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Manual para la formacin

y capacitacin en
Mediacin Comunitaria
Manual para la Formacin y Capacitacin
en Mediacin Comunitaria
CESUP: Centro de Seguridad Urbana y Prevencin SC, 2014.

Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta obra sin


el consentimiento escrito de los editores.
Comentarios y sugerencias: cesup@gmail.com.

Diseo y formacin: Paula Montenegro


Cuidado Editorial: Martha Castro
Coordinacin editorial: Marcela Azuela

Revisin: Germn Daz y Sergio Garca

Colaboradores: Toms Daro, Julio Franco, Estela Parra y


Pavel Vallejo.

Equipo de Mediacin CESUP: Toms Daro, Julio Franco,


Froyln Garca, Francisco Gimnez-Salinas, Luis Felipe Prez,
Erandy Resndiz, Luz Paula Rosales, Pavel Vallejo.

Agradecimientos a: Antonio Anguiano y Mara Elena Prez


por su acompaamiento y trabajo, a Joaqun Gonzlez de
Len del equipo de Mediacin de Corregidora y a Lilia Gon-
zlez y Zlica Prez del equipo de Mediacin de Papantla por
su apoyo en estos aos de trabajo.

Fotografas: Acervo fotogrfico de CESUP.

Impreso en Mxico / Printed in Mexico


ndice

Prlogo 7

Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3

MDULO 1
Transformacin constructiva de los conflictos . . . . . . . . 12
El conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Qu es el conflicto?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Diferencias entre conflicto y violencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Cambio de paradigmas para el abordaje
positivo y constructivo de los conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Causas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Fuentes del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Anlisis del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Funciones del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Tipologa del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Estructura del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Etapas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Tcnicas para la deteccin de necesidades
e intereses en los distintos conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Dona del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Tcnica del iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Tringulos de convergencias y divergencias . . . . . . . . . . . 24
Mapa de actores del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
El rbol para el anlisis del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Preguntas gua para ilustrar
colectivamente el rbol del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . 25
Principales obstculos para resolver conflictos . . . . . . . . . . . . . . . 26
Percepciones incompletas o errneas de la realidad. . . . . . . . . . . . . . . 26
Cada persona habla desde su propia perspectiva . . . . . . . . . . . . . 26
Cmo se forman nuestras
percepciones (nuestros lentes)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Cmo podemos cambiar nuestras
percepciones errneas o incompletas? . . . . . . . . . . . . . . 30
Los prejuicios o juicios prematuros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
La mala comunicacin y el mal manejo de las emociones. . . . . . 36
Otros obstculos para resolver conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

MDULO 2
Comunicacin efectiva y no violenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Comunicacin efectiva y no violenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Podemos no comunicarnos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Comunicacin como herramienta
4 para trabajar con conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Nuestros canales de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Comunicacin verbal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Comunicacin paraverbal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Comunicacin no verbal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
La escucha activa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Tcnicas clave para la escucha activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Distracciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Trampas de la comunicacin que debemos tener en mente. . . . . 49
Expresar un NO positivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Comunicacin no violenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Qu es la comunicacin no violenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Comunicacin que asla. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Juzgar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Negacin de responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Generalizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Exigencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Componentes de la comunicacin no violenta . . . . . . . . . . . . . . . 55
Observar sin interpretar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Identificar y expresar los sentimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Hacer una peticin clara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

MDULO 3
Negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Fuentes de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Caractersticas principales de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Bases y fundamentos de la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Tipos de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Sobre los intereses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Ganar, perder o construir valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Derrotar no es ganar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Cooperar o competir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Tres pilares bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Distintos estilos de negociar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Distintas etapas de la negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Prenegociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Zona de Posible Acuerdo (Zopa). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Negociacin sobre la mesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Tcnicas para la negociacin efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Mtodo Harvard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5
Separar a las personas del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Concentrarse en los intereses
y no en las posiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Generar una gran variedad de opciones. . . . . . . . . . . . . . . 79
Utilizar criterios objetivos para sustentar
las opciones propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Alternativas en caso de no llegar
a un buen acuerdo (maan). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Factores que favorecen la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

MDULO 4
Mtodos alternos para solucionar conflictos. . . . . . . . . . . . . 82
Mtodos alternativos para resolver o transformar los conflictos. . . . . 83
Mediacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Principios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Impedimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Modelos de mediacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
El mediador o la mediadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Caractersticas del mediador en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Desmitificacin del mediador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Labor del mediador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Las etapas de la mediacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Previo a la mediacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Introduccin del mediador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
La etapa del cuntame o storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
La lluvia de ideas y generacin de opciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Construccin del acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Redaccin del acuerdo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Formatos recomendados para la mediacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Mapa del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Identificacin de los componentes del problema . . . . . . . . . . . . . . 99
Distintos tipos de mediacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Mediacin comunitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Qu hace y qu no hace
un mediador comunitario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Gestin de la mediacin comunitaria. . . . . . . . . . . . . . . . 104
Funcin social de la mediacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Asuntos en que se puede intervenir
con la mediacin comunitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Dimensin instrumental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Dimensin socio-afectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Experiencias internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6 Estados Unidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
La mediacin comunitaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Escocia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Experiencias nacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

MDULO 5
Educacin para la paz /Reflexiones sobre la
educacin para la paz y la resolucin
de conflictos a travs del dilogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Qu es la paz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Cmo fomentar la paz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Factores que incentivan la cooperacin: . . . . . . . . . . . . . . 113
Factores que representan un obstculo
para la cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Promover relaciones ganar-ganar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Educacin para la paz: Algunas conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . 115
Ejercicios para promover el dilogo y
la resolucin pacfica de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Algunos conceptos clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Fuentes bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122


Cibergrafa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Recomendaciones multimedia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Pelculas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Videos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Prlogo

7
La resolucin de conflictos es parte del patrimonio cultural de toda co-
munidad, dado que el conflicto es una dimensin intrnseca del ser hu-
mano. Sin conflictos sera difcil imaginar la evolucin humana y sus
mltiples progresos, pues en todo conflicto siempre habita un potencial
transformador que de ser canalizado positivamente puede contribuir a
nuevas y mejores formas de entender y enfrentar la realidad.
Por este motivo la resolucin de conflictos, siendo un tema tan an-
tiguo e importante como el origen mismo de la vida comunitaria, es a
la vez un tema tan contingente y necesario para nuestras sociedades.
Ms an cuando, a diferencia de las antiguas comunidades, que encon-
traban sus mayores amenazas all fuera, en la actualidad las mayores
amenazas a la vida comunitaria parecen emerger dentro de los propios
muros, lo que en otros trminos nos obliga a un giro en la Seguridad y
la Defensa de Estado a nuevas concepciones de seguridad centradas en
las comunidades, sus interrelaciones y dinmicas, como lo ha planteado
la Seguridad Ciudadana.
La resolucin constructiva de conflictos, como se aborda en este ma-
nual, se vincula estrechamente con las polticas de seguridad ciudadana
y la comprensin integral de la violencia, permitiendo abordar sus cau-
sas y mitigar sus consecuencias.
La resolucin constructiva de conflictos est anclada en dos dimen-
siones fundamentales:

1. El desarrollo de una dimensin comunicativa efectiva y no vio-


lenta, que implica superar la recurrente imposicin de los propios
marcos normativos y referenciales sin ser capaces de posicionar-
nos desde el lugar del otro.
2. La educacin y promocin de una cultura de paz, que permite
avanzar hacia sociedades menos violentas y excluyentes.
Ambas dimensiones apuntan en ltimo trmino a fortalecer nuestra
capacidad de reconocimiento y aceptacin del otro, tema capital en la
configuracin social y urbana del siglo XXI, donde la globalizacin, la
postmodernidad y el capitalismo han favorecido la emergencia y coexis-
tencia de infinidad de estilos y modos de vida.
Jugando un rol tan relevante, la resolucin constructiva de conflictos
no tan slo debe ser estudiada sino tambin promovida a travs de los
gobiernos locales y las comunidades mediante herramientas terico-
metodolgicas concretas que permitan la formacin de agentes capaces
de posicionar e implementar esta opcin ante los mltiples conflictos
diarios entre personas y comunidades.
Este es el objeto principal de este material de capacitacin y estudio
que, basado en las lecciones de aos de trabajo en Mxico y en distintas
8 partes del mundo, sita la resolucin constructiva de conflictos y sus
mltiples formas como herramientas claves para el desarrollo social y la
reduccin de la violencia y el delito.
Al posicionar la mediacin comunitaria como una de las tcnicas
efectivas de transformacin constructiva de los conflictos, no tengo
duda de que este material ser de un valor indiscutible para comuni-
dades y gobiernos locales de todo el pas. Sus implementadores vern
prontamente los beneficios de devolver a la comunidad su capacidad
resolutiva, lo que apunta directamente a la coproduccin de la seguri-
dad por parte de mltiples actores sociales y a una nueva comprensin
y ejercicio de los derechos ciudadanos.
Esto debe entenderse como una contribucin significativa a las po-
lticas de prevencin social, pues atiende las conflictividades y posibles
factores de riesgo antes de que se manifiesten en otras formas delictivas
o criminales. Por ltimo se vincula directamente con la cohesin social,
pues contribuye a fortalecer los lazos y la asociatividad comunitaria, y a
reducir las brechas sociales que, a menudo, generan sistemas de justicia
incapaces de garantizar un tratamiento por igual a todos los ciudadanos.
Mxico se juega una gran posibilidad de avanzar hacia la construc-
cin de comunidades ms igualitarias, pacficas e incluyentes, y en esta
publicacin hay una propuesta concreta de cmo avanzar hacia ello a
partir, nada menos, de nuestros propios conflictos.

Franz Vanderschueren
Coordinador del Grupo de Expertos de
la Red Global de Ciudades ms Seguras
Presentacin

La sociedad mexicana es diversa, compleja y contina transformndose


velozmente. Presenciamos el surgimiento de distintos conflictos que son
9
adems inherentes a los cambios demogrficos e intergeneracionales as
como los derivados de las fracturas comunitarias por la presencia de la
violencia social y criminal, que resultan en reajustes en las relaciones so-
ciales, de clase y en los hbitos de la vida cotidiana de las personas. Re-
conociendo que los conflictos son parte de nuestra vida en comunidad,
este manual se sostiene en la idea de que el problema no deriva de la pre-
sencia de conflictos sino de lo que hacemos cuando aparecen y muestra
cmo manejarlos para favorecer la integracin y la cohesin social.
Abordar la conflictividad exige responder con habilidades y destre-
zas que favorezcan el manejo positivo de los conflictos y los canalicen
de forma pacfica, fortaleciendo la comunicacin y la relacin entre las
partes involucradas. Los procesos de mediacin suelen ser complejos y
se requieren distintos instrumentos y habilidades para la transforma-
cin constructiva de los conflictos. Este manual presenta herramientas
bsicas que pueden contribuir a manejar la conflictividad personal y
social que experimentamos de forma cotidiana en nuestras comunida-
des, y que al mismo tiempo ayuden a prevenir y desestimular acciones
violentas.
El manual es parte de un esfuerzo y trabajo colectivo del equipo de
mediacin del Centro de Seguridad Urbana y Prevencin (CESUP),
conformado por un grupo interdisciplinario de mujeres y hombres in-
teresados en contribuir a la promocin de una cultura de paz en Mxico
a travs de la formacin y capacitacin de formadores, especialmente
equipos tcnicos de prevencin de la violencia y la delincuencia que
eduquen para la paz en sus respectivos espacios de accin, convirtin-
dose de esa forma en agentes constructores de paz con justicia.
El equipo tiene como uno de sus principios pedaggicos que no se
aprende lo que no se aplica, y por tanto queremos que este manual se
convierta en una herramienta prctica para sus usuarios. Gran parte de
las herramientas y los ejercicios compartidos son aprendizajes deriva-
dos de la participacin del equipo de mediacin en distintos talleres y cur-
sos de formacin y capacitacin a actores sociales en diversas partes del
pas, especialmente en la ciudad de Aguascalientes y en los municipios de
Chalco, Papantla, Chilpancingo, Zihuatanejo, Calpulalpan, Tlaxcala y Co-
rregidora, espacios que adems han permitido enriquecer la metodologa
a travs de las recomendaciones y la retroalimentacin de las personas
participantes en la formacin de promotores y equipos tcnicos.
El manual se estructura a partir de cinco mdulos que van guiando a
los interesados en la mediacin comunitaria mediante la exposicin de
conceptos claves que se combinan con ejercicios prcticos.
En el primer mdulo se abordan herramientas para la transformacin
constructiva de los conflictos, incluyendo tcnicas y habilidades para el
10 anlisis del conflicto y el manejo de los principales obstculos para su
transformacin positiva. En el segundo mdulo nos concentramos en
la comunicacin efectiva y no violenta. En el tercero abordamos las he-
rramientas necesarias para promover la negociacin colaborativa, que
estimula acuerdos donde las dos partes buscan satisfacer sus intereses
y necesidades. Por su parte, el cuarto mdulo se centra en la importan-
cia de los Mecanismos Alternos para la Solucin de Conflictos (MASC),
particularmente la mediacin comunitaria, que incluye la participacin
de una tercera persona imparcial en el proceso de transformacin del
conflicto. Finalmente, se incluye un mdulo dedicado a la educacin
para la paz.
Es importante sealar que se requiere de un contexto favorable para
la aplicacin efectiva de las herramientas y recomendaciones derivadas
de la presente gua metodolgica. Este contexto tiene como base la dis-
posicin de los actores sociales y de las instituciones en las que cola-
boran, ya sean pblicas o sociales, para asumir desde un enfoque de
integralidad la educacin para la paz y de esta forma alcanzar y contar
con una sociedad que dialoga e inhibe las conductas violentas porque
transforma sus conflictos de forma pacfica.
11
12
Mdulo 1

Transformacin constructiva
de los conflictos
El conflicto

El conflicto1 es inevitable: forma parte de nuestra


vida y est inmerso en nuestras relaciones coti- Es una forma de conducta competitiva entre
13
dianas. Como individuos con necesidades, gustos, personas o grupos. Ocurre cuando dos o ms per-
puntos de vista y valores diferentes resulta ineludi- sonas compiten sobre objetivos o recursos limita-
ble que nos enfrentemos a innumerables conflictos dos percibidos como incompatibles
con otras personas, por tanto, necesitamos apren- (Kenneth Boulding en Valenzuela, 1995, p. 58).
der a enfrentarlos y transformarlos de forma posi-
tiva y constructiva. La forma en la que manejemos Es una lucha entre dos o ms partes por bienes
nuestros conflictos afectar nuestra vida y nuestras que se perciben escasos y/o intereses que se asu-
relaciones con los dems. men como incompatibles e irreconciliables
Por conflictos nos referimos a todas aquellas (Mitchell, 1981).
situaciones en las que se presentan diferencias de
intereses, valores, necesidades entre las personas, Un conflicto es una relacin entre dos o ms
grupos, organizaciones o estados que dificultan partes interdependientes, que tienen o piensan
la resolucin de un problema. Se dice que hay un que tienen metas incompatibles
conflicto cuando dos o ms partes interdependien- (Gonzlez, 2001, p. 20).
tes perciben que sus objetivos son incompatibles o
irreconciliables.

Diferencias entre conflicto y


Qu es el conflicto? violencia
Existen varias definiciones tradicionales de conflic- Generalmente tendemos a asociar el conflicto con
to. A continuacin se presentan algunas de ellas: la violencia, e incluso a verlos a ambos como sin-
nimos. Pero no es as, como lo hemos mencionado,
Oposicin entre grupos e individuos por la po- el conflicto es inevitable y, si es bien manejado me-
sesin de bienes escasos o la realizacin de valores diante tcnicas y herramientas eficientes, puede ser
mutuamente incompatibles (Raymon, en Valenzuela, transformado positivamente en una oportunidad
1995, p. 58). de cambio o crecimiento, mientras que la violencia
tiene la intencin de hacer dao o herir (Galtung,

1
Este mdulo es la sntesis de un captulo del libro de L. P. Parra Rosales (2014), Educar para el dilogo y la resolucin de conflictos. Mxico: Limusa/Universidad
Anhuac-Ctedra Simn Prez. Manuscrito presentado para su publicacin.
2000, p. 13). Es precisamente el fracaso para la sino que puede ser tambin simblica o inmaterial
transformacin positiva del conflicto lo que con- (psicolgica). Siguiendo este orden de ideas, Vicent
duce a la violencia (Galtung, 2000, p. 15). Fisas sugiere que la violencia no debe entenderse
La violencia es entendida como el ejercicio deli- exclusivamente como un acto o una forma de hacer,
berado de la fuerza para causar dao fsico o moral, sino ms bien como un no dejar hacer, al impedir
as como ejercer coaccin de carcter psicolgico. Es su autorrealizacin a las personas (Fisas, 1987, en Va-
importante resaltar este ltimo punto, ya que no toda lenzuela, 1995). Galtung destaca tres expresiones de
la violencia es fsica como generalmente se percibe, violencia, que se observan en la figura I.1.

Figura I.1. Expresiones de la violencia, segn Galtung

DIRECTA
14

ESTRUCTURAL CULTURAL

Galtung (2000), pp.13-14.

>> Directa. Constituye el aspecto ms explcito y lizacin de las personas. Ejemplos de violencia

CONFLICTO
evidente de la violencia y, por lo general, sus ex- estructural seran la pobreza, la marginacin, la
presiones suelen ser fsica, emocional o psico- muerte por falta de atencin mdica adecuada y
lgica. la impunidad.

>> Estructural. Se refiere a la violencia intrnseca >> Cultural. Son los aspectos simblicos de la cul-
en los sistemas sociales; es aquella indirecta que tura que legitiman, mediante distintos recursos,2
explota, reprime y aliena a las personas. Este tipo el uso de la violencia. Tal es el caso del machis-
de violencia se da cuando los seres humanos se mo, el sexismo y la discriminacin. Muchas de
ven impedidos de sus realizaciones personales o estas formas son construcciones sociales que han
de grupo, pues stas quedan por debajo de sus predominado y se han reproducido durante mu-
realizaciones potenciales; es decir, surgevo de la chos aos en la sociedad (Galtung, 2000, p. 14).
i
ect se de-
Objetivos

diferencia entre lo potencial y lo real.DirEsto Co


op
o
termina cuando, a pesar de que existen recursos
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2 En esta definicin se entiende por recursos: los medios de comunicacin, los


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y conocimientos suficientes, no se aplican en un programas de educacin en las escuelas, las prcticas sociales que el Estado
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no sanciona y que generan estereotipos o estigmas hacia distintos sectores


caso determinado, lo cual impide la autorrea- sociales, entre otros.

Relacin Relacin
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En la tabla I.1 se clasifican algunas expresiones de
violencia ante necesidades humanas:

Tabla I.1. Expresiones de violencia ante necesidades humanas

Necesidad Subsistencia Bienestar Identidad Libertad


Tipo de violencia
Violencia directa Atentado Extorsin Desocializacin Detencin
Homicidio Tortura Resocializacin Represin
Genocidio Secuestro Marginacin Exilio
Violencia estructural Hambruna Corrupcin Penetracin Marginalidad
Miseria Impunidad Segmentacin Fragmentacin
Indigencia Colusin
Violencia cultural Sexismo Conformismo Alienacin Desinformacin 15
Clasismo Abstencionismo Etnocentrismo Analfabetismo
Racismo Indiferencia

Fuente: Basado en P. Caldern (2009), Teora de conflictos de Lohan Galtung. Revista de Paz y Conflictos, 2.

Una cuarta forma de violencia es la simbli- mentes estn construidas para ello. Por lo tanto,
ca, descrita por Philippe Bourgois, y resulta muy sus vctimas no slo no ven la dinmica estructu-
importante para el anlisis de este fenmeno con- ral que los oprime, sino que se culpan a ellos mis-
temporneo. Se ejerce sobre grupos sociales con su mos por su fracaso. En este sentido, los ricos cul-
consentimiento debido a que stos toman el mun- paran a los pobres por ser pobres y los pobres se
do como dado, aceptando la situacin como se les culparan a s mismos por su pobreza (Bourgois,
presenta e incluso encontrndola natural, pues sus 2004, p. 427).3

3 Vase tambin P. Bourdieu y L. Wacquant (2004), quienes


han analizado conceptualmente esta forma de violencia.
Cambio de paradigmas para el abordaje
positivo y constructivo de los conflictos

En seguida se sugiere un ejercicio para tratar la Tabla I.2. Interpretaciones positivas y


16 concepcin que se tiene de conflicto entre los par- negativas del concepto conflicto
DIRECTA
ticipantes al taller.
Negativas Positivas
Ejercicio I.1 >> Choque >> Oportunidad
>> Pugna >> Motor de cambio
El facilitador o la facilitadora del taller traza un >> Competencia >> Innovacin
>> Oposicin >> Creatividad
crculo sobre una superficie, y solicita al grupo >> Incompatibilidad >> Progreso
que escriba la palabra conflicto al interior de di- >> Lucha >> Reasignacin de
cha figura. Despus pide que las y los asistentes se >> Contradiccin recursos
>> Diferencia >> Verificacin de alianzas
tomen un minuto para pensar en lo que tal trmi- >> Enfrentamiento >> Ruptura de
no significa. Posteriormente se abre un espacio >> Tensin paradigmas
>> Ria. >> Sacar a la superficie
para la reflexin colectiva y el dilogo. CULTURAL
ESTRUCTURAL problemas latentes
>> Redefinicin de
relaciones.

En general, tendemos a asociar el conflicto con


los aspectos negativos, y en muy pocas ocasiones lo
relacionamos con una oportunidad de cambio, de
CONFLICTO transformacin, de reinvencin de la realidad y del
establecimiento de nuevas relaciones sociales, po-
lticas y culturales. Por ello, si queremos promover
un abordaje constructivo del conflicto tenemos que
destacar su faceta positiva. El conflicto no es bueno
ni malo en s mismo: va a depender de la forma en
que decidamos abordarlo y de las herramientas con
las que contemos para hacerlo.

Algunas de lasopalabras que se asocian general-


tiv
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Objetivos

C
mente con laDi palabra conflicto son lasooque
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se men-
o
cionan en la tabla I.2.
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Relacin Relacin
Causas del conflicto

Un conflicto que no se entienda de fondo no se manera adecuada. En las tablas I.3 y I.4 presenta-
puede resolver ni transformar de forma positiva mos algunas herramientas tiles para una mejor
o constructiva. Por ello es necesario analizarlo de comprensin de los conflictos.

Tabla I.3. Tipos de conflicto segn cinco posibles causas, de acuerdo con Christopher Moore

Tipo de conflicto
De datos De intereses De valores Estructural De relacin
Motivado por la falta Basado en ele- Relacionados con Vinculado con la Originado en la mala
de informacin o su
diferente interpre-
mentos materiales,
modo de obtener-
los sistemas de
valores y creencias
desigualdad de po- relacin entre las
der o de recursos en personas
17
tacin los, o necesidades de las personas una organizacin
personales

Fuente: Y. Muoz et al. (2010), Gua para el dilogo y la resolucin de los conflictos cotidianos. Gernika: Diputacin de Gipuzkoa,
pp. 16-17. Recuperado de http://www.gernikagogoratuz.org/pdf/vidaguiadialogo_c.pdf (fecha de consulta: 15 de diciembre, 2014).

Es posible, por otro lado, categorizar los conflictos de una manera ms especfica, como se muestra
en la tabla I.4.

Tabla I.4. Categorizacin de conflictos, segn su origen

Tipo Frase que lo define Descripcin Posibles causas


De intereses Lo que se quiere Oposicin de medios o recur- Recursos, poder, reconocimien-
sos para resolver las necesida- to, prestigio, inclusin, represen-
des o para obtener los satisfac- tacin, seguridad personal, patri-
tores que se desea monio y necesidad de cambio
De valores En lo que se cree Sistema compartido cuyas pau- Creencias bsicas de las perso-
tas nos sirven de criterio para nas, dilemas ticos, diferencias
la seleccin entre alternativas culturales, religiosas o morales;
de orientacin y motivacin de de tradiciones o de identidad
nuestras actitudes, conductas y personal, valoraciones, entre
acciones otras
De derechos Nuestros derechos Facultad reconocida a una per- Interpretacin, aplicacin o mo-
sona o grupo para obrar o exigir dificacin necesaria de leyes,
un beneficio en funcin de una normas, reglas, ordenamientos
norma o un acuerdo legal y derechos
De comunicacin Expresin, informa- Percepcin o recepcin de una Barreras fsicas o de relacin
cin e interpretacin informacin incompleta, mani- que dificultan la comunicacin
pulada o inconveniente

Fuente: Adaptado de Comisin de Derechos Humanos del Distrito Federal (CDHDF) (2009), Curso-taller de resolucin no
violenta de conflictos, Mxico: Autor. Serie de Capacitacin Interna, pp. 17-18.
Fuentes del conflicto

Algunas fuentes relevantes son: El conflicto involucra dos elementos fundamen-


ESTRUCTURAL CULTURAL
tales para entender la forma en que se le aborda:
>> La existencia de metas incompatibles, o la creen-
cia de que existen. >> El comportamiento. Se refiere a la forma de re-
>> La conviccin de que es imposible alcanzar esa lacionarse de las personas en conflicto.
meta o avanzar hacia ella. >> Las metas. Es lo que dichas personas quieren
>> El sentimiento de injusticia. alcanzar (sus objetivos).
>> Las barreras en la comunicacin.

CONFLICTO
>> Los conflictos estructurales. Por tanto depender del tipo de relacin y de
>> La exclusin en todas sus formas. la importancia que tenga para nosotros, as como
del inters que tengamos por la meta o el objeto,
18 la forma en que abordaremos el conflicto. En este
sentido, podemos adoptar una forma cooperativa,
una competitiva o una evasiva, como se muestra en
el cuadro siguiente:

Cinco formas de responder al conflicto

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Objetivos

i Co
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Relacin Relacin
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Objetivos
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Ar

Cuadro elaborado por Yuri ngel Zrate, basado en el cuadro original del Thomas-
PERSONAS
Kilmann Conflict Mode Instrument.
Anlisis del conflicto

El conflicto es resultado de la diversidad y puede Segn el Grupo de Educacin Popular para


brindarnos la oportunidad de: Mujeres (GEM) en su libro Eduquemos para la paz
19
(2003), al mejorar nuestras capacidades para ma-
>> Redefinir y clarificar relaciones. nejar conflictos podemos:
>> Buscar nuevas soluciones y alternativas.
>> Aclarar puntos de vista y posiciones. >> Fortalecer nuestro liderazgo.
>> Sacar a la superficie problemas que no se han >> Facilitar el trabajo en equipo.
expresado. >> Mejorar las relaciones con los dems.
>> Producir mejores ideas e impulsar la creatividad >> Defender mejor los intereses de una persona o
y las relaciones para el mutuo crecimiento; e grupo.
>> Innovar y cambiar. >> Obtener mejores resultados.
>> Conocer mejor algunas situaciones o personas.
>> Lograr mayor dinamismo y consenso para el
impulso de tareas y los propsitos de nuestra
responsabilidad pblica (GEM, 2003).
De nuestro modo de entender
el conflicto resultar el enfoque
para enfrentarlo. Funciones del conflicto

Entre las principales funciones del conflicto des-


tacaran:

>> Sealar la necesidad de modificar reglas, nor-


mas, leyes e instituciones.
>> Tener un piso de entendimiento comn.
>> Indicar la importancia de las relaciones.
>> Impulsar la creacin de coaliciones y alianzas
estratgicas.
>> Tomar acuerdos.
>> Aprender y entender mejor el problema que se
enfrenta.
>> Generar nuevas ideas y opciones.
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Objetivos
Co
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o

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Com
Tipologa del conflicto Estructura del conflicto
Relacin Relacin

Existen distintos tipos de conflictos, que van del John Paul Lederach menciona tres elementos que
mbito micro al macro segn el nmero de actores se encuentran presentes en los conflictos, y que te-

r
involucrados. Estos se pueden caracterizar de la si- nemos que tomar en cuenta para hacer un anlisis

do
Objetivos
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guiente forma: completo de v ostos (Figura I.2).

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rm A

>> Conflictos internos. Surgen cuando una perso- Figura I.2. Los tres componentes del
na tiene dos o ms intereses o necesidades, y no conflicto, segn Lederach
puede satisfacerlas al mismo tiempo.
>> Conflictos interpersonales. Emergen entre dos PERSONAS
o ms personas ligadas por un objetivo comn,
pero con intereses que pueden ser o parecer in-
20 compatibles.
>> Conflictos intergrupales. Aparecen cuando dos
o ms grupos, ligados por un objetivo comn,
tienen intereses o necesidades que son o parecen PROCESO PROBLEMA
ser incompatibles. Muchas veces incluyen con-
flictos internos e interpersonales (Misin Civil Lederach (1992), p. 17.
por la Paz, 2000, p. 56).

Postconflicto
La explicacin de este esquema se logra al con-

Resolucin
Otra posibilidad para la clasificacin de conflic- siderar cada uno de sus elementos: Crisis
Preconflicto

tos se obtiene al considerar sus elementos; as los


Escalada

conflictos pueden categorizarse segn los criterios >> Las personas. Al analizar un conflicto es muy
que se indican a continuacin: importante responder las preguntas siguientes:

>> Por las partes o actores involucrados: comuni- Quin o quines participan directa o indi-
tarios, sindicales, familiares, escolares, campesi- rectamente?
nos, partidarios, indgenas, etc. Quin o quines tienen el liderazgo?
>> Por su alcance: locales, globales, coyunturales, Cules son las bases de influencia y de poder?
Conflicto Conflicto Conflicto manifiesto
histricos, etc. latente Qu tipo de alianzas o coaliciones existen
incipiente
>> Por el objeto de su disputa: agrarios, laborales, entre las personas?
TIEMPO Y SUCESOS
culturales, religiosos, comerciales, etc. Cmo perciben el problema y cmo lo des-
>> Por su forma de confrontacin: violentos, re- criben?
gulados, blicos, electorales, agrarios, etc. Cmo les afecta?
POSICIONES
>> Por su base: a) consensual, es aquel en que las Cules son sus emociones yQu?sentimientos?,
dos partes desean lo mismo, ya sea un terreno o qu intensidad alcanzan?
un empleo; y b) disensual, cuando existen dife- Qu soluciones sugieren? INTERESES
Por qu?
rencias en las necesidades y valoraciones entre Qu necesidades e intereses representan?
las partes, por ejemplo: la interpretacin de he- Cmo se puede replantear laNECESIDADES
situacin para
Para qu?
chos y preferencias diferenciadas en las formas mejorar la relacin?
o mtodos para lograr objetivos (CDHDF, 2009,
p. 19).

Posiciones
IANZA

ANZA

Intereses
ESTRUCTURAL CULTURAL

>> El problema. Surge a partir de las diferencias a partir de la discrepancia entre sus intere-
esenciales o los desacuerdos entre dos personas ses, valores o derechos.
o dos grupos, al menos. El problema surge de CONFLICTO
Los desacuerdos, que consisten en las dis-
dos hechos: crepancias de percepcin o interpretacin
personal respecto del origen de las diferen-
Las diferencias esenciales, que son los as- cias esenciales o de la manera de resolverlas.
pectos objetivos que separan a las personas

Ejercicio I.2
tivo
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Objetivos
Co
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o
El facilitador o la facilitadora solicita a los participantes al taller que

vo

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respondan las siguientes preguntas en relacin a un conflicto actual

or
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21

Com
que estn experimentado:
Relacin Relacin
>> Cul es el problema central?
>> Cules son los seudoconflictos y conflictos latentes?

r
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>> Cules son los puntos esenciales del problema

Objetivos
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por resolver? Ar
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>> De qu manera se propone resolver y tomar decisiones


sobre el conflicto?

