 2
Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3
Nivel 4 Nivel 4 Nivel 4 Nivel 4 Nivel 4 Nivel 4
ORGANIGRAMA
HORIZONTAL
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 1
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 3
DEPARTAMENTALIZACIN
Es la agrupacin de puestos de trabajo homogneos en unidades organizativas

con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones
para conseguir los objetivos marcados. Est directamente relacionada con el
tamao de la empresa y con la complejidad de las operaciones, actividades y
funciones.
En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes reas o funciones:
o FUNCIN DE DIRECCIN: planificacin, organizacin, coordinacin, comunicacin

y control.
o FUNCIN DE ADMINISTRACIN: gestin de almacenes, de nminas y seguros
sociales, facturacin, archivo, contabilidad, informtica, etc.

Director
General
Lavadoras Microondas Frigorficos Lavavajillas
o FUNCIN FINANCIERA: Financiacin, presupuestos de tesorera, seguros,

inversiones, etc.
o FUNCIN DE PRODUCCIN: planificacin y programacin, aprovisionamiento,
control de calidad, mtodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
o FUNCIN COMERCIAL: equipo de ventas y administracin comercial.

o FUNCIN DE MARKETING: diseo de estrategias de marketing (producto, precio,
distribucin y comunicacin) y tareas tcnicas.
o FUNCIN DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS: planificacin de personal,
empleo y formacin, contratacin, relaciones laborales, mdico y seguridad y
administracin de personal.
o FUNCIN DE I+D: comprende las funciones de investigacin y desarrollo de
nuevas tcnicas y productos.
Una o ms reas o funciones pueden formar un

departamento, por ejemplo las funciones de administracin
y financiera se suelen agrupar en el departamento
ECONMICO-FINANCIERO, al igual que la funcin
comercial y marketing que suelen agruparse en un
departamento.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y

dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organizacin.
Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en funcin de sus

objetivos, de su tamao, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.

1. ESTRUCTURA JERRQUICA O LINEAL
Este modelo se apoya al mximo en el principio de jerarqua basado en la

unidad de mando, en la que cada individuo responde a su inmediato superior
de los subordinados que tiene debajo de l, y a su vez ste depende
exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podr recibir rdenes.
Los poderes se concentran en el mando supremo,

que se van delegando para que conforme se va
decreciendo en el nivel jerrquico, se van limitando.
Ejemplo tpico de esta organizacin es la militar. Esta
organizacin es tpica de las PYME.
2. ESTRUCTURA FUNCIONAL
Surge con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura y su

incapacidad a las crecientes exigencias de especializacin. Su caracterstica
fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar
conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato) recibe
las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios
jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en la
que es especialista. De ah precisamente la denominacin de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas

cuando existen especialistas bien coordinados.
3. ESTRUCTURA MIXTA O JERRQUICA-FUNCIONAL
Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo

jerrquico) y tcnicos especialistas que deben ser odos
antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este
caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los
tcnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman
la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla.

4. ESTRUCTURA POR COMIT
Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de

forma individual, repartindose la responsabilidad entre
las personas que lo forman.
5. ESTRUCTURA MATRICIAL
Este tipo de organizacin adopta una estructura compleja, en forma de

matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por
ejemplo funciones y proyectos, establecindose enlaces entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional,
de tipo jerrquico y el gerente del proyecto. Cuando en un
enlace se produce una colisin de competencias, se
establece un sistema de jerarquas, como por ejemplo,
se puede dar prioridad a la consecucin de los
proyectos sobre las funciones.
6. ESTRUCTURA POR DIVISIONES
Este modelo ha surgido por las necesidades de la direccin moderna de la

empresa, ante un crecimiento diversificado de las mismas de naturaleza
multiproducto, multimercado y multiplanta.
Una divisin es una unidad organizativa tpica de las grandes empresas, que
acta como una cuasi-empresa con sus propios departamentos y objetivos, pero
dependiendo de otra unidad superior, la direccin general.
Los criterios ms utilizados para realizar divisiones en una empresa son los
siguientes:
1. Productos.
2. Mercados.
- reas geogrficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre

organizacin corresponde a una estructura
constituida, es decir, a una estructura de
organizacin formal representado por los
organigramas. Este esquema externo est globalmente
constituido con vistas a la consecucin de un objetivo
comn.
La organizacin informal surge de las relaciones de tipo social que se

crean entre varias personal que se encuentran en contacto mtuo,
constituyendo un grupo social cuyo origen es por lo tanto espontneo,
no organizado con vistas a un objetivo.
Se crea as, una verdadera estructura de grupo, con

jefes (los llamados lderes informales) y subordinados,
los integrados y los aislados, los aceptados y los
rechazados. Cada individuo tiene as una posicin
precisa, que deriva justamente de sus interacciones
con los restantes miembros del grupo.
En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y

valores comunes, por ejemplo las aspiraciones que se persiguen y la
actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales que no han
sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la
organizacin formal.
Se establece una comunicacin informal en la empresa que es incluso ms

fluida que la de la organizacin formal. Esta informacin puede ser exacta,
pero tambin pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente
a la empresa.

Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes

formales sean tambin lderes informales, si no logran el que se reconozca
la estructura informal deben evitar choques frontales en los que an
teniendo el poder y la fuerza provocarn una guerra de guerrillas de los
grupos informales que repercutirn en la marcha de la empresa.
En resumen, en la organizacin informal confluyen, pues, intereses

personales contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura
oficial, aunque deben se aceptados y conocidos por la direccin,
tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
Estudio de factibilidad para determinar la ubicacin de una planta de

embutidos
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/saenz_ar/cap3.pdf
Las PYMES en la estructura empresarial Peruana

http://decon.edu.uy/network/panama/VILLARAN.PDF
1. Ingresa al link Localizacin y Organizacin lee atentamente las

instrucciones. Descarga el archivo de Word, realiza la actividad y
envalo por el mismo medio.
Qu factores crees que influyeron en la localizacin de las

siguientes empresas?
Yanacocha.
Minsur.
Cules son las caractersticas de las empresas Multinacionales?

Qu diferencias existen entre un tipo de organizacin lineal y un
tipo de organizacin funcional mixta?

2. En un archivo de Word define que es un organigrama, adems realiza
un organigrama para una empresa de fabricacin y otro de una
empresa comercial luego envalo mediante la opcin mis
organigramas
AUTOEVALUACIN
1. Entre los factores externos que afectan directamente a la rentabilidad de la

inversin, pero que deben tenerse en cuenta, se encuentran los siguientes:
a) Las garantas existentes de continuidad en el suministro de materias primas

y otros materiales de produccin.
b) La disponibilidad de mano de obra con el nivel necesario de cualificacin.
c) Coste de la materia prima y otros materiales.
d) Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad social.
e) Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad.
2. La decisin de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una

serie de variables externas. Seale cual no es una de estas variables:
a) Coste del terreno, construccin y equipo.

b) Los requerimientos de recursos humanos.
c) Factores de tipo jurdico, fiscal y social.
d) Financiacin de la empresa, asistencia tcnica, etc.
e) Factores climticos y de medio ambiente.
3. Es una ventaja de las PYME
a) Su pequea dimensin les impide ofertar en condiciones ptimas de precio, al

no poder aprovecharse de las economas de escala de las grandes empresas.
b) Por lo general, carecen de potencial financiero suficiente. Dependen
esencialmente de la financiacin bancaria y de la facilitada por los
proveedores y suministradores.
c) Carecen de la capacidad tcnica de las grandes entidades, que cuentan con
personal muy especializado y buenos asesores en diferentes disciplinas.
d) No tienen control sobre el conjunto de sus proveedores y clientes, perdiendo
la posibilidad de imponer condiciones que permitan disfrutar de una posicin
ventajosa.
e) Por su proximidad y relacin directa con el cliente disfrutan de una posicin
privilegiada en los mercados locales. Servicio muy directo a los clientes.

4. Es un inconveniente de las PYME:
a) Carencia de infraestructura mnima en el exterior: contactos, redes

comerciales, etc.
b) . Ausencia de conflictos por el control de la direccin dada, en muchos
casos, la naturaleza personalista de la empresa.
c) . La unidad e independencia de la direccin permite una gran rapidez de
decisin, iniciativa y versatilidad.
d) Control y conocimiento directo de los clientes, por lo que se alcanza un
ndice bajo de morosidad y fallidos.
e) Pueden actuar como auxiliares de las grandes en la produccin o
distribucin.
5. Determine un inconveniente del Franquiciador
a) Evita los elevados gastos fijos que implican generalmente un sistema de

distribucin propio
b) Est muy motivados por ser propietario de su negocio.
c) Crear una nueva fuente de ingresos, en muchos casos continua.
d) Si el concesionario tiene mucho xito, cuando termine el contrato podra
encontrarse con que ha crecido un competidor.
e) Beneficiarse de economas de escala.
6. Cul no es una ventaja de la estructura organizativa jerrquica o lineal?
a) Simplicidad y claridad para su aplicacin.

b) Unidad de mando, cada subordinado responde ante un nico jefe.
c) Hay interferencia de poderes.
d) La comunicacin de informacin (ascendente) tanto como la comunicacin
de ordenes (descendente) es directa
e) Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de
superiores. La disciplina se mantiene fcilmente
7. Determine una ventaja del Franquiciado:

a) Debe seguir los patrones del franquiciador, muy estandarizados.
b) Los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre y otros
gastos pueden ser muy altos. Se puede incurrir en prdidas o bajos
mrgenes
c) Reduce el riesgo y la incertidumbre, se trata de un proyecto de xito terico.
d) Riesgo de que el franquiciador autorice otra franquicia en la misma plaza.
e) El franquiciador puede tener derecho de compra y rescisin de dicho
contrato

8. Sobre la organizacin informal se puede afirmar:
a) Surge de las relaciones de tipo social

b) No necesariamente debe haber contacto mutuo
c) Los grupos informales son organizados con objetivos especficos.
d) Los integrantes de los grupos informales no tienen una posicin precisa
e) LA comunicacin no es tan fluida como en la comunicacin formal.
9. Defina que es el Joint Venture:
a) Son dos (o ms) empresas lanzan un proyecto empresarial conjunto en el

que se lanza un nuevo producto
b) Es una forma de cooperacin transitoria, con fecha de finalizacin prefijada
c) Es poner a disposicin de la clientela del distribuidor los productos
producidos por el fabricante de forma rpida, segura y con garanta.
d) Es la transferencia de tecnologa, ingeniera, materiales o equipos de una
empresa fabricante a otra empresa.
e) Es la trasferencia de derechos del uso de marca, nombre comercial, diseos
de utilidad, procesos, Know How de la empresa, etc. A cambio de regalas.
10. La estructura piramidal no contempla:
a) Mandos intermedios
b) La agremiacin de colaboradores.
c) El consejo de administracin
d) Alta direccin
e) Los colaboradores

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE II
La problemtica de la localizacin como fenmeno de ubicar en un determinado

espacio la actividad econmica, ocupa: En la Economa Pblica el grado de
incidencia sobre el mayor o menor desarrollo regional o global, as como la mejor
utilizacin de recursos. En la Economa Empresarial, el anlisis de cual es el
emplazamiento ms adecuado de una determinada actividad que mejor cumpla los
objetivos de la empresa como tal.
La realidad es que el tamao de la empresa se manifiesta en los distintos aspectos

de la misma y estas manifestaciones no tienen porqu ser coincidentes entre s. As
por ejemplo, una empresa puede ser muy grande en cuanto a su volumen de
ventas y muy pequea en cuanto al capital que emplea, o muy grande en cuanto al
volumen de produccin empleado y muy pequeo en cuanto al valor aadido que
crea. Una dimensin ptima reporta en la eficiencia de la empresa. Se consideran
pequeas y medianas empresas aquellas que el nmero de trabajadores no excede
de 250.
La mayora de nuestras empresas son micro, pequeas y medianas, segn datos,

representan el 95%. Por lo tanto son de pequea dimensin pero de gran
trascendencia social y econmica, ya que de los datos anteriores se deduce que la
mayor parte de las familias peruanas viven del empleo que dichas empresas
proporcionan. Estas se caracterizan por participar de forma minoritaria en el
mercado, la propiedad del capital pertenece a una persona o a un grupo reducido
de socios, obra con total autonoma de decisin al estar libre de control externo.
Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros que

componen la empresa: edificios, mquinas, materiales, personas, en funcin de la
consecucin de un fin, segn las distintas interrelaciones y dependencias de los
elementos que lo constituyen. Para su mejor entendimiento se realiza el
organigrama empresarial que es la representacin grfica de la estructura
organizativa de la empresa. Esta puede estar en funcin de sus objetivos, de su
tamao, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
FUNCIONES CONTABLES Y FINANCIERAS
COMPETENCIA:
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de

Formular, elaborar y evaluar instrumentos
contables econmicos y financieros para la toma
de decisiones empresariales.
INTRODUCCIN
Desde un punto de vista econmico, la finalidad de la empresa es conseguir una

ptima utilizacin de sus recursos o, lo que es lo mismo, la mxima
rentabilidad de los capitales invertidos en ella. El objetivo de la rentabilidad es el
que orienta la gestin empresarial en la medida en que es un indicador de la
creacin de valor o riqueza de la empresa. Para ello se utiliza como principal
fuente de informacin, junto con el balance, la cuenta de resultados.
b) Competencia
Formula, elabora y evala instrumentos contables econmicos y financieros

para la toma de decisiones empresariales.
c) Capacidades
1. Reconoce el patrimonio y elabora estados contables

2. Desarrolla el anlisis de punto de equilibrio, identificando sus componentes.
3. Identifica los fondos y formas de financiamiento
4. Elabora y evala proyectos de inversin, teniendo en cuenta la visin de un
empresario.
d) Actitudes
1. Auto valoracin de si mismo como empresario emprendedor.

2. Valora las herramientas e instrumentos de las ciencias de la administracin
3. Aprecia y valora el trabajo en equipo en la obtencin de los objetivos
empresariales.
La Unidad de Aprendizaje 3: Funciones Contables y Financieras, comprende

el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 1 : PATRIMONIO Y ESTADOS CONTABLES.
TEMA 2 : EQUILIBRIO, FONDOS Y RATIOS ECONMICOS
TEMA 3 : EL FINANCIAMIENTO EN LA EMPRESA.
TEMA 4 : PROYECTOS DE INVERSIN.

TEMA
Patrimonio y
Estados
Contables

Tema 1: Introduccin: Patrimonio y Estados

Contables
CONCEPTO CONTABLE DE PATRIMONIO
N ormalmente confundimos la riqueza de una

persona con los bienes que posee, como pueden
ser viviendas, terrenos, automviles, etc. Pero estamos
olvidndonos de las deudas y de los derechos de cobro que
tenga dicha persona.
Los Bienes y Derechos
Forman parte de la corriente positiva de la riqueza y las deudas de la corriente

negativa. Por tanto podemos afirmar que la riqueza de una persona se compone
de lo que tiene (bienes), ms lo que le deben (derechos), menos lo que debe
(deudas).
El Patrimonio
De una empresa lo constituyen el conjunto de bienes, derechos y obligaciones con

los que cuenta, necesarios para desarrollar su actividad.
Por bienes entendemos todo aquello que satisface una

necesidad, por derechos todo lo que se le debe a la empresa
y por obligaciones lo que la empresa debe a terceros.

Por ejemplo, el patrimonio de una familia podra ser:
Bienes: La vivienda, el coche, las acciones, los muebles, el dinero.

