ADMINISTRACAO E GESTAO DE RECURSSOS HUMANOS

Gesto de recursos humanos, gesto de pessoas ou ainda administrao de recursos

humanos, conhecida pela sigla Rh. uma associao de habilidades e mtodos, polticas,
tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa.

chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

As politicas de recursos humano refere-se as maneiras pela quais a organizacao

pretende se lidar com os seus membrose por intermendio deles atingir os objectivos
organizacionais, permitindo condicoes para o alcance de objectivos individuais.estas
variam de acordo com a organizao.

Cada organizacao dezenvolve poiliticas de recursos humanos mas a dequada a sua

filosofia e as suas necessidades uma politca de recursos humanos abragem varios as
pesctos:
Politicas de suplentos de recursos Humanos
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizacao),em
que condicoes e como recrutar (tecnicas de recrutamento preferidos pela
organizacao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos
humanos necessarios a organizacao.
b) Criterios a adoptar para seleccao de recursos humanos e padroes de
qualidade para adminssao, quanto aptidoes fisicas e intelectuais,
experiencia e potencial de dezenvolivimento dos cargos da organizacao,e
c) Como integrar os novos quadros ao ambiente interno da organizacao,com
rapidez e eficacia.
 Politicas Aplicacao de Recursoa Humanos

a) Como determiar os requisitos basicos da fora de trabalho (requisitos

intectuais,fisicos,etc), para o desempenho das tarefas e atribuicao do universo
de cargos da organizacao
b) Criterios de planificacao, alocacao e movimentacao interna de recursos
humanos,considerando-se o posicionamento inicial e o plano de careira,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possiveis dentro da
organizacao, e
c) Criterio de avaliacao de qualidade e da adequacao dos recursos humanos
atraves de avalicao de dezempenho.

Politicas de Manutencao de recursos Humanos

a) Criterio de remuneracao direita dos quadros

b) Como manter uma fora de trabalho imotivada, participativa e produtiva dentro
de um clima organizacional adequada,
c) Criterios relativos as condioes fisicas ambientais de higiene e segurana que
envolve o desenpenho das tarefas e atibuicoes do Universo de um cargo da
organizacao.

Politicas de Desenvolvimento de recursos Humanaos

a) Criterios diagnostico de programacao de preparacao e reciclagem constante da
fora de trabalho para o desempenho da sua tarefa e atribuicoes dentro da
organizaao,
b) Criacao e desenvolvimento de condicoes capazes de garantir a saude e
excelencia organizacional, atraves da mudana do comportamento dos
paticipantes.

Politicas de monitoramento dos recursos humanos

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informacoes de fornecer
informacoes necessarias para analises quantitativas e qualitativas de fornaa de
trabalho disponivel na organizaao,
 b) Criterios para auditoria permanente da aplicacao e adequacao das politicas e
dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizacao.

Apartir da poiticas pode-se defenir procedimentos a serem implementados tendo em vista

os objectivos da organizacao

No fundo os procedimentos servem para guiar as pessoas na realizacao dos objectivos,

garantindo um tratamento equitativo e uniforme para os funcionarios e todas as situaacaoes.

OBJECTIVOS DOS RECURSSOS HUMANOS

Conhecer os aspetos mas relevantes de gesto de recursos humanos,

Proporcionar conhecimento e conceito relacionados com gesto de clima
organizacional, recrutamento e seleo de talentos, gesto dos indicadores do RH
,avaliao do desempenho e questes de remuneraes
Despertar uma viso de gesto de recursos humanos, como ferramenta na procura do
melhor proveito do potencial humano da organizao e da otimizao dos resultados.

1. Gesto de Clima Organizacional

Objetivo de capacitar os participantes, de forma pratica e objetiva para gerir e
implementar um plano eficaz de gesto de clima organizacional, atravs da elaborao
eficiente de um questionrio, analise de dados e desenvolvimento de planos de ao
Conteudos:

Identificao das caractersticas da cultura da organizao da organizao

Factores e aspetos a serem pesquisados
Foco e tpico abordados pela pesquisa do clima organizacional (ambiente de trabalho,
remuneraes, relacionamento interpessoal, comunicao, normas e regras, liderana e
gesto,etc)
Definio de abrangncia da pesquisa
Analise de informao recolhida,
Apresentao dos resultados e analise estatsticas,
Exemplos de relatrios de clima organizacional
Elaborao do plano de ao
 2. Recrutamento e seleo de talentos
Recrutar e selecionar pessoas ,melhor dizendo, encontrar a pessoa certas para o lugar certo,
uma tarefa cada vez mas pertinentes e mobilizador. So os indivduos que determinam o
sucesso de uma organizao e esta a grande responsabilidade dos envolvidos neste processo
dinmico de recrutamento e selecionar talentos.

