Coaching para Ejecutivos PDF

COACHING PARA EJECUTIVOS
ENTRENAMIENTO EJECUTIVO..002
ENTREVISTAS DE SELECCION DE NUEVOS EMPLEADOS.034
MANUAL DE PREPARACIN PARA ENTREVISTADORES.059
EVALUACION DE DESEMPEO.081
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.103
LA DINAMICA DE LOS GRUPOS EXITOSOS..142
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.163
NARCISISMO EN LA EMPRESA.183
POLITICA ORGANIZACIONAL.225
PRUEBAS Y EVALUACIONES..243
RED DE CONTACTOS260
RESOLUCION DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO..271

Entrenamiento de Ejecutivos
Ben Dattner, Ph.D.

ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
1) INTRODUCCIN
2) DISTINCIONES
3) EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
4) IMPLEMENTACIN
5) LAS PREGUNTAS GRANDES
2
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS Origenes
Definiciones
INTRODUCCIN Quin esta entrenando?
A quin se esta entrenando?
Qu involucra el entrenamiento?
Dnde se hace entrenamiento?
Por qu se ha vuelto tan popular?
Cul es la mejor forma de lograrlo?
Scrates (469 AC - 399 AC) 1950s 1980s

Una vida sin examinar no merece ser Iniciativas de Programas de
vivida. entrenamiento entrenamiento crecen y
No puedo ensearle nada a nadie, empiezan a incluir maduran
solo puedo hacerlos pensar. estrategias
organizacionales en la
mezcla
LA LINEA DE TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
Calano (283 DC-324 DC) 1940s 1970s 1990s

Primeros casos Entrenamiento Fundacin de la
Consejero de Alejandro Magno Federacin
documentados de deportivo agranda la
entrenamiento en popularidad del Internacional de
negocios. entrenamiento Entrenamiento
ejecutivo. de Ejecutivos
(International
Coaching
Federation)
3
Definciones
A quin estan entrenando?
Qu involcra el entrenamiento?
Dnde se hace el entrenamiento?
QU ES ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS?
Un proceso de aprendizaje organizado y personal en un tiempo determinado
que hace posibles las acciones efectivas, mejores desempeos y/o el crecimiento
personal (Belf, T. & Ward, C. (1995). Simply Live It UP: Brief Solutions, Purposeful Press)
Una relacin progresiva que usa el proceso de cuestionamiento y

descubrimiento personal para construir un nivel de conciencia y de
responsabilidad en el cliente (Professional and Personal Coaches Association)
Una relacin de ayuda que usa una gran variedad de tcnicas y mtodos
conductuales para ayudar al cliente a alcanzar una serie de metas identificadas
mutuamente para mejorar el rendimiento profesional y la satisfaccin personal y,
como consecuencia, mejorar la efectividad de la organizacin del cliente
(Kilburg, R. R. (2001). Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 48 (2))
Una relacin facilitadora diseada mutuamente con enfoque en el rendimiento

profesional o el desarrollo, pero que tambin puede tener un componente
personal (The International Coaching Federation)
4
Definciones
La variedad de la formacin de los entrenadores de ejecutivos (como en
negocios, leyes, profesores, actuacin y deportes) ha llevado a personas
no calificadas a hacerse pasar como profesionistas amenzando la
legitimidad de la industria. Esto ha aumentado el inters por estandarizar
la prctica.
Las reas de formacin ms comunes son:
1. Ciencias Sociales (60%)

Psiclogos, trabajadores sociales, etc.
Como los psiclogos ya poseen un gran nmero de habilidades necesarias
para evaluar y asistir a las personas, pueden ser adecuados para trabajos
de entrenamiento.
2. Gerentes Generales (40%)

Un conocimiento sobre negocios, gerencia y asuntos polticos es crtico
para dar un entrenamiento efectivo.
(Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. (2001). Executive Coaching: A 5
Comprehensive Review of the Literature, Consulting Psychology Journal)
Definiciones
Clientes Tpicos: Cul es la mejor forma de lograrlo?
1) Los de Potencial Alto - la organizacin tiene gran inters en el desarrollo rpido de este
empleado en su carrera profesional
2) El Valisoso, pero con Riesgo a Descarrilarse- se caracteriza por tener pocas habilidades
sociales o por un empeoramiento progresivo en su rendimiento
3) El Empleado Nuevo/Recin Promovido un empleado que debe ajustarse a las demandas y
mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con la nueva posicin
4) El Expatriado un empleado que est en una asignacin internacional y ahora debe adaptarse a
una nueva cultura
5) El Diamante en Bruto un empleado valioso que necesita refinar sus habilidades como gerente
y su estilo administrativo
BASE DE CLIENTES DE ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
25%
Teniendo
Dificultades
50%
en Posicin
Actual Aumentando su Intereses de Desarrollo
Reponsabilidades
de Liderazgo Intereses Remediales
25% Actuales
Promocin
reciente
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002). Executive
Coaching: Practices & Perspectives, Davies-Black.) 6
Definiciones
1. Etapa de Contratacin:
a. Identificar Necesidades y Alineacin
b. Trazar objetivos y definir la meta
2. Etapa de Evaluacin:
a. Identificar los comportamientos
contraproducentes del cliente
3. Etapa de Desarrollo y Planeacin
a. Dar modelos de conductas adecuadas
b. Observar el desempeo
4. Etapa de Cierre
1. Desarrollar la independencia del cliente
2. Identificar los recursos de apoyo interno
7
Definiciones
Los empleados pueden pagar desde $500 a $15,000 al da por los

servicios del entrenador
(Berglas, S. Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, 2002)
Entre un 25% y 40% de Compaas Fortune 500 usan entrenadores ejecutivos
AT&T Boeing Aerospace

Coca-Cola Lucent Technologies
Exxon Mobil J.C. Penneys
Hewlett Packard Delta Airlines
Verizon Communications Merck
L.M. Ericsson Anheuser Busch
General Motors Citigroup
(The Hay Group) 8

Definiciones
Los ejecutivos se estn viendo obligados a volverse ms verstiles en sus

habilidades y en sus estilos administrativos.
POR QU?
1. Tendencias actuales de desarrollo y gerencia de empleados

1. Organizaciones planas
2. Menos gerentes de unidad y supervisin
3. Menos tiempo para gerentes dedicar al desarrollo de su empleados
4. Mayor enfoque a estrategias de negocios basadas en servicios (en vez de
basadas en productos)
2. Mayor necesidad de ganar ventajas comparativas por medio del capital humano al
ver disminuidas las dems ventajas comparativas
3. La globalizacin de los negocios ha dado una mayor importancia a los grupos de

trabajo y a la colaboracin entre culturas
(The Hay Group) 9

Definiciones
Testimonios Por qu se ha vuelto tan popular?
Se trata de tener confianza suficiente en sus propias

habilidades para decir: Esto es lo que creo que es el
problema, estas son unas alternativas, pero de verdad no se
cmo resolver el problema solo. Y es la parte donde dice no
s como que es absolutamente esencial.
- Henry A. McKinnell, CEO, Pfizer
(The Hay Group)
Mi trabajo con (my entrenador) ha tenido un efecto

dramtico en mi vida, en mi felicidad y en mi eficiencia como
profesional.
- David Pottruck Co-CEO, Schwab
(Pottruck, T. & Pearce, D. S. (2000). Clicks
and Mortar, National Book Network)
Se reduce a la importancia. El entrenamiento es inigualable.

Identifica cosas que las personas no notaran por si mismas y
juega un papel muy importante en la formacin de la
conducta. - Charles Barrentine, Vice Presidente,
(Eastman Kodak)
10
(Business Week Online, 11/12/02)
Definiciones
1) Enfocando a los entrenadores en las necesidades

de la organizacin
2) Encontrando el mejor ajuste entre tipo de
entrenador y tipo de cliente
3) Estableciendo las expectativas y las
responsabilidades del cliente como las del
entrenador
4) Estableciendo un calendario de trabajo claro para
seguir el progreso del cliente hacia sus metas
5) Conexin permanente con los recursos internos
de la organizacin
6) Cierre exitoso del compromiso
11
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS Entrenamiento vs. Asesoria
Entrenamiento vs. Mentoring
DISTINCIONES
ASESORA ENTRENAMIENTO DE EJEC.

Puntos de Enfoque Bsicamente personal, interpersonal y Puede ser personal o interpersonal pero
relacionado a todos los apectos de la vida siempre relevante al trabajo
Retroalimentacin Se da slo al cliente, nunca a grupos Se da al cliente asi como a quien sea
extraos (excepto en el caso de terapia contratado a estar en el grupo (jefe, gerente
familiar donde hay mas de un cliente de recursos humanos, etc) aunque el
involucrado en las sesiones) entrenador tiene la responsabilidad de ser
En algunos casos, los reportes puden directo con el cliente en cuanto a quin ms
ser enviados a organizaciones mdicas tiene derecho a ver la Informacin sobre la
de salud sesin de entrenamiento
Compartir la Informacin Los terapeutas certificados estn Los entrenadores estan guiados de
legalmente obligados a revelar cualquier manera similar por un cdigo de tica en
cosa que el cliente diga que pueda tener lugar de obligaciones legales
consecuencias dainas para l u otro
grupo
Informacin Sensible Cualquier detalle sensible del cliente se Se espera que los entrenadores no
deja por fuera de las conversaciones con discutan los detalles de su trabajo o que
los colegas revelen Informacin especfica de la
compaia de carcter sensible (reportes
inminentes de bajos ingresos)
Ms til Cuando Los asuntos tienen bases profundas Los asuntos que impactan delinean el
(intrapsquicas) y se extendien ms alla del contexto de trabajo de manera directa y
rea profesional o cuando estn por fuera puedan ser tratados por medio de
de las habilidades del entrenador esfuerzos en el cambio de conducta:
(depresin extrema, abuso de drogas, etc.)
Miedo al fracaso o miedo al xito
Miedo a perder el control
12
Ser agresivo-pasivo
DISTINCIONES
Se debe referir a un cliente a terapia cuando:
Depresin- Puede manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y

apata. El enfoque del cliente esta lejos del mejoramiento profesional haciendo difcil
hacerlo comprometerse a una relacin de entrenamiento y a las responsabilidades que
ste tiene.
Abuso de Sustancias Dependencia crnica a drogas/alcohol pueden alterar la

perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar a re-balancear
cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal) que a veces es necesario para
inducir cambios de comportamiento y de actitud. El abuso de sustancias tambin est
relacionado con empleados retraidos y con ausencias por lo cual los entrenadores
pueden tener problemas manteniendo horarios estables.
Narcisismo Extremo Introducir el desequilibrio es muy difcil cuando se trata con

un cliente que est tan absorbido en si que ha construido un mundo psicolgico interno
que atiende solamente a sus propias necesidades. Construir confianza puede ser
complicado tambin por que los principios ticos de los narcisistas suelen ser menos
importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia y el trazo de metas
altas hacen difcil medir el progreso.
13
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002) )
DISTINCIONES
MENTORING ENTRENAMIENTO DE
EJECUTIVOS
Puntos de Enfoque Mejoras de manera formal o informal de Facilita aprendizaje y crecimiento pero
habilidades de desarrollo y polticas de la es menos participativo que un mentor en
compaa que ayudan al empleado a cuanto a intervenir en nombre de un
saber cmo funcionan las cosas cliente
Un mentor es tpicamente recurso para
que el empleado utilice
Retroalimentacin Se da al empleado y quiz a un gerente Se da al cliente como a cualquier

de Recursos Humanos (dependiendo persona contratada para hacer parte del
de qu tan formal sea el programa) grupo
Informacin Sensible Cualquier detalle con respecto a un Se espera que los entrenadores no
empleado se deja fuera de las discutan su trabajo con personas que no
conversaciones profesionales con esten involucradas para que no divulguen
colegas informacin de carcter sensible de la
compaa
14
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS El Entrenador
El Cliente
El COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO La Organizacin
Metodologa
Cuando el entrenamiento sale mal
Beneficios de hacerlo bien
Los clientes citan honestidad, retroalimentacin retadora y sugerencias de ayuda

como ejemplos de un buen entrenamiento.
(Kampa-Kokesch et al, 2001)
Rasgos bsicos de un entrenador exitoso:

Apoyo el cambio es difcil, pero los clientes siempre deben
creeer que es posible
Adaptabilidad trabajar con las agendas de los clientes y
ajustndose a sus estilos interpersonales
Confianza no dejarse intimidar por los clientes acordarse
que usted est ah para ayudarlos
Comunicacin identificando y hablando los problemas con el
cliente
Capacidad de manejar las emociones (en usted mismo y en los
clientes!) sin tomar la resistencia ni el debate de
manera personal
Habilidad para escuchar un buen entrenamiento es 70%
habilidad de escuchar
15
El Cliente
EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO La Organizacin
Metodologa
Los consumidores del entrenamiento ejecutivo son desde los Presidentes de

las compaas o quienes buscan serlo. Quieren mejorar sus habilidades
para continuar en su posicin o avanzar en su carrera.
(Witherspoon & White, 1996)
Las habilidades finas son cruciales. Los altos ejecutivos a menudo

obtienen su cargo por sus habilidades y los pierden por sus
personalidades.
Lo que se debe buscar en un cliente:
Naturaleza cooperativa el compromiso de entrenar es un

esfuerzo mutuo; el cliente no puede ser pasivo en su rol
Apertura al cambio
Inteligencia Emocional bsica
Visin amplia y a largo plazo de las Metas de la
Organizacin y de Carrera dispuesto a adaptarse para el
mejoramiento de la compaa
16
El Cliente
Metodologa
El apoyo de la organizacin es vital para el xito del entrenamiento.

