Susie Alves Silva de Macêdo Planejamento E Gestão Estratégica Um Estudo Sobre A Adoção E Práticas em Indústrias Do RN1 PDF

UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
SUSIE ALVES SILVA DE MACDO
Planejamento e Gesto Estratgica:

um estudo sobre adoo e prticas em indstrias do
Rio Grande do Norte
Natal, RN
2010
Planejamento e Gesto Estratgica: um estudo sobre adoo e prticas em

indstrias do Rio Grande do Norte
Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obteno de
ttulo de Mestre rea de concentrao
Estratgias e Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti

Nbrega.
Natal, RN
2010
M141p Macedo, Susie Alves Silva de.
Planejamento e gesto estratgica: um estudo sobre a
adoo e prtica em indstrias do Rio Grande do Norte / Susie
Alves Silva de Macedo. Natal, 2010.
112f.
Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade

Potiguar. Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao.
Bibliografia: f. 102-104.
1. Administrao Dissertao. 2. Planejamento

estratgico. 3. Gesto. I. Ttulo.
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

Planejamento e Gesto Estratgica: um estudo sobre adoo e prticas em

indstrias do RN
Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obteno de
ttulo de Mestre rea de concentrao
Estratgias e Competitividade.
Aprovada em: ~I /0 I Mio
Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t- Nbrega

Orientador
Universidade Potiguar
Prof. Dr. Domingos Fernandes Camos

Universidade Potiguar
rson Viegas~u..eJ~~~
ral .d rande do Norte
DEDICATRIA
Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por

acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos
pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que
precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio,
assumindo sem restries as responsabilidades de nossa famlia, com
extrema dedicao e carinho.
Aos meus filhos Fernando e Maria Luza, razo da minha vida, pelo
carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contriburam na
superao das dificuldades e cansao do dia-a-dia.
Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao

longo da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nbrega, que contribuiu com ensinamentos

e crticas para o desenvolvimento deste estudo.
Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitrias

alcanadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista
deste momento.
Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vnia Cunha e todos

aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretizao deste projeto de
vida pessoal e profissional.
minha prima-irm Vera Lcia, que mesmo a distncia, sempre se fez

presente com incessantes incentivos e carinho.
A todos os empresrios que se dispuseram a colaborar, contribuindo

no apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de
experincias aliceradas na suas prticas dirias.
Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competncias

ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condies
necessrias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa.
Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de
algum, sintetizando nesta frase a importncia de planejamento futuro
da organizao, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao.
Alvim Tofler.
RESUMO
Este estudo tem por objetivo geral verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto
estratgica so adotados por indstrias de grande porte no RN. Para tanto, buscou conhecer essas
prticas a partir de bases conceituais que envolvem o planejamento e gesto. O problema de
pesquisa configurou-se na verificao e compreenso do ato de planejar e gerir em ambientes
organizacionais, portanto, conhecer as prticas de planejamento e gesto estratgica adotadas pelas
empresas foi o foco dos estudos, fundamentados cientificamente em abordagens conceituais e
metodolgicas. A metodologia utilizada, concentrou-se inicialmente, em estudo do tipo bibliogrfico,
exploratrio e descritivo, e por fim, a coleta de dados atravs de uma pesquisa de campo, para
conhecer a aplicao dos principais conceitos e ferramentas referente a temtica planejamento e
gesto estratgica. Um dos principais resultados alcanados, foi a construo de um modelo de
referncia, capaz de associar as abordagens conceituais, estruturadas sob um conjunto de variveis,
para identificar aes que tratam aspectos prticos relacionados identidade organizacional,
processo de liderana, anlise de mercado, estruturao de plano de ao, plano de comunicao,
monitoramento e avaliao e ambientes voltados para a inovao, num constructo, intitulado Modelo
de Referncia. A partir do modelo desenvolvido, aplicou-se um questionrio com perguntas fechadas
e um campo aberto, em uma amostra de 24 empresas de grande porte no Estado do RN, extradas
da Relao Anual de Informao Social - RAIS (2008). Assim, as anlises efetuadas envolveram
estudos comparativos relacionados base conceitual estudada prtica implementada pelas
empresas entrevistadas, dentre as quais se destacam: a constatao da aplicao do processo em si
do planejamento, a formulao de estratgias, anlises estratgicas, definio de competncias,
mudanas estratgicas, exigncias mercadolgicas, sistemtica de mensurao e a aplicao de
ferramentas apropriadas s empresas, bem como, constataes de oportunidades de melhoria nos
apectos referente a prtica de gesto, monitoramento, comunicao e inovao. O estudo apresenta
ainda, consideraes sobre os processos investigados, na busca de propor melhorias para os
processos de gesto e tomadas de deciso em nvel estratgico, visando facilitar o entendimento, e
consequentemente, o uso do planejamento estratgico, em especial o sistema de gesto. A pesquisa
pode ser ampliada por meio de anlises que compreendam outras bases cientficas, igualmente
confiveis, no intuito de propor novas prticas adequadas a realidade das empresas.
Palavras-chave: Planejamento. Planejamento Estratgico. Gesto.

ABSTRACT
This study has as general objective to check which concepts and methodologies for strategic planning
and management are adopted by large industries in the RN. For that, a research was conducted in
order to know these practices from concepts that involve the planning and management. The research
problem was configured in checking and understanding the use of planning and management in
organizational environment. So, knowing the practices of strategic planning and management adopted
by the companies was the focus of the study, scientifically based on conceptual and methodological
approaches. The methodology, initially focused on a theoretical study, exploratory and descriptive,
evolved collection of data through field research, to check the application of key concepts and tools
concerning strategic planning and management. One of the main benefits was the construction of a
reference model, able to associate conceptual approaches, structured under a set of variables, to
identify actions that deal with practical aspects related to identity to organizational, leadership process,
market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and
environment facing innovation in a construct, entitled "Reference Model". From the model developed,
a questionnaire with both closed and open questions was applied in a sample of 24 large companies
in the state of RN, extracted from the Relao Anual de Informao Social - RAIS (2008). So, the
analysis involved comparative studies related to the conceptual basis as well as the practice by the
researched companies. Some results are: the confirmation of the application process itself in planning,
strategy formulation, strategic analysis, development of skills, changes strategic, marketing demands,
systematic measurement and application of appropriate tools for businesses, as well as finding
opportunities for improvement in aspects regarding practice management, monitoring, communication
and innovation. The study also presents considerations on the processes studied in search of
proposing improvements to the management processes and decision making at the strategic level, to
facilitate understanding, and consequently, the use of strategic planning, in particular the management
system. The study can be deepened through analysis to understand other scientific, equally reliable in
order to propose new practices appropriate to business reality.
Key words: Planning. Strategic Planning. Management.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11

LISTA DE QUADRO ................................................................................................. 12
LISTA DE GRFICOS .............................................................................................. 13
1 INTRODUO ................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAO ..................................................................................... 15
1.2 PROBLEMA ...................................................................................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 19
1.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 21
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 21
1.4.2 Objetivos Especficos..................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 22
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................... 22
2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF ............................................................... 23
2.2.1 Aspectos Conceituais .................................................................................... 23
2.2.2 Aspectos Prticos .......................................................................................... 26
2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG ....................................................................... 27
2.4 ABORDAGEM DE PORTER ............................................................................. 33
2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON .......................................................... 39
2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY ......... 44
3 METODOLOGIA ................................................................................................. 50
3.1 INTRODUO .................................................................................................. 50
3.2 TIPO DE PESQUISA......................................................................................... 50
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................................... 51
3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA.......................................................... 52
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................... 53
4 RESULTADOS E ANLISES ............................................................................. 55
4.1 MODELO DE REFERNCIA............................................................................. 55
4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLGICA - ABORDAGEM
QUALITATIVA: OBRAS .................................................................................... 57
4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLGICA ABORDAGEM
QUANTITATIVA: ARTIGOS .............................................................................. 66
4.4 ANLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS ..................................................... 75
4.5 PRTICA DE PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA ......................... 79
4.5.1 Identidade Organizacional ............................................................................. 80
4.5.2 Plano de Ao................................................................................................ 83
4.5.3 Liderana ....................................................................................................... 86
4.5.4 Anlise de Mercado ....................................................................................... 89
4.5.5 Monitoramento e Avaliao ........................................................................... 93
4.5.6 Plano de Comunicao .................................................................................. 95
4.5.7 Inovao ........................................................................................................ 97
5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 99
REFERNCIAIS ...................................................................................................... 102
APNDICES ........................................................................................................... 105
APNDICE 1 ROTEIRO: APLICAO DO QUESTIONRIO.............................. 106
APNDICE 2 EMAIL: APRESENTAO DO QUESTIONRIO (PILOTO) .......... 108
APNDICE 3 E-MAIL: APRESENTAO DA PESQUISA................................... 109
APNDICE 4 QUESTIONRIO ............................................................................ 110
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Componentes da Estratgia .............................................................................. 24

Figura 2: Matriz de ANSOFF .............................................................................................. 24
Figura 3: Sntese Desempenho Estratgico de Ansoff ................................................... 27
Figura 4: As seis partes bsicas da organizao ............................................................ 30
Figura 5: Sntese Viso Estratgica de Mintzberg ........................................................ 32
Figura 6: Trs estratgias genricas ................................................................................ 34
Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria ............................................. 36
Figura 8: Sntese Estratgica de Porter ........................................................................... 37
Figura 9: Cadeia de Valor .................................................................................................. 38
Figura 10: O Balanced Scorecard Traduo da Estratgia em Termos Operacionais 40
Figura 11: Definindo as relaes de causa e efeito da estratgia .................................. 41
Figura 12: Traduzindo a misso em resultados almejados ............................................ 43
Figura 13: Definio da Agenda de Competncias Essenciais ...................................... 45
Figura 14: Sntese reas de Transformaes - Hamel & Prahalad.............................. 48
Figura 15: Escopo da Pesquisa ........................................................................................ 52
Figura 16: Modelo de Referncia ...................................................................................... 56
Figura 17: Modelo de Referncia Classificao e agrupamento das Variveis .......... 61
Figura 18: Segmento Econmico - pesquisa ................................................................... 80
LISTA DE QUADRO
Quadro 1: Vetores de Crescimento .................................................................................. 26

Quadro 2: Escolas de Pensamento MINTZBERG ......................................................... 29
Quadro 3: Grupos Prescritivas, Formulao de Estratgia, Integrao das Escolas 30
Quadro 4: Configurao da Organizao ......................................................................... 31
Quadro 5: Requisitos das Estratgias Genricas............................................................ 35
Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina .......................................................................... 45
Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratgia .................................................................... 47
Quadro 8: Caracterizao da Pesquisa ............................................................................ 50
Quadro 9: Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS .............................................. 52
Quadro 10: Autores e obras pesquisados ....................................................................... 58
Quadro 11: Variveis extradas das Obras Acadmicas ................................................. 60
Quadro 12: Identidade Organizacional ............................................................................ 62
Quadro 13: Liderana ........................................................................................................ 62
Quadro 14: Anlise de Mercado........................................................................................ 63
Quadro 15: Plano de Ao ................................................................................................ 64
Quadro 16: Plano de Comunicao .................................................................................. 65
Quadro 17: Monitoramento e Avaliao ........................................................................... 65
Quadro 18: Inovao ......................................................................................................... 66
Quadro 19: Seleo dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009 ..................................... 66
Quadro 20: N de Citaes Autor X Ano ........... ............................................................ 67
Quadro 21: Variveis analisadas ENANPAD 2007, 2008 e 2009 .................................. 73
Quadro 22: Agrupamento das Variveis por similaridade conceitual............................ 79
Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa .............................................................. 80
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Propsitos Organizacionais ............................................................................ 81

Grfico 2: Parcerias e Alianas......................................................................................... 82
Grfico 3: Participao dos Stakeholders nas Decises Estratgicas .......................... 83
Grfico 4: Necessidade do Planejamento Estratgico .................................................... 83
Grfico 5: A empresa faz Planejamento Estratgico ....................................................... 84
Grfico 6: Frequncia da Reviso do Planejamento Estratgico ................................... 84
Grfico 7: Equipes para construo do Planejamento Estratgico ............................... 85
Grfico 8: Empresas que realizam desdobramento Estratgico .................................... 86
Grfico 9: Adequao do Plano de Ao para novos Investimentos ............................. 86
Grfico 10: Processos de Tomada de Decises .............................................................. 87
Grfico 11: Capacitao e Formao das Lideranas e Gerncias ................................ 88
Grfico 12: Competncias alinhadas aos objetivos estratgicos .................................. 88
Grfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negcio ...................................... 89
Grfico 14: Anlise do Ambiente Estratgico .................................................................. 90
Grfico 15: Posicionamento Estratgico ......................................................................... 90
Grfico 16: Adequao do Posicionamento Estratgico ................................................ 91
Grfico 17: Desafios Estratgicos .................................................................................... 91
Grfico 18: Insero de Produtos e Servios .................................................................. 92
Grfico 19: Compreenso dos Fatores Crticos de Sucesso .......................................... 93
Grfico 20: Registros dos Resultado do PE .................................................................... 93
Grfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratgicos ....... 94
Grfico 22: Como so os Indicadores de Desempenho .................................................. 94
Grfico 23: Ferramentas e Tcnicas de medio de Desempenho ................................ 95
Grfico 24: Resultados das Empresas ............................................................................. 95
Grfico 25: Comunicao das Decises .......................................................................... 96
Grfico 26: Canais de Comunicao ................................................................................ 96
Grfico 27: Compreenso das Estratgias de Comunicao ......................................... 97
Grfico 28: Implementao de aes de Melhorias......................................................... 97
Grfico 29: Benchmarking ................................................................................................ 98
Grfico 30: Boas Prticas.................................................................................................. 98
1 INTRODUO
O Planejamento Estratgico tem sido muito citado em trabalhos cientficos e

relatos empresariais. As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes
por novos servios, produtos e passam fortes presses por retorno financeiro.
relevante destacar algumas lacunas existentes relacionadas necessidade de
pessoal qualificado, novas tecnologias, sustentabilidade, exigncias mercadolgicas,
dentre outras igualmente crticas, que influenciam o desempenho de xito das
empresas. Sob esta tica as empresas devem assumir uma postura empreendedora
e futurista, voltada para o desenvolvimento de novas habilidades, competncias e
tecnolgias que potencializem os resultados de suas aes e sobretudo, contribua
para um crescimento estruturado estrategicamente.
O Planejamento Estratgico - PE, neste contexto, pode representar um
elemento de trabalho capaz de tratar essas transformaes, direcionando esforos e
aes para atender s necessidades dos novos cenrios produtivos, atuando focado
em demandas tecnolgicas, sociais, econmicas, financeiras e ambientais, na busca
do crescimento e do reconhecimento da empresa.
Com o crescimento do porte das organizaes e o incremento tecnolgico,
social e ambiental, relacionados acelerao e dinmica no ritmo das mudanas
mercadolgicas, percebe-se uma maior preocupao por parte das empresas
quanto capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar
os desafios de mercado e alcance dos objetivos de curto, mdio e longo prazos.
Esta mudana percebida a partir da crescente implementao de atividades
organizadas das empresas, por meio de orientaes estratgicas, que buscam maior
grau de interao com os diversos ambientes, considerando as necessidades de
expanso e diversificao dos negcios apoiados e respaldados em processos
decisrios focados na competitividade e lucratividade. Ou seja, o ato de planejar as
aes de forma estruturada assume fortes dimenses, no se restringindo ao
ambiente interno, focando intensamente os ambientes externos.
Assim, atender a alguma necessidade humana passa ser a razo de ser das
empresas. O conhecimento pleno do negcio requer controle sobre os fatores
relacionados s ameaas e oportunidades na expectativa de dispor de solues
para estas necessidades, exigindo dos dirigentes e proprietrios uma postura
arrojada quanto prtica do planejamento e gesto estratgica.
13
De acordo com a literatura existem vrios tipos de planejamentos estratgicos,
e face a essa diversidade de mtodos e processos torna-se importante para as
organizaes melhor defini-las e geri-las, atravs de escolhas estratgicas
sustentveis e competitivas. O entendimento sobre essas metodologias e
ferramentas de gesto possibilitam perceber a realidade, avaliar os processos,
construir referenciais de futuro e estruturar o melhor caminho, para obteno de
resultados positivos.
Em sntese, o PE, mais que um processo mental, este deve traduzir aes
que contenham estratgias compreensveis, contribuindo para o alcance da misso,
implementao de planos de trabalhos, sistemticas de avaliao e resultados,
unindo os interesses organizacionais em prol do atendimento aos anseios das
pessoas, por meio da viso e delineamento de uma trajetria a ser seguida.
Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco captulos, o primeiro
captulo contm a introduo, contextualizando o estudo, a situao problema e
objetivos, com o intuito de discutir a importncia do tema de estudo proposto.
O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura utilizada, objetivando
reunir os principais conceitos sobre planejamento e gesto estratgica,
fundamentando as base tericas que deram sustentao a pesquisa desenvolvida.
O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada, descrevendo
sistematicamente as fases de sua realizao.
O quarto captulo apresenta os resultados e anlises efetuados.
Por fim, o quinto captulo, apresenta as consideraes finais do autor,
estabelecendo concluses sobre a temtica planejamento e gesto estratgica,
indicando possibilidades para continuidade do mesmo.
O conjunto destes captulos representam a pesquisa desenvolvida na
dissertao de Mestrado do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Potiguar na rea de concentrao Estratgias e Competitividade.
14
1.1 CONTEXTUALIZAO
O cenrio econmico mundial, alicerado em dados recentes, divulgados pelo

Fundo Monetrio Internacional FMI (2008) aponta para um crescimento negativo, e
impulsiona as empresas a buscarem continuamente atuaes mais proativas e
dinmicas. Estas constataes consideram principalmente a reduo das ofertas no
mercado de trabalho, em conseqncia do desaquecimento na produo de bens e
de consumo, decorrente do turbulento momento que o sistema financeiro mundial
enfrenta, aps a crise financeira surgida em 2007 nos Estados Unidos, provocando
alto dficit fiscal, elevado dficit da balana comercial e o enfraquecimento do dlar;
moeda reconhecida como referncia internacional.
Indicadores econmicos e sociais divulgados no final de 2008 e no primeiro
semestre de 2009 pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico OCDE, FMI, Banco Mundial e o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica IBGE, tambm revelam que quase todos os pases esto sentindo os
efeitos da atual crise financeira e econmica mundial, exigindo desta forma que os
governos busquem alternativas e renam esforos para amenizar a desacelerao
enfrentada pelas economias.
Diante deste panorama o governo brasileiro vem adotando medidas para
impedir que a crise financeira internacional afete de forma significativa os setores
produtivos e o consumo no pas, implementando novas polticas que estabelecem
desde a ampliao do prazo para recebimento do seguro desemprego, iseno e ou
reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados IPI, liberao de crdito para
empresas do agronegcio, reduo fiscal, ampliao do aporte de recursos do
Fundo de Participao dos Municpios FPM, dentre outras medidas, com vistas a
reduzir o impacto da crise financeira mundial instaurada.
No Estado do RN esta posio governamental se replica, e est evidenciada
nas aes de desenvolvimento sustentvel promovidas, que estimulam e priorizam
atividades que gerem crescimento socioeconmico, orientadas para a melhoria da
qualidade de vida da populao, atravs do reconhecimento das necessidades da
populao. E para enfrentar esses desafios e dar maior sustentao s aes, o
governo estadual est incentivando a expanso dos setores produtivos para o
alcance dos objetivos sociais e econmicos, assegurados pela eficincia e eqidade
na distribuio da riqueza e da renda, priorizando a reorganizao do mercado de
15
trabalho considerando os avanos tecnolgicos, o aumento da produtividade,
criao de novas ocupaes, investimento em qualificao profissional, sem relegar
aes diretamente voltadas para as questes de preservao do meio ambiente,
bem como, medidas adotadas de flexibilizao das polticas monetrias, fiscais e
investimentos em infra-estrutura tais como ampliao do porto, aeroporto, rodovias,
energia e estruturas para armazenamento de produtos.
Para intensificar estes crescimentos o Estado incentiva e fomenta algumas
cadeias e arranjos produtivos, a exemplo da indstria da construo civil, do
crescimento das atividades imobilirias, abrangendo desde a indstria siderrgica,
material eltrico, madeira, mveis e minerais no-metlicos.
Dados do IBGE (2008) apontam que no ano de 2000 o setor da construo
civil registrava na Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS o nmero de 33.585
empregos diretos. Em 2005 este nmero j alcanou 53.933 empregos diretos,
ocasionando uma evoluo de 62% no perodo. A amplitude e a dinmica deste
setor so resultado da entrada de capital estrangeiro, do elo com a cadeia do
turismo e lazer e os elevados investimentos realizados pelo Governo do Estado em
obras de construo civil no perodo de 2003 a 2005.
A Secretaria de Desenvolvimento Econmico - SEDEC (2009), tambm
informa resultados dos plos produtivos Txteis e Confeces, Alimentos e Bebidas.
Estes so outros arranjos produtivos com crescimento diferenciado no RN. O Setor
txtil e de confeces do Estado representou 62,2% de todo emprego formal na
indstria de transformao do Estado do RN no ano de 2005. O importante desta
cadeia a disseminao em todo territrio do RN, de 1.124 estabelecimentos e 32,3
mil empregos em 2005, cerca de 529 estabelecimentos e 8,3 mil empregos
localizam-se no interior do Estado. Em relao ao emprego formal na indstria de
confeces, destaca-se o crescimento do emprego formal de 16,1% ao ano. Em
alimentos e bebidas o crescimento dos empregos formais no RN entre o ano de
2000 com relao a 2005 foram 1,7% e de 2% para novos estabelecimentos.
Quanto ao volume de exportaes em 1999 o Estado exportou US$ 115,7
milhes, enquanto que em 2004 foi exportado um volume de US$ 573 milhes, ou
seja, o valor quase multiplicado por cinco no prazo de 05 anos. Em 2005 o volume
de exportao atingiu uma cifra de US$ 413 milhes, com destaque para os
produtos: camaro, peixe e lagosta com 19%; frutas in natura, secas e congeladas
com 21,5% e o Petrleo com 23,6% da pauta de exportao. O arranjo produtivo da
16
fruticultura tem um grande potencial de crescimento. Em 1999 foram exportados
US$ 30,9 milhes de frutas in natura, secas e congeladas, em 2005 passou para
US$ 88,9 milhes, com perspectiva de dobra at 2010. O sucesso obtido no
desenvolvimento desta atividade se deve a um processo de associativismo
estimulado pelo governo que compreende 167 produtores e o setor pblico. No setor
de recursos minerais, o RN tem uma presena marcante, sendo bem diversificado,
alm do petrleo e gs, possui o granito, mrmore, calcrio, diatomita, scheelita,
caulim, mica e gemas, destacando-se ainda por ser o maior produtor de sal marinho
no pas.
Segundo a SEDEC (2009), as tendncias socioeconmicas do RN se
caracterizam essencialmente, pelo ritmo do crescimento geral da economia potiguar,
que dever acontecer num ritmo maior que a mdia da economia brasileira,
incentivados pelas aes de interiorizao e desenvolvimento, fortalecido pela
retomada dos investimentos da Petrobrs por conta dos novos poos, do
crescimento no segmento Txtil, do impulso agropecurio, da possibilidade de
incremento da atividade sucroalcooleira, da consolidao do Estado como plo de
pesca, da expanso das atividades tursticas, do incremento da indstria da
construo civil e da expanso do setor imobilirio.
Mesmo considerando este cenrio favorvel ao crescimento econmico no
Estado, importante que os setores produtivos implementem prticas que
assegurem continuamente a manuteno e o desenvolvimento de ambientes
produtivos competitivos, que possam consolidar e ampliar suas participaes no
mercado por meio da construo de desafios estratgicos diferenciados e
inovadores.
Esta ao investigativa se props a verificar quais conceitos e metodologias
de planejamento e gesto estratgica so adotados por indstrias de grande porte
no RN, bem como, quais aes so implementadas para o fortalecimento de suas
posies face s transformaes organizacionais, em detrimento do processo de
gesto estratgica adotado.
17
1.2 PROBLEMA
Segundo Ansoff (1990) somente um nmero reduzido de empresas utiliza o

verdadeiro PE, sendo que a grande maioria das organizaes continua empregando
as antiquadas tcnicas de planejamento que se baseiam na extrapolao das
situaes passadas. A pouca utilizao do planejamento e gesto estratgica,
ocorre ora por falta de recursos, ora por questo cultural e na sua maioria pela
inexistncia de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de aes
sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas.
Nota-se ainda, que as organizaes apresentam caractersticas comuns e
diferenciadas, simultaneamente, sobre seus processos de planejamento e gesto, e
diante deste contexto o problema da pesquisa configura-se na verificao e
compreenso do planejamento e gesto estratgica praticada pelas empresas do
RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica,
so conhecidos e adotados pelas empresas de grande porte do RN?
Saber at que ponto a compreenso destes conceitos est fundamentada em
abordagens cientficas, investigando-se tambm, aspectos crticos que consideram
os processos de lideranas, conhecimento e entendimento do cliente e mercado,
iniciativas organizadas para alcance de resultados, processos de comunicao,
sistemticas de controles e monitoramentos, avaliaes e aes inovadoras,
facilitam o entendimento destas prticas e contribuem para o aperfeioamento do
ato de planejar e gerir, estimulando e promovendo uma viso crtica, na busca de
resultados competitivos e diferenciados para as empresas.
18
1.3 JUSTIFICATIVA
Na sociedade as transformaes nos mercados produtivos so constantes.