Derechos: lo que haya prestado la familia a los dems (al Estado, a
otros familiares).
Obligaciones: lo que deba a terceros (hipoteca de la casa,
prstamo del coche).
En el caso de una empresa, entre los bienes encontramos las naves,

maquinaria, mercancas, dinero, valores mobiliarios; como derechos podramos
citar las facturas pendientes de cobro a los clientes, los prstamos hechos a otras
empresas; por ltimo, como obligaciones podemos enumerar las deudas a los
suministradores de mercancas y dems bienes necesarios para el desarrollo de su
actividad, los prstamos recibidos de las entidades financieras
PATRIMONIO = BIENES + DERECHOS OBLIGACIONES
ORGANIZACIN DEL PATRIMONIO

Cualquier elemento patrimonial ha de ser cuantificable en trminos
monetarios.
Los elementos patrimoniales que representan bienes y

derechos constituyen el ACTIVO del patrimonio de la
empresa y el conjunto de obligaciones el PASIVO.
Los ACTIVOS son bienes, derechos y otros recursos
controlados econmicamente por la empresa, resultantes de
sucesos pasados, de los que se espera que la empresa
obtenga bienes o rendimientos econmicos a en el futuro.
Los PASIVOS sern Obligaciones actuales surgidas de sucesos pasados para

cuya extincin la empresa deber desprenderse de recursos que puedan
producir bienes o rendimientos econmicos en el futuro .
La diferencia entre el activo y el pasivo es el NETO PATRIMONIAL, que coincide

con el concepto definido antes de patrimonio y es tambin la suma de las
aportaciones realizadas por los socios ms los resultados acumulados (y otras

variaciones que pueden afectarle).
As la siguiente ecuacin,
PATRIMONIO = BIENES + DERECHOS - OBLIGACIONES
Queda de la siguiente manera:
NETO PATRIMONIAL = ACTIVO PASIVO = +
Los elementos patrimoniales son muy diversos, dependiendo del tipo de actividad
de la empresa, su tamao. Por ello resulta til agruparlos atendiendo a distintos
criterios como pueden ser su funcin, su permanencia en la empresa y otros.
Por ejemplo: Las mesas, sillas y estanteras de la oficina de una empresa son
bienes que se representan en la cuenta Mobiliario y en la masa
patrimonial del Inmovilizado.
Elementos patrimoniales Cuentas Masas patrimoniales
BIENES PATRIMONIO NETO

DERECHOS OBLIGACIONES
ACTIVO PN + PASIVO
ELEMENTOS PATRIMONIALES
NORMALIZACIN DE LOS ELEMENTOS PATRIMONIALES
El conjunto de elementos patrimoniales es tan amplio y

diverso que se hace necesario uniformar su denominacin y
as disponer de un lenguaje comn. Existe un Plan General
de Contabilidad que derechos y obligaciones. Dicho PGC es
como una especie de diccionario de cuentas que seala a
todas las empresas el nombre que deben dar a todos los
elementos patrimoniales.
NOTA:
El PGC contiene un cuadro de cuentas, clasificadas en grupos, subgrupos,

cuentas principales y subcuentas. Los grupos estn codificados con una sola

cifra o dgito, los subgrupos con dos cifras y las cuentas con tres.

ELEMENTOS PATRIMONIALES USUALES Y NORMALIZACIN SEGN PGC

a) Cuentas que representan BIENES.

Propiedad industrial. Representa la propiedad o el
derecho al uso de cualquier manifestacin de
propiedad industrial: patentes de invencin, de
introduccin.
b) Cuentas que representan DERECHOS.

Crditos a largo plazo, Clientes y Crditos a corto plazo.
c) Cuentas que representan obligaciones o DEUDAS.

Deudas a largo plazo con entidades de crdito,
Proveedores de Inmovilizado a largo plazo,
Proveedores, Acreedores por prestacin de servicio,
Organismos de la Seguridad Social (acreedores),
Deudas a corto plazo con entidades de crdito,
Proveedores de inmovilizado a corto plazo.
d) Cuentas que representan NETO PATRIMONIAL.

Capital Social, Capital, Reserva legal, Reservas
voluntarias, Reservas estatutarias, Resultado del
ejercicio y Subvenciones oficiales de capital.
CLASIFICACIN DEL PATRIMONIO

Como ya hemos comentado los elementos patrimoniales en una primera
clasificacin se agrupan en tres grandes masas patrimoniales:
Activo = Bienes y Derechos
Pasivo = Deudas u Obligaciones
Patrimonio Neto = Fondos Propios + Sb = Activo Pasivo

La parte del Activo recoge las inversiones a corto y a largo plazo

de la empresa, que constituyen la estructura econmica. El
Pasivo y el Patrimonio Neto recogen las fuentes de
financiacin ajena y propia respectivamente, es decir, la
estructura financiera.
En funcin del tiempo de permanencia de los elementos patrimoniales en

la empresa, podemos clasificarlos en las siguientes masas patrimoniales:
PATRIMONIO
ACTIVO NETO
NO CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
ACTIVO PASIVO
CORRIENTE CORRIENTE
Activo No Corriente
Elementos patrimoniales cuya funcin es asegurar la vida de la empresa, estn
vinculados a sta de forma permanente. Bienes y derechos que la empresa
convertir en dinero en un plazo superior a un ao. Atendiendo a la naturaleza.
Activo Corriente
Conjunto de elementos cuya funcin es asegurar la actividad objeto de la empresa,
su permanencia en el seno de la empresa no es superior al ciclo econmico. Bienes
y derechos que la empresa convertir en dinero en un plazo inferior o igual a un
ao. Atendiendo a la disponibilidad o liquidez.
Patrimonio Neto
Fondos/Recursos Propios (FFPP) No exigible recoge las aportaciones de los
socios y los beneficios retenidos en la empresa. Ejemplos: capital, capital social,
reservas, resultado del ejercicio, remanente. Se incluyen tambin las subvenciones
de capital recibidas no reintegrables.

Pasivo No Corriente
Exigible a largo plazo o Recursos ajenos a largo plazo es el conjunto de
obligaciones o deudas que van a ser exigibles en un plazo superior a un ao.
Ejemplos: deudas a largo plazo con entidades de crdito y proveedores de
inmovilizado a largo plazo. Incluye tambin las deudas por efectos a pagar y
fianzas y los depsitos recibidos a largo plazo.
Pasivo Corriente
Exigible a corto plazo o Recursos ajenos a corto plazo: Conjunto de
obligaciones y deudas a las que ha de hacer frente la empresa a corto plazo
(vencimiento inferior o igual al ao). Por ejemplo: proveedores, efectos
comerciales a pagar y acreedores por prestacin de servicios.
Balance
(Esquema para anlisis de gestin con
ratios).
PASIVO
ACTIVO
PATRIMONIO NETO PROPIOS)
ACTIVO NO CORRIENTE Capital

Reservas
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material Resultado del Ejercicio
Inversiones inmobiliarias PASIVO NO CORRIENTE (EXIGIBLE A LP

Inversiones financieras a LP Deudas con entidades de crdito a LP Otros
acreedores/deudas a LP
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE (EXIGIBLE CP)
Existencias Realizables Deudas con entidades de crdito a CP
Disponibles Acreedores, comerciales(proveedores,
anticipos recibidos por pedidos)
Otras deudas a CP no comerciales
(Deudas con Sunat, Seg. Social, fianzas
recibidas a CP).

REPRESENTACIN DEL PATRIMONIO: INVENTARIO, BALANCE DE SITUACIN Y

LIBROS DE CONTABILIDAD
Cuando se desea obtener informacin sobre la riqueza de una empresa, lo

primero que debemos conocer es su estructura patrimonial. Con el
objeto de facilitar el tratamiento de dicha informacin se recurre a las
siguientes representaciones del patrimonio:
INVENTARIO. Es un estado contable en el que se detallan cada

uno de los elementos patrimoniales, indicando sus caractersticas
y composicin. En este documento contable, los bienes y
derechos se colocan en el Activo y las obligaciones en el
Pasivo, por diferencia se calcula el Neto. La informacin
para confeccionar el Inventario se obtiene del
recuento fsico de cada uno de los elementos que lo
componen (extracontablemente).
BALANCE DE SITUACIN: Es un estado contable en el que los elementos

patrimoniales se agrupan por masas patrimoniales sin detalle de su
composicin ni caractersticas. En este documento contable con dos columnas
donde los bienes y derechos se colocan en el Activo (lado izquierdo, estructura
econmica de la empresa) y las obligaciones (Pasivo) y Patrimonio Neto
en la derecha. La informacin para confeccionar el Balance se obtiene de la
mecnica contable.
Tanto el Inventario como el Balance son representaciones del patrimonio

empresarial en un momento concreto, por lo tanto en una misma fecha el
contenido de ambos documentos deber coincidir. Estos documentos presentan
formas distintas de representacin del patrimonio.
Podemos decir que tanto el Inventario como el Balance son "una fotografa
del patrimonio de una empresa en un momento determinado.

Ejercicio: Elaborar el Inventario y el Balance de la empresa
El da 5 de Enero de 200X, cuatro socios deciden constituir

una empresa denominada APARAPLS, S.A., dedicada a la
compra-venta de electrodomsticos, aportando los
siguientes bienes: Un camin Cristina modelo ZX
valorado en 60.100,00 UM; Dinero en cuenta corriente del
Banco Z por 30.050,00 UM y del Banco Y por 12.000,00 UM;
Un local en la C/ Princesa, n. 3, de 200 m2 en planta calle,
valorado en 241.000,00 UM; 125 lavadoras Palay por un total de 60.000,00
UM y 80 frigorficos Fikolin por un total de 18.000,00 UM. El camin ha
sido financiado en parte por un prstamo a tres aos del Banco Mao de
30.000,00 UM.
INVENTARIO de APARAPLS S.A.

Con fecha 5 de enero de 200X
ACTIVO
Bienes y Derechos:
Local comercial en C/ Princesa, n. 3, de 200 m2 .................... 241.000,00
UM
Camin Cristina modelo ZX ..............................................................
60.100,00 UM
Mercaderas ...................................................................................
78.000,00 UM
125 lavadoras Palay ...... 60.000,00 UM
80 frigorficos Fikolin. .... 18.000,00 UM
Dinero depositado en las c/c bancarias ........................................
42.050,00 UM
Cta. cte. Banco Z ............. . 30.050,00 UM
Cta. cte. Banco Y ...... . 12.000,00 UM
Valor de todos los Bienes y Derechos. ....................................
421.150,00 UM
PATRIMONIO NETO
Aportaciones de los socios ..................................................................
391.150,00 UM
PASIVO
Obligaciones con terceros:
Prstamo del Banco Mao ..............................................................
30.000,00 UM
VALOR DEL PATRIMONIO NETO DE APARAPLS, S.A ................
391.150,00
Solucin ejercicio:

BALANCE DE SITUACIN DE APARAPLS S.A.

Con fecha 5 de enero de 200X
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO PASIVO FIJO
Neto o no exigible
Inmovilizado Material 301.100,00
391.150,00
Construcciones Capital
241.000,00 391.150,00
Elementos transporte Exigible a largo plazo
60.100,00 30.000,00
Deudas L/P entidades cto
30.000,00
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
Exigible a corto plazo
Disponible 42.050,00
0,00
Bancos c/c 42.050,00
Realizable 0,00
Existencias 78.000,00
Mercaderas 78.000,00
TOTAL PASIVO
TOTAL ACTIVO 421.150,00
421.150,00
La empresa para poder realizar una representacin adecuada de su patrimonio

debe llevar una serie de libros o registros contables que le permitan organizar el
tratamiento de sus datos.
Los empresarios estn obligados a llevar los siguientes libros obligatorios:
libro Diario.
libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
libro de Actas (slo para las sociedades
mercantiles).

Los empresarios tambin podrn llevar aquellos libros, registros y

documentos que voluntariamente estimen convenientes,
por ejemplo el libro Mayor, libro de clientes, el libro de
proveedores, el libro de caja, el libro de bancos, el libro de
efectos a pagar y el de a cobrar.
El Diario es el libro destinado a registrar da a da todas las operaciones

relativas a la actividad de la empresa cuyas anotaciones se denominan asientos.
Todo lo escrito en las hojas del libro diario por orden
cronolgico, da a da, debe trasladarse inmediatamente a
otras hojas, cada una de las cuales est dedicada a un
elemento patrimonial distinto, es decir, en cada hoja se
representa una cuenta. El conjunto de esas hojas constituye el
libro Mayor.
El libro de Inventarios y Cuentas Anuales es un libro que

recoge, por una parte los inventarios y balances que se realizan en
la empresa, y por otra las Cuentas Anuales, que son estados
contables realizados al final del ejercicio econmico para informar
de la situacin econmica-financiera de la empresa y del resultado
de las actividades realizadas en el ao.
LOS ESTADOS CONTABLES
Las empresas se constituyen con el objeto principal de

obtener beneficios. Al final de cada ejercicio econmico a
travs de su contabilidad, desarrollan una serie de
operaciones encaminadas a determinar el resultado de su
actividad. Los resultados pueden ser positivos o negativos,
beneficios o prdidas.

Los estados contables o financieros suponen el medio mediante

el cual la contabilidad ofrece una informacin econmica - financiera
responsable, transparente, suficiente y fiable que demandan los
diversos agentes econmicos.
Los estados financieros bsicos que contienen los hechos, situaciones

y resultados de la empresa son las Cuentas Anuales, que
comprenden.
El balance
La cuenta de prdidas y ganancias
Estos documentos forman una unidad y deben ser redactados con claridad
y tener como objetivo fundamental mostrar la imagen fiel del patrimonio, de
la situacin financiera y de los resultados de la empresa.
Las cuentas anuales redactadas segn las normas del PGC, ofrecen la
informacin que la empresa debe facilitar a los agentes econmicos y
sociales, interesados en la situacin patrimonial y financiera,
presente y futura de la empresa, como son: accionistas, socios,
acreedores, trabajadores, inversores, Administracin Pblica,
entidades financieras e incluso competidores.
La imagen fiel es el corolario de aplicar

sistemtica y regularmente las
disposiciones legales mercantiles y,
fundamentalmente, los principios
contables.

CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN:
La informacin econmica contenida en las cuentas anuales debe

satisfacer un conjunto de objetivos o caractersticas, son las siguientes:
o RELEVANTE: cuando es til para tomar decisiones econmicas, ayuda a

evaluar o bien confirma o corrige evaluaciones anteriores.
o FIABLE: ausencia de errores a fin de cumplir el objetivo que se pretende y

es neutral (sin sesgos), los usuarios pueden confiar en que es la
imagen fiel de lo que quiere representar.
o INTEGRA: Derivada de la fiabilidad, indica que no omite informacin,

contiene de forma completa todos los datos que pueden influir en la
toma de decisiones.
o COMPARABLE: La informacin debe ser consistente y uniforme en el

tiempo y entre las distintas empresas.
o CLARIDAD: Los usuarios pueden formarse juicios con un examen diligente

de la informacin suministrada. Debe contener la informacin significativa
para los usuarios sin llegar al exceso (ira en contra de lo anterior).
Es responsabilidad de quienes formulan y

firman las cuentas anuales que la informacin
contenida en las mismas rena las
caractersticas sealadas, sin perjuicio de que
se establezca, en algunos casos, el
procedimiento obligatorio de la auditora de las
cuentas anuales.

FORMULACIN:
Todo empresario est obligado a formular las cuentas anuales de su
empresa al cierre del ejercicio.
En el caso de sociedades, debern formular las cuentas anuales

sus administradores en el plazo mximo de tres
meses contados a partir del cierre del ejercicio social,
junto con el informe de gestin y la propuesta de aplicacin
del resultado.
Las cuentas anuales expresarn las fechas en que hubieran formulado, y

debern ser firmadas:
Por el empresario, si se trata de persona individual.

Por todos los socios ilimitadamente responsables por las deudas
sociales, en caso de sociedad colectiva o comanditaria.
Por las administradores, en caso de SA o de SRL.
En los dos ltimos casos, si faltara la firma de las

personas en ellos indicadas, se sealar en los
documentos en que falte, con expresa mencin de la
causa.
ESTRUCTURA
Las cuentas anuales presentan dos formatos:
Normal. En el caso de poder hacer los modelos abreviados no es
Abreviados. necesario elaborar el Estado de Flujos de Efectivo.

Para poder emplear (voluntariamente) los modelos
abreviados la empresa debe ser considerada como PYME.

EL LIBRO DE INVENTARIOS Y CUENTAS ANUALES
Es un libro principal y obligatorio de la contabilidad que

representa los bienes, derechos y obligaciones que
constituyen el patrimonio de la empresa en un momento
determinado y las cuentas anuales.
Este libro se abre con el balance inicial detallado de la empresa. Al menos

trimestralmente se transcribirn con sumas y saldos los balances de
comprobacin y al cierre del ejercicio se confeccionarn las Cuentas Anuales.
Las leyes establecen unas normas sobre la llevanza y tenedura de libros que
son de obligado cumplimiento y que suponen la presentacin de los libros que
obligatoriamente deben llevar, en los plazos que se establecen
reglamentariamente para que sean debidamente completados.
EL BALANCE DE SITUACIN
Es una de las partes que constituyen las cuentas anuales. Comprende los
bienes y derechos que constituyen el Activo de la empresa y el Pasivo
(obligaciones) y Patrimonio Neto (fondos propios). Es el elemento contable que
representa y mide la sntesis de las cuentas patrimoniales de la empresa al final
del ejercicio. Debe reflejar con claridad y exactitud la situacin econmico-
financiera de la empresa, as como los beneficios obtenidos o las prdidas
sufridas al cierre del ejercicio. El balance de apertura de un ejercicio debe
corresponder con el balance de cierre del ejercicio anterior.
ESTRUCTURA DEL BALANCE:

Dos masas patrimoniales: Activo (estructura econmica de la empresa) y
Patrimonio Neto+ Pasivo (estructura financiera de la empresa). En el activo
figuran las inversiones (en qu se invierte el dinero, el destino de los
capitales) y en el Patrimonio Neto+ Pasivo la financiacin (de dnde se
obtuvo el dinero, su origen).

