Anda di halaman 1dari 20

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

MSDM INTERNASIONAL

Diajukan Untuk Memenuhi salah satu tugas


Mata Kuliah Manajemen SDM

Disusun oleh:

..

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG


PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
KONSENTRASI MANAJEMENRUMAH SAKIT
2016
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam

pengembangan suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang

signifikan tergantung dari tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut

saja SDM Negara Jepang yang mengalami kemajuan pesat, terhitung dari

pengeboman Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi negara maju di

dunia yang patut di contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara

maju lainnya yang mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas.

Manajemen SDM juga salah satu unsur yang menjadikan sebuah negara

menjadi maju dan mampu bersaing dengan Negara-negara canggih. Negara

Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju

semacam Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDA bisa

maksimal dan mampu menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.

Nike adalah salah satu perusahaan asal Amerika Serikat yang

memproduksi sepatu, pakaian, dan alat-alat olahraga. Nike mensponsori

beberapa olahragawan terkenal dunia, sehingga Nike menjadi pemain besar

dalam industri tersebut. Nike telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1988

dan hampir sepertiga sepatu yang ada sekarang menrupakan produk dari sana.

Tony Band, selaku koordinator perusahaan Nike di Indonesia, mengatakan


perusahaan yang digunakan di Indonesia berjumlah

11 kontraktor. Beberapa diantaranya merupakan bekas-bekas basis

perusahaan asosiasi Nike di Korea Selatan dan Taiwan. Hubungan antara

Nike dan kontraktor di Indonesia cukup dekat. Setiap personel Nike di setiap

pabrik di Indonesia memeriksa kualitas dan pengerjaan yang memenuhi

persyaratan ketat Nike. Semua pekerja produksi berasal dari Indonesia,

terutama wanita muda dalam kelompok usia 16-22 tahun, dan biasanya

berasal dari Pulau Jawa (Anonim, 2011).

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana terjadinya kasus Nike di Indonesia

2. Bagaimana kaitan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang

dirumuskan oleh pemerintah

3. Bagaimana seharusnya manajemen SDM di perusahaan dengan

penanaman modal asing.

C. Tujuan

1. Menganalisis alasan terjadinya kasus Nike di Indonesia

2. Mengaitkan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang dirumuskan

oleh pemerintah

3. Merumuskan secara sederhana manajemen organisasi dan sumber daya

manusia yang seharusnya diterapkan di perusahaan dengan penanaman modal

asing.
BAB II

TINJAUAN TEORI

A. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan

sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa

memandang batasan geografis. Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994)

membatasi ruang lingkup ManajemenSumber Daya Manusia Internasional

meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yangterlibat. Ruang lingkup

yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:

1. Fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.

2. Fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan

pembinaan

3. Fungsi pemeliharaan, meliputi : kesehatan dan

keselamata kerja sertahubungan kerja.

4. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan

disiplin.

Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai

pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-

akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam

terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang

sama seperti MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global


damal 3 dimensi yang meliputi :

1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja,

alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah

diperluas kedalam enam aktifitas SDM)

2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas

MSDM Internasional:

a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat

ditempatkan.

b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki

kantor pusat.

c. Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja

modal dan input-input lainnya.

3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :

a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)

b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)

c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

B. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah memikat

banyak perhatian akademisi dan praktisi sejak konsep ini pertama kali

diperkenalkan pada pertengahan tahun 1980 - an. konsep MSDM yang

eksplisit, dilakukan oleh kelompok Michigan (Fombrun et al., 1984 dalam

Michael Armstrong; 2003: 11) menyatakan bahwa sistem SDM dan struktur
organisasi harus dikelola dalam cara yang kongruen dengan strategi

organisasi. Empat proses dasar atau fungsi yang dilakukan di semua

organisasi adalah:

1. Seleksi, mencocokkan sumber daya manusia yang ada dengan jabatan.

2. Penilaian (manajemen kinerja)

3. Imbalan

4. Pengembangan, mengembangkan karyawan berkualitas bagus.

Fambrun et al. menyatakan bahwa fungsi SDM harus dikaitkan dengan

prosedur organisasi dengan memberikan data dasar SDM bagi bisnis, dengan

memastikan bahwa manajer senior memberikan perhatian mengenai

permasalahan SDM sebagaimana memberikan perhatian untuk fungsi yang

lain dan dengan mengukur kontribusi fungsi SDM pada tingkat stratejik,

manajerial dan operasional.

C. Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam

memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang

membedakan MSDM domestik dan MSDM Global . Dowling (1998)

berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan

6 faktor :

1. Lebih banyak aktivitas SDM Untuk beroperasi di suatu lingkungan,

departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak

perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi


dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan

pemerintah tuan rumah.

2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas Para manajer SDM Global

harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi

pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka

hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang

akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi

SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat

membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.

3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan

dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan

keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen

SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui

lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara

mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa

untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan

multinasional.

4. Pengungkapan resiko Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam

area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya

kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan

internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat

tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan

multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan


penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas Faktor-faktor eksternal

yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe

pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di

tiap Negara berbeda-beda.

6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja

antara ekspatriat dan karyawan lokal.

Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih

mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan

pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung

untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah

dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan

karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

D. Perbedaan-perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM

Internasional

Kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di Negara-negara berbeda

dan mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah

suatu variable kunci yang membedakan MSDM domestic dan MSDM

Internasional, daripada perbedaanperbedaan utama antara aktivitas-aktivitas

SDM yang dilaksanakan. Banyak perusahaan yang meremehkan kompleksitas

yang terlibat dalam operasi-operasi Internasional dan terdapat bukti konsisten

yang menyatakan bahwa kegagalan bisnis dalam lingkungan internasional


sering dikaitkan dengan lemahnya manajemen SDM. Selain kompleksitas,

ada empat variable lainnya yang memoderasi (entah itu mengurangi atau

menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM

Internasional.

E. Aspek Budaya

Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan

suatu proses yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar

akan efeknya terhadap nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku.

Seseorang biasanya harus berhadapan dengan suatu budaya yang berbeda

agar menghargai efek tersebut sepenuhnya. Sementara wisatawan dapat

mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu sebagai roman yang

menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja

di suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan

kesulitan. Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu

fenomena yang di alami oleh orang-orang yang pindah melintasi

budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan banyak penyesuaian dalam

waktu relative singkat. Perubahan budaya dapat menimbulkan perasaan-

perasaan negative terhadap Negara tuan rumah dan orang-orangnya serta

perasaan merindukan kembali Negara asal.

Bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang- orang

melewati batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan

kapan perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang

aspek-aspek ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan


lingkungan kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi

perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM Internasional.

Penelitian lintas budaya dan penelitian komparatif berusaha untuk mencari

dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya satu dengan budaya

lainnya. Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu

relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional.

Membantu untuk menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam

lingkungan kebudayaan yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi

departemen SDM perusahaan multinasional yang menghargai (atau telah

dipaksa melalui pengalaman untuk menghargai) dampak bahwa lingkungan

kebudayaan dapat mengarah pada kinerja dan kesejahteraan staf.

F. Bagimana Perbedaan Antar Negara Mempengaruhi MSDM Faktor

budaya

Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian

perbedaan dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah

perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari

Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS

cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap

penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina [aling merasa khawatir dalam

mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong

berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana

petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh,

dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan


para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di

Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus

selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.
BAB III

STUDI KASUS

Kasus Nike sudah bukan rahasia umum lagi, berbagai demo terkait

dengan ketidakpuasan buruh terhadap manajemen Nike terus bergulir sejak

pertengahan 2011 lalu. Berita ini menyebar hampir diseluruh media, dan

akhirnya membawa- bawa nama pemerintah Indonesia yang dianggap tutup

mata tentang kasus ini. Sebuah Non-Governmental Organization (NGO) yang

dibentuk tahun 2000, Team Sweat, ikut turun tangan mengatasi masalah ini.

Team Sweat dibentuk untuk melakukan koalisi internasional antar pekerja Nike

demi mempertahankan hak mereka sebagai pekerja, terutama pekerja harus

dibayar dengan upah yang sesuai

Salah satu masalah yang mereka soroti adalah kasus kontraktor Nike di

Karawang, Jawa Barat, PT Chang Shin (PT CS). Perusahaan ini telah

memproduksi Nike selama satu tahun, produk Nike yang mereka produksi ada dua

jenis yaitu untuk running shoes dan sepatu anak-anak. Seorang pekerja mereka

Pak Karyana terpilih menjadi pimpinan serikat pekerja di PT CS, namun tidak ada

fasilitas apapun yang diterima Pak Karyana untuk memimpin serikat pekerja di

sana. Pak Karyana menjadi target intimidasi oleh manajemen perusahaan.Akibat

tingkah laku Pak Karyana yang selalu mengkritisi isu-isu pekerja di PT CS

membuat manajemen mengambil sikap untuk membubarkan serikat pekerja. Pak

Karyana juga diancam oleh manajer disana, (Keady, 2011).

Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam


kerja, fakta di lapangan menunjukkan bahwa:

a. 50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code

of Conduct.

b. 25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.

c. 25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur

secara hukum.

d. 25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.

Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak

sebanding dengan harga sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan

dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur) yang sudah bekerja selama 10

tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/ $1)

yang berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $

3,3. Dengan pendapatan harian sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat

sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik ke Nike di kisaran $11-$20.

Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp 552.000,-).

Berdasarkan gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh

dengan sepantasnya. Mengingat dengan gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik

yang tinggal di Tangerang adalah jauh dari cukup karena harga kebutuhan maupun

ongkos transportasi semakin meningkat.


BAB IV

PEMBAHASAN

Kasus Nike di Indonesia sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya

manusia. Nike telah melaggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari

kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat disimpulkan kesalahan manajemen Nike

adalah sebagai berikut :

1. Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.

2. Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan

tugasnya.

3. Perusahaan tidak memfasilitasi karyawan ketika ingin berorganisasi melalui

serikat pekerja.

4. Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur,

mendapatkan hari libur, dan diperlakukan selayaknya manusia.

5. Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa

memberikan fasilitas yang memadai.

6. Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung

mengancam.

7. Perusahaan tidak pernah mendengar keluhan dan aspirasi pekerja.

8. Pekerja merasa terancam dan terpaksa bekerja karena takut menerima upah

lebih rendah lagi.

9. Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka

bekerja di atas jam kerja normal.

10. Nike memperkerjakan banyak anak dibawah umur, demi meningkatkan


kapasitas produksi dengan harga murah.

11. Pekerja akan menerima hukuman jika menolak lembur.

12. Pekerja wanita yang berasal dari Jawa lebih diutamakan karena upah lebih

rendah.

Masalah tentang pekerja dan upah di para kontraktor Nike ini memiliki efek

lingkaran bagi keseluruhan sistem bisnis Indonesia. Jika terjadi kesalahan

manajemen pada satu bagian dalam rantai pasok maka akan berdampak buruk

bagi keseluruhan sistem. Seperti yang telah dijabarkan di atas, manajemen SDM

harus mengikuti 3 tujuan, tujuan individu (personal), tujuan organisasi, dan tujuan

nasional. Ketika Nike tidak berani investasi di Indonesia, maka secara otomatis

berpengaruh pada citra Indonesia di mata dunia. Indonesia dikenal dengan negara

yang memiliki jumlah penduduk tinggi. Investor berharap dengan membuka

pabrik di Indonesia, mampu mereduksi biaya produksi, dan keuntungan

perusahaan bertambah. Ironisnya hal ini terbalik dengan apa yang dirasakan

pekerja. Pekerja merasa upah mnimum yang telah diberlakukan sekarang masih

jauh dari layak. Pekerja berharap upah mereka ditingkatkan, tapi ketika upah

ditingkatkan kalangan penngusaha akan protes karena dirasa memberatkan

mereka

Kekerasan yang terjadi dalam pabrik ketika pegawai tidak mampu

memenuhi target produksi semata-mata dilakukan untuk mempertahankan kinerja

pabrik tersebut. Kualitas SDM Indoneia yang memnag masih rendah membuat

pabrik harus memperlakukan pekerja mereka dengan keras. Jika sampai kualitas

menurun maka resiko terbesarnya adalah pemutusan kontrak. Hanya dari


perpanjangan kontrak ini lah pabrik-pabrik yang hidup dari investor asing mampu

bertahan. Sangat wajar jika penanam modal menarik modal ketika pabrik tidak

mampu mempertahankan kualitas.

Hukum di Indonesia juga menyatakan bahwa seharusnya pesangon

dibayarkan oleh kontraktor Indonesia (HASI dan NASA) yang memperkerjakan

para pegawai, bukan Nike selaku pembeli produk. Pengaturan upah lembur juga

secara resmi berada di tangan kontraktor, namun aturan resminya berasal dari

Nike. Posisi pekerja semakin lemah saat pihak kontraktor secara tidak langsung

dikekang oleh target dari Nike.