Aqueles que buscam o conhecimento e entendimento real das necessidades dos
clientes como diferenciais, ampliam as condies para continuidade de seus
negcios.
As mudanas nos ambientes ocorrem diariamente, exigindo por parte das
empresas reviso e redefinio de prioridades e esforos estratgicos constantes
para o alcance de posies mercadolgicas mais favorveis e competitivas. Neste
contexto, a construo de estratgias diferenciadas e inovadoras vem sendo
intensamente abordada no ambiente empresarial.
O termo estratgia vem sendo usado desde antes da era Crist, de acordo
com a viso histrica, tendo sua origem no exrcito militar. Strategos um ttulo
usado na Grcia Antiga para designar o cargo conhecido nos dias de hoje como
general militar, referia-se ao papel de um general no comando de um exrcito,
passando a significar habilidades gerenciais para administrao, liderana, oratria e
poder, caracterizando sistemas unificados de influncia e controles globais.
Os conceitos de estratgia vo se transformando e agregando novos valores
em consonncia com as mudanas sociais, polticas e econmicas que ocorrem em
todo o mundo. Mintzberg (2000) afirma que o direcionamento estratgico das
empresas uma mistura de aes intencionais e no intencionais, que surge a partir
da interao entre a empresa e o seu meio.
Para Porter (2004) o ponto central da estratgia deve ser a criao de valor
para os clientes da organizao. O autor afirma, que a noo que fundamenta o
conceito de estratgia que a vantagem competitiva est no interior de qualquer
estratgia, e para obt-la preciso que a empresa faa uma escolha.
Ansoff (1990) defende que a estratgia corresponde a um conjunto de regras
de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao.
Enquanto para Oliveira (2001) estratgia pode ser definida como o caminho,
maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os desafios e objetivos da
empresa, ou seja, h um vasto entendimento acerca da conceituao de estratgia,
mas o fato que, independente do conceito adotado as empresas precisam de
direcionamento para melhor ofertar seus produtos e servios e, consequentemente,
alcanar resultados mais satisfatrios.
19
Kaplan & Norton (1997) assinalam, que os dirigentes no dispem, hoje, de
um procedimento para receber feedback sobre suas estratgias e testar as
hipteses em que elas se baseiam, fortalecendo com isso a importncia do
aprendizado, da comunicao clara e acessvel a todos.
Drucker (2001), diz que a eficcia de uma estratgia de sucesso em longo
prazo depende da construo de uma frmula de negcio estruturada de modo
distinto e impossvel de ser copiado pela concorrncia no curto prazo, ou seja,
haver sempre no papel do gestor, o compromisso e a responsabilidade na
conduo eficiente e eficaz das estratgias estabelecidas.
Richers (1981) afirma que as empresas que sobrevivem e crescem so
aquelas que administram com habilidade dois ajustes organizacionais: a adaptao
de sua estratgia s condies ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste
estrutural necessrio para poder implementar a sua estratgia com um mnimo de
conflitos e custos. Estes posicionamentos auxiliam os entendimentos inerentes s
questes do processo de planejamento estratgico e das suas formas de gesto,
reforando sua importncia, norteados em prticas estratgicas que consideram o
ambiente interno e externo.
Hamel & Prahalad (1995) afirmam que as empresas que desejam ter lugar no
futuro, devem aprender a pensar diferente. O autor afirma que preciso entender o
significado de competitividade, da estratgia e da prpria organizao, na
perspectiva de garantir seu futuro. Estes entendimentos favorecem a criao de um
novo espao competitivo, do desenvolvimento de competncias essenciais, na
ampliao dos horizontes de oportunidades e por fim, na construo de ambientes
que favorecem a sabedoria coletiva da empresa, para que este alcance uma posio
futura empreendedora, dinmica, lucrativa e que aprende.
Nesse sentido, a pesquisa proposta investiga prticas estratgicas que
contribuem para consecuo dos objetivos empresariais, fundamentada
prioritariamente, na importncia do planejamento e gesto estratgica, permitindo
ainda, avaliar informaes que subsidiam o processo de tomadas de decises,
compreendendo as ambincias internas, externas, exigncias mercadolgicas,
ambientais e tecnolgicas.
Portanto, a prtica do planejamento estratgico investigado busca saber por
que as coisas esto sendo feitas, se esto sendo monitoradas e onde est se
querendo chegar agindo-se desse ou daquele modo.
20
1.4 OBJETIVOS
A partir de estudos sobre a adoo e prtica do planejamento e gesto

estratgica, o presente trabalho se prope a responder aos seguintes objetivos:
1.4.1 Objetivo Geral
- Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica

so adotados por indstrias de grande porte no RN.
1.4.2 Objetivos Especficos
Realizar anlise comparativa entre conceitos e metodologias de

planejamento e gesto estratgica;
Proceder anlise comparativa entre autores considerados referncia
em estudos de planejamento e gesto estratgica;
Desenvolver um modelo de referncia para aplicao dos conceitos de
planejamento e gesto estratgica, a partir da anlise comparativa dos
autores;
Realizar pesquisa de campo para conhecimento da percepo de
gestores sobre a compreenso de conceitos e adoo de prticas
relacionadas ao planejamento e gesto estratgica por parte de
indstrias de grande porte do RN.
21
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As metodologias e tcnicas do planejamento estratgico resultam do

crescimento e desenvolvimento histrico desde a poca da Revoluo Industrial,
perodo caracterizado por mudanas e impactos nos processos produtivos, afetando
questes econmicas e sociais no mundo. Estudiosos da poca, conhecidos como
pensadores desenvolveram conceitos, enfatizando aes econmicas e
administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de planejamento
das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no campo oramentrio
e financeiro, s depois passaram a contemplar aspectos de mudanas at ento
pouco percebidos.
As teorias do planejamento estratgico, ao longo do tempo, foram
desenvolvidas e transformadas em ferramentas administrativas e econmicas, por
pesquisadores e estudiosos, e construdas sob perspectivas e busca de solues
para o alcance de objetivos organizacionais estabelecidos por cada empresa,
considerando obteno de resultados sustentveis e competitivos, caracterizando
o planejamento estratgico como uma metodologia para enfrentar desafios em
ambientes de turbulncia poltica, social e econmica que requeiram
desenvolvimento de competncias e culturas gerenciais capazes de traduzir o
pensamento em ao estratgica.
Segundo Ansoff (1977) Planejamento Estratgico PE o processo de
elaborar a estratgia, construdo a partir da relao entre a organizao e o
ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de
decises sobre qual so estabelecidos procedimentos que a organizao pretende
seguir.
Oliveira (2001), afirma ainda que o PE deve apresentar uma viso integrada e
global da empresa, ou seja, deve partir de uma anlise estratgica, que compreende
o negcio, desenvolvida atravs dos seus setores de atividade, a fim de que os
resultados passem a orientar as avaliaes estratgicas, visando definir os grandes
direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte planejado.
A estruturao de sistemas de controles gerenciais que apiam as aes da
gesto auxiliam os processos de tomadas de decises, possibilita prever
22
transformaes que ponham em risco o alcance dos objetivos, bem como, contribui
na identificao de oportunidades que reforcem e ajudem as empresas a
alcanarem sua viso de futuro, atravs de uma gesto integrada e articulada.
Um PE eficaz exige que as organizaes disponham de profissionais
capacitados e capazes de gerir estas mudanas, utilizando estratgias alinhadas s
necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 1977).
Na prtica necessrio controlar todas as aes delineadas para o alcance
do sucesso nos negcios, e para tanto, a compreenso dos resultados, o
monitoramento constante das transformaes mercadolgicas, relacionadas aos
incrementos tcnicos, tecnolgicos, ambientais e de gesto, so atividades crticas e
relevantes.
As conceituaes referentes ao PE conduzem a uma srie de questionamento
quanto a sua aplicao, permeando conceitos e metodologias retratando que o
sucesso do processo do PE est na implementao adequada de estratgias e na
utilizao de instrumentos apropriados que permitam s empresas gerenciar e tomar
decises (MINTZBERG, 2000).
Assim, o trabalho de pesquisa proposto, considera estudos no qual foram
analisadas as abordagens centrais dos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff,
Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando
verificar variveis que apresentam aplicaes prticas de planejamento e gesto
estratgica.
2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF
2.2.1 Aspectos Conceituais
Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um

procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decises integradas no
basta, necessrio que o planejamento seja implementado e mensurado de forma
efetiva, evidenciado atravs do detalhamento na formulao de estratgias
integradas ao negcio da empresas.
O processo de formulao da estratgia, segundo Ansoff (1977) pode surgir
dependendo das circunstncias da empresa e da viso de seus gestores. Primeiro a
23
empresa pode agir de forma reativa: aguarda os problemas surgirem para depois
tentar resolv-los;
los; segundo de forma planificadora: antecipam--se aos problemas e
por ltimo, empreendedoras:
empreendedoras na qual se antecipam aos problemas face s
oportunidades identificadas.
Para Ansoff (1977
77) a estratgia tem alguns componentes e os caracteriza
como produto-mercado,
mercado, vetor de crescimento que delineia a direo dos negcios
futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia que a atuao e
ajustamento entre a empresa e os novos produtos (figura 3),, assinalando
a desta
forma a importncia atribuda aos ambientes em que a organizao est inserida, no
conceito de estratgia.
Conjunto Vetor de
de Crescimento Vantagem Sinergia
Produtos e (desenvolvimento competitiva
Mercado de (potencialidades
produtos e superiores)
diversificao)
Figura 1: Componentes da Estratgia

Fonte: ANSOFF, 1977.
Ainda de acordo com o autor supracitado, este prope um esquema para

identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimenses
so determinantes e se concentram nas questes referente expanso e
diversificao do produto-mercado,
produto mercado, demonstrando um posicionamento competitivo,
no qual as decises so tomadas do geral para o especfico na busca de
desempenho superior vantagem competitiva,
competitiva, caracterizados na figura 4.
Figura 2: Matriz de ANSOFF

24
Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:
Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais

para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do
produto;
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicao;
Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa
normalmente foca na comunicao explicando porque est entrando em
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Decorrem desta questo processos de avaliaes das foras e fraquezas,

para que as empresas possam analisar sua capacidade de solucionar problemas,
atravs das oportunidades de crescimento e expanso.
Uma dificuldade e ao mesmo tempo um grande desafio que os
administradores enfrentam segundo Ansoff (1977) que as empresas devem ser
conduzidas para o futuro, sem que esta ao seja apenas uma repetio do
passado, pois necessrio renovar continuamente, afinal, nem sempre as tcnicas
bem sucedidas do passado garantem iguais resultados no futuro.
Este pensamento confirma o posicionamento de que a formulao estratgica
respalda o processo de deciso, que ocorre a partir do estabelecimento de objetivos
e da proposio de alternativas, para as quais se utilizam tcnicas analticas, e a
escolha das alternativas consideradas mais aplicveis, sendo que estas podem
sofrer ajuste mediante os objetivos propostos iniciais, caracterizando a base do
planejamento estratgico das empresas, para tanto as organizaes precisam
desenvolver esforos inovadores e transformar suas posturas estratgicas para se
manter competitiva, descritos no quadro 1.
25
Diversificao Integrao Vertical Diversificao Diversificao
horizontal concntrica Conglomerado
Novos produtos so Deciso da Produtos intimamente Produtos
lanados em organizao para relacionados com completamente novos,
mercados atuais entrar nos negcios produtos atuais so tecnologicamente no
dos fornecedores ou lanados em novos relacionados so
clientes para garantir o mercados introduzidos em novos
fornecimento ou o uso mercados
dos seus produtos em
produtos finais
Quadro 1: Vetores de Crescimento
Para Ansoff (1990) a estratgia um dos vrios conjuntos de decises para

orientar o comportamento da organizao, o autor cita como exemplo, que
estratgias so padres que permitem medir o desempenho presente e futuro da
organizao, que podem ainda, determinar atravs de regras quais produtos e
tecnologias a ser desenvolvidos, onde e para quem os produtos sero vendidos,
como obter vantagens sobre os concorrentes, orienta as relaes e os processos
internos e por fim, a conduo das atividades da organizao, formalizando essas
aes.
Para a compreenso do comportamento das organizaes deve-se considerar
a existncia de variveis ambientais, as turbulncias, aspectos de previsibilidade,
novidade da mudana, evoluo da inteligncia organizacional, escala de
turbulncia e impulso estratgico. (ANSOFF, 1990).
preciso ainda, considerar a relao entre turbulncia e os sistemas
administrativos na busca de respostas rpidas que consideram os ambientes. Assim,
prope um distanciamento dos sistemas tradicionais de planejamento estratgico
para um posicionamento voltado para a administrao estratgica, visando ampliar o
horizonte organizacional na busca do atendimento s necessidades das empresas.
2.2.2 Aspectos Prticos
Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histrica e de

tendncias, para a estruturao dos modelos de comportamento oramentrio e
turbulncia ambiental, em que considerado o processo de capacitao
administrativa que inclui o modelo do potencial de desempenho estratgico. So
analisados o modelo de dinmica do poder, cultura e aspiraes de comportamento
organizacional, padres de liderana estratgica, modelo para a escolha estratgica,
e por fim, o modelo de comportamento de transio que caracteriza as respostas
26
aos impulsos externos e ao potencial de ao interna,
interna como uma funo das
combinaes especificas
especifica da cultura, poder e liderana estratgica,
estratgica descritos na
figura 3.
Figura 3: Sntese Desempenho Estratgico de Ansoff

Fonte: Autor,
Autor 2009.
Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar

com a entrada de um novo produto-mercado
produto mercado por meio do controle das sinergias. Na
prtica
ca a empresa analisa a utilizao das competncias diferenciada j existente ou
desenvolve / adquire uma nova competncia, na qual possa atuar com uma
estratgia defensiva de sinergia.
Segundo esse autor,
autor a empresa analisa a questo quanto a fazer ou
comprar, que se refere opo estratgica corporativa para crescimento. Desta
forma, analisa uma
a matriz com cinco componentes da estratgia de negcios:
abrangncia do produto-mercado,
produto vetor de crescimento, vantagem competitiva,
sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratgia seria
mais benfica, utilizando
ndo a matriz para descrever novas
as oportunidades de mercado.
mercado
2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG
Segundo Mintzberg
intzberg (2000), o planejamento estratgico , no s um processo
analtico-racional,
racional, mas tambm, um processo social e criativo, que pode provocar
profundas mudanas no comportamento e nos arranjos das empresas. O autor
apresenta um estudo da relao entre a formulao
formulao da estratgia e o planejamento,
27
caracterizando os conflitos existentes no entendimento, distinguindo-os da seguinte
forma: a formulao da estratgia caracteriza a inter-relao entre as decises na
organizao, constituda por processos dinmicos e complexos, baseados nos
objetivos e desafios estabelecidos, identificado atravs de diagnsticos estratgicos,
respeitando a misso, os propsitos e a cultura da empresa, enquanto que o
planejamento um processo de tomada de deciso integrado que pode ser
formulado e aprovado em um nico momento.
Ainda sobre a formulao da estratgia dentro das organizaes, Mintzberg
(2000) aponta que existem diversos fatores e condies que se alteram e se
modificam constantemente, uma vez que as estratgias evoluem e mudam com
tempo, pois, cada vez que so tomadas decises futuras expressivas surgem novas
oportunidades estratgicas.
Mintzberg (2000) afirma que algumas decises estratgicas so motivadas
por problemas que surgem no cotidiano das empresas, enquanto outras resultam da
busca por novas oportunidades. As decises estratgicas no so planejadas, elas
so tomadas no momento em que as oportunidades e os problemas ocorrem, ou
seja, as decises estratgicas so contingenciais e consideram juzo de valor do
gestor. Nem sempre possvel prever com exatido quando os problemas e as
oportunidades surgiro, tornando-se muito difcil unificar as decises estratgicas
em uma nica estratgia que seja de fcil compreenso e aplicao.
O ambiente de formulao de estratgias complexo e exige de seus
gestores o exerccio de desenvolver anlises, referentes a questes estratgicas.
Cada escolha estratgica requer reflexes de contextos diferenciados, respaldados
em informaes confiveis que consideram oportunidades, resoluo de problemas
e relevncia da situao empresarial de modo a aproveitar eficazmente estas
oportunidades surgidas.
Desta forma Mintzberg (2000) argumenta que as estratgias podem se formar
ou serem formuladas, e surgirem em resposta a uma situao, atravs de um
processo de formulao seguido da implementao.
Mintzberg et al. (2006) em seus estudos apresentam dez escolas de
pensamento sobre formulao de estratgia, que so as Escolas de Design, de
Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de
Poder, Cultural, Ambiental e de Configurao. Cada uma destas escolas
28
representam idias a respeito da estratgia em si, salientando suas limitaes e
contribuies, descritas no quadro 2.
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva
Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de

estratgia como estratgia como estratgia como estratgia como estratgia como
um processo de um processo um processo um processo um processo
concepo - formal, na qual a analtico, aonde visionrio- mental, que se
potencializa as estratgia as estratgias procuram preocupa com o
capacidades conduzida por so especficas, entender o pensamento em
internas (pontos um processo de resumidas e processo de si e no com os
fortes e pontos planejamento possveis formao de requisitos para
fracos) e as formal estratgia pensar
possibilidades (procedimento, medida que esse
externas da treinamento e se desdobra, de
organizao anlise formais forma menos
(oportunidades e coletiva e mais
ameaas) individual,
baseada na viso
do lder, sua
intuio,
julgamento,
conhecimento,
experincia e
critrio
Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configurao
Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de

estratgia como estratgia como estratgia como estratgia como estratgia como
um processo um processo de um processo um processo um processo de
emergente, na negociao- coletivo, aonde reativo, na qual o transformao,
qual as pessoas caracterizada a destacado o ambiente o descreve-se os
atuam de forma formao de interesse comum, ponto principal, estados da
individual ou estratgia como fundamentada na determinando as organizao e do
coletivamente e um processo relao social da diretrizes a contexto que a
aprendem sobre aberto de cultura da serem seguidas cerca bem como,
a situao e a influncia, organizao pela organizao o processo de
capacidade da destacando o uso gerao de
sua organizao de poder e estratgia
de lidar com ela, poltica para (transformao)
atuando ainda negociar
sobre padres de estratgias
comportamento favorveis a
determinados
interesses
Quadro 2: Escolas de Pensamento MINTZBERG

Fonte: MINTZBERG (2000)
Mintzberg (2000) divide as escolas em trs grupos, conforme descrito no

quadro 3.
29
GRUPOS ESCOLAS SNTESE
Prescritivas Design Preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do
Planejamento que em como elas so formuladas
Posicionamento
Formulao de Empreendedora Consideram aspectos especficos do processo de formulao de
Estratgias Cognitiva estratgias preocupando-se mais em descrever como as
Aprendizado estratgias so formuladas, do que com a prescrio do
Poder comportamento estratgico ideal
Cultura
Ambiental
Integrao: Configurao Combina as demais, busca-se a integrao, reunindo-se vrios

Prescritiva e de elementos como processo de formulao de estratgias,
Formulao de contedos, estruturas organizacionais e seus contextos, em
Estratgia fases distintas
Quadro 3: Grupos Prescritivas, Formulao de Estratgia, Integrao das Escolas
Fonte: MINTZBERG, 2000.
Em seus estudos Mintzberg (2000) afirma que escolher uma das escolas
como melhor ou pior, dificilmente atenderia s reais necessidades das empresas, ou
seja, as empresas devem, a partir da descrio clara da situao futura desejada,
propor estratgias objetivas que possibilitem conduzir suas atividades produtivas de
forma a se obter lucro e crescimento.
Dois aspectos precisam ser considerados, o processo de gesto e o
posicionamento, que constituem os limitem que separam o sistema interno da
empresa do meio externo, considerando suas interfaces. Esses aspectos so
importantes para a concretizao das estratgias e consequentemente, do
planejamento estratgico organizacional.
Mintzberg et al. (2006), prope ainda, uma configurao organizacional que
serve para entender o que motiva o modelo de gesto, analisando a forma pela qual
as atividades de uma organizao dividida, organizada e coordenada, descritas na
figura 4, que caracteriza as partes bsicas de uma organizao.
Figura 4: As seis partes bsicas da organizao

Fonte: MINTZBERG et al., 2006, p.186.
30
Ao analisar a estrutura organizacional, Mintzberg et al. (2006), alm da
reflexo propriamente dita acerca da conceituao de estratgia, foca o papel
exercido pelos estrategistas, enfatizando o trabalho do gerente e o perfil do novo
trabalho da liderana, que necessita construir sua organizao fundamentada no
aprendizado, conforme descrito no quadro 4.
Configurao das Mecanismo de Parte Principal da Tipos de

Organizaes Coordenao Organizao Descentralizao
Organizao Superviso Direta Topo Estratgico Centralizao vertical e
Empresarial horizontal
Organizao Padronizao do trabalho Estrutura Tcnica Descentralizao
Mquina horizontal limitada
Organizao Padronizao de habilidades Ncleo Operacional Descentralizao
Profissional horizontal
Organizao Padronizao de sada Gerncia Descentralizao
Diversificada Intermediria vertical limitada
Organizao Ajustamento mtuo Pessoas de Apoio Descentralizao
Inovadora seletiva
Organizao Padronizao de normas Ideologia Descentralizao
Missionria
Organizao Poltica Nenhum Nenhuma Vrias
Quadro 4: Configurao da Organizao
Autor: MINTZBERG et al, (2006, p.195)
Outro aspecto apontado a formulao da estratgia, centrada no objetivo

organizacional e o seu modo de anlise, objetivando a busca por vantagem
competitiva.
Deve-se ainda atentar que a estratgia sustenta tomada de decises, e que
estas precisam considerar as transformaes globais vivenciadas pelas
organizaes. A formao da estratgia visa o crescimento e considera o
conhecimento, a tecnologia, a colaborao, as fronteiras e os valores como essncia
do processo gerencial, incorporando percepes, experincias pessoais e da equipe,
bem como, informaes de mercado e similares.
Percebe-se que o modelo apresenta dependncia de um indivduo que
concentra as tomadas de decises e a padronizao de procedimentos. Em
organizaes de porte maior e com o crescimento contnuo, torna-se difcil manter a
superviso direta como mecanismo de coordenao, sendo necessrio para esse
tipo de estrutura uma relao menos paternalista e autocrtica.
31
Mintzberg et al,, (2006), afirmam que na prtica o que se observa que as

empresas aplicam modelos hbridos, considerando essencialmente, seus
ambientes, atravs das complexidades internas e externas, na qual esto sujeitas a
novos desafios.
No modelo das configuraes proposto por Mintzberg
erg et al, (2006), as
empresas devem comear com a identificao da sua estrutura funcional bsica,
considerando o ncleo central, topo estratgico, atuao da gerncia intermediria,
da equipe tcnica, do pessoal de apoio e valores e princpios ideologia. Os trs
primeiros elementos retratam a autoridade formal organizacional, a tecnoestrutura e
o pessoal de apoio so influenciados diretamente por estes trs elementos,
fundamentados sob as normas e valores que so a prpria essncia da organizao.
Aps este processo de identificao h uma definio e anlise dos sistemas
de coordenao, no qual acontecem os ajustes de equipes, atuao da superviso
direta, padronizao do trabalho, definio dos resultados esperados, os
treinamentos (habilidade do empregado)
empregado) e a padronizao das normas
organizacionais.
O parmetro mais importante do modelo o modo como o poder divido na
organizao identificado no Quadro 3 Configurao da Organizao Tipos de
descentralizao.
Em sntese deve ser considerado o tamanho da organizao, o sistema
tcnico, o ambiente competitivo, o poder e controle,
controle, descritos na Figura 5.
Figura 5: Sntese Viso Estratgica de Mintzberg

