SDM Dan Daya Saing

Muh.
Akob Kadir
Kata pengantar
SDM dan Daya Saing

Dalam Bingkai Kearifan Lokal
Copyright@penulis 2016
Penulis
Muh. Akob Kadir
Tata Letak
Mutmainnah
xii+248 halaman
15,5x23cm
Cetakan I : November 2016
ISBN : 978-602-328-208-1
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang memperbanyak seluruh atau sebagian isi buku ini
tanpa izin tertulis penerbit
Alauddin University Press

Kampus I : Jalan Sultan Alauddin No. 63 Makassar
Kampus II : Jalan Sultan Alauddin No. 36 Samata Gowa
ii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Kata pengantar
Substansi pengembangan sumber daya manusia (SDM)

adalah tema yang selalu menjadi perbincangan dimasyarakat, dan
tidak pernah berhenti hanya pada forum debat dalam diskusi,
seminar, kuliah, penelitian atau, mungkin perbincangan bentuk
lainnya.
Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu upaya
untuk meningkatkan kualitas atau kemampuan SDM, agar mampu
mengolah dan mengelolah Sumber daya Alam, sehingga dapat
digunakan untuk kesejahteraan masyarakat sebagai tujuan akhir
dari pembangunan itu sendiri.
Berkaitan dengan kualitas SDM Indonesia, Institute of
Management Development (IMD), telah melansir hasil
penelitiannya yang berjudul, IMD World Talent Report 2015. Pada
laporan tersebut menempatkan Indonesia pada peringkat 41 dari 61
negara yang di survei, peringkat ini turun 16 angka dari tahun
sebelumnya, dimana pada tahun 2014 Indonesia peringkat 25 dan
tahun 2015 Indonesia menjadi peringkat 41. Faktor kesiapan
sumber daya manusia merupakan hal yang paling dominan
menyumbang angka penurunan peringkat tenaga terampil Indonesia
di tahun 2015.
Dengan melihat fakta empiris seperti ini, maka pemerintah
dan masyarakat harus mampu meningkatkan kualitas kemandirian
untuk dapat mengatasi masalah yang dihadapi. Upaya-upaya
pemberdayaan masyarakat seharusnya mampu berperan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) terutama
dalam membentuk dan merubah perilaku masyarakat untuk
mencapai taraf hidup yang lebih berkualitas.
Salah satu upaya yang harus dilakukan adalah Strategi
pemberdayaan masyarakat berbasis kearifan lokal di era globalisasi
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal iii

Kata pengantar
yakni dengan memperkuat nilai-nilai dan norma-norma leluhur dari

nenek moyang yang ada di masyarakat agar terjaga utuh kearifan
lokal; mempertahankan budaya yang ada di masyarakat dengan
bertindak secara rasional sebagai akibat dari arus
globalisasi; menyaring budaya dari luar (globalisasi) dengan
menilai baik buruknya pengaruh dalam bidang teknologi dan
komunikasi, transportasi, pengembangan media massa, perubahan
gaya hidup, pendidikan, budaya, politik, agama, hukum dll.
Melalui implementasi pendidikan kearifan lokal diharapkan
tercipta sistem pendidikan yang mampu menyiapkan sumberdaya
manusia berkualitas dan siap bersaing di era global namun
memiliki nilai -nilai karakter, kepribadian, moral dan etika yang
mantap. Disamping itu melalui pendidikan kearifan lokal
diharapkan potensi dan kekayaan daerah dapat dikembangkan
secara optimal bagi kepentingan masyarakat.
Buku ini membahas tiga isu strategis yakni; Kualitas
Sumber Daya Manusia, Daya Saing Bangsa, dan Kearifan lokal,
dimaksudkan untuk memberikan tambahan wawasan bagi para
mahasiswa dan praktisi yang sedang menekuni bidang
pengembangan SDM
Penulis menyadari bahwa apa yang kami tulis masih jauh
dari harapan, maka kritik dan saran serta masukan dari pembaca
adalah sesuatu yang berharga bagi penulis untuk menyempurnakan
buku ini.
Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang banyak
membantu penulis dalam diskusi sehingga penulis termotivasi
untuk menuangkan hasil-hasil penelitian maupun pikiran-pikiran
penulis dalam sebuah buku yang berjudul:
KUALITAS SDM dan DAYA SAING

dalam bingkai KEARIFAN LOKAL .
iv SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Kata pengantar
Tak lupa pula kami ucapkan banyak terima kasih kepada

bapak:
Alm. Prof. Dr. H. Idris Arief, MS. dan Prof. Dr. H. Mansyur
Ramly. sebagai guru teladan penulis yang banyak memberikan
inspirasi berkenan dengan pengembangan Sumber Daya Manusia.
Dr. Abdi Akbar, ST., MM, (Ketua Yayasan Pend. Bongaya Ujung
Pandang) Dr. Jusuf Radja, M.Si (Ketua STIEM Bongaya) dan
Prof. Dr. H. Syamsul Ridjal, MS. (Direktur PPS-MM STIEM
Bongaya). Yang telah banyak memberikan bimbingan dan
kesempatan kepada penulis dan para dosen untuk berkarya. Dr.
Hatta Rapanna, SE., M.Si.yang telah banyak membantu dalam
pengumpulan data dan informasi berkaitan dengan pemberdayaan
SDM dan kearifan lokal. Drs. Alimuddin Hadji, B.Sc., MM. yang
banyak memberikan input dalam canda dan diskusi lepas berkenan
dengan praktek-praktek MSDM.
Akhir kata Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca. Kritik, saran, pandangan serta gagasan yang dapat
membantu penulis dalam memperbaiki materi, dengan segala
kerendahan hati akan penulis jadikan pemicu untuk senantiasa
melakukan perbaikan yang berkesinambungan.
Makassar, Juli 2016

Wassalam
Muh. Akob Kadir.
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal v

Kata pengantar
vi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Daftar Isi
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .............................................................. iii

DAFTAR ISI ............................................................................. vii
DAFTAR GAMBAR ................................................................ xi
BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ... 1

A. SUMBER DAYA MANUSIA. ......................... 1
B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA ........................................................ 8
C. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA ........................................................ 11
D. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA ........................................................ 12
E. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 25
1. Pengertian Perencanaan ................................ 25
2. Manfaat Perencanaan SDM .......................... 28
3. Tujuan Perencanaan SDM ............................ 33
4. Langkah-langkah Perencanaan SDM ........... 33
5. Tantangan SDM ............................................ 33
6. Pelaksanaan Perencanaan SDM .................... 34
7. Tekhnik-Tekhnik Perencanaan Manajemen . 38
8. Sistem Perencanaan SDM............................. 39
9. Model Perencanaan SDM ............................. 39
F. REKRUTMEN DAN SELEKSI........................ 39
1. Pengertian Rekrutmen .................................. 39
2. Seleksi .......................................................... 43
3. Peranan Rekrutmen dan Seleksi ................... 44
G. KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI
KERJA............................................................... 45
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal vii

Daftar Isi
1. Pengertian Penilaian Kinerja ........................ 45

2. Tujuan Penilaian Kinerja .............................. 46
3. Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam
Penilaian Kinerja .......................................... 48
4. Aspek-Aspek Yang Dinilai ........................... 48
5. Metode Penilaian Kinerja ............................. 49
H. PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN
KARIER ............................................................ 52
1. Perencanaan Karier. ...................................... 52
2. Pengembangan Karier ................................... 58
BAB II KOMPETENSI SDM ............................................. 61

A. PENGERTIAN KOMPETENSI ........................ 61
B. MERANCANG MANAJEMEN SDM BERBASIS
KOMPETENSI .................................................. 66
C. DIMENSI KOMPETENSI. ............................... 69
D. PENGELOLAAN SDM BERBASIS
KOMPETENSI .................................................. 72
1. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui
Kompetensi SDM .............................................. 78
2. Keunggulan kompetitif. ..................................... 80
3. Kepedulian Organisasi terhadap
Kompetensi SDM ............................................. 82
4. Pengelolaan Kompetensi SDM ......................... 83
5. Pentingnya Kompetensi dalam Manajemen SDM 85
6. Integrated Competency Based Human Resource
Management ...................................................... 86
7. Membangun Model Kompetensi ....................... 88
8. Model Kompetensi Dan Pendekatan Terpadu ... 92
9. Penempatan dan perencanaan suksesi ............... 93
10.Standar Kompetensi........................................... 97
11. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan
viii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Daftar Isi
Kompetensi ....................................................... 99
E. MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH
KINERJA .......................................................... 108
F. SDM PROFESIONAL ...................................... 111
BAB III MSDM SEKTOR PUBLIK ................................... 121

A. PRINSIP-PRINSIP MSDM SEKTOR PUBLIK ... 121
B. PERAN MSDM SEKTOR PUBLIK ..................... 125
C. MODEL-MODEL MSDM SEKTOR PUBLIK .... 129
BAB IV PEMBERDAYAAN SDM LOKAL .................... 143

A. KONSEP PEMBERDAYAAN. ........................ 143
B. RUANG LINGKUP PEMBERDAYAAN. ....... 149
C. PENGUKURAN PEMBERDAYAAN
MASYARAKAT ............................................... 150
D. KENDALA DALAM PEMBERDAYAAN ...... 155
E. METODE PEMBERDAYAAN MASYARAKAT
INDONESIA ..................................................... 159
F. PENINGKATAN KOMPETENSI SDM .......... 175
G. MENGELOLA SDM UNTUK MENINGKATKAN
DAYA SAING .................................................. 177
H. SDM MENGHADAPI GLOBALISASI ........... 181
BAB V DAYA SAING BANGSA ....................................... 189

A. DAYA SAING. ................................................. 189
B. DAYA SAING DAN KEUNGGULAN
KOMPETITIF ................................................... 195
C. DAYA SAING SDM INDONESIA
MENGHADAPI MEA ...................................... 203
BAB VI KEARIFAN LOKAL ............................................. 213

A. KEARIFAN LOKAL. ....................................... 213
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal ix

Daftar Isi
B. KEARIFAN LOKAL DI ERA

GLOBALISASI ................................................. 222
C. REVITALISASI KEARIFAN LOKAL SEBAGAI
UPAYA PENGUATAN DAYA SAING SDM
INDONESIA. .................................................... 228
DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 237
x SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Daftar Isi
DAFTAR GAMBAR
1. Tujuan Perusahaan (G.1.1) ................................................ 5

2. The Ice Berg Model (G.2.1) ............................................... 74
3. Kompetensi Organisasi. (G.2.2)......................................... 76
4. Model Alur Kompetensi (G.2.3) ........................................ 92
5. Integrated HRM Around a dear Understanding
of Core Competencies (G.2.4) ........................................... 93
6. Standar Kompetensi (G.2.5) .............................................. 99
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal xi

Daftar Isi
xii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Manajemen Sumber Daya Manusia
Human Resources Management (HRM) deals with the

relationship of people working in an organization.
It is also the process of finding out what people
want from their work, what the organzation
wants from is employees, and then
matcing these to sets of needs.
Eddy S
A. SUMBER DAYA MANUSIA

Pembangunan suatu bangsa memerlukan dua aspek pokok
yakni sumber daya alam ( natural resources ) dan sumber daya
manusia ( Human resources ). Kedua sumber daya tersebut sangat
penting dalam menetukan keberhasilan suatu pembangunan
bangsa. Mana yang lebih penting diantara kedua sumberdaya
tersebut. (Soekidjo Notoatmodjo, 2003), dalam bukunya
Pengembangan Sumber Daya Manusia, mengatakan bahwa sumber
daya manusialah yang lebih penting. Hal ini dapat kita pahami dari
kemajuan-kemajuan suatu negara sebagai indikator keberhasilan
bangsa tersebut. Hal mana negara-negara yang potensial miskin
sumber daya alamnya (Jepang, Korea), tetapi usaha peningkatan
kualitas sumber daya manusianya begitu hebat, maka kemajuan
bangsa tersebut dapat kita saksikan dewasa ini. Sebaliknya negara-
negara yang potensial kaya akan sumber daya alam tetapi kurang
SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 1

mementingkan pengembangan sumberdaya manusianya, maka

kemajuannya kalah dengan negara negara pada contoh pertama.
Peningkatan kapasitas dan kualitas suatu bangsa melalui
pembangunan SDM yang unggul merupakan tugas bersama dalam
menciptakan bangsa yang kuat dan Negara yang makmur. Melalui
SDM yang unggul, tangguh dan berkualitas baik secara fisik dan
mental akan berdampak positif tidak hanya terhadap peningkatan
daya saing dan kemandirian bangsa, namun juga dalam mendukung
pembangunan nasional.
Ada dua masalah yang patut dikedepankan dalam
membahas persoalan sumber daya manusia di Indonesia. Masalah
tersbut adalah:
1) Berkaitan denga kualitas SDM yang terus merosot
tingkatannya,
2) Berkenan dengan angka pengagguran yang jumlahnya dari
tahun ketahun terus meningkat.
Kedua masalah tersebut menandakan betapa suram kondisi SDM
Indonesia ditengah perkembangan global yang sangat dinamis.
Pada Tahun 2015 United Nation for Development Program
(UNDP) menyajikan data pada Human Development Report tahun
2014 tentag Human Development Index (HDI) menunjukkan bahwa
peringkat kualitas SDM Indonesia tahun 2014 berada diurutan 110
dari 188 negara berada pada posisi medium dan dibawah Thailand,
Malaysia, Mongalia dan Singapore, jika tidak ada upaya perbaikan
situasi ini akan terus memburuk ketitik terendah mengingat sejak
tahun 1996 peringkat Indonesia terus merosot, tahun 2000 HDI
Indonesia 109, tahun 1999 HDI untuk Indonesia 105 dan tahun
sebelumnya peringkat 99.
Badan Pusat Statistik (BPS) melaporkan jumlah
pengangguran di Indonesia pada Agustus 2015 sebanyak 7,56 juta
orang, bertambah 320 ribu orang dibandingkan dengan periode
yang sama tahun 2014 sebanyak 7,24 juta jiwa. Pada Agustus 2015,
tingkat pengangguran terbuka menurut pendidikan didominasi oleh
2 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) 12,65 persen, disusul Sekolah

Menengah Atas sebesar 10,32 persen, Diploma 7,54 persen,
Sarjana 6,40 persen, Sekolah Menengah Pertama 6,22 persen, dan
Sekolah Dasar ke bawah 2,74 persen.
Pengangguran adalah suatu masalah yang harus segera
ditangani, karena dampak pengangguran begitu luas, sehingga
dampaknya menimbulkan efek di segala bidang kehidupan.
Pengangguran dapat mengakibatkan Menurunnya Daya Beli
Masyarakat, Seorang pengangguran tidak lagi mampu
menghasilkan jasa atau barang yang dapat ditukar dengan uang,
sehingga dia tidak mampu membeli barang atau jasa yang
diperlukan dalam kehidupan sehari-hari. Akibat pengangguran
daya beli masyarakat menurun, perusahaan /menghentikan
produktivitasnya karena barang dan jasanya tidak lagi laku di
pasaran.
Akibat selanjutnya adalah terjadinya PHK secara besar-
besaran. Para investor tidak lagi berani melakukan perluasan atau
pendirian pabrik baru, sehingga aktivitas perekonomian menurun.
Orang yang menganggur tidak dapat menghasilkan barang ataupun
jasa. Hal ini berarti semakin banyak pengangguran maka product
domestic bruto (PDB) menjdi semakin menurun. PDB adalah nilai
barang dan jasa yang diproduksi di dalam negara tersebut dalam
satu tahun tertentu. Dengan menurunnya PDB maka akan
menyebabkan menurunnya pertumbuhan ekonomi dan pendapatan
perkapita. Pendapatan perkapita dihitung dengan rumus = PDB
dibagi dengan jumlah penduduk pada tahun tersebut, dengan
menurunnya pendapatan perkapita menyebabkan turunnya tingkat
kesejateraan masyarakat. Akibat lain yang dihadapi pengangguran
adalah sakit jiwa/stress. Pihak keluarga menuntut agar terpenuhinya
segala kebutuhan dasar, padahal orang yang menganggur tidak
mungkin menghasilkan uang. Karena tiap hari selalu menghadapi
tuntunan, cercaan dari keluarga dan masyarakat maka hati dan
pikirannya tertekan dan akhirnya menjadi sakit jiwa/stress.

Dalam Era globalisasi, isu yang paling banyak

dikembangkan adalah isu persaingan global. Artinya isu utama era
globalisasi adalah kebebasan berusaha yang kemudian dipacu
dengan persaingan bebas yang tidak ada lagi batasnya dalam suatu
wilayah atau negara tertentu. Kebebasan berusaha ini telah
menjadi tuntutan dan kebutuhan masyarakat dunia dalam strata
manapun mereka berada. Denagn demikian dalam era persaingan
yang bebas ini perang pemeritah semakin berkurang terutama
dalam perekonomian dengan berbagai proteksi baik pada badan
usaha milik swasta maupun badan usaha milik negara Pelaksaaan
era tanpa batas ini telah disepakati oleh para pimpinan negara maju
dan negara berkembang, termasuk Indonesia.
Untuk dapat bersaing diera global, salah satu persoalan
penting yang harus diperbiki adalah kualitas sumber daya manusia,
alasan utama perbaikan kualitas sumber daya manusia terutama
karena peran strategis DSM sebagai pelaksana dari fungsi
perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan,
pengendalian dan pengawasan, daan juga sebagai pelaksana
operasional. Berhasil atau gagalnya pelaksanaan dari fungsi-fungsi
tersebut sangat tergantung pada sejaumana kualitas SDM-nya.
Apa sebenarnya yang dimaksud dengan Sumber Daya
Manusia yang juga biasa disebut personalia, Sumberdaya insanai,
pegawai, perburuan dan Tenaga kerja. SDM adalah Seseorang yang
siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha
pencapaian tujuan organisasi, ( the people who are ready , willing
able to contribute organizational goals). (Veitzal Rivai, 2009)
Penulis lain memberikan pengertian, Sumber Daya Manusia
adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki individu Pelaku dan sifatnya dilakukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh
keinginan untuk memenuhi kepuasannya. (Hasibuan, 2003).
Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat

penting, disamping faktor yang lain. Oleh karena itu SDM harus
dikelola dengan baik.
Sumber Daya Manusia dapat juga dibedakan menjadi dua
pengertian; Pertama, adalah usaha kerja atau jasa yang dapat
diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM
mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam
waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian
kedua, SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk
memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti
mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis,
yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan. Disamping itu SDM juga merupakan salah
satu unsur masukan (input) bersama-sama dengan unsur lainnya
seperti: modal, bahan, mesin, metode yang diubah melalui proses
manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang dan atau jasa
dalam usaha untuk mencapai tujuan. Penjelasan tersebut dapat
dilihat pada gambar berikut:
Gambar 1.1.
Tujuan Perusahaan
TUJUAN PERUSAHAAN
MASUKAN PROSES KELUARAN

- Manusia - Perencanaan - Barang berkualitas
- Modal - Pengorganisasian - Jasa berkualitas
- Bahan - Penstafan - Layanan
- Mesin - Kepemipinan berkualitas
- Teknologi - Penggerakan - Pelanggan puas
- Pemasaran - Pengendalian
Sumber: Veithzal Rivai 2009 6
SDM perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat

tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan
serta kemajuan organisasi. Kesimbangan tersebut merupakan kunci

sukses utama bagi perusahaan agar dapat berkembang secara

produktif.
Pidato Theodore, W. Schultz pada tahun 1960 yang berjudul
Investment in Human Capital di hadapan para ahli ekonomi dan
pejabat yang tergabung dalam merican Economic Assosiation
merupakan peletak dasar teori atau konsep modal manusia
(humancapital concept). Konsep ini pada intinya menganggap
bahwa manusia merupakan suatu bentuk modal atau kapital
sebagaimana bentuk-bentuk kapital lainnya, seperti mesin,
teknologi, tanah, uang, dan material. Manusia sebagai human
capital tercermin dalam bentuk pengetahuan, gagasan (ide),
kreativitas, keterampilan, dan produktivitas kerja. Tidak seperti
bentuk kapital lain yang hanya diperlakukan sebagai tools, human
capital ini dapat menginvestasikan dirinya sendiri melalui berbagai
bentuk investasi SDM, diantaranya pendidikan formal, pendidikan
informal, pengalaman kerja, kesehatan, dan gizi serta transmigrasi
(Fattah, 2004).
Human capital menjadi sangat penting karena merupakan
sumber inovasi dan pembaharuan. Namun demikian individu yang
pandai tidak selalu berarti perusahaan yang pintar. Sebuah
universitas adalah kumpulan dari orang-orang cerdas, tetapi bukan
contoh kecerdesan kolektif, maka keseluruhan universitas tersebut
tidak seluruhnya cerdas. Di lain pihak, orang-orang yang bekerja di
McDonald memiliki IQ rata-rata, namunn mampu menyediakan
kualitas yang sama di berbagai Negara dan budaya. Mereka
memodulasi dan menstandarisasi pengetahuan mereka. (Sugeng,
2002:200,201).
Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan
keseluruhannya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Ada
enam komponen dari modal manusia, yakni:
1) Intellectual capital,
Modal intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk
menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam

kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa modal

intelektual sangat besar peranannya di dalam menambah
nilai suatu kegiatan. Organisasi yang unggul dan meraih
banyak keuntungan adalah organisasi yang terus menerus
mengembangkan sumberdaya manusianya.
2) Emotional capital,
Kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola emosi
diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat
mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan
orang lain.
3) Social Capital,
Kemampuan membangun jaringan sosial inilah yang
disebut dengan modal sosial. Semakin luas pergaulan
seseorang dan semakin luas jaringan huungan sosial (social
networking) semakin tinggi nilai seseorang. Modal sosial
dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup
dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity).
Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu
syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan
bergaul dengan orang yang berbeda, menghargai dan
memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan
memberikan kebaikan buat semua.
4) adversity capital,
Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan,
apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan organisasi.
Ketika menghadapi kesulitan atau problem yang belum
terpecahkan, hanya mereka yang tabah yang akan berhasil
menyelesaikannya.
5) morality capital,
Untuk berperilaku sesuai dengan kaidah etik, organisasi
memiliki berbagai perangkat pendukung etik, yang salah
satunya adalah manusia yang memiliki moral yang
mengharamkan perilaku yang melanggar etik.

6) Health Capital.
Badan atau raga adalah wadah untuk mendukung
manifestasi semua modal di atas. Badan yang tidak sehat
akan membuat semua modal di atas tidak
muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah
bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan
berfikir secara produktif. Stephen Covey (1990) dalam
bukunya yang berjudul Seven Habits of Highly Effective
People, mengatakan bahwa kesehatan adalah bagian dari
kehidupan yang harus selalu dijaga dan ditingkatkan
kualitasnya sebagai pendukung manusia yang efektif.
Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam
sebuah kinerja yang optimum apabila disertai oleh modal
kepemimpinan dan modal struktur organisasi yang memberikan
wahana kerja yang mendukung. (Ancok,2002).
B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA.
Manajemen Sumber Daya Manusia yang sering disingkat
dengan MSDM adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki
oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan
secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM
didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia,
bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Unsur MSDM adalah manusia. Manajemen sumber
daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem
perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,
pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya
manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang
memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM

menurut beberapa para pakar antara lain:
1. Wendel French terjemahan T.Hani Handoko dalam Andari
(2005) Manaje-men sumber daya manusia adalah terdiri dari
penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan
pemeliharaan sumber daya manusia oleh perusa-haan.
2. Mary Parker Follett Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan
berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau dengan kata lain
tidak melakukan pekerjaan-pekerjaan itu sendiri .
3. Edwin B. Flippo Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
perenca-naan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan
sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu,
organisasi dan masyarakat .
4. Armstrong (1990: 1) ;
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan
terhadap manajemen manusia yang berdasarkan empat prinsip
dasar. Pertama, sumber daya manusia adalah harta paling
penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, sedangkan
manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan
organisasi tersebut. Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin
dicapai jika peraturan atau kebijaksanaan dan prosedur yang
bertalian dengan manusia dari perusahaan tersebut saling
berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan dan perencanaan strategis.
Ketiga, kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan
perilaku manajerial yang berasal dari kultur tersebut akan
memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian
yang terbaik. Serta yang terakhir adalah manajemen sumber
daya manusia berhubungan dengan integrasi yakni semua

anggota organisasi anggota tersebut terlibat dan bekerja sama

untuk mencapai tujuan bersama.
Analisis : Dari definisi di atas dapat dilihat bagaimana MSDM
mempunyai empat prinsip dasar yang utama, diantaranya
adalah sumber daya manusia menjadi harta paling penting
dalam sebuah organisasi, harus dikelola dan diatur dengan baik,
sehingga dapat menimbulkan peran aktif dari pegawai sehingga
manajemen organisasi yang efektif serta efisien. Yang kedua
adalah keberhasilan sangat mungkin dicapai jika kebijaksanaan
dan prosedur yang berkenaan dengan manusia dari perusahaan
tersebut saling berhubungan dan memberikan sumbangan
terhadap pencapaian tujuan dan perencanaan strategis
perusahaan. Dari pernyataan tersebut dapat dipahami bahwa
betapa pentingnya suatu kebijakan dibuat serta bagaimana
perlakuan yang diberikan kepada para pegawai sehingga dapat
meningkatkan kinerja pegawai untuk mau berkontribusi secara
optimal dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi. Yang
ketiga adalah kultur dan nilai perusahaan, suasana organisasi
dan perilaku manajerial yang berasal dari kultur tersebut akan
memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian
yang terbaik. Dari pernyataan tersebut dapat dipahami bahwa
kultur, nilai, suasana serta perilaku manajerial organisasi
memiliki pengaruh yang cukup besar dalam mempengaruhi
tingkat kinerja pegawai agar sesuai dengan harapan suatu
organisasi. Ketika suasana kekeluargaan dibawa dalam sebuah
sistem manajerial suatu organisasi kiranya akan lebih efektif
dibanding dengan gaya kepemimpinan yang otoriter, serta
mengaanggap bahwa pegawai bukan hanya sekedar mesin akan
tetapi diperlakukan sebagai sekelompok rekan kerja dalam
sebuah tim. Hal tersebut harus dikelola dengan baik sehingga
apa yang menjadi tujuan organisasi bisa tercapai. Yang terakhir
adalah MSDM menjadikan semua anggota organisasi terlibat
dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Melalui

fungsi yang terakhir tersebut dapat dilihat bagaimana para

pegawai menjadi sebuah faktor penting dalam sebuah kinerja
suatu organisasi dalam mencapai tujuan suatu organisasi secara
efektif serta efisien.
Berdasarkan defenisi tersebut dapat diartikan bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai salah satu bagian dari
Manajemen ilmu dan seni untuk merencanakan, mengorgani-
sasikan, dengan melakukan penarikan, seleksi, pengembangan,
pemeliharaan dan pengawasan sumber daya manusia.
C. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pada dasarnya tujuan manajemen SDM adalah
penyediaan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah di-tetapkan sebelumnya. Dalam
proses pencapaian tujuan ini, maka mana-jemen personalia
mempelajari bagaiamana memperoleh, menegembangkan,
mengevaluasi dan mempertahankan tenaga kerja yang baik
dalam jumlah dan tipe yang tepat. Manajemen SDM dapat
berhasil bila mampu menyedia-kan tenaga kerja yang
berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus
dilakukan, dapat juga dikatakan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah memperbaiki kontribusi produktif orang - orang
atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara
yang bertanggungjawab secara strategis, etis dan sosial. Para
manajer dan departemen sumber daya manusia mencapai maksud
mereka dengan memenuhi tujuannya.
Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya
mencerminkan kehendak manajemen senior, tetapi juga harus
menyeimbangkan tantangan organisasi, fungsi sumber daya
manusia dan orang-orang terpengaruh. Kegagalan melakukan tugas
itu dapat merusak kinerja, produktifitas, laba, bahkan kelangsungan
hidup organisasi atau perusahaan.
Berikut ini adalah 4 tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia:
1. Tujuan Sosial.
Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar
organisasi atau perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan
etis terhadap keutuhan dan tantangan masyarakat dengan
meminimalkan dampak negatifnya.
2. Tujuan Organisasional.
Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk
membantu organisasi mencapai tujuannya.
3. Tujuan Fungsional.
Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan
kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi.
4. Tujuan Individual.
Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota
organisasi atau perusahaan yang hendak mencapai melalui
aktivitasnya dalam organisasi.
D. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi perusahaan
yang penting, di samping fungsi perusahaan lain seperti pemasaran,
produksi, dan keuangan. Saat ini semakin disadari bahwa SDM
merupakan hal penting dan menjadi sumber keunggulan bersaing
bagi organisasi. Seperti yang telah dikemukakan pada bagian
sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak
yang tidak sedikit bagi perusahaan.
SDM pun mengalami perubahan dari suatu yang bersifat
parsial ke arah yang lebih terintegrasi dan bersifat strategik.
Departemen personalia (SDM) akan diarahkan untuk memainkan
peran yang lebih penting dalam tim manajemen. Hal ini disebabkan
adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan organisasi
pada isu pegawai (people issue) yang memiliki sifat-sifat penting
dan ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990).

Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti

atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis. Secara
tradisional fungsi departemen personalia hanya melakukan tugas
administratif, mulai dari rekrutment (penarikan) yang meliputi
perencanaan SDM (human resources planning) analisis jabatan
yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
jabatan proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta pembaharuan yang
berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja.
Namun mereka masih belum melakukan hal tersebut di atas
dengan pemikiran yang diarahkan kepada bagaimana mereka dapat
membuat organisasi lebih kompetitif dan efektif. Dengan fenomena
demikian maka departemen personalia dan SDM harus memiliki
perspektif bisnis seperti kepedulian pada pegawai lini bawah,
pencapaian laba, kefektifan dan kelangsungan hidup.
Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi
isu bisnis dan rencana operasi, dengan mempertimbangkan isu pada
masing masing jenjang organisasi, dengan mempertimbangkan
perspektif dari semua pihak yang berkepentingan. Beberapa isu
utama berkaitan dengan SDM yang menyebabkan perusahaan perlu
melakukan repositioning fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990):
a) Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan
(kompetensi) SDM.
b) Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan
bersaing.
c) Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau
competitiveness.
d) Mengelolola SDM untuk menghadapi globalisasi (go
international).
(Rusdin Tahir, 2011).
Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM
harus dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi
perusahaan. Para manajer SDM harus memberikan masukan

terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang

berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan
kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif
strategi tertentu, memiliki pengetahuan khusus tentang sasaran-
sasaran strategis organisasi, mengetahui jenis-jenis keterampilan,
perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk mendukung
rencana strategis, serta mengembangkan program-program agar
dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki berbagai
keterampilan, perilaku dan sikap.
Manajemen Sumber Daya Manusia dapat kita pahami dari
dua fungsi, yaitu fungsi Manajerial dan fungsi Operasional;
1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Fungsi
Manajerial
Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia
untuk mengelola manusia seefektif mungkin, agar diperoleh
suatu satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan
memuaskan. Manajemen sumber daya manusia merupakan
bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada
sumber daya manusia. Adapun fungsi Manajemen sumber daya
manusia seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu:
a. Perencanaan (Planning)
Semua orang memahami bahwa perencanaan adalah bagian
terpenting, dan oleh karena itu menyita waktu banyak
dalam proses manajemen. Untuk manajer sumber daya
manusia, perencanaan berarti penentuan program karyawan
(sumber daya manusia) dalam rangka membantu
tercapainya sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan kata
lain mengatur orang-orang yang dapat menangani tugas-
tugas yang dibebankan kepada masing-masing orang dalam
rangka mencapai tugas organisasi yang telah direncanakan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka
mencapai tujuan organisasi, maka untuk pelaksanaan atau

implementasi kegiatan tersebut harus diorganisasikan.

Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara
efektif, oleh sebab itu dalam fungsi organisasi harus terlihat
pembagian tugas dan tanggung jawab orang-orang atau
karyawan yang akan melakukan kegiatan masing-masing.
c. Pengarahan (Directing)
Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, dan
agar kegiatan tersebut dapat berjalan dengan efektif maka
diperlukan adanya arahan (directing) dari manajer. Dalam
suatu organisasi yang besar biasanya pengarahan tidak
mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan
didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang
untuk itu.
d. Pengendalian (Controlling)
Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan, agar
kegiatan-kegiatan organisasi itu diharapkan dapat berjalan
sesuai dengan rencana. Di samping itu pengendalian juga
dimaksudkan untuk mencari jalan ke luar atau pemecahan
apabila terjadi hambatan pelaksanaan kegiatan.
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sebagai Fungsi
Operasional
a. Pengadaan Tenaga Kerja atau Pengadaan Sumber Daya
Manusia (Recruitment)
Jika dilihat dari fungsi rekruitmen, seorang manajer sumber
daya manusia akan bertujuan untuk memperoleh jenis dan
jumlah tenaga atau sumber daya manusia yang tepat, sesuai
dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh unit-unit kerja
yang bersangkutan. Penentuan sumber daya manusia yang
akan dipilih harus benar-benar yang diperlukan, bukan
karena ada tenaga tersedia. Oleh sebab itu system
rekruitmen yang mencakup seleksi harus terlebih dahulu
dikembangkan secara matang.

b. Pengembangan (Development)
Dengan adanya tenaga atau sumber daya, yang telah
diperoleh suatu organisasi, maka perlu diadakan
pengembangan tenaga sampai pada taraf tertentu sesuai
dengan pengembangan organisasi itu. Pengembangan
sumber daya ini penting, searah dengan pengembangan
organisasi. Apabila organisasi itu ingin berkembang maka
seyogianya diikuti oleh pengembangan sumber daya
manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat
dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang
berkesinambungan.
Definisi pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritas, konseptual dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau
jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi (Compensation)
Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang
sangat penting. Melalui fungsi ini organisasi memberikan
balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan. Hal
ini wajar karena karyawan sebagai sumber daya manusia
organisasi tersebut telah memberikan jasanya yang besar
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dari hasil - hasil
penelitian, meskipun kompensasi bukan hanya berupa
materi atau uang, namun bentuk gaji sangat penting untuk
meningkatkan hasil kerja.
d. Pengintegrasian (Integration)
Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk
rekonsiliasi kepentingan - kepentingan karyawan dalam
suatu organiasasi. Telah di sadari bersama bahwa dalam
pelaksanaan kegiatan organisasi sering terjadi benturan
kepentingan di antara karyawan atau antara karyawan
dengan manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi integrasi

ini agar diperoleh kesepakatan kembali dalam pelaksanaan

kegiatan organisasi.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Kemampuan-kemampuan atau keahlian (skill) dari sumber
daya manusia yang telah dimiliki oleh suatu organisasi
perlu dipelihara (maintenance). Karena kemampuan
tersebut adalah merupakan asset yang penting bagi
terlaksananya tugas dan tujuan organisasi. Fungsi
pemeliharaan ini termasuk juga jaminan kesehatan dan
keselamatan kerja karyawan.
f. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja (Separation)
Fungsi pemutusan hubungan kerja berhubungan dengan
pemisahan karyawan dari organisasi untuk
mengembalikan sesuatu kepada masyarakat yang dapat
berbentuk pensiun, pemberhentian, pemecatan, atau
penempatan diluar perusa-haan. Organisasi harus
bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan kerja ini
sesuai dengan ketentuan - ketentuan yang berlaku, dan
menjamin warga masyarakat yang dikembalikan itu berada
dalam keadaan yang sebaik mungkin. Seorang
manajer sumber daya manusia harus melaksanakan fungsi
ini dengan baik.
Kinerja sumber daya manusia adalah kemampuan seseorang
atau individu, suatu organisasi (kelembagaan) atau suatu sistem
untuk melaksanakan fungsi-fungsi atau kewenangannya untuk
mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Kapasitasnya harus
dilihat sebagai kemampuan untuk mencapai kinerja, untuk
menghasilkan keluaran-keluaran (output) dan hasil-hasil
(outcomes).
Menurut Tjiptoherijanto, untuk menilai kinerja dan kualitas
sumber daya manusia dalam melaksanakan suatu fungsi, termasuk
akuntansi, dapat dilihat dari level of responsibility dan kompetensi

sumber daya tersebut. Tanggung jawab dapat dilihat dalam

deskripsi jabatan.
Deskripsi jabatan merupakan dasar untuk melaksanakan
tugas dengan baik. Tanpa adanya deskripsi jabatan yang jelas,
sumber daya tersebut tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan
baik. Sedangkan kompetensi dapat dilihat dari latar belakang
pendidikan, pelatihan-pelatihan dan dari ketrampilan yang
dinyatakan dalam pelaksanaan tugas.
Kompetensi merupakan suatu karakteristik dari seseorang
yang memiliki keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan
kemampuan (ability) untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
Kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang
mencapai kinerja yang tinggi dalam pekerjaannya. Pegawai yang
tidak mempunyai pengetahuan yang cukup dalam bekerja akan
banyak menemui hambatan yang mengakibatkan pemborosan
bahan, waktu dan tenaga.
Skill adalah kapasitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan
suatu rangkaian tugas yang berkembang dari hasil pelatihan dan
pengalaman. Menurut Hevesi skill seseorang tercermin dari
seberapa baik seseorang dalam melaksanakan suatu kegiatan yang
spesifik seperti mengoperasikan suatu peralatan, berkomunikasi
efektif atau mengimplementasikan suatu strategi bisnis.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan
salah satu instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai
berbagai tujuannya. Bagi sektor publik, tanggung jawab besar
birokrasi dalam memberi pelayanan kepada masyarakat harus
didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur yang
profesional dan kompeten. Dalam konteks reformasi birokrasi,
MSDM merupakan salah satu pilar perbaikan di samping aspek
kelembagaan dan sistem (lihat Kompas edisi 06 Juni 2011).
Utilisasi SDM aparatur secara efektif dan efisien menjadi
fungsi utama MSDM bagi birokrasi mulai dari perencanaan hingga
tahap terminasi SDM. Sebagaimana terdapat dalam berbagai

literatur manajemen, pencapaian tujuan organisasi secara

manajerial diawali dengan fungsi perencanaan (Ivancevich et al,
2004:66-87). Keterlibatan aparatur dalam perencanaan memiliki
peran signifikan terutama berkaitan dengan sikap dan perilakunya.
Seperti telah diidentifikasi oleh Boyne & Gould-Williams (2003),
sikap aparatur yang terlibat dalam perencanaan berperan penting
bagi pencapaian kinerja organisasi sektor publik di samping adanya
pengaruh sejumlah variabel teknis lainnya. Jika dalam tahap
perencanaan SDM bermutu memiliki peran penting dalam
mencapai target yang ditetapkan, maka proses manajerial birokrasi
selanjutnya dalam bentuk pengarahan, pelaksanaan, dan evaluasi
pun harus didukung oleh aparat yang bermutu.
Dalam konteks yang demikian itulah, MSDM mendapat
tantangan untuk menjawab masalah peningkatan mutu aparat.
Hingga saat ini mutu aparat birokrasi dalam memberikan layanan
publik di Indonesia masih menjadi persoalan yang sangat serius.
Masyarakat sebagai pengguna layanan birokrasi acapkali
mengeluhkan mutu aparat dalam menjalankan fungsinya. Berbagai
bentuk keluhan muncul mulai dari proses pelayanan, waktu yang
dibutuhkan dalam penyelesaian urusan. sikap dan perilaku aparat,
hingga berkaitan dengan kualitas hasil layanan. Permasalahan
serius yang tak kunjung teratasi tersebut pada akhirnya
memposisikan Indonesia sebagai negara yang tidak kondusif bagi
pelayanan publik. Peran MSDM di sektor publik menjadi sangat
kritis dan berbeda kondisinya dengan sector privat (lihat Boselie et
al, 2003).
Secara historis konsep-konsep yang berkembang dalam
MSDM memang berawal dari kegiatan usaha sektor privat. Bagi
perusahaan, MSDM tidak hanya sekadar merupakan instrumen
utilisasi pegawai. MSDM di sektor privat sekaligus merupakan
sumber kekuatan bagi perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaing di era global seperti saat ini. MSDM dapat berfungsi
secara efektif di sektor privat, sementara tidak demikian halnya di

sektor publik. Salah satu faktor penentu efektifitas MSDM

berkaitan dengan budaya organisasi sektor privat yang sangat
kontras dengan sektor publik. Selain budaya, iklim organisasi yang
tidak kondusif dan nilai-nilai manajerial yang tidak relevan dengan
perubahan menjadi ganjalan birokrasi dalam mencapai efektifitas
organisasi. Sangat penting artinya bagi dunia ilmu pengetahuan dan
praktisi untuk menguraikan MSDM dalam budaya, iklim organisasi
dan nilai-nilai manajerial khas birokrasi yang berbeda dengan
perusahaan yang merepresentasikan sektor privat. Dengan
keyakinan terhadap pandangan bahwa budaya dan iklim organisasi
serta nilai-nilai manajerial dapat mendukung pencapaian
keunggulan bersaing organisasi sebagaimana dikembangkan
Glonaz & Lees (2001),
MSDM secara umum dapat dipahami baik dari makna
sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem, MSDM merupakan
suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang untuk dapat
memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam
organisasi dapat diutilisasi secara efektif dan efisien. Utilisasi
individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target
yang telah ditentukan organisasi. (Mathis & Jackson, 2008).
Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu pengetahuan
yang sangat besar kontribusinya bagi organisasi untuk memetakan
potensi individu menjadi teraktualisasikan secara efektif dalam
mendukung pelaksanaan pekerjaan. Sistem tersebut kemudian
diimplementasikan kedalam beberapa fungsi MSDM yang akhirnya
membentuk suatu rumusan definitif MSDM fungsional yaitu
semua kegiatan yang dimulai dengan perencanaan SDM sampai
pada pemberhentian atau terminasi SDM. Di antara kegiatan vital
lain setelah fungsi perencanaan dan sebelum terminasi SDM adalah
penyusunan analisis jabatan, rekrutmen SDM yang dilanjutkan
dengan seleksi dan penempatan SDM dalam jabatan yang relevan,
kemudian berturut-turut fungsi penggajian, penilaian kinerja,
pelatihan dan pengembangan, pengelolaan karir dalam jabatan,

pembinaan hubungan antar individu (employee relationships), serta

perancangan berbagai program kualitas kehidupan kerja (quality of
working life).
Namun demikian, MSDM tidaklah cukup dapat dipahami
hanya dari sisi sistem dan fungsi. MSDM akan memiliki arti yang
lebih komprehensif bagi organisasi jika dilihat pula dari sisi
kebijakan. Dari sisi kebijakan, MSDM secara klasik sebagaimana
dikembangkan oleh Guest bermakna sebagai salah satu bentuk
kebijakan organisasi yang sengaja dirancang untuk memaksimalkan
integrasi semua unsur organisasi (organizational integration),
membangun komitmen pegawai terhadap organisasi (employee
commitment), prinsip kelenturan dalam pelaksanaan fungsi
manajerial dan pekerjaan (flexibility) untuk menghindari kekakuan
(rigidity), serta pencapaian kualitas baik dari sisi proses
pelaksanaan maupun hasil dari pelaksanaan pekerjaan(quality of
work).
Dari sisi kebijakan inilah akhirnya berkembang suatu
pemikiran, bahwa makna utuh dari MSDM tidak terbatasi dalam
pengertian yang sekadar bersifat teknis. Lebih daripada masalah
teknis, MSDM ternyata juga mengalami konvergensi peran yang
sifatnya lebih substansial. Konvergensi peran yang dialami MSDM
tersebut telah terjadi sejak tahun 2000-an. Sebagaimana pernah
diuraikan oleh Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (2003: 33-43)
peran MSDM yang mengalami konvergensi tersebut tidak lain
dimaksudkan untuk merespon perubahan lingkungan dengan segala
macam tantangan dan tuntutan yang ada di dalamnya.
Dengan peran yang baru, MSDM mengemban misi dalam
menyajikan layanan bagi SDM (human capital steward), memberi
fasilitasi berupa pengetahuan bagi SDM (knowledge facilitator),
membangun interaksi kondusif bagi semua pihak (relationship
builder), serta memiliki keahlian yang terspesialisasi dalam
mengatasi setiap masalah organisasional secara tepat dan cepat
(rapid deployment specialist). Berbagai macam persoalan yang

muncul dalam era yang sedang mengalami perubahan secara drastis

diharapkan dapat dipecahkan melalui konvergensi peran MSDM
ini. Unit fungsional MSDM tidak sekadar berputar pada
penanganan masalah teknis, namun juga berkembang pada orientasi
pemberian layanan dan fasilitasi bagi semua pihak dalam
organisasi.
Dengan memahaminya secara utuh baik dari perspektif
sistem, fungsi, kebijakan, dan reorientasi peran dalam organisasi,
MSDM tampaknya harus didefinisikan ulang. Sebagaimana telah
diimpikan oleh Keenoy & Anthony (1992), perkembangan yang
terjadi dalam MSDM mencerminkan adanya suatu upaya untuk
mendefinisikan ulang baik tentang pekerjaan yang dilaksanakan
(sebagaimana dengan munculnya prinsip kelenturan atau
fleksibilitas dan kualitas dalam pelaksanaan pekerjaan) maupun
tentang interaksi antar individu (sebagaimana tercermin dari
munculnya integrasi semua unsur dalam organisasi dan komitmen
individu terhadap organisasi).
Makna MSDM dapat berkembang sesuai dengan kondisi
yang terjadi pada suatu lingkungan tertentu. Suatu negara misalnya,
membutuhkan model MSDM spesifik yang dapat membedakannya
dengan negara lain yang memiliki karakter lingkungan spesifik
tertentu. Hal ini dapat diartikan bahwa suatu organisasi dengan
karakteristik lingkungan tertentu memiliki cara pandang dan teknik
yang berbeda dalam utilisasi SDM.
Praktek MSDM dengan demikian tidak memiliki kesamaan
antara satu negara atau organisasi dengan tempat lainnya yang
memiliki karakteristik lingkungan berbeda. Sebagaimana telah
diuraikan oleh Gonzalez & Tacorante (2004) bahwa praktek-
praktek MSDM dalam suatu organisasi memiliki model yang
berbeda dengan organisasi lainnya. Praktek-praktek terbaik (best
practices) MSDM tidak dapat digeneralisir karena setiap organisasi
memiliki karakter yang berbeda. Model praktek terbaik yang
berlaku di suatu tempat tertentu dapat diterapkan secara efektif di

tempat lain jika dilakukan penyesuaian sesuai konteksnya. Prinsip

Dasar MSDM Sektor publik memiliki asas yang sama dengan
sektor privat dalam melakukan fungsi manajerial.
Sejak lingkungan organisasi berkembang dengan dinamika
yang sangat intensif pada dekade 1990-an, fungsi manajerial
diarahkan pada pengembangan perilaku individu dengan mengacu
pada panduan umum yang oleh Wright & Rudolph (1994)
ditekankan pada lima aspek yaitu:
1) Emphasis on people;
2) Participative leadership;
3) Innovative workstyles;
4) Strong client orientation; dan
5) A mindset that seeks optimum performance.
Secara alamiah, organisasi diadakan untuk memenuhi
kebutuhan manusia. Sementara dalam melakukan utilisasi SDM,
organisasi secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian
manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur
manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar bersifat pasif,
namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan
dan siap mengembangkan diri demi kelangsungan organisasi itu
sendiri. Jacob & Washington (2003) bahwa pengembangan kualitas
SDM berdasarkan hasil sejumlah riset diyakini dapat meningkatkan
kinerja organisasi.
MSDM memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat
partisipatif. Jika mencermati prinsip MSDM pertama yang
memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif,
prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai
pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional. Secara
teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri
terhadap semua perubahan bentuk situasional.
Namun kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik
adalah kemampuan penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai
tingkat pelibatan diri pada semua level organisasi secara intensif

dan dengan kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif

(Amabilea, 2004).
Prinsip dasar ketiga MSDM merujuk pada perilaku inovatif
yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai
seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan
individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja (Vaughan,
2003) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya
sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih
baik di masa mendatang.
Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi
organisasi lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam
konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor
privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya
merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai instrumen bagi
organisasi untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA)
atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan (Chan et al, 2004).
Prinsip keempat MSDM memegang peranan yang sangat
penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang
tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna
produk dan jasa organisasi semakin bervariasi sehingga kebutuhan
akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo, 2003).
Sementara prinsip kelima dalam MSDM tetap memposisikan figur
sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh sejumlah nilai
luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai upaya
perbaikan. Mindset menjadi konsep yang sangat penting untuk
menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu
memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan organisasi.
Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan
organisasi dapat dicapai melalui pengembangan SDM sebagai
instrumen dalam memenangkan persaingan dan mencapai
keberhasilan. Kelima prinsip MSDM tersebut menjadi pelajaran
penting dalam membangun organisasi bermutu yang berpusat pada
pengembangan SDM. Prinsip-prinsip MSDM tersebut juga

menegaskan kembali bahwa tanpa SDM bermutu, organisasi

dipastikan tidak dapat mencapai keberhasilan.
E. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kebutuhan akan perencanaan SDM mungkin tidak segera
tampak. Orang mungkin akan bertanya, jika suatu perusahaan
memerlukan karyawan baru mengapa tidak dengan mudah
mendapatkannya. Sebenarnya semudah yang tersirat dalam pikiran.
Produktifitas suatu perusahaan akan meningkat apabila SDM yang
ada dalam perusahaan tersebut merupakan orang-orang yang sudah
direncanakan, disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan
Suatu perusahaan tanpa didukung karyawan yang sesuai baik
segi kuantitatif, strategi, operasional, dan fungsional maka
perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaan,
mengembangkan, dan memajukannya di masa mendatang.
Keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan
perencanaan SDM, yaitu:
Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf
yang ada.
Pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif.
Persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depan secara
tepat guna.
Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai
baru.
Memperluaas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM
dan unit organisasi lain.
1. Pengertian Perencanaan SDM

Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan
bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan
keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan di kerjakan di
masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan
SDM, yang menjadi focus perhatian adalah langkah-langkah

tertentu yang di ambil oleh manejemen guna lebih menjamin,

bahwa bagi perusahaan terdia SDM yang tepat untk menduduki
jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula.
Kata kunci dalam hal ini adalah TEPAT. Tepat dalam hal ini
harus dilihat secara konseptual dalam arti dikaitkan dengan tiga
hal.
a. Penunaian kewajiban sosial perusahaan
b. Pencapaian tujuan perusahaan, dan
c. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi karyawan perusahaan.
Perencanaan sering kurang mendapat perhatian mengingat
sifat kegiatannya sebagai penunjang kegiatan pokok. Padahal
perencanaan sesungguhnya sangat menentukan bagi
keberhasilan perusahaan yang bersangkutan.
Meskipun hal ini merupakan problem yang nyata,
pengalaman menunjukkan bahwa perencanaan keperluan SDM
di masa yang akan datang merupakan sumbangan yang tak
ternilai bagi sebuah perusahaan, masalah yang berkenaan
dengan pengembangan bagi orang yang berbakat tinggi,
pertemuan tujuan tindakan yang afirmatif, perekrutan bagi
karyawan yang tepat baik waktu dan tempat, dan kerumitan
dari masalah ini semakin meningkat dengan tajam pada
beberapa tahun terakhir ini.
Perencanaan SDM sudah menjadi bagian dari fungsi
manejemen sejak perkembangan perusahaan pada industri
modern. Perencanaan SDM telah di terapkan pada organisasi
nonindustrial, termasuk agama, pemerintahan, dan organisasi
militer
Perencanaan SDM tidak dapat dilihat sebagai suatu
pekerjaan yang tiada arti. Sasaran, strategi, dan lingkungan
perusahaan sangat di tentukan oleh prioritas manajemen dan
keperluan SDM. Bagaimanapun juga ini sangat dipengaruhi
oleh perubahan sosial, ekonomi, dan tekhnologi, yang terjadi
diluar perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM

1. Perubahan Demografi adalah kesadaran bahwa perubahan
yang mendasar sedang berlangsung dalam komposisi
populasi dan berakibat terhadap tenaga kerja.
2. Perubahan Ekonomi, tidak mengejutkan jika kondisi
ekonomi mempenga-ruhi manajemen sdm. Inflasi sebagai
kenyataan hidup merusak perencanaan biaya hidup
seseorang. Resesi ekonomi memaksa perubahan pada
praktek manejemen paksaan yang sering membawa ketidak
sesuaian
3. Perubahan teknologi, Pengembangan dan penerapan
tekhnolgi baru berpengaruh besar terhadap praktik
organisasi dan manejemen. Perkembangan yang cepat
membawa perubahan yang dramatis, dari tekhnik
pemekaian hingga proses informasi dari biaya hingga
pemesanan tiket pesawat. Dari perubahan tekhnogi
mungkin juga menyebabkan keterasingan di antara
karyawan. Ketertinggalan pengetahuan dan keterampilan.
4. Kondisi peraturan dan perundang-undangan. Praktek
Manajemen SDM semakin dipengaruhi oleh hukum.
Undang-undang diskriminikasi kerja mempunyai hambatan
yang besar terhadap kebutuhan perencanaan SDM.
5. Perubahan perilaku terhadap karir dan pekerjaan.
Pada dasarnya perencanaan SDM yang baik adalah yang
memenuhi beberapa kriteria, karena setiap perusahaan di
hadapkan pada berbagai faktor di luar kemampuan. Perencanaan
SDM terfokus pada penyusunan seperangkat kebijakan-kebijakan
program SDM yang terpadu untuk mencapai tujuan perusahaan
dan SDM. Perencanaan SDM adalah menentukan kualifikasi
SDM, yang dibutuhkan perusahaan baik dalam jangka pendek,
menengah, dan jangka panjang termasuk jumlah SDM yang
dibutuhkan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Sedangkan

perencanaan program menyangkut pemilihan alat SDM yang

paling efektif. Program haruslah dapat membantu manejer dalam
mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan perubahan relatif
terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-orang.
Jelaslah bahwa perencanaan SDM yang baik, adalah jika
memenuhi beberapa kriteria, seperti:
Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang
hendak di capai perusahaan
Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.
Perencanaan selalu meliputi keputusan tentang kegiatan
atau tindakan yang akan dilakukan.
Dalam prakteknya kebutuhan kebutuhan terhadap
perencanaan SDM mungkin tidak segera tampak, karena mungkin
orang akan bertanya, jika perusahaan memerlukan orang baru
mengapa tidak dengan mudah saja menariknya? Sebenarnya
kebutuhan SDM dalam perusahaan sukar di penuhi secepatnya
atau semuadah yang tersirat dalam pertanyaan tersebut .
Beberapa syarat yang harus di penuhi sehingga perencanaan dapat
dikatakan baik, ialah:
1) Melalui rencana dapat lebih mempermudah setiap upaya
untuk mencapai tujuan perusahaan.
2) Penyusunan perencanaan perlu di tangani oleh ahlinya
dengan kemampuan dan pengetahuan yang memadai.
3) Penyusunan perencanaan harus dilaksanakan dengan
mereka yang ahli dan pengalaman dibidangnya
4) Perencanaan yang baik, adalah hasil kombinasi antara top
down dan botton up.
5) Perencanaan yang disusun harus didasarkan pada data
yang akurat dan telah melalui tahapan uji coba.
2. Manfaat Perencanaan SDM

Sesungguhnya tidak banyak hal dalam manejemen,
termasuk manejemen SDM, yang dapat dinyatakan secara

aksiomatik. Namun dalam hal perencanaan dapat dikatakan

secara katagorikal bahwa perencanaan mutlak perlu, bukan
hanya karena setiap perusahaan pasti menghadapi masa depan
yang selalu diselimuti oleh ketidak pastian, akan tetapi juga
karena sumber daya yang dimiliki selalu terbatas. Padahal
tujuan yang ingin dicapai per definisi tidak terbatas.
Keterbatasan ini memberikan petunjuk bahwa sumber dana,
sumber daya, dan SDM harus direncanakan dan di gunakan
sedemikian rupa sehingga di peroleh manfaat yang semaksimal
mungkin.
Manfaat yang di petik melalui perancanaan SDM secara mantap yaitu:
1) Perusahaan dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam
perusahaan secara lebih baik. Berarti perencanaan SDM pun
perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang SDM
yang sudah terdapat dalam perusahaan. Hasil inventarisasi
tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka
pemanfaatan SDM dalam rangka melaksanakan tugas-tugas
sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan
empat kepentingan di masa depan.
2) Melalui perencanaan SDM yang matang, efektifitas kerja
juga dapat lebih ditingkatkan apabila SDM yang ada telah
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Perhatian dan usaha
demikian penting antara lain:
a. Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan
bahwa potensi karyawan tidak selalu sepenuhnya telah
digali dan di manfaatkan.
b. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang
dan jasa yang di hasilkan perusahaan.
c. Bentuk, jenis, dan intensitas persaingan antara berbagai
perusahaan yang mungkin saja meningkat dan
adakalanya berkembang tidak sehat.
3) Produktifitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data
tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti

oleh SDM. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam

berbagai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong
karyawan untuk meningkatkan produktifitas kerjanya.
Semakin beragan dan meningkatnya ukuran produktifitas
kerja, yang diantaranya dapat diukur dengan tujuh tingkatan
yang berbeda, yaitu pada
Tingkat pekerja,
Tingkat kelompok kerja,
Tingkat perusahaan, 4. Tingkat asosiasi
perusahaan,
Tingkat regional,
Tingkat nasional, dan
kemungkinan tingkat internasional.
4) Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan
tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan
kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak. Hal ini
berarti perusahaan memperoleh karyawan yang benar-benar
sesuai dengan kebutuhan.
Disamping itu, diperlukan estimasi yang setepat mungkin
tentang perubahan-perubahan yang di perkirakan akan
terjadi, terutama yang akan mempunyai dampak kuat bagi
usaha dan kegiatan organisasi yang bersangkutan.
5) Salah satu segi manejemen SDM yang dewasa ini dirasakan
semakin penting ialah penanganan informasi
ketenagakerjaan. Informasi ketenagakerjaan mencakup
banyak hal, Tersedianya Informasi yang cepat dan akurat
semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan
yang memiliki SDM yang banyak dengan cabang yang
tersebar di berbagai tempat. Kesadaran pentingnya sistem
informasi SDM yang berbasis pada tekhnologi canggih
merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan
di-era perubahan yang serba cepat ini.