>> El proceso. Se refiere a las distintas etapas en las PERSONAS

que se desarrolla el conflicto. A continuacin se


presentarn cada una de ellas.

Etapas del conflicto


PROCESO PROBLEMA

Los conflictos se desarrollan en distintos momen- Figura I.3. Lnea de tiempo


tos. La figura I.3 presenta los momentos que deben
Postconflicto

tomarse en cuenta durante el anlisis.


Resolucin
Crisis
Preconflicto

Escalada

Fuente: Adaptacin del modelo propuesto en Misin Civl


por la Paz (2000), Trabajando por la paz: Cuadernos para la Conflicto Conflicto Conflicto manifiesto
latente incipiente
formacin de promotores y promotoras. Mxico, p.105. TIEMPO Y SUCESOS

POSICIONES
Qu?

INTERESES
Por qu?
Cada una de estas etapas se explica a conti- ble plantear diferentes estrategias: retirarse, reac-
nuacin: cionar, adaptarse, apoyar e incluso intervenir.
>> Desescalamiento. Se refiere al estancamiento de
>> Preconflicto. Se refiere a la gestacin tanto de la conducta conflictiva o al momento en que se
las condiciones objetivas como de la toma de detiene, ya que no puede crecer de forma inde-
conciencia sobre stas para que se exprese un finida. La reduccin de conductas conflictivas se
conflicto social. Se denomina tambin conflicto puede dar por diversos factores, como la modi-
latente. ficacin de las respuestas del otro(a), las cuestio-
>> Confrontacin. Consiste en el reconocimien- nes en litigio y los avances en funcin de las me-
to de las metas incompatibles, es decir, de los tas propuestas, as como por el contexto social.
intereses opuestos, de tal manera que la accin >> Resultado. Se produce cuando se da un paso po-
de una de las partes obstaculiza la actuacin de sitivo para cambiar. Cada conflicto especfico ter-
la otra en trminos de los objetivos que se han mina y tiene un resultado determinado, no obs-
22 propuesto, las acciones previstas y los resultados tante, se pueden distinguir cuatro tipos de ste:
esperados. En este momento aparece la persecu-
cin de metas, accin que se involucra en el an-
lisis o el examen de los mtodos que emplean las Acuerdo: Cada una de las partes logra algo
partes para alcanzarlas. mejor de lo que lograra sin negociar.
>> Escalamiento del conflicto. Es el incremento en Retirada: Las demandas se retiran; hay un
la magnitud de la conflictividad, que involucra repliegue.
tanto los sentimientos que se van desarrollando Imposicin: Ambas partes del conflicto se
en la relacin conflictiva como las acciones en colocan en una situacin de ganar-perder.
que se expresa dicha conducta. Conversin: Cada uno acepta la meta del
>> Crisis. Se trata de una confrontacin abierta de otro(a).
conflicto que ha escalado, lo que hace cada vez
ms importante la conducta conflictiva. En esta >> Postconflicto/Preconflicto: Se trata de una etapa
etapa es mucho ms difcil intervenir para cam- en que el final de un conflicto puede ser el inicio
biar la situacin, pero no es imposible. Frente a de uno nuevo, considerando que hay consecuen-
una situacin de confrontacin o crisis, es posi- cias no previstas en ellos, o que el cumplimiento
de los resultados no fue el esperado (GEM 2003).

Tcnicas para la deteccin de necesidades


e intereses en los distintos conflictos

Dona del conflicto

Esta tcnica muestra, mediante el trazado de tres de a los intereses, se dice el porqu y el para qu de
crculos concntricos, los distintos niveles del dis- lo que se quiere, es decir, las verdaderas razones.
curso de las partes en conflicto. En el crculo exte- En el crculo interior se encuentra el ncleo del
rior (la superficie) se encuentran las posiciones en problema, es decir, las necesidades humanas pro-
las que se dice qu se quiere, con el fin de salir del fundas que se expresan durante el conflicto y cuya
conflicto. En el crculo intermedio, que correspon- satisfaccin es indispensable (Figura I.4).
si

va

ni
vo o

Objeti
m
Ar

Conflicto Conflicto Conflicto manifiesto


latente incipiente PERSONAS

TIEMPO Y SUCESOS

Figura I.4. Dona del conflicto

POSICIONES
PROCESO PROBLEMA
Qu?

INTERESES

Postconflicto
Por qu?

Resolucin
Crisis
Preconflicto
NECESIDADES

Escalada
Para qu?

23
En la medida en que vamos acercndonos al cen- da con la de
Conflicto la cebolla en
Conflicto la que,manifiesto
Conflicto conforme vamos
latente incipiente
tro de la dona se va fortaleciendo la sinceridad y la quitndole las distintas capas, nos adentramos a las
TIEMPO Y SUCESOS
confianza entre las partes, y existe una mayor posi- races o el fondo del conflicto; pero, para ello, se re-
Posiciones
bilidad de entender lo que es verdaderamente im- quiere ir construyendo la confianza mutua a travs
portante para ellas. La tcnica est muy relaciona- del dilogo, el genuino inters y el respeto mutuo.
MENOR CONFIANZA

MAYOR CONFIANZA
POSICIONES
Qu?
Intereses
INTERESES
Por qu?

Tcnica del iceberg NECESIDADES


Necesidades Para qu?

Otra tcnica, muy similar, es la del iceberg, en la Figura I.5. Tcnica del iceberg
que se parte de lo visible (la punta, que es a su vez
lo aparente y lo superficial) para reflejar las posi-
ciones de las partes. Conforme avanza el dilogo
y la negociacin, el resto de las zonas del iceberg se Posiciones
revelan. Asimismo se profundiza en las verdaderas
necesidades e intereses, los cuales no se perciban
MENOR CONFIANZA

MAYOR CONFIANZA

Intereses
a simple vista, pero resultan indispensables para
abordar el conflicto dePosiciones
manera efectiva (Figura I.5).
En la medida en que nos sumergimos en el con- Necesidades
Intereses
flicto preguntando el porqu qu de Alas
y el para Grupo Grupo B
declaraciones y demandas explcitas de las partes,
Necesidades
en esa misma medida nos adentramos en la causa
del conflicto, y entonces es posible empezar a tra- Fuente: Ilustracin elaborada por los autores.
bajar con l.
Puntos
comunes
Posiciones

Intereses Grupo A Grupo B

Necesidades
Efectos

Puntos
comunes

Efectos
Conflicto Conflicto Conflicto manifiesto
latente incipiente
TIEMPO Y SUCESOS

POSICIONES
Qu?

INTERESES
Por qu?
Tringulos de convergencias
y divergencias NECESIDADES
Para qu?

En la figura I.6 se marcan los puntos divergentes y a detectar las zonas comunes o los intereses com-
comunes entre las partes en conflicto, lo que es de partidos, y abre posibilidades a la transformacin
gran utilidad para identificar el mapa de actores. positiva del conflicto.
Posteriormente se presentan los posibles espacios Una vez que se ha reflexionado acerca de los es-
de oportunidad Posiciones
y coincidencias, que son la base pacios de convergencia y divergencia entre las par-
para construir acuerdos mutuamente satisfactorios. tes, conviene sistematizar la informacin recabada.
Otras preguntas que pueden plantearse con esta La tabla I.5 muestra una manera de registrar un
MENOR CONFIANZA

MAYOR CONFIANZA
tcnica son: porIntereses
qu es importante esto para ti? y mapeo bsico del anlisis del conflicto, en el cual
para qu lo necesitas?, qu significa para ti?, entre se identifican las posiciones, los intereses y las ne-
otras. cesidades divergentes y convergentes de cada una
24 Necesidades
de las partes.
Figura I.6. Tringulos de convergencias y
divergencias Tabla I.5. Mapa bsico de anlisis
del conflicto

1. Identificacin del 2. Posibles causas


Posiciones problema actual

Parte A: Parte A:
Intereses Grupo A Grupo B

Necesidades Parte B: Parte B:

Problema conjunto de Causa conjunta de A y B:


Puntos
comunes A y B:

Fuente: Comisin de Derechos Humanos del Distrito Federal


3. Identificacin de 4. Identificacin de
(2009), Curso-taller de resolucin no violenta de con-
(CDHDF)Efectos intereses necesidades
flictos. Mxico: Autor. Serie de Capacitacin Interna, 35. Intereses de A: Necesidades de A:

Intereses de B: Necesidades de B:
Mapa de actores del conflicto
Inters conjunto de A Necesidad conjunta de
y B: A y B:
Un punto importante del anlisis del conflicto con-
siste en sistematizar las posiciones,
Problemalascentral
necesidades
y los intereses detectados mediante el dilogo pro- Es necesario recordar que para realizar un ade-
fundo y sincero entre las partes. cuado anlisis del conflicto debemos:
Al lograr hacer explcitas nuestras necesida-
Causas
des, intereses y posiciones, y las de la otra parte, >> Aclarar los intereses y necesidades de las partes.
podemos identificar mejor los elementos que gene- >> Entender los intereses de cada una.
Tiempono conflictivas entre
ran conflicto, y las relaciones >> Encontrar los intereses compartidos para gene-
las partes (CDHDF, 2009, p. 33); ello permite a los rar opciones conjuntas de solucin.
actores aclarar su situacin, adems de
Smbolos que ayuda
Convicciones
Intereses
Objetos

rea rea
externa Percepciones interna

Personas Necesidades

Razn Aparato Emocin


Posiciones

MENOR CONFIANZA

MAYOR CONFIANZA
Intereses

El rbol para el anlisis del conflicto


Necesidades

El rbol para el anlisis del conflicto es otro instru- distintas causas del conflicto, el problema central
mento grfico muy efectivo para analizar sus cau- que se enfrenta y sus manifestaciones, es posible
sas y las diferentes manifestaciones. Como hemos que los distintos participantes elaboren y compar-
mencionado a lo largo de este manual, un conflicto tan una imagen colectiva del conflicto al que hacen
que no se entiende en su esencia no se puede trans- frente. Utilizando la ilustracin del rbol los y las
formar constructivamente. Este instrumento es de participantes pueden identificar las causas del con-
gran utilidad cuando se analizan conflictos de for- flicto, que se relacionaran con las races del rbol; el
ma comunitaria, es decir, cuando participan distin-
Posiciones tronco representara el problema central y las ramas
tos actores que desean entender mejor el conflicto con sus respectivas hojas mostraran las manifesta-
Intereses Grupo A ilustramos Grupo B rbol las
para resolverlo. Cuando en un ciones o los sntomas del conflicto.
Necesidades 25
rbol del conflicto A continuacin se presentan algunas preguntas
Puntos gua que pueden servir para la reflexin colectiva
comunes sobre las causas, el problema central y las conse-
cuencias o sntomas del conflicto que se est ana-
lizando.
Efectos

Preguntas gua para ilustrar


colectivamente el rbol del conflicto

>> Cul es el problema central?


>> Cules son las causas de fondo o de
raz?
Problema central
>> Qu efectos se han dado como
resultado del problema?
>> Cul es el aspecto ms importante de
Causas
abordar?

Imagen obtenida de la presentacin del Centro de Colaboracin


Tiempo
Cvica sobre anlisis del conflicto en el Diplomado de Negocia-
cin, Mediacin y Construccin de Acuerdos del CIDE-CCC,
Ciudad de Mxico, 6 de abril de 2014.
Smbolos Convicciones
Intereses
Objetos

rea rea
externa Percepciones interna

Personas Necesidades

Razn Aparato Emocin


cognoscitivo

Imaginacin
Principales obstculos para resolver Tabla I.6. Ejemplos de dos percepciones
conflictos distintas sobre un mismo conflicto

Varios elementos dificultan o entorpecen la resolu- Percepcin del Percepcin del


cin o la transformacin positiva de los conflictos, arrendatario arrendador

entre ellos resaltan: Siempre pago el arriendo Nunca paga el arriendo,


cuando me cobra. a menos que le cobre.

>> Las percepciones incompletas o errneas de la


El arrendador es indife- Soy una persona consi-
realidad. rente y distante; nunca derada que no se mete
>> Los prejuicios o estereotipos. me pregunta cmo estoy. en la vida privada del
>> La mala comunicacin. arrendatario.

>> El mal manejo de las emociones.


Fuente: Adaptacin de R. Fisher et al. (1985), p. 30.
26 Dada su importancia, profundizaremos en cada
uno de estos factores.
stos son buenos ejemplos para entender que,
Percepciones incompletas o errneas de dependiendo de dnde uno se site, as ver el con-
la realidad flicto, ya que la percepcin gobierna la forma en que
interpretamos al mundo, y esta ltima afecta la for-
Lo nico que nos hace iguales a todos los seres hu- ma en que nos relacionamos con nuestro entorno; es
manos es que somos diferentes. Cada individuo es decir, la visin propia del mundo rige nuestro com-
nico y, por tanto, cada uno ve, interpreta, entiende portamiento. El profesor Dez-Gochi (1999) seala
y se acerca a la realidad y a los conflictos de forma al respecto: segn como cada persona percibe una
distinta. Como seala Stephen Covey: Nosotros situacin en la que est inmerso, as acta.
vemos al mundo no como es, sino como somos
nosotros, o como estamos condicionados a verlo. Cada persona habla desde
Cuando abrimos la boca para describir qu vemos, su propia perspectiva
nos describimos a nosotros mismos, y cuando al-
guien est en desacuerdo con nosotros inmediata-
mente pensamos que hay algo errneo o equivoca-
do en l o en ella (Covey, 1990, p. 40).
Lo anterior responde a nuestras percepciones,
que se forman mediante un complejo proceso per-
sonal que hace que encasillemos lo que creemos
ver en ciertas categoras preestablecidas, y rara vez
cuestionamos si son correctas o no. Esto es impor-
tante tenerlo presente en el dilogo y la negocia-
cin, porque afecta directamente la forma en la que
abordamos el conflicto e intentamos resolverlo.
La tabla I.6 ofrece dos ejemplos clave para en-
tender mejor las distintas percepciones que se pue-
den tener en un mismo caso conflictivo:
Fuente: ilustracin obtenida en Facebook: Facebook.com/
causafreudiana
Sin embargo, no basta saber que alguien percibe cicio de reflexin para realizar con las y los parti-
distinto el problema, hay que entender por qu lo cipantes del taller. El siguiente cuento popular de
hace de esa manera, y entonces buscar oportunida- la India nos ayuda a reflexionar sobre la verdadera
des para reconstruir las percepciones errneas mu- naturaleza de las cosas: Podemos estar seguros de
tuas o ampliar nuestras perspectivas conjuntamente. que todo es como nos parece en una primera im-
A continuacin se presenta una historia que presin? Pueden estar seis sabios equivocados al
ilustra claramente esta idea, y que es un buen ejer- mismo tiempo sobre la forma real de un elefante?

La historia de los seis ciegos y el elefante


(Versin de John Godfrey Saxe sobre la leyenda india)

27

Fuente de la ilustracin: http://www.vidadigital.net/blog/2005/04/07/los-hombres-ciegos-y-el-elefante/ obteni-


da el 15 de diciembre de 2014.

Hace ms de mil aos, en el valle del ro Brahmaputra, vivan seis hombres ciegos que pa-
saban horas compitiendo entre ellos para ver quin era de todos el ms sabio.
Para demostrar su sabidura, los sabios explicaban las historias ms fantsticas que se les
ocurran y luego decidan de entre ellos quin era el ms imaginativo.
Lleg el da en que el ambiente de calma se complic y se volvi enfrentamiento entre los
hombres, que no alcanzaban un acuerdo sobre la forma exacta de un elefante. Las posturas
eran opuestas y como ninguno de ellos haba podido tocarlo nunca, decidieron salir al da
siguiente en busca de un ejemplar, y de este modo poder salir de dudas.
Los seis sabios ciegos estaban llenos de alegra, y se felicitaban unos a otros por su suerte.
Finalmente podran resolver el dilema y decidir cul era la verdadera forma del animal.
El primero de todos, el ms decidido, se abalanz sobre el elefante, preso de una gran
ilusin por tocarlo. Sin embargo, las prisas hicieron que su pie tropezara con una rama en
el suelo y chocara de frente con el costado del animal.
Oh, hermanos mos! exclam. Yo os digo que el elefante es exactamente como una
pared de barro secada al sol.
Lleg el turno del segundo de los ciegos, que avanz con ms precaucin, con las manos
extendidas ante l, para no asustarlo. En esta posicin, en seguida toc dos objetos muy
largos y puntiagudos que se curvaban por encima de su cabeza. Eran los colmillos del ele-
fante.
Oh, hermanos mos! Yo os digo que la forma de este animal es exactamente como la de
una lanza sin duda, sta es!
El resto de los sabios no podan evitar burlarse en voz baja, ya que ninguno se acababa
de creer lo que los otros decan. El tercer ciego empez a acercarse al elefante por delan-
te, para tocarlo cuidadosamente. El animal, ya algo curioso, se gir hacia l y le envolvi
la cintura con su trompa. El ciego agarr la trompa del animal y la sigui de arriba a abajo
notando su forma alargada y estrecha, y cmo se mova a voluntad.
28 Escuchad, queridos hermanos, este elefante es ms bien como como una larga serpiente.
Los dems sabios disentan en silencio, ya que en nada se pareca a la forma que ellos haban
podido tocar. Era el turno del cuarto sabio, que se acerc por detrs y recibi un suave golpe
con la cola del animal, que se mova para asustar a los insectos que lo molestaban. El sabio
prendi la cola y la sigui de arriba abajo con las manos, notando cada una de las arrugas y
los pelos que la cubran. El sabio no tuvo dudas y exclam:
Ya lo tengo! dijo el sabio, lleno de alegra. Yo os dir cul es la verdadera forma del
elefante. Sin duda es igual a una vieja cuerda.
El quinto de los sabios tom el relevo y se acerc al elefante, pendiente de or cualquiera
de sus movimientos. Al alzar la mano para buscarlo, sus dedos siguieron la oreja del animal
y dndose la vuelta, grit a los dems:
Ninguno de vosotros ha acertado en su forma. El elefante es ms bien como un gran aba-
nico plano y cedi su turno al ltimo de los sabios para que lo comprobara por s mismo.
El sexto sabio era el ms viejo de todos, y cuando se encamin hacia el animal lo hizo con
lentitud, apoyando el peso de su cuerpo sobre un viejo bastn de madera. De tan doblado
que estaba por la edad, pas por debajo de la barriga del elefante y al buscarlo agarr con
fuerza su gruesa pata.
Hermanos! Lo estoy tocando ahora mismo, y os aseguro que el elefante tiene la misma
forma que el tronco de una gran palmera.
Ahora todos haban experimentado por ellos mismos cul era la forma verdadera del ele-
fante, y crean que los dems estaban equivocados. Satisfecha as su curiosidad, volvieron
a darse las manos y tomaron otra vez la senda que les conduca a su casa.
Otra vez sentados bajo la palmera que les ofreca sombra y les refrescaba con sus frutos,
retomaron la discusin sobre la verdadera forma del elefante, seguros de que lo que haban
experimentado por ellos mismos era la verdadera forma del elefante.
Seguramente todos los sabios tenan parte de razn, ya que de algn modo todas las for-
mas que haban experimentado eran ciertas, pero sin duda, todos a su vez estaban equivo-
cados respecto a la imagen real del elefante.

Fuente: http://www.vidadigital.net/blog/2005/04/07/los-hombres-ciegos-y-el-elefante/ Obtenido el 15 de diciembre de 2014.


NECESIDADES
Para qu?

Posiciones

Esta leyenda nos recuerda que muchas veces cuada la idea de que nadie canta igual la misma

MENOR CONFIANZA

MAYOR CONFIANZA
Intereses
nuestro conocimiento sobre algunos asuntos es cancin, nadie cuenta igual la misma historia, na-
esencialmente limitado, ya que no tenemos una vi- die mira al mundo de la misma manera y, de cada
sin integral. Aun as, seguimos asumiendo lo que mirada, depende la memoria de lo que somos. Si se
Necesidades

creemos que es correcto, y no hacemos el esfuerzo interioriza esto, podremos comprender al otro(a)
por pensar si nuestra visin es verdadera o real. No y el otro(a) tambin aceptar nuestra ptica, hasta
reconocemos que tenemos sesgos psicolgicos o lograr un entendimiento mutuo (Darino y G-
biolgicos naturales que nos impiden ver la reali- mez, 2007, p. 17).
dad en su totalidad. Para una mejor visin del conflicto y de la reali-
La historia del elefante y los seis sabios es un dad Posiciones
es importante que analicemos nuestros propios
buen ejercicio para entender la importancia de am- lentes,Intereses
a travs deGrupo
los cuales
A
vemos al mundo, ya que
Grupo B
pliar nuestras perspectivas. En este sentido, es ade- con stos lo interpretamos y lo entendemos.
Necesidades

29
Puntos
Cmo se forman nuestras percepciones (nuestros lentes)? comunes

Efectos
Nuestra historia, vivencias, formacin familiar, en los zapatos del otro(a) o ponerse sus lentes, para
educacin, cultura, religin, amigos, experiencia entender su realidad y empezar a trabajar en ella.
personal, entorno social e informacin externa, stas son habilidades clave de una buena negocia-
entre otros factores, condicionan e influyen en dora o negociador, las cuales le permiten apreciar
nuestra percepcin. Con la suma de todos esos ele- la situacin como la aprecia la otra parte.
mentos formamos nuestros lentes nicos y exclusi- Problema central
vos con los que vemos al mundo. Con estos lentes,
cada individuo hace una interpretacin selectiva Figura I.7. Esquema de las percepciones de
del mundo, lo que se debe a condicionamientos an- las personas
Causas
teriores. Por ello, es vital reconocer que tenemos un
sesgo natural o una distorsin parcial de la realidad Tiempo
que puede afectar la manera en que analizamos los
conflictos y nos acercamos a su resolucin, ya que Smbolos Convicciones
nos hace resaltar algunos de sus aspectos e ignorar Intereses
Objetos

otros. rea
Percepciones
rea
externa interna
En este sentido, todos los das nos enfrentamos
con gran cantidad de datos e informacin, nos con- Personas Necesidades
centramos en unos y desechamos otros; basndo-
nos en esta seleccin, desarrollamos nuestras per- Razn Aparato Emocin
cognoscitivo
cepciones. Las personas tienden a ver lo que desean
ver y a eliminar lo que no confirma su concepcin Imaginacin
del mundo; de ah que uno de los problemas de la
negociacin y el dilogo es cmo las partes per- Fuente: Adaptacin de F. Dez-Gochi (1999), Percepciones y
ciben la realidad. Por ello es vital recordar que la narrativas, en Herramientas para trabajar en mediacin, Bue-
manera de ver el mundo depende del lugar en que nos Aires: Paids, p. 97.
se site cada uno; por tanto, es importante ponerse
Problema central

Causas

Las percepciones se forman en un proceso di- Cmo podemos cambiar


Tiempo nuestras
nmico de influencias recprocas entre la nocin y percepciones errneas o incompletas?
la influencia del tiempo y los elementos que com- Smbolos Convicciones

ponen el rea externa, el rea interna y el apara- Son las percepciones de cada una de las partes lo

Intereses
Objetos
to cognoscitivo de cada individuo. Este conjunto rea
que externa
constituye el Percepciones
problema, por tanto, rea
hay que
interna
constituye un sistema que genera las percepciones cambiar las percepciones errneas o incompletas
(Dez-Gochi, 1999, p. 98). A continuacin se ex- acerca del conflicto para crear otrasNecesidades
Personas que posibili-
plica brevemente cada uno de los factores que se ten su solucin o su transformacin. Es mediante
muestran en la figura I.7. el dilogo Razn
como se van moviendo
Aparato elementos del
Emocin
cognoscitivo
mapa de percepciones y se eliminarn algunos blo-
>> rea interna. Incluye la formacin familiar e queadores de la solucin.
Imaginacin

intelectual, las vivencias, convicciones, necesi-


dades personales. Esta rea representa la mane-
30 ra en que el individuo organiza lo que pasa, lo
que siente y quiere, y cmo todo ello se trans-
forma en un determinado tipo de relato e inter-
pretacin de lo que ve. En esta rea se ubican los
verdaderos intereses de las personas.
>> rea externa. Se refiere al mundo circundante,
que est compuesto de smbolos, personas y ob- Es por ello que si analizamos las percepciones de
jetos. Incluye todo el mundo material que rodea las partes podemos entender mejor cmo piensan y
al individuo y su propia red de relaciones con qu determina sus acciones. Tambin podemos ver
otras personas, adems de su contraparte en el puntos de coincidencia, situaciones conflictivas y
conflicto. Lo simblico est tambin relaciona- caminos para construir confianza (CDHDF, 2009,
do con elementos como el prestigio, el poder, el p. 30). La habilidad de ver la situacin como la otra
Visual Vocal
estatus y el dinero, entre otros, cada uno de los 55por
parte lo hace, % difcil que resulte, constituye
38% una
cuales tiene un significado o valor distinto para de las habilidades ms importantes que puede po-
cada persona. seer un negociador (Fisher et al., 1985, p. 28).
>> Aparato cognoscitivo. Se compone de las La desconfianza entre las partes vuelve extre-
emociones, los sentimientos, la imaginacin y madamente difcil trabajar con los problemas rea-
la razn: todos estos, procesos presentes en el les y lograr los acuerdos necesarios.
Verbal El papel de
momento de conocer. Las personas entienden, una persona ajena al conflicto 8(mediador,
% facilita-
incorporan, conocen y conectan su realidad dor, etc.) puede ayudar a modificar esas percepcio-
interna y externa a travs de un cierto tipo de nes negativas y mostrar a cada parte la manera de
actividad que se localiza en este aparato. La ma- comprender la perspectiva emocional y cognitiva
nera de conocer es parte esencial del sistema en del otro(a); tambin
L 1. Crearcontribuye a informar a cada
clima de confianza
el cual se generan las percepciones individuales actor sobre E las expectativas del otro(a), para que
sobre los conflictos (Dez-Gochi, 1997, p. 97). superen las falsas
G creencias.
I 2. Escuchar sin interrumpir

T
I 3. Preguntar acompaando
M
A
4. Comprobar la comprensin
R

Inters Necesidad Poder


En sntesis: con los lentes con que observamos A continuacin se presenta la otra versin de
la realidad vemos lo que queremos ver, y desecha- la Caperucita Roja, de Edward Kaufman, que sir-
mos o filtramos lo dems. Por ello, vamos a pri- ve para entender cmo la percepcin del mundo
vilegiar ciertos elementos que confirman nuestra afecta las relaciones personales, y abunda sobre la
realidad y desechar los que no pertenecen a ella. invitacin a ponerse en los zapatos del otro(a) o,
mejor an, mirar con los lentes del otro(a).

Ejercicio I.3

La otra historia del lobo feroz

El bosque era mi hogar. Yo viva all y me gustaba mucho.


Siempre trataba de mantenerlo limpio y ordenado. Cuando...
31
Un da soleado, mientras estaba recogiendo la basura dejada
por unos excursionistas, sent pasos. Me escond detrs de
un rbol y vi venir a una nia vestida en forma muy divertida,
toda de rojo y con su cabeza cubierta, como si no quisiera
que la vieran. Naturalmente, me puse a investigar. Le pregun-
t quin era, adnde iba, de dnde vena, etc. Ella me dijo,
cantando y bailando, que iba a la casa de su abuelita, con una
canasta para el almuerzo. Me pareci una persona honesta,
pero estaba en mi bosque y ciertamente pareca sospechosa
con esa ropa tan extraa, as que decid darle una leccin y
ensearle lo serio que es meterse en el bosque sin anunciarse
antes y vestida en forma tan extraa. Le dej seguir su ca-
mino, pero corr a la casa de su abuelita. Cuando llegu vi a
una simptica viejita, le expliqu el problema y ella estuvo de
acuerdo en que su nieta mereca una leccin. La viejita estuvo
de acuerdo en permanecer oculta hasta que yo la llamara, y
se escondi debajo de la cama.
Cuando lleg la nia, la invit a entrar al dormitorio donde
estaba acostado, vestido con la ropa de la abuelita. La nia
lleg sonrojada y me dijo algo desagradable acerca de mis
grandes orejas. He sido insultado antes, as que trat de ser
amable y le dije que mis grandes orejas eran para orla me-
jor. Me gustaba la nia y trataba de prestarle atencin, pero
ella hizo otra observacin insultante acerca de mis ojos sali-
dos. Ustedes comprendern que empec a sentirme mal; la
nia tena una bonita apariencia, pero era muy antiptica. Sin
embargo, segu la poltica de poner la otra mejilla, y le dije
que mis ojos me ayudaban a verla mejor. Su siguiente insulto
s que me encoleriz: siempre he tenido problemas con mis
dientes tan grandes, pero esa nia hizo un comentario muy
desagradable. S que deba haberme controlado, pero salt
de la cama, le gru ensendole mis dientes y le dije que
eran grandes para comerla mejor.
Ahora, seamos serios; ningn lobo puede comerse a una
nia. Todo el mundo lo sabe, pero esa nia loca empez a
correr alrededor de la habitacin gritando, y yo tambin co-
rra detrs de ella tratando de calmarla. Como tena puesta la
ropa de la abuelita, me la saqu pero fue peor, de repente la
puerta se abri y apareci un leador con un hacha enorme.
Yo lo mir y comprend que corra peligro, as que salt por la
ventana y escap.
32 Me gustara decirles que ste es el final de la historia pero
desgraciadamente no es as, pues la abuelita jams cont mi
parte de la historia, y no pas mucho tiempo sin que se co-
rriera la voz de que yo era un lobo malo. Y todo el mundo
empez a evitarme.
No s qu le pasara a esa nia antiptica y vestida en for-
ma tan rara, pero yo nunca ms pude ser feliz...

Fuente: E. Kaufman (2002), Talleres innovadores para la transformacin de conflic-


tos. Maryland: Universidad de Maryland, mimeo, p. 321.

