EL PROCESO ESTRATGICO

El proceso estratgico es un conjunto de secuencias de actividades que desarrolla una

organizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.
Para ello utiliza como insumos el anlisis externo e interno, con el fin de obtener como
resultado la formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que
encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo, determinada como
objetivos estratgicos.
El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en
todo momento Requiere de la participacin de todas la personas clave dentro de la
organizacin que tenga un conocimiento de las principales caractersticas de la
industria, del negocio, de los competidores, de la demanda y sientan adems la
inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacin.
La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entono, de las
competencias y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer
sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia ya que ello permitir
monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, en la demanda y de esta
manera ajustar el proceso mantenindolo actualizado.
El proceso estratgico da el marco para responder a las siguientes preguntas:
Cmo puedo atender mejor a mis clientes?, Cmo puedo mejorar mi organizacin?,
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?, Cmo
puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?, Cmo conseguir el
cumplimiento de los objetivos estratgicos?
El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante u fundamental
del gerente quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en l la
responsabilidades desarrollarlo y administrarlo.
CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO:
El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:
Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo:
a) Interactivo.- Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las
personas clave de la organizacin.
b) Iterativo.- Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de
acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) pro los sistemas
de alerta temprana.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando
sean pertinentes, anlisis de:
a) Sensibilidad.- Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones
en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis.
b) Contingencia.- Al considerar cambios en los factores o criterios con la
probabilidad de ocurrencias de nuevos eventos que afecten al negocio.
c) Escenario.- Al observar alteraciones en el contexto en el que se
desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos
escenarios de acuerdo a la situacin.
Situacin General de la Industria de Telecomunicaciones del Per:
En el presente captulo expone el contexto actual de la industria de las
telecomunicaciones (TV Paga) en el Per, el cual toma como punto de partida el
contexto nacional y realiza una breve descripcin de la problemtica actual por la que
atraviesa.
Situacin General:
Bajo crecimiento econmico impacta la venta de televisores. De acuerdo al
estudio Entertainment & Media Outlook 2017-2021, elaborado por PwC, los ingresos
del mercado de televisin alcanzaran los US$ 693 millones al finalizar el periodo
analizado.
Monto muy por detrs de Brasil (US$ 7,655 millones), Mxico (US$ 4,845 millones),
Argentina (US$ 2,566 millones), Venezuela (US$ 1,757 millones) y Colombia (US$ 1,165
millones).

En tanto, el ritmo de crecimiento anual compuesto de este mercado en Per sera de

3.1%, superando solo al ya consolidado mercado de Brasil (2.2%) pero adelantado por
Chile (4.1%), Colombia (4.1%), Mxico (4.1%), Argentina (3.9%) y Venezuela (3.9%).

En el caso del subsegmento de suscripciones a televisin paga, en tanto, el crecimiento

anual proyectado es de 3.3%, generando ingresos por US$ 680 millones en 2021.

La relativamente baja tasa de crecimiento se debera de acuerdo a la pesquisa a la

gran cantidad de hogares de bajos ingresos y a las altas tasas de piratera que existen
en el pas.
La indagacin alerta, adems, que la penetracin del servicio solo crecera de 32.5% en
el 2016 a 39.2% en el 2021 mientras no se prioricen acciones que se enfrenten
efectivamente a la amenaza de la piratera.

Tradicionalmente, el cable ha dominado el subsegmento de televisin de paga en

Per, pero lleg a su lmite habiendo registrado el ao pasado menos de un milln de
suscriptores, segn el anlisis.
De este modo, se espera que las suscripciones a televisin por cable tengan un
retroceso anual compuesto de 0.8% en el periodo estudiado, hasta llegar a 957,000
hogares en 2021.
Las suscripciones a televisin satelital, en cambio, estn en aumento y se estima que
liderarn el subsegmento en 2021 con un crecimiento anual compuesto de 7.7%, con lo
que alcanzaran los 1.3 millones de hogares al cierre del periodo

Conclusiones:
Dado que el crecimiento anual de suscriptores a Tv paga en el Per al 2021 es
relativamente baja, ya que el consumo de televisin est migrando hacia Internet y no
solo lo hace con proveedores formales, como Netflix, sino a travs de portales que
distribuyen material pirata. Segn la organizacin Alianza contra la Piratera de
Televisin Paga, en el pas se calcula que este tipo de consumo crece en forma
exponencial y ya tienen ms de un milln de usuarios. Para aplacar esto se debe tomar
medidas preventivas utilizando tcticas y estrategias que permitan luchar contra la
piratera.
Es necesario elaborar un planeamiento estratgico, porque ello ayudar a alcanzar el
xito, a lograr los objetivos de largo plazo que el sector industrial debe trazarse. Tambin
es importante porque permite optimizar los procesos y hacer que las organizaciones
funcionen adecuadamente y tomen mejores decisiones bajo una coyuntura actual de
constantes cambios.
FASE FILOSFICA
La fase filosfica es la parte inicial de todo proceso estratgico y como tal debe ser
profundo para poder identificar algunas variables de naturaleza indispensable en la
industria donde la empresa se encuentra inmersa, es por ello que el grupo humano que
realiz este trabajo con algunos formatos que contiene una informacin muy valiosa.
Se le atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo,

ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales)
0-3 % ___ 6-9 % ___ 12-15 % ___ 18-21 % ___
3-6 % ___ 9-12% ___ 15-18% _x_ > 21 % ___

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria

Ninguna barrera _ x _ _ _ _ _ _ _ Virtualmente imposible de entrar.
3. Intensidad de la competencia entre empresas
Extremadamente _ x _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.
Competitivo

4. Grado de sustitucin del producto

Muchos sustitutos _ x _ _ _ _ _ _ _ Ningn sustituto disponible.
Disponibles

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente _ _ _ _ x _ _ _ _ Virtualmente independiente.
6. Poder de negociacin de los consumidores
Consumidores establecen _ _ _ _ x _ _ _ _ Productores establecen trminos
trminos.
7. Poder de negociacin de los proveedores
Proveedores establecen _ _ _ _ x _ _ _ Compradores establecen
Trminos trminos.
8. Grado de sofisticacin tecnolgico en la industria
Tecnologa de alto nivel _ x _ _ _ _ _ _ Tecnologa muy baja.
9. Rgimen de innovacin en la industria
Innovacin rpida _ x _ _ _ _ _ Casi ninguna innovacin.
10. Nivel de capacidad gerencial
Muchos gerentes _ _ _ _ x _ _ _ _ Muy pocos gerentes capaces.
Muy capaces

Con diez aspectos que miden el nivel de competencia de la industria, dicha informacin
se muestra a continuacin
Como se puede observar en el formato anterior, la industria de telecomunicaciones es
muy competitiva, adems cuenta con un alto porcentaje de crecimiento estimado actual
y tambin para el crecimiento futuro. Incluso la interpretacin de este cuadro nos permite
decir que toda empresa dentro de la industria de telecomunicaciones contar con
demasiados competidores, por lo cual los bienes y servicios producidos y
comercializados son de naturaleza elstica; tambin estamos hablando de un mercado
donde la guerra de precios es crucial para la permanencia de una organizacin.
Rowe en el ao 1994, realiz otro formato de trabajo pero esta vez formulado
para evaluar el posicionamiento de la empresa en la industria textil y es a partir de este
formato que evaluaremos cul es el posicionamiento de la empresa .
 ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA
EMPRESA SUPERCABLE
FACTOR IMPULSOR PUNTAJE

1.Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo. 8

2.Diversidad del mercado Numero de mercados atendidos. 5

3.Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento. 7

4.Vulnerabilidad Competidores, inflacin. 5

5.Concentracion Nmero de jugadores. 7

6.Ventas Cclicas, continuas. 7

7.Especializacion Enfoque, diferenciacin, nico.