RH debe comunicarse claramente con el cliente acerca de las
intensiones de la compaa y asegurarse que los objetivos esten
alineados con la misin/agenda.
Caracteristicas de organizaciones bien involucradas:

Apoyo
Paciencia
Vigilancia (sin ser entrometido)
17
El Cliente
Metodologa
Modelos de Comportamiento Humano
1. Motivos psicodinmicos internos guan el comportamiento humano. Los

patrones de comportamiento se fijan temprano en la vida y reflejan las
primeras experiencias
2. Conductual (Estmulo-Respuesta) el refuerzo de la respuesta (premio/castigo)
determina la conducta
3. Desarrollo Cognitivo el cambio es una proceso cognitivo- conductual
(detectando la necesidad de cambio y luego actuando para conseguirlo).
4. Psicomtrico diferencias individuales (rasgos de personalidad) explican y
ayudan a predecir el comportamiento
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996). Executive Coaching: A Continuum of

Roles, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, No. 2)
18
El Cliente
Metodologa
El entrenamiento puede fallar
cuando:
ERRORES DEL ENTRENADOR
1. Ir ms all de su rea de
especialidad (el entrenador
carece de conocimientos
suficientes acerca de
negocios y estrategias)
2. No hacer al cliente
responsible por su cambio
3. Creer en rumores y chismes
de la compaa
4. Abusando del control que
tienen sobre sus clientes;
promoviendo la dependencia
en vez de ensear a los
clientes a aprender por s
mismos
5. Fomentar la transferencia
un sentimiento fuerte
(positivo o negativo) por
alguien que se parece a otra
persona importante (como 19
un padre) del pasado
El Entrenador
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS El Cliente
Metodologa
A diferencia de los doctores y los terapeutas, los

entrenadores ejecutivos no son protegidos por las reglas
de confidencialidad profesional del sistema legal.
Es importante asegurar cualquier provisin posible que sean

excepciones al acuerdo de confidencialidad (especialmente en
cuanto a los documentos escritos o a las declaraciones):
Procesos Legales
Informacin ya en su posesin
Archivos pblicos
Informacin obtenida fuera del
entrenamiento (por terceras personas)
Aunque no siempre sea posible, se debe tratar de poner, en el

contrato, en claro los puntos a resolver con el cliente
(Adam Seaman, Corporate Coach 20

interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) )
El Cliente
Metodologa
Diez Pasos para evitar contingencias legales
1. Comprar seguros para contingencias

International Coaching Federation mediante Hartford Insurance
www.apait.org (para psicologos)
2. Investigar a clientes imposibles de entrenar o aquellos que

necesitan psicoterapia
3. Prometer menos pero entregar ms
4. Mantener los archivos apropiados (pero tener cuidado de lo
que escribe)
5. Ser responsable y profesional
6. Evitar el contacto fsico, insinuaciones sexuales o romances
7. Reconocer lmites y barreras
8. Tener un sentido claro de las responsabilidades y saber
distinguir entre cliente y jefe
9. Proveer tcticas de resolucin de conflicto en el contrato
10. Cerrar de forma apropiada
(Allison Tiffany, Esq., Corporate Coach 21
interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) )
El Cliente
Metodologa
1) Mejorar la efectividad de los lderes mediante el

cambio de la forma en que se comportan en el trabajo
2) Mejor alineamiento, misin organizacional ms clara /
mejores estrategias de negocio
3) Desarrollo de una cultura de apoyo para altos
ejecutivos y sus equipos
4) A las compaas les gusta que los altos ejecutivos se
dirijan a las personas que trabajan para ellos. Todos
hablan en momentos determinados
22
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS Elegir el entrenador adecuado /
Empezando el Programa
IMPLEMENTACIN Volverse un entrenador
Pasos esenciales
El entrenamiento
El
es una relacin de Entrenador El
cuatro partes: Cliente
La
Organizacin Recursos
Humanos
La seleccin del entrenador debe reflejar la necesidad de la organizacin. Un

programa de entrenamiento ejecutivo debe estar ligado a la estrategia de la
organizacin, a la misin y a los objetivos (entrenamiento, planes de sucesin,
etc).
Algunas preguntas tiles son:
1. Qu transiciones puede tener la compaa en el futuro prximo?
2. Qu normas sociales y profesionales han surgido dentro de la

organizacin que pueden ayudar/impedir el xito del programa de
entrenamiento?
23
Pasos esenciales
Tips para Entrenadores Potenciales
1. Notar el sistema de interaccin entre lderes y aquellos con que

trabajan de forma ms cercana. Esto le dar informacin valiosa
sobre en nivel interpersonal del cliente como tambin le dar pistas
sobre la cultura corporativa de la organizacin y las normas
profesionales.
2. Crear una alianza entre los colegas del cliente para construir una
cultura de mejor comunicacin y participacin. El cliente puede
obtener informacin de los problemas especficos de la compaa,
preparase mejor para reuniones y tener la oportunidad de practicar
las conductas aprendidas en un ambiente seguro pero que le dar
crticas constructivas.
3. Reconocer que usted no puede hacerlo todo. Escoger su rea de

inters (entrenamiento conductual, estratgico, plan de carrera,
etc). Saber para qu es bueno.
3. Pedir retroalimentacin su crecimiento profesional es tan
importante como el de sus clientes
24
(ONeill, M.B. (2000). Executive Coaching
With Backbone and Heart, Jossey-Bass)
IMPLEMENTACIN Volvindose un entrenador
Pasos esenciales
Recursos
The International Coaching Federation (www.coachfederation.org)-

con divisiones en 46 pases, el ICF tiene ms de 4,000 miembros
CoachU (www.coachu.com)- un proveedor global de programas de

entrenamiento
CoachThee.com- ofrece consejos de entrenamiento, historias de xito y

link de recursos
Coachville.com- un servicio gratuito creado para mejorar la calidad de

los entrenamientos en el mundo con 31,000 miembros en 125 pases
25
Pasos esenciales
El Proceso de Entrenamiento (paso a paso)

Los procesos de entrenamiento por lo general duran desde tres a seis
meses y progresan a travs de cuatro fases esenciales:
Superan resistencia posible/construyen

ESTABLECEN RELACIN la confianza
Aclaran el tipo de compromiso
Exploran las metas del cliente
Identifican las destrezas y las debilidades del
cliente
ASESORA
Entrevistas personales
Retroalimentacin
Inventarios de Personalidad
DESARROLLAN PLAN DE Trazar objetivos

ACCIN Paso a paso
Desarrollo y Motivacin
SEGUIMIENTO PERMANENTE Recolectan comentarios adicionales

Cierre del proceso
Y EVALUACIN
26
Pasos esenciales
Estableciendo comunicacin
Asesora
1) ESTABLECIENDO LA RELACIN Plan de accin
Evaluacin y seguimiemto
b) ACLARAR EL TIPO DE COMPROMISO
1) Establecerse como cmplice del cliente con el mismo inters en el xito del
proceso
2) Expresar su propia emocin por la oportunidad de trabajar con su cliente
3) Discuta la preocupacin de fallar a la organizacin el entrenamiento es un

privilegio y un honor. Muestra la devocin de la organizacin al individuo
4) Muestre su apoyo pero establezca lmites claros (profesionales vs. sociales)
5) Use humor es una buena forma de disminuir la tensin
c) EXPLORANDO LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE
1) Sea flexible y creativo al establecer la agenda
2) Promueva participacin Permita al cliente, y a quien est involucrado,

participar en establecer el plan y la estructura del proceso para que los
objetivos corporativos tambin sean atendidos
- Solo los objetivos que tengan un impacto positivo en la compaa

deben ser atendidos
27
Pasos esenciales
2) ASESORA Asesora
Plan de accin
a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE Evaluacin y seguimiemto
Los estudios indican que entre ms arriba esten los profesionistas y los
presidentes en la escalera profesional, mayor discrepancia entre la
autoevaluacin de rendimiento con la evaluacin dada por sus
subordinados (Business Week Online, 11/12/02)
LA VENTANA DE JOHARI
LO QUE
LO QUE CONOZCO DESCONOZCO
DE MI MISMO DE MI MISMO
LO QUE CONOCEN Lo que los clientes no
ABIERTA CIEGA pueden ver se debe
LOS DEMS identificar, desarrollar y
volver parte de su estilo
LO QUE
DESCONOCEN LOS
ESCONDIDO DESCONOCIDO de gerencia conciente
DEMS
Lo escondido debe ser re-

examinado para poder
traducirse mejor a los colegas
Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2001). Organizational

Development & Change, South-Western College Publishing, Mason)
Pasos esenciales
2) ASESORA Asesora
Plan de accin
a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE Evaluacin y seguimiemto
El Modelo GAPS
DNDE EST EL DNDE QUIERE

CLIENTE ESTAR EL CLIENTE
HABILIDADES- lo que hace METAS lo que el cliente
bien el cliente (destrezas y quiere hacer de manera ms
INTERNO habilidades) efectiva
Se mide por evaluaciones de Se mide por refleccin personal,
desempeo, observacin directa y misin individual o instrumentos de
entrevistas de 360 grados intereses de carrera
PERCEPCIONES- cmo ven ESTANDARTES lo que

EXTERNO otros al cliente otros esperan del cliente
Se mide mediante Se mide mediante
entrevistas de 360 y de entrevistas con lderes
terceras personas de la organizacin
(Peterson, D. (1996). Executive Coaching: The Art of One-on-One 29

Change, Consulting Psychology Journal, Vol. 48, No. 2)
Pasos esenciales
2) ASESORA Asesora
Plan de accin
a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE
Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de

comportamiento perjudicial. reas de problemas comunes son:
Uso de poder/influencia - coercin versus cooperacin
Toma de decisiones falta de consideracin por todos los
grupos involucrados
Habilidades interpersonales se reflejan en un ambiente de
trabajo opresivo o donde no existe buena comunicacin
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996))
Benchmarking
Validez de predecir es clave.

Es importante establecer un punto de comparacin con el cual el
progreso del cliente se pueda medir. Los ejecutivos confan y
respetan los datos y la informacin numrica (sta es su
formacin).
30
Empezar el programa
Pasos esenciales
2) ASESORA Asesora
Plan de accin
b) HERRAMIENTAS PARA ASESORAR
LA ENTREVISTA
Desarrolla una idea de la historia personal y profesional del cliente
(deja ver obstculos posibles en el entrenamiento)
Estructurada vs. no estructurada se recomienda para estandarizar los
datos iniciales y para fines de proteccin legal
ENTREVISTAS DE 360 GRADOS
Se usan para identificar temas o patrones de comportamiento
contraproducente a cambiar (al menos cinco o seis personas deben
ser entrevistadas) para que sea efectivo
Una medida de las habilidades suaves del individuo:

INTELIGENCIA EMOCIONAL (C.I.E) (ei.haygroup.com)
Empata
Percepcin de la situacin y sensibilidad
Concepto de si mismo
INDICADOR MYERS-BRIGGS TYPE (MBTI)- (www.mbti.com)
Identifica las preferencias de las personas entre grupos de
procesos mentales (extraversin introversin, sensitividad
intuiticin, pensativo emotivo, juicio percepcin) 31
Comenzar el programa
Pasos esenciales
3) DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIN Asesora
Plan de Accin
TRAZO DE METAS
Evaluacin y seguimiento
DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCIN
Ayuda al cliente a trazar metas especficas y

medibles
Poner fin al Ciclo de Hbito

Sealar comportamientos viejos cuando aparecen
Gradualmente sustituir los nuevos comportamientos en
situaciones cada vez ms retadoras
Reforzar comportamientos nuevos
Dar apoyo
Ofrecer retroalimentacin a menudo y tan cerca al
comportamiento observado como sea posible
32
Comenzar el programa
Pasos esenciales
4) EVALUACIN & SEGUIMIENTO Asesora
Plan de Accin
b) EVALUANDO EL PROGRAMA
Evaluacin y seguimiento
Cmo medir el exito del programa de entrenamiento?
Medir puntos como:

retencin de empleados
cultura de cambio (medido a travs de entrevistas de 360
grados antes y despus del entrenamiento)
satisfaccin del cliente
desempeo/productividad de la unidad o del departamento
apoyo del entrenador, cooperacin e inters
porcentaje de promociones de los participantes
dominio de habilidades (si se entrena para habilidades)
33
Diseo y conduccin de las entrevistas
de seleccin de nuevos empleados
Ben Dattner, Ph.D.

Dattner Consulting, LLC.
Entrevistas de trabajo
Importancia de las entrevistas

Beneficios de las entrevistas
Problemas de las entrevistas
Por qu las entrevistas no son buenos predictores
Cmo conducir mejores entrevistas
Seleccin y capacitacin de las entrevistadores
Conclusin
2006 Dattner Consulting, LLC

ben@dattnerconsulting.com 2
www.dattnerconsulting.com
La importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Por qu
qu las entrevistas no son buenos
predictores
Selecci
Seleccin y capacitaci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Las entrevistas son la herramienta ms utilizada en

la seleccin de personal
Las entrevistas son el mayor determinante en las
decisiones de seleccin de personal

Beneficios de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Crean un medio interactivo para la evaluacin de las habilidades

interpersonales, para el conocimiento relacionado con el trabajo, la
motivacin y la posibilidad de adecuarse a la organizacin
Permiten que la persona a cargo de la entrevista:
Promocione la organizacin a los candidatos calificados
Provea a los candidatos una detallada y realstica descripcin
de la posicin disponible
Proveen a la organizacin la posibilidad de dar una buena
impresin, inclusive en los candidatos que no reciben una oferta de
trabajo o en aquellos que no se unen a la organizacin

Problemas de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Baja confianza / consenso entre los diferentes

entrevistadores
Baja validez / pronstico del xito en el trabajo

Problemas de las entrevistas Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Baja confianza consenso entre los entrevistadores:
Diferentes entrevistadores:
Poseen su propio estilo
Tratan inconsistentemente y de manera diferente a los candidatos
Varan en la cantidad de criterios que asesoran
Varan en los criterios que son asesorados
Varan en los estndares que utilizan para asesorar y medir los criterios

Problemas con la entrevista Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Baja validez / prediccin del desempeo en el trabajo:
Las entrevistas no son muy buenas predictoras de desempeo

Validez promedio:
20% para entrevistas no estructuradas
50% para entrevistas estructuradas

Por qu las entrevistas son pobres predictores? Beneficios de las entrevistas

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Limitaciones internas de las entrevistas

Prejuicios del entrevistador
Errores del entrevistador

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Limitaciones internas de las entrevistas:
Las entrevistas son situaciones especificas, que no suelen

pronosticar el desempeo laboral
Las entrevistas poseen un grado mayor de subjetividad que
otras herramientas de seleccin
Los dos mayores propsitos de la entrevista - evaluacin y
reclutamiento - frecuentemente interfieren entre ellos

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Prejuicios del entrevistador:
Leniency - ranqueo de todos los candidatos favorablemente

Stringency - ranqueo de todos los candidatos de manera no favorable
Tendencia central No hay diferencia entre los candidatos
Contrast effect - Evala a los candidatos en comparacin con otros
Halo effect - Un buen o mal atributo determina la evaluacin completa

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Prejuicios del entrevistador (continuacin):
Atraccin fsica del candidato

Identificacin con el candidato
Estereotipos con base en su sexo, edad, nacionalidad, raza,
educacin, experiencia laboral, etc.
Suposiciones incorrectas relacionadas con el comportamiento
no verbal

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Errores del entrevistador: Conclusi
Conclusin
Hacer un juicio rpido acerca del entrevistado

Obtener insuficiente informacin debido a la falta de
precisin en las preguntas o debido a que las preguntas
no evalan el criterio definido
Sobreestimar la informacin negativa al evaluar al
postulante
Usar la entrevista para confirmar la primera impresin

Cmo conducir mejores entrevistas Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Preparacin
Estructura
Tiempo y logstica
Conduccin de la entrevista
Preguntas
Escalas
Consideraciones adicionales

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Preparacin Conclusi
Conclusin
Definir claramente el puesto para el cual el candidato esta siendo

entrevistado
Especificar los niveles de conocimiento, las caractersticas, atributos y
habilidades necesarias que la persona debe poseer
Revisar el archivo del candidato y seleccionar a los entrevistadores con
anticipacin
Asignar por adelantado los distintos roles de los los diferentes
entrevistadores
Cuando se elige a los entrevistadores, considerar tanto la evaluacin
como el reclutamiento
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Estructura Conclusi
Conclusin
Se debe asegurar que la experiencia de todos los candidatos sea lo

ms parecida posible
Se debe utilizar el mismo criterio y la misma escala para todos los
candidatos
Slo se deben hacer preguntas relacionadas con el trabajo
Se debe hacer ms de una pregunta para la evaluacin de un
mismo criterio

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Tiempo y logstica Conclusi

Conclusin
Las entrevistas no deben ser ni muy largas ni muy cortas

Las entrevistas deben dividirse en diferentes etapas
Las entrevistas deben ser conducidas en un lugar tranquilo y
silencioso, libre de interrupciones o distracciones
Se debe usar ms de un entrevistador para crear mas objetividad
No es recomendable que los entrevistadores discutan acerca de
los candidatos antes de haber terminado de entrevistar a todos
los mismos