Los fines del balance son:
a) En su aspecto contable: el fin es mostrar el origen y fin de las

anotaciones en cuentas.
b) En su aspecto jurdico: representa el conjunto de derechos y obligaciones

vinculadas a una unidad econmica y regulada por la legislacin vigente.
c) En su aspecto econmico: el fin esencial es ofrecer la situacin de la

empresa en su aspecto cuantitativo y cualitativo tanto en la financiacin
como en la inversin.
d) En su aspecto previsional: al comparar los balances de distintos periodos,

vemos una determinada evolucin lo que nos permite poder establecer una
previsin.
El criterio de ordenacin del balance, segn el PGC, es:
Para el Activo las distintas partidas se

ordenarn de menor a mayor liquidez o
disponibilidad.
Para el Patrimonio Neto + Pasivo las partidas se

ordenarn de menor a mayor exigibilidad.
El modelo abreviado del balance que nos ofrece el PGC es el siguiente:
Se incluye en la siguiente pgina adems el modelo

con detalle de los cdigos de cuentas que van en cada
grupo y masa patrimonial.

EMPRESA:______________
BALANCE GENERAL
FECHA:___________
ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO

ACTIVO CORRIENTES PASIVO CORRIENTE
Caja Sobregiros
Bancos Obligaciones bancarias
Cuentas por Cobrar Proveedores
Inv. Materias Primas Anticipos
Inv. Productos en Proceso Cuentas por pagar
Inv. Productos terminados Prestaciones y cesantas
Otros Impuestos por pagar
Total Activo Corriente Total Pasivo Corriente
ACTIVO FIJO PASIVO A LARGO PLAZO
Maquinaria y Equipo Obligaciones bancarias
- Depreciacin Cuentas por pagar
Vehculo
- Depreciacin Otros
Muebles y enseres Total Pasivo a largo plazo
- Depreciacin Otros Pasivos
Construcciones
-Depreciacin Total Otros Pasivos
Terrenos
Total Pasivos
Total Activos Fijos Patrimonio
Otros Activos Capital
Gastos pagados por anticipado Utilidades Retenidas
Otros Uitilidad perodo anterior
Total Otros Activos Total Patrimonio
Total Activos Total Pasivos y Patrimonio
LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
La cuenta de prdidas y RESULTADO = INGRESOS - GASTOS

ganancias es un documento
contable que informa del resultado obtenido durante un periodo de tiempo, as
como las causas que lo han originado.
INGRESOS GASTOS BENEFICIOS

INGRESOS GASTOS PRDIDAS

El resultado que muestra la cuenta de prdidas y ganancias coincide

con la diferencia de valor del patrimonio neto que se desprende de
los balances de situacin correspondientes al inicio y al final del
periodo analizado, ya que, como es lgico, una empresa
nicamente puede tener un resultado.
La cuenta de prdidas y ganancias, como reflejo de los

asientos de regularizacin, se anotar en el libro diario, y
tambin tendr su correspondiente libro mayor. Esta cuenta
tiene reflejo adems en el siguiente documento contable
obligatorio, el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto,
dado que un resultado de ejercicio positivo o negativo supone
contar con ms o menos Patrimonio Neto.

ESTADO DE CUENTAS DE GANANCIAS Y PRDIDAS AL TRMINO DE EJERCICIO

2010.
(Debe) Haber
Nota
20xx 20xx-1
1. Importe Neto de la cifra de negocios
2. Variacin de existencias de productos
terminados
3. Trabajos realizados por la empresa para
sus activos
4. Aprovisionamientos
5. Otros ingresos de explotacin
6. Gastos de personal
7. Otros gastos de explotacin
8. Amortizacin del inmovilizado
9. Imputacin de subvenciones de
inmovilizado no financiero
10. Excesos de provisiones
11. Deterioro y resultado por enajenaciones
del inmovilizado
A) RESULTADO DE EXPLOTACIN
(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11)
12.Ingresos financieros
13.Gastos financieros
14. Variacin de valor razonable en
instrumentos financieros
15. Diferencias de cambio
16. Deterioro y resultado por enajenacin
de instrumentos financieros
B) RESULTADO FINANCIERO
(12+13+14+15+16)
C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTO (A + B)
17. Impuestos sobre beneficios
D) RESUTADO DE EJERCICIO (C + 17)
Las cuentas de gestin permiten conocer detalladamente los

gastos e ingresos que una sociedad ha realizado a lo largo
de un ejercicio econmico, siendo esto necesario para
conocer las actividades que originan beneficios o prdidas.

Al cierre del ejercicio econmico todos los gastos se

recogen en una cuenta nica de resultados, que es la
cuenta de prdidas y ganancias. sta va a recoger el
resultado (beneficio o prdidas) del ejercicio.
La estructura de la cuenta de prdidas y ganancias analtica es la

siguiente:
Ventas netas (importe de cifra de negocios)

+ Otros ingresos de explotacin
Variacin de existencias
- Compras netas
- Gastos de personal
- Gastos externos y de explotacin
- Dotacin para amortizaciones
Deterioros y resultados de enajenaciones
Variacin provisiones de trficos, insolvencias de crditos
= RESULTADO DE EXPLOTACIN
(BAII)
+ Ingresos financieros
- Gastos Financieros Resultados Financieros
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTO (BAII)

- Impuestos sobre beneficios
= RESULTADO DEL EJERCICIO o Rtdo despus de impuesto (BDII)

TEMA
Equilibrio,
Fondos y Ratios
Econmicos

Tema 2: Equilibrio, Fondos y Ratios

Econmicos
EQUILIBRIOS PATRIMONIALES (FINANCIEROS)
Las diferentes posiciones que adoptan los elementos

patrimoniales, tanto cualitativa como
cuantitativamente, definen las diversas situaciones del
patrimonio.
El equilibrio patrimonial viene determinado por la correlacin existente entre

masas patrimoniales; esta correlacin es de carcter econmico (ACTIVO) -
financiera (PASIVO + NETO), de modo que cuanto ms proporcionada
sea la correspondencia ms estable ser el equilibrio patrimonial.
La idea general del equilibrio financiero es, la necesidad de atender el pago de

las obligaciones contradas a sus respectivos vencimientos, sin que por ello se
resienta el normal desarrollo econmico de la empresa. Se dice que existe
equilibrio cuando la empresa es capaz de satisfacer sus deudas y obligaciones
en sus respectivos vencimientos, en caso contrario, se habla de desequilibrio.
Las situaciones de equilibrio que nos podemos

encontrar son las siguientes:

1. Equilibrio financiero total o mxima estabilidad:
Esta situacin se produce cuando el activo No Corriente y el Corriente

estn financiados ntegramente por Patrimonio Neto, los recursos propios.
2. Equilibrio financiero normal (situacin financiera normal):
Surge cuando el Activo No Corriente est financiado

ntegramente por Patrimonio Neto y Pasivo No
Corriente (recursos propios y recursos ajenos a largo
plazo). Al mismo tiempo, parte del Activo Corriente (el
working capital, concretamente), debe estar financiado
por Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente y el resto por el
Pasivo Corriente.

3. Desequilibrio financiero a corto plazo:
La situacin financiera est en desequilibrio a c/p cuando

el activo corriente est financiado ntegramente por el
pasivo corriente, y el activo no corriente est financiado
una parte por el Patrimonio Neto + Pasivo No corriente
y el resto por el pasivo corriente. El Patrimonio Neto es
mayor que cero, incluso puede ser grande, pero la
situacin puede desembocar en un estado de
suspensin de pagos, porque las obligaciones ciertas de pagos a c/p son
mayores que los activos que razonablemente esperamos se irn
convirtiendo en liquidez a cp.
4. Situacin financiera inestable:
Ocurre cuando el activo est financiado

ntegramente por recursos ajenos. El Patrimonio
Neto de la empresa no existe, es igual a cero. Los
problemas de solvencia son latentes, por lo que es
difcil que pueda hacer frente a las obligaciones de
pago sin liquidar activos o aportar ms capital. Esta
situacin es insostenible, desembocar en la 5 si
empeora la 3 si mejora.

5. Situacin financiera de quiebra:
La empresa carece de recursos propios. Parte del

activo - activo ficticio - no tiene valor. Este activo
ficticio no son ms que las prdidas acumuladas
a un nivel que han anulado por completo el
Patrimonio Neto, que es ya negativo y, en vez de
colocarlo a la derecha con signo, podemos
ponerlo en el activo con la consideracin de
ficticio (no es ningn derecho ni un bien, solo una partida del pasivo con signo
menos colocada en el lado contrario con signo). Tanto el activo real como el
ficticio estn financiados por recursos ajenos. S la empresa se liquidara en
estos momentos los acreedores no podran cobrar los crditos en su
totalidad (no hay suficientes activos para pagarles). Est en situacin de
quiebra.

EL FONDO DE MANIOBRA
En el activo del balance se relacionan todas las inversiones que

ha ido realizando la empresa a lo largo de su vida. En el
Patrimonio Neto + Pasivo se reflejan las fuentes de
financiacin de las que se han obtenido los fondos para
acometer esas inversiones. Por ello, el valor total del activo es
igual al total del pasivo + Patrimonio Neto.
La composicin del activo determina la estructura

econmica de la empresa, la del pasivo y PN determina
su estructura financiera y el conjunto conforma su
estructura econmico - financiera.
Estructura econmica (Activo)
En general, debe haber una cierta correspondencia

entre la liquidez del activo y la exigibilidad del pasivo,
para evitar el riesgo de que la empresa se vea en la
necesidad de suspender sus pagos durante un plazo
ms o menos largo.
El Activo No Corriente (que normalmente tarda

bastante ms de un ejercicio en volver a generar la
liquidez que cost) ha de ser financiado con capitales
permanentes (que vencen en perodos de pago tambin
lejanos en el tiempo) y slo el Activo Corriente ha de
serlo con el Pasivo Corriente.

Para evitar el riesgo de un desfase entre el ritmo de cobros generados por el

activo corriente y el ritmo de pagos derivado de la exigibilidad del
pasivo corriente, una parte del activo corriente ha de ser
financiado con Pasivo No corriente + Patrimonio Neto. Es
decir, el pasivo corriente ha de ser menor que el activo
corriente. A la diferencia se le denomina fondo de rotacin
o fondo de maniobra o capital circulante o working capital.
El Fondo de Maniobra se puede definir de dos formas:
Parte del Activo Corriente que no se financia con

Pasivo corriente, sino con capitales permanentes (capital de
trabajo o working capital).
FM = AC PC
Parte de Pasivo No Corriente que no financia Activo No Corriente, sino

que financia Activo Corriente.
FM = (PN + P. No Corriente) Activo No Corriente

El tamao idneo del FM vara de una empresa a otra e incluso el de una

misma empresa se modifica a lo largo del tiempo dependiendo, adems, de la
poltica general de su direccin. Si la diferencia
es negativa existe un desequilibrio
financiero (suspensin de pagos, problema
de liquidez a Corto Plazo).El capital
circulante (FM) ideal debe permitir atender
a los costes de explotacin, por lo cual
debe abarcar como mnimo el Periodo
Medio de Maduracin.
RATIOS FINANCIEROS
RATIOS
Concepto y uso Un ratio (coeficiente o ndice) es un nmero expresado

en trminos de otro que se toma por unidad. Se obtiene dividiendo los
dos nmeros entre s. En esencia, un ratio es una unidad de medida
utilizada por el analista para evaluar la situacin de una empresa.
Normalmente, los ratios se clasifican en tres grupos:
1. Ratios financieros: permiten enjuiciar la liquidez,

solvencia o autonoma de la empresa.
2. Ratios econmicos: son los referidos a su

rentabilidad. Tambin existen otro grupo de ratios:
3. Ratios burstiles: se usan en el anlisis de las

empresas en los mercados de valores.
RATIOS FINANCIEROS
La posicin financiera de una empresa hace referencia a los siguientes

tipos de problemas entre otros:

o Capacidad de la empresa para hacer frente a sus

obligaciones y deudas a sus plazos de vencimiento
(liquidez y solvencia).
o Composicin de la financiacin entre los distintos
recursos (estructura del pasivo).
o Composicin del activo entre los distintos tipos
de empleos de los recursos (estructura del activo).
o Relacin entre las estructuras del activo y del pasivo.
Por liquidez se entiende la seguridad que ofrece la empresa de

que ser capaz de cumplir todas las obligaciones financieras a
corto plazo. En funcin de la mayor o menor liquidez se
distinguen los siguientes ratios:
a) Ratio de Liquidez Inmediata (disponibilidad):
Mide la capacidad de la empresa para afrontar las obligaciones a corto

plazo con sus recursos lquidos o inmediatamente convertibles en
lquidos.
Cuando se encuentra entre 0,1 y 0,3, significa que la empresa tiene una
tesorera correcta; si es menor de 0,1, la empresa debe obtener dinero lquido
del realizable; cuando es mayor de 0,3, la empresa se encuentra con recursos
de tesorera ociosos.

b) Ratio de Liquidez (prueba cida) (coeficiente cido o liquidez

inmediata):
Indica las unidades monetarias de realizable y disponible

por cada unidad monetaria exigible a corto plazo. Este
ratio mide la capacidad de la empresa para hacer frente
a las deudas a c/p mediante los recursos a c/p,
excluyendo las existencias, que constituyen la parte menos lquida y la de
mayor dificultad de realizar.
c) Ratio de Liquidez (coeficiente cido o liquidez inmediata): indica las

unidades monetarias de realizable y disponible por cada unidad monetaria
exigible a corto plazo.
Este ratio mide la capacidad de la empresa para hacer frente a las deudas a c/p
mediante los recursos a c/p, excluyendo las existencias, que constituyen la parte
menos lquida y la de mayor dificultad de realizar.
o Cuando = 1, la empresa tiene una liquidez correcta.

o Cuando < 1, la empresa se encuentra en peligro de
suspensin de pagos.
o Cuando > 1, la Empresa puede tener activos
corrientes ociosos.
d) Ratio de Liquidez (general): indica las unidades monetarias realizables a

corto plazo por cada unidad monetaria exigible en el mismo plazo.

o Cuando se encuentra entre 1 y 2, la empresa tiene

una liquidez correcta.
o Cuando es menor de 1, la empresa se
encuentra tcnicamente en suspensin de pagos.
o Cuando es mayor de 2, la empresa tiene activos
circulantes ociosos.
Por solvencia de una empresa se entiende su capacidad para hacer

frente a las obligaciones contradas.
e) Ratio de Garanta (solvencia total o distancia a la quiebra): se

refiere a la garanta que la empresa ofrece a sus acreedores.
o Cuando tiene un valor superior a 2, significa que la

empresa ofrece una garanta adecuada a los acreedores.
o Si el valor es muy superior a 2, significa que la empresa no
se financia mediante crditos, lo cual puede ser debido a
un exceso de recursos propios.
o Cuando tiene un valor entre 1 y 2, significa que la

empresa est demasiado vinculada a sus acreedores, y
que deber corregir el valor de este ratio para evitar una
posible quiebra.
o Si tiene un valor inferior a 1, la empresa est tcnicamente
en quiebra.

Un anlisis de la financiacin ajena nos lleva a calcular la

proporcin adecuada que debe existir entre los recursos
propios y los recursos ajenos invertidos.
f) Ratio de Endeudamiento Total (o dependencia

financiera total): hace referencia a la relacin entre los
recursos ajenos de una empresa y sus recursos propios.
o Cuando el valor es > 0,5 (muchos autores toman 2) significa que el

volumen de deudas de la empresa es excesivo y est perdiendo autonoma
financiera. En esta circunstancia se produce la descapitalizacin de la
empresa.
o Cuando el valor es = 0,5 el volumen de
endeudamiento es adecuado.
o Cuando el valor es < 0,5 significa que la empresa
tiene recursos ociosos. Este ratio debe valorarse
siempre junto con el apalancamiento
g) Ratio de Endeudamiento a Corto Plazo: las sociedades se endeudan

tambin con partidas de vencimiento a c/p. La inversin del pasivo exigible a c/p
(corriente) debe realizarse con unos criterios de convertibilidad en liquidez casi
automticos, ya que la falta de liquidez que permite hacer frente a las deudas
inmediatas puede provocar una serie de problemas en cadena, que pueden llevar
a la entidad a situaciones muy comprometidas. Si el desequilibrio de liquidez, y
por lo tanto de solvencia, no se soluciona inmediatamente, la empresa puede
entrar en el tnel de insolvencia, suspensin de pagos, quiebra...
Exigible a corto plazo

Ratio de Endeudamiento a Corto (PC)
Plazo
Recursos propios (PN)

h) Ratio de Endeudamiento a Largo Plazo: los capitales

permanentes deben ser invertidos en bienes de activo No
Corriente (fijo) y sucesivamente en los elementos de activo
corriente que estn ligados por un periodo de tiempo ms
largo.
La inversin de los capitales permanentes en elementos corrientes no debe

entorpecer la relacin de equilibrio que debe existir entre los recursos lquidos y
las deudas y compromisos a corto plazo. Cuando el pasivo corriente (exigible a
corto plazo) es alto y la convertibilidad en liquidez del activo funcional es lenta, la
solvencia de la empresa puede sufrir, en algn momento inesperado, un serio
desequilibrio.
El equilibrio del coeficiente de endeudamiento a largo plazo depende,

fundamentalmente, del periodo medio de maduracin. En definitiva
se trata de que la sociedad disponga de liquidez suficiente con la
que pueda hacer frente a las deudas que peridicamente se
van produciendo.
Exigible a largo plazo

(PNoC)
Ratio de Endeudamiento a
Largo Plazo Recursos propios (PN)
i) Ratio de Inmovilizacin (o estabilidad): refleja la capacidad de la

empresa para inmovilizar recursos permanentes.
ACTIVO NO CORRIENTE
Ratio de Patrimonio Neto + Pasivo No
Inmovilizacin Corriente
o Si <1, el inmovilizado de la empresa est financiado por

recursos a largo plazo.
o Si >1, parte se financia por recursos permanentes y parte

por recursos con vencimiento a corto. Es una amenaza
constante de suspensin de pagos

ANLISIS ECONMICO
1) CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Se basa en el examen e interpretacin de los resultados

obtenidos por la empresa y en su comparacin con los de
ejercicios anteriores, a fin de comprobar su trayectoria.
El anlisis econmico estudia la cuenta de prdidas y ganancias en dos

sentidos:
Estudiar los elementos integrantes del resultado, costes e ingresos.