As mudanas progressivas nas organizaes, tornam dramticas os ajustes nos perfis e as

contrataes de novos profissionais. importante nesse sentido que se vascu-lhe a fundo o
perfis de quem esta aser contratado para se saber onde esta a sua fragilidade e, onde esta o
melhor do seu potencial identificar talentos, tornando-se um desafio permanente .

Necessidade da empresa
Definio do perfil psicolgico e profissional da funo
Identificao das actividades, desafios, habilidades habilidades e competncias da
funo
Recrutamento interno versos internos
Fontes de recrutamento mais utilizados
Seleo: as diferentes etapas
Entrevistas: triagem, perfil e postura do entrevistador
Teste de seleo: para que serve e quando e quando e como aplica-los
tica no processo de soluo

3Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho um instrumento que se destina a analisar as contribuies

efetivas de cada colaborador e a promover a sua melhoria contnua, pelo que o modelo criado
e aplicado nas organizaes , contempla o desenvolvimento de novas competncias ou reforo
das atuais. ainda o momento em que devero ser perspectivadas eventuais alteraes de
funo/categoria profissional.

A Avaliao realizada durante uma entrevista entre a chefia e o colaborador, onde so

focados os pontos fortes e aqueles que devero ser objecto de melhoria.
Este momento entendido como um espao privilegiado de dilogo entre colaborador e
chefia, que dever ocorrer num clima de vontade e empatia, de forma a possibilitar um
comprometimento de ambas as partes na prossecuo dos objetivos traados.

A avaliao de desempenho tem como suporte um impresso, que o colaborador dever assinar
como prova da realizao da entrevista e do conhecimento da respectiva avaliao, que no
determina a sua total concordncia. Qualquer crtica ou comentrio, que o colaborador queira
fazer, poder ser escrita no espao dedicado para o efeito.

Trata-se de um processo que permite organizao ter uma anlise do seu desempenho global
e funcional, identificando para cada rea e para cada perfil funcional os pontos fortes e
necessidades de melhoria. Com base na anlise dos seus resultados so, posteriormente,
facilitadas e melhor suportadas as decises de gesto, tais como: atualizao salarial,
atribuio de prmios ocasionais de desempenho, alterao de categoria profissional,
alterao de funes e de nvel organizacional, prioridades formativas, gesto contratual,
mobilidade interna, etc

ETAPAS DOS RECURSOS HUMANOS

Nas minha buscas bibliogrficas encontrei um processo de 7 etapas para desenvolver uma
estratgia de RH. Vamos comentar ento cada fase deste processo de planeamento que
parece muito simples mas que se torna muito efectivo quando bem conduzido:
- Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negcio. Quais so eles? Ex.
Tecnologia, distribuio, mercados.
- O que torna seu negcio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna sua
organizao nica?
- Quais so as implicaes destes direcionadores-chave para as pessoas?
- Que contribuio as pessoas tem que dar ao negcio para incrementar seu desempenho
organizacional?

Etapa 2 -Misso ou um intento estratgico que relacione as pessoas ao negcio.

- Traar uma misso idealizada - este deve ser um processo real de pensamento e
discusso dos problemas e de como ser conduzida sua rea de RH, de uma maneira
explcita e verdadeira.

Etapa 3 - anlise SWOT de sua organizao - (O termo SWOT) uma sigla oriunda do
idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
- D foco nas anlises de foras e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro
de sua organizao. Considere todas as competncias e capacidades que sero requeridos
pelo seu negcio e avalie sua situao actual.
Tenha uma clara ideia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua
organizao esta inserida. Assegure-se que todas as ameaas e oportunidades
relacionadas aos recursos humanos da organizao foram consideradas:
- que impacto poder ter nos negcios ou no desempenho da minha organizao?
- considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competncias-chave
- que impactos tero por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos humanos
(pessoas)?

