- Universidade Catlica Portuguesa -

Licenciaturas de Gesto e de Economia

- Introduo Gesto -

Aulas Prticas
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Joo Simo Pires

joaosimaopires@gmail.com

- 1 Semestre 2010/ 2011 -

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 Introduo Gesto
Sesso 1 Apresentao da Cadeira (I)

No final da cadeira, os alunos devero saber identificar as principais sub-reas da Gesto e,

mais importante, discernir o respectivo contributo para a construo e desenvolvimento de
vantagens competitivas e para a criao de valor nas organizaes.
Prof. Ildio Barreto

Discusso das expectativas em relao s aulas prticas

Regras do jogo
Assiduidade e pontualidade;
Profissionalismo;
Preparao das aulas (o sistema de plateia e balco). Distribuir folha de presenas.

Organizao de grupos de trabalho (grupos de 4 alunos; mnimo 3; mximo 5)

Recolha de endereos de e-mail

Livro recomendado: Business Essentials, Ronald J. Ebert & Ricky W. Griffin, Prentice-Hall
Indicao de alguns textos como leitura prvia

Critrios de avaliao
Frequncia (60%);
Trabalhos prticos (30%);
Assiduidade e participao nas aulas (10%)
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 Introduo Gesto
Sesso 2 Papeis do Gestor (II)

Imperativos Modernos Texto de Ross A. Webber

Quais as principais capacidades do gestor, hoje, de acordo com Ross Weber? Em que consistem essas
capacidades? Porque so elas importantes nos nossos dias?

Capacidade de (criao e) comunicao da viso da empresa;

- Importncia de converter a viso em aco e prticas de gesto (perigo de considerar liderana e gesto como capacidades
independentes em detrimento da sua complementaridade)

Capacidade de comunicao com stakeholders

- Crescente relevncia do dilogo com os accionistas.

Capacidade de ser acessvel (saber ouvir)

- Compreenso do contexto e das operaes, encorajando a comunicao pr-activa de potenciais problemas, novas ideias,...

Capacidade de ser flexvel em termos comportamentais (inteligncia emocional)

- Saber quando ser paciente ou firme, participativo ou directivo,...

Capacidade de integrao ou de sntese

- Ver a organizao como um sistema

Capacidade criativa
- Inovao como base do sucesso empresarial

Capacidade de liderar a mudana (gesto do factor tempo)

- Tempo disponvel para reflexo cada vez menor (sem reflexo, no h percepo da necessidade de
mudana, sem essa percepo no h mudana)

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 Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (II)

Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith Principais Contributos

(Teoria
Econmica 1. Benefcios de uma economia de mercado (Mo invisvel);
Clssica 2. Benefcios da especializao do trabalho;
- 1776) 3. Salrio em funo da produtividade.

Frederick Quatro Princpios de Gesto de Taylor

Taylor
(Scientific 1. Desenvolver um modelo cientfico para cada elemento do trabalho de cada
Management - indivduo, o qual substituir a abordagem heurstica (por aproximao)
1911) anterior

2. Seleccionar cientificamente e depois ensinar, treinar e desenvolver o

Henri Fayol trabalhador.
(Teoria
Administrativa 3. Cooperar com empenho com os trabalhadores por forma a assegurar que
Clssica) todo o trabalho executado de acordo com os princpios cientficos
desenvolvidos.

Max Weber 4. Dividir o trabalho e a responsabilidade equilibradamente entre gestores e

(Theory of trabalhadores. Os gestores devero assumir o trabalho para o qual estejam
Bureaucracy - melhor qualificados que os trabalhadores (separao do pensamento da
1946) execuo).