Medicin de la rentabilidad de los recursos destinados en la empresa.
El balance de situacin, realizado al cierre del ejercicio, nos muestra el

resultado neto global del ejercicio. Un anlisis de la rentabilidad basada
en el balance nos ofrece, nicamente, una visin esttica del beneficio.
Se trata, pues, de realizar un estudio de la evaluacin de los resultados de
la empresa y de los elementos contables que la originan: gastos e ingresos.
Tambin conviene analizar la rentabilidad de los recursos (propios y ajenos)
utilizados, tanto desde la perspectiva de su origen, como de su aplicacin.
2) DIFERENCIAS ENTRE BENEFICIO Y RENTABILIDAD
La rentabilidad es la capacidad de la empresa para producir beneficios.

No se trata, simplemente, de saber si los beneficios han sido mayores o
menores, sino de realizar un anlisis, comparndolos con los de ejercicios
anteriores y con los resultados de otras empresas de caractersticas similares.
Se trata de comparar o relacionar el beneficio obtenido con los recursos
(propios y ajenos) empleados.
En cuanto al beneficio ha de distinguirse:
Beneficio econmico: Es el generado por todos los activos de la

empresa, es decir, por sus inversiones. Tambin se le denomina beneficio
operativo, de explotacin o bruto o BAII (Beneficio Antes de Intereses
e Impuestos).
Beneficio neto: Es el beneficio que queda para los propietarios de la

empresa, una vez deducidos del beneficio econmico los intereses de las
deudas y los Impuestos (BDII, Beneficio despus de Intereses e Impuestos).

3) RATIOS ECONMICOS
Tambin llamados ratios de rentabilidad, reflejan la

relacin que existe entre el beneficio obtenido y el
capital invertido. Todos se expresan en tanto por
cien (%).
Rentabilidad Econmica (ROA): Mide la capacidad efectiva de la

empresa para remunerar a todos los capitales invertidos.
BAII Rentabilidad Econmica = x 100 Activo total
Se interpreta como el beneficio que obtiene la empresa por cada 100

unidades econmicas invertidas en el activo.
Rentabilidad Financiera (ROE): La forma en que se utilizan los recursos

propios por parte de la empresa est estrechamente relacionada con la
maximizacin de beneficio por parte del accionista.
Rentabilidad BDII
x 100
Financiera = PN (Recursos
propios)
Se interpreta como el beneficio que obtiene la

empresa por cada 100 unidades econmicas de
capital propio aportado.
Para las empresas ste es el ratio ms importante, pues mide el beneficio neto
generado en relacin con la inversin realizada por los accionistas. Suele
tomarse como referencia para valorar este ratio la comparacin con la
rentabilidad que podra obtenerse por una letra o bonos del Estado (rentabilidad
que obtendramos por una inversin sin riesgo).

Coste de los Fondos Ajenos (CFA): La sociedad acude a la financiacin

ajena por necesidad y cuando los costes de capital ajeno permitan una
estabilidad financiera razonable. Los costes de los fondos ajenos vienen dados
por los intereses y los gastos originados por estos. En realidad solo es una
media de los distintos recursos ajenos con coste que esta empleando la
empresa.
Intereses de fondos
Coste de los Fondos ajenos x
Ajenos Pasivo (Recursos ajenos 100
con coste)
Si el coeficiente que mide la rentabilidad del ejercicio es mayor que el coeficiente

de costes de los recursos ajenos, la empresa consigue rendimientos mayores de
lo que cuestan los fondos ajenos, por lo que interesa mantenerlos. En este caso
(ROA>CFA) se habla de que la empresa tiene APALANCAMIENTO POSITIVO,
expresando as que es til la presencia de capitales ajenos porque aunque
tengan coste, al emplearlos en la empresa, se
obtiene una rentabilidad que supera sus costes (y
nos permite tener un % de rentabilidad
suplementaria).
EJEMPLOS RESUELTOS
a) EJEMPLO 1: CON LOS DATOS SIGUIENTES CALCULAR EL

RESULTADO DE LA EMPRESA
CONCEPTO IMPORTE
Compras netas del ejercicio 153.000,00
Dotacin para amortizacin 5.000,00
Gastos de personal 60.000,00
Gastos financieros 6.000,00
Existencias iniciales 20.000,00
Existencias finales 9.000,00
Ventas netas del ejercicio 250000,00

EL GRAVAMEN DEL IMPUESTO DE SOCIEDADES ES EL 30%.
SOLUCIN:
Ventas netas 250.000,00

+ Existencias finales 9.000,00
Existencias iniciales 20.000,00
Compras netas 153.000,00
Gastos de personal 60.000,00
Dotacin para amortizacin 5.000,00
= RESULTADO DE EXPLOTACIN 21.000,00
Gastos financieros 6.000,00
= RESULTADO ANTES de IMPUESTOS 15.000,00
Impuesto sobre beneficios 4.500,00
= RESULTADO DEL EJERCICIO 10.500,00
a) EJEMPLO 2:
Se desea representar grficamente el equilibrio financiero

de una empresa industrial de la que se dispone de los
siguientes datos:
ACTIVO PASIVO
No CORRIENTE 500,00 PATRIMONIO NETO 300,00
PASIVO No
EXISTENCIAS 200,00 CORRIENTE
450,00
REALIZABLE 250,00 PASIVO CORRIENTE 250,00
DISPONIBLE 50,00
TOTAL 1.000,00 TOTAL 1.000,0

0

Calcular el Fondo de Maniobra.

SOLUCIN:
FM = AC - PC = 200,00 + 250,00 + 50,00 - 250,00 = 250,00
FM = PN + PNoC - ANoC = 300,00 + 450,00 - 500,00 = 250,00

TEMA
El
Financiamiento
en la Empresa

Tema 3: El Financiamiento en La
Empresa
LA FUNCIN FINANCIERA
La Funcin Financiera Se encarga de la administracin y control de los

recursos financieros que utiliza la empresa y se plantea conseguir los siguientes
objetivos:
1) Obtener los recursos financieros que la empresa necesita para desarrollar

su actividad productiva (al mnimo coste)
2) Determinar la estructura financiera ms conveniente para la empresa.
3) Seleccionar los distintos tipos de inversiones necesarias para llevar a
cabo las actividades productivas (con mxima rentabilidad esperada)
DEFINICIN Y CLASES DE RECURSOS FINANCIEROS
Se denomina financiacin a la consecucin de los medios necesarios para

efectuar inversiones. A cada una de las formas de obtencin de medios se le
denomina fuente financiera.
Clasificacin de las fuentes de financiacin:
a) Segn su titularidad:
Fuentes de financiacin propias.
Fuentes de financiacin ajenas.
b) Segn su procedencia:
Fuentes de financiacin externas.
Fuentes de financiacin internas o

autofinanciacin.

a) Segn Su Titularidad
APORTACIONES
Capital social
EXTERNAS
Reservas (befos. No
FUENTES DE distribuidos)
FINANCIACIN FINANCIACIN Remanentes de
PROPIAS INTERNA ejercicios anteriores
(AUTOFINANCIACIN) Resultado del ejercicio
Fondos de
amortizacin (A.A.)
Crditos y prstamos
FINANCIACIN A MEDIO Emprstitos de
Y LARGO PLAZO obligaciones
Leasing
FUENTES DE
FINANCIACIN Crditos y prstamos
AJENAS Descuento comercial
FINANCIACIN A Crditos de
CORTO PLAZO proveedores Factoring
Otras partidas
pendientes de pago
b) Segn Su Procedencia
FUENTES DE Reservas (beneficios no distribuidos)

FINANCIACIN Remanentes de ejercicios anteriores
INTERNAS Resultado del ejercicio
(Autofinanciacin) Fondos de amortizacin (Amortizaciones acumuladas)
NO
CONSTITUYEN Ampliaciones de Capital
DEUDA
Crditos y
FINANCIACIN prstamos
A MEDIO Y Emprstitos
LARGO PLAZO de obligaciones
FUENTES DE Leasing
FINANCIACIN Crditos y
EXTERNAS CONSTITUYEN prstamos
DEUDA Descuento
comercial
FINANCIACIN
Crditos de
A CORTO
proveedores
PLAZO
Factoring
Otras
partidas pendientes
de pago

FINANCIACIN EXTERNA A CORTO PLAZO
Este tipo de financiacin, son los llamados crditos de funcionamiento y

consiste en las cantidades que la empresa debe a proveedores,
acreedores, bancos, efectos a pagar, etc. por razn de la actividad
econmica de la empresa, al no pagarles al contado. Es el llamado pasivo
circulante. El vencimiento de estas deudas es inferior al ao.
LA FINANCIACIN EXTERNA A LARGO PLAZO
Las principales fuentes de financiacin externas a largo plazo son: los

prstamos, los emprstitos, el leasing y las aportaciones de los socios.
Leasing: Es un contrato de arrendamiento con opcin de compra, que

permite a las empresas que necesitan elementos patrimoniales
(maquinaria, vehculos, inmuebles, etc.) disponer de ellos durante un
perodo determinado de tiempo, mediante el pago de una cuota, de tal
manera que, una vez finalizado dicho perodo, el arrendatario puede
devolver el bien al arrendador, adquirirlo a un precio residual o volver a
renovar el contrato.
FINANCIACIN INTERNA O AUTOFINANCIACIN
La financiacin interna procede de los recursos generados por la propia

empresa en el ejercicio de su actividad. Resulta una fuente de financiacin
sin coste adicional y aumenta la capacidad de endeudamiento de la
empresa.
Las modalidades de autofinanciacin son: Los fondos de amortizacin (o

Amortizaciones Acumuladas), Las Reservas.

TEMA
Proyectos de
Inversin

Tema 4: Proyectos de Inversin
LOS PROYECTOS DE INVERSIN
Inversin Es toda adquisicin de bienes de produccin

..o de bienes de capital financiero, de los que
se espera obtener un rendimiento o beneficio.
Inversin: Aplicacin de medios mejora de los elementos

del inmovilizado, que tienen como objetivo el incremento de
la capacidad productiva de la empresa.
En todo proyecto de inversin hay que tener en cuenta el desembolso inicial

necesario para ejecutar la inversin, los flujos de caja (diferencia entre
cobros y pagos) que generar dicha inversin y los momentos
(periodos de tiempo) en que se obtendrn.
Llegado a este punto debemos diferenciar correctamente los conceptos de

beneficio y flujos netos de caja.
Supongamos un empresario que dispone de 450.000

UM y se plantea ampliar la flota de camiones de su
empresa. Espera obtener unos ingresos 250.000 UM
anuales, y espera tener unos gastos de combustible,
repuestos, reparaciones y conservacin de 200.000
UM, por lo que el beneficio generado ser de
50.000 UM, pero dado que sus clientes no le pagan al contado, sus ingresos
contables (facturacin anual), no coincidirn con los cobros de ese mismo ao,
ya que est concediendo crdito a sus clientes, igual ocurre con sus pagos,
tampoco se hacen de forma inmediata, por lo que los gastos contable del
ejercicio econmico, no coinciden con los pagos anuales.

Concluyendo:
BENEFICIO = INGRESOS - GASTOS

FLUJO DE CAJA = COBROS PAGOS (cash flow financiero)
Si se da la coincidencia de que todos los ingresos del perodo son cobrados y

todos los gastos son pagados, tericamente coincidirn en cuanta el beneficio y
el flujo de caja, incluimos la expresin tericamente ya que existen una
serie de gastos contables que no acarrearan pago, ejemplo las dotaciones para
amortizaciones y provisiones para insolvencias. No suele ser habitual en la
prctica mercantil pagos y cobros en efectivo sino aplazados, es decir a crdito.
CRITERIOS DE SELECCIN DE INVERSIONES: MTODOS ESTTICOS Y

MTODOS DINMICOS
Los mtodos de seleccin de inversiones son criterios valorativos de las distintas

opciones de inversin que tiene la empresa y utilizan como variables el
desembolso inicial (A), los pagos que surgirn de su funcionamiento, reparacin
y conservacin, etc. as como de los cobros que se espera percibir generados
por dicha inversin cuando este preste sus servicios en la empresa.
Puede representarse la corriente financiera de un proyecto de inversin de la

siguiente manera:
Los distintos criterios incluyen o no el momento del tiempo en el que las

inversiones obligarn a realizar los pagos y generarn los cobros a los que
nos hemos referido anteriormente.

MTODOS ESTTICOS: EL CRITERIO DEL PLAZO DE RECUPERACIN
Partiendo de una inversin que implique un desembolso de

cuanta A, y que generar unos flujos de caja Q1, Q2,
Qn, en cada uno de los perodos que dure la inversin, el
plazo de recuperacin se determinar por el nmero de
perodos necesarios para que la suma de los flujos de caja
generados igualen al desembolso inicial.
Supongamos una inversin concreta G que requiere un desembolso inicial de

50.000 de UM y se espera que genere durante los tres primeros aos de vida
unos flujos de caja de 10.000, 15.000 25.000 y 30.000 UM, el plazo de
recuperacin es de tres aos, que es el tiempo que la empresa tarda en
recuperar las 50.000 UM inicialmente aportados.
S empleamos este mtodo para seleccionar entre varios proyectos de inversin,

tendremos que elegir como ms interesante aquel que tenga un plazo de
recuperacin menor.
Se nos plantea un caso particular si los flujos de caja son constantes ya en este
caso se puede calcular dividiendo el importe del desembolso inicial entre el valor
del flujo constante de caja:
P= A / Q
INCONVENIENCIAS DE ESTE CRITERIO:
Asigna el mismo poder adquisitivo a flujos de

caja obtenidos en diferentes aos, tratndolos como si fueran
valores equivalentes.
No valora los momentos en que se generan los flujos de caja anteriores al plazo
de recuperacin.
El proyecto anterior sera indiferente a otro que tuviese los siguientes datos:
A = 50.000 Q1= 25.000 Q2 = 15.000 Q3 = 10.000 Q4 = 30.000
No considera las rentas totales que pueden conseguirse de la inversin ya que

ignora los flujos de caja que puedan generarse con posterioridad al plazo de
recuperacin.

Los proyectos anteriores seran indiferentes al siguiente proyecto:
A = 50.000 Q1 = 15.000 Q2 = 25.000 Q3 = 10.000 Q4 = 12.000
Este mtodo se utiliza en la prctica frecuentemente para

aquellas inversiones que priman por encima de todo el recuperar
cuanto antes el dinero invertido
EJEMPLO:
La inversin H que requiere una aportacin inicial de 1.000.000 UM y se esperan unos

cobros de 700.000 UM, 600.000 UM, 600.000 UM y 500.000 UM; y unos pagos
constantes de 300.000 UM anuales a lo largo de los cuatro aos que durar la inversin.
Cul es el plazo de recuperacin de esta inversin H?
SOLUCIN:
1. Clculo de los flujos netos de caja de cada ao.
Flujo neto de caja del ao i ( Qi ) = Cobros del ao i - Pagos del ao i

Flujo neto de caja ao 1 ( Q1 ) = 700.000 - 300.000 = 400.000 UM
Flujo neto de caja ao 2 ( Q2 ) = 600.000 - 300.000 = 300.000 UM
Flujo neto de caja ao 3 ( Q3 ) = 600.000 - 300.000 = 300.000
UM Flujo neto de caja ao 4 ( Q4 ) = 500.000 - 300.000 = 200.000 UM
2. Comparacin del desembolso inicial con la acumulacin de flujos netos de

caja.
1.000.000 < 400.000 + 300.000 + 300.000 + 200.000.