Kaufman sugiere las siguientes preguntas para reflexionar sobre


las percepciones en relacin con esta otra historia:

>> Cules eran tus pensamientos hacia el lobo en la


Caperucita Roja, antes de haber odo este cuento?
>> Ahora que escuchaste la historia del lobo, cmo te
sientes respecto a l?
>> Cules eran tus sentimientos respecto a Caperucita
Roja antes de or este cuento?
>> Qu piensas ahora de Caperucita Roja?
>> Ha existido en tu vida una situacin en que has
pensado de una manera y has cambiado de opinin
al escuchar el punto de vista de la otra persona?
>> Qu has aprendido de esta historia y de su discusin?
(Kaufman, 2008, p. 321).
Entre mayor sea el reconocimiento de nuestros >> Concientizarse de los prejuicios propios y las
paradigmas o creencias y nuestras percepciones, y percepciones errneas.
de la manera como influyen en nosotros, tenemos >> Ponerse en los zapatos del otro, entendiendo
mayor responsabilidad de contrastarlos con la reali- cmo la otra parte del conflicto lo ve.
dad, lo que implica el escuchar a los otros(as) y sus >> Escuchar activamente lo que se expresa con pa-
propias percepciones para abrirnos a otras interpre- labras pero sobre todo sin palabras, con el len-
taciones que nos darn mapas ms completos y ms guaje no verbal.
objetivos de la realidad (Covey, 1990). >> Recurrir a una persona ajena al problema para que
Es importante tomar en cuenta esto porque mu- ayude a una interpretacin ms objetiva de ste.
chos conflictos tienen su origen en la diferencia de >> Comunicarse de manera clara y convincente
percepciones de la realidad. Como no alcanzamos puede ser una de las mejores inversiones para la
a captarla toda, las otras personas se darn cuenta negociacin.
de aspectos que seguramente no hemos visto. El ser >> Evitar suponer las intenciones del otro con base
capaces de incorporar otras perspectivas a la nues- en sus acciones (CDHDF, 2009, p. 38).
33
tra nos enriquece y nos fortalece en la negociacin
y la mediacin. Los mayores obstculos para trabajar con las
En trminos educativos, el manejo de las per- precepciones errneas o incompletas son los falsos
cepciones a travs de mtodos como la mediacin supuestos, entre los que destacan:
es un recurso educativo ms que un mecanismo
para resolver problemas. Es evidente que sta ayuda >> Yo percibo la realidad en forma objetiva.
a resolverlos, pero resulta ms importante que las >> Las personas razonables ven el mundo como lo
personas comprendan que la verdad propia no es veo yo.
la nica, y que los dems tienen pticas diferentes >> Las personas que no ven el mundo como lo veo
ante un mismo problema; todas ellas, igualmente yo son tontas, estn mal informadas o son mal
vlidas y autnticas (Darino y Gmez, 2007, p. 11). intencionadas (Espinosa, 2011, p. 7).
Algunas de las tcnicas para aprender a mane-
jar adecuadamente nuestras percepciones son:

Los prejuicios o juicios prematuros

Los prejuicios son actitudes que reflejan construc- Los prejuicios estn estrechamente ligados a los
ciones socioculturales, se relacionan con pensar estereotipos, es decir, con las imgenes, representa-
mal de otras personas [] tener sentimientos de ciones y caracterizaciones con las que usualmente
desprecio o desagrado, de miedo y aversin, as la sociedad representa o categoriza a algunos gru-
como diversas formas de conducta hostil o discri- pos tnicos, nacionales, religiosos, y otras catego-
minatoria hacia los otros (Allport, 1954, en Ro- rizaciones que definen a un grupo de individuos
drguez, 1997, p. 297). Las otras personas a las que diferencindolos de los otros grupos en funcin de
se hace referencia por lo general son miembros de sus caractersticas comunes.
los grupos a los que no se pertenece, es decir, de Marina Castaeda menciona que tendemos na-
exogrupos. Por tanto, el prejuicio es una actitud turalmente a clasificar a la gente segn su gnero,
negativa que se construye hacia un grupo que se su edad, su profesin y su posicin social en rela-
percibe ajeno. cin con la nuestra (Castaeda, 2011, p. 71). Por
tanto, no toda categorizacin debiera dar como re- se aprecian como tradiciones y, por tanto, son vli-
sultado un prejuicio; por ejemplo los grandes, los das para algunos grupos sociales.
altos, los de ojos verdes, los mdicos no tendran Un ejemplo de esta diferencia es el caso de un
que ser consideradas agrupaciones con connota- nio que llora y grita desesperadamente en el me-
ciones negativas. tro. Lo primero que pensamos es que se trata de
Sin embargo, la categorizacin prejuiciosa ne- un nio caprichoso y consentido, y nos molesta-
gativa est cargada de emocionalidad hostil, que mos con la madre por no haberlo educado correc-
acenta diferencias y, en algunos casos, genera ac- tamente. Sin embargo, si hablamos con la madre y
titudes racistas, sexistas y clasistas que dan forma a nos enteramos de que el nio viene del funeral de
distintas formas de discriminacin. En este sentido, su padre, despus de haber presenciado su muer-
la sociedad ha construido y jerarquizado categoras te, quiz en ese mismo momento dejemos de ver al
que ubican a las personas de distintos grupos, de nio como caprichoso, malcriado y lo veamos con
manera que luego resulta muy difcil removerlas o otros ojos, incluso podemos sentir mucha pena y
34 reasignarlas a otras categoras. empata con l y compartir su dolor. De esta for-
El psiclogo ngel Rodrguez sostiene que, al ma, gracias a la comunicacin efectiva que estable-
igual que los prejuicios, la autoimagen tiene una cimos con la madre logramos ver distinto al nio,
naturaleza social: un grupo ser evaluado positiva nos sentimos distintos respecto de l y nos acerca-
o negativamente slo en comparacin con otros mos de forma distinta.
grupos. Por tanto, la identidad social es un con- En cambio, es muy difcil trabajar con los pre-
cepto relativo: lo que somos, lo somos por com- juicios, ya que estn fuertemente arraigados en la
paracin con otros. No somos altos o fuertes, sino sociedad, que en algunos casos los refuerza. En este
ms altos o ms fuertes que los dems (Rodrguez, caso se necesitara un cambio cultural que requiere
1996). Debido a que se enfatizan las diferencias de un mayor esfuerzo consciente de largo plazo, en
entre el individuo y los otros(as), en muchas oca- el que la educacin puede jugar un papel esencial,
siones se exageran las diferencias de los distintos debido a que se necesita de una enorme transfor-
grupos. El favoritismo endogrupal y la hostilidad macin de mentalidades.
hacia el exogrupo sirven para reforzar una imagen En seguida se presentan dos apreciaciones in-
positiva de uno mismo y una negativa de la contra- teresantes sobre el origen de los prejuicios, muy
parte; todo ello produce un crculo vicioso que se tiles para iniciar el trabajo de eliminacin tanto
retroalimenta a s mismo. Una vez establecido, el de dichos prejuicios como de estereotipos que nos
prejuicio se alimenta en espiral; de ah que resulte afectan tanto como a los dems.
tan difcil desmontarlo, incluso ante evidencias que
lo contradicen (Rodrguez, 1996). >> La familia. Freud sostena que las relaciones
A diferencia de las percepciones, los prejuicios sociales del adulto estn determinadas por el
son muy difciles de cambiar, ya que muchos de desarrollo del psiquismo individual en el medio
ellos representan construcciones sociales que se familiar. Por tanto, los lazos emocionales del in-
han arraigado fuertemente en la sociedad, por lo dividuo con los miembros de la familia duran-
que se dificulta reconocerlos y cuestionarlos. La di- te la infancia condicionan su posterior actitud
ferencia principal entre las percepciones errneas y hacia el propio grupo y hacia los otros grupos.
los prejuicios es que las primeras se pueden traba-
jar y corregir con tcnicas adecuadas y de una for- >> La sociedad. Las situaciones socioculturales y
ma relativamente rpida; en cambio, los prejuicios las condiciones histricas favorecen la identifi-
son difciles de modificar porque, en algunos casos, cacin con el propio grupo (endogrupo o etno-
centrismo), y una profunda hostilidad hacia el nas se ponen mutuamente, y cmo ello afecta la
exogrupo (Rodrguez, 1996). conducta del individuo y la relacin con los dems.
Despus de realizar el ejercicio se recomienda ha-
A continuacin se presenta un ejercicio en el cer una reflexin profunda con los participantes
que los asistentes al taller pueden vivir en carne para que expongan cmo se sienten y cules son
propia los prejuicios y las etiquetas que las perso- sus principales aprendizajes.

Ejercicio I.4

Juego de etiquetas de prejuicios

En este juego se trata de mantener una discusin en la que cada persona tiene una etiqueta. El objetivo
35
consiste en analizar cmo influyen los estereotipos en la comunicacin. El animador prepara etiquetas
para colocar alrededor de la cabeza con diversos estereotipos como lign, pesada, listillo, tacao, super-
ficial, etc.
El juego comienza cuando el facilitador o la facilitadora colocan a la altura de la frente de los par-
ticipantes cada una de las etiquetas, sin que la persona a la que se le coloca pueda leerla. Una vez que
todas las personas tienen las cintas puestas se propone un tema a discutir.
Cada uno de los participantes tratar a las dems personas durante la discusin segn lo que para
ella significa el estereotipo que le ve en la frente. No hay que decir abiertamente lo que lee en la etique-
ta, sino tratar a esa persona con la idea que se tiene de una persona a la que le correspondiera dicha
etiqueta.

Fuente: Seminario de Educacin para la Paz y Asociacin Pro Derechos Humanos. (2003), La alternativa del juego 2: Juegos y dinmicas de educacin para la

paz. Madrid: Catarata, Serie Edupaz 2, p. 127.

Es importante reconocer que todos estamos juicios. Esto quiz resulte en una situacin de ga-
cargados de prejuicios, lo aceptemos o no. La trans- nar-perder que afecta los valores de quienes apre-
formacin de un conflicto significa no solamente cian el statu quo, sin embargo podra ser el inicio
la introduccin de algo nuevo, sino muchas veces de una nueva forma de relacin ms respetuosa y
deshacernos de concepciones viejas como los pre- constructiva a futuro entre las partes.
La mala comunicacin y el mal
manejo de las emociones

Cuando nos enfrentamos a situaciones desalenta- Acumular emociones negativas puede llevarnos a
doras o desagradables, o con personas que consi- una gran frustracin y resentimientos, lo que resulta
deramos difciles, posiblemente reaccionemos de ms complicado de trabajar a futuro, y como men-
manera impulsiva y sintamos que no podemos cionan los expertos: Si no se presta atencin a las
controlar nuestra conducta ni nuestras emociones. emociones, es decir, si no se expresa el efecto, puede
Ante esto, los expertos recomiendan que respon- generar un estado crnico de temor (ansiedad), tris-
damos de forma reflexiva: sintiendo que domina- teza (depresin) o enfado (agresin). Por ello se re-
mos la situacin en vez de ser dominados por ella comienda que lo mejor que se puede hacer con una
(Cornelius y Faire, 1989, p. 33). De otra forma, las emocin compleja es sentirla, explorarla y llegar al
emociones pueden abrumarnos y hacernos perder fondo de ella para manejarla adecuadamente. Tam-
36 el control en situaciones conflictivas, complicando bin se recomienda que la forma ms efectiva de des-
an ms el problema; para evitar esto se necesita cargar las emociones sea expresrselas directamente a
el desarrollo de capacidades que nos ayuden a ma- las personas implicadas de forma sincera y construc-
nejar nuestras emociones. Una de las capacidades tiva. Sin embargo, cuando el conflicto es muy intenso,
ms relevantes consiste en ponernos en contacto y estamos demasiados cegados por nuestras emocio-
con dichas emociones y reconocerlas, para encau- nes como para conseguir abordar positivamente el
zar su energa en una direccin positiva (Cornelius conflicto, se recomienda la bsqueda del apoyo de un
y Faire, 1989, p. 105). tercero como un facilitador, mediador, conciliador,
Una vez desarrollado el conflicto, la relacin entre otros (Cornelius y Faire, 1989, pp. 108-110).
entre las partes suele presentar una serie de cam- La Escuela de Negociacin de Harvard reco-
bios psicolgicos con rasgos negativos, entre ellos mienda las tcticas siguientes para manejar de me-
actitudes negativas hacia el otro, atribuciones de jor forma las emociones, en un proceso de dilogo
culpa, e incluso satanizacin y deshumanizacin para resolver el conflicto:
de la otra parte. Las emociones se ven dominadas
por la ira, el miedo y el orgullo herido, lo que blo- >> Primero se tienen que reconocer y comprender
quea o impide abordar el conflicto. las emociones, las propias y las ajenas.
Las partes en pugna pierden la capacidad para >> Debe procurarse que las emociones se hagan ex-
resolver los problemas de forma creativa a medi- plcitas, reconocindolas como legtimas.
da que cada uno se va convenciendo ms y ms de >> Es necesario permitir que la otra parte se des-
los intereses maliciosos del otro. Estas percepcio- ahogue.
nes y expectativas negativas son muy difciles de >> No se recomienda reaccionar a un estallido
cambiar y, por el contrario, generan un proceso de emocional.
confirmacin negativa de tales expectativas. Los >> Se sugiere el uso de gestos simblicos.
resultados de esta situacin son la persistencia de >> Se buscar entender las necesidades, preocupa-
esta actitud y la escalada del conflicto, que hacen ciones e intereses que subyacen a las fricciones
menos probable la cooperacin. (Fisher et al., 1985, pp. 35-40).
Otros obstculos para resolver
conflictos

>> La visin de todo o nada. Las partes en conflicto Revolucionarias de Colombia (FARC) y, des-
asumen que los recursos tienen un tamao fijo, y pus de ms de cincuenta aos de guerra civil,
que la ganancia de una parte se da a expensas de se tuvo que incluir en las negociaciones a otros
la otra; a esta visin tambin se le conoce como actores que se incorporaron, como otras guerri-
de suma cero. Esta actitud inhibe la creatividad e llas y grupos paramilitares.
imposibilita imaginar que el pastel se puede am-
pliar, evitando de esta forma lo que en negocia- En suma, el tiempo es un factor negativo que
cin se conoce como generacin de valor. Esta aviva el conflicto porque:
cerrazn, a su vez, refuerza la bsqueda de una
sola respuesta: la propia. Los grupos o indivi- >> Radicaliza a las partes, quienes adoptan posi-
duos intentan conseguir sus objetivos a expensas ciones cada vez ms cerradas y polarizadas en
37
de quienes consideran sus adversarios, y pueden la negociacin.
utilizar mtodos como la amenaza, la intimida- >> Suma nuevos actores que dificultan dicho pro-
cin o la manipulacin para situar su posicin, y ceso de negociacin.
cerrarse a otras opciones o alternativas. >> Hace ms complejas las demandas.
>> El paso del tiempo. Uno de los peores enemigos >> Provoca que se acumulen odios, resentimientos,
del conflicto es el tiempo, ya que radicaliza las inquietudes e incertidumbres.
posiciones de las partes, sobre todo si no se han
develado los verdaderos intereses subyacentes. Como hemos profundizado, un conflicto puede
El tiempo, adems, provoca que nuevos actores tener distintos orgenes, como tensiones, malos en-
se sumen al conflicto complejizndolo an ms. tendidos, percepciones errneas o incompletas de
Tal fue el caso del conflicto en Colombia, que la realidad o de la(s) otra(s) persona(s). La gente
inici siendo un conflicto entre el gobierno co- se llena de actitudes negativas y opiniones precon-
lombiano y la guerrilla de las Fuerzas Armadas cebidas.
38
Mdulo 2

Comunicacin efectiva y no violenta


Comunicacin efectiva y no violenta4

Introduccin
39
En este mdulo revisaremos qu es la comunica- La comunicacin se da de manera simultnea
cin y cmo podemos comunicarnos de una ma- en dos vas, por parte de quien emite el mensaje y
nera efectiva; la intencin es interpretar la comuni- de quien lo recibe. En este sentido es tan importan-
cacin como un vehculo efectivo para el trabajo en te transmitir los mensajes de manera efectiva como
la transformacin de los conflictos. asegurarnos de que los est captando adecuada-
mente la otra parte. Por ello analizaremos nuestros
canales de comunicacin: verbales, no verbales y
paraverbales. Nos adentraremos en la escucha ac-
tiva y practicaremos tcnicas para asegurarnos de
que enviamos y recibimos los mensajes con preci-
sin; dichas tcnicas incluyen parafrasear, aclarar,
hacer preguntas, resumir y legitimar. Asimismo
revisaremos las trampas que existen en la comu-
nicacin y se sugerirn algunas alternativas para
superarlas.
Una vez que hayamos revisado las formas de
comunicacin efectiva, nos adentraremos en la
prctica de la comunicacin no violenta, propuesta
para tomar responsabilidad sobre lo que sentimos,
pensamos y hacemos, separando las observaciones
de las interpretaciones.
A lo largo de este apartado se encontrarn espa-
cios para la reflexin, adems de ejercicios que se
Ilustracin obtenida en: http://consulting.schofferconsulting. pueden realizar conforme se avance en la prctica
com/la-escucha-activa-tenerife/ el 15 de diciembre de 2014 de la comunicacin.

5
Este mdulo, elaborado en conjunto por Luz Paula Parra y Toms Daro Prez, es la sntesis de un captulo del libro de L. P. Parra Rosales (2014), Educar para el
dilogo y la resolucin de conflictos. Mxico: Limusa/Universidad Anhuac-Catedra Simn Prez. Manuscrito presentado para su publicacin.
Comunicacin

La definicin clsica de comunicacin se refiere a la La profesora Yolanda Muoz seala que la co-
40 transmisin de seales mediante un cdigo comn municacin deficiente suele ser un factor en la raz
entre un emisor y un receptor. Es decir, es el proce- de los conflictos. Si una persona malinterpreta lo
so de interaccin entre al menos un receptor y un que otra dice y reacciona conforme a esto de ma-
emisor que codifican y descodifican informacin a nera ofensiva, la interaccin puede, poco a poco,
travs de distintos canales. avanzar hacia el conflicto. En consecuencia, la co-
municacin efectiva es un elemento fundamental
en la transformacin de conflictos debido a tres ra-
zones principales:

>> Es una herramienta necesaria para entendernos


mutuamente y para comprender los problemas,
preocupaciones y sentimientos de las dos partes
de la relacin.
>> Contribuye a que, una vez que las dos personas
son capaces de entenderse a s mismas y entre s,
puedan trabajar juntas para encontrar solucio-
nes que les beneficien a ambas.
>> Ayuda a entender las diferencias culturales, de
valores, de intereses, de informacin, e incluso
estructurales que causan o complican muchos
Ilustracin obtenida en http://obxectivoemprego.blogspot. conflictos (Muoz et al., 2010).
se/2014/11/reflexion-marco-personal-la-orientacion.html el
15 de diciembre de 2014

Se necesita la comunicacin para averiguar


exactamente cules son las necesidades o deseos
de la otra persona, as como conocer qu es lo que
sta quiere; la intencin radica en tener un enten-
dimiento de la situacin, y con ello empezar a tra-
bajar en el conflicto o los conflictos.
Podemos no comunicarnos?

En las relaciones humanas todo es comunicacin, ilustra que muchas veces no son necesarias las pa-
por lo que es imposible no comunicarnos. Cual- labras para comunicarse, y que las acciones u omi-
quier interaccin con una persona tiene aparejada siones tambin expresan.
una acto de comunicacin y una interaccin. Recordemos un momento en especfico, una si-
Segn Castaeda (2011), el no hablar, el no tuacin en la que verbalmente no se estaba dicien-
mirarse, el no escuchar, pueden ser mensajes tan do algo, y sin embargo se estaba diciendo todo. Ms
elocuentes como hacerlo. Por ejemplo, el que una adelante se revisar la idea de que el significado de
persona le llame varias veces a otra y sta no le res- los mensajes lo otorga quien los recibe, no quien
ponda a pesar de que le aseguren que recibi los los emite. En la situacin que est recordando, re-
mensajes, le est comunicando que no le interesa flexione: qu mensajes se estaban expresando sin
hablar con aqulla o que no es su prioridad. Esto palabras?
41

Comunicacin como herramienta para trabajar con conflictos

Para que se pueda dar una negociacin directa, >> El sentido comn de una persona, su experien-
o incluso a travs de un tercero, y para sentar las cia acumulada y su conocimiento son la base
bases de la transformacin de un conflicto, resulta primaria de la manera como crea, entiende y
fundamental establecer una comunicacin efecti- responde al conflicto (Lederach, 1992, p. 9).
va, ya que es la herramienta que favorece el enten-
dimiento mutuo. Por lo tanto, el significado del conflicto se cons-
John Paul Lederach seala los supuestos clave truye socialmente, sin embargo, la persona que re-
que vinculan la comunicacin con el trabajo de cibe el mensaje es quien le asigna un sentido. Esta
transformacin de conflictos: asignacin de significado equivale a una interpre-
tacin, y depende de la percepcin individual del
>> El conflicto es un evento cultural socialmente receptor. Por lo tanto, las percepciones, que estn
construido. Los conflictos no le pasan a las per- construidas de experiencias y conocimientos indi-
sonas; stas son participantes activas en la crea- viduales y colectivos, generan intereses, deseos y
cin de situaciones e interacciones que luego necesidades distintas en cada individuo. Perseguir
experimentan como conflictos. estos deseos, necesidades e intereses en la interac-
>> El conflicto resulta de un proceso de interaccin cin e interrelacin de las personas genera distintas
basado en la bsqueda y la creacin de significa- formas y situaciones de conflicto.
dos compartidos. En este sentido, sera interesante preguntarse
>> Dicho proceso de interaccin se encuentra qu implica que el significado de toda oracin lo
arraigado en la percepcin de las personas y sus otorgue la persona que la recibe, y no la persona
interpretaciones, expresiones e intenciones; s- que la emite.
tas provienen de su sentido comn.
Problema central

Causas
Nuestros canales de comunicacin
Tiempo

Smbolos Convicciones

Intereses
Objetos

rea rea
externa Percepciones interna

Personas Necesidades

Razn Aparato
Muchas personas consideran que la comunicacin esEmocin
cognoscitivo que el otro est diciendo no slo en palabras, sino
42 un ejercicio puramente verbal; sin embargo, la comu- con los tonos de voz, sus movimientos y posiciones.
nicacin efectiva tiene un carcterImaginacin
verbal, visual y vo- En la figura II.1 se observan los resultados de la
cal, lo que hace que nuestra comunicacin sea cre- investigacin del profesor Albert Mehrabian, uno
ble y verosmil (Decker, 1992 p. 6). En esta seccin de los principales expertos en comunicacin perso-
exploraremos las distintas formas de comunicarnos nal, quien realiz un estudio sobre la relacin entre
con los otros y la importancia de entender que la co- los tres elementos que intervienen cada vez que nos
municacin no es solamente lo que queremos decir, comunicamos inconscientemente, y cmo afectan
sino la forma en que lo decimos y cmo es entendido nuestra credibilidad durante el proceso de la comu-
e interpretado por el otro. Por tanto, la comunicacin nicacin. Tales elementos quedan explicados en los
efectiva conjunta la habilidad para comprender lo apartados siguientes.

Figura II.1. Estructura de la comunicacin humana

Visual Vocal
55% 38%

Verbal
8%
Fuente: B. Decker (1992), p. 8.

L 1. Crear clima de confianza


E
G
Comunicacin verbal Comunicacin paraverbal

No importa si tenemos una excelente idea, La habilidad para expresar una idea es casi
si no la sabemos comunicar, es como si no la igual de importante que la idea misma.
tuviramos. Bernard Baruch
Bert Decker

El elemento verbal es el mensaje mismo, lo que de- A este tipo de comunicacin tambin se le conoce
cimos. Las palabras son el canal privilegiado para como vocal o paralingstica y consiste en la mane-
transmitir lo que se quiere expresar, de ah la im- ra en que se dice el mensaje, es decir: la entonacin,
portancia de que el lenguaje sea claro y comprensi- la proyeccin y la resonancia de la voz. Incluso en
ble para todas las partes. este tipo de comunicacin se puede interpretar y
Es precisamente la comunicacin verbal efec- tratar de entender la intensidad, el ritmo y los to-
43
tiva la que nos permite identificar y develar poco nos de la voz, que expresan estados de nimo y
a poco los verdaderos intereses y necesidades que emociones. Todo ello funciona para poder trans-
se encuentran detrs de las posiciones que asumen mitir cierta intencin y solvencia de la expresin
las partes en el conflicto. Por ello la comunicacin que se desea.
de los sentimientos, las necesidades y los intereses
debe explicitarse, para que se transmita claramente Ejercicio II.1
el mensaje. Dejar mensajes implcitos o poco claros
puede llevar a malas interpretaciones y a malos en- Respondamos:
tendidos, los cuales deterioran la comunicacin y, a >> Qu tonos podemos identificar
la larga, la relacin entre las personas. en la forma habitual en que nos
La comunicacin efectiva se logra a travs de comunicamos, y en la forma en que
preguntas sobre las demandas o declaraciones de se comunican con nosotros?
las partes en conflicto, tan simples como Para qu? >> Cmo puede una misma oracin
y Por qu?. Por ejemplo: Para qu quieres todas tener tantos significados, dependiendo
las naranjas? Por qu es importante para ti? Esto del tono en que sea emitida?
difiere de la pregunta Qu quieres?, la cual gene- >> De los siguientes tonos, cul solemos
ralmente corresponde a las posiciones en pugna usar?, con quin y en qu situaciones?
y nos lleva a obtener respuestas explcitas o pura-
mente declarativas. Ms adelante profundizaremos Sarcstico Dubitativo Paternalista Burln
en tcnicas especficas de negociacin para develar Solidario Alterado Imperativo Autoritario
los diferentes intereses de las partes en conflicto. Alentador Amable Sutil Sumiso
Comunicacin no verbal La escucha activa

Las palabras pueden muy bien ser lo que em- La escucha activa significa dejar de lado mo-
plea el hombre cuando le falla todo lo dems. mentneamente tu propio punto de vista para
Annimo sintonizarte con la otra persona.
H. Cornelius y S. Faire

La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos


y una lengua.
Zenn

El elemento no verbal, visual o quinsico, incluye Para Castaeda, la escucha es un arte, y como
lo que las personas observan, bsicamente lo que todo arte es muy importante aprenderlo, cultivar-
44 ellos ven de la cara y del cuerpo del otro. En este lo y practicarlo constantemente (2011). La escu-
tipo de comunicacin se incluiran los movimien- cha ideal es la que distingue no slo lo que se oye,
tos faciales, las gesticulaciones y las posturas, que sino lo que no se oye; se trata de captar la intencin
reflejan nuestros estados de nimo, las actitudes y oculta tras lo expresado, lo implcito debajo de lo
el inters por los asuntos y la gente alrededor. explcito, el silencio ms all de las palabras. La
En muchas ocasiones, el lenguaje corporal dice escucha activa no consiste meramente en registrar
ms de nosotros que lo que decimos con palabras. lo dicho, sino que nos obliga a hacer un esfuerzo
Es importante estar conscientes de esta forma de co- consciente y adicional por mantener los canales de
municacin para que el receptor de nuestro mensaje comunicacin abiertos.
capte realmente lo que le queremos expresar. Por tanto, escuchar activamente equivale a mos-
Aqu tendra validez la expresin de que un trar apertura a lo que la otra persona est tratando
gesto vale ms que mil palabras; como mencio- de comunicarnos, poniendo atencin no slo a lo
na el profesor Bert Decker: los signos no verbales dicho, sino a lo no dicho (lenguaje no verbal o pa-
pueden comunicar pasiva o activamente, incluso la raverbal). Es por ello que el escuchar a otra persona
ausencia de sonido comunica (Decker, 1992, p. 7). tiene que ir ms all de sus palabras, ya que debe
Algunos ejemplos de gestos negativos durante la considerarse el tono de la voz, la expresin facial,
comunicacin son las sonrisas burlonas o irnicas, los gestos y el lenguaje corporal, elementos que for-
bostezar en medio de una conversacin, mirar repe- man parte del intercambio en la comunicacin.
tidamente el reloj, distintas muecas de escepticismo, La conciencia sobre nuestra forma de escuchar
entre otras manifestaciones fsicas, mientras que los no es un proceso fcil, ni tampoco algo que hace-
gestos positivos incluyen el asentir con la cabeza, mos de forma automtica. Escuchar la manera en
rer con empata, mantener el contacto visual, adop- la que estamos proponiendo algo requiere de una
tar una postura activa, entre otros. intencin, una voluntad y un esfuerzo activo. Sin
En suma, es importante recordar que el cuerpo embargo, para lograrlo se nos presentan obstculos
habla y que en un dilogo tenemos que poner aten- psicolgicos que contribuyen a que, por el contra-
cin tanto a la expresin oral como a la corporal rio, tengamos una manera de escuchar limitada,
para comunicar adecuadamente los mensajes que los cuales se conocen como filtros y forman par-
deseamos que lleguen correctamente a nuestros in- te de un mecanismo de defensa. A travs de estos
terlocutores y, de la misma forma, estar atentos a los filtros escuchamos slo lo que queremos escuchar,
mensajes que emite nuestro interlocutor. pues determinan qu estmulos llegan a nuestra
conciencia y cules no. A todo esto, tambin debe- Tener genuina curiosidad por comprender
mos sumar los factores de relaciones sociales, cul- al otro(a).
turales y de poder que afectan lo que escuchamos y Demostrar al otro(a) que se le est escu-
la forma en que lo interpretamos. chando (Espinosa, 2011, p. 9).
Es importante mencionar que otros aspectos in-
ternos tambin afectan nuestra escucha activa; tal >> Acciones que estimulan la escucha activa:
es el caso de las percepciones del mundo externo, Darse tiempo para tener un intercambio
as como factores inconscientes como los deseos, sustantivo, evitando distractores.
las expectativas, los prejuicios, los estereotipos y los Intentar dejar receptiva nuestra mente.
estados de nimo. Sobre todos ellos se profundiza- Centrar nuestra atencin en la persona que
r ms adelante. narra.
Por todo lo sealado hasta ahora es posible Tratar de entender todo lo que dice.
afirmar que la escucha activa es una actitud ante Crear un clima de confianza.
nuestro interlocutor. Es tambin una tcnica que Escuchar con atencin lo que la otra parte
45
no implica que el receptor est de acuerdo o en des- nos cuenta, sin agregar informacin ni in-
acuerdo con lo que se dice, sino que est haciendo terrogar.
un esfuerzo consciente para entender lo que la otra Exponer de manera neutral (sin juicios) las
parte quiere comunicar. expresiones ms comprometedoras.
Para escuchar activamente a la otra parte es ne- Hacer sentir al otro que lo que dice es legti-
cesario prepararnos correctamente; en la medida mo y que se le respeta.
de lo posible, se recomienda recopilar informacin Tener un contacto visual permanente.
sobre nuestro interlocutor. Es muy importante ele- Asentir con la cabeza para demostrar al otro(a)
gir un lugar y un momento que favorezcan el inter- que se le est escuchando.
cambio y la buena comunicacin, as como mostrar Mantener silencio para que el otro(a) bus-
genuina voluntad de querer escuchar al otro(a). A que llenarlo, y contine hablando.
continuacin se sealan algunos de los elementos
esenciales para la escucha activa: >> Acciones que entorpecen la escucha activa:
Interrumpir
>> Caractersticas: Juzgar
Hacer sentir escuchada a la persona que habla. Ofrecer soluciones o consejos
Estimularla para que siga contando ms so- Narrar la experiencia propia sin que nos la
bre el conflicto o el asunto que le preocupa. pidan, y
Asegurarnos de estar comprendiendo ade- Minimizar el problema con expresiones
cuadamente lo que nos quiere decir. como no te preocupes, no es para tanto.
Identificar los intereses y las necesidades de
las partes (Muoz et al., 2010). En seguida se presentan algunas de las tcnicas
ms importantes para estimular la escucha activa,
>> Requisitos del receptor: como parafrasear, hacer preguntas, resumir, legi-
Prestar toda su atencin al interlocutor. timar y reformular. Con ellas se muestra al inter-
Controlar sus reacciones ante situaciones locutor que lo estamos tomando en serio, que lo
que pueden estar cargadas de emociones. estamos siguiendo y de esa forma se contribuye al
Mostrar coherencia en todos los canales de dilogo sustantivo y constructivo.
comunicacin.
Tcnicas clave para la escucha activa

En la escucha activa, los actores implicados aportan particulares para una mejor comprensin de la
su visin del conflicto y escuchan a la otra parte. En situacin. Plantear preguntas ayuda a develar los
esta etapa del proceso para la solucin del conflic- intereses de los participantes y a obtener ms in-
to, cada quien tendr la oportunidad de conocer y formacin sobre el conflicto. Las preguntas son
entender las percepciones del otro e intercambiar una herramienta muy til durante la escucha ac-
informacin; gracias a esto se har ms compren- tiva y deben usarse con mucho cuidado, ya que
sible el conflicto para las partes. Sin embargo, para adems de servir para aclarar, tambin funcio-
que ello sea posible, resulta indispensable aclarar nan para guiar el hilo de la narracin.
los malos entendidos y obtener informacin adi- Si estamos conscientes de que nuestras
cional, por lo que son precisamente las partes en preguntas pueden ir guiando, tambin tenemos
conjunto quienes pueden aclarar el conflicto y to- que estar conscientes de que la gua no entor-
46 mar decisiones para iniciar su transformacin. pezca el flujo ni la intencin original de nuestro
interlocutor. Las preguntas podran ser como
>> Parafrasear. Significa utilizar las propias pala- las curvas en una carretera que se va creando
bras del interlocutor para verificar si se com- conforme se avanza, y nosotros debemos cui-
prendi correctamente lo expresado por ste. dar el flujo de la comunicacin: si metemos
Por ejemplo: muchas curvas se puede distraer la intencin
Segn entiendo de nuestro interlocutor y, en dicho caso, des-
De acuerdo con lo que acabas de mencionar viarse de su destino.
Ests diciendo que Las preguntas abiertas permiten que el
Si no he entendido mal interlocutor ample su respuesta. Por ejemplo:
Cmo es tu ambiente de trabajo?
Con estas expresiones se muestra al interlocu- Cmo lo lograste?
tor que lo estamos tomando en serio y que nos Cuando mencionas que te sentiste no
interesa lo que dice. Adems, representa una tomado(a) en cuenta, a qu te refieres?
oportunidad de verificar que estamos captando Qu condiciones consideras importantes
el mensaje de manera adecuada. para que podamos cerrar el trato?