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 Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (III)

Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith Gesto como um conjunto universal de funes:

(Teoria 1. Planeamento
2. Organizao
Econmica 3. Comando
Clssica 4. Coordenao
- 1776) 5. Controlo

Princpios de gesto:
Frederick 1. Diviso do trabalho a especializao aumenta a produtividade ao tornar os trabalhadores
Taylor mais eficientes;
(Scientific 2. Autoridade os gestores tm de ter a capacidade de dar ordens. A autoridade confere-lhes
Management - esse direito. Todavia, autoridade acompanhada pela responsabilidade;
1911) 3. Disciplina os trabalhadores tm de obedecer e respeitar as regras que governam a
organizao;
4. Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de propsito a organizao deve ter um plano de aco nico e comum para
Henri Fayol guiar gestores e trabalhadores;
(Teoria 6. Subordinao dos interesses individuais ao interesse colectivo os interesses de
Administrativa qualquer empregado ou grupo de empregados no devero ter precedncia sobre os
Clssica) interesses da organizao como um todo;
7. Remunerao os trabalhadores tm de receber um salrio justo pelos seus servios;
8. Ordem pessoas e materiais devem estar no local correcto, no momento certo;
9. Equidade gestores devem ser atenciosos e justos para com os seus subordinados;
Max Weber 10. Estabilidade do pessoal gestores devem assegurar um planeamento disciplinado de
pessoal e assegurar que substitutos estejam disponveis para preencher as vagas
(Theory of
11. Iniciativa empregados a quem se permita originar e executar planos iro exercer elevados
Bureaucracy - nveis de esforo;
1946) 12. Esprit de corps a promoo do esprito de equipa reforar a harmonia e unidade no
interior da organizao.

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 Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (IV)

Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith Burocracia Tipo Ideal de Organizao

(Teoria
Econmica Forma de organizao caracterizada pela diviso do trabalho, uma hierarquia
Clssica claramente definida, regras e procedimentos detalhados e relaes impessoais.
- 1776)

Frederick
Regras e Diviso do
Taylor
procedimentos trabalho
(Scientific
Management - formais
1911)
Burocracia
Impessoalidade Ideal de Autoridade
Henri Fayol Weber hierrquica
(Teoria
Administrativa
Clssica)
Planeamento Seleco
de carreiras formal
Max Weber
(Theory of
Bureaucracy -
1946)

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Sesso 3 Teorias da Gesto (V)

Revisitando Taylor Seleco de Textos

Teoria Clssica/ Scientific Management (Frederick Taylor)

Aplicao de metodologias e tcnicas cientficas na determinao do one best way de efectuar cada
tarefa/ actividade;
Time and motion studies decompondo cada processo nas suas componentes mais elementares;
Diviso, especializao e standardizao das tarefas;
Separao clara entre gestor-pensador e trabalhador-executante (high-priced man);
Operrios querem ganhar o seu fazendo o menos possvel, pelo que precisam de ser controlados e ter
standards de desempenho claros;
Preconiza a futura ascendncia dos especialistas em eficincia (assim como os gestores profissionais se
haviam afirmado face aos proprietrios na conduo da gesto quotidiana do negcio);
Modelos de organizao de cariz fortemente hierrquico;
Henry Ford (Mass Production) introduz a mecanizao dos processos de trabalho atravs do conceito de
linha de montagem, mantendo na essncia as linhas de pensamento de Taylor (reengenharia avant la
letre)

Crticas

Desumanizao do trabalho (elevado desgaste de funes elementares e totalmente repetitivas).

Aprender e aplicar o conhecimento tem que estar no topo da agenda de qualquer pessoa em qualquer
nvel da organizao
Rigidez da viso Taylorista conduz cristalizao de mtodos e incapacidade de aprender, melhorar
continuamente os seus processos e adoptar inovaes.
Necessidade de abordagem menos mecanicista, menos autoritria e com menor diviso funcional
(flexvel, gil, orgnica e holstica)

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 Introduo Gesto
Sesso 4 Conceitos de Estratgia

Conceitos de Estratgia

Estratgia
mltiplas definies, termo muito abusado ...
Ex. Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre a competio (K.
Ohmae, 1982)
Ex. Conjunto de escolhas informadas e coerentes, capazes de nortear as decises e aces da Empresa, por forma
atingir os seus propsitos ltimos (Annimo)

Pensamento estratgico vs. planeamento estratgico

Corporate strategy vs. Business Unit Strategy

Meio envolvente contextual e meio envolvente transaccional

Shareholder value (EVA, Residual Income, Lucro Anormal, , ...)