Fonte: Autor,
Autor 2009.
Destaca-se
se que o modelo consiste em entender o relacionamento entre a
natureza da organizao e os seus mecanismos de coordenao, a formulao da
32
estratgia, o papel dos estrategistas, o estabelecimento de objetivo estratgico, as
anlises estratgicas e o processo de mudanas, potencializando suas foras, o
conhecimento, a estrutura organizacional, as tecnologias, as parcerias e as alianas,
sustentadas por fortes lideranas para garantir uma atuao inovadora e
empreendedora.
Vale ressaltar, que segundo Mintzberg (2000), no existe uma maneira
correta de administrar uma organizao, pois o que bom para uma,
necessariamente no bom para outra.
2.4 ABORDAGEM DE PORTER
No incio da dcada de 1980, Porter apresenta alguns estudos desenvolvidos

na rea de estratgia organizacional, na busca do fortalecimento da posio no
mercado, de forma a responder estrategicamente s oportunidades e ameaas da
concorrncia, bem como, fortalecer a ao de planejamento estratgico para
delinear os rumos da empresa a longo prazo.
Porter (1992, p.01), afirma que a estratgia competitiva a busca de uma
posio competitiva favorvel em um mercado. A posio competitiva requer uma
disputa entre concorrentes, para obteno de vantagens competitivas e posio
lucrativa contra as foras que determinam a concorrncia no mercado.
Porter (2004) afirma ainda que, o futuro das empresas pode ser identificado a
partir da construo de um cenrio que represente, situaes que considerem os
fatores polticos, econmicos, ambientais e sociais, de modo a prever incertezas, e
consequentemente, auxiliar os gestores nas tomadas de decises.
Para Porter (2004) estas decises perpassam trs estratgias genricas, que
podem ser utilizadas de forma isolada ou combinada, traduzindo tipos particulares
de situaes de uma indstria. O autor refere-se abordagem de posicionamento
para o desenvolvimento de estratgia, que visa estabelecer referncias para
melhoria da posio competitiva dos produtos e servios da empresas no segmento
onde atua.
33
Este posicionamento estratgico estabelece a forma como a empresa
pretende posicionar seu
se produto no mercado, caracterizado na figura 6
Posicionamento de Liderana: Diferenciao, Liderana de Custo e Enfoque.
Figura 6: Trs estratgias genricas

Fonte: PORTER, 2004, p. 41.
Na liderana por diferenciao o foco

o estratgico de penetrao de
mercado, apresentando vantagem competitiva caracterizada por algo diferente dos
concorrentes, sua linha de produto apresenta variaes de produto e nfase nas
diferenciaes. Tambm foca o marketing, desenvolvendo aes que agregam valor,
valor
podendo ainda ser cobrado preos maiores por esta diferenciao,
diferenciao pois, o
consumidor esta disposto a pagar por esta diferena.
diferena. Sua estratgia se baseia em
comunicar a diferena ofertada, enfatizando a inovao
inovao e melhorias contnuas.
J a liderana em custos caracteriza-se
caracteriza por ser de grande penetrao de
mercado. A vantagem competitiva so
s os custos mais baixo que os concorrentes,
linha de produto bsica, pouco sensacionalismo,
sensacionalismo qualidade aceitvel do produto ou
servio e nfase na produo com contnua reduo de custos sem sacrificar a
qualidade e caractersticas do produto ou servio.. Ocorre ainda nfase no marketing
que sustenta a estratgia com preos baixos.
Por ltimo temos a liderana por enfoque que tem como alvo estratgico
nicho de mercado. A vantagem competitiva a oferta de produto e servio
personalizado. Sua
ua produo atende ss necessidades do nicho definido, utiliza o
marketing para comunicar-se
comunicar se e sua estratgia esta sustentada na dedicao para
servir seu pblico, evitando incorporar este produto a outras categorias e assim
assegurar seu mercado.
34
Segundo Porter (2004) as organizaes deveriam escolher o tipo de
vantagem competitiva pretendida, pois, considera difcil fazer as trs coisas ao
mesmo tempo em busca de uma vantagem competitiva. Desta forma, o autor busca
por meio da definio ou da redefinio de estratgias, mecanismos que conduzam
as empresa ao sucesso, atravs da proposio de conceitos que auxiliam as
anlises das indstrias em torno de suas foras competitivas e de seu
posicionamento no mercado.
Colocar estas estratgias em prtica exigem esforos, recursos, controles e
arranjos organizacionais diferentes, por isso a escolha de uma das estratgias torna-
se mais vivel, para tanto, o autor descreve os requisitos das estratgias quanto aos
recursos, habilidades e requisitos, descritos no quadro 5.
ESTRATGIA RECUROS E HABILIDADES REQUISITOS

GENERICA EM GERAL REQUERIDOS ORGANIZACIONAIS COMUNS
Liderana no Custo Investimento de capital sustentado e Controle de custo rgido
Total acesso ao capital Relatrios de controles freqentes e
Boa capacidade de engenharia de detalhados
processo Organizao e responsabilidades
Superviso intensa de mo-de-obra estruturadas
Produtos projetados para facilitar a Incentivos baseados em metas
fabricao estritamente quantitativas
Sistema de distribuio com baixo
custo
Diferenciao Grande habilidade de Marketing Forte coordenao entre funes em P&D,
Engenharia do produto desenvolvimento do produto e marketing
Tino criativo
Grande capacidade em pesquisa Avaliaes e incentivos subjetivos em vez
bsica de medidas quantitativas
Reputao da empresa como lder em
qualidade ou tecnologia Ambiente ameno para atrair mo-de-obra
Longa tradio da indstria ou altamente qualificada, cientistas ou
combinao mpar de habilidade pessoas criativas.
trazidas de outros negcios
Forte cooperao dos canais.
Enfoque Combinao das polticas acima Combinao das polticas acima dirigidas
dirigidas para a meta estratgica em para a meta estratgica em particular
particular
Quadro 5: Requisitos das Estratgias Genricas
Fonte: PORTER, 2004, p. 42.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva, segundo Porter (2004),

passa a ser a essncia do negcio e indica como a empresa competir e considera
que para a formulao da estratgia necessrio que se conhea a concorrncia,
para tanto, o gestor deve identificar as foras que controlam a concorrncia no setor
industrial.
35
O autor prope ainda, uma metodologia para compreenso e anlise da
competio que chamou de cinco foras fundamentais da concorrncia em uma
indstria, conforme descrito na figura 7.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaas de Novos entrantes
CONCORRENTES
Poder de negociao
NA INDSTRIA Poder de negociao dos
dos fornecedores compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaa de produtos
ou servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 7: Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Fonte: PORTER, 2004, p.04.
Segundo o autor as condies da concorrncia dependem de cinco foras

bsicas e as classifica como ameaas de novos participantes na indstria, poder de
barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaa de produtos
ou servios substitutos e manobras para conseguir uma posio entre os atuais
concorrentes que representa a fora da empresa contra as outras quatro foras e
por fim, a potncia conjunta das cinco foras determina o potencial de lucro de um
setor industrial.
O modelo das cinco foras competitivas evolui para a cadeia de valores
integrados, que representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organizao envolvendo as relaes com os fornecedores, ciclos de produo e de
venda at a fase da distribuio final.
A anlise competitiva permite observar os relacionamentos e a dinmica em
um ramo de negcio, possibilitando tomar decises estratgicas a respeito de qual
posio mais confortvel e rentvel para a empresa.
As organizaes precisam ser flexveis para rapidamente responderem s
mudanas competitivas e mercadolgicas, devem continuamente fazer
benchmarking para alcanar as melhores prticas e concentrarem-se em suas
competncias essenciais, ou seja, a essncia da estratgia escolher
desempenhar atividades diferentemente do que os concorrentes fazem (PORTER,
1996, p.64).
36
Para Porter (2004) uma anlise competitiva permite observar os
relacionamentos e a dinmica em um ramo de negcio, possibilitando empresa
tomar decises estratgicas a respeito de qual posio mais defensvel e mais
economicamente atraente, a partir do entendimento que uma
uma vantagem competitiva,
estabelece e sustenta um desempenho superior que considera o produto ou servio
mais barato, produto diferenciado, melhor e diferente do que a competio produz,
ou
u um nicho de mercado especfico.
espec
A orientao quanto escolha de uma estratgia, segundo Porter (2004)
aceita alternativas, que sugerem algumas relaes possveis entre a parcela de
mercado e rentabilidade. O fato que a escolha da estratgia deve refletir as
potencialidades e quais so as estratgias mais difceis de serem
ser copiadas pelos
concorrentes, avaliando seus riscos e garantindo a eficcia da aplicao.
aplica
Porter (2004), considera que o planejamento estratgico deve ter uma

seqncia de atividades criticas para o alcance do sucesso que incluem a avaliao
do ambiente em que a organizao est inserida; anlise das mudanas nesse
ambiente, e sua respectiva projeo para o futuro; avaliao da organizao em
relao misso, recursos e suas competncias; definio de forma clara dos
objetivos que se pretende alcanar a longo prazo; avaliao das possveis
mudanas no ambiente externo focalizando as oportunidades para
par se chegar aos
objetivos; implementao do plano estratgico; e da sistemtica
sistemtica de medidas
medid e
revises de planos,, caracterizadas na figura 8.
Planejamento
Avaliao do Estratgico Definio dos
Ambiente Projeo Futura Objetivos
Avaliao de Definio da Recursos e
Mudanas Misso Competncias
Sistemtica de Reviso de
Medidas Planos
Figura 8: Sntese Estratgica de Porter

Fonte: Autor, 2009.
37
Os modelos na realidade assumem caractersticas de reao, requerendo
anlises mais complexas que considerem a situao da empresa de dentro para
fora, na busca da identificao do mercado competitivo, integrando-o ao processo de
desenvolvimento de estratgia.
O autor defende ainda, que a deciso estratgica se concentra no
conhecimento das barreiras para entrada de concorrentes, na anlise referente s
facilidades ou no de substituio dos produtos ou servios, no poder de negociao
junto aos compradores e fornecedores e no conhecimento dos competidores
existentes, considerando a rivalidade entre concorrentes existentes.
O estudo da cadeia de valor, enfatiza a infraestrutura, os recursos humanos, a
tecnologia, aquisio, logstica interna, operaes, logstica externa, aes de
Marketing e vendas e os servios, descrita na figura 9.
Infra-estrutura da Empresa
Gerencia de Recursos Humanos
de Apoio
Margem
Desenvolvimento de Tecnologia
de Apoio
Aquisio
Atividade
Logstica Operaes Logstica Marketing & Servios

Interna Externa Vendas
tividade
Atividades Primrias
Figura 9: Cadeia de Valor

Fonte: PORTER, 1990.
Assim, agregar valor a um produto, implica em desempenhar atividades

primrias e/ou de apoio, a um custo menor que os concorrentes, visando ter
domnio das atividades da cadeia de valor. Desta forma, as alianas estratgicas
representam uma maneira de fortalecer as empresas, compartilhando atividades
com outras empresas com intuito de agregar maior valor ao seu produto,
consequentemente, atender necessidades comuns.
As formas de compartilhamento envolvem as atividades de produo,

mercado, aquisio, tecnologia e infra-estrutura, para obteno de vantagens
competitivas para a empresa.
O objetivo principal da cadeia de valor compreender as vantagens
competitivas da empresa, possibilita, rever prticas de negcios considerando as
38
mudanas impostas pelo mercado, importncia do fluxo de informao,
oportunidade de avaliar o posicionamento dos produtos e servios no mercado,
gerando melhoria de desempenhos.
Portanto, a cadeia de valor, busca uma otimizao de ganhos envolvendo
fornecedores, clientes e a sociedade, ofertando produtos e servios mais
competitivos.
2.5 ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON
Kaplan e Norton em 1992 propuseram um sistema de medio integral de

desempenho para acompanhar e ajustar as estratgias de negcios, intitulado
balanced scorecard - BSC, que um painel balanceado de controle.
Estes autores argumentam que existem dificuldades por parte das empresas
em distinguir medidas de diagnstico, que so aquelas medidas que monitoram se a
empresa continua no controle da situao e capaz de identificar quando esto
ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma estratgia voltada
para excelncia competitiva.
Nesse sentido, o Balanced Scorecard de acordo com Kaplan e Norton (1997,
p.9), um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia em longo
prazo, lembrando sempre que uma vez definidas as estratgias da empresa, busca-
se os seus fatores-chave de sucesso, que so aqueles atributos que uma
organizao possui, ou at mesmo aes que deve desempenhar e administrar, sob
pena de ter sua sobrevivncia afetada ou seu crescimento impedido.
Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico no BSC,
Kaplan e Norton (1997) afirmam que as empresas criam um ponto de referncia
compreensvel para todos os empregados. Os elos de mensurao de causa e efeito
no mapa de estratgico mostra como ativos intangveis se transformam em
resultados tangveis, possibilitando a descrio e mensurao de processos de
criao de valor.
O autor destaca ainda, que o aspecto mais inovador do BSC a sua
capacidade de gerar aprendizado estratgico, medida que o monitoramento dos
indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hiptese das
39
relaes de causa e efeito modelado no mapa estratgico, caracterizado na figura
10.
Finanas
s
re
as
do
"Para sermos bem-
tiv
ivo
as
ca
ia
sucedidos
jet
et
di
ic
Ob
M
In
In
financeiramente, como
deveramos ser vistos
pelos nossos
acionistas?"
Cliente
Processos Internos
s
re
s
as
re
Viso e
do
as
tiv
do
"Para satisfazermos
ivo
os
tiv
as
ca
ia
"Para alcanarmos
as
ca
j et
tiv
ia
et
nossos acionistas e
di
ic
Estratgia
je
et
Ob
di
ic
In
In
M
nossa viso, como
Ob
In
In
M
clientes, em que
processos de negcios deveramos ser vistos
devemos alcanar a pelos nossos clientes?"
excelncia?"
Aprendizando e Crescimento
es
as
or
s
tiv
d
o
"Para alcanarmos
s
ca
tiv
ia
a
je
et
di
nossa viso, como ic

Ob
In
In
M
sustentatemos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?"
Figura 10: O Balanced Scorecard Traduo da Estratgia em Termos Operacionais

Fonte: KAPLAN; NORTON, p. 10, 1997.
Os autores afirmam tambm que:

nos dias de hoje, as empresas costumam ter uma srie de iniciativas em
andamento.[...] Infelizmente, essas iniciativas quase sempre esto dissociadas da
busca por melhorias especficas nos indicadores estratgicos. Por isso, as iniciativas
so gerenciadas de forma independente, patrocinadas por lderes diferentes que
disputam entre si recursos escassos, inclusive pelo mais escasso deles, que o
tempo e ateno da alta administrao. Quando o Balanced Scorecard utilizado
como pedra angular do sistema gerencial da empresa, essas iniciativas diversas
apontam juntas para a consecuo dos objetivos, indicadores e metas
organizacionais. (KAPLAN E NORTON 1997, p. 240).
As empresas inovadoras esto utilizando o balanced scorecard como um

sistema de gesto estratgica. Elas adotam essas filosofias para viabilizar processos
gerenciais crticos, como: esclarecer e traduzir a viso, a estratgia, a comunicao,
associar objetivos, estabelecer medidas, planejar, definir metas, alinhar planos de
ao, melhorar o feedback e o aprendizado.
Para Kaplan e Norton (1997) a integrao entre as perspectivas financeiras,
do cliente, internas e de aprendizado e crescimento de um BSC garantida pelos
40
seguintes princpios: a relao de causa e efeito, os resultados e vetores de
desempenho e a relao com os fatores financeiros,
financeiros, conforme descrito na figura 11.
11
Figura 11:: Definindo as relaes de causa e efeito da estratgia

Fonte: Kaplan e Norton,
Norton 2000, p. 89.
Segundo Kaplan & Norton (2000, p.11), a capacidade de executar a

estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si. Por que ser
que as organizaes enfrentam dificuldades na implementao de estratgias bem
formuladas? Para Kaplan & Norton (2000, p.12), um problema que as estratgias
esto mudando, mas as ferramentas para a mensurao das estratgias ficaram
para trs. Para os autores,
autores o BSC uma ferramenta para que os empregados
tenham uma clara viso de como suas atribuies esto correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando trabalhar de maneira coordenada e pr-ativa
pr para o
alcance das metas da organizao.
Kaplan (2000) salienta que necessrio construir referenciais para descrio
da estratgia organizacional, antes de implement-la.
implement
Na economia
nomia do conhecimento, o valor ocorre a partir dos ativos intangveis,
como habilidades, conhecimento da fora de trabalho, e da tecnologia da informao,
que respaldam as equipes e vinculam as empresas, clientes e fornecedores,
fomentando a inovao, proposio
proposio de novas solues de problemas e a melhoria
contnua.
41
Ainda, hoje, as decises de muitas empresas so tomadas mediante apenas
relatrios financeiros trimestrais, semestrais ou anuais, que segundo Kaplan (2000)
foram desenvolvidos para atender um ambiente que funcionava com operaes
isoladas, sem a influncia globalizada do contexto econmico-financeiro mundial.
Os modelos contbeis utilizados na era industrial e, atualmente por empresas
da era da informao, no so obsoletos e ineficientes, apenas, o seu uso exclusivo,
pode levar as empresas a investirem em solues rpidas e de curto prazo, em
prejuzo da criao de valor de longo prazo.
Os autores afirmam que as quatro perspectivas do BSC tem se revelado
adequadas em diversos setores do mercado, mas que devem ser consideradas
como modelo e dependendo das circunstncias possvel que seja preciso agregar
mais perspectivas. O referido modelo deixa clara a proposta de valor para o cliente a
partir dos desafios percebidos pela liderana e demais partes interessadas.
Considerando que o ambiente as empresas enfrentam cada vez mais
complexo, os autores afirmam que o ideal seria que o sistema contbil retratasse em
moeda os seus ativos intangveis e intelectuais, tais como: grau de capacitao,
conhecimento, experincia, motivao de funcionrios, qualidade, eficcia de seus
produtos e servios, rotina de processos inovadores, e o valor que se oferece ao
cliente, uma vez que, que h dificuldade de se atribuir valores a tais ativos.
Entretanto, esses ativos intangveis e intelectuais so, hoje considerados a base
para o sucesso no atual ambiente competitivo.
Uma das abordagens do balanced scorecard, permitir o enfoque sob vrias
perspectivas e avaliar as relaes de causa e efeito, e tem se revelado como um
modelo de sistema de medio do desempenho estratgico que atende as atuais
necessidades das organizaes neste momento de mudanas e competitividade
acirrada.
O Balanced Scorecard traduz viso e estratgia em objetivos e indicadores de
medidas, atravs de um conjunto de perspectivas. Inclui mensuraes de processos
e concepes de planos de aes que apontam as necessidades de adoo de
estratgias capazes de obter resultados desejados e projetados para o futuro.
O uso do BSC como ferramenta nos processos de comunicar a estratgia e
de aprendizado, fazem com que todos os empregados compreendam a estratgia e
conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o xito da estratgia,
consequentemente, obter resultados lucrativos.
42
O uso do BSC oportuniza a avaliao da estratgia junto s avaliaes

peridicas do planejamento ttico e operacional transformando o gerenciamento
estratgico em um processo nico e ininterrupto.
A condio isolada mais importante para o sucesso do uso do BSC o senso
de participao e envolvimento ativo da direo da empresa. Se os dirigentes no
atuarem como lderes do processo, as mudanas no ocorrem.
As estratgias, ento, so estabelecidas a partir de pressupostos, que
consideram a viso empresarial e suas relaes de causa e efeito. Se houver erros
nestes pressupostos, a estratgia de curto e longo prazo pode no traduzir
resultados satisfatrios.
Nesta situao, os indicadores, podem ser insuficientes para orientar a
gesto, ou seja, se houver erros nas proposies de causa e efeito a execuo da
estratgia estabelecida pode no contribuir para o alcance das metas propostas.
A validao da estratgia ocorre do aprendizado da sua operacionalizao,
permitindo implement-la ou modific-la em funo de novos conhecimentos
mercadolgicos e das potencialidade internas organizacionais permitindo ainda,
mensurar o desempenho considerando as perspectivas estabelecidas no modelo,
descritos na figura 12.
Figura 12: Traduzindo a misso em resultados almejados

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2000, p. 85.
43
Em termos prticos o BSC se inicia com a avaliao da situao atual da
empresa ao se definirem seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades que
se apresentam, a partir da definio de estratgias traduzidas atravs de metas a
serem alcanadas em determinado tempo, por meio de um sistema de comunicao
clara, permitindo a aplicao de um sistema de aprendizado permanente
(realimentao), efetivadas com o estabelecimento de planos de aes estruturados
via consenso levando o gestor a pensar na relao causa e efeito e a refletir sobre
as estratgias como vantagem competitiva.
De acordo com Galas e Forte (2008) o BSC as relaes de causa e efeito no
podem ser consideradas de modo simplicista e desvinculados de barreiras
associadas a viso e estratgias no exeuctadas. H necessidade de estabelecer
mecanismos que validem esse processo, principalmente, na etapa de construo de
indicadores, vinculando-se a estratgia - BSC ao planejamento e oramento, atravs
de feedback estratgico efetivo, consequentemente, da elaborap de processos
claros de medidas de desempenho, com vista a impedir concluses imprecisas, mas
que estas permitam de forma clara obter benefcios a partir da integrao das
medidas financeiras e no-financeiras, na busca de minimizar falhas estruturais e de
gesto.
2.6 ABORDAGEM DE GARY HAMEL , C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY
Hamel e Prahalad (1995) definem a estratgia como o processo de

construo do futuro, aproveitando competncias fundamentais da empresa. Os
autores apresentam questes j discutidas por outros especialistas, tais como: Por
que a teoria estratgica tradicional no corresponde realidade? Por que, na
dcada de 80, tantas empresas norte-americanas gigantescas, estrategicamente
sbias, foram derrubadas por empresas novatas e desafiadoras, pobres em
recursos, em sua maior parte japonesas? Que teoria poderia explicar a atuao de
novos empreendimentos que conseguiram conquistar uma parte to grande da
participao de mercado? No seria apenas pelo fato das empresas terem algum
tipo de vantagem em eficincia ou custos, mas na argumentao quanto a obteno
de novas de vantagens competitivas e na reconstruo de regras de atuao.
44
Os gerentes devem criar um novo mercado na busca de dominar a
concorrncia, pois trata de um mercado projetado estrategicamente.
A liderana de mercado de hoje certamente no significa a liderana de
mercado amanh (Hamel e Prahalad, 1995, p.19), assim, o autor estimula reflexes
que considera algumas posies assumidas pela empresa, em contraponto a
posies que devem assumir, daqui a cinco ou dez anos, caracterizadas no quadro
6:
Hoje Daqui a Cinco/Dez Anos

