Organizacin

Es un medio para que la organizacin alcance sus fines de la mejor manera.

1) Definiciones

a) Organizacin como funcin o proceso de organizar.

b) Organizacin Formal, en la que se asignan actividades y establecen competencias a cada unidad.
c) Organizacin como institucin social.

a) Organizacin como funcin o proceso de organizar

Implica establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos.
- Relaciones de autoridad, es decidir quin manda y quien obedece, refiere a la relacin de autoridad entre cargos.
- Medidas para coordinar esfuerzos, es dar al conjunto de individuos (que trabajan en la organizacin) instrumentos que
tiendan a lograr que la accin de todos ellos resulte coherente, que todos persigan un mismo fin y al hacerlo respeten
una misma estrategia.

Los gerentes dan tres pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
1 Establecer las cosas que deben ser hechas y dividir la carga del trabajo total. Divisin de trabajo.
2 Combinar las tareas anteriores en forma lgica y eficiente. Departamentalizacin.
3 Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente. Coordinacin.

Fayol sostena que organizar era dotar de elementos necesarios para que funcione una cosa.
Urwick, la defina como la determinacin de las actividades necesarias para un propsito y su disposicin en grupos para
asignarlas a individuos.

b) La organizacin como producto: Organizacin Formal (estructura y sistemas administrativos)

Los esfuerzos que se realizan al organizar quedan reunidos en la estructura organizacional y en los procedimientos
administrativos.
- La estructura organizacional es la forma en que estn ordenadas la unidades que componen una institucin o empresa
(gerencia general, departamento de ventas) y la relaciones que guardan entre s (de asesora, subordinacin).
- Los procedimientos son descripciones de la sucesin cronolgica de actividades y operaciones que deben realizarse y
su forma de ejecucin.

Diseo Organizacional

Implica determinar la estructura de la organizacin ms conveniente para la estrategia, el personal disponible, la

tecnologa que se utilizar, considerando los efectos del medio ambiente en el que ocurrir y de acuerdo al tamao, en
una situacin determinada. Todo lo anterior se denomina Formalizacin, la burocratizacin es el resultado. Se trata del
grado en que la empresa proscribe la libertad de accin.

1 - Se establecen los puestos y se los describe.

2 - Se establecen formas de trabajar, procedimientos y procesos.
3 - Se regula la conducta, reglamentos.

Procurando la coordinacin.
 2) La estructura organizacional

Es la forma de dividir, combinar y coordinar las actividades de la organizacin. La aplicacin de la divisin de trabajo y su
posterior integracin, genera una estructura organizacional. Al dividir el trabajo existe una diferenciacin, por lo que es
necesario un proceso de integracin y coordinacin entre las partes.

1 Divisin de trabajo, actividades necesarias Diferenciacin

2 Combino actividades en base a distintos criterios Departamentalizacin.
3 Se asignan las actividades a los rganos Unidades administrativas
4 Integracin de los rganos Coordinacin en base a relaciones formales de autoridad, asesora, etc.

Este proceso se inicia visualizando la organizacin como un todo. Se define el objetivo social y se identifican las
actividades necesarias para cumplir con l, luego se agrupan estas actividades segn la afinidad entre ellas y se asignan
a una persona o un grupo de ellas. Este grupo constituye una seccin de trabajo (rganos o unidades administrativas).
Varias secciones de trabajo realizan tareas vinculadas, construirn un departamento y as hasta llegar a la cspide de la
organizacin, a la Gerencia General o Presidencia.

Este proceso lleva muchos conceptos implcitos:

- divisin de trabajo,
- delegacin de autoridad,
- unidad de mando,
- mbito de control,
- autoridad-responsabilidad.

3) Algunos principios

3.1. Divisin de trabajo

Dividiendo el trabajo se logra mayor eficiencia. Si cada uno se ocupa de un asunto diferente se logra mayor
especializacin y queda en condiciones de hacerlo en su mejor forma. Se realiza en dos formas:

- Dividir en distintas actividades imprescindibles por la secuencia natural del trabajo que realiza la organizacin:
especializacin horizontal (actividad productiva, comercial, contable).
- Dividir siguiendo el plano vertical de la organizacin: delegacin de decisiones (Directorio, Gerente General, Gerente
de Ventas).