A partir desta anlise SWOT voc precisa revisar ento as capacidades da sua rea de RH.
Conduza uma anlise SWOT especfica para sua rea de RH? Considere em detalhes suas
capacidades, seus recursos, suas competncias, seu nvel de servio ao cliente e seu maior
recurso, seus profissionais.

Etapa 4 - Conduza uma anlise detalhada de recursos humanos (pessoas) concentre-

se no COPS organizacional (Cultura, Organizao, Pessoas e Sistemas)
- Considere: Aonde voc est agora e aonde quer chegar no futuro?
- Que "gaps" existem entre a realidade de onde voc est e onde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 reas. (Cultura, Organizao, Pessoas e
Sistemas)

Etapa 5 - Determine quais so os problemas crticos relacionados as pessoas - volte

para a estratgia de negcios e examine-a confrontando com sua anlise SWOT e seu
COPS.
- Identifique os assuntos crticos relacionados as pessoas e trace os principais objectivos
estratgicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que tem um
alto impacto no alcance da estratgia organizacional.
- Importante: periodize os problemas por sua criatividade, pergunte: o que acontecer se
ns no fizermos isso? O maior erro poder ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 - Desenvolva consequncias e solues - para cada problema crtico desenvolva

vrias possibilidades de aco, ou seja, saia da "mesmice" de fazer tudo igual como era
antes - no caia no bvio, sempre questione como as coisas esto sendo feitas at agora e
porque no fazemos diferente.
E o mais importante considere suas consequncias e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessrio para solucionar estes problemas. Voc
precisa melhorar a comunicao e treinamento da sua equipe de RH?
Um vez trabalhado este processo, deve ser possvel a partir daqui traduzir tudo isso em um
plano de aco para cada objectivo estratgico, no esquea que estes planos devem
conter datas, responsveis, aces especficas e os recursos necessrios.

Etapa 7 - Implementao e avaliao do plano de aco - a ltima fase

do desenvolvimento de uma estratgia de RH assegurar que os objectivos estabelecidos
esto integrados entre si; e que esto amparados por um sistema de reconhecimento,
treinamento e de plano de carreira.
Autor: Paulo Bolgar

DIFICULDADES DA ADMINISTRACAO DE RECURSO HUMANOS

O que diferencia a ARH das outras reas da organizao o seu ambiente singular
de operao. Administrar recursos humanos diferente de administrar qualquer
outro recurso empresarial, tais como produo, materiais, produtos, finanas, a
tecnologia, porque envolve algumas dificuldades especficas que constituem
verdadeiros desafios, principalmente quando a ARH assume uma postura tradicional
e centralizadora. Os principais desafios da ARH so os seguintes:

Primeiro: a ARH lida com meios, com recursos intermedirios, e no com fins. Ter
pessoas nuca constituiu o objectivo principal de uma organizao, mas uma
decorrncia inevitvel desta para poder funcionar adequadamente. A ARH uma
funo de staff, de assessoria, cuja actividade fundamental consiste em planear,
prestar servios, assessorar as gerncias e chefias, recomendar e controlar. Como
lida com meios e no com fins nem com objectivos organizacionais, raramente a
ARH convidada a participar da formulao da estratgia organizacional e das
principais decises a respeito dos destinos da organizao. Quase sempre a ARH
deixa de participar do nvel institucional da empresa para situar-se sorrateiramente
no nvel intermedirio ou gerncias. Em vez de tomar deciso, a ARH simplesmente
elabora planos para implementar as decises tomadas pelos outros nveis ou reas
da organizao. Talvez seja esta a razo principal pela qual a ARH se fecha na sua
especialidade e no abre mo dela, como um meio errtico de garantir ainda um
espao dentro da organizao.

Segundo: a ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados

e variveis, que so as pessoas. Cada pessoa tem suas prprias caractersticas
individuais de personalidades, suas aptides, seus conhecimentos, sua prpria
histria e suas capacidades. No existem duas pessoas iguais. Alm das diferenas
individuais, as pessoas tambm se diferenciam a passar do tempo e com absoro
de novos conhecimentos, experincias e posturas. As pessoas so incrivelmente
diferentes e apresentam em elevado potencial de desenvolvimento e mudanas
comportamental. Esses recursos vivos so importados do ambiente para dentro da
organizao, crescem profissionalmente, desenvolvem-se, mudam continuamente
de actividades, de posio e de valor.
O grande desafio da ARH abordar as pessoas como pessoas, como seres
humanos, e no simplesmente como recursos organizacionais. Embora geralmente
abordadas de uma forma reducionista e estreita como os recursos humanos e
sujeitas a uma incrvel variedade de barreiras organizacionais e obstculos
regulamentares, as pessoas constituem os nicos recursos vivos
e inteligentes dentro da organizao. Pena que sejam to mal-aproveitadas e
extremamente delimitadas em seu comportamento. O desperdcio de talentos
constitui hoje a maior perda dentro das organizaes. Alis, quanto maior a
centralizao da ARH, tanto maior o grau de generalidade e de padronizao do
comportamento das pessoas. E isto muito grave.