Atractividade da indstria (ex. modelo das 5 Foras)
Vantagem competitiva sustentvel

Competncias nucleares
recursos e capacidades que criam valor aos clientes, so difceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados

Benchmarking

Dimenses clssicas de escolha estratgica

Produtos e mercados; grau de integrao vertical; internacionalizao; diversificao e modalidades de
desenvolvimento empresarial

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Sesso 4 Determinantes do Sucesso (II)

Caso Compaq Tpicos de Resoluo

1982 Constituio da empresa
Escolhas: verses compatveis com sistemas IBM (oferta<procura). Ausncia de fora de vendas (estmulo aos
canais indirectos)
1991 Sai Rod Canion e entra M. Pfeiffer
Baixa preos, reduz margens, reduz pessoal e aumenta n de revendedores
Aumentam vendas e aumentam os lucros
1992 Introduo ProLinea (low cost PC with fewer extras)
1993 Introduo Presario (dirigido aos consumidores individuais)
1994 Chega a n 1 na indstria
1995 Alterao de estratgia afastando-se do PC market e entrando em rivalidade mais directa com IBM e Hewlett-
Packard (networking, system management features, services). Joint ventures com Cisco Systems, ITK (modems) e
Thomas-Conrad, CO (local network cards for PCs).
1996 Crise
Aplica-se o mesmo remdio de 1991: Baixa preos, reduz margens, aumenta incentivos aos retalhistas
Aumentam vendas mas os lucros mantm-se
Refora propsito de move aggressively into new product areas that will make Compaq a full-line IT company
1997 Aquisio Microcom. Inc (networking gear) e Tadem Computers (powerful servers).
1998 Adquire Digital (Operao recorde. Workstations and internet servers. Large service and support organization used
to working with big companies)
1999 Sai Pfeiffer e entra Capella

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Sesso 7 Conceitos de Finanas (II)

Mercado primrio
Emisso de ttulos (ex. Aces, obrigaes,...)

Mercado secundrio
Transaco de ttulos j emitidos anteriormente
Bolsas mercados secundrios organizados
OTC (Over-the-Counter) Transaces fora da bolsa
Brokers corretores
Dealers sociedades financeiras de corretagem (tm fundos prprios e assumem riscos)

Aces
Ttulos representativos do capital das empresas
Aces ordinrias (common stocks)
Direito de voto e de preferncia
Prioridade mnima em caso de falncia
Aces preferenciais (preferred stocks)
Prioridade (face s aces ordinrias) em caso de falncia
Normalmente tm um dividendo prioritrio (definido priori)
Normalmente tm ausncia de direito de voto (ou tm direito de voto limitado)
Preferenciais convertveis

Tipos de aces (gria bolsista)

Blue chips as maiores e mais prestigiadas empresas no mercado
Penny stocks aces de pequenas empresas, especulativas, normalmente em OTC
Income stocks dividendo acima da mdia (utilities, cash cows, ...)
Value stocks aces com elevado potencial de ganhos de capital
Defensive stocks aces estveis, mesmo em conjunturas econmicas adversas
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Sesso 7 Conceitos de Finanas (III)

Dividend yield
ltimo dividendo (normalmente)/ cotao da aco

P/E (Price-earnings ratio)

Cotao/ EPS (resultados por aco)

Obrigaes (Bonds)
Ttulos representativos de dvida (de Estados, empresas ou municpios)
Variantes:
Obrigaes taxa fixa ou taxa varivel (utilizao de um indexante)
Obrigaes cupo-zero (zero-coupon bonds ou zeros)
Obrigaes convertveis (opo de se converterem em aces)
Secured bonds (obrigaes garantidas)
Para alm das garantias gerais da empresa, tm acoplada uma garantia real, que ser accionada em
caso de incumprimento
Obrigaes com call: com direito da entidade emitente efectuar o reembolso antes da
maturidade
Obrigaes com put: com direito do obrigacionista efectuar o reembolso antes da
maturidade