Se observa que se recupera el importe del desembolso inicial, luego es efectuable y
el plazo de recuperacin es de tres aos.
MTODOS DINMICOS: VAN y TIR
Los mtodos de seleccin dinmicos consideran muy

importante el periodo en que se generan los flujos de caja,
convirtindolos en valores equivalentes mediante

VALOR ACTUAL NETO (VAN)
El criterio de seleccin de inversiones, mtodo del Valor

Actual Neto, nos permite determinar si una inversin en
proyecto es o no efectuable, simplemente comparando
el coste de adquisicin o desembolso inicial de la
misma con la suma de los flujos netos de caja,
derivados de la inversin durante los perodos de vida
til de la misma, con la precaucin de que deben
expresarse en valores financieramente equivalentes en
el periodo inicial de la inversin.
Para hacer equivalente los flujos de caja

utilizaremos el siguiente proceso de
actualizacin. Sea un proyecto con un
desembolso inicial de A UM y unos flujos de
caja de Q1, Q2, Qn UM, estos flujos de caja
se obtienen en diferentes aos, por lo que
no son valores equivalentes financieramente
hablando. No es igual obtener flujos de
caja positivos y elevados durante los ltimos
aos, que durante los primeros aos del
proyecto de inversin, ya que la empresa
podr reinvertirlos y obtener mayores
rendimientos a su dinero

Adems no contamos (para hacerlo ms sencillo) con el efecto de

prdida de poder adquisitivo del dinero debido a la inflacin. Si
existe inflacin los flujos de caja, obtenidos en los ltimos aos
del proyecto, tendrn un valor depreciado por el efecto inflacin,
respecto a los obtenidos en los primeros aos.
Para transformar los flujos de caja obtenidos a lo largo del proyecto de inversin en
valores equivalentes en el periodo de inicio de la inversin, dividimos cada flujo de caja
por un factor de actualizacin y los sumamos
VA = Valor actual de los flujos de caja acumulados de una inversin.

A = Desembolso inicial requerido por la inversin.
Qi = Flujos netos de caja de cada perodo.
k = Tipo de actualizacin o de descuento aplicable a la inversin (expresado en
tanto por uno).
Dado que este sumatorio de los flujos netos de caja del proyecto de
inversin, tienen su valor en el instante de la toma de decisin ya podemos
compararlo con el desembolso inicial.
VAN = - A + VA
A este mtodo se le denomina VALOR ACTUAL NETO
Con este mtodo de seleccin de inversiones se nos plantear una de las

tres situaciones diferentes:
Que el valor actual neto de los flujos de caja sean superiores a la cuanta del
desembolso inicial VAN > 0, la inversin ser efectuable.
Que el valor actual neto de los flujos de caja que se obtengan sean
iguales al desembolso necesario, es decir VAN = 0, la inversin ser indiferente.
Que el desembolso requerido sea mayor que los flujos de caja que se
hayan previsto generar la inversin. por lo que VAN < 0, la inversin ser
rechazable.
Si tenemos que elegir entre varias alternativas de inversin, elegiremos

aquella que tenga un VAN ms elevado

CAPITALIZACIN Y ACTUALIZACIN:
Capitalizar es calcular el valor en que se transforma un capital C,

al cabo de una serie de aos, a un tipo de inters anual k.
Actualizar es calcular el valor equivalente en el periodo 0 de un

capital Q que obtendremos en el periodo n.
EJEMPLO:
Sean dos proyectos de inversin, X e Y, ambos con un desembolso inicial de

450.000 UM, los flujos netos de caja del proyecto X esperados durante los tres
aos de duracin de dicha inversin son: 300.000 UM,
100.000 UM y 200.000 UM y los esperados por el proyecto Y son: 250.000
UM, 210.000 UM durante los dos aos de vida til que tiene esta inversin.
Cul de estos dos proyectos es preferible segn el criterio del VAN, si el tipo de
descuento aplicable es del 6%?
SOLUCIN: Proyecto "X"
Q1 Q2 Q3 Qn
VAN A ...
(1 k ) (1 k ) 2 (1 k ) 3 (1 k ) n
300000 100000 200000
VAN 450000 2

(1.06) (1.06) (1.06) 3
450000 539942 .37 89942 .37 0, efectuable.
Proyecto "Y"
Q1 Q2 Q3 Qn
VAN A ...
(1 k ) (1 k ) 2
(1 k ) 3
(1 k ) n
250000 210000
VAN 450000
(1.06) (1.06) 2
450000 422748 .31 27251 .6 0, noefectuable.

TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)
Para que una inversin sea efectuable con este criterio, debe
cumplir dos condiciones:
Que r, tasa interna de rentabilidad, tenga un

valor positivo, r > 0
Que dicho valor sea superior al valor k
Si se nos plantea seleccionar uno entre varios proyectos de inversin se

elegir aquel que presente una tasa interna de retorno mayor.
EJEMPLO: Sea el proyecto de inversin A con desembolso inicial de 350.000 UM
COBROS PAGOS
AO 1 950.000 700.000
AO 2 1.020.000 800.000
Calcular el VAN (para un factor de actualizacin k = 6%) y la TIR de dicho

Proyecto.
250000 220000
VAN ( A) 350000
(1 0.06) (1 0.06) 2
VAN ( A) 350000 431648 .27 81648 .27 0, efectuable
250000 220000
TIR( A) 350000 0
(1 r ) (1 r ) 2
350000 (1 r ) 2 250000 (1 r ) 220000 0
Haciendo el cambio de variable (1 + r) = x, y cambiando de signo
350000 x 2 250000 x 220000 0

35 x 2 25 22 0
b b 2 4ac
x x=1.226 r=22.6696
2a

Anlisis e interpretacin de estados financieros:

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/IRIS/analisisfinanciero.
htm
Anlisis e interpretacin de los Ratios

http://www.monografias.com/trabajos28/ratios-financieros/ratios-financieros.shtml
Esquema de un Proyecto de Inversin

http://www.probideperu.org/descargas/Plantilla%20Final%20V%20Concurso%20
DRU.DOC
1. Ingresa al link Patrimonio lee atentamente las instrucciones.

mismo medio.
D. Antonio Gmez es propietario de un negocio de cristales que

presenta los siguientes datos (en unidades monetarias):
Dinero depositado en caja .................................. 800,00

Dinero depositado en c/c bancaria ................ 30.000,00
Local de su propiedad ..................................120.000,00
Mobiliario ......................................................... .8.000,00
Mquinas ........................................................ 10.000,00
Herramientas .................................................. .5.000,00
Una furgoneta para el reparto ....................... 12.000,00
Un prstamo del banco .................................. 30.000,00
Cristales, espejos, marcos, molduras .......... 10.000,00
Facturas pendientes de pago .......................... 1.000,00
Letras de cambio pendientes de cobro ............ 1.600,00
Se pide:
a) Hallar el total del Activo.

b) Hallar el total del Pasivo.
c) Hallar el Patrimonio Neto.

2. Ingresa al link Equilibrios, fondos y ratios lee atentamente las

En los ejercicios que se detallan a continuacin se debe calcular el

balance por masas patrimoniales y ver cul es la situacin
financiera de la empresa, inicialmente a travs del fondo de
maniobra y despus aplicando todos los ratios.. El Impuesto de
Beneficios es del 30% y el saldo de la cuenta de Prdidas y
Ganancias se supone que es antes de intereses e impuestos (BAII),
salvo que se indique otra cosa.
La empresa ANETO SL presenta a 31 de diciembre de

201X los siguientes elementos patrimoniales:
Reserva legal .................................................... 30.000,00 UM

Clientes, efectos comerciales a cobrar ........... 12.000,00 UM
Deudas a l/p con entidades de crdito ............. 50.000,00 UM
Proveedores...................................................... 5.000,00 UM
Elementos de transporte.................................... 40.000,00 UM
Inversiones Financieras a cp ........................... 20.000,00 UM
Acreedores por prestacin de servicios .......... 20.000,00 UM
Bancos c/c...........................................................15.000,00 UM
Mobiliario ............................................................ 20.000,00 UM
Prdidas y ganancias (Beneficio)....................... 15.000,00 UM
Terrenos ............................................................. 30.000,00 UM
Capital social ..................................................... ?
Mercaderas ....................................................... 20.000,00 UM
Clientes............................................................... 8.000,00 UM
Reservas estatutarias ....................................... 20.000,00 UM
Deudores ........................................................... 10.000,00 UM
Caja .................................................................... 5.000,00 UM
Construcciones
(para la actividad de la empresa). 60.000,00 UM
Proveedores efectos comerciales a pagar .......10.000,00 UM
Aplicaciones informticas.... .............................. 2.000,00 UM
Proveedores de inmovilizado a largo plazo.........2.000,00 UM
Amortizacin acumulada del inmovilizado
material 2.000,00 UM
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de

2.500UM.

La compaa mercantil Juan Tur y Ca SRC, presenta a

comienzos de 2010 la siguiente informacin contable,
expresada en euros.
Mobiliario ..............................................................10.000,00
Capital social ....................................................... 31.000,00
Equipos para procesos de informacin ................. 4.000,00
Prdidas y ganancias (Prdidas) ........................ (21.000,00)
Proveedores, efectos comerciales a pagar ........... 1.000,00
Proveedores............................................................ 2.000,00
Mercaderas ................................................................ 500,00
Clientes.................................................................... 3.000,00
Deudas a l/p con entidades de crdito ................... 3.000,00
Reservas voluntarias .............................................. 1.000,00
Bancos c/c............................................................. 10.000,00
Caja ............................................................................. 500,00
Deudas a c/p con entidades de crdito................... 2.000,00
Amortizacin acumulada del inmovilizado
material ................................................................... 9.000,00
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de

300UM.
3. Ingresa al link Mi proyecto de inversin lee atentamente las

o La empresa "Ganadera del Cinca, S.A." tiene que llevar a cabo

una inversin en sus instalaciones. El departamento financiero de
esta empresa estudia la viabilidad de los siguientes proyectos,
expresados en UM:
FLUJO
FLUJO
FLUJO NETO NETO
NETO DE
DESEMBOLSO DE CAJA AO DE CAJA
PROYECTO CAJA AO
INICIAL 2 AO
1
3
50.00
A 90.000 40.000 50.000
0
90.00
B 150.000 40.000 70.000
0
Determina qu proyecto es ms interesante atendiendo a los siguientes

criterios:
1. Plazo de recuperacin.
2. VAN, suponiendo una rentabilidad esperada del 10%.
3. Seala los inconvenientes de los mtodos estticos de
seleccin de inversiones. Indica la principal ventaja de los
mtodos dinmicos respecto de los estticos.

AUTOEVALUACIN
1. El patrimonio neto no toma en cuenta:
a) Activo
b) Pasivo
c) Existencias
d) Aportaciones de los socios
e) Retencin a los accionistas
2. La normalizacin de los elementos patrimoniales significa:
a) Uniformizar la denominacin de los elementos patrimoniales

b) Hacer uso del plan general de contabilidad
c) Identificar el uso comn y normal de los elementos contables
d) Encontrar y aplicar las normas e contabilidad universalmente aceptados
e) Hacer uso de los principios contables para la identificacin de los elementos
patrimoniales.
3. Constituyen los activos:
a) Las deudas y obligaciones

b) Las construcciones y sus financiamientos.
c) El patrimonio y las cuentas de accionistas.
d) Los bienes y derechos de la empresa.
e) Las obligaciones y los bienes de la empresa
4. Indica cul de las siguientes alternativas no es una fuente de

Financiamiento:
a) Fuentes de financiamiento propias

b) Fuentes de financiamiento bancarias
c) Fuentes de financiamiento ajenas
d) Fuentes de financiamiento externas
e) Fuentes de financiamiento internas o autofinanciacin
5. El concepto de Leasing:
a) Es un contrato de arrendamiento con opcin de compra.

b) Es un contrato de alquiler.
c) Es una modalidad de importacin de maquinarias o equipos.
d) Es una modalidad de crditos bancario
e) Es un contrato de compra provisionalEs un contrato de compra provisional

6. No es una fuente de financiamiento a corto plazo:
a) Crditos y prstamos
b) Descuento comercial
c) Crditos de proveedores
d) Leasing
e) Factoring
7. El tamao del fondo de maniobra depende de:
a) El tamao de los activos

b) La disminucin de los pasivos
c) El tamao de los activos corrientes respecto a los pasivos no corrientes
d) El tamao depende de la poltica general de la direccin.
e) El tamao depende del pasivo no corriente que no financia el activo corriente.
8. Las fuentes de auto financiamiento propias pueden ser:
a) Capital social
b) Descuento de prestamistas
c) Leasing
d) Partidas pendientes de pago
e) Remanente de ejercicios anteriores
9. Cul de las siguientes alternativas es uno de los inconvenientes del

criterio del plazo de recuperacin?:
a) Asigna el mismo poder adquisitivo a flujos de caja obtenidos en diferentes

aos, tratndolos como si fueran valores equivalentes.
b) Valora los momentos en que se generan los flujos de caja anteriores al
plazo de recuperacin.
c) Considera las rentas totales que pueden conseguirse de la inversin ya
que ignora los flujos de caja que puedan generarse con posterioridad al
plazo de recuperacin.
d) Determina si una inversin en proyecto es o no efectuable.
e) Transforma los flujos de caja obtenidos a lo largo del proyecto de inversin en
valores equivalentes en el periodo de inicio de la inversin
10. Indique la sentencia errnea sobre la evaluacin de proyectos de inversin
a) El TIR es un mtodo dinmico

b) El plazo de recuperacin es un mtodo esttico
c) El VAN y el TIR son dinmicos
d) El VAN y el plazo de recuperacin son estticos
e) El Van es esttico

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE III
El Patrimonio representa el conjunto de bienes (como las instalaciones, la

maquinaria, el mobiliario, los elementos de transporte, las existencias de
materias primas y de productos terminados) y derechos de cobro (dbitos a
favor de la empresa contrados por los clientes) que la empresa posee para
ejercer su actividad. Pero la empresa tambin tiene deudas con los bancos, con
sus proveedores, que le permiten financiar la inversin realizada. As el patrimonio
neto estar constituido por lo que la empresa tiene (activos), menos lo que la
empresa debe (pasivo). Corresponde tambin con las aportaciones realizadas por
los socios ms los resultados acumulados.
El anlisis financiero consiste en el estudio de la capacidad que tiene la empresa

para, con su activo, hacer frente a todos los pagos derivados del pasivo a medida
que van venciendo (solvencia), sin que por ello se resienta su normal desarrollo
econmico, utiliza como instrumento el balance, de donde se extrae la
informacin.
El objetivo de la rentabilidad es el que orienta la gestin empresarial en la
medida en que es un indicador de la creacin de valor o riqueza de la
empresa. Para ello se utiliza como principal fuente de informacin, junto con el
balance, la cuenta de resultados.
Toda empresa est constantemente sometida a un proceso de cambio y de

crecimiento que le obliga a realizar nuevas inversiones o buscar financiamiento.
Las fuentes de financiamiento se clasifican segn su Titularidad en propias (Capital
social, Reservas) y ajenas (Crditos, prestamos, Leasing, descuentos comercial,
factoring); y su Procedencia en externas (Ampliaciones de capital, crditos,
prestamos, leasing, factoring), internas (Reservas, remanentes, fondos de
amortizacin).
Para determinar un proyecto de inversin adecuado, este deber reunir las

mejores condiciones tanto tcnicas como financieras. Para ello, los departamentos
tcnicos y financieros, intervendr cada uno aportando puntos de vista diferentes.
Mientras que el departamento tcnico tendr en cuenta los criterios de eficiencia
tcnica, productividad, mejora de la calidad, mejoras medioambientales, mejora
de las condiciones de trabajo que aporta la inversin, el departamento financiero
se preocupar de los recursos necesarios para realizar la inversin, la financiacin
externa necesaria, el coste de estos recursos ajenos y la rentabilidad que se
espera obtener de la misma.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
CADENA DE FUNCIONES, LOGSTICA,

PRODUCCIN COMERCIAL Y LA
NUEVA ECONOMA
COMPETENCIA:
Al finalizar esta unidad usted ser capaz de Analizar las

funciones logsticas, produccin y comercial de toda
empresa.

INTRODUCCIN
Los temas que se tratan en la presente Unidad, tienen por finalidad que el
estudiante defina y explica la Observacin, diferenciando las etapas y tipos,
enunciando sus ventajas y desventajas, para as realizar observaciones de
conducta de manera adecuada.
b) Competencia
Analiza las funciones logsticas, produccin y comercial de toda empresa.
c) Capacidades
1. Identifica y analiza las funciones de logstica o aprovisionamiento

2. Identifica y analiza las funciones de produccin comparando con la realidad
3. Identifica y analiza las funciones comerciales comparando con la realidad
4. Reconoce y analiza las caractersticas de la nueva economa
d) Actitudes
1. Auto valoracin de si mismo como empresario emprendedor.

2. Sentido de Organizacin.
3. Valora las herramientas e instrumentos de las ciencias de la administracin en
la toma de decisiones.
4. Aprecia y valora el trabajo en equipo en la obtencin de los objetivos
empresariales.

La Unidad de Aprendizaje 4: Cadena De Funciones, Logstica, Produccin
Comercial Y La Nueva Economa comprende el desarrollo de los siguientes
temas:
TEMA 1: CONCEPTOS BSICOS.