Terceiro: os recursos humanos no esto somente dentro da rea de ARH; eles

esto principalmente alocados nos demais rgos da empresa e sob a autoridade de
diversos gerentes e chefes. Assim, cada gerente responsvel directo por seus
subordinados. A ARH uma responsabilidade de linha e uma funo staff. Mas ser
realmente assim que acontece na organizao? Cada gerente tem autoridade nica
sobre seus subordinados e no reparte com ningum. Mas para que cada gerente
possa administrar seus subordinados de maneira adequada, ele precisa de suporte
e servios da ARH que lhe presta as funes de staff para tanto. Quanto maior a
centralizao da ARH, tanto maior a usurpao de decises e aces do gerente a
respeito de seus subordinados. E isto o que ainda acontece na maior parte das
organizaes. Os gerentes tm autoridade linear sobre seus subordinados, mas no
podem pratic-la na sua inteireza, porque determinadas decises e aces sobre os
funcionrios ainda so centralizadas na rea de ARH, que no as reparte com
ningum.

Quarto: a ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e muito pouco com

a eficcia. Ela est geralmente voltada para os meios e quase nunca para os fins. A
ARH sabe recrutar, seleccionar, treinar, remunerar etc. O que muito pouco. E nem
sempre esto voltadas para fazer melhores as coisas ou para fazer as coisas que
so importantes na organizao. Os fins ficam bem mais distantes. A ter-se
eficincia e deixar a eficcia de lado constituem muito pouco daquilo que se espera
realmente de um componente organizacional importante. Porm, o facto mais
concreto de sua existncia que a ARH no pode controlar facilmente os eventos
ou as condies que produzem eficincia ou eficcia. Isto porque os principais
eventos ou condies de suas operaes so as diferentes actividades
desenvolvidas pelas diversas reas da empresa, das quais a ARH est geralmente
bastante distanciada.

Quinto: a ARH trabalham em ambientes e em condies que no foram por ela

definidos e sobre os quais possui um grau de poder e de controlo muito pequeno.
Como as pessoas trabalham nas diversas reas da empresa, sujeitas s decises
dos respectivos dirigentes, a ARH segue a lanterninha dessas decises.
Da estar geralmente destinada acomodao, adaptao e transigncia. Somente
com uma clara misso da organizao, da sua finalidade principal, com muito
esforo e perspiccia, que o executivo de ARH poder conseguir, se realmente isto
acontece, razovel o poder e influncia sobre os destinos da organizao.

Sexto: os padres de desempenho e de qualidade dos recursos humanos so

extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nvel
hierrquico, com a rea de actividade, com a tecnologia aplicada e com tipo de
tarefa ou atribuio. Uma tentativa de avaliao e controle de qualidade feita
desde o processo inicial de seleco do pessoal e estende-se continuamente ao
longo do desempenho quotidiano. Mas os resultados esto muito distantes do
desejvel, e quase sempre os sistemas de avaliao do desempenho se
transformam em tarefas burocratizadas, repetitivas, auto-contidas e sem sentido,
tanto para os avaliadores como para os avaliados, tanto para a ARH como para
organizao.

Stimo: a ARH no lida directamente com fontes de receita. A ARH no proporciona

aportes de dinheiro para a organizao. Pelo contrrio. Alis, como j ressaltamos,
ocorre um forte preconceito de que ter pessoal forosamente implica em ter
despesa. A grande maioria das organizaes ainda aloca os seus recursos humanos
em termos simplistas de centros de custos, e no como verdadeiros centros de
lucro, como realmente deveriam ser considerados. Mas pensar na ARH como um
centro de lucro torna-se difcil para a maioria das organizaes: como obter lucro
numa rea onde est to distante das operaes que provocam receitas?