Que clientes voc est servindo hoje? Que clientes estar servindo no futuro?
Atravs de que canais voc atinge os Atravs de que canais atingir os clientes no
clientes hoje? futuro?
Quem so seus concorrentes hoje? Quem sero seus concorrentes no futuro?
Qual a base de sua vantagem Qual ser a base de sua vantagem
competitiva hoje? competitiva no futuro?
De onde vm seus lucros hoje? De onde viro seus lucros no futuro?
Que habilidades ou capacidades fazem Que habilidades ou capacidades faro de
de sua empresa uma empresa nica sua empresa uma empresa nica no futuro?
hoje?
De que mercados de produtos finais De que mercados de produtos finais
voc participa hoje? participar no futuro?
Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina
Fonte: Hamel; Prahalad, 1995, p. 19.
Hamel e Prahalad (1995) afirmam que no se deve pensar nas empresas

apenas como um conjunto de unidades de negcios, mas que os gerentes devem
comear a entend-las como um conjunto de competncias essenciais, ou seja,
habilidades e tecnologias que permitam as empresas oferecer benefcios atravs de
possveis oportunidades, pouco percebidas, distinguindo competncias existentes
das novas competncias e os produtos-mercado existentes dos novos produtos-
mercados, descrito na figura 13.
Liderana em 10 Megaoportuniades
Que novas competncias Que novas competncias
Nova essenciais precisaremos criar, essenciais precisaramos criar
proteger e ampliar nossa para participar de mercados
franquia nos mercados atuais? mais interessantes no futuro?
Competncia Essencial
Preenchimento dos Espaos Espaos em branco
Qual nossa oportunidade Que novos produtos ou
Existente para melhorar nossa posio servios poderamos criar,
nos mercados existentes, redistribuir de forma criativa
alavancando melhor as atuais ou recombinando as atuais
competncias essenciais? competncias essenciais?
Figura 13: Definio da Agenda de Competncias Essenciais

Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 264.
45
Segundo os autores as empresas devem aprender a esquecer, uma vez que
os ambientes mudam rapidamente e radicalmente e a dependncia de
procedimentos antigos podem ser uma ameaa sobrevivncia da organizao, na
busca de novas formas para se enxergar o futuro.
Para Hamel e Prahalad (1995) o futuro precisa existir, tanto quanto o presente
e o passado. As pessoas devem ser estimuladas em termos intelectuais e
emocionais, desenvolvendo competncias essenciais, atuando de forma flexvel,
consequentemente, estabelecer aes de gesto futura da empresa, que
caracterizem sua diferena competitiva.
Para que os gerentes descubram outras possibilidades em seus negcios,
Hamel e Prahalad (1995) sugerem que os gerentes deixem de pensar nos produtos
e servios existentes e comecem a pensar em novas oportunidades, analisando
funcionalidades subjacentes destes produtos e servios, a partir do questionamento:
Que benefcios os produtos ou servios existentes oferecem aos clientes? Assim, a
viso de futuro compreende a viso dos benefcios, competncias e interface com o
cliente, focalizando descobertas de oportunidades e desenvolvimento de novas
competncias.
As empresas que no investirem, na criao de previses para o futuro de
seu setor, ficar a merc de concorrentes que no tiveram este posicionamento de
previso do futuro.
A melhor estratgia a ser adotada para uma empresa se tornar lder em seu
setor, trazer o futuro para o presente, e no extrapolar o passado.
a viso de estratgia reconhece que, para capitalizar na previso / e
na liderana das competncias essenciais, uma empresa precisa
fundamentalmente aproximar-se dos concorrentes em mercado
mundiais crticos e que a questo no tanto o tempo de lanamento
1
do produto no mercado, mas o tempo de preempo global.
(HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27).
Os autores Hamel e Prahalad (1995) consideram que as empresas devem

investir em pessoas jovens (talentos), que na sua maioria tem maior interesse pelo
futuro, propiciando a troca de idias entre as equipes mais novas e antigas, bem
como, estimulando aes de inovao. Afirmam ainda, que esses talentos se
encontram na periferia geogrfica e no seguem padres, desenvolvendo aes
1 A capacidade de preempo est no s na habilidade fsica de mover rapidamente o produto pelos canais do mundo
inteiro, mas tambm em uma habilidade organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto aos
gerentes dos pases do mundo inteiro.
46
novas, isentas de vcios e de restries financeiras, quebrando o paradigma da
estratgia, apresentado no quadro 7.
O Novo Paradigma da Estratgia

No S Mas Tambm
O Desafio Competitivo
Reengenharia de processos Regenerao de estratgias
Transformao organizacional Transformao no setor
Competindo pela participao no Competindo pela participao nas
mercado oportunidades
A Descoberta do Futuro
Estratgia como aprendizado Estratgia como esquecimento
Estratgia como posicionamento Estratgia como previso
Planos Estratgicos Arquitetura estratgica
Mobilizao para o Futuro
Estratgia como adequao Estratgia como limite
Estratgia como alocao de Estratgia como acmulo de recursos e
recursos alavancagem
Chegar Primeiro ao Futuro
Competir dentro da estrutura Competir para moldar a estrutura futura
existente no setor do setor
Competir para liderana de Competir para a liderana de
produtos competncias essenciais
Competir como entidade Isolda Competir como uma coalizo
Maximizar a proporo de Maximizar a taxa de aprendizado de
sucessos de novos produtos novos mercados
Minimizar o tempo de entrada do Minimizar o tempo para preempo global
produto mercado
Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratgia
Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 27 e 28.
Para chegar ao futuro, deve-se desenvolver a capacidade de previso,

coerncia e riscos. O alinhamento das energias emocionais e intelectuais passa a
ser uma necessidade, pois, constata-se que de fato a maioria das empresas tem
gerencia demais e liderana de menos (Hamel & Prahalad, 1995, p. 151), tornando-
se necessrio extrapolar a misso da empresa para inteno estratgica. Os
funcionrios precisam estar comprometidos com os objetivos, compartilhar e
acreditar nos desafios da organizao na busca por vantagens competitivas.
A atuao das empresas compreende um leque de competncias
essenciais, e para tanto, importante destacar o conceito e contexto atribudo, por
Hamel & Prahalad (1995), uma vez que os autores afirmam que existem algumas
confuses e conflitos quanto distino entre ativos, infra-estrutura, vantagens
competitivas, fatores crticos de sucesso e competncias essenciais.
Segundo os autores, competncia essencial so habilidades exclusivas que
transcendem s unidades de negcios, esto fundamentalmente enraizada nas
organizaes, so difceis de ser imitadas pelos concorrentes e so percebidas
47
pelos clientes como fatores de criao de valor.
valor (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004
p. 169).
Os clientes so
o os juzes finais do que ou no uma competncia essencial
(Hamel e Prahalad, 1995, p. 236) ou seja, um conjunto de habilidades que gere
uma vantagem significativa em termos de custos para o fornecimento de um
determinado benefcio ao cliente (Hamel e Prahalad, 1995, p. 237),
237) e para tanto
preciso pensar diferente e reinventar, reconstruir e regenerar estratgias essenciais
para se alcanar um lugar diferenciado no futuro.
Em termos prticos Hamel e Prahalad (1995),

), explicam que h cinco reas de
transformao para o acontecimento de mudanas estratgicas: tecnolgica, estilo
de vida (famlia, religio, lazer, trabalho, etc.),
etc ), leis e regulamentao, demogrficas
(pirmide etria, minorias) e geopolticas (meio ambiente e climtica),
climtica) descritas na
figura 14.
Figura 14: Sntese reas de Transformaes - Hamel & Prahalad

Fonte: Autor, 2009.
2009
As oportunidades e as ameaas tendem a acontecer nas interseces de um

ou mais mudanas simultneas,
simultneas gerando grandes dificuldades na sua percepo.
percepo As
empresas devem ser enxutas em tudo que fazem, promovendo continuamente
ligaes estreitas com os fornecedores, programas de participao dos funcionrios
e racionalizar seus nveis gerenciais,
gerenciais atuando com foco.
Como pode ser observado so muitos os aspectos que precisam ser
trabalhados na busca de uma gesto estratgica,
estratgica observa-se
se que as maiores
48
barreiras citadas esto diretamente relacionadas perspectiva de pessoas e de
processos que no seu conjunto incluem os aspectos intangveis como os
relacionados cultura, ao aprendizado e aos modelos mentais.
A meta no apenas concentrar-se em algumas coisas de cada vez,

mas concentrar-se nas coisas certas; concentrar-se nas atividades
que causaro o maior impacto em termos do valor percebido pelo
cliente. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 188).
.
Com o objetivo de chegar primeiro ao futuro, o desafio fundamental passa a
ser o desenvolvimento de competncias que abram portas para as oportunidades
do amanh, bem como, a descoberta de novas aplicaes para as competncias
atuais (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.227).
Uma empresa precisa de uma forte capacidade de desenvolvimento de
produtos, de fabricar seus produtos ou fornecer seus servios em nveis de custos e
qualidade classe mundial (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), estas capacidades
devem estar integradas, considerando a infra-estrutura de distribuio dos produtos
e servios, aes de marketing e prestao de servios, em suma capacidade de
inventar, fabricar e entregar (Hamel e Prahalad, 1995, p. 195), gerido e executado
por competncias essenciais, que caracterizem um portflio capaz de prever riscos e
oportunidades de mercado.
49
3 METODOLOGIA
3.1 INTRODUO
De acordo com Acevedo (2006, p. 4) pesquisar de forma cientfica significa

utilizar um conjunto de procedimentos para buscar respostas para uma questo
apresentada.
Partindo deste conceito, para alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa,
foram delimitados mtodos apropriados para construo de caminhos que possam
analisar a questo problema identificada. Procedendo de forma sistemtica e
planejada, a execuo dos estudos, segundo critrios cientficos de processamento
de informaes, contribuindo para a evoluo do conhecimento humano.
3.2 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa cientifica pode ser caracterizada como um "procedimento racional

e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que
propostos." GIL (1987 a, p.19).
A atividade cientifica a partir deste entendimento, busca a aquisio de
conhecimentos e aplicaes prticas, que contribuam com a produo e o progresso
da cincia.
Considerando o objetivo geral da pesquisa, que busca verificar quais
conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica so adotados por
indstrias de grande porte no RN, fundamentados em estudos de autores de
referncia sobre o tema, destacado aqui atravs da afirmao de Ansoff (1990) que
maioria das organizaes apenas se utilizam de anlises de extrapolao das
situaes passadas, para projetar aes futuras, a pesquisa foi construda
envolvendo estudos de natureza qualitativa e quantitativa descritas no quadro 8.
Quanto Quanto aos Meios de Objetivos
natureza fins Investigao
Qualitativa Exploratria e Bibliogrfica Compreender os assuntos abordados pelos
Descritiva (caracterizao das autores.
variveis
Quantitativa Exploratria e Estudo comparativo Identificar os conceitos, metodologias e
Descritiva (presena ou ausncia ferramentas citadas.
da abordagem)
Pesquisa (campo) Identificar situaes ou opinies, ou ainda, fazer
comparao com o propsito de verificar se a
percepo dos fatos est ou no de acordo com a
realidade.
Quadro 8: Caracterizao da Pesquisa
Fonte: Autor, 2010.
50
Quanto aos fins a pesquisa desenvolvida foi exploratria e descritiva.
Exploratria na medida em que pretende buscar maiores informaes sobre o
assunto atravs do estabelecimento de critrios claros e cientficos, visando,
sobretudo, proporcionar maiores informaes sobre o assunto. E descritiva, pois,
estabelece sistemtica para os registros, anlise dos fatos, consequentemente,
esclarecerem quais fatores contribui de alguma forma para a ocorrncia de
determinado fenmeno. [...] a pesquisa descritiva procura descobrir, com a preciso
possvel, a freqncia como um fenmeno ocorre, sua relao e conexo, com os
outros, sua natureza e caractersticas, correlacionando fatos ou fenmenos sem
manipul-lo. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49).
Para tanto a pesquisa foi desenvolvida em quatro fases:
1 Fase: Estudo dos conceitos e metodologias anlise qualitativa;
2 Fase: Estudo dos conceitos e metodologias anlise quantitativa;
3 Fase: Anlise Comparativa entre os estudos qualitativos e quantitativos; e
4 Fase: Pesquisa de Campo.
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
O questionrio construdo foi estruturado em um roteiro previamente

elaborado, descritos nos Apndice 1: Roteiro para Aplicao do Questionrio e
Apndice 2: Questionrio, contendo perguntas fechadas e um campo aberto para
apresentao, de criticas e sugestes, remetido via e-mail (correio eletrnico).
Para averiguar a validade do questionrio, realizou-se um pr-teste com trs
empresas, representando 13,6% da amostra estudada, as quais foram escolhidas
aleatoriamente, visando, apenas verificar a clareza das questes, a compreenso
das perguntas e receber opinies para melhor-lo. Aps esta validao e a
realizao de ajustes, o questionrio foi encaminhado para as demais empresas
definidas como pblico alvo.
O questionrio final, tambm foi acompanhado de uma carta (e-mail) de
apresentao da pesquisa (Apndice 3).
Visando obteno de percentuais representativos de retorno das respostas
por parte das empresas, o envio dos e-mails foi monitorado eletronicamente,
complementado os contatos, quando necessrio, via telefone com o pblico alvo em
51
questo - profissionais responsveis pela ao de planejamento, gerentes e/ou o
proprietrio das empresas.
3.4 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA
Como universo para aplicao desta pesquisa foi considerado

consider o conjunto de
empresas do RN informadas na Relao Anual de Informao Social - RAIS (2008),
caracterizada no quadro
uadro 9.
TOTAL EM %
EMPRESA EMPRESA EMPREGADOS EMPRESA EMPREGADOS
Microempresa (at 19 empregados) 3.323 18.702 79,7 17,1
Pequena (20 a 99 empregados) 711 28.247 17,1 25,8
Mdia (100
100 a 499 empregados) 112 22.442 2,7 20,5
Grande (500 e mais empregados) 24 40.237 0,6 36,7
4.170 109.628 100 100
Quadro 9: Relao Anual de Informaes Sociais - RAIS
Fonte: RAIS, 2008.
A amostra estudada restringiu-se s empresas de grande porte deste grupo,

num total de 24 empresas,
empresas que absorvem 40.237 empregos diretos, ou seja,
representa 36,7% da mo de obra empregada no Estado.
Estado. Houve participao direta
de 15 empresas, ausncia de 7 empresas e foi constatado a desativao de 2
empresas, conforme descrito na figura 15.
Figura 15: Escopo da Pesquisa

Fonte: Autor, 2009.
O estudo est limitado ao grupo de empresas selecionadas na RAIS (2008). A

pesquisa considerou
ou as respostas dos responsveis diretos pela prtica e/ou gesto
de planejamento estratgico destas
d empresas. possvel que neste contexto, ocorra
52
distores quanto ao posicionamento no momento de aplicao do questionrio uma
vez que os respondentes so livres para opinar.
Destaca-se que as variveis estudadas representam os principais aspectos
metodolgicos abordados pelos autores, porm no consideram a dinmica das
mudanas organizacionais, restringindo a anlise ao momento de respostas aos
questionrios.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram analisados a partir de ferramentas estatsticas, adotando-se

os seguintes procedimentos:
Para as primeira e segunda fases da pesquisa, referente a verificao dos
conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica, que compreende
anlise qualitativa e quantitativa, realizou-se estudos dos contedos bibliogrficos, a
partir dos dados de frequncia da ocorrncia numerica dos termos identificados,
classificados como variveis de estudo e da utilizao de escala ordinal de medida.
A escala ordinal permite a ordenao (de maior a menor ou de menor a maior),
considerando suas caractersticas segundo um processo de comparao, atravs
das freqncias e percentuais das variveis identificadas nos estudos. Segundo
Black (1999), esta escala indica a ordem de ranking de um grupo de itens
associados a determinadas caractersticas mas no indica a medida das diferenas
entre os rankings. As escalas ordinais so usadas quando se deseja obter um
ordenamento de preferncias, opinies, atitudes, etc.
Ressalta-se que este tipo de escala apresenta limitaes a nvel da anlise
estatstica, pois, caracteriza-se como mtodo de anlises estatsticas no-
paramtrica. Apesar da limitao o mtodo adaptvel a dados referentes a
cincias do comportamento, considerando que exige poucos clculos e so
aplicveis para anlise de pequenas amostras (n<30). (FONSECA; MARTINS,
1996).
Na terceira fase do estudo, definiu-se para o tratamento dos dados realizar
anlises comparativas entre os estudos das primeira e segunda fases, agrupando as
varveis por similaridade dos conceitos.
53
Na quarta e ltima fase da pesquisa, o tratamento de dados compreendeu
interpretaes de clculos percentuais de frequncia, extrados das opinies dos
respondente da pesquisa de campo (questionrio).
54
4 RESULTADOS E ANLISES
Para melhor compreenso dos resultados da pesquisa optou-se por efetuar

anlises dos conceitos e metodologias estudadas e, por ltimo, apresentar as
correlaes comparativas investigadas nos ambientes empresariais grupo de
empresas de grande porte no RN.
Os principais resultados do estudo sobre a adoo e prtica de planejamento e
gesto estratgica em indstrias do RN, foram:
Construo de um Modelo de Referncia
Anlise das interfaces conceituais e metodolgicas Abordagem
Qualitativa: Obras
Anlise das interfaces conceituais e metodolgicas Abordagem
Quantitativa: Artigos
Prtica de Planejamento e Gesto Estratgica
4.1 MODELO DE REFERNCIA
Torna-se oportuno ressaltar que diferentes autores tratam o assunto referente

adoo e prticas de planejamento e gesto estratgica. Considerando as
abordagens descritas nos Captulos 2 e 3, o assunto envolve vasta relao de
variveis que retratam estas questes. A complexidade e a amplitude destes
aspectos exigem conhecimentos e definies organizacionais que possibilite verificar
a adoo e prtica empreendida pelas empresas referente aos processos de
planejamento e gesto estratgica.
Para tanto, a base conceitual estudada, foi organizada, atravs da construo
de um modelo conceitual intitulado: Modelo de Referncia, visando facilitar a
compreenso relacionada prtica de planejamento e gesto estratgica.
O modelo de referncia proposto considera a estruturao do Modelo de
Excelncia da Gesto - MEG da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2008),
que expressa conceitos reconhecidos internacionalmente, encontrados em
organizaes lderes de Classe Mundial, que envolvem abordagens alinhadas aos
conceitos de aprendizado e melhoria contnua, seguindo a sistemtica do ciclo: Plan,
Do, Check, Learn - PDCL.
55
Desta forma, o modelo prope uma organizao conceitual para facilitar e
direcionar as empresas a estabelecer como suas aes podem ser realizadas,
entendendo-as como um processo contnuo de melhoria e o alcance de melhor
desempenho organizacional, caracterizado na figura 16.
Identidade Organizacional
Anlise de
Mercado Liderana
Inovao
Plano de
Plano de Ao Comunicao
Monitoramento e Avaliao
Figura 16: Modelo de Referncia

Fonte: Autor, 2010.
O modelo de Referncia contempla sete aspectos:

1. Identidade Organizacional Considera o espao que a organizao / empresa
deseja ocupar em relao s demandas da sociedade e permite alinhar todas as
aes aos propsitos da gesto organizacional.
2. Liderana Aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem
diretamente para o estabelecimento do nvel de compromisso da organizao
com: a excelncia, a sustentabilidade, a transparncia e o aumento do nvel de
confiana das partes interessadas.
3. Anlise de Mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,
visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e,
conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
4. Plano de Ao Considera as iniciativas organizadas para o alcance de
resultados, assegurando: o comprometimento da gesto, responsveis e os
recursos necessrios para prtica do Plano.
56
5. Plano de Comunicao Define o que se pretende atingir com a comunicao
para o pblico alvo, objetivando integrar a misso, nos seus objetivos globais e
na sua estratgia de desenvolvimento.
6. Monitoramento e Avaliao Monitoramento e alcance de resultados
consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
7. Inovao Proporciona um ambiente favorvel a criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo
para a organizao.
Considerando as variveis tratadas nas trs primeiras fases da pesquisa, o

modelo de referncia delineado, compreende o agrupamento didtico destes
conceitos, possibilitando uma viso global dos processos de gesto, auxiliando e
apoiando atividades avaliativas e diagnsticas, que contribuam para o
desenvolvimento do sistema gerencial em qualquer tipo de organizao, permitindo
analisar a adoo e prtica de planejamento e gesto estratgica implementado nas
empresas, bem como, identificar oportunidades de melhoria em cada processo.
4.2 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLGICA - ABORDAGEM

QUALITATIVA: OBRAS
A avaliao qualitativa realizada a partir da leitura das obras dos autores: Henry
Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel & Prahalad e Hamel
& Ramaswamy, visaram facilitar a compreenso dos conceitos e metodologias
relacionados prtica de planejamento e gesto estratgica.
Para tanto, realizou-se uma incurso pela literatura, cujo estudo bibliogrfico
compreendeu leituras analticas de obras dos autores: Mintzberg, Ansoff, Porter,
Kaplan, Norton, Hamel, Prahalad e Ramaswamy, relacionadas no quadro 10.
57
AUTORES
PRAHALAD E
KAPLAN E HAMEL /
MINTZBERG ANSOFF PORTER
NORTON PRAHALAD E
RAMASWAMY
SAFRI DE ADMINISTRAO ESTRATGIA A ESTRATGIA COMPETINDO PELO

ESTRATGIA: UM ESTRATGICA COMPETITIVA: EM AO: FUTURO (1995)
ROTEIRO PELA (1990) TCNICAS PARA BALANCED
SELVA DO ANLISE DE SORECARD
PLANEJAMENTO INDSTRIAS E DA (1997)
(2000) CONCORRNCIA
LIVROS
(2004)
O PROCESSO DA ESTRATGIA VANTAGEM ORGANIZAO O FUTURO DA

ESTRATGIA: EMPRESARIAL COMPETITIVA ORIENTADA COMPETIO (2004)
CONCEITOS, (1977) (1992) PARA A
CONTEXTOS E ESTRATGIA
CASOS (2000)
SELECIONADOS
(2006)
Quadro 10: Autores e obras pesquisados

