Controladores y mtricas de la cadena de suministro

Objetivo del captulo es vincular las medidas financieras clave del desempen o
de la empresa al desempen o de la cadena de suministro.
Tres controladores logsticos: instalaciones, inventario y transporte
Tres controladores interfuncionales: informacio n, aprovisionamiento y
fijacio n de precios
Co mo se emplean estos controladores en el disen o, planeacio n y operacio n de
la cadena de suministro
Varias me tricas que pueden usarse para evaluar el desempen o de cada
controlador y su impacto en el desempen o financiero

Medidas Financieras de desempen o

Principal objetivo de una cadena de suministro es incrementar su supera vit
Desde la perspectiva de un accionista, el rendimiento sobre el capital
invertido (ROE, Return on Equity) es la medida principal del desempen o de la
empresa.
ROE=Ingreso neto/Capital de los accionistas promedio
ROE mide el rendimiento sobre la inversio n realizada por los accionistas de la
empresa, el rendimiento sobre los activos (ROA, Return On Assets) mide el
rendimiento obtenido con cada do lar invertido por la empresa en activos.
ROA = {Ganancias antes de intereses/activos totales promedio=Ingresos
netos + [Gastos por intereses x (1-Tasa fiscal)]} / Activos totales promedio
La diferencia entre ROE y el ROA se conoce como rendimiento sobre el
apalancamiento financiero (ROFL, Return On Financial Leverage).
El ROFL captura la cantidad de ROE que puede atribuirse al apalancamiento
financiero (cuentas por cobrar, deuda, etc.)
Una razo n importante que define el apalancamiento financiero es la rotacio n
de cuentas por pagar (APT, Accounts Payable Turnover).
APT=Costos de los productos vendidos/Cuentas por pagar
EL ROA puede escribirse como el producto de dos razones margen de
utilidad y rotacio n de activos como se muestra a continuacio n:

Una empresa puede incrementar el ROA acrecentando el margen de utilidad

y/o incrementando la rotacio n de activos.
El margen de utilidad puede aumentarse si se obtienen mejores precios y se
reducen varios gastos incurridos.
Una cadena de suministro con capacidad de respuesta permite que una
empresa proporcione un alto valor a sus clientes y, por tanto, que obtenga
potencialmente precios ma s altos. Una buena administracio n de la cadena de
suministro tambie n permite a una empresa a reducir los gastos incurridos
para satisfacer la demanda de los clientes.
 Los componentes clave de la rotacio n de activos son la rotacio n de cuentas
por cobrar (ART, Accounts Receivable Turnover); la rotacio n de inventario
(INVT, Inventory Turnover); y la rotacio n de la propiedad, planta y equipo
(PPET, Property, Planet and Equipment Turnover). Estos se definen como:

Otra me trica u til es el ciclo de efectivo a efectivo (C2C, Cash to Cash), el cual
mide de forma aproximada la cantidad de tiempo desde cuando el efectivo
entra al proceso como costo hasta cuando regresa como ingresos cobrados.

Existen dos medidas importantes, que no forman arte explcitamente de los

balances financieros de una empresa, y esas son las rebajas y las ventas
perdidas.
Rebajas representan los descuentos requeridos para convencer a los clientes
de que compren su inventario excedente.
Los balances financieros so lo muestran los ingresos recibidos por las ventas,
no los ingresos que se podran haber recibido.
Las ventas perdidas representan ventas que no se materializan debido a la
carencia de productos que el cliente deseaba comprar. Cada venta perdida
corresponde a un margen de producto que se pierde. Tanto las rebajas como
las ventas perdidas reducen los ingresos netos y se podra decir que
representan el impacto ma s grande del desempen o de la cadena de
suministro en el desempen o financiero de una empresa.