>> Resumir. Permite que el interlocutor se escuche a Las preguntas cerradas se contestan gene-
s mismo. Cuando una conversacin se vuelve cir- ralmente con una respuesta de s o no, o un dato
cular es porque el interlocutor considera que no concreto. Por ejemplo:
ha sido captada la idea que transmite. El resumen Cuntos aos tienes?
sintetiza perspectivas y sentimientos que han sido Quieres albndigas con arroz?
expresados; de esta forma, una persona se siente Vas a venir a mi celebracin?
escuchada e inmediatamente deja de repetir ideas Est interesada en cerrar el trato?
(CDHDF, 2009, p. 40). Adems, facilita el trabajo de
sntesis de acuerdos, en el que se resaltan los puntos Es necesario pensar adems en las res-
que hacen comprensible y manejable el conflicto. puestas que se buscan con determinadas pre-
guntas. Por ejemplo, un por qu? nos lleva a las
>> Preguntar. Constituye una tcnica muy til en razones o las justificaciones de algo: Por qu?
caso de necesitar aclaraciones o explicaciones Porque... Sin embargo, esto no siempre ayuda a
tener un mejor entendimiento de la situacin der al interlocutor en sus razones, las preguntas
planteada. En ocasiones consideramos que se son una herramienta fundamental. Las pregun-
usan ms preguntas de por qu? por costum- tas abiertas se utilizan para buscar informacin,
bre, cuando en realidad queremos hacer pre- las preguntas cerradas se utilizan para confir-
guntas del tipo cmo?, qu?, o cundo? marla o no (Espinosa, 2011, p. 9).
En general es importante hacer preguntas No se est sugiriendo eliminar la pregun-
abiertas, ya que las preguntas cerradas disminu- ta por qu?, sino analizar qu es lo que quere-
yen las opciones de respuesta y encasillan a las mos saber al preguntar.
partes. Por ello cuando tratamos de compren-

Ejercicio II.2

El facilitador o la facilitadora invita a los participantes a plantear una pregunta de por qu? Los invi-
47
ta a que piensen qu es lo que en realidad quieren saber y los ayuda a explorar las alternativas a dicha
pregunta, y si stas responden mejor a lo que en realidad quieren saber.

>> Reformular. Es un modo de parafraseo que El secretario es un corrupto! As no se puede


ayuda a transformar el significado de una afir- avanzar en la conservacin de los bosques
macin cargada de una connotacin negativa, sustituirla por Considera usted que falta
con la intencin de expresarlo de la forma ms transparencia en el manejo de los recursos
neutral u objetiva posible. destinados a la conservacin de los bosques?
Cuando reformulamos una afirmacin, lo (Espinosa, 2011, p. 10).
que hacemos es desprenderla del tono negati-
vo que pueda tener, y se replantea el mensaje. >> Reconocer o legitimar. Es una tcnica emplea-
Con ello se trata de modular el tono negativo o da para reconocer al otro. En este sentido, se re-
peyorativo, pues ste adquirira un gran signifi- flexiona sobre qu cosas es posible dar crdito
cado en nuestra comunicacin. Puede ser que el al otro(a), qu atributos, acciones, aportaciones,
contenido de las palabras sea neutral y objetivo, intenciones, etc., tiene lo expresado. Por ejem-
y que sin embargo el tono no lo sea. plo, podemos reconocer la importancia de lo
Con la reformulacin tambin podramos que est diciendo (si lo consideramos as) o re-
tratar de aclarar el mensaje precisando genera- saltar el valor de las ideas que est aportando.
lizaciones o supuestos, as como reformulando El hecho de reconocer algo positivo de nuestro
las oraciones negativas. No se trata de decir algo interlocutor no implica que estemos de acuerdo
totalmente distinto a lo que expres el interlo- o en desacuerdo con lo que est diciendo.
cutor, sino de quitarle el efecto de golpe verbal. Cuando reconocemos y legitimamos de ma-
Ejemplos de reformulacin son: nera autntica atributos, hechos o acciones en
Es que nunca viene sustituirla por Viene oca- nuestro interlocutor, estamos generando valor
sionalmente. a la relacin.
Siempre que te hablo te vas sustituirla por En Por ejemplo:
las dos ltimas conversaciones, te fuiste antes Me gustara reconocerte que llegas puntual-
de que terminara de hablar. mente cada vez que nos reunimos.
Verbal
Puedo ver que tienes un genuino inters en 8
En sntesis, para garantizar una %
escucha activa
tratar este tema. adecuada se recomienda tener en cuenta los si-
Nos ha sido difcil llegar a un acuerdo, sin guientes pasos en un marco de legitimacin de las
embargo, reconozco el inters que tenemos los expresiones de cada una de las partes en conflicto:
dos por estar reunidos buscando la forma de
acordar.
Los argumentos que aportaste en la discusin L 1. Crear clima de confianza
me ayudaron a tener un mejor entendimiento
de las perspectivas de migracin en Mxico. E
G
I 2. Escuchar sin interrumpir
Ejercicio II.3

48 El facilitador o la facilitadora solicita que, de


T
manera consciente, cada participante haga un I 3. Preguntar acompaando
reconocimiento de otra persona cuando inte-
racten. Les pide que sean generosos y observen
M
qu pueden legitimar en su interlocutor, para A
que lo digan de forma explcita. Esta accin tiene 4. Comprobar la comprensin
un bajo costo para quien la realiza, pero genera
R
un gran valor para la relacin de las partes.
Cuadro elaborado por los autores.

Distracciones
Inters Necesidad Poder
Cuando estamos reunidos con alguien, se reco- pues es parte del contexto en que llevamos a cabo
mienda neutralizar las distracciones que podran nuestra comunicacin.
llevarnos a abstraernos del proceso, de tal forma Otra cuestin que parecera obvia, aunque a ve-
que prestemos toda nuestra atencin a los canales ces no lo es, consiste en atender las necesidades fi-
de comunicacin. siolgicas tanto propias como del interlocutor: si se
Para ello, lo primero es atender las distraccio- tiene la necesidad de ir al bao, si se siente hambre,
nes de espacio, por lo que es necesario seleccionar si se padece fro o algn malestar fsico, todas ellas
uno apropiado para tratar el tema con la otra per- muy probablemente nos saquen de una conversa-
sona. Por ejemplo, un restaurante puede parecer un Objetivos
cin, por lo que resulta fundamental atenderlas a
buen lugar para concertar una negociacin, por ser tiempo. y posiciones
pblico y neutral; sin embargo, si el local es muy Por ltimo, debe prestarse atencin al tiempo. Es
ruidoso por la entrada y salida de comensales, la fundamental saber cunto tiempo cada una de las
entrevista puede degenerar en un simple conato. partes podr destinarle a la conversacin; de cunto
Adems de seleccionar el espacio, debemos tiempo se dispone para expresar lo que se quiere, o
atender lo que pueda distraernos. A cada quien lo para escuchar al otro(a). Considerar este aspecto es
distraen cosas distintas, o le preocupan cosas dis- tambin una forma de honrar el horario de las otras
Intereses
tintas. En este sentido, el espacio debe prepararse, personas. Por ejemplo: si vamos a tener una junta,
se requiere que fijemos el tiempo en que estaremos del asunto en el que van y el tiempo que tienen para
reunidos. Al exponer qu temas sern tratados, concluir. Ms adelante volveremos al tema del tiem-
cada persona en la sala podr tener una referencia po como factor de presin.

Trampas de la comunicacin que debemos tener en mente

>> Descalificacin. La invalidacin puede darse suele suceder cuando dos personas llegan a un
en dos sentidos, uno en relacin con la perso- acuerdo es que no queda claro cundo va a em-
na y otro en relacin con el mensaje del inter- pezar a surtir efecto, quin o quines estn invo-
locutor. Debemos poner atencin en cundo lucrados, ni las especificaciones circunstanciales
y cmo llegamos a descalificar los mensajes, y de lugar, tiempo, modo.
cundo invalidamos a las personas con las ac- >> Desacuerdos. Es importante que le demos
ciones que realizamos. Si se estn escuchando oportunidad al desacuerdo; permitmonos estar
49
descalificaciones en una conversacin, se puede en desacuerdo as como escuchar las diferencias
hacer uso de la reformulacin, para que los in- de otros(as). Un desacuerdo proviene de pers-
terlocutores puedan aclarar sus ideas y dejen de pectivas que probablemente sean distintas de las
descalificarse. mas. Escuchemos y tratemos de comprender en
>> Somatizacin (sntomas fsicos). Algunas per- qu se est en desacuerdo; usemos tambin la
sonas padecen malestares fsicos al momento de herramienta de plantear preguntas para aclarar
abordar temas que les son difciles; es algo co- en qu se est en desacuerdo.
mn. Pongmonos a pensar si alguna vez hablar >> Impenetrabilidad. Puede ser que estemos fren-
con alguien nos ha generado dolor de estmago, te a un interlocutor que sea poco o nada recep-
o cierto grado de nerviosismo. Hay que recordar tivo a nuestra comunicacin, lo que puede de-
nuestra etapa de adolescencia, cuando estaba berse a divergencias culturales, de valores, y de
cerca de nosotros la persona que nos gustaba. entendimiento, o a contextos poco favorables.
A algunas personas, estos malestares pueden Valdra la pena revisar si nosotros somos los in-
sacarlas de la conversacin. En estas situaciones terlocutores adecuados para esta persona o si es
es recomendable poner atencin a expresiones el momento adecuado para comunicarnos.
de malestar propias o del interlocutor. Si es algo >> Saltar a conclusiones. La precipitacin por
que nos sucede, podremos en otro momento concluir, ya sea por emitir juicios o valoraciones
cuestionarnos sobre qu nos incomoda o nos antes de tiempo, implica cerrarnos dentro de lo
saca de ciertas conversaciones, y si nos interesa que ya conocemos y nos impide escuchar ms
podramos trabajar en ello personalmente. all. En este sentido, vale la pena estar atentos a
>> Confusiones. En ocasiones podemos percibir cundo estamos tomando dicha actitud.
cundo en una comunicacin los mensajes es- >> Generalizaciones. La utilizacin de palabras
tn siendo confusos. Si algo no nos est quedan- como siempre, nunca, todo, todos son formas de
do claro, vale la pena traerlo a la mesa, ponerlo a generalizacin. Ms adelante, cuando aborde-
la luz. De la misma forma, habr que confirmar mos la comunicacin no violenta, veremos las
que nuestro interlocutor est comprendiendo implicaciones de hacer esto. Mediante una gene-
los temas tratados de la forma en que nosotros ralizacin, una persona puede evitar tomar res-
los entendemos; se debe confirmar que cuando ponsabilidad de lo que est diciendo; es como
hablamos de peras, se trata de peras. Algo que esconder la mano despus de haber arrojado la
piedra. Podemos evitar hacer generalizaciones >> Visin de todo o nada. O slo es esto o aquello:
mediante la reformulacin, refirindonos a si- el problema con esta posicin es que no deja es-
tuaciones concretas y casos especficos de lo que pacio para explorar alternativas. Puede estar re-
estemos hablando. Por ejemplo: lacionada con la impenetrabilidad que ya men-
Siempre llegas tarde, cambiarlo por he obser- cionamos. Si nosotros asumimos esta posicin,
vado que de lunes a viernes llegas a la oficina valdra la pena reconocerlo y luego explorar
entre 8:15 y 8:20, si bien tu hora de entrada alternativas posibles. Ms all de un s o un no
es a las 8:00. sobre lo conocido, es til explorar el cmo de lo
Nunca me contestas, en contraste con te llam posible.
ayer y hoy, pero no atendiste a mi llamada. >> Factor tiempo. Cuando existe cierta presin
o premura de tiempo en las conversaciones,
>> Supuestos no examinados. Las personas no ne- la toma de decisiones resulta forzada. Cuando
cesariamente entienden el mundo como yo lo vamos a tener una conversacin con alguien es
50 entiendo, por lo que vale la pena examinar los su- conveniente preguntar primero si tiene tiempo
puestos de los que parte cada uno para comunicar- que dedicarle. En un llamada telefnica, por
se. Es decir, no debe darse por hecho que estamos ejemplo, una vez que nos han contestado po-
hablando de las mismas cosas, ni que entendemos demos preguntar al interlocutor si tiene tiempo
el mundo de la misma manera. Nuestros valores para atendernos; por ello debemos tener una
son diferentes y nuestra percepcin tambin. idea de cunto tiempo requerimos para la con-
>> Mal manejo de emociones. En ocasiones las versacin.
personas no tienen un buen manejo de sus >> Uso del silencio. Siempre nos comunicamos y, a
emociones, se salen de s y se dejan llevar por veces, un silencio dice ms que las palabras. De-
sus reacciones, a veces impulsivas y viscerales. bemos estar conscientes entonces de que el si-
Cuando identificamos que esto le est sucedien- lencio es tambin una forma de comunicarnos.
do a nuestro interlocutor o a nosotros mismos, Hay que atender a nuestra forma de emplearlo, y
se es un buen momento para hacer una pausa, entenderlo cuando las otras personas lo utilizan.
desconectarse y despejarse: caminar, respirar Al final, un silencio, tanto como una palabra, se
profundamente y realizar cualquier actividad prestan a la interpretacin y el significado que
manual o fsica. Despus, cuando se considere les d el receptor.
conveniente, es posible reanudar.
Inters Necesidad Poder

Expresar un NO positivo

Quin de nosotros no se ha visto alguna vez en- Algunas sugerencias para su empleo son:
Objetivos
vuelto en situaciones en las que no quera estar, de- >> Legitimar con un s las necesidades y los senti-
y posiciones
bido a que no pudo decir no? mientos del interlocutor.
El no positivo se refiere a poder expresar una >> Expresar claramente el no.
negativa de manera clara y sin rodeos. Es mejor >> Plantear una solucin alternativa.
un no enftico que un s ambiguo y lleno de dudas.
El no positivo parte del hecho de poner lmites de A continuacin se presenta una ilustracin que
nuestra parte, reafirmando nuestra consideracin refleja claramente
Interesesla utilizacin de esta herramien-
por los sentimientos y percepciones de nuestro in- ta para la comunicacin efectiva.
terlocutor. Adems deja abierta la posibilidad de
encontrar soluciones posteriores.
51

Expresin asertiva: NO positivo

Si...
3. Plantee una
opcin creativa: Si...

No 2. Exprese claramente su No

1. Legitime con un S
S las necesidades y sentimientos

Ilustracin elaborada por el Centro de Colaboracin Cvica, presentada en el Diplo-


mado de Negociacin, Mediacin y Construccin de Acuerdos del CIDE-CCC el 6 de
abril de 2014.
PARTE A
LNA

ZOPA

LNB
Un ejemplo de su utilizacin podra darse du- Otro ejemplo podra darse ante una oferta de
rante la planeacin de una inauguracin: empleo:

Pintar las caras es una actividad creativa Me encanta que me haya tomado en cuenta.
que permite compartir con los dems y es- Quiero decirle que por el momento no estoy
tablece un espacio de juego entre la gente. interesado en la propuesta de irme a trabajar
de fijo a su empresa. Le propongo colaborar
Sin embargo, no considero que sea apro- con usted como personal externo, de forma
piado que se emplee esta opcin durante la que yo pueda realizar mis otros trabajos y al
inauguracin del mural en las oficinas de mismo tiempo colaborar con usted en tra-
diseo. bajos puntuales.

Sugiero que la inauguracin sea algo de


52 mayor formalidad, cuidando el protocolo y
mostrando el video que se prepar. En otras
ocasiones, que sean ms apropiadas, pinta-
remos las caras.
Comunicacin no violenta

Hasta ahora hemos revisado la comunicacin efec- Comunicacin que asla


tiva, partiendo de nuestros canales de comunica-
cin y atendiendo tanto la escucha activa como el Para hacer referencia a la comunicacin que bus-
53
papel que desempeamos cuando estamos escu- ca la conexin entre las personas, comenzaremos
chando y emitiendo mensajes. distinguiendo su opuesto, la que nos asla de la co-
Esta ltima seccin sobre comunicacin no vio- nexin con las otras personas.
lenta hace referencia a que, aun comunicndonos
de manera efectiva, podramos estarlo haciendo Juzgar
con violencia. La comunicacin no violenta o co-
municacin compasiva es una metodologa sobre Se trata de una comunicacin aislante en que em-
cmo comunicarnos de tal forma que tomemos pleamos juicios que presuponen una actitud err-
responsabilidad de lo que sentimos, pensamos y nea o malintencionada por parte de aquellas perso-
hacemos (Rosenberg, 2009). nas que no actan de acuerdo con nuestros valores.
Consiste en echar la culpa a alguien, insultarlo, re-
bajarlo, ponerle etiquetas, criticarlo o compararlo.
Qu es la comunicacin no violenta La comunicacin que asla nos atrapa en un
mundo de ideas preconcebidas con respecto a lo
Este tipo de comunicacin se denomina no violen- que est bien y lo que est mal, un mundo hecho de
ta porque en ella podemos decidir renunciar al uso juicios. Este lenguaje establece clasificaciones y co-
de la violencia. Puede ser que no consideremos vio- loca a las personas en anaqueles, cajones y repisas.
lenta nuestra actitud al hablar; sin embargo, a veces Por ejemplo, llamar a alguien gordito, simptico,
nuestras palabras ofenden o hieren a los dems e buena onda, antiptico, etc.
incluso a nosotros mismos. Cuando utilizamos este lenguaje, juzgamos a
En lugar de obedecer a tales reacciones habi- los dems al calificar su comportamiento, y nos
tuales y automticas, tenemos la posibilidad de que concentramos en quin es bueno, malo, normal,
nuestras palabras se conviertan en respuestas cons- anormal, responsable, irresponsable, inteligente,
cientes con una base firme en un registro de lo que ignorante, etc.
percibimos, sentimos y deseamos. La comparacin es una forma de juicio que blo-
A esta prctica se le conoce como comunicacin quea la compasin hacia nosotros mismos y hacia los
no violenta o comunicacin compasiva, y tiene como dems. Consideremos cundo nos comparamos con
fin una comunicacin que permita la conexin entre los dems o buscamos una nica forma de cmo las
las personas de manera genuina y autntica. cosas tienen que ser o cmo tienen que hacerse.
Ejercicio II.4

El facilitador o la facilitadora del taller solicita a los participantes que formen una pareja para trabajar. Les
pide que escuchen a su compaero(a), poniendo atencin a lo que dice. Cada integrante de la pareja va
a hablar durante tres minutos mientras que el otro miembro slo escuchar, sin hablar, sin mostrar su
acuerdo o desacuerdo, ni asentir o negar con la cabeza. Van a estar sentados uno frente al otro obser-
vando a los ojos a su compaero(a), escuchando.
Cuando los tres minutos hayan pasado, van a hacer un resumen de lo que escucharon. Luego, re-
petirn a su interlocutor los mensajes que ste dio. Posteriormente intercambiarn lugares, por lo que
ahora el anterior emisor ser quien va a escuchar.
La pregunta a la que van a responder cada uno en su respectivo turno es la siguiente:

54 Qu te gustara que sucediera en este ao?

Negacin de responsabilidad

Otra parte de la comunicacin que asla a las per- >> Conductas colectivas: Dej de hablar con l por-
sonas de una conexin es aquella que impide que que los dems ya no le hacan caso.
adquiramos compromisos. Es un tipo de comuni- >> rdenes de la autoridad: Le ment al cliente
cacin que nubla nuestra conciencia de responsabi- porque mi jefe me dijo que lo hiciera.
lidad sobre lo que pensamos, sentimos y hacemos. >> Presiones de grupo: Entr al intercambio porque
Tenemos que asumir responsabilidad por nues- si no lo haca me iban a ver mal.
tros actos y nuestras palabras, es decir, responsabili- >> Polticas, normas y reglas institucionales: Ten-
zarnos de lo que sentimos, hacemos y pensamos. go que despedirte porque la regla dice que a los
Decir: me haces sentir culpable o Ya me hiciste clientes se les cita en la oficina, no en la calle.
enojar! es ejemplo de cmo negamos nuestra res- >> Roles asignados por el sexo, posicin social,
ponsabilidad personal con respecto a lo que senti- edad: No pude responderle otra cosa, porque soy
mos y pensamos, y ms an: responsabilizamos a una mujer mayor.
los otros de lo que sentimos. >> Impulsos irresistibles: No pude resistir las ga-
Cuando utilizamos un lenguaje que nos libera nas que tena de empujarlo, as que lo empuj. No
de tomar nuestra responsabilidad, entonces todo aguant el antojo de los tacos de barbacoa, y me
aquello que pensamos, hacemos y sentimos no lo los com todos.
asumimos como nuestro, sino que se lo atribuimos
a otros. Generalizaciones
Negamos la responsabilidad de nuestros actos
cuando atribuimos su causa a: Si tomamos responsabilidad sobre lo que hacemos,
pensamos y sentimos, entonces la posibilidad de
>> Fuerzas impersonales: Porque tena que hacer- generalizar se va reduciendo. Pongmonos a pen-
lo. Se esperaba eso de m. sar en ello: si hablamos en primera persona y toma-
>> Nuestro estado de salud, nuestra historia per- mos responsabilidad de lo que decimos, entonces
sonal o psicolgica: No dije nada porque soy comenzaremos a hablar desde nuestra perspectiva
muy tmido(a) y se me trab la lengua. y de casos y situaciones en concreto.
Ejercicio II.5 Exigencias

El facilitador o la facilitadora solicita a los par- Comunicar nuestros deseos en forma de exigencias
ticipantes al taller que respondan las preguntas constituye otra forma de aislar a las personas, pues
siguientes: una exigencia tiende a ser una amenaza explcita o
implcita hacia la persona que la escucha, y en caso
>> De qu forma podemos reemplazar de que no la satisfaga tendr como resultado la cul-
el lenguaje que implica una falta de pa o un castigo.
opcin, por uno que reconozca la Resumen sobre las formas de comunicacin
posibilidad de eleccin? que aslan a las personas de tener una conexin:
>> Qu implica el que nosotros elijamos
las cosas en lugar de sentirnos >> Emitir juicios que presuponen el error o mal-
dad en todo aquel que no acta de acuerdo con
obligados a ellas?
nuestro sistema de valores.
55
>> Qu pasa cuando tomamos la >> Emitir comparaciones que bloquean la compa-
responsabilidad de lo que sentimos, de sin por los dems y por nosotros mismos.
lo que hacemos y de lo que pensamos? >> Ser inconscientes de nuestra responsabilidad res-
>> En qu situaciones evitamos pecto a lo que pensamos, sentimos y hacemos.
responsabilizarnos de nuestras >> Hacer responsables a los otros, culpabilizndo-
acciones, palabras e ideas? los y generalizando.
>> Comunicar nuestros deseos en forma de exigencias.

Componentes de la comunicacin no Observar sin interpretar


violenta
Hacer observaciones constituye un elemento fun-
La intencin de la comunicacin no violenta es jus- damental de la comunicacin no violenta; me-
tamente encontrar la conexin entre las personas, diante este elemento intentamos comunicarnos de
una conexin genuina y autntica. La comunica- forma clara y sincera. Generalmente mezclamos
cin no violenta tiene cuatro componentes con los interpretaciones con observaciones, pero con ello
cuales busca generar esta conexin. reducimos la probabilidad de que la otra persona
Componentes de la comunicacin no violenta: entienda lo que pretendemos transmitirle.
Vamos a hacer una distincin entre qu es una
>> Observacin de la situacin. observacin y otro concepto clave para la comuni-
>> Identificacin de qu es lo que siento. cacin no violenta: la interpretacin. Una observa-
>> Definicin de qu necesito. cin es la descripcin de un hecho en un momento
>> Peticiones claras, que enriquecen nuestra vida y especfico; en cambio una interpretacin es el sig-
la de las otras personas. nificado que le damos al hecho en un momento
especfico.
Una cosa es lo que pas y otra cosa es lo que yo
interpreto que pas. La comunicacin no violenta
no nos dice que seamos totalmente objetivos, ni
tampoco que nos abstengamos de evaluar las situa-
ciones; lo que propone es que mantengamos una >> Las generalizaciones.
separacin entre nuestras observaciones y nuestras >> Las etiquetas.
interpretaciones.
La comunicacin constituye un lenguaje din- Una etiqueta limita la percepcin de la totali-
mico (de proceso), que rechaza las generalizaciones dad de una persona; estamos hablando tanto de
estticas. Por lo tanto, las evaluaciones se basan en etiquetas que podemos considerar negativas como
observaciones especficas, del momento y del contexto. flojo, abusiva o maoso, como de etiquetas positi-
Qu es lo que deja fuera este tipo de comuni- vas: bueno, aplicado o generosa.
cacin?

Ejercicio II.6

56 Esculturas de imgenes

El facilitador o facilitadora solicitar a los asistentes al taller que creen


imgenes grupales para que puedan separar observaciones de juicios.
Solicitar la participacin de cinco voluntarios y pedir que dos
de ellos comiencen dndose la mano y se queden congelados. Luego
se solicitar que una persona salga de la imagen y la otra se quede
congelada. La persona que sale de la imagen la observa y posterior-
mente se incorpora a la misma de tal forma que cambie por completo
su interpretacin de sta. Despus, esta persona se queda congelada y
la otra, que haba permanecido congelada, sale de la imagen y hace lo
mismo que la anterior: observa y se reincorpora a la figura. Luego es-
tas dos personas se quedan congeladas, y se pide a una tercera que se
incorpore a la imagen de tal forma que se pueda hacer una interpre-
tacin completamente distinta. Luego se solicita a una cuarta persona
que se incorpore, y finalmente a una quinta persona.
Se pedir a los dems participantes, que slo fueron observadores,
que emitan observaciones objetivas y despus subjetivas, con juicios,
evaluaciones e interpretaciones.
Posteriormente se pide a otro voluntario que piense de qu for-
ma, intercambindose con alguna persona de la figura viviente, hara
que la interpretacin de sta fuese distinta por completo.
Nuevamente, el facilitador o la facilitadora solicitar que se hagan
observaciones objetivas y subjetivas.
Ejercicio II.7

El facilitador o la facilitadora solicitar que, en silencio, los asistentes observen el saln, y que presten
atencin a todo lo que vean desde su respectivo lugar.
A continuacin, pide que hagan una observacin que tenga una evaluacin acerca del espacio.
Sobre cada evaluacin que se realice, se solicitar que alguien ms la transforme en una observacin,
eliminando los elementos valorativos.

Identificar y expresar
los sentimientos

El lenguaje suele dar pie a confusiones, en especial


cuando utilizamos el verbo sentir, pues en realidad Ejercicio II.8
57
no siempre estamos expresando un sentimiento.
Por ejemplo: siento que yo no soy quien est toman- Identificacin de necesidades
do las decisiones. Sera ms adecuado decir creo que
y no siento que. En general, no expresamos clara- Identifiquemos en las siguientes oracio-
mente nuestros sentimientos cuando decimos: nes cul es la necesidad de cada uno al
decirla:
>> Siento que
>> Siento como >> Es una irresponsable; todos acordamos
que le avisaramos a alguien si no
Se debe distinguir lo que siento de lo que pien- vamos a llegar a la junta.
so, esto en relacin con el comportamiento de los >> Al parecer, todo el mundo aqu se sabe
otros(as) hacia nosotros. a la perfeccin las reglas; son unos
Cuando tenemos en nuestro lenguaje distintas cuadrados.
opciones para expresar nuestras emociones, nos
resulta ms fcil conectarnos con los dems; al >> Debera haber una regla en contra del
mismo tiempo, nos hace vulnerables. La expresin uso de lenguaje sexualmente ofensivo
de nuestros sentimientos nos puede ayudar a ser en este espacio de trabajo.
empticos cuando se trabaja con conflictos, pues lo >> Espero que mi voz no se quiebre.
que estamos haciendo es distinguir la expresin de >> Ah va otra vez! Ojal alguien lo calle.
nuestros sentimientos reales, y las palabras o afir-
maciones que sirven para describir pensamientos, >> No puedo soportar que sean tan dulces;
evaluaciones e interpretaciones. la vida es ms dura.
La comunicacin no violenta potencia nuestra
conciencia de que aquello que hacen o dicen los de-
ms puede ser el estmulo, pero nunca la causa, de
nuestros sentimientos. Estos ltimos son el resulta-
do de cmo elegimos tomar lo que dicen y hacen los
dems, y tambin de nuestras necesidades y expec-
tativas particulares de un momento determinado.
Hacer una peticin clara

Hacer una peticin clara que enriquezca nuestra


vida y la de nuestro interlocutor es un acto de ge- Me siento insatisfecho, inseguro,
nerosidad, adems de una manera de contribuir y contrariado cuando te observo
con la otra persona y enriquecer su vida. Segura- reaccionar de esa manera. Necesito
mente esto no se logra a partir de la suposicin de sentir seguridad y confianza de que
que el otro(a) est equivocado(a) o no tiene la ra- pueda pedirte de la misma manera que
zn. Tampoco desde la posicin de que yo tengo la a los dems que contribuyas a crear en
razn, y por lo tanto quiero imponer mi punto de conjunto.
vista, ni con la hiptesis de que hay algo mal en la
otra persona. Quiero pedirte apertura cuando algo
Leamos las dos peticiones siguientes: no te parezca y que juntos veamos qu
58 alternativas podemos crear. Que ests al
La ltima vez que utilizaste mi coche, tanto de tus reacciones, y que no alces la
me lo devolviste sin gasolina y el asiento voz durante nuestras reuniones.
del copiloto estaba manchado.
La comunicacin no violenta es una prctica
Me siento molesto al recibirlo as. Por constante de estar observando las situaciones que
una parte me gusta prestarte el coche, sin vivimos, observar nuestras reacciones e identificar
embargo, necesito sentir que cuidas mis qu siento cuando algo sucede y cul es la necesi-
cosas. dad que est detrs de este sentimiento. Si a este
paso incluyo el hecho de que nosotros somos res-
Me gustara pedirte que cuando utilices ponsables de lo que sentimos, pensamos y hace-
el coche me lo devuelvas limpio y con mos, entonces tenemos el poder de ser causa y no
gasolina. consecuencia de lo que est ocurriendo. Una vez
llevadas a cabo estas etapas, entonces nuestra peti-
Otro ejemplo: cin clara hacia los dems no est sustentada en un
mensaje que busca echar la culpa, sino en expresar
En la junta pasada observ que alzaste lo que sentimos y necesitamos, buscando el enri-
la voz, y que volteaste la cara cuando te quecimiento mutuo.
ped que dieras alternativas.
Conclusin

En este captulo revisamos distintas maneras de co- Revisamos cmo recibir y emitir mensajes, lo
municarnos; examinamos los tonos y texturas de cual implica escuchar con precisin incluso lo que
voz y contexto, as como la comunicacin no ver- no se est diciendo con palabras. Tambin, expre-
59
bal, gestos, silencios, acciones. Segn la grfica del sar con precisin nuestros deseos, nuestras nece-
doctor Mehrabian, vimos que de nuestra comuni- sidades o nuestros sentimientos, adems de cons-
cacin 8% es verbal, 38% paraverbal y 55% visual. truir y crear a partir de la comunicacin.
Reconocimos entonces que es prcticamente im- Como conclusin, nos gustara comentar que la
posible no comunicarnos de diversas formas. comunicacin es una herramienta muy poderosa
Por ello, hicimos nfasis en formas efectivas de para trabajar con conflictos: poder entender el qu
comunicacin, asumiendo que el significado del y el cmo de lo que estamos diciendo y de lo que
mensaje lo pone quien lo recibe y no quien lo emite. estamos escuchando. A travs de la comunicacin
Exploramos distintas tcnicas y herramientas que nos podemos modificar la forma en que nos relaciona-
apoyan en la mejor comprensin de nuestro interlo- mos con los dems, aclarar nuestras intenciones y
cutor, para de manera ms precisa entender o deco- comprender mejor al otro.
dificar los mensajes que nos quiere transmitir. Esto lo Los prejuicios generan que se rompa la relacin
relacionamos con la escucha activa, el uso del parafra- y la comunicacin, lo que hace cada vez ms difcil
seo, las preguntas, el resumen y las aclaraciones. que se pueda lograr un mejor entendimiento para
Comentamos asimismo sobre distintos aspec- la resolucin positiva del conflicto.
tos que se deben tomar en cuenta al momento de Las preguntas ahora son:
estar trabajando en la transformacin de conflictos
a travs de la comunicacin: cuidar el espacio, el Cmo generar las habilidades que
tiempo, el manejo de emociones; evitar las genera- puedan ayudar a las personas a moverse
lizaciones y no saltar apresuradamente a conclusio- desde una posicin de adversarios
nes. Revisamos una manera efectiva de expresar el hacia una de cooperacin?, y
no y as ofrecer alternativas que dejen bien servido
a nuestro interlocutor. Cmo podemos impulsar el mejora-
Finalmente, repasamos una prctica de comu- miento de las relaciones personales que
nicacin no violenta en la que se nos invita a tomar incluya el dilogo efectivo?
responsabilidad sobre lo que pensamos, sentimos y
hacemos, buscando en todo momento la conexin En los mdulos siguientes detallaremos algunas
entre las personas y diferenciando este tipo de co- tcnicas y herramientas que nos permitirn traba-
municacin de una que las asla de esta conexin. jar con el conflicto de forma constructiva.
60
Mdulo 3

Negociacin
Negociacin

Nos guste o no, todos somos negociadores.


