Gestão Por Projetos

Aula 08
Administrao Pblica p/ TREs - Analista Judicirio - rea Administrativa
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes

Administrao Pblica p/ Analistas dos TREs - 2016
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 08
Aula 8: Gesto de Projetos
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do curso:
Gesto por Projetos.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Renn

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 65
Sumrio
Gerncia de Projetos. .............................................................................. 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operaes ........................................................................... 8
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 9
Grupos de Processos dos Projetos............................................................ 11
Iniciao .................................................................................... 13
Planejamento ............................................................................... 16
Execuo ................................................................................... 17
Monitoramento e Controle ................................................................. 18
Encerramento ............................................................................... 19
reas do Conhecimento ...................................................................... 21
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 28
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios ............................................ 30
Escritrio de Projetos ...................................................................... 31
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 35
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 36
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 37
PERT-CPM ................................................................................... 41
Restries aos projetos ....................................................................... 43
Tcnicas para mudar as restries ......................................................... 44
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 52
Gabarito .......................................................................................... 64
Bibliografia ...................................................................................... 64
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Gerncia de Projetos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um

esforo temporrio para atingir um objetivo definido. Isto significa que um
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase).
Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge),
a definio de projeto :
um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia ou
de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade?
Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente igual
ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto, servio
ou resultado exclusivo3.
Temporariedade Exclusividade
Caractersticas
de um Projeto
1
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3
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O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada

no PMBOK4, :
a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que esse PMBOK?

Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de boas prticas relacionadas com a gesto de projetos. A
traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que
um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos, muito
comum a cobrana da sua quarta verso ou edio.
Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na
terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em
2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas.
Este PMBOK uma publicao do Project Management Institute
PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e
das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP.
O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em portugus, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
4
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Livro com as boas prticas do

PMBOK gerenciamento de projetos
Instituto de Gerenciamento de
PMI Projetos - publica o PMBOK
Profissional com certificao do

PMP PMI em gerenciamento de projetos
Figura 1 - Conceitos do PMI
Vamos ver algumas questes sobre este assunto?

1 (FGV FUNARTE ASSISTENTE 2014) Roberto foi destacado
em seu departamento para trabalhar em um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de
eventos, com incio, meio e fim. Esse empreendimento visa atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos
e qualidade. Roberto foi destacado para trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle oramentrio;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.
Questo bem tranquila da FGV. Vejam que a banca trata de um

empreendimento no repetitivo. Ora, um empreendimento que tem
comeo, meio e fim em uma sequncia clara de eventos s pode ser um
projeto.
Um processo perene, no tem prazo para acabar. J as demais
alternativas no tem nenhuma relao com o enunciado. O gabarito
mesmo a letra E.
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2 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as

afirmativas a seguir e selecione a opo correta.
a) Um projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas
em grupo, destinadas a produzir um produto, no se aplicando a
servios pblicos.
b) Um projeto uma iniciativa temporria no sentido de que tem
um incio e fim definidos em um mesmo exerccio ou mandato.
c) Um projeto nico no sentido de ser um conjunto de operaes
de rotina destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que
algumas vezes so vindas de diferentes organizaes e de mltiplas
geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo
empresarial aperfeioado, a execuo das atividades de produo
em uma organizao ou a construo de uma ponte todos so
projetos.
A primeira frase est errada, pois um projeto pode sim ser utilizado
para criar ou ampliar servios pblicos. Um projeto pode ser criado, por
exemplo, para criar uma central de atendimento a pacientes com cncer
em hospitais pblicos.
J a letra B tem uma pegadinha bvia: um projeto no tem de,
necessariamente, estar delimitado em um mandato ou exerccio. Temos
projetos que levam cinco ou at dez anos para serem encerrados.
A letra C est errada porque um projeto no nico por ser um
conjunto de operaes de rotina. Um projeto nico por criar um produto
ou servio nico ou exclusivo.
A letra D est correta: um projeto pode englobar profissionais de
diversos rgos e empresas. Finalmente, a letra E est incorreta porque a
execuo das atividades de produo no um projeto, mas um processo
de trabalho. O gabarito mesmo a letra D.
3 - (FCC TRT 9/PR ANALISTA 2013) A gesto de projetos na

Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos
anos 1990, apresenta como caracterstica distintiva
a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos
superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados.
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e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.
A letra A est incorreta, pois a gesto de projetos no setor pblico,

antes dos anos 90, no deixava de ter a necessidade de prestar contas
formais aos rgos superiores.
J a letra B est correta. Os stakeholders so todos os impactados
diretamente ou indiretamente pelo projeto. A partir da Constituio Federal
de 1988, vrios grupos de interesse, associaes, sindicatos, dentre outros
atores tm atuado contra ou a favor de projetos propostos pelo setor
pblico.
A letra C est equivocada, pois no existe esta tendncia de alcance
de resultados acima das metas propostas, infelizmente. A letra D tambm
est errada, pois as metodologias qualitativas (como as pesquisas de
opinio e satisfao) que tm sido ampliadas na avaliao de resultados.
Finalmente, ainda no vemos uma forte participao popular na
definio das metas e dos resultados, apesar dos esforos nesta rea. O
gabarito mesmo a letra B.
4 - (FCC TRF 5REGIO ANALISTA 2012) Um projeto exige

coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise
crtica e de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o
projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Esta questo bem bsica e poderia ser respondida apenas por meio
da eliminao das alternativas incorretas. A letra A absurda, pois a
tomada de deciso fundamental em qualquer projeto.
A letra B tambm no faz sentido, pois no existe projeto sem a
participao de pessoas. A letra C est tambm equivocada, pois nenhum
projeto avaliado pelos seus erros de previso, mas sim pelo alcance dos
seus objetivos propostos.
A letra D est equivocada, pois a gesto de projetos um processo
de trabalho em equipe, coletivo (e no individual). Finalmente, a letra E
est perfeita. Um projeto um processo coletivo, que envolvem diversas
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pessoas que devem estar interagindo em busca dos objetivos desejados. O

gabarito mesmo a letra E.
Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. J uma

operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contnuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo operao
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definio que cobrada pelas bancas um copiar e colar do texto
do guia PMBOK. Este diz5,
As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes de
produo, de fabricao e de contabilidade.
Assim sendo, as operaes seriam as atividades normais da
empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
Vamos ver como este assunto pode ser cobrado?
5 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) As organizaes
realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas
podem ser categorizadas genericamente como projeto ou
operaes. Os projetos exigem um gerenciamento especfico,
enquanto as operaes, usualmente, se baseiam em um processo
padronizado. Projetos e operaes diferem por diversas razes.
Uma caracterstica que os diferencia que cada projeto:
(A) tem um escopo especfico;
(B) deve ter um planejamento especfico;
(C) deve obedecer a um oramento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) limitado pelos recursos disponveis.
5
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Projetos diferentes podem ter o mesmo escopo (a construo de

casas populares, por exemplo), mas cada um deles lida com um contexto
diferente, ou seja, nico e produz algo exclusivo.
Assim, o planejamento do projeto deve ser feito especificamente para
cada projeto. O gabarito mesmo a letra B.
6 (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) Sobre gerenciamento

de projetos e gerenciamento de processos, correto afirmar:
( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos
contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um
plano de aquisies de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas,
executadas por pessoas ou mquinas para atingir um ou mais
objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C C
e) E - E - E
A primeira afirmativa est correta: projetos so esforos temporrios

e processos so esforos contnuos, perenes. J a segunda frase est
errada. Pense comigo: nenhum projeto pode ser iniciado pela definio do
que vai ser comprado, no mesmo? Se voc ainda nem sabe o que vai
ser feito no projeto, como poder j comprar bens e servios para ele?
Finalmente, a terceira frase est certa, pois os processos podem ser
executados tanto por mquinas quanto por pessoas. O gabarito mesmo
a letra B.
Partes Interessadas - Stakeholders
Stakeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existncia.
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Vamos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os

trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu
salrio atravs deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no
gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o
projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais so seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, j
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao
ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no
buscaro alterar o projeto no meio de sua execuo, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.
Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6:
6
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Gerentes de
Clientes/usurios portflios/comit de Gerentes de programas Patrocinador
anlise de portflios
Escritrio de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciamento de Fornecedores/parceiros
operaes; comerciais
Figura 2 Principais stakeholders
Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns

so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros so impactados negativamente e desejam alteraes radicais,
as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos dos Projetos
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos

grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos,
tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados com
a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e tarefas
inter-relacionadas que so executadas em busca de resultados definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
so7:
7
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Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

Iniciao de um projeto existente atravs da obteno de autorizao
para iniciar o projeto ou a fase
Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Realizados para executar o trabalho definido no plano de

Execuo gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes
do mesmo.
Necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso

Monitoramento e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
e controle mudanas correspondentes
executados para finalizar todas as atividades de todos os

Encerramento grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase
Figura 3 - Grupo de processos
Uma pegadinha comum nas provas tentar confundir a sua cabea

misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases do
projeto. No caia nessa!
Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de
monitoramento e controle e os processos de execuo8. Afinal, no
deixamos de monitorar a execuo, no mesmo?
Vejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de
vida de um projeto:
8
(Valeriano, 2005)
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Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas
vezes e em vrias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais so esses grupos de processos?
Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a demanda

por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade, de que algo
seja realizado.
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo
necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios para
execut-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para que
o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para comear.
Os processos de iniciao incluem9:
9
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Iniciao
Desenvolver o termo de abertura do projeto

documento que autoriza o incio de um projeto;
Identificar as partes interessadas
(stakeholders) estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Vamos ver algumas questes recentes?
7 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, so
stakeholders de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores.
Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores.
Empresas Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio
de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.
Distribuidores.
De acordo com o PMBOK, a identificao dos Stakeholders se relaciona

10
com :
O processo de identificao de todas as pessoas ou
organizaes que possa ser afetadas pelo projeto e
10
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de documentao das informaes relevantes

relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
Para resolvermos esta questo temos ento de identificar quais so os
elementos que no so os stakeholders de um projeto. Na letra B, por
exemplo, temos o programa de treinamento. Este no uma pessoa ou
entidade interessado no projeto, mas um processo. Desta forma, a letra B
est errada.
Na letra C temos o pool (fila) de programao, que tambm no
um stakeholder, tornando esta questo errada. Entretanto, a letra D um
pouco polmica. O termo coachers significa algum que assessora ou
treina os funcionrios da empresa.
Este pode sim, no meu entender, ser considerado um stakeholder. Os
outros citados na alternativa tambm podem ser considerados
stakeholders. Mas o PMBOK no os cita diretamente. Assim, a ESAF
considerou esta questo incorreta. Na letra E, os conceitos de estratgia e
logstica tornam a opo incorreta. O gabarito foi, portanto, a letra A, que
est realmente correta.
8 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Na fase de iniciao

de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
A banca trouxe uma questo interessante. Veja que a banca trouxe