Oitavo: um dos aspectos mais crticos da ARH est na dificuldade de se saber se

ela est fazendo ou no um bom trabalho para a organizao. A ARH est cheia de
desafios e de riscos no-controlados ou no-controlveis, no-padronizados e
imprevisveis. Boa parte do ambiente operacional da ARH constituda de aspectos
abstractos e conceituais de difcil diagnstico e mensurao. um terreno pouco
firme e de viso nebulosa em que pode cometer erros desastrosos, ainda que na
certeza de estar jogando correctamente.

Consideraes finais
Com todos esses desafios e dificuldades, a ARH nem sempre recebe o apoio
significativo da alta direco, o qual geralmente transferido para outras reas que
adquirem enganosamente maior prioridade e maior importncia para o negcio. Isso
nem sempre pode ser bom para a organizao como um todo: o que bom para um
segmento da organizao no necessariamente bom para a organizao inteira.
Por outro lado, as gerncias se vem como usurios dependentes e poucos
satisfeitos com a postura fechada e introvertida da rea de ARH, que monopoliza e
centraliza com exclusividade os servios relacionados com o pessoal.
Para piorar, vem a imagem negativista da grande maioria dos funcionrios, quando
tratados pela mdia ou mediana e submetidos aos regulamentos disciplinares que
enfatizam as punies e omitem as recompensas. Com tudo isso, a ARH se fecha,
isolando-se em uma redoma, em uma verdadeira ilha cercada de barreiras por todos
os lados.

Assim, a maioria das organizaes no consegue avaliar ou saber como vai a sua
rea de ARH. Como avaliar o desempenho da ARH? Saber se a ARH est
realmente cumprindo sua tarefa? Se a ARH est alcanando nveis de excelncia
em qualidade? Como monitorar seus meios? Como medir os seus resultados? Como
saber se est atingindo objectivos para os quais foi criada e implementada? Como
transformar a ARH em uma fonte de lucros e em uma rea capaz de acrescentar o
valor organizaao e de gerar resultados concretos para o negcio?
Mas o mais paradoxal que esses desafios e dificuldades constituem as verdadeiras
oportunidades que a rea tem para se tornar a ponta-de-lana no processo de
mudana e modernizao da nossa organizao. A modernizao no se faz com
mquinas, instalaes, equipamentos, edifcios e demais recursos fsicos e inertes,
mas com as pessoas capazes de utiliz-lo eficientemente em busca do alcance os
objectivos organizacionais e individuais.

Fonte: ABRH Nacional

Concluso
O principio da Gesto com as pessoas leva de forma clara a transparncia das
aces em relao a RH, fazendo com que toda ideologia a ser disseminada por
toda organizao seja de fcil entendimento para todos os nveis, fazendo com que
haja coeso e comprometimento dos vrios componentes da organizacoes. Nesse
conceito As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para
se tornar o parceiro principal do negocio (CHIAVENATO).
DIFICULDADES DE RECURSOS HUMANOS

Se h um sector que tem muitas dificuldades dentro de uma organizao, estes so

os recursos humanos, por que lidar com pessoas no tem mais difcil do que este
sector de trabalho; mas por mais que tenhamos regras, normas e orientaes para
as pessoas conviverem harmonicamente, porm pouco se consegue nessa rea,
mesmo assim procuramos nos esforar para que se tenha xito nas actividades
organizao.

Muitos so os problemas dentro da rea de pessoal, muito embora hoje tenhamos

diversos autores com livros excelentes nos orientando com diversas maneiras de
tratar da problemtica, mas ainda assim h situaes atpicas em que os melhores
profissionais sentem dificuldades na administrao de pessoal.

Na organizao os relacionamentos humanos comeam de cima para baixo; nas

dificuldades de chefes e directores com os seus subordinados, e entre os
subordinados; s vezes apenas uma palavra dita de maneira errada e a
consequente mau interpretao gera distrbios entre chefes e subordinados, e se
inicia a crise social dentro da organizao.

A qualidade da informao tambm merece destaque, pois s vezes informaes

que so transmitidas entre pessoas no chegam ao destino da forma primitiva e gera
dificuldades no trabalho.
Por isso que o sector de recursos humanos merece ser bem orientado e ter certo
destaque na organizao, pois afinal o RH pe a organizao para funcionar e
produzir. Temos a necessidade premente de investir no sector de recursos
humanos, pois so as pessoas que fazem a organizao crescer e produzir.