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conduccin de la entrevista: Conclusi
Conclusin
Se debe ayudar a que el candidato se sienta cmodo y a que se

establezca un buen rapport
Al comienzo de la entrevista se deben especificar las posibilidades del
puesto con el objetivo de aclarar las expectativas del postulante
Escuchar cuidadosamente y activamente - Usar la regla 80/20 No
interrumpir
Tomar notas durante toda la entrevista o en ningn momento
Finalizar la entrevista con una aclaracin de los pasos a seguir

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Preguntas Conclusi
Conclusin
Se deben hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para

asegurar la estandarizacin del procedimiento
Seguimiento de las preguntas puede variar en caso de ser apropiado
Se debe realizar una pregunta a la vez
Utilice preguntas abiertas en vez de cerradas, o preguntas que
induzcan una respuesta determinada
No haga preguntas que permitan que el candidato presente fortalezas
como debilidades

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conduccin de las entrevistas (continuacin): Conclusi
Conclusin
Intente balancear:
Atenerse slo al protocolo versus adaptarse al candidato
Dejar que el candidato hable libremente sin permitir que la
conversacin se desve
Ser amistoso versus ser inquisitivo
Ser alentador pero no inducir las respuestas

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Evaluacin y escalas Conclusi
Conclusin
Se debe evaluar a los candidatos utilizando el mismo criterio y la

misma escala
Se debe utilizar escalas separadas para evaluar cada criterio
Se debe prestar atencin a los propios prejuicios al evaluar a los
candidatos
Se debe hacer la evaluacin del candidato apenas la entrevista es
finalizada
Luego de la entrevista, y apenas sea posible, se debe discutir la
evaluacin de los candidatos con los otros entrevistadores

Cmo conducir una mejor entrevista Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Consideraciones adicionales
Asuntos legales
Asuntos en cuanto a diferentes culturas

Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores Problemas de las entrevistas

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene

a los futuros entrevistadores :
Que posean conocimiento acerca del rol, del equipo y la

organizacin
Que sean representativos de los diferentes grupos de la
organizacin
Que sean capaces de conseguir y evaluar la informacin
Que no realicen conclusiones apresuradas

Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores Problemas de las entrevistas

Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene

a los futuros entrevistadores (continuacin):
Que sean flexibles y abiertos a revisar sus opiniones

Que se conozcan y que sean capaces de reconocer sus
prejuicios
Que sean precisos sobre las predicciones del xito de los
candidatos a lo largo del tiempo

Conclusin Beneficios de las entrevistas
Por qu
predictores
Selecci
capacitacin de las
entrevistadores
Conclusi
Conclusin
Las entrevistas de los candidatos deben ser parte de

un sistema de seleccin continuo e integrado que al
mismo tiempo debe ser parte de un sistema integrado
de Recursos Humanos

Asuntos legales
Es ilegal tratar a los candidatos de manera diferente hacer preguntas acerca

de o realizar decisiones basadas en:
Edad
Sexo
Raza
Religin
Estado civil o familiar
Lugar de nacimiento, pas de origen o ciudadana
Antecedentes penales
Discapacidades
Problemas de salud

MANUAL DE PREPARACIN PARA ENTREVISTADORES
D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC
Manual de Preparacin para Entrevistadores
CONTENIDO DEL MANUAL
I PARTE: GENERAL: ENTREVISTAS DE SELECCIN
Introduccin a las Entrevistas
Mltiples Fases de la Entrevista de Seleccin
Tipos de Entrevistas
Preguntas en Entrevistas de Seleccin
Credenciales e Informacin Tcnica

Experiencias
Opiniones
Descripciones de Comportamiento
II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA
Preparacin para la Entrevista
Desarrollo de la Estructura
Entrevistando
Trazando Planes de Tiempo y Logstica
Preguntando de Manera Efectiva
Escuchando Activamente
Usando Claves No-verbales
Eliminando Errores y Prejuicios
Proteccin de Consideraciones Legales
Cerrando la Entrevista
2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 2
I PARTE: INTRODUCCIN A LOS CANDIDATOS
La entrevista de empleo histricamente ha sido y es el proceso de seleccin de personal ms

comn, a pesar de la cantidad de evidencia en cuanto a su poca confiabilidad y validez.
Aunque los juicios que hacen los entrevistadores son altamente subjetivos y no siempre predicen
el desempeo del candidato en el trabajo, los estudios muestran que existen dos maneras de
mejorar la precisin de las entrevistas:
Crear un formato de una estructura estndar para todos los candidatos
Preparar a los entrevistadores para ser consistentes en la forma en que entrevistan y
evalan a los candidatos
VENTAJAS DESVENTAJAS
til para determinar si el candidato tiene Evaluaciones subjetivas
las habilidades sociales y de Las decisiones suelen hacerse en los
comunicacin requeridas primeros minutos de la entrevista
El entrevistador puede obtener Las entrevistas suelen resultar en
informacin suplementaria y hacer evaluaciones menos favorables para
preguntas adicionales cuando sea mujeres y minoras
apropiado Se le da mayor peso a la informacin
Puede evaluar el conocimiento del negativa
candidato sobre su trabajo No es tan confiable ni vlida como los
Puede ser utilizado para seleccionar a exmenes
candidatos igualmente calificados Poco consenso y confiabilidad entre
Crea un foro interactivo para la entrevistadores:
evaluacin de habilidades o Estilos nicos
interpersonales, conocimiento relevante o Tratan a los candidatos de forma
al trabajo, motivacin y posible ajuste inconsistente
Permite al entrevistador vender la o Varan en la cantidad de criterios
organizacin a los candidatos calificados de evaluacin
Permite al entrevistador dar una o Varan en que criterios evaluar
descripcin realista y detallada de la o Varan en estndares de medicin
posicin Poca capacidad de predecir desempeo
Oportunidad de dar impresiones en el trabajo
favorables a los candidatos a quien no se o Validez para las no-estructuradas:
hacen ofertas de trabajo o quienes optan 20%
no entrar a la organizacin o Validez para las estructuradas:
50%
Cmo puede una organizacin maximizar los beneficios y minimizar los riesgos de las
entrevistas?
MLTIPLES FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Fase Pre-Entrevista
Estructura de Datos Extras del

Conocimiento del Candidato
Entrevistador
Fase de Entrevista
Evaluacin Antes de la
Entrevista del Nivel de Como el Entrevistador
Conocimiento, Habilidades y Conduce la Entrevista
Destrezas del Candidato
Fase Post-Entrevista
Evaluacin Final del Nivel
de Conocimiento,
Comportamiento del
Habilidades y Destrezas del
Candidato
Candidato
Evaluacin Final Proceso de Datos de

del Nivel de la Entrevista por el
Conocimiento, Entrevistador
Habilidades y
Destrezas
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevistas No- Estructuradas

Se entrevistan los candidatos formalmente y suelen hacerse preguntas diferentes a cada uno.
Entrevistas Contextuales
Se entrevistan los candidatos sobre las acciones que tomaran en varias situaciones relacionadas al
trabajo. Las situaciones relacionadas al trabajo se identifican usualmente por medio de la tcnica de
incidentes crticos de anlisis de trabajo. Luego se calculan los puntajes usando una gua de
puntajes diseada por expertos en el trabajo.
Entrevistas de Descripcin de Conducta

Se pregunta a los candidatos sobre las acciones que han tomado en situaciones de trabajo previas que
sean similares a las situaciones que puedan encontrar en el trabajo para el que estn siendo
considerados. Las entrevistas luego se califican usando una gua de puntajes construida por expertos.
Entrevistas Completamente Estructuradas

Se pregunta a los candidatos sobre cmo actuaran en situaciones relacionadas al trabajo, cmo
demostraran conocimiento sobre el trabajo y cmo cumpliran los requisitos como empleados. Las
entrevistas que se enfocan en el conocimiento del trabajo ofrecen una forma de evaluar el nivel de
conocimiento del candidato relacionado a unas dimensiones implcitas en el desempeo del mismo
(conocimiento tcito o inteligencia prctica relacionado con una posicin especfica).
Entrevista Estructurada de Conducta

Los entrevistadores hacen preguntas estndares a los candidatos sobre cmo han manejado
situaciones en el pasado que sean parecidas a las situaciones que pueden encontrar en la posicin en
prospecto. El entrevistador tambin puede hacer preguntas discretas pero retadoras para conocer
detalles de las situaciones relevantes, del comportamiento del candidato en la situacin y del
resultado. Las respuestas del candidato se califican con escalas de puntajes basadas en
comportamiento.
Comits de Entrevistas
El candidato para el puesto da respuestas orales a un panel de entrevistadores en cuanto a asuntos
relacionados con el trabajo. Despus, cada miembro del panel califica a cada candidato en
dimensiones como: historia de trabajo, motivacin, pensamiento creativo y presentacin. Esta tcnica
puede que no sea posible para los trabajos donde haya un gran nmero de candidatos por entrevistar.
Mtodos de Contratacin Tradicionales o de Descripcin de Comportamiento
Una revisin de la literatura publicada ms recientemente (ms de 150 estudios) sobre

entrevistas encontr que las entrevistas uno a uno no-estructuradas en promedio slo daban
19% de capacidad para predecir.
Comits de entrevistas no estructuradas daban 35% de precisin.
En cambio, entrevistas basadas en investigacin y conducta alcanzaron una precisin de ms
del 80%.
El mejor predictor del desempeo futuro es el desempeo pasado en situaciones similares.

Entre ms cercano el comportamiento pasado, mayor su poder de prediccin.
Entre ms duradero el comportamiento, mayor su poder de prediccin.
PREGUNTAS EN ENTREVISTAS DE SELECCIN
El propsito de la entrevista de seleccin es reunir informacin especficamente relevante a la

posicin para la cual el entrevistador est contratando.
Al identificar el tipo de informacin que puede ser reunida en la entrevista, ser evidente hay
preguntas ms tiles que otras.
Dado que usualmente los entrevistadores obtienen exactamente lo que quieren de los
candidatos, deben tener cuidado sobre la forma de estructurar las preguntas para obtener la
informacin ms til.
Hay cuatro tipos de informacin reunida en la entrevista:
Credenciales e Informacin Tcnica

Experiencia
Opiniones
Descripciones Conductuales
PREGUNTAS DE CREDENCIALES E INFORMACIN TCNICA
LAS PREGUNTAS SOBRE CREDENCIALES son una oportunidad importante para obtener informacin
de la educacin de la persona as como su historia laboral, logros pasados, etc, que se puede verificar
por otras fuentes.
Por Ejemplo:
1. Qu ttulos tiene?
2. Qu estudi?
3. Tiene licencia de conducir?
4. Qu tan grande era el presupuesto que manejaba?
5. Cunto tiempo estuvo en su trabajo anterior?
Ventajas
Estas preguntas pueden dar buenas claves sobre lo que la persona sabe y puede hacer y son tiles en
el proceso de preseleccin.
Desventajas
No proveen informacin sobre lo que la persona hara en una situacin determinada.
NOTA: Muchas preguntas relacionadas a informacin biogrfica son ilegales. (e.j.: En dnde naci?
Cul es su estado civil?)
LAS PREGUNTAS TCNICAS determinan si un candidato tiene el conocimiento tcnico necesario para
el trabajo.
Por ejemplo:
1. Cmo se escribe una pregunta en Microsoft Access?
2. Cmo se hace un anlisis del puesto?
3. Qu costos se consideran cuando se calcula el retorno en la inversin?
Ventajas
Las preguntas tcnicas pueden dar claves para ver si el candidato en realidad tiene los conocimientos
que el/ella ha indicado en sus credenciales.
Desventajas
Aunque esta informacin es valiosa, puede ser ms econmico recolectarla en una prueba de
ejemplos de trabajo. El resultado de hacer preguntas tcnicas es que tenemos relativamente una buena
idea de si la persona puede hacer el trabajo o no. Nuestra meta es poder predecir si la persona lo har
en el trabajo en realidad.
Tome nota de las preguntas sobre credenciales o tcnicas que usted hace a menudo en entrevistas.
Existe una manera ms efectiva de reunir esta informacin del candidato? Si s, cul?
PREGUNTAS SOBRE EXPERIENCIA
LAS PREGUNTAS SOBRE LA EXPERIENCIA nos dan informacin sobre lo que ha hecho el candidato en
el pasado. Es la pregunta general que ms se hace en las entrevistas.
Por ejemplo:
1. Cules eran sus deberes en su trabajo previo?
2. Cunteme sobre sus responsabilidades en su trabajo previo.
3. Describa un da tpico en su compaa.
4. Qu hace cuando un cliente se queja de una forma hostil?
Ventajas
La experiencia en el trabajo es importante y estas preguntas dan una visin de lo que el candidato ha
hecho en el pasado. Estas preguntas pueden ser tiles cuando se busca informacin especfica sobre
el desempeo.
Desventajas
Por s solas, estas preguntas no dan ninguna informacin sobre la calidad de desempeo que el
candidato tuvo en la actividad o tarea descrita. Aun si el candidato ha demostrado un buen
desempeo en la situacin previa, pudo haber involucrado comportamientos diferentes a los que se
requieren para el nuevo trabajo.
Tome nota de la preguntas de experiencia que suele hacer en una entrevista.

PREGUNTAS DE OPININ
LAS PREGUNTAS DE OPININ dan informacin sobre lo que piensa el candidato sobre un tema dado.
Las preguntas de opinin generan auto-evaluacin, debilidades/fortalezas, gustos/disgustos, ideas de
comportamientos futuros, metas y filosofas.
Por ejemplo:
1. Describa sus fortalezas y debilidades.
2. Por qu esta aplicando a un trabajo aqu?
3. Qu es lo que mas le gusta de su trabajo?
4. Qu piensa que es la parte ms importante de su trabajo?
5. Cmo se siente sobre trabajar horas extras?
Ventajas
Las preguntas de opinin revelan reas en donde el entrevistador puede hacer preguntas ms
especficas sobre la conducta. Dan informacin sobre lo que el candidato piensa que es importante y
permite ms indagacin relacionada con la posicin disponible.
Desventajas
Los entrevistadores pueden terminar asumiendo cosas sobre el comportamiento del candidato como
resultado de las respuestas a las preguntas de opinin. No proveen evidencia real sobre lo que hace el
candidato en verdad, especialmente en relacin a la posicin para la cual est aplicando. Las personas
que piensan rpido y hablan con fluidez parecen muy competentes cuando se les hacen preguntas de
opinin, lo cual puede ser engaoso.
Tome nota de la preguntas de opinin que suele hacer en una entrevista.

PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES
LAS PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES requieren informes detallados sobre eventos

especficos en el pasado del candidato.
Por ejemplo:
1. Por favor describa un reto especficamente tcnico que le permiti demostrar sus mejores
habilidades tcnicas.
2. Cunteme sobre la entrevista ms difcil que tuvo con un cliente el ao pasado. Cmo se
prepar? Cmo respondi a las preocupaciones del cliente?
3. Piense en un momento dnde not los primeros indicios de un problema que pudo haber sido
costoso si no hubiera sido detectado. Cundo not el problema por primera vez? Qu fue lo
primero que hizo para corregir el problema?
Ventajas
La informacin que se obtiene en estas preguntas permite al entrevistador evaluar las calificaciones
del candidato de una manera ms objetiva, resultando en mejores decisiones de contratacin. Es casi
como si el entrevistador estuviera observando al candidato desempearse en su lugar de trabajo. A las
personas les gusta contar lo que han hecho. Esto es especialmente cierto en aquellos de alto
desempeo quienes estn agradecidos por la oportunidad de describir sus logros.
Desventajas
Las preguntas de descripcin de conducta requieren mucho tiempo. Los entrevistadores tambin
requieren de ms habilidades y esfuerzo para preguntar y calificar este tipo de preguntas
correctamente.
Tome nota de la preguntas de descripcin de conducta que suele hacer en una entrevista.
II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA
LA CALIDAD DE LA ENTREVISTA es responsabilidad de la organizacin. Como entrevistador, usted

tiene el reto importante de ayudar a su organizacin a seleccionar a miembros nuevos. Entre ms
preciso sea usted en sus predicciones de quin va a ser un empleado exitoso, ms exitosa ser su
organizacin.
Mejores Prcticas:
Preparacin para la Entrevista

Desarrollo de la Estructura
Entrevistando
Trazando Planes de Tiempo y Logstica
Preguntando de Manera Efectiva
Escuchando Activamente
Usando Claves No-verbales
Eliminando Errores y Prejuicios
Proteccin de Consideraciones Legales
Cerrando la Entrevista
PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA
UNA PREPARACIN PREVIA es crucial para cualquier proceso de entrevista. Sin esto, su entrevista
puede estar desordenada y desenfocada. Se sugiere que siga los siguientes pasos:
Defina claramente la posicin y las competencias necesarias para un desempeo exitoso en el.
Prepare una estrategia de entrevista.
Decida con anterioridad cmo va a mantener un rcord de la entrevista; tomando nota o
grabando las respuestas.
Tome notas sobre la conducta en las respuestas del candidato.
CRITERIO DE EVALUACIN SOBRE LA DESCRIPCIN DE LA POSICIN
LA DESCRIPCIN DEL ROL Y EL CRITERIO DE SELECCIN deben darse en las primeras etapas del
proceso de entrevista:
Nivel de rendimiento esperado
Conocimientos y habilidades
Actitudes y sentimientos
Calificaciones especiales particulares a la posicin
Los anteriores son criterios diseados para asegurar que las entrevistas sean vlidas y justas para
todos los candidatos. Si se usa de manera consistente, los criterios proveen a la organizacin con un
instrumento de medicin uniforme con el que puede evaluar objetiva y justamente a cada candidato.
Rol principal de un Anlisis del Cargo es:

Asesora el contendido del cargo para que el conocimiento, las habilidades y otros requisitos
del empleado se pueden identificar.
Estas especificaciones del empleado despus pueden ser traducidas a medidas de seleccin
como exmenes, entrevistas, etc.
Anlisis del Cargo Especificaciones del Desarrollo del Instrumento de Seleccin

Empleado
Contenido del Instrumento
Resultados del Identificacin de las de Seleccin:
Anlisis de Cargo: Especificaciones del
Empleado: Puntos en el examen,
Tareas, conductas de Conocimientos, preguntas del trabajo en la
trabajo, funciones, habilidades y dems entrevista, preguntas en el
equipos, condiciones caractersticas del cuestionario de aplicacin,
en las cuales el trabajo empleado o contenido de cualquier
se hace otro instrumento de
seleccin
Una manera de establecer los criterios es estudiando las especificaciones del cargo para
determinar las habilidades, destrezas, competencias y atributos personales necesarios para
cumplir todas las funciones especificas del cargo.
Otra manera es hablar con los empleados que saben lo que se necesita para hacer un buen
trabajo.
MANTENIENDO REPORTES DE LAS RESPUESTAS
LOS REPORTES PRECISOS de las respuestas de un candidato son un aporte crtico cuando los
entrevistadores sintetizan los datos para tomar una decisin sobre contratacin. Existen dos
alternativas efectivas:
Grabado en Audio Cassette

Pros:
Proveen un reporte claro de las respuestas que puede ser revisado en casos crticos o cuando
distintos jefes de contratacin han llegado a conclusiones distintas
Permite al entrevistador escuchar ms efectivamente durante la entrevista
Provee evidencia objetiva sobre las respuestas de un candidato en caso que el entrevistador
deba confrontar acciones legales.
Cons:
Puede ser incmodo inicialmente para el candidato en algunos casos.
Aumenta el tiempo requerido durante la sesin de evaluacin por lo que el entrevistador tiene
que revisar el cassette para poder calificar las respuestas.
Mejores Prcticas:
Djele saber al candidato que va a ser grabado y obtenga su consentimiento para grabar la
sesin.
Informe al candidato de cmo van a ser usadas las grabaciones y destruya los cassettes cuando
termine.
Tomar Nota
Pros:
Enfoca la evaluacin de las respuestas del candidato sobre puntos crticos de una forma
efectiva.
Provee un testimonio de las preguntas hechas y respondidas durante la entrevista.
Cons:
Incrementa la posibilidad de perder detalles claves
Tomar buenas notas es un proceso difcil y puede distraer al entrevistador inexperto.
Mejores Prcticas:
Tome notas a lo largo de la entrevista o no tome en absoluto para prevenir que el candidato
reforme sus respuestas.
Asegrese de no tomar notas slo en cosas que usted vea como positivas o negativas.
Tome notas que sean descriptivas y no evaluativas para prevenir saltar a conclusiones.
Titule las historias y escriba las palabras claves para facilitar el recuento futuro.
Note la frecuencia y recurrencia de comportamientos cuando sea posible.
Notas Especiales en Tomar Notas de Comportamiento:

Titule la historia: esto le servir para acordarse de la historia o experiencia que el candidato
cont.
Anote lo suficiente para que le permita evaluar al candidato: las notas deben ser relevantes a
los comportamientos especficos de inters y deben contener suficientes detalles para
permitirle acordarse de la respuesta y calificarla.
Anote slo lo que el candidato diga que el/ella ha hecho y trate de no hacer juicios
preliminares en el momento: anote lo que el candidato dice y no lo que usted cree y piensa
sobre lo que l dice; las notas deben ser objetivas y no subjetivas.
DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA
LA ESTRUCTURA permite que los entrevistadores trabajen fcilmente y completamente en las

credenciales del candidato y su historia. Por ejemplo:
1. Saludo y charla corta Establezca charla
2. Frase de Transicin Dirija la conversacin a la entrevista
3. General Deje al candidato saber cmo piensa usted conducir
4. Educacin Recibida la entrevista.
5. Historia Laboral Verifique los grados, cursos, etc, dados en la hoja de
6. Actividades Externas vida o en la aplicacin.
Relacionadas con el Trabajo Explore todas las experiencias laborales. Rena
7. Auto-Evaluacin datos de forma cronolgica
8. Informacin sobre la Firma y Pregunte sobre actividades relacionadas con el
el Cargo/ Preguntas y trabajo como clubes, pasatiempos y trabajos como
Respuestas voluntario.
9. Accion adicional/ Cierre Adhirase a las Reglas del EEO.
Pregunte por la evaluacin del candidato de sus
destrezas y debilidades.
De informacin relevante sobre el trabajo y la firma.
Responda a las preguntas del candidato. Venda el
trabajo como apropiado.
Delinee los siguientes pasos en el proceso de toma
de decisin de su firma. Agradezca al candidato y
cierre.
La estructura vara dependiendo si la entrevista es uno a uno o si es una entrevista de panel.
Lo siguiente se debe tener en mente en las entrevistas de panel:

Las entrevistas de panel ahorran tiempo, construyen el consenso del grupo y le dan un
mensaje acerca de la importancia del trabajo en equipo al candidato.
La decisin esta basada en las opiniones de varias personas despus de llegar a un acuerdo
Asegrese que la participacin de todos los miembros del panel sea igual y que ningn
miembro domine la entrevista.
Los roles de la entrevista en equipo deben estar basados en habilidades, destrezas y
conocimientos de los miembros individuales del equipo.
Identifique quin ser el entrevistador lder; quin ser el moderador y quin ver por la
estructura, fluidez y tiempo de cada entrevista.
Antes de la entrevista de panel:

Identifique a los miembros del equipo de entrevista y planee una reunin del equipo (esta
actividad la hace generalmente el entrevistador lder):
o Haga un borrador y distribyalo a los miembros del equipo sobre la reunin
o Adjunte una copia de la descripcin del cargo
o Adjunte una copia de la hoja de vida del candidato
Lider o participe en la reunin de equipo de entrevista
o Determine en equipo quin va a manejar reas especificas y a hacer preguntas en la
entrevista
o Haga un calendario con los horarios de la entrevistas
El entrevistador lder debe mandar una nota recordando al equipo de entrevista varios das
antes de la entrevista
o Adjunte una lista de reas para preguntar
o Adjunte un formato de evaluacin de la entrevista
Revise la descripcin del cargo, competencias y hoja de vida del candidato
Desarrolle una lista de preguntes relacionadas a las reas de su compaa
o Asegrese de que las preguntas no violen ninguna regla del EEO.
Rena los materiales que necesitara en la entrevista, incluyendo:
o Formato de tomar notas
o Formato de evaluacin de la entrevista
o Tarjeta profesional
NOTA: Es importante no ahogar al candidato con entrevistadores mltiples hacindole preguntas sin
un sentido de secuencia o coordinacin entre panelistas.
ENTREVISTANDO
LA CONDUCTA en los primeros momentos de una entrevista es vital. Esto es cuando se forman las
primeras impresiones (del entrevistador y del candidato).
Contacto Inicial
Las personas juzgan muy rpido sobre los dems cuando apenas se conocen. Idealmente, usted
debera darle a todos los candidatos la misma experiencia de ser saludado y llevado un cuarto para la
entrevista. Esto le dar una comparacin ms precisa que la que sera posible si distintas entrevistas
comenzaran de manera distinta. Unas pocas palabras sobre, por ejemplo, la ubicacin del lugar de la
entrevista y cmo llegar relajar a los candidatos.
DIFERENCIAS CULTURALES LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER LA

CHARLA
Sea conciente de las diferencias culturales cuando salude
a los candidatos: en algunas culturas, los hombres se Cree una charla positiva con el candidato al pararse a
saludan con abrazo; en otras, tanto los hombres y las saludarlo. Inclnese hacia el candidato y establezca
mujeres simplemente se hacen venia. Dar la mano, en
varias formas, es la forma mas aceptado universalmente y
contacto visual. Esto motiva al candidato a relajarse.
por lo general la opcin ms segura.
Por favor describa como planea saludar a los candidatos de manera consistente y empezar las
entrevistas.
Usando una Declaracin Estructurada

Una declaracin estructurada es una frase clara que deja saber al candidato lo que va a pasar en la
entrevista y lo pone en una situacin confortable. Una buena declaracin estructurada debe incluir:
Un breve descripcin sobre su experiencia con la compaa

La posicin, ttulo y departamento para el cual el candidato est siendo considerado
La cantidad de tiempo requerido para la entrevista y lo que quiere lograr en ese tiempo
Mencione su proceso de toma de nota o de grabacin
Una explicacin del tipo de preguntas que se van a hacer
De un ejemplo de una declaracin estructurada que usted usa cuando entrevista candidatos.
PLANEANDO TIEMPOS Y LOGSTICA
LOS PLANES DE TIEMPO Y LOGSTICA requieren preparacin y pone el tono para la entrevista
siguiente.
Los siguientes diagramas ilustran algunos arreglos de los asientos para el proceso de entrevista.
Clave: entrevistador candidato

Cara a cara sugiere formalidad Lado a lado implica cooperacin Reunindose en el lugar de trabajo crea un ambiente relajado
Entrevista Formal Entrevista Informal Entrevista en su oficina
Panel sitas en lnea de frente al candidato
Entrevista de Panel
Mejores Prcticas:
De fechas y horas alternativas para hacer entrevistas en caso de que los candidatos no puedan
asistir en los das sugeridos.
Planee entrevistas con suficiente tiempo entre ellas.
Las entrevistas se deben llevar a cabo en sitios silenciosos, libres de interrupciones.
Evite sentarse detrs de un escritorio.
Qu espacio y arreglo usa y qu impacto tiene sobre el candidato?
PREGUNTANDO DE MANERA EFECTIVA
PREGUNTAS la variedad y precisinson vitales en determinar el xito del intercambio entre el

candidato y usted. Hay diferentes tipos de preguntas:
Abiertas
Solicita respuestas amplias, basadas en opinin y directas
Permite al que contesta tomar iniciativa en responder de la forma que le parezca apropiada
Provee ideas valiosas con respecto a las prioridades del candidato, su estilo, su proceso de
pensamiento, etc.
Ejemplo: Cmo lo han preparado sus cargos previos para asumir ms responsabilidad?
Cerradas
Busca verificacin al dar menos opciones de respuestas a simplemente si o no.
Usted puede reconocer las preguntas cerradas por las primeras palabras de la frase:
o Usted es/ Usted fue?
o Hace usted/ Sola usted hacer?
o Puede usted/ Podra usted?
Ejemplo: Ha hecho este tipo de trabajo anteriormente?
Use una pregunta cerrada cuando ha definido un punto de informacin: Usted pretenda
cumplir los requisitos para el programa de Magster? A cuntos empleados supervisaba?
Indagando
Busca ms informacin sobre declaraciones previas
Considera si el candidato ha contestado una pregunta satisfactoriamente. Si no, contine
indagando
Ejemplo: Puede decir ms sobre su rol como lder de equipo?
Poniendo en otras palabras:

Asemeja el contenido y los sentimientos de lo que el candidato quiere decir en sus propias
palabras
Ejemplo: Djeme ver si he entendido lo que usted dice sobre
Directo:
Busca informacin especfica sobre un tema definido.
Dirige las respuestas del candidato hacia un enfoque ms estrecho para evaluar sus
conocimientos, habilidades y destrezas.
Ejemplo: Qu encuentra usted que es un reto al supervisar un equipo de trabajo?
De solucin de problemas:
Describe un caso hipottico o real para checar que haya un entendimiento y conocimiento
comn de los candidatos.
Busca explicacin de cmo puede ser manejada una situacin.
Ejemplo: Cmo manejara usted a un cliente molesto?
Descripcin de Conducta e Indagaciones Subsiguientes

Las entrevistas basadas en conducta deben enfocarse en el comportamiento pasado y deben
cubrir la situacin, lo que hizo el candidato y los resultados.
Una entrevista de descripcin de conducta es una experiencia nueva para la mayora de los
candidatos de seleccin.
El candidato puede no estar preparado porque no esta acostumbrado a hablar de forma tan
descriptiva sobre si mismo y sus triunfos personales.
Los entrevistadores tambin deben ser conscientes de la diversidad del pasado cultural de los
candidatos que puede impactar hasta que punto los candidatos dan respuestas detalladas al
entrevistador.
Ejemplo:
Por favor describa una situacin donde usted tuvo que usar su influencia para alcanzar una
meta.
Por qu fue necesaria la influencia?
Cul fue su estrategia para usar la influencia?
Qu obstculos encontr?
Qu tan efectivo fue usted en influenciar?
ESCUCHANDO ACTIVAMENTE
ESCUCHAR ACTIVAMENTE es una de las habilidades ms esenciales de un entrevistador. Considere:
Resuma lo que el candidato est diciendo para mostrar que est escuchando.
Cheque con el candidato que usted ha entendido todo lo que le ha dicho.
Usted tiene dos orejas y una boca! Escuche el doble de lo que habla.
Sea curioso. Ayuda a escuchar apropiadamente.
Asegrese de entender las preguntas del candidato antes de responder.
Anote preguntas cuando se le ocurran.
Escuche las emociones detrs de las palabras.
Corrija cualquier hbito malo de escucha que tenga.
Revise su lenguaje corporal.
Desarrolle habilidades de escucha importantes para facilitar las entrevistas efectivas:
Seales Fsicas de Escuchar

Mire al candidato
Sintese derecho; vare su postura
Sonra ocasionalmente
Use gestos
Sea usted mismo
Escuchar y Dialogar Conversar

Las tcnicas de escuchar-dialogar tienen 3 ventajas:
Mantiene su nivel de escucha activa alto
Da a la entrevista un tono de conversacin
Motiva al candidato a dar ms y mejor informacin.
Incluya tcnicas de escuchar-conversar:

Comente ocasionalmente
Felicite cuando sea apropiado
Repita palabras o frases significativas
Repita en sus propias palabras para entender, clarificar o resumir
Comentar: una declaracin extra de su parte de lo que acaba de decir el candidato. Mantenga el
comentario corto y relevante al tema discutido
Entrevistador: Por qu escogi esto como su carrera?