Informasi komprehensif begitu di perlukan tidak hanya

satuan kerja yang mengelolah SDM dalam perusahaan, akan
tetapi juga oleh setiap satuan kerja. Bagi berbagai satuan
kerja informasi tersebut dapat membantu dalam menyusun
rencana ketenaga kerjaan bagi satuan kerja yang
bersangkutan di masa depan.
6) Salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan
perencanaan termasuk perencanaanSDM adalah penelitian.
Berdasarkan bahan yang di peroleh dan penelitian yang
dilakukan untuk kepentingan perencanaan SDM. Akan
timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja
dalam arti:
a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga ker ja
dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.
b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian,
keterampilan, latar belakang profesi, tingkat upah dan
sebagainya.
7) Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program
kerja bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam
perusahaan. Pemenuhan kebutuhan SDM dimasa depan,
baik dalam hal jumlah dan jenis keahlian untuk mengisi
berbagai jenjang jabatan memerlukan waktu.
8) Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar tenaga kerja. Pasar
kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon SDM
Yang potensial untuk di terima dalam perusahaan. Dengan
adanya data perencanaan SDM di samping mempermudah
mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula
digunakan untuk membantu perusahaan lain yang
memerlukan SDM.
9) Acuan dalam menyusun program pengembangan SDM.
Perencanaan SDM dapat dijadikan sebagai salah satu
sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber
lain. Adanya data yang lengkap tentang potensi SDM akan

lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih

matang dan lebih dapat di pertanggungjawabkan
Dengan demikian, jelaslah bahwa perencanaan SDM
mutlak diperlukan, karena setiap perusahaan pasti menghadapi
masa depan yang memiliki unsur ketidak pastian serta
keterbatasan sumber daya dan SDM yang dimiliki. Keterbatasan
ini mengharuskan sumber dana, sumber daya dan SDM
direncanakan dan digunakan sebaik-baiknya agar diperoleh
manfaat yang maksimal.
Melalui perencanaan SDM perusahaan dapat meng-
optimalkan SDM yang ada sebaik mungkin, sehingga efesiensi,
efektivitas serta produktivitas perusahaan dapat ditingkatkan
demikian pula dengan SDMnya. Dengan demikian, melalui
perencanaan yang baik dirasa penting bagi efektivitas manejemen
pada hampir semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun
perusahaan kecil.
Melalui perencanaan SDM dapat dirancang kebutuhan
tenaga kerja di masa depan, baik dalam jumlah dan kualifikasinya
untuk mengisi berbagai jabatan, dan untuk memperoleh tenaga
kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Perencanaan SDM juga
dapat membantu perusahaan membuat sasaran-sasaran strategis
yang terfokus dengan memanfaatkan tenaga-tenaga berbakat dan
terampil. Perencanaan SDM dapat mengindentifikasi perbedaan
antara dimana posisi kita saat ini dan dimana kita seharusnya
berada. Perencanaan SDM bermanfaat untuk menggalakkan
partisipasi manejer lini, identifikasi kendala-kendala dan peluang-
peluang SDM serta membantu perusahaan menciptakan rasa
memiliki nilai-nilai dan ekspektasi-ekspektasi bersama. Dengan
demikian, dalam perencanaan SDM perlu ada pilihan-pilihan
strategis yang perlu diperhatikan untuk membantuperusahaan
mendapatkan tenaga kerja dengan keahlian dan kemampuan yang
sesuai pada saat dibutuhkan.

3. Tujuan Perencanaan SDM

Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang
akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.
Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini
maupun masa depan.
Untuk menghindari terjadinya missmanejemen dan
tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan
singkronisasi sehingga produktivitas meningkat.
Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan
karyawan.
4. Langkah-Langkah Perencanaan SDM

Dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok yakni:
a. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan.
b. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan.
c. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau
pemberhentian sementara.
d. Perencanaan untuk pengembangan.
Bagaimana seharusnya pelatihan dan penyesuaian SDM dalam
perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal
pengisian yang kontinu tenaga-tenaga yang berpengalaman dan
berkualitas.
5. Tantangan SDM
Perencanaan pada umumnya dan perencanaan SDM pada
khususnya mutlak diperlukan guna lebih menjamin bahwa setiap
perusahaan semakin mampu memperhitungkan faktor-faktor
yang berpengaruh terhadap kehidupan perusahaan yang
bersangkutan di masa depan. Pada dasarnya tantangan bagi
MSDM, akan tercermin pada pentingnya perencanaan.
Tantangan SDM dapat dikategorikan menjadi tiga, yakni:
1) Tantangan Eksternal, yang dimaksud adalah berbagai hal
yang pertumbuhan ataupun perkembangannya berada di
luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya,

beberapa yang di maksud adalah, aspek peluang, aspek
ancaman, aspek ekonomi, aspek sosial, aspek politik,
aspek deregulasi perundangan, dan aspek tekhnologi.
2) Tantangan Internal, adalah suatu kondisi ataupun
rintangan yang bersumber dari dalam perusahaan dan
dalam jangkauan manajemen untuk mengatasinya.
Transparan dan profesional dihadapkan pada banyak
kendala, dan kendala yang dihadapi tidak kalah berat dan
pentingnya, yaitu: kekuatan, apa yang dimiliki perusahaan
sebagai salah satu modal dasar dalam mencapai tujuan
perusahaan. Kelemahan, adalah kelemahan-kelemahan
yang harus dijumpai pada SDM yang ada, upaya-upaya
apa yang terenca yang akan dilakukan untuk mengatasi
kelemahan tersebut, terutama yang berdampak pada
efesiensi. Rencana kerja dan anggaran, belum terbiasanya
memiliki dan menyusun rencana kerjadan anggaran
sebagai pedoman kerja kedepan. Pengembangan usaha,
dalam upaya mengembangkan usaha atau dalam arti
menciptakan produk dan jasa baru akan berpengaruh pada
perencanaan SDM, sehingga ketika pengembangan usaha
akan dilaksanakan telah tersedia sesuai dengan kebutuhan.
Pengembangan perusahaan, tidak jauh berbeda dengan
pengembangan usaha, maka dalam pengembangan
perusahaan seperti dalam skala perusahaan kecil
meningkat menjadi perusahaan besar. Rencana strategis,
prakteknya setiap keputusan yang diambil oleh
manejemen sudah dapat dipastikan akan berpengaruh pada
perencanaan SDM.
6. Pelaksanaan Perencanaan SDM
Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam
pelaksanaan perencanaan SDM yaitu meliputi :

Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin

meluasnya misi dan fungsi SDM.
Peran-peran staf baru yang purna waktu yang mulai ada
pada beberapa perusahaan adalah untuk menyediakan
dukungan, petunjuk bagi praktek manejerial dalam
perencanaan SDM.
Profesional manejemen SDM mengisi berbagai peran
tergantung pada tugas dan prioritas organisasi.
Nilai perencanaan SDM tergantung pada pelaksanaannya.
Walaupun mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya adalah
persoalan lain. Isu yang paling penting dari perencanaan SDM
adalah wawasan. Keagungan adalah tantangan yang tampaknya
kecil adalah ganjaran kepada seseorang yang memperkenalkan cara
baru dalam mengelola suatu perusahaan. Pengembangan strategi
yang efektif untuk mengatasi kejenuhan kearah baru dalam praktek
manejemen perusahaan adalah kunci yang lain dalam perencanaan
SDM. Didalam peran profesional adalah kemampuan konsultasi
yang efektif bersama-sama dengan para ahli manejerial dan
spesialis lainnya.
1) Keuntungan Fungsi Staf
Pengelolaan SDM sama halnya seperti sumber daya lainnya,
pada pokoknya merupakan garis tanggung jawab manejemen.
a. Penekanan yang baru, fungsi dasar untuk mempertanggug
jawabkan nasib karyawan semakin tumbuh dan tekhnik
serta praktik yang canggih semakin berkembang.
b. Peran Staf Munculnya berbagai aktivitas yang baru diikuti
oleh munculnya pola baru keterlibatan staf dalam proses
manajemen SDM.
c. Tanggung jawab staf Aktivitas yang berhubungan dengan
perencanaan SDM yakni: peramalan, perencanaan
penggantian, pengembangan karier, dan memperbaiki
produktivitas.

d. Disentralisasi Pertanyaan yang sering muncul adalah apakah

perencanaan SDM dipusatkan pada tingkat korporasi atau
didesentralisasikan kebagian atau departemen operasi
e. Organisasi pada staf SDM
Secara khusus fungsi perencanaan SDM, termasuk dalam
kombinasi beberapa fungsi
f. Peran perencanaan SDM
a) Peran perencanaan SDM pada perusahaan kecil
Banyak eksekutif menerima keadaan bahwa SDM
merupakan hal yang wajar untuk perusahaan-perusahaan
besar jika mereka membutuh kannya. Meskipun
perencanaan SDM dapat sama bergunanya bagi
perusahaan kecil seperti pada perusahaan yang lebih
besar, tetapi beberapa perbedaan praktis harus dijadikan
pertimbangan. Meskipun prinsip-prinsip dan konsep-
konsep yang telah didiskusikan sebelumnya masih tetap
relevan, untuk organisasi yang lebih kecil.
b) Peran perencanaan SDM pada unit-unit tekhnis
Pada unit-unit teknis atau unit-unit berbasis penelitian,
Kegiatan perencanaan SDM sering membutuhkan
koordinasi yang agak dengan perencanaan bisnis untuk
mengurangi penggunaan SDM yang tidak efisien ketika
proyek-proyek sedang dikerjakan.
Kegiatan perencanaan SDM, jika dilakukan dengan cara
ini, dapat memberikan informasi yang sangat berguna
bagi para perencana bisnis. Bagaimanapun juga, masalah
jangka panjang yang lebih unik dihadapi oleh unit-unit
berorientasi tekhnologi tinggi adalah keuangan
tekhnologi.
c) Peran perencanaan SDM terhadap perampingan,
penghematan, pengurangan. Karyawan yang memiliki
posisi jabatan tinggi sering merasa bahwa ketika
perusahaan berada pada periode perampingan, masa

dimana jumlah SDM dikurangi, kebutuhan akan

perencanaan SDM sangat sedikit.
Keputusan-keputusan mengenai wilayah organisasi yang
akan terpengaruh, khususnya karyawan yang harus
dirumahkan dan harus dipecat harus dibuat.
Konsekuensi-konsekuensi kegagalan dalam perencanaan
ada juga pada perusahaan yang lebih kecil. Selama
perampingan akan pengurangan karyawan dapat saja
lebih besar dari angka pemangkasan yang telah
direncanakan karena SDM pergi mencari peluang yang
lebih baik.
Perampingan sering menjadi momen yang tepat bagi
program-program pengembangan yang dapat
mempersiapkan manejer-manejer dengan potensi untuk
posisi-posisi lainnya yang berbeda dan yang lebih
penting.
2) Aktivitas Perencanaan SDM
Secara jelas aktivitas perencanaan SDM, adalah:
a. Merumuskan strategi SDM:
Mengusulkan sasaran dan tujuan perencanaan SDM.
Mengusulkan pendekatan atau strategi.
Mencari dukungan dan persetujuan atas strateginya.
b. Mengatur hubungan dengan manejer
Membangun dan memelihara hubungan kerja yang baik
dengan manejer sebagai klien.
Membuat presentasi resmi untuk memperoleh dukungan
dari manejer untuk program dan proyek khusus.
Menjelaskan rekomendasi untuk mendapatkan
penerimaan dari mereka.
c. Aktivitas Personal Individu
Organisasi pekerjaan dan kegiatan anda
Tetap atur dan periksa aktivitas dan hasilnya.

Bacalah konsep dan teori perencanaan SDM dari

berbagai sumber.
3) Mengatasi Rintangan untuk Berubah
Inti dari proses perencanaan SDM adalah manajemen dan
antisipasi perubahan. Setiap ahli pasti akan mendapati hal ini
dan perlu bersiaga menghadapi tanggapan perusahaan nanti
dan harus di penuhi.
4) Proses Konsultasi
Dalam menghadapi rintangan dan tekanan yang diperlukan
untuk mempengaruhi perubahan organisasi, maka peran staf
ahli SDM menjadi sangat penting.
a. Manfaat konsultasi
Ada dua manfaat yang dapat di peroleh dari konsultasi
yang pertama merangsang aksi yakni membuat klien
memulai program perubahan. Manfaat kedua
mempengaruhi perubahan, menolong klien memelihara
momentum perubahan dan menghasilkan perbaikan secara
terus-menerus selaras dengan fungsi organisasi.
b. Garis-garis Besar Praktik Organisasi
Peran apapun yang diangkat dalam situasi tertentu,
konsultasi yang efektif adalah sangat pragmatis.
Pengalaman bahwa sang manejer terangsang untuk
bertindak dan mempengaruhi perubahan setelah adanya
konsultasi yang realistik merupakan hal yang terpenting.
7. Tekhnik-Tekhnik Perencanaan Manajemen

Tekhnik nonilmiah, diartikan bahwa perencanaan SDM
hanya berdasarkan pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan
perencanaannya saja. Perencanaan SDM semacam ini resikonya
cukup besar. Sedangkan tekhnik ilmiah diartikan bahwa
perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan
data, informasi dan peramalan-peramalan dan perencanaan yang
baik.

8. Sistem Perencanaan SDM

Perencanaan SDM baru dapat dilakukan dengan baik dan
benar jika informasi tentang job anaalysis, organisasi, dan situasi
persediaan analisis. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan
dua cara, yakni: Estimasi suplai internal, hal ini dilakukan untuk
menghitung karyawan yang ada, tetaoi juga mengaudit untuk
mengevaluasi kemempuan-kemampuan mereka. Estimasi suplai
eksternal, tidak semua lowongan yang dipenuhi terdapat langsung
persediaan SDM.
9. Model Perencanaan SDM

Permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan:
Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang di gunakan
didalam perenca-naan SDM dan dimana diterapkan?
Bagaimana tekhnik yang dibuat dan dikerjakan?
Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu
kondisi, ukuran enterprise, dan relasi berhubungan? (Veithzal
Rivai, 2009)
F. REKRUTMEN DAN SELEKSI

1. Pengertian Rekrutmen .
Rekrutmen merupakan suatu keputusan perencanaan
manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan
yang dibutuhkan, kapan diperlukan, serta kriteria apa saja yang
diperlukan dalam suatu organisasi.
Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mengisi
jabatan atau pekerjaan yang kosong di lingkungan suatu
organisasi atau perusahaan, untuk itu terdapat dua sumber
sumber tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal )
organisasi atau dari dalam (internal) organisasi.
Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau
tindakan yang ilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan
tambahan pegawai melalui beberapa tahapan yang mencakup

identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja,

menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi,
penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai
bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat
memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka
perlukan (Malthis:2001).
Proses rekrutmen dimulai ketika para recruiter
mengidentifikasi lowongan pekerjaan melalui perencanaan SDM
dan permintaan manajer. Rencana SDM ini berfungsi untuk
menunjukkan lowongan saat ini dan di masa yang akan datang
sehingga recruiter akan menjadi produktif. Ketika lowongan
pekerjaan telah teridentifikasi, maka para recruiter akan
mempelajari dan menemukan persyaratan yang cocok dengan
mereview informasi analisis pekerjaan yang juga diinformasikan
kepada manajer. Ketika telah diketahui persyaratannya maka
akan dapat diidentifikasi metode tepat yang bisa digunakan
untuk dapat memperoleh calon pelamar yang sesuai dengan
kebutuhan.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan
beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang
alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan
bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain
untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen,
dan masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru. Di
samping itu, para karyawan yang diproses dalam rekrutmen
serta dinyatakan lulus seleksi. kemudian diterima menjadi
karyawan, nantinya akan sukar untuk dikeluarkan
(diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja
marjinal saja. Oleh karena itu, perusahaan harus
mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum
memutuskan rekrutmen. Alternatif terhadap rekrutmen antara
lain, adalah: overtime, subcontracting, temporary employees.
dan employee leasing yang penjelasannya berikut ini :
a. Overtime (kerja lembur)

Metode yang barangkali paling banyak digunakan untuk
menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja
adalah melalui penggunaan tenaga kerja overtime atau kerja
lembur. Metode ini dapat menolong balk pemberi kerja
maupun para pekerja itu sendiri. Pemberi kerja dapat
menerima manfaat dengan menghindari biaya rekrutmen,
seleksi dan latihan. Para pekerja itu sendiri mendapatkan
manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi.
b. Subcontracting
Walaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang-
barang atau jasa-jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan
dapat saja menentang penambahan karyawan. Sebaliknya
perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu
ke pihak lain (subcontracting). Pendekatan ini mempunyai
penampilan spesial apabila subkontraktor kenyataannya
mempunyai keahlian lebih besar dalam mereproduksi barang-
barang dan jasa-jasa tertentu. Penerapan cara subcontracting
ini kadang-kadang mempunyai manfaat yang besar bagi
kedua belah pihak.
c. Temporary Employees
Biaya total dan karyawan tetap pada umumnya diperkirakan
30 sampai 40% di atas total cost. mi tidak termasuk antara
lain biaya rekrutmen. Untuk menghindari biaya-biaya ini dan
untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan
bervariasi, banyak perusahaan menggunakan karyawan
sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. Perusahaan-
perusahaan ini membantu Client dengan menangani beban
kerja yang berlebihan. Mereka memberikan tugas pada
pegawainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan
memenuhi kewajiban yang diberikan kepadanya oleh
pemberi kerja. Dengan model ini biaya-biaya rekrutmen,

absensi, pergantian pegawai, pemberian manfaat kepada

karyawan dapat dihindari.
d. Employee Leasing
Salah satu alternatif terhadap rekrutmen yang sedang populer
saat ini adalah employee leasing. Menggunakan pendekatan
ini berarti suatu perusahaan secara formal memberhentikan
beberapa atau sebagian besar karyawannya. Suatu leasing
company kemudian mempekerjakan mereka, biasanya
dengan upah yang sama dan menyewakan (lease) kembali
kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya.
Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika
sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan
membuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang
diinginkan/qualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang
ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar
sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan
perusahaan dan berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan
terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dan yang
terbaik.
Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan
kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai.
Untuk itu sebelumnya perlu dibuat : Analisis Pekerjaan, deskripsi
pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan,
Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui :
1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting
Programs). Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari
pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan
yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua
karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat
untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk
mengikuti seleksi intern.
2) Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini
dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu

jabatan dan unit kerja lain (pekerja yang sudah ada).

Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila
pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang
tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong
tersebut.
Karena berharap mendapatkan calon tenaga kerja yang
bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen
ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, di
antaranya :
a. Faktor-faktor organisasional yang meliputi kebijakan
promosi dan dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan
jabatan, maka akan diisi oleh karyawan yang ada di dalam,
kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji/upah dan
tunjangan-tujangan, kebijakan tentang status kepegawaian
dan rencana SDM.
b. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu
bertindak dan berpikir.
c. Kondisi eksternal (lingkungan yang harus diperhitungkan)
2. Seleksi
Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus
yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan
diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja
dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Meskipun
penerimaan akhir dilakukan oleh departemen SDM sebagai hasil
dan evaluasi para pelamar mengenai kesesuaian, potensi mereka
melalui pengguna-an prosedur-prosedur yang valid.
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang
dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan.
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oeh
par-a pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia
diterima atau ditolak sebagai karyawan baru.
Beberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi. yaitu:
Surat-surat rekomendasi

Borang lamaran
Tes kemampuan (Tes potensi akademik = TPA)
Tes kepribadian
Tes psikologi
Wawancara
Assessment center
Drug tes (tes Narkoba)
Honesty tes (tes kejujuran) antara lain Graphologi tes
kejujuran dengan tulisan tangan
Handwriting analysis
Sistem selesksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran
yaitu; pertama Keakuratan, artinya kemampuan dari proses
seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar,
Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar
yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama
didalam sistem seleksi, Keyakinan,artinya taraf orang-orang
yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang
diperoleh.
3. Peranan Rekrutmen Dan Seleksi.
Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fugsi MSDM yang
mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan
menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis
pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Pelaksanaan
kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai
dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik dapat mencegah
suatu organisasi akan mencegah suatu organisasi akan
mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor
eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu
sendiri. (Veithzal Rivai, 2009).

G. KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian kinerja atau penilaian prestasi kerja adalah
merupakan salah satu tolak ukur terhadap perkembangan pekerjaan
seorang pegawai atau karyawan. Prestasi kerja karyawan
dipengaruhi oleh barmacam-macam ciri pribadi dari masing-
masing individu. Dalam perkembangan yang kompetitif dan
mengglobal perusahaan membutuhkan karyawan yang berprestasi
tinggi , pada saat yang sama karyawan memerlukan umpan balik
atas kinerja mereka sebagai pedoman bagi tindakan-tindakan
mereka pada masa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja dapat
menunjukkan apakah SDM telah memenuhi tuntutan yang
dikehendaki perusahaan, baik dilihat dari sisi kualitas maupun
kuantitas.
Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih
digunakan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku
karyawan , membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan
kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan
karyawan pada posisi yang sesuai serta mengetahui kebutuhan
pelatihan dan penegembangan karyawan.
1. Pengertian Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap
orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan
sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Penilaian kinerja
mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang
digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-
sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil
termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian
prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup
tanggung jawabnya. (Veithzal Rivai, 2009)
Apabila penilaian kinerja dilakukan dengan benar para
karyawan, departemen SDM dan akhirnya perusahaan akan
diuntungkan dengan adanya kepastian bahwa upaya-upaya
individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi

perusahhan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk

mereview kinerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan
sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana
karyawan yang mampu melak-sanakan pekerjaan secara baik,
efisien efektif dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan,
Selain itu Penilaian kinerja diartikan pula sebagai sebuah
mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan.
2. Tujuan Penilaian Kinerja
Adapun tujuan penilaian kinerja adalah :
Mengetahui pengembangan yang meliputi identifikasi
kebutuhan pelatihan, umpan balik kinerja, menentukan
transfer dan penugasan dan mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan karyawan.
Pengambilan keputusan administratif yang meliputi
keputusan untuk menentukan gaji, promosi,
mempertahankan atau memberhentiakan karyawan,
pemutusan hubungan kerja dan mengidentifikasi yang
buruk.
Keperluan perusahaan yang meliputi perencanaan
SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, mengevaluasi
pencapaian tujuan pekerjaan, sebagai informasi untuk
identifikasi tujuan,
Pada dasarnya dari sisi prakteknya yang lazim digunakan
disetiap perusahaan tujuan penilaian kinerja karyawan dapat
dibedakan menjadi dua :
1) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang
meliputi :
a. Mengendalikan perilaku karyawan dengan
menggunakannya sebagai instrument untuk
memberikan ganjaran, hukuman dan ancaman.
b. Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan
promosi

c. Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan

pekerjaan tertentu.
2) Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan terdiri
dari :
a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak
mengerti tentang perannya dan mengetahui secara jelas
fungsi-fungsinya.
b. Merupakan instrument dalam membantu tiap karyawan
mengerti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan
sendiri yang dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam
perusahhan
c. Merupakan instrument untuk memberikan peluang bagi
karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri serta
menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi
pengembangan yang direncanakan sendiri.
d. Membantu mempersiapkan kaeyawan untuk memegang
pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara
terus-menerus meningkatkan perilaku dan kulaitas bagi
posisi yang tingkatnya lebih tinggi.
Yang dapat berfungsi sebagai penilain kinerja adalah
atasan (atasan langsung , atasan tidak langsung) dan bawahan
langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan
langsung. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya,
penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah
dilaksanakan keculai untuk keperluan riset.
Adapun kegunaan penilaian kinerja adalah untuk
memperoleh data yang pasti, sistematilk dan factual dalam
penentuan nilai suatu pekerjaan. Adapun penentuan nilai suatu
pekerjaan meliputi posisi tawar, perbaikan kinerja, penyesuaian
kompensasi, keputusan penempatan, pelatihan dan pengembangan,
perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi proses staffing dan
lain-lain.

3. Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja

Penilai sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam
menilai prestasi kerja karyawan, hal ini menyebabkan penilaian
menjadi bias Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran
yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bentuk bias yang
umum terjadi adalah :
1) Kendala Hukum I;egal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sahm
atau tidal legal. Apapun format kinerja yang digunakan oleh
departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal
tersebut tidak dipenuhi , keputusan penempatan mungkin
ditentang sebab melangggar hukum ketenagakerja-an atau
hukum lainnya.
2) Bias oleh penilai
Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah :
a. Hello effect, terjadi ketika pendapat pribadi penilai
mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti
positif maupun negative.
b. Kesalah kecenderungan terpusat
c. Bias karena terlau lunak dan terlalu keras
d. Bias karena penyimpangan lintas budaya
e. Prasangka pribadi
4. Aspek-Aspek Yang Dinilai
1) Kemampuan tekniis yaitu kemampuan menggunakan
pengetahuan, metoda, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas
2) Kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk
memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian
bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh yang pada
intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta
tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

3) Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain

kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain,
memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain
5. Metode Penilaian Kinerja
1) Metode penilaian berorientasi masa lalu Teknik-teknik
penilaian metode ini meliputi :
a. Skala peringkat
b. Daftar Pertanyaan (checklist)
c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice
Methode)
d. Metode Peristiwa kritis (critical incident method)
e. Metode catatan prestasi
f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku
g. Metode peninjauan lapangan
h. Tes dan observasi prestasi kerja
2) Metode Penilaian berorientasi masa depan
Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan
asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai obyek penilaian
yang tunduk dan tergantungpada penilai, tetapi karyawan
dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil
peran penting bersama-sama dengan penilai dalam
menerapkan tujuan-tujuan perusahaan. Karyawan tidak saja
bertanggungiawab kepada penilai tetapi juga bertanggung
jawab pada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan
besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.
a. Penilaian Diri Sendiri (self appraisal)
Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan
oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan
tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan
kelemahannya sehingga mampu mengindentifikasi
aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan dating.
b. Management berdasarkan sasaran (MBO)

Management by objective (MBO) yang berarti

manajemen berdasarkan sasaran artinya satu bentuk
penilaian dimana karyawan dan penilai bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang Penilaian
kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu
alternative untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari
bentuk penilaian kinerja lainnnya. Metode MBO
sebagai sebuah program manajemen yang melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan untuk
menentukan sasaran-sasaran yang hendak dicapainya
yang dilakukan melalui prosedur , atasan
menginformasikan tujuan yang akan dicapai.
Pada metode MBO prestasi kerja seseorang dinilai
melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya dalam
pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan
potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih
besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang
melalui pencapaian tujuan.
MBO sebagai suatu filosofi dalam manajemen pertama
kali digunakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954
untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan
keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka.
Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program
penilaian kinerja yang menekankan pelaksanaan penilaian itu
sendiri baik menyangkut tujuan instrumen, waktu pelaksanaan dan
feed back.
1) Tujuan Penilaian. Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab
hal ini akan menjadi acuan dari program penilaian
2) Instrumen Penilaian. Hal ini penting yang berhubungan
dengan instrument-instrumen di antaranya :

a. Teknik yang digunakan apakah rating scale, checklist,

penilaian sendiri atau MBO harus disesuaikan dengan
tujuan penilaian
b. Kualitas instrument yang dicirikan validity (kesahihan),
reliability (dapat dipercaya),dan practicability
(kepraktisan)
3) Standar penilaian harus ditetapkan dahulu untuk acuan
penskoran dan mengurangi ketidakpuasan orang yang
dinilai karena merasa tidak diperlakukan tidak adil hanya
karena standar nilai yang tidak jelas
4) Siapa yang menilai. Penilai bias atasan langsung, diri
sendiri, karyawan dan atasan (bersama-sama), psikolog dan
sebagainya disesuaikan dengan metode dan tujuan penilain.
5) Sipa yang dinilai. Yang dinilai adalah karyawan. Apakah
dia karyawan yang dilini produksi, dosen, front office,
apakah untuk posisi eksekutif atau operator computer
semua menuntut penilaian yang berbeda
6) Kapan harus menilai. Jadwal yang paling banyak digunakan
adalah setengah tahun
7) Pelatihan bagi penilai. Hal ini dimaksudkan agar penilai
dapat terhindar dari kesalahan-kesalahan
8) Feedback dan Implikasi. Bagaimanapun juga penilaian
harus memiliki fungsi feedback bagi karyawan maupun bagi
perusahaan. Bagi karyawan hendaknya menjadikan hasil
penilaian untuk lebih memperbaiki prestasi kerja mereka.
Suatu system penilaian kinerja yang obyektif sangat
membantu perusahaan dalam hal-hal sebagai berikut :
1) Menghilangkan standar-standar yang berbeda antara para
manajer
2) Menghilangkan kecenderungan untuk menilai karyawan
berdasarkan kepribadian mereka
3) Memotivasi karyawan dengan pemilaian kinerja

4) Menciptakan karyawan yang produktif. (Veithzal Rivai,

2009).
H. PERENCANAA DAN PENGEMBANGAN KARIER

Salah satu dorongan orang bekerja pada suatu organisasi,
termasuk perusa-haan adalah karena di sana ada kesempatan untuk
maju. Sudah menjadi sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk
menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai saat ini,
karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam
hidupnya.
Kesempatan untuk maju yang termasuk ke dalam program
pengembangan dapat di wujudkan jika mereka diberikan
kesempatan untuk mengikuti program pelatihan dan pendidikan.
Program pelatihan dan pendidikan yang mana yang diikuti perlu
direncanakan dengan baik, agar pada gilirannya mereka
mempunyai kesempatan untuk dipromosikan dipindahkan dari
suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung
jawab yang lebih tinggi.
1. Perencanaan Karier.
Perencanaan karier terdiri atas dua suku kata, yaitu perencanaan
dan karier. Perencanaan dapat didefinisikan sebagai proses
penentuan rencana atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan
pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah semua
pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa kerjanya yang
memberikan kelangsungan, keteraturan, dan nilai bagi
kehidupan seseorang.
Secara umum, tahapan perjalanan karier seseorang dapat
dikelompok- kan ke dalam 5 tahapan, yaitu pertumbuhan,
penjajakan, pemantapan, pemeli-haraan, dan kemunduran.
Pengelompokan itu didasarkan pada usia Dalam tahap
pertumbuhan dialami oleh mereka yang berusia di bawah 15
tahun. Tahap ini diakhiri dengan adanya konsep tentang minat
dan kemampuan dan mulai berpikir tentang alternatif keahlian.

Dalam usia 15 sampai 24 tahun, seseorang berada dalam

tahap penjajakan. Dalam usia ini, mereka mulai menggali
beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk
bekerja.
Pada usia 25 sampai 44 tahun, seseorang berada dalam
tahap pemantapan. Mereka secara terus-menerus melakukan
pengujian terhadap kemampuan yang dimilikinya dan mencoba
untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan
bakatnya.
Dari usia 45 hingga 65, seseorang sudah berada dalam tahap
pemeliharaan yang artinya ia tidak lagi akan berusaha untuk
mencari pekerjaan yang baru, melainkan akan mempertahankan
pekerjaannya yang sekarang.
Perencanaan karier dapat didefinisikan sebagai suatu proses
yang digunakan seseorang untuk memilih tujuan karier dan jalur
karier untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu
proses yang bertujuan untuk menyesuaikan tujuan karier dan
kemampuan individu dengan kesempatan untuk mengisinya
secara sistematis.
Proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk
menyusun rencana karier terdiri atas hal-hal berikut:
Menilai Diri Sendiri. Hal utama dalam memulai
perencanaan karier adalah bertanya atau memahami diri
sendiri. Misalnya, orang seperti apakah saya? Keterampilan
apa yang saya miliki? Bagaimana dengan bakat dan nilai
yang saya miliki? Apakah saya menyukainya? Apa yang
menjadi kekuatan atau kelebihan dan kelemahan atau
kekurangan saya? Mengenali kesempatan-kesempatan,
keterampilan, bakat, dan nilai berhubungan pada
kesempatan karier. Kesempatan dalam suatu organisasi
dipengaruhi oleh pertumbuhan atau kepadatan dari bisnis,
kebijakan organisasi tentang pengembangan dan promosi
karyawan dari dalam dan kebijakan dari internal kantor.

Menetapkan Tujuan Karier. Setelah seseorang dapat

menilai kekuatan, kelemahan, bakat, dan setelah mendapat
pengetahuan tentang arah dari kesempatan kerja, maka
tujuan karier dapat dibentuk.
Menyiapkan Rencanarencana. Rencana tersebut mungkin
dibuat dari berbagai macam desain kegiatan untuk
mencapai tujuan karier.
Melaksanakan Rencana-rencana. Untuk
mengimplementasikan satu rencana kebanyakan diperlukan
iklim organisasi yang mendukung. Artinya bahwa
manajemen tingkat atas harus mengajak semua tingkatan
dari manajemen untuk membantu bawahan mereka dalam
meningkatkan karier mereka.
Dengan adanya perencanaan karier, maka perusahaan dapat:
menurunkan tingkat perputaran karyawan(turn over), di
mana perhatian terhadap karier individual dalam
perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat
meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka
bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat
perputaran karyawan,
mendorong pertumbuhan, di mana perencanaan karier yang
baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk
tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi
karyawan dapat terpelihara,
memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber
daya manusia di masa yang akan datang,
memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang
lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu
organisasi,
mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan,
perencanaan karier membantu membangun penawaran
internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk

mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh

masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan,
menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional,
organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk
membantu mengindentifikasi dan mempersiapkan
penempatan di luar negeri,
membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja,
ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier,
pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang
harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan
pengembangan,
membuka jalan bagi karyawan yang potensial, perencanaan
karier memberikan keberanian kepada karyawan untuk
melangkah maju kemampuan potensial mereka karena
mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya
mempersiapkan pekerja untuk lowongan di masa depan, hal
ini dapat memberikan performansi yang lebih baik untuk
pekerjaannya sekarang ini.
mengurangi kelebihan, perencanaan karier menyebabkan
karyawan, manajer, dan departemen sumber daya manusia
menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah
manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan
subordinat kunci,
membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang
telah disetujui, perencanaan karier dapat membantu anggota
kelompok agar siap untuk jabatan- jabatan penting,
persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana
kegiatan yang telah disetujui.
Perencanaan karier dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:
1) pendidikan karier,
2) penyediaan informasi, dan
3) bimbingan karier

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi

perencanaan karier, di mana seseorang akan mengakui dan mau
mempertimbangkan faktor-faktor tersebut saat mereka
merencanakan karier, yaitu sebagai berikut :
Tahap Kehidupan Karier. Seseorang akan berubah secara
terus menerus dan kemudian memandang perbedaan karier
mereka pada berbagai tingkatan dalam hidupnya. -Karier
Awal Merupakan tahap pembentukan yang berupa
penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan
terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaan.
Karier Pertengahan. Tahap ini biasanya meliputi
pengalaman-pengalaman baru, seperti penugasan khusus,
transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari
organisasi lain, kesempatan untuk ke jenjang organisasi
yang lebih tinggi dan pembentukan nilai seseorang bagi
organisasi. Karier Akhir. Pemberian pelatihan kepada
penerus (karyawan baru), pengurangan beban kerja, atau
pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir agar
tetap produktif dan persiapan diri untuk pension.
Dasar Karier. Setiap orang dapat memiliki aspirasi, latar
belakang, dan pengalaman yang berbeda satu dengan yang
lain. Ada lima perbedaan motif dasar karier yang
menjelaskan jalan bagi orang-orang untuk memilih dan
mempersiapkan kariernya, di mana mereka menyebutnya
sebagai jangkar karier (career anchors) yaitu antara lain :
a. kemampuan manajerial,
b. kemampuan fungsional-teknis,
c. keamanan,
d. kreativitas,
e. otonomi dan kebebasan.
Kemampuan manajerial. Tujuan karier bagi manajer
adalah untuk meningkatkan kualitas dari diri sendiri, analitis,

dan kemampuan emosional. Manajer menggunakan dasar ini

untuk mengatur orang atau karyawan.
Kemampuan fungsional-teknis.Dasar ini digunakan untuk para
teknisi yang akan melanjutkan pengembangan dari bakat
teknisnya. Orang-orang tersebut tidak mencari kedudukan dalam
manajerial.
Keamanan Dasar ini digunakan untuk kesadaran keamanan
individu untuk memantapkan kesadaran karier mereka. Mereka
seringkali melihat ikatan mereka sendiri sebagai organisasi yang
istimewa atau lokasi geografi.
Kreativitas. Seseorang yang kreatif memiliki sedikit sikap
seperti pengusaha. Mereka ingin menciptakan atau membangun
sesuatu yang benar-benar milik mereka.
Otonomi dan kebebasan Dasar karier ini digunakan
untuk orang yang memiliki hasrat kebebasan agar bebas dari
aturan-aturan organisasi. Mereka menilai otonomi dan ingin
menjadi bos dari mereka sendiri dan bekerja pada langkah
mereka sendir
Jalur karier biasanya memfokuskan pada mobilitas
kedepan dalam jabatan khusus. Ada tiga tipe metode di dalam
jalur karier, yaitu sebagai berikut :
1) Jalur Karier Tradisional, Di mana kemajuan karyawan
dalam organi-sasi adalah lurus kedepan dari satu
pekerjaan khusus ke pekerjaan selanjut-nya. Asumsi dari
tiap pekerjaan yang terdahulu adalah inti persiapan untuk
menuju tingkatan kerja yang lebih tinggi.
2) Jalur Karier Jaringan. Di mana pada jalur karier ini
merupakan suatu jaringan kerja yang vertikal dan
rentetan dari kesempatan-kesempatan horizontal. Jalur
karier jaringan mengakui pertukaran dari pengalaman
pada tingkat khusus dan butuh untuk meluaskan
pengalaman pada satu tingkat sebelum dipromosikan ke
tingkat yang lebih tinggi.

3) Jalur Karier Dual. Jalur karier ini mengakui bahwa

spesialis teknik dapat dan akan memberikan kontribusi
dari keahlian mereka pada perusahaan tanpa berharap
menjadi manajer.
2. Pengembangan Karier
Pengembangan karier merupakan implementasi dari
perencanaan karier. Untuk itu pengembangan karier dapat
didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang
ditujukan untuk melaksanakan rencana kariernya melalui
pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta
pengalaman kerja. Titik awal pengembangan karier dimulai dari
diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggungjawab
atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen
dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karier dapat
dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar
menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM
mekakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
Pihak-Pihak Yang Berperan Dalam Pengembangan Karier:
Karyawan.
Seorang karyawan berperan dalam melakukan perencanaan
karir pribadinya. Dia bertanggung jawab untuk terus
meningkatkan keterampilan yang dia miliki untuk
memastikan bahwa dirinya mempunyai kompetensi yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pasar tenaga kerja.
Dia juga sebaiknya bertindak proaktif untuk melihat
kesempatan yang ada, dan kemungkinan munculnya masalah
dengan karirnya saat ini. Untuk itulah, ada baiknya seorang
karyawan senantiasa dapat melakukan penilaian diri untuk
mengenal aspirasi karir yang dia inginkan, mengukur
kekuatan yang ia miliki dan hal-hal yang perlu ditingkatkan
lebih baik lagi. Dengan perencanaan karir pribadi ini, seorang
karyawan dapat menilai tingkat kesesuaian antara aspirasi
karirnya dan karir yang dipegangnya saat ini. Dengan

demikian dapat mengarahkan dirinya untuk memilih

penugasan atau pekerjaan-pekerjaan yang lebih sesuai dengan
aspirasi karirnya. Seorang karyawan membutuhkan seorang
mentor untuk membantu pengembangan karier nya. Mentor
adalah seorang yang mempunyai posisi senior di perusahaan
yang dapat menjadi semacam narasumber atau penasehat
yang dapat memberikan bimbingan atau jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan karir
karyawan.
Pengusaha (Organisasi)
Para pengusaha cukup berperan dalam proses pengembangan
karier, seperti membantu karyawan dengan memberikan: -
Pendidikan Formal, -Penilaian Prestasi Karyawan dalam
karier nya, -Konseling oleh para menajer, -Gerakan lateral
yang bersifat berkembang, -Konseling oleh SDM, -Persiapan
Pensiun, dan -Perencanaan Sukses.
Sebelum mempekerjakan seseorang, pengusaha bisa
membantu calon karyawan untuk mengukur apakah
pekerjaan itu memang untuk mereka, dan apakah jenis
pekerjaan tersebut sesuai dengan keterampilan dan minat dari
para kandidat itu. Disinilah perusahaan dapat berperan untuk
mendorong para senior manajernya agar bersedia
meluangkan waktunya menjadi mentor, dan memberikan
penghargaan kepada mereka atas kesediaannya tersebut.
Namun demikian, pada akhirnya karyawan sendirilah yang
paling berperan dalam pengembangan kariernya dengan
mendapatkan seorang mentor dan membangun hubungan
yang produktif dengannya.
Pada dasarnya pengembangan karier dapat bermanfaat bagi
organisasi maupun karyawan.
Bagi organisasi, pengembangan karier dapat :
menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,

meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan

dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas.
mengatur promosi dan pemindahan karyawan,
mengurangi frustrasi karyawan,
menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita
mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan
karier,
mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah
organisasi, dan
meningkatkan nama baik organisasi.
Bagi karyawan. pengembangan karier identik dengan
keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat
:
menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,
menambah tantangan dalam bekerja,
meningkatkan otonomi, dan
meningkatkan tanggung jawab.

Kompetensi
an underlying characteristic of an individual

that is casually related to criterion
referenced effective and / or superior
performance in a job or situation
Spencer
A. PENGERTIAN KOMPETENSI.
Terminologi kompetensi sebenarnya bukan hal yang baru
dalam wacana manajemen sumber daya manusia maupun psikologi
organisasi. Konsep kompetensi telah lama menjadi kajian, bahkan
menjadi bahan perdebatan dalam berbagai jurnal dan buku teks.
Sekarang ini kurikulum pendidikan nasional juga disusun dengan
pendekatan kompetensi, dengan penyebutan Kurikulum berbasisi
kompetensi.
Menurut Palan (2007;5) terdapat dua istilah yang muncul
dalam pekerjaan, yaitu istilah kompetensi (competency) dan
kecakapan (competence). Istilah itu muncul dari dua aliran
pemikiran yang berbeda tentang konsep kesesuaian dalam
peerjaan. Syaiful F. Prihadi (2004;83) mengatakan bahwa kedua
istilah tersebut dapat dipertukarkan. Merujuk pada istilah yang ada
dalam kamus bahasa yakni an ability to do something or for a
task (Nur Fuad, 2009).
Ide dasar kompetensi sesungguhnya berawal dari David
McClelland pada tahu 1973 lewat suatu tulisan yang cukup

Kompetensi
kontroversial dalam jurnal American Psycologist dengan judul

Testing for competence Rather than for intelegence. Tulisan
tersebut mempertanyakan hal-hal sebagai berikut:
Jenjang pendidikan formal tidak meramalkan kesuksesan
dalam pekerjaan,
Tes intelengensi dan tes sikap/bakat dan yang sejenisnya ia
nilai tidak mampu memprediksikan tentang kinerja SDM yang
baik (job Performaance) dan tidak mampu memprediksikan
SDMyang akan sukses dalam pekerjaan di organisasi.
Tes-tes dan penampilan/prestasi akademik hanya akan mem-
prediksi penampilan kerja sebagai hasil dari hubungan
mendasar status sosial,
Tes-tes tersebut sering kali tidak adil dan bias dengan
kelompok tertentu/minoritas.
Tes yang lebih handal dan sanggup memprediksikan
kesuksesan dalam kerja, menurutnya adalah tes kompetensi,
bahkan ia sampai pada rekomendasi bahwa perlu menggati tes
intelegensi dengan tes yang mendasarkan kompetensi.(Barret,
1991 dlm. Sudarmanto, 2009).
Boyatzis mendefinisikan kompetensi sebagai
karakteristik dasar dari seseorang yang menghasilkan efektivitas
dan atau kinerja yang superior (unggul) dalam bekerja.
Sedangkan menurut Spencer, McClelland & Spencer (1994),
kompetensi diartikan sebagai karakter individu yang dapat diukur
dan ditentukan untuk menunjukkan perilaku dan performa kerja
tertentu pada diri seseorang.
Kompetensi merujuk pada dimensi-dimensi perilaku yang
terletak di balik kinerja yang kompeten. Dengan kata lain,
kompetensi adalah karakteristik, sikap dan perilaku dari orang-
orang yang menghasilkan ouput kerja yang unggul. Oleh karena
itu cara untuk mengukur kompetensi adalah melalui
pengamatan/observasi, Competency Based Interview/CBI
(Wawancara Berbasis Kompetensi), dsb.

Kompetensi
Pengamatan dilakukan untuk melihat apakah indikator-

indikator perilaku atau perilaku-perilaku kunci dari suatu
kompetensi telah ditunjukkan/dilakukan oleh seseorang. Apabila
perilaku-perilaku tersebut telah ditunjukkan/dilakukan oleh
seseorang, maka dapat dikatakan bahwa orang tersebut telah
memiliki suatu kompetensi pada level tertentu, berdasarkan suatu
pengukuran. (Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015).
Kompetensi atau kemampuan didefinisikan oleh Mitrani
sebagai suatu sifat dasar seseorang yang dengan sendirinya
berkaitan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau
sangat berhasil (and underlying charactheristic: of an individual
which is casually related to effective or superior performance in
job).
Ketidaksamaan dalam kompetensi-kompetensi inilah yang
membedakan seseorang pelaku unggul dari perilaku yang
berprestasi rata-rata. Untuk mencapai kinerja sekedar cukup atau
rata-rata, diperlukan kompetensi batas (threshold competemcies)
atau kompetemsi essensial.
Komptensi batas atau kompetensi istimewa untuk suatu
pekerjaan tertentu merupaka pola atau pedoman dalam pemilihan
pegawai (personel selection), Perencanaan pengalihan tugas
(succestion planing), peniliaian kinerja (perfor-mance appaisal),
dan pengembangan.
Kompetensi didefinisikan sebagai an underlying characteris-
tics of an individual which is causally related to criterion-
referenced effective and or superior performance in a job or
situasion. Atau karakteristik yang mendasari seseorang dan
berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannya.
Berangkat dari pengertian tersebut kompentensi seorang
individu merupakan sesuatu yang melekat dalam dirinya yang
dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu
yang dimaksud bisa menyangkut motif, konsep diri, sifat,
pengetahuan maupun kemampuan/keahlian.