TEMA 2: OBSERVACIN DE LA CONDUCTA HUMANA.
TEMA 3: OBSERVACIN DE LA CONDUCTA HUMANA.
TEMA 4: LA COMUNICACIN NO VERBAL EN LA INTERACCIN HUMANA.

TEMA
Funciones de
Aprovisionamiento
(Logstica)

Tema 1: Funciones de Aprovisionamiento

(Logstica)
EL APROVISIONAMIENTO. LOS COSTES DE INVENTARIO
La funcin de aprovisionamiento est compuesta por aquellas actividades que se

ocupan de seleccionar, adquirir y almacenar las materias primas
necesarias en el proceso productivo, y del almacenamiento
de los productos fabricados por la empresa.
Al volumen de mercancas que existe, en un momento
determinado, en el almacn se denomina stock o
inventario.
Pueden existir:
stock de productos terminados.
stock de productos semiterminados.
stock de materias primas.
La gestin del stock supone necesitar reas de almacenamiento

apropiadas, soportar riesgos de deterioros fsicos, mermas, vigilancia y destinar
cuantiosos recursos econmicos para su financiacin.
Los costes de inventario pueden analizarse desde tres

aspectos diferentes:
Costes de almacenamiento: que incluyen los costes del

alquiler o amortizacin del almacn, los seguros de la
mercanca, las mermas y roturas, los costes del personal y los
costes financieros.
Costes de renovacin del stock: que incluyen los
costes administrativos y comerciales que ocasiona la gestin de los
pedidos, y los costes de transporte y distribucin de la mercanca. Costes
de ruptura de pedido: ocasionados por la interrupcin del proceso
produ ct ivo o po r l a fa lta de su mi n istro a los cli ente s.

La mayor o menor importancia de cada uno de estos

costes determina la poltica a seguir por la empresa.
Un fabricante de coches puede soportar mejor los
costes de ruptura de stock que ocasiona una huelga
de transportes, que almacenar sistemticamente los
componentes suministrados por los proveedores.
Frente a la poltica de reduccin de stocks pueden existir

razones que, de forma circunstancial, aconsejen seguir la
poltica contraria, por ejemplo:
Los proveedores ofrecen importantes
descuentos por alcanzar un determinado
volumen de compras.
Se espera una fuerte subida de precios.
Hay una previsin de incremento de la demanda
de nuestros productos.
MTODOS DE VALORACIN DE INVENTARIOS

Cuando en un almacn hay entradas del mismo material en
lotes con distintos precios surge un problema si no
podemos identificarlas de forma individual y queremos
valorar las unidades que salieron o las que quedan cules
son? Las que entraron primero? Las ultimas en entrar?
Al tener costes distintos surgen valoraciones contradictorias
de la mercanca almacenada y del coste de las mercancas
que salieron del almacn.
La solucin es aplicar un estndar de valoracin que opte por considerar
de forma constante en el tiempo si se consideran que salen las
primeras que entraron, las ltimas o una media de forma que todas
las que salen tienen se coste medio. El PGCE dice que, con criterio
general, se adoptar el mtodo del precio medio o coste medio
ponderado o el FIFO. LIFO u otros anlogos podran ser aceptables,
previa justificacin.

Valora las salidas de acuerdo con la media de los precios de

PMP adquisicin de las existencias en ese momento, ponderados
por las cantidades adquiridas
Recoge las iniciales de la expresin first in, first out
(primera entrada, primera salida) y valora las salidas de
acuerdo con el precio de la partida comprada antes y, cuando
FIFO sta no es suficiente, se empieza a computar el precio de las
unidades que correspondan de la siguiente entrada, y as
sucesivamente. As, las existencias finales quedan valoradas a
los precios ms recientes
Toma las iniciales de last in, first out (ltima entrada,
primera salida) y valora las salidas de acuerdo con el precio de
la ltima partida comprada y, cuando sta no es suficiente, se
LIFO empieza a computar el precio de las unidades que
correspondan a la entrada anterior, y as sucesivamente. As,
las existencias finales quedan valoradas a los precios ms
antiguos
EJEMPLO ACLARATORIO: Clculo del valor de las salidas de existencias

(Tomado de http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cf005/300.HTM)
La empresa A, SA, dedicada al comercio de prendas de confeccin,

ha tenido los siguientes movimientos de existencias durante el ltimo
ejercicio:
Concepto Fecha Cantidad Precio

Existencias iniciales 4-1 800 u. 120
Compras 5-3 600 u. 140
Ventas 9-6 400 u.

Ventas 8-8 520 u.
Compras 2-10 320 u. 170
Ventas 3-12 400 u.

Solucin al Caso Prctico:

Mtodo del precio medio ponderado
ENTRADAS SALIDAS INVENTARIO
Fecha Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor Cantidad Precio Valor
4-1 800 120 96000 800 120 96000

5-3 600 140 84000 800 120 96000
600 140 84000
1400 128.6 180000
9-6 - - - 400 128.6 51440 1000 128.6 128570
8-8 - - - 520 128.6 66872 480 128.6 61728
2-10 320 170 54400 480 128.6 61728
320 170 54400
800 145.16 116128
3-12 400 145.16 58064 400 145.1 58064

Mtodo FIFO
4-1 800 120 96000 800 120 96000

5-3 600 140 84000 800 120 96000
600 140 84000
1400 180000
9-6 400 120 48000 400 120 48000
600 140 84000
1000 132000
8-8 400 120 48000
120 140 16800
520 64800 480 140 67200
2-10 320 170 54400 480 140 67200
320 170 54400
800 121600
3-12 - - - 400 140 56000 80 140 11200
320 170 54400
400 65600

Mtodo LIFO
4-1 800 120 96000 800 120 96000

5-3 600 140 84000 800 120 96000
600 140 84000
1400 180000
9-6 400 140 56000 800 120 96000
200 140 28000
1000 124000
8-8 200 140 28000
320 120 38400
520 66400 480 120 57600
2-10 320 170 54400 480 120 57600
320 170 54400
800 112000
3-12 - - - 320 170 54400
80 120 9600
400 64000 400 120 48000

Clculo del valor de las existencias finales y cuadro

comparativo entre el valor de las salidas al mercado y el
valor de las existencias finales. Proporcionada por
cada mtodo. En pocas inflacionistas cul es el
mtodo que conduce a una valoracin mayor de
las salidas? Y de las existencias finales?
Solucin: comparacin entre los mtodos
CONCEPTOS PMP FIFO LIFO

Valor de las salidas al
176345 168800 186400
mercado
Valor de las existencias
58055 65600 48000
finales
En pocas inflacionarias: mayor valoracin

de las salidas, mtodo LIFO
En pocas inflacionistas: mayor valoracin de

las existencias finales, mtodo FIFO

TEMA
Funcin de
Produccin
ECONOMA EMPRESARIAL 154

Tema 2: Funcin de Produccin
La Produccin. Los Costos de

Produccin
La funcin productiva consiste en transformar

determinados factores productivos (inputs), en
productos terminados (outputs), que pueden ser
bienes o servicios.
Proceso productivo: Aquel en el que se transforman las materias primas en

productos terminados, mediante la aplicacin de una determinada tecnologa.
El proceso productivo en la empresa comprende el almacenamiento de las
materias primas, la transformacin en productos terminados y su
almacenamiento posterior hasta que se realice la venta.
Supongamos una empresa que tiene unos stocks de materias

primas de 200.000 UM y que gracias a una mejora en la gestin
consigue reducir a 150.000 UM. Los BAII son de 90.000 UM y el activo
total de 500.000 UM. Analizar la mejora en la rentabilidad obtenida al
reducir el stock.
Re = BAII / Activo Total
Re1 = 90.000 / 500.000 = 18%
Re2 = 90.000 / 450.000 = 20%
El proceso productivo ser tcnicamente eficiente con respecto a otros,

cuando para obtener la misma cantidad de producto (output) utilice menos
factores productivos (inputs).
Ser econmicamente eficiente con respecto a otros,
cuando para obtener la misma cantidad de producto, lo
realice con un menor coste.
El criterio que sirve para seleccionar un proceso
productivo es normalmente el de eficiencia econmica.

Los objetivos a cumplir por la direccin de produccin, alcanzando los

niveles de calidad exigidos al producto sern:
Minimizar la duracin del proceso productivo.

Minimizar los costes de produccin.
Maximizar la productividad.
Los Costes de Produccin
El coste de un producto viene dado por el valor monetario de los inputs que
lleva incorporados.
Una forma tradicional de analizar los costes de un producto es el distinguir
entre costes variables y costes fijos.
Los Costes Variables de un producto seran el valor de aquellos inputs que

varan proporcionalmente en funcin del volumen de unidades producidas.
Ejemplo: Materias primas, mano de obra directa, envases, embalajes, energa,
combustibles y otros.
Los Costes fijos seran aquellos que permanecen

constantes o son independientes de volumen de
produccin en un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo: Seguros, alquileres, impuestos de
actividad, sueldos del personal directivo, gastos
de investigacin, publicidad y otros.:
En la prctica, en empresas que fabrican ms de un producto (produccin

mltiple) la anterior clasificacin de costes presenta muchas dificultades a la
hora de imputar los costes a los productos.

Los mtodos actuales de clculo de costes distinguen

entre costes directos y costes indirectos.
Los costes directos seran aquellos que

pueden imputarse de forma directa y proporcional a un
producto.
Los costes indirectos son costes comunes a varios productos o a varias

secciones, que necesitan ser imputados de forma indirecta a los
productos.
Este mtodo es diferente al anterior, en la medida de que la clasificacin

se hace en funcin de la facilidad de imputar los costes a los productos.
As, la materia prima, la mano de obra directa, los envases, los embalajes puede
imputarse con facilidad a cada producto, pero ya es ms difcil imputar a
cada producto los gastos de electricidad, agua, mano de obra indirecta, etc.
En este caso ser necesario imputar dichos inputs a las secciones donde se
utilizan y posteriormente inventarse criterios de reparto entre los productos
fabricados.
Los costes directos e indirectos que se imputan a los

productos son exclusivamente los costes de
produccin, obteniendo as el coste industrial o coste
de produccin (aprovisionamiento + transformacin).
El resto de los costes de la empresa, costes comerciales, costes de

administracin y costes financieros, no se imputan directamente a los
productos si bien se utilizan para calcular el coste total de la empresa.
TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Los procesos productivos o procedimientos industriales que las empresas

utilizan son muy variados. Su clasificacin puede hacerse atendiendo a diversos
criterios.

Por la relacin entre los factores trabajo y capital
Procesos manuales: Interviene

fundamentalmente el factor trabajo.
Ejemplo: Recoleccin de la fruta, elaboracin
artesanal de productos
Procesos mecnicos: Los factores trabajo y capital
participan en proporciones similares en el proceso productivo. Ejemplo:
Tratamiento de la madera.
Procesos automticos: La intervencin del factor humano se limita a la
supervisin del proceso. Ejemplo: Produccin elctrica, componentes
electrnicos...
Por el grado de tipificacin del producto
Produccin por pedido: Cada unidad de producto

responde a unas caractersticas especficas. Ejemplo:
Fabricacin de muebles de encargo.
Produccin en serie: Todas unidades producidas
tienen caractersticas similares. Ejemplo:
Fabricacin de lavadoras.
Por la dimensin temporal del proceso:
Produccin continua: Cuando el proceso de produccin no se

interrumpe.
Produccin intermitente: Cuando el proceso sufre
interrupciones. Actualmente las empresas tienden
a flexibilizar los procesos productivos, adaptando
su produccin a las particularidades de los
clientes, reduciendo la produccin en grandes
series de productos homogneos, por una
produccin ms diversificada.

EL UMBRAL DE RENTABILIDAD, PUNTO MUERTO o PUNTO DE EQUILIBRIO
Se puede decir que la mayor incertidumbre que afecta a las decisiones

empresariales es la dificultad de previsin del total de ventas que podr realizar.
Cuando las ventas se modifican, se altera el beneficio generado por los activos
de la empresa.
Por lo general, es importante determinar el volumen de ventas necesario para

que los activos de la sociedad comiencen a generar beneficios.
Se dice que la empresa se halla o ha alcanzado su punto muerto

cuando el valor de las ventas realizadas hasta ese momento
ha cubierto ya los costes variables correspondientes al
volumen de produccin vendida y todos los costes fijos
del ejercicio econmico. Es el volumen de ventas, en
unidades fsicas, que permiten cubrir exactamente la
totalidad de los gastos. Dicho de otra manera, el volumen de
ingresos por ventas necesarias para que el resultado de la
empresa sea cero.
Para entender bien el concepto de punto muerto se deben aclarar algunos

conceptos econmicos como:
Los costes: Estn formados por la suma total de factores utilizados para la
realizacin de un activo productivo.
Los costes totales pueden ser:

Costes variables: son los que varan directamente
en funcin de las unidades producidas o del
tiempo de transformacin. Se da la
circunstancia que a mayor produccin mayor
consumo.
Costes fijos: son aquellos que permanecen
constantes o son independientes de las variaciones
de la produccin en un periodo de tiempo determinado.

El ingreso: Resultado de multiplicar el precio por la cantidad

de productos o servicios vendidos u obtenidos.
El precio: Es la expresin en moneda que se da a un

producto o servicio segn el valor asignado por el mercado.
Si llamamos:
I = Ingresos.
P = Precio.
Q = Cantidad.
C = Costes fijos.
f
C = Costes variables.
v
C = Costes variables unitarios.
v
C = Costes totales.
tu
P = Punto Muerto o Umbral de
M Rentabilidad.
Partiendo de la definicin de punto muerto o umbral de rentabilidad,

tenemos:
( )
Al ser Q la cantidad que iguala los I y los Ct,

se corresponde con la definicin de PM.
Luego la frmula del PM se podra expresar.

PRODUCTIVIDAD. NDICE Y TASA DE PRODUCTIVIDAD
La productividad es una relacin o cociente entre produccin obtenida en un

periodo de tiempo (output) y factores productivos utilizados (inputs).
Produccin (u.f.)
Productividad del trabajo = N. de trabajadores
Cuando se produce un aumento de la productividad en una empresa significa

que la produccin (u.f.) por trabajador ha aumentado. Este concepto viene
expresado en unidades fsicas cuando la produccin se refiere a un slo
producto.
ndice y tasa de productividad: Son datos estadsticos obtenidos a partir de la
evolucin de la productividad a lo largo del tiempo.
Pt
ndice de productividad = P0
x 100
Pt Pt
Tasa (anual de incremento) de la
1 x 100
productividad = Pt 1

En las actuaciones de la empresa hay que distinguir:
Eficacia: Cuando con las actuaciones que realiza, alcanza los objetivos que se
ha propuesto. Contraste entre objetivos fijados y los resultados obtenidos. Se
consigue eficacia si los resultados han conseguido el logro de los objetivos
fijados.
Eficiencia: Capacidad de la empresa para conseguir los objetivos que se ha
propuesto empleando los medios mnimos posibles
Eficiencia tcnica: Aquel proceso productivo en el cual
para obtener una determinada cantidad de producto
emplea la menor cantidad posible de al menos un factor
productivo y no ms de los otros factores. Se obtiene el
mximo output a partir del mnimo input.
Eficiencia econmica: Obtener la produccin con
el menor coste de los factores productivos.
EJEMPLO:
Supongamos que en una empresa la produccin diaria por trabajador es de 50 u.f., y
tras la introduccin de nuevas mquinas la produccin pasa a ser de 72 u.f. diarias
durante el primer ao, a 80 u.f. el segundo ao y a 85 u.f. el tercero. Analiza la
evolucin de la productividad.
A ndice de Tasa anual

Productividad
productividad de
o
0 50 100 incremento
-
de
1 72 144 44%
productivid
2 80 160 11%
ad
3 85 170 6,3%
Productividad global: Cuando en una empresa son varios los

productos que se fabrican, el clculo de la productividad global de la
empresa no puede realizarse en unidades fsicas
producidas por trabajador, sino que es necesario
valorar la produccin en unidades monetarias y
dividirlo entre el coste salarial de los trabajadores que
han intervenido en la produccin.

Valor de la produccin (u.m.)