Fisher et al.

El origen de la negociacin es tan remoto como


el nacimiento mismo de los grupos humanos. Por Ejercicio III.1
61
tanto, la encontramos en acontecimientos que van
desde pactar treguas, delimitar territorios, colabo- Respondamos individualmente la pregunta si-
rar en las siembras e intercambio de bienes, hasta guiente:
acuerdos de inters comn y de convivencia (Ruiz,
1995, pp. 13-14). qu es negociar?
Negociar es una actividad permanente: cons-
tantemente estamos negociando! Lo hacemos desde
pequeos con nuestros padres, nuestros hermanos ______________________________________
o maestros, y de mayores con los jefes, amigos, ve-
cinos, compaeros de trabajo, proveedores, clientes, ______________________________________
subordinados Por qu?, simplemente por las di-
ferencias intrnsecas a la naturaleza humana. Si hay ______________________________________
diferencias, puede haber discrepancias, si hay dis-
crepancias, siempre habr espacio para conflictos y ______________________________________
algo tendremos que hacer con ellos.
Del abanico de opciones para manejar las dife- ______________________________________
rencias, siempre tendremos la posibilidad de negar-
las, ocultarlas, evitarlas e intentar escapar por miedo ______________________________________
a males mayores; o luchar con ellas, comprenderlas,
analizarlas o enfrentarlas. No habr una respuesta ______________________________________
nica ni sencilla en cada caso, sin embargo, siempre
habr alternativas. La negociacin es una opcin ______________________________________
cotidiana, puesto que el conflicto es inevitable:
Negociamos, entonces, debido a que represen- ______________________________________
ta una forma franca y abierta de abordar los des-
acuerdos (Beltri, 2000, p. 13). ______________________________________
Por lo general la negociacin ha sido mal en- Un proceso mediante el cual dos o ms
tendida, pues se le ha asociado exclusivamente con actores de manera voluntaria, directa, y
una transaccin o con el regateo. Incluso la hemos utilizando medios pacficos, buscan llegar
entendido como un juego de pcaros y bribones en a un acuerdo para resolver diferencias e
el que cada uno intenta ser ms listo que el otro, incompatibilidades modificando el statu
creemos que negociar es nadar en las turbulentas quo, intentando generar la mayor canti-
aguas del engao (Beltri, 2000, p. 13). Sin embar- dad de valor para la mayor cantidad de
go, negociar va ms all de esta interpretacin: no participantes a partir de la inversin que
significa ceder para llegar a acuerdos sino tratar de cada uno(a) de ellos pone en el proceso.
influir en las decisiones de los actores involucrados
para lograr un acuerdo que sea benfico y satisfac-
torio para todas las partes (Fisher et al., 1985). El Fuentes de la negociacin
fin ms importante de una buena negociacin es
62 generar valor no solamente en trminos econmi- Negociamos cuando tenemos diferencias o cuando
cos sino tambin en relaciones, inversiones a futu- queremos lograr u obtener algo de los otros. Por tan-
ro, entre otro tipo de ganancias. to, para que exista la negociacin debe existir algo
He aqu algunas definiciones de negociacin: que la otra parte tiene y que nosotros deseamos. Por
ello se considera que es una relacin de interdepen-
Proceso que potencialmente permi- dencia pues necesitamos algo de los otros, y los otros
te obtener ventajas de una interaccin, en necesitan algo de nosotros (Font, 1997, p. 17).
el que dos o ms partes, aparentemente en Entre las distintas fuentes de negociacin destacan:
conflicto, buscan un resultado ms satisfac-
torio mediante la accin conjunta que el que >> La existencia de un conflicto.
podran tener de otra manera (Sebenius y >> El deseo y la necesidad de cambiar el statu quo.
Lax, 1986, p. 12). >> La aspiracin de generar valor o maximizar
nuestras ganancias.
Proceso interactivo mediante el cual
dos o ms personas que perciben incompa-
tibilidades de intereses, valores y necesida- Caractersticas principales de
des, deciden de forma voluntaria llegar a un la negociacin
acuerdo (Ruiz, 1995, p. 15).
Las caractersticas de la negociacin son:
Un proceso de dilogo que se enfoca
al entendimiento de un conflicto entre las >> Es un proceso dinmico, es decir, se desarrolla
partes implicadas. No existe la presencia de en distintas etapas.
un tercero y la resolucin, si llega, se realiza >> Es un proceso directo entre las partes involucradas.
basndose en la voluntad de todos los impli- >> Cuenta con la participacin de dos o ms actores.
cados (Munn y Mac-Cragh, 2006, p. 14). >> Intenta resolverse por la va pacfica y voluntaria.
>> Tiene la finalidad de obtener algo mejor de lo
Para nosotros, la definicin ms completa de que se obtendra sin llevarla a cabo.
negociacin es: >> Busca llegar a un acuerdo (aunque muchas ve-
ces es mejor no llegar a ningn acuerdo que lle-
gar a un mal acuerdo).
Bases y fundamentos de la negociacin

Poder

Si somos totalmente francos, negociamos cuan- ractersticas y tipos diversos, que nos ayudarn a
do no tenemos otra opcin. De existir el poder de diagnosticar nuestra participacin y estrategia.
satisfacer nuestras necesidades por nosotros mis- En primer lugar, sabemos que el poder no es
mos, consideraramos el proceso de negociacin algo intrnseco a una persona o un puesto, sino una
como un mecanismo innecesario. Para bien o para relacin de influencia. Tampoco se trata, necesaria-
mal, no es as. mente, de un conducta explcita, ni tiene que eje-
Por lo tanto, es necesario entender a qu nos cutarse o ser real para que se considere poder. Lo
referimos con poder: a la posibilidad de influir en verdaderamente importante es que el poder condu-
la conducta del otro. Acercarse a un proceso de ne- ce a cambios de conducta, pues se manifiesta en lo
63
gociacin nos obliga a entender el poder, sus ca- percibido por los otros (Beltri, 2000, p. 33).

Figura III.1. El poder no se tiene, se otorga

Fuente: Imagen obtenida en http://www.elquintopoder.cl/sociedad/participacion-ciu-


dadana-golpea-la-puerta-del-congreso-nacional-2/ el 15 de diciembre de 2014.
Smbolos Convicciones

Intereses
Objetos
rea rea
externa Percepciones interna

Personas Necesidades

Aparato
Tipos de poder Razn
cognoscitivo
Emocin

Imaginacin
>> Poder de castigar. El seor A obedece al seor B >> Poder de experto. El seor A tiene respeto por
porque existe algo que puede hacerle dao, que el seor B, as que lo obedece; cree que quien
le puede resultar perjudicial y que quiere evitar tiene mayor experiencia y conocimientos tiene
a toda costa. Ejemplo: sanciones, medidas disci- la capacidad de influir o actuar como consejero.
plinarias, multas, informes desfavorables. Ejemplo: un profesor, un abuelo, un especialista
>> Poder de premiar. Por el contrario, el seor A en alguna materia.
acta de cierta forma y modifica su conducta >> Poder carismtico. El seor A reconoce en el
esperando que el seor B le d algo que desea. seor B una gran capacidad de convencimien-
Es decir, busca una recompensa por su accin. to. Se trata de una habilidad en la comunicacin
Ejemplos: dinero, ventajas sociales, estatus, as- que hace que determinados actores consigan de
censo laboral, reconocimiento profesional. otros lo que se proponen, una mezcla de seduc-
64 >> Poder de informacin. El seor A cree que el cin y empata a la que cuesta mucho trabajo
seor B tiene tanta informacin sobre lo que decir que no. Ejemplo: el amigo que siempre lle-
sucede, que si propone algo, lo mejor es hacer- ga tarde y siempre lo perdonas, o un lder moral
Visual
lo. Aunque no entienda las razones o causas de o admirado que nos solicita ayudaVocal y simplemen-
sus propuestas, l sabe lo que hace. Ejemplos: el
55 %
te no podemos negarnos.
38%
periodista bien documentado, el que conoce el >> Poder de relaciones. El seor A ve como auto-
camino, el asistente del profesor. ridad al seor B no por sus habilidades, sino por
>> Poder normativo. El seor A acepta como nor- la conexin que tiene con otras personas que s
ma o convencin social en un espacio determi- tienen dichas capacidades. Verbal
Ejemplo: el amigo
nado el tipo de poder que el seor B ejerce sobre 8%
de, el pariente de, la secretaria de
l por una convencin no escrita: l manda en >> Poder afectivo. El seor A siente que est en deuda
ese espacio. Ejemplo: el mesero que te avisa que moral con el seor B debido a la relacin personal
un lugar est reservado y no puedes sentarte ah, o emocional que los vincula; siente que tiene una
la orden que da una persona mayor a un nio especial autoridad, y que es difcil ignorarla. Ejem-
L 1. Crear clima de confianza
ante una conducta anormal, la autoridad de los plo: un amigo
E muy cercano, un familiar, la pareja,
principales en las comunidades indgenas. los hijos (amor
G incondicional), etc.
I 2. Escuchar sin interrumpir
T
Sobre los intereses I 3. Preguntar acompaando
M
Entendemos que la existencia de poder depende de Figura III.2.AEl poder como resultado de
la existencia de ciertas necesidades, las cuales sur- necesidades 4. Comprobar la comprensin
R e intereses
gen de los intereses ms profundos de cada una de
las partes. Es decir: Podemos afirmar que existe
una relacin de negociacin en la medida en que
existen intereses comunes, que una parte necesita Inters Necesidad Poder
de cierta forma de la otra y que tiene poder sobre
ella (Beltri, 2000, p. 33).

Fuente: Elaboracin de los autores

Objetivos
y posiciones
Verbal
8%
Los intereses son todas aquellas necesidades, embargo, el propsito de una negociacin es servir
temores, deseos, preocupaciones o esperanzas que a los intereses de las partes.
en un contexto particular requieren ser atendidos Fisher, Uri y Patton aseguran que los intereses
para generar valor; como seres sociales, regular- ms poderosos siempre sern las necesidades hu-
mente dependemos de la relacin e interaccin con manas (Fisher et al., 1985):
otros actores que cuentan con el poderLde satisfa-
1. Crear clima de confianza
E
cerlos. Ah est el origen de la negociacin. >> Seguridad.
Sin embargo, los intereses son algo Gque se acos- >> Bienestar econmico.
tumbra ocultar, como la masa de un iceberg2.que >> Sentimientos
sin interrumpirde pertenencia.
I Escuchar
permanece bajo el agua. Esto se debe a que comn- >> Reconocimiento.
T en un >> Autonoma; e
mente se cree que evidenciarlos nos coloca
I 3. Preguntar
estado vulnerable, puesto que el conocimiento de >> Inclusin.
acompaando
M
una contraparte acerca de las motivaciones profun-
65
das que nos orillan a iniciar un proceso de negocia- Finalmente, podemos aseverar que la clave del
A
cin le otorga poder sobre nosotros y viceversa. poderlareside bsicamente en ser capaces de identi-
4. Comprobar comprensin
Durante una interaccin en la que R conversa- ficar cules son los intereses reales que nos motivan
mos, discutimos y hablamos sobre nuestros objeti- a entrar en una negociacin, al mismo tiempo que
vos, deseos, expectativas y posiciones, difcilmente identificamos los intereses verdaderos de las otras
aparecern nuestros intereses reales: lo que comn- personas: Si otros controlan lo que t deseas y t
mente comunicamos son las demandas, pretensio- controlas lo que otros desean, realmente t contro-
nes y exigencias derivadas deInters
dichos intereses. Necesidad
Sin las lo que t deseas Poder
(Fisher et al., 1985).

Figura III.3. Ocultamiento de los intereses en una negociacin

Objetivos
y posiciones

Intereses

Fuente: Ilustracin realizada sobre idea de los autores.

Si...
3. Plantee una
Ganar, perder o construir valor

66 Derrotar no es ganar
Es muy comn confundir nuestros intereses con ltimo caso, que la prdida no sea nuestra). Sin
nuestras inseguridades. Hacemos una relacin di- embargo, este mecanismo nos obliga a recordar
recta entre la victoria, el logro y el xito, traducin- que la otra parte no estar interesada en perder y
dolos en la necesidad de derrotar al otro por enci- que por tanto luchar por evitar su derrota.
ma de todo, de imponernos y destacar a toda costa. Una dinmica en la que las dos partes (A y B)
De una forma muy simplificada, casi cualquier estn dispuestas a enfrentar sus posiciones para
documento sobre la negociacin clasifica las tipo- conseguir ganancias a costa de las prdidas del
logas de las negociaciones en ganancias y prdidas otro tiende a colocarnos en la posicin de perder-
para las partes, como se muestra en la tabla III.1. perder, con lo que se fomenta la ruptura de las ne-
gociaciones bajo acusaciones mutuas de falta de
inters para llegar a acuerdos y excesiva rigidez en
Tabla III.1. Tipologa de la negociacin nuestros planteamientos.
Dedicamos demasiada energa a demostrar
A fuerza y creemos equivocadamente que con derri-
bar a nuestro oponente le ganamos; no es as. Lo
ganar perder
nico que podemos garantizar con esta mentalidad
ganar Ganar-Ganar Ganar-Perder
es que estamos dispuestos a conseguir un enemigo.
B
perder Perder-Ganar Perder-Perder Negociar no tiene como objetivo generar amis-
tades, sin embargo, como veremos ms adelante, en
Fuente: Adaptacin de los autores del modelo propuesto por el manejo de un conflicto es importante fomentar
la Escuela de Negociacin de Harvard, en Fisher et al. (1985). relaciones fciles y slidas con la otra parte para
construir un acuerdo o transformar un conflicto de
Los manuales bsicos nos ayudan a dirigir forma satisfactoria para todos. Por ello, es impor-
nuestros esfuerzos a la posicin de ganar-ganar o, tante atender los elementos aparentemente diver-
en su defecto, de ganar-perder (esperando, en este gentes en disputa.
Cooperar o competir

En toda interaccin grupal, particularmente en la capacidad y la disponibilidad de comunicarse con el


negociacin, es posible identificar dos variables fun- otro y compartir inquietudes.
damentales: cooperacin y competitividad. Segn lo asentado en la tabla III.2, el cruce de las
Entendamos competitividad no como agresin, variables establece cuatro posiciones bsicas que a pe-
sino como la utilizacin de nuestra energa en la bs- sar de simplificar excesivamente la realidad en un afn
queda de resultados u objetivos; por cooperacin, la didctico nos ayudan a entender la vida de los grupos.

Tabla III.2. Posiciones resultantes de la combinacin de la cooperacin y la competitividad

competitividad

Alta Baja 67
Baja cooperacin + Baja cooperacin +
cooperacin

Baja Alta competitividad = Baja competitividad =


GUERRA AISLAMIENTO
Alta cooperacin + Alta cooperacin +
Alta Alta competitividad = Baja competitividad =
PACTO APARENTE ARMONA

Fuente: Adaptacin de los autores de Font Barrot, A. (1997), Negociaciones: Entre la cooperacin y el conflicto. Barcelona: Grijalbo

>> Guerra. Situacin que parte del supuesto de que Tres pilares bsicos
para que exista un ganador, debe haber un per-
dedor. Se busca la mnima ganancia que garan- Hay tres principios bsicos sobre los que sustenta-
tice la prdida del otro. mos todo el proceso negociador:
>> Aparente armona. Posicin que a menudo se
confunde con una visin de equipo, puesto que >> La negociacin es bsicamente una interaccin
se basa en la premisa de que todos somos y debe- orientada al intercambio, ms que una lucha de
mos ser iguales. voluntades por obtener la victoria.
>> Aislamiento. Actitud en que no se dedican las >> Slo existe beneficio real cuando las partes impli-
energas a conseguir los objetivos y, por otra cadas impulsan el acuerdo.
parte, tampoco se invierte en la comunicacin o >> Slo se impulsa un acuerdo si los implicados es-
intercambio de ideas. Es una posicin que deja tn logrando atender sus necesidades reales.
de lado las necesidades e intereses propios.
>> Pacto. Situacin que parte de poner las energas
no slo en la consecucin de los objetivos sino
tambin en el intercambio. Slo la negociacin y
la bsqueda de acuerdos permiten el xito.
Distintos estilos de negociar

Existen distintos estilos de negociar. La Escuela de Es decir, este tipo de negociador duro inicia
68 Negociacin de Harvard propone tres tipos o estilos con demandas mximas, intransigentes o rid-
de negociadores, que se explican a continuacin. culas para afectar el nivel de expectativas de los
otros participantes.
>> Negociador suave. Cede con facilidad e insiste en
alcanzar cualquier acuerdo, con el objetivo de no >> Negociador centrado en principios o mritos.
deteriorar la relacin y la amistad entre las partes. Se caracteriza por cinco principios bsicos:
>> Negociador duro o competitivo. Se centra en Separa a las personas del problema.
ganar a toda costa y promueve estrategias de Se concentra en los intereses, no en las po-
suma cero, en las que todo lo que gane sea a siciones.
expensas del otro. El tipo de relaciones que es- Genera una variedad de opciones antes de
tablece es de ganar-perder, por tanto, puede uti- decidirse a actuar.
lizar mtodos como la amenaza, la intimidacin Insiste en que las opciones de negociacin o
y la manipulacin. Algunas de las tcticas que los resultados se sustenten en algn criterio
emplean estos negociadores son: objetivo (o de legitimidad).
Insistir en obtener concesiones. Elabora alternativas en caso de no llegar a
Considerarse adversario. un buen acuerdo (maan).
Centrarse en satisfacer sus propios intereses.
Iniciar la negociacin con posiciones extremas.
Ejercicio III.2

Con la finalidad de averiguar el estilo personal de negociacin y el tipo de influencia en las relaciones
interpersonales, el facilitador o la facilitadora propone a los participantes que respondan el siguiente
cuestionario:

1. Uno de sus amigos le comenta que va a cambiar de trabajo, usted:


a. Le manifiesta los inconvenientes y riesgos que ve en su decisin.
b. Le expresa su respeto por la decisin, a pesar de no estar de acuerdo.
c. Con optimismo y entusiasmo le refuerza su decisin.
2. Cuando aparece un conflicto durante una reunin, usted:
a. Intenta mantenerse al margen, si es posible.
b. Busca reas de entendimiento entre las partes.
c. Razona y justifica su punto de vista.
69
3. Al decidir dnde ir de vacaciones, usted:
a. Se asegura de que toda su familia est de acuerdo y busca su opinin.
b. Consigue que todos vean las ventajas, contagiando su optimismo.
c. Si la familia ve inconvenientes, intenta cambiar de tema.
4. El microondas que compr ayer no funciona. El vendedor duda de su capacidad para hacerlo funcio-
nar, usted:
a. Busca reas de entendimiento y llega a un acuerdo favorable para ambos.
b. Es claro en sus intenciones, le tienen que cambiar el microondas.
c. Usa su condicin de socio de la Organizacin de Consumidores para presionar al vendedor.
5. Ha odo comentarios que parecen indicar que sus jefes estn descontentos con el rendimiento de su
departamento, usted:
a. Presenta de forma espontnea a sus superiores un plan de mejora.
b. Pide activamente opiniones y sugerencias a sus jefes.
c. Revisa con sus colaboradores los objetivos del trabajo.
6. Estaba previsto organizar una reunin para su departamento en Cuba. Unos das antes de realizar el
viaje se comunica que no hay presupuesto, usted:
a. Sugiere posibles soluciones al problema, reduccin de costos de comidas, colaborar con los
gastos, etc.
b. Contagia a los otros su entusiasmo para aprovechar lo que queda del presupuesto para hacer
actividades alternativas.
c. Reconoce que no es viable hacer el viaje y cambia de tema para no perder ms tiempo.
7. En la decisin respecto a las actividades durante un viaje con los amigos, usted:
a. Presenta ideas para pasarla lo mejor posible.
b. Consigue que los otros respalden sus ideas ofrecindose a organizarlo todo.
c. Hace todo lo posible por conocer las preferencias de las otras personas recogiendo sugerencias
y propuestas.
8. Usted quiere cambiar de trabajo y est participando en un proceso de seleccin. Ha superado las prue-
bas psicomtricas y prcticas. Tienen que convocarlo(a) para entrevista. Pasados quince das, usted:
a. Espera otros quince das para contactarlos nuevamente.
b. Los llama por telfono recordndoles que tiene pendiente una entrevista.
c. Espera con paciencia, llamarn si se comprometieron.
9. En la panadera del barrio ha visto que siempre que entra un joven de origen y vestimenta totonaca,
la chica que atiende dice que no tiene pan y no es cierto, usted:
a. Compra su pan y no saca el tema en la conversacin, no es su problema.
b. Manifiesta a la dependienta que el joven tiene los mismos derechos que cualquier otra persona.
c. Es claro y abierto en su opinin respecto a la discriminacin y expresa su postura de no volver a
comprar ah si no le vende al joven.
10. Cuando recibe una llamada telefnica equivocada, usted:

70 a. Repite el nombre de la persona con quien quieren hablar para asegurarse de que no la conoce.
b. Dice claramente que se han equivocado de nmero y cuelga.
c. Le propone que lo vuelva a intentar, tal vez se equivoc marcando.
11. Necesita un prstamo econmico de un familiar para un proyecto, usted:
a. Le explica las ventajas que obtendr en el proyecto.
b. Le pide su opinin respecto al proyecto.
c. Le expone el proyecto y espera su reaccin.
12. Hace un rato que est haciendo cola para comprar la entrada al cine, aparece una persona que se
adelanta sin esperar su turno, usted:
a. Lo manda sin miramientos al final de la cola.
b. Le propone que otro da mire la cola antes de meterse.
c. Consigue que las otras personas digan algo contra l para sacarlo.
13. Su vecino se queja del volumen de la televisin, usted:
a. Le recuerda que hace una semana l hizo una fiesta hasta altas horas de la madrugada.
b. Lo escucha con paciencia y le dice que intentar bajar el volumen.
c. Rpidamente le muestra su desacuerdo y le cierra la puerta.
14. Una vez ms lo paran por la calle para pedirle dinero a favor de la Asociacin de Drogadictos Arre-
pentidos, usted:
a. Escucha con atencin lo que le quieren explicar.
b. Acelera el paso y los deja con la palabra en la boca.
c. Cambia de acera para no ser molestado.
15. Est esperando en el seguro mdico a que le administren una inyeccin y observa cmo una enfer-
mera le grita a los pacientes de mala gana, otra parece ms amable y cordial, cuando le toca el turno
con la gritona, usted:
a. Habla con la enfermera gritona y le dice claramente que tiene derecho a escoger y que espera a la otra.
b. Entra comentando: Cuidado con lo que hace esto duele, eh?.
c. Le da su lugar a la seora que est despus de usted para que pase primero y usted espera a la otra.
16. Despus de pasar unas vacaciones en el extranjero comprueba con disgusto que lo que le deca el
folleto y lo que vivi por lo que pag no coinciden y decide ir a la agencia, usted:
a. Demuestra su confianza en ellos y espera que le compensarn los inconvenientes.
b. Explica una serie de ancdotas para explicar las quejas que tiene acerca del servicio.
c. Pide directamente el libro de reclamaciones y exige hablar con un gerente.
17. Cuando le encomiendan un trabajo nuevo, usted:
a. No lo cuestiona, aun sin estar totalmente de acuerdo.
b. Pide una aclaracin por esa decisin.
c. Solicita progresivas explicaciones hasta que le sea claro.
18. Este ao tiene que decidir si va o no a casa de la familia de su pareja a pasar Navidad, usted:
a. Razona por qu no quiere ir.
b. Es paciente y propone alternar el prximo ao.
c. Presiona firmemente para no ir.
19. Cuando se debe tomar una decisin en grupo, usted:
a. Manifiesta claramente su punto de vista, est o no de acuerdo con los otros.
b. Deja que sea el grupo quien tome la decisin y se adapta a la mayora.
c. Procura consensuar con los asistentes todos los puntos de vista.
71
20. Cuanta ms autonoma y responsabilidad le dan sus superiores para desarrollar su trabajo, usted:
a. Resuelve las situaciones y problemas con ms tranquilidad.
b. Recuerda a sus colaboradores las obligaciones y tareas controlndolos ms.
c. Reconoce que con frecuencia le confunde y le provoca dudas.

Evaluacin

Se contabilizan las respuestas colocando en la casilla en blanco una unidad en la opcin que cada
participante seleccion (el nmero se refiere a la pregunta, la letra a la opcin). Se suman los valores,
multiplicndolos por tres. Utilice la tabla que sigue:

Tabla III.3. Evaluacin

2-c 1-a 1-b 1-c 2-a


5-a 4-c 3-a 2-b 3-c
6-a 7-b 4-b 3-b 6-c
7-a 10-b 5-b 4-a 8-c
8-b 12-a 7-c 5-c 9-a
10-c 13-c 8-a 6-b 13-b
11-c 14-b 9-c 9-b 14-c
12-b 15-a 10-a 11-a 15-b
15-c 16-c 11-b 12-c 17-a
16-b 18-c 14-a 13-a 18-b
17-b 19-a 17-c 16-a 19-b
18-a 20-b 20-c 19-c 20-a
total total total total total

3= 3= 3= 3= 3=
En la tabla III.4, exprese los resultados marcando el punto correspondiente a cada resultado. Una los
puntos con una lnea.

Tabla III.4. Puntaje

24
23
22
21
20
19
72 18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Persuasin Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
podra hacerse.
Paso 1. El problema

realreal
Qu sucede?
Paso
Cules1.sonEllos actualesOPCIONES Paso 4.
problema
Qu sucede?
sntomas? Ideas para la accin

mundo
Cules son los actuales
hechos Paso 4. hacerse?
Qu podra

el el
sntomas? Ideas para la accin

mundo
que disgustan, Qu pasos especficos
Cules son los LEGITIMIDAD
hechos Qu podra
darsehacerse?

En En
contrastados con la pueden para solucionar
que disgustan,
situacin preferida? Qu pasos especficos
el problema?
contrastados con la pueden darse para solucionar
Sisituacin
NO preferida? el problema? Si S

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Resultados Figura III.4.1. Negociador duro


Cul es el problema Qu se puede hacer
24
23
>> Persuasin. Hace referencia a la capacidad, 24
22





23
21





a la razn, a la lgica, a los hechos. A la persona 22
20
Paso 2. Anlisis




21
19
Diagnostique elproblema:



20
con esta caracterstica le gusta proponer, dar 18


clasifique los sntomas en

Paso 3. Enfoques

En teora
19
17
categoras.

Cules
son las posibles

18
16
estrategias o remedios?
ideas y hacer sugerencias a favor de sus propias 17
15
Observe qu falta.



Tome notas de las barreras


Cules


son algunos de los
16
14
para solucionar el problema.

remedios
tericos?

propuestas, aportando argumentos contrarios a 15
13


Genere ideas amplias sobre

lo que
14
12


podrahacerse.

los de la contraparte. 13
11





12
10





11 Paso 1. El problema

mundo real
9
10
8
Qu sucede?




Paso 4.
>> Firmeza. La persona con este resultado expone 9
7
8
Cules son los

sntomas?

actuales



Ideas para la accin



6
7 Cules son los hechos Qu podra
hacerse?
las propias expectativas, pide, dicta o exige. 5

En el
6
4 que disgustan,

Qu pasos

especficos
5 contrastados con
la pueden darse para solucionar

3
Evala o da juicios sobre los otros. Incluye el uso 4
2

situacin preferida?


el problema?



3
1





de recompensas y castigos, tangibles o no. Juzga 2
73
0





1 Persuasin

Firmeza Conciliacin
Captacin Evasin
basado en criterios personales. 0
Persuasin Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
Figura III.4.2. Negociador suave
24
>> Conciliacin. El conciliador tiene la capacidad 23
24
22















23
21





de tender puentes, arrastrar, comprometer y 24
22
20















23
21





19
comprender. Comparte informacin, escucha, 22
20
18















21
19





17
resume, admite errores, demuestra incertidumbre. 20
18
16















19
17





15
18
16





14
17
15





13
>> Captacin. La persona con este atributo 16
14
12
15
13
11






























14
12





10
inspira, motiva y halla terrenos comunes, revela y 13
11
9















12
10





8
apela a aspectos compartidos. Articula opciones 11
9
7















10
8





6
beneficiosas para ambas partes. 9
7
5















8
6





4
7
5





3
6
4





2
>> Evasin. El evasor desva, elude y se retira 5
3
1
4
2
0






























3
1 Persuasin





para evitar enfrentamientos. Difumina con humor, Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
2
0





1 Persuasin

Firmeza
Conciliacin
Captacin
Evasin
busca reducir la tensin. Cambia de postura, 0
Persuasin Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
Figura
24
III.4.3. Negociador por principios

desestima diferencias. 23
24
22





23
21





24
22





20
23
21





19
22
20





18
21
19





17
20
18





16
19
17





15
18
16





14
17
15





13
16
14





12
15
13





11
14
12





10
13
11





9
12
10





8
11
9





7
10
8





6
9
7





5
8
6





4
7
5





3
6
4





2
5
3





1
4
2





0
3
1 Persuasin





Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
2
0





1 Persuasin

Firmeza
Conciliacin
Captacin
Evasin
0
Persuasin Firmeza Conciliacin Captacin Evasin

Fuente: Fisher et al. 1985.