Nos EUA:
T-bills: ttulos de dvida pblica dos EUA com maturidade at um ano
T-notes: obrigaes da dvida pblica dos EUA com maturidade entre 1 e 10 anos
T-bonds: idem, de 10 a 30 anos
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Sesso 7 Conceitos de Finanas (IV)

Fundos de Investimentos
Organismos colectivos de investimento (pool de activos financiado por nmero elevado de
investidores/ aforradores)
Fundos abertos: subscrio contnua
Fundos fechados: subscrio num s momento

Tipos de fundos de investimento

Fundos de tesouraria (money market funds)
Fundos de obrigaes
Fundos de aces
Fundos mistos
Fundos ndice (gesto passiva vs. gesto activa)

Load funds
Com comisso de subscrio (front-end load) e/ ou comisso de reembolso (back-end load)

NAV (net asset value)

Valor dos activos, deduzido de eventuais passivos, dividido pelo n de unidades de participao
(sem comisses de subscrio ou de reembolso)

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Sesso 8 Conceitos de Finanas (II)

Caso Saltw ater - Clculo do custo de oportunidade do passivo de m dio/ longo prazo

Data de avaliao Set-07 Aproxim ao Clculo exacto

(Incorrecta)
Anos Anos Mdia
Maturidade 7 2 5 10 30 6,95

% da dvida por maturidade 10% 65% 20% 5% 100%

Taxa sem risco 2007-09-28 4,38% 3,97% 4,23% 4,59% 4,83% 4,31%

Spreads for Industrials A2 (Moody's)/ A (S&P) 1,23% 0,98% 1,18% 1,25% 1,47% 1,19%

Custo de oportunidade Valm ont 5,61% 4,95% 5,41% 5,84% 6,30% 5,495%

Cenrio com notao anterior

Spreads for Industrials Baa2 (Moody's)/ BBB (S&P) 1,73% 1,20% 1,54% 1,80% 2,07% 1,58%

Custo de oportunidade Valm ont 6,11% 5,17% 5,77% 6,39% 6,90% 5,891%

Delta -0,50% -0,22% -0,36% -0,55% -0,60% -0,396%

Drivers da alterao da notao da Saltwater

Aumento dos capitais prprios e sua utilizao para amortizao de parte substancial do passivo;
Renegociao da dvida;
Bom desempenho face s concorrentes;
Nova legislao ambiental (aumento da taxa de reciclagem de resduos slidos urbanos)
Novo CFO

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 Introduo Gesto
Sesso 9 Conceitos de Finanas (II)

Discusso do caso Ahold

Alterao da
Maior incerteza
percepo de risco
quanto capacidade
pelo mercado
Factos endgenos da empresa de
empresa honrar os seus YTM exigido pelos
Credibilidade da
compromissos detentores de
informao financeira
Contabilidade financeiros obrigaes da Ahold
posta em causa
criativa sobe
Subordinao de
Crise de liquidez a
Covenants em dvida bond-holders aos
curto prazo
existente so bancos Preo das
quebrados obrigaes cai
Pacote de liquidez
(despoletam quase 30%
oferecido por
antecipao de Reduo da notao
conjunto de bancos
pagamentos) de risco (rating) pelas
exige novas
Agncias de rating
garantias

Terminologia a discutir:
- Downgrade - Liquidity package - EBITDA - Collateral
- Junk bond - Underwriting - Interest cover - Investment grade
- xx% of face value - Covenants - Secured on assets - Default
- Bondholders - Refinancing

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Sesso 10 Exerccios de Obrigaes (II)

Se hoje:
a taxa de juro a um ano for de 5%;
A taxa de juro a dois anos for de 6% ao ano, e
Se hoje puder emprestar ou pedir emprestado fundos, daqui a um ano, taxa de 9% ao ano,
durante um ano...
Existe aqui uma oportunidade para ganhar dinheiro sem risco? Como?