Candidato: Me interes en el tema cuando estaba en la Universidad
Comentario: Yo tambin me interes en el rea cuando estaba en la Universidad
Candidato: Si - me siento afortunado de haber encontrado mi inters cuando todava estaba
en la Universidad y poda tomar cursos relevantes.
El beneficio del comentario del entrevistador tiene tres partes:

La pregunta sigue siendo parte de la conversacin
El entrevistador demuestra escuchar activamente
El candidato presenta con ms detalle su orientacin profesional
Felicitar: una forma de comentar que aplaude al candidato por un logro
Entrevistador: Cual fue su promedio (GPA)?

Candidato: Fue 4.0 a travs de todos los semestres.
Felicitacin: Eso es realmente impresionante.
Felicite slo cuando sea apropiado. Si lo usa demasiado puede parecer falto de sinceridad y mecnico
y sin querer, dar forma a las respuestas. Usar esta tcnica demuestra que usted est escuchando y
aumenta la confianza del candidato.
Repetir: una tcnica de escuchar-dialogar en la que usted repite exactamente una palabra clave o una
frase que el candidato ha dicho.
Entrevistador: Por que esta dejando su trabajo actual?

Candidato: No puedo ver mucho potencial para crecer. Mi jefe est obstruyendo el camino.
Repetir: Obstruyendo el camino?
Candidato: Si. Parece tomar todos los crditos para si mismo, reduciendo mi visibilidad.
Al repetir algunas palabras o frases seleccionadas, usted motiva al candidato a contribuir informacin
adicional. Esto sirve como una indagacin muy sutil y tambin muestra que esta escuchando
activamente.
Dicindolo en otras palabras: repetir los pensamientos del candidato usando diferentes palabras.
Entrevistador: Por qu esta cambiando de carrera?

Candidato: Me encanta ensear pero el salario no es suficiente.
Dicho en otras palabras: Entonces usted se siente remunerado intrnsicamente pero no
remunerado extrnsecamente de manera adecuada.
Candidato: No importaba que tan duro trabajara, mi cheque siempre era el mismo. Quiero
ser remunerado por mis esfuerzos extras.
Al capturar los pensamientos del candidato en otras palabras, el entrevistador demuestra que el/ella
no solo ha atendido a la respuesta, pero que tambin la entendi.
USANDO CLAVES NO-VERBALES
LA COMUNICACION NO-VERBAL da el tono y la direccin de la entrevista. En particular, los

entrevistadores tienen que asegurarse de no mandar seales negativas no-verbales durante la
entrevista. Estas pueden incluir:
No mirando al candidato
Mirando el reloj constantemente
Mirando a la gente pasar
Una expresin facial de aburrimiento
Encorvndose o mecindose repetidamente en su asiento
De todas maneras, los entrevistadores deben estar vigilando que no estn dando demasiadas seales
no-verbales positivas, que pueden afectar las respuestas de los candidatos.
Las seales no-verbales apropiadas incluyen:
Contacto visual con el candidato

Una postura amigable pero no demasiado relajada
Una expresin facial alerta
Debe usar claves no-verbales para indicar atencin general e inters, pero no para castigar o premiar
cualquier cosa especfica que diga el candidato.
Finalmente, distintas culturas tienen diferentes normas de lenguaje corporal y espacio personal.
Donde algunas personas son abiertas y tctiles hasta con los extraos, otros se sienten incmodos si
uno se sienta demasiado cerca.
ELIMINANDO ERRORES Y PREJUICIOS
ERRORES Y PREJUICIOS corrompen la validez de la entrevista. Como entrevistadores, usted debe

estar consciente de errores comunes y prejuicios en las evaluaciones de las entrevistas.
Error de permisividad: todos los candidatos son evaluados como superiores

Error de Tendencia Central: todos los candidatos son evaluados como promedio
Error de Estricto: todos los candidatos son evaluados como inferiores
Efecto de Contraste: la impresin del candidato previo influye la evaluacin del candidato
actual
Error de Primera Impresin: las evaluaciones son basadas en las primeras impresiones del
candidato
Error de Similar-a-mi: las evaluaciones son favorables porque el candidato es similar en
muchas/alguna forma/s al entrevistador.
Protegiendo contra errores y prejuicios:
Trate cada rea de inters en una entrevista independientemente y no asuma nada sobre el
rendimiento.
Revise los estndares de evaluacin objetivos para cada pregunta antes de la entrevista
Revise los perfiles de evaluacin finales de un candidato; si ve un gran nmero de
evaluaciones altas o bajas, o muchas evaluaciones en la mitad (por ejemplo, demasiados 3s)
y variedad limitada, debe preguntarse si ha malinterpretado cualquiera de estas respuestas.
Consideraciones Legales
LA LEY describe el protocolo de entrevista apropiado e inapropiado. En general, uno slo debe hacer
preguntas relacionadas al trabajo y preguntas que no indaguen sobre informacin irrelevante sobre la
vida personal, la historia personal o la pertenencia a cualquier grupo demogrfico o clase protegida
del candidato.
Las preguntas legales e ilegales segun el Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
y el Americans with Disabilities Act (ADA):
Edad
o Ilegal: Cuntos aos tiene? Cundo se gradu del colegio?
o Legal: Ninguna
Raza u origen nacional

o Ilegal: Cul es su raza? Dnde naci?
o Legal: Ninguna
Ciudadana
o Ilegal: Es usted un ciudadano Americano?
o Legal: Puede probar con documentos su derecho a trabajar en los Estados Unidos?
Religin
o Ilegal: Cul es su religin? Usted frecuenta la iglesia/sinagoga/mezquita?
o Legal: Ninguna
Estado civil
o Ilegal: Es usted casado? Ha estado casado? Cul es su nombre de soltera/o? Qu
tipo de trabajo hace su esposo/a?
o Legal: Ninguna
Estado de Familia
o Ilegal: Dnde vive usted? Con quin vive usted? Usted tiene hijos? Cuntos?
Qu edades tienen? Quin cuida de ellos? Est usted embarazada? Planea usted
tener hijos?
o Legal: Existen factores que le hagan imposible cumplir con las obligaciones del
trabajo o llegar al trabajo a tiempo?
Limitaciones Fsicas y Salud

o Ilegal: Tiene usted alguna limitacin fsica o problemas de salud?
o Legal: Puede cumplir las funciones esenciales del trabajo?
Record de Arresto
o Ilegal: Lo han arrestado?
o Legal: Ha sido usted acusado de un crimen (relevante)?
CERRANDO LA ENTREVISTA
CIERRE la entrevista con una declaracin clara al candidato sobre los siguientes pasos. Su
declaracin de cierre debe incluir:
Agradecimientos al candidato por su tiempo

Cuales sern los pasos siguientes e.j.: entrevistas futuras, una reunin del comit de
contratacin, etc.
El marco de tiempo antes de los siguientes pasos
Cuando el candidato va a volver a saber sobre la organizacin
Por favor escriba una declaracin breve para discusin.
Evaluacin de Desempeo
Ben Dattner, Ph.D.

Dattner Consulting, LLC
Evaluacin de Desempeo
Objetivos para la evaluacin de desempeo

Criterio para el desarrollo de un desempeo efectivo
Creacin de medidas para la evaluacin de desempeo
Eleccin del evaluado y del evaluador
Consideracin del momento adecuado para la evaluacin
y devolucin de desempeo
Organizacin logstica para el informe y la entrevista
Comunicacin constructiva durante la entrevista de
devolucin
Seguimiento para asegurar que el sistema contine
funcionando

Objetivos
Criterio
Objetivos Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Un sistema bien diseado de evaluacin de desempeo:

Reconoce y registra la contribucin del empleado
Provee al empleado una buena devolucin acerca de su
desempeo
Permite un sistema de beneficios mas justo y efectivo
Desarrolla las capacidades profesionales de los
empleados
Comunica la cultura y los valores de la organizacin
Ayuda a la organizacin a realizar decisiones acerca del
personal. stas decisiones son basadas en una evidencia
concreta y son legalmente defendible

Objetivos
Criterio
Objetivos Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Evaluacin
Prediccin del desempeo del empleado basado en su
desempeo anterior
Decisiones acerca de la retencin del empleado y de su
plan de promocin
Compensacin
Desarrollo
Asesoramiento para capacitacin y desarrollo
Planeamiento profesional

Objetivos
Criterio
Criteria para el desarrollo Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El criterio debe ser:

Alineado con los objetivos de la organizacin
Relevante para roles especficos
Especficos y medibles
Controlado por los empleados
Comprendido y aceptado por los empleados

Objetivos
Criterio
Criteria para el desarrollo Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El criterio puede basarse en:

Factores cualitativos y/o cuantitativos
Competencias y/o desempeo
Esfuerzo y/o resultados
Frecuencia del comportamiento

Objetivos
Criterio
Medidas Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
La evaluacin puede ser basada en:

Estndares generales o especificos
Mejora en el desempeo
Comparacin o ranqueo con otros empleados

Objetivos
Criterio
Medidas Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Las escalas difieren en trminos de:

Definicin de los valores en la escala
Nmero de posibles valores
Presencia o ausencia de un punto medio

Objetivos
Criterio
Eleccin del evaluado y del evaluador Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Los empleados evaluados pueden ser:

Todas las personas de la organizacin
Elegidos por el manager
Elegidos dependiendo de su posicin
Elegidos por rea o departamento
Auto-elegidos

Objetivos
Criterio
Participantes (Continuacin) Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Los evaluadores pueden ser designados por:

Manager
Recursos Humanos
El empleado que es evaluado

Objetivos
Criterio
Participantes (Continuacin) Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Los evaluadores pueden incluir:

El empleado evaluado
Manager
Pares
Subordinados
Clientes

Objetivos
Criterio
Consideracin del momento adecuado Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El desempeo puede ser evaluado:

Cada vez que un proyecto es finalizado
Despus de que una meta importante es alcanzada
Cuatrimestralmente
Semestralmente
Anualmente

Objetivos
Criterio
Logstica Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
La informacin puede ser recolectada por medio de:

Encuestas escritas
Intranet o internet
Entrevistas individuales
Reuniones grupales

Objetivos
Criterio
Logstica Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El proceso puede ser coordinado por:

El empleado
El manager
Recursos humanos
Un consultor externo

Objetivos
Criterio
Devolucin Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El informe de devolucin puede incluir:

Un comentario annimo o no annimo
Diferentes valores y comentarios
Estadsticas y comparaciones
Competencias necesarias para continuar avanzando

Objetivos
Criterio
Devolucin Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Los informes de devolucin pueden ser (o no):

Filtrados o resumidos por el manager
Para el archivo del empleado
Compartido con otras personas
Revisado y aprobado por otras personas
Puede incluir tablas y grficos

Objetivos
Criterio
Devolucin Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
La devolucin es menos efectiva cuando:

La informacin es incorrecta o falsa
Se encuentra contaminada debido a amiguismo o
polticas internas
Es insensible o excesivamente crtica
No es especfica
Esta constituda por rdenes o ultimtums

Objetivos
Criterio
Devolucin Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
La devolucin es ms efectiva cuando es:
Sincera y honesta
Especfica
Basada en ms de un ejemplo o incidente
Basada en la opinin de ms de una persona
Comunicada positiva y constructivamente
Basada en comportamientos y no en
caractersticas de la personalidad del empleado
Integrada a temas importantes

Objetivos
Criterio
Devolucin Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
Las entrevistas de devolucin pueden incluir:

Discusin acerca de
Fortalezas del empleado y reas de posible
desarrollo
Compensacin
Desafos grupales y futuras oportunidades
Desarrollo y planificacin de la carrera del
empleado
Establecimiento de metas para prximos periodos

Objetivos
Segumiento Criterio
Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Comunicaci
Comunicacin
Seguimiento
El seguimiento puede incluir:
Un plan escrito con metas, tiempos y responsabilidades
Informes acerca del progreso
Reuniones adicionales con el manager
Capacitacion para construir fortalezas y determinar reas
de desarrollo
Asignaciones prolongadas o rotaciones
Entrenamiento ejecutivo

Objetivos
Seguimiento Criterio
Medidas
Elecci
Eleccin
Momento
Log
Logstica
Seguimiento para la organizacin: Comunicaci

Comunicacin
Seguimiento
Uso de resultados para disear programas de desarollo de

los lderes
Seguimiento de las estadsticas de las evaluaciones de
rendimiento para medir el xito del sistema
Capacitacin de nuevos empleados y continua
capacitacin de evaluadores en el sistema de evaluacin
de desempeo
Entrevistar peridicamente a los evaluados y a los
evaluadores acerca de los beneficios y las desventajas del
sistema
Asegurar que el sistema de evaluacin de desarrollo se
encuentre alineado con los objetivos de la organizacin
Conclusin
Un sistema de evaluacin de desempeo bien diseado se

encuentra apoyado por una estrategia integrada de
recursos humanos. Lo cual permite el logro de los
objetivos de la organizacin

Cmo Tener xito con la
Inteligencia Emocional
Una Definicin de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad

de reconocer nuestras propias emociones
y las emociones de los dems, de
motivarnos a nosotros mismos y de
controlar nuestras emociones y las de los
dems"
(Goleman, 1998)
2
Entendiendo la Inteligencia Emocional
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
3
La Historia de la Inteligencia Emocional
Los conceptos de la inteligencia se han desarrollado durante los ltimos

cien aos
CE Thorndike: Wechsler: Ohio State: Howard
Inteligencia Inteligen- tarea contra Gardner:
social cia no- consideracin Estructuras
intelectual" mentales
1900 1918 1930 1940 1950 1958 1983 2003
Primera gran
CI Alfred Binet
administracin de
David Wechsler
empez a desarroll el
exmenes de CI
examinar a WAIS (La Escala
a soldados
nios franceses Wechsler de
americanos
Inteligencia Adulta)
durante la
primera guerra 4
mundial
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuacin)
Howard Gardner: Estructuras mentales (1983)
7 nuevas categoras de inteligencia:

Verbal/lingustica
Lgica/matemtica
Visual/espacial
Musical
Corprea/cinesttica
Inter-personal
Intra-personal
5
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuacin)
1995
Daniel Goleman publica
Nmero
de
artculos
1990 1995 2003
1990 1998
Salovey and Mayer Daniel Goleman public La
empezaron a usar el Inteligencia Emocional en la
trmino inteligencia Empresa
emocional 6
Cmo Comprender la Inteligencia Emocional
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
7
Importancia
Historia
Importancia
Seleccin
Descarrilamiento
xito
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
8
Importancia
Seleccin
Departamento de Trabajo de E.U:

Las compaas estn buscando empleados que
posean inteligencia emocional
Asociacin de las Escuelas de Negocios:

Cada vez ms compaas estn buscando personas
que tengan MBAs con inteligencia emocional
9
Importancia
Descarrillamiento
El Centro del Liderazgo Creativo:

Inflexibilidad, malas relaciones y la
incapacidad de ser lder de un equipo

son las razones ms comunes por las
cuales los ejecutivos se descarrilan
Estudio de Egon Zehnder:

Los gerentes que se descarrilaron
tenan un CI alto y mucha experiencia,

pero eran arrogantes y no les gustaba
trabajar en equipo
10
Importancia
xito
El estudio de los graduados de Harvard: Las

calificaciones en los exmenes de admisin no
pronosticaron el xito profesional
El estudio de Hay McBer de cientos de ejecutivos
en 15 organizaciones globales incluyendo Pepsi,
IBM y Volvo encontr que el CE era dos veces
ms importante que las habilidades tcnicas e
intelectuales
El Anlisis de Goleman basado en los datos de
181 empleos en 121 organizaciones encontr que
CE fue el indicador ms importante al distinguir
entre aquellos que tuvieron mucho xito y
aquellos con un rendimiento regular
11
Cmo Comprender la Inteligencia Emocional
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
12
Las Dos Dimensiones de la Inteligencia Emocional
De acuerdo a Goleman (1998)
Competencia Personal
Inteligencia intrapersonal de Gardner
Competencia Social
Inteligencia interpersonal de Gardner
13
La Estructura de la Competencia Emocional
Competencia Competencia Competencia

Personal Emocional Social
Auto- Auto- Conocimiento Habilidades

conocimiento regulacin social sociales
Autocontrol Desarrollar a los

Conciencia Empata
Emocional dems
emocional
Conciencia de las Liderar con inspiracin
Autoevaluacin Transparencia
polticas de la
precisa Catalizador del cambio
Adaptabilidad organizacin
Confianza en Influencia
uno mismo Orientacin hacia Orientacin al
logros servicio
Manejo de conflicto
Iniciativa
Trabajo en equipo y
colaboracin
Optimismo
Adaptado de Primal Leadership por Daniel

Goleman et. al. (HBS Press: 2002) 14
Comptencia
Personal
Competencia Personal Auto -

Conocimiento
Auto-
regulacin
Conciencia
emocional
Auto Conocimiento: Accurate

self-assessment
Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intuiciones Self-

confidence
Conciencia Emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos
Fernando Espuelas
Aunque alcanz el xito a una edad
temprana, fue solo despus de perder su
compaa que Espuelas confront el hecho de
que estaba infeliz e insatisfecho con su vida
Al darse un tiempo para explorar su estado

emocional, Espuelas logr crear otra compaa
y se dio cuenta de la importancia de usar sus
emociones como fuerza para guiarlo en su vida
profesional y personal
15
Competencia
Personal
Competencia Personal Auto-

regulacin
Emotional
self-awareness
Auto Conocimiento: Accurate

self-assessment
Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intuiciones Auto-

Confianza
Confianza en uno mismo: Certeza sobre el valor propio y las capacidades
Albert Bandura
Un profesor en Stanford
que ha hecho muchas
investigaciones acerca de la Por eso, la
eficacia personal auto-
confianza
La confianza en uno mismo crea un
puede aumentar selecciones, ciclo
esfuerzo, perseverancia y positivo
resistencia
16
Competencia
Personal

Conocimiento
Auto-
regulacin
Emotional
self-awareness
Auto Conocimiento: Auto-evaluacin

Precisa
Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intuiciones Self-

confidence
Autoevaluacin precisa: Reconocer las fuerzas propias y sus lmites
Carolina Herrera
Entendi y acept que

no iba a ser capaz de Conocer las fortalezas
manejar cada aspecto de y debilidades propias
administrar su imperio de es una fortaleza
modas y aprendi el valor
de usar las fortalezas de
los dems
17
Competencia
Personal

Conocimiento
Auto-
regulacin
Auto-control
Auto Regulacin: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos Transparency
Adaptability
Achievement orientation
Initiative
Initiative
Auto-Control Emocional: Mantener emociones perjudiciales e impulsos bajo

control
El Estudio del Malvavisco

Nios de 4 aos tenan
que escoger entre: Los nios que
esperaron en
Un malvavisco ahora promedio
alcanzaron 210
puntos ms en los
SAT's 10 aos
Dos en 15 minutos despus
18
Competencia
Personal

Conocimiento
Auto-
regulacin
Self-control
Auto Regulacin: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos Transparencia
Adaptability
Initiative
Optimism
Transparencia: Mantener integridad; actuando de acorde a los valores

propios
Andrew Grove
Asumir la responsabilidad puede ser

difcil
CEO de Intel durante la crisis del microchip
Pentium en 1994
Segn l, la compaa estaba en negacin al
principio
Al final, asumi su propia responsabilidad
19
Competencia
Personal

Conocimiento
Auto-
regulacin
Self-control
Adaptabilidad
Initiative
Optimism
Adaptabilidad: Flexibilidad al manejar el cambio
Carly Fiorina
Primera mujer CEO de Frecuentemente cita a

Hewlett Packard Charles Darwin:
Primera mujer en liderar
No sobreviven las
una compaa de Fortune
especies que son ms
50
fuertes, ni las que son
Ha presidido sobre la ms inteligentes. Las
transformacin de cultura y que sobreviven son las
estructura de H-P que se adaptan mejor
al cambio"
20
Competencia
Personal

Conocimiento
Auto-
regulacin
Self-control
Autocontrol: Tendencias emocionales que guian o facilitan el alcance de las metas Transparency
Adaptability
Orientacin hacia las metas
Initiative
Optimism
Orientacin hacia los logros: Esforzarse en mejorar o cumplir un

estndar de xito
Ken Chenault
Al principio de su carrera en Amex,
acept un desafiante cargo en el
departamento de servicios de mercancas
Esta divisin, que vende las cosas a los
consumidores mediante correo directo,
tena muchos problemas
En tres aos, aument las ventas
anuales de $100 millones a $700
millones
Balancea su ambicin con carisma,
amabilidad y una poltica de puerta
abierta 21
Competencia
Personal
Personal Competence Auto-

Conocimiento
Auto-
regulacin
Self-control
Adaptability
Initiative
Optimismo
Optimismo: Persistencia al perseguir las metas a pesar de los obstculos y

contratiempos
J.K. Rowling
La autora de Harry Potter se
haba divorciado y estaba
viviendo bajo subsidio pblico
con su hija en un apartamento
diminuto en Edinburgo
El primer libro de la serie fue

rechazado por 10 publicadores
22
Competencia Social
Conciencia Social
Conciencia de los
sentimientos, necesidades y
preocupaciones de los dems
Habilidad Social
Habilidad para obtener
respuestas deseadas de los

dems
23
Competencia
Social
Competencia Social Conocimiento

social
Habilidades
Sociales
Empata
Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los dems Service orientation
Empata: Percibir los sentimientos y las perspectivas de los dems y

tomar inters activo en sus preocupaciones
Lou Sobh
Cree en ayudar a los Hispanos con

menos oportunidades a educarse y a
tener y operar sus propios negocios
Acta como gua y modelo para otras
minoras dueas de otros negocios
24
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Empathy
Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y Conciencia de las

polticas de la
preocupaciones de los dems organizacin

Service orientation
Conciencia de las polticas de la organizacin: Reconociendo la corriente

emocional del grupo y las relaciones de poder
Jovita Carranza Empez trabajando para UPS medio tiempo y al

cabo de cuatro meses fue promovida a una posicin
de supervisora
Ha ascendido consistentemente a travs de una
serie de posiciones y actualmente es la VP de Air
Operations
Valora la lealtad, la justicia, el compromiso, la
integridad y la responsabilidad social, las cuales ha
demostrado de manera consistente, y han sido
reconocidos en todas las etapas de su carrera
25
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Empathy
Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los dems Orientacin hacia el
servicio
Orientacin hacia el servicio: Anticipar, reconocer y suplir las

necesidades del cliente o consumidor
Estee Lauder
Desarroll el innovador regalo con la compra
26
Competencia
Personal

Social
Habilidades
Sociales
Desarrollando a
los demas
Habilidad Social: Habilidad para obtener de los dems las respuestas deseadas Inspirational
leadership
Change catalyst
Influence
Conflict
management
Teamwork and
collaboration
Desarrollar a los dems: Percibir las necesidades de desarrollo

de los dems y fortalecer sus habilidades
Jack Welch
El CEO de General Electric pasa el

50% de su tiempo desarrollando a
sus empleados
Conoca los nombres y los cargos
de ms de 1.000 personas en GE
27
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Developing others
Inspirar y liderar
Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los dems las
Change catalyst
respuestas deseadas Influence
Conflict
management
Liderar con inspiracin: Inspirar y guiar a individuos y a Teamwork and

collaboration
grupos
Cristina Lambert
Nacida en Panam, Lambert se dio cuenta de la
necesidad de entender la cultura y las tradiciones de
todos los empleados de Puerto Rico Telephone
Personalmente viaj por la isla para reunirse con
todos los empleados que pudiera para entender sus
situaciones personales y sus necesidades dentro de la
compaa
Como resultado, Lambert ha sido reconocida por sus
extraordinarias habilidades de liderazgo y por sus
conexiones personales con sus empleados
28
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Developing others
Inspirational
Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los dems las leadership
Catalizador de
respuestas deseadas cambio
Influence
Conflict
management
Teamwork and
collaboration
Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio
Gordon Bethune
Asumi la direccin de Continental Airlines
en 1991 cuando la compaa tena muchos
problemas
Una de las primeras cosas que hizo fue
llevar a un grupo de empleados al
estacionamiento
Quemaron el viejo manual de reglamentos
Con este hecho simblico, Bethune empez a
transformar la aerolnea
29
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Developing others
Inspirational
Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los dems las leadership
Change catalyst
respuestas deseadas
Influencia
Conflict
management
Teamwork and
collaboration
Influencia: Impactar a los dems y construr tcticas

efectivas de persuasin
Robert Cialdini
En un restaurante en Chicago, el mesero le dijo a
sus clientes: por favor, llamen si sus planes
cambian
Solamente el 10% llam para cancelar
El mesero empez a preguntar: Por favor, podra
Ud. llamar si cambia de planes?
Como resultado, el porcentaje de llamadas se triplic
el 30% llam
30
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Developing others
Inspirational
Habilidad Social: Habilidad para obtener de los dems las respuestas deseadas leadership
Change catalyst
Influence
Manejo de conflicto
Manejo de Conflicto: Negociar y resolver desacuerdos Teamwork and

collaboration
Las personas son susceptibles a la mtica torta

fija
Las personas piensan que las situaciones de ganar-
ganar son ganar-perder
Optan por luchar en vez de negociar
Los que emplean la manera de negociar con la
inteligencia emocional aumentan sus posibilidades
Mary Parker Follet de lograr acuerdos de los que ambas partes pueden
beneficiarse
Dos hermanas discutan por una naranja
No saban que una slo quera la cscara para
hacer un pastel mientras que la otra slo quera el
jugo para hacer un refresco
Partieron la naranja en dos en vez de dividirla de 31
una manera ms beneficiosa
Competencia
Personal

social
Habilidades
Sociales
Developing others
Habilidad Social: Habilidad para obtener de los dems las respuestas deseadas Inspirational
leadership
Change catalyst
Influence
Conflict
management
Trabajo en equipo y
Trabajo en equipo y colaboracin: Creando sinerga de colaboracin
grupo trabajando por metas colectivas
De la misma forma como el trabajo en equipo tiene

gran popularidad en el mundo de la ciencias,
tambien lo est siendo en el de los negocios
Las sinergas de grupo pueden alcanzar
desempeo que supera la suma agregada de lo
que los integrantes pueden alcanzar de manera
individual
Los individuos estn siendo evaluados cada vez
ms y su compensacin y promocin se basa en
su capacidad de trabajar en equipo de manera
efectiva 32
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
33
Medidas de Inteligencia Emocional
El Inventario de Competencia Emocional (ICE)

Publicado por el Grupo Hay (www.haygroup.com)
que otorga licencia a los administradores
acreditados
Basado en el trabajo de Daniel Goleman
Un instrumento en-linea de 72-articulos, con
retroalimentacin de 360-grados
Reporta resultados detallados por uno mismo,
compaeros y gerentes en las 18 competencias de
Goleman
Cada competencia puede ser una fortaleza, una
ventaja escondida, una necesidad de desarrollo
evidente o un punto ciego
Tiene seccin de comentarios que permite
comentarios annimos 34
Medidas de Inteligencia Emocional
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
35
Buenas Noticias Sobre la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional se puede cambiar

ms que el IQ
La inteligencia emocional se puede desarrollar

con tiempo Goleman llama a este proceso
madurez
Con entrenamiento y retroalimentacin se

puede mejorar sustancialmente la inteligencia
emocional
36
Recomendaciones para Entrenar y Desarrollar la
Evaluar el cargo
Evaluar al individuo
Dar asesoras con cautela
Asesorar si estn listos
Motivar a los empleados
Fomentar a los empleados a que
desarrollen sus capacidades
Concentrarse en objetivos claros y
alcanzables
Prevenir recadas
Evaluar el cumplimiento
Fomentar las prctica
Dar apoyo
Proporcionar modelos
Estimular
Reforzar el cambio 37
Evaluar (Goleman, 1998)
Historia
Importancia
Partes
Medidas
Recomendaciones
El futuro
38
El futuro de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional ser ms importante en un

mundo en el cual las organizaciones aumentaran su
necesidad de empleados que puedan colaborar a
travs de su culturas, geografas y personalidades
La inteligencia emocional se utilizar mucho ms en la

seleccin, evaluacin, entrenamiento y desarrollo de
los empleados
Teoras y medidas se desarrollarn con el tiempo
Una direccin para investigaciones futuras ser

determinar cmo se relacionan las aptitudes y cmo se
apoyan unas a otras
39
Grupos en la empresa:
Lo ideal, lo real y lo habitual
Ben Dattner, Ph.D.