Fonte: Autor, 2010.
O estudo gerou um quadro comparativo e qualitativo, contemplando o

posicionamento dos autores com que foram apresentados suas principais
abordagens conceituais, descritas atravs da identificao e caracterizao de
variveis.
Para anlise do estudo bibliogrfico, utilizou-se uma escala de valores para
as variveis identificadas abordadas pelos autores do estudo. Utilizando-se de uma
escala numrica variando de zero a nove,com intervalos iguais 0, 3, 6 e 9, para
mensurao das variveis observadas.
A pontuao zero foi atribuda para as variveis no citadas, trs quando a
varivel foi pouco citada, seis quando a varivel foi citada medianamente e nove
quando a varivel foi citada fortemente pelo autor, de modo que a partir do zero a
diferena dos intervalos fossem iguais, conforme apresentado no quadro 11,
totalizando 82 variveis.
AUTORES
VARIVEIS M A P KN HP /
HR
1 Viso 9 9 9 9 9 45
2 Tipos de Estratgia 9 9 9 9 9 45
3 Objetivos 9 9 6 9 9 42
4 Estrutura Organizacional 9 6 9 9 9 42
5 Misso 9 9 9 9 6 42
6 Credibilidade organizacional (imagem e reputao) 3 6 9 9 9 36
7 Princpios e Valores 9 6 6 9 6 36
58
AUTORES
HR
Envolvimento das partes interessadas
8 (Stakeholders) 6 6 3 9 9 33
9 Pensamento sistmico 9 6 3 9 6 33
10 Cultura organizacional 9 9 3 6 6 33
11 Alianas e Parcerias 3 3 6 9 9 30
12 Clima Organizacional 3 3 3 9 3 21
13 Responsabilidade Social 3 3 6 6 9 27
14 Desenvolvimento Sustentvel 3 3 9 9 9 33
15 Cluster 3 3 9 3 3 21
16 Processo de Gesto 9 9 9 9 9 45
17 Processo de Tomada de Deciso 9 9 9 9 9 45
18 Liderana 9 9 6 9 9 42
19 Colaborao e Cooperao 9 9 6 9 9 42
20 Equipe 6 6 6 9 9 36
21 Conhecimento 9 6 6 9 9 39
22 Aprendizado 9 6 6 9 9 39
23 Treinamento / Capacitao 9 3 6 9 9 36
24 Motivao e Valorizao 9 6 6 9 9 39
25 Competncias 6 6 9 6 9 36
26 Benefcios / incentives 6 6 6 9 9 36
27 Processo sucessrio de liderana 3 3 3 6 9 24
28 Vantagem competitiva 9 9 9 9 9 45
Diagnstico Estratgico: Foras, Oportunidades,
29 Fraquezas e ameaas 9 9 9 9 6 42
30 Posicionamento Estratgico 9 6 9 9 6 39
31 Desafios estratgicos 9 9 6 9 9 42
32 Marketing 3 9 9 9 9 39
33 Unidade de negcios 3 6 9 9 9 36
34 Novas Tecnologias 3 6 9 9 9 36
35 Cadeia de Valores 6 9 9 6 9 39
36 Benefcios para o Clientes 3 3 6 6 9 27
37 Fatores crticos de sucessos 3 3 9 9 6 30
38 Concorrncia 9 6 9 6 9 39
39 Matriz Produto-Mercado 0 9 9 3 0 21
40 Mercado 3 6 9 6 9 33
41 Processo de negociao 6 6 9 9 9 39
42 Foras de Porter 3 9 9 3 6 30
43 Valor Agregado 6 6 9 9 9 39
44 Ciclo de produo / ciclo de vida do produto 3 6 9 6 9 33
45 Crescimento Futuro 6 6 9 6 6 33
46 Demografias 3 3 3 3 9 21
47 BSC 0 0 0 9 0 9
48 Matriz BCG 0 0 9 0 0 9
49 Economia em escala 9 9 6 6 6 36
50 Formulao de Estratgia 9 9 9 9 9 45
51 Metas 9 9 9 9 9 45
59
AUTORES
HR
52 Alinhamento Estratgico 9 9 9 9 9 45
53 Mudana 9 9 9 9 9 45
54 Desdobramento de estratgia 9 6 6 9 9 39
55 Dimenses Estratgicas 9 9 9 9 9 45
56 Planejamento 9 9 9 9 9 45
57 Anlise do Ambiente 9 9 9 9 9 45
Reviso do Planejamento / Realinhamento
58 Estratgico 9 9 9 9 9 45
59 Recursos 9 9 9 9 9 45
60 Oportunidades 6 6 9 9 9 39
61 Riscos 9 9 9 9 9 45
62 Plano de Investimento 3 3 6 9 9 30
63 Pesquisa e Desenvolvimento 3 3 6 6 9 27
64 Eficincia e Eficcia 6 6 9 9 9 39
65 Crise 6 6 9 9 9 39
66 Avaliao dos resultados 9 9 9 9 9 45
67 Implementao de estratgias 9 9 9 9 9 45
68 Medio de desempenho 6 9 9 9 9 42
69 Boas Prticas 6 6 6 9 9 36
Ferramentas para mensurao de estratgias /
70 Tcnicas 6 9 9 9 6 39
71 Resultados 6 6 9 9 9 39
72 indicadores de desempenho 3 6 9 9 6 33
73 Melhoria continua 6 9 6 9 6 36
74 Qualidade 6 3 9 6 9 33
75 Tecnologia da Informao 6 6 9 9 9 39
76 Comunicao (canais) 6 6 6 9 9 36
77 Comunicao das decises 6 3 9 9 9 36
78 Compreenso das estratgias 9 6 9 9 9 42
79 Inovao e Melhorias 6 6 9 9 9 39
80 Empresas inovadoras 6 9 9 9 9 42
81 Processos inovadores 6 6 9 9 9 39
82 Benchmarking 3 3 9 9 9 33
Quadro 11: Variveis extradas das Obras Acadmicas
Fonte: Autor, 2010.
Legenda:
AUTORES ESCALA
M = MINTZBERG 0 Varivel no foi citada
A = ANSOFF 3 Varivel pouco citada
P = PORTER 6 Varivel citada medianamente
K N = KAPLAN & NORTON 9 Varivel citada fortemente
HP/HR = HAMEL E PRAHALAD / HAMEL E RAMASWAMY
A figura 18 apresenta a aplicao analtica do modelo de referncia

relacionando as variveis identificadas no quadro 11, que para efeito de
interpretao foram agrupadas da seguinte forma:
60
Identidade Organizacional
(variveis de 01 a 15)
Anlise de Liderana
Mercado
(variveis de 28 a 49) (variveis de 16 a 27)
Inovao
Plano de
Plano de Ao Comunicao
(variveis de 50 a 65) (variveis de 75 a 78)
Monitoramento e Avaliao
Figura 17: Modelo de Referncia Classificao e agrupamento das Variveis

Fonte: Autor, 2010.
Baseado na estruturao do modelo de referncia, o estudo apresentou a

seguinte caracterizao:
Identidade organizacional: significativo destaque para as variveis: viso e
tipos de estratgia, citadas fortemente por todos os autores estudados. As
variveis: objetivos, estrutura organizacional e misso, tambm citadas na sua
maioria como forte, enfatizam a necessidade do desenvolvimento de aes
alinhadas aos seus propsitos, consequentemente, no mapeamento do espao que
esta deseja ocupar em relao s demandas da sociedade. Mintzberg (2000),
amplia o significado do termo estratgia e redefine o conceito fortalecendo que a
estratgia uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e
desejveis pela organizao, tenha ela sido planejada com antecedncia ou no. As
demais variveis analisadas no aspecto identidade organizacional, caracterizam o
modo institucionalizado de pensar e agir da organizao. Percebe-se que as
organizaes vem desenvolvendo modelos prprios de aprendizagem a partir da
escolha de suas estratgias, resultado de ajustes nos mecanismos de gesto que
envolvem suas estruturas hierrquicas, equipes de supervisores e pessoal
operacional, processos de padronizao (qualidade) e demais controles contidos no
espao que as organizaes ocupam, caracterizado atravs das variveis descritas
no quadro 12.
61
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Viso FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Tipos de Estratgia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Objetivos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Estrutura Organizacional FORTE MEDIANO FORTE FORTE FORTE
Misso FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO
POUCO
Credibilidade organizacional (imagem e reputao) MEDIANO FORTE FORTE FORTE
CITADO
Quadro 12: Identidade Organizacional
Fonte: Autor, 2010.
No aspecto Liderana, o destaque aparece de forma unnime, atravs da

varivel: processo de gesto e processo de tomada de deciso, que so citados
fortemente por todos os autores estudados. Importante tambm, as citaes das
variveis: liderana e colaborao, que tambm so citados na sua maioria como
fortemente. No aspecto da liderana, a responsabilidade est associada s pessoas
envolvidas, sejam gestores ou executores. O processo de planejamento estratgico
requer a contratao de profissionais especializados os planejadores responsveis
pelo desenvolvimento da estratgia, da mesma forma que so responsveis por
analisar informaes relevantes (Mintzberg, 2000), compreendendo tambm, os
processos de tomadas de decises (Ansoff, 1977), evidenciado nos resultados
apresentado no quadro 13.
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Processo de Gesto FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Processo de Tomada de Deciso FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Liderana FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Colaborao e Cooperao FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Quadro 13: Liderana
Fonte: Autor, 2010.
No item Anlise de Mercado, a varivel vantagem competitiva citada

fortemente, entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos
seus concorrentes, fundamentada, prioritariamente em Porter (1985), que afirma que
a vantagem competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes em
oposio ao custo que tem para cri-la, devendo a formulao de estratgia
competitiva ser essencial e responder a todas as necessidades de mercado
atendido, proporcionando empresa, criar uma posio nica e valiosa frente aos
seus concorrentes.
62
Em seguida, as variveis mais citadas so: necessidade de se implementar
diagnstico estratgico, desafios estratgicos e posicionamento estratgico,
que compreendem uma viso clara do negcio da empresa, fundamentado em suas
respectivas anlises internas e externas, refletidos em processos de integrao e
fortalecimento de estratgias que respondam positivamente ao que se deseja
vantagens, lucro, sustentabilidade, etc., reconhecidos pela sociedade. Desta
maneira, o diagnstico estratgico oportuniza s empresas definir seu
posicionamento na busca por vantagem de determinadas oportunidades do
ambiente, bem como, evitar ou minimizar as ameaas ambientais, fortalecendo o
conhecimento e entendimento sobre os mercados e clientes, evidenciado nas
respostas apresentadas no quadro 14.
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Vantagem competitiva FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Diagnstico Estratgico: Foras, Oportunidades,
FORTE FORTE FORTE FORTE MEDIANO
Fraquezas e ameaas
Desafios estratgicos FORTE FORTE MEDIANO FORTE FORTE
Posicionamento Estratgico FORTE MEDIANO FORTE FORTE MEDIANO
Quadro 14: Anlise de Mercado
FONTE: Autor, 2010.
No item Plano de Ao, as variveis fortemente citadas foram: formulao

de estratgias, metas, alinhamento estratgico, mudana, dimenses
estratgicas, planejamento, anlise dos ambientes, reviso do
planejamento/realinhamento, recursos e riscos. Estas variveis caracterizam o
posicionamento estratgico, propiciando a construo de prticas que envolvem
uma sequncia de atividades a serem desenvolvidas em um perodo, perpassando
pela elaborao de objetivos e estabelecimento de metas a serem alcanados. Por
mais importante que seja a elaborao de um plano de ao, o foco deve se
concentrar no porque fazer um plano de ao, pois, requer o estabelecimento claro
de objetivos, metas, datas (prazos), planos contingenciais, definio dos
responsveis, envolvimento das pessoas certas, para o alcance dos resultados pr-
definidos, para tanto a formulao de estratgias, seu alinhamento, previses de
mudanas, alocao de recursos, anlise de riscos e a implementao de
sistemticas de reviso flexveis corroboram diretamente para o sucesso da prtica
63
do plano de ao adotado pelas empresas, caracterizados na pesquisa de campo e
apresentadas no quadro 15.
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Formulao de Estratgia FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Metas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Alinhamento Estratgico FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Mudana FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Dimenses Estratgicas FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Planejamento FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Anlise do Ambiente FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Reviso do Planejamento / Realinhamento
FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Estratgico
Recursos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Riscos FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Quadro 15: Plano de Ao
Fonte: Autor, 2010.
O item Plano de Comunicao destacado essencialmente, atravs dos

autores Prahalad e Ramaswamy, e Kaplan e Norton, em suas afirmaes
caracterizadas atravs das variveis: tecnologia da informao, comunicao
(canais),e comunicao das decises, destacadas como fortemente citadas.
Estas variveis ganham espao nos atuais processos de gesto em que se
valorizam aspectos de criao de valor, inovao, redes de experincia, construo
do novo capital estratgico e entendimento da estratgia como descoberta, tudo
voltado para construo de novas competncias para o futuro, que requer um forte
compromisso com o aprendizado, e igualmente com o desaprendizado,
fortalecendo novos pressupostos relacionado s prticas de negcios aplicadas na
atualidade (PRAHALAD; RAMASWALMY, 2004). Em sntese o plano de
comunicao, deve considerar aspectos diagnsticos, que apontem oportunidades
para o negcio da empresa, atravs do estabelecimento de estratgias
diferenciadas, que envolvam quais so os melhores canais para esse processo, bem
como, envolvam a comunicao das decises organizacionais, mapeadas por meio
de um sistema de informao de fcil compreenso, conforme apontado pelos
autores estudados no quadro 16.
64
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Tecnologia da Informao MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE FORTE
Comunicao (canais) MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE
POUCO
Comunicao das decises MEDIANO FORTE FORTE FORTE
CITADO
Quadro 16: Plano de Comunicao
Fonte: Autor, 2010.
No item Monitoramento e Avaliao, h destaque para as variveis que

tratam os processos de avaliao de resultados e implementao da estratgia.
KAPLAN e NORTON (1997) argumentam que existem dificuldades por parte das
empresas em distinguir medidas de diagnstico, que so aquelas medidas que
monitoram se a empresa continua no controle da situao e capaz de identificar
quando esto ocorrendo acontecimentos incomuns, daquelas que definem uma
estratgia voltada para excelncia competitiva, de modo que, para uma atuao
eficaz na etapa de monitoramento e avaliao deve ocorrer em consonncia com
processos de feedback constantes e do prprio aprendizado estratgico. A varivel
medio de desempenho, tambm apresenta forte posicionamento de quase todos
os autores com exceo de Mintzberg. relevante destacar o posicionamento dos
autores quanto a varivel boas prticas, que mesmo com citao considerada
mediana representam uma tendncia relacionada a prtica das organizaes,
conforme descrito no quadro 17.
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Avaliao dos resultados FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Implementao de estratgias FORTE FORTE FORTE FORTE FORTE
Medio de desempenho MEDIANO FORTE FORTE FORTE FORTE
Boas Prticas MEDIANO MEDIANO MEDIANO FORTE FORTE
Quadro 17: Monitoramento e Avaliao
Fonte: Autor, 2010.
Por ltimo, o item Inovao foi proposto de modo provocativo, considerando

principalmente, o posicionamento dos autores Kaplan e Norton, Prahalad e
Ramaswalmy e Porter, atravs das variveis relacionadas postura que as
empresas devem assumir, quanto importncia de se investir em processos
inovadores, inovao e melhorias e benchmarking, caracterizando aes
estratgicas voltadas para o crescimento futuro das empresas, quadro 18.
65
AUTORES
VARIVEIS
M A P KN HP / HR
Inovao e Melhorias MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE
Empresas inovadoras MEDIANA FORTE FORTE FORTE FORTE
Processos inovadores MEDIANA MEDIANA FORTE FORTE FORTE
POUCO POUCO
Benchmarking FORTE FORTE FORTE
CITADA CITADA
Quadro 18: Inovao
Fonte: Autor, 2010.
4.3 INTERFACE CONCEITUAL E METODOLGICA ABORDAGEM

QUANTITATIVA: ARTIGOS
Considerando ainda o modelo de referncia proposto, foram realizadas

anlises das interfaces conceituais e metodolgicas extradas dos artigos,
objetivando identificar o n de vezes que as variveis foram citadas pelos autores.
Para esta anlise da base conceitual, houve a leitura de 101 artigos
publicados no ENANPADs dos anos de 2007 a 2009, da diviso intitulada Estratgia
em Organizaes ESO, os quais em suas referncias haviam a citao de pelo
menos um dos autores estudados na primeira fase desta pesquisa, visando
identificar o n de vezes que os aspectos conceituais e metodolgicos foram
abordados pelos autores, caracterizando-se desta forma, as variveis a serem
analisadas. Observando-se os seguintes critrios: 1) Primeiro que fossem artigos
publicados e apresentados na diviso ESO. 2) Segundo, que no grupo de artigos
selecionados, houvesse a palavra estratgiaou derivado em seu ttulo, e 3) a
obrigatoriedade que nestes artigos houvesse a citao de pelo menos um dos
autores.
Ressalta-se que mais de 75% dos artigos selecionados apresentaram
referncia a pelo menos um dos autores escolhidos para o estudo, conforme
caracterizado no quadro 20.
n de Artigos que % de Artigos que

Artigos c/ palavra
ANO citam os autores citam os autores
Estratgia no ttulo
estudados estudados
2007 44 33 75%
2008 40 31 78%
2009 48 37 77%
TOTAL 132 101 77%
Quadro 19: Seleo dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e 2009
FONTE: Autor, 2010.
66
Outra anlise realizada foi a comparao entre o nmero de citaes por
autor encontradas em cada artigo, considerando os autores e o ano.
Verifica-se que Mintzberg e Ansoff tiveram queda na quantidade de citaes
do ano de 2007 para 2008, entretanto, em 2009, o nmero de citaes aumentou.
Porter e Prahalad, Hamel e Ramaswalmy, apesar de ter queda em citaes de
2007 para 2008, manteve-se relativamente estvel entre 2008 e 2009. Os autores
Kaplan e Norton apresentaram considervel crescimento em termos de citaes,
partindo de trs citaes em 2007 para trinta e nove citaes em 2009, conforme
descrito no quadro 19.
N de citaes Autor x Ano

Autores
2007 2008 2009
Mintzberg 127 159 96
Ansoff 62 29 37
Porter 124 98 91
Prahalad / Hamel / Ramaswalmy 43 29 28
Kaplan e Norton 3 18 39
TOTAL 359 333 291
Quadro 20: N de Citaes Autor X Ano
FONTE: Autor, 2010.
Face s muitas discusses e estudos identificados nos cases publicados nos

ENANPADs, quanto temtica das empresas que adotam prticas de planejamento
e gesto estratgica, observa-se, que alguns especialistas criticam esses processos,
argumentando que normalmente so lentos, complexos, de difcil operacionalizao,
com custos elevados, requerendo ainda, equipes especficas para sua
implementao e avaliao. Apesar deste entendimento, outros autores acreditam
que o planejamento estratgico deve continuar sendo desenvolvido, considerando
sua relevncia e importncia no contexto globalizado que as organizaes vivem, no
qual o planejamento deve ser sistemtico e contnuo, de modo a atender as
dinmicas mercadolgicas atuais, exigindo posturas geis, flexveis e rpidas, quase
online para os que buscam posies futuras rentveis e diferenciadas.
Todas as variveis identificadas no estudo foram estruturadas em um quadro
comparativo e quantitativo compreendendo os 3 anos de publicaes de artigos no
ENANPAD, aplicando-se a escala ordinal para as citaes, conforme apresentado
no quadro 21.
67
ARTIGOS 2007 ARTIGOS 2008 ARTIGOS 2009
HAMEL / HAMEL / HAMEL /
KAPLA KAPLA KAPLA
PO PRAHAL PRAHALA PRAHALAD
MINTZ ANSOF N/ MINTZBER ANSO PORT N/ MINTZ ANSOF PORT N/
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT VARIVEL G FF ER
D/
NORT VARIVEL BERG F ER
/
NORT
R RAMAS RAMASWA RAMASWA
ON ON ON
WAY Y Y
Estratgia
Estratgia Genrica
1 17 1 1 3 0 22 (lid.em custos, 8 4 19 0 0 31 Objetivo 6 1 2 2 11 22
Emergente
diferenciao,
Enfoque)
Cultura /
Estratgia Estratgia
8 1 1 0 0 10 21 2 1 0 0 24 Comport.Organiza 3 4 2 3 10 22
Deliberada Emergente
cional
Estratgia Estratgia Alianas
6 1 0 0 0 7 3 2 3 1 0 9 0 0 0 6 2 8
Incremental Empresarial Estratgicas
Estratgia Estratgia
2 3 2 0 0 7 13 0 0 0 0 13 Viso 4 0 2 2 4 12
Empresarial Deliberada
Estratgia Estratgia Estrutura
0 1 5 0 0 6 2 0 5 0 0 7 13 0 0 0 5 18
Competitiva Competitiva Organizacional
Estratgia
Genrica (lid.em Estratgia Pensamento
custos, 0 0 3 0 0 3 0 0 3 0 0 3 9 0 0 0 0 9
Corporativa Estratgico
diferenciao,
Enfoque)
Estratgia Estratgia Desenvolvimento
2 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 4 0 0 2 0 2 4
Processual Incremental Sustentvel
Estratgia Estratgia Estratgia
1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 6 0 0 0 4 10
Contingencial Intensional Processual
0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 3 16 1 0 1 0 18
Corporativa Processual Emergente
Estratgia
Estratgias Genrica (lid.em
Estratgia Intuitiva 1 0 0 0 0 1 Realizadas e 3 0 0 0 0 3 custos, 1 1 13 0 0 15
no-realizada diferenciao,
Enfoque)
Estratgias
Estratgia Estratgia
Realizadas e no- 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 10 1 0 0 0 11
Intuitiva Deliberada
realizada
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 8 0 0 8
Intensional Pretendida Competitiva
Estratgia Estratgia
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Estratgia Intuitiva 6 0 0 0 0 6
Pretendida Contingencial
68
KAPLA KAPLA KAPLA
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT
VARIVEL G FF ER
D/
NORT
VARIVEL BERG F ER
/
NORT

ON ON ON
WAY Y Y
Estrutura Estrutura Estratgia
2 6 0 0 0 0 6 7 0 1 2 4 14 4 2 0 0 0 6
Organizacional Organizacional Empresarial
Cultura /
Pensamento Estratgia
3 Comportamento 2 1 0 2 0 5 6 2 2 0 0 10 0 2 1 0 0 3
Estratgico Corporativa
Organizacional
Alianas Estratgia
4 1 0 1 5 0 7 Objetivo 3 4 1 3 0 11 5 0 0 0 0 5
Estratgicas Contingencial
Pensamento Alianas Estratgia
5 1 3 0 0 0 4 0 0 1 10 0 11 2 0 0 0 0 2
Estratgico Estratgicas Incremental
Cultura /
Estratgia
6 Misso 2 0 0 0 0 2 Compor. 4 3 0 0 0 7 2 0 0 0 0 2
Intensional
Organiz.
Estratgia
7 Objetivo 2 0 0 0 0 2 Misso 1 0 0 0 4 5 5 0 0 0 0 5
Pretendida
Estratgias
Responsabilidade Responsabilid
8 0 0 0 3 0 3 0 0 0 1 0 1 Realizadas e no- 5 0 0 0 0 5
Social ade Social
realizada
Clima
9 1 0 0 0 0 1 Viso 1 0 0 1 0 2 Misso 1 0 0 0 2 3
Organizacional
Desenvolvime
Clima
10 Viso 0 0 0 0 0 0 nto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4
Organizacional
Sustentvel
Desenvolvimento Clima Responsabilidade
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Sustentvel Organizacional Social
12 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 0 0 0 0 Cluster 0 0 1 0 0 1
Processo de
Processo de
13 Aprendizado 6 0 0 6 0 12 Tomada de 18 5 0 0 2 25 7 4 0 4 10 25
Gesto
Deciso
Processo de
Liderana
14 Tomada de 6 3 2 1 0 12 7 0 2 6 1 16 Aprendizado 10 0 1 5 7 23
(lideres)
Deciso
Processo de
15 Competncias 1 0 1 8 0 10 9 2 5 0 0 16 Equipes 0 2 2 0 19 23
Gesto
15
Processo de
16 Conhecimento 1 0 2 2 0 5 Aprendizado 6 0 0 3 2 11 Tomada de 4 5 2 2 2
Deciso
69
KAPLA KAPLA KAPLA
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT
VARIVEL G FF ER
D/
NORT
VARIVEL BERG F ER
/
NORT

ON ON ON
WAY Y Y
Processo de Competncia
17 4 1 0 2 0 7 Competncias 3 0 1 4 0 8 2 1 1 6 3 13
Gesto essenciais
Polticas,
Benefcios,
18 Liderana 2 0 1 1 0 4 0 0 1 1 4 6 Conhecimento 1 0 4 1 4 10
incentivos e
sanes
Eficincia /
19 0 0 3 0 0 3 Equipes 0 0 0 2 2 4 Liderana (lideres) 1 0 1 1 6 9
Eficcia
Polticas,
Colaborao / Colaborao / Benefcios,
20 0 0 0 4 0 4 0 0 2 2 0 4 0 0 0 0 4 4
cooperao cooperao incentivos e
sanes
Polticas,
Benefcios,
21 1 0 0 1 0 2 Conhecimento 3 0 1 0 0 4 Motivao 1 0 0 0 2 3
incentivos e
sanes
Eficincia / Eficincia /
22 Equipes 1 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 3 0 0 0 0 2 2
Eficcia Eficcia
Programas de Programas de Programas de
23 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Treinamento Treinamento Treinamento
Colaborao /
24 Motivao 0 0 0 0 0 0 Motivao 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
cooperao
Vantagem
25 0 0 19 6 0 25 Mercado 3 4 2 7 2 18 Concorrncia 7 1 12 3 1 24
Competitiva
26 Concorrncia 1 2 6 0 0 9 Concorrncia 0 0 14 8 1 23 Mercado 0 5 9 5 2 21
Vantagem Vantagem
27 Valor agregado 0 0 0 6 2 8 0 0 14 5 0 19 0 5 25 5 1 36
Competitiva Competitiva
Valor
28 Mercado 3 4 5 3 0 15 0 0 1 6 0 7 Valor agregado 0 0 5 2 6 13
agregado
Unidade de
Foras de Negcio
29 Foras de Porter 0 0 31 0 0 31 0 0 7 0 0 7 2 0 1 1 8 12
Porter (estratgia
competitiva)
Matriz
Produto- Crescimento
30 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8 0 6 0 0 0 6 0 2 0 0 8 10
Mercado Futuro
(ANSOFF)
70
KAPLA KAPLA KAPLA
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT
VARIVEL G FF ER
D/
NORT
VARIVEL BERG F ER
/
NORT