Kompetensi
Kompentensi individu yang berupa kemampuan dan

pengetahuan bisa dikembangkan melalui pendidikan dan pelatihan.
Sedangkan motif kompentensi dapat diperoleh pada saat proses
seleksi. Selanjutnya menurut Spencer and Spencer kompetensi
dapat dibagi atas 2 (dua) kategori yaitu threshold competencies
dan differentiating mcompentencies.
Threshold competencies adalah karakteristik utama yang
harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan
pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang
berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan differentiating
competiencies adalah factor-faktor yang membedakan individu
yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya seorang dosen harus
mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti pada tataran
threshold competencies, selanjutnya apabila dosen dapat
mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami dan
analisanya tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya
maka hal itu sudah masuk kategori differentiating competencies.
Komptensi dapat berupa tujuan, perangai, konsep diri, sikap
atau nilai, penguasaan masalah, atau ketrampilan kognitif maupun
ketrampilan perilaku. Setiap sifat perorangan yang dapat diukur
atau dihitung dengan jelas dan dapat ditunjukkan untuk
membedakan secara gamblang seorang perilaku unggul dari
seorang perilaku yang berprestasi ratarata, atau seorang perilaku
efektif dari seorang pelaku yang tidak efektif.
Mathis dan Jackson mengilustrasikan bahwa kompetensi ada
yang terlihat dan ada yang tersembunyi. Pengetahuan lebih terlihat,
dapat dikenali oleh perusahaan untuk mencocokkan orang dengan
pekerjaan. Keterampilan walaupun sebagian dapat terlihat sebagian
lagi kurang teridentifikasi.
Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan yang
mungkin lebih berharga dapat meningkatkan kinerja. Stoner, telah
mengidentifi-kasikan tiga macam keterampilan dasar yaitu:

Kompetensi
1) Keterampilan teknis yaitu, kemampuan manusia untuk

menggunakan prosedur, teknik dan pengetahuan mengenai
bidang khusus.
2) Keterampilan manusia yaitu, kemampuan untuk bekerja
sama, memahami dan memotivasi orang lain sebagai
individu atau kelompok.
3) Keterampilan konseptual yaitu, kemampuan untuk mengko-
ordinasikan dan mengintegrasikan semua kepentingan dan
aktivitas organisasi, termasuk melihat organisasi secara
keseluruhan, memahami bagaimana bagian-bagiannya
saling tergantung, dan mengantisipasi bagaimana perubahan
dalam suatu bagian tersebut akan mempengaruhi seluruh
organisasi.
Analisa Kompetensi SDM yang diperlukan untuk
menghadapi tantangan baru dan jenis-jenis organisasi di tempat
kerja, dapat diperoleh dengan pemahaman ciri-ciri yang kita cari
dari orang-orang yang bekerja dalam organisasi-organisasi tersebut.
Konsep dasar standar kompetensi ditinjau dari estimologi, standar
kompetensi terbuka atas dua kosa kata yaitu standar dan
kompetensi.
Standar diartikan sebagai ukuran atau patokan yang
disepakati, sedangkan kompetensi diartikan sebagai kemampuan
melaksanakan tugastugas ditempat kerja yang mencakup
menerapkan keterampilan (skills) yang didukung dengan
pengetahuan (cognitive) dan kemampuan (ability) sesuai dengan
kondisi yang dipersyaratkan.
Dengan demikian standar kompetensi dapat diasumsikan
sebagai rumusan tentang kemampuan dan keahlian apa yang harus
dimiliki oleh tenaga kerja (SDM) dalam melaksanakan pekerjaan
sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan/disepakati.
Kompetensi erat kaitannya dengan kinerja, baik kinerja
individu maupun kinerja organisasi (perusahaan). Menurut
Amstrong kinerja seseorang didasarkan pada pemahaman ilmu

Kompetensi
pengetahuan, keterampilan, keahlian dan perilaku yang diperlukan

untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Sedangkan kinerja organisasi (perusahaan) didasarkan pada
bagaimana manajemen perusahaan merespon kondisi eksternal dan
internalnya, yang dengan tolok ukur tertentu akan dapat diketahui
berapa tingkat turbelensinya dan berapa tingkat kemampuan untuk
mengantisipasinya.
Analisis kompetensi juga dapat menggambarkan sifat
seseorang dengan cara menilai pengetahuan, keterampilan khusus
yang dibutuhkan, pendidikan, pelatihan dan pengalaman. Ada
beberapa teknik analisis kompetensi yang sedang digunakan antara
lain (Ardiana, I.A. Brahmayanti, Subaedi. 2010):
1) Critical Incident (Peristiwa kritis), yaitu digunakan untuk
mengumpulkan dan memperoleh data mengenai perilaku
yang efektif atau kurang efektif, lalu dihubungkan dengan
peristiwa kritis yang sebenarnya.
2) Repertory grid analysis; Digunakan untuk mengidentifikasi
dimensi yang membedakan orang yang mempunyai kinerja
baik dari orang yang mempunyai kinerja kurang standard.
3) Job competency assessment (penilaian kompetensi
pekerjaan).
B. MERANCANG MANAJEMEN SDM BERBASIS

KOMPETENSI.
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara
sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti
diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik.
Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini
merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang
acap disebut sebagai competency-based HR management
(CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis
kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi
elemen kunci.

Kompetensi
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai

sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan
pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja
(job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi.
Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan
menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi
yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses
pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi
dengan orang lain.
Contoh soft competency adalah: leadership, communi-
cation, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua
sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang
berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu
pekerjaan.
Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk
beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni.
Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing
research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan
hendak membangun competency-based HR management adalah
menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi.
Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi baik berupa
soft dan hard competency yang dibutuhkan oleh perusahaan
tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga
indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap
jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam
kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi
apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan
level minimumnya. Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling
kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu
pegawai dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab
setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan
kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui

Kompetensi
dimana level kompetensi para pegawai kita dan dari sini juga kita
bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan
dengan level yang dimiliki oleh pegawai saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level
kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga
yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan
kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi
pegawai tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner
kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori
kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah
disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan
menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment
center. Dalam metode ini, pegawai diminta untuk melakukan
bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran,
memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas
pekerjaan.
Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator
yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun
obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini
membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari)
dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan
adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan
oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika
Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk
beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR,
keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang
pegawai benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan
hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk
diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari

Kompetensi
fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem

remunerasi. (Yodhia Antariksa,2007).
C. DIMENSI KOMPETENSI.
Sumberdaya yang menghasilkan kompetensi haruslah langka,
unik, khusus, tak berwujud, sulit ditiru diganti dan sulit ditiru.
Meyer and Utterback (1993) menekankan peran penting
kompetensi teknologi, penelitian dan pengembangan, kompetensi
produksi dan manufaktur, serta kompetensi pemasaran.
Selanjutnya Hamel and Heene (1994) membagi kompetensi
menjadi kompetensi akses-pasar, kompetensi yang berkaitan
dengan integrasi, dan kompetensi dikaitkan dengan fungsionalitas.
Hall (1994) percaya bahwa kemampuan fungsional, budaya, posisi,
dan pengaturan sebagai pembentuk dan penentu keunggulan
perusahaan secara keseluruhan.
Barney (1991) menyajikan struktur yang lebih konkret dan
komprehensif untuk mengidentifikasi pentingnya kompetensi untuk
memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Ada
empat indicator sehingga kompetensi yang dimiliki perusahaan
dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang
berkesinambungan, yakni: bernilai (valuable), merupakan
kompetensi langka diantara perusahaan-perusahaan yang ada dan
pesaing potensial (rare), tidak mudah ditiru (inimitability), dan
tidak mudah digantikan (non-substitutability).
a) Bernilai (valuable)
Kompetensi bernilai (valuable competencies) adalah
kompetensi yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan
dengan mengeksploitasi peluangpeluang atau menetralisir
ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan.
Kompetensi dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang
berkesinambungan hanya ketika kompetensi tersebut bernilai
(valuable).

Kompetensi
Kompetensi dikatakan bernilai ketika kompetensi tersebut

menyebabkan perusahaan mampu menyusun dan meng-
implementasikan strategi-strategi yang dapat meningkatkan
nilai bagi pelanggan khususnya.
b) Langka (rareness)
Kompetensi langka adalah kompetensi yang dimiliki oleh
sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Kompetensi
perusahaan yang bernilai namun dimiliki oleh sebagian besar
pesaing yang ada atau pesaing potensial tidak dapat menjadi
sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Sebuah perusahaan dikatakan menikmati keunggulan
bersaing ketika perusahaan tersebut dapat mengimplementa-
sikan strategi penciptaan nilai yang tidak dapat dilakukan
oleh sebagian besar perusahaan lainnya. Dengan kata lain,
keunggulan bersaing dihasilkan hanya ketika perusahaan
mengembangkan dan mengeksploitasi kompetensi yang
berbeda dari pesaingnya.
Jika kompetensi yang bernilai tadi dimiliki oleh
sebagian besar perusahaan, dan tiap-tiap perusahaan
memiliki kemampuan untuk menggunakannya dengan cara
dan teknik yang sama, dan selanjutnya mengimplementa-
sikan strategi yang hampir sama maka dapat dikatakan tidak
ada satupun perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing.
c) Sulit Ditiru (inimitability)
Kompetensi yang bernilai dan langka tersebut hanya
dapat menjadi sumber keunggulan bersaing yang
berkesinambungan jika perusahaan lain yang tidak
memilikinya, tidak dapat memperoleh kompetensi tersebut.
Kompetensi dapat dikatakan sulit ditiru karena satu atau kombinasi
dari beberapa
alasan berikut:
1) Kemampuan perusahaan untuk memperoleh kompetensi
tergantung pada kondisi historis yang unik. Ketika

Kompetensi
perusahaan berevolusi, mereka mengambil keahlian,

kemampuan, dan sumberdaya yang unik bagi mereka,
mencerminkan jalan setapak yang dilalui dalam sejarah
(Barney, 1995). Cara lain untuk mengatakan ini adalah
bahwa kadang-kadang perusahaan mampu mengembangkan
kompetensi karena berada pada tempat yang tepat dan saat
yang tepat (Barney, 1999).
2) hubungan antara kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan
dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
bersifat ambigu (causally ambiguous). Para pesaing tidak
mampu memahami dengan jelas bagaimana suatu
perusahaan menggunakan kompetensi intinya sebagai dasar
dari keunggulan bersaingnya. Akibatnya para pesaing tidak
pasti tentang kompetensi-kompetensu yang harus mereka
kembangkan untuk meniru manfaat dari strategi penciptaan
nilai perusahaan yang disainginya itu.
3) Kompetensi yang menghasilkan keunggulan perusahaan
tersebut bersifat kompleksitas social (socially complex).
Kompleksitas sosial berarti bahwa setidaknya beberapa, dan
sering kali banyak, kompetensi perusahaan adalah produk
dari fenomena sosial yang kompleks. Contoh kompetensi
yang komples secara sosial meliputi relasi antar pribadi,
kepercayaan, dan persahabatan di antara manajer dan antar
manajer dengan pegawai serta reputasi perusahaan dengan
pemasok dan pelanggan.
4) Sulit Digantikan (Insubstitutability) Kompetensi yang sulit
digantikan adalah kompetensi yang tidak memiliki
ekuivalen strategis. Dua sumberdaya perusahaan yang
bernilai (atau dua kumpulan sumberdaya perusahaan)
ekuivalen secara strategis ketika tiap sumberdaya itu dapat
dieksploitasi secara terpisah untuk mengimplementasikan
strategi-strategi yang sama. Secara umum, nilai strategis
dari kompetensi meningkatkan kesulitan untuk

Kompetensi
menggantikannya. Semakin tidak terlihat suatu kompetensi,

semakin sulit bagi perusahaan untuk mencari penggantinya
dan semakin besar tantangan bagi para pesaing untuk
meniru strategi penciptaan nilai perusahaan. (Yeni
Absah,2010).
D. PENGELOLAAN SDM BERBASIS KOMPETENSI

Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan kombinasi
dari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill,
knowledge, attitude, and behavior) yang dimiliki individu untuk
dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki
secara produktif dan profesional. Esensi pengelolaan SDM berbasis
kompetensi memandang individu dari aspek kualitas (personal
qualities)
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi bertujuan untuk
memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran
organisasi, serta standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi
menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan
pekerjaan atau mengambil keputusan sesuai dengan peran dan
tanggungjawabnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian,
pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki.
Kompetensi yang dimiliki individu harus mampu mendukung
pelaksanaan strategi organisasi serta mampu mendukung setiap
perubahan ataupun kebijakan yang dilakukan manajemen
(Setyowati, 2010). Manajemen SDM harus mampu membangun
SDM yang berkualitas. Kualitas SDM tercermin dari pengelolaan
SDM berbasis kompetensi.
Donald (dalam Kamidin, 2010) memperkenalkan teori
tentang kompetensi berdasarkan Teori Jendela (Window Theory),
bahwa setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat
sisi yang berbentuk jendela, yaitu: pendidikan (education),
keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan
penguasaan teknologi (mastery of technology).

Kompetensi
Inti dari Teori Jendela ialah kompetensi, bahwa SDM yang

memiliki keterampilan ditunjang dengan pengalaman kerja yang
matang merupakan SDM yang memiliki kemampuan (kapabilitas)
berdaya saing.
Kemampuan menurut Robbins (dalam Kamidin, 2010)
meliputi kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.
Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental tercermin dalam keterampilan, yaitu
kecakapan khusus yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki dan
dipergunakan oleh sesesorang pada waktu yang tepat.
Lebih lanjut, Sztompka (dalam Kamidin, 2010) menge-
mukakan bahwa kemampuan kerja individu dalam suatu organisasi
dengan dinamika kerja yang kompleks dan penuh persaingan untuk
menunjukkan kemampuan yang unggul dan menguntungkan yang
tercermin dari kemampuan individu yang memiliki jenjang
pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja dan penguasaan
teknologi dalam mencapai tujuan manajemen SDM.
Moeheriono (2010) menyebutkan bahwa kompetensi SDM
pada sektor bisnis mencakup dua lingkup (level of analysis), yaitu:
individu dan organisasi.
1. Individu. Dalam setiap individu terdapat beberapa karakteristik
kompetensi dasar, antara lain:
a) Watak (traits), yaitu membuat seseorang mempunyai
sikap perilaku: percaya diri (self-confidence),
pengendalian diri (self-control), ketabahan atau daya
tahan (hardiness);
b) Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang
yang mengakibatkan dilakukannya suatu tindakan;
c) Bawaan (self-concept), yaitu sikap dan nilai-nilai yang
dimiliki seseorang;
d) Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang dimiliki
seseorang pada bidang tertentu atau area tertentu; dan

Kompetensi
e) Keterampilan atau keahlian (skill), yaitu kemampuan

untuk melaksanakan tugas tertentu, baik secara fisik
maupun mental.
Menurut Spencer dan Spencer (1993), kompetensi dasar individu
ialah seperti pada Gambar 2.1 berikut.
Gambar 2.1.
[
The Ice Berg Model
Sumber: Spencer dan Spencer (1993),
Berdasarkan gambar tersebut (seperti pada gunung es),

tampak bahwa pengetahuan (knowledge) dan keterampilan atau
keahlian (skill) sebagai observable atau instrumental cenderung
kelihatan lebih nyata muncul (visible) dan relatif berada pada
permukaan.
Kompetensi berhubungan dengan penyelesaian pekerjaan
suatu posisi. Jenis kompetensi ini diperlukan seseorang untuk
memungkinkan menduduki jabatan, pekerjaan atau tugas agar
dapat dilakukan dengan baik. Sedangkan, konsep diri, watak,
dan motif cenderung di bawah, tidak tampak, atau disebut

Kompetensi
intermediate skill, yang dapat diaplikasikan dalam berbagai

situasi.
Kompensasi dapat direfleksikan sebagai keterampilan
yang dapat menyesuaikan situasi atau starting qualifications.
Apabila diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari di organisasi,
pegawai yang kompeten adalah individu yang memiliki
pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku sesuai dengan
syarat pekerjaan sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat
kerja.
2. Organisasi Merujuk pada strategi bersaing, organisasi harus
memiliki keunggulan kompetitif yang hakiki, yaitu organisasi
memiliki ambisi, mentalitas, dan ingin menjadi yang terbaik,
serta memiliki mentalitas kewirausahaan dengan keinginan
sangat kuat untuk survive dan menjadi pemenang di antara
pesaing-pesaingnya.
Potensi dari sebuah organisasi harus diekspresikan ke dalam
core competence, selain itu sebelumnya mereka juga telah
mengintroduksi ke dalam strategic inten. Bagi pegawai, core
competence dan strategic inten merupakan gambaran dari
tantangan baru bagi organisasi agar tetap survive dalam
berkompetisi dengan organisasi pesaingnya. Selanjutnya, core
competence organisasi merupakan kombinasi yang unik dan
mempunyai spesialisasi bisnis dari human skills yang dapat
memberikan ekspresi pada karakter tertentu dari organisasi itu
sendiri. Kompetensi organisasi disajikan pada Gambar 2.2.

Kompetensi
Gambar 2.2.
Kompetensi Organisasi
Visi dan Misi
Strategi Nilai & Budaya
Tujuan Perilaku
Program/Bisnis Kompetensi
Kompetensi
Inti Inti
Kompetensi
Pendukung
Kompetensi inti organisasi merupakan area karakter keahlian

organisasi dan merupakan sinergi dari seluruh sumber daya, seperti
motivasi, usaha-usaha pegawai, teknologi dan keahlian
professional, serta ide-ide tentang kolaborasi dari manajemen.
Kemudian, core competence organisasi tersebut dapat bekerja
secara sistematis dan terstruktur serta memberikan organisasi
sebagai kekuatan strategis. Core competence mempunyai kelebihan
sulit ditiru oleh pesaing lain, sebab bersifat distinctive dan specific
untuk setiap individu organisasi.
Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi dalam dua
kategori berdasarkan kriteria yang digunakan untuk memprediksi
kinerja suatu pekerjaan, yaitu: (1) threshold, dan (2) differentiating.

Kompetensi
Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya

berupa pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk
membaca yang harus dimiliki seseorang agar dapat melaksanakan
pekerjaannya. Akan tetapi, kategori ini tidak untuk menentukan
apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak. Kategori ini
jika digunakan untuk menilai pegawai hanyalah untuk mengetahui
apakah ia mengetahui tugastugasnya, bisa mengisi formulir, dan
lain sebagainya.
Sedangkan, differentiating competencies adalah faktorfaktor
yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Jika
individu memiliki motivasi tinggi, maka ia akan mampu
menetapkan target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang
kinerjanya pada tingkat ratarata.
Pengelolaan kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan,
pengorganisasian, pengembangan, dan evaluasi, dengan penjelasan
sebagai berikut:
1) Perencanaan, yaitu merencanakan kompetensi SDM dengan
berdasarkan pada visi dan misi organisasi, serta
diterjemahkan dalam strategi fungsional untuk diketahui
tuntuan kompetensi yang harus dipenuhi;
2) Pengorganisasi kompetensi SDM, yaitu penentuan bidang-
bidang kompetensi inti dan pendukung. Diharapkan
organisasi akan lebih mudah melaksanakan upaya
pengembangan kompetensi;
3) Pengembangan kompetensi, yaitu dimulai dengan penilaian
terhadap kompetensi yang sudah dimiliki SDM dan
dibandingkan dengan perencanaan kompetensi;
4) Evaluasi terhadap kompetensi, yaitu untuk mengetahui
sejauhmana upaya yang dilakukan telah mencapai sasaran
yang telah ditetapkan.
Dalam rangka pengelolaan SDM berbasis kompetensi maka
organisasi harus menyiapkan kompetensi yang dibutuhkan di masa
depan (Joko, 2005), meliputi:

Kompetensi
1) Kompetensi tingkat eksekutif, meliputi:

a) Strategic thinking. Kompetensi untuk memahami
kecenderungan perubahan lingkungan yang cepat,
melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan organisasi;
b) Change leadership. Kompetensi untuk mengkomuni-
kasikan visi, misi, dan strategi perubahan dapat
ditransformasikan kepada SDM;
c) Relationship management. Kemampuan untuk
meningkatkan hubungan dan memperluas jarinfan
dengan pihak lain.
2) Kompetensi tingkat manajer, diperlukan aspek-aspek
kompetensi sebagai berikut:
a) Flexibility. Kemampuan mengubah struktur managerial;
b) Change implementation. Kemampuan meng-
implementasikan perubahan.
c) Interpersonal understanding. Kemampuan untuk
memahami nilai dari berbagai tipe individu.
d) Empowering. Kemampuan untuk melakukan
pemberdayaan terhadap SDM.
3) Kompetensi tingkat pegawai, meliputi aspek kualitas
kompetensi seperti fleksibilitas, komitmen, motivasi, serta
kemampuan untuk belajar, berprestasi, dan bekerja.
1. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi

SDM
Lingkungan bersaing yang kompetitif mendorong SDM
berperan strategis dalam bisnis. Keunggulan bersaing berkenaan
dengan kemampuan suatu organisasi untuk merumuskan strategi
dalam rangka mengeksploitasi peluang yang menguntungkan.
Strategi bagi suatu organisasi bisnis merupakan suatu
rencana berskala besar yang berorientasi jangkauan masa depan
yang jauh serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga

Kompetensi
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan

lingkungannya dalam kondisi persaingan yang kesemuanya
diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan berbagai
sasaran organisasi yang bersangkutan (Anoraga, 2007;
Retnaningsih, 2007; Payne, 2010).
Berhasil tidaknya suatu organisasi dalam menciptakan
keunggulan bersaing sangat tergantung pada kualitas SDM. Lako
dan Sumaryati (2002) mengemukakan bahwa SDM yang
berkualitas memiliki empat karakter, yaitu:
1) memiliki competence (pengetahuan, keterampilan, sikap,
dan perilaku) yang memadai,
2) commitment terhadap organisasi,
3) selalu bertindak secara costefectiveness dalam setiap
aktivitasnya,
4) congruence of goals, yaitu bertindak sesuai dengan tujuan
organisasi. SDM yang berkualitas merupakan sumber
keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk
meningkatkan keunggulan bersaing organisasi.
Bagaimana kompetensi SDM dapat menciptakan
keunggulan bersaing? Kompetensi SDM yang tercermin pada hasil
karya atau kinerja individu yang diciptakan melalui kemampuan
(kecakapan) yang dimiliki (meliputi: pengetahuan, keterampilan,
perilaku, dan sikap) akan dapat membedakan antara mereka yang
berkualitas baik atau biasa-biasa saja. Bahwa, keunggulan
kompetitif bergantung pada tindakan individu yang berkualitas atas
upaya pencapaian tujuan organisasi (Hofrichter dan Spencer,
1996).
Terdapat 2 tantangan yang dihadapi organisasi bisnis dalam
upaya mencipatakan keunggulan bersaing melalui kompetensi
SDM (Joko, 2005), yaitu:
1) Kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis; dan
2) Kompetensi perlu diciptakan. Terdapat lima cara untuk
menciptakan kompetensi, yait:

Kompetensi
a) Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti SDM yang

lama dengan yang baru, yang memiliki kualitas yang
lebih baik;
b) Build. Investasi dilakukan terhadap SDM untuk
meningkatkan kualitas SDM menjadi lebih baik;
c) Borrow. Mencari keluar SDM yang mampu
memberikan ide atau gagasan, kerangka kerja, dan alat-
alat untuk menjadikan organisasi lebih kompetitif;
d) Bounce. Mengeluarkan SDM yang gagal melakukan
tugas;
e) Bind. Mengikat pegawai. Jika organisasi tidak
menerapkan metode ini, meskipun telah menerapkan
buy dan build maka akan menciptakan intellectual
capital bagi pesaing.
Joko (2005) menyebutkan bahwa kinerja individu dapat
optimal apabila individu tersebut memiliki kompetensi yang handal
dibidangnya. Kehandalan kompetensi SDM dapat dibentuk, dimana
pembentukannya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi
dalam mengelola SDM ke dalam beberapa spesifikasi kompetensi
individu, antara lain:
kompetensi pencapaian tujuan,
kompetensi pemecahan masalah,
kompetensi interaksi terhadap sesama, dan
kompetensi teamwork.
Dengan demikian, sinergi kompetensi masing-masing
individu secara bersama-sama akan mengoptimalkan performance
organisasi secara keseluruhan. Pada akhirnya, peranan kompetensi
SDM sangat menentukan kemajuan organisasi dalam upaya
menciptakan keunggulan bersaing. (Syamsunasir,2015).
2. Keunggulan kompetitif.
Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible maupun
aset intangible seperti kemampuan, proses organisasi, atribut-
atribut perusahaan, informasi dan pengetahuan. Sumber daya
Kompetensi
manusia (SDM) merupakan sumber pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi.
Kemampuannya ini terus diasah oleh perusahaan dari waktu ke
waktu dan perusahaan terus mengembangkan keahliannya sebagai
pilar perusahaan agar selalu memiliki keunggulan kompetitif.
Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat
dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain sehingga tidak mungkin
terus menerus dipertahankan sebagai competitive advantage.
Sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang
potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa
intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses
intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain.
Tak ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan
kompetitif akan diwarnai dengan bajak-membajak SDM untuk
memacu keunggulan kompetitif perusahaan.
Pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor
pendukung kesuksesan perusahaan amat disadari oleh para
pimpinan puncak organisasi. Sehingga perusahaan dituntut untuk
melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas
dan kualitas "stok" pengetahuan mereka melalui pelatihan kepada
SDM atau merangsang SDM-nya agar "learning by doing" dalam
sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization.
Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas
perusahaan untuk mempertahankan pegawainya, merupakan
langkah awal dalam penciptaan aset SDM startegis. Namun
langkah awal tersebut tergantung pada proses organisasi untuk
mencetak SDM yang kompeten dan kemampuan perusahaan untuk
merekrut individu-individu terbaik.
Menurut Mulyadi (2001) keberhasilan perusahaan dalam
memasuki lingkungan bisnis global ditentukan oleh empat faktor
yaitu:
1) Kecepatan perusahaan dalam merespon perubahan
kebutuhan konsumen.

Kompetensi
2) Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan

tuntutan perubahan lingkungan bisnis, kemampuan belajar
keterampilan baru, dan kesediaan untuk bergeser ke lokasi
dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.
3) Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para
pemasok dan mitra bisnis dalam menyediakan layanan bagi
konsumen.
4) Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan inovasi
produk dan proses baru untuk memenuhi kebutuhan
konsumen yang senantiasa berubah.
3. Kepedulian Organisasi terhadap Kompetensi SDM

Organisasi hidup di dalam lingkungan yang secara terus-
menerus mempengaruhi keberadaan dan kelangsungan hidupnya.
Untuk hal ini, organisasi haruslah senantiasa melakukan upaya-
upaya yang dapat memperkokoh keberadaannya di dalam
lingkungannya. Upaya yang dapat dilakukan salah satunya adalah
dengan memberikan nilai tambah bagi lingkungannya melalui
penyampaian berbagai output yang dihasilkan. Upaya ini hanya
dimungkinkan jika organisasi memiliki SDM yang kompeten.
Sementara itu, kompetensi SDM yang ada di dalam organisasi
tidaklah selalu sesuai dengan apa yang dituntut untuk keberhasilan
sebuah pekerjaan. Tak dapat dipungkuri, ada juga organisasi yang
cukup beruntung karena secara tidak sengaja memiliki SDM yang
kompeten yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap mental
dan sosial yang sangat mendukung pengetahuan visi dan misi
organisasi. Tidak jarang pula organisasi memiliki SDM yang
berasal dari berbagai macam sumber titipan yang seringkali
merepotkan karena tidak dibarengi dengan keterampilan dan
pengetahuan yang memadai. Atau, tuntutan perkembangan
lingkungan tidak didukung dengan perkembangan kompetensi yang
dihasilkan oleh institusi pendidikan sehingga selalu ada gap antara
yang diharapkan dengan yang ada.

Kompetensi
Dengan demikian, organisasi mau tidak mau dituntut untuk

dapat melakukan upaya sendiri dalam membangun kompetensi
SDM-nya. Upaya ini secara kontiniu dilakukan mengingat situasi
dan kondisi di dalam lingkungan senantiasa mengalami perubahan.
4. Pengelolaan Kompetensi SDM

Bicara mengenai pengelolaan kompetensi SDM, kita harus
mencari tahu bagaimana kompetensi SDM ini dimulai dari segi
perencanaan, pengorganisasian sampai dengan evaluasi.
Pertama, merencanakan kompetensi SDM. Pada tahap ini,
organisasi harus berpijak dari visi dan misi perusahaan, yang
kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada.
Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan ke dalam strategi
pengelolaan SDM-nya, yang kemudian diterjemahkan menjadi
tuntutan kompetensi SDM yang harus dipenuhi.
Misalnya organisasi mempunyai visi untuk menjadi sebuah
perusahaan kelas dunia, maka dalam strategi SDM-nya haruslah
mendukung pengembangan kompetensi yang dapat membantu
pencapaian visi menjadi kelas dunia . Mulai dari penerimaan
pegawai baru, harus dibarengi dengan seperangkat persyaratan
yang dapat membantu tersedianya SDM dengan kualitas kelas
dunia.
Program-program pengembangan SDM-nya juga harus
mencerminkan arah strategi tersedianya SDM berkualitas. Sistem
kompensasi, karier, dan pemeliharaan SDM pun semuanya
haruslah mencerminkan arah strategi perusahaan.
Selanjutnya, kompetensi SDM dipetakan agar lebih mudah
dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi ini akan merupakan
rancangan kompetensi yang ingin dibangun organisasi, baik yang
merupakan kompetensi inti maupun kompetensi pendukungnya.
Kedua, pengorganisasian kompetensi SDM. Setelah
pemetaan kompetensi diketahui, organisasi harus melakukan
pengelompokan atas kompetensi tersebut. Pengelompokan

Kompetensi
dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang

merupakan tonggak organisasi, maupun bidang kompetensi
pendukung.
Ketiga, pengembangan kompetensi. Upaya ini dilakukan
dengan melakukan penilaian terhadap kompetensi yang saat ini
telah dimiliki oleh SDM yang ada. Kemudian dibandingkan dengan
pemetaan kompetensi yang telah dibuat, sehingga akan dapat
diketahui gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dengan
yang diharapkan. Berangkat dari kondisi ini, selanjutnya organisasi
melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan
kompetensi SDM sehingga peta kompetensi tadi dapat terisi dengan
baik.
Keempat, organisasi melakukan evaluasi terhadap
kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan tadi, untuk
mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai peta
kompetensi yang disusun. Upaya evaluasi harus senantiasa
memperhatikan perkembangan situasi yang ada sehingga apabila
diperlukan, organisasi harus juga melakukan berbagai penyesuaian
baik terhadap peta kompetensi maupun program pengembangan
kompetensinya.
Manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu
konsep manajemen SDM yang mengaitkan aktivitas SDM di dalam
organisasi dengan kompetensi inti/dasar yang akan diunggulkan.
Berdasarkan peta kompetensi, selanjutnya organisasi
menggunakan peta tersebut sebagai dasar dalam berbagai
keputusan SDM-nya. Mulai dari pelaksanaan pengadaan SDM,
dimana penentuan persyaratan dan prosedur seleksi pegawai
dijadikan dasar kompetensinya. Program sosialisasi, pelatihan dan
pengembangan SDM dilakukan dalam rangka pembangunan
kompetensi SDM. Penentuan arah karir, pengelolaan kinerja dan
kompensasi yang diberikan juga berdasarkan pada kompetensi
yang dimiliki.

Kompetensi
Ada beberapa manfaat yang dapat diterima dengan

dimilikinya peta kompetensi, yaitu :
1) Organisasi mengetahui SDM mana yang siap untuk mengisi
posisi tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang dituntut
dan bagaimana cara untuk menarik atau menyeleksi calon,
baik dari dalam perusahaan maupun dari luar.
2) Organisasi mengetahui arah pengembangan SDM-nya,
bukan hanya sekedar ikut-ikutan trend mode pengembangan
SDM yang ada, tetapi benar-benar mengembangkan SDM
sesuai dengan kebutuhan kompetensinya.
3) Organisasi lebih adil dalam memberikan kompensasinya.
4) Organisasi dapat menyusun perencanaan karir yang lebih
pasti bagi pegawainya.
5) Organisasi lebih adil dalam menilai kinerja pegawai.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa mengelola
kompetensi SDM dapat merupakan solusi proaktif dalam
menangani persoalan SDM, sehingga harus dibangun serta
dikembangkan secara kontinu. Prakteknya tergantung pada
organisasi itu sendiri apakah mau terus berkembang di dalam
lingkungannya atau punah karena tidak dapat menyesuaikan diri
dengan lingkungannya. (Iwan Hanafi, ST 3.12)
5. Pentingnya Kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya

Manusia
Kompetensi sangat penting dalam suatu perusahaan. Dengan
adanya kompetensi, perusahaan dapat menentukan standar
pengetahuan, keahlian, kemampuan kerja seseorang atas bidang
tertentu, yang digunakan saat melakukan rekrutmen calon
karyawan, maupun saat melakukan seleksi untuk keperluan
promosi karyawan. Adanya kompetensi juga memudahkan
perusahaan dalam mendeskripsikan bagaimana kinerja seseorang
dan melakukan pemetaan karyawan. Dari kompetensi yang tampak
inilah perusahaan jadi lebih mengetahui bagaimana seorang

Kompetensi
bertanggung jawab, menyelesaikan masalah, menyesuaikan

perilakunya dengan prioritas dan tujuan perusahaan,
mengendalikan diri saat menghadapi masalah/tekanan, dsb.
Berdasarkan pengukuran pada kompetensi pula, dapat diketahui
kompetensi-kompetensi apa saja yang perlu dikembangkan pada
masing-masing karyawan sehingga kinerjanya dapat meningkat.
Intinya, kompetensi digunakan untuk merencanakan, membantu,
dan mengembangkan perilaku dan kinerja seseorang sehingga lebih
terarah, tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan.
6. Integrated Competency Based Human Resource Management
Konsep Integrated Competency Based Human Resource
Management pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Dr. David
McClelland (Sahupala, 2009). Konsep CBHRM menawarkan
metode baru untuk merumuskan model kompetensi suatu
organisasi yang terintegrasi dengan visi dan strategi perusahaan
untuk kemudian diimplementasikan dalam berbagai sistem MSDM
yang berlaku dalam organisasi, antara lain seleksi, perencanaan
karir, perencanaan suksesi, penilaian kinerja, pendidikan serta
pelatihan dan pengembangan organisasi. Model sistem balas jasa
berbasis kompetensi adalah pendekatan mutakhir dalam
manajemen SDM yang mengintegrasikan strategi bisnis organisasi
dengan sistem manajemen SDM.
Kunci Sukses Penerapan CBHRM
Para praktisi HR yang telah menerapkan CBHRM
mengemukakan kunci sukses penerapan sistem ini. Yang pertama
adalah peran manajemen. Sebagaimana halnya investasi, kontribusi
CBHRM ini tidak dapat dilihat dalam waktu yang singkat, terutama
karena melibatkan seluruh sistem manajemen sebagaimana yang
telah dikemukakan di atas. Kompetensi terlebih dahulu harus
dibudayakan hingga akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja
yang berdampak pada peningkatan keuntungan perusahaan.
Dukungan manajemen sangat berperan penting dalam hal ini.

Kompetensi
Manajemen yang memahami peran penting kompetensi dalam

peningkatan kinerja sangat disyukuri oleh para praktisi SDM
karena hal ini juga berarti adanya dukungan dalam investasi
program pembudayaan kompetensi.
Selanjutnya adalah peran manajemen SDM. Divisi SDM
adalah internal consultant bagi semua kolega di internal
perusahaan. Oleh karena itu, Divisi SDM berperan penting dalam
mendefinisikan dan mensosialisasikan konsep, metodologi,
roadmap CBHRM perusahaan. Kunci sukses ketiga adalah strategi
implementasi CBHRM. Bila perusahaan telah memulai inisiatif
penerapan kompetensi dan berakhir dengan resistensi
para stakeholder, itu mungkin isyarat bahwa peta aplikasi
CBHRM (application roadmap) tidak sejalan dengan kebutuhan
nyata perusahaan atau tidak mendukung perencanaan strategik
perusahaan. Bagaimanapun, CBHRM bukanlah program yang
berdiri sendiri. CBHRM mendapat tempat ketika ia mendukung
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan. CBHRM menjadi
populer ketika para direktur, general manager dan manajer melihat
bahwa CBHRM membantunya mendongkrak kinerja unit bisnis.
Tantangan paling mendasar pada sistem ini ialah membuat
seluruh perilaku kunci (key behavior) dapat diterjemahkan ke
dalam aktifitas pekerjaan (job activites) di berbagai fungsi dan
level jabatan yang berbeda. Hanya dengan cara ini maka seluruh
perilaku kunci yang bersifat transferable tersebut menjadi relevan,
mudah dipahami, dan muncul dalam perilaku sehari-hari pemegang
jabatan. Amat mudah tergoda untuk memandang program
CBHRM itu sendiri sebagai sebuah project. Sebuah project
memiliki tanggal mulai dan berakhir. Kenyataannya, CBHRM
tidaklah seperti itu. Sebuah perusahaan dapat memulai CBHRM
sejak tahun 1996 dan hingga kini masih berkutat dalam perbaikan
berkelanjutan. Semuanya untuk mendapatkan sistem yang semakin
kokoh, buah manis implementasi, yang memang diperoleh setelah
disiplin tahunan. Mendapatkan profil kompetensi bukanlah

Kompetensi
akhir CBHRM. CBHRM yang sesungguhnya adalah sistem

manajemen berbasis kompetensi yang telah dipraktekkan pada
fungsi seleksi dan rekrutmen, pelatihan, pengembangan karyawan,
penilaian kinerja, asesmen, perencanaan karir dan kompensasi
karyawan sekaligus. (Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015).
7. Membangun Model Kompetensi
Hingga tahun 1993, Hay/McBey telah memiliki 286 model
kompetensi dalam data base-nya, yang 187 di antaranya
diidentifikasikan dari hasil studi di Amerika Serikat dan sisanya
dikenali dari sampel-sampel yang berasal dari dua puluh Negara
dari berbagai penjuru dunia. Dari ratusan kompetensi dimaksud
sebagian besar bersifat unik dan spesifik untuk jenis pekerjaan dan
industry tertentu, namun terdapat delapan belas kompetensi yang
bersifat generik, yang umum ditemui pada berbagai bidang
pekerjaan dan industry. Ke-18 kompetensi tersebut adalah:
1. Achievement orientation
2. Analytical thingking
3. Conceptual thingking
4. Customer service orientation
5. Developing others
6. Directiveness
7. Flexibility
8. Impact and influence
9. Information seeking
10. Initiative
11. Integrity
12. Interpersonal understanding
13. Organizational awareness
14. Organizational commitment
15. Relationship building
16. Self-confidence
17. Team leadership
18. Teamwork and cooperation

Kompetensi
Seluruh kompetensi yang telah berhasil diidentifikasi terbagi

dalam berbagai tingkatan, yang masing-masing level diwakili oleh
dekripsi dari indicator tingkah laku yang menunjukkan derajat
kompetensi yang berbeda-beda. Perbedaan tiap tingkat dibuat
sedemikian rupa untuk dapat dikenali (just noticeable difference)
sehingga dapat memudahkan penilai untuk menentukan dengan
akurat tingkat kompetensi yang dimiliki oleh seseorang. Deskripsi
tingkah laku pada masing-masing tingkatan juga dapat
meminimalkan unsur subjektivitas dari penilai atau kesalahan
penilaian karena ketidaksamaan persepsi antarpenilai.
Konpetensi merupakan faktor kunci penentu bagi seseorang
dalam menghasilkan kinerja yang sangat baik. Dalam situasi
kolektif konpetensi merupakan faktor kunci penentu keberhasilan
sebuah organisasi. Bagaimana anda dapat mengidentifikasi
konpetensi- konpetensi yang dibutuhkan untuk dapat menghasilkan
kinerja perusahaan yang prima ?
Pertama-tama, mengerti tujuan atau visi organisasi, dan apa
langkah-langkah strategis yang hendak dilakukan untuk mencapai
tujuan organisasi. Kemudian, identifikasikan pekerjaan-pekerjaan
kunci dalam organisasi, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang
mempunyai dampak paling besar terhadap kinerja organisasi. Lalu
tentukan kompetensi- kompetensi yang disyaratkan jabatan-jabatan
tersebut.
Bagaimana menentukannya? Kita dapat melakukannya
dengan tiga cara. Pertama,dengan melakukan studi klasik
kompetensi, seperti apa yang dilakukan`para peneliti seperti
Mcclelland. Awali dengan mendefinisikan kriteria kinerja yang
efektif pada masing-masing pekerjaan. Lalu memilih sampel dari
kedua kelompok pekerja, yaitu mereka yang sangat baik
prestasinya dan mereka yang prestasinya rata-rata. Kedua,
melakukan perbandingan dan analisis mengenai kompentensi apa
saja yang dimiliki para top performers yang tidak dimiliki para
average ferformers. Deskripsikan tingkatan masing-masing

Kompetensi
kompetensi tersebut. Langkah ketiga, adalah melakukan validasi

atas kompetensi- kompetensi yang berhasil diidentifikasi, lalu
menerapkan aplikasi model kompetensi tersebut. Cara lain yang
lebih sederhana adalah melakukan job competency assement oleh
sebuah Expret Panel. Petama-tama, sekelompok ahli dalam
sebuah organisasi (diantaranya terdiri dari direktur, manajer, HR
specialist, dan pemegang jabatan-jabatan kunci) mengidentifi-
kasikan key accountabilities organisasi : pekerja, tanggung jawab,
produk dan jasa terpenting organisasi tersebut. Lalu, mereka
menentukan ukuran keberhasilan masing-masing key
accountabilities tersebut, yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi orang-orang yang berprestasi sangat baik pada
pekerjaan masing-masing.
Para pakar organisasi ini kemudian menentukan
kompetensi- kompe-tensi apa saja yang diperlukan untuk dapat
melakukan hal tersebut di atas, pada dua tingkatan yaitu :
1. Tingkat kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat
berprestasi cukup;
2. Tingka kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat
berprestasi sangat baik.
Kompetensi dapat berupa motif, sifat, konsep diri, sikap, atau
nilai atau keterampilan kognitif atau perilaku karakteristik
individual apa saja yang dapat diukur atau dihitung dan yang dapat
diperlihatkan untuk membedakan secara signifikan antara para
pengunjuk kerja terbaik dan yang rata-rata. Berikut ini definisi
karakteristik di atas.
1. Motif : kebutuhan dasar atau pola piker yang
menggerakkan, mengarhkan, dan menyeleksi perilaku
individual, misalnya kebutuhan untuk berprestasi.
2. Sifat : bawaan umum untk berperilaku atau merespon
dengan cara tertentu, misalnya dengan kepercayaan diri,
control diri, resistensi stress atau kekerasaan

Kompetensi
3. Konsep diri ; sikap atau nilai yang diukur oleh tes

responden yang menanyakan kepada orang apa yang
mereka nilai; apa yang mereka harus lakukan; atau mengapa
mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan mereka.
4. Content knowledge : ini berhubungan dengan fakta atau
produser, baik secara teknis (misalnya bagaimana
mengatasi computer yang rusak) atau interpersonal
(misalnya teknik untuk umpan balik yang efektif). Content
knowledge diukur oleh tes respoden. Kebanyakan
penemuan memperlihatkan content knowledge itu sendiri
jarang membedakan pengunjuk kerja terbaik dengan yang
rata-rata.
5. Keterampilan kognitif dan behavioral (perilaku): apakah
terselubung (misalnya berpikir deduktif atau induktif) atau
dapat diamati (misalnya, keterampilan mendengarkan
secara aktif).
Kompetensi dapat dikaitkan dengan unjuk kerja seperti
dalam model alur sederhana (lihat gambar 2.3.) yang
mengindikasikan bahwa kompetensi pengetahuan, konsep diri, sifat
dan motif yang dirangsang oleh situasi memprediksi kompetensi
meliputi niat, tindakan dan hasil. Misalnya, motivasi untuk
berprestasi memprediksi prilaku kewirausahaan , yaitu penetapan
tujuan, memikul tangggug jawab secara personal untuk
mendapatkan hasil, dan pengambilan resiko yang telah
diperhitungkan.

Kompetensi
Gambar 2.3
Model Alur Kompetensi
Sumber: Veithzal Rivai, 2009, hal. 307.
Mengubah sikap dan nilai lebih sulit. Meskipun

sesungguhnya memungkinan untuk mengubah motif dan sifat
orang, prosesnya akan panjang, sulit dan mahal.
8. Model Kompetensi Dan Pendekatan Terpadu

Konstruksi strategi manajemen SDM yang terpadu dan
pembahasan ini dapat dilihat pada deskripsi umum yang singkat.

Kompetensi
Gambar 2.4
.Integrated HRM Around a dear Understanding of Core Competencies
Penerimaan
Dan Seleksi
Jalur dan Penempatan dan

pengembangan Mode Perencanaan Suksesi
Karier Kemampuan
Membayar untuk
Keterampilan dan Kinerja
Manajemen
Penerimaan dan seleksi

System rekrutmen berbasis kompetensi biasanya berfokus
kepada metode screening yang dapat digunakan untuk menyeleksi
sejumlah kecil calon kuat dari kelompok pelamar yang besar.
System perekrutan berdasarkan kompetensi menekankan
identifikasi beberapa (tiga sampai lima) kompetensi inti yang
memenuhi criteria antara lain:
a. Kompetensi yang para pelamar telah kembangkan dan
demonstrasikan di dalam kehidupan kerja mereka, misalnya
inisiatif;
b. Kompetensi yang memungkinkan untuk melakukan prediksi
prospek keberhasilan jangka panjang calon dan kompetensi
yang sulit dikembangkan melalu pelatihan perusahaan atau
pengalaman kerja.
c. Kompetensi yang dapat dinilai dengan menggunakan
metode behavioral event interview yang singkat dan
berdasarkan sasaran, misalnya kepemimpinan tim
kolaboratif.
9. Penempatan dan perencanaan suksesi

Penempatan berbasis kompetensi dan system perencanaan
suksesi berfokus kepada usaha mengidentifikasi para calon terbaik
Kompetensi
untuk pekerjaan yang bernilai tambah dan sangat penting bagi

perusahaan. System seleksi dan penempatan seharusnya
menekankan pada usaha pengidentifikasian yang hati-hati
mengenai kompetensi penting yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu
sendiri. Setelah itu para manajer yang bekerja dibidang perekrutan
dan penempatan menggunakan sumber sebanyak mungkin tentang
para calon untuk menentukan apakah calon memiliki kompetensi
yang dibutuhkan.
Pengembangan Karier
Sebuah proses pemerolehan kompetensi (CAP) telah
dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang
meliputi sebagai berikut :
a. Pengakuan: sebuah simulasi atau studi kasus yang
mengarahkan peserta untuk mengakui satu atau lebih
kompetensi yang memprediksi unjuk kerja terbaik yang
mereka harus pelajari.
b. Pemahaman: intruksi khusus meliputi pemodelan perilaku
untuk memahami kompetensi seperti apa dan bagaimana
menerapkannya.
c. Penilaian: umpan balik bagi para peserta tentang seberapa
besar kompetensi yang mereka miliki (ditentukan dengan
membandingkan skor pengunjuk kerja terbaik dengan skor
para peserta).
d. Praktik/umpan balik: para peserta mempraktekkan
kompetensi melalui latihan dan mendapatkan umpan balik
tentang bagaimana mereka berunjuk kerja dibandingkan
dengan tingkat kinerja terbaik.
e. Aplikasi kerja: para peserta menetapkan tujuan dan
mengembangkan tingkat spesifikasi untuk menggunakan
kompetensi itu di kehidupan nyata.
Dari hal-hal yang dapat dikatakan mengenai kompetensi yang
dibutuhkan untuk menghadapai tantangan baru dan jenis organisasi
baru tempat dimana kita akan berkerja dalam waktu dekat, kita bisa

Kompetensi
memperoleh pemahaman tentang mutu orang yang kita cari untuk

organisasi baru ini.
a. Ekskutif
1) Pemikiran strategi untuk memahami secara cepat
perubahan trend lingkungan, kesempatan pasar,
ancaman pesaing, dan kekuatan serta kelemahan
organisasi mereka sendiri untuk mengidentifikasi respon
strategik optimum.
2) Mengubah kepemimpinan untuk mengomunikasikan
visi yang menyakinkan strategi perusahaan yang
mentransformasikan karyawan menjadi pihak yang
berkepentingan dengan perusahaan mereka (stake-
holder), membangkitkan motivasi murni untuk
bertindak sebagai dukungan motivasi dan kewira-
usahaan dan mengalokasi sumber daya perusahaan
sebaik mungkin untuk mengimplementasikan perubahan
yang sering terjadi.
3) Pengelolaan hubungan diperlukan untuk membentuk
hubungan dengan jaringan kerja orang lain dan
mempengaruhi mereka.
b. Manajer
1) Fleksibilitas untuk mengubah struktur manajerial dan
proses bila diperlukan untuk mengimpementasikan
strategi perubahan perusahaan.
2) Implementasi perubahan untuk mengomunikasikan
kebutuhan perusahaan akan perubahan kepada para
karyawan; keterampilam manajemen ( yang dibutuhkan)
seperti komunikasi, pelatihan, fasilitas proses kelompok,
yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
perubahan didalam kelompok kerja mereka.
3) Pemahaman interpersonal untuk mengerti dan menilai
masukan berbagai tipe orang yang berbeda-beda.

Kompetensi
4) Memberdayakan dengan berbagai informasi, meminta

ide dari rekan sesama karyawan, meningkatkan
pengembangan karyawan, mendelegasikan tanggung
jawab yang bermakna, memberikan umpan balik,
mengekspresikan harapan bawahan yang positif dan
memberikan penghargaan atas peningkatan kinerja.
5) Memfasilitasi tim untuk meminta kelompok yang
beragam untuk bekerja sama secara efektif untuk
mencapai tujuan bersama, misalnya kejelasan tujuan
dan peran, memberikan setiap orang kesempatan untuk
berpartisipasi menyelesaikan konflik.
6) Portability dengan cepat beradaptasi dan berfungsi
secara efektif dilingkungan yang asing sekalipun-
seorang manajer harus cepat beradaptasi dan berfungsi
secara efektif pada posisi apapun di dunia ini.
c. Karyawan
1) Flesibilitas untuk melihat perubahan sebagai kesem-
patan yang menyenangkan daripada sekedar ancaman,
misalnya adopsi teknologi baru yang harus dilihat
sebagai bermain dengan gadget terbaru dan paling baik.
2) Pencarian informasi, motivasi dan kemampuan untuk
belajar merupakan antusiasme murni untuk kesempatan
belajar teknik dan keterampilan interpersonal baru.
3) Motivasi untuk berprestasi merupakan cikal bakal untuk
inovasi, peningkatan mutu dan produktifitas yang
dibutuhkan untuk menghadapi persaingan terus
meningkat.
4) Motivasi kerja di bawah tekanan waktu merupakan
kombinasi dari fleksibilitas, motivasi untuk berprestasi,
resistensi stress, dan komitmen organisasi yang
mendorong individu untuk bekerja di bawah tuntutan
yang terus meningkat untuk produk baru dan layanan
dalam waktu yang lebih pendek.

Kompetensi
5) Kolaborasi, yaitu bekerja sama dalam kelompok yang

multidisipliner dengan rekan sesama karyawan yang
berbeda-beda, harapan positif mengenai orang lain,
pemahaman interpersonal, komitmen organisasi.
6) Orientasi layanan pelanggan merupakan keinginan
murni yang bermanfaat bagi orang lain; hubungan
interpersonal untuk mengetahui kebutuhan pelanggan
dan keadaan emosi dan inisiatif yang cukup untuk
mengatasi rintangan-rintangan di dalam organisasi
sendiri untuk menyelesaikan masalah pelanggan.
10. Standar Kompetensi
Standar kompetensi merupakan kesepakatan tentang
kompetensi yang diperlukan untuk suatu bidang pekerjaan oleh
seluruh stakeholder dibidangnya dengan pernyataan lain standar
kompetensi adalah perumusan tentang kemampuan yang harus
dimiliki seorang untuk melakukan suatu tugas atau pekerjaan yang
didasari atas pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja sesuai
dengan unjuk kerja yang dipersyaratkan. Dengan dikuasainya
standar kompetensi tersebut oleh seseorang yang bersangkutan
akan mampu: (1) mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan; (2)
mengelola pekerjaan tersebut agar dapat dilaksanakan; (3)
mengetahui apa yang harus dilakukan jika terjadi sesuatu yang
berbeda likinya untuk memecahkan masalah atau melaksanakan
tugas dengan kondisi yang berbeda.
Standar kompetensi dibutuhkan untuk pengembangan SDM,
sesuai dengan kebutuhan masing-masing.
a. Untuk institusi pendidikan dan pelatihan
1) Memberikan informasi untuk pengembangan program
dan kurikulum
2) Acuan dalam penyelenggaraan pelatihan, penilaian, serta
sertifikasi.
b. Untuk dunia usaha/industry dan penggunaan tenaga kerja

Kompetensi
1) Membantu dalam rekrutmen

2) Membantu penilaian unjuk kerja
3) Dipakai untuk membuat uraian jabatan
4) Untuk mengembangkan program pelatihan yang
spesifikasi berdasar kebutuhan dunia usah/industry
c. Untuk institusi penyelenggara pengujian dan sertifikasi
1) Sabagai acuan dalam merumuskan paket-paket program,
sertifikasi sesuai dengan kualifikasi dan levelnya
2) Sebagai acuan dalam penyelenggaraan pelatihan
penilaian dan sertifikasi
Bentuk Standar dan Struktur Kompetensi

Perlu disusun dan memiliki standar kompetensi suatu
bidang keahlian agar memudahkan dalam pelaksanaan dan
pengawasannya, dengan struktur sebagai berikut:

Kompetensi
Gambar 2.5
Standar Kompetensi
STANDAR KOMPETENSI
Terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan dan
melakukan pekerjaan tertentu
UNIT KOMPETENSI
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya
Standar kompetensi, setiap unit kompetensi memiliki sejumlah subkompetensi
ELEMEN KOMPETENSI
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya
unit kompetensi dan merupakan aktivitas yang dapat diamati
KRITERIA UNJUK KERJA

Merupakan pernyataan sejauhmana subkompetensi yang dipersyaratkan
tersebut terukur berdasarkan tingkat yang diinginkan
BATASAN VARIABEL
Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks di mana criteria unjuk kerja
tersebut diaplikasikan
PANDUAN PENILAIAN
Pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam
melaksanakan penilaian
TINGKAT KOMPETENSI KUNCI

Yang dimaksud dengan kompetensi kunci adalah kemampuan kunci atau
generik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan
11. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan Kompetensi

1. Prinsip Desain
Agar efektif, system seleksi mesti memiliki cirri-ciri
tertentu. Pertama, system itu mesti bisa mengenal orang yang
ada di kelompok pelamar benar-benar yang terbaik untuk
mendapatkan pekerjaan itu dan memiliki kinerja yang
diinginkan pihak perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai.