5

8.Identificacion de marca Facilidad.

6

9.Distribucion Canales, soporte requerido.

6

10.Politica de precios Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas

de la industria 9

11.Posicion en costos Competitivo, bajo costo, alto costo.

9

12.Servicios Oportunidad ,confiabilidad ,garantas

9

13.Tecnologia Liderazgo, ser nicos.

8

14.Integracion Vertical, horizontal, facilidad de control.

10

15.Facilidad de entrada y salida Barreras

4

Como se puede observar, cada factor tiene un impulsor que lo condiciona y tambin
cada factor cuenta con un determinado puntaje. De acuerdo a Rowe, si la sumatoria del
puntaje total es de 150 significa que la empresa est posicionada estupendamente, si el
puntaje estuviera entre 75 y 120 significa que la empresa est posicionada dentro de los
estndares promedios, pero si el puntaje fuera menor de 75, ello indicara la necesidad
de considerar un reposicionamiento de la organizacin en la industria.
 Como se puede observar, al empresa SUPERCABLE cuenta con 105 puntos lo
cual significa que est posicionada dentro de los estndares establecidos, el hecho de
que est dentro del promedio general no significa que no se deba hacer nada para
aumentar la atractividad del negocio, muy al contrario, debemos de mejorar aquellos
factores cuyos puntajes son pobres; una buena poltica de mejoramiento continuo
ayudara mucho en la empresa.

DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

SUPERCABLE.
Warren Bennis estableci que un planeamiento estratgico ser viable si la empresa
cuenta con un liderazgo muy comprometido y con una cultura organizacional flexible a
los cambios, es por ello que de acuerdo a lo establecido por este autor, nos inquiet
saber cul es la cultura organizacin de la empresa SUPERCABLE. Para conocer tal
resultado hemos utilizado el cuestionario de Likert donde se vern reflejados diversos
aspectos internos de la empresa.
Likert establece que si el anlisis arroja un resultado entre 2 y 3, significa que la
empresa tiene una cultura aceptable que no ser una barrera al cambio y a la
implantacin de estrategias administrativas modernas. Las culturas con calificativo
menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Es por ello que
los resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando
mejorarla.
Hay acciones correctivas agresivas como retirar de la organizacin a personas
que subvierten el orden, o que no slo no les interesa el cambio, sino que lo impiden
abierta o indirectamente.
El cuestionario de Likert nos ayuda a evaluar los elementos internos de la
empresa, ello corresponde a una auditora interna, pero lo hemos colocado en la fase
filosfica como condicin para poder iniciar un trabajo correcto.
 VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
1. Qu tanta confianza muestran los
subordinados? x 3.2
Ninguna Condescendiente Sustancial Completa

2. Qu tan libre se sienten de hablar con sus

superiores X 3.5
sobre el trabajo? No del todo No mucho Bastante libres Complet. libres

3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los

subordinados, si son importantes? X 3.5
Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre

4. Es predominante el uso de: 1 temor, 2

amenazas, X 3.3
5,4 bas. en la
3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento? 1,2,3, 4, algunas 4, algunas veces meta
ocasionalmente puesta como
4 veces 3 3y5 grupo

5. Dnde se percibe que est la responsabilidad

para alcanzar las metas de la organizacin? X 2.5
Generalmente En el tope y Bastante A todos los
en el tope gerencia media general miembros

6. Cul es la direccin del flujo de informacin? X 3.3

Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo
descendente desde arriba lateralmente

7. Cmo es aceptada la comunicacin

descendente? X 3.3
Con recelo Posiblemente Con preocupacin Con
con recelo

8. Qu tan precisa es la comunicacin

ascendente? X 3.3
Generalmente Censurada por Precisin
errada los jefes limitada

9. Qu tan bien los supervisores conocen los

problemas que encaran los subordinados? X 2.2

Conocen muy Algunos Bastante bien Muy bien

poco conocimientos

10. Cul es la interferencia de la interaccin? X 3.3

Pequea, Pequea,usualm Moderada,
siempre con ente generalm. Extendido
temor y c/ alguna
desconfianza condescend. amplia confianza

11. Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo? x 2.5

Nada Relativamente Moderada Muy
poco

12. A qu nivel generalmente se toman las

decisiones? X 1.1

Generalmente Poltica al tope, Amplia poltica al A todo lo

 con alguna tope, ms
en el alto delegacin delegacin

13. Cul es el origen del conocimiento tcnico y X 2.5

Con gran
profesional usado en la toma de decisiones? Alta gerencia Alta y media Con cierta extensin extensin
a todo lo largo a todo lo largo

14. Se involucra a los subordinados en las

decisiones relacionadas con su trabajo? X 3.3
No del todo Ocasionalmente Generalmente Totalmente
involucrado

15. Cmo el proceso de toma de decisiones

contribuye con la motivacin? X 3.3
En nada,
generalmente Relativamente Alguna Contribucin
la disminuye poco contribucin sustancial

16. Cmo se establecen las metas de las

organizaciones? X 3.3
Impuestos, se Despes de Accin de
Aspectos aceptan discutirlos, por grupo
algunos (excepto en
impuestos comentarios imposicin crisis)

17. Qu tanta resistencia encubierta est

presente en las metas? X 4.2
Poco o
Fuerza Resistencia Alguna resistencia, ninguna
Resistencia Moderada a veces

18. Qu tan concentradas estn las funciones de

revisin y control? X 3.4
Delegacin
Altamente al Relativamente moderada Ampliamente
para los niveles
tope alta al tope bajos compartida