uma pista do que ela queria: ela disse que devemos, antes de tudo. Ora,
o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da
iniciao, a avaliao da viabilidade ou no do projeto.
Sem isso, ele nem iniciado. Pode ser que a direo da empresa
decida por outro projeto, ou adie o incio do projeto para outro momento.
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas
entre os projetos disponveis.
Dever ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa de
retorno. Desta forma, o gabarito da banca a letra B.
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9 - (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Os indivduos que

podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto
so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Uma das principais preocupaes nos processos de iniciao a

identificao dos stakeholders, ou seja, de todos os atores que so
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os
legisladores, os fornecedores, entre outros.
A questo apresenta vrios nomes em ingls para tentar confundir o
candidato, mas agora voc no erra mais essa, no mesmo? O gabarito
a letra A.
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente

de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) sero
necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os produtos
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores
importantes que devem ser planejados.
O grupo de processos de planejamento engloba11:
11
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Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes

necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
Coletar os requisitos documentar as necessidades das partes interessadas;
Definir o escopo descrio detalhada do projeto e do produto;
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP)
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerencivel;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Estimar os custos;
Determinar o oramento;
Planejar a qualidade;
Desenvolver o plano de recursos humanos;
Planejar as comunicaes definir as necessidades de informao de cada parte;
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos avaliao da probabilidade da
ocorrncia e impacto;
Realizar a anlise quantitativa de riscos analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
Planejar respostas a riscos desenvolvimento de opes e aes;
Planejar aquisies documentar as decises de compra do projeto
nesta fase que todo o projeto pensado e mensurado. Sem um

bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida. Todo
o processo de execuo ser difcil.
Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo

propriamente dito. Iremos pr em prtica o que definimos previamente. Os
recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.
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Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa
parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so
dispendidos nestes processos12.
Dentre os processos envolvidos na execuo, temos13:
Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;

Realizar a garantia da qualidade;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto;
Distribuir informaes;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Realizar aquisies
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais duram o de controle. Estes

processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos
se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade?
Sem estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de
decises sobre o projeto.
Se uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao
de novos funcionrios em alguma rea.
12
(Vargas, 2003)
13
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O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os

planejados. Sempre que necessrio, so feitas medidas corretivas.
Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de
monitoramento e controle, esto14:
Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanas processo de
avaliao de todas as solicitaes de mudanas;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo;
Controlar o cronograma;
Controlar os custos;
Realizar o controle da qualidade;
Reportar o desempenho;
Monitorar e controlar os riscos;
Administrar as aquisies
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus

resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um
relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos
erros no futuro.
Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto.
14
Prof. Rodrigo Renn

De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento

15
inclui :
Encerramento
Encerrar o projeto ou a fase;

Encerrar as aquisies.
Vamos ver agora uma questo que toca neste ponto?
10 - (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na verso 4 do Guia PMBOK,
o grupo de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
Esta questo mede mais a decoreba do que o conhecimento. O

grupo de processos de planejamento envolve vinte processos. Um deles
exatamente a coleta de requisitos ou necessidades das partes interessadas
ou dos stakeholders.
Desta forma, a alternativa correta a letra B. As demais alternativas
incorretas so:
A identificao das partes interessadas est contida no grupo

de iniciao;
A mobilizao da equipe do projeto est englobada no grupo de
execuo;
A distribuio das informaes tambm est includa no grupo
de execuo;
Verificar o escopo est no grupo de monitoramento e controle.
Assim, o gabarito da banca foi mesmo a letra B.
15
Prof. Rodrigo Renn

reas do Conhecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do

conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento16. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders).
Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao,
pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova
verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rpida.
muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na
terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja especfica
sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito
na 4 edio, quanto o que est na 5 edio como corretos, ok?
Veja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento:
16
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/
Prof. Rodrigo Renn

Integrao Escopo Tempo Custos
Recursos
Qualidade Comunicaes Riscos
Humanos
Partes
Aquisies Interessadas
(nova)
Figura 5 - reas do Conhecimento
Dando uma olhada em cada rea, a de integrao, por exemplo, est

ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e aes
integradoras que so necessrias para que um projeto tenha sucesso17.
A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes em um projeto
(exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido e a outra deseja
reduzir os gastos).
Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas
envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas18.
J o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto ir
concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo.
J o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada, um
software, etc.).
17
18
(Vargas, 2003)
Prof. Rodrigo Renn

Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no

gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece
o processo de quebra do projeto em pacotes de trabalho, para que seu
gerenciamento seja facilitado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do
Projeto (em ingls, work breakdown structure WBS). Abaixo criamos
uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito:
Projeto
"Festa"
Servio da
Convites Local da Festa
Festa
entregues Contratado
Contratado
Contrato de
Confeco dos Restaurante
locao
convites contratado
firmado
Entrega dos Pagamento Banda

convites inicial feito contratada
Bebidas
compradas
Figura 6 - EAP simples de uma festa
Uma EAP , de acordo com o PMBOK19,

Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessrias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo.
19
Prof. Rodrigo Renn

Outra rea do conhecimento a do gerenciamento do tempo.