ON ON ON
WAY Y Y
Matriz Produto-
Novas
31 Mercado 0 14 0 0 0 14 0 0 1 4 0 5 Novas Tecnologias 0 0 2 4 3 9
Tecnologias
(ANSOFF)
32 Marketing 0 1 2 2 0 5 Crise 3 0 0 0 0 3 Foras de Porter 0 0 12 0 0 12
Unidade de
Negcio
33 Novas Tecnologias 0 1 1 0 0 2 0 0 1 0 0 1 Cadeia de Valor 0 0 8 0 0 8
(estratgia
competitiva)
Unidade de
Matriz Produto-
Negcio
34 0 0 1 0 0 1 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1 Mercado 0 8 0 0 0 8
(estratgia
(ANSOFF)
competitiva)
Cadeia de
35 Matriz BCG 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 Marketing 0 0 5 0 0 5
Valor
Crescimento
36 0 0 0 0 0 0 Marketing 0 0 0 0 0 0 Crise 4 0 0 0 0 4
Futuro
Crescimento
37 Crise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Matriz BCG 0 0 1 0 0 1
Futuro
Formulao da Formulao da Formulao da
38 (definio / 14 7 9 6 0 36 (definio / 27 12 8 0 0 47 (definio / 27 12 8 0 0 47
formao / formao / formao /
planificao) planificao) planificao)
Anlise do
Anlise do Anlise do
Ambiente
Ambiente Ambiente
39 5 2 7 1 0 15 (aspectos 10 2 8 0 1 21 10 2 8 0 1 21
(aspectos internos (aspectos internos
internos e
e externos) e externos)
externos)
Planejamento Planejamento
(proc.racional, (proc.racional,
40 Mudana 10 1 1 2 0 14 15 6 5 0 0 26 15 6 5 0 0 26
padronizado e padronizado e
sistematizado) sistematizado)
Planejamento
(proc.racional,
41 padronizado e 6 3 0 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10 Posicionamento 2 0 7 1 0 10
sistematizado)
71
KAPLA KAPLA KAPLA
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT
VARIVEL G FF ER
D/
NORT
VARIVEL BERG F ER
/
NORT

ON ON ON
WAY Y Y
Dimenses
Estratgicas
42 1 9 0 0 0 10 Mudana 6 0 3 1 0 10 Mudana 6 0 3 1 0 10
(probl.
estratgicos)
43 Posicionamento 0 2 3 0 0 5 Riscos 1 0 2 0 0 3 Recursos 3 0 0 1 0 4
Pesquisa e
44 Oportunidades 2 3 0 0 0 5 Desenvolvime 2 0 1 0 0 3 Riscos 1 0 2 0 0 3
nto
Pesquisa e
45 Metas 2 0 0 0 0 2 Recursos 3 0 0 1 0 4 2 0 1 0 0 3
Desenvolvimento
Pesquisa e Alinhamento Alinhamento
46 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 2 0 0 0 1 1 2
Desenvolvimento Estratgico Estratgico
Dimenses
Dimenses
Estratgicas
Estratgicas
Desdobramento de (probl.
47 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 (problemas 0 0 1 1 0 2
Estratgia estratgicos
estratgicos das
das
organizaes)
organizaes)
48 Recursos 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0 Oportunidades 0 0 0 0 0 0
Programas de Programas de
49 Riscos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Investimentos Investimentos
Programas de
50 0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0 Metas 0 0 0 0 0 0
Investimentos
Alinhamento Desdobrament Desdobramento de
51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estratgico o de Estratgia Estratgia
52 Comunicao 1 0 1 0 0 2 Comunicao 2 0 0 2 2 6 Comunicao 5 4 0 0 2 11
Sistema de Sistema de Sistema de
53 Tecnologia da 1 0 0 0 0 1 Tecnologia da 1 1 1 1 0 4 Tecnologia da 0 0 0 0 4 4
Informao Informao Informao
Implementa BSC (mapa
54 Desempenho 1 6 9 0 2 18 9 0 2 1 4 16 0 0 0 0 28 28
o da Estratgia estratgico)
Implementao da Implementao da
55 14 6 0 2 0 22 Desempenho 6 1 5 0 3 15 6 0 0 4 9 19
Estratgia Estratgia
56 Melhores Prticas 3 1 0 0 0 4 Resultados 4 1 2 0 4 11 Desempenho 1 0 8 0 10 19
Indicador (sist.
57 Resultados 2 1 0 0 0 3 1 0 0 0 6 7 Resultados 2 2 2 1 10 17
Mensurao)
72
KAPLA KAPLA KAPLA
VARIVEL BERG F
RTE AD/
NORT
VARIVEL G FF ER
D/
NORT
VARIVEL BERG F ER
/
NORT

ON ON ON
WAY Y Y
Lucro Sistema de Indicador (sist.
58 0 0 5 1 0 6 0 0 0 0 6 6 2 0 0 0 15 17
(rentabilidade) Mensurao Mensurao)
BSC (mapa Melhores
59 0 0 0 0 2 2 4 0 1 0 1 6 Melhores Prticas 0 0 2 2 9 13
estratgico) Prticas
Lucro Sistema de
60 Melhoria Contnua 2 0 0 0 0 2 0 0 2 1 0 3 0 0 0 0 12 12
(rentabilidade) Mensurao
Lucro
61 Qualidade 1 0 1 0 0 2 Qualidade 2 0 0 0 0 2 0 3 6 0 0 9
(rentabilidade)
Sistema de Melhoria
62 0 0 0 2 1 3 0 0 0 0 1 1 Qualidade 1 0 5 2 1 9
Mensurao Contnua
Indicador (sist. Processo de Processo de
63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 3 7
Mensurao) Avaliao Avaliao
Processo de BSC (mapa Prticas
64 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 1 1 7
Avaliao estratgico) (estratgica)
Economia de Economia de Economia de
65 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 0 2 2 0 4
escala escala escala
Inovao / Inovao / Inovao /
66 2 0 2 2 0 6 3 0 5 0 0 8 0 0 3 5 4 12
criatividade criatividade criatividade
Quadro 21: Variveis analisadas ENANPAD 2007, 2008 e 2009
Fonte: Autor, 2010.
Legenda:
= Tipo de Estratgias
73
Considerando tambm a aplicao do modelo de referncia, as anlises das
variveis por aspecto tratado, retrataram que:
No item Identidade Organizacional os anos de 2007, 2008 e 2009, as
variveis referentes escolha e tipo de estratgia, importncia das alianas e
parcerias e relevncia quanto ao estabelecimento de objetivos organizacionais,
foram tratados exaustivamente, pelos autores Mintzberg, Ansoff, Prahalad e Hamel.
Entende-se que as abordagens trazidas para anlise refletem prticas que buscam
resultados que contribuam para o aperfeioamento e uso do planejamento
estratgico, em especial para os sistemas de gesto praticados pelas empresas.
No item Liderana os artigos no ano de 2007, discutiram medianamente as
variveis de aprendizado, liderana e processo de gesto. J em 2008 houve
predominncia nas variveis referentes tomada de deciso, aprendizado e
processo de gesto. Destaca-se que em 2009 as contribuies apontam,
essencialmente, as variveis de aprendizado, enfatizadas ainda, pela necessidade
de desenvolver novas competncias, trabalho em equipe e processos de tomada
de deciso, apontados nas citaes dos autores Prahalad e Hamel e Kaplan e
Norton.
O item Anlise de Mercado foi amplamente discutido nos artigos dos anos
2007 a 2009, por meio das variveis: vantagem competitiva, mercado e
concorrncia, fundamentados fortemente, por Porter. Segundo Porter (2004), o
desenvolvimento de uma estratgia competitiva passa a ser a essncia do negcio e
indica como a empresa competir e considera que para a formulao da estratgia
necessrio que se conhea a concorrncia, para tanto, o gestor deve identificar as
foras que controlam a concorrncia no setor industrial, caracterizando a
necessidade de se conhecer o mercado para obteno de resultados superiores aos
concorrentes.
O item Plano de Ao destaca a varivel formulao da estratgia nos
anos de 2007 e 2009, em 2008 a varivel: dimenses estratgicas, apresentando
contribuies conceituais respaldadas, prioritariamente, em Mintzberg e Porter.
Mintzberg (2000) argumenta que as estratgias podem se formar ou serem
formuladas, e surgirem em resposta a uma situao, atravs de um processo de
formulao seguido da implementao. Porter (2004), apresenta que escolha de
uma estratgia, consequentemente, a formulao de estratgia aceita alternativas,
que sugerem algumas relaes possveis entre a parcela de mercado e sua
74
rentabilidade e esses aspectos devem ser verificados pelas empresas em seus
planos de ao.
O item Plano de Comunicao foi pouco explorado pelos autores dos
artigos, nos anos de 2007, 2008 e 2009, restringindo-se a algumas citaes quanto
compreenso da estratgia e o uso de sistemas de tecnologias de
informao. A pouca expressividade do tema, decorre da existncia de outras
divises acadmicas do ENANPAD que discutem estes aspectos, a exemplo das
divises de Administrao da Informao, Gesto da Cincia, Tecnologia e
Inovao.
No item Monitoramento e Avaliao a predominncia dos artigos de 2007 a
2009 concentrou-se nas variveis: medio de desempenho e implementao de
estratgias, caracterizados com medianamente e fortemente citados. Destaca-se
que em 2009, surgem fortes abordagens que discutem a prtica do Balanced
Socorecard BSC, reforando a preocupao e ao das empresas em refinar
seus processos de controle e medio. Tanto os autores Kaplan e Norton, como
Prahalad e Hamel, destacam em sua literatura a necessidade de se estabelecer
processos de monitoramento confiveis, que possam subsidiar tomadas de decises
estratgicas impactantes para o negcio das organizaes.
Novamente observa-se pouca abordagem no item Inovao, acredita-se que
no mesmo caso que o item Plano de Comunicao, essa temtica esteja sendo
discutida e analisada em outras divises acadmicas do ENANPAD, o que no
representa de modo algum, pouca importncia ou relevncias dos estudos quanto a
esses aspectos.
4.4 ANLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS
A anlise comparativa desenvolvida, foi estruturada a partir da identificao das

variveis abordadas pelos autores estudados atravs das leituras das obras e
artigos, objetivando fundamentar o entendimento conceitual sobre planejamento e
gesto estratgica.
Por ltimo, uma organizao destas variveis, agrupando-as por similaridade e
proximidade conceitual, obtendo-se assim, ao final da anlise comparativa 34
variveis para serem aplicadas na pesquisa de campo, visando verificar a prtica do
processo de planejamento e gesto estratgia adotada pelas empresas de grande
75
porte do RN, considerando ainda, seu alinhamento quanto aos aspectos definidos no
modelo de referncia construdo na figura 16 e detalhados no quadro 22.
importante destacar que o agrupamento no caracteriza excluso de
nenhuma varivel, e sim uma priorizao e alinhamento, sem excluir ou
desconsiderar a relevncia das demais variveis citadas pelos autores.
VARIVEIS COM PONTUAO

MODELO DE AGRUPAMENTO POR VARIVEL UTILIZADA
ITEM
ITEM
MXIMA
REFERNCIA SIMILARIDADE NA PESQUISA
OBRAS ARTIGOS
1 Viso Alianas e Viso de Futuro + viso + 1 Viso
Parcerias definio de objetivos +
objetivos
2 Responsabilida Clima Formalizao da Misso + 2 Misso
de Social Organizacional Misso
3 Estrutura Cultura / Estrutura Organizacional + 3 Estrutura
Organizacional Comportamento cluster + Tipos de Organizacional
Organizacional Estratgia
4 Misso Desenvolvimento Princpios e Valores + 4 Princpios e Valores
Sustentvel pensamento sistmico +
Cultura Organizacional +
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
responsabilidade social+
desenvolvimento
sustentvel + pensamento
estratgico
5 Credibilidade Estrutura Credibilidade 5 Stakeholders
organizacional Organizacional organizacional (imagem e
(imagem e reputao, Stakeholders) +
reputao, Envolvimento das partes
Stakeholders) interessadas
6 Princpios e Misso Alianas e Parcerias 6 Alianas e Parcerias
Valores
7 Objetivos Objetivo
8 Pensamento Pensamento
sistmico Estratgico
9 Cultura Responsabilidad
organizacional e Social
10 Alianas e Tipos de
Parcerias Estratgias
11 Clima Viso
Organizacional
12 Tipos de Cluster
Estratgias
14 Cluster
15 Processo de Aprendizado Processo de Gesto + 7 Tomada de deciso
Gesto Processo de Tomada de
Deciso
16 Processo Benefcios / Liderana + Colaborao / 8 Liderana
Tomada de incentivos cooperao + Equipes +
LIDERANA
Deciso Benefcios / incentivos +

motivao e valorizao +
processo sucessrio de
liderana
17 Liderana Colaborao / Treinamento + 9 Treinamento
cooperao Aprendizado +Programa
de Treinamento
18 Colaborao / Competncia Competncias + 10 Competncia
cooperao conhecimento
76
ITEM
ITEM
MXIMA
OBRAS ARTIGOS
19 Equipes Conhecimento
20 Conhecimento Equipes
21 Aprendizado Liderana
22 Treinamento Motivao
23 Motivao e Processo de
Valorizao Gesto
24 Competncias Processo de
Tomada de
Deciso
25 Benefcios / Programa de
incentivos Treinamento
26 Processo Eficincia e
sucessrio de Eficcia
Liderana
27 Benefcios para Cadeia de Valor Benefcio para os clientes 11 Posicionamento
os Clientes + Posicionamento Estratgico
Estratgico + Marketing +
Matriz Produto - Mercado +
vantagem competitiva +
competitividade + Foras
de Porter + Matriz BCG
28 BSC Competitividade BSC + Cadeia de Valor + 12 Anlise Ambiental
ANLISE DE MERCADO
/ competio concorrncia + demografia

+ Mercado
29 Cadeia de Valor Concorrentes / Desafios estratgicos + 13 Desafio Estratgico
concorrncia Crescimento Futuro +
processo de negociao
30 Ciclo de Foras de Porter Ciclo de Produo / ciclo 14 Insero de novos
produo / ciclo de vida do produto + novas produtos e servios
de vida produto tecnologias + competio
+ valor agregado
31 Concorrncia Marketing Lucro + Potencial de Lucro 15 Fatores crticos de
+ unidade negcio sucessos
32 Crescimento Matriz Produto-
Futuro Mercado
(ANSOFF)
33 Demografias Mercado
34 Desafios Novas
estratgicos Tecnologias
35 Diagnstico Unidade de
Estratgico: Negcio
Foras, (estratgia
Oportunidades, competitiva)
Fraquezas e
Ameaas
36 Fatores crticos Valor agregado
de sucessos
37 Foras de Vantagem
Porter Competitiva
38 Lucro
39 Marketing
40 Matriz BCG
41 Matriz Produto-
Mercado
42 Mercado
43 Novas
Tecnologias
44 Posicionamento
Estratgico
45 Potencial de
Lucro
77
ITEM
ITEM
MXIMA
OBRAS ARTIGOS
46 Processo de
negociao
47 Unidades de
negcios
48 Valor agregado
49 Vantagem
competitiva
50 Alinhamento Alinhamento Alinhamento Estratgico 16 Alinhamento Estratgico
Estratgico Estratgico
51 Anlise do Anlise do Anlise do Ambiente + 17 Planejamento
Ambiente Ambiente oportunidade + Recurso +
Risco + Posicionamento
52 Crise Desdobramento Desdobramento de 18 Desdobramento de
de Estratgia estratgia + Dimenses estratgia
Estratgicas
53 Desdobramento Dimenses Reviso do Planejamento 19 Reviso do Planejamento
de estratgia Estratgicas Realinhamento Estratgico Realinhamento
Estratgico
54 Dimenses Formulao de Formulao de Estratgia 20 Formulao de
Estratgicas Estratgia _ Pesquisa e Estratgia
PLANO DE AO
Desenvolvimento
55 Formulao de Metas Metas 21 Metas
Estratgia
56 Metas Mudana Plano de Investimento 22 Plano de Investimento
57 Mudana Oportunidades
58 Oportunidades Pesquisa e
Desenvolvimento
59 Pesquisa e Planejamento
Desenvolviment
o
60 Planejamento Plano de
Investimento
61 Plano de Posicionamento
Investimento
62 Recursos Recursos
63 Reviso do Riscos
Planejamento
Realinhamento
Estratgico
64 Riscos
65 Avaliao dos Avaliao dos Avaliao dos resultados 23 Avaliao dos resultados
resultados resultados
66 Boas Prticas Balanced Implementao da 24 Implementao das
Scorecard Estratgia estratgias
MONITORAMENTO E AVALIAO
BSC
67 Ferramentas de Boas Prticas Ferramentas de 25 Medio de desempenho
mensurao mensurao estratgica +
estratgica Medio de Desempenho
+ BSC
68 Implementao Implementao Indicador (sistema 26 Indicador
da Estratgia da Estratgia Mensurao)
69 Indicador (sist. Indicador Boas Prticas + melhoria 27 Boas Prticas
Mensurao) (sistema continua + prticas
Mensurao) estratgicas + qualidade
70 Lucro Lucro Resultados + lucro 28 Resultados
(rentabilidade) (rentabilidade) (rentabilidade)
71 Medio de Medio de
desempenho desempenho
72 Melhoria Melhoria
Contnua Contnua
78
ITEM
ITEM
MXIMA
OBRAS ARTIGOS
73 Resultados Prticas
(estratgica)
74 Qualidade Qualidade
75 Compreenso Comunicao Comunicao das 29 Comunicao das
PLANO COMUNICAO
das estratgias decises + comunicao decises

das estratgias
76 Comunicao Compreenso Processo de Informaes 30 Canais de Comunicao
de Estratgias das Estratgias + Sistema de Tecnologia
da Informao
77 Comunicao Sistema de Compreenso das 31 Compreenso das
das decises Tecnologia da estratgias estratgias
Informao
78 Processo de
Informaes
estratgicas
79 Benchmarking Benchmarking Benchmarking 32 Benchmarking (aes de
melhorias
INOVAO
80 Empresas Empresas Empresas inovadoras + 33 Inovao

inovadoras inovadoras processos inovadores
81 Inovao e Inovao e Inovao 34 Empresas inovadoras
Melhorias Melhorias
82 Processos Processos
inovadores inovadores
Quadro 22: Agrupamento das Variveis por similaridade conceitual
FONTE: Autor, 2010.
4.5 PRTICA DE PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA
Os resultados referente mensurao da prtica de planejamento e gesto

estratgica foram obtidos com a realizao da pesquisa de campo, no perodo de
janeiro a abril de 2010, junto amostra das empresas de grande porte do RN,
tratadas tambm em consonncia com o modelo de referncia, considerando os
aspectos: identidade organizacional, liderana, anlise de mercado, plano de ao,
monitoramento e avaliao, plano de comunicao e inovao.
O perfil das empresas estudadas, apresenta-se da seguinte forma: segmento
txtil/confeco com 32%, alimentos com 23%, construo civil com 18%, servios
14%, seguido dos segmentos de Petrleo e Gs com 9% e biocombustvel com 4%,
descritos na figura 18.
79
Segmento Econmico
SERVIOS
14%
ALIMENTOS
32%
CONSTRUO
CIVIL
18%
BIOCOMBUSTVEL
4%
TXTIL/CONFECO
PETROLEO E GS 23%
9%
Figura 18: Segmento Econmico - pesquisa

Fonte: Autor,
Autor 2010.
Ressalta-se o perfil dos respondentes, caracterizados no quadro 23, que

apresenta 100% dos gestores com formao superior e deste grupo quase 70%
possuem ps-graduao.
graduao. H interesse dos mesmos em contribuir para continuidade
c
dos estudos e o recebimento dos dados analisados na pesquisa de campo.
Grau de escolaridade do respondente Total %

at o ensino mdio 0 0%
ensino superior 5 33%
ps-graduao 10 67%
Voc concederia uma entrevista
numa fase posterior a pesquisa? sim 14 93%
no 1 7%
Gostaria de receber cpia dos dados tabulados?
sim 12 80%
no 3 20%
Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa

Fonte: Autor, 2010.
Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo, foram os seguintes:
4.5.1 Identidade Organizacional
No grfico 1 so apresentados aspectos que avaliam como a empresa se

posiciona frente ao estabelecimento de seus propsitos organizacionais, identifica-
identifica
se que 100% dass empresas participantes do estudo possui declarao formalizada
80
de sua misso, que descreve porque ela existe, o que faz, para quem faz, etc. Das
que possuem misso formalizada,
formalizada 93% contam com uma estrutura organizacional
clara e definida, 87% definem
define de forma clara sua viso de futuro, na qual
descrevem o direcionamento de suas atividades futuras e 73% das empresas
tambm, estabelecem polticas fundamentadas em crenas e valores, atravs da
construo de declarao formal de princpios e valores, caracterizando
cara desta
forma a relevncia do aspecto identidade organizacional, traduzido essencialmente
pela definio da misso, que expressa a razo da existncia das empresas,
contextualizada em um ambiente crescente, mutante e flexvel, de modo a permitir
que se possa acompanhar as mudanas ambientais, contextualizada atravs de
uma estrutura organizacional, do estabelecimento de sua viso e de seus princpios
e valores,, apontado pelos autores estudados. A identidade organizacional
representa o modelo de orientao e caractersticas fundamentais das empresas. Na
misso
isso de uma organizao, concentram-se
concentram se todos os seus propsitos, pois, uma
viso de longo alcance a respeito de sua prpria razo de ser, devendo os diretores
organizacionais, a partir de um diagnstico,
diagnstico, que contemple o sistema de crenas e
valores, definir de forma clara e coesa, Qual a natureza do negcio da
organizao? E quais so os negcios em que a organizao deve concentrar seus
esforos no futuro? (Oliveira, 2001, p. 118). Esses aspectos devem
deve considerar a
complexidade interna e externa da organizao, as tendncias de crescimento,
propor novos desafios, buscando evoluir suas estruturas, em consonncia com suas
aes e propsitos para atender s demandas apresentadas pela sociedade e
alcanar o espao que se deseja no mercado.
100% 93% 87% Sim No

73%
27%
7% 13%
0%
Misso Estrutura Viso de Futuro Princpios e

Organizacional Valores
Grfico 1: Propsitos Organizacionais

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
O grfico 2 apresenta o posicionamento dos respondentes, quanto ao

questionamento sobre a prtica para o estabelecimento de parcerias:
parcerias 53% das
81
afirmam que as parcerias e alianas so pontuais, 7% considerou que as alianas
so incipientes.. Ressalta-se
Ressalt se a necessidade de intensificar essa prtica, pois a
pesquisa s identificou 33% de parcerias e alianas avaliadas como fortes e
consolidadas. Considerando
onsiderando o cenrio econmico atual, o qual pode-se
pode destacar a
acelerao dos processos de integrao mercadolgica,
mercado faz-se
se necessrio incentivar
a formalizao de acordos de cooperao e alianas estratgicas entre empresas,
universidades,
des, ONGs, ICTs e outros, tanto em ambientes nacional e internacional,
internacional
vislumbrando o desenvolvimento de aes sustentveis e lucrativas.
lucrativas
53%
33%
7% 7%
as parcerias as parcerias as parcerias no se aplica

e alianas e alianas e alianas
so pontuais so fortes e so
consolidadas incipientes
Grfico 2: Parcerias e Alianas

Fonte: Fonte: Autor, 2010.
O grfico 3 avalia o posicionamento das empresas sobre a interao da

empresa junto aos seus stakeholders, retratando que 53% das empresas avaliam
como participativo, 20% avaliam como muito
mu participativo esse processo e 27%
avaliam com pouco participativo. Os resultados refletem um grande conhecimento
do mercado, que contribui para mensurao e avaliao da demanda que existe de
cada um dos stakeholders pelos servios que so prestados pelas empresas,
caracterizados quando se soma os itens participativo e muito
mu participativo
totalizando 73% das opinies.
opinies Segundo Freeman e Reed (1983), deve-se levar em
conta na formulao dos objetivos e estratgias das organizaes, no somente a
influncia dos acionistas, mas tambm a influncia (interesse) de outros grupos, tais
como empregados, fornecedores, comunidade, conceituados como stakeholders -
grupos ou indivduos,
os, localizados dentro e fora da organizao, que podem afetar o
alcance dos objetivos organizacionais, ou que so afetados pelo alcance dos
mesmos.
82
53%
27%
20%
participativo pouco muito

participativo participativo
Grfico 3: Participao dos Stakeholders nas Decises Estratgicas