19. Hay una organizacin informal resistindose

a la Formal? X 4.5
Si Usualmente Algunas veces No, igual metas
y formalidad

20. Para qu se usan los datos de costo,

productividad, y otros? X 3.4
Vigilancia, Premios y Autogua
castigo castigos Premios, alguna solucin
autogua de problemas
PROMEDIO 3.2
INTERPRETACIN:
Siguiendo lo indicado en la parte superior podemos decir que la empresa SUPERCABLE
cuenta con una cultura organizacional adecuada que se puede adecuar de manera
ptica a los cambios producidos en el entorno e intorno; ello tambin indica que no
habrn problemas para poder hacer una planeamiento estratgico ya que la empresa
es flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSFICA:
Tal como se haba planteado con anterioridad, era de pensar que la empresa
SUPERCABLE an no contaba con una misin, visin, con valores establecidos y
tampoco con un cdigo de tica, es por ello que nos hemos visto en la necesidad de
formular las siguientes preguntas que fueron resueltas con ayuda de los dueos de la
empresa con la finalidad de establecer correctamente la misin y la visin.
Debemos saber tambin que antes de la elaboracin de la misin, visin, el
establecimiento de los valores y el cdigo de tica, nos hemos visto en la necesidad de
conocer primero la situacin de la empresa tanto en el entorno como en el intorno.
ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN:
1. Quines son los clientes y/o consumidores de la organizacin?
Los clientes son ciudadanos del segmento A, B, C, D, que buscan la comodidad de sus
bolsillos.
El producto est destinado a satisfacer las necesidades de consumidores sin
lmite edad.

2. Cules son los productos: bienes y servicios que la organizacin produce?

Los productos ms resaltantes de la empresa SUPERCABLE son:
TV PAGA.
INTERNET.

3. Dnde compite geogrficamente la organizacin?

La empresa compite en el mercado de las telecomunicaciones y las TICs en algunos

departamentos y provincias del Per, con sede principal en Piura y otras sedes
estratgicas en Sullana, Jan, Pucallpa, Cajamarca.

4. Se encuentra la organizacin con tecnologa actualizada?

La maquinaria usada para la produccin est relativamente actualizada, se debera
implementar sistemas de informacin ms sofisticado y bases de datos que faciliten la
obtencin de la informacin.

5. Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia, crecimiento

o rentabilidad? Cul es su solvencia econmica?

Se encuentra en una situacin de crecimiento debido a un aumento en la cantidad de

demanda y una buena especulacin de mercado. Su principal solvencia es que cuentan
con maquinaria y taller de produccin, todo propio.

6.Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

organizacin?

La organizacin cuenta con las ventaja de bajos precios en el mercado de Tv Paga y

Internet con respecto a su competencia que los precios de sus paquetes son altos.

7. La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios y

ambientales?

No, el mercado de las telecomunicaciones tiene buena acogida en el Per y esta

constante crecimiento e innovacin.

Luego de haber analizado y examinado cada una de las preguntas anteriores y tomando
como referencia la situacin actual de la empresa, hemos decidido que la misin de la
empresa ser:

Misin:
Llevar informacin actualizada, sana diversin, cultura y entretenimiento de manera eficaz al alcance
de todas las familias peruanas y de esta manera contribuir a resolver las profundas desigualdades
sociales que han limitado el acceso a las comunicaciones audiovisuales en nuestro pas.

Nuestro compromiso es llegar a los sectores ms alejados de los segmentos C,D,E, donde las grandes
empresas transnacionales no llegan, de esta manera contribuir a una verdadera democracia, ya que
todos tenemos derecho a estar bien informados.

ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN
Tal y como se elabor la misin, a continuacin pasaremos a responder a las principales
preguntas que nos ayudar a formular la visin de la empresa VISIN
1. En qu negocio estamos ahora?

El negocio en el que estamos incurriendo corresponde al servicio de Tv Paga y Internet.

2. En qu modelo de negocio queremos estar?

El modelo de negocio que queremos abarcar es el servicio de Tv Paga y Internet en

paquetes de diferentes precios bajos con respecto al competidor.

3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?

Lo que nuestros clientes buscan es la diversificacin de productos en
telecomunicaciones y tambin la mejora en la calidad de los productos actuales.

4. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de inters con los
que nos relacionamos?

Los grupos de inters con los que nos relacionamos, como nuestros proveedores,
consideran a SUPERCABLE una empresa seria y confiable y esto debido a que son
cumplidos con los pagos de la materia prima adquirida.
Con respecto a nuestros clientes, ellos estn perciben que se les est
brindamos un producto de calidad y a buen precio.

5. Quines sern nuestros futuros competidores y proveedores?

Uno de nuestros principales competidores en el futuro ser MOVISTAR, CLARO,

DIRECTV por el gran reconocimiento adquirido en el mercado.
En el futuro pensamos contar con proveedores que nos brinden materia prima
diversa con una adecuada capacidad instalada que satisfaga la demanda de la marca
SUPERCABLE.

6. Cul debe ser nuestro alcance competitivo?

Queremos ser la empresa con mayor participacin en el mercado de las

telecomunicaciones y su vez abarcar nuevos mercados con un producto diferenciado
(ventaja competitiva) y de mejor calidad.

Misin:
Alcanzar el liderazgo en televisin por Cable e Internet a nivel Nacional con capital 100% peruano y
mantener una relacin cercana y resolutiva con el cliente, ofreciendo las soluciones ms innovadoras
a los precios ms accesibles y competitivos del mercado

LOS VALORES DE LA EMPRESA SUPERCABLE:

Despus de las visitas a la empresa SUPERCABLE y luego de conversar con los dueos
de la empresa, nos dimos cuenta de algunos de los valores que actan como pilares
fundamentas, ellos nos ayudarn en un futuro a establecer las polticas de la empresa
que actan como guas de accin administrativa. Entre los principales valores
encontramos:

Honestidad.
Dar valor a los clientes.
Puntualidad.
Confianza, amistad.
Satisfaccin al cliente.
Compromiso.
EL CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA SUPERCABLE:
El cdigo de tica certifica la existencia de los valores, es decir, nos daremos cuenta
que existen valores si y solo si se cumple con el cdigo de tica, es entonces que
establecimos el compromiso de los dueos de esta manera:
Los dueos de la empresa se comprometieron a:
A ser una empresa honestas y con personal comprometido.
A llegar al centro de trabajo a la hora exacta evitando los retrasos.
 A establecer un clima amical que favorezca la solidaridad entre trabajadores.
A trabajar de manera esforzada para beneficios de toda la empresa.
A dar a los clientes un buen servicio que exceda sus expectativas.