3.2. Delegacin
Es la accin de ceder facultades o poderes de una jerarqua a otra para que ella haga sus veces. La autoridad se halla
centralizada en cuanto no se delegue. Delegar exige la existencia del poder. Implica, asignacin de tareas especficas,
concesin de autoridad y exigencia de responsabilidad por su realizacin. Tiene dos manifestaciones, delegacin de:

- actividades operativas, en la que se divide por funciones, genera una estructura horizontal: departamentalizacin.
- decisiones, se autoriza a ciertas personas a tomar decisiones, genera una estructura vertical: descentralizacin.

Por tanto, existen diversos sectores en una empresa (departamentalizacin) y es necesario delegar autoridad para que
la descentralizacin permita a los sectores operar con relativa autonoma, buscando hacer eficaz la ejecucin de las
actividades. Los vnculos necesarios entre las partes se denominan relaciones organizativas o relaciones formales.

3.3. Unidad de mando

Las relaciones anteriores deben respetar el principio de unidad de mando, que indica que cada individuo debe tener un
solo superior.

- Un jefe para cada servicio

- Un solo decisor final para caso de enfrentamiento en las rdenes que recibe un empleado
- Un solo supervisor para cada funcin.
En las empresas surgen conflictos por la existencia de sobre-posicin de instrucciones, criterios o decisiones.
Confundiendo a los funcionarios dependientes sobre a quin deben obedecer. Dicho enfrentamiento deber ser resulto
por el jerarca responsable del tema en cuestin (un jefe por servicio, un decisin final, un supervisor por cada funcin).

Al intentar solucionar diversas situaciones que provocan al desarrollar las actividades de la empresa, se establecen
relaciones de dependencia funcional sobrepuestas a la autoridad jerrquica.
La multiplicacin de mando ocasiona confusin en las personas sometidas a l. Para la coordinacin se recomienda que
la autoridad concedida no se extienda sino al primer nivel de supervisin por debajo de la cspide del rgano que las
crea.

Otros inconvenientes operativos que afectan el principio de Unidad de Mando:

- Imposibilidad de dividir ciertos recursos, departamento que administra recursos de varios sectores.
- Uso de ms de un criterio de departamentalizacin.
- Multiplicidad de objetivos con distintos cargos.
- Imposibilidad de que coincida la estructura organizacional con la estructura de las operaciones.

El fraccionamiento de la organizacin y el establecimiento de vnculos entre las partes, deber resolver estos
inconvenientes. La coordinacin que se logra en los integrantes siempre ser superior a cualquier medida
organizacional.

3.4. mbito de Control

Se define cuantos subordinados puede majear un superior, a cuntos puede dirigir un gerente de manera eficiente y
eficaz.

Urwick, de la escuela clsica, ha establecido que este nmero oscila entre:

- 4 y 8 personas, en niveles superiores de administracin o Gerenciales;
- 8 y 15 en niveles operativos.

La escuela contingencial de la administracin establece variables a considerar antes de establecer el nmero adecuado
de personas posibles de supervisin por un solo individuo.

- Cualidades personales del supervisor, si posee rapidez de comprensin, facilidad trato con gente, si es leal, etc.
- Entrenamiento de los subordinados en las tareas a realizar
- Delegacin de autoridad, cuanta mayor delegacin, ms tempo libre para supervisar.
- Procedimientos claros para evitar la consulta frecuente.
- Velocidad del cambio de la organizacin, cuanto ms cambie su estructura deber aumentar la cantidad de contacto
con el jefe, reduciendo la cantidad de subordinados por jefe.
- Comunicacin escrita y control de resultados, mayor de ambos tanto mayor nmero de subordinados.

3.5. Autoridad Responsabilidad

Establece la necesidad de otorgar a los agentes de la organizacin competencias y decisin para afrontar las
responsabilidades que le son asignadas.
La delegacin de actividades (departamentalizacin) sin la debida delegacin de decisiones (descentralizacin) no
permite la adecuada realizacin del trabajo.