Productividad global = Coste de los factores aplicados
DECISIONES DE PRODUCIR O COMPRAR
Las empresas deben de hacer frente a alternativas entre producir determinados

componentes (envases, componentes del automvil) incorporables a su
proceso productivo o comprarlos ya fabricados a otras empresas.
Para resolver esta decisin deben de compararse el

coste de compra de estos componentes con el coste total
de fabricacin por la propia empresa.
Siendo p el precio unitario de compra, el coste de compra estar representado

por la recta C = p q.
Los costes totales de

fabricacin sern los costes
fijos ms costes variables de
produccin, que se
representarn mediante la
recta p = cf + cv q
El punto q representa el volumen de produccin en el que a la empresa le es

indiferente fabricar o comprar los componentes a otra empresa.
En ese punto se cumple que p q = cf + cv

q, de donde se deduce el valor de q

LA CALIDAD
La calidad se define como la aptitud de un

bien o un servicio para satisfacer las
necesidades del consumidor. El anlisis de
la calidad puede hacerse desde un punto de
vista tcnico (anlisis objetivo) y desde el
punto de vista del consumidor (anlisis
subjetivo).
La preocupacin por la calidad desde el punto de vista tcnico comienza al
pasarse de una produccin artesanal o manual a una produccin en cadena. El
aumento en el nmero de unidades fabricadas exiga un mayor control de la
calidad del producto obtenido.
El control de calidad que las empresas realizan se basa en la

determinacin de los factores de los que depende la calidad de un producto
(duracin, prestaciones que ofrece, acabados). Del establecimiento de
procedimientos para medir la calidad. La fijacin de estndares de calidad
que deben alcanzar los productos para no ser desechados. Establecimiento de
mtodos aleatorios (muestreo) para aplicar los controles de calidad.
La calidad es adems un elemento de diferenciacin frente a los productos de la

competencia. Esa calidad debe de ser percibida y reconocida por el cliente.
La comunicacin de esta imagen de calidad se hace a

travs de la difusin de Premios de calidad obtenidos
por la empresa, obtencin de certificados de calidad, la
creacin de Consejos de Denominacin de Origen
(D.O.) en diferentes productos (Algodn Pima del Per)
En la actualidad el concepto de calidad del producto
est evolucionando hacia un concepto global de calidad
total, referido a un modelo de gestin empresarial, en el que el
objetivo es alcanzar la calidad en todas las reas de actividad de la
empresa.

La filosofa de este modelo de gestin se basa en los siguientes:
Colocar en el centro de la gestin empresarial al cliente.
Motivacin de los empleados por la calidad. Nadie mejor que el

empleado que realiza una funcin sabe cmo mejorarla.
Mtodos de direccin basados en la participacin, en la motivacin y en

el liderazgo.
Mejora continua de los procesos productivos.

TEMA
Funcin de
Comercializacin

Tema 3: Funcin de Comercializacin
INTRODUCCIN AL REA COMERCIAL
La funcin comercial es la que lleva a cabo la relacin de intercambio de la

empresa con el mercado. Constituye no slo la ltima etapa del circuito real de
bienes de la empresa (aprovisionamiento produccin venta),
sino tambin la primera actividad a desarrollar en el proceso
empresarial; es la que debe identificar las necesidades del
mercado e informar a la empresa de las mismas, para que
el proceso productivo se adapte a ellas.
El marketing o mercadotecnia es una disciplina que se ha desarrollado

cientficamente a lo largo del siglo XX conforme las empresas han evolucionado
desde una orientacin a la produccin hacia una orientacin al consumidor,
diseando el producto a partir de las necesidades de la demanda. Hoy en da el
concepto se ha extendido ms all del mbito empresarial (marketing institucional).
El marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin real de intercambio con

la finalidad de que se satisfaga a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin por una de las
partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra necesita.
La actividad que desarrolla una empresa o cualquier otra entidad, al aplicar los
principios del marketing, constituye lo que se denomina direccin de marketing
(marketing management). sta debe llevar a cabo el plan de
marketing, que incluye el anlisis de la situacin
(mercado, competencia, entorno) y el diseo de
estrategias para alcanzar los objetivos de la entidad
(marketing-mix), as como la puesta en prctica de
dichas estrategias y el control de los resultados.

EL MERCADO - CONCEPTO - CLASES DE MERCADO
El mercado podra definirse como el lugar fsico o ideal en el que se produce una
relacin de intercambio. Sin embargo, desde el punto de vista del marketing, el
concepto de mercado como lugar es muy limitado y poco operativo. Resulta ms
conveniente definir el mercado por los elementos que determinan su
existencia.
As, un mercado es:
o Un conjunto de personas, individuales u organizadas.

o Que necesitan un producto o servicio determinado.
o Que desean o pueden desear comprar.
o Que tienen capacidad para comprar.
El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la

demanda, que es la formulacin expresa de los deseos y necesidades de los
consumidores, en funcin de su poder adquisitivo.
CLASIFICACIN DEL MERCADO
1) Segn las posibilidades de expansin:
o MERCADO ACTUAL: Los actuales consumidores de un producto

determinado.
o MERCADO POTENCIAL: Los consumidores actuales y los que pueden
captarse con marketing adecuado.
o MERCADO TENDENCIAL: aqul que se espera en un futuro.

2) Segn el tipo de comprador:

o MERCADOS DE CONSUMO (PARTICULARES): Compran para su propio
consumo o el de sus allegados. Pueden clasificarse, a su vez, por sexo, edad,
nivel social, volumen de compras, fidelidad, etc.
o MERCADOS INDUSTRIALES (ORGANIZACIONES): Las organizaciones

compran segn criterios objetivos nicamente, tras un proceso racional, largo
y complejo, donde el poder de negociacin es mayor por tratarse de compras
de mayor volumen.
3) Segn el nmero de competidores:

o MONOPOLIO. Hay un slo oferente y muchos demandantes. Las
barreras de entrada son numerosas. Por ejemplo, el servicio de telefona fija
local.
o OLIGOPOLIO. Hay pocos oferentes y muchos demandantes. Existen

considerables barreras de entradas. Por ejemplo, el mercado del
automvil.
o COMPETENCIA MONOPOLSTICA. Es la situacin ms frecuente. Hay

muchos oferentes y demandantes, con productos diferenciados. Existen
pocas barreras de entrada. Por ejemplo, el mercado de electrodomsticos, los
productos de alimentacin, la ropa de vestir
o COMPETENCIA PERFECTA. El nmero de compradores y vendedores es

tambin muy elevado, pero el producto intercambiado es
homogneo, como en el caso del mercado de cereales o el mercado de
valores mobiliarios. No hay barreras de entrada.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
Para disear las estrategias de marketing es necesario conocer y comprender el

mercado. Si se quiere estimular y captar la demanda, es preciso saber cul es el
mercado potencial, a qu segmentos del mismo hay que dirigirse, qu productos
necesitan y desean estos mercados objetivo, por qu los compran y cmo, dnde y
cundo los compran. Comprende las siguientes fases:
1. DISEO DE LA INVESTIGACIN. Supone identificar el problema a

investigar, determinar el tipo de investigacin, especificar las hiptesis de
estudio, y llegar a la definicin, clasificacin y medida de las variables.
2. OBTENCIN DE LA INFORMACIN.
3. TRATAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS.
4. INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Y PRESENTACIN DE

CONCLUSIONES.

El contenido de estas fases fundamentales se relaciona con los apartados

siguientes:
SEGMENTACIN DE MERCADOS
Si se quieren satisfacer realmente las necesidades del

mercado e incrementar la demanda, debe proponerse una
oferta diferenciada a cada uno de los grupos de consumidores
que presentan caractersticas o necesidades distintas.
Especialmente cuando la competencia es intensa y existe una
gran diversidad de productos o servicios alternativos.
La segmentacin es un proceso de divisin del mercado en subgrupos

homogneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada
para cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma ms efectiva sus
necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Los segmentos del mercado deben ser identificables y relevantes.

Los criterios o variables empleados para segmentar los mercados
se muestran a continuacin. Los criterios generales son aquellos
no relacionados con el producto ni con su uso. Los criterios
objetivos suelen ser ms fcilmente identificables pero menos
relevantes que los subjetivos.
CRITERIOS DE GENERALES ESPECFICOS

SEGMENTACIN
o Grado de consumo
o Demogrficos o Tipo de compra
OBJETIVOS
o Geogrficos o Grado de lealtad
o Socioeconmicos (frecuencia)
o Lugar de compra
o Estilos de vida o Ventajas o beneficios
SUBJETIVOS
o Personalidad buscados
o Actitudes, percepciones
y preferencias

EL MARKETING-MIX
Para disear las estrategias de marketing, la direccin comercial dispone de

cuatro instrumentos bsicos denominados tambin variables controlables,
porque a diferencia de las variables del entorno, de la competencia y del mercado,
stas pueden modificarse. Su combinacin, denominada marketingmix, ha de
realizarse adecuadamente con el fin de conseguir los objetivos previstos.
MARKETINGMIX INSTRUMENTOS LAS CUATRO "PES"
o Producto o Product
ESTRATGICOS
(a largo plazo) o Distribucin / logstica o Place
o Precio o Price
o Publicidad o Promotion
OPERATIVOS
o Venta personal
(ms flexibles) o Promocin de ventas
o Relaciones pblicas
Sin embargo, las modificaciones slo son posibles dentro de unos lmites,
especialmente en el caso de las variables estratgicas, que han de ser
cuidadosamente planificadas. Si los precios estn regulados de alguna manera,
no podrn alterarse con absoluta libertad. Las variaciones en las caractersticas
de los productos (calidad, tamao, prestaciones, color) suelen ser costosas de
realizar. El sistema de distribucin utilizado puede ser prcticamente imposible de
cambiar. Por ltimo, los mtodos de promocin llevados a cabo (medios de
comunicacin, mensaje difundido, imagen y otros) llegan a identificar a la empresa
y a habituar al mercado, por lo que cambiarlos resulta a veces muy difcil. An con
estas limitaciones, sobre estos cuatro instrumentos debe apoyarse toda accin de
marketing.
El anlisis de segmentacin y la determinacin, en su caso, de los grupos objetivo

constituye la etapa previa al diseo e implantacin de la estrategia comercial. La
empresa debe determinar prioridades y definir a qu mercados va a dirigirse.

Si la empresa desea adaptar la estrategia a las caractersticas de los segmentos,

puede optar entre tres tipos de estrategias bsicas: indiferenciada, diferenciada y
concentrada.
Estrategia indiferenciada supone ignorar la existencia de distintos

segmentos de mercado. La empresa se dirige a todos ellos con la
misma estrategia (producto, precio, distribucin y promocin).
Trata, en definitiva, de satisfacer necesidades y demandas distintas
con una nica oferta comercial (ejemplo: Coca-cola).
Estrategia diferenciada al contrario de la anterior, consiste en ofrecer

productos adaptados a las necesidades de cada uno de los distintos
segmentos objetivo, utilizando tambin de modo distinto los
instrumentos comerciales (ejemplo: automvil).
Estrategia concentrada. La empresa puede detectar la existencia de

varios segmentos del mercado relevantes; pero es posible que no
sea capaz de atender a todos ellos de un modo adecuado, por no
disponer de los recursos necesarios. En lugar de tratar de abarcar todo
el mercado, le resultar ms ventajoso concentrarse sobre uno o pocos
segmentos en los que puede tener alguna ventaja competitiva (en
calidad, precio, distribucin) y obtener una mayor participacin de
mercado en ellos.
INSTRUMENTOS COMERCIALES
PRODUCTO (PRODUCT)
Es el conjunto de aspectos tangibles (esenciales y formales) e intangibles de

un bien, servicio o idea que satisfacen una necesidad.

ESENCIALES atributos fsicos que constituyen el producto

bsico
PRODUCTO FORMALES marca, diseo, envases, calidad, tamao
AMPLIADOS servicio post-venta, garanta, financiacin,

instalacin
La empresa debe tomar polticas comerciales o decisiones sobre: Cada uno de

los aspectos del producto total.
La segmentacin, a travs de diferentes

productos, modelos, tamaos, presentaciones o
envases, segn se ha visto, y el nmero de
productos o lneas de productos (la cartera de
productos permite diversificar el riesgo). Asimismo, el
lanzamiento de nuevos productos.
PRECIO (PRICE)
El precio no es slo la cantidad de dinero que se paga por

obtener un producto, sino tambin el tiempo utilizado para
conseguirlo, as como el esfuerzo y molestias necesarios
para obtenerlo.
La estrategia de precios debe basarse fundamentalmente

en los objetivos de la empresa en ese momento (beneficios,
penetracin, imagen, etc.), as como en el tipo de
producto, lneas existentes, competencia, ciclo de
vida del producto, etc...

DISTRIBUCIN (PLACEMENT)
La distribucin relaciona la produccin con el consumo. Tiene como misin poner

el producto demandado a disposicin del mercado, de manera
que se facilite y estimule su adquisicin por el
consumidor. El canal de distribucin es el camino
seguido por el producto, a travs de los intermediarios,
desde el productor al consumidor. A este respecto, habr
que decidir sobre:
a) La segmentacin y la diferenciacin del mercado, que tambin pueden

practicarse por medio de la distribucin.
b) Decisin de los canales de distribucin.
c) Segn la intensidad de distribucin.
PROMOCIN (PROMOTION)
La promocin de un producto es el conjunto de

actividades que tratan de comunicar los beneficios
que reporta el producto y de persuadir al mercado
objetivo de que lo compre a quien lo ofrece. Es una
combinacin de las siguientes actividades:
o Venta personal.
o Publicidad.
o Relaciones pblicas.
o Promocin de ventas.
La forma en que se combinarn los distintos instrumentos

promocionales y sus decisiones, dependern de las
caractersticas del producto, mercado y competencia y de la
estrategia perseguida por la empresa.

TEMA
La Nueva
Economa

Tema 4: La Nueva Economa

http://campus.utelesup.com e-mail: campus@utelesup.com
INTERNET, TELETRABAJO, COMERCIO ELECTRNICO Y NUEVA ECONOMA
La revolucin tcnica que ha supuesto Internet ha alcanzado a todas las

empresas, ya sean industriales o de servicios, y ha afectado
prcticamente a todos sus mbitos: nuevos canales de
distribucin, nuevas formas de publicidad, nuevas formas de
relacionarse con proveedores y clientes, nuevas formas de
pago y cobro, nuevas polticas de precios, nuevas formas
de relaciones con empleados e incluso de trabajo,
nuevos mercados, tipos de consumidores e incluso de
necesidades.
Este apartado tratar de ver, de una forma

sucinta, algunas de las implicaciones que ha
tenido para la empresa la revolucin tcnica ms
productiva, seguramente, desde los tiempos de la
mquina de vapor.
Deben sealarse primero tres caractersticas bsicas de Internet en la

empresa:
Puede beneficiarse de l cualquier empresa, sin importar su

tamao. Si una empresa especializada crea una
pgina web, ante un cliente a distancia esta
compitiendo en igualdad de condiciones con la
web de una gran empresa. Ejemplos de esto
pueden ser dos tiendas espaolas de xito

Internet ha creado mercados que funcionan mejor, ms prximos a

los supuestos bsicos de competencia perfecta: al agregar a
consumidores y empresas de diversos lugares del mundo
interesados en productos muy especficos (quin se imaginaba
ganndose la vida vendiendo muecos madelman o coches de
scalextric?) ha permitido que existan mercados antes imposibles.
Adems las empresas aumentan su competencia si el consumidor
dispone de herramientas que comparan precios del mismo
producto (kelkoo, ), mejorando la eficiencia general.
Internet no es un fin en s mismo, es un nuevo canal y una poderosa

herramienta para ser ms productivos y alcanzar nuevos mercados,
pero su empleo debe formar parte de un plan de marketing
general de empresa. Algunas solo ponen la pgina web y se olvidan:
no hay actualizaciones ni polticas para atraer nuevos clientes a este
canal. En estos casos la web solo es una tarjeta de visita muy costosa.
Vamos a analizar ms detenidamente los mbitos de la empresa en que las

TIC (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin) estn provocando
cambios:
NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN
Si no vendemos por Internet, no pensemos que no nos afecta.

Seguramente estamos ya perdiendo clientes en beneficio de otros vendedores
muy alejados de nosotros pero que se convierten ya en nuestros competidores al
venderles a distancia a precios competitivos. Hoy ya cualquier tienda de
electrodomsticos local est dejando de hacer ventas
que s hace las que venden por la web. Hoy es posible
vender directamente si unimos Internet a un buen
servicio de mensajera. Por eso la logstica es la
otra pata de la gestin comercial con Internet.

Empresas como Amazon venden libros y discos en todo el mundo.

NUEVAS FORMAS DE PUBLICIDAD
A los ya conocidos banners, cookies y dems ventanitas que afloran en

cualquier pgina web que visitemos se une la posibilidad de pagar por la
posicin en la que aparezcamos en las bsquedas de determinadas
palabras clave relacionadas con nuestro negocio que
cualquier usuario haga en google. Adems pone a
nuestra disposicin poderosas herramientas para
conocer quin esta visitando nuestra web, en la
pgina. (Lee el artculo Todo Ordenador esconde
un espa al final del tema)
NUEVAS FORMAS DE RELACIONARSE CON PROVEEDORES, CLIENTES Y

ADMINISTRACIN
Ebay es la frmula actual de ms xito, pero destaca adems el caso ya

comentado en el tema de produccin de www.alibaba.com , web china de pago
(vale ms de 1.000 anuales poder acceder a ella) paradigma del contacto entre
proveedores. Otras empresas (especialmente de automocin) ya disponen
de centrales de compra compartidas.
Muchas empresas de transporte tambin se han apuntado a la venta por Internet,

especialmente las aerolneas de low-cost (ejemplo tambin de nuevo mercado)
pero sin olvidar tradicionales como los ferrocarriles espaoles, alemanes, etc.
Lamentablemente, tambin las TIC crean problemas a la

hora de las relaciones con los clientes: los servicios de
atencin telefnica de muchas grandes empresas consiguen
evitar que las reclamaciones lleguen a sus responsables y
enojan a los consumidores hasta nuevos extremos. En
Espaa acaba de aprobarse legislacin especfica para

eliminar estas prcticas.