Kompetensi
Kedua, tujuan yang diinginkan dapat dicapai tanpa memandang

jenis kelamin, suku tertentu dan hal diskriminatif lainnya.
Ketiga, pelaksanaan system seleksi mestilah hemat biaya. Jadi,
waktu dan biaya yang dikeluarkan untuk rancangan dan
administrasi sesuai dengan mutu orang yang baru diterima dan
dipekerjakan.
2. Spesifikasi Kompetensi
a. Kriteria Kinerja
Sebelum memilih seseorang untuk melakukan
pekerjaan, langkah pertama yang harus diambil adalah
menentukan mutu pelamar. Selanjutnya, kendatipun mutu
perorangan yang ditentukan melalui analisis oleh orang
yang tepat tetap masih sulit jika hanya sekedar melihat
muatan kerja.
Ada beberapa cara untuk mendapatkan gambaran yang
jelas dari kriteris kinerja yang diperlukan suatu pekerja.
Mungkin, pendekatan yang paling efisien adalah
mengadakan rapat dengan orang yang ada di perusahaan
yang memegang tugas yang lebih berat dengan posisi yang
dipertanyakan dan/atau dengan orang yang memiliki
ketergantungan bagi keefektifan mereka.
Setelah mendapatkan gambaran yang jelas terhadap
kunci dari criteria kinerja bagi pekerjaan itu, langkah
berikunya adalah mengenal mutu perorangan yang akan
memungkinkan mereka untuk memperlihatkan kinerja yang
diperlukan perusahaan.
b. Seleksi Kompetensi untuk Kinerja yang Luar Biasa

Wawancara mengenai perangai merupakan teknik
modern yang terbaik untuk mengenal kompetensi yang
berhubungan dengan penampilan di atas rata-rata.
Mendefinisikan aspek hasil kerja dan kinerja sangat
penting, baik sekarang maupun di masa depan.

Kompetensi
Kadang-kadang terasa tidak mungkin untuk

melaksanakan wawancara masalah perilaku dengan pelamar
dengan pelamar sekarang. Dalam keadaan seperti ini, ada
alat lain untuk mengenal kompetensi dalam proses seleksi.
Salah satu metode alternative yang lebih popular
digambarkan di bawah ini.
c. Seleksi Kompetensi Umum
Kompetensi umum yang muncul yang memberikan
peningkatan bidang usaha, teknik, professional, penjualan,
pelayanan, dan peranan manajerial. Ini terdiri dari enam
kelompok kompetensi yang berbeda.
1) Pencapaian dan tindakan kompetensi
a) Motivasi berprestasi: berhubungan dengan
bekerja baik atau bersaing menentang standar
yang sudah cukup baik.
b) Berhubungan dengan pesanan dan mutu:
hubungan untuk mengurangi ketidakpastian
dengan memonitor dan memeriksa dan
menerapkan system yang jelas dan teratur.
c) Insisatif: kecenderungan untuk bertindak, untuk
meningkatkan hasil atau menciptakan peluang.
d) Pencarian informasi: keingintahuan dan hasrat
untuk mendapatkan informasi yang luas dan
khusus untuk mendapatkan asal dari
permasalahan.
2) Menolong dan kemampuan pelayanan
Pemahaman antarindividu: kemampuan mendengar
dan memahami dengan cermat dan merespons
ungkapan pernyataan tidak terucapkan, perasaan,
atau perhatian terhadap orang lain.
3) Memengaruhi kompetensi
a) Akibat dan pengaruh: hasrat untuk memiliki
akibat atau pengaruh terhadap orang lain, seperti

Kompetensi
membujuk, menyakinkan, memengaruhi atau

mengesankan orang lain untuk membujuk
mereka untuk mengikuti agenda atau rangkaian
kegiatan.
b) Kepedulian organisasi: kemampuan untuk
memahami dan menggunakan dinamika politik
dalam organisasi.
c) Membangun organisasi: kemampuan mem-
bangun dan memelihara hubungan dengan orang
yang akan berguna dalam mencapai tujuan.
4) Kompetensi manajerial:
a) Mengembangkan yang lain: kemampuan
mengambil tindakan yang efektif untuk
mengembangkan keahlian dan bakat orang lain.
b) Pengarahan: kemampuan mengatakan kepada
yang lain keperluan apa yang perlu dilakukan
dan membuat orang lain menurut keinginan
orang lain.
c) Pimpinan kelompok: kemampuan berperan
sebagai pemimpin tim atau kelompok.
5) Kompetensi kognitif
a) Pemikiran analisis: kemampuan memahami
situasi dan menyelesaikan masalah dengan
berpikir secara sistematis dan logis.
b) Pemikiran konsep: kemampuan mengenal pola
atau hubungan antara situasi dan kunci atau
memahami permasalahan dalam situasi rumit.
c) Keahlian: kemampuan menggunakan dan
mengembangkan pengetahuan teknis atau
member pengetahuan yang berhubungan dengan
pengetahuan kepada yang lain.
6) Keefektifan kompetensi perorangan

Kompetensi
a) Pengendalian diri: kemampuan mengontrol diri

saat menghadapi situasi yang memancing emosi
dan memusingkan kepala.
b) Kepercayaan diri: kepercayaan kepada
kemampuan seseorang untuk memilih pen-
dekatan yang tepat, menyelesaikan tugas,
khususnya dalam keadaan yang penuh dengan
tantangan.
c) Kefleksibelan: kemampuan menyelesaikan dan
bekerja efektif dalam berbagai situasi dan
berbagai individu dan kelompok.
d) Komitmen organisasi: kemampuan keinginan
untuk meluruskan perilaku seseorang sesuai
dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan orga-
nisasi.
Susunan petunjuk perilaku pada tiap skala
berdasarkan intensitas tindakan, pengaruh, kerumitan,
dan waktu ke depan pada tiap penunjuk, yaitu:
1) mencoba melakukan pekerjaan dengan baik:
mungkin dapat mengekspresikan kekecewaan
yang begitu tidak efisien (contoh mengeluh
membuang waktu dan ingin melakukan hal yang
lebih baik), namun tidak menyebabkan
perkembangan yang khusus;
2) bekerja memenuhi standar kebaikan yang tidak
ditentukan oleh manajemen;
3) Menciptakan ukuran tingkat kebaikan untuk
mengukur hasil yang bertentangan dengan
standar kelayakan yang tidak ditentukan oleh
manajemen;
4) Membuat perubahan dalam system atau metode
kerja sendiri untuk meningkatkan kinerja
(contoh: melakukan sesuatu yang lebih baik,

Kompetensi
lebih cepat dengan biaya yang lebih rendah dan

lebih efisien; meningkatkan mutu, kepuasan
pelanggan perilaku dan pendapatan) tanpa
menyiap tujuan khusus;
5) Mengolah tujuan contoh peluang sekitar 50-50
untuk mencapai tujuan, atau berhubungan
dengan ukuran tertentu dari dasar kinerja
dibandingkan dengan kinerja yang lebih baik
pada titik waktu tertentu, contoh saat saya
mengambil alih, tingkat efisien 20% sekarang
ternyata telah di atas 85%;
6) Membuat analisis keuntungan kerja biaya,
membuat keputusan member prioritas atau
memilih tujuan berdasarkan masukan dan hasil,
membuat pertimbangan keuntungan potensial,
mengembalikan investasi atau analisis
keuntungan biaya;
7) Mengambil risiko bisnis yang dikalkulasikan
dan melakukan sesuatu yang berarti (dalam hal
ketidakpastian) untuk meningkatkan kinerja,
mencoba sesuatu yang baru, menerima
8) hasil yang menantang saat akan bertindak untuk
mengecilkan risiko yang bakal diterima dan
mendukung bawahan dalam menanggung risiko
bisnis;
9) Mendorong usaha bisnis dan melakukan
berbagai tindakan memecahkan hambatan untuk
mencapai tujuan bisnis, atau berhasil
menyelesaikan minat bisnis.
Para ahli melihat definisi dan skala perbedaan yang
berhubungan denga kompetensi dan tingakatan umum,
seperti:

Kompetensi
1) Pentingnya kompetensi bagi keefektifan

pekerjaan;
2) Level skala yang paling deskriptif untuk kinerja
pekerjaan yang sangat minim untuk diterima;
3) Level yang paling deskriptif dari level superior
dari kinerja yang diharapkan oleh orang yang
melamar pekerjaan.
d. Menyedehanakan Bentuk Seleksi Kompetensi
Sebaliknya kompetensi yang berdasarkan keahlian,
seperti pemograman computer atau keahlian
pengelolaan keuangan dapat diperoleh dengan cepat
kapan saja pada kehidupan kerja seseorang.
e. Menyakinkan dalam Seleksi Kompetensi
Jika proses seleksi dilaksanakan oleh staf
perusahaan sendiri, maka tidak hanya contoh yang
harus akurat, tetapi staf perusahaan haruslah dapat
dipercaya dan cermat. Sebaliknya seleksi staf tidak
mungkin menggunakan contoh itu selam masa
seleksi. Cara terbaik untuk menyakinkan kredibilitas
adalah mengutip transkrif wawancara memberikan
contoh nyata dari kompetensi dalam pelaksanaan
kerja. Dalam contoh itu tidak tersedia hasil
wawancara, maka para ahli akan lebih cermat dalam
pengangkatan pegawai, tidak hanya bagi yang
memiliki pengetahuan yang terinci, tetapi juga
memiliki kredibilitas dalam organisasi.
3. Mengukur Pelamar Kerja Seleksi Kompetensi
a. Iklan
Iklan itu haruslah berisikan informasi yang akurat
tentang gambaran pekerjaan dan kompetensi yang
dicari. Ini memungkinkan pelamar yang potensial
mendapat informasi apakah pekerjaan itu tidak
terlalu di luar kompetensi yang ia miliki hingga hasil

Kompetensi
pekerjaan yang akan dilakukan bisa berhasil dan

memuaskan.
b. Biodata dan Desain Aplikasi Lamaran
Formulir aplikasi untuk lowongan pekerjaan
khususnya dirancang untuk memulai proses
mengukur kompetensi yang relevan pada lamaran
kerja. Contoh, pekerjaan manajerial yang bisa
diterima memerlukan kompetensi seperti
kepemimpinan tim dan arahan dan mungkin
mengembangkan yang lain.
c. Deskripsi dan Pertanyaan Penilaian Perilaku
Pelamar kerja dapat menanyakan tingkat kecermatan
pernyataan gambaran diri seperti berikut ini.
1) Saya mencoba mengenal permasalahan lain dan
hubungan sebelum mempresentasikan posisi
saya.
2) Saya biasanya dapat membujuk untuk melihat
sesuatu sesuai dengan cara pandang saya.
3) Saya cukup baik dalam mendukung ide saya
dengan fakta dan informasi yang relevan.
4) Saya sering menggunakan lebih dari satu
pendekatan jika saya ingin menekankan
seseorang atas sesuatu.
d. Wawancara
Langkah berikut dalam proses seleksi adalah
wawancara. Di sini tipe khusus susunan wawancara
telah dikembangkan yang dapat langsung menilai
kompetensi yang dimiliki pelamar. Teknik ini
meminta calon pekerja menggambarkan secara
terperinci pengalaman yang berhubungan dengan
masa lalu mereka. Lewat teknik penelitian,
pewawancara mencari bukti bahwa selama ini calon

Kompetensi
pegawai mengalami banyak hal serta perilaku yang

berkaitan dengan motivasi prestasi.
e. Ujian
Beberapa tes psikologi yang berbeda dapat juga
digunakan untuk mendukung proses wawancara,
termasuk tes kemampuan kognitif dan pertanyaan
yang menyangkut pertanyaan kepribadiaan. Tes
kemampuan kognitif dapat digunakan untuk
mengukur aspek khusus dari kompetensi kognitif,
seperti pemikiran analisis, sama halnya dengan
kemampuan kognitif yang umum.
f. Simulasi, Latihan Praktik, dan Penilaian
Simulasi praktis dan latihan menambah nilai yang
besar bagi proses seleksi apa pun. Simulasi dan
latihan dirancang untuk merangsang agar
pencapaian kompetensi sesuai dengan posisi yang
tersedia.
g. Memandang Kompetensi Pelamar dengan
Persyaratan Pekerjaan.
Dengan cara ini, perbandingan langsung
dapat dibuat berdasarkan profil kompetensi caln
pegawai yang dinilai dan level kompetensi yang
diperlukan untuk kinerja yang di atas rata-rata atas
pekerjaan itu.
4. Penjamin Mutu
Berhubung dengan penerimaan yang berdasarkan
kompetensi dan system seleksi adalah langkah
implementasi pertama untuk menyakinkan bahwa
system itu dijalankan dengan semestinya, perlu adanya
umpan balik dan monitoring. Ada langkah umpan balik
yang praktis yng akan diambil untuk menyakinkan
calon pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-
rata yang dapat direkrut, yaitu sebagai berikut:

Kompetensi
a. Nilai Prediksi
Atas system seleksi yang dijalankan selama
beberapa bulan, kinerja orang yang dipekerjakan
haruslah dinilai dengan cermat untuk menyakinkan
orang yang baru diterima dapat memberikan hasil
yang positif.
b. Keadilan
Cara yang terbaik untuk menyakinkan bahwa system
seleksi terlaksana secara fair adalah dengan
mengumpulkan informasi secara sistematis dalam
permasalahan jenis kelamin, kesukuan, dan
ketidakmampuan calon karyawan, kemudian
memonitor apakah keberhasilan dalam seleksi
berhubungan dengan cir-ciri individu yang tidak
memengaruhi keputusan seleksi.
5. Keefektifan Biaya
Untuk kebanyakan pekerjaan sangatlah mungkin
menghitung nilai keuangan yang berhubungan
penampilan kerja yang di atas rata-rata. Berdasarkan
kerumitan kerja, merupakan hak yang biasa bagi
pekerja superior untuk melakukan satu setengah
sampai dua kali lebih dibandingkan dengan
karyawan yang memiliki keahlian biasa. Biaya
pelaksanaan system seleksi berdasarkan kompetensi
lebih besar diimbangi dengan keuntungan yang
didapat.
E. MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH

KINERJA
Selanjutnya akan dijelaskan tujuan mengelola motivasi
untuk peningkatan penampilan dan melihat bagaimana proses
bekerja, yang meliputi:

Kompetensi
Motivasi
Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer
Gaya manajerial, dengan enam definisi
Masalah organisasi
1. Manajer Era Tahun 1990-an
Para manajer secara teratur dibanjiri informasi tentang
siapa mereka, siapa seharusnya mereka dan di atas
semuanya itu, apa hasil luar biasa yang harus mereka capai.
Setelah berobsesi focus terhadap ancaman akan kompetensi,
para pemimpin sekarang mulai menggunakan berbagai
ancaman eksternal terhadap para manajer mereka,
seharusnya mereka tidak dapat membuktikan diri untuk
bersaing dalam kompetisi, dan kepada mereka tidak mampu
bersaing akan lebih baik disarankan utuk berhenti.
2. Tujuan mengelola Motivasi untuk Mengingkatkan
Kinerja
Mengelola motivasi untuk peningkatan kinerja
berhubungan dengan penggunaan kekuasaan dan
kepemimpinan, apapun budaya dari suatu negara ataupun
organisasi tersebut. Profesi ini memerlukan waktu karena
ada perbedaan di antara para manajer dan perbedaan
kolektif antar organisasi.
Tujuan mudah: yaitu mengajarkan para manajer bagaimana
mengukur hasil dari menangani tim mereka dan untuk
mengubah cara kerja mereka apabila diperlukan.
Untuk pengembangan manajemen didasarkan kepada empat
factor kunci yang memengaruhi secara hebat kinerja di
dalam organisasi:
a. Sumber motivasi individual;
b. Kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan;
c. Gaya dari manajemen;
d. Iklim di organisasi.

Kompetensi
3. Kebutuhan Kompetensi Pekerjaan: Para Manajer

Kebutuhan kompetensi dari peran yang para manajer
ditentukan menggunakan metodologi yang dideskripsikan
secara rinci dalam sub bab sebelumnya yaitu pada sub bab
seleksi dan perekrutan. Tujuan dari proses tersebut adalah
untuk mengidentifikasi kompetensi-kompetensi tersebut
yang penting bagi kinerja sebuah regu kerja.
a. Gaya Manajerial
Di dalam metode MMPI, deskripsi dari enam gaya
manajemen terfokus pada berbagai komponen peranan
yang membentuk manajemen:
1) Mendengarkan;
2) Menentukan tujuan dan target yang digunakan untuk
mengukur kinerja;
3) Mengelaborasi rencana tindakan dan memimpin
proyek;
4) Member pengarahan kepada regu;
5) Memberitahu setiap orang tentang pekerjaannya;
6) Mengevaluasi hasil;
7) Menyediakan tenaga pembantu dengan kesempatan
bertumbuh;
8) Membangun hubungan interpersonal.
b. Motivasi Personal dan Gaya Manajemen
Sebaga tim yang memiliki kompoten yang tinggi,
kemungkinan adanya investigasi bertumbuh dengan
cepat sesuaidengan arahan pengajar dalam pekerjaan,
dimana memerlukan perkembangan pekerjaan,
tanggungjawab yang baru, dan sebagainya. Pada
akhirnya, manajer dari departemen dan para anggota
timnya menguraikan perubahan proyek yang terfokus
pada:

Kompetensi
1) Delegasi tanggung jawab yang pasti

2) Pekerjaan aktivitas dari pekerjaan yang sedang
dijalani oleh anggota tim
3) Komunikasi manajemen dengan unit laindalam
organisasi
4) Pelatihan untuk dua bawahan
5) Modifikasi target dari proyek.
4. Mengukur Suasana
Sepanjang proses yang dideskripsikan di sini, diagnosis
digunakan secara bersamaan dengan pengalaman mengajar
untuk mengarahkan dampak dari manajemen dalam tim. Apa
yang baru dari proses ini adalah pendekatan dimensi integrasi
yang membuktikan yang ada sekarang ini dan yang ada secara
berkala: organisasi.
F. SDM PROFESIONAL
Keberhasilan organisasi atau perusahaan dalam
menciptakan atau melahirkan SDM yang berbasis kompetensi,
tentunya sekaligus melahirkan SDM yang professional.
1. Menjadikan Profesional sebagai Budaya
a. Pengertian Profesional
Professional berasal dari kata professional, yang jika
ditilik dalam kamus Webster dijelaskan sebagai:
learned vocation, atau vocation that requires
learning rather than work with hands, atau One who
engages in a learned vocational.
b. Bagaimana Terbentuknya Sikap Profesional
Bagaimana proses terbentuknya positivity ini. Pertama,
arah minat seseorang akan memegang peran yang
sangat penting. Arah minat ini sudah mulai terbentuk
berdasarkan potensi-potensi (kepribadian/predisposisi)
yang dimiliki sejak mudanya, yang kemudian
berinteraksi dengan pengaruh lingkungan, pendidikan

Kompetensi
keluarga, norma-norma pergaulan, sampai kemudian

terbentuknya tokoh identifikasi yang dijadikan
panutan olehnya, dan seterusnya sampai terbentuk
apa kita kenal sebagai cita-cita. Kalau seseorang
berhasil mencapai cita-citaya, maka hampir pasti dia
memiliki positivity yang tinggi menjalani profesi yang
dicita-citakannya tersebut.
Dengan demikian, positivity terbentuk dari hasil
interaksi antara system nilai individu dengan system
nilai masyarakat di mana individu tadi berada. Dan
kedua variable-variabel tadi bukanlah sepenuhnya
variable-variabel yang tidak terkendali (uncontrolled
variable). Sampai batas-batas tertentu dapat
dikembangkan melalui pengembangan system nilai
yang secara sistematik diintrodusir ke masyarakat.
c. Cara-cara Menuju Profesional
Demikian pula bagaimana dapat dibangn budaya
profesionalisme, tentu pertama-tama melalui proses
edukasi. Dalam proses edukasi ini, ada beberapa
unsure (sub system edukasi) yang perlu mendapat
perhatian berikut:
1) Pemahaman (bisa melalui kampanye, penataran,
dan lain-lain)
2) Pendekatan system (secara bertingkat) dalam proses
pemahaman di atas.
3) Contoh: jika dalam penataran P-4 di masa lalu para
pejabat tinggi (staf terdidik) diberikan penataran
yang memberikan nilai-nilai filosofi tentang
Pancasila, tentunya untuk tingkat pelaksana
masyarakat, berpendidikan lebih rendah akan
mudah menerima program pendidikan tentang etika
bermasyarakat yang Pancasila, misalnya.
Bagaimana melakukan business practice yang etis

Kompetensi
sesuai dengan semangat Pancasila, misalnya, dan

bukan sekadar menyusun simplifikasi bahan
penataran yang sifatnya sekali lagi masih bersifat
filosofis. Perlu diterjemahkan dalam nilai-nilai
aplikatif dibidang kehidupan social tertentu, dan ini
memang menjadi sangat penting.
4) Pengembangan etika profesionalisme, yang
apabila telah berhasil dirumuskan, perlu
disosialisasikan sejak dini (sejak di tingkat
pendidikan dasar). Etika ini yang diharapkan akan
menjadi pagar-pagar yang mengatur tingkah laku
profesional para pelaku profesi di atas.
5) Enforcement melalui penerapan sanksi oleh
Assosiasi profesi yang dibangun utnuk itu. Dalam
perkembangan lebih lanjut, seperti halnya yang
terjadi di Negara-negara maju, Asosiasi Profesi ini
bahkan bisa menjadi suatu institusi yang akan
menegakkan standar performance untuk dijadikan
acuan standar bagi kualitas pelayanan/kinerja yang
ditampilkan oleh para profesional tersebut.
6) Semua ini perlu didukung oleh policy pemerintah
dalam system pendidikan yang akan dikembangkan
untuk mempersiapkan SDM Indonesia menghadapi
persaingan global.
7) Keteladanan. Dalam setiap usaha membangun
system nilai menjadi suatu rule of conduct,
keteladanan senantiasa menjadi kunci keberhasilan.
Tanpa keteladanan yang jujur, hanya akan
melahirkan sinisme. Sejarah orde baru, telah
membuktikan.
2. Peran Penting dalam Membangun Budaya Organisasi
Peran seorang pemimpin pada saat organisasi baru
dibentuk dan pada saat organisasi sudah mulai menua,

Kompetensi
sangatlah berbeda, seperti pendapat Edgar Schein berikut

ini.
a. Fase Pendirian: Pemimpin sebagai Penggerak
Organisasi
Pada masa-masa awal sebuah organisaasi berdiri,
fungsi seorang pemimpin adalah memberikan pasokan
energy yang dibutuhkan agar sebuah organisasi dapat
lepas landas. Peran yang sering kali dianggap paling
penting adalah memberikan visi; arah dan tujuan
kemana organisasi menuju.
b. Fase Pembentukan: Pemimpin sebagai Pencipta
Budaya
Setelah sebuah organisasi berhasil memiliki SDM yang
potesil untuk hidup dan tetap bertahan hidup, maka
seorang pemimpin menularkan semangat kewira-
usahaan, kepercayaan diri dan nilai-nilai yang
dianutnya kepada para bawahannya.
c. Fase Pemeliharaan: Pemimpin sebagai pemelihara
Budaya
Kegagalan seorang pemimpin pendiri sering kalo
terjadi pada masa ini, di mana ia tidak berhasil
menciptakan para pemimpin penerus, yang mampu
memelihara budaya organisasi yang telah terbentuk.
d. Fase Perubahan: Pemimpin sebagai Agen
Perubahan
Kegagalan sering kali juga terjadi karena para pemim-
pin tidak dapat beradaptasi dan mengikuti cepatnya
perubahan yang terjadi di sekelilingnya.
3. Merekayasa Budaya Perusahaan sebagai Alat
Manajemen
Setiap perusahaan mempunyai budaya perusahaan, namun
tidak semua perusahaan menformalkan budaya organisasi
yang telah ada. Budaya perusahaan ini dipelihara karena

Kompetensi
diyakini sebagai jawaban mengapa perusahaan meraih

sukses dan dijadikan jati diri perusahaan. Tetapi pada saat
ini budaya perusahaan telah mengalami pergeseran fungsi,
dari sekadar untuk mejaga jati diri perusahaan.
4. Menyelaraskan Strategi, Struktur, dan Kultur
Untuk memperoleh hasil sinergi yang optimal bagi
perkembangan organisasi, harus ada keselarasan antara
strategi, struktur, dan kultur. Jika budaya perusahaan sudah
tidak sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan, budaya
perusahaan perlu dimodifikasi.
5. Memahami Elemen Kunci
Budaya perusahaan yang dibentuk dari factor-faktor yang
terkandung di dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh
elemen-elemen kunci, yaitu:
a. Lingkungan Usaha
b. Nilai-nilai
c. Kepahlawanan
d. Ritual
e. Jaringan cultural
6. Langkah-langkah Modifikasi Budaya Perusahaan
a. Jika Budaya Perusahaan belum diformalkam, gali nilai-
nilai yang telah ada.
b. Seleksi nilai-nilai yang perlu dipelihara atau diperkuat,
buang yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.
c. Tambahkan nilai-nilai yang dibutuhkan perusahaan.
d. Tuangkan dalam key-words
e. Susun strategi implementasinya
f. Lakukan sosialisasi
g. Lakukan evaluasi dan control
h. Jaga kelangsungan budaya baru orang tertentu yang
ditunjuk tersebut
i. Integrasikan dalam performance appraisal.
7. Strategi Meraih Sukses dalam Perusahaan

Kompetensi
Berikut ini dapat dikemukakan kiat-kiat bagaimana

menetapkan tujuan secara praktis dan efektif.
a. Kenali Diri dan Nilailah Kualitas Diri Sendiri
b. Tentukann Tujuan Hidup Anda serta Nilai Kehidupan
yang Anda Inginkan
c. Kembangkan Visi
d. Tetapkan Tujuan secara Objektif dan Dapat Diukur
e. Kembangkan Rencana Pribadi yang Strategis
f. Pelihara Motivasi Diri secara Konsisten
g. Disiplinkan Diri
8. Kemampuan Menyusun Skala Prioritas
Perlu mengacu pada skala prioritas sebuah alat yang dapat
membantu dalam mendahulukan/memprioritaskan sisi-sisi
penting dari tugas dan pekerjaan kita sehari-hari.
Daftar prioritas memeiliki sistim kategori sebagai berikut:
A = Sangat penting
B = Penting
C = Bernilai kecil
D = tidak bernilai,
* = Cepat dan penting.
Kategori * adalah untuk hal-hal yang bisa dikerjakan
dengan mudah dan cepat. Apa yag dapat diselesaikan
kurang dari dua menit harus diindentifikasi sebagai *
harus diselesaikan sebelum masuk daftar skala prioritas.
9. Kemampuan Merancang Strategi dan Merangsang
Inovasi
Biasanya, dalam rangka mencapai sukses yang diinginkan,
suatu organisasi akan merancang strategi tertentu. Dalam
strategi tersebut, biasanya pula, segala macam hal dilihat
dan dipertimbangkan dari segala sudut, dan kemudian
diputuskan suatu strategi tertentu yang mengarah kepada
tujuan yang diinginkan.

Kompetensi
Berikut ini ada beberapa poin penting yang ditawarkan oleh

Semler berkaitan dengan gagasannya mengenai manajemen
tanpa control.
a. Lupakan Batas Atas yang Terlampau Muluk
b. Biarkan Karyawan Menemukan Bakat Mereka
c. Buat Keputusan secara Cepat dan Terbuka
d. Beri Pilihan pada Karyawan
10. Kemampuan Mengelola Waktu
Menurut Dan S. kennedy, seorang pakar manajemen waktu
dari Amerika Serikat, kebiasaaan terlambat bisa berdampak
lebih panjang pada citra diri seseorang. Apabila seorang
sering kali tidak dapat datang tepat waktu, maka orang
dapat saja menilai bahwa ia tidak dapat menepati
komitmennya terhadap janji, dan karenanyatudaj dapat
diandalkan.
11. Mampu menjadi Konsultan bagi Organisasi
Organisasi masa kini, yang memiliki dinamika lebih
kompleks dan rumit dibandingkan pada era Taylor, kiranya
sudah tidak asing lagi dengan jasa maupun kehadiran para
konsultan.
12. Berorientasi Result
Simak beberapa hal di bawah ini agar kita dapat menjadi
seorang pemimpin yang profesional dan berorientasi pada
result:
a. Mulailah melangkah dengan focus yang absolute
terhadap hasil akhir kelompok kerja
b. Pikul tanggung jawab secara penuh dan personal
terhadap apa yang menjadi hasil kerja kelompok.
c. Komunikasikan harapan dan target kepada para anggota
kelompok kerja secara jelas dan spesifik.
d. Tentukan apa yang ingin dilakukan secara personal
untuk meningkatkan hasil.

Kompetensi
e. Libatkan diri dalam kegiatan dan kesempatan

pengembangan diri yang akan dapat membantu
meningkatkan kualitas hasil kerja.
f. Kenali dan maksimalkan kapabilitas setiap anggota
kelompok kerja, dan berikan sarana dan kesempatan
kepada tiap anggota kelompok untuk mengembangkan
dirinya.
g. Lakukan eksperimen dan iovasi pada tiap situasi yang
berada dalam control, untuk terus berupaya mencari
cara-cara baru meningkatkan kinerja kelompok.
h. Ukur standar keberhasilan yang tepat dan tingkatkan
usaha untuk mencapainy
i. Lakukan langkah-langkah perbaikan dan follow up
secara regular. Hasil pekerjaan tidak akan meningkat
tanpa usaha yang berkesinambungan untuk melakukan
langkah perbaikan dan prosedur control dan follow up.
j. Tingkatkan kecepatan kerja kelompok
k. Minta masukan dari pihak-pihak lain di dalam
organisasi tentang cara-cara bagaimana dan tiap
kelompok dapat meningkatkan produk kerja.
l. Pastikan bahwa para bawahan dan rekan kerja yakin
bahwa motivasi sebagai pemimpin adalah mencapai
hasil yang positif, dan bukan untuk kepentingan pribadi.
m. Berikan contoh metode dan cara pelaksanaan tugas dan
upayakan dengan sungguh-sungguh hasil kerja yang
kelompok kerja pakai dan capai.
13. Good Corporate Governance
Corporate governance adalah suatu system yang
mengatur bagaimana suatu korporasi (perusahaan)
dioperasikan dan dikontrol. System ini mengatur dengan
jelas dan tegas apa saja yang menjadi hak dan kewajiban
pihak-pihak yang terkait dalam melaksanakan suatu
korporasi bisnis, seperti Dewan Komisaris, Dewan Direksi,

Kompetensi
Manajemen (para manajer seperti Anda), para pemegang

saham, dan para stakeholders lainnya.
Hasil pengkajian yang dilakukan oleh OECD menunjukkan
bahwa terdapat empat pronsip-prinsip utama yang perlu
diperhatikan untuk terselenggaranya suatu Good Corporate
Governance, yaitu sebagai berikut :
a. Transparency
Perusahaan harus secara regular dan tepat waktu
menyediakan informasi yang cukup dan akurat kepada
para stakeholders-nya.
b. Accountability
Akuntabilitas dapat dicapai melalui pengawasan efektif
yang mendasarkan pada keseimbangan kekuasaaan
antara direksi, pemegang saham, komisaris, dan auditor.
Keseimbangan peran antara manajemen, pemegang
saham, komisaris, dan auditor sangat penting dala
menciptakan pengelolaan yang baik pada suatu
perusahaan. Termasuk didalamnya adalah permbatasan
kekuasaan antara manajemen perusahaan yang
bertanggung jawab dalam kegiatan operasional sehari-
hari dengan pemegang saham yang dalam hal ini
diwakili oleh dewan komisaris.
c. Fairness
Adanya kejelasan hak-hak kepemilikan bagi pemodal
serta system hokum dan penegakan peraturan-peraturan
untuk melindungi hak-hak para pemegang saham,
terutama bagi pemegang saham minoritas.
d. Responsibility
Perusahaan mempunyai tanggung jawab untuk
mematuhi hokum dan peundang-undangan yang ber-
laku. Manajemen harus berupaya memenuhi ketentuan
dan peraturan yang berlaku bagi perusahaannya sesuai
dengan bidang industrinya masing-masing. Dalam

Kompetensi
situasi krisis ekonomi yang hingga kini belum kunjung

berakhir, penerapan Good Corporate Governance
menjadi suatu aspek vital dalam upaya mempertahankan
kelangsungan jalannya perusahaan.
14. Corporate Governance di Indonesia dan di Organisasi
Kita
Dalam lingkup perusahaan kita sendiri, penerapan praktik-
praktik Good Corporate Governance dapat meliputi
berbagai bidang di antaranya:
a. Integritas dari system dan pengendalian keuangan;
b. Metodologi pembuatan laporan keuangan;
c. Transaksi usaha dengan berbagai vensdors dan
suppliers;
d. Asuransi;
e. Dana pensiun karyawan;
f. System remunerasi direksi dan karyawan;
g. Kebijakan perusahaan dalam upaya mematuhi
peraturan perundangan, termasuk peraturan
Depnaker;
h. Kebijakan mengenai kecurangan dan penipuan di
perusahaan;
i. System dan etika pengadaan;
j. Manajemen risiko;
k. System dan prosedur rekrutmen;
l. Dan masih banyak lagi.
Pada dasarnya asas-asas transparency,
accountabilty, fairnees, dan responsibility harus menjadi
dasar perbuatan kebijakan-kebijakan disetiap unit dan
proses kerja didalam organisasi. (Veithzal Rivai, 2009)

MSDM Sektor Publik
Manajemen sumber daya manusia sektor publik merupakan

konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur,
dan praktik yang digunakan untuk mengelola
aparatur pemerintah melalui
instansi yangterkait
Schermer.
A. MSDM SEKTOR PUBLIK

Indonesia sebagai negara dengan populasi penduduk
terbesar ke 4 (empat) di dunia memiliki jumlah Pegawai Negeri
Sipil (PNS) yang juga cukup besar, berdasarkan berbagai sumber,
jumlah PNS di Indonesia yaitu 4,7 juta orang atau sekitar 2% dari
jumlah penduduk Indonesia. Ini sebenarnya merupakan jumlah
yang masih dapat dikatakan wajar jika dibandingkan dengan
negara- negara tetangga di Asia Tenggara, misalnya saja Malaysia
3,7 persen, Filipina 2,9 persen, Vietnam 2,1,Myanmar 1,7, dan
Thailand 1,9 persen, serta Brunei Darussalam 11 persen. Tapi
seperti yang kita ketahui, bagaimana Pegawai negeri Sipil di negara
kita ini dicap negatif oleh publik, stereotip itu sangat lekat pada
birokrasi kita ini.
Pegawai Negeri Sipil yang secara subtansial adalah
berkewajiban memberikan pelayan prima kepada masyarakat,
justru mereka seolah- olah dilayani oleh masyarakat. Banyak
kritik yang bermunculan terhadap manajemen kepegawaian di
Indonesia, banyak topik- topik terkait reformasi birokrasi,

MSDM Sektor Publik
reformulasi sistem kepegawaian serta topik- topik yang mengarah

ke perbaikan lainnya, tapi sampai saat ini belum ada perubahan
yang berarti pada sistem
manajemen kepegawaian di Indonesia.
Secara umum Pegawai Negeri diartikan seorang yang
berprofesi sebagai abdi negara, pelayan masyarakat yang diangkat
oleh negara setelah memenuhi syarat tertentu, diserahi tugas dalam
suatru jabatan negeri dan mem peroleh gaji berdasarkan peraturan
yang telah ditetapkan oleh negara. Yang termasuk dalam pegawai
negeri adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS), Tentara Negara
Indonesia (TNI) dan Polisi Republik Indonesia (POLRI). PNS
sendiri terbagi menjadi dua, yaitu pegawai negeri sipil pusat dan
pegawai negeri sipil daerah. Terdapat berbagai masalah dalam
mengelola Sumberdaya Manusia atau PNS di Indonesia, terutama
yang berkaitan dengan kualitas aparatur Negara dalam kapasitasnya
sebagai pelayan masyarakat.
Sektor publik memiliki asas yang sama dengan sektor privat
dalam melakukan fungsi manajerial. Sejak lingkungan organisasi
berkembang dengan dinamika yang sangat intensif pada dekade
1990-an, fungsi manajerial diarahkan pada pengembangan perilaku
individu dengan mengacu pada panduan umum yang oleh Wright
& Rudolph (1994) ditekankan pada lima aspek yaitu:
1) Emphasis on people;
2) Participative leadership;
3) Innovative workstyles;
4) Strong client orientation; dan
5) A mindset that seeks optimum performance.
Secara alamiah, organisasi diadakan untuk memenuhi
kebutuhan manusia. Sementara dalam melakukan utilisasi SDM,
organisasi secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian
manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur
manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar bersifat pasif,

MSDM Sektor Publik
namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan

dan siap
mengembangkan diri demi kelangsungan organisasi itu sendiri.
Sebagaimana telah diidentifikasi oleh Jacob & Washington (2003)
bahwa pengembangan kualitas SDM berdasarkan hasil sejumlah
riset diyakini dapat meningkatkan kinerja organisasi.
MSDM memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat
partisipatif. Jika mencermati prinsip MSDM pertama yang
memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif,
prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai
pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional. Secara
teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri
terhadap semua perubahan bentuk situasional. Namun
kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik adalah kemampuan
penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai tingkat pelibatan
diri pada semua level organisasi secara intensif dan dengan
kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif (Amabilea,
2004).
Prinsip dasar ketiga MSDM merujuk pada perilaku inovatif
yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai
seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan
individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja (Vaughan,
2003) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya
sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih
baik di masa mendatang.
Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi
organisasi lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam
konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor
privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya
merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai instrumen bagi
organisasi untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA)
atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan (Chan et al, 2004).

MSDM Sektor Publik
Prinsip keempat MSDM memegang peranan yang sangat

penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang
tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna
produk dan jasa organisasi semakin bervariasi sehingga kebutuhan
akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo, 2003).
Sementara prinsip kelima dalam MSDM tetap memposisi-
kan figur sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh
sejumlah nilai luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai
upaya perbaikan. Mindset menjadi konsep yang sangat penting
untuk menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu
memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan organisasi.
Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan
organisasi dapat dicapai melalui pengembangan SDM (Pattanayak,
2003) sebagai instrumen dalam memenangkan persaingan dan
mencapai keberhasilan.
Kelima prinsip MSDM tersebut menjadi pelajaran penting
dalam membangun organisasi bermutu yang berpusat pada
pengembangan SDM. Prinsip-prinsip MSDM tersebut juga
menegaskan kembali bahwa tanpa SDM bermutu, organisasi
dipastikan tidak dapat mencapai keberhasilan. ( Jusuf Irianto,
2009).
Benar kata mutiara dari orang yang berkebun bahwa
memelihara lebih sulit daripada menanamnya. Akan tetapi orang
yang pernah sakit keras mengatakan suatu hikmah bahwa
memelihara kesehatan jauh lebih mudah dan sekaligus lebih bagus
darpada mengobatinya karena tak tahan sakitnya, padahal
memelihara kesehatan itu kenyataannya juga sulit. Demikian juga
halnya dengan memelihara pegawai, jauh lebih sulit, tetapi
sekaligus lebih mudah, dan lebih bagus daripada mencari pegawai
baru. Memelihara pegawai/pegawai erat sekali hubungannya
dengan penentuan kompensasi kepada pegawai/pegawai ,
khususnya bagi hubungan yang mementingkan loyalitas organisasi.

MSDM Sektor Publik
Sedangkan hubungan yang dilandasi oleh loyalitas

proyek atau job, maka pegawai/pegawai hanya loyal kepada
pekerjaan yang sesuai dengan apa yang dia inginkan. Dalam
kondisi loyalitas proyek ini, maka untuk mempertahankan
pegawai/pegawai untuk tetap bekerja hanya dengan cara kontrak
kerja, bukan dengan sistem kompensasi.
Asumsinya, organisasi mempertahankan loyalitas
organisasional, bukan proyek. Dengan demikian, maka sistem
kompensasi yang tepat akan menghasilkan loyalitas SDM seperti
yang dikehendaki. Gomez-Majia and Welbourne menekankan
bahwa keberhasilan kompensasi tergantung pada kontigensi dalam
organisasi.
Demikian juga Pfeffer and Veiga, yang menyatakan
bahwa kompensasi yang baik kontingen pada kinerja secara
organisasional. Berbeda dengan keduanya. Claman menekankan
keberhasilan kompensasi berbasis pada kompetensi dan perilaku
(behavior) SDM. Menilai kompetensi dan perilaku secara objektif
jelas tidak mungkin. Untuk itu diperlukan umpan balik dari rekan
kerja, subordinat, dan customer (dengan sistem penilaian umpan
balik 360).
Memang disadari bahwa untuk menerapkan sistem
kompensasi yang baru dan memadai sangat sulit bagi perusahaan
karena alasan usaha dan tenaga ekstra untuk mengimplementa-
sikan, sistem yang lama sudah berjalan, mengapa harus
diperbaharui, karena konsekuensi risiko yang lama sudah berjalan,
mengapa harus diperbaharui, dan karena konsekuensi risiko yang
bakal diterima. Meski demikian, sistem kompensasi yang bagus
juga merupakan cara untuk mempertahankan SDM berkualitas
yang siap pakai.
B. PERAN MSDM SEKTOR PUBLIK

Secara klasik MSDM sektor publik telah menjadi bagian
penting dari setiap upaya reformasi birokrasi dalam menyajikan

MSDM Sektor Publik
pelayanan bagi pemenuhan kebutuhan serta akomodasi berbagai

kepentingan dan kesejahteraan masyarakat. Keberhasilan reformasi
birokrasi dapat diawali dari keseriusan birokrasi itu sendiri dalam
mengelola SDM aparaturnya. Oleh karena itu, sudah saatnya bagi
birokrasi di Indonesia untuk tidak lagi kompromistis dalam
melakukan rekrutmen, pemilihan dan penempatan pekerjaan atau
jabatan bagi staf dan pejabat, penilaian kinerja, rotasi dan mutasi
hingga membangun kapasitas, karakter, dan kompetensi individu.
Semua fungsi MSDM harus dengan tegas dijalankan secara
rasional dan obyektif.
Dengan segala perubahan yang terjadi baik dalam
masyarakat maupun birokrasi, Kita harus optimistis bahwa MSDM
sektor publik memiliki prospek masa depan yang cerah dengan
segala penyesuaian yang harus dilakukan untuk membuat birokrasi
pemerintahan menjadi bernilai tambah. Sejumlah fakta lain juga
telah memberi keyakinan bahwa MSDM sektor publik tidak hanya
ampuh bagi birokrasi yang ada di negara-negara maju baik di
Eropa, Asia, Australia, maupun Amerika. Di Afrika pun MSDM
sektor publik juga menjadi suatu pendekatan efektif khususnya
dalam rangka meningkatkan produktifitas sektor publik
sebagaimana pernah diteliti oleh Hope (1999) di Botswana sebagai
salah satu representasi negara berkembang. Jika dikaitkan dengan
berbagai situasi yang harus dihadapi birokrasi, maka MSDM dapat
diandalkan oleh sektor publik sebagai instrumen utama dalam
membangun kekuatan birokrasi.
Dari berbagai catatan inilah dapat ditarik sebuah nilai
penting bahwa telah dan akan ada banyak persoalan yang harus
diatasi birokrasi ternyata dapat mengandalkan peran MSDM
sebagai titik tumpuannya (Irianto, 2009).
Terdapat berbagai masalah yang ada dalam birokrasi di
Indonesia khususnya berkaitan dengan pengelolaan SDM aparatur.
Permasalahan tersebut dapat dilihat baik dari perhitungan statistik

MSDM Sektor Publik
jumlah SDM aparatur atau Pegawai Negeri Sipil (PNS), maupun

dari sisi kualitatifnya.
Berbagai pertanyaan kritis yang patut dikedepankan sehubungan
dengan penglolaan PNS diantaranya adalah:
Apakah beban kerja (work-load) PNS telah dianalisis secara
benar sedemikian rupa sehingga mampu menghasilkan
angka ketersediaan dan kebutuhan (supply and demand)
PNS yang tepat;
Apakah PNS telah tersebar secara merata dan proporsional
baik dari sisi demografis maupun per satuan atau unit kerja.
Apakah semua PNS telah benar-benar bekerja sesuai
dengan kebutuhan organisasi, dan
Apakah telah ada perhitungan secara eksak dan rasional
atas kontribusi dan kinerja PNS terhadap tingkat
kesejahteraan masyarakat dan pertumbuhan negara RI.
Daftar pertanyaan skeptis tersebut dapat saja terus
bertambah. Oleh karena itu respon strategis sangat diperlukan baik
berupa kajian ataupun penelitian ilmiah secara terus menerus untuk
mendapat menjawab semua permasalahan kepegawaian. Secara
normatif semakin besar jumlahnya, PNS seharusnya mampu
memberikan pelayanan yang lebih baik bagi masyarakat.
Dengan jumlah yang sangat besar, PNS harus pula dapat
memposisikan diri secara lebih dekat lagi dengan (kepentingan)
masyarakat. Namun demikian realitas menunjukkan bahwa
meskipun jumlahnya besar, ternyata kualitas PNS berada pada
tingkat yang rendah dan pada akhirnya mempengaruhi level
efektifitas pemerintahan.
Permasalahan kualitas SDM birokrasi di Indonesia
tampaknya juga diperberat dengan perilaku menyimpang para
aparat. Berbagai media massa baik tulis maupun elektronik
menyajikan pemberitaan yang sangat tidak sedap tentang perilaku
negatif aparat dalam bertugas mulai dari kasus korupsi (lihat
misalnya Koran Tempo edisi 16 November 2010) hingga kasus

MSDM Sektor Publik
penggelapan pajak yang mewarnai mayoritas berita nasional (lihat

misalnya Suara Pembaruan edisi 7 Januari 2011) serta bermacam-
macam berita negatif lainnya. Sementara di sisi lain, ternyata
negara ini juga telah banyak menyedot anggaran untuk menggaji
aparatnya dalam jumlah yang sangat besar sehingga pembangunan
berbagai sektor utama lain menjadi tersendat (lihat misalnya
Kompas edisi 4 Januari 2011). Semua pemberitaan tersebut
mengirimkan suatu pesan yang sama bahwa perilaku PNS dan
kinerja PNS berada pada tingkat yang mengkuatirkan.
Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan oleh
GlobeScan bekerja-sama dengan Program on International Policy
Attitudes di University of Maryland untuk BBC Extreme World
Series, Indonesia masuk dalam kategori sebagai negara terbaik
dalam memulai usaha. Survei tersebut mengukur empat dimensi
yaitu:
1) penghargaan terhadap inovasi dalam berbisnis,
2) tingkat kesulitan untuk memulai usaha,
3) penghargaan terhadap upaya-upaya para pebisnis yang
memulai berusaha,
4) kemudahan mengimplementasikan ide-ide inovatif dalam
hal bisnis.
Satu hal paling menarik dari survei ini adalah tentang posisi
Indonesia melampaui negara-negara yang selama ini dianggap
super yakni Amerika Serikat, Kanada, India dan Australia.
Sekalipun demikian, semua pihak tetap harus diingatkan bahwa
hasil survei bisa saja mengalami pembiasan dan oleh karena itu
jangan membuat bangsa Indonesia terlena seolah sudah tidak ada
masalah lagi (lihat Kompas edisi 04 Juni 2011).
Menurut Ketua Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo)
Anton Supit, setiap hari di berbagai media muncul aneka keluhan
dari para pengusaha sehingga bisa jadi hasil survei tersebut dapat
menyesatkan. Berbagai permasalahan baik secara kuantitatif
(memastikan bahwa jumlah PNS tergolong properly) maupun

MSDM Sektor Publik
kualitatif (perilaku dan kinerja PNS) yang terjadi dalam birokrasi di

Indonesia harus mendapat perhatian serius. Jika tidak, birokrasi
tidak lagi enabling bagi RI untuk dapat bersaing dengan negara
lain. RI dalam berbagai bidang telah ketinggalan bahkan dengan
Negara tetangga sekalipun, misalnya dalam menggaet investor dan
menarik sejumlah wisatawan. Dengan kata lain RI bukanlah negara
yang memikat untuk dilirik. Mutu birokrasi dan perilaku SDM
aparatur dalam memberi pelayanan menjadi salah satu determinan
bagi hadirnya fenomena tersebut. Sebetulnya pemerintah RI telah
berupaya mengatasi berbagai masalah SDM aparatur melalui
penerbitan sejumlah undang-undang dan seperangkat peraturan di
bidang kepegawaian.
Melihat upaya hukum pemerintah dengan menerbitkan
sejumlah UU dan PP di bidang kepegawaian, tampaknya sudah
cukup kuat bagi birokrasi untuk mengatur perilaku dan kinerja
SDM aparatur. Namun demikian harus tetap diingat, bahwa sekadar
pendekatan legal-formal tidaklah cukup komprehensif untuk
mampu membentuk perilaku PNS yang disiplin, produktif, dan
berkinerja tinggi. Oleh karena itu, pendekatan nonlegal-formal atau
multi-perspectives approach harus dikedepankan dalam mengatur
MSDM sektor publik untuk birokrasi di Indonesia. Sebagai Negara
hukum, aspek legal-formal memang menjadi dasar bagi birokrasi
untuk mengatur dirinya termasuk dalam masalah SDM. Aspek
hukum inilah yang menjadi penanda khas MSDM sektor publik
jika dibandingkan dengan MSDM sektor privat. Akan tetapi,
pendekatan legal-formal dalam MSDM sektor publik perlu
diperkuat dengan aspek-aspek lainnya, terutama berkaitan dengan
aspek politik, ekonomi, sosial, budaya, dan aspek lainnya.
C. MODEL-MODEL MSDM SEKTOR PUBLIK

Berdasarkan identifikasi yang telah dilakukan Figen Cakar
et al (2003) upaya pengembangan model MSDM telah dilakukan
sejak decade 1980-an hingga 1990-an. Pada dekade 1990-an

MSDM Sektor Publik
misalnya, tiga ahli MSDM yaitu Karen Legge (1995), S. Tyson

(1995), dan J. Storey (1994) masing-masing mengembangkan
model MSDM yang berbeda.
Legge mengembangkan model MSDM yang dapat
diklasifikasikan menjadi 4 (empat) jenis yaitu;
1) Normative,
2) Descriptive-functional,
3) Descriptive-behavioural, dan
4) Critical-evaluative.
Sementara klasifikasi model MSDM dari Tyson terdiri dari 3 (tiga)
jenis yaitu;
1) Normative,
2) Desciptive, dan
3) Analytical.
Sama dengan model dari Tyson, klasifikasi model MSDM
yang dikembangkan Storey juga terdiri dari 3 (tiga) jenis namun
berbeda konsepnya yaitu;
1) Conceptual,
2) Descriptive, dan
3) Prescriptive.
Selain ketiga ahli tersebut, para ahli MSDM lainnya juga
telah mengembangkan model MSDM dengan versi yang berbeda.
Di antara model MSDM versi lainnya justru dikembangkan pada
dekade 1980-an hingga awal dekade 1990-an yang dapat
diidentifikasi dalam 4 (empat) model lain yaitu:
1. Michigan model, (Fombrun et al, 1984), yang terdiri dari 2 (dua)
perspektif yaitu the strategic and environmental perspective
dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan
lingkungan menunjukkan adanya hubungan antara strategi
MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan dalam
rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor-faktor politik,
ekonomi, dan budaya yang mendeterminasi organisasi. Strategi
MSDM dan strategi organisasi bersifat interaktif. Strategi

MSDM Sektor Publik
MSDM menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk

melakukan seleksi SDM, penilaian kinerja, penyusunan skema
penghargaan dan pelatihan, serta tindakan yang harus
dilakukan untuk merespon hasil penilaian kinerja;
2. Harvard model (Beer et al, 1984) Terdiri dari 2 (dua) bagian
yaitu: the human resource system dan a map of the HRM
territory. Bagian pertama, yaitu sistem SDM merepresenta-
sikan perspektif labour relations dan administrasi kepegawaian
(personnel administration) berdasarkan 4 (empat) kategori
SDM yaitu employee influence, human resource flow, rewards,
dan work systems. Sedangkan bagian kedua yaitu a map of the
HRM territory yang menunjukkan adanya kedekatan hubungan
yang sangat intensif antara MSDM baik dengan lingkungan
eksternal (misalnya kepentigan stakeholder) maupun
lingkungan internal (misalnya berbagai faktor situasional yang
terjadi di dalam organisasi).
3. Guests (1987). model yang tediri dari 7 (tujuh) kebijakan
MSDM untuk dapat mencapai 4 (empat) outcomes SDM.
Menurut Guest, ke-empat outcomes tersebut akan mengarahkan
pada hasil yang diinginkan organisasi. Dalam konteks seperti
ini, model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan model
MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan
jumlah komponen dalam masing-masing model. Model dari
Guest memiliki 7 (tujuh) kategori yang mirip dengan model
Harvard dengan 4 (empat) kategori. Kemiripan itu dapat
ditunjukkan misalnya yaitu human resource flow dalam model
Harvard sama dengan manpower flow and recruitment,
selection, dan socialisation; sementara dalam model Harvard
model terdapat work systems, dalam model Guest tersaji
organisational and job design. Kedua model MSDM ini juga
mengandung unsur sistem penghargaan (reward systems).
Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa model MSDM dari
Guest memiliki tambahan 3 (tiga) kategori yaitu policy

MSDM Sektor Publik
formulation & management of change; employee appraisal,

training & development; serta communication systems.
4. Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri dari 2
(dua) konteks yakni inner dan outer context. Model ini
dikembangkan berdasarkan substansi dari Model MSDM
Harvard, namun menekankan pada aspek strategi. Untuk
membandingkan antara kedua model ini dapat diilustrasikan
sebagai berikut: Jika model MSDM dari Harvard mengandung
policy choices yang terdiri dari employee influence, human
resource flow, reward systems, work systems; maka model
MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM
context, yang terdiri dari human resource flows, work systems,
reward systems dan employee relations. Contoh lainnya adalah
jika dalam model Harvard terdapat business strategy dalam
berbagai faktor situasional, maka dalam model Warwick dapat
ditemukan adanya business strategy content, dan seterusnya.
Berbagai uraian telah disajikan untuk menjelaskan makna
masing-masing klasifikasi model MSDM. Namun demikian,
eksplanasi atas setiap model MSDM tersebut justru semakin
membingungkan dan pada akhirnya tidak dapat mem-
bedakannya secara tegas.
Model-model MSDM yang lahir sejak dekade 1980-an
sifatnya tumpang tindih sehingga tidak memiliki garis demarkasi
dan perbedaan yang jelas. Menurut Figen Cakar et al (2003) harus
dikembangkan model MSDM alternatif yang bersifat komprehensif
yakni model MSDM berdasarkan model bisnis (HRM business
process model). HRM business process model yang diusulkan
Figen Cakar dan kawan-kawan tersebut terdiri dari 3 (tiga)
komponen strategi yaitu;
1. Perumusan strategi MSDM;
Perumusan strategi MSDM. Sub-proses ini dilakukan untuk
merumuskan suatu strategi MSDM secara terpadu, digunakan
strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama

MSDM Sektor Publik
dalam organisasi. Perumusan strategi MSDM terpadu

dilakukan dengan menetapkan tujuan dan sasaran,
menghitung dan menetapkan kapabilitas (establishing current
capabilities), melakukan negosiasi kecukupan anggaran
untuk mengimplementasikan perencanaan secara ralistis dan
menetapkan kebijakan SDM. Dalam tahapan perumusan
strategi MSDM ini ditentukan batas-batas tentang:
objective activity, yakni melakukan intepretasi terhadap
strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses
kegiatan utama dalam organisasi dikaitkan dengan
kebutuhan dan tujuan MSDM;
establish current capability activity, yakni menentukan
kapabilitas SDM yang ada dalam organisasi dikaitkan
dengan berbagai proses utama dalam organisasi untuk
mencapai berbagai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan;
plan activity, yakni mengembangan suatu rencana,
termasuk di dalamnya anggaran;
negotiate budget activity, yakni menggunakan
perencanaan untuk melakukan negosiasi dalam rangka
memperoleh anggaran yang memadai yang dapat
diyakini sebagai instrumen meraih keberhasilan
implementaasi strategi MSDM;
set HR policies activity, yakni menentukan jenis-jenis
kompensasi, metode staffing, metode penilaian kinerja,
membentuk skema pelatihan dan pengembangan, serta
menciptakan situasi dan kondisi kerja yang kondusif
dan relevan dengan kebutuhan implementasi strategi.
2. Implementasi strategi MSDM.
Implementasi Strategi MSDM. Sub-proses implementasi
strategi MSDM dilakukan dengan pengendalian terhadap
perencanaan SDM, pemantauan atau monitoring, utilisasi,
rekrutmen, penilaian dan pemilihan the right people dalam

MSDM Sektor Publik
rangka mengembangan (to develop), melatih (to train), dan

mendidik (to educate) SDM. Kesemuanya itu juga dilakukan
dengan mengelola kinerja SDM melalui performance review
dan appraisal. Implementasi startegi akan menghasilkan
redeployment SDM yang meliputi: (a) control HR, yakni
memastikan bahwa SDM sudah terencana, terlaksana dan
terpantau secara tepat dan benar dalam kaitannya dengan
tujuan dan sasaran yang diinginkan organisasi; (b) recruit
activity, yakni perhatian terhadap posisi SDM yang in line
dengan kebutuhan organisasi baik berasal dari sumber dalam
maupun luar untuk memperoleh SDM yang tepat; (c) train,
educate, develop, yakni kegiatan yang diarahkan untuk
melakukan upgrading kapabilitas bagi semua SDM yang ada
sesuai dengan kebutuhan organisasi; (d) manage HR
performance, yakni kegiatan yang diarahkan untuk
menentukan berbagai target individual, pemantauan terhadap
kemajuan dan perkembangan berdasarkan target yang telah
ditentukan serta melakukan identifikasi tentang kebutuhan
pelatihan, pengembangan, dan pendidikan sebagai respon
atas hasil penilaian kinerja sebelum menentukan tindakan
baik dalam bentuk reward maupun discipline action; (e)
manage redeployment, yakni kegiatan untuk mengidentifikasi
defisiensi posisi pekerjaan yang tidak dapat diatasi (rectified)
baik melalui pelatihan, pengembangan ataupun pendidikan
yang diarahkan pada redeployment bagi pemegang
pekerjaan/jabatan baik di dalam maupun di luar organisasi;
(f) negotiation for working conditions, yakni kegiatan yang
diarahkan untuk memenuhi kebutuhan SDM dan pencapaian
tujuan organisasi.
3. Pemantauan dampak atas hasil yang dicapai organisasi
(business results). Sub-proses ini dilakukan untuk memantau
dampak proses MSDM terhadap kinerja organisasi melalui
monitoring kontribusi MSDM terhadap pencapaian strategi

MSDM Sektor Publik
dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama lainnya.