El principio de autoridad responsabilidad establece la necesidad de delegar suficiente autoridad a quien deba realizar
las operaciones, as como la medida de responsabilidad correspondiente. Cada rgano con la autoridad para decidir en
su rea. Fayol deca que la autoridad es tan codiciada, como la responsabilidad es temida.
 4 El proceso de organizar

Significa establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos.

- enunciar los objetivos de la empresa u organizacin.

- formular los objetivos secundarios, sectoriales, polticas y planes para lograrlos.
- identificar y clasificar actividades necesarias para llevar a cabo los planes.
- agrupar actividades segn recursos humanos (crear rganos), los medios, dnde ser desempeada y la complejidad.
- delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para ejecutar las necesidades.
- coordinar estos grupos en sentido vertical y horizontal a travs de relaciones de autoridad (coordinar la insercin de
cada rgano en el todo) y sistemas de informacin.

5) Los rganos, los cargos y los puestos

Departamentalizacin: es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cunto a que actividades laborales,
una vez que se han dividido en tareas, se pueden agrupar en grupos parecidos. Agrupar los puestos de trabajo en
departamentos exige seleccionar una base comn, sea sta la funcin, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de
las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habr que evaluar de acuerdo a los objetivos perseguidos por la
organizacin.

Organigrama, diagrama de la estructura de la organizacin, que muestra los distintos rganos que componen la
estructura de la empresa, los diferentes niveles y cmo se relacionan aquellos rganos entre s.
Definidas las posiciones se pude establecer a que cosas est autorizado decidir su ocupante y que obligaciones debe
cumplir.

rganos: son una parte del conjunto total. Se especializan en una funcin (grupo de actividades homogneas necesarias
para alcanzar un fin). Son rganos: las divisiones, departamentos, secciones, sectores, gerencias, reas. Las actividades
se llevan a cabo por medio de procedimientos, estos ltimos son un conjunto de operaciones secuenciales.
Estn formados por una o ms personas. Dentro del rgano, estn los cargos. Las operaciones realizadas por una
persona constituyen sus reas, el conjunto de estas ltimas define un puesto.

Cargos: Implican un conjunto de tareas de similar naturaleza, que agrupadas pueden ser asignadas a un individuo. Si un
mismo cargo lo ocupan dos personas, decimos que existen dos puestos. Los puestos que tienen las mismas tareas
componen un cargo.

Puestos: son la personalizacin de los cargos. Habr tantos puestos como persona tenga una oficina. Varios puestos
similares constituyen un cargo. En la cspide cada rgano suele coincidir con el cargo y tambin existe un solo puesto.
La a cantidad de puestos indican el aspecto cuantitativo de la organizacin y los cargos indican el cualitativo. El primero
define cuantas personas trabajan, en segundo describe que se hace y que aptitudes se requieren (descripcin y perfil del
cargo).

Ejemplo:
rgano: Seccin Almacenes
Cargo: Encargado de Almacenes
Auxiliar de expedicin
Puestos: Encargado de Almacenes - Juan Prez
Auxiliar de expedicin - Luis Flores
Auxiliar de expedicin - Jorge Alonso
 6) Criterios de departamentalizacin

Se fija un objetivo y se organiza para alcanzarlo, se determinan las actividades necesarias para el mismo y:
- en primer lugar se divide el trabajo (diferenciacin)
- en segundo lugar se combina las actividades en base a diferentes criterios (departamentalizacin)

La delegacin de actividades operativas genera la departamentalizacin o constitucin de rganos o unidades

administrativas. Este proceso consiste en definir quin va actuar en nombre de la organizacin en cada momento o
tema.

La departamentalizacin puede ser:

- Primaria, hace referencia al primer nivel de la estructura organizativa
- Secundaria, criterio que se utilizan para volver a dividir y agrupar las actividades de las unidades que conforman el
primer nivel.

- Departamentalizacin Funcional: se organiza en base a las principales funciones que se llevan a cabo en la
organizacin. Se reconocen las operaciones necesarias para que el producto avance desde que es una idea hasta que se
entrega al cliente (proceso). As se divide las tareas poniendo al frente de cada operacin a un especialista. Las
funciones identificadas son generalmente las de produccin, comercializacin y la financiera.