Controladores del desempen o de una cadena de suministro

Para mejorar el desempen o de la cadena de suministro de una compan a de
su capacidad de respuesta y eficiencia, se debe examinar sus controladores
logsticos e interfuncionales: instalaciones, inventario, transporte,
informacio n, aprovisionamiento, y fijacio n de precios.
El objetivo es estructurar los controladores para lograr el nivel deseado de
capacidad de respuesta al menor costo posible, con lo que se mejora el
supera vit de la cadena de suministro y el desempen o financiero de la
empresa.
Instalaciones Son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de
suministro donde se almacena, ensambla o fabrica el producto. Dos
principales tipos de instalaciones: Sitios de produccio n y los almacenamiento.
Inventario Comprende toda la materia prima, trabajo en proceso y
productos terminados dentro de una cadena de suministro. El inventario que
pertenece a una empresa se reporta bajo activos.
Transporte Implica trasladar inventario de un punto a punto en la cadena
de suministro.
 Inflacio n Consiste en datos y ana lisis relacionados con las instalaciones,
inventario, transporte, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de
suministro.
Aprovisionamiento Es la decisio n de quie n realizara una actividad
particular de la cadena de suministro, como produccio n, almacenamiento,
transporte o el manejo de la informacio n. Las decisiones de
aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia
de una cadena de suministro.
Fijacio n de Precios Determina cua nto cobrara una compan a por los
productos y servicios que pone a disposicio n en la cadena de suministro. Este
afecta el comportamiento del producto o servicio y, por consiguiente, el
desempen o de la cadena de suministro.
Es importante tener presente que estos controladores no actu an de manera
independiente sino que interactu an para determinar el desempen o global de
la cadena de suministro.