Sub-proses ini dilakukan secara rinci dengan:
monitor impact on business strategy, yakni pemantauan
dampak strategi SDM terhadap strategi serta kinerja
organisasi;
monitor impact on people satisfaction, yakni kegiatan
yang dimasudkan untuk menentukan tingkat kepuasan
SDM;
monitor impact on manage process, yakni kegiatan
yang berkaitan dengan monitoring kadar strategi
MSDM dan implementasinya sehingga dapat
memenuhi semua kebutuhan dalam pengelolaan proses
kegiatan;
monitor impact on operate process, yakni kegiatan
berkaitan dengan monitoring kadar kualitas strategi
MSDM dan implementasinya dapat memenuhi semua
kebutuhan proses kegiatan (operate processes) yang
terdiri dari get order, develop product, fulfil order, dan
support product;
monitor impact on support process, yakni kegiatan
yang berkaitan dengan monitoring kadar kualitas
strategi MSDM dan imple-mentasinya sehingga dapat
memenuhi semua kebutuhan proses pendukung
(support processes) yang terdiri dari keuangan dan
Teknologi Informasi (TI) yang dapat mendukung
berjalannya fungsi proses.
Model yang ditawarkan Figen Cakar dan kawan-kawan
tersebut tentu dapat dikembangkan sesuai konteks dan kebutuhan.
Model MSDM berdasar konteks tersebut dapat dibangun dengan
memanfaatkan semua informasi yang tersaji dalam berbagai
literatur serta selanjutnya dapat terus dikembangkan dengan
melibatkan para ahli dan praktisi. (jusuf Irianto, 2009)

MSDM Sektor Publik
Dengan demikian, kontruksi model hipotetis MSDM sektor

publik untuk mendukung birokrasi yang enabling, perlu
mempertimbangkan beberapa aspek. Aspek-aspek tersebut
meliputi:
makna signifikan MSDM dalam birokrasi,
prinsip dasar dan peranan MSDM,
permasalahan dalam MSDM sektor publik,
upaya aturan hukum pemerintah dalam memayungi
SDM apartur,
pendekatan multi-perspektif dalam MSDM sektor
publik, dan
berbagai model teoritis dalam MSDM.
Berkaitan dengan penyusunan model hipotetis MSDM sektor
publik tersebut, terdapat satu catatan penting yang perlu
digarisbawahi yakni kecenderungan sifat atau bentuk model yang
mampu mengakomodir berbagai aspek yang memang harus
dipertimbangankan.
Berbagai masalah dalam birokrasi yang berkaitan dengan
kualitas, efisiensi dan efektifitas, orientasi nilai (value orientation)
inovasi paradigma good governance, serta kecenderungan model
MSDM sektor publik ke arah new management approach. Dengan
merujuknya sebagai dasar pemikiran, maka model hipotetis MSDM
sektor publik dapat mengintegrasikan sejumlah konsep yang oleh
Way & Johnson (2005) disebutkan terdiri dari:
nilai-nilai struktural (structural allignment),
budaya (cultural alignment),
kinerja (performance alignment),
lingkungan (environment alignment),
kesesuaian (fitness) dan konsensus,
tujuan dan sasaran organisasi,
strategi organisasi,
strategi MSDM,
sistem MSDM,

MSDM Sektor Publik
MSDM strategis dan outcomes MSDM dan

organisasi,
dukungan sumber daya (keuangan), dan
pemangku kepentingan (terutama external
stakeholders).
Berdasarkan landasan pemikiran yang menghasilkan
sejumlah konsep rinci tentang berbagai elemen dalam organisasi
dan MSDM, maka model hipotetis MSDM sektor publik dapat
mengadaptasi suatu kerangka kerja yang dikembangkan oleh Way
& Johnson (2005). Kerangka kerja ini merupakan suatu model
hipotetis yang juga berfungsi sebagai panduan bagi para ahli untuk
meneruskannya dalam berbagai riset dan pengembangan
praksisnya. Dengan mengingat kategori sebagai model hipotetis,
model MSDM sektor publik tersebut bersifat ideal (normatif). Oleh
karena kajian mendalam melalui riset dan mencermati pengalaman
praksis, model tersebut dapat berkembang sesuai perubahan
konteks, baik dalam dimensi ruang maupun waktu. Kesimpulan
Paradigma sound governance menghendaki adanya inovasi dalam
birokrasi untuk mengembangan berbagai kebijakan dan mendukung
fungsi-fungsi administratif. Hal ini diperlukan karena di era
globalisasi setiap negara menghadapi persaingan dengan negara-
negara lainnya dalam upaya memperoleh beragam sumber daya
untuk meningkatkan kesejahteraan warganya. Birokrasi harus
didukung oleh SDM yang dikelola dengan sistem yang efektif
berdasarkan model MSDM sektor publik yang terpadu. Dengan
model MSDM sektor publik terintegrasi dan kontekstual,
diharapkan terjadi peningkatan kualitas SDM aparatur sedemikian
rupa sehingga dapat mendukung birokrasi mewujudkan inovasi
dalam rangka mengembangkan kebijakan dan fungsi-fungsi
administratif.
Era globalisasi adalah era yang sedang dihadapi oleh setiap
bangsa pada saat ini dan merupakan era di mana dunia menjadi
terbuka dan ini menuntut kesiapan sumber daya manusia untuk

MSDM Sektor Publik
semakin sadar akan adanya keterbukaan juga menuntut kesadaran

akan hak dan kewajibannya sebagai insan berbudaya. Pengaruh
budaya global tersebut secara disadari maupun tidak, pada suatu
saat akan sampai kepada setiap bangsa di dunia, tidak terkecuali
bangsa Indonesia. Oleh karenanya, apapun unsur yang terkandung
di dalam era global tersebut menuntut kesiapan suatu bangsa dalam
menghadapinya, khususnya kesiapan sumber daya manusianya.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang merupakan
ciri era globalisasi secara eksponensial akan mengubah dengan
sangat cepat cara dan gaya hidup manusia, yaitu dari masyarakat
prehistoris kepada suatu masyarakat postindustri. Kondisi
semacam itu secara jelas menuntut suatu bangsa untuk
mempersiapkan sumber daya manusianya, khususnya melalui
bidang pendidikan. Melihat fenomena pendidikan yang
diselenggarakan oleh pemerintah Indonesia saat ini, perlu kiranya
dilakukan reformasi pendidikan, yaitu mempersiapkan pendidikan
yang mampu menghasilkan sumber daya manusia Indonesia untuk
dapat berkompetisi dalam abad 21 atau abad milenium ketiga yang
ditandai oleh adanya persaingan global yang sangat ketat. Jika
kalau salah satu upaya untuk mempersiapkan sumber daya manusia
yang unggul ini adalah ditempuh melalui pendidikan, maka sudah
barang tentu bangsa Indonesia akan selalu tertinggal dengan bangsa
lain di dunia. Jadi fenomena bahwa pemerintah Indonesia masih
memandang pendidikan dengan sebelah mata harus mulai
direformasi. Pemerintah seyogyanya mulai memiliki polical will
untuk memprioritaskan pendidikan dalam pembangunan yang
sedang digalakkan saat ini, sebagai wahana untuk mempersiapkan
sumber daya manusia. Suatu bukti bahwa bangsa Indonesia masih
belum siap untuk bersaing dalam dunia global dapat dilihat dari
kemampuan daya saing sumber daya manusianya, Tenaga ahli kita
belum cukup memadai untuk bersaing di tingkat Pengelolaan
Sumber Daya Manusia (Nanang Nuryanta).

MSDM Sektor Publik
setting organisasi atau perusahaan, suatu pengelolaan

sumber daya manusia perlu diarahkan pada suatu model yang dapat
menarik seluruh potensi sumber daya manusia tersebut bagi
kepentingan organisasi atau dengan kata lain pengelolaan sumber
daya manusia harus dapat diarahkan pada upaya yang mampu
menggali potensi SDM agar dapat memberikan kontribusi yang
positif bagi perusahaan atau organisasi.
Pada kenyataannya pula pengelolaan ditingkat mikro,
khususnya yang dilakukan oleh lembaga pemerintah (negeri)
seringkali terjadi perbedaan dengan yang dilakukan oleh pihak
swasta. Ini memberikan indikasi bahwa dalam pengelolaan sumber
daya manusia di Indonesia secara ideal belum mempunyai standar
yang jelas. bahwa untuk mengelola sumber daya manusia,
khususnya yang dapat diarahkan untuk dapat memberikan
kontribusi positif bagi lembaga atau perusahaan, maka perlu
dilakukan standarisasi yang jelas. Standarisasi pengelolaan sumber
daya manusia inilah yang nampaknya menjadi permasalahan yang
dihadapi oleh setiap lembaga, organisasi atau perusahaan saat ini.
Disamping itu masalah etika dalam mengelola sumber daya
manusia ini perlu dikedepankan agar tidak menimbulkan efek
negatif bagi masyarakat. Namun demikian, karena aspek yang ada
dalam pengelolaan sumber daya manusia ini cukup banyak, yaitu
mencakup proses perencanaan, rekrutmen, seleksi, induksi,
penilaian, pengembangan, kompensasi, bargaining, keamanan,
kontinuitas dan informasi maka penulis mencoba membatasinya
pembahasan masalah pada aspek rekrutmen dan seleksi saja.
Dalam hal rekrutmen, masalah yang sangat mendasar yang
dihadapi oleh banyak organisasi, lembaga atau perusahaan adalah
bagaimana menarik para pelamar atau peminat pekerjaan agar
dapat bekerja secara optimal dalam perusahaan, bahkan lebih dari
itu para pekerja nantinya dapat menopang keberlangsungan
organisasi, lembaga atau perusahaan dimana mereka bekerja
bahkan setelah mereka bekerja. Karena kenyataannya rekrutmen

MSDM Sektor Publik
yang banyak dilakukan oleh lembaga, perusahaan dan organisasi

tertentu cenderung hanya pada taraf pendaftaran atau registration
yang diharapkan tidak berhasil didapatkan. Belum lagi proses
rekrutmen dan seleksi yang dilakukan perusahaan kadangkala
justru mengabaikan aspek etika dalam melakukan rekrutmen dan
seleksi. Suatu bukti yang menarik dan aktual di era reformasi pada
bangsa Indonesia, adalah kecenderungan pada setiap rekrutmen dan
seleksi pegawai, baik pada instansi pemerintah maupun swasta,
yang masih mengunakan prinsip kolusi, korupsi, dan nepotisme
(KKN).
Bahkan prinsip utama rekrutmen dan seleksi, yang
menuntut seringkali harus rela dan digagalkan untuk bekerja
karena tidak berani membayar dengan mahal. Ini berarti bahwa
uang cukup memainkan peran yang tinggi dalam proses rekrutmen
dan seleksi Pengelolaan Sumber Daya Manusia ... (Nanang
Nuryanta) pada segmen organisasi, perusahaan atau lembaga
apapun di Indonesia. Kalau pun ada perusahaan, lembaga atau
organisasi yang bersih dari praktek KKN dan main uang di
Indonesia saat ini tentu persentasenya sangat kecil, bahkan hampir
tidak ada.
Hal ini sangat naif sekali bila dikembalikan pada
semangat reformasi yang akan berupaya menghapus KKN, tetapi
pada kenyataannya justru praktek tersebut masih berjalan dengan
subur. Sebagai akibatnya kualitas kinerja perusahaan juga rendah
dan tidak mempunyai kemampuan daya saing dengan perusahaan
lainnya, demikian pula dalam scope pengelolaan sumber daya
manusia secara makro. Ini menunjukkan bahwa pendidikan yang
dilakukan di Indonesia belum mampu memberikan landasan yang
kuat bagi proses penanaman nilai-nilai luhur bagi sumber daya
manusia Indonesia.
Pengembangan SDM pada dasarnya merupakan kegiatan
terpadu yang dilakukan manajemen dalam rangka meningkatkan
nilai tambah pegawai guna meningkatkan produktivitas organisasi

MSDM Sektor Publik
dan sekaligus dalam rangka mempersiap-kan pegawai untuk

melaksanakan tugas pada jenjang yang lebih tinggi. Kegiatan-
kegiatan dalam ruang lingkup pengembangan sumber daya manusia
(development of personnel) ini bertujuan untuk meningkatkan dan
mengembang-kan kemampuan sumber daya manusia yang telah
dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan
organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.
Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi adalah upaya peningkatan kemampuan pegawai yang
dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif.
Pengembangan SDM dirasakan sangat mendesak , karena sumber
daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki
oleh suatu organisasi.
Salah satu implikaksinya ialah bahwa investasi terpenting
yang mungkin dilakukan oleh suatu organisasi adalah dibidang
SDM. Emil Salim memberikan pengertian bahwa Sumber Daya
Manusia adalah kekuatan daya pikir dan berkarya manusia yang
perlu dibina dan digali serta dikembangkan untuk dimanfaatkan
sebaik-baiknya.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat dirumuskan bahwa
sumber daya manusia merupakan kekuatan dan kemampuan yang
terdapat pada manusia yang dapat diberikan terhadap usaha kerja
yang menghasilkan sesuatu, baik untuk dirinya sendiri, organisasi
maupun untuk kepentingan masyarakat luas.
Menurut Andari (2005) memberikan pengertian pengem-
bangan sumber daya manusia adalah: Mempunyai cakupan makna
yang luas, namun secara umum pengembangan sumber daya
manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses merekayasa
prilaku kerja pegawai sedemikian rupa, sehingga pegawai dapat
mewujudkan kinerja yang optimal.
Selanjutnya menurut Awaloedin dalam Andari (2005)
menyebutkan bahwa: pengembangan sumber daya manusia dalam

MSDM Sektor Publik
arti luas adalah : seluruh proses pembinaan untuk meningkatkan

kualitas serata taraf hidup manusia dari suatu Negara, sedangkan
dalam arti sempit pengembangan sumber daya manusia adalah
peningkatan pendidikan dan pelatihan atau usaha menambah
pengetahuan dan ketrampilan sebagai proses yang tanpa akhir
terutama pengembangan itu sendiri.
Berdasarkan definisi diatas maka dapat di simpulkan bahwa
dengan pengembangan sumber daya manusia maka akan
meningkatkan kinerja pegawai sebagaimana tujuan pengembangan
sumber daya manusia adalah meningkatkan potensi yang dimiliki
oleh sumber daya manusia sebagai upaya meningkatkan
profesionalisme. Pengembangan sumber daya manusia sebagai
pengalaman yang diorganisir pada periode waktu tertentu untuk
menentukan kemungkinan perubahan kinerja, atau secara umum
meningkatkan kemampuan individu.
Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan
peningkatan kemampuan pengetahuan, keterampilan dan sikap
individu yang diwujudkan dalam bentuk kinerja. merumuskan
pengembangan sumber daya manusia merupakan: (1) kreasi
sumber daya manusia, (2) pengembangan (3) menyusun struktur
(upah) sesuai peluang kerja yang ada.
Untuk memformulasikan pengembangan sumber daya
manusia, maka sangatlah penting mengadakan terlebih dahulu
evaluasi sistematis terhadap masalah dan kebutuhan-kebutuhan
sumber daya manusia. (Andari, 2005)

Pemberdayaan SDM
sebuah konsep pembangunan ekonomi yang merangkum

nilai - nilai sosial. Yang mencerminkan paradigma
baru pembangunan, bersifat peopl e centred,
participatory, empowering, and sustainable.
Friedman
A. KONSEP PEMBERDAYAAN.
Secara etimologis pemberdayaan berasal dari kata dasar
daya yang berarti kekuatan atau kemampuan. Bertolak dari
pengertian tersebut, maka pemberdayaan dimaknai sebagai proses
untuk memperoleh daya, kekuatan atau kemampuan, dan atau
pemberian daya, kekuatan atau kemampuan dari pihak yang
memiliki daya kepada pihak yang kurang atau belum berdaya.
pemberdayaan adalah proses kepada masyarakat agar menjadi
berdaya, mendorong atau memotivasi individu agar mempunyai
kemampuan atau keberdayaan untuk menentukan pilihan hidupnya
dan pemberdayaan harus ditujukan pada kelompok atau lapisan
masyarakat yang tertinggal. (Prijono, S)
Pemberdayaan pada hakikatnya merupakan sebuah konsep
yang fokusnya adalah hal kekuasaan. Pemberdayaan secara
subtansial merupakan proses memutus atau breakdown dari
hubungan antara subyek dan obyek. Proses ini mementingkan
pengakuan subyek akan kemampuan atau daya (power) yang
dimiliki obyek.
Secara garis besar, proses ini melihat pentingnya
mengalirnya daya dari subyek ke obyek. Hasil akhir dari proses

Pemberdayaan SDM
pemberdayaan adalah beralihnya fungsi individu yang semula

obyek menjadi subyek (yang baru), sehingga realisasi sosial yang
ada nantinya hanya akan dicirikan dengan realisasi antar subyek
dengan subyek yang lain.
Pemberdayaan pada intinya adalah pemanusiaan. Menurut
Tjandraningsih, pemberdayaan mengutamakan usaha sendiri dari
orang yang diberdayakan untuk meraih keberdayaannya. Oleh
karena itu pemberdayaan sangat jauh dari konotasi ketergantungan.
Dalam studi dan teori tentang pembangunan dan kemiskinan,
pemberdayaan merupakan istilah yang relatif baru.
Di tengah pengaruh kuat teori modernisasi, kegagalan
pembangunan, keterlambatan sekelompok masyarakat merespon
kemajuan dan masih merebaknya persoalan kemiskinan cenderung
hanya dicari dan bersumber dari kesalahan mental dan nilai-nilai
kebudayaan yang dianut oleh sekelompok orang miskin itu sendiri.
Gejala kemiskinan di kota erat kaitannya dengan langkanya
peluang kerja yang produktif.
Penduduk, baik pendatang desa-kota maupun penduduk
kota yang baru masuk angkatan kerja, dengan kemampuan yang
ada menciptakan kesempatan kerja dengan memanfaatkan
kehidupan kota. Dalam banyak kasus penghasilan mereka hanya
dapat digunakan untuk menutupi kebutuhan sehari-hari meskipun
mereka telah bekerja keras. Dan dapat dikatakan bahwa kemiskinan
lebih disebabkan oleh keadaan ekonomi daripada kebudayaan
kemiskinan. Oleh karena itu, untuk mengurangi kemiskinan perlu
dipikirkan konsep yang dapat membantu menumbuhkan
kemampuan ekonomi daripada perbaikan kondisi lingkungan.
Pemberdayaan menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah
upaya membuat sesuatu berkemampuan atau berkekuatan. Itu
berarti bahwa pemberdayaan keluarga merupakan upaya untuk
memandirikan keluarga, lewat perwujudan potensi kemampuan
yang dimiliki keluarga.

Pemberdayaan SDM
Dengan demikian, pada setiap upaya pemberdayaan

keluarga baik yang dilakukan oleh pemerintah dan institusi
semacam Lembaga Swadaya Masyarakat atau swasta yang peduli
pada pemberdayaan keluarga harus dipandang sebagai sebuah
pemacu untuk menggerakkan kegiatan ekonomi keluarga.
Dalam kerangka pemikiran demikian, upaya pemberdayaan
dapat dilihat dari tiga sisi. Pertama, pemberdayaan dengan
menciptakan suasana atau atau iklim yang memungkinkan potensi
keluarga berkembang. Artinya, setiap anggota keluarga dapat
secara alamiah memiliki potensi yang dapat dikembangkan menuju
kehidupan yang lebih baik.
Kedua, pemberdayaan dilakukan untuk memperkuat potensi
ekonomi atau daya yang dimiliki keluarga. Dalam rangka
memperkuat potensi ini, upaya yang perlu dilakukan adalah
peningkatan taraf pendidikan, derajat kesehatan, dan akses terhadap
sumber-sumber kemajuan ekonomi seperti modal, teknologi,
informasi, lapangan kerja, dan pasar.
Ketiga, pemberdayaan melalui pengembangan ekonomi
keluarga berarti berupaya melindungi untuk mencegah terjadinya
persaingan yang tidak seimbang, serta menciptakan kebersamaan
dan kemitraan antara yang sudah maju dengan yang belum
berkembang.
Kartasasmita mengemukakan pendapatnya bahwa upaya
pemberdayaan rakyat harus dilakukan melalui tiga cara. Pertama,
menciptakan suasana dan iklim yang memungkinkan potensi
masyarakat untuk berkembang. Kondisi ini berdasarkan asumsi
bahwa setiap individu dan masyarakat memiliki potensi yang dapat
dikembangkan.
Hakikat kemandirian dan dan keberdayaan rakyat adalah
keyakinan bahwa rakyat memiliki potensi untuk meng-
organisasikan dirinya sendiri dan potensi kemandirian individu
perlu diberdayakan. Proses pemberdayaan rakyat berakar kuat pada
proses kemandirian setiap individu yang kemudian meluas ke

Pemberdayaan SDM
keluarga, serta kelompok masyarakat baik di tingkat lokal maupun

nasional.
Kedua, memperkuat potensi atau daya yang dimiliki oleh
rakyat dengan menerapkan langkah-langkah nyata, menampung
berbagai masukan, menyediakan prasarana dan sarana, baik fisik
maupun sosial yang dapat diakses oleh masyarakat lapisan bawah.
Ketiga, memberdayakan rakyat dalam arti melindungi yang
lemah dan membela kepentingan masyarakat lemah. Dalam proses
pemberdayaan harus dicegah jangan sampai yang lemah makin
terpinggirkan dalam menghadapi yang kuat. Di mata Kartasasmita,
pemberdayaan masyarakat adalah sebuah konsep pembangunan
ekonomi yang merangkum nilai-nilai sosial.
Peran program pemberdayaan masyarakat yang dilakukan
melalui bantuan dana yang dapat diciptakan dari kegiatan sosial
ekonomi dengan menganut beberapa prinsip sebagai berikut :
1) Mudah diterima dan didayagunakan oleh masyarakat
kelompok sasaran (acceptable).
2) Dikelola oleh masyarakat secara terbuka dan dapat
dipertanggungjawab-kan (accountable).
3) Memberikan pendapatan yang memadai dan mendidik
masyarakat untuk mengelola kegiatan secara ekonomis
(profitable).
4) Hasilnya dapat dilestarikan oleh masyarakat (sustainable).
5) Pengelolaan dana dan pelestarian hasil dapat dengan mudah
digulirkan dan dikembangkan oleh masyarakat dalam
lingkup yang lebih luas (replicable). (Gunawan
Sumodiningrat, 1999).
Sumodiningrat (1999) juga mengemukakan indikator
keberhasilan yang dipakai untuk mengukur pelaksanaan program
pemberdayaan masyarakat yang mencakup :
1) Berkurangnya jumlah penduduk miskin

Pemberdayaan SDM
2) Berkembangnya usaha peningkatan pendapatan yang

dilakukan penduduk miskin dengan memanfaatkan sumber
daya yang tersedia
3) Meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap upaya
peningkatan kesejahteraan keluarga miskin diling-
kungannya
4) Meningkatnya kemandirian kelompok yang ditandai dengan
makin berkembangnya usaha produktif anggota dan
kelompok, makin kuatnya permodalan kelompok, makin
rapinya sistem administrasi kelompok, serta makin luasnya
interaksi sosial dengan kelompok lain Meningkatnya
kapasitas masyarakat dan pemerataan pendapatan yang
ditandai dengan peningkatan pendapatan keluarga miskin
yang mampu memenuhi kebutuhan pokok dan kebutuhan
sosial dasarnya.
Dalam konteks pemberdayaan bagi perempuan, menurut
Nursahbani Katjasungkana dalam diskusi Tim Perumus Strategi
Pembangunan Nasional mengemukakan, ada empat indikator
pemberdayaan.
1) Akses, dalam arti kesamaan hak dalam mengakses sumber
daya-sumber daya produktif di dalam lingkungan.
2) Partisipasi, yaitu keikutsertaan dalam mendayagunakan
asset atau sumber daya yang terbatas tersebut.
3) Kontrol, yaitu bahwa lelaki dan perempuan mempunyai
kesempatan yang sama untuk melakukan kontrol atas
pemanfaatan sumber daya-sumber daya tersebut.
4) Manfaat, yaitu bahwa lelaki dan perempuan harus sama-
sama menikmati hasil-hasil pemanfaatan sumber daya atau
pembangunan secara bersama dan setara.
Profesor Gunawan Sumodiningrat yang dikutip Riant
Nugroho menjelas-kan untuk melakukan pemberdayaan perlu tiga
langkah yang berkesinambungan.

Pemberdayaan SDM
1) Pemihakan, artinya perempuan sebagai pihak yang

diberdayakan harus dipihaki daripada laki-laki.
2) Penyiapan, artinya pemberdayaan menuntut kemampuan
perempuan untuk bisa ikut mengakses, berpartisipasi,
mengontrol, dan mengambil manfaat.
3) Perlindungan, artinya memberikan proteksi sampai dapat
dilepas.
Pada hakikatnya, pemberdayaan masyarakat bukan
merupakan hal baru. Upaya pengembangan masyarakat terutama
dilandasi oleh ajaran keagamaan, nilai-nilai kebangsaan, dan
kebudayaan tradisional seperti semangat gotong-royong.
Pengembangan masyarakat pada masa lalu erat hubungannya
dengan memperjuangakan kemerdekaan, pada saat ini kegiatan
pemberdayaan masyarakat berorientasi pada partisipasi
pembangunan dalam konteks transformasi sosial. Korten,
mengemukakan bahwa strategi program pengembangan masyarakat
berorientasi pada pembangunan yang tercermin dalam empat
generasi, yaitu; Pertama, generasi yang mengutamakan relief and
walfare, yang diperuntukkan sesegera mungkin dapat memenuhi
kekurangan atau kebutuhan tertentu yang dialami individu dan/atau
keluarga, seperti kebutuhan makanan, kesehatan, dan pendidikan.
Kedua, generasi yang memusatkan kegiatannya pada small-
scale reliant local development atau disebut dengan community
development, pada segmen ini antara lain meliputi pelayanan
kesehatan, penerapan teknologi tepat guna, dan pembangunan
infrastruktur. Dalam hal ini, penyelesaian persoalan masyarakat
bawah (grassroot) tidak dapat diselesaikan dengan hanya
pendekatan top-down approach, melainkan membutuhkan
pendekatan bottom up approach.
Ketiga, generasi dimana semua sumber daya manusia dan
potensi yang ada harus terlibat dalam sustainable sistem
development, yakni mulai memperhatikan dampak pembangunan
dan cenderung melihat jauh ke daerah lain, baik tingkat regional,

Pemberdayaan SDM
nasional, dan internasional. Pada tahap ini terdapat upaya untuk

mempengaruhi perumusan kebijakan pembangunan. Strategi ini
mengharapkan perubahan pada tingkat regional dan nasional.
Keempat, generasi yang berperan sebagai fasilitator gerakan
masyarakat (people movement). Peran pada generasi ini membantu
agar rakyat mampu mengorganisasi diri, mengidentifikasi
kebutuhan lokal, dan memobilisasi sumber daya yang ada pada
mereka. Generasi ini tidak sekedar hanya mempengaruhi
perumusan kebijakan saja, namun mengharapkan adanya
perubahan dalam pelaksanaannya.
Ismawan (dalam Prijono), mengemukakan lima strategi
pengembangan dalam pemberdayaan masyarakat, yaitu;
1) program pengembangan sumber daya manusia,
2) program pengembangan kelembagaan lokal,
3) program pemupukan modal swasta,
4) program pengembangan usaha produktif, dan
5) program penyediaan informasi tepat guna.
B. RUANG LINGKUP PEMBERDAYAAN.

Pemberdayaan harus dilakukan secara terus menerus,
komprehensif, dan simultan sampai ambang batas tercapainya
keseimbangan yang dinamis antara pemerintah dan semua segmen
yang diperintah. Menurut Ndraha, diperlukan berbagai program
pemberdayaan, antara lain :
a) Pemberdayaan politik, yang bertujuan meningkatkan
bergainning position yang diperintah terhadap pemerintah.
Bergainning ini dimaksudkan agar yang diperintah
mendapatkan apa yang merupakan haknya dalam bentuk
barang, jasa, layanan, dan kepedulian tanpa merugikan
pihak lain. Utomo menyatakan bahwa birokrasi yang
berdaya dan tangguh adalah yang memiliki quality of work
life yang tinggi dan berorientasi kepada;
participation in decision making,

Pemberdayaan SDM
career development program,

leadership style,
the degrees of stress experienced by employees, dan
the culture of the organisastion.
b) Pemberdayaan ekonomi, diperuntukkan sebagai upaya
meningkatkan kemampuan yang diperintah sebagai
konsumen agar dapat berfungsi sebagai penanggung dari
dampak negative pertumbuhan, pembayar resiko salah urus,
pemikul beban pembangunan, kegagalan program, dan
akibat kerusakan lingkungan.
c) Pemberdayaan sosial-budaya, bertujuan meningkatkan
kemampuan sumber daya manusia melalui human
investment guna meningkatkan nilai manusia (human
dignity), penggunaan (human utilization), dan perlakuan
yang adil terhadap manusia.
d) Pemberdayaan lingkungan, dimaksudkan sebagai program
perawatan dan pelestarian lingkungan, agar pihak yang
diperintah dan lingkungannya mampu beradaptasi secara
kondusif dan saling menguntungkan.
C. PENGUKURAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT

Wilson, menyampaikan pendapatnya bahwa pada
kebanyakan pengukuran diarahkan pada the what has to be done
factors. Masyarakat dinilai menurut prestasi, produktivitas,
ketaatan pada anggaran, potongan biaya, dan sebaginya. Faktor
faktor ini penting bagi keberhasilan organisasi, namun apabila yang
diukur hanya pada aspek-aspek efektivitas dan kinerja organisasi di
waktu mendatang, hal ini perlu waspada karena berada dalam
bahaya, ibarat memiliki sebuah mobil dan mengendarainya tanpa
memperhatikan cara mengemudi yang benar dan bagaimana
melakukan perawatan kendaraan tersebut.
Hal ini apabila tidak dipatuhi, pada akhirnya kendaraan
akan rusak dan tidak membawa hasil dari fungsi kendaraan itu.

Pemberdayaan SDM
Selanjutnya pendapat Wilson, ada beberapa ukuran yang berbeda

pada level yang berbeda dalam organisasi. Pada kelompok
organisasi, pengukuran pemberdayaan ditentukan oleh;
kebijakan pemberdayaan,
strategi dan perencanaan bagi pengembangan budaya
pemberdayaan,
keuangan dan sumber daya yang tersedia bagi pengenalan
dan pengembangan pemberdayaan,
struktur dan proses manajemen untuk mengelola
pemberdayaan,
publisitas dan komunikasi bagi prakarsa dan keberhasilan
pemberdayaan,
keberhasilan usaha yang langsung mempengaruhi
pemberdayaan, dan
moril dan kepuasan dalam organisasi.
Pada level departemen dan seksi, ukuranukurannya meliputi;
pemahaman tentang pemberdayaan oleh para manajer dan
pegawai,
sumber daya yang dialokasi untuk pengembangan budaya
pemberdayaan,
pergantian tenaga kerja,
indeks moril dan kepuasan
fleksibilitas pegawai,
kurangnya perlawanan terhadap perubahan
pertumbuhan ketrampilan dan kemampuan pegawai,
tingkat kepercayaan,
jumlah orang yang dipromosi,
suasana diantara staf, dan
derajat delegasi manajemen.
Pada level individu, pemberdayaan dapat diukur melalui;
semangat yang diungkapkan oleh masyarakat,
keinginan individu untuk belajar hal-hal baru,
keterbukaan masyarakat terhadap usulan dan konsep baru,

Pemberdayaan SDM

derajat pengambilan resiko,

jumlah usulan dan perbaikan yang direkomendasikan,

tingkat kerjasama antar individu, dan

derajat ketidaktergantungan yang diperlihatkan oleh setiap
orang.
Sementara itu, Lowe mengemukakan ada 15 (lima belas)
pengukuran terhadap keberhasilan proses pemberdayaan, yaitu:
Individuals share a sense of purpose and a commitment to
organisation goals and values;
Individuals achievements are recognized;
On going feedback is provided to individuals on their
performance;
Individuals receive tranning and/or couching to maximize
all necessary technical and process skills;
Everyone can see the end results of their work;
Individuals have autonomy to perform their jobs in the way
that suits them best;
Everyone accepts responsibility for his/her commitmen to
the process;
Everyone is accountable for his/her contribution to the
organization;
Managers act as facilitators, coaches, and sponsors;
Processes are developed by those who carry them out in
self-directed workteams rather than by senior management
for transmission down a hierarchy;
Employees feel secure in their job;
Employees are dear about how their work contributes to
the organizations success;
Compensation structures reward performance and result,
whether on an individual or them basis;
All individuals have an equal opportunity to make inputs to
system design, and;

Pemberdayaan SDM
Everybody is committed to the continuous improvement of

his or her part of the process.
Organisasi dan individu adalah entitas yang dinamis dan
selalu berubah. Sering diperkirakan bahwa manfaat pemberdayaan
begitu besar, sehingga masyarakat akan secara langsung menjadi
pengikutnya yang setia kepada gerakan pemberdayaan. Suatu
organisasi yang secara serius memperkenalkan pemberdayaan
harus menghadapi tantangan asumsi ini dan mengevaluasi berbagai
faktor, antara lain:
Kesediaan organisasi menerima pemberdayaan bergantung
pada situasi yang dihadapi, yaitu; factor adapting, growing,
consolidating, declining, surveying, and rebuilding;
Adanya pemikiran bahwa pemberdayaan itu tidak untuk
setiap orang. Namun pada hakikatnya bahwa setiap orang
ingin maju (diberdayakan) dan mendapat kesempatan untuk
mengembangkan ketrampilan dan memiliki rasa tanggung
jawab dalam arti sebenarnya. Asumsi ini dilandasi pada
keyakinan bahwa manusia secara alamiah ingin belajar,
mengembangkan potensinya, lebih mampu mengontrol
lingkungan kerjanya. Orang tidak dapat mencapai tujuan
tersebut, karena struktur hirarki yang represif dan kontrol
yang dilakukan oleh organisasi dan para manajernya. Dilain
hal, para manajer dan penyelia menentang pemberdayaan
karena alasan tertentu. Perluasan pekerjaan orang lain
sering dicapai dengan mengorbankan pekerjaannya sendiri.
Mengapa mereka harus bekerja dengan prakarsa yang
dirancang untuk menyingkirkan mata pencaharian mereka
?. Perlawanan mungkin terjadi dan mereka mungkin lebih
terpenuhi, namun persepsi merekalah yang penting.
Ketergantungan adalah budaya. Manusia terkadang
dikondisikan untuk berperilaku tertentu. Kebiasaan ini ada
dalam hirarki, birokrasi, kontrol manajemen yang tegas,
akibatnya pola pikir orang tersebut terbentuk dalam

Pemberdayaan SDM
rutinitas, karena dalam kerja selalu dihadapkan pada norma

yang sama dan bergantung pada aturan dan kenyamanan
bagi stabilitas pribadi kita. Hal ini menciptakan pada
kondisi kenyamanan (comfort condition), sehingga dapat
memunculkan karakter ketergantungan. Perubahan dan
pemberdayaan akan berhasil hanya melalui pertanyaan
mendasar dari metode kerja yang ada oleh setiap orang
dalam organisasi.
Dominasi kekuasaan. Pemberian kewenangan/kekuasaan
oleh para manajer kepada bawahannya merupakan inti dari
pemberdayaan. Namun apabila kita cermati seksama,
terkadang manajer tidak mampu menyerahkan
kekuasaannya kepada orang lain. Dorongan psikologis
mengharuskan manajer untuk secara terus-menerus mencari
kekuasaan dan pengaruh. Untuk itu, pemberdayaan
memerlukan jenis manajer yang mampu dan siap
menggantikan dorongan kekuasaan, individualistik kepada
hubungan kerja tim yang empatik dengan manusia. Manajer
yang tidak mampu menerima gaya perilaku yang sesuai
dengan pemberdayaan harus meninggalkan organisasi atau
mereka akan sabotase dan menghalangi perkembangan
budaya baru.
Lingkup pemberdayaan. Dalam proses pemberdayaan,
sangat penting apabila orang mempunyai pemahaman yang
realistik tentang apa yang akan dicapai. Pemberdayaan
memberikan setiap orang kesempatan untuk mendapat dan
menerima ketrampilan dan tanggung jawab tambahan.
Sejumlah pembinaan dan pengembangan diperlukan ketika
seseorang berharap ingin menguasai ketrampilan tertentu.
Proses pemberdayaan tidak bisa dilakukan dalam waktu
sekejap, namun memerlukan proses yang cukup menyita
waktu, hal ini karena kemampuan dan motivasi setiap orang
berbeda.

Pemberdayaan SDM
Keyakinan dan kepercayaan. Para manajer, terutama dalam

organisasi yang menganut hirarki tradisional, dalam
mengembangkan pemberdayaan harus mengubah persepsi
mereka terhadap bawahannya karena sifat transaksi antara
orang harus berubah. Hal paling mendasar adalah keyakinan
bahwa masyarakat dapat dipercaya dan dapat berpikir
tentang dirinya sendiri.
Kondusifitas bagi perubahan yang cepat, rapid change.
Suatu organisasi tidak bijaksana memperkenalkan
pemberdayaan bersamaan dengan perubahan yang
signifikan. Hal mendasar dari seluruh perubahan adalah
gangguan dari sistem, metode yang ada, dan pola
hubungan manusia. Terkadang perubahan menghasilkan
perasaan sakit dan permusuhan, kondisi seperti ini sulit
dihindari, tidak mustahil dapat mengakibatkan kendala bagi
proses pemberdayaan. Pemberdayaan didasarkan pada
adanya kepercayaan dan hubungan baik antara orang
dengan organisasinya, antara orang dengan temannya, dan
tak kalah penting terhadap dirinya sendiri. Apabila kondisi
seperti itu tercipta, maka semua orang yang ada pada sistem
organisasi akan menerima perubahan dengan segala
konsekuensinya.
Investasi sumber daya yang besar. Orang perlu memahami
proses dan mengetahui hasil yang akan dicapai. Mereka
memerlukan pembinaan untuk melihat bagaimana pekerjaan
dan tanggung jawab mereka akan berubah dan ketrampilan
yang diperolehnya bisa diimplementasikan secara efektif.
Intinya pembinaan itu mahal dan membutuhkan waktu.
D. KENDALA DALAM PEMBERDAYAAN

Hasil penelitian yang disampaikan oleh Harbridge
Consulting Group mengenai apakah individu dalam organisasi
merasa terancam oleh proses pemberdayaan? Ternyata temuan

Pemberdayaan SDM
dalam penelitian tersebut terdapat proporsi yang signifikan dari

para manajer, tidak hanya manajer menengah tetapi juga manajer
yunior dan senior menganggap bahwa pemberdayaan sebagai
suatu ancaman (personaly threatening) yang muncul dalam bentuk
sebagai berikut:
a. Fear. Bentuk ketakutan ini diperlihatkan oleh;
Individu pada level menengah dan yunior. Dimana
mereka takut akan hukuma(n jika melakukan kesalahan.
Ini merupakan suatu peninggalan dari gaya menejemen
komando, tetapi ia menghalangi atau secara penuh
memblok kemajuan pemberdayaan yang menekankan
kebebasan untuk mengambil resiko (takeing risks);
Individu-pun takut apabila tidak mendapat dukungan/
perlindungan yang dijanjikan dari atasannya, jika terjadi
kesalahan.;
Takut kegagalan, hal ini bukan disebabkan karena soal
hukuman atas kesalahannya, namun karena secara nyata
nampak kebodohan-nya;
Ketakutan akan kehilangan pekerjaan.
b. Role Clarity. Bagi para manajer, ketidaknyamanan
pekerjaan (job insecurity) berasal dari kebingungan
mengenai kurang happy-nya dengan peran baru setelah
pemberdayaan (their new post-empowerment role). Pada
aspek inipun, dari hasil penelitian yang dilakukan oleh
Harbrige Consulting Group, menyatakan bahwa:
Para manajer merasa dilangkahi oleh suatu kebijakan
pemberdayaan. Yang mereka rasakan apabila ada
penyerahan kekuasaan dari tingkat di atas mereka kepada
tingkat di bawah mereka, dan ditambah dengan tidak
membebankan sesuatu apapun kepada mereka;
Para manajer merasa kurang memiliki pemahaman untuk
mengenal sesuatu hal yang diperlukan dari mereka

Pemberdayaan SDM
dengan penerapan sistem baru (baca; aktualisasi

pemberdayaan);
Para manajer yang tidak mempunyai apa-apa untuk
menggantikan kewenangan, merasa bahwa mereka
sudah kalah;
Para manajer menengah merasa sulit menerima suatu
perubahan dalam peran sebagai polisi kepada
pelayan, dan cenderung berkeinginan untuk melawan
dengan tetap mempertahankan metode kontrol mereka
sendiri; dan
Para manajer yang merasa tidak jelas dengan peran apa
yang akan ia mainkan, selalu bereaksi dengan berusaha
mengendalikan untuk mempertahankan status quo.
c. Resistance to Change. Disini ada kecenderungan visible
tendency pada beberapa organisasi bagi para manajer dan
orang lain untuk memiliki prinsip pada cara yang sudah
mapan (established ways) dalam mengerjakan sesuatu dan
dalam proses menghalangi pengenalan akan pemberdayaan.
Misal, organisasi yang secara historis menekankan
manajemen program dan/atau kerja daripada manajemen
orang, maka tidak akan beruntung bila budaya yang lebih
berorienasi pada orang (a more people oriented culture)
akan lebih diperlukan. Sementara itu, banyak organisasi
yang sedang-sudah bergerak dari suatu budaya dimana
senioritas didasarkan pada lama kerja kepada budaya
dimana senioritas didasarkan pada kompetensi.
Para senioritas secara khusus merasa terancam oleh hal ini,
bahkan akan bereaksi dengan menghalangi prestasi para yuniornya
yang kompetensinya memungkinkan mereka maju. Dalam
organisasi, jika melihat sesuatu yang baru, sering disikapi dengan
rasa takut dan ini tidak ada pengecualian, sehingga muncul
anggapan kalau pemberdayaan merupakan mode (fad), akhirnya
dalam mengikuti perubahannya tidak serius.
Pemberdayaan SDM
Yang lebih mengkhawatirkan para manajer curiga bahwa

kebijakan pemberdayaan yang didukung adalah a cover for a
cost-cutting exercise yang dirancang untuk membuatnya
berlebihan. Dilain sisi, Foy, berpendapat ada 9 (sembilan) kendala
dalam mencapai keberhasilan dari pemberdayaan, yaitu:
1) Lack of necessary skills on the part of team members;
2) The lack of the confort factor of ones own job and
responsibilities;
3) Conservatism and risk a version on the part of the
organization;
4) Perceived threart to management;
5) Lack of leadership (the team looking from someone to lead
them);
6) Too much leadership.
7) Different levels of motivation among team members;
8) Lack of goal clarity; and
9) Trade union opposition.
Selanjutnya Foy, menyatakan bahwa tim sebagai kesatuan
yang terintegrasi merupakan hal yang fundamental dalam proses
pemberdayaan. Dalam tim bisa mendapat dukungan (a climate of
support) dan dapat membagi tidak hanya ketrampilan namun juga
pengetahuan serta tangung jawab. Sebuah tim dapat memiliki a
substansial part of a process dalam cara-cara yang tidak bias
dilakukan individu.
Dipertegaskan oleh Lowe terhadap pendapat Foy tersebut di
atas, bahwa telah banyak cerita keberhasilan pemberdayaan yang
difokuskan pada a self-directed work team yang diartikan
sebagai an intact group of employees who are responsible for a
whole work process or segment that delivers a product or service
to an internal or external customer (Sebuah kelompok pegawai
yang lengkap yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan proses
kerja atau segmen yang memberikan barang atau jasa kepada
pelanggan internal atau eksternal). Intinya, bahwa Tim kerja

Pemberdayaan SDM
mengambil tanggung jawab atas suatu bagian dari keseluruhan

proses kerja dan memutuskan diantara anggotaanggotanya,
bagaimana cara mencapai tujuan tertentu akan dicapai).
E. METODE PEMBERDAYAAN MASYARAKAT

INDONESIA
Reformasi yang telah bergulir sejak tahun 1998 memberikan
dampak yang luas pada perubahan sistem pemerintahan. Jika pada
era Orde Baru kekuasaan sangat bersifat sentralistik, reformasi
melahirkan sistem pembagian kekuasaan yang mulai terdistribusi
antara pemerintahan pusat dengan pemerintahan daerah.
Hal ini terwujud dalam Sistem Desentralisasi yang secara
legal dilahirkan lewat Undang-Undang Nomor 22 tahun 1999
tentang Pemerintahan Daerah yang kemudian menyebabkan
Perubahan Kedua UUD 1945 seperti tertuang pada Bab VI
Pemerintahan Daerah pasal 18, 18A, dan 18B. Perubahan aturan
negara seperti di atas menempatkan daerah menjadi aktor sentral
dalam pengelolaan republic yaitu dalam prinsip otonomi dengan
desentralisasinya.
Perubahan aturan main mengenai pemerintahan daerah
merupakan afirmasi-konstitusi, bahwa daerah menjadi pengambil
kebijakan sentral dalam mengatur dan mengurus pemerintahannya
sendiri menurut asas otonomi dan tugas pembantuan (medebewind)
serta diarahkan untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan
masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan
peran serta masyarakat serta peningkatan daya saing daerah dengan
memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan,
keistimewaan, dan kekhususan suatu daerah dalam sistem NKRI.
Saat ini pelaksanaan otonomi daerah telah melahirkan
perubahan yang cukup signifikan, terutama berhubungan
antarpelaku pembangunan, pengambilan keputusan dalam
perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan pembangunan. Namun
dalam prakteknya otonomi daerah masih menghadapi kendala yang

Pemberdayaan SDM
harus segera dicarikan jalan keluarnya atau penanganannya secara

sungguh-sungguh.
Salah satu kendala yang dipaparkan oleh Ginandjar
Kartasasmita adalah kurangnya kreativitas dan partisipasi
masyarakat secara lebih kritis dan rasional. Di tengah era
globalisasi yang serba cepat, masyarakat diharapkan memiliki daya
tahan dan daya adaptasi yang tinggi agar mampu menjalani
kehidupan masa depan dengan sukses.
Sebagaimana kita alami, era ini merupakan kehidupan yang
bercirikan perubahan yang cepat, kompleks, penuh resiko, dan
penuh dengan kejutan. Dengan demikian individu, kelompok atau
komunitas harus melakukan berbagai upaya untuk ikut berubah,
menyesuaikan diri, atau mengambil kendali perubahan. Di sisi lain
interdependensi antara komunitas, terkecil sekalipun, dan dunia
sebagai totalitas, membuat semakin sulit bagi seorang individu
untuk menghadapi perubahan sendirian.
Sejak tahun 1960, lahir sebuah konsep pemberdayaan
komunitas yang disebut Community Development (selanjutnya
disebut CD). CD adalah sebuah proses pembangunan jejaring
interaksi dalam rangka meningkatkan kapasitas dari sebuah
komunitas, mendukung pembangunan berkelanjutan, dan
pengembangan kualitas hidup masyarakat (United States
Departement of Agriculture).
CD tidak bertujuan untuk mencari dan menetapkan solusi,
struktur penyelesaian masalah atau menghadirkan pelayanan bagi
masyarakat. CD adalah bekerja bersama masyarakat sehingga
mereka dapat mendefinisikan dan menangani masalah, serta
terbuka untuk menyatakan kepentingan-kepentingannya sendiri
dalam proses pengambilan keputusan (Standing Conference for
Community Development).
Pengembangan otonomi daerah yang diarahkan pada
partisipasi aktif dari masyarakat sangat sesuai dengan konsep yang
ditawarkan oleh CD. Kesesuaian antara kebijakan pemerintah

Pemberdayaan SDM
dengan konsep pemberdayaan masyarakat seperti CD ini mem-

butuhkan pendekatan yang tepat dalam mengimplementasikannya.
Pendekatan dalam pemberdayaan masyarakat dapat dilihat
dari sudut pandang Deficit based dan Strength Based. Pendekatan
Deficit-based terpusat pada berbagai macam permasalahan yang
ada serta cara-cara penyelesaiannya. Keberhasilannya tergantung
pada adanya identifikasi dan diagnosis yang jelas terhadap
masalah, penyelesaian cara pemecahan yang tepat, serta penerapan
cara pemecahan tersebut.
Dalam pelaksanaannya, pendekatan ini bisa menghasilkan
sesuatu yang baik, tetapi tidak tertutup kemungkinan terjadinya
situasi saling menyalahkan atas masalah yang terjadi. Di sisi lain,
pendekatan Strengh Based (Berbasis kekuatan) dengan sebuah
produk metode Appreciative Inquiry terpusat pada potensi-potensi
atau kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh individu atau
organisasi untuk menjadikan hidup lebih baik.
Appreciative Inquiry merupakan sebuah metode yang
mentransformasikan kapasitas sistem manusia untuk perubahan
yang positif dengan memfokuskan pada pengalaman positif dan
masa depan yang penuh dengan harapan. Dalam sepuluh tahun
terakhir, Appreciative Inquiry menjadi sangat populer dan
dipraktekkan di berbagai wilayah dunia, seperti untuk mengubah
budaya sebuah organisasi, melakukan transformasi komunitas,
menciptakan pembaharuan organisasi, mengarahkan proses merger
dan akusisi dan menyelesaikan konflik. Dalam bidang sosial,
Appreciative Inquiry digunakan untuk memberdayakan komunitas
pinggiran, perubahan kota, membangun pemimpin religius, dan
menciptakan perdamaian.
Dari berbagai konsep mengenai pemberdayaan masyarakat di
bidang ekonomi, sekarang kita akan melihat, bagaimana konsep ini
dipraktikan. Dari berbagai program dan atau proyek pemberdayaan
masyarakat di bidang ekonomi, apakah itu program Inpres Desa
Tertinggal (IDT), proyek Pembangunan Prasarana Pendukung Desa

Pemberdayaan SDM
Tertinggal (P3DT), Proyek Pengembangan Kecamatan (PPK),

Proyek Pengembangan Kawasan Desa-kota Terpadu (PARUL),
Pengembangan Ekonomi Masyarakat Lokal (PEML/LED) dan
Program Pemberdayaan Daerah Mengatasi Dampak Krisis
Ekonomi (PDMDKE), secara umum memiliki kemiripan dimenasi
pendekatan, seperti misalnya:
bantuan modal bergulir;
bantuan pembangunan prasarana;
pengembangan kelembagaan lokal;
penguatan dan pembangunan kemitraan usaha; dan
fasilitasi dari pendamping eksitu (Mardi, 2000).
Bantuan Modal, Salah satu aspek permasalahan yang
dihadapi masyarakat tuna daya adalah permodalan. Lambannya
akumulasi kapital di kalangan pengusaha mikro, kecil, dan
menengah, merupakan salah satu penyebab lambannya laju
perkembangan usaha dan rendahnya surplus usaha di sektor usaha
mikro, kecil dan menengah. Faktor modal juga menjadi salah satu
sebab tidak munculnya usaha-usaha baru di luar sektor ekstraktif.
Oleh sebab itu tidak salah, kalau dalam pemberdayaan masyarakat
di bidang ekonomi, pemecahan dalam aspek modal ini penting dan
memang harus dilakukan. Ada dua hal yang perlu kita cermati
bersama. Pertama, bahwa lemahnya ekonomi masyarakat tunadaya
ini bukan hanya terjadi pada masyarakat yang memiliki usaha
mikro, kecil, dan menengah, tetapi juga masyarakat yang tidak
memiliki faktor produksi, atau masyarakat yang pendapatannya
hanya dari upah/gaji.
Karena tidak mungkin semua anggota masyarakat tunadaya
dapat dan memiliki talenta untuk dijadikan pengusaha, maka
bantuan modal tidak akan dapat menjawab permasalahan yang
dihadapi masyarakat pekerja. Dalam praktik pemberdayaan
ekonomi masyarakat, tampaknya pemberdayaan untuk masyarakat
pekerja ini perlu dipikirkan bersama.