Anlisis del Entorno PESTE :

1. FACTORES POLITICOS: El gobierno peruano ha establecido normas que regulan
el actuar de las empresas, en algunos casos estas normas incentivan, y en otros casos
las limitan, e incluso las prohben. Para SUPERCABLE CAJAMARCA, las normas
que la regulan son las siguientes:

a. Leyes laborales

Asignacin familiar. Segn la Ley N 25129 y el D.S N 035-90-TR La

asignacin familiar tiene carcter y naturaleza remunerativa, esta es
equivalente al 10% de la remuneracin mnima vital (RMV=675); es decir,
que el trabajador tiene el derecho de recibir S/. 67.5 por cada hijo.
(10%*675=67.5).
Compensacin por tiempo de servicios. Estn comprendidos los
trabajadores que por lo menos tengan una jornada mnima de trabajo de 04
horas diarias y el derecho a reclamar por parte del trabajador es a partir de
cumplir en mes de trabajo y se computa semestralmente (el 30 de abril y el
31 de octubre de cada ao) el monto de la CTS = (RC/12) x M, RC =
Remuneracin Computable, M = Meses laborados.
 Gratificaciones legales. Todos los trabajadores tienen el derecho de recibir
02 gratificaciones al ao siempre y cuando estos se encuentren laborando en
la Empresa; el monto de cada gratificacin es equivalente a la remuneracin
bsica que perciba cada trabajador

Jornada de trabajo, horario y trabajo en sobre tiempo:

Jornada de trabajo: La jornada ordinaria de trabajo es de 08 horas
diarias o 48 horas semanales como mximo.
Horario de trabajo: Es facultad del empleador, establecer el horario
de trabajo, entendindose como tal la hora de entrada y la hora de
salida.
Sobre tiempo y horas extras: se considera sobre tiempo a aquel que
exceda la jornada ordinaria vigente en el centro de trabajo. El pago
por hora extra de trabajo es el 25% ms que la hora ordinaria.

Incorporacin en libro de planillas. Los empleadores debern registrar a

sus trabajadores en las planillas de pagos dentro de las 72 horas de ingresados
a prestar servicios.

Vacaciones y descansos remunerados. El trabajador tiene derecho como

mnimo a 24 horas consecutivas de descanso cada semana, el que se otorga
preferentemente los das domingos, y su remuneracin es obligatoria.
El trabajador que cumpla con una jornada ordinaria mnima de 04 horas tiene
derecho a treinta das calendarios de descanso vacacional por cada ao
completo de servicios; y su remuneracin es igual a la que ha estado
percibiendo.

b. Leyes tributarias.

Impuesto a la renta (IR),SUPERCABLE CAJAMARCA S.R.L esta

afecta a la renta de tercera categora, el monto que afecta es el 30% anual.
 Impuesto general a las ventas (IGV),Heladera Holanda S.R.L se dedica
a la compra de Materiales Superconductores esta afecta al IGV y se paga
el 18 %.

2. FACTORES ECONOMICOS:
a) EVALUACIN DEL PBI Y PBI PER CPITA
Primeramente mencionaremos que el PBI es una medida macroeconmica que expresa
el valor monetario de la produccin de bienes y servicios de un pas durante un perodo
determinado de tiempo (normalmente, un ao). El PBI es usado como una medida del
bienestar material de una sociedad y es objeto de estudio de la macroeconoma. Su
clculo se encuadra dentro de la contabilidad nacional y para estimarlos existen varios
mtodos. En la actualidad el pas se encuentra en un crecimiento sostenido con un PBI
que lo demuestra y este como indicador de bienestar social es atractivo para nuevas y
ms inversiones en el pas, se percibe estabilidad poltica gubernamental y esto da
confianza a los empresarios a desarrollar sus negocios
b) EVALUACIN DEL PODER ADQUISITIVO DEL CONSUMIDOR

En economa, un consumidor es una persona u organizacin que

demanda bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o
servicios. Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que
cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a
travs de los mecanismos de mercado. En ese sentido se puede hacer una evaluacin de
poder adquisitivo de los consumidores a lo largo del tiempo, especialmente en los
ltimos aos, ya que nuestro pas se encuentra en supervit y se ha ido incrementando
gradualmente los sueldos y salarios tanto a nivel privado como estatal, esto ocasiona
que las familias, personas, empresas puedan tener una mayor facilidad para adquirir un
producto, no solo para satisfacer necesidades bsicas sino tambin por el auge
econmico necesidades creadas comprando bienes de lujo o prefiriendo productos con
un mayor valor agregado
c) COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE BIENES Y SERVICIOS
En primera instancia esclareceremos el trmino de demanda:

La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden

ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda
individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un
momento determinado. La demanda es una funcin matemtica. Dnde:
 Qdp = es la cantidad demandada del bien o servicio.

P = precio del bien o servicio.

I = ingreso del consumidor.

G = gustos y preferencias.

N = nmeros de consumidores.

Ps = precios de bienes sustitutos.

Pc = precio de bienes complementarios.

Adems, existe una demanda que siempre es exgena en los modelos ya que no est
determinada por ninguna circunstancia estudiada (endgena) en el modelo, tal es el
caso de productos que son consumidos indiferentemente a ciertos factores
econmicos como lo son las vacunas que necesariamente tienen que comprar los
Estados por determinadas leyes o condiciones sociales.

d) EVALUACIN DEL PODER ADQUISITIVO DEL CONSUMIDOR

En economa, un consumidor es una persona u organizacin que
demanda bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o
servicios. Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que
cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a
travs de los mecanismos de mercado. En ese sentido se puede hacer una evaluacin de
poder adquisitivo de los consumidores a lo largo del tiempo, especialmente en los ltimos
aos, ya que nuestro pas se encuentra en supervit y se ha ido incrementando
gradualmente los sueldos y salarios tanto a nivel privado como estatal, esto ocasiona que
las familias, personas, empresas puedan tener una mayor facilidad para adquirir un
producto, no solo para satisfacer necesidades bsicas sino tambin por el auge econmico
necesidades creadas comprando bienes de lujo o prefiriendo productos con un mayor
valor agregado.
e) FLUCTUACIN DE PRECIOS
En economa, la especulacin es el conjunto de operaciones comerciales o financieras
que tienen por objeto la obtencin de un beneficio econmico, basado en las fluctuaciones
de los precios. Una operacin especuladora no busca disfrutar del bien o servicio, sino
obtener un beneficio de las fluctuaciones de su precio con base en la teora del arbitraje.
En sentido extenso, toda forma de inversin es especulativa; sin embargo, el trmino se
suele aplicar a aquella inversin que no conlleva ninguna clase de compromiso con
la gestin de los bienes en los que se invierte, limitndose al movimiento
de capitales (mercado financiero), habitualmente en el corto o medio plazo.

f) TASAS DE INTERS

La tasa de inters (o tipo de inters) es el porcentaje al que est invertido un capital en

una unidad de tiempo, determinando lo que se refiere como "el precio del dinero en el
mercado financiero".
En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en porcentajes)
representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia (oportunidad) de la utilizacin
de una suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de
inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo prestado/cederlo
en prstamo en una situacin determinada. Por ejemplo, si las tasas de inters fueran la
mismas tanto para depsitos en bonos del Estado, cuentas bancarias a largo plazo e
inversiones en un nuevo tipo de industria, nadie invertira en acciones o depositaria en un
banco
RIESGO PAS
El riesgo pas es el riesgo de una inversin econmica debido slo a factores
especficos y comunes a un cierto pas. Puede entenderse como un riesgo promedio
de las inversiones realizadas en cierto pas. Mide en el entorno poltico, econmico,
seguridad pblica, etc. (Si hay alguna guerra, hay seguridad, tipos de impuestos, etc.)