Todavia se faz necessrio uma interaco social bem harmoniosa entre as pessoas
dentro das empresas, por que o trabalho se torna produtivo e consequentemente ir
surtir efeitos bastante positivo nas pessoas.

o trabalho que fazemos todos os dias que nele ns imprimimos aquilo que somos,
ou o que estamos vivendo, e se estamos em paz o trabalho flui harmoniosamente,
gerando assim desenvolvimento e riquezas para todos os envolvidos.

2. Desenvolvimento

Qual a formula para se viver em grupo sem haver dificuldades no relacionamento? E

a resposta quase impossvel de se achar, por mais que tenhamos conhecimento e
orientaes a serem seguidas, mas mesmo assim no encontramos o equilbrio
desta situao que vivida pelas empresas de modo geral.

Mas o que fazer diante desta situao quase sem uma expectativa de se sair bem
dela, poderia associar aos recursos humanos um sector de psicologia, trabalhando
incessantemente com o nico propsito de equilibrar as pessoas, orientando e
conduzindo a harmonia no seu relacionamento do trabalho.

Mas ainda preciso que as pessoas individualmente procurem se ajudar umas as

outras para haver equilbrio no ambiente social, e veja se esta uma sada das
melhores possveis para a problemtica ser resolvida na organizao.

Se pudssemos ver a vida de todas as pessoas nas organizaes, e analisar o

problema de cada uma quando chegasse organizao e pudesse considerar o seu
problema, provavelmente poderia ser melhor a convivncia social. Sabemos que
gente tem problema de toda ordem e diferentes graus de necessidades, e que por
isso devemos levar em considerao no momento de prejulgar as pessoas. Se todos
tm problemas pessoais e familiares, de enfermidades e diversos, precisamos
aprender a ouvir as pessoas e prestar ateno no seu problema por que este um
meio de ajud-la na soluo do problema.

Sendo assim toda pessoa com problema tem as emoes fragilizadas e, portanto as
suas actividades so directamente afectadas no desempenho, na produtividade, e
necessrio um meio de ajuda aquela pessoa a sair da situao que est vivendo.

A organizao precisa de produzir e desenvolver suas actividades, gerar recursos e

cumprir com seus compromissos assumidos com outras organizaes, e quer seus
funcionrios gerando produo em todos os aspectos, e suas necessidades sendo
supridas para garantir os contratos que foram assinados; tudo isso de grande
responsabilidade para gerentes, directores e chefes, mas por outro lado vivemos
com pessoas que tem sentimentos, adoece e que por um momento fica improdutiva,
embora esteja presente marcando seu ponto na empresa para cumprir seu
compromisso; neste ponto que se precisa encontrar o equilbrio, pois surgem as
dificuldades frequentemente por que o superior quer produo e subalterno quer
compreenso, afecto ou ser ouvido por um momento.

Para por um fim a isso necessrio ajuda de um psiclogo nesse problema, e que
as pessoas procurem se ajudar mutuamente umas as outras, e que se encontre a
soluo vivel para situao de maneira amigvel e harmoniosa.

essencial a empresa investir em recursos humanos, procurando mostrar para o

funcionrio a necessidade dele na empresa, o que ele significa para a empresa e a
sociedade; fazendo-o compreender o que a empresa faz para sociedade e que ele
faz parte deste contexto social to importante. Esta seria uma primeira iniciativa
somada as outras de ajuda de psiclogo e da compreenso dos superiores e chefes,
porque o prejuzo s cai sobre a organizao; e necessrio que as pessoas
envolvidas tenham a responsabilidade e entendimento que tudo que for feito neste
sentido para contribuir com a produtividade da organizao.

A organizao no pode v o funcionrio apenas como agente de produo e de

cumprir ordens, mas tambm v o lado humano das pessoas.

desta forma que alcanaremos um resultado aproximado do equilbrio social

dentro da organizao. Problema sabe-se que jamais vo deixar de existir, mas
iremos amenizar o grau de dificuldade no relacionamento pessoal na organizao; e
com o nico propsito de fazer da organizao o nosso segundo lar, onde possamos
nos sentir bem e viver com pessoas que sejam como nossos familiares, e que
apesar de ter suas falhas e dificuldades, saber um perdoar o outro e continuar
vivendo harmonicamente.