Pemberdayaan SDM
Kedua, yang perlu dicermati dalam usaha pemberdayaan

masyarakat di bidang ekonomi melalui aspek permodalan ini
adalah: (1) bagaimana pemberian bantuan modal ini tidak
menimbulkan ketergantungan masyarakat; (2) bagaimana
pemecahan aspek modal ini dilakukan melalui penciptaan sistem
yang kondusif baru usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah
untuk mendapatkan akses di lembaga keuangan; (3) bagaimana
skema penggunaan atau kebijakan pengalokasian modal ini tidak
terjebak pada perekonomian subsisten atau ekonomi kere.
Tiga hal ini penting untuk dipecahkan bersama. Inti
pemberdayaan adalah kemandirian masyarakat. Pemberian hibah
modal kepada masyarakat, selain kurang mendidik masyarakat
untuk bertanggungjawab kepada dirinya sendiri, juga akan dapat
mendistorsi pasar uang. Oleh sebab itu, cara yang cukup elegan
dalam memfasilitasi pemecahan masalah permodalan untuk usaha
mikro, usaha kecil, dan usaha menengah, adalah dengan menjamin
kredit mereka di lembaga kuangan yang ada, dan atau memberi
subsidi bunga atas pinjaman mereka di lembaga keuangan.
Cara ini selain mendidik mereka untuk bertanggung jawab
terhadap pengembalian kredit, juga dapat menjadi wahana bagi
mereka untuk terbiasa bekerjasama dengan lembaga keuangan yang
ada, serta membuktikan kepada lembaga keuangan bahwa tidak ada
alasan untuk diskriminatif dalam pemberian pinjaman. Sistem atau
kebijakan yang kondusif untuk memperluas akses usaha mikro,
usaha kecil, dan usaha menengah ke lembaga keuangan,
sebenarnya sudah cukup banyak.
Seperti Kredit Usaha Tani (KUT), Kredit Kepada Koperasi
(KKOP), Kredit Modal Kerja Pengembangan Bank Perkreditan
Rakyat (KMK-BPR), Kredit Kepada Koperasi Primer untuk
Anggota (KKPA), Kredit Trans Kawasan Timur (KKPA PIR Trans
KRI), KKPA- Bagi Hasil, Kredit Pengusaha Kecil dan Mikro
(KPKM), Kredit Modal Kerja Usaha Kecil dan Menengah (KMK-
UKM), dan masih banyak lagi lainnya.

Pemberdayaan SDM
Affirmative action untuk masyarakat dalam pengembangan

ekonomi, melalui mekanisme pasar ini jauh lebih baik, bila
dibanding dengan pemberian dana bergulir. Ini relevan dengan
tujuan pemberdayaan ekonomi rakyat yang akan menjadikan
ekonomi rakyat sebagai ekonomi yang tangguh, mandiri, berdaya
saing, dan modern.
Bantuan Pembangunan Prasarana, Usaha mendorong
produktivitas dan mendorong tumbuhnya usaha, tidak akan
memiliki arti penting bagi masyarakat, kalau hasil produksinya
tidak dapat dipasarkan, atau kalaupun dapat dijual tetapi dengan
harga yang amat rendah. Oleh sebab, itu komponen penting dalam
usaha pemberdayaan masyarakat di bidang ekonomi adalah
pembangunan prasarana produksi dan pemasaran.
Tersedianya prasarana pemasaran dan atau transportasi dari
lokasi produksi ke pasar, akan mengurangi rantai pemasaran dan
pada akhirnya akan meningkatkan penerimaan petani dan
pengusaha mikro, pengusaha kecil, dan pengusaha menengah.
Artinya, dari sisi pemberdayaan ekonomi, maka proyek
pembangunan prasarana pendukung desa tertinggal, memang
strategis.
Bantuan Pendampingan, Pendampingan masyarakat
tunadaya memang perlu dan penting. Tugas utama pendamping ini
adalah memfasilitasi proses belajar atau refleksi dan menjadi
mediator untuk penguatan kemitraan baik antara usaha mikro,
usaha kecil, maupun usaha menengah dengan usaha besar.
Yang perlu dipikirkan bersama adalah mengenai siapa yang
paling efektif menjadi pendamping masyarakat. Pengalaman
empirik dari pelaksanaan IDT, P3DT, dan PPK, dengan adanya
pendamping eksitu, ternyata menyebabkan biaya transaksi bantuan
modal menjadi sangat mahal. Selain itu, pendamping eksitu yang
diberi upah, ternyata juga masih membutuhkan biaya pelatihan
yang tidak kecil.

Pemberdayaan SDM
Oleh sebab itu, untuk menjamin keberlanjutan pendam-

pingan, sudah saatnya untuk dipikirkan pendamping insitu, bukan
pendamping eksitu yang sifatnya sementara. Sebab proses
pemberdayaan bukan proses satu dua tahun, tetapi proses puluhan
tahun.
Penguatan Kelembagaan, Pemberdayaan ekonomi pada
masyarakat lemah, pada mulanya dilakukan melalui pendekatan
individual. Pendekatan individual ini tidak memberikan hasil yang
memuaskan, oleh sebab itu, semenjak tahun 80-an, pendekatan
yang dilakukan adalah pendekatan kelompok. Alasannya adalah,
akumulasi kapital akan sulit dicapai di kalangan orang miskin, oleh
sebab itu akumulasi kapital harus dilakukan bersama-sama dalam
wadah kelompok atau usaha bersama.
Demikian pula dengan masalah distribusi, orang miskin
mustahil dapat mengendalikan distribusi hasil produksi dan input
produksi, secara individual. Melalui kelompok, mereka dapat
membangun kekuatan untuk ikut menentukan distribusi. Dalam
beberapa hal logika ini benar, tetapi tidak benar untuk hal yang
lain. Pengalaman empiris telah membuktikan hal ini. pendekatan
kelompok memang efektif untuk wahana belajar dan wahana
refleksi.
Tetapi pendekatan kelompok jarang berhasil. Pada tahun
80-an ada NGO besar di Jakarta yang pernah memiliki dampingan
kelompok usaha ekonomi sampai lebih dari dua ribu kelompok
usaha bersama. Ketika kelompok tersebut didampingi oleh
fasilitator dan diberi bantuan modal bergulir, aktivitas ekonomi
melalui kelompok berjalan cukup baik. Tetapi ketika ditinggalkan
pendampingnya dan tidak ada lagi bantuan modal, maka kelompok-
kelompok ini akhirnya bubar.
Dengan demikian, pengertian pengembangan kelembagaan
ekonomi, perlu didefinsikan kembali. Kalau pendekatan kelompok
dimaksudkan untuk tujuan akumulasi modal atau membangun

Pemberdayaan SDM
kelembagaan keuangan tersendiri, maka itu tidak mudah untuk

mencapainya.
Yang paling realistis adalah bila pengelompokan atau
pengorganisasian ekonomi diarahkan pada kemudahan untuk
memperoleh akses modal ke lembaga keuangan yang telah ada, dan
untuk membangun skala usaha yang ekonomis. Aspek
kelembagaan yang lain adalah dalam hal kemitraan antar skala
usaha dan jenis usaha, pasar barang, dan pasar input produksi.
Ketiga aspek kelembagaan ini penting untuk ditangani dalam
rangka pemberdayaan ekonomi masyarakat.
Penguatan Kemitraan Usaha, Penguatan ekonomi rakyat
atau pemberdayaan masyarakat dalam ekonomi, tidak berarti
mengalienasi pengusaha besar atau kelompok ekonomi kuat.
Karena pemberdayaan memang bukan menegasikan yang lain,
tetapi give power to everybody. Pemberdayaan masyarakat dalam
bidang ekonomi adalah penguatan bersama, dimana yang besar
hanya akan berkembang kalau ada yang kecil dan menengah, dan
yang kecil akan berkembang kalau ada yang besar dan menengah.
Daya saing yang tinggi hanya ada jika ada keterkaiatan
antara yang besar dengan yang menengah dan kecil. Sebab hanya
dengan keterkaitan produksi yang adil, efisiensi akan terbangun.
Oleh sebab itu, melalui kemitraan dalam bidang permodalan,
kemitraan dalam proses produksi, kemitraan dalam distribusi,
masing-masing pihak akan diberdayakan (Mardi, 2000).
Dalam setiap pelaksanaan program selalu diawali dengan
tahap persiapan sebagai langkah awal pengenalan program kepada
masyarakat. Sehingga, diperlukan adanya kerjasama yang baik
antara pemerintah dan masyarakat dalam melaksanakan tahap
persiapan sebelum menginjak pada tahap pelaksanaan program.
Mekanisme persiapan yang dilakukan pihak BPM ini
berawal dari data yang diajukan oleh Kelurahan, kemudian
dilakukan verifikasi lebih lanjut untuk menentukan masyarakat
miskin yang akan diberikan bantuan hibah. Setelah ditentukan data

Pemberdayaan SDM
penerima bantuan, kemudian dianjurkan bagi masyarakat untuk

membuat proposal pengajuan bantuan, serta diberikan sosialisasi
penerimaan dana bantuan guna menunjang kegiatan ekonomi mikro
kecil.
Pelaksanaan program merupakan sebuah proses untuk
mengoperasikan program-program yang telah disusun agar menjadi
kenyataan sesuai dengan tujuan yang diha-rapkan. Dari hasil
penelitian yang dilakukan di Kantor Badan Pemberdayaan
Masyarakat Kota Mojokerto, proses pelaksanaan program dimulai
dari tahap pelatihan dan penyuluhan, pengembangan dan
penyebarluasan serta evaluasi program.
Dengan adanya sosialisasi kewirausahaan dan tata cara
penerimaan bantuan dapat memberikan tambahan pengetahuan bagi
masyarakat miskin yang mendapatkan bantuan agar dapat
memotivasi mereka dalam mengembangkan kemampuan yang
mereka miliki serta dapat meningkatkan mutu dan taraf hidup
keluarga mereka. Sedangkan dalam proses pelaksanaan evaluasi
yang dilakukan oleh pihak BPM masih belum dapat berjalan
dengan baik, karena intensitas kunjungan yang dilakukan tidak
teratur.
Secara keseluruhan program bantuan yang telah diberikan
oleh pihak BPM diharapkan dapat merubah perekonomian
masyarakat, dimana kemandirian usaha ekonomi masya-rakat
miskin yang telah dibangun semakin berkembang dengan baik.
Seperti yang diungkapkan oleh masyarakat penerima bantuan,
dimana dengan adanya bantuan dari BPM maka pekerjaan mereka
dapat dilakukan lebih ringan, di mana mereka dapat meminimalisir
waktu mereka dalam bekerja.
Dalam hal ini, produktivitas usaha sangat dipengaruhi oleh
peralatan penunjang yang digunakan serta SDM yang baik. Oleh
sebab itu, demi menunjang berlangsungnya produktivitas yang baik
diadakan sosialisasi atau pelatihan dan penyuluhan terlebih dahulu

Pemberdayaan SDM
sebelum pelaksanaan program, sehingga SDM atau kelompok

sasaran yang dihasilkan menjadi lebih baik.
Dengan adanya program bantuan dari BPM ini dapat
meningkatkan produktivitas masyarakat sehingga secara otomatis
pendapatan mereka akan bertambah. Tetapi, program yang telah
dilaksanakan oleh BPM itu tidak terlepas dari adanya faktor
pendukung maupun faktor penghambat dalam pemberdayaan
masyarakat miskin di Bidang Usaha Ekonomi.
Faktor pendukung yang paling dominan disini dapat dilihat
dari partisipasi atau peran serta dari beberapa aparat pelaku usaha
atau masyarakat ekonomi lemah yang bersangkutan.
Sedangkan faktor penghambat dari pelaksanaan program yang telah
diberikan disini juga berasal dari pihak masyarakat sendiri yang
masih berpikiran sempit, serta kondisi fisik yang terkadang
mengalami penurunan sewaktu-waktu dan daya beli konsumen
yang tidak stabil, serta faktor lingkungan sekitar seperti yang
dirasakan oleh petani jamur yang mengalami gagal panen akibat
suhu udara yang tidak menentu (Dwi Pratiwi, dkk, 2009).
Todaro mengutip dua pendapat dari dua orang tokoh yang
berbeda latar belakangnya, namun apa yang mereka kemukakan
mempunyai kemiripan yang mendasar, dan tampak bahwa
kenyataannya banyak berlaku di beberapa bagian negara kita
dewasa ini. Ke dua tokoh tersebut adalah Adam Smith, seorang
ekonom dan Pope John Paul II seorang negarawan dari Brazil.
Adam Smith mengemukakan bahwa tidak ada masyarakat
yang dapat maju dan berbahagia di tengah-tengah sebagian besar
penduduknya yang berada dalam keadaan miskin yang
menyedihkan. Sedangkan Pope John Paul II menyatakan bahwa
sebuah masyarakat yang tidak adil secara sosial dan tidak
bermaksud untuk memperbaikinya, masa depannya berada dalam
keadaan bahaya.
Gejala yang ada menunjukkan kecenderungan bahwa
distribusi pendapatan makin tidak merata dari tahun ke tahun.

Pemberdayaan SDM
Pertumbuhan ekonomi yang cepat tidak sepenuhnya mampu

mengatasi problema kemiskinan, terutama dalam kaitannya dengan
konsep kemiskinan relatif.
Trade off antara pertumbuhan ekonomi dengan pemerataan
pendapatan kemudian menjadi polemik dan perbedaan pandangan
para ahli dalam merumuskan berbagai kebijaksanaan pem-
bangunan. Sampai kemudian pada tahun 1971, Mahbub Ul-Haq,
seorang ekonom Pakistan menawarkan konsep yang tampaknya
bisa menjembatani perbedaan pendapat tersebut.
Mahbub menyatakan bahwa selama ini kita diajari untuk
memperbaiki GNP sebagai suatu cara untuk mengatasi kemiskinan.
Menurutnya, sebaiknya kita putar keadaan ini dengan
menghilangkan kemiskinan sebagai suatu cara untuk meningkatkan
GNP. Pembangunan wilayah pedesaan dengan memanfaatkan
potensi setempat dan pemberdayaan masyarakat pedesaan,
merupakan suatu konsep yang sejalan dengan pemikiran Mahbub
tersebut, karena kantong-kantong kemiskinan pada umumnya
berada di pedesaan.
Pembangunan masyarakat desa merupakan program
pembangunan yang perlu menghiraukan dan memperhitungkan
pola kehidupan yang sedang berlangsung di masyarakat. Pola ini
harus diberi nilai dan jangan sekali-kali diubah dengan cara frontal.
Kondisi dan potensi spesifik masyarakat setempat perlu diapresiasi.
Penghargaan dan pemberian nilai pada kondisi kehidupan
dan potensi spesifik masyarakat tersebut, adalah suatu cara
menyukseskan pengembangan dan pemberdayaan masyarakat.
Nilai positif diefektifkan dan dikembangkan, sedangkan nilai yang
dipandang negatif diblokir, dan secara perlahan dihilangkan.
Sementara itu nilai baru (inovatif) diperkenalkan untuk dihargai
masyarakat sebagai nilainya sendiri.
Komunitas desa, yaitu masyarakat dengan berbagai aktifitas
dan dinamikanya, berintegrasi dengan sistem nasional melalui apa
yang dinamakan sebagai tatanan penghantar (delivering system)

Pemberdayaan SDM
dan tatanan peraih (acquiring system). Tatanan penghantar

menyediakan berbagai aspek yang meliputi antara lain Iptek,
informasi, sarana, modal, pelayanan dan jasa, yang merupakan
kebutuhan utama dari tatanan peraih, yakni masyarakat pedesaan.
Agar tatanan peraih benar-benar mampu memanfaatkan apa
yang ditawarkan oleh tatanan penghantar, yang sesungguhnya
memang menjadi bagian dari haknya, maka diperlukan proses
perubahan perilaku masyarakaat desa agar dapat beradaptasi
dengan lingkungan stategisnya, serta dapat mengaktualkan potensi
lokal spesifiknya. Pemberdayaan masyarakat diwujudkan melalui
proses learning by doing yang dijalankan secara sinambung, dari
waktu ke waktu.
Melalui proses ini ditumbuhkan motivasi bisnis dan
orientasi komersial masyarakat. Juga dikembangkan kemam-
puannya untuk memperoleh apa yang dibutuhkan secara efisien
dalam dunia nyata yang sangat bersifat kompetitif. Potensi
masyarakat perlu diberdayakan. Keinginan mereka untuk
memperbaiki kehidupannya perlu ditumbuhkembangkan sehingga
menjadi pemicu yang kuat untuk menumbuhkan semangat
kewirausahaan (enterpreneurship).
Solusi penyelesaian problema dan alternatif pengembangan
usaha yang ditawarkan perlu menyentuh kepentingan masyarakat
desa yang mendasar, yang dapat dirasakan manfaatnya, serta
bersifat lokal spesifik dan tepat guna. Karena itu pembangunan
desa haruslah (Flavier, 1992) :
Bersifat sederhana, kalau masyarakat desa kurang
mengerti, atau sosialisasi suatu proyek kurang dilak-
sanakan, maka proyek akan gagal sebelum dilaksanakan.
Bersifat ekonomis, tercakup dalam pengertian ini adalah
sesuai dengan kemampuan dan sumberdaya yang dikuasai
masyarakat desa, serta ada insentif ekonomi yang dapat
dipetik langsung dari proyek tersebut.

Pemberdayaan SDM
Bersifat praktis, sehingga masyarakat desa mudah

menerapkannya.
Harus replicable, sehingga dapat dicontoh oleh yang lain,
desa lain maupun individu yang lain, untuk mempercepat
proses pengem-bangan kawasan atau wilayah.
Proyek yang eksklusif sulit memberikan dampak yang nyata
bagi pembangunan desa secara meluas. Melakukan pembangunan
bagi masyarakat pedesaan juga perlu memperhatikan kondisi dan
karakter kehidupan masyarakat, yang nyata-nyata berbeda antara
satu daerah dengan daerah lain, antara satu desa dengan desa yang
lain. Cara-cara yang diseragamkan tidak dapat efektif pada
masyarakat pedesaan, karena tidak memperhatikan dan
mengakomodasikan dengan baik, perbedaan-perbedaan antar desa
dalam hal tradisi, tipe wilayah, kekuatan adat, cara hidup, keadaan
fisik, lingkungan dan lain-lain.
Jika dilihat dari proses operasionalisasinya, maka ide
pemberdayaan memiliki dua kecenderungan, antara lain : pertama,
kecenderungan primer, yaitu kecenderungan proses yang
memberikan atau mengalihkan sebagian kekuasaan, kekuatan, atau
kemampuan (power) kepada masyarakat atau individu menjadi
lebih berdaya.
Proses ini dapat dilengkapi pula dengan upaya membangun
asset material guna mendukung pembangunan kemandirian mereka
melalui organisasi; dan kedua, kecenderungan sekunder, yaitu
kecenderungan yang menekankan pada proses memberikan
stimulasi, mendorong atau memotivasi individu agar mempunyai
kemampuan atau keberdayaan untuk menentukan apa yang menjadi
pilihan hidupnya melalui proses dialog.
Dua kecenderungan tersebut memberikan (pada titik
ekstrem) seolah berseberangan, namun seringkali untuk
mewujudkan kecenderungan primer harus melalui kecenderungan
sekunder terlebih dahulu. Beberapa pandangan tentang
pemberdayaan masyarakat, antara lain sebagai berikut :

Pemberdayaan SDM
1) Struktural, pemberdayaan merupakan upaya pembebasan,

transformasi struktural secara fundamental, dan eliminasi
struktural atau sistem yang operesif.
2) Pluralis, pemberdayaan sebagai upaya meningkatkan daya
sesorang atau sekelompok orang untuk dapat bersaing dengan
kelompok lain dalam suatu rule of the game tertentu.
3) Elitis, pemberdayaan sebagai upaya mempengaruhi elit,
membentuk aliniasi dengan elit-elit tersebut, serta berusaha
melakukan perubahan terhadap praktek-praktek dan struktur
yang elitis.
4) Post-Strukturalis, pemberdayaan merupakan upaya
mengubah diskursus serta menghargai subyektivitas dalam
pemahaman realitas sosial.
Hakikat dari konseptualisasi empowerment berpusat pada
manusia dan kemanusiaan, dengan kata lain manusia dan
kemanusiaan sebagai tolok ukur normatif, struktural, dan
substansial. Dengan demikian konsep pemberdayaan sebagai upaya
membangun eksistensi pribadi, keluarga, masyarakat, bangsa,
pemerintah, negara, dan tata dunia di dalam kerangka proses
aktualisasi kemanusiaan yang adil dan beradab.
Pemberdayaan masyarakat adalah sebuah konsep pemba-
ngunan ekonomi yang merangkum nilai-nilai sosial. Konsep ini
mencerminkan paradigma baru pembangunan, yakni yang bersifat
people centred, participatory, empowering, and sustainable.
Konsep ini lebih luas dari hanya semata-mata memenuhi
kebutuhan dasar (basic needs) atau menyediakan mekanisme untuk
mencegah proses pemiskinan lebih lanjut (safety net), yang
pemikirannya belakangan ini banyak dikembangkan sebagai upaya
mencari alternatif terhadap konsep-konsep pertumbuhan di masa
yang lalu.
Konsep ini berkembang dari upaya banyak ahli dan praktisi
untuk mencari apa yang antara lain oleh Friedman (1992) disebut
sebagai alternative development, yang menghendaki inclusive

Pemberdayaan SDM
democracy, appropriate economic growth, gender equality and

intergenerational equaty.(Ginanjar K., Pembangunan Sosial dan
Pemberdayaan : Teori, Kebijaksanaan, dan Penerapan, Konsep
pemberdayaan masyarakat ini muncul karena adanya kegagalan
sekaligus harapan.
Kegagalan yang dimaksud adalah gagalnya model-model
pembangunan ekonomi dalam menanggulangi masalah kemiskinan
dan lingkungan yang berkelanjutan. Sedangkan harapan, muncul
karena adanya alternatif pembangunan yang memasukkan nilai-
nilai demokrasi, persamaan gender, dan pertumbuhan ekonomi
yang memadai.
Pemberdayaan masyarakat merupakan upaya untuk
meningkatkan harkat dan martabat lapisan masyarakat yang dalam
kondisi sekarang tidak mampu untuk melepaskan diri dari
perangkap kemiskinan dan keterbelakanan. Dengan kata lain,
pemberdayaan adalah memampukan dan memandirikan
masyarakat. Dalam upaya memberdayakan masyarakat dapat
dilihat dari tiga sisi, yaitu ;
Pertama, menciptakan suasana atau iklim yang memung-
kinkan potensi masyarakat berkembang (enabling). Disini titik
tolaknya adalah pengenalan bahwa setiap manusia, setiap
masyarakat, memiliki potensi yang dapat dikembangkan. Artinya,
tidak ada masyarakat yang sama sekali tanpa daya, karena jika
demikian akan sudah punah. Pemberdayaan adalah upaya untuk
membangun daya itu, dengan mendorong, memotivasikan, dan
membangkitkan kesadaran akan potensi yang dimilikinya serta
berupaya untuk mengembangkannya.
Kedua, memperkuat potensi atau daya yang dimiliki
masyarakat (empowering). Dalam rangka ini diperlukan langkah-
langkah lebih positif, selain dari hanya menciptakan iklim dan
suasana. Perkuatan ini meliputi langkah-langkah nyata, dan
menyangkut penyediaan berbagai masukan (input), serta

Pemberdayaan SDM
pembukaan akses ke dalam berbagai peluang (opportunities) yang

akan membuat masyarakat menjadi berdaya.
Dalam rangka pemberdayaan ini, upaya yang amat pokok
adalah peningkatan taraf pendidikan, dan derajat kesehatan, serta
akses ke dalam sumber-sumber kemajuan ekonomi seperti modal,
teknologi, informasi, lapangan kerja, dan pasar.
Masukan berupa pemberdayaan ini menyangkut pem-
bangunan prasarana dan sarana dasar fisik, seperti irigasi, jalan,
listrik, maupun sosial seperti sekolah dan fasilitas pelayanan
kesehatan, yang dapat dijangkau oleh masyarakat pada lapisan
paling bawah, serta ketersediaan lembaga-lembaga pendanaan,
pelatihan, dan pemasaran di perdesaan, dimana terkonsentrasi
penduduk yang keberdayaannya amat kurang.
Untuk itu, perlu ada program khusus bagi masyarakat yang
kurang berdaya, karena program-program umum yang berlaku
tidak selalu dapat menyentuh lapisan masyarakat ini.
Pemberdayaan bukan hanya meliputi penguatan individu anggota
masyarakat, tetapi juga pranata-pranatanya.
Menanamkan nilai-nilai budaya modern, seperti kerja keras,
hemat, keterbukaan, dan kebertanggungjawaban adalah bagian
pokok dari upaya pemberdayaan ini. Demikian pula pembaharuan
institusi-institusi sosial dan pengintegrasiannya ke dalam kegiatan
pembangunan serta peranan masyarakat di dalamnya.
Yang terpenting disini adalah peningkatan partisipasi rakyat
dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut diri dan
masyarakatnya. Oleh karena itu, pemberdayaan masyarakat amat
erat kaitannya dengan pemantapan, pembudayaan, pengamalan
demokrasi.
Friedman (1992) menyatakan The empowerment approach,
which is fundamental to an altenative development, places the
emphasis an autonomy in the decesion marking of territorially
organized communities, local self-reliance (but not autachy), direct
(participatory) democracy, and experiential social learning.

Pemberdayaan SDM
Ketiga, memberdayakan mengandung pula arti melindungi.

Dalam proses pemberdayaan, harus dicegah yang lemah menjadi
bertambah lemah, oleh karena kekurangberdayaan dalam
menghadapi yang kuat. Oleh karena itu, perlindungan dan
pemihakan kepada yang lemah amat mendasar sifatnya dalam
konsep pemberdayaan masyarakat.
Melindungi tidak berarti mengisolasi atau menutupi dari
interaksi, karena hal itu justru akan mengerdilkan yang kecil dan
melunglaikan yang lemah. Melindungi harus dilihat sebagai upaya
untuk mencegah terjadinya persaingan yang tidak seimbang, serta
eksploitasi yang kuat atas yang lemah. Pemberdayaan masyarakat
bukan membuat masyarakat menjadi makin tergantung pada
berbagai program pemberian (charity). Karena, pada dasarnya
setiap apa yang dinikmati harus dihasilkan atas usaha sendiri (yang
hasilnya dapat dipertikarkan dengan pihak lain). Dengan demikian
tujuan akhirnya adalah memandirikan masyarakat, memampukan,
dan membangun kemampuan untuk memajukan diri ke arah
kehidupan yang lebih baik secara berkesinambungan.
F. PENINGKATAN KOMPETENSI SDM

Terjadinya peningkatan kompetensi SDM dari tiga
langkah yang dijelaskan sebelumnya (adanya training and
development serta sistem kompensasi yang baik telah
meningkatkan kinerja organisasi di Grand Union (penyedia
makanan ketiga terbesar di Amerika dengan indikator pada
penurunan turnover SDM berkualitas, peningkatan market share,
image, dan profit meningkat ratusan persen dalam periode 1 tahun
Schuler and Walker.
Cremer and Meschi, mencatat indikator peningkatan
kinerja organisasi dari peningkatan kompetensi, seperti
peningkatan komunikasi, pengembangan training spesifik,
peningkatan order, penurunan tingkat kerusakan, kecepatan siklus
produksi, penurunan biaya tenaga kerja, dan sebagainya.

Pemberdayaan SDM
Chieza and Manzini mencatat peningkatan distort

capabilities (kemampuan khusus dan unik yang tak dapat ditiru)
dari beberapa perusahaan unggul dan terkemuka seperti NEC
(Semikonduktor, elektronik, teknologi informasi dan tele-
komunikasi). Honda (desain mesin), Canon (optic dan mikro-
prosesor, dan sebagainya. Kemampuan itu timbul dari pengetahuan
yang mendalam dari para SDM yang terutilisasi sesuai dengan
kompetensinya.
Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja,
secara berangsur-angsur kekurangan ketrampilan. Sebagai tenaga
kerja mereka ketinggalan jaman karena kemajuan teknologi dan
perubahan-perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan
pengelolaan SDM untuk menciptakan kompetensi memiliki dua
macam target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi.
Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan
kompetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilakukan
sebagai salah satu sarana meraih keunggulan.
Organisasi-organisasi terus mengembangkan rencana-
rencana dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi
teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to
change). Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada
jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketrampilan yang
dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan
fleksibilitas organisasi perlu pula diubah.
Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis
seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan
yang cepat. Perubahan teknologi memiliki implikasi utama
terhadap fungsi-fungsi SDM. Kemajuan teknologi memberikan
peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi
pemain penting dalam tim manajemen (Hammer dan Champy,
1993).

Pemberdayaan SDM
Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah

peranan tenaga kerja dari tenaga kasar (blue collar) dan fungsi
clerical menjadi fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi
manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga blue collar menurun
dan banyak pekerjaan clerical diambil alih oleh mesin otomatis.
Oleh karena itu perlu dilakukan rancang ulang sistem seleksi,
sistem kompensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan.
G. MENGELOLA SDM UNTUK MENINGKATKAN DAYA

SAING
Organisasi-organisasi saat ini mengakui bahwa kesuksesan
dan daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan
keefektifan operasional dan strategik. Tingkat efisiensi dan
keefektifan operasional meliputi:
1) Restrukturisasi operasi.
2) Penurunan biaya operasi.
3) Peningkatan kualitas barang dan jasa.
4) Inovasi secara terus menerus.
5) Pengembangan produk baru.
Sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis global dan
semakin sengitnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan
organisasi juga mengalami perubahan. Isu-isu bisnis yang berkaitan
dengan SDM terus berkembang dan menyebar pada seluruh
organisasi yang ada saat ini. Segala upaya yang diperlukan untuk
menciptakan suatu organisasi yang berhasil tergantung pada
perubahan yang signifikan dalam MSDM. Berbagai upaya yang
dilakukan organisasi adalah:
1) Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi
pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajemen dan
program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk
mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut.
2) Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam
pembuatan keputusan, penilaian kerja, perubahan-

Pemberdayaan SDM
perubahan kompensasi, dan ketrampilan ketrampilan

kepemimpinan (leadership) yang baru.
Berdasarkan pengalaman-pengalaman eksekutif tidak ada
organisasi yang fleksible, yang ada hanya orang-orang yang
fleksible. Staf SDM diharapkan dapat mengarahkan dan
mendukung upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan
manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramping dan
lebih fleksible.
Kasus reenginering di General Electrics yang dipimpin oleh
Jack Welch menunjukkan bahwa kerja tim, perspektif seluruh
perusahaan, wawasan global, dan orientasi pelanggan merupakan
atribut-atribut kritis bagi pemimpin-pemimpin dan manajer-
manajer General Electric.
Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan
ramping, rotasi dan mobilitas pekerjaan cukup sulit dilakukan
sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas
tinggi.
Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja
unit-unit bisnis dan kinerja individual dapat menyebabkan unit unit
bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan
manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang
tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara
untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih
ramping.
Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan
menyebabkan pengurangan (reduksi) tenaga kerja dan hubungan-
hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas (sebelumnya
tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi
penting bagi MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaras-kan
kembali reporting relationship (hubungan-hubungan pelaporan)
dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen
(tidak saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus

Pemberdayaan SDM
dapat bekerja sama dalam mendukung program-program dan

strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang efektif.
Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik,
mempertahan-kan, memotivasi individu-individu dengan latar
belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan yang dengan ras,
jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan
(Cox dan Blake, 1991). Selama era 1990-an dan memasuki abad 21
diversitas sumber daya manusia menjadi komponen utama
fenomena tenaga kerja dalam organisasi.
Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting dan
relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahan-
perubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer
dalam organisasi. Perbedaan-perbedaan diantara individu sering
menciptakan konflik dalam organisasi.
Jika konflik tidak ditangani secara cepat maka akan
menghasilkan kinerja yang buruk. Isu-isu diversitas dapat
mempengaruhi perilaku SDM di seluruh organisasi, departemen-
departemen yang ada, kelompok-kelompok kerja, hubungan-
hubungan atau interaksi dua arah (dyadic) dalam organisasi.
Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi
masalah diversitas secara proaktif. Fenomena diversitas perlu
diperhatikan dalam proses perencanaan strategis SDM (Foster,
1988). Para praktisi SDM, ahli pengembangan organisasional,
konsultan, dan spesialis SDM diharapkan membantu mengelola
pelatihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM serta
memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya
manusia.
Boston Coporation mengemukakan bahwa perusahaan-
perusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai
pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak
membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil
secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik
bermain untuk memenangkan persaingan.

Pemberdayaan SDM
Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi

(Lawrence, 1989). Respon terhadap isu-isu diversitas terus
berkembang sehingga muncul manajermanajer khusus untuk
mengelola diversitas seperti yang dimiliki Digital Equipment
Corporation, Honeywell, Avon, P&G, dan beberapa perusahaan
besar lain (Copelland, 1988).
Stona Fitch, wakil presiden manufacturing P&G berpendapat:
Perusahaan-perusahaan yang pertama mencapai suatu lingkungan
multikultural akan memiliki keunggulan kompetitif. Diversitas
memberikan lingkungan yang jauh lebih kaya, memiliki keragaman
sudut pandang dan produktivitas yang lebih besar. Diversitas
membuat pekerjaan jauh lebih menarik dan menyenangkan
(Lawrence, 1989).
Hewlett Packard melakukan sesi-sesi pelatihan bagi manajer
untuk mengajarkan mengenai kultur ras yang berbeda-beda,
diversitas gender, dan kebutuhan pelatihan. P&G telah
mengimplementasikan program-program penilaian diversitas di
seluruh organisasi serta merancang program untuk
mempertahankan manajer-manajer kulit hitam dan manajer-
manajer wanita di perusahaannya (Copeland, 1988).
Di Merck tanggung jawab perekrutan tenaga kerja secara
keseluruhan telah dialihkan dari departemen SDM pada manajer-
manajer lini. Merck meningkatkan perekrutan tenaga kerja wanita
dan golongan minoritas (Lawrence, 1989). Equitable Life
Assurance Society mendorong kaum wanita dan golongan
minoritas untuk membentuk kelompok-kelompok pendukung yang
secara periodik mengadakan pertemuan-pertemuan dengan CEO
untuk membahas masalahmasalah mereka (Schuller, 1990).
Saat ini semakin banyak perusahaan yang merancang
program-program diversitas SDM dengan ketrampilan, bahasa,
latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda.
MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif
seperti:

Pemberdayaan SDM
a) Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan.

b) Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja.
c) Memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang
memadai.
d) Menciptakan kepastian kerja.
e) Supervisi yang kompeten.
f) Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan
berkembang.
g) Adanya umpan balik (feedback).
h) Lingkungan sosial yang positif dan keadilan.
H. SDM MENGHADAPI GLOBALISASI

Globalisasi akan terus menjadi fenomena yang tidak dapat
dielakkan. Perusahaan akan beroperasi di lingkungan bisnis yang
bergejolak dan kacau. Tekanan internasional dan domestik terhadap
organisasi terus berlanjut dan semakin intensif. Dengan kemajuan
teknologi informasi, teknologi komunikasi dan pasar finansial
dunia akan melebur dan negara bangsa akan berakhir (Ohmae,
1996).
Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi, terus menerus
melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon
dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkem-
bangan di seluruh dunia. Dalam kondisi ini organisasi yang dapat
menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat
desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level
pengoperasian).
Organisasi yang terdesentralisasi memiliki kepemimpinan
yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang baik dengan
pemasok, konsumen, pegawai pemegang saham dan masyarakat
(stake holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk
baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan
mencari dan menjaga keunggulan.

Pemberdayaan SDM
Organisasi harus mengembangkan perspektif global.

Kecepatan dan ketangkasan akan menjadi syarat mutlak bagi
organisasi modern. Kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM perlu
mencerminkan karakteristik-karakteristik organisasi yang
diperlukan. Organisasi memerlukan manajer internasional yang
tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi harus pula
memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya
yang dihadapi.
Seringkali manajer gagal karena tidak dapat menyatu dengan
adat dan budaya di negara asing di mana organisasi beroperasi
(Christoper dan Goshal, 1992). Manajer seharusnya mengenal
sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaimana
memperlakukan orang-orang asing.
Menurut Jeffry Stall, direktur hubungan personel perusahaan
Merck, untuk go internasional diperlukan daya saing perusahaan
dalam bidang kompetensi SDM baik secara domestik maupun
internasional. Struktur global memerlukan SDM yang dapat
beroperasi secara internasional (Wortzel dan Wortzel, 1997).
Dengan menjadi anggota tim manajemen dan berhadapan
dengan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM maka manajer
individual dituntut menguasai beberapa peran antara lain:
a) Sebagai orang bisnis.
b) Sebagai pembentuk perubahan.
c) Sebagai konsultan bagi organisasi atau mitra kerja
organisasi.
d) Sebagai perumus dan pengimplementasi strategi.
e) Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan.
f) Manajer asset dan pengendalian biaya. (Rusdin Tahir,
2011).
Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan
SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai
sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru
pesaing karena (Pfeffer, 1995):

Pemberdayaan SDM
1) Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM

secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya,
seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri
atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.
2) Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya
organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan
SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada.
Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu
keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber
daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat
diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling
berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya
diterapkan secara terpisah.
1) Keselamatan kerja (employment security). Employment
security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-
hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan
manusia. Lebih jauh employment security mendorong
keterlibatan pegawai/pegawai hal ini diharapkan akan
lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka
terhadap proses pekerjaan.
2) Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting),
merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk
meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-
hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang
benar.
3) Dalam praktiknya perusahaan melakukan proses perekrutan
sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk
sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses
penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat
bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat
belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi
yang lebih sedikit.

Pemberdayaan SDM
4) Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang

ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten,
pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah
satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan
memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan
orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap
organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling
penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi
sangat menghargai pegawainya.
5) Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu
tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan
masalah organisasional. Pegawai dimotivasi oleh faktor-
faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan,
perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh
yang besar terhadap individu.
6) Hak kepemilikan pegawai (employee ownership),
memberikan dua keuntungan yaitu pegawai yang memiliki
keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat
mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit
antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee
ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan
pegawai dengan pemegang saham, dengan cara membuat
pegawai sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee
ownership menempatkan saham pada pegawai yang
cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka
panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi,
dan manuver keuangan lainnya.
7) Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki
perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka
sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi
tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang
potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan

Pemberdayaan SDM
informasi pada sejumlah besar pegawai adalah terdapat

kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai
pada pesaing.
8) Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empo-
werment). Dengan adanya informasi yang diketahui
bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan
suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang
berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan
keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk
berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian
proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan pegawai dan
produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan
meningkatnya partisipasi pegawai.
9) Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team).
Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh ,
cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan
yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed
team diantaranya adalah berkurangnya pembelian,
penugasan pegawai, dan produksi, karena semuanya dapat
ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
10) Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and
skill development). Merupakan suatu bagian yang integral
dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment
yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan
pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil
yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan
kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut.
Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi
pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur
kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan
untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda.
Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan
terhadap pegawai, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas

Pemberdayaan SDM
akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki

kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah
telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
11) Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya
orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki
sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan
melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan
yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam
pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat
dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan
perubahan kemampuan pegawai untuk berhubungan dengan
sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat
membuat kehidupan kerja lebih menantang.
12) Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk men-
desentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan
menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan
kerjasama pegawai merupakan suatu simbol yang
memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai
konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam
mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan
sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu
sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang
dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan
memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini
dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena
parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan
tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena
tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua
orang adalah sederajat.
13) Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam
bentuk kompresi hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan
memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyele-
saikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi

Pemberdayaan SDM
kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada

gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
14) Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan
pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan
peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja.
Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas
desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini
membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan
hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan
bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengko-
ordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam
perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja
lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta
keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat
diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah
dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi
manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang
bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan
lakukan.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui praktik-
praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan
proses. Jadi semuanya tidak semudah membalikkan telapak tangan.
Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif
yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial
dapat bertahan lebih lama, dan lebih sulit diimitasi oleh pesaing
(Lena Ellitan, 2002).

Pemberdayaan SDM

Daya Saing
Daya saing sumber daya manusia dan penguasaan ilmu

pengetahuan serta teknologi yang masih rendah
menjadi persoalan serius bangsa menghadapi
era pasar bebas Masyarakat Ekonomi ASEAN.
Dwikorita Karnawati
A. DAYA SAING
Dalam literatur, istilah daya saing (competitiveness)
mempunyai interpretasi beragam. Tak satupun penulis yang klaim
sebagai definisi baku yang diterima semua pihak. Tentang ini,
barangkali benar yang disampaikan Michael Porter: There is no
accepted definition of competitiveness. Whichever definition of
competitiveness is adopted, an even more serious problem has been
there is no generally accepted theory to explain it(Porter, 1990).
Hampir dua dekade kemudian, diskusi tentang ini bahkan
meluas dan perspektif tentang apa dan bagaimana meningkatkan
daya saing memperkaya debat yang berkembang. Dalam literatur,
bahasan konsep daya saing dapat ditinjau pada tingkat perusahaan,
industri atau sehimpunan/sekelompok industri, dan negara atau
daerah (sebagai suatu entitas ekonomi).
Pemaknaan daya saing pada konteks tersebut berbeda.
Akan tetapi, daya saing pada masing-masing tingkatan tersebut
terkait secara erat. Daya saing perusahaan merupakan elemen
pembentuk daya saing pada tingkat industri, daerah atau negara.

Daya Saing
Sementara di pihak lain, berbagai kondisi dan faktor yang ada

dalam suatu industri dan di suatu daerah atau negara membentuk
konteks bagi perkembangan daya saing perusahaan dalam industri
dan di wilayah yang bersangkutan. Isu ini juga merupakan salah
satu topik yang terus diperdebatkan dalam diskusi tentang daya
saing.
Tak dapat dipungkiri bahwa sumber daya yang paling
bernilai bagi peningkatan daya saing adalah sumber daya manusia.
Hal in jelas terlihat dari pengalaman Jepang yang bangkit dari
kehancuran akibat perang dunia II. Jepang tidak memeilki banyak
sumber daya alam. Yang mereka miliki adalah SDM. Oleh karena
itu Jepang memilih untuk mengembangkan dan mengorganisir
sumber daya manusia sebagai upaya pengembangan ekonomi yang
pada akhirnya dapat meningkatkan daya saing dipasar global.
Beberapa hal yang dapat kita lakukan untuk meningkatkan daya
saing, antara lain dengan menerapkan beberapa strategi. Strategi
tersebut adalah;
Kerjasama antar perusahaan,
Pendidikan dan pelatihan,
Keterlibatan masyarakat.
Kepemimpinan,
Kerjasama Tim.
Pemerintah RI terus meningkatkan komitmennya dalam
mendukung optimalisasi daya saing guna memacu produktivitas
dan pertumbuhan ekonomi yang berkualitas, dengan terbitnya
Inpres No. 6 Tahun 2014 pada 1 September 2014. Melalui Inpres
tersebut, Presiden RI menginstruksikan kepada jajaran pemerintah
di seluruh Indonesia, untuk mengambil langkah-langkah yang
diperlukan sesuai dengan tugas, fungsi, dan kewenangan masing-
masing secara terkoordinasi dan terintegrasi untuk meningkatkan
daya saing nasional dan melakukan persiapan pelaksanaan MEA
yang dimulai pada Tahun 2015.

Daya Saing
Diharapkan melalui Inpres ini peningkatan daya saing dapat

terus ditingkatkan, utamanya dengan mengedepankan beberapa
strategi dasar di antaranya:
1) Pengembangan industri nasional yang berfokus pada
pengembangan industri prioritas dalam rangka memenuhi
pasar ASEAN; pengemba-ngan industri dalam rangka
mengamankan pasar dalam negeri. Selanjutnya,
pengambangan industri kecil menengah; pengemba-ngan
SDM dan penelitian; dan penerapan Standar Nasional
Indonesia (SNI).
2) Pengembangan pertanian, dengan fokus pada peningkatan
investasi langsung di sektor pertanian, dan peningkatan
akses pasar.
3) Pengembangan kelautan dan perikanan, dengan fokus
pada penguatan kelembagaan dan posisi kelautan dan
perikanan; penguatan daya saing kelautan dan perikanan;
penguatan pasar dalam negeri; dan penguatan dan
peningkatan pasar ekspor.
4) Pengembangan energi, yang fokus pada pengembangan
sub sektor ketenagalistrikan dan pengurangan penggunaan
energi fosil (Bahan Bakar Minyak); sub sektor energi
baru, terbarukan dan konservasi energi; dan peningkatan
pasokan energi dan listrik agar dapat bersaing dengan
negara yang memiliki infrastruktur lebih baik.
5) Selain itu masih ada sepuluh sektor pengembangan
lainnya, yang meliputi pengembangan infrastruktur;
pengembangan sistem logistik nasional; pengembangan
perbankan; investasi; usaha mikro, kecil, dan menengah;
tenaga kerja; kesehatan; perdagangan; kepariwisata-an;
dan kewirausahaan.
Dari sisi SDM, perlu terus diupayakan membangun
meritokrasi sistem staffing birokrasi, melalui implementasi open
recruitment, dengan open recruitment, diharapkan akan

Daya Saing
didapatkan calon-calon yang kapabel untuk memegang jabatan

tertentu.Menata ulang kelembagaan dan SDM birokrasi
seyogyanya menjadi prioritas pada semua tataran birokrasi,
mengingat semakin ketatnya persaingan ekonomi kawasan pada
masa mendatang.
Ketatnya persaingan akan menjadikan semakin sentralnya
peran birokrasi sebagai center of activity yang menjamin
akselerasi berbagai implementasi kebijakan dan program yang
dirancang untuk memenangkan persaingan jelang MEA 2015.
Birokrasi harus mampu memberi sumbangsih dalam
pemberdayaan masyarakat, menjadi katalisator dan inovator serta
membangun kompetisi dalam arti positip, menjadikan birokrasinya
saling bersaing, antar bagian dalam memberikan pendampingan
dan penyediaan regulasi dan barang-barang kebutuhan publik.
(Eddy Cahyono, 2014).
Perekonomian global kini terus mewabah hampir di seluruh
Negara di dunia. Jutaan produk dalam berbagai macam bidang
yang telah dihasilkan merupakan wujud nyata pengaruh dari sebuah
sistem yang mendunia. Keterlibatan setiap Negara dalam sistem ini
hampir didorong oleh suatu motif yang sama yaitu pertumbuhan
ekonomi yang pesat. Dengan adanya suatu pertumbuhan ekonomi
yang pesat tentu mereka berharap akan berimbas positif bagi
kesejahteraan hidup masyarakatnya.
Indonesia sebagai salah satu negara dengan tingkat konsumtif
masyarakatnya yang tinggi merupakan sasaran empuk bagi negara-
negara kompetitor dengan produk-produk berkualitas. Tingkat
konsumtif yang tinggi tersebut sebenarnya bukanlah suatu masalah
jika yang diminati adalah produk lokal, namun kenyataannya malah
sebaliknya, dimana sebagian besar masyarakat kita terlena dengan
produk asing. Untuk itu, sudah seharusnya Negara ini menyiapkan
langkah-langkah strategis untuk mencegah buruknya pengaruh
pasar global yang kian besar.