El ciclo ideal de ejecucin
Condiciones Procesos Resultados

ideales ideales ideales
Grupo/ Una direccin clara Ejecucin energtica y

Equipo dedicada Los consumidores estn
necesita/ Una estructura facilitadora satisfechos con los
Esfuerzo amplio
(tarea, miembros, normas) resultados
debe tener: dedicado a la tarea
Un contexto de apoyo en
Suficiente conocimiento
la compaa (recompensa, La capacidad del grupo
y habilidad como equipo aumenta
educacin, informacin)
Estrategias apropiadas
Expertos disponibles
para la tarea Cada miembro del equipo
Suficientes recursos Tranquilidad en el aprende y obtiene
materiales cumplimiento de la tarea satisfaccin personal
Lder/ Observar, pronosticar, Observar, pronosticar, Evaluar los resultados para

planear y aumentar las planear y aumentar los mejorar condiciones y
Gerente condiciones procesos procesos
debe:
2006 Dattner Consulting LLC (Basado en Hackman y Walton, 1986) 2

Costumbres de los grupos
Definicin
Tipos de costumbres
Cmo se desarrollan las costumbres del grupo
Funciones y beneficios
Disfunciones y riesgos
Por qu las costumbres del grupo son difciles
de cambiar
Cundo se pueden cambiar las costumbres del
grupo
Recomendaciones para mejorar las costumbres
del grupo
2006 Dattner Consulting LLC 3
Definici
Definicin
Definicin Tipos de costumbres
Por qu
qu las costumbres del grupo son dif
difciles
de cambiar
Cuando se pueden cambiar las costumbres del
grupo
del grupo
Una rutina habitual tiene lugar cuando un

grupo demuestra repetidamente una forma
de conducta sin una seleccin explcita entre
las formas alternativas.
(Gersick y Hackman, 1990)

Definici
Definicin
Tipos de costumbres Tipos de costumbres
Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Ejecucin de la tarea o el mantenimiento

socio-emocional del grupo
Perifricas o centrales a las actividades del
grupo
Dbiles y fciles de cambiar o fuertes y
difciles de cambiar
Dentro o fuera de la conciencia de los
miembros
Funcional o disfuncional
Definici
Definicin
Cmo desarrollan las costumbres del grupo Tipos de costumbres
Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Se importan o especifican
anteriormente
Se crean durante el primer
encuentro
Se desarrollan con el paso del
tiempo

Definici
Definicin
Funciones y beneficios Tipos de costumbres

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Eficiencia
Previsibilidad
Cohesin grupal
Reduccin de
Ansiedad
Conflicto
Disensin

Definici
Definicin
Disfunciones y riesgos Tipos de costumbres
Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Falta de atencin a cambios en las

circunstancias
Interacciones improductivas
Decisiones imperfectas
Inaccin o accin incorrecta

Definici
Definicin
Disfunciones y riesgos (continuacin) Tipos de costumbres

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Falta de atencin a cambios en las

circunstancias
Falta de vigilancia
Investigacin incompleta
Procesamiento incorrecto de la
informacin
Clasificando la informacin nueva
bajo viejas categoras

Definici
Definicin

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
Interacciones improductivas del grupo
Falta de autenticidad
Falta de comunicacin sincera o de
retroalimentacin adecuada
Conflictos sin discusin o resolucin
Existen quejas sin discusin de
medidas para mejorar la situacin

Definici
Definicin

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
Decisiones imperfectas del grupo
Conclusiones prematuras o
ninguna conclusin
Interpretaciones alternas no son
consideradas
Falta de desarrollo de planes de
contingencia
Falta de tareas claras o papeles
concretos

Definici
Definicin

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
Inaccin o accin incorrecta del grupo
Inercia ninguna accin

Actuar de una manera que
funcionaba en el pasado pero ha
dejado de funcionar
Incrementar el compromiso con un
curso de accin defectuoso

Definici
Definicin
Por qu las costumbres del grupo son difciles Tipos de costumbres

de cambiar Funciones y beneficios
Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Es posible que los miembros del grupo no esten concientes de

las costumbres del equipo
Las costumbres existen porque minimizan el nivel de ansiedad
en el grupo y por consiguiente, las discusiones de las
costumbres del equipo pueden aumentarla.
Los desafos a las costumbres del equipo tambin pueden
aumentar la ansiedad del grupo- incluso por costumbres
negativas que el grupo reconoce
Hay un precio inmediato al tratar de cambiar las costumbres y
no hay ninguna garanta de que estos cambios tengan xito en
el futuro
Por qu las costumbres del grupo son difciles Definici
Definicin
de cambiar (continuacin) Tipos de costumbres

Por qu
qu las costumbres deel grupo son dif
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Los cambios en las costumbres pueden encabezar

conflictos acerca del liderazgo del grupo y producir un
cambio en su configuracin
Existe el temor que las costumbres nuevas sean ms
contraproduentes que las costumbres anteriores
Los individuos que desafan las costumbres pueden
ser considerados desleales y ser marginados

Definici
Definicin
Cundo se pueden cambiar las costumbres del grupo Tipos de costumbres

Por qu
difciles
de cambiar
Cuando se pueden cambiar las costumbes del
grupo
del grupo
El grupo se enfrenta a la novedad

El grupo tiene un fracaso
Cambia la composicin del grupo
Cambia la tarea del grupo
Cambia el nivel de autoridad del grupo
El grupo recibe una intervencin

Definici
Definicin
Recomendaciones para mejorar las costumbres del Tipos de costumbres
grupo Cmo se desarrollan las costumbres del grupo

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Elegir con cuidado el momento y el lugar de la

intervencin
Averiguar si los miembros del grupo estn dispuestos a
examinar y cambiar su procedimiento
Enumerar lo observado y dar recomendaciones de una
manera constructiva para no empeorar la ansiedad del
grupo
Tratar de identificar las costumbres negativas mientras
estn ocurriendo
Definici
Definicin
Recomendaciones para mejorar las costumbres Tipos de costumbres
del grupo (continuacin) Cmo se desarrollan las costumbres del grupo

Por qu
difciles
de cambiar
grupo
del grupo
Involucrar a los miembros del grupo en la identificacin y

evaluacin de sus costumbres
No tratar de eliminar las costumbres ayudar al grupo a
aprender cmo vencer sus propias costumbres negativas
y aprender nuevas costumbres positivas
Fomentar el desarrollo del hbito de examinar sus
propias costumbres y tener discusiones regulares sobre
su transformacin

El ciclo ideal de ejecucin repetido
Condiciones Procesos Resultados

ideales ideales ideales
Grupo/ Una direccin clara Ejecucin energtica y

Equipo dedicada Los consumidores estn
necesita/ Una estructura facilitadora satisfechos con los
Esfuerzo amplio
debe tener: (tarea, miembros, normas) resultados
dedicado a la tarea
Un contexto de apoyo en
Suficiente conocimiento
la compaa (recompensa, La capacidad del grupo
y habilidad
educacin, informacin) como equipo aumenta
Estrategias apropiadas
Expertos disponibles
para la tarea Cada miembro del equipo
Suficientes recursos Tranquilidad en el aprende y obtiene
materiales cumplimiento de la tarea satisfaccin personal
Lder/ Observar, pronosticar, Observar, pronosticar, Evaluar los resultados para

Gerente planear y aumentar las planear y aumentar los mejorar condiciones y
condiciones procesos procesos
debe:
Trabaja con el lder y el Trabaja con el lder y el Eval

Evala los resultados con el
Consultor: grupo para evaluar y grupo para evaluar y lder y el grupo para mejorar
mejorar las condiciones mejorar los procesos las condiciones y los procesos

La ltima lnea
El rendimiento del grupo aumento o se reduce

debido a las costumbres en todas las etapas del
ciclo de ejecucin
El desafo es convertir lo real en lo ms
cercanamente posible a lo ideal constantemente
equilibrando las prioridades mientras cambian las
circunstancias

Caractersticas de un grupo de trabajo exitoso
1. El ambiente es informal, cmodo y relajado. No hay tensiones obvias y los miembros

tienen inters en lo que estn haciendo. La tarea del grupo no pierde su orientacin por
el aburrimiento y la frustracin.
2. Todos participan en la discusin relacionada con la tarea del grupo. Si la discusin se
desva, alguien asegurar que la discusin regrese inmediatamente al tema principal. En
cada momento, los miembros saben qu tema estn discutiendo y si estn tratando de
compartir informacin, tomar una decisin o iniciar un curso de accin.
3. Todos los miembros comprenden y aceptan la tarea y el objetivo del grupo.
4. Los miembros del grupo se escuchan mutuamente. Puntos mencionados por miembros
son tratados por el grupo y la discusin no salta de un tema a otro. Al mismo tiempo, no
hay discusiones prolongadas sobre un tema cualquiera.
5. Existe conflicto y desacuerdo saludable. Despus de considerar con cuidado las
implicaciones de varias alternativas, el grupo puede resolver la mayora de sus
desacuerdos. Si los desacuerdos no pueden resolverse, el grupo todava puede seguir
trabajando.

Caractersticas de los grupos exitosos (continuacin)
6. Hay una crtica sincera pero constructiva de ideas diferentes y no hay ataques
personales. Los miembros se sienten libres para expresar sus ideas y sus opiniones.
No hay agendas personales o escondidas y todos los miembros del grupo saben lo que
los otros piensan acerca decualquier tema importante.
7. La votacin formal es reducida al mnimo y el grupo no acepta una mayora sencilla
como la base de la accin. Las decisiones se hacen mediante un consenso claro en
donde todos han expresado sus opiniones y aceptan en general la decisin del grupo.
8. Despus de tomar las decisiones y planear la accin, la tarea es asignada de una
manera clara y todos saben sus responsabilidades.
9. El lder del grupo no domina al grupo ni los miembros del grupo son serviles. Durante
las reuniones, el liderazgo puede dirigirse a un miembro o cambiar y dirigirse a varios
con la mayor habilidad o dirigirse a aquellos que estn ms involucrados con el tema
que el grupo est considerando.
10. El grupo es consciente de su propio mtodo de operacin. De vez en cuando, el grupo
deja de trabajar para tener una discusin sobre el proceso. El grupo puede usar este
conocimiento para mejorar su rendimiento y aumentar su desarollo.
(Basado en McGregor, 1960)

Asesora y Desarrollo Individual y de
Equipos
Manejo del Recurso Humano
Visin General para Fases 1, 2 y 3
Fase 1: Fase 2: Fase 3:

Reclutar y Desarrollo Desarrollo
Seleccionar del xito del xito del
Empleados Individual Equipo
2
Proceso del Manejo del Recurso Humano
Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados
Definicin de Evaluacin de Inclusin de los Chequeo del
Roles Seleccin Empleados Proceso e
Informe Final
Aliarse con gerentes y Organizar los equipos y

Con los gerentes: Promover la definicin de empleados nuevos para: a todos los integrantes
roles para: para:
Definir tareas,
Disear procesos de Disear planes de
responsabilidades y
asesora correctos desarrollo e iniciacin Revisar el proceso en
autoridad
basados en los los pasos 1-3
Determinar las Administrar resultados de la asesora
competencias para el instrumentos de asesora Desarrollar una lista
xito y entrevistas Elaborar un manual de de ideas claves y
estructuradas usuario para el mejores prcticas
Desarrollar una
descripcin de trabajo Entrenar empleado
entrevistadores para Evaluar/mejorar la
detallada
entrevistas correctas y Apoyar y entrenar a los fase 1 y preparar para
Disear estrategias legales en cuanto a empleados las fases 2 y 3
para reclutar y asignar contenido y tcnica
posiciones
3
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 1:
Definicin de Roles
Definir tareas, Determinar Desarrollar una Disear

responsabilida- competencias descripcin de estrategias para
des y autoridad para el xito trabajo detallada reclutar y llenar
posiciones
Reunir informacin Identificar requisitos Integrar las tareas,
de empleados claves para el responsabilidades, y
Desarrollar e
actuales, supervisores, desempeo exitoso autoridad con las
implementar un plan
expertos en materias y caractersticas
Identificar las de reclutamiento
otras personas necesarias del
caractersticas del
empleado Establecer
Organizar, analizar y empleado, incluyendo
procedimientos para la
sintetizar la habilidades, Medir u ordenar los
pre-seleccin
contribucin conocimientos y requisitos en orden de
destrezas necesarias importancia Generar un grupo
Crear una base de
para el desempeo de candidatos posibles
datos con informacin Crear un perfl del
exitoso
sobre la posicin cargo completo Evaluar y filtrar
Establecer puntos de candidatos
Crear una base para Desarrollar una
comparacin con
defensas legales sobre descripcin fcil de Desarrollar una
empleados actuales
mtodos de seleccin vender del cargo para lista corta para
y decisiones atraer candidatos consideracin futura
4
Evaluacin de Seleccin
Disear procesos de Administrar Entrenar a los
asesora correctos instrumentos de entrevistadores para
asesora y entrevistas correctas
entrevistas y legales en cuanto a
estructuradas contenido y tcnica
Identificar mtodos que
identifiquen y midan las Liderar talleres de
caractersticas del candidato y Coordinar los horarios de
entrenamiento para
permitan diferenciar entre entrevistas, pruebas y
entrevistadores
candidatos logstica de viajes
Explicar los problemas de las
Desarrollar una variedad de Administrar la variedad de
entrevistas sin estructura
asesoras asesoras
Destacar los problemas
Crear preguntas de Entrevistar a los
legales involucrados con la
entrevistas estructuradas, candidatos
seleccin de empleados y en
legales, relevantes y vlidas Asegurar la legalidad en las entrevistas
Validar la aplicacin cuanto al contenido de la
Entrenar a los participantes
adecuada por medio de entrevista
sobre las mejores prcticas en
investigacin, benchmarking y Construir un perfl cuanto a entrevistas legales y
seguimiento completo del candidato y efectivas
Asegurar la legalidad del recomendacin de
Practicar el desarrollo y la
sistema de asesora contratacin basada en la
elaboracin de preguntas y
asesora y en los resultados
cmo hacer preguntas
de la entrevista
estructuradas en las
entrevistas 5
Abordar Empleados
Disear planes de Apoyar y entrenar al
Elaborar un manual empleado durante los
desarrollo e iniciacin
de usuario para el primeros 90 das
basados en los
empleado
resultados de la
asesora
Aliarse con el empleado Ayudar al empleado nuevo
Distinguir destrezas y nuevo para identificar su a salir de su rol previo y
necesidades de desarrollo estilo de trabajo, desarrollar un plan de
para los nuevos idiosincrasias, destrezas, aprendizaje sistemtico
empleados basados en los debilidades, preferencias,
requisitos de la posicin Ayudar a diagnosticar y
gustos, etc.
aclarar la situacin del
Aliarse con los Hacer un manual de negocio e identificar las
supervisores para disear usuario con el empleado oportunidades de ganancias
un plan de entrenamiento nuevo para compartir con rpidas
y desarrollo para un sus compaeros que le
empleado nuevo: un mapa Asistir a los empleados
ayudaran a establecer
de trabajo para los nuevos y a los gerentes a
relaciones y colaboracin
primeros 90 das en el establecer una relacin de
puesto Ayudar al empleado trabajo slida
nuevo a desarrollar la
Ayudar a desarrollar un Ayudar a identificar de
estrategia para
plan de asimilacin cultural quin se necesita
comunicar/implementar y
y de equipos para integrar ayuda/apoyo
compartir su manual
al empleado nuevo Proveer consejos para
mantener el balance y la
perspectiva
6
Chequeo del Proceso e Informe Final
Revisar el proceso Desarrollar una lista Evaluar/mejorar la
en los pasos 1-3 de ideas claves y fase 1 y preparar
mejores prcticas para las fases 2 y 3
Reunir informacin, Resumir las Concluir formalmente la

documentos, medidas, etc. contribuciones de las Fase 1 del MRH
de los resultados de MRH, discusiones sobre el
pasos 1-3 Preparar el equipo y los
chequeo del proceso para
empleados nuevos para
Liderar una/varias identificar temas comunes,
las Fases 2 y 3
discusin/es para checar el relevantes e importantes
proceso con todos los sobre los que se puede Establecer los pasos
participantes cambiar siguientes para el equipo
y/o empleado nuevo para
Identificar lo que funcion Aclarar y documentar las
avanzar a las Fases 2 y 3
bien y en qu se puede ideas sobre el diseo,
mejorar ejecucin y resultados del Implementar las mejores
proceso prcticas para las
siguientes repeticiones de
Desarrollar las mejores
los distintos procesos del
prcticas que informen al
MRH
equipo del prximo proceso
de MRH as como de otros
procesos dentro de la
organizacin
7
Manejo del Recurso Humano Fase 1
Definicin de Roles
Definir tareas, Determinar las Desarrollar una Disear
responsabilidades competencias descripcin de estrategias para
y autoridad para el xito trabajo detallada reclutar y llenar
posiciones
Evaluacin de Seleccin
Disear procesos de Administrar Entrenar a los

asesora correctos instrumentos de entrevistadores para
asesora y entrevistas correctas
entrevistas y legales en cuanto a
estructuradas contenido y tcnica
Inclusin del Empleado