Como vocs devem imaginar, esta rea refere-se s atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da equipe do
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto sendo cumpridos
para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra rea importante envolve a gesto da qualidade. Esta
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Voc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
J a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
so necessrios para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um oramento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos
financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia
patrocinadora.
Outra rea fundamental a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator crtico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em rea de difcil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos no sero atingidos. Um caso exemplar
foi a construo das usinas hidroeltricas em Rondnia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores
Prof. Rodrigo Renn

mais complexos da gesto daqueles projetos. Inmeras greves e conflitos

marcaram esta situao.
Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de deciso muito difcil.
Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas saibam
como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores.
Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as
anlises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gesto das aquisies. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes
insumos e servios estejam disponveis quando necessrios.
Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores
fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das
negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes
contratos.
Vamos ver algumas questes que abordam estes temas?
11 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Um fator que
contribui para um bom planejamento o nvel de detalhamento e
assertividade das informaes obtidas das partes interessadas a
respeito dos resultados a ser alcanados. Um levantamento de
necessidades bem elaborado pode redundar em diversas entregas
e centenas de pacotes de trabalho, representando uma
considervel complexidade estrutural. Para desenvolver um
Prof. Rodrigo Renn

cronograma compatvel com essa complexidade estrutural, o

gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para
cumprir as metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionrios que estaro
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a
definir seu encadeamento lgico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a
participao de todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nvel de detalhamento de modo a conter
a complexidade do projeto.
A questo trata da organizao dos pacotes de trabalho. Para que

possamos gerar um cronograma, precisamos antes identificar todos esses
pacotes de trabalho necessrios para que o projeto tenha sucesso.
Aps identificarmos esses pacotes, devemos encade-los de maneira
lgica, ou seja, definir qual deve comear antes, quais so as
interdependncias, dentre outros aspectos. O gabarito , assim, a letra C.
12 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) As reas

que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o
agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as
opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
A banca aqui trouxe uma pegadinha bsica: embaralhar a cabea

de vocs com uma mistura dos grupos de processos e das reas do
conhecimento.
Prof. Rodrigo Renn

Os grupos de processos, de acordo com o PMBOK20, so os seguintes:

iniciao, planejamento, monitoramento e controle e o encerramento.
J as reas do conhecimento so, de acordo com a quarta edio do
PMBOK, as seguintes: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Na quinta edio deste guia, foi includa a rea de partes
interessadas, mas a questo foi feita antes desta edio estar lanada. A
letra A est toda correta e o gabarito da banca.
J a letra B est errada, pois todos estes so reas de conhecimento,
e no grupos de processos. A letra C est tambm errada porque o escopo
uma rea e no um grupo de processos. Alm disso, no existe o grupo
de processos implementao.
A letra D envolve diversas reas de conhecimento (escopo, custo,
cronograma) e est equivocada. Finalmente, a letra E engloba itens que
no so grupos de processos, como: termo de abertura, contrato e o
gerenciamento do projeto. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a

opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de
processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da
qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade
com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade
com o esperado.
c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o
esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade
com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento
previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as
informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado.
20
Prof. Rodrigo Renn

A letra A est correta e o nosso gabarito. A letra B est incorreta,

pois a descrio do gerenciamento de qualidade est duplicada.
As letras C, D e E tambm esto erradas, pois no so s as
informaes do projeto que devem estar em conformidade e sim o
resultado final (qualidade). Desta maneira, o gabarito mesmo a letra A.
14 - (ESAF ATRFB ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-

se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas,
exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
A letra A est correta. Todo projeto deve ter um objetivo, ou mais,

que sejam definidos. A letra B tambm est perfeita. Um projeto busca
realizar um produto exclusivo, no existem dois projetos iguais.
J a letra C est claramente errada. Nenhum projeto conseguir
eliminar a incerteza por completo em relao aos resultados (ou qualquer
fator). Podemos e devemos amenizar essa incerteza, mas ela uma
caracterstica da vida. Ningum pode adivinhar o futuro, no mesmo?
A letra D est certa, pois os projetos costumam mesmo ocasionar
mudanas nas empresas. Contrataremos pessoas, alocaremos materiais,
gastaremos recursos financeiros, dentre outras mudanas aparentes.
Finalmente, a letra E mostra uma caracterstica fundamental nos
projetos: o fato de que eles so temporrios. O gabarito , assim, mesmo
a letra C.
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas

vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.
Prof. Rodrigo Renn

Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,

devemos classifica-los e dividirmos de acordo com seu tamanho e
contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portflio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratgicos da
empresa21.
De acordo com o guia PMBOK22,
Um portflio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos de negcios estratgicos.
Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados
entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma
rea, ou que sejam dependentes um dos outros.
J um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao
contrrio de um portflio, so relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma subdiviso
de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que seria muito
difcil gerenci-los sem fazer uma diviso.
Deste modo, quebramos o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divises:
21
22
Prof. Rodrigo Renn

Portflio
Programa 1 Projeto C Programa 2
Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto D
Subprojeto Subprojetos
Figura 7 - diviso de projetos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios
O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu

sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PMI (j caiu em
provas, acreditem!).
Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos
necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder
aos patrocinadores do projeto em caso de falhas23 e que deve assegurar
que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser estourado.
Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores
contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do ambiente
externo e interno so fundamentais para o sucesso de um projeto, bem
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.
A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto.
23
(Meredith & Mantel Jr., 2003)
Prof. Rodrigo Renn

Este profissional continua atrelado ao seu departamento original

(departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm
responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessrios.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. J o gerente
de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa
deve tocar em um determinado momento.
Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
.
Gerente de
Portflio
Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto B Projeto C
Figura 8 - Gerencia de Portflio
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado

(financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados24.
De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele acredita
que sejam os mais interessantes para sua organizao.
Escritrio de Projetos
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra

diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou no.
De acordo com Vargas, os principais tipos de PMO so:
24
Prof. Rodrigo Renn

Entreprise Project
Projeto Autnomo Project Support Office
Support Office
Escritrio de projeto Escritrio de projeto Escritrio de projetos
separado das de esfera de esfera
operaes da departamental corporativa, atuando
empresa, destinados destinado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos projetos estratgico de todos
um projeto ou simultneos, os projetos da
programa especfico, fornecendo suporte, organizao. Suas
onde a ferramentas e principais funes
responsabilidade servios de so o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratgico dos
ou fracasso do controle de prazos, projetos, o
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos
dentre outros projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gesto do
conhecimento
empresarial em
projetos, alm de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office PMO, em

ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos25. A
principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e
programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorizao
e execuo26.
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado dos
projetos e responsabilidade pelo sucesso deles27.
Vamos agora ver mais algumas questes?
15 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)
Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o
PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo
que corresponde ao resultado de sua anlise:
25
(Vargas, 2003)
26
(Valle, Soares, Finocchio Jr., & Da Silva, 2010)
27
Prof. Rodrigo Renn

( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional

qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes
de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
A primeira assertiva est equivocada. O escritrio de projetos pode

sim estar envolvido no gerenciamento de projetos diretamente. Nestes
casos, a gesto do projeto de total responsabilidade do escritrio.
No entanto, a segunda assertiva est perfeita. O escritrio de
projetos pode ter um papel de suporte para o gerente de projetos, bem
como pode assumir diretamente o gerenciamento do projeto.
Finalmente, a terceira frase no faz nenhum sentido. Esta certificao
PMP concedida pelo Project Management Institute, e no por um escritrio
de projetos. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra E.
16 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O gerenciamento

do escopo de um projeto refere-se definio de todas as
atividades do projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou
servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a
base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
Prof. Rodrigo Renn

V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o

plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
Como j vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o

escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta
maneira, a primeira frase est correta. A frase seguinte descreve
corretamente as caractersticas do escopo do produto e do projeto.
Entretanto, a terceira afirmativa est errada, pois aps o processo de
iniciao se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de
verificao vem aps o planejamento e a definio do escopo.
A quarta frase tambm est incorreta, pois a descrio detalhada dos
requisitos do produto est relacionada ao planejamento do escopo. O
controle das mudanas a ltima fase. Nosso gabarito a letra B.
17 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as

alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de
fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob
o condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e
escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de
todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos
devem participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de
projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o
resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se
pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
Prof. Rodrigo Renn

(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada

a um projeto, maior a chance de que algo saia errado, no mesmo? A
segunda frase tambm est correta. Como veremos abaixo, o tringulo de
restries funciona de modo que cada aspecto no pode ser alterado sem
impactar nos demais.
Entretanto, a terceira frase no est correta, pois a gerncia de um
projeto frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos
e no de todos os envolvidos.
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente no fica
envolvido diretamente na execuo em si do projeto. As ltimas duas frases
tambm esto perfeitas. Desta forma, nosso gabarito a letra B.
Ciclos de Vida dos Projetos
Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este

conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto
das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais.
Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos de
finalizar uma fase para podermos entrar na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia
PMBOK28, assim:
28
Prof. Rodrigo Renn

Encerramento
do projeto
Execuo do
trabalho do
Organizao e projeto;
Preparao;
Incio do
Projeto;
Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto
Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma entrega. Este

marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatrio.
No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo
desenvolvimento da soluo para estas necessidades e avana na
implementao desta soluo, at a finalizao do projeto29.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Um tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo

de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio de
um projeto at o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. Um
produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que esto venda h dcadas, como o Leite Moa, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do
lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK30,
29
(Gido & Clements, 2006)
30
Prof. Rodrigo Renn

O ciclo de vida do produto consiste em fases do

produto, geralmente sequenciais e no
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase
do ciclo de vida de um produto geralmente a
retirada de circulao do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto est contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. necessrio ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.
Fique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos.
Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode
envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas (seja
de embalagem ou de rtulo) e est ai vivinho da silva. Cada mudana de
rtulo envolveu um projeto especfico.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O

conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores
so os custos acumulados.
Isto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto
est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto.
O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
Prof. Rodrigo Renn

Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto Riscos. Fonte: (Renn, 2013)
Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no

projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (s vezes somente uma o gerente de projeto).
Mas as contrataes de pessoal vo crescendo com o tempo e
atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. J no seu
encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No incio
do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase de
execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so contratadas
e a empresa passar a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto Pessoas. Fonte: (Renn, 2013)
J no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados so dispensados e o grosso dos investimentos
j foi feito, no verdade?
Prof. Rodrigo Renn

Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer

o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser
carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refaz-la, no mesmo?
Vamos ver algumas questes?
18 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Segundo o
Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do
projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria
dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas
comuns, sendo uma delas:
a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega
de componentes tcnicos.
b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o
valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente quando o projeto finalizado.
c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor
medida em que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do
projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta
conforme o projeto continua.
A primeira opo est equivocada porque as fases podem no ser

sequenciais. J no caso da letra B, acontece o contrrio: os nveis de custo
e pessoal so baixos no incio e vo aumentando at cair no final do projeto.
Entretanto, a letra C est certa. Quando estamos no comeo do
projeto as incertezas so maiores do que no final. A letra D est dizendo
exatamente o contrrio disso e est errada.
Finalmente, a letra E est equivocada. Quanto mais avana o projeto,
mais complicado e cara fica qualquer mudana. Desta maneira, o gabarito
da banca mesmo a letra C.
19 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O conjunto de fases

coletivas atravessadas pelo projeto denominado
Prof. Rodrigo Renn

(A) anlise de passagem.