A sociedade precisa de equilbrio e harmonia para continuar crescendo

constantemente, e as pessoas que fazem parte deste contexto precisam est coesas
entre si, trabalhando por um nico objectivo que de produzir, e uns ajudando os
outros nos problemas, s assim teremos uma sociedade mais justa e em paz social.

3. Consideraes finais

As dificuldades encontradas no sector de recursos humanos devem ser levadas em

considerao pela organizao, sabendo que todo funcionrio uma pessoa
humana e que necessita de ajuda quando est em dificuldade pessoal, e, sobretudo
de natureza emocional, por que todo problema incorre em prejuzos nas actividades
das pessoas.

E preciso que a organizao esteja envolvida com o seu pessoal para que haja
equilbrio e produtividade, assim sendo ganham ambos na corrida do sucesso
organizacional.

No se podem ter dentro das empresas pessoas se atropelando umas as outras

para chegar a um determinado objectivo, mas pessoas ajudando umas as outras
para chegar a objectivos sociais de interesse da organizao; porque todos estes
problemas geram dificuldades sociais dentro da organizao, que tem como
consequncia o atraso das actividades gerando assim improdutividade para
organizao.

No obstante, o funcionrio tem seus problemas, mas precisa do seu emprego e de

trabalhar para se sentir til para si mesmo e para sociedade, e de sua fonte de
subsistncia.

No se pode viver com pessoas com uma posio inexorvel dentro da organizao,
necessrio a flexibilidade por parte das pessoas e da organizao.
A organizao precisa do funcionrio para produzir e faz constantemente uma
avaliao da sua produtividade, quer dizer verifica se uma pessoa til ainda para
organizao; porm h uma necessidade de se ponderar entre a utilidade do
empregado e a necessidade de t-lo na organizao, e o que o mesmo faz pela
organizao para gerar recursos e desenvolvimento.

O equilbrio um ponto fundamental para ambas as partes, direco da organizao

e funcionrios, e por que necessita de ajuda de psiclogo, e que as pessoas sejam
orientadas a procurarem a se ajudar mutuamente umas as outras, para que se
alcance o bem comum de todos na organizao.

Problemas com pessoas sempre havero de existir, mas se todos se empenharem

em ajudar, cada um fazendo a sua parte certamente teremos um ambiente melhor
para se trabalhar.

A organizao o nosso segundo lar, mas necessitamos fazer deste lar um lugar de
moradia e equilibrado, que se possam viver em paz e harmonicamente uns com os
outros, e desta forma gerando riquezas para as organizaes e para o pas.

O propsito gerar riquezas para o desenvolvimento e crescimento da organizao,

porque onde h desequilbrio que afecta a produtividade com certeza aduzem
prejuzos, que algum ir arcar para suprir uma lacuna.

Todavia preciso que a organizao invista em recursos humanos para se ter um

ambiente favorvel produtividade e a harmonia social, porque para convivncia
das pessoas em grupo essencial a paz e o equilbrio social.

com equilbrio que h produo e crescimento social das pessoas, e das

organizaes, e o lado humano de RH deve ser visto como um meio de se lograr
xito nas actividades das organizaes.

Autor: FRANCISCO DE ASSIS DOS SANTOS

COCLUSAO
As 7 etapas para desenvolver. uma estratgia de RH: Pressupoe
 Saber identificar e estabelecer objectivos especficos de RH de forma clara e
coerente, e, principalmente, associados aos objectivos estratgicos da organizao.
Compreender melhor o papel do RH e sua contribuio para o sucesso da
organizao.
Entender o cenrio de actuao organizacional diferenciando abordagem orientada
a actividades versus orientada a resultado.
Aprender a definir objectivos que possam ser transformados em realidade,
mensurados e avaliados.
Criar medidas e indicadores de resultados que permitam a melhoria contnua dos
processos de RH e organizacionais, os quais demonstrem, claramente, os valores
tangveis e intangveis de contribuio para sua organizao.
Ganhar destaque gerncias e de liderana pela utilizao de indicadores de
resultados significativos para o RH e para toda a organizao
O principio da Gesto com as pessoas leva de forma clara a transparncia das
aces em relao a RH, fazendo com que toda ideologia a ser disseminada por
toda organizacao seja de fcil entendimento para todos os nveis, fazendo com que
haja coeso e comprometimento dos vrios componentes da organizacoes. Nesse
conceito As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para
se tornar o parceiro principal do negocio (CHIAVENATO).