Daya Saing
Setiap daerah di Negara Indonesia tentu memiliki keadaan

geografi, demografi dan social budaya yang berbedabeda serta
keunikan tersendiri, ada yang kaya akan kekayaan alam ,dan ada
juga yang minim kekayaan alam. Seperti apapun keadaannya,
setiap daerah tentu dapat menghasilkan suatu nilai tambah bagi
siapapun yang mau dengan serius dan cerdas untuk mengolahnya.
Sebagai contoh coba bandingkan kondisi Negara ini
dengan Jepang yang minim akan kekayaan alam, dari keadaan
infrastruktur, proporsi pendapatan devisa, atau pengelolaan sektor
BUMN atau BUMD menunjukkan bahwa Jepang masih lebih baik
dari Indoesia.
Hal ini menandakan bahwa sumber daya alam yang
melimpah bukanlah jaminan kemajuan suatu negara melainkan
lebih pada usaha-usaha apa yang dilakukan sumber daya manusia
di daerah setempat yang mau dengan serius dan cerdas untuk
mengolah daerahnya. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
mutlak ada di suatu negara, sekarang tinggal bagaimana pemerintah
mengkombinasikan keempat hal tersebut menjadi suatu formula
mujarap untuk mengembangkan suatu potensi yang masih
tersembunyi dan jika dikembangkan dapat menghasilkan suatu
keuntungan yang menjanjikan masa depan yang lebih baik.
Ketika empat elemen diatas dapat dipetakan dengan baik dan
benar maka hal ini akan memberikan dampak yang positif terhadap
ketersediaan informasi sebagai bahan dasar perumusan suatu
kebijakan pemerintah dalam menjalankan fungsi melayani,
membangun, memberdayakan masyarakat, serta membuat
peraturan) sebagai langkah awal dalam mengantisipasi dampak
buruk perekonomian global. (Ryaas Rasyid)
Dalam perekonomian global, Pemerintah selalu dituntut
untuk menghasilkan suatu strategi khusus agar Indonesia tetap
survive dalam mengarungi derasnya arus globalisasi. Hal ini
dikarenakan, Perekonomian global yang berazaskan persaingan,
dimana setiap Negara akan memunculkan suatu produk unggulan

Daya Saing
yang bermanfaat bagi kemaslahatan banyak umat sehingga menjadi

senjata ampuh mereka dalam meraup keuntungan dari Negara
lainnya. Dengan alasan itu, maka perlu dilakukan suatu analisis
terhadap potensi wilayah di Negara kita agar kita dapat mengetahui
apa saja yang ada di Negara ini dan kemudian mengolahnya dengan
tepat. Sehingga , dapat menghasilkan suatu output yang tidak kalah
kualitasnya dengan produkproduk asing yang ada.
Sesuai dengan sistem pemerintahan yang ada di Negara kita,
maka peningkatan daya saing daerah menjadi krusial, mengingat
dorongan konstitusi yang memberikan kewenangan bagi daerah
untuk mengelola kekayaan potensi yang ada di daerahnya sehingga
kesejahteraan daerah itu bertumpu pada
Seberapa besar kemampuan mereka untuk bersaing. Untuk
meningkatkan daya saing daerah, maka setiap daerah perlu
mengidentifikasi dan menganalisis potensi wilayah terutama
berbasis keunggulan lokal. Hal ini disebabkan oleh:
a) Setiap komunitas/daerah/wilayah mempunyai potensi lo-
kal yang unik yang dapat membantu pengembangan
ekonominya.
b) Untuk membangun daya saing tiap komunitas/daerah
diperlukan pemahaman dan tindakan yang didasarkan
atas kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dimiliki. Hal ini dimaksudkan agar daerahnya bisa menarik
kegiatan bisnis, kehadiran pekerja dan lembaga yang
menunjang.
Dapat ditarik kesimpulan bahwa ketika daya saing daerah itu
meningkat maka daya saing nasional pun ikut meningkat, sehingga
Indonesia mampu menjadi aktor utama dalam perekonomian global
bukan menjadi pahlawan kesiangan yang secara terus-terusan dan
sukarela menjadi pembeli produk-produk asing (impor).
Sebagai perwujudan langsung pelaksanaan amanat peraturan
perundang-undangan yang ada di Negara ini yang akan membawa
kita menuju cita-cita kemerdekaan yang sejati, penggalian potensi-

Daya Saing
potensi yang dimiliki suatu daerah sehingga dapat dimobilisir

sebagai modal pembangunan, serta untuk membantu daerah
meningkatkan daya saing daerah melalui suatu penyusunan strategi
jitu dalam menghadapi perekonomian global.
B. DAYA SAING DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Keunggulan kompetitif adalah sebuah pendekatan untuk
proses penjualan dan pemasaran bahwa penekanan harus
ditempatkan pada produksi barang-barang berkualitas tinggi dan
layanan yang pada gilirinnya dapat dijual dengan harga terbaik. Hal
ini berbeda dengan teori keunggulan komparatif, yang cenderung
lebih fokus pada produksi barang dan jasa didasarkan pada
ketersediaan sumber daya alam dan potensi untuk memproduksi
barang yang dapat diekspor. Ada kontroversi yang sedang
berlangsung mengenai esensi teori keunggulan kompetitif dan
seberapa baik bahwa teori cocok dengan pandangan dunia saat ini.
Ada beberapa asumsi umumnya terkait dengan teori
keunggulan kompetitif. Salah satu harus dilakukan dengan
pemahaman bahwa memiliki sumber daya alam di tangan tidak
perlu untuk menghasilkan barang dan jasa. Mengimpor apa yang
dibutuhkan untuk produksi dapat dikelola dengan mudah, sehingga
memungkinkan untuk setiap barang atau jasa yang akan diproduksi
di mana saja di dunia. Hal ini berbeda dengan ide memanfaatkan
sumber daya lokal sebagai sarana menjaga biaya rendah. Menurut
para pendukung keunggulan kompetitif, yang terbuka untuk
mengimpor penting berarti bahwa tidak ada bahaya ekonomi yang
terkunci di dalam produksi barang yang bergantung pada sumber
daya alam yang pada akhirnya dapat habis, membatasi jangkauan
produksi dalam bahwa lokasi geografis tertentu.
Dengan fokus teori keunggulan kompetitif pada kualitas
produksi, pemahaman adalah bahwa tenaga kerja yang digunakan
untuk memproduksi barang yang bersangkutan akan menjadi agak
murah dibandingkan dengan keuntugan yang dihasilkan. Ini tidak

Daya Saing
berarti bahwa tenaga kerja tentu akan menjadi murah, tatapi itu
akan sebanding dengan keuntungan yang dihasilkan dari penjualan
barang-barang berkualitas tinggi dengan harga yang lebih tinggi.
Keuntungan yang lebih tinggi berarti kemampuan untuk
mempertahankan produksi, memenuhi permintaan, dan menjaga
kerja karyawan, yang pada gilirannya membantu meningkatkan
standar hidup.
Penekanan pada kualitas dipahami untuk memberikan
keuntungan yang berbeda atas pesaing yang beroperasi dari
pendekatan yang berbeda. Dengan teori keunggulan kompetitif,
kualitas akhirnya mengatasi pilihan lain yang berkualitas lebih
rendah, bahkan ketika barang-barang rendah yang tersedia dengan
harga yang jauh lebih rendah. Sebagai konsumen menjadi lebih
sadar bahwa mereka menghabiskan lebih banyak uang untuk
membeli barang-barang lain yang tidak memberikan tingkat
kepuasan yang sama, mereka akan bermigrasi ke produk yang
mungkin biaya sedikit lebih awalnya, tetapi akhirnya memberikan
utilitas yang lebih dalam jangka panjang.
Keunggulan kompetitif adalah merujuk pada kemampuan
sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang
menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan
dengan perusahaan lainnya. Keunggulan kompetitif muncul bila
pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari
transaksi yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya
(setiawan, 2006).
Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya
suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan perusahaa lain pada industri atau pasar yang sama.
Bertitik tolak dari kedua sumber diatas, dapat disimpulkan
bahwa keunggulan kompetitif adalah keunggulan yang dimiliki
oleh organisasi atau perusahaan, dimana keunggulannya

Daya Saing
dipergunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan organisasi

atau perusahaan lainnya, untuk mendapatkan sesuatu.
Contoh : (1) perusahaan memasarkan produk dengan
memanfaatkan pelayanan yang berfokus pada pelanggan sesuai
dengan nilai unggul perusahaan dalam berkompetisi dengan
perusahaan pesaing, (2) sekolah menarik calon 18 peserta didik
yang berkualitas dan dalam jumlah yang besar untuk menjadi
peserta didik, dengan memanfaatkan nilai unggul sekolah dalam
berkompetisi dengan sekolah pesaing. Keunggulan perusahaan
dapat ditimbulkan dari kemampuan perusahaan untuk
memanfaatkan berbagai sumber daya dan kapasitasnya sebagi aset
strategik. Keberhasilan pengelolaan aset strategik ini akan
menentukan keunggulan khas perusahaan yang mampu
menciptakan posisi differensial dibanding para pesaing. Jika
keunggulan bersaing didasarkan pada karakteristik struktural,
seperti kekuatan pasar, skala ekonomi, atau lini produk, maka saat
ini penekanan pada bisnis untuk mengirimkan nilai superior secara
konsisten menjadi fokus pada pelanggannya. Untuk melakukan hal
ini maka keunggulan kompetitif bukan hanya suatu fungsi dalam
peranan perusahaan tetapi lebih bergantung pada kemampuan
perusahaan untuk berubah secara radikal.
Maka ada empat kebutuhan pokok untuk sumber daya yang
harus dipenuhi dalam mencapai keunggulan bersaing yang
bekesimambungan yaitu:
1) Nilai. Dengan nilai tambah yang dimiliki akan meningkat-
kan keunggulan bersaing perusahaan,
2) keunikan diantara perushaan sejenis dan pesiang potensial.
Jika suatu perushaaan memiliki keunikan tersendiri maka
akan semakin meningkat keunggulan bersaing yang
dimilikinya diantara pesaing,
3) Tidak dapat ditiru dengan sempurna. Perusahaan denga
produk yang tidak dapat ditiru pesaingnya dengan sempurna

Daya Saing
telah memiliki nilai tambah dalam mencapai keunggulan

bersaing,
4) Harus tidak ada strategi yang sama yang dapat meng-
gantikan sumber daya. Jika tidak ada strategi yang dapat
menggantikan sumber daya maka suatu perusahaan akan
mencapai keunggulan bersaing tersendiri (Setiawan, 2006).
Strategi Menuju Keunggulan Kompetitif
Strategi biaya, yakni menjadikan produsen dengan biaya
yang rendah, memberikan harga yang lebih murah terhadap
pelanggan, menurunkan biaya dari pemasok, atau
meningkatkan biaya pesaing untuk tetap bertahan di industri
Strategi diferensiasi, yakni mengembangkan cara-cara untuk
membedakan produk/jasa yang dihasilakan perusahaan
terhadap pesaing sehingga pelanggan menggunakan
produk/jasa karena adanya manfaat atau fitur yang unik
Strategi inovasi, yakni memperkenalkan produk/jasa yang
unik, atau membuat perubahan yang radikal dalam proses
bisnis yang menyebabkan perubahan-perubahan yang
mendasrkan dalam pengelolaan bisnis.
Strategi pertumbuhan, yakni dengan mengembangkan
kapasitas produksi secara signifikan, melakukan ekspansi ke
dalam pemasaran global, melakukan diversifikasi produk/
jasa baru, atau mengintegrasikan kedalam produk/jasa yang
terkait.
Strategi aliansi, yakni membentuk hubungan dan aliansi
bisnis yang baru dengan pelanggan, pemasok, pesaing,
konsultan dan lain
Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor
yang menentukan dari :
Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu
bisnis.
Tingkat investasi yang terjadi.
Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan.

Daya Saing
Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable
Competitive [SCA]).
Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.
Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagi upaya
penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing
Berbagai manfaat dan keuntungan penerapan manajemen strategi
orientasi pasar adalah :
Mempercepat pertimbangan dalam pemilihan strategi.
Pertimbangan kemampuan jangka panjang.
Meningkatkan keakuratan dalam keputusan alokasi dana.
Melengkapi metode untuk membantu menganalisa strategi
dan membuat keputusan.
Melengkapi manajemen strategi dan sistem kontrolnya.
Memperbaiki komunikasi dan koordinasi baik secara
vertikal maupun horizontal.
Membantu mengatasi perubahan.
Sedangkan beberapa bisnis yang mempunyai kepentingan
menggunakan pendekatan manajemen strategi orientasi pasar
diantaranya adalah
Membutuhkan strategi yang multi fungsional
Membutuhkan pengembangan sinergi antara pasar.
Membutuhkan koordinasi strategi dari bermacam merk.
Melibatkan keberadaan pasar yanng kompleks dan
banyaknya elemen marketing mix.
Tiga Jurus Strategi Bisnis :
1) Product leadership (keunggulan produk) : perusahaan pada
kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk
dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead
dibanding produk kompetitor.
2) Operational execellence (keunggulan operasional). Bagi
perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah
membangun proses bisnis yang super efisien.

Daya Saing
3) Costumer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi

perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah
membangun hubungan yang intim dengan para
pelanggannya; dengan harpan akan tercipta relasi yang
langgeng.
Dalam masa sekarang yang seraba modern peran aplikasi
sistem informasi dalam bisnis adalah untuk memberikan dukungan
efektif atas strategi perushaan agar dapat memperoleh keunggulan
kompetitif. Sistem informasi strategis dapat membantu perusahaan
untuk menghadapi tekanan kompetitif yang membentuk struktur
persaingan dalam perusahaan, dan dikatakan oleh Michael Porter,
dalam buku Sistem Informasi Manajemen bahwa keunggulan
kompetitif suatu perusahaa dapat diwujudkan jika senantiasa
berupaya mengatasi pesaing yang sudah ada, pesaing baru,
ancaman barang atau produk pengganti, dan kekuatan tawar
pelanggan atau pemasok.
Untuk mengatasi beberapa masalah dalam hal mendapatkan
keunggulan kompetitif bisa dicapai dengan mengimplementasikan
beberapa strategi:
Strategei Kepemimpinan dalam biaya.
Strategi diferensiasi.
Strategi Inovasi.
Strategi Pertumbuhan.
Strategi Persekutuan.
Kelima strategi diatas adalah strategi yang sudah sering
dipakai oleh perusahaan-perusahaan dalam dunia bisnis, maka dari
hal itu perlu adanya pembahasan mengenai strategi lain yang
mungkin bisa dipakai oleh siatu perusahaan dalam mengatasi
masalah-masalah yan gmuncul dari tekanan kompetitif.
Strategi lain yang mungkin dapat digunakan dalam menghadapi
tekanan kompetitif:
1) Strategi TI

Daya Saing
Dalam jaman sekarang yang serba canggih dibutuhkan

strategi dengan penggunaan media TI (teknologi informasi)
hal ini bisa diterapkan dengan media internet atau dapat
disebut juga dengan e-commerce. Mulai jaringan ini
seorang pengusaha atau perusahaan dapat menekan biaya
dalam hal proses bisnis, mislanya dalam hal periklanan.
Adapun hal lain yang dapat diperoleh dengan TI adalah
dapat mengurangi keunggulan diferensiasi para pesaing,
kemudian kita juga dapat mengembangkan pngsa pasar kita
yang sebelumnya mungkin masih dalam skala local
menjadi nasional bahkan sampai internasional, melalu TI
juga kita bisa membangun kerjasama virtual dengan
pelanggan, pemasok, dan pihak lain dengan akses yang
lebih mudah dan cepat.
2) Strategi Knowledge Management (manajemen penge-
tahuan) untuk memudahkan pemahaman mengenai
manajemen pengetahuan, petama kita harus tahu terlebih
dahulu mengenai definisninya. Fernandez dan Shabwerwal
(2001) mengartikan pengetahuan sebagai suatu hasil
refleksi dan pengalaman seseorang, sehingga pengetahuan
selalu dipunyai oleh individu atau kelompok. Studi-studi
KM mengungkapkan pentingnya organisasi
mengembangkan pengetahuan sebagai aset agar mampu
menghadapi persaingan. Studi Caniero (2000) memberikan
pemahaman bahwa KM dibentuk dari berbagai
karakteristik personal dan pengembangan personal. KM
membentuk keputusan-keputusan stratejik, dan dari
keputusan-keputusan Stratejik terbentuklah market
Knowledge dan Icompetitors knowledge. Market
Knowledge adalah usaha-usaha inivatif dan menghasilkan
inovasi sedangkan competitors knowledge membentuk
usaha-usaha kompetitif yang menghasilkan daya saing. (B.
Elnath Aldi, 2005) mengacu dari hasil penelitian yang

Daya Saing
dilakukan diatas menunjukkan bahwa KM memegang

peranan dalam organisasi yang tidak mungkin diadaptasi
oleh pesaing atau competitors. Hal ini dikarenakan
pengetahuan yang dimiliki masing-masing individu
berbeda satu sama lain. Sehingga para pesaing tidak
mungkin meniru pengetahuan yang dipunyai oleh
perusahaan. Sebagai sumberdaya dengan baik.
Ada empat langkah yang perlu dilakukan agar KM menjadi
sumber daya yang stratejik.
1. Pengetahuan dapat dismpan data, inforamsim
maupun pengetahu-an dapat disimpan dalam bentuk
dokumentasi agar mudah ditelusuri dan dapat dengan
mudah memanfaatkannya di setiap kesempatan.
2. Pengetahuan mudah diakses setiap anggota organisasi
difasilitasi agar mampu mengakses pusat pengetahuan
organisasi sehingga dapat meningkatkan KM masing-
masing anggota.
3. Peningkatan pengetahuan didukung oleh organisasi
menciptakan lingkungan yang mempercepat pening-
katan pengetahuan, contoh kongkritnya adalah
perusahaan memberikan penghargaan bagi anggota
yang menyumbangkan pengetahuan demi kemajuan
organisasi.
4. Mengelola pengatahuan sebagai aset. Organisasi yang
mempunyai pengetahuan superior maupun mengko-
ordinasi dan mengkombinasi-kan sumberdaya-
sumberdaya tradisional dan kapabilitas dalam bentuk
dan cara baru sehingga dapat memberikan nilai lebih
bagi pelanggan. Dengan demikian sumber daya
pengetahuan yang superior organisasi dapat
mengetahui bagaimana mengembangkan dan meng-
eksploitasi sumber daya lebih baik dari pesaing
meskipun sumber daya tersebut unik dan mudah ditiru.

Daya Saing
Knowledge Management bisa dikatakan merupakan aset

utama dari sebuah organisasi, dan menjadi dasar dari segala strategi
keunggulan kompetitif yang lain karena tanpa adanya manajemen
pengetahuan yang baik dari organisasi itu maka organisasi itu akan
sulit bersaing, akan terus tertinggal dan kalaupun ingin memakai
strategi TI, inovasi, diferensiasi dan lain sebagainya harus
didukung dari sejauh mana pengetahuannya mengenai hal tersebut.
C. DAYA SAING SDM INDONESIA MENGHADAPI MEA.

MEA akan menjadi tantangan tersendiri bagi Bangsa
Indonesia dengan transformasi kawasan ASEAN menjadi pasar
tunggal dan basis produksi, sekaligus menjadikan kawasan ASEAN
yang lebih dinamis dan kompetitif.
Pemberlakuan MEA dapat pula dimaknai sebagai harapan akan
prospek dan peluang bagi kerjasama ekonomi antar kawasan dalam
skala yang lebih luas, melalui integrasi ekonomi regional kawasan
Asia Tenggara, yang ditandai dengan terjadinya arus bebas (free
flow) : barang, jasa, investasi, tenaga kerja, dan modal.
Dengan hadirnya ajang MEA ini, Indonesia sejatinya
memiliki peluang untuk memanfaatkan keunggulan dengan
meningkatkan skala ekonomi dalam negeri, sebagai basis
memperoleh keuntungan, dengan menjadikannya sebagai
momentum memacu pertumbuhan ekonomi. MEA mendatang
seyogyanya perlu terus dikawal dengan upaya-upaya terencana dan
targeted dengan terus meningkatkan sinergitas, utamanya dalam
meningkatkan dukungan menata ulang kelembagaan birokrasi,
membangun infrastruktur, mengembangkan sumberdaya manusia,
perubahan sikap mental serta meningkatkan akses financial
terhadap sektor riil yang kesemuanya bermuara pada upaya
meningkatkan daya saing ekonomi.
Bagi Indonesia sendiri, MEA akan menjadi peluang karena
hambatan perdagangan akan cenderung berkurang bahkan menjadi
tidak ada. Hal tersebut akan berdampak pada peningkatan ekspor
Daya Saing
yang pada akhirnya akan meningkatkan GDP Indonesia. Pada sisi

investasi, dengan dukungan birokrasi pada aspek kelembagaan dan
sumber daya manusianya, diharapkan dapat menciptakan iklim
investasi yang kondusif dalam mendukung masuknya Foreign
Direct Investment (FDI).
Daya saing Indonesia pada tahun 2015 berada di posisi 37
dunia, atau turun 3 peringkat dibandingkan tahun lalu. Sementara
Swiss, Singapura, dan Amerika Serikat masih menjadi penghuni 3
besar negara paling berdaya saing di dunia pada tahun
2015. Demikian The Global Competitiveness Report 2015-2016
yang dikeluarkan Forum Ekonomi Dunia (WEF), seperti dilansir
Bloomberg, Rabu (30/9/2015). Laporan yang dilakukan terhadap
140 negara ini, disusun berdasarkan 113 indikator yang
mempengaruhi produktivitas suatu negara. Indikator tersebut antara
lain, infrastruktur, inovasi, dan lingkungan makro ekonomi.
Indonesia berada di posisi 37 dengan nilai 4,52.
Bandingkan dengan daya saing negara ASEAN lainnya,
seperti Singapura yang berada di posisi 2 dengan nilai 5,68.
Kemudian Malaysia naik dua peringkat ke posisi 18 (5,23), dan
Thailand (4,64) meski turun 1 peringkat, tetapi tetap berada di atas
Indonesia dengan ada di posisi 32.Sementara Filipina dan Vietnam
meski ada di bawah Indonesia, tetapi ke dua negara itu berhasil
naik signifikan. Filipina (4,39) berada di posisi 47, melompat 5
peringkat dari tahun lalu. Sedangan Vietnam (4,30) melejit 12
peringkat ke posisi 56. (KOMPAs.com 2016)
Harian surat kabar Kompas tanggal 25 November 2015
melansir berita bahwa Institute of Management Development
(IMD) yang merupakan lembaga pendidikan bisnis terkemuka di
Swiss melaporkan hasil penelitiannya berjudul IMD World Talent
Report 2015. Penelitian ini berbasis survey yang menghasilkan
peringkat tenaga berbakat dan terampil di dunia tahun 2015. Tujuan
dari diadakannya pemeringkatan oleh IMD adalah untuk menilai
sejauh mana negara tersebut menarik dan mampu mempertahankan

Daya Saing
tenaga berbakat dan terampil yang tersedia di negaranya untuk ikut

berpartisipasi dalam perekonomian di suatu negara. Laporan ini terasa
spesial karena Indonesia termasuk dalam salah satu dari 61 negara di
dunia yang di survei. Namun demikian, dalam laporan tersebut
dinyatakan bahwa peringkat Indonesia turun 16 peringkat dari peringkat
ke-25 pada tahun 2014 menjadi peringkat ke-41 pada tahun 2015.
Posisi Indonesia berada jauh di bawah posisi negara
tetangga seperti Singapura, Malaysia, bahkan Thailand. Posisi
Indonesia juga hanya sedikit lebih baik dari Filipina. Peringkat ini
dihitung dengan bobot tertentu dengan mempertimbangkan tiga
faktor yaitu faktor pengembangan dan investasi, faktor daya tarik
suatu negara, dan faktor kesiapan sumber daya manusia. Masing
masing faktor terbagi lagi ke dalam beberapa rincian lainnya. Dua
faktor pertama Indonesia mempunyai peringkat yang relatif sama
dengan tahun sebelumnya. Akan tetapi untuk faktor ketiga yaitu
kesiapan sumber daya manusia merupakan hal yang paling
dominan menyumbang angka penurunan peringkat tenaga terampil
Indonesia di tahun 2015. Pada tahun 2014, Indonesia masih
menduduki peringkat ke-19 untuk faktor ini. Di tahun 2015,
peringkat kesiapan tenaga kerja Indonesia terjerembab ke peringkat
42. Faktor kesiapan tenaga kerja Indonesia dirasa masih kurang
bersaing dari negara lain di tahun 2015. Untuk faktor ini, Indonesia
hanya unggul dalam pertumbuhan angkatan kerja saja dimana
Indonesia menduduki peringkat kelima. Indikator lainnya seperti
pengalaman internasional, kompetensi senior manajer, system
pendidikan, pendidikan manajerial, dan pada keterampilan bahasa
berada pada peringkat di atas 30. Bahkan untuk keterampilan
keuangan, Indonesia berada pada peringkat ke-44.
Banyak survei pemeringkatan sejenis yang melibatkan
Indonesia sebagai salah satu negara survei. Namun kiranya hasil
survei ini dapat dijadikan pertimbangan oleh para pembuat
kebijakan dalam meresponnya. Hal ini mengingat pemberlakuan
Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dimana Indonesia ikut

Daya Saing
berperan serta di dalamnya sudah semakin terasa. Indonesia banyak

memiliki warga negara yang berbakat dan terampil. Salah satunya
tercermin dalam keikutsertaan para pelajar kita dalam berbagai
ajang olimpiade fisika ataupun kegiatan sejenisnya Indonesia selalu
menempatkan wakilnya dan tidak jarang keluar sebagai juara.
Namun demikian, suatu pertanyaan mengemuka tentang
kemanakah para tunas muda harapan bangsa ini akan berakhir.
Negara harus memikirkan bagaimana untuk membentengi mereka
agar tidak eksodus dan dimanfaatkan oleh negara lain. Tentunya
kita tidak mau kejadian serupa dimana setelah BJ Habibie yang
identik dengan Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) terseret
dalam arus politik, sumber daya manusia handal di IPTN ikut
tercerai berai. Rata-rata para eksodus IPTN masih bekerja di
industri pesawat terbang di Amerika, Kanada, dan beberapa negara
Eropa lainnya. Hal ini sekaligus membuktikan bahwa sumber daya
manusia memang diakui kehebatannya. Memang tidak bisa
dipungkiri bahwa sudah menjadi keniscayaan yang manusiawi
apabila seseorang akan berusaha memperoleh pendapatan yang
semaksimal mungkin, akan tetapi pemerintah Indonesia dapat
memainkan perannya. Sebuah kredibilitas pemerintah dan
komitmen pemerintah akan masa depan mereka diperlukan untuk
mencegah eksodus para sumber daya manusia handal tersebut.
Pemerintah Indonesia sebenarnya sudah melakukan upaya
peningkatan kesiapan sumber daya manusia Indonesia. Salah
satunya adalah dibentuknya Lembaga Pengelola Dana Pendidikan
(LPDP). Hal ini dilatarbelakangi adanya amanah UUD 1945
mengamanahkan bahwa sekurang-kurangnya 20% Anggaran
Penerimaan dan Belanja Negara (APBN) digunakan untuk fungsi
pendidikan. Melalui Undang-Undang Nomor 2 tahun 2010 tentang
APBN-P 2010, Pemerintah dan DPR sepakat bahwa sebagian dari
dana fungsi pendidikan dijadikan sebagai Dana Pengembangan
Pendidikan Nasional yang dikelola dengan mekanisme pengelolaan
dana abadi (endowment fund) oleh sebuah Badan Layanan Umum

Daya Saing
(BLU). Menteri Keuangan melalui Peraturan Menteri Keuangan

(PMK) Nomor 252/PMK.01/2011 tanggal 28 Desember 2011
menetapkan Organisasi dan Tata Kelola LPDP sebagai sebuah
lembaga non eselon yang langsung bertanggung jawab kepada
Menteri Keuangan dan berpedoman pada kebijakankebijakan yang
ditetapkan oleh Dewan Penyantun LPDP yang terdiri dari Menteri
Pendidikan dan Kebudayaan, Menteri Keuangan, dan Menteri
Agama. LPDP berusaha untuk mencetak pemimpin masa depan
handal yang tersebar di berbagai bidang. Pengelolaan dana abadi
pada LPDP ditujukan untuk menjamin keberlangsungan program
pendidikan bagi generasi mendatang sebagai pertanggungjawaban
antar generasi. LPDP juga fokus pada pengembangan kualitas
sumber daya manusia di berbagai bidang yang menunjang
percepatan pembangunan Indonesia. Beberapa di antara prioritas
yang menjadi fokus LPDP antara lain adalah di bidang teknik,
sains, pertanian, hukum, ekonomi, keuangan, kedokteran, agama,
serta sosial dan kebudayaan. Langkah Indonesia di bidang
pendidikan dalam rangka peningkatan kesiapan sumber daya
manusia adalah sudah tepat. Switzerland sebagai Negara dengan
peringkat terbaik dalam rincian survei tersebut juga mempunyai
peringkat pertama dalam sistem pendidikan, pendidikan perguruan
tinggi, serta manajemen pendidikan itu sendiri. Negara lain dengan
peringkat lima besar lainnya yaitu Denmark, Luksemburg,
Norwegia, dan Belanda juga mempunyai kesiapan sumber daya
manusia yang tidak jauh berbeda. Pembentukan LPDP juga tidak
lepas dari upaya indonesia dalam meningkatkan Index Peningkatan
Manusia. Pada tahun 2014, United Nation Development Program
merilis laporan Index Pembangunan Manusia Indonesia pada tahun
2013 dimana Indonesia berada di peringkat 108, tidak berubah dari
tahun 2012.
UNDP kembali merilis laporan serupa pada Desember
2015, Berdasarkan Laporan Pembangunan Manusia 2015 Program
Pembangunan Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNDP), Indeks

Daya Saing
Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia berada di peringkat ke-

110 dari 188 negara dengan besaran 0,684 atau sama dengan tahun
sebelumnya. Posisi Indonesia sama dengan Gabon (salah satu
negara di Afrika yang merdeka pada 1960).
Indeks Pembangunan Manusia Indonesia masih stagnan di
kelompok pembangunan manusia menengah. Namun, Indonesia
diyakini sudah memiliki langkah yang tepat dalam meningkatkan
indeks pembangunan manusia. Dengan langkah tepat itu, ada
peluang Indonesia kelak bergabung dengan negara-negara dalam
kelompok pembangunan manusia tinggi.
Malaysia yang berada di peringkat ke-62 dan Thailand di
ranking ke-93 sudah masuk dalam kelompok pembangunan
manusia tinggi. Kendati demikian, kondisi Indonesia masih lebih
menjanjikan dibandingkan Filipina yang sama-sama di kelompok
menengah karena Indonesia memiliki angka harapan hidup dan
pendapatan nasional bruto per kapita lebih baik.
Berdasarkan pengukuran indikator IPM Indonesia pada
tahun 2014, angka harapan hidup 68,9 tahun, harapan tahun
bersekolah 13, serta rata-rata waktu sekolah yang dijalani individu
berusia 25 tahun ke atas adalah 7,6 tahun. Pendapatan nasional
bruto per kapita 9.788 dollar AS (setara Rp 137,5 juta dengan nilai
tukar Rp 14.048). (Kompas.com, Maret 2016).
Hasil survei lain dari World Bank dengan judul Ease of
Doing Business 2016 yang dirilis beberapa bulan lalu sedikit
kontradiktif. Dalam laporan tersebut dinyatakan bahwa kemudahan
berusaha di Indonesia meningkat sebelas peringkat dari
sebelumnya peringkat ke-120 menjadi peringkat ke-109 dari 189
negara yang disurvei oleh World Bank. Kemudahan bisnis di
Indonesia akan mendorong para pengusaha dari dalam maupun luar
negeri untuk memulai bisnis ataupun malakukan ekspansi bisnis di
Indonesia. Di sisi lain, apabila dikaitkan dengan IMD World Talent
Report 2015, hal ini merupakan sinyal bahwa tenaga berbakat dan
terampil Indonesia kurang bisa bersaing dengan baik dengan warga

Daya Saing
negara ASEAN lainnya khususnya Singapura, Thailand dan

Malaysia. Jangan sampai kemudahan bisnis yang telah
diperjuangkan oleh pemerintah Indonesia justru lebih dimanfaatkan
negara lain dalam berbisnis di Indonesia dengan tetap membawa
tenaga kerja terampil dari negaranya sementara warga negara
Indonesia tidak bisa bersaing dengan warga negara asing lainnya.
Survei tentang sisi positif Indonesia juga diungkap oleh Legatum
Institute dalam The Legatum Prosperity Index 2015.
Survei tersebut menceritakan kisah kemajuan manusia tidak
hanya sekedar dari sisi ekonomi. Agar suatu negara tumbuh dengan
baik, suatu negara harus memberikan kesempatan dan kebebasan
kepada warganya. Survei ini juga menunjukkan bagaimana akses
terhadap kualitas kesehatan dan pendidikan sehingga negara
tersebut bisa tumbuh menjadi Negara yang lebih maju. Survei
juga membuktikan bahwa pemerintahan yang efektif dan
transparan akan mampu memberdayakan warga negaranya untuk
mengeluarkan kemampuan terbaiknya. Hal yang patut
digarisbawahi dalam Prosperity Index 2015 adalah bahwa
Indonesia berdiri sebagai Negara dengan performa terbaik secara
keseluruhan. Hal ini tercermin bahwa dalam kurun waktu tujuh
tahun terakhir sejak tahun 2009, Indonesia mengalami kenaikan
sebanyak 21 peringkat dari peringkat ke-85 ke peringkat ke-64.
Terlepas dari hasil berbagai macam survei
Dari berbagai survei yang dikemukakan dengan berbagai
rincian di dalamnya, dapat memicu pertanyaan besar, Yaitu apakah
Indonesia siap dalam menghadapi Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) yang sudah berlaku pada tahun 2015. Indonesia tidak
seharusnya merasa berkecil hati ataupun terlalu berbangga diri
dengan hasil survei tersebut.
Indonesia harus kembali fokus pada perbaikan di dalam
negeri. Masih begitu banyak ruang yang bisa digali untuk
dilakukan perbaikan. Masih begitu banyak juga pekerjaan rumah
bagi Indonesia dalam mengejar ketertinggalannya. Namun

Daya Saing
demikian, hal ini sangat tidak mustahil apabila semua pihak

bersungguh-sungguh mengusahakannya, khususnya dalam bidang
peningkatan sumber daya manusia, sehingga cita-cita Indonesia
yang tercantum dalam pembukaan Undang Undang Dasar 1945
yang salah satunya adalah mewujudkan masyarakat Indonesia yang
adil dan makmur akan tercapai. Hal lain yang tak kalah penting
adalah koordinasi antar berbagai pihak terkait. Koordinasi
merupakan kata sederhana namun mahal harganya dan susah
dikerjakan di negeri tercinta ini.
Salah satu model untuk meningkatkan daya saing terutama
daya saing pada perusahaan adalah Total Quality Management
(TQM) atau di Indonesia dikenal istilah Pengendalian Mutu
Terpadu (PMT). TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi
dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun
berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas serta
kepuasan pelanggan (Pawitra, 1993 : 135). Definisi lainnya
menyatakan TQM merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya
saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa,
manusia, proses dan lingkungannya (Tjiptono dan Diana, 2001 : 4).
Dasar pemikiran perlunya TQM, yakni bahwa cara terbaik agar
bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan
menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas
terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap
kemampuan manusia, proses dan lingkungannya. Cara terbaik agar
dapat memperbaiki kemampuan komponen-komponen tersebut
secara berkesinambu-ngan adalah dengan menerapkan peran TQM.
Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat memberikan
beberapa manfaat utama yang pada gilirannya meningkatkan laba
serta daya saing perusahaan bersangkutan. Pengembangan kualitas
sumber daya manusia menurut Mangkuprawiro (2002:135) dan
Martoyo (2000:62) adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, kemampuan teoritis, kemampuan konseptual,

Daya Saing
peningkatan moral dan peningkatan ketrampilan teknik manusia

melalui pendidikan dan pelatihan. Tujuan pengembangan SDM
adalah untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi kerja dalam
melaksanakan dan mencapai sasaran program kerja organisasi yang
telah ditetapkan. Pendidikan bermanfaat untuk meningkatkan
keahlian teoritis, konseptual dan sikap/moral manusia, sedangkan
latihan bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan teknis
pelaksanaan pekerjaan tertentu serta sikap agar pegawai semakin
trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab sesuai dengan
standar.
Dengan demikian dapat diartikan bahwa pendidikan dan
pelatihan merupakan faktor penentu kualitas SDM. Peningkatan
kualitas SDM menurut Robbins (2001:46) dapat diukur dari
keberhasilan :
peningkatan kemampuan teoritis adalah suatu kapasitas
individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu
pekerjaan;
peningkatan kemampuan teknis adalah metode atau sistem
mengerjakan sesuatu pekerjaan;
peningkatan kemampuan konseptual adalah mampu
memprediksi segala sesuatu yang ada kaitannya dengan
sasaran yang akan dituju;
peningkatan moral adalah mampu melaksanakan
koordinasi, mampu bekerja sama, selalu berusaha meng-
hindari perbuatan tercela dan mampu bersedia mengem-
bangkan diri;
peningkatan keterampilan teknis.
Menurut Hasibuan (1996 : 123) manusia dapat dibedakan
menjadi dua, yaitu manusia menganut teori X dan manusia
menganut teori Y. Peningkatan ketrampilan teknis ini akan nampak
pada pribadi masing-masing dengan ciri-ciri : berani menanggung
resiko, bertanggung jawab, menyukai yang berpeluang baik
merupakan batu loncatan mencapai sukses. Dari ciri-ciri di atas

Daya Saing
dapat disimpulkan bahwa SDM yang memiliki ketrampilan teknis

yang lebih baik, tidak akan canggung-canggung melakukan semua
pekerjaan terlebih pekerjaan yang menantang, berani mengambil
resiko tanpa menghindar dari tanggung jawab serta tidak ragu-ragu
untuk menghadapi kegagalan demi tercapainya tujuan bersama.

Kearifan Lokal
The great nations is a nations that having a strong character sources

from their on cultural values.
Local wisdom not redundance but an Extraordinary
transformational power to improve quality of human resources.
So, identify local wisdom is a strategic action
to improving nation caharacter.
Wagiran.
A. KERIFAN LOKAL.
Perubahan adalah keniscayaan dalam kehidupan manusia.
Perubahan-perubahan yang terjadi bukan saja berhubungan dengan
lingkungan fisik, tetapi juga dengan budaya manusia. Hubungan
erat antara manusia dan lingkungan kehidupan fisiknya itulah yang
melahirkan budaya manusia. Budaya lahir karena kemampuan
manusia mensiasati lingkungan hidupnya agar tetap layak untuk
ditinggali waktu demi waktu.
Kebudayaan dipandang sebagai manifestasi kehidupan
setiap orang atau kelompok orang yang selalu mengubah alam.
Kebudayaan merupakan usaha manusia, perjuangan setiap orang
atau kelompok dalam menentukan hari depannya. Kebudayaan
merupakan aktivitas yang dapat diarahkan dan direncanakan. Oleh
sebab itu dituntut adanya kemampuan, kreativitas, dan penemuan-
penemuan baru.
Manusia tidak hanya membiarkan diri dalam kehidupan
lama melainkan dituntut mencari jalan baru dalam mencapai
Kearifan Lokal
kehidupan yang lebih manusiawi. Dasar dan arah yang dituju dalam
perencanaan kebudayaan adalah manusia sendiri sehingga
humanisasi menjadi kerangka dasar dalam strategi kebudayaan.
Realitas yang sebenarnya adalah masa kini dengan segala
permasalahan yang dihadapkan kepada manusia dalam lingkungan
hidupnya. Masa kini sebagai realitas adalah hasil interaksi antara
manusia dengan lingkungannya. Bila perubahan lingkungan fisik
membuat manusia harus mensiasatinya dan melahirkan budaya-
budaya yang terus menerus disesuaikan, maka perubahan-
perubahan budaya itu juga mesti disiasati demi keberlangsungan
hidup manusia.
Dengan pengakuan terhadap perubahan sebagai
keniscayaan dan kemampuan manusia mensiasati lingkungan dan
budayanya, maka kearifan lokal (local wisdom) bisa mendapatkan
tempatnya sebagai bagian dari siasat kebudayaan itu. Menarik
untuk didiskusikan tentang posisi kearifan lokal sebagai
pengetahuan lokal masyarakat dalam rangka pemecahan masalah
masa kini (present problem solving).
Sebagaimana kita tahu, Indonesia terletak diantara dua
samudra dan dua benua. Menjadikan negara tersebut memiliki
keanekaragaman suku dan budaya. Pembangunan di Indonesia
sebenarnya sudah meningkat setiap tahunnya, namun sayangnya
belum merata di setiap daerah. Salah satu penyelesaian yang
mungkin dilakukan adalah, pembangunan dengan mengutamakan
kearifan lokal dan kearifan budaya lokal.
Kearifan lokal (local wisdom) secara etimologi terdiri dari
dua kata yaitu kearifan yang berarti kebijaksanaan (wisdom) dan
lokal (local) berarti setempat. Dan secara terminologi, local
wisdom dapat dipahami sebagai gagasan-gagasan, nilai-nilai-nilai,
pandangan-pandangan setempat (local) yang bersifat bijaksana,
penuh kearifan, bernilai baik, yang tertanam dan diikuti oleh
anggota masyarakatnya.

Kearifan Lokal
Nilai terpentingnya adalah kebenaran yang telah mentradisi

atau ajeg dalam suatu daerah. Secara konseptual, kearifan lokal dan
keunggulan lokal merupakan kebijaksanaan manusia yang
bersandar pada filosofi nilai-nilai, etika, cara-cara dan perilaku
yang melembaga secara tradisional. Kearifan lokal juga
merupakan unsur bagian dari tradisi-budaya masyarakat suatu
bangsa, yang muncul menjadi bagian-bagian yang ditempatkan
pada tatanan fisik bangunan (arsitektur) dan kawasan (perkotaan)
dalam geografi kenusantaraan sebuah bangsa.
Kearifan lokal juga dapat dimaknai sebuah pemikiran
tentang hidup. Pemikiran tersebut dilandasi nalar jernih, budi yang
baik, dan memuat hal-hal positif. Kearifan lokal dapat
diterjemahkan sebagai karya akal budi, perasaan mendalam, tabiat,
bentuk perangai, dan anjuran untuk kemuliaan manusia.
Penguasaan atas kearifan lokal, akan mengusung jiwa mereka
semakin berbudi luhur. Naritoom (Wagiran, dkk, 2009)
merumuskan lokal wisdom dengan definisi sebagai berikut:
" Local wisdom is the knowledge that discovered or acquired by
lokal people through the accumulation of experiences in trials and
integrated with the understanding of surrounding nature and
culture. Local wisdom is dynamic by function of created local
wisdom and connected to the global situation."
Definisi kearifan lokal demikian, paling tidak menyiratkan
beberapa konsep, yaitu:
1. kearifan lokal adalah sebuah pengalaman panjang, yang
diendapkan, sebagai petunjuk perilaku seseorang,
2. kearifan lokal tidak lepas dari lingkungan pemiliknya,
3. kearifan lokal itu bersifat dinamis, lentur, terbuka, dan
senantiasa menyesuaikan dengan jamannya.
Konsep demikian juga sekaligus memberikan gambaran bahwa
kearifan lokal selalu terkait dengan kehidupan manusia dan
lingkungannya. Kearifan lokal muncul sebagai penjaga atau filter
iklim global yang melanda kehidupan manusia.

Kearifan Lokal
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kearifan lokal

merupakan langkah penerapan dari tradisi yang diterjemahkan
dalam artefak fisik. Hal terpenting dari kearifan lokal adalah proses
sebelum implementasi tradisi pada artefak fisik, yaitu nilai-nilai
dari alam untuk mengajak dan mengajarkan tentang bagaimana
membaca potensi alam dan menuliskannya kembali sebagai
tradisi yang diterima secara universal oleh masyarakat, khususnya
dalam berarsitektur.
Nilai tradisi untuk menselaraskan kehidupan manusia
dengan cara menghargai, memelihara dan melestarikan alam
lingkungan. Hal ini dapat dilihat bahwa semakin adanya
penyempurnaan arti dan saling mendukung, yang intinya adalah
memahami bakat dan potensi alam tempatnya hidup; dan
diwujudkannya sebagai tradisi.
Definisi kearifan lokal secara bebas dapat diartikan nilai-
nilai budaya yang baik yang ada di dalam suatu masyarakat. Hal ini
berarti, untuk mengetahui suatu kearifan lokal di suatu wilayah
maka kita harus bisa memahami nilai-nilai budaya yang baik yang
ada di dalam wilayah tersebut. Sebenarnya nilai-nilai kearifan lokal
ini sudah diajarkan secara turun temurun oleh orang tua kita kepada
kita selaku anak-anaknya. Budaya gotong royong, saling
menghormati dan tepa salira merupakan contoh kecil dari kearifan
lokal.
Berdasarkan definisi-definisi di atas kita dapat menarik
suatu kesimpulan bahwa kearifan lokal adalah sesuatu yang
memiliki nilai-nilai budaya yang baik yang sebenarnya sudah
diajarkan semenjak lama dari nenek moyang kita terdahulu. Dapat
dipahami bahwa kearifan lokal adalah pengetahuan yang
dikembangkan oleh para leluhur dalam mensiasati lingkungan
hidup sekitar mereka, menjadikan pengetahuan itu sebagai bagian
dari budaya dan memperkenalkan serta meneruskan itu dari
generasi ke generasi. Beberapa bentuk pengetahuan tradisional itu

Kearifan Lokal
muncul lewat cerita-cerita, legenda-legenda, nyanyian-nyanyian,

ritual-ritual, dan juga aturan atau hukum setempat.
Kearifan lokal menjadi penting dan bermanfaat hanya
ketika masyarakat lokal yang mewarisi sistem pengetahuan itu mau
menerima dan mengklaim hal itu sebagai bagian dari kehidupan
mereka. Dengan cara itulah, kearifan lokal dapat disebut sebagai
jiwa dari budaya lokal.
Hal itu dapat dilihat dari ekspresi kearifan lokal dalam
kehidupan setiap hari karena telah terinternalisasi dengan sangat
baik. Tiap bagian dari kehidupan masyarakat lokal diarahkan
secara arif berdasarkan sistem pengetahuan mereka, dimana tidak
hanya bermanfaat dalam aktifitas keseharian dan interaksi dengan
sesama saja, tetapi juga dalam situasi-situasi yang tidak terduga
seperti bencana yang datang tiba-tiba.
Berangkat dari semua itu, kearifan lokal adalah persoalan
identitas. Sebagai sistem pengetahuan lokal, ia membedakan suatu
masyarakat lokal dengan masyarakat lokal yang lainnya. Perbedaan
itu dapat dilihat dari tipe-tipe kearifan lokal yang dapat ditelusuri:
1. Kearifan lokal dalam hubungan dengan makanan: khusus
berhubungan dengan lingkungan setempat, dicocokkan
dengan iklim dan bahan makanan pokok setempat. (Contoh:
Sasi laut di Maluku dan beberapa tempat lain sebagai
bagian dari kearifan lokal dengan tujuan agar sumber
pangan masyarakat dapat tetap terjaga).
2. Kearifan lokal dalam hubungan dengan pengobatan: untuk
pencegahan dan pengobatan. (Contoh: Masing-masing
daerah memiliki tanaman obat tradisional dengan khasiat
yang berbeda-beda).
3. Kearifan lokal dalam hubungan dengan sistem produksi:
Tentu saja berkaitan dengan sistem produksi lokal yang
tradisional, sebagai bagian upaya pemenuhan kebutuhan
dan manajemen tenaga kerja. (Contoh: Subak di Bali; di
Maluku ada Masohi untuk membuka lahan pertanian, dll.).

Kearifan Lokal
4. Kearifan lokal dalam hubungan dengan perumahan:

disesuaikan dengan iklim dan bahan baku yang tersedia di
wilayah tersebut (Contoh: Rumah orang Eskimo; Rumah
yang terbuat dari gaba-gaba di Ambon, dll.).
5. Kearifan lokal dalam hubungan dengan pakaian:
disesuaikan dengan iklim dan bahan baku yang tersedia di
wilayah itu.
6. Kearifan lokal dalam hubungan sesama manusia: sistem
pengetahuan lokal sebagai hasil interaksi terus menerus
yang terbangun karena kebutuhan-kebutuhan di atas.
(Contoh: Hubungan Pela di Maluku juga berhubungan
dengan kebutuhan-kebutuhan pangan, perumahan, sistem
produksi dan lain sebagainya).
Kearifan lokal adalah sumber pengetahuan yang
diselenggarakan dinamis, berkembang dan diteruskan oleh populasi
tertentu yang terintegrasi dengan pemahaman mereka terhadap
alam. Juga merupakan dasar untuk pengambilan kebijakkan pada
level lokal di bidang kesehatan, pertanian, pendidikan, pengelolaan
sumber daya alam dan kegiatan masyarakat pedesaan Dalam
kearifan lokal, terkandung pula kearifan budaya lokal. Kearifan
budaya lokal sendiri adalah pengetahuan lokal yang sudah
sedemikian menyatu dengan sistem kepercayaan, norma, dan
budaya serta diekspresikan dalam tradisi dan mitos yang dianut
dalam jangka waktu lama.
Jadi, untuk melaksanakan pembangunan disuatu daerah,
hendaknya pemerintah mengenal lebih dulu seperti apakah pola
pikir dan apa saja yang ada pada daerah yang menjadi sasaran
pembangunan tersebut. Adalah sangat membuang tenaga dan biaya
jika membuat tempat wisata tanpa memberi pembinaan kepada
masyarakat setempat bahwa tempat wisata tersebut adalah "ikon"
atau sumber pendapatan yang mampu mensejahterakan rakyat
didaerah itu. Atau lebih sederhananya, sebuah pembangunan akan
menjadi sia-sia jika pemerintah tidak mengenal kebiasaan

Kearifan Lokal
masyarakat atau potensi yang tepat untuk pembangunan didaerah

tersebut.
Dan apakah yang akan terjadi setelah itu? Pembangunan
tersebut akan tidak tepat sasaran, bahkan mungkin akan
menyengsarakan rakyat dan tidak membawa kemajuan berarti
karena ketidak pahaman pemerintah terhadap kearifan lokal
maupun kearifan budaya lokal pada daerah tersebut.
Seperti halnya pertambangan emas di wilayah timur
Indonesia. Mungkin mereka membawa keuntungan bagi negara,
tapi bagaimanakah tingkat kesejahteraan penduduknya?
Nampaknya mereka masih ada pada garis kemiskinan yang
mengakibatkan kurangnya pendidikan.
Pembangunan yang tepat bukan berarti menghilangkan adat
istiadat atau menghilangkan kekayaan budaya pada suatu daerah,
tapi sebenarnya, memajukan potensi dan kekayaan yang ada pada
daerah tersebut. Sebab, jika pembangunan malah menghilangkan
adat istiadat, maka bisa dipastikan bahwa bangsa tersbut akan
kehilangan jati dirinya.
Contoh pembangunan yang memanfaatkan kearifan lokal
adalah diperbaharuinya fasilitas pada daerah penghasil garam di
Madura. Fasilitas yang diperbaharui antara lain adalah jalan, listrik
dan pelabuhan. Tidak hanya itu, Sumber Daya Manusianya juga
semakin diperbaharui dengan peningkatan mutu keterampilan.
Dengan begitu, tidak hanya berdampak positif didaerah
Madura saja, negara ini juga tidak perlu mendatangkan garam dari
luar negeri. bahkan mungkin, suatu saat garam di Madura mampu
menjadi salah satu daerah penghasil garam andalan se ASEAN atau
bahkan sedunia. Hal yang cukup bijak untuk menghemat
pengeluaran dan meningkatkan mutu dalam negeri.
Tidak dapat dipungkiri, saat ini dunia mengalami
permasalahan yang belum pernah dialami sebelumnya. Setelah
terjadi dua kali perang dunia yang meluluhlantahkan segi-segi
kemanusiaan, maka sistem pengetahuan modern yang menjadikan

Kearifan Lokal
manusia dengan kemampuan rasionya sebagai tuan atas dirinya dan

dunia pun mulai dikritik.
Kritik-kritik itu datang karena ketidakmampuan rasio
modern mengeliminasi kehancuran-kehancuran yang ditimbulkan
akibat kepentingan di balik setiap penemuan-penemuan di bidang
ilmu dan teknologi. Saat ini dunia kembali berhadapan dengan
situasi lain, yaitu perubahan iklim yang tidak lagi menentu. Sekali
lagi rasio modern yang menjadikan pembangunan sebagai salah
satu proses penting mendapat tantangannya.
Dengan alasan pembangunan, lingkungan tempat hidup
manusia diobrak-abrik, kota-kota baru dibangun, tambang-tambang
baru dibuka, hanya untuk memenuhi nafsu konsumsi manusia. Pada
tahap itulah, ketika manusia dengan rasio modernnya telah bingung
berhadapan dengan alam karena sudah tidak mampu lagi
menguasainya, kearifan lokal memperoleh tempatnya kembali.
Keharmonisan dengan lingkunganlah yang dapat menjamin
masa depan manusia. Hal itu tentu saja telah dibuktikan lewat
proses panjang kehidupan leluhur dalam komunitas-komunitas
lokal dalam mensiasati alam lewat budaya yang arif dan bijaksana.
Dalam beberapa kasus, konflik di Maluku misalnya, ketika
kemampuan pengetahuan ilmiah dalam hubungan dengan
manajemen konflik sepertinya sudah tidak mampu menemukan
solusi terbaik, hanya kearifan lokal yang menjadi titik balik semua
itu.
Ciri-ciri kearifan local di antaranya; mampu bertahan
terhadap budaya luar, memiliki kemampuan mengakomodasi
unsur-unsur budaya luar, mampu mengintegrasikan unsur budaya
luar ke dalam budaya asli, mampu mengendalikan, dan mampu
memberi arah pada perkembangan budaya.
Di masyarakat Indonesia terdapat banyak kearifan lokal
yang memuat nilai-nilai toleransi dan kerukunan. Fanatisme agama
yang mudah menyebabkan segregasi sosial bisa diredam dengan
menggunakan strategi budaya berbasis kebijaksanaan tradisi

Kearifan Lokal
maupun nilai yang diwariskan nenek moyang. Secara fungsional,

tradisi lokal mampu merawat kondisi masyarakat agar tetap rukun.
Dalam konstruksi kebudayaan, kearifan lokal sebenarnya
adalah pengetahuan masyarakat lokal dalam merespons situasi-
situasi khusus menyangkut komunalitas-kolektivitas hidup mereka.
Kearifan lokal merupakan buah kecerdasan kreatif masyarakat
yang mengandung limpahan nilai, dan pada praktiknya menjadi
acuan normatif dalam bertingkahlaku di dalam masyarakat.
Entah kenapa kearifan lokal sering dituding terlalu
tradisional, statis, dan cenderung mengandung keinginan
mempertahankan keadaan klasik dan primitf serta tanda
keterbelakangan dan penghambat kemajuan sosial. Suatu pendapat
yang semakin mengokohkan polarisasi antara inovasi dengan
kearifan lokal.
Namun pendapat berbeda dikemukakan oleh Michael R.
Dove (dalam Suwarsono, 1994 : 62-63). Bagi Dove, tradisional
tidak harus berarti terbelakang. Dove melihat bahwa budaya
tradisional sangat dan selalu terkait dengan proses perubahan
ekonomi, sosial, dan politik dari masyarakat pada tempat dimana
budaya tradisional tersebut melekat.
Budaya tradisional akan senantiasa mengalami perubahan
yang dinamis, sehingga sama sekali tidak menghambat inovasi
menuju kemajuan. Dengan demikian, kearifan lokal yang sarat
dengan norma dan nilai-nilai luhur yang bersumber dari semangat
ajaran agama, diharapkan mampu mencegah dan membentengi dari
upaya penumbuhan paham radikal, dimana menganggap bahwa
dalam membangun masyarakat yang ideal harus selalu merujuk
kepada teori-teori social modern yang berkiblat pada teori-teori
yang di hasilkan oleh orang-orang Barat. Memang kedengarannya
ilmiah, tetapi belum tentu sesuai dengan budaya kita yang berbasis
masyarakat fikhi dan sufitik yang terbangun dari semangat ajaran
agama. Hal inilah yang menjadi kata kunci untuk dapat kembali