Resposta:
Por cada euro que pea emprestado a dois anos tenho de pagar no final 1,1236 (1.06 x 1.06)
Por cada euro que aplique hoje (contratando j voltar a aplicar o capital daqui a um ano taxa que
me hoje oferecida), recebo no final 1,1445 (1.05 x 1.09)
Isto , ganho 0,0209 por cada euro envolvido na transaco...sem risco.
Como no necessito de fundos prprios para este negcio, os ganhos so potencialmente
ilimitados...

Taxas Spot e Taxas Forward

Qualquer taxa de juro tem de ser caracterizada temporalmente de acordo com 3 dimenses
Data de mercado: data em que est a vigor (data de hoje no contexto dos nossos exerccios)
Data de incio: taxas spot iniciam a sua aplicabilidade data de hoje, taxas forward num momento
futuro
Horizonte temporal: perodo durante o qual essa taxa aplicvel (um ano , um trimestre, etc.)

Regra de Ouro: [1 + i (0,T)]T= [1 + i(0,T-t)]T-t x [1 + f (T-t, t)]t

Attn: Taxas expressas nos mesmos termos que a unidade temporal utilizada

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Sesso 10 Exerccios de Obrigaes (IV)

Exerccio 3 - Taxas spot

Data de Maturidade 1 2 3 4 5
Preo de obrigaes cupo-zero
(Valor nominal de 1000 euros) 0 950 920 895 875 850

Data de Incio Taxas Spot 0 5,26% 4,26% 3,77% 3,39% 3,30%

1 --- 3,26% 3,03% 2,78% 2,82%
Taxas
2 --- --- 2,79% 2,54% 2,67%
Forward de 1
3 --- --- --- 2,29% 2,61%
ano
4 --- --- --- --- 2,94%

Taxas de um ano 5,26% 3,26% 2,79% 2,29% 2,94%

7%

6%
Taxas Spot
5,26%
5% Taxas forward de um ano
4,26%
4% 3,77%
3,26% 3,39% 3,30%
3% 2,79% 2,94%
2,29%
2%

1%

0%
1 2 3 4 5
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Sesso 17 Gesto de Operaes (II)

Caso Zara Ciclo de Negcio Tpico de uma Empresa de Confeces Tradicional

New collection
presentation Deliveries
1 3
Order taking by
agents/ distributors
Retail
sales Dec Jan 2 Dec Jan

4
Nov Feb Nov Feb

Oct Mar Oct Mar

Autumn/ Winter Spring/ Summer

Collection Collection
Sep Business Cycle Apr Sep Business Cycle Apr 4

Aug May Aug May

Retail
sales
Jul Jun Jul Jun

1
3 2

Order taking by
agents/ distributors
New collection
Deliveries
presentation

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Sesso 17 Gesto de Operaes (III)
Caso Zara Tpicos de Discusso
Empresa Tradicional
Duas coleces base
- Primavera/ Vero
-Outono/ Inverno
Preocupao em produzir para encomendas firmes
- Os canais (distribuidores e retalhistas)
assumem o risco de obsolescncia comercial dos
produtos
Ciclos de negcio longos
- p.e. coleco Out./ Inverno apresentada no
incio do ano, produzida a partir de Abril para
entregas no incio de Setembro
Falta de visibilidade sobre o que se est a vender
nas lojas a cada momento
Sistemas produtivos rgidos, desenhados para
longas sries (batches)
Circuitos logsticos demorados e complexos
- Retalhista submete 2as encomendas ao
distribuidor. Requisitos de encomenda mnima
consomem tempo.
- Distribuidor muitas vezes trata do transporte,
espera pela grupagem para que os custos de
transporte sejam competitivos,...)
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Modelo Zara
No existe conceito de coleco: novos modelos
saem continuamente
Capacidade de rapidamente introduzir novos
modelos (duas semanas do atelier loja) seguindo
as tendncias e impulsos do mercado
Controlo sobre os pontos de venda
- Canal directo entre fabricante e retalhista
- Visibilidade total sobre stocks e vendas em cada
ponto de venda em tempo real
- Ponto de venda quase no necessita de
encomendar
Sofisticao dos sistemas de informao de suporte
ao negcio
- Agregao da procura
- Programao da produo
- Picking para cada loja, optimizado atravs de
centros logsticos
Em resultado, cada loja recebe entregas duas
vezes por semana e os stocks so minimizados ao
longo de toda a cadeia logstica
Forte investimento no ponto de venda (conceito de
loja anncio)
18
 Introduo Gesto
Sesso 20 Gesto de Operaes/ Informao (III)

