Las habilidades que se requeran para dirigir una organizacin han cambiado. El
nuevo contexto laboral, comercial y productivo ha creado una realidad en la que
el proceso administrativo (planeacin, ejecucin, control, evaluacin y mejora)
ha variado. Lejos estamos de los tiempos en los que el emprendedor Henry Ford
se quejaba de contratar al empleado completo si slo requera de sus manos.
Actualmente incluso en las maquiladoras e industrias de ensamble las manos de
un obrero no son suficientes; se le exige que pondere, decida y acte. El rol
exclusivamente mecnico de los operadores de lnea se ha modificado. Por lo
mismo, las funciones del primero capataz y luego supervisor ahora exigen de un
coordinador o facilitador que les motive, corrija y coordine. Realizar con
efectividad estas funciones requiere del dominio de competencias y formas de
pensar distintas a las de un supervisor, quien necesitaba casi exclusivamente don
de mando, poder sobre otros y manejo de logstica.
Algunos directores y empresarios formados en la era industrial del siglo XX an
no aceptan totalmente este cambio de modelo en las empresas y las consideran
modas de los humanistas del an malamente llamado Recursos Humanos.
Comprendo que esto tambin se debe a que constantemente han aparecido y
desaparecido corrientes y teoras administrativas, de las cuales algunas slo han
sido un medio para vender libros y generar ms trabajo a los consultores. Sin
embargo es importante aprender a distinguir entre esas modas y los nuevos
modelos mentales que proveen herramientas para enfrentar con efectividad los
cambios que exige el mundo laboral y empresarial de hoy. Veamos de manera
breve el contexto actual para identificar las habilidades que ahora se necesitan
para mantenerse activos y efectivos en el mercado.
El tringulo de la efectividad.
Si vemos las funciones gerenciales actuales prcticamente todas convergen en
dos puntos: pensar y relacionarse efectivamente. Esto quiere decir que un
gerente o director obtiene sus resultados, o la falta de ellos, con base en el
desempeo de otras personas. Su funcin no es hacer lo que corresponde a sus
subordinados y proveedores; sino tener la habilidad de ayudarles a cumplir sus
compromisos en tiempo y forma. Por supuesto que si sus colegas hacen bien su
parte y l no hace la suya, el resultado tambin ser pobre. As se crea un
tringulo de efectividad en el que sus vrtices de la base son el sustento directo
de los resultados.
Figura 1. Tringulo de la Efectividad.
Resultados
Los resultados dependen del desempeo
personal (yo) y del de los compaeros
(relaciones). Si daamos las relaciones,
Hacer
ponemos en riesgo los resultados futuros
Negocio
(futuro del negocio). Si siempre cedemos
para no daar las relaciones, entonces
nosotros (yo) subsidiaremos el trabajo de
otros, manteniendo el resultado a costo de
nuestra salud y vida personal (calidad de
Futuro del Calidad de vida). La clave est en trabajar en las
Vida
Negocio relaciones y el yo. Para lograrlo hay que
Relaciones Yo dominar competencias relacionales y
Competencias relacionales y conversacionales
conversacionales.
Bajo este modelo mental resulta prcticamente imposible desarrollar una cultura
de confianza y servicio. Los jefes se concentran en ejercer autoridad y esperar
que sus subordinados satisfagan sus rdenes encubiertas como ideas brillantes o
sugerencias. Las personas se preocupan por encubrir sus fallas pues creen que
cometer errores es muestra de debilidad o incompetencia. As, los problemas se
ocultan, se niegan o se transfieren a otros. Por ningn motivo hay que quedar
mal con el jefe. Esta manera de pensar funciona muy bien para la guerra, pero
no para los negocios, donde la confianza y la delegacin son pieza fundamental.
El reto para crear un ambiente laboral en el que las competencias relacionales y
de comunicacin puedan aflorar radica en romper este esquema mental. El
desafo es maysculo porque la cultura empresarial ha promovido este modelo
por aos y ha inflado el ego de quines formamos parte de estas estructuras.
Estamos tan acostumbrados a l que cuando se promueve a alguien a un puesto
de mayor responsabilidad se dice que ha ascendido. Los jefes consideran
retador, desobediente o rebelde a quien les cuestiona sus propuestas, pues
consideran que un soldado no tiene derecho de poner en tela de juicio las
indicaciones del general. Hemos credo que si tenemos puestos de autoridad
debemos justificarlos a travs de demostrar que sabemos ms que las personas
que estn bajo nuestra coordinacin y vemos el servicio como smbolo de
inferioridad.
El liderazgo de servicio.
La clave para romper este modelo no consiste en dejar de quedar bien con el de
arriba, sino en invertir el tringulo. Modificar el paradigma del liderazgo
organizacional consiste en comprender una verdad simple y evidente que hemos
olvidado por la ceguera que nos ha producido el liderazgo de poder. Esta verdad
consiste en que la funcin principal de todo jefe organizacional radica en
gestionar lo necesario para que sus colaboradores tengan todo lo que requieren
para hacer bien su trabajo. Si sus subordinados no cumplen con sus objetivos, es
el jefe, adems de la empresa, quien ms sale perjudicado, pues a fin de
cuentas es l quien es responsable de generar resultados. Por lo mismo, su
preocupacin principal debe ser que su personal cuente con todos los recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.
Durante mis seminarios de liderazgo suelo preguntar a los asistentes cuntas
personas trabajan para ellos. De inmediato empiezan a externar cantidades,
desde un par hasta decenas de colaboradores. Despus de explicar el modelo
mental del liderazgo de servicio se dan cuenta que en realidad son ellos, los
jefes, quienes deben trabajar para sus colaboradores y no al revs. Esa gente
que pensaban tener bajo sus rdenes son realmente las personas para las que
ellos deben trabajar; pues si no utilizan su autoridad y experiencia para dirigirles
y obtener los recursos necesarios para que se desempeen con efectividad,
simplemente no sern efectivos y su funcin como lder habr fallado.