El riesgo pas se entiende que est relacionado con la eventualidad de que un estado
soberano se vea imposibilitado o incapacitado de cumplir con sus obligaciones con
algn agente extranjero, por razones fuera de los riesgos usuales que surgen de
cualquier relacin crediticia.

En esta legislatura, existe una estabilidad macroeconmica, un adecuado manejo con

responsabilidad social, y con polticas claras con respecto a nuevas inversiones y
mejora salarial, estos variables contribuyen a disminuir el riesgo pas, pero pueden
existir contingencias no previstas ya sea por factores externos o internos que lo
perjudiquen.

3. FACTORES SOCIALES:
DEMOGRAFIA:

a) Tamao de la poblacin: En el ltimo censo realizado para el periodo 1993-2007

el incremento de la poblacin en el departamento de Cajamarca ha presentado un
crecimiento promedio de 0,8%, lo cual confirma la tendencia decreciente observada
en los ltimos 26 aos

GRAFICO N1
DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA: TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO
ANUAL DE LA POBLACION TOTAL, 1947 - 2007
Esta variable es importante, pues permite conocer el tamao de la poblacin y de

acuerdo a esta, las necesidades de los pobladores en cuanto a diferentes gustos y

preferencias.

TABLA N 02: POBLACIN

LUGAR TOTAL %
PER 27 412, 157 100%
CAJAMARCA 1 387, 809 5.06%

FUENTE: INEI CENSOS NACIONALES DE POBLACION Y VIVIENDA 2007

ELABORACIN: PROPIA

b) Poblacin a la que se quiere vender:

Poblacin en General: Vienen a ser todas las personas del
departamento de Cajamarca, de los segmentos A,B,C,D.

Esta variable se ocupa de las actitudes y valores del departamento de Cajamarca, las
costumbres y hbitos determinaran en gran medida el modo de operar de la Empresa,
dentro de estos factores encontramos:

a. Presiones de ambientalistas. En la actualidad este es un tema de gran

importancia y que hay que manejar con mucho cuidado, por esta razn la empresa
debe trabajar de la mano de la naturaleza, respetando al medio ambiente en que se
 desarrolla, no solo por exigencia sino porque debemos comprometernos a
preservar nuestro medio.
b. Cambio en la percepcin de la calidad de vida. La poblacin necesita adaptarse
a un mundo lleno de cambios continuos, esto genera un cambio de cultura. De
acuerdo a esto SuperCable S.R. L brinda productos en bajos precios y de la ms
alta calidad para satisfacer a sus clientes ms exigentes.

4. FACTORES TECNOLOGICOS:
Maquinaria de ltima generacin para la instalacin de telecomunicaciones(Tv
Paga e Internet)
Nuevas TICs para llegar a los clientes
Implementacin de sus locales con tv digital, red Wifi

5. FACTORES ECOLOGICOS: Dentro de estas variables la de mayor influencia en el

desarrollo normal de las actividades de la empresa es la variacin del clima que
ocasiona graves incidencias en la red de transmisin

ELABORACIN DE LA MATRIZ MEFE

La MEFE permite analizar las oportunidades y amenazas del sector, bajo un peso y valor
que ofrece el entorno. El anlisis del entorno tiene como propsito visualizar los
acontecimientos externos que por su relevancia permitan identificar las oportunidades y
amenazas que beneficien o puedan afectar el sector de Telecomuniciones en el Per, tal
como se aprecia en la Tabla.

MATRIZ EFE SUPERCABLE S.R.L

Peso
FACTOR CLAVE Peso Calificacin
ponderado
OPORTUNIDADES
Estabilidad poltica y econmica en el Per
0.1 4 0.4
La diversificacin de servicios. 0.09 3 0.27
Amplio nicho de mercado. 0.13 4 0.52
Existencia de diversas instituciones financieras.
0.07 1 0.07
Avance tecnolgico. 0.11 3 0.33
Aumento de la poblacin (explosin demogrfica).
0.08 2 0.16
Sub-total 0.58 1.75
AMENAZAS
Intensidad de lluvias. 0.09 3 0.27
Ingreso de nuevos competidores. 0.1 3 0.3
Aumento del precio de la materia prima(Fibra ptica) .
0.08 2 0.16
Tipo de cambio variable. 0.03 1 0.03
Nuevas leyes tributarias o fiscales. 0.07 2 0.14
Netflix y sus promociones
0.05 4 0.2
Sub-total 0.42 1.1
Total 1 2.85

Se puede concluir por el resultado de 2.85 que la organizacin responde por encima del
promedio (2.5) a las oportunidades y amenazas del entorno existente en la industria.

ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO:

Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil de Competitividad (MPC).
1. Anlisis de la ventaja competitiva: Para este anlisis primero vamos a definir la
ventaja competitiva a travs de cuatro preguntas:

Qu caracterstica de SuperCable S.R.L genera valor para la

propia empresa o para sus clientes? Cul es el valor que genera?
La principal caracterstica con la que cuenta la empresa es vender paquetes
de (TV Paga e Internet) que genera valor de alta calidad y satisfaccin para
el cliente.

Qu caractersticas maneja SuperCable S.R.L y no las tiene la

competencia? Por qu?
La caracterstica de la empresa que no tiene la competencia es la
flexibilidad de sus precios y las condiciones del servicio, ya que los cuenta
con distintos paquetes
 Qu caractersticas de SuperCable S.R.L son difciles o muy
costosas de imitar? Por qu?
La caracterstica de la empresa que es fcil de imitar ya que existe una gran
competencia en el mercado, las tendencias mejoran cada da, uno debe
adaptarse a los cambios.
Qu caractersticas de SuperCable S.R.L son nicas en la
industria? Por qu?
Las caractersticas de la empresa que son nicas en la industria es el costo
de sus paquetes y las ventajas de cada uno de ellos, aparte de ser una
empresa Peruana que apuesta por pas.
FIGURA : VENTAJA COMPETITIVA DE SUPERCABLE S.R.L

RECURSOS: CAPACIDADES: APTITUDES

CENTRALES: VENTAJA
Tangibles: Habilidades para COMPETITIVA
Maquinaria con la negociar con los Diversidad de
que cuenta la clientes. paquetes de (TV paquetes de
empresa. Velocidad en Paga e Internet) (TV Paga e
Capital financiero atencin al cliente beneficios a bajos Internet)
con el que cuenta. Calidad de los precios. beneficios a
Intangibles: productos. bajos precios.
Prestigio
Imagen de marca

2. Funciones directivas:

a. Planeacin: La empresa no realiza pronsticos, no cuenta con objetivos

definidos en cada rea ni con un manual de procedimientos y polticas; adems
no se realiza una planificacin de forma habitual. Lo que puede mejorar
empezando por los socios y la gerencia de la empresa, pues estos buscan tener
un crecimiento y una mayor rentabilidad.
 b. Organizacin: En la organizacin no existe una descentralizacin, no hay
diseo ni evaluacin de los puestos de trabajo, por esta razn existe
duplicidad de tareas y confusin de funciones.
c. Gestin de recursos humanos: Esta funcin se encuentra bien implementada
en la empresa debido a que los colaboradores cuentan con los materiales
adecuados e informacin para el normal desarrollo de sus funciones, el clima
laboral es armonioso y reciben un trato adecuado lo que genera compromiso
con la empresa.
d. Control: La empresa no cuenta con objetivos medibles y es muy difcil realizar
un control adecuado salvo por los estados financieros de la empresa.