Las administraciones pblicas impulsan medidas que nos facilitan los
trmites con ellas: documentos de la Seg. Social, aviso IRPF por SMS,
oposiciones y concursos,
NUEVAS FORMAS DE PAGO Y COBRO
Las transacciones monetarias siguen siendo el taln de Aquiles que impide una
mayor penetracin de Internet, pero hay avances continuos: desde el empleo de
pasarelas de pago como Pal-pay hasta tarjetas de crdito
especficas para efectuar pagos en la red que comercializan muchos
bancos. Ya est operativo tambin en algunas ciudades sistemas de
pago con el mvil va SMS hasta para obtener productos de
mquinas expendedoras. Sistemas de pago entre empresas muy
extendidos como el Confirming se apoyan en la facilidad y
credibilidad de enviar confirmaciones electrnicas del estado de los
pagos.
NUEVAS POLTICAS DE PRECIOS
No hay ms que plantearse que en un vuelo cualquiera

prcticamente nadie ha pagado lo mismo por su billete. Su precio
habr variado segn la fecha de compra, oferta
concreta, portal/medio de compra empleado,
Curiosamente y en contra de lo que pudiera parecer
las aerolneas low-cost han terminado los ltimos
ejercicios econmicos con mayores rentabilidades que las
compaas tradicionales de bandera.
NUEVAS FORMAS DE RELACIONES CON EMPLEADOS E INCLUSO DE TRABAJO
El teletrabajo ser una opcin que ir a ms en trabajadores especializados

cualificados. Las leyes y las propias empresas lo promovern, y la
tecnologa lo har cada vez ms posible: videoreuniones, correo
electrnico, mviles que cada vez son ms ordenadores,
seguramente se ir diluyendo cada vez ms (en algunas profesiones) el
espacio de trabajo y el privado. Algunas empresas incluso externalizan el

departamento de personal y realizan la labor consultoras externas apoyadas en

todo tipo de TICs.
NUEVOS MERCADOS, TIPOS DE CONSUMIDORES E INCLUSO DE NECESIDADES
Valga como ejemplo el ipod de Apple (www.apple.com/es ), el reproductor de mp3

ms famoso del mundo del que se han comercializado ya ms de 50 millones y ha
creado un mercado entero de complementos
fabricados por innumerables empresas. Su xito es
tan abrumador que no solo ha sacado a una empresa
informtica de su letargo (el 60% de sus beneficios ya
no provienen de los ordenadores), incluso ha
animado a Microsoft a tratar de quitarle una parte del
pastel.
OTRAS TECNOLOGAS
La combinacin de Internet + posicionadores GPS abre tambin un mundo de

opciones: desde el control/optimizacin de flotas de transporte hasta servicios de
seguridad como control de menores y ancianos, pasando por la
creacin de nuevos mercados como ha ocurrido con los
navegadores GPS para turismos o senderistas.
Tambin la publicidad se ver afectada, veremos en
nuestro mvil las tiendas prximas, pero solo las que
paguen por aparecer en los mapas que elabora de
forma gratuita google.
La empresa del futuro

http://www.ces.gva.es/pdf/conferencias/05/conferencia3.pdf
Cmo reducir los costos?

http://www.monografias.com/trabajos22/reducir-costos/reducir-costos.shtml
Lo que debes saber sobre comercio electrnico

http://www.wto.org/spanish/tratop_s/ecom_s/ecom_s.htm

1. Ingresa a la actividad Prevencin de costes lee atentamente las

instrucciones. Descarga el archivo de Word, realiza la actividad y envalo
por el mismo medio.
Una empresa de lejas debe decidir entre comprar o fabricar los

envases de plstico. El precio al que actualmente compra los envases
es de 0,18 UM. Si decide fabricarlo prev los siguientes costes:
o Coste del plstico ..... 0,05 UM por envase.

o Electricidad ...................... 2.000,00 UM mes.
o Mantenimiento ................. 7.000,00 UM anuales.
o Amortizacin Mquina .....20.000,00 UM anuales.
o Coste de Personal ............45.000,00 UM anuales.
Calcular para qu volumen de produccin le interesa fabricar sus

propios envases.
2. Ingresa a la actividad Segmentos de mercado lee atentamente las
instrucciones para descargar la tabla y para enviarlo.
Completa la tabla indicando a qu segmentos de mercado se dirigen

los siguientes peridicos y revistas:
Peridicos y Revistas Segmentos de mercados
o Diario El comercio.
o Diario La Repblica.
o Diario El Trome.
o Revista Mecnica Popular.
o Revista La Actualidad Econmica.
o Revista HOLA!
o Revista Magaly TV.
o Diario Gestin.

3. Ingresa a la actividad Publicidad lee atentamente las instrucciones.

mismo medio.
Qu medios de comunicacin consideras ms adecuados

para transmitir la publicidad de los siguientes productos?
Argumenta la eleccin.
o Automviles.
o Libros de texto cientficos.
o Zapatos deportivos.
o Palas excavadoras.
o Alimentos congelados.
o Servicios profesionales de un abogado.
o Perfume para la mujer
o Elecciones sindicales.
Qu acciones de relaciones pblicas propondras a una

empresa fabricante de automviles, a una compaa elctrica, a
una entidad bancaria y a una empresa municipal de transportes
urbanos?
Cul es la diferencia entre un oligopsonio y un oligopolio?

AUTOEVALUACIN
1. Los costos de renovacin de stock, se refieren a:
a) Costos de alquiler
b) Costo de amortizacin de almacenes
c) Costos comerciales que ocasiona la gestin de pedido
d) Costos por la interrupcin del proceso de fabricacin
e) Costos por seguros de mercancas rupturas o mermas.
2. El mtodo LIFO comparado con los otros dos mtodos ofrece:
a) El menor valor de salida al mercado

b) El valor medio de existencias finales
c) El mayor valor de salida al mercado
d) El mayor valor de existencias finales
e) El valor medio de salida al mercado
3. Identifique que mbito de la empresa en que la TIC no esta provocando

cambios.
a) Nuevos canales de Distribucin.

b) Nuevas formas de Publicidad.
c) Nuevas formas de pago y cobro.
d) Nuevas polticas de precios.
e) Nuevas formas de seleccionar personal.
4. Econmicamente eficiente respecto a otros significa:
a) Obtener el mismo producto a menos costo

b) Obtener un producto parecido a menos costo
c) No importa el costo , se cumple el objetico
d) No importa el costo si se es competitivo en el precio
e) No importa el coste si el producto es similar.
5. Los costos variables son:
a) Los costos independientes de la necesidad del mercado

b) Los valores de aquellos inputs que varan proporcionalmente en funcin del
volumen de unidades producidas
c) Los que varan de acuerdo a la demanda hasta un tope
d) Los que no varan aunque cambien los volmenes de compras
e) Los que varan segn el momento del ao.
6. El punto muerto o punto de equilibrio es el momento de produccin y

comercializacin donde la empresa:
a) El valor de las ventas ha cubierto los costos variables correspondientes al

volumen de produccin vendida.
b) Alcanza sus objetivos

c) Cubre sus costos fijo y no los variables

d) Dependiendo de sus costos variables alcanza los costos fijos
e) Maximizando su produccin y con stock en almacenes cubre el mercado
7. Seale cual de las siguientes alternativas no es una estrategia bsica:
a) Diferenciada
b) Indiferenciada
c) Concentrada
d) Convergida
e) No existe estrategia bsicas
8. Se define Mercado como:
a) Un conjunto netamente de organiza

b) Un conjunto de personas que necesitan varios bienes
c) Un conjunto de personas, individuales u organizadas.
d) Un conjunto de personas que aspiran poder comprar
e) Un conjunto que tiene la capacidad de vender
9. No constituye el marketing mix :
a) El producto
b) La distribucin
c) La promocin
d) El precio
e) La oferta
10. Sobre el comercio electrnico podemos afirmar que:
a) No nos debemos preocupar sino vendemos por internet, igual nos compran
b) Los medios de pagos son cada vez ms vulnerables
c) El teletrabajo ser una opcin que ir mas en trabajadores especializados
cualificados mediante videoreuniones, correo electrnico, mviles.
d) La publicidad es autnoma y no se puede ligar a otras funciones en el
internet
e) Internet es una herramienta poderosa, es un canal con un fin en si mismo.

RESUMEN
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV
Las reas de aprovisionamiento y produccin comprenden las actividades de

almacenamiento de las materias primas y su transformacin en productos
terminados.
Son reas tecnolgicas en las que la economa de empresa aporta criterios de

gestin que conducen a mejorar la rentabilidad econmica y financiera. Las
modernas tcnicas de gestin de stocks, aplicadas en las grandes empresas,
tienden a sustituir los tradicionales stocks por un suministro continuo de
elementos que llegan, del proveedor, justo en el momento en que la cadena de
montaje los precisa (Just In Time).
La reduccin de los costes de almacenamiento, de produccin y el

incremento de la productividad son objetivos fundamentales para la empresa.
La calidad se ha convertido no slo en un motivo de diferenciacin del producto
en unos mercados cada vez ms competitivos, sino en un modelo de gestin
empresarial que busca aplicar el concepto de calidad total a todas las reas
de la empresa, buscando con ello satisfacer al mximo las necesidades de los
clientes.
El rea comercial de la empresa es la responsable de conocer las

necesidades del mercado y de satisfacer a los consumidores con un producto que
responda en calidad, presentacin, precio y distribucin a dichas necesidades.
Antes de ser fabricado el producto, el departamento comercial debe decidir sus
caractersticas, su envase, su precio de venta, cmo se distribuir, qu publicidad
se realizar.
Una vez fabricado el producto, habr que controlar los resultados de venta,
mantener las relaciones con los clientes y analizar constantemente la reaccin del
mercado.
En una sociedad de consumo, ante una enorme oferta de productos, el marketing

se convierte en una necesidad para todas las empresas que quieran mantener un
liderazgo dentro de su sector.

GLOSARIO
INDICADOR ECONMICO
Son valores estadsticos que reflejan el comportamiento de las principales

variables econmicas, financieras y monetarias, obtenidos a travs del anlisis
comparativo entre un ao y otro de un periodo determinado.
COSTOS FIJOS
Son aquellos cuyo monto total no se modifica de acuerdo con la actividad de

produccin. En otras palabras, se puede decir que los Costos Fijos varan con
el tiempo ms que con la actividad; es decir, se presentarn durante un periodo
de tiempo aun cuando no haya alguna actividad de produccin. Por definicin,
los Costos Fijos no cambian durante un periodo especfico.
COSTOS VARIABLES
Es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de produccin

(o nivel de actividad), se trate tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el
nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de
actividad aumenta, tambin lo hace esta clase de costos.
PATRIMONIO
Conjunto de los bienes y derechos pertenecientes a una persona, fsica o

jurdica. Histricamente la idea de patrimonio estaba ligada a la de Herencia.
As, por ejemplo, la RAE da como primera acepcin del trmino Hacienda que
alguien ha heredado de sus ascendientes. La palabra es tambin utilizada para
referirse a la propiedad de un individuo, independientemente como sea que la
haya adquirido.
STAFF
Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una

empresa o institucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.

FLEXIBILIDAD
Facilidad de una empresa para acomodarse a ciclos econmicos adversos, o a

una variacin de las ventas. La flexibilidad es tanto mayor cuanto menos sea la
estructura de costos fijos.
KNOW-HOW
El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es una

forma de transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada
en los ltimos tiempos en el comercio internacional para denominar los
conocimientos preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas,
informacin secreta, teoras e incluso datos privados (como clientes o
proveedores).Un uso muy difundido del trmino suele utilizarse en la venta de
franquicias.
MARGEN
Representa el porcentaje de las ventas que supone el margen del negocio en s

mismo, antes de descontar intereses, gastos extraordinarios e impuestos. Mide
el beneficio obtenido en la actividad por cada unidad monetaria facturada.
TICA
Es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la

moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
La palabra tica proviene del latnethcus, y este del
griego, o transcrito a nuestro alfabeto, "thicos".
Es preciso diferenciar al "thos", que significa
"carcter" del "ethos", que significa "costumbre", pues
"tica" se sigue de aquel sentido, y no es ste.

FUENTES DE INFORMACIN
o BIBLIOGRFICAS:
BUENO, E.(1993): Curso bsico de Economa de la Empresa: un enfoque de

organizacin, Pirmide, Madrid.
BUENO, E.;CRUZ, I.; DURAN, J.J.; (1993): Economa de la Empresa: Anlisis
de decisiones empresariales, Pirmide, Madrid, (16 edicin).
GARCA DEL JUNCO, J.; CASANUEVA ROCHA, C. (2002): Fundamentos de
gestin empresarial. Pirmide. Madrid.
KOONTZ, H.; WEIHRICH, H. (1990): Administracin. McGraw-Hill, Mxico. (9
edicin).
LUQUE, M.A.; BUENO, Y.; SANTOS, B. (2001): Curso prctico de Economa
de la Empresa: Un enfoque de organizacin. Pirmide. Madrid.
PREZ GORSTEGUI, E. (1991): Economa de la Empresa Aplicada,
Pirmide.
SUREZ, A.S. (1986): Curso de Introduccin a la Economa de la Empresa,
Pirmide, Madrid.
.
o ELECTRNICAS:
http://es.wikipedia.org/wiki/Capitalismo
http://www.eumed.net/cursecon/5/organ-empresas.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith
http://es.wikipedia.org/wiki/Alfred_Marshall
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria
http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa
o VIDEOS:
http://www.youtube.com/watch?v=7TVGqzBPadk
http://www.youtube.com/watch?v=72r95qEmWLs&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=1eG_sOv_w7o
http://www.youtube.com/watch?v=_0TvRX_Kb-M

SOLUCIONARIO
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1 APRENDIZAJE 2:
1. C)
1. C)
2. B)
2. D)
3. E)
3. C)
4. A)
4. E)
5. D)
5. A)
6. C)
6. D)
7. C)
7. E)
8. A)
8. B)
9. A)
9. C)
10. B)
10. D)
)
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. C) 1. C)
2. A) 2. D)
3. D) 3. E)
4. B) 4. A)
5. A) 5. B)
6. D) 6. A)
7. D) 7. D)
8. A) 8. C)
9. A) 9. E)
10. E) 10. C)

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1. Analiza la empresa y comprende su estructura teniendo una visin de

Auto valoracin de si mismo como empresario emprendedor.

e) Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 1: La Empresa, Proceso Administrativo Y Su

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DESARROLLO DE LOS TEMAS

1. LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONMICA Y SOCIAL

Las empresas no son agentes propios de la economa moderna, ya que existan,

La empresa como elemento creador de riqueza para sus propietarios, que

El pago de un salario a los trabajadores que les permite la compra de

La participacin de las empresas en el grado de desarrollo de los

ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 7

2. Dirigen los hbitos de consumo de los consumidores ejerciendo

El elevado grado de desarrollo de las empresas as como su mayor complejidad, en

En la actualidad podramos establecer diversas definiciones del Concepto de

a) Aspecto Econmico-financiero: La empresa realiza la funcin de

b) Aspecto jurdico-mercantil: La empresa est constituida por un

c) Aspecto tecnolgico-productivo: La empresa combina factores de

ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 8

Globalmente la empresa es un sistema con un conjunto de elementos o

El conjunto de la actividad de las empresas de una

De las mltiples definiciones de empresa entre todas ellas destacamos

o La empresa es la unidad bsica de produccin.

o La empresa como unidad bsica de produccin cuya funcin es la de

o Empresa como un conjunto de elementos organizados y coordinados

o La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de

o La empresa es un ente compuesto

Globalmente la empresa es un sistema con

ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 9

La empresa como realidad econmica y social, persigue unos objetivos y para

B. El capital. Est formado por todo el conjunto de bienes que integran el

C. La propia organizacin. Los diferentes factores de la empresa deben ser

D. Mundo exterior. La empresa como institucin desarrolla su actividad dentro

4. FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. REAS BSICAS

Para poder desarrollar su papel en la sociedad y ms concretamente en el mbito

ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 10

Cada una de estas reas tiene un cometido especfico en la

El establecimiento, organizacin, coordinacin, delimitacin, etc. de estas reas

5. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Teniendo en cuenta las consideraciones previas los

El conjunto de objetivos debe cumplir los siguientes requisitos:

1. Ser conocido por todos los miembros de la organizacin.

2. Los objetivos sern precisos y si es posible cuantificables lo cual

ECONOMA EMPRESARIAL Pgina 11

3. Se ordenarn para posibilitar la toma de decisiones y evitar en lo posible

4. Dar lugar a la participacin de todos los directivos de las distintas reas

5. Los objetivos sern realistas, razonables y suponer un reto para los