(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
Questo bem tranquila esta da banca, no mesmo? Vejam que esta

questo bem recente. Como j vimos acima, o conjunto de fases que so
atravessadas em um projeto o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito
a letra B.
20 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Entre as

afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Mais uma vez a banca alterou as fases em que os custos e a utilizao

de pessoal so mais fortes. A letra E est incorreta.
Naturalmente, devemos necessitar de mais pessoas quando prdio
est sendo construdo, por exemplo, do que na fase de planejamento ou
encerramento do projeto de construo dele, no mesmo?
As demais alternativas esto correta e o nosso gabarito mesmo a
letra E.
21 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a

ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
Prof. Rodrigo Renn

(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase

seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos
de todas as fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial
e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases

do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os riscos
vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a
incorreta. J a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal so
baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra C.
PERT-CPM
Quando nos referimos ao mtodo PERT-CPM, muitos no sabem que

so, na verdade, duas ferramentas. O mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para
o desenvolvimento de msseis.
J o mtodo CPM (Critical Path Method), tambm conhecido como o
mtodo do caminho crtico foi desenvolvido por James Kelley Jr. e
Morgan Walker.
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade
levar para ser finalizada, bem como a sequncia das atividades e suas
dependncias, ou seja, quais so as atividades que devem estar prontas
para que cada atividade possa comear. Com esse diagrama, podemos
identificar qual o caminho crtico para a entrega do projeto.
Os dois mtodos so considerados tcnicas de redes e baseados na
Teoria dos Grafos. Abaixo, podemos ter uma ideia de como um diagrama
PERT-CPM:
Prof. Rodrigo Renn

Figura 12 - Grfico PERT-CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-

textbook/control-8/financial-and-project-management-tools-of-control-64/cpm-and-pert-charts-324-4024/
A diferena que existe entre PERT e CPM est na maneira como o

tempo tratado: o CPM utiliza valores determinsticos, enquanto o PERT
permite utilizar trs estimativas de tempo e a distribuio Beta para a
determinao do tempo mais provvel, sendo, portanto, um modelo
probabilstico31.
De qualquer forma, esses dois mtodos so usualmente tratados
como um s. Por isso, normalmente dizemos diagrama PERT/CPM".
Essas ferramentas so utilizadas para coordenar as atividades do
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e
quais devem ser feitas em sequncia.
O PERT-CPM possibilitam uma visualizao das relaes de
interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a
determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas
entre as atividades.
Vamos ver uma questo sobre esse tema?
22 (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) Um
gerente de operaes precisa planejar e programar a sequncia de
atividades necessrias para a implantao do projeto de construo
de uma nova fbrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como
ferramenta de programao:
(A) kanban;
(B) oramento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) oramento base zero.
31
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/
Prof. Rodrigo Renn

A ferramenta utilizada para programar a sequncia de atividades de

um projeto o diagrama PERT-CPM. Kanban uma ferramenta da gesto
da qualidade.
O oramento (seja o operacional ou o base zero) no trata do
sequenciamento das atividades, obviamente. E o fluxo de caixa mostra as
entradas e sadas financeiras da organizao. O gabarito mesmo a letra
C.
Restries aos projetos
Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No temos

como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem recorrente
em provas, ento veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do
PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice
restrio, ou tringulo de restries.
De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:
O prazo que temos para

Tempo terminar um projeto
Oramento para executar

Custo terminar o projeto
O que deve ser feito,

Escopo produtos a serem entregues
Figura 13 - Tringulo de Restries
A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar

uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com
Prof. Rodrigo Renn

o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito. No

existe milagre.
Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De
acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a considerar
tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta edio como
corretas.
Escopo
Risco Qualidade
Recursos Cronograma
Oramento
Figura 14 - Restries do PMBOK 4 edio
Tcnicas para mudar as restries
Vamos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no

gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compresso
(crashing)32.
Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
acelerar um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a utilizao
de recursos buscando acelerar o andamento do projeto.
32
Prof. Rodrigo Renn

Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar

o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo
nesta estratgia.
A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como fast
tracking. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para comear
a prxima. Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto
pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
Vamos ver algumas questes sobre estes temas?
23 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Com Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program
segmentation methodology).
Nesta questo, o candidato s deveria lembrar o significado do termo

work breakdown structure, que significa Estrutura Analtica do Projeto.
De acordo com o PMBOK, o WBS
Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessrias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto
O objetivo quebrar as diversas entregas em pacotes menores
de trabalho, de modo a facilitar o gerenciamento do projeto. O gabarito
a letra C.
24 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo

de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e
Monitoramento. Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
Prof. Rodrigo Renn

c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
De acordo com o PMBOK, os cinco grupos de processos na gesto de

projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle
e encerramento.
A nica questo que contm estes processos a letra C, que o
gabarito da banca.
25 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Analise

as seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao
de um produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com
as quais o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
A primeira frase est errada, pois um projeto que um esforo

temporrio destinado a criao de um produto ou servio. Uma operao
um esforo contnuo, que entrega produtos e servios rotineiros.
J a segunda frase est certa. Os grupos de processos do
gerenciamento de projetos so sim iterativos, ou seja, so repetidamente
executados. Finalmente, a terceira frase tambm est correta e apresenta
algumas restries que um gerente de projetos deve equilibrar. O gabarito
, portanto, a letra C.

opo incorreta.
Prof. Rodrigo Renn

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o

controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
A ESAF pediu nesta questo a alternativa incorreta. Assim, as

primeiras quatro frases esto corretas. A nica frase que est equivocada
a letra E.
No gerenciamento de um projeto, o nvel de custos e de pessoal so
maiores durante a execuo do projeto (ou seja, no meio do ciclo do
projeto). No incio, os funcionrios ainda esto sendo contratados e
treinados, no mesmo? No final do projeto, muitos colaboradores j
acabaram seu trabalho e foram alocados em outros projetos. Assim, o
gabarito mesmo a letra E.
27 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) So caractersticas

do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um
valor mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do
projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas
so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de
sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Prof. Rodrigo Renn