3. reas funcionales:
a. Unidad administrativa de produccin: La empresa tiene confianza en cuanto
a la responsabilidad de sus proveedores.
Las instalaciones y la maquinaria necesaria para el normal desarrollo de las
actividades de esta rea se encuentran en buen estado. Se realiza un control de
calidad de los productos recibidos, adems se cuenta con un control exhaustivo
de los inventarios de los productos de la empresa. Dentro de esta se encuentran:
Bodega
Fbrica
b. Unidad administrativa comercial o de marketing: La imagen de la empresa
en Cajamarca es favorable pues se conoce por su responsabilidad y calidad de
sus productos. Cuentan con las siguientes filiales:

Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Matriz Perfil de Competitividad (MPC).
Esta matriz es una herramienta que permite identificar a los principales competidores del
sector y comparar sus factores de xito, tales como: (a) participacin de mercado; (b) posicin
financiera; (c) competencia de precios; (d) calidad de la prenda; (e) expansin global, y (f)
gestin. La comparativa se da con respecto a los principales competidores.
El xito ser obtener los objetivos de largo plazo trazados, es decir, ser competitivos y tener
un excelente margen operativo. Aportar al pas con la generacin de puestos de trabajo e
incrementar las ventas y exportaciones.
 "CLARO" "SUPERCABLE " "MOVISTAR"

Factores claves de xito Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin

Ventas 0.16 3 0.48 4 0.64 4 0.64

Competitividad de precios 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24
Productividad del personal 0.11 3 0.33 2 0.22 3 0.33
Calidad del producto 0.8 4 0.32 2 0.16 3 0.24
Capacidad tecnolgica 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Capacidad financiera 0.11 4 0.44 2 0.22 4 0.44
Diversidad de productos 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Planes estratgicos 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
Ubicacin de los puntos 0.5 4 0.20 2 0.10 3 0.15
de ventas
Lealtad del cliente 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
TOTAL 1 3.12 2.49 3.21

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

TABLA : MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) SUPERCABLE S.R.L

SUPERCABLE Cajamarca debe enfatizar su trabajo y mejorar los factores: Planes estratgicos
(con debilidad menor, tambin debe mejorar la calidad del producto (con debilidad menor) y
diversidad de productos (con fortaleza menor menor). SUPERCABLE debe gestionar mejor su
capital e invertirlo y optimizar su capacidad financiera (con debilidad menor), se debe hacer
Merchandising en los puntos de venta (debilidad menor).
El valor 3.21 posiciona a la MOVISTAR como lder en el sector local, siempre tomando en
cuenta a aquellas empresas con ponderacin ms cercana a la Empresa.
Matriz Perfil Referencial (MPR).
Esta matriz considera organizaciones de referencia empleando el benchmarking y, de
esta forma, adoptar las mejores prcticas de la industria. Los referentes son

"SUPERCABLE " "MOVISTAR"

Factores claves de xito Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin

Ventas 0.16 4 0.64 4 0.64

Competitividad de precios 0.06 4 0.24 4 0.24
Productividad del personal 0.11 2 0.22 3 0.33
Calidad del producto 0.8 2 0.16 3 0.24
Capacidad tecnolgica 0.09 3 0.27 4 0.36
Capacidad financiera 0.11 2 0.22 4 0.44
Diversidad de productos 0.09 3 0.27 4 0.36
Planes estratgicos 0.08 2 0.16 3 0.24
Ubicacin de los puntos 0.5 2 0.10 3 0.15
de ventas
Lealtad del cliente 0.07 3 0.21 3 0.21
TOTAL 1 2.49 3.21
organizaciones o pases con los cuales no se compite directamente.

Conclusiones
1. SUPERCABLE Cajamarca debe enfatizar su trabajo y mejorar los factores: Planes
estratgicos (con debilidad menor, tambin debe mejorar la calidad del producto (con debilidad
menor) y diversidad de productos (con fortaleza menor menor). SUPERCABLE debe gestionar
mejor su capital e invertirlo y optimizar su capacidad financiera (con debilidad menor), se debe
hacer Merchandising en los puntos de venta (debilidad menor).
El valor 3.21 posiciona a la MOVISTAR como lder en el sector local, siempre tomando en
cuenta a aquellas empresas con ponderacin ms cercana a la Empres

2. SuperCable Cajamarca maneja muy buena competencia de precios en sus paquetes, con
relacin a su competencia, SuperCable debe aprovechar su posicionamiento para mejorar sus
servicios y poder mejorar su fidelizacin con sus clientes.
Evaluacin interna

Las oportunidades y amenazas que han sido identificadas en el presente documento, podrn ser
aprovechadas y minimizadas, respectivamente, siempre y cuando la organizacin haya realizado el
anlisis y cuente con el conocimiento interno de la industria. En tal sentido, permitir desarrollar las
estrategias competitivas que la industria necesita para poder posicionarse efectivamente en un mercado
competitivo.