24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
Distintas etapas de la negociacin

Como se mencion anteriormente, la negociacin Prenegociacin


74 es un proceso compuesto por distintas etapas. En
seguida se presentarn brevemente cada una de
ellas con sus respectivas tcnicas y herramientas Si no te preparas para negociar, preprate para
para desarrollar una negociacin efectiva. La Es- fracasar.
cuela de Negociacin de Harvard distingue tres Fisher et al.
etapas principales:

>> Anlisis. Se realiza el diagnstico sobre la situa-


cin del conflicto, y se identifican las posiciones En esta etapa se hace el anlisis del conflicto. La pla-
y los intereses de los distintos actores. nificacin ocupar cerca de 80% del tiempo y se in-
>> Planeacin. Se generan opciones para la otra par- vertir en el entendimiento de las variables del juego.
te y alternativas para uno mismo, en caso de no Durante esta etapa se rene informacin para elabo-
llegar a un buen acuerdo (maan, Mejor Alterna- rar un diagnstico completo, utilizando herramien-
tiva a un Acuerdo Negociado, o batna en ingls). tas como el mapeo de actores, la lnea del tiempo y
>> Discusin. Se comunican las opciones y su sus- otras tcnicas distintas para la deteccin de las posi-
tento con base en criterios objetivos, buscando ciones, los intereses y las necesidades de las partes en
generar opciones comunes (Fisher et al., 1985). conflicto, que en conjunto nos ayudarn a desarrollar
posteriormente una buena estrategia de negociacin.
A continuacin se detallan los elementos y tc- Durante la prenegociacin se generan mltiples y di-
nicas que se emplean en cada una de estas etapas. versas opciones para tratar de satisfacer los intereses
de todos los implicados en la negociacin.
Esta etapa tambin es conocida como la nego-
ciacin de la negociacin, ya que en ella se realizan
los primeros contactos entre las partes, inicia la co-
municacin, se dan las primeras seales de buena
voluntad para avanzar en el proceso de interaccin,
entre otros aspectos. Tambin en esta etapa se ini-
cia la comunicacin para clarificar cuestiones lo-
gsticas y sustantivas del dilogo que se tendr con
la otra parte.
Intereses

Entre las cuestiones logsticas se pueden incluir En cuanto a los aspectos sustantivos, se incluye:
las definiciones del tiempo y el terreno:
>> La elaboracin de la agenda de la negociacin,
>> Tiempo. Posible fecha, duracin y momento en en la que se recomienda comenzar por los temas
que se llevar a cabo la negociacin. ms sencillos para ir avanzando poco a poco a
>> Terreno. Espacio en el que se realizar el en- los ms complicados, evitando as los posibles
cuentro. Se recomienda por lo general un espa- atorones o dificultades.
cio seguro en el que las partes se sientan cmo- >> Asimismo, se disean los acuerdos de conviven-
das y donde no tengan presiones para dialogar y cia para que el dilogo se realice de forma respe-
tomar decisiones. tuosa, segura y equitativa.

Zona de Posible Acuerdo (Zopa)


Si...
3. Plantee una
75
La primera duda legtima de un negociador es saber existe la Si...
opcinsi creativa: posi-
bilidad de llegar o no a un acuerdo. La mayor parte de las veces los
negociadores desconocen tericamente si existe un punto en el que un
No
acuerdo pueda ser favorable para ambas2.partes, es decir,
Exprese si existe
claramente No
su una
Zona de Posible Acuerdo (zopa). La zopa est delimitada por un punto
de reserva o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (maan) y el
lmite de la negociacin (LN) o nivel de aspiraciones de ambas partes.
1. Legitime con un S
S
Figura III.5. Zona de Posible Acuerdo las (Zopa)
necesidades y sentimientos

PARTE A
LNA

ZOPA

LNB
PARTE B

Fuente: IlustracinCOMUNICACIN
tomada de http://www.mp.peru-v.com/ge/ge_negociacion_tipos.
htm el 20 de diciembreRELACIN
de 2014.

INTERESES

OPCIONES

LEGITIMIDAD

Si NO Si S

ALTERNATIVAS COMPROMISOS
Negociacin sobre la mesa Acuerdos

En esta etapa se da la comunicacin efectiva entre Se puede decir que esta etapa es la sntesis de los
las partes para expresar los intereses y generar las compromisos a los que llegaron las partes perso-
opciones comunes. Mientras ms opciones se gene- nalmente en la mesa de negociacin. Se recomien-
ren conjuntamente (a travs de tcnicas como la da que el acuerdo se haga por escrito y que cuente
lluvia de ideas, que alimentan la creatividad), ha- con los elementos siguientes:
br una mayor posibilidad y oportunidad de llegar
a opciones que satisfagan a las dos partes. Un plan de accin para su implementacin.
Las propuestas conjuntas tendrn una mayor Un calendario o cronograma de actividades.
posibilidad de ser aceptadas por las partes si se Designacin de responsables.
sustentan en criterios objetivos o de legitimidad. Mecanismos de verificacin, solucin de
Adems, mostrarn la buena voluntad de las par- controversias y sanciones al incumplimien-
76 tes y generan poco a poco un clima de confianza. to de lo acordado.
En esta etapa, las partes van a dialogar para tomar
decisiones que inicien la resolucin o la transfor- Un buen acuerdo incluye tambin una lista de
macin del conflicto, as como el cambio de una trminos o conceptos clave utilizados a lo largo del
situacin o el comienzo de un nuevo negocio. Las documento, para una mayor precisin de lo all ex-
partes se fortalecern ms en la mesa de la negocia- presado. Todos estos elementos permitirn distin-
cin en la medida en que cuenten con alternativas guir si se trata o no de un acuerdo realizable.
para s mismas (o un plan B, o Mejor Alternativa a Los tericos de Harvard sugieren que para que
un Acuerdo Negociado, maan) en caso de que no un acuerdo sea efectivo, es decir, para que se cum-
lleguen a un buen acuerdo en la negociacin, como pla, debe ser amigable, eficiente y sensato (Fisher
profundizaremos ms adelante. et al., 1985, p. 4). Por tanto, un buen acuerdo ser
aquel que incluya los intereses de las partes y que se
sustente en criterios objetivos, lo que traer como
consecuencia la realizacin de nuevos acuerdos a
futuro y fortalecer las relaciones entre las partes.
Tcnicas para la negociacin efectiva

Si...
3. Plantee una
opcin creativa: Si...

No 2. Exprese claramente su No

En el seno del Proyecto de1. Negociacin S


Legitime condeunHarvard Un avance en la posicin de la negociacin se
77
S las necesidades
se desarroll un mtodo o procedimiento deynego-
sentimientos
logra cuando cada parte tiene en cuenta los intere-
ciacin denominado negociacin sobre la base de ses que reflejan los deseos, necesidades, inquietu-
los principios o mritos (Fisher et al., 1985). Este des, esperanzas y temores de la otra parte. En gene-
mecanismo plantea que cada parte tiene una nece- ral, los intereses reflejan todo aquello que se quiere.
sidad que refleja su alternativa. Dicha alternativa se Ciertamente, la negociacin no ira por buen sen-
refiere aAtoda eleccin que una parte puede realizar dero si no se construyen posturas conjuntas que
PARTE
LNA de que la otra parte ambas partes valoren. Esto se refiere a las opciones
por cuenta propia sin necesidad
est de acuerdo, es decir, una Mejor Alternativa a un de toda una gama de posibilidades entre las cuales
Acuerdo Negociado (maan). En trminos concre- las partes pudieran llegar a un acuerdo.
tos, una alternativa es la posicin buscada por cada En general, un acuerdo en conjunto es mejor si
ZOPA
parte sin consideracin a los deseos de la otra parte. incorpora las mejores opciones de un amplio aba-
nico generado por ambas partes. En este sentido,
Figura III.6. Mecanismo para la negociacin el mejor de los acuerdos se logra cuando no es po-
LNB
colaborativa del Proyecto de Negociacin de sible mejorar la posicin de una de las partes sin
Harvard PARTE B perjudicar a la otra. Una vez alcanzado este nivel
de opciones, lo importante es que las partes en-
COMUNICACIN tiendan la legitimidad de dicha postura conjunta.
Un acuerdo es legtimo en la medida en que ste
RELACIN le resulta justo a cada parte, ms all de la simple
voluntad de cualquiera de ellas.
INTERESES Conforme se logre un acuerdo en torno a una
opcin y exista consenso en su legitimidad, ser
OPCIONES posible saldar el compromiso planteado verbal-
mente o por escrito, especificando lo que las partes
LEGITIMIDAD
harn (Nocetti, 2007, p. 7).
Si NO Si S

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Cul es
Fuente: el problema
Fisher et al. (1985). Qu se puede hacer

Paso 2. Anlisis
Diagnostique el problema:
clasifique los sntomas en Paso 3. Enfoques
En teora

categoras. Cules son las posibles


Observe qu falta. estrategias o remedios?
Tome notas de las barreras Cules son algunos de los
para solucionar el problema. remedios tericos?
Genere ideas amplias sobre lo que
podra hacerse.
Mtodo Harvard Concentrarse en los intereses
y no en las posiciones
A continuacin se presentan algunos de los princi-
pios fundamentales para la negociacin que propo- Para profundizar en esta tcnica recomendamos ir
ne la Escuela de Negociacin de Harvard. a la primera seccin de este manual sobre anlisis
de conflictos, en la que se detallan distintas tcni-
Separar a las personas del problema cas para develar los intereses y las necesidades que
se encuentran detrs de las posiciones, como las de
En relacin con esta tcnica hemos insistido en la la dona, la cebolla y el iceberg.
necesidad de reconocer que todos los negociadores Fisher y sus coautores recomiendan:
somos seres humanos con necesidades e intereses
particulares. Una negociacin mal manejada o abu- >> Preguntarse por qu? Una tcnica bsica es po-
siva puede deteriorar la relacin entre las partes; en nerse en el lugar de los otros(as), examinar cada
78 cambio, una negociacin justa y satisfactoria puede posicin que toman y reflexionar sobre las mo-
fortalecer la relacin y generar acuerdos a futuro. tivaciones subyacentes. Asimismo esta pregunta
se puede plantear directamente a la otra parte.
Debemos contemplar dos factores fundamentales: >> Preguntarse por qu no? Tcnica que consis-
te en identificar lo que la otra parte imagina que
>> Los negociadores antes que nada son personas. Es le pediremos, y preguntarnos por qu no lo han
crucial atender el problema humano de fondo, que hecho ya: qu intereses se interpusieron en el ca-
tiende a mezclarse y confundirse con el objetivo. mino?
>> Cada negociador tiene dos clases de intereses: >> Comprender que cada parte tiene intereses ml-
en la sustancia y en la relacin. Separar la rela- tiples. Un error muy comn al diagnosticar una
cin de la sustancia le ayuda a realizar su tarea. situacin de negociacin es asumir que cada per-
sona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Para ello, es necesario atender tres factores: per- >> Hacer que los intereses cobren vida. La tarea
cepcin, emocin y comunicacin. fundamental es hacer que la otra parte com-
prenda con exactitud lo importantes y legtimos
>> Percepcin. La capacidad de asumir que un mis- que son sus intereses.
mo asunto se ve de formas muy diferentes, de- >> Reconocer los intereses de ellos como parte
pendiendo del lugar que cada uno asume en la del problema. Si se desea que la otra parte apre-
negociacin, ayuda a entender la forma de pen- cie sus intereses, hay que empezar por demos-
sar de la otra parte y cmo percibe el problema. trar que nosotros apreciamos los de ellos.
>> Emocin. El factor emotivo puede superponer- >> Exponer el problema antes que su respuesta.
se al problema real de la negociacin. Las par- Si buscamos que alguien escuche y comprenda
tes regularmente pueden estar ms listas para la nuestro razonamiento, debemos explicar nues-
batalla que para cooperar y lograr una solucin. tros intereses y razones primero, y las conclusio-
>> Comunicacin. La transmisin de ideas y de- nes y propuestas despus.
seos entre las dos partes que estn negociando >> Ser enrgico con el problema y suave con la gen-
es siempre complicada. Regularmente el foco de te. Es necesario comprometerse con los propios in-
atencin de cada negociador es la respuesta al tereses y ser enrgico con ellos. Luchar con energa
argumento previo, las malas interpretaciones, sobre los puntos importantes aumenta la presin
los malos entendidos, etc. para una solucin efectiva (Fisher et al., 1985).
PARTE B

COMUNICACIN

RELACIN

Generar una gran variedad de opciones


INTERESES
En la preparacin de la negociacin es vital tener Es esencial recordar que las opciones que se gene-
en cuenta que entre ms y ms diversas sean las ren sern ms poderosas y viables en la medida en
OPCIONES
propuestas, habr mayores posibilidades de llegar que se sustenten en criterios objetivos (o criterios
a un acuerdo mutuamente satisfactorio, y mostrar de justicia). Sobre esto se abundar ms adelante.
LEGITIMIDAD
adems seales de buena voluntad hacia las partes.
Si NO Si S

Figura III.7. Pasos de la negociacin


ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Cul es el problema Qu se puede hacer


79

Paso 2. Anlisis
Diagnostique el problema:
clasifique los sntomas en Paso 3. Enfoques
En teora

categoras. Cules son las posibles


Observe qu falta. estrategias o remedios?
Tome notas de las barreras Cules son algunos de los
para solucionar el problema. remedios tericos?
Genere ideas amplias sobre lo que
podra hacerse.

Paso 1. El problema
mundo real

Qu sucede?
Cules son los actuales Paso 4.
sntomas? Ideas para la accin
Cules son los hechos Qu podra hacerse?
En el

que disgustan, Qu pasos especficos


contrastados con la pueden darse para solucionar
situacin preferida? el problema?

Fuente: Fisher et al. (1985).

24
23
22
21
20
19
18
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16
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10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Persuasin Firmeza Conciliacin Captacin Evasin
Una tcnica recomendada para la generacin de Se recomienda:
diversas opciones es la realizacin de una lluvia >> Ampliar las opciones al escoger entre lo espec-
de ideas que promueva la creatividad y la partici- fico y lo general, como se expresa en el diagrama
pacin activa de las partes en el conflicto. Una vez circular de arriba.
escritas las propuestas se ordenan, combinan, prio- >> Generar acuerdos de diferentes intensidades.
rizan y discuten para saber cules son las posibles >> Buscar la opinin de expertos.
propuestas conjuntas para la solucin o la transfor- >> Identificar intereses compartidos.
macin del conflicto. >> Ajustar los intereses que difieren.
>> Preguntar por las preferencias de la otra parte.
>> Hacer la toma de decisiones ms sencilla para
los integrantes de la otra parte.

80

Utilizar criterios objetivos para


sustentar las opciones propuestas

Los criterios objetivos, tambin conocidos como Es importante reconocer que ningn partici-
criterios de legitimidad o justicia, son indepen- pante en la negociacin quiere ser tratado injusta-
dientes de la voluntad de las partes. Ayudan a per- mente o sentirse abusado, sino que busca relaciones
suadir a los y las participantes de que las opciones equitativas. Por tanto, es ms factible ceder o modi-
propuestas son las ms justas y equitativas para las ficar posiciones ante criterios objetivos y principios
dos partes. Ejemplos de los criterios objetivos son: de legitimidad, que ceder ante la imposicin o la
percepcin de injusticia de la otra parte.
>> El uso de la ley como referente. Adicionalmente, la relevancia de los criterios
>> La bsqueda de la opinin de un experto. objetivos consiste en que no slo ayuda a conven-
>> Los estndares nacionales e internacionales de cer a la otra parte de que se trata de lo ms justo,
justicia. sino que ayuda a las partes a que, a su vez, conven-
>> El precio de un bien en el mercado. zan a sus superiores o a sus bases de apoyo de que
>> Una de las partes da distintas opciones a elegir y los resultados que obtuvieron en las negociaciones
la otra parte escoge. son los mejores, porque son legtimos y justos.
>> La moneda al aire: guila o sol.
Alternativas en caso de no llegar a Factores que favorecen
un buen acuerdo (maan) la negociacin

Es importante sealar que no toda negociacin A continuacin se presentan algunos de los facto-
debe conducir necesariamente a un acuerdo; en res que favorecen las negociaciones:
ocasiones es mejor no llegar a un acuerdo que lle-
gar a un mal acuerdo que nos deje insatisfechos o >> Buena relacin y comunicacin entre las partes
que nos genere frustracin por los resultados. Para (previa o construida a lo largo del proceso).
ello, los negociadores de la Escuela de Harvard re- >> Reputacin positiva de las partes que genera
comiendan generar alternativas para nosotros mis- confianza.
mos, que han denominado la Mejor Alternativa a >> Reconocimiento de la dependencia recproca
un Acuerdo Negociado (maan): sta nos proteger entre las partes.
de llegar a un mal acuerdo y, sobre todo, de ceder >> Voluntad de llegar a un acuerdo.
ante la presin del otro negociador. Las alternati- >> Destreza de los negociadores (Ruiz Snchez,
81
vas que preparemos antes de sentarnos a la mesa 1995).
de la negociacin nos darn confianza, y fortalece-
rn nuestro poder para la toma de decisiones en la Por ltimo, es importante enfatizar que entre
negociacin. mejor preparados estemos para la negociacin y el
A continuacin se enlistan las ventajas de con- dilogo, mejores resultados obtendremos del inter-
tar con una maan fuerte para nosotros mismos en cambio e interaccin con los otros.
la negociacin:

>> Es un plan B en caso de que no camine posi- Ejercicio III.3


tivamente la negociacin o las propuestas del
acuerdo. El facilitador o facilitadora solicita a los parti-
>> Prepara mejor al participante en la negociacin cipantes que escriban algunos de los conceptos
y le da confianza. mencionados durante este mdulo y que les pa-
>> Protege al participante de aceptar un mal acuerdo. rezcan importantes de destacar.
>> Da seguridad y poder en la negociacin.
>> Evita presiones del tipo tmelo o djelo que lle- ______________________________________
van al final a un mal acuerdo.
>> Establece su mnimo aceptable. ______________________________________
>> Da poder.
______________________________________
Es importante tener siempre en mente que la
razn para negociar es obtener algo mejor de lo ______________________________________
que se obtendra no negociando. Es decir, generar
valor. ______________________________________

______________________________________

______________________________________
82
Mdulo 4

Mtodos alternos
para solucionar conflictos
Mtodos alternativos para
resolver o transformar los conflictos

Las particularidades de los conflictos posibilitan o se tienen posiciones aparentemente irreconci-


y, a la vez, exigen diferentes tipos de intervencin liables y necesitan la colaboracin de un tercero
83
para su manejo o su solucin, los cuales van a de- para desatorarse.
pender de su grado de dificultad o complejidad. >> Se ha roto la comunicacin y la relacin entre ellas.
La diferencia principal entre la negociacin y >> Se busca un acuerdo mutuamente satisfactorio
los mtodos alternativos para solucionar conflictos entre las partes, por lo que solicitan la ayuda
(masc) consiste en que aqulla es un proceso me- de un tercero para mejorar la comprensin del
diante el cual dos o ms actores que perciben dife- conflicto y para que se termine la dinmica de
rencias de intereses, necesidades y valores aspiran confrontacin.
voluntariamente a llegar a una solucin pacfica de >> Se percibe al tercero como capaz de romper la
forma directa, sin la intervencin de terceros. En espiral del conflicto y de ayudar a superar las po-
cambio, los masc se refieren a la intervencin de siciones o los puntos muertos.
un tercero en los distintos niveles del conflicto para >> Se reconoce que el mediador es una garanta
coadyuvar, acompaar o asistir a las partes en su para el cumplimiento de un acuerdo porterior,
proceso de solucin o transformacin. lo que reduce la posibilidad de que la otra parte
Por tanto, se acude a los masc cuando las partes lo incumpla.
no han podido resolver directamente sus conflic- >> Se ayuda a las partes a entender las necesidades e
tos, ya que pudo haberse afectado la comunicacin intereses del otro.
o la relacin entre ellos se encuentra muy deterio- >> Se necesita apoyo para iniciar el cambio de las
rada. En este sentido, la funcin inicial de un terce- percepciones errneas y para trabajar con los pre-
ro, el mediador, consiste en entender qu fue lo que juicios que afectan a las partes en conflicto.
impidi que las partes llegaran a un acuerdo por s
solas, por lo cual tiene que identificar los obstcu- A continuacin se presenta una breve historia
los y ayudar a las partes a superarlos. que refleja la efectiva intervencin de un tercero
Las partes en conflicto deciden acudir a los en un conflicto que pareca imposible de resolver.
masc por distintas razones, entre ellas: En ella, gracias a la inteligencia, la creatividad y la
correcta aplicacin de tcnicas y habilidades de
>> No se logr resolver, con los recursos propios de negociacin, fue posible solucionarlo de manera
las partes, el conflicto ni las incompatibilidades, positiva y satisfactoria para todos los involucrados.
El hombre que calculaba

Donde se narra la singular aventura de los 35 camellos que tenan que ser repartidos
entre tres hermanos rabes. Cmo Beremiz Samir, el hombre que calculaba, efectu
un reparto que pareca imposible, dejando plenamente satisfechos a los tres quere-
llantes.

Haca pocas horas que viajbamos sin detenernos cuando nos ocurri una aventura digna
de ser relatada, en la que mi compaero Beremiz, con gran talento, puso en prctica sus
habilidades de notable cultivador del lgebra.
Cerca de un viejo albergue de caravanas medio abandonadas, vimos a tres hombres que
discutan acaloradamente junto a un hato de camellos.
84 Entre gritos e improperios, en plena discusin, braceando como posesos, se oan excla-
maciones:
Que no puede ser!
Es un robo!
Pues yo no estoy de acuerdo!
El inteligente Beremiz procur informarse de lo que discutan.
Somos hermanos -explic el ms viejo-, y recibimos como herencia esos 35 camellos.
Segn la voluntad expresa de mi padre, me corresponde la mitad, a mi hermano Hamed
Namid una tercera parte y a Harim, el ms joven, slo la novena parte. No sabemos, sin em-
bargo, cmo efectuar la particin y a cada reparto propuesto por uno de nosotros sigue la
negativa de los otros dos. Ninguna de las particiones ensayadas hasta el momento nos ha
ofrecido un resultado aceptable. Si la mitad de 35 es 17 y , y si la tercera parte y la novena
de dicha cantidad tampoco son exactas, cmo proceder a tal particin?
Muy sencillo dijo el hombre que calculaba. Yo me comprometo a hacer con jus-
ticia este reparto, mas antes permtanme que una a esos 35 camellos de la herencia, este
esplndido animal que nos trajo aqu en buena hora.
En ese punto intervine en la cuestin.
Cmo voy a permitir semejante locura? Cmo vamos a seguir el viaje si nos queda-
mos sin el camello?
No te preocupes, Bagdal me dijo en voz baja Beremiz. S muy bien lo que estoy
haciendo. Cdeme tu camello y vers a qu conclusin llegamos.
Y tal fue el tono de seguridad con que lo dijo que le entregu, sin el menor titubeo, mi
camello Jamal, que inmediatamente pas a incrementar la cfila que deba ser repartida
entre los tres herederos.
Amigos mos dijo, voy a hacer la divisin justa y exacta de los camellos, que como
ahora ven son 36.
Y volvindose hacia el ms viejo de los hermanos, habl as:
Tendras que recibir, amigo mo, la mitad de 35, esto es: 17 y . Pues bien, recibirs
la mitad de 36; por tanto, 18. Nada tienes que reclamar puesto que sales ganando con
esta divisin.
Dirigindose al segundo heredero, continu:
Y t, Hamed, tendras que recibir un tercio de 35, es decir, 11 y poco ms. Recibirs
1
/3 de 36, esto es, 12. No podrs protestar, pues tambin t sales ganando con la divisin.
Y por fin dijo al ms joven:
Y t, joven Harim, segn la ltima voluntad de tu padre, tendras que recibir una no-
vena parte de 35, o sea tres camellos y parte del otro. Sin embargo, te dar la novena
parte de 36, o sea cuatro. Tu ganancia ser tambin notable, y bien podrs agradecerme
el resultado.
Y concluy con la mayor seguridad:
Por esta ventajosa divisin que a todos ha favorecido, corresponden 18 camellos al
primero, 12 al segundo y cuatro al tercero, lo que da un resultado (18 + 12 + 4) de 34 came-
llos. De los 36 camellos sobran por tanto dos. Uno, como saben, pertenece al bagdal, mi
amigo y compaero; otro es justo que me corresponda por haber resuelto, a satisfaccin 85
de todos, el complicado problema de la herencia.
Eres inteligente, extranjero exclam el ms viejo de los tres hermanos, y acepta-
mos tu divisin con la seguridad de que fue hecha con justicia y equidad.
Y el astuto Beremiz, el hombre que calculaba, tom posesin de uno de los ms bellos
camellos del hato, y me dijo, entregndome por la rienda el animal que me perteneca:
Ahora podrs, querido amigo, continuar el viaje en tu camello, manso y seguro. Tengo
otro para mi especial servicio.
Y seguimos camino hacia Bagdad

Fuente: M. Tahan (1996), El hombre que calculaba. Mxico. Limusa, pp. 21-22.

Esta historia ilustra muy bien la necesidad de la de quienes lo enfrentan, ya que ste favorecer su
intervencin de un tercero cuando los conflictos se desbloqueo, que en muchas ocasiones se parece a
perciben muy complicados e incluso imposibles de una miopa que impide que las partes enfrentadas
resolver pacficamente. En la narracin, el tercero puedan ver con claridad que ellas mismas tienen
fue capaz de ver ms all de los recursos en pugna la solucin. En este sentido, el tercero, por s solo,
y, mediante la hbil utilizacin de criterios objeti- ser el oculista que pondr, a travs de un proceso,
vos como el lgebra, pudo solucionar satisfactoria- unas gafas para esa miopa (Munn y Mac-Cragh,
mente el conflicto. 2006, p. 15).
Por tanto, es relevante la idea de que la incor- A continuacin profundizaremos en uno de los
poracin de un tercero en el proceso facilita el masc ms importantes para la transformacin del
cambio de percepciones del conflicto por parte conflicto: la mediacin.
Mediacin

Existen diversas definiciones y enfoques de media- interaccin entre las partes y revisar cmo se cons-
86 cin. Sin embargo, todos coinciden en que la media- truy el conflicto.
cin es un proceso donde un tercero, normalmente El mediador realiza las funciones de buenos ofi-
ajeno al problema, interviene para ayudar a las par- cios, adems de que participa activa y directamen-
tes a llegar a un acuerdo, o arreglo, por ellos mismos. te en la solucin del problema entre las partes en
Uno de los objetivos principales de la mediacin es conflicto. De hecho, retoma propuestas o presenta
que las partes tengan un mejor entendimiento del reformulaciones de solucin para que las partes
conflicto, mejoren la relacin y la comunicacin, y lleguen, por ellas mismas, a un acuerdo. La media-
opcionalmente lleguen a un buen acuerdo. cin puede ser llevada a cabo por una ciudadana,
Algunas definiciones: un experto, una representante del Estado o un re-
presentante de alguna organizacin internacional,
La mediacin es la intervencin de un ter- como la onu o la oea.5
cero aceptable, imparcial y neutral, carente Mientras que los facilitadores o las facilitadoras
de todo poder de decisin, en una dispu- hacen la mayor parte de su trabajo antes y afue-
ta o negociacin, con el fin de ayudar a las ra de la mesa de negociacin, los mediadores son
partes en conflicto a llegar voluntariamente llamados a trabajar con las partes antes, durante y
a un acuerdo propio y mutuamente acep- despus de las reuniones cara a cara. La interven-
table alrededor de los puntos de disputas cin de un mediador depender del nivel de con-
(Moore, 1996). fianza de las partes hacia el mediador en las distin-
tas etapas del proceso.
La mediacin es una intervencin en un El mediador puede apoyar el proceso de dilogo
conflicto por un agente que no es parte de la de distintas formas en distintos momentos. Pueden
controversia, con el objetivo de ayudar a las jugar un papel importante ayudando a identificar a
partes a resolver pacficamente su conflicto los participantes indispensables, asistiendo en el es-
a travs de la negociacin y el compromiso tablecimiento de la agenda y las reglas bsicas con
(Assera, 1986). las que van a operar, coadyuvando a identificar los
intereses de ambas partes y apoyando en la gene-
La mediacin permite mirar el problema desde racin de soluciones creativas, entre otras acciones.
otra perspectiva, cambiar el modo como se signi-
fican los hechos o las intenciones asignadas a de-
terminadas personas, ayudar a reflexionar sobre la Organizacin de las Naciones Unidas y Organizacin de Estados Americanos.
5
El proceso de mediacin se caracteriza por ser de dejar la mediacin si considera que las partes no
voluntario, confidencial, colaborativo y con poder estn colaborando, si se ve sobrepasado por el con-
de decisin de las partes involucradas. Se dice que flicto o si piensa que puede perder su imparcialidad
es un proceso voluntario ya que en cualquier mo- en algn momento. A su vez, se trata de un proce-
mento alguna de las partes puede abandonar la me- so colaborativo, ya que las partes cooperan entre s
diacin, aun cuando sta ya haya comenzado. Por junto con el mediador para llegar a un acuerdo que
su parte, el mediador tambin tiene la posibilidad sea mutuamente satisfactorio.

Principios

Los principios de la mediacin se enumeran a continuacin:

>> Voluntariedad.
87
>> Confidencialidad.
>> Flexibilidad.
>> Imparcialidad.
>> Equidad.
>> Honestidad.

Impedimentos

La mediacin no es posible cuando:

>> Los casos ya fueron mediados y no se cumpli con lo acordado.


>> No hay credibilidad ni confianza en el espacio de mediacin o en el
mediador.
>> Se violan de manera flagrante los derechos humanos, o la ley.
>> Se trata de hechos de notoria gravedad (violacin, homicidio, delitos
federales, abuso sexual, entre otros).
Modelos de mediacin

Existen varios modelos de mediacin, sin embargo, se mencionan los tres principales a partir del texto de
88 Suares (1999), tal como se ilustra en la siguiente tabla.

Tabla IV.1. Modelos de mediacin

tradicional transformativo circular-narrativo


(harvard) (bush y folger) (sara cobb)
Mediacin Negociacin colaborativa Oportunidad para desarrollar Procesos para llegar a acuer-
asistida por un tercero para el potencial de cambio de dos mediante la permuta de
resolver un problema. las personas al descubrir sus la narrativa de confrontacin
propias habilidades. por una historia alternativa
que posibilite el cambio.
Comunicacin Se centra en contenidos ver- Se centra en el proceso rela- Incluye el contenido y la re-
bales, dilogo y comunica- cional. lacin: qu se dice, cmo se
cin bilateral efectiva. dice y en qu contexto.
Mediador Facilita la comunicacin, con Facilita la transformacin de la Busca transformar la historia
su experiencia en dirigir la relacin. y la relacin.
discusin.
Conflicto Obstculo para la satisfac- Oportunidad de transforma- Historia interpersonal de ma-
cin de intereses o necesi- cin. lestar y confrontacin donde
dades. mi identidad y mi yo han
quedado mal posicionados.
Mtodos Aireacin del conflicto: catar- Empoderamiento, coprotago- Reflexin y comprensin.
sis o descarga de emociones nismo y preguntas circulares. Reconocer y aumentar las
asociadas al conflicto. diferencias. Legitimar a las
Neutralidad: imparcialidad y personas. Generar nuevos
equidistancia del mediador. significados y contexto de
Ir del caos al orden. confianza.
Metas Lograr el acuerdo y disminuir Modificar la relacin entre las
diferencias entre las partes. partes.

Fuente: M. Suares (1999).