A primeira afirmativa est correta. Os projetos so compostos das

seguintes fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
A segunda frase tambm est certa. Normalmente, os projetos
comeam com poucos profissionais envolvidos e com um investimento
menor de capital. Isto vai aumentando com a execuo do projeto.
Finalmente, quando o projeto vai chegando na fase do encerramento as
pessoas vo sendo desligadas e o grosso do investimento j foi feito.
A terceira frase tambm est correta, pois os riscos so maiores
quando o projeto est no seu incio. A chance de um stakeholders
influenciar tambm maior, pois as mudanas no seriam to caras.
Por este mesmo motivo, a ltima frase est errada. Os custos das
mudanas em um projeto vo aumentando com o passar do tempo, e no
reduzindo. Assim, o gabarito mesmo a letra C.
28 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Segundo Schaffer

Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas,
sendo uma de suas caractersticas a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.
Como vimos acima, uma das caractersticas de um projeto a

exclusividade. O gabarito a letra A. As alternativas restantes no se
enquadram nas caractersticas dos projetos.
29 - (FCC INFRAERO ARQUITETO 2009) associao com o

planejamento, organizao, direo e controle de recursos
organizacionais para objetivos de curto e mdio prazo, visando
complementao de objetivos especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas
na elaborao de atividades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
Prof. Rodrigo Renn

d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
Esta questo trouxe uma definio de gerenciamento de projetos que

foi tirada do prprio PMBOK. A gesto de projetos , portanto, uma
associao de planejamento, organizao, direo e controle de recursos
para atingir objetivos de curto e mdio prazo. O gabarito letra C.
30 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Uma tcnica adequada

para a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.

(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
Uma tcnica aceitvel, dentro das alternativas, seria a compresso

do projeto. Como vimos acima, a compresso aumenta o custo para reduzir
o prazo para o trmino de um projeto. Nosso gabarito a letra C.
31 - (CESPE TCDF / ACE 2012) Na gesto de projetos, o principal

produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto
documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto

est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciao,
esto includos33:
Desenvolver o termo de abertura do projeto documento
que autoriza o incio de um projeto;
Identificar as partes interessadas (stakeholders) estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto34. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
33
34
(Heerkens, 2002)
Prof. Rodrigo Renn

clientes, fora de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,

autoridades e polticos, etc.;
Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo errada.
32 - (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) Na gerncia

de um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries
em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Nesta questo, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a trplice

restrio que est inserida na terceira edio do PMBOK. De acordo com
esta verso, as restries a serem balanceadas por um gerente de projetos
seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito , assim, a letra A.
33 - (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) A preparao

de uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo
de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente
em um aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra
Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam
utilizados para outros fins.
Um projeto um esforo temporrio, que tem data para terminar.

Uma preparao para uma olimpada , certamente, um projeto. Por isso,
a letra C est correta e a letra B est errada.
Prof. Rodrigo Renn

O fato de ser investido muito dinheiro no caracteriza,

necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas D
e E dizem que a preparao no um projeto, estando incorretas. O
gabarito mesmo a letra C.
34 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo
alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questo o CESPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio ou

o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio, qualquer
alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas nos outros.
Vamos ver uma situao prtica? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder subir,
ok? O gabarito , assim, questo correta.
35 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)
ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores
atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da
biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
36 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um
produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado
quando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito questo errada.
Prof. Rodrigo Renn

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 (FGV FUNARTE ASSISTENTE 2014) Roberto foi destacado em seu

departamento para trabalhar em um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio
e fim. Esse empreendimento visa atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo,
custos, recursos envolvidos e qualidade. Roberto foi destacado para
trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle oramentrio;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.
2 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as afirmativas a

seguir e selecione a opo correta.
a) Um projeto um conjunto de atividades temporrias, realizadas em
grupo, destinadas a produzir um produto, no se aplicando a servios
pblicos.
b) Um projeto uma iniciativa temporria no sentido de que tem um incio
e fim definidos em um mesmo exerccio ou mandato.
c) Um projeto nico no sentido de ser um conjunto de operaes de rotina
destinadas a atingir um objetivo organizacional.
d) Uma equipe de projeto pode ser composta de pessoas que algumas
vezes so vindas de diferentes organizaes e de mltiplas geografias.
e) O desenvolvimento de um software para um processo empresarial
aperfeioado, a execuo das atividades de produo em uma organizao
ou a construo de uma ponte todos so projetos.
3 - (FCC TRT 9/PR ANALISTA 2013) A gesto de projetos na

Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos anos
1990, apresenta como caracterstica distintiva
a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados.
e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.
Prof. Rodrigo Renn

4 - (FCC TRF 5REGIO ANALISTA 2012) Um projeto exige

coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise crtica
e de validao das solues, sem com isso inviabilizar o trabalho dos
especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
5 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) As organizaes realizam

diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas podem ser
categorizadas genericamente como projeto ou operaes. Os projetos
exigem um gerenciamento especfico, enquanto as operaes, usualmente,
se baseiam em um processo padronizado. Projetos e operaes diferem por
diversas razes. Uma caracterstica que os diferencia que cada projeto:
(A) tem um escopo especfico;
(B) deve ter um planejamento especfico;
(C) deve obedecer a um oramento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) limitado pelos recursos disponveis.
6 (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) Sobre gerenciamento de

projetos e gerenciamento de processos, correto afirmar:
( ) projetos so esforos temporrios e processos so esforos contnuos.
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um plano de
aquisies de bens e servios.
( ) os processos so conjuntos de atividades encadeadas, executadas por
pessoas ou mquinas para atingir um ou mais objetivos.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C C
e) E - E - E
Prof. Rodrigo Renn