Sisi pekerja juga sebenarnya tidak sepenuhnya salah, sudah sepantasnya

pekerja menerima hak mereka. Keterbatasan sumber daya dari pihak kontraktor

melatarbelakangi upah rendah. Usut punya usut dinyatakan bahwa harga beli oleh

Nike terlalu rendah, sehingga ruang bergerak kontraktor untuk bermain dana juga

sangat terbatas. Standar minimum upah yang diberlakukan oleh pemerintah dan

berbagai aturan lain dari pemerintah juga tetap harus dipenuhi oleh kontraktor dan

Nike Indonesia, ini juga menjadi kendala dalam manajemen SDM mereka.

Melihat kasus Nike di Indonesia, ada beberapa hal yang seharusnya

dilakukan 4 pemain besar dalam kasus ini, terutama yang terkait dengan

manajemen sumber daya manusia. Kontraktor Indonesia tidak dapat bergerak

bebas karena terkait oleh Nike Internasional, dimana semua langkah diatur dalam

peraturan pemerintah Indonesia. Sedikit saja terjadi kesimpangsiuran maka yang

dipertaruhkan adalah nasib pekerja dan keunggulan kompetitif bangsa di mata

dunia.
Manajemen SDM yang baik diperlukan dalam kasus ini, sehingga semua

stakeholders dapat terintegrasi dengan baik dan berhasil meraih tujuan bersama.

Kerjasama yang baik anatar pemerintah, NGO, pekerja, dan kontraktor dapat

memperkuat posisi pekerja di mata Nike Internasional. Nike membutuhkan

Indonesia sebagai lahan produksi murah, Indonesia membutuhkan Nike untuk

memperluas lapangan pekerjaan, dan pekerja membutuhkan kontraktor (produsen)

sebagai tempat bekerja.


BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

1. Kasus Nike terjadi karena pekerja merasakan banyak ketidakadilan,

terutama terkait dengan upah yang rendah, pekerja di bawah umur, uang

lembur yang tidak dibayar, pesangon yang terancam tidak dibayar, jam

kerja melebihi jam kerja normal, larangan secara tidak langsung untuk

berserikat, dan kekerasan fisik yang kerap kali terjadi.

2. Pemerintah memang menerapkan upah yang rendah untuk buruh, hal ini

dilandasi oleh alasan: kualitas pekerja memang masih rendah, jumlah

pengangguran banyak, dan memperkuat keunggulan kompetitif bangsa

sebagai tempat investasi yang dapat mereduksi biaya produksi.

3. Perlu ada manajemen sumber daya yang baik antara pemerintah,

kontraktor (produsen), NGO, dan pekerja untuk mencapai target dan

memenuhi peraturan dari perusahaan asing penanam modal. Namun harus

tetap dikritisi jika terdapat peraturan yang memberatkan pihak lokal.

B. SARAN

Peningkatkan kualitas sumber daya manusia sangat diperlukan disamping

kuantitas yang besar. Komunikasi antara seluruh stakeholders merupakan kunci

kesuksesan utama.
DAFTAR PUSTAKA

Anonim. 2011. Profil Perusahaan Nike, Inc.


http://id.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc.
Anonim. 2011. Blak-Blakan Harta

Murdaya.http://www.detiknews.com/read/2007/07/25/0900
07/809095/158/nike

Baroroh F. 2012. Lemahnya Proteksi Pemerintah Terhadap Buruh Nike


Indonesia.http://fitribaroroh.blogdetik.com

Ferdianto R, Gunanto ES, Sutarto, Agoeng W. 2007. Nike Dituntut Bayar


Pesangon.http://www.tempo.co

Keady J. 2011. Detail Kasus yang Baru Kita Menangkan Atas Pabrik PT Chang
Shin
Heru Susilo. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional. Diakses
Melalui herususilofia.lecture.ub.ac.id. Pada tanggal 21
September 2016.

Endah Winarti & Heru Susilo. 2015 Relevansi Postmoderenisme Dalam


Pengembangan Sumber Daya Manusia di Era Global.
Diakses melalui ejurnal.stiedharmaputra-smg.ac.id. Pada
tanggal 21 September 2016

Eko Marwanto.2011. Ringkasan Manajemen Sumber Daya Manusia Antara Teori


Dan Praktek. Diaksesmelalui ekomarwanto.com. Pada
tanggal 21 September 2016.