El mediador o la mediadora

Un mediador o una mediadora es una persona o gru- Lugar de reunin.


po de personas que, de manera voluntaria, prestan Horario.
89
sus servicios como interlocutores entre personas, co- Duracin de las reuniones.
lectivos, familias, grupos, pases o comunidades. Su Pausas, etc. (Resulta fundamental que el
legitimidad deriva del reconocimiento, respeto, cre- mediador sea respetuoso del encuadre, es
dibilidad y confianza que les otorgan los mediados. decir: cumplir con los acuerdos mnimos
Durante el proceso, el mediador facilita el di- para la reunin.)
logo, vincula el proceso de relacin entre las partes
y fomenta la negociacin. De acuerdo con Michael >> Sentido de justicia. Ser justo no significa tratar
Donaldson (2006), a un mediador le pueden resul- a todos por igual, pues, por ejemplo, mientras
tar de utilidad los diez rasgos de personalidad de que unas personas entienden con una mirada,
los mejores negociadores: otras requieren de varias explicaciones. Est
muy relacionado con el concepto de empata.
>> Empata. Es la capacidad de ponerse en los za-
patos del otro, de entender sus ideas, sentimien- >> Paciencia. Una persona paciente aguanta sin
tos, necesidades o posiciones. La empata facili- quejarse, y tiene la capacidad de tolerar la frus-
ta la comunicacin y permite que las personas tracin y enfrentar las adversidades en el cami-
conserven su identidad, al tiempo que se sienten no hacia el logro de los objetivos, sin rendirse.
escuchadas y comprendidas.
>> Responsabilidad. Una persona es responsable en
>> Respeto. Consiste en el respeto a s mismo, y la medida en que es confiable y seria. No quiere de-
despus el respeto por las dems personas, sus cir que no cometa errores: quiere decir que los co-
ideas y costumbres. Entre ms conozca a una rrige cuando se da cuenta de que los ha cometido.
persona resultar ms sencillo respetarla.
>> Flexibilidad. Es la capacidad de manejar con
>> Integridad personal. Tiene que ver con la ho- suficiencia y prontitud las situaciones y dificul-
nestidad y la confiabilidad, y esto se inicia desde tades inesperadas. Si un enfoque no funciona,
el encuadre (palabra retomada de la psicologa es capaz de utilizar otro; los problemas se perci-
que hace referencia a las variables que queremos ben como retos. La flexibilidad es esencial en el
controlar); se relaciona con las acciones del me- cierre de un trato que satisfaga a ambas partes y
diador, por ejemplo, la seleccin de: que se aplique al mundo real.
>> Sentido del humor. Implica buscar lo cmico nes del medio ambiente, el estado emocional o
en una situacin que parece seria; es la capaci- intelectual, etc.
dad de percibir, apreciar y expresar lo gracioso
o cmico. >> Resistencia. Capacidad de seguir a pesar de las
adversidades.
>> Autodisciplina. Es la capacidad personal de fi-
jar un plan y seguirlo, sin importar las condicio-

90
Caractersticas del mediador en el proceso

Algunas de las caractersticas y funciones del me- Desmitificacin del mediador


diador en el proceso de dilogo y resolucin de
91
conflictos son las siguientes: La visin ideal del mediador choca con la realidad
y la conflictividad actual. Por tanto, es necesario
>> Posee credibilidad y confiabilidad. matizar las generalizaciones del modelo ideal con el
>> Es flexible y paciente. conflicto palpable al que nos enfrentamos. As, las
>> Tiene capacidad para la comunicacin y el con- particularidades del conflicto definirn el tipo de
tacto eficaz con las partes para promover la con- mediador que se requiere.
fianza y generar un dilogo productivo. El mediador puede desempear distintos papeles
>> Clarifica percepciones, revierte actitudes o com- pasivos o activos, como comunicador o proponente,
portamientos negativos que impiden el acuerdo. as como manipulador (por su capacidad de persua-
>> Ayuda a ambas partes a definir, analizar y com- sin), reconociendo que los mediadores operan den-
prender los hechos conflictivos. tro de un sistema de intercambios e influencias.
>> Ayuda a clarificar e identificar temas e intereses. Es importante sealar que los mediadores
>> Recomienda opciones. cuentan con distintos recursos: tcnicos, morales,
>> Comparte informacin. diplomticos y materiales, y que su influjo deriva
>> Ayuda a la generacin de alternativas.
de sus diferentes tipos de poder.
>> Transmite con exactitud la informacin entre las
Las motivaciones de las partes para recurrir a la
partes.
mediacin, al igual que la de los mediadores para
>> Trata de mantener abiertos los canales de comu-
aceptar su intervencin, son variadas y estn estre-
nicacin entre las partes.
chamente relacionadas con el desarrollo del con-
>> Mantiene la mayor discrecin y confidencialidad
flicto y otras caractersticas del contexto.
sobre lo que se dice y la forma en que se comunica.
Existe un gran debate sobre si el mediador pue-
>> Es un guardin del proceso, ya que conduce la
transicin de las distintas etapas de dilogo e in- de, o debe, ser imparcial ante las partes en conflic-
teraccin entre las partes de forma colaborativa. to, es decir, si debe existir una ausencia de sesgos
>> Conduce el dilogo en trminos positivos y con respecto a alguna de las partes. Sin embargo,
productivos. distintos expertos han argumentado que un me-
>> Respalda y recuerda, a lo largo de todo el proce- diador no debera ser indiferente a la injusticia. En
so, las reas de convergencia entre las partes, por este sentido, se cree que un mediador no puede ser
ms pequeas que parezcan (Misin Civil por la ciego a los acuerdos potencialmente injustos o im-
Paz, 2000, p. 127). posibles de concretar, aun cuando las reglas del jue-
go no hayan sido violadas (Munn y Mac-Cragh, Labor del mediador
2006, p. 7).
Pedro Valenzuela sugiere que un mediador Su objetivo es ayudar a las personas a incrementar
puede ser seleccionado por las partes en funcin de su capacidad de percibir la realidad de modo dife-
las necesidades especficas del conflicto, y no nece- rente, para as lograr que se superen ciertas posi-
saria o exclusivamente por su imparcialidad hacia ciones hasta llegar a que sus intereses y necesidades
las partes o el resultado del conflicto. En este sen- alcancen un punto intermedio satisfactorio.
tido, se seleccionara y aceptara un mediador por La materia prima de su trabajo est constituida
alguna de las razones que se enumeran enseguida: por las narrativas de los participantes, de manera
que su herramienta es el proceso de comunicacin.
>> Relacin con las partes. (Moore, 1996).
>> Cercana al conflicto.
>> Prestigio.
92 >> Habilidades tcnicas.
>> Autoridad.
>> Recursos (Valenzuela, 1998).

Con ello se intenta desmitificar las caractersti-


cas tradicionales que se dan al mediador de obje-
tividad e imparcialidad, insistiendo en que existen
otras funciones que valoran igualmente las partes
en conflicto. El autor menciona adems que el me-
diador cuenta con diversos tipos de recursos que le
confieren diferente tipo de poder en el proceso de
mediacin. En este sentido, su poder emana de su
capacidad para procurar a las partes gratificacio-
nes materiales y psicolgicas a cambio de compor-
tamientos determinados en la resolucin o trans-
formacin del conflicto. Entre los tipos de poder
con los que cuenta el mediador sobresalen: el
compensatorio, el coercitivo, el legtimo, el de re-
ferencia y el de competencia. Por esto, contar con
mayores y ms variados recursos le proporciona al
mediador un mayor grado de intervencin en el
proceso de dilogo para la resolucin del conflicto
(Valenzuela, 1998).
Las etapas de la mediacin6

Previo a la mediacin 93

Antes de iniciar con el proceso de mediacin, resulta fundamental planear la sesin, tomando en cuenta
el contexto.

Tabla IV.2. Planeacin de la sesin de mediacin

proceso de mediacin tareas del mediador o habilidades


mediadora
>> Definicin de las personas >> Definicin del lugar, fecha y hora >> Manejo de sentimientos y
involucradas de la mediacin emociones
>> Definicin del lugar, fecha y hora >> Visualizacin hipottica del caso >> Contextualizacin
de la mediacin (en caso de ser posible) >> Pensamiento crtico
>> Hiptesis del caso, con base en >> Capacidad de anlisis
la informacin disponible >> Planeacin

Fuente: M. Suares, (1999).

Introduccin del mediador


En esta etapa el mediador da la bienvenida a las partes y explica la na-
turaleza de la mediacin, lo que es de gran importancia ya que aqu se
genera la primera impresin con las partes. Una buena introduccin
influye en el xito con que se desarrolle el resto del proceso. En este
punto deben quedar claros, por ejemplo, los principios de la mediacin,
la labor del mediador, lo que las partes esperan del proceso, etc.

6
Esta es una sntesis de un captulo del libro de L. P. Parra Rosales (2014), Educar para el dilogo y la resolucin de conflictos. Mxico: Limusa/Universidad Anhuac-
Catedra Simn Prez. Manuscrito presentado para su publicacin.
El contenido de la introduccin incluye: >> Mencin del proceso a seguir y de la posibilidad
de sesiones privadas y de la toma de notas.
>> Saludo y bienvenida, adems se pregunta cmo >> Acuerdos de interaccin y convivencia.
referirse a cada una de las partes. >> Datos logsticos.
>> Explicacin de la naturaleza de la mediacin y >> Aclaracin de dudas de los mediados.
del papel del mediador.
>> Principios de la mediacin: imparcialidad, flexi- La tabla IV.3 sistematiza las principales tareas y
bilidad y confidencialidad. habilidades del mediador.

Tabla IV.3. Tareas y habilidades del mediador

94 proceso de mediacin tareas del mediador


o la mediadora
habilidades

>> Apertura >> Saludo y bienvenida >> Establecimiento del rapport*


>> Bienvenida >> Presentacin del mediador >> Establecimiento del encuadre
>> Establecimiento de los objetivos >> Introduccin al proceso de >> Manejo de sentimientos y
de la mediacin mediacin emociones
>> Explicacin de la naturaleza de >> Claridad, neutralidad
la mediacin y del papel del >> Confidencialidad
mediador >> Empata
>> Principios de la mediacin: >> Visualizacin de escenarios
imparcialidad, flexibilidad y >> Respeto de los acuerdos
confidencialidad >> Observacin
>> Proceso a seguir; posibilidad de >> Escucha
sesiones privadas y de toma de
notas
>> Reglas de interaccin y
convivencia
>> Aclaracin de dudas de los
mediados

Fuente: M. Suares (1999).

La etapa del cuntame o storytelling


El rapport es una tcnica que se utiliza para
preparar el terreno que permite conducir la en- En este momento de la mediacin las partes exponen
trevista de la mejor forma posible y obtener de su versin de la historia del conflicto o del asunto que
sta ptimos resultados. Consiste en disminuir las tiene en la mediacin. Es una etapa de comunica-
la tensin, romper el hielo, hacer que la perso- cin y exploracin del problema en su esencia.
na hable con naturalidad y se sienta en sintona En esta parte, el mediador obtiene informacin
con el proceso y con la otra parte. del conflicto y utiliza las tcnicas de mediacin ms
importantes: la escucha activa y el parafraseo. El
mediador debe identificar los intereses y las posi-
ciones de las partes, a fin de conocer las verdaderas
causas de dicho conflicto. Asimismo, debe generar
empata con las preocupaciones de las partes.
Mediados Mediador

Cada uno de los mediados expone su versin de los >> Provoca empata.
hechos; es decir, narra su historia personal y cmo >> Formula preguntas abiertas.
percibe el conflicto. >> Recuerda las reglas de interaccin acordadas en
la introduccin, si es necesario.
>> Ayuda a los mediados a identificar intereses y
posiciones.
>> Aplica tcnicas como la escucha activa y para-
fraseo.
>> Apoya en la identificacin de la situacin que los
tiene en mediacin, principalmente los puntos
coincidentes y disidentes.
95

Tabla IV.4. Pasos del storytelling

proceso de mediacin tareas del mediador habilidades


o la mediadora
>> Cada uno de los mediados >> Provocar empata. >> Preguntar e intervenir para
expone su versin de los hechos; >> Formular preguntas abiertas. obtener informacin relevante.
es decir, cuenta su historia. >> Recordar las reglas de >> Escuchar de manera activa.
interaccin acordadas en la >> Parafrasear.
introduccin, si es necesario. >> Resumir.
>> Ayudar a los mediados a >> Reformular.
identificar intereses y posiciones. >> Manejar sentimientos y
>> Aplicar tcnicas de escucha emociones.
activa y parafraseo. >> Evitar juicios, crticas y malas
>> Apoyar en la identificacin de interpretaciones.
la situacin que los tiene en >> Verificar las creencias,
mediacin: puntos coincidentes costumbres y percepciones
o disidentes. propias.

Fuente: M. Suares (1999).


La lluvia de ideas y generacin
de opciones

En esta etapa, el mediador apoya a los mediados >> Conducir a las partes en la eleccin de la mejor
para la construccin de una lista amplia de posibles opcin despus de la propuesta de soluciones.
soluciones sin evaluar cada una de ellas, slo con >> Evaluar, por las partes, la viabilidad y conve-
el objetivo de ampliar las posibilidades. Al realizar niencia de cada una de las opciones.
esta tarea es necesario tener en cuenta los puntos >> Sealar que la mejor opcin es la que pone fin
siguientes: a la controversia y que satisface los intereses o
necesidades de las partes.
>> Evitar la descalificacin mutua de las partes. >> Ayudar a las partes a negociar.
>> Anotar en un rotafolios las ideas de los mediados. >> Escoger una opcin que no haya sido considerada
>> Hacer una lista, sin juicios de valor ni atribu- anteriormente, si las partes llegan a la conclusin
96 ciones. de que esa es la mejor; los mediados pueden ha-
cer una mezcla de las propuestas o modificarlas.

Tabla IV.5. Proceso de la lluvia de ideas

proceso de mediacin tareas del mediador habilidades


o la mediadora
>> Anlisis de la problemtica. >> Recopilar las ideas de ambas >> Mediar para que las partes eviten
>> Generacin de opciones. partes; se recomienda hacer una descalificaciones.
lista (vanse formatos anexos). >> Enumerar sin juzgar ni criticar.
>> Analizar el conflicto. >> Empatizar.
>> Enlistar posibles soluciones. >> Respetar.
>> Elegir la mejor opcin por parte >> Cuidar la integridad personal.
de los mediados (la mejor opcin >> Tener sentido de justicia.
es la que finaliza la controversia y >> Ser paciente.
satisface intereses o necesidades >> Actuar con responsabilidad.
de las partes). >> Mostrar flexibilidad.
>> Ayudar a las partes a negociar. >> Dar lugar al sentido del humor.
>> Elegir opcin (puede escogerse >> Autodisciplinarse.
una no considerada antes si las >> Resistir.
partes concluyen que esa es
la mejor, o pueden mezclar las
propuestas o modificarlas).

Fuente: M. Suares (1999).


Construccin del acuerdo Redaccin del acuerdo

Si bien el acuerdo es uno de los posibles resultados El contenido del acuerdo debe responder a las pre-
de la mediacin, no es el objetivo principal de sta, guntas siguientes:
pues puede no llegarse a un acuerdo.
Si se logra un acuerdo, el mediador apoya a las >> Quin?
partes en la especificacin de cada uno de sus as- >> Cundo?
pectos as como en su redaccin. El acuerdo debe >> Dnde?
resolver realmente el conflicto, de lo contrario, ste >> Cmo?
volver a presentarse con posterioridad entre las >> Hasta cundo?
partes de alguna u otra manera.
Es importante que el acuerdo asigne las obliga-
ciones y derechos de cada parte de manera espec-
fica, as como los trminos en que se llevar a cabo:
97
hora, nmero de cuenta para el depsito acordado,
lugar, etc.

Tabla IV.6. Proceso de redaccin de un acuerdo

proceso de mediacin tareas del mediador habilidades


o la mediadora

>> Construccin y redaccin del >> Verificar que el acuerdo >> Resumir y sintetizar ideas y
acuerdo. planteado resuelva el problema propuestas.
de fondo para evitar que ste se
vuelva a presentar.
>> Dar seguimiento a los acuerdos y
evaluar su cumplimiento.

Fuente: M. Suares (1999).


Formatos recomendados para la mediacin

Para registrar y concretar los acuerdos, se recomienda el uso de los formatos que muestran las figuras
98 IV.1 a IV.5.

Figura IV.1. Formato de establecimiento de problemas

Cules son los problemas?


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Fuente: Cuadro elaborado por los autores del manual, marzo de 2012.
Mapa del conflicto Identificacin de los componentes
del problema
Segn Marins Suares (1999), los mediadores necesi-
tan un mapa del conflicto en el que se sugiere detallar Se sugiere imprimir como instrumentos de trabajo
los siguientes motivos que han dado pie al conflicto: para la mediacin tanto los formatos como la lista
de los problemas detectados:
>> Problemas de relacin entre las partes.
>> Discrepancias en la interpretacin de los hechos.
>> Intereses incompatibles.
>> Diferencias de valores.
>> Obstculos que se oponen al arreglo.
>> Procedimientos destinados a encauzar o resol-
ver la disputa.
>> Factores individuales o estructurales que po-
99
dran mejorar la relacin.
>> Puntos de coincidencia y valores comunes.

Figura IV.2. Formato de identificacin de los componentes del problema

Problema:

Cmo afecta a la comunidad Componente Cmo afecta a la familia

Fuente: Cuadro elaborado por los autores del manual


Figura IV.3. Elaboracin de una propuesta de solucin
Componente Cmo afecta Quin es A quin y cmo Cundo Por qu sigue Qu podemos
del problema el principal lo afecta? y cmo empez? existiendo? hacer para
generador? resolverlo?
100
Figura IV.4. Diseando el plan para resolver el problema

QU QUEREMOS? QUEN LO VA A CMO LO VAMOS A CON QU LO VAMOS A CUNDO LO VAMOS A DNDE LO


(objetivos y metas) HACER? HACER? HACER? HACER? VAMOS A HACER?
(quin es responsable (actividades y mtodos (recursos humanos, (hacer un calendario de (espacio fsico
de qu) de trabajo) materiales, etc.) actividades) o geogrfico de
nuestra accin)

101
Figura IV.5. Documento de mediacin

FECHA: HORA:

LUGAR:

PERSONAS PRESENTES EN LA MEDIACIN

NOMBRE: TELFONO:

DOMICILIO:

NOMBRE: TELFONO:

DOMICILIO:
102 ANTECEDENTES DE LA MEDIACIN

HECHOS:

ACUERDO:

PARTES:

NOMBRE: FIRMA:

NOMBRE: FIRMA:

MEDIADOR / A:

NOMBRE: FIRMA:
Distintos tipos de mediacin

A continuacin se presentan los distintos tipos de Qu hace y qu no hace un mediador


mediacin que existen para, posteriormente, pro- comunitario?
103
fundizar en la mediacin comunitaria:
Un mediador comunitario es una persona que de
>> Comunitaria; manera voluntaria y gratuita presta servicios de me-
>> Familiar; diacin a la comunidad a la que pertenece. Su legi-
>> Empresarial o laboral; timidad deriva del reconocimiento que le otorga la
>> Escolar; comunidad, de la eficacia de sus servicios, de los va-
>> Sanitaria; lores que practica y promueve, de la confianza que es
>> Intercultural; capaz de generar y de la que su comunidad le asigna.
>> Penal; Algunas de las caractersticas que se esperan de
>> Penitenciaria. un mediador o mediadora comunitaria son las si-
guientes:

Mediacin comunitaria >> Es imparcial y un generador de neutralidad.


>> Promueve la responsabilidad compartida y es l
Es un proceso y un recurso social que permite a o ella misma corresponsable.
quienes forman parte de una comunidad que re- >> Acta bajo criterios de equidad, responsabilidad
suelvan sus conflictos por s mismos, con la ayuda social y garanta de los derechos humanos.
de uno o varios de sus miembros. >> Es un catalizador al servicio de las partes en su
empeo por llegar a un acuerdo o transformar
constructivamente el conflicto.
>> Sugiere, recomienda, persuade, orienta, asesora
y advierte.
>> Facilita la comunicacin.
>> No es un juez, un fiscal, un terapeuta ni un polica.
>> No impone, decide, juzga ni sanciona.
>> Es respetuoso, tolerante y genera respeto.
>> Es confiable; brinda una sensacin de seguridad.
>> Preserva la confidencialidad.
>> Genera un ambiente de credibilidad y veracidad.
Gestin de la mediacin comunitaria Funcin social de la mediacin

De acuerdo con la experiencia de distintos exper- Algunas premisas sobre la funcin social de la me-
tos, cualquier persona puede fungir como media- diacin se mencionan a continuacin:
dor comunitario; sin embargo, necesita algunos
requisitos mnimos. Entre ellos estn: >> La comunidad es el mbito privilegiado para
utilizar la mediacin como acto de solidaridad,
>> Conocimiento de la mediacin. unin y servicio.
>> Conocimiento del papel de mediador. >> La mediacin es, en s misma, un proceso de
>> Manejo del proceso pedaggico de formacin educacin informal que favorece la autonoma
de mediadores. y la autogestin.
>> Desarrollo de relaciones de corresponsabilidad >> La mediacin es una conducta tica que incre-
con otros mediadores. menta el nmero de alternativas para afrontar he-
104 chos de la vida (se basa en un imperativo tico).
El trabajo de mediacin incluye estrategias des- >> Su ejercicio requiere un contexto valorativamen-
tinadas tanto a implantar, desarrollar, fortalecer y te congruente; es decir, que en el medio donde
consolidar esta actividad comunitaria, como a apo- se desarrolla la mediacin realmente se crea que
yar a los mediadores en el ejercicio de su papel. En- es posible la resolucin pacfica de los conflictos
tre tales estrategias se encuentran: con la participacin de personas imparciales de
la comunidad.
>> Posicionar la figura de la mediacin frente a la >> La mediacin opera en contextos no jerarqui-
institucionalidad. zados, organizados en relaciones horizontales;
>> Promover y difundir la figura del mediador en es decir, donde se practican los principios de la
las comunidades. democracia y se cree en ellos.
>> Fortalecer la legitimidad de la figura. >> La mediacin favorece el afianzamiento de una
>> Canalizar los conflictos. cultura democrtica y de participacin ciudada-
>> Coordinar los procesos de complementariedad na que valora a los servidores pblicos y comu-
con otros mtodos alternativos para resolver con- nitarios.8
flictos (masc) y otros espacios de la justicia formal.
>> Generar condiciones de sostenibilidad.

La corresponsabilidad frente a los mediados


implica:

>> Garanta a su independencia.


>> Garanta al apoyo de su funcin.
>> Generacin de recursos y mecanismos para la
proteccin y la preservacin de la figura de la
mediacin y de los mediadores.7

Informacin sintetizada del manual de la Universidad Externado de Colom-


7

bia y Alcalda Mayor de Bogot (2002), Capacitacin a funcionarios y forma-


cin de ciudadanos de Bogot como mediadores comunitarios para el Distrito
Capital: Proceso de mediacin y habilidades del Mediador. Santa Fe de Bogot:
Universidad Externado de Colombia y Alcalda Mayor de Bogot. 8
Ibidem.
Asuntos en que se puede intervenir con la >> Articular y unificar los acuerdos para la toma de
mediacin comunitaria decisiones que mejoren la convivencia.
>> Generar un espacio de reflexin y anlisis que
Entre los principales asuntos en los que se puede facilite el compromiso social de las personas que
intervenir a travs de la mediacin comunitaria se viven en una determinada zona.
encuentran:

>> Ansiedad y estrs relacionado con la conviven- Dimensin socio-afectiva


cia y la adaptacin a una nueva forma de vida.
>> Conflictos interpersonales. Esta dimensin implica desarrollar dinmicas que
>> Conflictos familiares. se encaminen a:
>> Conflictos entre las familias que habitan en el
mismo predio, colonia o barrio. >> Generar espacios permanentes y sistemticos de
>> Problemas de relacin debidos al gnero o a di- mediacin comunitaria capaces de atender los
105
ferencias socioculturales. sentimientos que surgen de los conflictos de la
>> Problemas con las diferentes instancias relacio- convivencia cotidiana.
nadas con los servicios pblicos (agua, drenaje, >> Confrontar los puntos de tensin entre las per-
pavimentacin, entre otros). sonas para manejar formas ms sanas y positi-
>> Dificultades de colaboracin entre las personas. vas del bienestar comn.
>> Conflictos entre los vecinos y las autoridades
locales. En mediacin se aprende a:

Retomando los conceptos de Cope y Kalantzis >> Definir el problema.


(2009) relativos a la multialfabetizacin, los objeti- >> Pensar en varias soluciones.
vos a considerar durante la mediacin comunitaria >> Adivinar posibles consecuencias.
se pueden dividir en una dimensin instrumental >> Tomar una decisin (Cope y Kalantzis, 2009).
y socio-afectiva, que se mencionan a continuacin:

Dimensin instrumental

Esta dimensin implica desarrollar actividades en-


caminadas a:

>> Detectar las necesidades, proponer soluciones y


descargar el impacto de los conflictos que sur-
gen de la convivencia cotidiana.
>> Detectar dificultades de convivencia para ser
manejadas adecuadamente en los mbitos per-
sonal y social.
>> Definir acuerdos y soluciones para mejorar la
convivencia.
Experiencias internacionales

106 Estados Unidos


En Estados Unidos existe una diversidad de modelos de Mediacin en Las Palmas de la Gran Canaria,
de mediacin comunitaria, sin embargo, comparten en Estados Unidos existen ms de 550 programas
caractersticas que se explican a continuacin: de mediacin comunitaria; se cuenta con 19500
mediadores voluntarios activos, 76 mil ciudadanos
La mediacin comunitaria educados en los programas, 97500 casos referidos
anualmente y 45500 casos mediados anualmente.
>> Usa mediadores voluntarios de la comunidad. Entre los resultados de estas prcticas, destacan:
>> Depende de una ong9 o agencia pblica, con
una mesa directiva. >> A lo largo de todo Estados Unidos, 85% de las
>> Representa la diversidad del pblico. mediaciones resultaron en acuerdos.
>> Ofrece acceso directo, sin costos elevados. >> Los acuerdos se cumplen en 90% de los casos.
>> Promueve relaciones cooperativas en la comu- >> De los participantes de una mediacin comuni-
nidad. taria, 95% indica que volvera a usarla si tiene
>> Interviene de modo preventivo o temprano en otros problemas en el futuro.
los conflictos. >> La mediacin le permite a la comunidad y a
>> Ofrece una alternativa a la intervencin judicial, sus individuos ir del conflicto a situaciones ms
en cualquier momento. cooperativas.

Los centros de mediacin comunitaria en aquel La intervencin temprana y los programas de


pas son los centros ms importantes de formacin resolucin de conflictos complementan el trabajo
de mediadores, tanto para el sector privado como de los tribunales de justicia. De este modo, se re-
para la comunidad. Han desarrollado enfoques ducen costos y se construye capacidad de manejar
realmente innovadores, cubren poblaciones que no conflictos.
tienen acceso a la justicia y brindan un servicio efi- Los recursos adecuados, el acceso a todos los
ciente y de bajo costo. residentes de la comunidad y los servicios de alta
Segn los datos presentados por Nora Femenia calidad son los componentes fundamentales de un
(2003) durante el Primer Congreso Internacional programa de mediacin comunitaria como ste
(Femenia, 2003).
Organizacin No Gubernamental.
9
Escocia

El Centro de Mediacin Comunitaria Escocs (Sco- >> Los mediadores se preparan y son asesorados de
ttish Community Mediation Centre) se encarga de acuerdo con normas estndares.
la red de mediacin comunitaria en Escocia. A lo >> Los mediadores comunitarios debern contar
largo de los aos se ha encargado de impulsar pro- con un sistema de actualizacin constante que
cesos estandarizados en el pas, mediante las prc- garantice sus competencias.
ticas siguientes: >> Todos los servicios deben cumplir con las nor-
mas establecidas para garantizar la calidad.

Experiencias nacionales

En Mxico falta la sistematizacin y la difusin de Segn datos de Rubn Cardoza, del Centro Es-
107
experiencias de mediacin comunitaria. Sin em- tatal de Mtodos Alternos para la Solucin de Con-
bargo, algunas de las experiencias de los gobiernos flictos del Consejo de la Judicatura en Monterrey,
locales por promover la mediacin comunitaria se Nuevo Len, hasta 2008 existan en el pas:
mencionan en la tabla IV.7:
>> Aproximadamente 30 programas de mediacin
Tabla IV.7. Experiencias de mediacin pblica.
comunitaria en Mxico >> Cursos de formacin de mediadores y talleres en
diversos lugares del pas.
1997 Quintana Roo, Ley de Justicia Alternativa >> Alrededor de 12 leyes de mediacin o justicia al-
2001 Baja California Sur, Distrito Federal, ternativa (reforma al artculo 17 constitucional).
Oaxaca y Aguascalientes, Primer Congreso >> Inters en el Poder Judicial de la Federacin por
Nacional de Mediacin el desarrollo y la implementacin de la media-
2002 Ley de Justicia Alternativa de Oaxaca cin (Cardoza, 2008).
2007 Ley de Justicia Alternativa de Baja
California
2010 Mediadores privados y comunitarios del
Tribunal Supremo de Justicia del Distrito
Federal
2011 Centro de Justicia Alternativa en Oaxaca
2012 Mediacin comunitaria y Justicia
Restaurativa en Morelia, Michoacn,
municipio de Chalco
Fuente: Cuadro elaborado por los autores.
BAJA CALIFORNIA
Ley en vigor

Figura IV.6. Mapa SONORA CHIHUAHUA


de los centros de Centro funcionando Ley en vigor
mediacin en los
tribunales y leyes
de mediacin en
Mxico, 2008

108

BAJA CALIFORNIA SUR


Centro funcionando

DURANGO
Centro funcionando
Ley en vigor

NAYARIT
Centro funcionando

JALISCO
Centro funcionando
Ley en vigor

COLIMA
Centro funcionando
Fuente: Mapa tomado de la Ley en vigor
presentacin del M.D.P. Rubn
Cardoza Moyrn, del Diplo-
mado en mediacin y concilia-
GUANAJUATO
cin de la Universidad Autno- 9 centros funcionando:
ma de Baja California, tomado Len, Guanajuato, Celaya, Irapuato, MICHOACN
de: www.pjbc.gob.mx/institu- Salamanca, San Miguel de Allende y 3 o 4 ms Centro funcionando
Ley en vigor
to/UABC_-2[1].ppsx
COAHUILA
Centro funcionando
Ley en vigor

NUEVO LEN
Centro funcionando
Ley en vigor

109
TAMAULIPAS
Centro funcionando
Ley en vigor

AGUASCALIENTES
Centro funcionando
Ley en vigor

YUCATN
Centro funcionando
QUERTARO
Centro funcionando
Ley en vigor
HIDALGO
Centro funcionando
Ley en vigor

VERACRUZ
Centro funcionando
Ley en vigor

QUINTANA ROO
3 centros funcionando:
Chetumal, Cancn
y Cozumel
Ley en vigor
N ESTADO DE MXICO
do 9 centros funcionando

DF PUEBLA OAXACA
Centro funcionando Centro funcionando Centro funcionando TABASCO
Ley en vigor Ley en vigor Ley en vigor Centro funcionando
110
Mdulo 5

Educacin para la paz


Reflexiones sobre la educacin para la paz
y la resolucin de conflictos
a travs del dilogo
Qu es la paz?

Si no quieres la guerra, preprate para la paz.