Marco para estructurar los controladores

Para procurar el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que
se ajuste a la estrategia competitiva, una compan a debe estructurar la
combinacio n correcta de los controladores logsticos y los tres controladores
interfuncionales; su impacto combinado determina entonces la capacidad de
respuesta y las utilidades de toda la cadena de suministro.
La mayora de las compan as comienzan con una estrategia competitiva y
luego deciden la estrategia de su cadena de suministro. Un estudio de los seis
controladores puede indicar la necesidad de cambiar la estrategia de la
cadena de suministro, e incluso quiza la estrategia competitiva.
 Dentro de una instalacio n, el inventario se transforma en otro estado
(fabricacio n) o se guara (almacenamiento). Las instalaciones son un
controlador clave del desempen o de la cadena de suministro en te rminos de
capacidad de respuesta y eficiencia.
Componentes de las decisiones relacionadas con las instalaciones:
Rol: La empresas deben decidir si las instalaciones de produccio n
sera n flexibles, dedicadas, o una combinacio n de ambas. En cuanto a
los almacenes y centros de distribucio n, las empresas deben decidir si
sera n principalmente instalaciones de reparte directo o de
almacenamiento.
Ubicacio n: Un compromiso ba sico en este caso es o centralizar para
obtener economas de escala, o descentralizar para tener una mayor
capacidad de respuesta por la cercana a los clientes. Las compan as
deben considerar los factores macroecono micos, la calidad y costo de
los trabajadores, el costo de la instalacio n, etc.
Capacidad: Compan as deben determinar la capacidad una instalacio n
de realizar su funcio n o funciones pensadas.
Me tricas relacionadas con la instalacio n:
Capacidad, Utilizacio n, Tiempo de procesamiento / preparacio n /
inactividad / ocioso, Costo de produccio n por unidad, Pe rdidas de calidad,
Tiempo teo rico de flujo / ciclo de produccio n, Tiempo de flujo / ciclo real
promedio, Eficiencia del tiempo de flujo, Variedad del producto, Contribucio n
al volumen de 20% superior de unidades de control de inventario (SKU) y
clientes, Taman o de lote de produccio n promedio, Nivel de servicio de
produccio n
 Inventario Rol en la Cadena de Suministro: Existe debido al desajuste entre la
oferta y la demanda. El desajuste es intencional en una fa brica de acero y en
una tienda detallista.
Inventario Rol en la Estrategia Competitiva: El objetivo de un buen disen o de
cadena de suministro es encontrar la forma correcta, la ubicacio n, y la
cantidad de inventario que ofrezcan el nivel correcto de capacidad de
respuesta al menor costo posible.
Componentes de las decisiones relacionadas con el inventario: Inventario de
Ciclo, Inventario de Seguridad, Inventario Estacional, Nivel de Disponibilidad
del Producto.
Me tricas relacionadas con el inventario: Tiempo de ciclo de efectivo a
efectivo, Inventario promedio, Rotaciones de inventario, Productos con ma s
de un nu mero especificado de das en el inventario, Taman o de lote de
reabastecimiento promedio, Inventario de seguridad promedio, Inventario
estacional, Tasa de surtido, Fraccio n de tiempo sin inventario, Inventario
obsoleto
Componentes de las decisiones relacionadas con el transporte
Disen o de una red de transporte
Eleccio n del modo de transporte
Me tricas relacionadas con el transporte
Un gerente debe dar seguimiento a las me tricas relacionadas con el trasporte
que afectan el desempen o de la cadena de suministro y que se enuncian a
continuacio n:
Costo promedio de transporte entrante
Taman o promedio de envo entrante
Costo promedio de transporte entrante por envo
Costo promedio de transporte saliente
Taman o promedio el envo saliente
Costo promedio de transporte saliente por envo
Fraccio n transportada por modo
Componentes de las decisiones relacionadas con la informacio n: Empuje
frente a tiro n, Coordinacio n y compartimiento de la informacio n, Planeacio n
de ventas y operaciones, Habilitacio n de tecnologas, Me tricas relacionadas
con la informacio n (horizonte de pronostico, frecuencia de actualizacio n,
error de pronostico, factores estacionales, varianza del plan, razo n de la
variabilidad de l demanda a la variabilidad del pedido)
El aprovisionamiento es el conjunto de procesos de negocios requerido para
adquirir productos y servicios. Las decisiones de aprovisionamiento son
cruciales porque afectan el nivel de la eficiencia y la capacidad de respuesta
que la cadena de suministro puede lograr.
Componentes de las decisiones de aprovisionamiento: Tarea realizada en
casa o subcontratada, Seleccio n de proveedor, Adquisicio n, Me tricas
relacionadas con el aprovisionamiento (Das pendientes por pagar, Precio de
compra promedio, Rango del precio de compra, Cantidad de compra
 promedio, Calidad del suministro, Tiempo de espera del suministro, Fraccio n
de las entregas a tiempo, Fiabilidad del proveedor)
La fijacio n de precios es un atributo significativo mediante el cual una
empresa lleva a cabo su estrategia competitiva. Este afecta los segmentos de
clientes que deciden comprar el producto, as como los expectativas del
cliente.
Componentes de las decisiones de fijacio n de precios: Fijacio n de precios y
economas de escala, Precios bajos todos los das frente a precios altos y
bajos, Precios fijos frente a menu de precios, Me tricas relacionadas con la
fijacio n de precios (Margen de utilidad, Das de ventas pendientes, Costo fijo
incremental por pedido, Costo incremental variable por unidad, Precio de
venta promedio, Taman o promedio del pedido, Rango del precio de venta,
Rango de ventas perio dicas)

Para resumir, este captulos nos comento sobre las medidas financieras clave del
desempen o de una empresa que incluyen el rendimiento sobre el capital y los
activos, la rotacio n de las cuentas por pagar, el margen de utilidad, la rotacio n de los
activos, las cuentas por pagar e inventario la propiedad y el equipo, y el ciclo efectivo
a afectivo. Cabe mencionar que una compan a que logra el ajuste estrate gico ha
encontrado el equilibrio correcto entre capacidad de respuesta y eficiencia. Cada
controlador afecta este equilibrio. Por u ltimos nos definio detalladamente las
me tricas clave que dan seguimiento al desempen o de la cadena de suministro en
te rminos de cada controlador.

3. Co mo podra un fabricante de bicicletas incrementar su capacidad de respuesta

por medio de sus instalaciones?
6. Co mo puede una empresa de entrega a domicilio como Peapod fijar los precios
de sus servicios de entrega para mejorar su rentabilidad?
10. Esperara que un minorista tradicional o un minorista de ventas en lnea tuviera
una rotacio n de activos ma s alta? Cua les controladores de la cadena de suministro
impactan la rotacio n de activos?