Caso Dell Direct Business Model (Cont.)

Modelo de integrao vertical virtual
Utilizao da tecnologia e da informao para desvanecer as fronteiras tradicionais na cadeia de valor entre fornecedores,
produtores e clientes
Oferece as vantagens de um controlo apertado da cadeia de valor (supply chain), associado tradicional integrao vertical e,
simultaneamente, beneficia do alto nvel de concentrao de esforos e especializao caractersticos das empresas virtuais

Subcontratao dos melhores componentes a fornecedores especializados

Poucos fornecedores, parcerias a longo prazo, forte colaborao do domnio tcnico
Estrutura menos pesada permite maior capacidade de crescer rapidamente
- p.e. equipa de 10 mil service technitians subcontratados
Gesto de Just-in-Time (JIT) manufacturing
Operaes - Minimizao de stocks no processo (W-I-P) e de produtos acabados
- Preos mais baixos e maior rapidez na introduo de novos modelos
Trs centros de produo (Texas, Irlanda e Malsia)
Utilizao dos operadores logsticos (ex. UPS) para fazer o bundling antes da entrega ao Cliente
(eliminao de circuitos logsticos)

Customer relationship management (CRM)

Contact center e technical help-desk, intranets especializadas (Premier Pages)
Previso da procura
Gesto da
Sistemas de coordenao logstica (Procurement e Outbound)
Informao Order processing systems
Partilha de informao em tempo real com os fornecedores (p.e. Nveis de inventrio e necessidades
de abastecimento)

70% das vendas junto de grandes clientes empresariais.

Marketing - Menor risco de cobrana
- No necessrio financiar o capital circulante dos canais tradicionais
(forma mais
eficiente e eficaz de A nossa ateno centra-se nos segmentos que podemos servir de forma rentvel medida que
comprar tecnologia vamos obtendo economias de escala. Afectao de gestores a um nico segmento.
Intel ou Microsoft) Proximidade do Cliente e riqueza de informao disponvel. Platinum Councils.
Enriquecimento da oferta (ex. Eastman Chemical e Boeing)
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 Introduo Gesto
Sesso 21 Gesto de Recursos Humanos (III)

3. Sistema de Actividades da Southwest Airlines articulao coerente e sistemtica de vrias reas

funcionais e escolhas operativas com a estratgia
No h
No h Servio ao transferncias
refeies passageiro de bagagem
limitado
No h ligaes
No h com outras
lugares transportadoras
marcados

Uso
limitado de
agncias de Viagens curtas,
15 minutos ponto-a-ponto
Partidas viagem Frota
de entre cidades
frequentes e turnaround
standardizada
mdia dimenso
pontuais de B737
em terra e aeroportos
secundrios
Mquinas
de bilhetes
Elevada automticas
compensao dos Equipas de
empregados Bilhetes
terra pequenas
(tangveis e muito
e muito
intangveis) baratos
produtivas

Contratos
Southwest, the
colectivos
Elevado nvel Alta low-fare airline
flexveis
de employee utilizao
stock ownership dos avies

Nota: Adaptado de M. Porter, What is Strategy, HBR Nov-Dec, 1996

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