Fonte: Autor, 2010.
4.5.2 Plano de Ao
No grfico 4 foi
fo identificado que 53% das empresas consideram o
planejamento estratgico necessrio, seguidas de 47% que consideram essa prtica
como extremamente necessria,
necessri evidenciando a relevncia quanto a construo de
um processo sustentvel, que envolvem atitudes, habilidades e conhecimentos
diversificados que podem aperfeioar o ato de gerenciar. DRUCKER (2001), afirma
que as organizaes esto inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e
so pressionadas a definir alguma estratgia, at como fator de sobrevivncia. Ou
seja, o ato de planejar as aes de forma estruturada nas empresas assume fortes
dimenses, no se restringindo ao ambiente interno, focando intensamente
inten os
ambientes externos,, reforando a necessidade do PE.
extremamente
necessrio
47% necessrio
53%
Grfico 4: Necessidade do Planejamento Estratgico

Fonte Fonte: Autor, 2010.
Fonte:
O grfico 5 aponta a prtica de realizar o planejamento estratgico, 80% das

empresas confirmam que este elaborado formalmente e apenas 20% no
elaboram o documento formalmente,
formalmente corroborando com as opinies acima referente
a necessidade do planejamento estratgico.
estratgico CARVALHO (2004, p.11) afirma que
no h um, mas vrios Planejamentos Estratgicos, tamanha a diversidade dos
mtodos e processos que visam permitir s organizaes definir e gerir suas
estratgias. A abordagem do autor sobre PE auxilia no entendimento sobre a
83
diversidade de metodologias e ferramentas de gesto
gesto que possibilitam perceber a
realidade, avaliar seus rumos, construir referenciais de futuro,
futuro estruturar o melhor
caminho,, para obteno de resultados positivos.
positivos
no sim
20% 80%
Grfico 5: A empresa faz Planejamento Estratgico

Fonte:
O grfico 6 apresenta a freqncia com que o planejamento na empresa

revisado. Identificou-se que 53% das empresas tm a prtica de reviso anual, 27%
revisam com periodicidade inferior h 5 anos. Houveram,
Houveram, ainda, 13% das empresas
que no responderam e apenas 7% afirma nunca ter sido revisado seu
planejamento estratgico. Neste contexto, observa-se
se uma grande oportunidade
para aprimoramento da referida ferramenta, visando retroalimentar de maneira
dinmica e rpida, ajustes,
ajustes, correes e incrementos no planejamento estratgico,
estratgico na
busca por respostas que atendam aos propsitos, objetivos, misso e viso das
organizaes. NEWMANN e MORGENSTEIN (2004),
( afirmam
m que estratgia uma
srie de aes tomadas por uma empresa e definidas
definidas de acordo com uma situao
particular, existe para melhor conduzir e lidar com as incertezas dos ambientes
externos; na expectativa de livrar as empresas de surpresas e acontecimentos
indesejveis que possam ocorrer e que possam vir a prejudic-la,
prejudic caso alguma
providncia no seja tomada,
tomada sendo relevante estabelecer
er mecanismos no
planejamento estratgico,
estratgico para melhor conduzi-lo.
nunca foi revisado 7%

no responderam 13%
revisado h menos de 5 27%
revisado h menos de 1 ano 53%
Grfico 6:: Frequncia da Reviso do Planejamento Estratgico

Fonte:
Para a construo
o do Planejamento Estratgico,
Estratgico 47%
% das empresas contam
com a participao de facilitador e equipes internas, 29% utilizam de facilitar externo
junto s suas equipes internas
interna e 13% empresas no responderam
ram a questo.
questo Esse
84
aspecto apenas evidencia que tipo de estratgia a empresa utiliza para desenvolver
sua ao de planejamento, no sendo possvel estabelecer se uma maneira
melhor que outra, apresentada
apresent no grfico 7.
no responderam 13%
facilitador externo+equipe externa 7%
facilitador externo+equipe interna 33%
facilitador interno+equipe interna 47%
Grfico 7: Equipes para construo do Planejamento Estratgico

Nesse sentido, observa-se

observa que 60% das empresas consultadas dedicam em
mdia 2 meses por ano para a elaborao do planejamento estratgico.
estratgico Nessa
questo houve ausncia de repostas de 40% das empresas. No foi identificado no
estudo tempo recomendado para a elaborao do planejamento estratgico, uma
vez, que para essa prtica devem ser observadas outras varivies, a exemplo da
formao da equipe,, maturidade da empresa frente a prtica de elaborao do
planejamento estratgico, motivao da equipe, a percepo dos gestores com
relao importncia da estratgia, os desafios que se colocam frente para
manter e avanar de forma competitiva sua empresa no mercado,
mercado dentre outras.
O grfico 8 apresenta que 80% das empresas estabelecem processos
especficos relacionados
os prtica para efetuar desdobramento de
d estratgias e 20%
das empresas no possuem essa sistemtica. Constata-se
se a importncia atribuida a
essa prtica, que visa desdobrar planos estratgicos
estratgico em aes alinhadas aos
objetivos organizacionais, gerando oportunidades de aprendizado e de valorizao
da gesto estratgica implementada pelas empresas. Segundo Mintzberg
Mi (2000), a
estratgia como objetivos (planos de ao detalhados), podem ser definidos como
plano, ou seja, como um curso de ao deliberado e formalizado com antecedncia,
como padro de aes observadas ao longo do tempo, como posio com foco no
produto/mercado,
roduto/mercado, caracterizando a forma coletiva de entender o ambiente e de agir,
e por ltimo como uma manobra para enganar o concorrente,
concorrente possibilitando
entender a importncia do desdobramento estratgico que as empresas devem
implementar dia a dia.
85
no 20%
sim 80%
Grfico 8:: Empresas que realizam desdobramento Estratgico

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
No grfico 9 foi avaliada a sistemtica para implementao de planos de ao

para novos investimentos
nvestimentos, observando-se que 41% das empresas afirmam serem
adequados, seguidos de 33% que consideram pouco adequado,
adequado 13% avaliam com
inadequados e 13% no responderam questo. Ansoff (1977), detalha o processo
de planejamento, distinguindo as etapas de definio de objetivos, auditorias
externas
xternas e internas, avaliao das estratgias e de sua operacionalizao, por meio
de processos integrados e orados, bem como, a estruturao hierarquica para
implementao dos planos e estratgias. Mintzberg (2000), defende que a
formulao da estratgia deve ser definida formalmente, fundamentada nas
premissas de que o planejamento deve resultar um processo controlado e
consciente, delineado por sistemticas de verificaes (checklists
(checklists) e apoiado por
tcnicas. Deve ainda, haver um responsvel principal para
para este processo e por
ltimo que as estratgias devem ser explicitadas para que se possa ser
implementada detalhadamente, atravs da definio de objetivos, oramentos e
planos operacionais diversos. Percebe-ser
ser no entanto necessidade de refino nesta
prtica,
tica, caracterizado pelos entrevistados da pesquisa como aspecto a ser
melhorado.
no responderam 13%
inadequado 13%
pouco adequado 33%
adequado 41%
Grfico 9:: Adequao do Plano de Ao para novos Investimentos

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
4.5.3 Liderana
O grfico 10, destaca que na opinio dos respondentes, as tomadas de

deciso para 47% das empresas afirmam que apenas as gerencias participam do
processo,, 33% concordam que h participao das partes envolvidas e 20%
86
informam que no h sistemtica de participao no processo. O papel do lider no
deve ser apenas o implementador das estratgias, mas, deve conduzir processos de
aprendizagem e de tomada de decises, para tanto, precisam estar atentos aos
processos que afetam a organizao, e se preciso inventar
inventar novas estratgias,
munidos de conhecimento e dominio do negcio, envolvendo e comprometendo as
pessoas que fazem a organizao. Na pesquisa fica evidenciado a pouca
participao das lideranas no processos de decises, requerendo aprimoramento
da prtica em questo.
questo Nas melhores prticas das organizaes focadas na
estratgia e o comprometimento da alta liderana est sempre presente; alm de
uma articulao clara do argumento a favor da mudana; envolvimento da equipe de
liderana em todas as etapas do processo; esclarecimento da viso e da estratgia;
a compreenso do novo estilo gerencial e a identificao do gerente de projeto.
(NORTON e RUSSEL, 2004).
2004)
47% 33% 20%
apenas as participativas no h
gerencias sistemtica de
participam participao
Grfico 10: Processos de Tomada de Decises

Fonte
O processo de capacitao das lideranas, gerencias e chefias, em 80% das

empresas acontecem de forma mista, ora so preparadas internamente, ora so
contratadas com o perfil desejado, em 13% acontecem especificamente
especific a
preparao interna e 7% aponta que contrata o profissional gestor pronto do
mercado. Uma ao efetiva de construo de estratgias segundo Hamel
H e Praralad
(1995) pode ou no resultar em processos de formulao de estratgias
diferenciadas, contribuindo
buindo para uma realidade gerencial, na qual cabe ao gestor
junto a sua equipe promover aes voltadas para um futuro melhor, que
compreenda a incorporao de novas competncias com foco na mudana e
negcios futuros, descrito no grfico 11.
11
87
80%
13% 7%
preparadas preparadas/capacitadas j contratadas com o

internamente, e/ou internamente perfil desejado
contratadas com o perfil
desejado
Grfico 11: Capacitao e Formao das

as Lideranas e Gerncias
Fonte Autor, 2010.
Fonte:
Das
as empresas participantes da pesquisa 93% afirmam que as competncias
essenciais so estabelecidas de forma alinhada aos objetivos estratgicos da
organizao e apenas 7% empresa no possui essa prtica.. Hamel e Pharalad
(1995) afirmam que os gestores,
gestores em especial, precisam atuar de modo diferenciado,
devem ser capazes de proceder diagnstico, avaliar desempenhos, ampliar seus
conhecimentos referentes identificao das necessidades dos clientes e parceiros,
identificar concorrentes em potencial, dentre outros,
outros, caracterizando assim, algumas
competncias essenciais que deve extrapolar a formao acadmica, envolvendo
tambm as experincias j adquiridas destes profissionais,
profissionais conforme demonstrado
no grfico 12.
93%
7%
sim desconheo
Grfico 12: Competncias alinhadas aos objetivos estratgicos

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
O grfico 13, apresenta que 87% das empresas oferecem seus programas de
treinamento (capacitao) de forma alinhada as estratgias
estratgias do negcio e apenas
13% das empresas percebem que esse processo encontra-
encontra-se desalinhado ao
negcio.. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria das empresas traa objetivos
para seus colaboradores considerando as medidas de satisfao, reteno e
produtividade, porm para potencializar
potencializar essas medidas, as organizaes devem
identificar aspectos situacionais relacionados a perspectiva do aprendizado e
88
crescimento, associados a prtica de reciclagem da fora de trabalho, capacidade
2
dos sistemas de informao e motivao,
motivao empowerment e alianhamento
estratgico.
74%
13% 13%
alinhados extremamente desalinhados

alinhados
Grfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negcio

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
4.5.4 Anlise de Mercado
Para proceder a anlise de mercado, observa-se que 33% das empresas

afirmam que o processo forte e consolidado, 33% empresas descrevem o
processo como pontual,, 13% das empresas consideram o processo incipiente e 7%
aponta que no existe prtica definida para proceder a anlise estratgica, que
compreende avaliao criteriosa das foras, oportunidades,
oportunidades, fraquezas e ameaas.
As empresas devem captar oportunidades relevantes e promover defesa para as
ameaas identificadas. Combinar estratgias que potencializem os aspectos fortes
e que minimizem as falhas da organizao, caracterizando a solidez dos
do estudos
ambientais. Houveram 14% das empresas que no responderam ao
questionamento, ressalta-se
ressalta se que este aspectos carece de ateno e deve ser
aprodundado, considerando as opinies geradas na pesquisa de campo.
campo Segundo
ANSOFF (1977) os ambientes organizacionais
organiz tornam-se
se mais dinmicos e
complexos, sendo necessrio um posicionamento integrado de planejamento que
extrapole a simples conceituao de que basta planejar, executar e monitorar aes
prioritrias, evoluindo para a prtica de desenvolvimento do pensar estratgico,
estratgico ,
apresentas no grfico 14.
2
Empowerment , ou delegao de autoridade,
autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se
baseia na delegao
o de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrio na
administrao das empresas.Acesso em 07/09/2010, fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment
89
no responderam 14%
no h prtica para proceder anlise de 7%

ambiente estratgico
a anlise de ambiente estratgico incipiente 13%
a anlise de ambiente estratgico pontual 33%
a anlise de ambiente estratgico forte e 33%

consolidada
Grfico 14: Anlise do Ambiente Estratgico

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
O posiocionamento estratgico estabelecido por 80% das empresas

participantes na pesquisa, confirmam ser claros e bem definidos, considerando as
estratgias de custos, diferenciao, enfoque e apenas 20% no compreende este
posicionamento de forma clara, caracterizado no grfico 15. Ansoff (1990), defende
que as estratgias devem atuar no contexto produto e mercado, de modo a definir
uma posio que se pretende alcanar. Porter (2004)
(2004) prope um mecaninsmo
conceitual que respalda as empresas na definio de seu posicionamento no
mercado, considerando suas foras competitivas. Apesar do alto % indicado na
pesquisa de campo pelos respondentes, quanto a clareza do posicionamento
mercadolgico assumido pelas empresas, h necessidade de adoo sistemtica de
reviso deste aspecto, uma vez que, os mercados a todo momento se transformam
em detrimentos de novas demandas.
no 20%
sim 80%
Grfico 15: Posicionamento Estratgico

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
O grfico 16, referente ao entendimento e adequao deste posicionamento,

observa-se que 80% das empresas afirmam estarem adequados e 20%
compreendem no se adequar,
adequar, fortalecendo a orientao anterior quanto ao
posicionamento estratgico assumido pela empresa.
empresa Segundo Porter (1991), h trs
abordagens estratgicas genricas para uma unidade de negcio
negci que, combinadas,
auxiliam na formulao de polticas de negcio em um setor. So elas: a liderana
90
no custo total, a diferenciao e o Enfoque e que estas devem estar adequadas e
alinhadas de forma a estabelecer de forma clara seu posicionamento.
inadequado 7%
completamente inadequado 13%
extremamente adequado 13%
adequado 67%
Grfico 16:: Adequao do Posicionamento Estratgico

Fonte: Autor, 2010.
Quanto
anto ao questionamento sobre as relaes com os fornecedores, ciclos de
produo at fase final de distribuio as empresas consideram simultaneamente
os seguintes aspectos:: 87% das empresas avaliam aes mercadolgicas,
mercadolgic 60% a
negociao com os clientes e capacidade de produo,, 53% as competncias
internas, 47% a estrutura
tura de logstica interna e externa,
externa 27% aspectos tecnolgicos
e insero de produtos e servios inovadores respectivamente,13%
13% a disponibilidade
de produto substituto e 7% negociao com os concorrentes.. forte a viso dos
respondentes diante das situaes demandantes da sociedade, caracterizando
maturidade por parte das empresas nas suas anlises ambientais. Alm das opes
disponibilizadas no questionrio, foi citado como aspecto tambm considerado:
cenrio poltico e condies ambientais com 7%, conforme apresentados
apresentado no grfico
17.
Outro (citar) 7%
negociao com os concorrentes 7%
disponibilidade de produto substituto 13%
produtos e servios inovadores 27%
os aspectos tecnolgicos 27%
logstica interna e externa existente 47%
as competncias essenciais internas 53%
capacidade de produo 60%
negociao com os clientes 60%
o mercado 87%
Grfico 17: Desafios Estratgicos

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
91
Para a insero de produtos e servios no mercado as empresas consideram
simultaneamente os seguintes aspectos:: 87% das empresas indicam anlises de
mercado, 60% das empresas avaliam a capacidade de produo disponvel, 47% a
negociao com os clientes.
clientes Os aspectos estrutura de logstica interna e externa,
aspectos tecnologicos, produtos e servios inovadores apresentam 40% das aes
das empresas entrevistadas respectivamente, 13% indicam
icam as competencias
essenciais internas e 7% destacam disponibilidade de produto substituto e
negociao com os concorrentes respectivamente. Kaplan & Norton (1997)
salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser motivar todos
os executivos
tivos e funcionrios a implementar com sucesso, a estratgia de sua
unidade de negcios, permitindo-lhes
permitindo lhes alinhar investimentos, iniciativas e aes para
realizao de metas estratgicas, de modo que, a insero de novos produtos e
servios no mercado devem
deve considerar todos os aspectos exigidos pelo mercado. A
mesma anlise observada neste aspecto, evidenciada nos parmetros indicados
pelos entrevistados da pesquisa de campo, referente
ferente a insero de produtos e
servios no mercado, apresentados no grfico
gr 18.
negociao com os concorrentes 7%

disponibilidade de produto substituto 7%
as competncias essenciais internas 13%
produtos e servios inovadores 40%
os aspectos tecnolgicos 40%
logstica interna e externa existente 40%
negociao com os clientes 47%
capacidade de produo 60%
o mercado 87%
Grfico 18: Insero de Produtos e Servios

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
No grfico 19, percebe-se

percebe entendimentos sobre os fatores crticos de
sucesso. Para 67% das empresas, os pontos criticos definem o sucesso ou o
fracasso de um objetivo definido no planejamento pela gesto,
gesto considerando a
implementao do controle de seus processos. J para 33% das empresas
empre
respondentes, estas afirmam no haver um entendimento claro para este aspectos.
aspectos
Segundo Kaplan e Norte, (2000) o processo de feedback e aprendizado da
organizao capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, faz da gesto
92
estratgica um processo contnuo, capaz de identificar aspectos crticos de sucesso,
que precisam ser discutidos
dos.
33%
sim 67%
Grfico 19:: Compreenso dos Fatores Crticos de Sucesso

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
4.5.5 Monitoramento e Avaliao
As empresas consultadas afirmam que entre 66% a 77% das aes

planejadas para alcance dos objetivos e metas so executadas e 40% das empresas
no souberam responder o % de execuo das aes planejadas.
planejadas
No grfico 20, identifica-se
identifica que h registros (documentao) dos resultados
do planejamento estratgico em 80% das empresas e apenas 20% no realizam
esses registros. Destaca-se
Destaca ainda que, para estes registros, segundo Mintzberg
(2000), alguns fatores alteram e modificam as estratgias estabelecidas,
considerando a evoluo da prpria estratgia, pois, a medida que os dirigentes
tomam decises significativas para o futuro, surgem novas estratgias para a
empresa, outro aspecto tratado, refere-se ora pelo surgimento de decises
estratgicas motivadas por problemas percebidos,
percebidos, ora na busca ativa de novas
oportunidades, caracterizando a inexistncia de
d modelos pr-definidos
definidos para estes
registros. Cada escolha estratgica assumida diante de um contexto, observando-
observando
se suas frequncias e recursos disponveis.
no; 20%
sim; 80%
Grfico 20: Registros dos Resultado do PE

Fonte Autor, 2010.
Fonte:
Segundo Kaplan e Norton (1997), o objetivo de qualquer sistema de

mensurao deve motivar os executivos e funcionrios a implementar com sucesso
a estratgia da sua unidade de negcio, alinhadando seus investimento, iniciativas e
aes para alcance de suas metas estratgicas. Para tanto, o estabelecimento de
93
indicadores permite avaliar os resultados das aes propostas. Assim, na pesquisa
de campo, foi identificado que em quase
q todas as empresas,, ou seja, 93% possuem
indicadores de desempenho associados aos objetivos organizacionais e apenas 7%
afirmam no estarem associados, conforme descrito no grfico 21.
no; 7%
sim; 93%
Grfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratgicos

Fonte: Autor, 2010.
O grfico 22 apresenta que os

os indicadores de desempenho so considerados
por 54% das empresas como bons, por 26% das empresas como medianos, por
13% das empresas como muito bons e apenas
apenas por 7% como ruim.
ruim Kaplan e Norton
(1997)) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situaes de mercados,
segmentos de negcios, estratgias de produtos e ambientes competitivos
demandam diferentes sistemticas de medio,
medio requerendo construo de
indicadores capazes
es de sinalizar consistentemente, que aspectos devem ser
aprimorados e potencializados.
potencializados
ruins; 7%muito bons;

13% medianos; 26%
bons; 54%
Grfico 22:: Como so os Indicadores de Desempenho

Fonte: Autor, 2010.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a formulao e a mobilizao de iniciativas,

consideram um processo de planejamento que definem programa de medidas
(ferramentas e tcnicas de medio), aes de melhorias contnuas e a proposio
de iniciativas estratgicas relacionadas a melhoria crtica de
de desempenho. Neste
contexto, as ferramentas e tcnicas analiticas utilizadas para medir os desempenhos
na empresas so para 54% das empresas consideradas como boas, para 20%
empresas consideradas como medianas,
medianas 14% consideradas como muito bons e
13% consideradas como ruins,
ruins caracterizadas no grfico 23.
94
ruins; 13%
muito bons;
14% medianas; 20%
bons; 54%
Grfico 23:: Ferramentas e Tcnicas de medio de Desempenho

Fonte: Autor, 2010.
O grfico 24, apresenta que os resultados obtidos pela empresa, so

considerados por 59% das empresas com bons e muito bons, respectivamente,
tendo sido atribuido por 27% das empresas como mediano e por 13% das empresas
como ruins. Segundo Hamel e Prahalad (1995), o mais importante para garantir o
futuro, conseguir aprender mais rpido que os concorrentes. Os autores constatam
que quando vrias empresas buscam a mesma oportunidade, o diferencial consiste
na capacidade de lanar rapidamente novos
novo produtos ou servios, refletindo
resultados
ultados que certamente, vo conquistar melhor posio competitiva. Cabe neste
contexto, abrir uma reflexo sobre a avaliao dos
os respondentes da pesquisa sobre
os conceitos entendidos e atribuidos. At que ponto as empresas vislumbram sua
permanncia e participao
ticipao no mercado, consequentemente, a qualidade de seus
resultados hoje e no futuro?
ruins; 13% medianos;

27%
muito bons; bons; 46%
13%
Grfico 24: Resultados das Empresas

Fonte: Autor, 2010.
4.5.6 Plano de Comunicao
O processo de comunicao das decises, aplicado atravs de reunies,

relatrios, comunicados, acontecem em 53% das empresas de forma adequada, em
33% das empresas de modo pouco adequado e em 7% de modo inadequado.
inadequado
Segundo Drucker (1999), o advento de novos canais de comunicao, como a
internet e o aperfeioamento nos sistemas de informaes, so fatores que elevam a
quantidade de informaes, favorecendo o que muitos chamam de sociedade da
informao e/ou do conhecimento.
conhecimento. A maioria das empresas possuem
possue muitas
informaes e dados, e algumas vezes no sabem o que fazer com eles. Assim, a
95
estruturao de planos de comunicao adequados, buscam favorecer a aquisio
de vantagens competitiva e criao de inteligencia de negcios, que por sua vez,
possam conduzir
duzir a novas vantagens competitivas, evidenciado com fragilidade no
grfico 25.
53% 33%
7% 7%
adequado pouco inadequado no

adequado respondeu
Grfico 25:: Comunicao das Decises

Fonte: Autor, 2010.
Os canais de comunicaes utilizados pela empresas so considerados

adequados para 80% das empresas e apenas 20% consideram pouco adequados,
adequados
descrito no grfico 26. Conforme Kaplan (2000), discusses inconsistentes, assim
como informao e comunicao improdutivas, so os maiores impedimentos para a
total compreenso
reenso dos objetivos e da estratgia da empresa por parte dos
funcionrios, implicando diretamente em seus resultados e exigindo implementao
de sistematicas de comunicao transparentes e acessiveis.
acessiveis
80%
20%
adequado pouco adequado
Grfico 26: Canais de Comunicao