Anlisis Interno AMOFHIT

Las organizaciones deben destinar sus recursos para crear valor, el cual les permitir diferenciarse del
resto en el mercado en el que participan. En tal sentido, es necesario desarrollar herramientas para
analizar la situacin actual de la industria de Telecomunicaciones en el Per, para que sirva como punto
de partida para la elaboracin de estrategias que permitan impulsar esta industria. As generar mayores
divisas al pas y desarrollar otras industrias relacionadas. El anlisis interno de la industria de prendas
de vestir permitir identificar las fortalezas y debilidades, a la vez, demostrar la actual situacin de la
industria enfocando el anlisis desde siete reas funcionales, las cuales son las siguientes:
(a) Administracin y Gerencia (A); (b) Marketing y Ventas (M); (c) Operaciones y Logstica (O); (d)
Finanzas y Contabilidad (F); (e) Recursos Humanos (H); (f) Sistemas de Informacin y Comunicaciones
(I), y (g) Tecnologa, Investigacin y Desarrollo (T) (DAlessio, 2015)
Reputacin de la alta gerencia: Al administrador de la empresa se le considera como
una persona amical, capaz de entablar conversacin de manera tranquila, todos
conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo.
Utilizacin de sistemas de control gerencial: No se usan ningn tipo de control, el
contador es el encargado de llevar toda la informacin cuantificable de la empresa, y
se la comunica al dueo de la empresa, cuentan con una supervisora que se encarga
de verificar el horario de entrada y salida de los trabajadores. Tambin verifica que no
falte nada en la empresa cuando ellos se retiren, en el posible caso de un robo.
Prcticas del gobierno transparente y responsabilidad social: no hacen ningn tipo
de beneficencia social, solo brinda bienestar a travs de la mejora de sus productos..
Capacidad y experiencia en el equipo directivo: no tiene un equipo directivo, el
dueo y su esposa son los que toman las decisiones finales, todas las decisiones se
toman en la cpula de la organizacin.
Estilo de liderazgo usado: El estilo de liderazgo usado tiene una mezcla entre
autoritario (en mayor proporcin) y el democrtico.

MARKETING Y VENTAS (M):

Mix del producto:
Producto: Los paquetes estn elaborados teniendo en cuenta un segmento
de mercado, la conexin se realiza con fibra ptica, se estn implementado
procesos de mejora del producto como los diseos.
Precio: los precios dependen segn el segmento de mercado, teniendo en
cuenta que el costo de produccin.
Plaza: Tiene como competidores a marcas ya reconocidas en departamentos y
provincias del Per, como Movistar, Claro, DirecTv.
La empresa de SUPERCALBE tiene gran participacin y acogida en la ciudad Piura
lugar de la sede principal y otras subsedes estratgicas en Sullana, Jan, Pucallpa,
Cajamarca.
 Promocin: no hay mayores promocione.

Poltica de precios: Los precios establecidos y delimitados en promociones:

Participacin en el mercado: SUPERCABLE tiene buena acogida tanto en Piura como
en las otras 4 subsedes o filiales.
Cantidad y calidad de la lnea de productos: La empresa cuenta con diversos
paquetes entre Tv Paga e Internet
Lealtad a la marca: los clientes son diversos, han habido casos donde el cliente
se ha retirado del puesto de compras por un tema de preferencias, pero es su mayora
los clientes quedan satisfechos con el precio del paquete, siempre se terminan
ajustando a uno.
Investigacin de mercado: No hay una investigacin de mercado.
OPERACIONES Y LOGSTICA (O):
Costo de fabricacin: En cuanto a la materia prima (MP), se compran rollos de fibra
ptica de Data Tel S.A. a
Indeco
Cable GPT 18 AWG x 100 m Negro
SKU:236989-3
Precio normal: S/ 62.90 ROLLO
El horario de trabajo es de 8:00 am 12:30 pm y de 3:30 am 6:30pm, si
algunos desean pueden trabajar ms horas, todas remuneradas. Los pagos son
aproximadamente de 850 soles.
Suministro de materiales directos e indirectos: el alquiler de los decodificadores
a la empresa Movistar Per y otra tecnologa para telecomunicaciones.
Seguridad e higiene laboral: El centro de trabajo cuenta con una buena iluminacin,
los espacios entre las mquinas son adecuadamente establecidas, las sillas no son tan
sofisticadas y amobladas, deberan de mejorar en ese aspecto puesto que algunos
trabajadores se aquejan de dolores de espalda baja tpicos del trabajo y la incomodidad
del mueble.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):
Acceso a fuentes de capital de corto plazo: SuperCable cuenta con capital para
hacer inversiones ya sea en bienes de capital o en activos intangibles; pero no existe
una ptima administracin de este capital, dado que existe departamentos o reas un
tanto descuidadas en las que se debe gestionar una inversin para que se pueda
desarrollar la produccin con efectividad,
Tambin se sabe que INDECOPI y OSITEL cobr una multa de 300 000 nuevos soles,
actualmente, la empresa SUPERCABLE Cajamarca se encuentra al da con el pago de
los impuestos

Productos al crdito: Los servicios son de pago mensual.

RECURSOS HUMANOS (H):
Seleccin, capacitacin y desarrollo profesional: No hay preferencia en la MOD,
puede ser experimentada o inexperta, el mismo Ingeniero se encarga de ensear y
capacitar a los aprendices las actividades del negocio y la rutina de trabajo.
Algunos de los trabajadores solo tiene secundaria completa y solo hay un
persona que estudia contabilidad.
Nivel de remuneracin y beneficios: Las remuneraciones son mensuales, pero a los
trabajadores se les brinda incentivos monetarios semanales, un pago extra por una
mejor produccin. Para sus respectivos cumpleaos se les da permiso para que
salgan ms temprano, se les da agasajos y tanto en fiestas patrias como en navidad
se les da un beneficio dinerario incluyendo panetn.
Calidad del clima laboral: Es un clima amical, todos se tienen confianza, hacen
deporte todos mircoles (juegan ftbol). Se celebran los cumpleaos de cada uno de
ellos, se les da agasajos.

SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (I):

Llevan un control incipiente, tienen un empleado que cumple las funciones de
supervisor, anota la entrada y la salida de los trabajadores.

TECNOLOGA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (T):

Tecnologa de punta en productos y procesos: Superable ha implementado a sus
servicios instalaciones en fibra ptica, para as remplazar al cable coaxial, tambin se
implementaran Descodificadores para un mejor procesamiento de datos del Internet y
la Tv Paga.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La matriz de evaluacin de factores internos permite resumir y evaluar las principales fortalezas
y debilidades en las reas funcionales de un negocio. Y por otro lado, ofrece una base para
identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un
negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
reas.
El procedimiento para la evaluacin de factores internos es el siguiente
1) Hacer una lista de los factores de xito clave identificados en el proceso de evaluacin
interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total que incluyen tanto fortalezas como
debilidades.
Asignarle una importancia relativa a cada uno de los factores, cuya sumatoria
debe ser 1.
2) Asignar un valor de 1 4 cada factor:
4: Fortaleza mayor.
3: Fortaleza menor.
2: Debilidad menor.
1: Debilidad mayor.