Funciones Sustantivas (o principales), amerita crear una gerencia de alto o primer nivel jerrquico
Funciones adjetivas (o de apoyo), se crea un rgano de inferior jerarqua dentro de otro al que sirve de apoyo.

La funcin de trnsito en una empresa de venta de muebles, organizar la entrega de los mismo no es medular, en tanto
que en una empresa de transporte de pasajeros si lo es. En el ltimo caso es una actividad principal mientras que en el
primero es de apoyo.

- Por productos: Se busca una atencin ms especializada, el gerente de cada producto maneja la produccin, las
ventas, las compras, el control de calidad y la administracin del producto en cuestin. Se trata de dividir la organizacin
en funcin de las especialidades asociadas con las caractersticas de los productos.

La inclusin de variados productos en una sola empresa, oblig a que los sectores que conocen y dominan la
produccin, comercializacin y mercado de cada uno de esos tipos de productos deben tener autonoma operativa. El
inconveniente que trae es crear costos indirectos excesivos, en cada divisin se repiten los mismos puestos de trabajo.
Genera competencias por los recursos de la empresa, problemas de coordinacin.

En cada divisin se repiten los mismos puestos, como son el jefe de personal de la Divisin Producto, el jefe de personal
de la Divisin Producto B, etc. Este criterio no es bueno para reas funcionales denominadas de relaciones industriales y
de finanzas, resulta bueno para el rea comercial y productiva.

- Por clientes: Se considera una o varias caractersticas de la clientela (edad, sexo, nivel socioeconmico). Utilizado a
nivel secundario en el rea comercial u operaciones. Se puede organizar un departamento para clientes que compran al
por mayor y otro que compran al por menor, se establece en cada uno una forma distinta de comprar, cantidades a
enviar, cotizaciones a considerar. Mayoristas/minoristas, Estado/privados.

- Por regiones o territorios: El agrupamiento se da conforme a la localizacin. Cuando una organizacin opera en reas
geogrficas externas y distantes puede surgir la necesidad de agrupar las actividades bajo una autoridad local, surgen as
las sucursales. Se fomenta la toma de decisiones local y se obtienen economas propias de la operacin por zona.
A nivel primario solo se aconseja en aquellas empresas que estn establecidas a nivel global, a nivel secundario es
aconsejable en el rea comercial o de operaciones.
- Por procesos: Se realiza en base a las fases del proceso productivo (agrupan actividades segn el equipo productivo y
proceso que desarrolla), pone nfasis en la tecnologa y tiene como ventajas mayor utilizacin racional de los recursos,
mejor utilizacin de la tecnologa y como desventajas genera problemas cuando cambia la tecnologa y no es adecuada
para situaciones cambiantes. En las plantas productivas suelen identificarse etapas como elaboracin, envasado,
etiquetado, empaque.

- Por nmero de trabajadores: Es el ms usado en situaciones en las que existe una tarea repetitiva y extensa lo que
obliga a conformar unidades dominables. Se agrupan personas de un mismo nivel de formacin bajo las rdenes de un
solo jefe. Cuadrillas de operarios

- Por tiempo o turnos: Cada unidad separada utiliza la misma maquina e instalacin pero en horario diferente, dificultad
de supervisin y la eficiencia son los inconvenientes. Surge por problemas de disponibilidad de recursos o de la
necesaria utilizacin de una maquina en forma permanente.

- Matricial: Combina el proceso funcional con el de productos. Por lo que hay un jefe de recursos (input) funcional y un
jefe de proyectos (output) por producto. Existe dualidad de mando. Es comn en actividades de investigacin en las que
trabajan especialistas de distintas ramas en proyectos especficos; dentro de un departamento, puede haber personas
que se ocupen de distintos proyectos (prod0075ctos).

- Mixta: Se mezclan criterios de departamentalizacin diferentes, buscando el buen funcionamiento y eficiencia

necesaria. Por ejemplo, una empresa de vena de informtica, la Gerencia Comercial puede crear un sector
Computadores, otro Micro Computadoras y un tercero Ingeniera de Sistemas, que soporta uno y otros.