7 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, so stakeholders

de um projeto:
a) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente, Diretoria. Gerente
Executivo. Gerentes de Departamento. Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores Concorrentes.
Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores. Diretoria.
Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades Externas.
Webmasters.
d) Gerente do Projeto. Patrocinador do Projeto. Cliente. Coachers.
Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento. Fornecedores. Empresas
Concorrentes.
e) Gerente do Projeto. Estratgias. Logstica. Diretoria. Escritrio de
Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores. Distribuidores.
8 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Na fase de iniciao de um

projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a
ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
9 - (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Os indivduos que podem

influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
10 - (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o grupo

de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
Prof. Rodrigo Renn

c) Mobilizar a equipe do projeto.

d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
11 (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Um fator que contribui

para um bom planejamento o nvel de detalhamento e assertividade das
informaes obtidas das partes interessadas a respeito dos resultados a ser
alcanados. Um levantamento de necessidades bem elaborado pode
redundar em diversas entregas e centenas de pacotes de trabalho,
representando uma considervel complexidade estrutural. Para
desenvolver um cronograma compatvel com essa complexidade estrutural,
o gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para cumprir as
metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionrios que estaro
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a definir
seu encadeamento lgico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a participao de
todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nvel de detalhamento de modo a conter a
complexidade do projeto.
12 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) As reas que

compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos
so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de
processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
13 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo

verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento
do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de
Prof. Rodrigo Renn

gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que

asseguram, respectivamente:
a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que
o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja
em conformidade com o esperado.
b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que
o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o
esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto
e que o projeto seja concludo no prazo previsto.
d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que
as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que
o projeto seja concludo no prazo previsto.
e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que
o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto
estejam em conformidade com o esperado.
14 - (ESAF ATRFB ANALISTA - 2009) De uma forma geral, pode-se

afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
15 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerando a

definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as
alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual
devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos,
at o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso
dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de
documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo
distinto.
Prof. Rodrigo Renn

a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
16 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O gerenciamento do

escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio
e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para
a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada
na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
17 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as alternativas

abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O
risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante
todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos os
indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
Prof. Rodrigo Renn

IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto" no

podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado
esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
18 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Segundo o Guia

PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem
ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de
um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
a) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de
transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes
tcnicos.
b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor
mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando
o projeto finalizado.
c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os
objetivos maior no incio do projeto.
d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em
que o projeto continua.
e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais
baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.
19 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O conjunto de fases

coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
Prof. Rodrigo Renn


afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo
incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
21 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a ciclo de

vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da
fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases
que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final,
alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
22 (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) Um gerente

de operaes precisa planejar e programar a sequncia de atividades
necessrias para a implantao do projeto de construo de uma nova
fbrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como ferramenta de
programao:
(A) kanban;
(B) oramento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) oramento base zero.
Prof. Rodrigo Renn

23 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Com Ferramentas de Gerenciamento

de Projetos, o gerente de projeto pode definir uma
a) equipe de definio do trabalho (work definition team).
b) estrutura de apoio ao usurio (user support structure).
c) estrutura de diviso do trabalho (work breakdown structure).
d) estrutura de diviso de objetos (object breakdown structure).
e) metodologia de segmentao dos programas (program segmentation
methodology).
24 - (ESAF CVM ANALISTA 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de

Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.
Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.
Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
25 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Analise as

seguintes afirmaes a respeito de gerncia de projetos:
I. Operao um empreendimento temporrio destinado criao de um
produto ou servio.
II. Os processos so iterativos, por natureza.
III. O escopo do projeto, prazo e custos so restries tpicas com as quais
o gerente de projetos tem de lidar.
Assinale a opo correta.
a) Apenas as afirmaes I e II so verdadeiras.
b) Apenas as afirmaes I e III so verdadeiras.
c) Apenas as afirmaes II e III so verdadeiras.
d) As afirmaes I, II e III so verdadeiras.
e) Nenhuma das afirmaes verdadeira.
Prof. Rodrigo Renn


opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do
projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto
maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do
ciclo de vida de qualquer projeto.
27 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) So caractersticas do

ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
28 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Segundo Schaffer Prochonw,

projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de
atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas
caractersticas a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
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D) continuidade.
E) generalidade.
29 - (FCC INFRAERO ARQUITETO 2009) associao com o

planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais
para objetivos de curto e mdio prazo, visando complementao de
objetivos especficos dentro de um perodo determinado, aplicando-se
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.
30 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Uma tcnica adequada para

a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.
31 - (CESPE TCDF / ACE 2012) Na gesto de projetos, o principal

produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto
documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
32 - (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) Na gerncia de um

projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs reas,
que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
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33 - (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) A preparao de

uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em um
aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um resultado
nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para outros
fins.
34 - (CESPE DETRAN-DF ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um
desses fatores, os demais podem alterar.
35 - (CESPE ANTAQ ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
36 - (CESPE TRE-ES ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio
ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os
objetivos.
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Gabarito
1. E 13. A 25. C
2. D 14. C 26. E
3. B 15. E 27. C
4. E 16. B 28. A
5. B 17. B 29. C
6. B 18. C 30. C
7. A 19. B 31. E
8. B 20. E 32. A
9. A 21. C 33. C
10. B 22. C 34. C
11. C 23. C 35. C
12. A 24. C 36. E
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3 Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5 Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4 Ed. ed.). (s.d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005). Moderno gerenciamento de projetos. So Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Silva, L. (2010). Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2 ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003). Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5 ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
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