Si la sumatoria de los ponderados tiene un valor de 4, significa que la respuesta de la

empresa ante las fortalezas (maximizacin) es estupenda y que su respuesta ante las
amenazas (mejoramiento) son ptimas, si el ponderado es de 2.5 significa que la respuesta es
promedio y si el ponderado es de 1 significa que la respuesta es muy pobre.
Con la informacin antes mostrada, pasaremos a observar la matriz MEFI de la empresa
Superable Cajamarca.
 MATRIZ MEFI SUPERCABLE S.R.L

FACTOR CLAVE DE XITO Peso Calificacin Peso

ponderado
FORTALEZAS
Presencia en 5 regiones del Per. 0.12 4 0.48
Clientes fijos. 0.14 4 0.56
Ubicacin estratgica de los puntos de venta. 0.11 4 0.44
Calidad en servicio al cliente. 0.09 4 0.36
Infraestructura adecuada 0.08 3 0.24
Buena relacin con sus proveedores. 0.07 4 0.28
Sub-total 0.61 2.36

DEBILIDADES

No existen manuales internos de procedimientos 0.07 2 0.14

y funciones (confusin de funciones).
No tiene una estrategia explcita, clara y concreta. 0.09 1 0.09
Su enfoque y posicionamiento es esttico y 0.06 1 0.06
guiado por la rutina del tradicionalismo.
Inexistencia de planes a mediano y largo. plazo. 0.05 2 0.1
No realiza anlisis situacional o diagnostico 0.04 2 0.08
estratgico
Centralizacin de las decisiones. 0.08 1 0.08
Sub-total 0.39 0.55
Total 1 2.91

Se puede concluir por el resultado de 2.91indica que la organizacin tiene una posicin interna
medianamente fuerte.
MATRIZ FODA SUPERCABLE S.R.L

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Estabilidad poltica y econmica en el 1. Tipo de cambio variable.
Per. 2. Ingreso de nuevos competidores.
2. Amplio nicho de mercado 3. Aumento del precio de la materia prima
Seg.(A,B,C,D). (Fibra ptica).
3. Diversificacin de sericios. 4. Intensidad de lluvias.
4. Existencia de diversas instituciones 5. Inseguridad ciudadana.
financieras. 6. Netflix y sus promociones..
5. Aumento de la remuneracin mnima 7. Nuevas leyes tributarias o fiscales.
vital (800 a 875). 8. Disminucin del precio de los productos
6. Aumento de la poblacin (explosin sustitutos.
demogrfica).
7. Aparicin de nuevos centros
comerciales.
8. Avance tecnolgico.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Presencia en 5 regiones del Per. 1. No existe manuales internos de
2. Clientes fijos. procedimientos y funciones (confusin
3. Ubicacin estratgica de los puntos de de funciones).
venta. 2. No tiene una estrategia explcita, clara y
4. Calidad en servicio al cliente. concreta.
5. Personal motivado. 3. Su enfoque y posicionamiento es
6. Infraestructura adecuada esttico y guiado por la rutina del
7. Cuenta con una gran variedad paquetes tradicionalismo.
en Tv Paga e Internet. 4. Inexistencia de planes a mediano y largo.
8. Buena relacin con sus proveedores. plazo.
5. No realiza anlisis situacional o
diagnostico estratgico.
6. No tiene objetivos ni metas claras ni
precisas.
7. Centralizacin de las decisiones.
8. Control exhaustivo de todos sus
inventarios
CRUCE DE VARIABLES SUPERCABLE S.R.L
LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS
ESTRATEGIAS FO EXPLOTE:
1. Aumentar la a gran escala para cubrir la demanda expansiva (F-O).
2. Adquirir maquinaria moderna.
3. Contactar a la empresa con nuevos proveedores para sacar nuevos productos y
diversificar la line a de negocio .
4. Mantener y mejorar la satisfaccin del cliente externo aprovechando el buen
posicionamiento de las telecomunicaciones en el mercado peruano (F1-O3).
5. Contratar personal especializado en el rubro telecomunicaciones de y as se pueda
aumentar la productividad.
6. Promocionar nuevas cualidades de los paquetes y servicios de SUPERCABLE.
ESTRATEGIAS FA CONFRONTE
1. Reforzar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes para contrarrestar el Dumping. (F4-
A2).
2. Maximizar el conocimiento (Know-How) ya adquirido y brindar un mejor producto, para
obtener la fidelizacin de nuestros clientes y responder ante la competencia. (F1-A6)
3. Establecer polticas de promocin que nos permitan captar y retener a la clientela.
4. Capacitar o contratar asesora que nos ayude a crear productos originales de la empresa
SUPERCABLE.
ESTRATEGIAS DO BUSQUE:
1. Fomentar el desarrollo tecnolgico para mejorar la calidad de nuestros productos y
servicios (D5-O1-D3).
2. Buscar financiamiento en las entidades del mercado financiero para la implementacin
tecnolgica de nuestra empresa.
3. Hacer un contrato para la obtencin ser servicio de leasing financiero.
4. Promover el posicionamiento de la marca aprovechando el crecimiento de la demanda
(D2-O1).
5. Crear un Logo y un eslogan para que nuestra marca se diferencie an ms de la
competencia .
ESTRATEGIAS DA EVITE:
1. Fomentar alianzas estratgicas con diversos instituciones privadas y estatales que
requieran del servicio de Tv paga e Internet, otorgndoles ciertos beneficios y
promociones, para limitar el mercado de los competidores (D6-A3).
2. Realizar una un manual y plan de contingencias con nuestros colaboradores.
3. Brindar facilidades a hospedajes y hoteles en los pagos a de crdito para que puedan
adquirir nuestros productos.
Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (MPEYEA)

z
Matriz PEYEA de la Empresa SUPERCABLE CAJAMARCA

Cuadrante Agresivo

De acuerdo con el anlisis de la matriz PEYEA, se observa que SUPERCABLE S.R.L se ubica
en el segundo cuadrante, con una postura agresiva (buena fortaleza financiera y buena
fortaleza industrial). De las cuales se desprenden algunas estrategias genricas
competitivas aplicables para la empresa. Las cuales se detallan a continuacin:

1. Desarrollo de nuevos servicios como telefona fija.

2. Penetracin de nuevos mercados.

3. Reduccin de gastos en publicidad.

Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La matriz MBCG (Grupo de Consultora de Boston) se basa en la relacin existente entre la

participacin del mercado y la generacin de efectivo con la tasa de crecimiento de las
ventas en el sector y el uso de efectivo.

De acuerdo con el anlisis de la matriz BCG, la empresa SuperCable se posiciona

en el cuadrante II de las estrellas; con las mayores ventas o servicios de Tv Paga
e Internet.
En el III cuadrante se ubican lo los servicios de TV PAGA Y INTERNET vacas
lecheras.

E1- El desarrollo de nuevos servicios en los diferentes departamentos

nacionales,E2- Desarrollo de nuevos mercados para la empresa,E3 - Orientar las
inversiones a incrementar el valor a la empresa en los servicios de Tv Paga e
Internet, E4 - Orientar las inversiones hacia nuevas zonas con mayor expansin
demogrfica, E5 - Contar con fuentes de ingreso adicionales que permitan la
rentabilidad de la empresa, E6 - Desarrollar programas de desarrollo de procesos
para ingresar a nuevos mercados, E7- La aplicacin de las nuevas filosofa
empresarial, E8 - La inversin en nuevos proyectos de telecomunicacin
nacionales.