Gandhi

La paz no es un momento, no es un ideal, es una Los formadores y las formadoras que se asuman
construccin cultural y educativa; por tanto, la paz como constructores de paz en la resolucin de los
111
va ms all de la tradicional concepcin de ausen- conflictos tienen que familiarizarse e interiorizar el
cia de la guerra con que solemos asociarla. En todo concepto de educacin para la paz, concebido como:
caso, algunos autores han llamado a este tipo paz
negativa. En este sentido, la paz negativa se refie- Un proceso educativo, continuo y perma-
re al fin de los enfrentamientos violentos entre las nente, fundamentado en los conceptos de-
partes en conflicto, con la conservacin del statu finidores de paz positiva, la perspectiva
quo en el que predominan las injusticias y otras for- creativa del conflicto, la concepcin amplia
mas de violencia encubiertas, como la estructural, del desarrollo y los derechos humanos, de-
la cultural o la simblica. En cambio, la paz positi- mocracia y que, a travs de la aplicacin de
va se refiere a un esfuerzo activo, transformador y distintos mtodos, pretende desarrollar un
potencial del desarrollo y el autodesarrollo pleno nuevo tipo de cultura, la cultura de la paz,
de las personas en sus distintas comunidades. que ayude a las personas a develar crtica-
De entre las muchas definiciones de paz, una de mente la realidad, desigual, violenta, com-
las ms integradoras es la que se refiere a la paz como pleja y conflictiva, para poder situarse ante
el mayor grado de bienestar o satisfaccin de las ne- ella y actuar en consecuencia (Jares, 2003,
cesidades humanas (Molina y Muoz, 2004, p. 30). en Hernndez, 2011, p. 8).
Podemos decir que una sociedad vive en paz cuando
se satisfacen al mximo las necesidades y los objetivos La preocupacin por educar para la paz es muy
de todas las personas. Asimismo, podemos sostener reciente. No fue hasta despus de la Segunda Guerra
que un conflicto se ha resuelto pacficamente cuando Mundial, con sus grandes consecuencias de dolor y
con la solucin alcanzada se favorece la mayor parte destruccin, que se empez a construir una teora
de los intereses de todos los actores involucrados. para la paz. Y fue a partir de los aos setenta cuando
Lograr y mantener la paz implica, por tan- se introdujo el concepto de violencia estructural, el
to, una accin educativa y proactiva en la que se cual ha resultado una de las aportaciones ms rele-
promuevan relaciones de igualdad y reciprocidad vantes de la investigacin para la paz ya que contri-
y, como lo seala muy atinadamente Adam Curle: buy a analizar las distintas formas de violencia y
Una asociacin activa, una cooperacin planifica- las interrelaciones que en ella se producen. Desde
da, un esfuerzo inteligente para prever o resolver entonces, numerosos estudiosos de la paz han insis-
conflictos en potencia (Valenzuela, 1995, p. 57). tido en que sta debe ser abordada desde una pers-
pectiva transcultural, plurimetodolgica y transdis- Cooperacin
ciplinaria (Molina y Muoz, 2004, p. 40).
Un mecanismo importante para fortalecer la
cultura por la paz es reconocer las experiencias El gran error es que pensamos que ganar signi-
de la paz la regulacin pacfica de los conflictos fica ganarle al otro, en lugar de enfocarnos en
y de la no-violencia como filosofas y metodolo- la idea de ganar lo ms posible juntos.
gas del cambio social a lo largo de toda la historia Edward Kaufman
(Molina y Muoz, 2004, p. 40).
De ah la importancia de una investigacin para
la paz que estimule y potencialice la capacidad Una de las definiciones ms adecuadas del trmino
transformadora del ser humano frente a los con- cooperacin es la interdependencia recproca entre
flictos, empujando hacia la transformacin de la las partes para lograr sus intereses y objetivos. En el
realidad y encauzndola a situaciones con una ma- plano internacional, esto es muy claro en relacin
112 yor presencia de paz. Adems, es necesario hacer con la problemtica del cambio climtico actual: si
un esfuerzo consciente y cotidiano por humanizar todos los pases queremos detener la contamina-
el conflicto, y no tolerar la normalizacin de la vio- cin y los serios deterioros irreversibles que esta-
lencia en ninguna de sus formas o expresiones. mos padeciendo, debemos trabajar juntos porque
tarde o temprano lo que ocurra en alguna parte del
mundo afectar al resto debido a que se trata de un
Cmo fomentar la paz? problema comn, y por tanto solamente es posible
resolverlo de forma conjunta.
Sin duda, la educacin es uno de los ingredientes La cooperacin no se da simplemente como un
clave para fomentar la paz entre las nuevas gene- acto de altruismo o generosidad, sino que respon-
raciones: una educacin que tenga como pilares la de, en la mayora de los casos, a intereses indivi-
promocin del dilogo y la resolucin pacfica de duales, egostas y racionales. En cierta medida, se
los conflictos a travs de la cooperacin entre las promueve la idea de que se est mejor cooperan-
partes, para lograr acuerdos de tipo ganar-ganar, do que no hacindolo, ya que de otra forma seran
donde todas las partes satisfagan sus necesidades e muy costosos, o no se lograran, los objetivos de las
intereses y se posibiliten, adems, mejores y mayo- partes. La idea anterior se refleja claramente en la
res acuerdos a futuro. figura V.1.
Como se observa en la figura V.1, cuando ambas
partes ganan con la cooperacin estn comprometidas
con la solucin porque se sienten beneficiadas y han
participado en todo el proceso (Cornelius y Faire, 1989,
p. 32). Las personas se sienten ms comprometidas con
las soluciones a los conflictos que ellas mismas han
ayudado a desarrollar y que deben ayudar a implemen-
tar (Cornelius y Faire, 1989, p. 156).
La cooperacin no se da de forma automtica, es
necesario fomentarla o incentivarla.
Figura V.1. Competencia o cooperacin? Factores que incentivan la cooperacin:

>> Un sistema de recompensas e incentivos.


>> La consideracin de que el costo de adoptar una
decisin unilateral es muy alto, por lo que coo-
perar con otro lo disminuye.
>> Un sentimiento de pertenencia y seguridad.
>> Frmulas de tipo ganar-ganar.
>> Reciprocidad en las relaciones para el futuro
(hoy por ti, maana por m).
>> Un tercero puede garantizar o supervisar el
cumplimiento de los acuerdos.
>> Una buena comunicacin entre las partes bene-
ficia enormemente la cooperacin.
113
>> El reconocimiento de la legitimidad de los inte-
reses del otro.

Factores que representan un obstculo


para la cooperacin:

Fuente: Misin Civil por la Paz (2000), Trabajando por la paz: >> El que no exista un equilibrio o un reparto justo
Cuadernos para la formacin de promotores y promotoras. M- de los beneficios.
xico: Autor, p. 113. >> Un nmero elevado de participantes, lo cual di-
ficulta llegar a acuerdos efectivos o a la reparti-
cin equitativa de los beneficios.
>> Que exista una mala comunicacin.
>> La desconfianza o el miedo.
>> Una fuerte competencia.

En suma, el objetivo final de la negociacin es


promover la cooperacin entre las partes involucra-
das. Sin embargo, para agregar valor y agrandar el
pastel, se requieren comportamientos cooperativos
y la disminucin de la competencia, la cual divide y
dificulta el logro de los objetivos (Susskind, 2004, p.
10). La clave para crear valor es inventar opciones
para ganancias mutuas (Susskind, 2004, p. 22). La
lluvia de ideas es un paso importante para expandir
el rango de propuestas, ya que anima al pensamien-
to creativo y ste a la cooperacin.
Promover relaciones ganar-ganar

Puedes ganar una batalla, pero no conquistar


la paz.
Annimo

Es importante promover una educacin para la paz Este enfoque requiere que primero busquemos
en la cual se ensee que ganar es diferente a ga- ms informacin acerca de la situacin, y que ex-
narle a alguien, y que la mejor manera de alcanzar ploremos las opciones antes de pensar en la solucin
nuestros objetivos es ayudando a los otros a conse- final; para ello, es necesario hacer estas preguntas:
114 guir los suyos. El construir relaciones y acuerdos por qu necesitan lo que quieren?, dnde se en-
del tipo ganar-ganar consiste en buscar el beneficio cuentran realmente las diferencias?, cules son las
mutuo. En cambio, quien busca aferradamente su opciones? Una vez que se haya reflexionado sobre es-
propio beneficio y excluye a los dems, termina por tas cuestiones, habr que analizar dnde convergen
arruinarlos a todos, incluso a s mismo. las diferencias y generar opciones que resulten ms
La ventaja de las relaciones t ganas-yo gano es benficas para los dos partes, si hay cooperacin: De
que se descubren relaciones ms amplias, y stas se esta forma, dejar claro que est tratando a la otra
hacen mejores y ms fuertes. Cuando las dos partes persona como un compaero y no como un contrin-
ganan, ambas estarn vinculadas a la solucin del cante (Cornelius y Faire, 1989, pp. 23-24). ste es un
conflicto y, por tanto, estarn comprometidas a sa- enfoque en el que las dos partes hacen algn tipo de
car adelante el acuerdo. concesiones, con las cuales pueden vivir a cambio
de satisfacer sus intereses verdaderos.

Ejercicio V.1. Promover la cooperacin

El facilitador o la facilitadora pide a los participantes que se coloquen


por parejas frente a frente en sus mesas. Les menciona que ganar la
pareja que logre hacer el mayor nmero de vencidas o pulsos. La clave
aqu es que los participantes se coordinen para no pelear y no ejercer
una fuerza contraria, sino en hacer bajar simultneamente los puos
para hacer ms vencidas juntos.
Educacin para la paz:
Algunas conclusiones

Una de las mejores inversiones que puede hacer un forma, nos transformemos todos. Insistimos en
Estado para el bienestar y el desarrollo pleno, dig- que la educacin para la paz requiere un esfuerzo
no y armnico de sus ciudadanos es educar para la consciente, ya que incluye el cambio de hbitos,
paz. Dos de los componentes bsicos de este tipo de lenguaje y la voluntad de escuchar a los otros,
de educacin son la promocin del dilogo y la re- en especial a los que piensan distinto de nosotros.
solucin pacfica de los conflictos. Para ello tenemos que educarnos para dialogar, es-
Es importante recordar que tanto el dilogo como cuchar, vivir y convivir en paz. Por tanto, as como
la resolucin pacfica de los conflictos no son inhe- hemos aprendido a hablar desde nios, debemos
rentes a las personas, sino que hay que aprenderlos, ensearnos a escuchar y a dialogar entre nosotros;
ejercitarlos cotidianamente y hacer un esfuerzo cons- sta es una tarea pendiente y urgente.
ciente para lograrlos, de preferencia mediante el uso La educacin para la paz tiene que ver con el
115
de tcnicas, herramientas y habilidades como las fortalecimiento de la democracia, ya que en la me-
que se proponen en este libro para que, a travs de dida en que los conflictos, que surgen inevitable y
un dilogo constructivo y transformador, resolvamos naturalmente en la sociedad, se puedan resolver de
nuestros conflictos de forma positiva, y que stos se forma no violenta, las personas podrn expresarse
conviertan en oportunidades ms que en problemas. ms libremente y hacer valer sus derechos, y forta-
Aqu es donde el papel de los formadores se vuel- lecer as una sociedad en la que se respeta y valora
ve vital para promover esta cultura de la paz, pero la diversidad.
para esto, ellos mismos deben considerarse traba- Es por ello que la educacin para la paz promue-
jadores por la paz y acercarse al conflicto de otra ve el intercambio cultural y la inclusin de todos
forma, como un proceso ms de aprendizaje con sus miembros, propiciando que el conocimiento
un gran potencial constructivo. Debemos recordar de la diferencia no anule lo propio sino que, por el
que la forma en que resolvamos nuestros conflictos contrario, lo enriquezca. En sntesis, una verdadera
es resultado de nuestra formacin y nuestra educa- educacin para la paz ser aquella que promueva
cin. En cierta medida, el resultado depender de la no solamente la aceptacin de las diferencias cultu-
capacidad creativa y de las herramientas aprendidas rales, sino que adems promueva el conocimiento,
o empleadas, pero sobre todo de la satisfaccin y el el respeto y el aprecio por ellas.
bienestar de las personas involucradas. Una verdadera educacin para la paz promove-
Para ir construyendo una cultura de paz se debe r y fortalecer la creacin de museos y prcticas
ir creando, paralelamente, una cultura de dilogo de paz, mientras que poco a poco dejar de exaltar
donde se escuchen todas las voces para que, de esa y valorar la guerra.
Ejercicios para promover el dilogo y la resolucin pacfica de conflictos

Ejercicio V.2. Juego de roles

El problema de los huevos de avestruz

Este ejercicio se realiza en parejas. A cada miembro se le da uno de los dos personajes del caso para que
lo represente en la negociacin. Se les pide a los participantes que lean con cuidado sus instrucciones por
no ms de 5 minutos, y se les indica que luego se reunirn para negociar con su contraparte. La nica ins-
truccin es que no es posible ensear el documento con las instrucciones de su papel. Deben darse entre
15 y 20 minutos para la negociacin. Posteriormente, el facilitador o la facilitadora preguntar al grupo
cul de las parejas no lleg a un acuerdo, y preguntar por qu.
116 El facilitador o la facilitadora anotar en el pizarrn las principales dificultades para alcanzar el acuer-
do. Enseguida se dialogan las estrategias que utilizaron las parejas que s llegaron a un acuerdo mutua-
mente satisfactorio, y qu factores contribuyeron a esto. Se recomienda utilizar el mapa para el anlisis del
conflicto que se incluye en este libro.
A continuacin se presentan los dos personajes que se distribuirn entre los participantes.

G. Bravo P. Gmez
Usted es el (la) farmaceuta en jefe de la compaa Usted es el qumico en jefe de la compaa XYZ, una
farmacutica ABC, una firma internacional que se empresa internacional especializada en la preparacin
especializa en medicinas para la cura de enfermeda- de pesticidas que eliminan insectos peligrosos para las
des raras. Recientemente ha habido un brote mun- cosechas agrcolas. Recientemente, sus representan-
dial de X-Fluxido, una enfermedad extraa y conta- tes en todas partes del mundo le han informado acer-
giosa que produce anormalidades fsicas y mentales ca de un nuevo brote de las mariposas cottermus. Esa
a los seres humanos en gestacin. mariposa puede ser sumamente destructiva para toda
Hay una emergencia mundial. A menos que se clase de rboles y, si no se combate, puede deshojar y
controle el X-Fluxido rpidamente, existe una gran acabar con bosques enteros en pocos das. La maripo-
probabilidad de que un porcentaje inaceptablemente sa cottermus, que se crea controlada y casi en extin-
alto de toda una generacin de seres humanos sea cin, ha reaparecido de repente en grandes cantidades
dependiente, por dcadas, de los cuidados de su fa- en muchos bosques del mundo y amenaza con exten-
milia y de la sociedad en general. Economistas de derse indiscriminadamente. Dentro de dos meses las
todo el mundo pronostican que los costos aniquila- larvas saldrn de sus huevos, lo que ocasionara una
ran a millones de familias y provocaran un colapso destruccin masiva de bosques.
extenso del comercio, as como niveles altsimos de Si los bosques son deshojados, los impactos se-
desempleo en la industria del consumo. Profesiona- cundarios sern la erosin de los suelos sin prece-
les de la psicologa prevn un impacto emocional dentes, adems de la desestabilizacin y la prdida
catastrfico para familias enteras. de recursos del agua. La mariposa tambin podra
Su compaa ha estado realizando investigacio- desplazarse hacia tierras agrcolas y causar serios
nes sobre el X-Fluxido y ha identificado un suero que destrozos a los cultivos. El maz parece ser especial-
previene la enfermedad: el Agente UO. El suero se fa- mente vulnerable al ataque de estos animales.
brica con yema de huevo de un tipo muy raro y esca- La nica manera de detener a la mariposa cotter-
so de avestruz moteada, originaria de un lejano pas mus es fumigar los bosques infectados con un pesti-
africano. Las aves ponen huevos slo una vez al ao, cida especial llamado compuesto UO, una sustancia
precisamente en este mes. Por lo general, cada ao que no ha sido fabricada por varios aos. Contrario
los huevos son guardados cuidadosamente y se ven- a lo que sucede con otros pesticidas, que son com-
den en restaurantes de etiqueta para espesar sopas puestos sintticos, el compuesto UO se fabrica con
especiales. El ao pasado los huevos fueron vendidos el cascarn del huevo de una avestruz moteada muy
a un precio promedio de 15 dlares cada uno. rara que se encuentra en un lejano pas de frica. Es-
El nico propietario de estas raras avestruces vive tas aves son escasas y ponen huevos slo una vez al
en aquel lejano pas africano. Se rumora que es parte ao, precisamente en este mes. Por lo general, cada
del hampa internacional y que est involucrado en ao los huevos son guardados cuidadosamente y se
negocios del narcotrfico, adems de asesinatos y venden a restaurantes de etiqueta para espesar sopas
acciones terroristas. Usted no cree que esta persona especiales. El ao pasado, los huevos fueron vendi-
sepa que va a surgir una nueva y mayor demanda de su dos a un precio promedio de 15 dlares cada uno.
produccin de huevos este ao ni del uso que se El nico propietario de estas raras avestruces vive
le puede dar a los huevos. en aquel lejano pas africano. Se rumora que es par-
La compaa que usted representa (ABC) necesi- te del hampa internacional y que est involucrado en
ta los 10 mil huevos que componen la produccin de negocios del narcotrfico, adems de asesinatos y
este ao para satisfacer el estimado de las necesida- acciones terroristas. Usted no cree que esta persona
des mundiales del suero. La mitad del suero se ne- sepa que va a surgir una nueva y mayor demanda de
cesitar para el hemisferio occidental; la quinta parte su produccin de huevos este ao ni del uso que se le
para Mxico. Su tarea es la siguiente: conseguir la puede dar a los huevos.
mayor cantidad de huevos posible. Su empresa le ha Como se requerirn miles de huevos para elabo-
autorizado gastar hasta 500 mil dlares en la compra rar el pesticida su compaa ha decidido que necesi-
de los huevos necesarios. tar toda la produccin, que ser de 10 mil unidades
Parece que adems de los restaurantes de eti- este ao. La mitad del insecticida se necesitar para el 117
queta en todo el mundo existe otra competencia in- hemisferio occidental; la quinta parte para Mxico. Su
teresada en los huevos. Se rumora que la Compaa tarea es la siguiente: conseguir la mayor cantidad de
Qumica XYZ tambin los requiere. Su empresa tiene huevos posibles. Su empresa le ha autorizado gastar
un juicio pendiente con esa compaa por violacin 500 mil dlares en la compra de los huevos necesarios.
de patentes. Usted tiene autorizacin para competir Parece que, adems de los restaurantes de etique-
con la compaa XYZ por la produccin de los hue- ta en todo el mundo, existe otra competencia intere-
vos ofreciendo dlar a dlar, hasta su lmite, con el sada en los huevos. Se rumora que la compaa far-
fin de obtener el cien por ciento de la produccin de macutica ABC tambin los requiere. Su empresa tiene
este ao. un juicio pendiente con esa compaa por violacin de
En este momento, usted viaja a frica para tratar patentes. Le preocupa que los dems interesados pue-
de comprar los huevos de las avestruces moteadas. dan ofrecer un precio ms alto por los huevos.
Le molesta que uno de los beneficiados con el pro- En este momento usted viaja a frica para tratar
blema sea el hampa. Ahora descubre que la persona de comprar la produccin de huevos de este ao. Le
sentada a su lado es un agente de la compaa XYZ. molesta que uno de los beneficiados con el problema
Usted intentar convencer a esa persona de que su sea el hampa. Ahora descubre que la persona senta-
necesidad por la produccin es tan grande que su da a su lado es un agente de la compaa ABC. Usted
compaa no puede obtener menos que la totalidad. intentar convencer a esa persona de que su necesi-
Si usted puede proteger los intereses de la compa- dad por la produccin es tan grande que su compaa
a que representa, con seguridad se convertir en no puede obtener menos que la totalidad. Si usted
presidente de la organizacin y su salario se quin- puede proteger los intereses de la compaa que re-
tuplicar. presenta, con seguridad se convertir en presidente
de la organizacin y su salario se quintuplicar.

Fuente: El caso de los huevos de avestruz, en Especializacin en Resolucin de Conflictos. Generacin 1999-2000, Pontificia
Universidad Javeriana de Bogot, Colombia.
Ejercicio V.3. Comunicacin efectiva y manejo de emociones

El caso Karina

El facilitador o la facilitadora puede leer este caso en voz alta y solicitar a los participantes que reflexionen
y discutan con las preguntas que se sugieren al final.

Karina es una reconocida lideresa que se ha abierto espacios en su partido poltico dentro de un rea del co-
mit estatal en la que pocas mujeres se han especializado. Si bien ella est consciente de ser la nica mujer
del partido con ese nivel de responsabilidad y que sus colegas varones suelen bromear acerca de esto, Karina
siempre ha tratado de no engancharse ni confrontar a ninguno. Al contrario, trata de hacer bien su trabajo y
demostrar que est al mismo nivel que cualquiera de ellos.
Un da, en una junta de todo el comit estatal, el secretario general le pide directamente a Karina que por
favor ordene el servicio de caf para todos los participantes en la reunin. Ella siente que esa peticin muestra
118 una vez ms el machismo y la mala intencin de sus compaeros para con ella. Explota de enojo por la solici-
tud y sin ms prembulo se sale de la reunin dando un portazo.

>>Les es familiar esta historia?


>>Hizo bien Karina en reaccionar de esa manera? Por qu?
>>Qu hubiera hecho usted en el caso de Karina?

Fuente: Centro de Colaboracin Cvica (2011), El caso Karina, en Talleres de Capacitacin de Comunicacin y Negociacin
Efectiva. Centro de Colaboracin Cvica (CCC), Mxico.
Algunos conceptos clave

Actor social. Sujeto colectivo estructurado a par- Comunidad. Segn el grupo IKV Pax Christi
tir de una conciencia de identidad propia, (2008), un grupo o conjunto de personas que
119
portador de valores y poseedor de un cierto comparten elementos en comn, tales como
nmero de recursos que le permiten actuar un idioma, lengua o dialecto, costumbres, va-
en el seno de una sociedad, con vistas a de- lores, tareas, visin del mundo, edad, ubica-
fender los intereses de los miembros que la cin geogrfica, estatus social, roles, etc.
componen o de los individuos que represen- Elementos importantes de una comuni-
ta, para dar respuesta a las necesidades iden- dad:
tificadas como prioritarias (Kullok, 1993).
Acuerdo. Punto de satisfaccin, mutuamente acep- >> Objetivos comunes. Los sentimientos,
tado por las partes implicadas, construido actitudes, conductas, concepciones sobre
gracias al proceso de negociacin. la vida y objetivos sociales forman la co-
Agresividad. Fuerza que puede ayudar tanto a munidad, y sta no es ms que los inte-
construir como a destruir segn la direccin reses individuales puestos en comn. Las
y el significado que se le d. La agresividad aspiraciones de cada persona, cuando se
no es igual a la violencia, pero s se puede comunican a otras, se analizan en grupo
convertir en violencia cuando busca anular y todos las hacen suyas, se convierten en
o destruir al otro. intereses colectivos o comunitarios.
El objetivo habitual de la agresin es la do- >> Una historia comn. Cuando hay comu-
minacin de las otras personas. La victoria se nidad, sus miembros reconocen un pa-
asegura por medio de la humillacin y la de- sado y un presente del que forman parte,
gradacin. Las vctimas de las personas agre- y al hacerlo descubren que hay valores,
sivas acaban por sentir resentimiento y por actitudes y sentimientos comunes. La
evitarlas. historia comn permite al grupo recono-
Capital social. Conjunto de normas, redes y orga- cerse y reconstruir las creencias que, en
nizaciones construidas sobre relaciones de el pasado, lo prepararon para solucionar
confianza y reciprocidad que contribuyen a la sus conflictos de modo pacfico, admi-
cohesin, el desarrollo y el bienestar de la so- tir sus errores y renunciar a las actitudes
ciedad, as como a la capacidad de sus miem- que lo condujeron a situaciones que hoy
bros para actuar y satisfacer sus necesidades considera intolerables. Para que exista co-
de forma coordinada en beneficio mutuo. munidad se requiere adems una historia
compartida en comn: la historia que to- posibilidades de autodeterminacin de los
dos pueden narrar y valorar de manera actores en juego.
parecida. Interdependencia. El reconocimiento de que ambas
>> Una visin colectiva. La construccin partes dependen en menor o mayor medida la
del futuro de una comunidad es una de- una de la otra para conseguir sus metas; en ella,
cisin colectiva. El porvenir, comn o in- el xito de una parte est vinculado al xito de
dividual, no llega por accidente ni cado la otra, unindolas en un proceso comn.
del cielo: lo edificamos o construimos da Intereses. Provecho que se busca a partir de las ne-
a da a partir de la historia, porque nos cesidades, temores, deseos, preocupaciones
permite saber en qu somos fuertes y en o esperanzas que nos orillaron a un acerca-
qu dbiles. miento con nuestra otra parte.
Deterioro del tejido social. Debilitamiento o rom- Paz. Proceso de realizacin de la justicia en los distin-
pimiento del tejido social significa el aisla- tos niveles de relacin humana. Es un concep-
120 miento del individuo de la sociedad debido a to dinmico que nos lleva a aflorar, afrontar y
la prdida de sus principales redes sociales y resolver los conflictos de una forma no violenta
de valores como la confianza y la solidaridad. y cuyo fin es el logro de una armona de la per-
El tejido social tambin se debilita cuando sona consigo misma, con la naturaleza y con los
las normas de convivencia ciudadana no son dems (Misin Civil por la Paz, 2000, p. 55).
respetadas, sino violentadas impunemente, Poder. Influjo relativo; depende del contexto y
o cuando las leyes son fcilmente irrespeta- siempre se da en comparacin con algo o al-
das e incumplidas. guien. La definicin clsica de Robert Dahl
Empata. Capacidad de identificarse con el otro seala que A tiene poder sobre B en la me-
para entenderlo. Se encuentra relacionada dida en que consigue que haga algo que de
con ponerse en los zapatos de la otra perso- otra forma ste no hara (Dahl, 1957). El po-
na para poder imaginar y sentir lo que sta der tiene que ver con la capacidad de lograr
siente. Por ello es esencialmente afectiva. los objetivos. Una definicin reciente e in-
Imparcialidad. En un proceso de mediacin, el teresante sobre el poder sostiene que ste se
tercero, es decir, el mediador, es indepen- puede entender como la fuerza de A sobre B,
diente y autnomo de las partes, por lo que que se basa en la dependencia que tiene B de
debe tomar distancia ante las posiciones o A para lograr sus intereses. Lo importante en
necesidades de stas. Ello le permitir una cuanto al poder no es cunto de l se tiene,
mejor comprensin de los intereses de am- sino cmo se utiliza o maneja.
bos lados y del conflicto en general. Posiciones. Demandas, pretensiones y exigencias
Inclusin social. Forma ampliada de la integra- que plantean las partes en una negociacin.
cin. En lugar de poner el acento slo en Son los puntos concretos que las partes creen
una estructura a la cual los individuos deben que desean: dinero, plazos, condiciones, etc.
adaptarse para incorporarse a la lgica sis- Tienden a identificarse con resultados espe-
tmica, ella tambin supone el esfuerzo por cficos y concretos.
adaptar el sistema de manera tal que pueda Proceso. La negociacin entendida como algo di-
incorporar a una diversidad de actores e in- nmico. No se trata de un momento espec-
dividuos. La inclusin no slo supone mejo- fico en el que hablamos con nuestro inter-
rar las condiciones de acceso a canales de in- locutor, sino del progresivo desarrollo que
tegracin, sino tambin promover mayores finaliza con un acuerdo.
Resolucin de conflictos. Forma de abordar las
causas del conflicto abierto y de construir re-
laciones nuevas y duraderas entre los grupos
hostiles (cdhdf, 2009, p. 20).
Transformacin del conflicto. Gama ms amplia
de races sociales y polticas del conflicto y
bsqueda de transformacin de las situacio-
nes de injusticia en cambios sociales y pol-
ticos positivos. sta es la estrategia ms am-
plia y de mayores alcances, es tambin la que
requiere de un compromiso ms abarcador y
de ms largo plazo (cdhdf, 2009, p. 20).
Violencia. Actitud o comportamiento que consti-
tuye una violacin o un arrebato al ser hu-
121
mano de algo que le es esencial como per-
sona (integridad fsica, psquica o moral,
derechos, libertades, etctera). Puede pro-
venir de personas o instituciones y puede
realizarse de forma activa o pasiva. Adems
de la violencia directa existe la violencia es-
tructural, de la cual tal vez es ms difcil to-
mar conciencia, pero es la ms cotidiana en
nuestra sociedad (Misin Civil por la Paz,
2000, p. 55).
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>> No es mi problema (8 minutos)
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>> Estereotipos
Diferencias entre hombres y mujeres
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>> Percepciones y prejuicios


Las caras del enemigo (Faces of the enemy) de
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>> Estereotipos: Los Picapiedra, estereotipos de >> Parte 2
gnero en series infantiles http://www.youtube.com/watch?v=jDjkM2VuUfo
https://www.youtube.com/watch?v=6c_IH7v_w30 Parte 3
>> Cmo se imponen los estereotipos en los nios http://www.youtube.com/watch?v=hIBlAwzYidw
https://www.youtube.com/watch?v=EbT-kpKyHZk
>> Prejuicios (correr como mujer) Otros videos de mediacin escolar
https://www.youtube.com/watch?v=XjJQBjWYDT >> https://www.youtube.com/watch?v=i4u0-gi7dsg
s&feature=share >> https://www.youtube.com/watch?v=VZX1S7TKgZI
>> Think for yourself
https://www.youtube.com/watch?v=XPyPM25boh0 Violencia de gnero que imitan los y las menores
>> Manejo de emociones >> https://www.youtube.com/watch?v=0n-yXRLvtl8
Abrazos
http://www.youtube.com/watch?v=8XWaTt2GGow Bullying
126 Pedir perdn >> https://www.youtube.com/watch?v=13Iv7eE7SyY
https://www.youtube.com/watch?v=RtDIHoaKnUs >> https://www.youtube.com/watch?v=EVz5vfbB3p4
>> https://www.youtube.com/watch?v=HRKJAT749H4
Comunicacin en general >> https://www.youtube.com/watch?v=UNZKKoy4US0
>> http://www.youtube.com/watch?v=itBLSKocD4o >> https://www.youtube.com/watch?v=MdsKjnHRYoQ
>> https://www.ted.com/playlists/92/listen_up de Julian >> https://www.youtube.com/watch?v=gBZTStdpwYg
Treasure >> https://www.youtube.com/watch?v=f-8s7ev3dRM
>> https://www.ted.com/playlists/26/our_digital_lives
de Sherry Turkle Distintos tipos de mediacin
>> Secretos del lenguaje corporal >> Un caso real de mediacin por etapas
https://www.youtube.com/watch?v=Arwm7VMZYxQ https://www.youtube.com/watch?v=dbJbEPBZDNU
Diferencias hombres y mujeres >> Mediacin comunitaria
https://www.youtube.com/watch?v=y-SOsmeuAk0 https://www.facebook.com/video/embed?video_
id=10152143713625311 width=720
Comunicacin no verbal height=404 frameborder=0></iframe
>> The History Channel. Los secretos del lenguaje >> Mediacin familiar
corporal: https://www.youtube.com/watch?feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=zTJBAMp8x &v=rVzxQ8dUcPc&app=desktop
>> Lenguaje no verbal >> Cooperacin
https://www.youtube.com/watch?v=HEUr4Sk8btw http://www.youtube.com/watch?v=qvF3jfSWq8A
>> Comunicacin asertiva
https://www.youtube.com/watch?v=kXUOVYiNG58

Videos adicionales para mediacin escolar


>> Distintas etapas del proceso de mediacin esco-
lar (Torreg)
Parte 1
http://www.youtube.com/watch?v=M29IVbp7EaI
Manual para la formacin y capacitacin en
mediacin comunitaria se termin de imprimir
en el mes de febrero de 2015 en los talleres de
Aquarela grfica SA de CV, Andaluca 151,
Colonia lamos, delegacin Benito Jurez,
C.P. 03400, Mxico D.F.,
con un tiraje de 1500 ejemplares.