Los criterios se pueden aplicar simultneamente en un mismo nivel jerrquico de la organizacin o alternativamente en
los distintos niveles. Se puede hacer primero la divisin por productos y en el siguiente escaln jerrquico un criterio
funcional y viceversa. Podemos dividir por funciones creando una gerencia de produccin, otra comercial y otra de
Finanzas y Administracin, luego en el siguiente nivel, aplicar dentro de cada na de ellas un criterio por clientes o zonas
geogrficas. El sector Comercial quedara dividido en Clientes Mayoristas y Clientes Minoristas, el Sector Produccin
dividido en Planta Norte y Planta Sur.

La compartimentacin es el fenmeno de dividir el organismo de manera exagerada. La divisin de trabajo y su

consecuente especializacin tiene las ventajas ya sealadas, pero el excesivo nmero de unidades termina
constituyendo un obstculo para la coordinacin. Para ayudar a la coordinacin, la divisin de trabajo debe tener un
lmite que el sentido comn debe proporcionar.

7) Los niveles jerrquicos

Los distintos niveles son los escalones jerrquicos que se van estableciendo como consecuencia de la divisin de trabajo
vertical.

En cada oportunidad se separa la ejecucin operativa de la toma de decisiones. Se reconocen tres niveles:

- El nivel superior: se encarga de planear el uso de los recursos de la empresa en forma rentable. Fijar objetivos y formas
de lograrlos. Comprende al Directorio, la Gerencia General y Sectorial y Asesoras de primer nivel.

- El nivel medio: se ocupa de transformar objetivos en polticas operacionales. Suele abarcar las decisiones
programables, participa en el planeamiento y control a corto plazo. Comprende los departamentos operativos de cada
Gerencia.

- El nivel supervisor: abarca las jefaturas en que esta dividido cada departamento operativo. Se ocupa de la accin
diaria, intentando cumplir con las polticas y reportando los avances en cada rea. Suelen denominarse capataces,
encargados, jefes.
 8) Los criterios de asignacin de actividades

Puede suceder que una actividad pueda encajar en ms de una unidad, o se establezcan actividades nuevas dentro de la
organizacin, por lo que existen criterios para asignar actividades en dichos casos:

- Semejanza y homogeneidad: implica incluir actividades semejantes en el mismo rgano. Se gua por el principio de
especializacin (una actividad de manejo de cuentas corrientes bancarias ser asignada a Tesorera).
- Mximo uso: se asignan las actividades al rgano que ms utiliza el producto derivado del ejercicio de tal actividad (el
archivo ser asignado al sector que ms recurra a l)

- Separacin por control interno (Oposicin de Intereses): se asignan etapas de un mismo proceso a unidades diferentes
procurando as que una verifique el correcto desempeo de la otra (la concesin de crdito se separa de la ejecucin de
ventas, para evitar que quien dese vender conceda crditos de difcil cobro).

- Necesidad de coordinacin: ciertas actividades deben estar debidamente coordinadas para una operacin gil y
eficiente. Se trata de agrupar actividades buscando accin coordinada (flota de vehculos de reparto puede ser
dependiente del sector ventas).

- Garantizar una atencin adecuada: muchas veces es necesario que una actividad de escasa especializacin sea
asignada a un rgano de evaluado nivel jerrquico debido a lo importante que resulta dicha actividad para el negocio. Se
salvan de esa forma eventuales dificultades que resultan muy graves de ocurrir.

Los factores condicionantes para la seleccin del criterio son variados:

- la rapidez de la decisin requiere que una actividad no sea sometida a oposicin de intereses que la retarde.
- la exactitud requerida exige muchas personas que al intervenir le garanticen seguridad.
- la economa de funcionamiento obliga a agrupar actividades a pesar de su inconveniencia por otros factores.
- la necesidad de uniformizar decisiones frente a las mismas circunstancias lleva tambin a concentrarlas en un mismo
rgano.
- la ubicacin geogrfica obliga a separar actividades que podran estar juntas.
- Turnos y Horarios diferentes hacen necesario no separar actividades que deberan estar separadas e imposibilitan
aplicar oposicin de intereses y dems.
Cada uno de estos factores afecta tambin el diseo de los procedimientos adems del diseo organizacional.

9) Las relaciones entre rganos

La departamentalizacin crea rganos y les asigna competencias. Esa divisin debe ser resuelta estableciendo lazos
entre los rganos creados. Esos lazos pueden seguir distintos criterios:

- Lineal: la autoridad y responsabilidad se transmiten por una solo lnea para cada persona o grupo. Cada persona tiene
un solo jefe y recibe rdenes de l, y el reporta informacin. Se crea firme disciplina y la accin suele ser rpida. Este
tipo de relaciones es poco flexible y le exige al jefe una amplia gama de conocimientos.

- Funcional o mando especializado: implica establecer autoridad sobre ciertas reas de responsabilidad, sobrepuesta a
aquella otra de lnea o subordinacin. Un rgano especializado en determinada funcin puede dar instrucciones a otros
jefes de lnea. Exige una exacta definicin para evitar conflictos de poder entre los jefes en cuestin.

- Asesora: se caracteriza por el apoyo y el consejo. Suelen existir al ms alto nivel. Su participacin es la colaboracin
con la gestin y no de autoridad sobre ciertos temas. La existencia de un especialista al que se le pide su opinin.

- Coordinacin: surge entre rganos del mismo nivel jerrquico que actan conjuntamente, aunque los rganos son
independientes con competencias propias.
- Control u auditoria: es la que somete a un rgano a la vigilancia de otro. El rgano vigilante no dispone de los recursos
del vigilado sino que tiene acceso para examinar si los mtodos de trabajo son cumplidos y las rdenes impartidas son
cumplidas y en caso negativo, dar parte ante la autoridad superior.

- Representacin personal: es una forma de relacin personas. Cierto individuo recibe facultad de actuar a nombre de
otro.

El esfuerzo de la organizacin deriva en un organigrama, en el que se representan rganos y las relaciones entre s y
Manuales de Organizacin, donde se describen responsabilidades y competencias de cada uno de los rganos y cargos
creados. Segn Mitzberg, podemos establecer que en:
La Cpula Estratgica est el directorio, Gerencia General y Gerencias funcionales
Lnea Jerrquica, incluye los diverso escalones creados desde la Gerencias Funcionales hasta la ltima autoridad creada.
La Base Operativa es el conjunto de unidades encargadas de ejecutar las actividades.
Las unidades de Apoyo y Tecno estructura, a veces aparecen todas bajo una nica cabeza con el nombre de Gerencia de
Servicios de Apoyo.
10) El organigrama: reglas para su diseo

Es una representacin grfica d la estructura organizativa de una organizacin, permite visualizar de forma rpida los
rganos que componen la estructura, las relaciones formales que existen entre ellos y los niveles jerrquicos.

- Los rganos son representados por rectngulos.

- Los niveles jerrquicos se establecen por la altura en que estn dibujados.
- Las relaciones se representan por lneas que unen los rectngulos, segn las siguientes caractersticas:

o lnea continua uniendo la base de un rectngulo con la parte superior de otro implica mando del primero sobre el
segundo.
o lnea continua uniendo el lateral de un rectngulo con el lateral de otro representa la relacin de asesora.
o lnea punteada uniendo la base de un rectngulo con la parte superior de otro implica autoridad funcional o de
mando especializado sobre el rgano representado por el rectngulo ubicado en el nivel inferior.
o lnea punteada uniendo la base de dos rectngulos u rganos representa la relacin de coordinacin.
o Las relaciones de auditora y de representacin no son representadas.

Clasificacin de organigramas
Segn su objeto, pueden ser:
- Estructurales: esquemas que representan rganos y relaciones
- Funcionales: representan las funciones de los rganos
- Personales: representan las personas que ocupan esos rganos.

Segn su desarrollo, pueden ser:

- Esquemticos: nicamente incluyen los principales rganos.
- Analticos: incluye la totalidad de los rganos.

Segn su alcance, pueden ser:

- Parciales: representan una parte de la estructura
- Totales: representan la totalidad de la estructura.

Segn su presentacin, pueden ser:

- Horizontales
- Verticales
- Circulares
 11) El manual de organizacin

Proporciona informacin sobre el organigrama, la definicin de autoridad y responsabilidad atribuida a cada rgano,
funciones de los cargos que dirigen los diferentes rganos. Establece factores o criterios usados para el diseo
organizacional. No es conveniente establecer manuales muy detallados ya que la dinmica de los negocios exige
definiciones flexibles para absorber situaciones nuevas.

El contenido de manual resulta ser:

- objetivos de la organizacin.
- organigrama.
- cometidos de cada uno de los rganos creados.
- descripciones de los cargos directivos y de supervisin.

12) La organizacin informal

Puede existir, de forma paralela, otra organizacin no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que
forman la empresa. Se denominan organizaciones informales.

Se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no estn prestablecidas por la direccin y
organizacin de la empresa, surgen espontneamente cuando las personas se asocian entre s. La existencia de las
mismas es consecuencia de:

- Las relaciones naturales entre miembros, que no aparecen en el organigrama.

- Lderes espontneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
- La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.

Se identifican dos tipos de comportamientos:

- los que derivan de modelos preestablecidos, relativamente racionales, que se convierten en comportamientos
informales.
- lo que derivan de modelos naturales, que se convierten en comportamientos informales.

El comportamiento informal es el modo en que se ejecuta el trabajo, son las relaciones de influencia y los ritos que los
individuos cumplen por si mismos sin que la organizacin se los haya asignado.

Aparecen canales de comunicacin, sistemas de reglas sobrepuestas, grupos de afinidad diferente a la

departamentalizacin realizada por la empresa. La organizacin informal satisface las necesidades de los individuos que
la integran: les proporciona defensa, seguridad, prestigio. Existe la necesidad de que la organizacin informal exista para
que ciertas deficiencias no expresadas sean subsanadas. Se trata de una vlvula de escape e que en definitiva otorga
flexibilidad a la organizacin formal.

13) Las nuevas orientaciones

La empresa moderna ha incorporado conceptos que le han sido de utilidad:

- Establecer una Gerencia de Planeamiento Estratgico, adems de las conocidas Operaciones, Comercial y Finanzas.
- Establecer en el primer nivel jerrquico una Gerencia de Planeamiento Estratgico y una Gerencia de Operaciones.
Queda dividida la empresa en Planear por un lado y Ejecutar por otro.
La democratizacin creciente de las empresas que buscan escoger individuos como gerentes capaces de reportar un
sistema de comunicaciones abierto y completo., competencia tcnica importante e individuos capaces de lograr
consenso de poder.

Crear un Departamento de servicios, actividades auxiliares que facilitan la operacin de otros departamentos.
 14) Sistemas y procedimientos

Conceptos

La estructura es la bsqueda de la mejor forma de relacionar las partes de la organizacin y los Mtodos y
procedimientos son la bsqueda de la mejor manera de hacer las cosas.

Al existir muchos sectores en los que se realiza parte del trabajo, es necesario un sistema uniforme de trabajo, que
supere posibles diferencias que podran surgir segn acte una persona u otro sector. Cada sector sabr cul es su
trabajo esperado, como debe realizarse y que esperar de los dems sectores. Se pretende despersonalizar las tareas y
esperar y evitar problemas de competencia. Formalizando un procedimiento, queda claramente definido qu sector es
competente para realizar cada operacin.

La sucesin cronolgica de operaciones y su forma de ejecucin, constituyen un procedimiento. El conjunto de

procedimientos realizados entre si constituyen un sistema. El procedimiento debe establecer quien, cuando y utilizando
que instrumentos actuar en cada operacin.

Se intenta sistematizar las operaciones o trabajos, La sistematizacin consiste en establecer un orden y condiciones de
sucesin racional a las cosas.

Las reglas bsicas de la sistematizacin son: la continuidad, la normalizacin y la estandarizacin, lo que significa que, al
establecer procedimientos no debemos quitarle continuidad al trabajo, que debemos simplificarlo y unificarlo cada vez
que podamos. Al establecer sistemas y procedimientos debemos considerar los planes y polticas vigentes en la
institucin. Los procedimientos hacen rutinaria la operacin y asegura la accin coordinada y uniforme. Recogen los
principios establecidos en los esquemas de organizacin, planificacin y control.

Los manuales de procedimiento

Los Manuales de procedimientos recogen los mtodos de trabajo en forma documental, una vez que han sido
aprobados por la autoridad competente, este mismo establece como desarrollar las operaciones. Se trata de establecer
sistemas y tcnicas especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer un mtodo estndar de trabajo.

Ventajas:
- dejan claramente establecido como y cuando realizar cada tarea.
- adiestran en el ejercicio de sus tareas a los subordinados que se incorporan a la organizacin.
- proporciona una base de consulta para los funcionarios para actuar en situaciones confusas.
- evitar la inseguridad al personal que debe actuar.
- proporcionar una base de anlisis para cualquier trabajo posterior de la organizacin.

Inconvenientes:
- provocan cierta rigidez frente a la dinmica de la realidad.
- enlentecen los trabajos en ciertas oportunidades.
- pueden limitar la iniciativa del individuo.

Los mtodos auxiliares de organizacin

Base unitaria, en la que una persona o unidad se ocupa de todas las fases del trabajo.
Base procesal, en la que cada persona o unidad se ocupa de una fase o etapa del proceso.

La divisin del trabajo que cada persona o unidad se ocupa de una fase o etapa del proceso as surgen necesidades de:
a) Un orden por todos conocido y con las clasificaciones.
b) Identificacin de las cosas y de los procesos, para que todos conozcan ante que hechos o cosas se encuentran.
c) Registro de datos, para informar e informarse de lo acontecido y realizado.
- Mtodos de identificacin
Dar a una cosa o hechos, atributo nicos de identidad. Deber establecerse cada vez que sea factible en los
procedimiento de trabajo. La identificacin resulta posible a travs de:

a) la forma, mayor o menor tamao.

b) el color, atributo que complementa cuando la variedad de productos o cosas es muy amplia.
c) smbolos, ciertos dibujos u otras expresiones graficas que establecen mensajes.
d) nmeros o letras, los artculos que vende una empresa se identifican con un nmero (cdigo). En la empresa se
refieren a esos artculos mencionando su cdigo.

- Mtodos de clasificacin

Clasificar es ordenar o distribuir cosas por clases. Se sigue un orden, utilizando ciertas bases:

a) Normativas: el archivo de informacin se hace en base al nombre de alguna cosa (nombre del cliente).
b) Numricas: un nmero que podr ser asignado por cada cosa, hecho o documento (funcionarios por nmeros).
c) Ideolgicas: se renen todos los documentos y copias relativas a un objeto determinado (compra de un terreno).
d) Cronolgicas: utiliza la divisin realizada por el transcurso del tiempo (vinos, se identifican por ao producido).
e) Geogrficas: los hechos se distinguen segn su colocacin en el espacio (provincias, dormitorios de una casa).
f) Cuantitativas: es til en los casos en que el importe juega un papel importante (clientes por volumen de compras).

En muchos casos la clasificacin utiliza ms de una base o la combinacin de dos o ms.

- Mtodos de registro

Utiliza la inscripcin y la reproduccin, les da caracterstica de autenticidad. Se trata de consignar datos en el material
apropiado (inscripcin) y en la cantidad de ejemplares necesarios de un mismo documento (multiplicacin). El registro
asegura pruebas duraderas, apoya las afirmaciones.

Las tarjetas de reloj del personal, que dejan una prueba de asistencia del total de horas trabajadas, horarios de ingresos
y egresos, etc.

Entre las reglas bsicas de registro, se pueden mencionar:

a) Consagracin inmediata del hecho, cuanto ms alejada en el tiempo la inscripcin, tanto ms sometida al
registro de diferir con la realidad.
b) Establecimiento de precauciones que implican la adulteracin, evitar el lpiz, la perforacin de cifras.
c) Controles previos y posteriores, escritura de talonarios que quedan bajo custodia de persona distintas a la que
le lo escribi.
d) La documentacin de las inscripciones, logran que los registros tengan un respaldo documental y de ser posible
esos documentos quedan firmados por todas las partes involucradas.

Los mtodos auxiliares son dispositivos secundarios que resultan en la prctica muy necesarios para establecer
procedimientos de trabajo.