Fonte: Autor, 2010.
Segundo Kaplan e Norton (2000) o processo de comunicao e ligao -

consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura,
ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se
Deve se evitar que os objetivos
individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os
alinhando os estratgia da
organizao. A compreenso das estratgias,nesse
estratgias,nesse contexto, deve refletir
compreenses estratgicas e organizacionais relevante. Na
a opinio de 47% das
empresas respondentes esta compreenso medianamente percebida pelos
colaboradores, 27% das empresas apontam como percebida esta compreenso,
96
20% das empresas consideram
considera pouco percebida e apenas 7% avalim que esta
compreenso muito percebida,
percebida descrito no grfico 27.
47%
27%
20%
7%
medianamente percebida pouco muito

percebida percebida percebida
Grfico 27: Compreenso das Estratgias de Comunicao

Fonte: Autor, 2010.
4.5.7 Inovao
O aspecto inovao, considera disponibilidade de competncias, tecnologias,

tendncias, produtos e servios (portflio), prospeces e reviso de diretrizes que
alimentam o planejamento estratgico de forma alinhada e sustentvel, estruturado
no processo de
e aprendizado contnuo. Segundo Porter (2004
2004) as empresas
inovadoras esto fundamentadas
fundamenta no desenvolvimento econmico dos
d paises mais
competitivos,
s, tanto em funo de sua maior rentabilidade, quanto devido natureza
dos empregos que geram, pois, demandam maior qualificao, que devem estar
sintonizados ao processo de planejamento estratgico. Na pesquisa foram
questionados aspectos referentes a implementao de aes de melhoria,
evidenciando que 87% das empresas consideram que essa prtica adequada e
apenas 13% das empresas avaliam como inadequada, conforme apresenta o grfico
28.
inadequada 13%
adequada 87%
Grfico 28: Implementao de aes de Melhorias

Fonte: Autor, 2010.
Das empresas consultadas, 60% afirmam que o processo de benchmarking

conhecido na empresa e para 24% das empresas este processo no conhecido.
Apenas 13% das empresas no sabem responder se h ou no, busca de melhores
prticas, para obteno de desempenho superior, retratos no grfico 29.
97
desconheo 13%
27%
sim 60%
Grfico 29: Benchmarking

Fonte: Autor, 2010.
A disseminao das boas prticas entendida por 36% das empresas como
boas e por 21% como muito boas. 36% das emrpresas avaliam esse processo
como mediano, seguindo de 14% que avaliam como ruins,
ruins conforme
demonstrado n o grfico 30.
14%
muito boas 21%
36%
boas 36%
Grfico 30: Boas Prticas

Fonte: Autor, 2010.
98
5 CONSIDERAES FINAIS
O estudo tratado, oportunizou inicialmente reunir de forma consistente
abordagens de cunho terico-prtico, aplicadas ao planejamento e gesto
estratgica, caracterizadas atravs das abordagens dos autores estudados e da
pesquisa de campo.
Os modelos de planejamento estratgico praticados pelas empresas,
consideraram as ambincias e sua dinmicas competitivas. Utilizam-se de anlises
de previsibilidade, delineado cenrios que envolvem conhecimentos dos mercados,
tecnologias, produtos, equipes, estruturas, processos decisrios, fundamentando a
ao do planejamento. Estas por conseguinte, foram mapeadas de forma
comparativa, compreendendo prioritariamente, a proposio e implementao de
estratgias diversificadas, prticas inovadoras, sistemas produtivos padronizados,
processos de mudanas, controles, relaes gerenciais e o desenvolvimento de
competncias.
Quanto ao primeiro objetivo especfico, os resultados destacam a anlise
comparativa algumas contribuies oriundas das duas primeiras fases do estudos,
que compreendeu uma anlise qualitativa extradas das obras e por ltimo uma
anlise quantitativa oriunda da investigao realizada a partir da leitura dos artigos
do ENANPAD, publicados nos anos de 2007, 2008 e 2009.
Resultados da anlise comparativa da primeira fase apresentam que o autor
Ansoff, discorre sobre a importncia da anlise ambiental, que mapeia
oportunidades de crescimento para as empresas, fundamentada no planejamento
estratgico. Mintzberg ressalta a temtica formulao e implementao de
estratgias, visando sustentao dos processos de tomada de deciso. Porter
enftico quanto relevncia de estudos de estratgias para competio no mercado,
consequentemente, busca por vantagem competitiva e rentabilidade. Kaplan e
Norton, contribuem com a proposio da ferramenta do BSC, que traduz viso e
estratgias em objetivos e indicadores, atravs de um conjunto de perspectivas,
implementados por planos de ao, avaliando relaes de causas e efeitos
caracterizados em um mapa estratgico. E por ltimo Prahalad, Hamel e
Ramaswamy, trazem conceitos novos relacionados a unidades de negcios,
competncias essenciais e as formas de aprender e desaprender, com vistas a
chegar primeiro ao futuro.
99
Quanto ao segundo objetivo especfico, os resultados comparativos referente
a segunda fase da investigao, destaca-se que Ansoff citado como precursor dos
estudos de planejamento estratgico. Mintzberg contextualizado por seus estudos
quanto os tipos de estratgias que as organizaes adotam. Porter citado
principalmente pelas cinco foras competitivas, que estabelecem o posicionamento
de mercado. Kaplan e Norton destacam-se com a aplicao e crescimento de
utilizao da ferramenta do BSC, favorecendo prticas de medio de desempenho
que envolvem empregados, clientes, fornecedores e acionista. Prahalad, Hamel e
Ramaswamy, so citados essencialmente atravs das variveis competncias
essenciais, posicionamento futuro e inovao, que defendem posturas para garantir
o crescimento futuro das empresas.
Quanto ao terceiro objetivo especfico, a pesquisa permitiu identificar a
relao de variveis analisadas nas duas primeiras fases da investigao, a partir do
desenvolvimento de um modelo para a organizao destas informaes, com intuito
de estabelecer referncias de base cientfica para a pesquisa de campo, resultando
no modelo de referncia que foi estruturado sob sete aspectos: identidade
organizacional, liderana, anlise de mercado, plano de ao, plano de
comunicao, monitoramento e avaliao, possibilitando caracterizar e organizar as
variveis de estudo sobre o planejamento e gesto estratgica.
Quanto ao quarto objetivo especfico, face a aplicao do modelo de
referncia na pesquisa de campo aplicada em quinze indstrias do RN, foi possvel
conhecer a percepo dos gestores responsvel pelas empresas de grande porte no
RN, quanto a compreenso e adoo dos conceitos relacionados a prtica do
planejamento e gesto estratgica, que apresentou os seguintes resultados: no
aspecto identidade organizacional, as variveis alianas e parcerias so
preocupaes expressivas que requerem aprimoramento para o alcance de
resultados mais consolidados. No aspecto referente a prtica do plano de ao,
apesar do forte posicionamento quanto a sua necessidade e o ato da
implementao, faz necessrio melhor sistematizar os processos de reviso dos
mesmo. No aspecto liderana, identifica-se grandes oportunidades de
aprimoramento nos quesitos de participao e refino nas tomadas de decises. As
sistemticas para proceder as anlises de mercado, mesmo sendo diversificadas
requerem aperfeioamento na busca de resultados mais fortes e consolidados. O
processo de monitoramento e avaliao so percebidos por meio da utilizao de
100
indicadores e a forma como so tratados, observando-se tambm a necessidade de
aprimoramento das ferramentas. Os aspectos de comunicao e inovao,
considerados temas mais recentes exigem esforos mltiplos, objetivando consolidar
prticas e resultados mais significativos para o todo das organizaes.
Na prtica, o modelo de referncia permitiu verificar a existncia de aes
relacionadas ao ato de pensar estrategicamente, caracterizao e posicionamento
claros, definidos, estabelecimento de prioridades, dimensionamento de
consequncias futuras, em detrimento das aes desenvolvidas no presente,
controle de atividades, utilizao de indicadores apropriados, sistemticas de
mensurao de processos e resultados, desenvolvimento de expertises, avaliao
dos processos de liderana e tomada de deciso, bem como, evidncias de aes
relacionadas s boas prticas, benchmarking e processos inovadores.
O estudo desta forma, indicou que as empresas adotam conceitos e tcnicas
de planejamento e gesto estratgica em seus planos e que estas ajustam estes
modelos, face as demandas mercadolgicas, grau de imprevisibilidade ,
desempenhos e da proposio de prticas inovadoras.
Cabe enfatizar, que a importncia do planejamento e da gesto estratgica,
concentra-se muito mais na sua vinculao prtica, que propriamente na sua
estruturao, e que esta deve estimular discusses, pensamentos e atitudes
estratgicas em detrimento apenas da sua formalizao.
Assim sendo, a pesquisa no esgota a totalidade da temtica abordada e sim
indica aspectos prticos e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se
que o trabalho pode e deve ser complementado, podendo ainda, ampliar a amostra
investigada incluindo empresas de pequeno, mdio e grande porte, anlises
vinculando aspectos da cultura organizacional e outras abordagens cientificas sobre
a prtica do planejamento e gesto estratgica bem como, anlises da influncia dos
gestores das empresas no processo de planejamento estratgico.
Mesmo considerando que a pesquisa pode ser complementada, entende-se
que o estudo permitiu contribuies para obteno de respostas questo principal
da pesquisa tratada a partir do problema configurado na relevncia de se verificar e
compreender o planejamento e gesto estratgica praticado por empresas do RN,
ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica, so
conhecidos e adotados sem o compromisso de explicar os fenmenos descritos,
nem a pretenso de propor idias originais.
101
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104
APNDICES
105
APNDICE 1 ROTEIRO: APLICAO DO QUESTIONRIO
Roteiro
Construo do questionrios de Planejamento e Gesto Estratgica
A. Introduo
Envio do questionrio.
Apresentao do objetivo da pesquisa
Descrio quanto construo do questionrio
B. Aplicao do questionrio
Confirmao de dados:
Nome, E-mail (respondente)
Nome (da empresa), CNPJ, data de fundao da empresa
Solicitao de dados bsicos do P.E. realizado

Processo do planejamento estratgico
Como a conduo do P.E.?
Quanto tempo (e recursos) consumiu alm do tempo com a organizao?
Como se d o processo decisrio?
Como os estilos de liderana atuam?
Como a empresa avalia suas competncias essenciais, programas
motivacionais e de treinamento?
Qual o posicionamento da empresa?
Qual a qualidade das aes de melhoria implementadas?
Como a empresa avalia a comunicao?
Como a empresa avalia a compreenso das estratgias?
Como a empresa avalia os indicadores de desempenho
Se a empresa tem benchmarking?
Se a empresa dissemina suas boas prticas?
Como a empresa avalia a insero de prticas inovadoras?
106
Resultados gerais do PE
Durante o P.E. so definidos elementos para acompanhamento dos

planos?
Os planos oriundos do planejamento so acompanhados?
Como ocorre a Avaliao do PE?
O referencial metodolgico utilizado pressupem anlise competitiva?
Dificuldades enfrentadas pela empresa na utilizao do planejamento
estratgico?
Resultados que a empresa obteve com a utilizao do planejamento
estratgico?
C. Encerramento
Agradecimentos
Informar como ser o seguimento da pesquisa
Despedidas
107
APNDICE 2 EMAIL: APRESENTAO DO QUESTIONRIO (PILOTO)
Prezados Srs(as),
Voc est recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de
uma pesquisa sobre a Prtica do Planejamento Estratgico utilizada pelas empresas
do RN. O estudo est sendo conduzido pela aluna Susie Alves Silva de Macdo sob
orientao da Prof. Kleber Cavalcanti Nbrega da Universidade Potiguar UNP -
Programa de Ps-Graduao em Administrao Curso de Mestrado e ser
analisado como um teste piloto do questionrio anexo, referente a pesquisa citada.
O objetivo deste teste avaliar o questionrio antes de encaminh-lo s
demais empresas participantes do estudo em questo e solicitamos uma crtica
considerando prioritariamente os seguintes aspectos:
Clareza;
Linguagem;
Objetividade;
Facilidade de preenchimento;
Praticidade e
Aplicabilidade.
Sua ajuda ser muito bem-vinda no s respondendo ao questionrio mas
tambm comentando a sua opinio sobre o preenchimento dele. Ao anexar o
questionrio respondido na resposta a este e-mail no deixe de registrar tambm
suas crticas e sugestes, por favor.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeo-me
agradecendo pela sua valiosa colaborao.
Susie Alves Silva de Macdo
Natal, / / .
108
APNDICE 3 E-MAIL: APRESENTAO DA PESQUISA
Natal, .... de ............... de ...............
Prezado Diretor,
Voc est recebendo este e-mail por ter sido selecionado para participar de
uma pesquisa que objetiva identificar e avaliar o grau de adoo de prticas e
gesto do Planejamento Estratgico adotada pelas indstrias no RN.
O estudo ser conduzido pela aluna Susie Alves Silva Macdo, sob
orientao da Prof. Kleber Cavalcanti Nbrega da Universidade Potiguar UNP -
Programa de Ps-Graduao em Administrao Curso de Mestrado.
Sabemos que seu tempo precioso e limitado para atender a todas as

demandas que sua organizao apresenta. Mesmo assim, solicitamos que reserve
alguns minutos para responder ao questionrio anexo.
As instrues para preenchimento e encaminhamento encontram-se no

prprio questionrio. importante que as respostas sejam encaminhadas at o
dia ..../...../....... a fim de que todas as anlises possam ser efetivadas.
Desejando-lhe sucesso nas atividades de sua empresa, despeo-me

agradecendo pela sua valiosa colaborao.
Atenciosamente,
Susie Alves Silva Macdo

Fone/Fax:(84) 3204-6297/ 3204-6209
susie@rn.senai.br
susieasmacedo@gmail.com
APNDICE 4 Questionrio
Nome da instituio:
CNPJ: Data da Fundao:
Prticas de Planejamento Estratgico:

Obrigada por participar desta pesquisa. Nosso objetivo entender melhor a utilizao do Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto nas Indstrias
do RN. Respondendo sincera e objetivamente a este questionrio voc estar colaborando para o uso adequado deste modelo e para que ele atinja seus
objetivos de forma mais ampla. Em nenhum momento suas respostas sero identificadas, a tabulao dos dados ser apresentada de forma annima e
genrica.
1 A empresa possui declarao escrita de sua Viso de Futuro? SIM NO

(Descrio clara do estado ou situao futura desejada para a empresa).
2 A empresa possui declarao escrita de sua Misso? SIM NO

(Definio do propsito da empresa, porque ela existe, o que ela faz, para quem faz, onde faz etc.)
3 A empresa possui estrutura organizacional formal? SIM NO

(Organograma).
4 A empresa possui declarao escrita de seus Princpios e Valores? SIM NO

(Crenas, valores, poltica, etc. para as decises e comportamento da empresa).
5 No seu ponto de vista a participao dos Stakeholders (partes interessadas) nas decises estratgicas da empresa :
(clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade).
1 2 3 4
no h participao pouco participativo participativo muito participativo
6 No seu ponto de vista as parcerias e/ou alianas que sua empresa possui com outras empresas/entidades so?
(Associao entre vrias empresas que juntam recursos, competncia e meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar sinergias de grupo, na
busca por gerao de novas fontes de lucro e entrar em novos mercados).
1 2 3 4
no se aplica as parcerias e alianas so as parcerias e alianas so as parcerias e alianas so fortes
incipientes pontuais e consolidadas
7 Do ponto de vista de sua empresa, qual a necessidade de Planejamento Estratgico. (assinale apenas uma opo)
1 2 3 4
Completamente desnecessrio Desnecessrio Necessrio Extremamente necessrio
8 Sua empresa faz Planejamento Estratgico formal (por escrito)? SIM NO
9 Qual a freqncia que sua empresa revisa o Planejamento Estratgico ?
1 2 3 4
Nunca foi revisado Revisado h menos de 1 ano Revisado h menos de 5 anos Revisado h mais de 5 anos
10 Como realizado o Planejamento Estratgico em sua empresa? (assinale apenas uma opo)
1 2 3 4 5
Facilitador externo + equipe Facilitador externo + equipe Facilitador interno + equipe Facilitador interno + equipe Outro: (citar)
interna externa interna externa
11 Aproximadamente, quanto tempo a organizao dedica para elaborar seu Planejamento Estratgico? (em dias) ..................
12 Na sua empresa as tomadas de decises so:
1 2 3 4
participativas apenas as gerencias participam no h sistemtica de participao outro: (citar)
para as tomada de decises
13 Na sua empresa, as lideranas/gerencias/chefias so:
1 2 3 4
preparadas/capacitadas j contratadas com o perfil desejado preparadas internamente, e/ou outro: (citar)
internamente contratadas com o perfil desejado
110
14 A sua empresa estabelece quais as competncias essenciais (conhecimentos, experincia e DES-
CON
habilidades) os colaboradores devem possuir para alcance das estratgias estabelecidas? SIM NO HE
O
15 Os programas os Treinamento oferecidos por sua empresa, em relao s estratgias de negcio so:
1 2 3 4
completamente desalinhados desalinhados alinhados extremamente alinhados
16 Na sua empresa, a anlise do ambiente estratgico : (Anlise: Foras, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaas - FOFA)?
(As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e
ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos).
1 2 3 4
no h prtica para proceder anlise a anlise de ambiente estratgico a anlise de ambiente estratgico a anlise de ambiente estratgico
de ambiente estratgico incipiente pontual forte e consolidada
17 A Empresa que voc trabalha, estabelece claramente seu posicionamento estratgico? DES-
SIM NO CONH
(Diferenciao, Menor Custo, Enfoque vantagem competitiva MICHAEL PORTER). EO
18 Na sua opinio, o posicionamento estratgico adotado em sua empresa
1 2 3 4
completamente inadequado inadequado adequado extremamente adequado
19 Na sua empresa os desafios estratgicos so estabelecidos considerando prioritariamente: (conjunto de atividades desempenhadas desde
as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final). (assinale as opes praticadas em sua empresa)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
no sei o negocia negocia as os produtos logstica disponibili capacidad Outro
mercado o com os o com os competn aspectos e servios interna e dade de e de (citar)
clientes concorren cias tecnolgic inovadore externa produto produo
tes essenciai os s existente substituto
s internas
20 Na sua empresa a insero de produtos e/ou servios no mercado, considera: (assinale as opes praticadas em sua empresa)
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
no sei o negocia negocia as os produtos logstica disponibili capacidad Outro
mercado o com os o com os competn aspectos e servios interna e dade de e de (citar)
clientes concorren cias tecnolgic inovadore externa produto produo
tes essenciai os s existente substituto
s internas
21 Voc considera que na sua empresa os colaboradores compreendem de forma clara os

DES-
fatores crticos de sucesso: (pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo SIM NO CONH
definido no planejamento, definem as principais orientaes que a gesto deve seguir na implementao EO
de controle de seus processos).
22 Sua empresa estabelece processos especficos para efetuar desdobramento de estratgia? DES-
(esclarecer e traduzir a estratgia para a equipe, comunicar e estabelecer a relao de desempenho e SIM NO CONH
EO
recompensas, planejar e estabelecer metas, fornecer feedback).
23 Das aes planejadas em sua empresa do Planejamento Estratgico (P.E.),quanto foi executado at o momento?
Aproximadamente..........% No sei ( )
24 Dos objetivos e metas definidos no Planejamento Estratgico (P.E.) em sua empresa, quanto foi alcanado at o momento? ..........%
No sei ( )
25 Os resultados do Planejamento Estratgico (P.E.) so documentados em sua empresa? DES-
SIM NO CONH
EO
26 Na sua opinio, a sistemtica para implementao dos planos de ao para novos investimentos em sua empresa so?
1 2 3 4
completamente inadequado inadequado pouco adequado adequado
27 Na sua opinio, o processo de comunicao das decises (reunies, relatrios, comunicados, etc.) em sua empresa :
1 2 3 4
111
28 Na sua opinio, os canais de comunicao (mural, internet, intranet, e-mail, correspondncia escrita, etc.) utilizados em sua empresa
so:
1 2 3 4
29 Na sua opinio, a compreenso das estratgias estabelecidas pela empresa por parte dos colaboradores :
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
no sei muito Percebida mediana Percebida muito extremam
pouco (-) mente (+) percebida ente
percebida percebida percebida
30 Os indicadores de desempenho em sua empresa esto associados aos objetivos estratgicos? DES-
CON
SIM NO HE
O
31 Voc considera que os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa so:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
no sei pssimos ruins medianos bons muito excelentes
bons
32 Na sua opinio, as ferramentas e tcnicas analticas utilizadas para medir os desempenhos em sua empresa so:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
no sei pssimas ruins medianas boas muito excelentes
boas
Na sua opinio, os resultados obtidos pela sua empresa so:
33
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
no sei pssimos ruins medianos bons muito excelentes
bons
34 Na sua opinio, a sistemtica para implementao de aes de melhoria em sua empresa so?
1 2 3 4
completamente inadequada inadequada adequada extremamente adequada
35 Existe processo sistematizado de benchmarking em sua empresa ? (Busca das melhores prticas DES-
nas empresas que conduzem ao desempenho superior). CON
SIM NO HE
O
36 Na sua opinio, a disseminao das boas prticas em sua empresa :

(expresso derivada do ingls "best practices" que denomina tcnicas identificadas como as melhores para realizar determinada tarefa)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
no sei pssima ruim mediana boa muito boa excelente
Nome do(a) entrevistado(a): Telefone(s) para contato:
Funo do(a) respondente na empresa:

Grau de Escolaridade do respondente: ( ) at o ensino mdio ( ) ensino superior ( ) ps-graduao
Voc concederia uma entrevista numa fase posterior da pesquisa? ( ) sim ( ) no

Gostaria de receber cpia dos dados tabulados? ( ) sim ( ) no
Caso julgue necessrio, favor utilizar o espao abaixo para complementos, crticas e/ou sugestes referentes aos questionamentos
apresentados:
112

Susie Alves Silva de Macêdo Planejamento E Gestão Estratégica Um Estudo Sobre A Adoção E Práticas em Indústrias Do RN1 PDF

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UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

SUSIE ALVES SILVA DE MACDO

Planejamento e Gesto Estratgica:

Planejamento e Gesto Estratgica: um estudo sobre adoo e prticas em

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti

Dissertao (Mestrado em Administrao). Universidade

1. Administrao Dissertao. 2. Planejamento

RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

Planejamento e Gesto Estratgica: um estudo sobre adoo e prticas em

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Aprovada em: ~I /0 I Mio

Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t- Nbrega

Prof. Dr. Domingos Fernandes Camos

Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por

Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao

Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nbrega, que contribuiu com ensinamentos

Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitrias

Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vnia Cunha e todos

minha prima-irm Vera Lcia, que mesmo a distncia, sempre se fez

A todos os empresrios que se dispuseram a colaborar, contribuindo

Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competncias

Palavras-chave: Planejamento. Planejamento Estratgico. Gesto.

Key words: Planning. Strategic Planning. Management.

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11

Figura 1: Componentes da Estratgia .............................................................................. 24

Quadro 1: Vetores de Crescimento .................................................................................. 26

Grfico 1: Propsitos Organizacionais ............................................................................ 81

O Planejamento Estratgico tem sido muito citado em trabalhos cientficos e

O cenrio econmico mundial, alicerado em dados recentes, divulgados pelo

Segundo Ansoff (1990) somente um nmero reduzido de empresas utiliza o

Na sociedade as transformaes nos mercados produtivos so constantes.

A partir de estudos sobre a adoo e prtica do planejamento e gesto

1.4.1 Objetivo Geral

- Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gesto estratgica

1.4.2 Objetivos Especficos

Realizar anlise comparativa entre conceitos e metodologias de

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As metodologias e tcnicas do planejamento estratgico resultam do

2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF

2.2.1 Aspectos Conceituais

Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um

Figura 1: Componentes da Estratgia

Ainda de acordo com o autor supracitado, este prope um esquema para

Figura 2: Matriz de ANSOFF

Penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais

Decorrem desta questo processos de avaliaes das foras e fraquezas,

Para Ansoff (1990) a estratgia um dos vrios conjuntos de decises para

2.2.2 Aspectos Prticos

Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histrica e de

Figura 3: Sntese Desempenho Estratgico de Ansoff

Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar

2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG

2.3.1 Aspectos Conceituais

Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva

Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de

Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configurao

Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de Formulao de

Quadro 2: Escolas de Pensamento MINTZBERG

Mintzberg (2000) divide as escolas em trs grupos, conforme descrito no

Integrao: Configurao Combina as demais, busca-se a integrao, reunindo-se vrios

Figura 4: As seis partes bsicas da organizao