Kearifan Lokal
melihat eksistensi kearifan lokal sebagai sumber norma dalam

kehidupan social.
Kesadaran tersebut dinilai sudah mulai luntur dan perlu
dikuatkan kembali. Olehnya itu, diharapkan peran tokoh
masyarakat, tokoh adat, tokoh agama, tokoh pemudah dan
pemimpin daerah ini, agar dapat menerjemahkan kearifan lokal
dalam segala aspek kehidupan sehari-hari, baik dalam mengelolah
pemerintahan, organisasi dan masyarakat.
Dalam masyarakat majemuk seperti Bangsa Indonesia
terdapat banyak sekali kearifan-kearifan lokal yang sangat
potensial dalam penyelesaian konflik untuk menciptakan damai.
Kearifan lokal (local genius/local wisdom) dapat menjelma sebagai
substansi ucapan maupun sebagai praktek kehidupan.
Sebagai substansi ucapan, kearifan lokal menjelma
sebagai pernyataan hikmah kebijaksanaan dalam bentuk nyanyian,
peribahasa, sasanti, petuah, semboyan dan pesan-pesan yang
tersajikan secara prosais ataupun puitis. Sebagai praktek
kehidupan, kearifan lokal menjelma dalam bentuk perilaku hidup
yang penuh hikmah kebijaksanaan sebagai hasil preskripsi dari
substansi nyanyian, peribahasa, sasanti, petuah, semboyan dan
pesan-pesan prosais maupun puitis.
Di masyarakat Indonesia terdapat banyak kearifan lokal
yang memuat nilai-nilai toleransi dan kerukunan. Fanatisme agama
yang mudah menyebabkan segregasi sosial bisa diredam dengan
menggunakan strategi budaya berbasis kebijaksanaan tradisi
maupun nilai yang diwariskan nenek moyang. Secara fungsional,
tradisi lokal mampu merawat kondisi masyarakat agar tetap guyub-
rukun.
B. KEARIFAN LOKAL DI ERA GLOBALISASI

Dalam Kamus Inggris Indonesia, local berarti setempat,
sedangkan wisdom (kearifan) sama dengan kebijaksanaan. Secara
umum maka local wisdom (kearifan setempat) dapat dipahami

Kearifan Lokal
sebagai gagasan-gagasan setempat (local) yang bersifat bijaksana,

penuh kearifan, bernilai baik, yang tertanam dan diikuti oleh
anggota masyarakatnya (Sartini, 2004).
Kearifan lokal atau sering disebut local wisdom dapat
dipahami sebagai usaha manusia dengan menggunakan akal
budinya (kognisi) untuk bertindak dan bersikap terhadap sesuatu,
objek, atau peristiwa yang terjadi dalam ruang tertentu (Ridwan,
2007).
Pengertian di atas, disusun secara etimologi, di mana wisdom
dipahami sebagai kemampuan seseorang dalam menggunakan akal
pikirannya dalam bertindak atau bersikap sebagai hasil penilaian
terhadap sesuatu, objek, atau peristiwa yangterjadi.
Sebagai sebuah istilah wisdom sering diartikan sebagai
kearifan /kebijaksanaan. Kearifan lokal merupakan pengetahuan
yang eksplisit yang muncul dari periode panjang yang berevolusi
bersama-sama masyarakat dan lingkungannya dalam sistem lokal
yang sudah dialami bersama-sama. Proses evolusi yang begitu
panjang dan melekat dalam masyarakat dapat menjadikan kearifan
lokal sebagai sumber energi potensial dari sistem pengetahuan
kolektif masyarakat untuk hidup bersama secara dinamis dan
harmonis.
Pengertian ini melihat kearifan lokal tidak sekadar sebagai
acuan tingkah-laku seseorang, tetapi lebih jauh,yaitu mampu
mendinamisasi kehidupan masyarakat yang penuh keadaban. Pada
akhirnya kearifan lokal dijadikan pandangan hidup dan ilmu
pengetahuan serta berbagai strategi kehidupan yang berwujud
aktivitas yang dilakukan oleh masyarakat lokal dalam menjawab
berbagai masalah dalam pemenuhan kebutuhan mereka yang
meliputi seluruh unsur kehidupan: agama, ilmu pengetahuan,
ekonomi, teknologi, organisasi sosial, bahasa dan komunikasi, serta
kesenian.
Mereka mempunyai pemahaman, program, kegiatan,
pelaksanaan terkait untuk mempertahankan, memperbaiki,

Kearifan Lokal
mengembangkan unsur kebutuhan mereka, dengan memperhatikan

lingkungan dan sumber daya manusia yang terdapat pada warga
mereka. Masyarakat tanpa konflik yang majemuk jika dipahami
secara sepintas merupakan format kehidupan sosial yang
mengedepankan semangat demokratis dan menjunjung tinggi nilai-
nilai hak asasi manusia. Dalam masyarakat tanpa konflik yang
majemuk, warga bekerjasama membangun ikatan sosial, jaringan
produktif dan solidaritas kemanusiaan yang bersifat non-
govermental untuk mencapai kebaikan bersama.
Beberapa indikator yang dapat digunakan sebagai ukuran
dalam mewujudkan tercapainya masyarakat tanpa konflik yang
majemuk, yaitu:
1) terpeliharanya eksistensi agama atau ajaran-ajaran yang
ada dalam masyarakat;
2) terpelihara dan terjaminnya keamanan,ketertiban, dan
keselamatan;
3) tegaknya kebebasan berpikir yang jernih dan sehat;
4) terbangunnya eksistensi kekeluargaan yang tenang dan
tenteram dengan penuh toleransi dan tenggang rasa;
5) terbangunnya kondisi daerah yang demokratis, santun,
beradab sertabermoral tinggi; dan
6) terbangunnya profesionalisme aparatur yang tinggi untuk
mewujudkan tata pemerintahan yang baik, bersih
berwibawa dan bertanggung jawab.
Dalam masyarakat multikultural seperti Indonesia di era
globalisasi, paradigma hubungan dialogal atau pemahaman timbal
balik sangat dibutuhkan, untuk mengatasi ekses-ekses negatif dari
suatu problem disintegrasi bangsa dengan masuknya budaya-
budaya luar harus mengupayakan adanya filterisasi budaya.
Oleh karena itu, multikulturalisme bukan sekedar mengakui
yang berbeda dan lebih merupakan pembedaan yang simetris
(symetrical differentiated citizenship) dengan mengakui adanya
pluralitas identitas dalam masyarakat. Hal inilah yang mestinya

Kearifan Lokal
didorong oleh kebijakan Otonomi Daerah dalam rangka

mengeliminir munculnya loyalitas sempit atas dasar agama maupun
ikatan kesukuan belaka. Selain itu, melalui pluralitas identitas,
maka perjuangan kepentingan masyarakat lokal tidak lagi terjebak
padaisu-isu primordial dan sekterian yang bisa mengancam
harmoni lokal itu sendiri. Implementasi Otonomi Daerah juga
meniscayakan pemberian ruang politik dan aspirasi kepada
masyarakat untuk berpartisipasi secara luas.
Prinsip penerimaan dan penghargaan terhadap keberagaman
nilai-nilai merupakan pembiakan dari prinsip demokrasi yang tidak
saja mendorong terciptanya partisipasi dari dan pemberdayaan bagi
semua golongan masyarakat. Akan tetapi pembiakan dari prinsip
demokrasi ini juga akan terwujud dalam bentuk mengakui dan
menghargai keberagaman budaya serta ide atau pendapat yang
saling berbeda maupun mengakui dan menghargai prinsip Otonomi
Daerah yang luas dan nyata yaitu keberadaan hak-hak asli daerah
dan hak-hak rakyat didaerah.
Globalisasi merupakan suatu proses meningkatnya saling
ketergantungan ekonomi, kultural, lingkungan, sosial dan
lingkungan lintas negara yang bebas, serta munculnya
kecenderungan bentuk dan proses homogenisasi, hibridisasi dan
diferensiasi kultur (nilai-nilai, kebiasaan-kebiasaan, dan perilaku
masyarakat) global.
Selain itu, globalisasi adanya perkembangan dalam proses
penyatuan integrasi ekonomi masyarakat yang disebabkan oleh
kemajuan teknologi komunikasi-informasi, yang menjadikan dunia
semakin kecil sehingga faktor faktor produksi dapat bergerak antar
bangsa dengan cepat nyaris tidak dapat dikontrol di masyarakat.
Di masyarakat Indonesia, perkembangan globalisasi semakin
pesat dan canggih. Dengan adanya globalisasi maka semakin hilang
jati diri bangsa Indonesia. Kemajemukan (pluralitas) dan
keanekaragaman (heterogenitas atau diversitas) masyarakat dan
kebudayaan di Indonesia merupakan kenyataan sekaligus

Kearifan Lokal
keniscayaan, nilai asli masyarakat Indonesia adalah nilai yang

didalamnya melekat dengan konsep multikultural, nilai-nilai seperti
toleransi beragama, agregasi sosial, kemajemukan kultural dan
etnik,menjadi alasan mengapa para pendiri bangsa ini memilih
Pancasila dari pada pada ideologi bernuansa agama.
Keniscayaan ini harus kita akui secara jujur, terima dengan
lapang dada, kelola dengan cermat, dan jaga dengan penuh rasa
syukur; bukan harus kita tolak, abaikan, sesalkan, biarkan, dan
diingkari hanya karena kemajemukan dan keanekaragaman itu
menimbulkan berbagai ekses negatif, antara lain benturan
masyarakat dan kebudayaan lokal di berbagai tempat di Indonesia,
apalagi zaman sekarang adanya arus globalisasi yang sudah
merajalela dalam bidang transportasi, teknologi dan komunikasi,
dan pengembangan media massa.
Strategi pemberdayaan masyarakat berbasis kearifan lokal di
era globalisasi yakni dengan memperkuat nilai-nilai dan norma-
norma leluhur dari nenek moyang yang ada di masyarakat agar
terjaga utuh kearifan lokal; mempertahankan budaya yang ada di
masyarakat dengan bertindak secara rasional sebagai akibat dari
arus globalisasi; menyaring budaya dari luar (globalisasi) dengan
menilai baik buruknya pengaruh dalam bidang teknologi dan
komunikasi, transportasi, pengembangan media massa, perubahan
gaya hidup, pendidikan, budaya, politik, agama, hukum dll.
Salah satu indikator dari keberdayaan masyarakat adalah
kemampuan dan kebebasan untuk membuat pilihan yang terbaik
dalam menentukan atau memperbaiki kehidupannya. Pendekatan
pemberdayaan masyarakat dalam pembangunan mengandung arti
bahwa manusia ditempatkan pada posisi pelaku dan penerima
manfaat dari proses mencari solusi dan meraih hasil pembangunan.
Dengan demikian maka masyarakat harus mampu
meningkatkan kualitas kemandirian mengatasi masalah yang
dihadapi. Upaya-upaya pemberdayaan masyarakat seharusnya
mampu berperan meningkatkan kualitas sumber daya manusia

Kearifan Lokal
(SDM) terutama dalam membentuk dan merubah perilaku

masyarakat untuk mencapai taraf hidup yang lebih berkualitas.
Pemberdayaan komunitas tidak lain adalah memberikan
motivasi dan dorongan kepada masyarakat agar mampu menggali
potensi dirinya dan berani bertindak memperbaiki kualitas
hidupnya, melalui cara antara lain dengan pendidikan untuk
penyadaran dan pemampuan diri mereka.
Pemberdayaan masyarakat dilakukan pada beberapa
kelompok sosial yang ada di dalam masyarakat. Untuk melakukan
pemberdayaan masyarakat secara umum dapat diwujudkan dengan
menerapkan prinsip-prinsip dasar pendampingan masyarakat,
sebagai berikut :
1) Belajar Dari Masyarakat,
2) Pendamping sebagai Fasilitator, Masyarakat sebagi
pelaku,
3) Saling Belajar, Saling Berbagi Pengalaman.
Pada prinsipnya pemberdayaan bukan merupakan suatu
program atau kegiatan yang berdiri sendiri. Pemberdayaan merujuk
pada serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk merubah lebih dari
satu aspek pada diri dan kehidupan seseorang atau sekelompok
orang agar mampu melakukan tindakan-tindakan yang diperlukan
untuk membuat kehidupannya lebih baik dan sejahtera.
Upaya pemberdayaan masyarakat merupakan jalan yang
masih panjang dan masih penuh tantangan. Model pembangunan
ekonomi yang sentralistik dan sangat kapitalistik telah melembaga
sangat kuat baik secara ekonomi, politik maupun budaya, sehingga
tidak mudah untuk menjebolnya. Hanya dengan komitmen yang
kuat dan keberpihakan yang tulus, serta upaya yang sungguh-
sungguh, pemberdayaan masyarakatakan dapat diwujudkan.
Pemberdayaan masyarakat agar mampu menjawab
tantangan di era globalisasi membutuhkan komitmen yang kuat dari
pemerintah, para pelaku ekonomi, rakyat, lembaga pendidikan,

Kearifan Lokal
organisasi profesi, serta organisasi-organisasi non pemerintah

lainnya.
Komitmen itu dapat diwujudkan dalam bentuk memberikan
kepercayaan berkembangnya kemampuan-kemampuan local atas
dasar kebutuhan setempat. Penguatan peran serta masyarakat
sebagai pelaku pembangunan, harus didorong seluas-luasnya
melalui program-program pendampingan menuju suatu
kemandirian mereka.
Disamping itu pula, perlu pengembangan organisasi,
ekonomi jaringan dan faktor-faktor pendukung lainnya. Dengan
usaha pemberdayaan masyarakat yang ada dalam masyarakat yang
demikian itu, diharapkan dapat membebaskan mereka dari berbagai
permasalahan social untuk menuju kehidupan yang lebih baik.
C. REVITALISASI KEARIFAN LOKAL SEBAGAI UPAYA

PENGUATAN DAYA SAING SDM INDONESIA.
Suyono Suyatno, mendefinisikan Kearifan lokal sebagai
suatu kekayaan budaya lokal yang mengandung kebijakan hidup;
pandangan hidup (way of life) yang mengakomodasi kebijakan
(wisdom) dan kearifan hidup. Di Indonesia yang kita kenal sebagai
Nusantara kearifan lokal itu tidak hanya berlaku secara lokal pada
budaya atau etnik tertentu, tetapi dapat dikatakan bersifat lintas
budaya atau lintas etnik sehingga membentuk nilai budaya yang
bersifat nasional. Sebagai contoh, hampir di setiap budaya lokal di
Nusantara dikenal kearifan lokal yang mengajarkan gotong royong,
toleransi, etos kerja, dan seterusnya. Pada umumnya etika dan nilai
moral yang terkandung dalam kearifan lokal diajarkan turun-
temurun, diwariskan dari generasi ke generasi melalui sastra lisan
(antara lain dalam bentuk pepatah dan peribahasa, folklore), dan
manuskrip. Arus modernisasi, liberalisasi, dan globalisasi
semestinya tidak meniadakan suatu negara jatuh dalam percaturan
global asal saja negara tersebut ditopang oleh identitas nasional

Kearifan Lokal
yang kuat, tetapi juga didukung oleh ideologi dan kepemimpinan

politik yang kuat. (Boni Hargens, Kompas 2011).
Kearifan lokal dapat dipandang sebagai identitas bangsa,
terlebih dalam konteks Indonesia yang memungkinkan kearifan
lokal bertransformasi secara lintas budaya yang pada akhirnya
melahirkan nilai budaya nasional. Di Indonesia, kearifan lokal
adalah filosofi dan pandangan hidup yang mewujud dalam berbagai
bidang kehidupan (tata nilai sosial dan ekonomi, arsitektur,
kesehatan, tata lingkungan, dan sebagainya). Sekadar contoh,
kearifan lokal yang bertumpu pada keselarasan alam telah
menghasilkan pendopo dalam arsitektur Jawa. Pendopo dengan
konsep ruang terbuka menjamin ventilasi dan sirkulasi udara yang
lancar tanpa perlu penyejuk udara.
Dalam kaitannya dengan kearifan lokal dan realitas Indonesia
kini, ada dua tulisan yang relevan, yakni Saya Mohon Ampun
oleh Radhar Panca Dahana dan Pembangunan Gerus Kearifan
Lokal oleh Wasisto Raharjo Jati. Dalam tulisannya, Radhar Panca
Dahana mencemaskan perilaku para elit negeri ini yang antara
sadar dan tidak sadar telah menjadi agen kepentingan dan
keserakahan ekonomi dan politik negara maju (sehingga Indonesia
hanya dijadikan sekadar pasar sambil dikuras habis sumber daya
alamnya). Sementara itu, Wasisto Raharjo Jati mengemukakan
bahwa pembangunan di Indonesia yang terpaku pada pertumbuhan
ekonomi semata telah mengabaikan kearifan lokal dan
menimbulkan potensi konflik vertikal dan horizontal di kemudian
hari. Karena berorientasi pada pertumbuhan ekonomi, secara tidak
langsung pemerintah juga telah menjejalkan budaya uang
sehingga cenderung mengurangi dan meniadakan kearifan dan
budaya lokal. (Kompas edisi 20 April 2011.).
Dua pandangan tersebut diatas menyadarkan kita betapa pentingnya
dilakukan revitalisasi kearifan lokan sebagai upaya memperthankan
identitas bangsa yang semakin hari semakin terkiskis oleh kuatnya

Kearifan Lokal
pengaruh barat yang dibungkus dengan istilah globalisasi dan

modernisasi.
Revitalisasi kearifan lokal sendiri dimaksudkan sebagai
upaya untuk membuat sesuatu dapat memberikan sumbangan
penting kembali dalam mencapai tujuan tertentu. Upaya-upaya
yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut antara lain:
melakukan inventarisasi dan dokumentasi mengenai berbagai
kearifan lokal; menganalisis data hasil intarisasi dan dokumentasi
dengan menjadikannya artikel atau buku; aktualisasi kembali
berbagai kearifan lokal yang telah berhasil diinventarisasi dan
dokumentasi; dan pengembangan berbagai kearifan lokal yang
telah ditemukan. Semua upaya-upaya yang akan dilakukan, apabila
dilakukan secara serius dapat berjalan dan terlaksana dengan baik.
Selanjutnya agar kearifan lokal yang kita miliki lebih
bermakna lagi perlu ada upaya yang kongkrit. Upaya itu salah
satunya melalui revitalisasi. Revitalisasi kearifan lokal semestinya
dilakukan secara profesional dengan memperhatikan hal-hal
sebagai berikut.
1. Revitalisasi kearifan lokal harus merupakan revitalisasi
kebudayaan secara umum, karena kearifan lokal bagian dari
kebudayaan.
2. Revitalisasi kearifan lokal harus melibatkan berbagai unsur,
seperti pemerintah, masyarakat, media masa, dan sebagainya.
3. Di sekolah-sekolah harus ada pengkajian kearifan lokal
secara mendalam, sehingga siswa lebih memahaminya.
4. Sosialisasi kearifan lokal dalam bentuk pembuatan visi dan
misi suatu lembaga baik lembaga pendidikan maupun
lembaga lainnya harus terus digalakan.
Ada tiga langkah dalam merevitalisasi kearifan lokal
tersebut, yaitu inventarisasi, reorientasi, dan reinterpretasi. Nilai-
nilai budaya yang diwariskan oleh leluhur kita perlu diinventarisir,
karena tidak semua bernilai adiluhung. Kita harus sadar bahwa
nilai-nilai budaya merupakan kesepakatan di antara orang-orang

Kearifan Lokal
yang hidup pada waktu tertentu. Kesepakatan itu belum tentu

sesuai dengan kekinian. Dengan demikian perlu ada upaya
menginventarisir nilai-nilai budaya yang memotivasi kita untuk
meraih kemajuan. Oleh karena itu inventarisasi terhadap nilai-nilai
budaya warisan leluhur itu mutlak perlu dilakukan. Inventarisasi itu
penting untuk mengetahui secara pasti mana nilai budaya yang
benar-benar luhung dan mana yang sesungguhnya hanya "biasa-
biasa" saja atau bahkan "biasa" pun tidak, baik menurut kacamata
zamannya maupun kacamata masa kini.
Dengan melakukan inventarisasi kita akan dapat
memisahkan nilai budaya yang bersifat produktif dari "nilai
budaya" yang kontraproduktif. Kita bisa memilih mana nilai
budaya yang bukan saja relevan dengan kepentingan masa kini
melainkan juga bermanfaat bagi kepentingan masa depan.
Sebaliknya, kita bisa menyingkirkan apa yang selama ini kita
anggap sebagai nilai budaya tetapi ternyata tak bermakna apa-apa
atau bahkan hanya menjadi penghambat gerak maju belaka.
Selanjutnya hasil inventaris nilai-nilai budaya tadi
diorientasikan untuk kemajuan di masa yang akan datang. watak
bangsa Indonesia yang enggan berorientasi ke masa depan
merupakan salah satu hambatan pembangunan. Dengan
mengorientasikan kearifan lokal yang kita miliki untuk kemajuan
masa yang akan datang, maka kearifan lokal tersebut akan tetap
kontekstual dan dapat diterapkan dalam memecahkan persoalan
kehidupan sehari-hari.
Nilai-nilai budaya yang terdapat dalam kearifan lokal perlu
direinterpretasi, karena makna yang terkandung pada awalnya
disesuaikan dengan zaman ketika kearifan lokal tersebut disusun.
Sementara sekarang zaman sudah berubah. Reinterpretasi yang kita
lakukan bukan berarti kita bebas memberi makna baru yang jauh
dari makna aslinya. Apalagi demi kepentingan kelompok atau
politik tertentu. Upaya reinterpretasi kearifan lokal semata-mata

Kearifan Lokal
untuk memperkuat makna yang sudah dikandungnya supaya lebih

sesuai atau lebih kontekstual sesuai dengan zaman kekinian.
Strategi yang dianggap ampuh untuk melakukan
reinterpretasi kearifan lokal yaitu melalui lembaga pendidikan, baik
formal, non formal, maupun informal. Reinterpretasi melalui
pendidikan formal bisa dilakukan melalui proses pembelajaran
pada lembaga pendidikan SD sampai pada Perguruan Tinggi, dan
pada lembaga non-formal dapat dilakukan di lembaga-lembaga
pendidikan kemasyaraktan. Reinterpretasi dalam pendidikan
informal dapat dilakukan di lingkungan keluarga dengan cara
langsung menerapkannya dalam memecahkan persoalan hidup
sehari-hari. Peran orang tua dalam reinterpretasi kearifan lokal di
lingkungan keluarga sangat penting. (Hendayana, 2007).
Pendidikan berbasis kearifan lokal adalah pendidikan yang
mengajarkan peserta didik untuk selalu lekat dengan situasi konkret
yang mereka hadapi.
Paulo Freire (Wagiran, 2010), menyebutkan, dengan dihadapkan
pada problem dan situasi konkret yang dihadapi, peserta didik akan
semakin tertantang untuk menanggapinya secara kritis. Hal ini
selaras dengan pendapat Yuwono Sri Suwito (2008) yang
mengemukakan pilar pendidikan kearifan lokal sebagai berikut:
1. membangun manusia berpendidikan harus berlandaskan
pada pengakuan eksistensi manusia sejak dalam kandungan;
2. Pendidikan harus berbasis kebenaran dan keluhuran budi,
menjauhkan dari cara berpikir tidak benar dan grusa-grusu
atau waton sulaya;
3. Pendidikan harus mengembangkan ranah moral, spiritual
(ranah afektif) bukan sekedar kognitif dan ranah psikom
otorik;
4. Sinergitas budaya, pendidikan dan pariwisata perlu
dikembangkan secara sinergis dalam pendidikan yang
berkarakter

Kearifan Lokal
Kearifan lokal hanya akan abadi kalau kearifan lokal

terimplementasikan dalam kehidupan konkret sehari-hari sehingga
mampu merespons dan menjawab arus zaman yang telah berubah.
Kearifan lokal juga harus terimplementasikan dalam kebijakan
negara, misalnya dengan menerapkan kebijakan ekonomi yang
berasaskan gotong royong dan kekeluargaan sebagai salah satu
wujud kearifan lokal kita. Untuk mencapai itu, perlu implementasi
ideologi negara (yakni Pancasila) dalam berbagai kebijakan negara.
Dengan demikian, kearifan lokal akan efektif berfungsi sebagai
senjatatidak sekadar pusakayang membekali masyarakatnya
dalam merespons dan menjawab arus zaman.
Revitalisasi kearifan lokal dalam merespons berbagai
persoalan akut bangsa dan negara ini, seperti korupsi, kemiskinan,
dan kesenjangan sosial hanya akan berjalan dengan dukungan
kebijakan negara dan keteladanan. Tanpa itu, kearifan lokal hanya
merupakan aksesori budaya yang tidak bermakna. Kearifan lokal di
banyak daerah pada umumnya mengajarkan budaya malu (jika
berbuat salah). Akan tetapi, dalam realitas sekarang, budaya malu
itu telah luntur. Peraturan yang ada pun kadang-kadang memberi
peluang kepada seorang terpidana atau bekas terpidana untuk
menduduki jabatan publik. Jadi, budaya malu sebagai bagian dari
kearifan lokal semestinya dapat direvitalisasi untuk memerangi
korupsi, apalagi dalam agama pun dikenal konsep halalharam
(uang yang diperoleh dari korupsi adalah haram).
Di antara berbagai penggerusan kearifan lokal saat ini, di
sisi lain kita masih menyaksikan pemanfaatan kearifan lokal,
misalnya di dunia medis terjadi pengembangan obat herbal yang
merupakan warisan leluhur di bidang medis yang kemudian
disempurnakan dengan standar farmakologi yang berlaku. Jadi, itu
adalah salah satu wujud kearifan lokal yang telah memperoleh
revitalisasi dalam masyarakat.
Di tengah derasnya arus investasi asing di bidang kuliner
yang merambah ke negeri ini (seperti Kentucky Fried Chicken, Mc

Kearifan Lokal
Donald, dan Pizza Hut), kita masih dapat menyaksikan menu

kuliner lokal (masakan Sunda, Padang, dan Yogya) tetap eksis dan
sebagian hadir dalam tata kelola restoran modern. Itu adalah
revitalisasi kearifan lokal di bidang kuliner.
Sementara itu, gotong royong sebagai wujud kearifan lokal
kita tampaknya belum terimplementasikan dalam perekonomian
nasional yang makin didominasi oleh asing dan perusahaan
multinasional dengan semangat neoliberalisme dan neokapitalisme.
Perekonomian nasional yang berpijak dan tumbuh dari rakyat
setidaknya mencerminkan identitas dan nasionalisme kita.
Ketergantungan ekonomi pada asing akan menyebabkan kita
dengan mudah didikte oleh kekuatan ekonomi dan politik asing dan
hal itu akan mencederai kedaulatan kita sebagai bangsa
Kearifan lokal memiliki dua fungsi, yaitu secara internal
dan eksternal. Secara internal berfungsi untuk memperkuat jati diri
kelompok melalui hubungan-hubungan tradisional. Secara internal
diharapkan masyarakat kelompok tertentu memiliki kesadaran jati
dirinya sebagai bagian dari kelompok tersebut. Namun bukan
berarti untuk menanamkan benih-benih fanatisme sukuisme yang
berlebihan. Justru dengan kesadaran jati diri komunitas tertentu
akan memperkuat komunitas yang lebih besar lagi yaitu sebagai
bangsa Indonesia.
Bukankah negara Indonesia terdiri atas berbagai suku yang
memiliki budaya yang bermacam-macam. apabila masyarakat Jawa
menggali dan mewariskan kearifan lokalnya kepada generasi
berikutnya bukan berarti ingin menumbuhkan fanatisme
kedaerahan, sehingga merasa budaya Jawalah yang paling unggul,
budaya lain tertinggal. Justru dengan upaya-upaya tersebut akan
memperkuat jati diri kita sebagai bangsa Indonesia. Tugas kita,
pemerintah, dan kompoenen-komponen bangsa yang lainnya yaitu
menyadarkan masyarakat etnis bahwa kita merupakan bagian dari
bangsa Indonesia. Dengan demikian setiap ada upaya penggalian,
pemahaman, dan penerapan kearifan lokal di setiap suku, pada

Kearifan Lokal
hakikatnya untuk memperkuat kebudayaan nasional. Secara

eksternal fungsi kearifan lokal yaitu untuk menunjukkan
identitasnya kepada kelompok lain. Dengan demikian
kelompoknya itu memiliki kepribadian, memiliki integritas budaya
yang kuat, yang berbeda dari kelompok-kelompok lainnya. (Budi
Suhardiman 2010).
Proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi
lebih menarik, memberi kegairahan pada semangat masyarakat,
jika masyarakat bisa melihat kegunaan, manfaat, makna dari
peningkatan mutu sumber daya manusia guna menghadapi
berbagai persoalan kehidupan yang dihadapinya saat ini bahkan di
masa depan. Proses peningkatan mutu sumber daya alam sekalipun
akan memberikan suasana yang menyenangkan (joyful learning)
jika berkaitan dengan potensi, minat, hobi, bakat masyarakat dan
penerimaan masyarakat, bahwa apa yang lakukannya akan berguna
bagi kehidupannya di masa depan (contextual). Karena masyarakat
merasa mendapatkan keterampilan yang berharga untuk
menghadapi hidup.
Potensi daerah atau keunggulan lokal adalah potensi yang
kontekstual yang dapat diangkat sebagai bahan pembelajaran yang
menarik di lingkungan masyarakat. Maka dari itu untuk lebih
meningkatkan pembangunan serta kesejahteraan rakyat dalam hal
otonomi daerah, sudah semestinya kita semua bisa
mengembangkan budidaya berkearifan lokal sebagai embrio bangsa
yang bermutu.
Peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM) yang
berkualitas merupakan tantangan yang cukup besar bagi
pembangunan insfrakstruktur bangsa ini. Karena ketika sumber
daya manusia di suatu kawasan melemah akan berakibat fatal bagi
perkembangan sumber daya alam di lingkungan tersebut.
Akibatnya terjadi pencemaran lingkungan, illegal logging, dan
aksi-aksi lain yang mengakibatkan kerusakan pada lingkungan
sekitar, hal semacam inilah yang mesti di perhatikan oleh

Kearifan Lokal
pemerintah untuk meningkatkan mutu yang lebih baik bagi

kemajuan bangsa.
Melalui implementasi pendidikan kearifan lokal diharapkan
tercipta sistem pendidikan yang mampu menyiapkan sumberdaya
manusia berkualitas dan siap bersaing di era global namun
memiliki nilai -nilai karakter, kepribadian, moral dan etika yang
mantap. Disamping itu melalui pendidikan kearifan lokal
diharapkan potensi dan kekayaan daerah dapat dikembangkan
secara optimal bagi kepentingan masyarakat. Menjadi tugas
lembaga pendidikan untuk mengembangkan nilai -nilai kearifan
lokal dalam upaya membangun karakter generasi bangsa.

Daftar Pustaka
Abdul Basyid. 2007. Pemberdayaan Masyarakat Pertanian

Melalui Penguatan Modal Usaha Kelompok Petani.
Lokakarya Nasional Usaha Ternak Kerbau Mendukung
Program Kecukupan Daging Sapi 2007.
Andari. 2005. Meraih Keunggulan Melalui Pengintegrasian
Perencanaan Sumber Daya Manusia Dan Perencanaan
Strategik. Edisi Khusus JSB On Human Resources, 2005.
Anantan Lina, 2010, Meraih Keunggulan Kompetitif berkelanjutan
melalui pengintegrasian Fungsi Sumber Daya Manusia,
Jurnal Manajemen.
Ancok, D. 2002 , Outbound Management Training : Aplikasi Ilmu
Perilaku dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Jogjakarta: UII Press.
Ardiana, I.A. Brahmayanti, Subaedi. 2010. Kompetensi SDM
UKM dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja UKM di
Surabaya. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol.12,
No. 1, Maret 2010.
A. Priyatna. Pemberdayaan Masyarakat Dalam Prespektif
Pengukuran Keberdayaan Komunitas Lokal.
Almaraz, Jeanne.1994. Quality Management and The Process of
Change. Journal of Change Management, Vol. 7, No. 2, pp
6-14
Amabilea, Teresa M.; Schatzela, Elizabeth A.; Monetaa, Giovanni
B.; & Kramer. Steven J., 2004.
Amstrong. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Elex
Media Computind
Barney, J.B. 1991. Firm Resources and Sustainable Competitive
Advantage. Journal of management. pp. 99-120
Buller, P.F. Successful Patnerships: Human Resources and
Strategis Planning at Eight Top Firm. Organizational
Dynamics, pp 27-43

Daftar Pustaka
Bernardin, H. John dan Russell, Joyce E.A,. 1993. Human

Resource Management. 1st Edition. Mc Graw-Hill, Inc,
New York.
Buch-Hansen, Ellen. 1991. Cummunity Paricipation: A
Precondition for Sustainable Water Development, African
Water Network, Nairobi, 1991.
Borkvard. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1997).
Manajemen Sumber Edisi Keenam. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Beer, Michael; Spector, Bert; Lawrance, Paul R.; Mills, D. Quinn;
& Walton, Richard E., 1984.Managing human assets: The
ground-breaking Harvard Business School Program. The
Free Press. NewYork.
Boselie, Paul; Paauwe, Jaap, and Richardson, Ray., 2003. Human
resource management, institutionalization and
organizational performance: a comparison of hospitals,
hotels and local government. International Journal of
Human Resource Management. 14 (8): 14071429.
Boyne, George & Gould-Williams, Julian S., 2003. Planning and
performance in public oganizations: an empirical analysis,
Public Management Review. 5 (1): 115132.
Brown, Kerry., 2004. Human resource management in the public
sector. Public Management Review. 6 (3): 303309.
Cakar, Figen.; Bititci, Umit S., & MacBryd, Jillian., 2003. A
business process approach to human resource management.
Business Process Management Journal. 9 (2): 190-207.
Chan, Lismen L.M.; Shaffer, Margaret A.; & Snape, Ed., 2004. In
search of sustained competitive advantage: the impact of
organizational culture, competitive strategy and human
resource management practices on firm performance.
International Journal of Human Resource Management. 15
(1): 1735.
Cascio, Wayne F. 1995, Managing Human Resources, Mc. Graw-
Hill Inc New York.
Daftar Pustaka
Cascio K. Wayne dan Awad A. Yulk. 1981. Human Resources

Management: An Information System Approach. Virginia:
Reston Publishing Company. Inc.
Christoper, A.B., dan S. Ghosal. 1992. What Is a Global
Manager?. Harvard Business Review. September-October:
124-132.
Castetter, W.B. (1982). The Personnel Function in Education
Administration. New York: Mac Millan Publishing Co. Inc.
Cox, T.H., dan S. Blake. 1991. Managing Cultural Diversity:
Implications for Organizational Competitiveness. Academy
of Management Executive. 5: 45-56.
Copeland, L. 1988. Valuing Diversity: Pioneer and Champions of
Change. Personnel. July: 48.
Cascio K. Wayne dan Awad A. Yulk. (1981). Human Resources
Management: An Information System Approach. Virginia:
Reston Publishing Company. Inc.
Castetter, W.B. (1982). The Personnel Function in Education
Administration. New York: Mac Millan Publishing Co. Inc.
Flippo B. Edwin. (1984). The Personnel Management. Mc
Graw Hill Book Company.
Carrell, M.R., N.F. Elbert and R.D. Hatfield. (1995) Human
Resources Management Fifth Edition. Englewood Cliffs,
NJ. Prentise Hall.
Covey, Steven R, 1989, Seven Habits of Highly Effective People:
Powerful Lessons in Personal Change, New York: Simon
and Schuster.
Decenzo, David A., and Stephen P Robins. 1999. Human
Resources Management, John Willey & Sons, Inc. New
York.
Dahana, Radhar Panca. 2011. Saya Mohon Ampun. dalam Kompas,
20 April 2011, Jakarta.
Dessler, G. 2000. Human Resources Management. Eight Edition.
Prentice Hall

Daftar Pustaka
Dwi Jatmiko Prayitno dkk. 2015, Kompetensi dan Manajemen

Sumber Daya Manusia,
http://www.bumn.go.id/ptpn5/berita/13205/ .
Eddy Cahyono, 2014 Peningkatan Daya Saing Ekonomi dan Peran
Birokrasi, Artikel.
Fattah, Nanang. 2004. Ekonomi Dan Pembiayaan Pendidikan.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Farazmand, Ali., 2004. Sound governance: Policy and
administrative innovations. Praeger Publishers., Westport,
CT.
Fombrun, Charles J.; Tichy, Noel M., & Devanna, Mary Anne,
1984. Strategic human resource management. John Wiley &
Sons. New York.
Flippo B. Edwin. 1984. The Personnel Management. Mc Graw
Hill Book Company.
Foy, Nancy, 1994. Empowering People at Work. Grower
Publishing Company London.
Faulkner, D dan Bowman, C. 1997. Strategi Kompetitif. Endang Sri
Prapti. (Transl.) Penerbit Andi Yogyakarta, 162 hal.
Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management, New York:
Mc. Graw Hill, Inc
Gonzalez, Santiago Melian & Tacorante, Domingo Verano.,
2004. A new approach to the best practices debate: are best
practices applied to all employees in the same way?.
International Journal of Human Resource Management. 15
(1): 5675.
Guest, David E., 1987. Human resource management and industrial
relations. Journal of Management Studies. 24 (5): 503-521.
Gidens, Anthony, 1999. The Third Way: The Renewal of Social
Democracy. Blackwell Publisher, Ltd. Maiden.
Hendrayanti. 2007. Analisis Beban Kerja Sebagai Dasar
Perencanaan Kebutuhan SDM. 2007.

Daftar Pustaka
Hotden dan Johndikson. 2012. Pengembangan Pertanian Berbasis

Komoditi Unggulan Dalam Rangka Pembangunan
Berkelanjutan (Studi Kasus Kabupaten Humbang
Hasundutan. Jurnal Publikasi Prodi Agribisnis Fakultas
Pertanian.
Haneman H.G. 1981. Managing Personnel and Human
Resources: Strategies and Programs. Illinois: Richard D.
Irwin Inc.
H. A. R Tilaar. 2000. Pendidikan Abad ke-21 Menunjang
Knowlegde-Based Economy. Analisis CSIS. Tahun
XXIX/2000, No.3, Jakarta, Hlm : 257 285.
Hastarini Dwi Atmanti. 2005. Investasi Sumber Daya Manusia
Melalui Pendidikan. Dinamika Pembangunan, Vol. 2 No. 1
/ lull 2005.
Hammer, M., dan J. Champy. 1993. Reengeenering The
Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New
York: Harper Business.
Hargens, Boni. 2011. Indonesia, Halo Soekarno. dalam Kompas,
16 April 2011. Jakarta.
Haneman H.G. (1981). Managing Personnel and Human
Resources: Strategies and Programs. Illinois: Richard D.
Irwin Inc. Randall S. Schuler. (1987). Personnel and
Human Resources Management. New York University:
Kelogg
Hadi, Anwar, 2000, Sistem Manajemen Mutu Laboratorium, Sesuai
ISO/IEC 17025 : 2000 General Requirements for the
Competence of Testing and Calibration Laboratories,
Cetakan Pertama, PT. Gramedia, Jakarta.
Hendry, John; & Pettigrew, Andrew, 1992. Patterns of strategic
change in the development of human resources
management. British Journal of Management. 3 (3): 137-56.
Henry, Nicholas., 2004. Public administration and public affairs
(9th edition). Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,
New Jersey.
Daftar Pustaka
Hope, Kempe Ronald Sr., 1999. Human resource management in

Botswana: approaches to enhancing productivity in the
public sector. The International Journal of Human Resource
Management. 10 (1): 108-121.
Irianto, Jusuf., 2009. Manajemen SDM sebagai titik tumpu
perubahan birokrasi. Pidato Pengukuhan Jabatan Guru
Besar dalam bidang Ilmu Manajemen SDM. FISIP
Universitas Airlangga, Surabaya.
Ivancevich, John M.; Donnely, James H. Jr., & Gibson, James, L.,
2004. Management: Principles and functions (4th edition).
Richard D. Irwin, Inc., New Delhi.
Iman dan Kandi. 2009. Keterkaitan Strategi Manajemen
Sumber Daya Manusia dengan Akuntansi Sumber Daya
Manusia. Center For Accounting Development
Department of Accounting, Padjadjaran University
october 2009
JoAnn C. Carland dan James W. Carland. 2004. Economic
Development: Changing the Policy to Support
Entrepreneurship. Academy of Entrepreneurship Journal,
Volume 10, Number 2, 2004.
Jati, Wasisto Raharjo. 2011. Pembangunan Gerus Kearifan Lokal.
dalam Kompas, 20 April 2011, Jakarta.
Jacobs, Ronald L., & Washington, Christopher., 2003. Employee
development and organizational performance: a review of
literature and directions for future research. Human
Resource Development International. 6(3): 343354.
Keenoy, Tom & Anthony, Peter., 1992. HRM: metaphor, meaning
and morality, dalam Blyton, P. & Turnbull, P. (eds.).
Reassesing human resource management. Sage Publication.
Lena Ellitan. 2002. Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya
Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan.
Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2,
September 2002: 65 76.

Daftar Pustaka
Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience.

Personnel Journal. April: 61-75.
Lowe, Philip. 1995. Empowering Individuals. Mc.Graw-Hill, Inc.,
London, 1995.
Lengnick-Hall, C.A. dan Lengnick-Hall, M.L. 1988. strategic
Human Resources Management: A review of The Literature
and Proposed typology. Academy of Management Review,
13(3), pp. 454-470
Lado, A.A., Boyd, N.G and Wright, P. 1991. A Competence-Based
Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a
Conceptual Integration, Journal of Management. pp 699-
727
Legge, Karen., 1995. Human resources management: Rhetorics and
realities. Macmillan, London.
Lengnick-Hall, Mark L. & Lengnick-Hall, Cynthia A., 2003.
Human resource management in the knowledge economy.
Berrett-Kohler Publishers Inc., San Fransisco.
Mathis, Robert L., & Jackson, John H., 2008. Human resource
management (12th). ThomsonSouth Western. Mason, Ohio.
Maitland, I. 1994. The Business Environment. British Library
Cataloguing in Publishing Data.
Moran, John W., Baird K. Brightman. 2000. Leading
Organizational Change. Journal of Workplace Learning:
Employee Conselling Today, Vol. 12. No. 2, pp 66-74.
Muhtadi, Dedi. 2011. Ketika Kearifan Lokal Tergerus Zaman.
dalam Kompas, 23 April 2011, Jakarta.
Mikkelsen, Britha, 1995, Methods of Development Work and
Research: A Guide for Practioners. Sage Publications, Inc.
Malthis, Robert, L dan John H. Jackson, 2001, Human Resource
Management (Manajemen Sumber Daya Manusia), Edisi
Sepuluh, Terjemahan : Diana Angelica, Penerbit : Salemba
Empat, Jakarta

Daftar Pustaka
Nanang Nuryanta. 2008. Pengelolaan Sumber Daya Manusia

(Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). NO. 1. VOL. I.
2008.
Ndraha, Taliziduhu, 2003, Kronologi (Ilmu Pemerintahan Baru).
Direksi Cipta, Jakarta
Ohmae, K. 1995. The End of the Nation State: The Rise of
Regional Economies. New York: The Free Press.
Pattanayak, Biswajeet, 2003. Gaining competitive advantage and
business success through strategic HRD: an Indian
experience. Human Resource Development International. 6
(3): 405411.
Pynes, Joan E., 2004. Human Resources Management for Public
and Nonprofit Organizations (Second Edition). Published
by Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Pfeffer, Jeffry. 1995. Producing Sustained Competitive Advantage
Through The Effective Management of People, Accademy
Management Excecutive, vol.9. No.I. 55-72.
Randall S. Schuler. 1987. Personnel and Human Resources
Management. New York University: Kelogg Borkvard
.Rubin, JH., 1993, Understanding The Ethos of Community Based
Development: Ethnographis Descriptions for Public
Administrator, Public Administration Review, Vol. 53, No.
5.
Rahman, Abdul bin Idris, & Eldridge, Derek., 1998. Recon-
ceptualising human resource planning in response to
institutional change. International Journal of Manpower. 19
(5): 343-357.
Robbins, S.P., 2002. Managing Today. Second Edition. Prentice
Hall International, Inch.International.
Ridwan, N. A. 2007. Landasan Keilmuan Kearifan Lokal. Ibda
P3M STAIN Purwokerto Vol 5 No.1 , 27-38.
Rusdin Tahir, 2011, Repositioning Fungsi Manajemen Sumber
Daya Manusia, Artikel.

Daftar Pustaka
https://rusdintahir.wordpress.com/2011/11/19/repositioning-
fungsi-manajemen-sumber-daya-manusia/
Sartini. 2004. Menggali Kearifan Lokal Nusantara Sebuah
Kajian Filsafati. Jurnal Filsafat Jilid 37, Nomor 2 , 111.
Syamsunasir, 2015, Meningkatkan Daya Saing Organisasi Melalui
Peningkatan Kompetensi Pegawai Sesuai Kebutuhan
Individu Dan Organisasi,
http://syamsunasir.blogspot.co.id/2015/07/v-
behaviorurldefaultvmlo.html
Sumaryadi, I Nyoman, 2005. Perencanaan Pembangunan Daerah
Otonomi & Pemberdayaan Masyarakat, Citra Utama,
Jakarta.
Slamet Subekti, 2011. Pemaknaan Humanisme Pancasila Dalam
Rangka Penguatan Karakter Bangsa Menghadapi
Globalisasi. Fakultas Ilmu Budaya Universitas Diponegoro.
Suwarsono, Alvin Y. So. 1994. Perubahan Sosial dan Pem-
bangunan. Jakarta: LP3ES
Soekidjo Notoatmodjo, 2003, Pengembangan Sumber Daya
Manusia, PT Rineka Cipta, Jakarta
Saksono, Gatut Ign. 2009. Neoliberalisme vs sosialisme. Jogja.
Subandi, 2011. Sistem Ekonomi Indonesia, Alfabeta.
Suyanto dan Hisyam, Djihad. (2000). Pendidikan Di Indonesia
Memasuki Milenium III, Yogyakarta: Adicita Karya Nusa.
Schuller, Randall S. 1988. Managing Human Resources. South
Western College Publishing, Cicinati, Ohio.
Schuller, R.S. 1990. Repositioning The Human Resources
Function: Trans-forming or Demise. Academy
Management Executive. Vol. 4, No. 3: 49-59.
Sandra J., 2004. Classics of Public Administration. Wadsworth/
Thomson Learning., Belmont, CA.
Stroh, Linda K. & Caligiuri, Paula M., 1998. Strategic human
resources: a new source for competitive advantage in the

Daftar Pustaka
global arena. The International Journal of Human Resource

Management. 9 (1): 1-17. Sadri, Golnaz & Lees, Brian.,
2001. Developing corporate culture as a competitive
advantage. Journal of Management Development. 20 (10):
853-859.
Storey, J., 1994. Developments in the management of human
resources. Basil Blackwell, Oxford.
Schuller, R.S., & Walker, J.W. 1990. human Resources Strategy:
Focusing on Issues and Actions. Organizational Dynamics,
Summer: 5-19.
Schuller, R.S.1990. Repotitioning The Human Resources Function:
Transforming or Demise, Academy Management
Excecutive, 4(3) : 49-59.
Tara, Azwir Dainy, 2001, Strategi Membangun Ekonomi Rakyat,
Nuansa Madani, Jakarta.
Tyson, S., 1995. Human resource strategy: Towards a general
theory of human resource management. Pitman, London.
Vaughan, Sheila., 2003. Performance: self as the principal
evaluator. Human Resoruce Development International. 6
(3): 371385.
Wahyu Bhudianto, 2012. Sistem Ekonomi Kerakyatan Dalam
Globalisasi Perekonomian. Transformasi Vol.XIV No 22
Tahun 2012.
Warsito Jati. 2002. Indonesia Krisis Sumber Daya Manusia.
EDENTS No. 6/XXVI/2002, Semarang. Him : 7 9.
Wortzel, H.V., dan L.H. Wortzel. 1997. Strategic Management In
the Global Economy. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Wilson,Terry, 1996, The Empowerment Mannual, Grower
Publishing Company, London.
Wallace, Joseph; Hunt, James & Richards, Christopher., 1999. The
relationship between organisational culture,organisational
climate and managerial values. The International Journal of
Public Sector Management. 12 ( 7): 548-564.

Daftar Pustaka
Wang, Yonggui & Lo, Hing-Po., 2003. Customer-focused

performance and the dynamic model for competence
building and leveraging A resource-based view. Journal of
Management Development. 22 (6): 483-526.
Way, Sean. A., & Johnson, Diane, E., 2005. Theorizing about the
impact of strategic human resource management. Human
Resource Management Review. 15 (1): 1-19.
Wright, Phillip C., & Rudolph, Jake J., 1994. HRM trends in the
1990s: Should local government buy in?. International
Journal of Public Sector Mana-gement. 7 (3): pp. 27-43.
Suyono Suyatno, http://
badanbahasa.kemdikbud.go.id/lamanbahasa/ artikel/1366.
Budi Suhardiman,
http://budisuhardiman.blogspot.co.id/2010/05/revitalisasi-
kearifan- lokal-melalui.html
Hendayana, Y. (2007). Revitalisasi Kearifan Lokal. Baraya Sunda.
Yuwono Sri Suwito, Dari Kabanaran Menuju Yogyakarta, Dines
Pariwisata, 2008,
Wagiran, 2012, Pengembangan Karakter Berbasis Kearifan Lokal
Hamemayu Hayuning Bawana, Jurnal Pendidikan Karakter,
Thun ke 2, No. 3, Oktober 2012. ISSN: 2089 - 5003.
LPPMP UNY. Hlm: 329 - 339
Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. pengembangan-sumber-daya-
manusia-edisi-revisi-p-1436. Rineka Cipta. Jakarta.
http://www.bppk.depkeu.go.id/webpegawai/attachments/444_Kons
ep_Modal_Manusia%20REV.pdf
http://xplorejobs.co/blog/10-dampak-akibat-terjadinya-
pengangguran/
Suhendi dan Sasangka, Indra. 2014. Pengantar Bisnis : Manajmen
Sumber Daya Manusia. Alfabeta.
Pandji, Anoraga. 2011. Pengantar Bisnis Pengelolaan Dalam Era
Globlalisasi. Jakarta:Rineke Cipta.

Daftar Pustaka
https://ardoyoga.wordpress.com/tag/faktor-keberhasilan-organisasi/
http://elib.unikom.ac.id/files/disk1/619/jbptunikompp-gdl-
tansatrisn-30913-8-tansatr-i.pdf
Yodhia Antariksa, 2007,
http://strategimanajemen.net/2007/09/06/membangun-
manajemen-sdm-berbasis-kompetensi
Veithzal Rivai, 2009 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan dari teori kepraktek, Rajawali Pers, Edisi dua.
Yeni Absah, 2010, Kompetensi: Sumberdaya Pendorong
Keunggulan Bersaing Perusahaan
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/21117/1/jm
b-sep2008-1%20%283%29.pdf
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2015/09/30/132956126/Da
ya.Saing.Indonesia.Turun.3.Peringkat
https://ab3duh.wordpress.com/2015/01/23/definisi-manajemen-
sumber-daya-manusia-menurut-para-ahli/
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2015/12/16/154600626/Ind
eks.Pembangunan.Manusia.Indonesia.Stagnan.

Bahasa

Selamat datang di Scribd!

SDM Dan Daya Saing

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Data diunggah

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

SDM Dan Daya Saing

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Judul terkait

Muh.

SDM dan Daya Saing

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Alauddin University Press

ii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Substansi pengembangan sumber daya manusia (SDM)

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal iii

yakni dengan memperkuat nilai-nilai dan norma-norma leluhur dari

KUALITAS SDM dan DAYA SAING

iv SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Tak lupa pula kami ucapkan banyak terima kasih kepada

Makassar, Juli 2016

Muh. Akob Kadir.

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal v

vi SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

KATA PENGANTAR .............................................................. iii

BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ... 1

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal vii

1. Pengertian Penilaian Kinerja ........................ 45

BAB II KOMPETENSI SDM ............................................. 61

11. Penerimaan Dan Seleksi Berdasarkan

viii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

BAB III MSDM SEKTOR PUBLIK ................................... 121

BAB IV PEMBERDAYAAN SDM LOKAL .................... 143

BAB V DAYA SAING BANGSA ....................................... 189

BAB VI KEARIFAN LOKAL ............................................. 213

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal ix

B. KEARIFAN LOKAL DI ERA

DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 237

x SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

1. Tujuan Perusahaan (G.1.1) ................................................ 5

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal xi

xii SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Human Resources Management (HRM) deals with the

A. SUMBER DAYA MANUSIA

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 1

mementingkan pengembangan sumberdaya manusianya, maka

2 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) 12,65 persen, disusul Sekolah

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 3

Dalam Era globalisasi, isu yang paling banyak

4 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

MASUKAN PROSES KELUARAN

SDM perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 5

sukses utama bagi perusahaan agar dapat berkembang secara

6 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

kehidupan. Banyak pakar yang mengatakan bahwa modal

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 7

B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

8 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM

SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal 9

anggota organisasi anggota tersebut terlibat dan bekerja sama

10 SDM dan Daya Saing dalam Bingkai Kearifan Lokal

fungsi yang terakhir tersebut dapat dilihat bagaimana para

C. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA