Kata Pengantar

Assalamualaikum Wr. Wb

Puji syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT, yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya yang telah memberikan kekuatan dan kesabaran sehingga
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul PT.PERTAMINA.
Makalah ini disusun sedemikian rupa untuk memenuhi salah satu tugas Pengantar
Manajemen.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak

maka makalah ini tidak dapat terwujud. Untuk itu dengan segala kerendahan hati
penulis mengucapkan terima kasih

Semoga Allah swt membalas kebaikan yang telah diberikan semua pihak
kepada penulis.

Penulis sadar bahwa penulis hanyalah manusia biasa. Makalah ini pasti
banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh kerena itu penulis
mengharapkan kritik dan saran dari teman-teman yang akan penulis gunakan
untuk pembuatan makalah yang akan datang supaya lebih baikl agi.

Semoga makalah ini memberi manfaat khususnya bagi aktivitas

pendidikan dan umumnya bagi para pembaca.

WassalamualaikumWr.Wb

Kuningan, 12April 2017

Penyusun

1
Dafar isi

Kata Pengantar ...................................................................................... 1

Daftar Isi ................................................................................................. 2

BAB IPendahuluan
1.1.Latar Belakang ........................................................................... 3
1.2.Rumusan...................................................................................... 3
1.3. Tujuan ....................................................................................... 3

BAB II Pembahasan
2.1. Profile PT. Pertamina ................................................................ 4
2.2.Analisis POAC ........................................................................... 13
2.3. Analisis SWOT ......................................................................... 17
2.4. Analisis M. MIX ....................................................................... 19
2.5. Keuangan ................................................................................... 21

BAB IIIPenutup

3.1.Kesimpulan ................................................................................ 25
3.2. Daftar Pustaka ........................................................................... 26

2
 BAB I

Pendahuluan

1.1.Latar Belakang

Bisa kita ketahui, selalu ada permasalahan yang dihadapi Pertamina baik
dalam aspek harga BBM yang selalu mengalami kenaikan bahkan penurunan
harga, maupun dalam permasalahan distribusi yang mengalami kendala, serta
sering pula terjadi Kelangkaan BBM di sejumlah daerah mengakibatkan beberapa
SPBU tutup. Kelangkaan terjadi akibat adanya pengurangan pasokan dari
Pertamina dan karena kinerja fungsi layanan jual yang belum maksimal. Pada saat
langka, rata-rata SPBU menjual bensin hanya tiga sampai empat jam, antrian
tampak semrawut karena pengendara saling berebut untuk segera dilayani. Akibat
kelangkaan, harga bensin di tingkat pengecer melambung tinggi.
Dan permasalahan yang sekarang sementara diperbincangkan yaitu
masalah ledakan tabung gas yang terjadi dimana-mana yang juga menjadi
tanggung jawab pihak Pertamina. Dari kejadian-kejadian itu muncul pertanyaan
mengapa dan ada apa dibalik permasalahan tersebut, untuk mengetahuinya
dibutuhkan audit manejemen. Tetapi dalam makalah ini hanya mengambil salah
satu fungsi pemasaran saja yaitu pada bagian BBM, baik BBM subsidi maupun
nonsubsidi serta dikhususkan pada penjualan BBM kepada SPBU. Dengan adanya
audit manajemen terhadap fungsi pemasaran, perusahaan mampu menguji dan
menilai tujuan dan kebijakan pemasaran di tengah permasalahan-permasalahan
yang ada.

1.2. Rumusan Masalah

A. Sejarah PT. PERTAMINA?
B. Bagaimana Sistem Informasi Manajemen PT. PERTAMINA?
C. Bagaimana Manajemen Resiko PT. PERTAMINA?
D. Analisis POAC,M.MIX, SWOT, dan Keuangan PT.PERTAMINA?

1.3.Tujuan Penulisan
Adapun yang menjadi tujuan penulisan makalah ini adalah untuk
memenuhi tugas Manajemen Umum. Tujuan penulisan dari makalah ini agar
dapat mempelajari tentang konsep POAC, M.Mix, SWOT, dan keuangan sebuah
perusahaan besar bernama PT. PERTAMINA. Semoga dapat bermanfaat.

3
 BAB II

Pembahasan

2.1. Profile PT Pertamina

Sebagai lokomotif perekonomian bangsa Pertamina merupakan
perusahaan milik negara yang bergerak di bidang energi meliputi minyak, gas
serta energi baru dan terbarukan.Pertamina menjalankan kegiatan bisnisnya
berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola korporasi yang baik sehingga dapat
berdaya saing yang tinggi di dalam era globalisasi.
Dengan Pengalaman lebih dari 55 tahun, Pertmina semakin percaya diri
untuk berkomitmen menjalankan kegiatan bisnisnya secara baik, profesional, dan
penguasaan teknis yang tinggi. Pertmina juga berperan dalam memberikan nilai
tambah bagi kemajuan dan kesejahteraan bangsa Indonesia dengan berorientasi
pada kepentingan pelanggan dan juga aktif di kegiatan-kegiatan sosial.
Sesuai tuntutan kondisi global PT. Pertamina melakukan berbagai upaya
perbaikan dan inovasi merupakan salah satu komitmen Pertamina dalam setiap
kiprahnya menjalankan peran strategis dalam perekonomian nasional, Semangat
terbarukan yang dirancang saat ini merupakan salah satu bukti komitmen
Pertamina dalam manciptakan alternatif baru dalam penyediaan sumber energi
yang lebih efisien dan berkelanjutan serta berwawasan lingkungan.Pertamina
bergerak maju dengan mantap untuk mewujudkan visi perusahaan, Menjadi
Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.

Visi Dan Misi

Visi: Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.
Misi: Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara
terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat

Untuk mewujudkan Visi Perseroan sebagai perusahaan kelas dunia, maka

Perseroan sebagai perusahan milik Negara (100% saham dimiliki Negara) turut
melaksanakan serta menunjang kebijakan dan program Pemerintah di bidang
ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, terutama di bidang
penyelenggaraan usaha energi, yaitu minyak dan gas bumi, energi baru dan
terbarukan baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan lain yang terkait
atau menunjang kegiatan usaha di bidang energi tersebut serta pengembangan
optimalisasi sumber daya yang dimiliki Perseroan untuk menghasilkan barang
dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat serta mengejar
keuntungan guna meningkatkan nilai Perseroan dengan menerapkan prinsip-
prinsip Perseroan Terbatas.

4
Pertamina menetapkan enam tata nilai perusahaan yang menjadi pedoman bagi
seluruh karyawan dalam menjalankan perusahaan. Keenam tata nilai perusahaan
Pertamina adalah sebagai berikut:
a) Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak
menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman
pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik;
b) Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala internasional, mendorong pertumbuhan
melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja;
c) Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam
reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa;
d) Customer Focus (Fokus Pada Pelanggan)
Berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan
pelayanan yang terbaik kepada pelanggan;
e) Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan
berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat;
f) Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan
penguasaan teknis tinggi.Selain itu juga berkomitmen dalam membangun
kemampuan riset dan pengembangan.

A. Sejarah Pertamina
Sejak berdiri tahun 1957 PT.Pertamina di akui sebagai perusahaan BUMN atau
hak saham dipegang sepunuhnya oleh pemerintah Indonesia dan seluruh modal
berasal dari kekayaan Negara, hingga berubah status hukum menjadi Perusahaan
Perseroan Terbatas (Persero)

MASA KEMERDEKAAN
Pada 1950-an, ketika penyelenggaraan negara mulai berjalan normal sesuai
perang mempertahankan kemerdekaan, Pemerintah Republik Indonesia mulai
menginventarisasi sumber-sumber pendapatan negara, di antaranya dari minyak
dan gas.Namun saat itu, pengelolaan ladang-ladang minyak peninggalan Belanda
terlihat tidak terkendali dan penuh dengan sengketa.

5
INTEGRASI PENGELOLAAN MIGAS INDONESIA
Pada tahun 1960, PT PERMINA direstrukturisasi menjadi PN PERMINA sebagai
tindak lanjut dari kebijakan Pemerintah, bahwa pihak yang berhak melakukan
eksplorasi minyak dan gas di Indonesia adalah negara.

TONGGAK MIGAS INDONESIA

Untuk memperkokoh perusahaan yang masih muda ini, Pemerintah menerbitkan
Undang-Undang No. 8 tahun 1971, dimana di dalamnya mengatur peran
Pertamina sebagai satu-satunya perusahaan milik negara yang ditugaskan
melaksanakan pengusahaan migas mulai dari mengelola dan menghasilkan migas
dari ladang-ladang minyak di seluruh wilayah Indonesia, mengolahnya menjadi
berbagai produk dan menyediakan serta melayani kebutuhan bahan bakar minyak
& gas di seluruh Indonesia.

DINAMIKA MIGAS INDONESIA

Seiring dengan waktu, menghadapi dinamika perubahan di industri minyak dan
gas nasional maupun global, Pemerintah menerapkan Undang-Undang No.
22/2001. Paska penerapan tersebut, Pertamina memiliki kedudukan yang sama
dengan perusahaan minyak lainnya. Penyelenggaraan kegiatan bisnis PSO
tersebut akan diserahkan kepada mekanisme persaingan usaha yang wajar, sehat,
dan transparan dengan penetapan harga sesuai yang berlaku di pasar.

6
MASA TRANSFORMASI
Pada 10 Desember 2005, sebagai bagian dari upaya menghadapi persaingan
bisnis, PT Pertamina mengubah logo dari lambang kuda laut menjadi anak panah
dengan tiga warna dasar hijau-biru-merah. Logo tersebut menunjukkan unsur
kedinamisan serta mengisyaratkan wawasan lingkungan yang diterapkan dalam
aktivitas usaha Perseroan.

B. SISTEM SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PT. PERTAMINA

Pada PertaminaTeknologi informasi sangat luas cakupannya, dari mulai
yang menggunakan media audio, mediavisual sampai media pandang
dengar/audio visual, ke depan pertamina harus memiliki Management Information
System (MIS) yang canggih untuk percepatan arus data dan informasi sehingga
perusahaan memiliki bahan yang cukup untuk kegiatan operasional dan
pengambilan keputusan.
System informasi (TI) juga harus dapat memperbaiki proses bisnis
pertamina untuk menuju proses bisnis yang lebih kompetitif. Terutama pada
Sistem Informasi Manajemen yang harus dibahas. Peran TI tak diragukan, dari
mulai bagaimana menunjang pekerjaan engineer dihulu sampai bagaimana
menunjang supply chain management dikilang atau SPBU-SPBU, juga pengadaan
barang dan jasa (procurement) mau tidak mau harus bersentuhan dengan
teknologi.Menyikapi era globalisasi, pelaksanaan barang/jasa dapat menggunalan
sarana elektronik, baik internet, electronic data interchange, maupun e-mail.

1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN AKUNTANSI PT.PERTAMINA

Sistem akuntansi PT. PERTAMINA menggunakan sebuah sistem
informasi berbasis ERP ( Enterprise Resource Planning ) dari SAP R/3 ke
generasi mySAP sistem yang dapat menjadi sebuah alat perubahan dari sistem
manual dalam hal pencatatan ke sistem komputerasi yang terintegrasi dan real
time. Penerapansoftware mySAP agar dapat memberikan data analitis untuk
mendukung proses pengambilan keputusan jajaran manajemen diPT.
PERTAMINA ( PERSERO ) pada umunya dan PT. PERTAMINA (PERSERO )
UPMS VI BANJARMASIN pada khusunya .
Modul atau fasilitas yang disediakan mySAP 2005 antara lain untuk
transaksi bisnis, intelijen bisnis, dan manajemen perusahaan strategis untuk
pengambilan keputusan. Software inihanya sekedar alat dari sebuah sistem
informasi akuntansi ,yang membantu perusahaan dalam menjalankan

7
bisnisnya.Untuk menunjang pencapaian tujuan perusahaan terhadap sistem
informasi akuntansi yang dikembangkan, maka dalam pelaksanaannya manajemen
harus memperhatikan beberapa faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
sistem informasi akuntansi. Keterlibatan pemakai dalam pengembangan sistem,
sebab suatu sistem akan tidak efektif dalam membantu perkerjaan apabila ketika
penentuannya tidak melibatkan pemakai sistem informasi akuntansi.
Kemampuan teknik personal sistem informasi, arti suatu sistem informasi
akuntansi akan lebih bermanfaat dalam membantu aktivitas apabila
setiap personel yang menggunakan sistem informasi akuntansi tersebut
memilikikemampuan teknik untuk mengoperasionalkan sistem informasi
akuntansi tersebut. Dukungan manajemen puncak juga memiliki pengaruh dalam
penggunaan suatu sistem informasi akuntansi karena sistem yang dipilih oleh
manajemen puncak pasti bertujuan untuk memajukan perusahaan.

2. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PERSEDIAAN PT. PERTAMINA

Pertamina memanfaatkan e-Procurement terdapat salah satu proses yang
disebut e-Auction. Pertamina mendahulukan bagian ini. Aplikasi e-Auction
pertamina serta teknologi dikembangkan oleh Divisi Sistem Bisnis dan Teknologi
Informasi (SBTI). Sedangkan sisi pelaksanaan dilakukan fungsi LayananUmum
dan Fungsi Pengadaan di Dekrorat/Unit lain yang berada di luar cakupan
LayananUmum, yang kemudian diikuti berbagai fungsi dan unit sebagai user-nya.
Secara gampangnya pengertian e-Auction adalah negosiasi melalui system secara
electronic dengan mencari harga terendah dalam rangka pengadaan
barang/jasa.Pelaksanaan e-Auction dilakukan disebuah bidding room.
Di ruangan inilah negosiasi melalui system e-Auction dilakukan. Ruangan
ini dilengkapi perangkat komputer yang saling terhubung membentuk Local Area
Network (LAN). Setiap peserta penyedia barang/jasa (bidder) yang mengikuti e-
Auction harus terlebih dahulu lulus evaluasi administrasi dan teknis, serta telah
menjalani pelatihan untuk menggunakan aplikasi Auction Pertamina dilakukan
pada pengadaan barang/jasa secara manual.
Hal terpenting lain yang berbeda adalah kalau dalam proses manual
menetapkan pemenang langsung pada penawar harga terendah urutan pertama.
Sedangkan dalam e-Auction penawar harga terbaik/terendah dari urutan satu
sampai lima.Sampai diperoleh penawar dengan harga yang lebih rendah
dibandingkan harga terendahsebelum e-Auction. Cepat, efisien, fair, dan bebas
KKN. Bahkan bisa diperoleh selisih antara penawaran terendah (proses pra e-
Auction) dengan harga yang diperoleh penghematan dalam pengadaan barang/jasa
sebesar Rp 72,4 miliar.

8
3. SISTEM INFORMASI SPBU PT.PERTAMINA
Sistem Informasi SPBU suatu sistem software yang akan membantu proses
operasional denganmenerapkan tertib administrasi pada Pompa SPBU yang ketat
Pencatatan dari data customer,stok minyak, deposit di pertamina, Kupon
Customer dan lain lain. Produk ini custom dan cocok untuk pengelola SPBU .
Dilengkapi dengan sistem pelaporan yang sistematis dan akurat. SistemInformasi
SPBU ini dibuat dengan sistem multi user yang memungkinkan pengaksesan
sistem informasi oleh beberapa user yang berbeda dalam suatu waktu. Sistem ini
dirancang dengan sistem keamanan yang handal yang mana setiap level user diset
dalam ruang lingkup pekerjaanyang berbeda berdasar urutan otorisasi.

Feature Program:Modul Master : Menu Tanki SPBU, Menu master,

Pompa Master Produk/ Minyak, Master Supplier, Master Petugas SPBU, Master
Customer.Modul Transaksi: Transaksi Order Pembelian Ke Pertamina, Masuk
Produk/Minyak, DepositCustomer Ke SPBU, Penjualan Kupon, Penjualan Tunai,
Input kas harian, Koreksi Stok,Modul Laporan : Menu Laporan Stock, Laporan
Data Customer, Pembelian Ke Supplier,Pembelian Detail, Laporan Detail
Pembelian, Laporan Pembelian Per Supplier, Pembelian Per Produk, Laporan
Nota Penjualan Harian, Laporan, Resume Penjualan Harian, Laporan
NotaPenjualan, Laporan Detail Penjualan, Laporan Penjualan Per Tanki, Laporan
Penjualan Per Produk, Laporan Penjualan Per Customer, Laporan Penjualan Per
Perpetugas, Laporan Stok Per Produk,Laporan Kartu Stok, Laporan Detail Stok,
Laporan Laba Penjualan, Laporan ResumeHarian, Laporan Kas HarianAgenda
Transformasi PertaminaPerubahan Paradigma Manajemen dan Sumberdaya
Manusia.
Transformasi Kegiatan Usaha diSektor Hulu sebagai Penghasil Pendapatan
Utama Perusahaan. Transformasi Kegiatan Usaha diSektor Hilir sebagai Ujung
Tombak Perusahaan dalam Interaksi dengan Konsumen.Transformasi
Restrukturisasi Korporat: Keuangan, SDM, Hukum, IT, dan Administrasi
Umum,termasuk Penanganan Asset.Hasil yang diinginkan dari transformasi
pertamina adalah:Pertamina ke depan sebagai perusahaan panutan (role model) di
Indonesia

4. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PEMASARAN PT. PERTAMINA

Pemasaran merupakan sebuah proses dalam memuaskan kebutuhan dan
keinginan manusia. Jadi,segala kegiatan dalam hubungannya dalam pemuasan
kebutuhan dan keinginan manusiamerupakan bagian dari konsep
pemasaran.Pemasaran BBM Retail merupakan salah satu fungsi di Direktorat
Pemasaran dan Niaga yangmenangani pemasaran BBM retail untuk sektor
transportasi dan rumah tangga. Pertaminamelakukan pemasaran BBM Retail
melalui lembaga penyalur Retail BBM/BBK yang saat initersebar diseluruh
Indonesia, seperti SPBU (Statiun Pengisian BBM Untuk Umum), AgenMinyak

9
Tanah (AMT), Agen Premium & Minyak Solar (APMS),serta Premium Solar
PackedDealer(PSPD).
Saat ini Pertamina sedang berbenah untuk melakukan transformasi di
segala bidang, termasuk difungsi Retail Outlet SPBU. Upaya yang dilakukan
dalam perubahan tersebut adalah pemberian standarisasi pelayanan SPBU
Pertamina. Pertamina berkomitmen memberikan pelayanan terbaik dengan istilah
Pertamina Way. Penjabaran Pertamina Way adalah staf, kualitas, dan
kuantitas, peralatan, dan fasilitas, format fisik, dan produk dan
pelayanan.Pertamina Way merupakan standar baru yang diterapkan untuk seluruh
Stasiun Pengisian BahanBakar Minyak Umum (SPBU Pertamina) di seluruh
Indonesia kepada konsumen baik dari segi pelayanan, jaminan kualitas dan
kuantitas termasuk kenyamanan di lingkungan SPBU. SPBUyang telah sukses
menerapkan Pertamina Way berhak mendapatkan Sertifikasi Pasti Pas, setelah
dinyatakan lolos oleh auditor independen bertaraf internasional.

5. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN SDM PT. PERTAMINA

Berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Untuk mencapai hal
tersebut di atas,Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk
pengembangan SDM:
Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan
konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan,
dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi.
Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi
yang kompetitif sertamemberikan perlindungan kepada pekerja sesuai
dengan standar perusahaan migas di Indonesiadan peraturan yang berlaku.
Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk
menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung
produktivitas yang tinggi

Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program

pengembangan SDM.Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan
SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki
komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan
untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Perusahaan telah
mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparanguna
memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Proses rekruitmen
dan seleksiawal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti
Universitas Indonesia,Universitas Gadjah Mada dan Universitas
Padjadjaran.Melanjutkan kebijakan tahun 2001,
Perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir
berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut

10
diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan
karir pekerja Pertamina dimasa mendatang.
Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses
transformasi, Perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk nilai-nilai
unggulan yang dikenal dengan FIVE-M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence
and Mutual Respect).Untuk pengukuran kinerja, Perusahaan menggunakan
Ukuran Kerja Terpilih dan IndeksProduktivitas. Pengukuran ini meningkatkan
pengembangan yang berkelanjutan untuk mempercepat pencapaian status sebagai
perusahaan bertaraf internasional.

C. MANAJEMEN RESIKO
1. Klasifikasi, Tujuan, Ruang Lingkup, Dan Manfaat
a. Klasifikasi resiko
Resiko Perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai :
Resiko strategi, yang meliputi antara lain: resiko kegagalan eksplorasi dan eksploitasi,
resiko adanya produk substitusi BBM dan NBBM, resiko persaingan bisnis, resiko
kerugian anak Perusahaan, resiko kerugian kerja sama strategis, resiko penugasan
daripemerintah (PSO), resiko kegagalan marketing, resiko penurunan cadangan minyak
mentah, serta resiko yang timbul dari dampak adanya kebijakan/regulasi pemasaran.

Resiko operasional, meliputi antara lain: resiko kegagalan operasional kilang, resiko
kelangkaan minyak mentah dan produk minyak, resiko memproduksi migas, resiko
kehandalan peralatan (pasokan dan teknologi), resiko kesalahan proses, resiko bencana
alam, resiko ketidakpatuhan pada prosedur, resiko pemogokan kerja dan SDM, resiko
kegagalan penanganan lingkungan, resiko kesehatan dan keselamatan lingkungan serta
keselamatan proses, resiko perubahan situasi sosial, politik dan keamanan, resiko
persaingan pemasaran.

Resiko keuangan, yang meliputi antara lain: resiko harga produk BBM dan
NBBM, resiko transaksi mata uang asing, resiko perubahan harga minyak mentah
dunia, resiko keterlambatan terbitnya SKOP, resiko perubahan nilai suku bunga, resiko
ketiadaan dana akibat keputusan pemerintah, resiko tidak tertagihnya piutang, dan resiko
dari adanya regulasi keuangan dari pemerintah.

b. Tujuan Manajemen Resiko

Manajemen resiko bertujuan untuk meminimalisasi resiko kerugian.
c. Ruang lingkup Manajemen Resiko
Manajemen resiko sekurang-kurangnya mencakup:
Mengidentifikasi potensi resiko internal pada setiap fungsi/unit dan potensi resiko
eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja Perusahaan;
Mengembangkan strategi penanganan pengelolaan resiko
Mengimplementasikan program-program pengelolaan untuk mengurangi resiko;
Mengevaluasi keberhasilan manajemen resiko.

11
d. Manfaat Manajemen Resiko
Manfaat manajemen resiko adalah memperkecil dampak kerugian dari ketidakpastian
dalam usaha.

2. Kebijakan Umum
Dalam menerapkan manajeman resiko sekurang-kurangnya::
a. memperhatikan keselarasan antara strategi,
proses bisnis, SDM, keuangan, teknologi, dan lingkungan, dengan tujuan Perusahaan.
b. menetapkan system dan prsedur standar manajemen resiko.
c. menyiapkan Penilai Resiko (risk assesor) yang kompeten.
3. Unsur-Unsur Terkait
Penerapan manajeman resiko pada dasarnya melibatkan unsur-unsur Perusahaan
dengantanggung jawab sebagai berikut :
a. Direksi dan seluruh pekerja bertanggung jawab menggunakan pendekatan manajemen
resiko dalam melakukan kegiatannya sesuai dengan batas kewenangan dan uraian tugas
(job description) masing-masing.
b. Organ yang bertanggung jawab di bidang manajemen resiko adalah:
Komisaris dan Komite yang terkait antara lain Komite Audit (dalam hal tidak ada
KomiteResiko).
Direksi.
Fungsi manajemen resiko.

Satuan Pengawasan Intern (SPI)

c. Komisaris dan Direksi bertanggung jawab menetapkan tingkat
resiko yang dipandang wajar.
d. Komisaris bertanggung jawab untuk
memonitor resiko-
resiko penting yang dihadapi Perusahaan dan memberi saranmengenai perumusan
kebijakan di bidang manajemen resiko.
melakukan pengawasan penerapan manajemen resiko dan memberikan arahankepada
Direksi.
memastikan bahwa penyusunan RJPP dan RKAP telah memperhatikan
aspekmanajemen resiko.
melakukan kajian berkala atas efektivitas sistem manajemen resiko danmelaporkanny
a kepada Pemegang Saham/RUPS.
e. Direksi bertanggung jawab untuk :
menjalankan proses manajemen resiko di fungsi-fungsi terkait (risk owners).
melaporkan kepada Komisaris tentang resiko-resiko yang dihadapi dan ditangani.
menyempurnakan sistem manajemen resiko.
f. Fungsi Manajemen Resiko bertanggung jawab untuk:
merumuskan sistem manajemen resiko,
merumuskan kebijakan pokok yang berhubungan dengan manajemen resiko.
mengidentifikasi dan menangani resiko-resiko serta membuat pemetaan resiko.
mengimplementasikan dan mengupayakan penerapan manajemen resiko yang
efektifdalam batas-batas tanggung jawab dan kewenangannya.

12
 memantau dan mengevaluasi perkembangan resiko dan melaporkannya kepada
Direksi.
g. Satuan Pengawasan Intern (SPI) bertanggung jawab untuk :
Memastikan bahwa kebijakan dan sistem manajemen resiko telah diterapkan
dandievaluasi secara berkala.
Mengevaluasi dan memberikan masukan atas kecukupan dan efektivitas
pengendalianintern dalam rangka mitigasi resiko.
Mengevaluasi dan memberi masukan mengenai kesesuaian strategi dengan
kebijakan manajemen resiko.

4. Proses Manajemen Resiko

Proses manajemen resiko sekurang-kurangnya meliputi :
a. Identifikasi resiko
b. Pengukuran dan analisis resiko
c. Pemilihan metode pengelolaan resiko
d. Implementasi metode pengelolaan resiko
e. Evaluasi terhadap implementasi metode pengelolaan resiko
f. Pelaporan manajemen resiko

2.2. Analisis POAC

a. PLANING
Dalam perencanaan perusahaan PT.Pertamina telah mempunyai rencana
yang tersusun dalam road map atau peta jalan untuk menuju Pertamina
sebagai perusahaan kelas dunia selama 15 tahun yakni pada tahun
2023.Program besar terbagi dalam tiga RJPP (Rencana Jangka Panjang
Perusahaan) :

Periode I (2008 - 2013) dengan target Pertamina menjadi perusahaan

nomor satu di Indonesia. Hingga September 2009 ini dari sisi produksi
minyak, Pertamina adalah nomor dua setelah Chevron, dan untuk sisi
produksi gas, menjadi nomor dua dari Total.

Periode II (2013 - 2018) adalah bagaimana Pertamina membangun diri

menjadi perusahaan kelas wahid di kawasan Asia Tenggara, bahkan
belakangan ada yang menyebut target Asia Pasifik, karena nyatanya di
kawasan Asia Pasifik Pertamina semakin menunjukkan gejala
eksistensinya. Tak cuma di Asia Tenggara saja. Keberhasilan masuk
Participating Interest sebesar 10 persen Blok BMG (Basker Manta
Gummy) di South Australia, ternyata memberikan semangat luar biasa,
kalau Pertamina bisa memulai berekspansi portofolio di ladang-ladang
di dalam dan di luar negeri.

13
 Periode III (2018 - 2023) merupakan periode berat bagi Pertamina
karena harus menempatkan diri pada level 11 besar di antara NOC dan
IOC.

b. ORGANIZING
Struktur Organisasi PT. Pertamina

KOMISARIS
Tugas dan Tanggung Jawab Komisaris :
Melakukan pengawasan terhadap kebijakan Direksi serta pemberian
nasehat kepada Direksi, dalam hal :
1. Penyusunan/pelaksanaan/pertanggungjawaban RJPP dan RKAP
2. Kepatuhan terhadap anggaran dasar dan peraturan yang berlaku
3. Pelaksanaan keputusan RUPS

14
4. Efektivitas pelaksanaan praktik-praktik GCG
5. Efektivitas struktur pengendalian intern
6. Penilaian/pemberian rekomendasi tentang manajemen risiko perusahaan

DIREKSI
Tugas dan Tanggung Jawab Direksi :
1. Memimpin dan mengurus Perseroan.
2. Menguasai, memelihara, dan mengurus kekayaan Perseroan.
3. Mewakili perseroan baik didalam maupun diluar pengadilan
4. Bertanggung jawab penuh dalam menjalankan tugas untuk kepentingan
perseroan sesuai ketentuan yang berlaku
5. Bertanggungjawab secara pribadi jika bersalah atau lalai dalam
pelaksanaan tugasnya

ORGAN PENDUKUNG
SEKRETARIS PERSEROAN
Tugas dan Tanggung Jawab Sekretaris Perusahaan
1. Koordinasi perencanaan dan penyelenggaraan RUPS
2. Memastikan perseroan mematuhi ketentuan tentang persyaratan
keterbukaan dan pengungkapan dalam laporan tahunan
3. Mengkoordinasikan rapat direksi dan rapat gabungan direksi dan
komisaris
4. Membuat dan mendokumentasikan risalah RUPS, risalah rapat direksi dan
risalah rapat gabungan direksi dan komisaris
5. Menyiapkan daftar pemegang saham dan daftar khusus
6. Memastikan kepatuhan atas pelaksanaan GCG
7. Mewakili perseroan untuk berkomunikasi dengan stakeholders
8. Menyeleksi informasi yang relevan untuk dipublikasikan kepada
stakeholders

SATUAN PENGAWAS INTERNAL (SPI)

Tugas dan Tanggung Jawab SPI
1. Membuat strategi, kebijakan, serta rencana kegiatan pengawasan
2. Memonitor pencapaian tujuan dan strategi pengawasan
3. Memastikan sistem pengendalian internal Perusahaan berfungsi efektif
4. Melaksanakan fungsi pengawasan pada seluruh aktivitas usaha
5. Melakukan audit guna mendorong terciptanya kepatuhan
6. Melakukan audit khusus (investigasi) untuk mengungkap kasus
7. Memberikan saran-saran perbaikan
8. Memberikan konsultasi terhadap seluruh jajaran manajemen
9. Mendukung penerapan GCG di lingkungan Perusahaan

15
10. Melaporkan seluruh hasil kegiatan pengawasannya langsung kepada
Direktur Utama dan memberikan tembusan kepada Komisaris melalui
Komite Audit

KOMITE AUDIT
Tugas dan Tanggung Jawab Komite Audit
1. Memastikan efektivitas sistem pengendalian internal perseroan
2. Menilai pelaksanaan kegiatan serta hasil audit SPI dan Auditor Eksternal
3. Memberikan rekomendasi penyempurnaan sistem pengendalian
manajemen
4. Mengidentifikasi hal-hal yang memerlukan perhatian Komisaris
5. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Komisaris
6. Melaporkan hasil pelaksanaan tugasnya kepada Komisaris

c. ACTUALLY
Dalam MenjalankanKegiatan Usahanya, PT Pertamina sangat teliti dan
disiplin terbukti pertamina mematuhi dan mengikuti Kebijakan-kebijakan
yang berlaku di negara Indonesia:
Memperhatikan Aspek-aspek Pengaturan yang berasal dari pihak eksternal
perusahaan dan implikasinya bagi pelaksanaan kegiatan usaha.
Mematuhi Kebijakan/ Regulasi/ Pengaturan Instansi Pemerintah terkait
Mematuhi Kebijakan/ Regulasi/ Pengaturan Badan Usaha Hilir MIGAS
(BPH MIGAS) yang membidangi pengaturan mengenai pengawasan
terhadap pelaksanaan penyediaan dan pendistribusian BBM dan
pengangkutan gas bumi melalui pipa.

d. CONTROLLING
Controlling sangat penting pada sebuah perusahaan atau instansi salah
satunyaPimpinan unit kerja memonitor, mengevaluasi, dan mengefektifkan
realisasi anggaran yang telah ditetapkan pada unit kerja yang dipimpinnya
Berikut upaya PT. Pertamina dalam hal controlling :
Setiap unit kerja harus mempertanggungjawabkan pengelolaan keuangan
kepada pimpinan Perusahaan.
Evaluasi terhadap pelaksanaan anggaran dan analisis terhadap
penyimpangan yang terjadi dilakukan oleh masing-masing unit kerja
dan/atau Perusahaan secara keseluruhan.
Direksi menyampaikan laporan pengelolaan keuangan kepada Komisaris
dan Pemegang Saham secara berkala untuk tujuan monitor dan evaluasi.
Pengelolaan keuangan oleh unit kerja dimonitor oleh Divisi Controller
dan dilaporkan kepada Direks.

16
2.3. Analisis SWOT
1. Strength (Kekuatan)
Kekuatan internal pada PT. PERTAMINA (Persero):
Menyediakan produk yang berkualitas tinggi
Produk dari PERTAMINA sudah memiliki pengakuan dari dunia
internasional. Diantaranya produk oli dari PERTAMINA yang sudah
memiliki sertifikat ISO.

Memiliki pelayanan yang baik

Untuk pelayanan, sudah dapat mendistribusikan produknya ke seluruh
penjuru Indonesia bahkan sampai ke daerah-daerah terpencil.

Sumber daya manusia yang handal

SDM di PT PERTAMINA (PERSERO) merupakan orang-orang yang sudah
profesional di bidangnya. Memiliki kemampuan dan pengalaman yang
sudah teruji. Selain itu pelatihan dan seminar yang berhubungan dengan
dunia bisnis banyak diikuti oleh para karyawan, yang dapat meningkatkan
ilmu pengetahuan dan kemampuannya.

Pengalaman di bidang migas

PERTAMINA sudah bergerak di bidang migas di indonesia sejak tahun
1968. Dengan pengalaman yang cukup lama di bidang migas, faktor ini
dapat menjadi salah satu nilai tambah. Pengalaman dan pengakuan dari
dunia internasional berhubungan dengan dunia migas menjadikan
PERTAMINA cukup disegani dibidang migas.

Penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi

Teknologi informasi di PERTAMINA sudah terintegrasi dan mendukung
proses bisnis perusahaan. Dengan adanya Divisi SBTI, ini menunjukkan
adanya kepedulian yang cukup tinggi dari pihak manajemen untuk
mengembangkan teknologi informasi.

2. Weaknesses (Kelemahan)
Kelemahan internal pada PT. PERTAMINA (Persero):
Kurangnya modal
Kendala PERTAMINA saat ini adalah kekurangannya modal dalam hal
kegiatan eksplorasi dan eksploitasi sumber daya alam, sehingga pihak
manajemen membangun kerjasama dengan pihak asing untuk melakukan
tersebut.

Masalah birokrasi yang menghambat kinerja

Birokrasi yang terlalu rumit menghambat proses pengambilan keputusan
karena terlalu banyak waktu yang terbuang untuk menjalankan suatu
keputusan.

17
 Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan
Sumber daya manusia di PT. PERTAMINA banyak yang penempatan dan
penggunaannya tidak maksimal sehingga menggurangi efektifitas dan
efisiensi perusahaan.

Jumlah armada yang kurang

Peningkatan permintaan pasar yang membutuhkan arus distribusi barang
yang tinggi dapat terhambat dengan kurangnya jumlah armada pengangkut
barang yang ada sekarang ini.

Ketergantungan pasokan pada satu pemasok, sehingga apabila terjadi

keterlambatan pasokan produk akan mengganggu operasional perusahaan.

3. Opportunities (Peluang)
Peluang eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):
Pasar bisnis yang masih tinggi
Penggunaan migas yang merupakan salah satu kebutuhan pokok dunia saat
ini membuat permintaan akan produk ini tetap tinggi walaupun terjadi
gejolak harga.

Harga jual yang murah

PERTAMINA dapat menjual BBM dengan harga murah karena
pemanfaatan dari subsidi pemerintah. Hal ini dapat digunakan
PERTAMINA sebagai salah satu kesempatan untuk menguasai pasar migas
di Indonesia.

Sumber daya migas yang masih cukup tinggi

Sumber cadangan migas yang tersedia di Indonesia masih cukup banyak
yang belum tereksplorasi. Cadangan minyak ini dapat digunakan
PERTAMINA untuk meningkatkan penjualan dalam memenuhi permintaan
pasar.

Produk (dengan nilai oktan tinggi yang menghasilkan pembakaran yang

lebih bersih, non subsidi) yang bisa jadi menggantikan dominasi penjualan
premium.

Sebagai pemimpin dalam pasar Bahan Bakar Minyak (BBM)

PT. PERTAMINA (Persero) memiliki kesempatan unuk megubah
pelayanan yang kurang baik dan mengubah Image yang tertancap dibenak
konsumennya, menjadikan Konsumennya menjadi konsumen yang memiliki
Loyalitas tinggi pada PT. PERTAMINA (Persero).

18
 4. Threats (Ancaman)
Ancaman eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):
Masuknya pihak swasta untuk beroperasi di bidang Non-BBM
Dengan masuknya pihak swasta yang bergerak di bidang Non-BBM
cakupan pasar PERTAMINA dalam hal Non-BBM seperti oli menjadi
berkurang. Hal ini menjadikan pendapatan PERTAMINA menjadi
berkurang.

Makin banyaknya pihak swasta yang melakukan eksplorasi migas di

wilayah Indonesia.
Pihak swasta yang melakukan eksplorasi Migas di Indonesia kadang
mempunyai dana dan peralatan yang lebih bagus dibanding PERTAMINA
hal ini menyebabkan lahan minyak mentah yang kaya akan cadangan
minyak akhirnya dikelola oleh pihak swasta.

Pengaruh Intervensi
Dikarenakan PERTAMINA merupakan perusahaan multi internasional,
maka adanya pengaruh-pengaruh intervensi di dalam tubuh PERTAMINA
khususnya pada posisi manajemen strategis seperti dewan komisaris.
Intervensi ini menyebabkan terbatasnya ruang gerak manajemen untuk
menentukan kebijakan yang akan diambil.

Pasar bebas
Dengan adanya pasar bebas, perusahaan asing yang bergerak di bidang
migas diperbolehkan untuk memasarkan hasil produksinya di wilayah
Indonesia. Hal ini akan meningkatkan persaingan bisnis yang ketat.

Image bahwa produk yang ditawarkan kompetior (Shell dan Petronas)

memiliki tingkat kualitas yang lebih baik menjadikan ketertarikan
konsumen untuk berganti produk konsumsi.

2.4. Analisis Marketing MIX

Untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip pengelolaan
secara efektif dan efisien. Kegiatan PT PHE diuraikan sebagai berikut:
a. Menjalankan usaha pertambangan minyak dan gas bumi serta energi
lainnya.
b. Melakukan Penyertaan saham dan kepemilikan PI di dalam dan di
luar negeri.
c. Menyelenggarakan kegiatan jasa konsultasi pengembangan bisnis
dan manajemen portofoliod.
d. Menyelenggarakan kegiatan usaha penunjang lain yang secara
langsung maupun tidak langsung menunjang kegiatan usaha
tersebut.

19
 Berdasarkan kegiatannya, Wilayah Kerja Migas dapat dibagi dalam
beberapa fase yaitu Exploration Phase, Development Phase, Primary
Production Phase dan Secondary Production Phase.

Sebagian besar aset PHE berada pada Primary Production

Phase, sementara Exploration Phase dan Development Phase masih sekitar
22%, dengan demikian diperlukan usaha untuk meningkatkan produksi, antara
lain:

a. Percepatan siklus blok dari exploration phase ke development phase serta

dari development phase ke production phase.
b. Program dan strategi akuisisi blok (eksplorasi, pengembangan, produksi)
untuk menjaga sustainability produksi total PT. PHE
c. Peningkatan aplikasi teknologi EOR (secondary dan tertiary recovery) dari
lapangan tua (brown field).

Untuk mencapai sasaran tersebut maka disusun strategi PT PHE yang

berdasarkan kepada Analisa Lingkungan Bisnis dan diselaraskan dengan
strategi PT PERTAMINA (PERSERO) Direktorat Hulu. Strategi tersebut
dibagi menjadi Strategi Korporasi dan Strategi Bisnis:

1. Strategi Korporasi
Strategi Korporasi adalah garis besar cara PT. PHE dalam mengelola portofolio
wilayah kerja migas eksisting yang optimal. Berdasarkan pemetaan dan analisa
SWOT, maka strategi korporasi PT PHE adalah Pertumbuhan yang Fokus
pada Bisnis Migas di Dalam Negeri dan Selektif di Luar Negeri

2. Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah garis besar cara PT PHE agar setiap wilayah kerja migas
yang dikelola dapat memenangkan persaingan (profitable), maka strategi bisnis
PT PHE adalah sebagai berikut :

Meningkatkan keuntungan perusahaan melalui :

Penambahan produksi melalui optimalisasi aset eksisting, pengembangan

lapangan, kegiatan EOR dan kegiatan eksplorasi

Optimalisasi biaya dengan melakukan evaluasi struktur biaya setiap aset dan
mengurangi biaya produksi

Pertumbuhan cadangan melalui kegiatan eksplorasi.

Menerapkan HSSE excellence:

20
 Hasil tertinggi kinerja HSE tercapai melalui pendekatan yang
terstruktur
Patuh kepada peraturan yang berlaku
HSE sebagai bagian dari budaya operasi
Pengakuan oleh pihak eksternal

Media Promosi
Untuk pertamina sendiri cara mempromosikan prodaknya yaitu dalam bidang
IT pertamina banyak memberikan manfaat melalui website yang dimilikinya
sehingga masyarakat tau prodak apa saja yang dijual, visi misi yang dimiliki
pertamina dan untuk media promosi non IT pertamina banyak melakukan
promosi dengan media cetak dan produk-produk yang di hasilkan.

2.5. Keuangan

A. RASIO LIKUIDITAS
1. RASIO LANCAR (CURRENT RATIO)
Tahun 2011 1,38

Tahun 2012 1,577

Berdasarkan perhitungan rasio lancar dapat diartikan bahwa pada tahun

2011 PT PERTAMINA dapat menjamin terbayarnya $1 hutang lancar dengan
$1,38 aset lancar. Sedangkan pada 2012 PERTAMINA dapat menjamin
terbayarnya $1 hutang lancar dengan $1,577 aset lancar.
Aset lancar yang dimaksud meliputi kas atau setara kas, investasi jangka
pendek, investasi lancar, piutang usaha, persediaan, serta beban yang dibayar
dimuka .Kewajiban lancar terdiri atas kewajiban jangka pendek, beban yang
masih harus dibayar, serta pendapatan yang belum diselesaikan atau
ditangguhkan dengan jatuh tempo masing-masing 1 tahun.
Jika suatu perusahaan mengalami kesulitan keuangan,
perusahaan akan lambat membayar tagihan (utang usaha) dan kewajiban
lainnya yang akan berdampak pada meningkatkan kewajiban tersebut.
Sehinnga pada risiko jangka panjang akan menimbukan beban bunga yang
cukup signifikan. Pada tabel neraca dapat dilihat bahwa total kewajiban lancar
meningkat menjadi 13.966.910 di tahun 2012 yang awalnya
sebesar 12.772.435 di tahun 2011 . Jika kewajiban lancar meningkat lebih
cepat daripada aset lancer maka rasio lancar akan turun, dan ini merupakan
pertanda adanya masalah. Tetapi meningkatnya kewajiban lancar diimbangi
dengan peningkatan aset lancar yang lebih baik lagi.
Ini berarti tingkat kemampuan perusahaan untuk melikuidasi aset
lancarnya untuk pembayaran kewajiban lancar sudah sangat baik karena

21
jumlah aset lancar lebih besar dari jumlah kewajiban lancar yang ada.
Likuiditas perusahaan sangat diharapkan dari aset lancar yang dimilikinya
disebabkan oleh tingkat jatuh tempo kewajiban lancar yang harus dibayar pada
umur 1 tahun.
Dinilai dari segi keuangan maka komponen rasio lancar PT PERTAMINA
sudah baik namun yang harus lebih di perhatikan adalah peningkatan
kewajiban lancar harus diikuti oleh peningkatan aset lancarnya sebagai bagian
atas pelunasan.

2. RASIO CEPAT (ACID RATIO)

Tahun 2011 0,77

Tahun 2012 0,94

Acid rasio sedikit berbeda dengan rasio lancar. Hal yang paling
membedakan adalah pada acid rasio komponen aset lancarnya tidak terdiri dari
persediaan. Persediaan dianggap kurang lancar dibandingkan dengan aset
lancar lainnya karena persediaan harus melalui proses perputaran penjualan
terlebih dahulu. Sedangkan setiap perusahaan menyadari bahwa penjualan
belum tentu mampu menjual 100% persediaan yang dimilikinya. Oleh karena
itu acid rasio penting dalam penilaian likuiditas perusahaan.
Rasio cepat PT PERTAMINA meningkat dari 2011 ke 2012 yang
awalnya 0,77 menjadi 0,94. Pada 2011 rasio ini berarti perusahaan mampu
melikuidasari $0,77 aset lancar untuk pelunasan $1 kewajiban lancar selain
persedian. Sedangkan pada 2012 perusahaan melikuidasi 0,94 aset lancar
kecuali persediaan untuk pelunasan $1 kewajiban lancar. Jika dilihat pada dua
tahun tersebut perusahaan memang belum mampu melunasi utangnya secara
keseluruhan meskipun aset telah dimaksimalkan untuk dilikuidasi. Tetapi hal
ini menjadi tidak terlalu buruk manakala PT PERTAMINA memperbaiki rasio
tersebut dari 2011 ke 2012.

Kesimpulan :
Likuiditas perusahaan adalah kemapuan perusahaan untuk mengembalikan
seluruh hutang lancarnya yang harus segera dilunasi dengan aktiva lancar yang
lebih likuid. Hasil dari perhitungan pada tahun 2011 dan 2012 melalui rasio
lancar dan rasio cepat menjelaskan bahwa PT PERTAMINA mungkin memang
memiliki likuiditas yang baik untuk melunasi kewajiban lancarnya
menggunakan semua aset lancar yang dimilikinya, tetapi PT PERTAMINA
harus mempertimbangkan jumlah persediaan yang lebih mendominasi pada
nilai total aset lancar karena persediaan tidak semata-mata dapat dilikuidasi
dalam waktu yang cukup singkat.
Persediaan harus melewati proses penjualan terlebih dahulu sedang kita
ketahui bahwa tidak semua persediaan dapat terjual dalam satu waktu. Yang

22
terlihat pada rasio cepat adalah perusahaan tidak mampu penutup kewajiban
lancar yang dimilikinya dengan melikuidasi aset lancar kecuali persediaan.
Sehingga manajemen harus lebih mempertimbangkan perputaran persediaan
yang singkat waktunya.

B. RASIO MANAJEMEN UTANG

1. RASIO TOTAL UTANG TERHADAP TOTAL AKTIVA (DEBT RATIO)
Tahun 2011 0,62

Tahun 2012 0,63

Debt ratio merupakan rasio yang memaparkan mengenai seberapa banyak

aset yang didanai dari hutang. Dari data rasio PT PERTAMINA dapat kita lihat
bahwa antara 2011 dengann 2012 tidak mengalami perubahan yang cukup
signifikan hanya berkisar kesaikan sebesar 0,01. Makna rasio tersebut adalah
perusahaan menggunakan pendanaan yang berasar dari utang sebanyak $0,6
atau 60% untuk pengembangan aset $1 yang dimilikinya.
Sesungguhnya keputusan perusahaan belum tepat untuk mendanai
sebanyak 60% dari dana utang karena jika suatu saat perusahaan mengalami
kesulitan keuangan maka perusahaan pun menjadi sulit dalam mencari
tambahan dana dari para kreditur atau calon kreditur karena bagian dana
alokasi utang telah digunakan untuk pendanaan aset.
Dan telah diketahui bahwa likuiditas aset tetap sangat kurang efektif dan
efisien jika akan digunakan untuk pelunasan hutang. Sehingga kreditor
mungkin memiliki sedikit kemungkinan untuk memberikan pinjaman kembali
karena kemampuan perusahaan dalam melakukan pembayaran sangatlah kecil.

2. RASIO KELIPATAN PEMBAYARAN BUNGA (TIME INTEREST

EARNED)

Kesimpulan:
Pembiyaan perusahaan dapat bersumber dari pembiayaan internal dan
pembiayaan eksternal atau dari utang. Sedangkan Financing decision adalah
rasio yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana perusahaan dibiayai oleh
hutang. Pembiayaan dari utang memiliki risiko yang cukup besar. Rasio Debt
to Asset PT PERTAMINA mengartikan bahwa sebesar 60% aset didanai oleh
utang. Hal ini merupakan kabar yang perlu diwaspadai karena aset tidak
semuanya likuit untuk membiayai utang yang ada.
Sehingga perusahaan harus benar-benar memperhatikan tingkat
pengembaliannya karena jika tidak maka tingkat utang yang tinggi dapat
menimbulkan beban bunga yang tinggi pula. Pada jangka panjang hal ini akan
berpengaruh pada laba perusahaan.

23
 Di sisi time interest earned memaparkan mengenai kemampuan laba
perusahaan untuk membayar beban bunga yang timbul dari adanya
utang.Tetapi dari laporan keuangan PT PERTAMINA tidak menunjukkan
adanya beban bunga sehingga rasio ini tidak berpengaruh besar dalam
pengambilan keputusan manajemen.
Hal yang patut di perbaiki adalah pola pembiayaan aset yang berasal dari
hutang karena ketika perusahaan mengalami kegagalan keuangan maka
perusahaan akan kesulitan memperoleh tambahan dana pinjaman kreditor
disebabkan oleh tingkat pengembalian yang rendah.

24
 BAB III

Penutup

3.1. Kesimpulan

Berbagai upaya telah dilakukan PT Pertamina dalam mengatasi kendala-kendala

yang dihadapi dalam pendistribusian produknya.
1. Untuk memecahkan masalah keterbatasan daya tampung dan biaya pada depot
Plumpang dan Merak, digunakan metode Analytical Hierarchy Process.
2. Peningkatan perencanaan sistem dilakukan untuk meningkatkan kualitas
secara menyeluruh meliputi:
Peningkatan Sarana dan Fasilitas,
Peningkatan Sumber Daya Manusia,
Peningkatan Sistem Operasi.
3. Melakukan sistem prioritas dalam mengatasi keterbatasan daya tampung.
4. Melakukan perluasan wilayah distribusi untuk mengatasi kelangkaan
BBM. Selain itu juga Pertamina meneruskan distribusi BBM selama 24 jam
dan memberikan kredit kepada pengusaha SPBU yang belum memiliki
delivery order (DO) selama bank persepsi libur pada Sabtu dan Minggu.
Kemudian, Pertamina juga melaksanakan contigency plan dengan menerapkan
sistem manual sekaligus berkoordinasi dengan bank persepsi agar melayani
transaksi selama libur.
5. Pertamina terus mengupayakan sejumlah cara guna mempertahankan
retail outlet-nya melalui pengiriman BBM zero loses dan evaluasi penerapan
sistem win-win solution terhadap SPBU.

25
3.2. Daftar Pustaka

https://www.academia.edu/27172293/ANALISIS_MARKETING_MIX_PADA_P
ETROCHEMICAL_TRADING_PT._PERTAMINA_PERSERO_MOR_Marketin
g_Operation_Region_V_SURABAYA

http://www.pertamina.com/company-profile/

http://www.pertamina.com/our-business/hilir/pemasaran-dan-niaga/

http://rinafarida-rina.blogspot.co.id/2012/03/sistem-informasi-manajemen-pt-
pertamina.html

https://www.scribd.com/doc/197823634/Makalah-Pengantar-Manajemen-Pt-
Pertamina

26