Disear plan de Elaborar un manual Apoyar y entrenar al
desarrollo para de usuario para el empleado durante los
abordar al empleado empleado primeros 90 das

en los pasos 1-3 de ideas claves y fase 1 y preparar
mejores prcticas para las fases 2 y 3
8
Proceso del Manejo del Recurso Humano
Fase 2: Desarrollo del xito Individual
Definicin del Asesora de Guiar, Chequeo del
Rol Actual Evaluacin o Desarrollar y Proceso e
Desarrollo Entrenar Informe para la
Fase 2
Con los gerentes: Con el supervisor u otro Aliarse con el supervisor Organizar el equipo y a
lder autorizado: o lder para: todos los integrantes
Definir tareas y para:
responsabilidades Aclarar el propsito de Aclarar el tipo de
la evaluacin relacin y explorar las Revisar los pasos
Determinar las metas del cliente dados en el proceso
competencias para el Determinar los factores
xito del xito para medir Desarrollar una lista
Dar prioridad a las de mejores prcticas e
Establecer las lneas Disear metodologa destrezas y debilidades ideas claves
de autoridad y para una evaluacin del cliente
responsabilidad vlida, completa y Evaluar/mejorar la
correcta Fase 2 del MRH y
Identificar cambios Desarrollar e
preparar para la Fase 3
potenciales en el rol Recolectar y analizar implementar un plan de
basado en habilidades, los datos para desarrollo, accin orientado ametas
destrezas nuevas, etc en promociones o
el empleado reestructuras Evaluar el progreso del
cliente y la utilidad del
programa
9
Definicin del Rol Actual
Definir tareas, Determinar Establecer las Identificar el

responsabilida- competencias lneas de cambio de roles
des y autoridad para el xito autoridad y con la rotacin
responsabilidad de personal
Reunir informacin Identificar requisitos Identificar y dar Identificar las

de empleados claves para el prioridad a todos los maneras en que las
actuales, supervisores, desempeo gerentes responsabilidades y
expertos en materias y autoridad han
Identificar las Establecer lneas
otros cambiado
caractersticas del claras de
Organizar, analizar y empleado, incluyendo responsabilidad con Desarrollar plan de
sintetizar la habilidades, supervisor y comunicacin para
contribucin conocimientos y subalternos transmitir los cambios
destrezas necesarios a los dems
Crear una base de Establecer todas las
para el desempeo
datos con informacin lneas punteadas de Disear mtodos
exitoso
sobre la posicin responsabilidad con los para hacer a otros
Verificar los factores dems responsables de
Crear una fundacin
del xito con los adaptarse al cambio
para evaluacin y Delinear reas de
ocupantes del cargo, de rol
desarrollo autoridad para el
supervisores, expertos
individuo y para los
en la materia y otros
otros
10
Asesora de Evaluacin o Desarrollo
Aclarar el/los Determinar los Disear la Recolectar y
propsito/s de la factores del metodologa de analizar los
evaluacin xito para medir evaluacin datos del
empleado
Trabajar con el Dar prioridad a las Identificar mtodos que Entrevistar al

supervisor para responsabilidades del distinguen y miden el empleado para reunir
determinar el propsito cargo y competencias desempeo y las datos de auto-evaluacin
de la evaluacin para el empleado caractersticas del
Administrar una
empleado, e.j: entrevistas,
Asegurar coordinacin Identificar factores variedad de exmenes,
entrevistas de 360
entre supervisor, clave para esta asesora donde sea posible
empleado, y entrenador Identificar todos las
Reunir toda la Reunir informacin de
fuentes relevantes, legales
informacin relevante entrevistas de 360 del
y vlidas para recolectar
para establecer puntos supervisor, compaeros
datos
de comparacin, y subalternos
desempeo anterior, Desarrollar secuencias de
Sintetizar los datos
expectativas, cambios, recoleccin de datos,
para identificar fortalezas
etc. agenda, proceso y
y reas de oportunidad
participantes
Validar metodologa va
investigacin,
benchmarking y
seguimiento
11
Guiar, Desarrollar y Entrenar
Aclarar el tipo Dar prioridad a Desarrollar e Evaluar el
de intercambio y las destrezas y implementar un progreso del
explorar las debilidades del plan de accin cliente y la
metas cliente utilidad del
programa
Construir la confianza
Explorar la Desarrollar metas Reunir
con el empleado
informacin sobre las especificas y posibles de retroalimentacin de
examinando la
destrezas/debilidades medir con el individuo 360 en intervalos pre-
preocupacin por la
conocidas/desconocidas determinados
privacidad, la resistencia al
obtenidas en la fase de Incorporar el proceso
cambio, los posibles para mejorar y mantener Promover altos
asesora
beneficios del cambio y el la motivacin niveles de
futuro vs. el pasado Identificar a dnde responsabilidad en el
quiere o necesita llegar Desarrollar un mtodo
Aclarar el rol del para cambiar cualquier individuo
el individuo comparado a
entrenador como pareja, el hbito que est limitando Medir el progreso del
dnde est
compromiso de la el desempeo individuo en la
organizacin a alcanzar el Establecer los conclusin del
xito, y los lmites del estndares de la Involucrar a la
organizacin y considerar entrenamiento formal
intercambio organizacin para el
individuo sus recursos para facilitar Desarrollar una serie
Discutir las reas para el cambio de medidas para hacer
mejorar del empleado, las Seleccionar 2-3 reas el programa ms
necesidades de la de prioridad para enfocar Establecer un plan de
comunicacin para efectivo
organizacin y las metas el desarrollo
del entrenamiento manejar el impacto del
cambio 12
Revisar los procesos Desarrollar una lista Evaluar/mejorar la
de los Pasos 1-3 de ideas claves y fase 2 y preparar
mejores prcticas para la fase 3
Reunir informacin, Sintetizar la contribucin Concluir de manera

documentos, medidas, etc. de las discusiones para formal la Fase 2 del MRH
sobre los resultados del checar el proceso con el fin
MRH, pasos 1-3 Preparar el equipo y el
de identificar temas
individuo para la Fase 3
Liderar una discusin comunes, relevantes,
para checar el proceso con importantes y en los que se Establecer los pasos a
todos los participantes pueda toamr accin. seguir para el equipo y/o
el individuo que permitan
Identificar lo que funcion Aclarar y documentar
la transicin a la Fase 3
bien y lo que se puede ideas relacionadas con el
mejorar diseo del proceso, su Implementar las mejores
ejecucin y los resultados practicas para las
siguientes
implementaciones de las
prcticas que informen al
distintas Fases del MRH
equipo para las siguientes
fases de MRH, adems de
los distintos procesos
dentro de la organizacin
13
Paso 4: Manejo del Recurso Humano Fase 2
Definicin de Rol Actual
Definir tares, Determinar Establecer las Identificar los

responsabilida- competencias lineas de cambios de rol
des y autoridad para el xito autoridad y con la salida de
responsabilidad empleados
Asesora de Evaluacin o Desarrollo

Aclarar el Determinar los Disear Reunir y
propsito de la factores del metodologa de analizar datos
evaluacin xito a ser evaluacin del empleado
medidos
Guiar, Desarrollar y Entrenar
Aclarar el tipo Dar prioridad a Desarrollar e Evaluar el
de intercambio y las fortalezas y implementar un progreso del
explorar las debilidades del plan de accin cliente y la
metas cliente utilidad del
programa

en los Pasos 1-3 de ideas claves y Fase 2 y preparar
mejores prcticas para la Fase 3
14
Proceso del Manejo del Recurso Humano:
Fase 3: Desarrollo del Equipo para Alcanzar el xito
Aclarar las Diseo del Evaluacin de Chequeo de
Condiciones Proceso e Resultados del Proceso e
para el Implementacin Equipo/Mejoras Informe Final
Desempeo Fase 3
Con lderes y miembros Con lderes y miembros Con lderes y miembros Organizar al equipo y a
del equipo: del equipo: del equipo: todos los participantes
para:
Establecer una Asegurar que los Desarrollar parmetros
direccin clara y que participantes estn para medir el xito y Revisar los pasos
comprometa al equipo alineados y enrgicos procesos de dados en el proceso
comunicacin con los Desarrollar una lista
Identificar los recursos Desarrollar los
clientes del grupo de ideas claves y
materiales necesarios procesos para una
para el buen desempeo ejecucin de las tareas Establecer procesos de mejores prcticas
del grupo libre de obstculos aprendizaje del equipo Evaluar/mejorar MRH
para mejorar el
Desarrollar los procesos Desarrollar procesos Fase 3 y preparar para la
desempeo del equipo siguiente Fase
para supervisar, predecir, para supervisar,
planear y tomar accin predecir, planear y tomar Desarrollar procesos
para asegurar las accion para cambiar y para supervisar, prever,
condiciones que permitan mejorar los procesos planear y tomar acciones
un desempeo ptimo para mejorar los
resultados finales
15
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3:
Paso 1: Aclarar las Condiciones de Desempeo
Establecer una Asegurar los Desarrollar
direccin clara y que recursos materiales supervisin,
comprometa al necesarios para el planeacin y
equipo buen desempeo del procesos de accin
equipo
Ayudar a construir la Establecer los requisitos Construir una serie de

estructura del equipo que del desempeo del grupo, medidas para establecer si
permita poner atencin a incluyendo resultados, las condiciones de
tareas, composicin y fechas de entrega y desempeo son
normas grupales. medidas de calidad adecuadas
Comprometer a la Identificar los recursos Establecer suficientes
organizacin para construir necesarios para alcanzar intervalos de medicin y
un contexto de apoyo, que los objetivos, incluyendo medir el desempeo
incluya recompensas, recursos humanos,
Usar la informacin para
educacin e informacin financieros, informacin y
evaluar y mejorar las
autoridad
Aclarar el rol del lder condiciones de
Negociar y organizar los desempeo del equipo
Buscar la ayuda continua
recursos necesarios para un
de expertos en momentos
desempeo exitoso
claves
16
Paso 2: Disear e Implementar los Procesos del Equipo
Asegurar que los Desarrollar los Desarrollar procesos
participantes estn procesos para una de supervisin,
alineados y ejecucin de las planeacin y accin
enrgicos tareas libre de
obstculos
Construir una serie de

Aclarar cualquier Identificar tareas crticas
medidas para comprobar
problema con los roles y las para el desempeo exitoso
que las condiciones de
responsabilidades (usar las
Identificar conexiones, desempeo sean
ideas de la Fase 2)
interdependencias, adecuadas
Asegurar un plan que contribuciones/resultados,
Establecer intervalos
defina el tiempo y esfuerzo etc, entre las distintas
suficientes entre las
asignado a cada tarea tareas
medidas y medir los
Alinear a los individuos Desarrollar procesos que resultados de los
con niveles de informacin reduzcan errores, costos y procesos, su eficiencia,
y habilidades similares con tiempo para asegurar el etc.
sus tareas de desempeo cumplimiento sucesivo de
Usar la informacin para
tareas
Seleccionar estrategias evaluar y mejorar los
de desempeo apropiadas Probar procesos antes de procesos del equipo
y necesarias para el implementarlos
cumplimiento de tareas completamente
17
Paso 3: Evaluar y Mejorar los Resultados del Desempeo
Desarrollar Establecer procesos Desarrollar procesos
parmetros para de aprendizaje del de supervisin,
medir el xito y equipo y del individuo planeacin y accin
procesos de
comunicacin con los
clientes del grupo
Establecer un Desarrollar normas para Construir una serie de

entendimiento mutuo con acreditar/desacreditar a los medidas para establecer si
los clientes para establecer miembros del equipo, las condiciones de
criterios de rendimiento admitir errores y compartir desempeo son
las lecciones aprendidas adecuadas
Aclarar/desarrollar las
medidas que el cliente va a Crear una base de datos Establecer suficientes
usar para evaluar el para documentar las intervalos entre las
desempeo causas/efectos y otras medidas y medir los
lecciones aprendidas resultados
Establecer un plan de
comunicacin en cuanto a Implementar revisin de Usar la informacin para
desempeo, cambios, proceso en intervalos claros evaluar y mejorar el
medidas, etc. desempeo del equipo y
Desarrollar un sistema
los niveles de satisfaccin
para mantener a los
del cliente
miembros del equipo
responsables por su
aprendizaje en el trabajo
18
Paso 4: Chequeo del Proceso e Informe Final
tomados en los de ideas claves y Fase 3 y preparar
Pasos 1-3 mejores prcticas para la siguiente
Fase
Reunir informacin, Sintetizar la contribucin Concluir formalmente la

documentos, medidas, etc. de las discusiones de Fase 3 del MRH
sobre los resultados de chequeo de proceso para Preparar al equipo y al
MRH, pasos 1-3 identificar temas comunes, individuo para la siguiente
Liderar discusiones para relevantes, importantes y Fase
checar los procesos con sobre los cuales se pueda
actuar Establecer los pasos
todos los participantes
siguientes para el equipo
Identificar lo que funciona Aclarar y documentar y/o el/los individuos para
y lo que se puede mejorar ideas claves sobre el diseo entrar a la siguiente Fase
del proceso, su ejecucin y
los resultados
prcticas para informar al
equipo de las siguientes
fases de MRH adems de
los dems procesos dentro
de la organizacin
19
Manejo del Recurso Humano Fase 3
Aclaracin de las Condiciones de Desempeo
Establecer direccin Asegurar los Desarollar planes de
clara y que materiales supervisin,
comprometa al necesarios para el planeacin y accin
equipo funcionamiento del
grupo
Diseo del Proceso e Implementacin
Asegurarse que los Desarrollar los Desarrollo
participantes esten procesos para un supervisin,
alineados y desempeo libre de planeacin y
enrgicos obstculos procesos de accin
Evaluacin de Resultados/Mejoras del Equipo

Desarrollar medidas Establecer proceso Desarrollar proceso
de xito y plan de de aprendizaje para de supervision,
comunicacin del el equipo y el planeacin y accin
cliente individuo
Chequeo de Proceso e Informe Final

de los Pasos 1-3 de ideas claves y Fase 3 y preparar
mejores prcticas para la siguiente
Fase 20
Narcisismo en la empresa
Ben Dattner, Ph.D.

Narcisismo en el trabajo
Definicin y criterio
Teora y tipos de narcisismo
reas de relevancia
Beneficios
Riesgos y recomendaciones
Conclusin

www.dattnerconsulting.com/spanish
2
Definici
Teor
Definicin y criterio reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Una persona que se caracteriza por un sentido de

grandiosidad dominante (en la fantasa o en el
comportamiento), necesidad de admiracin y falta de empata
que comienza en la temprana adultez y continua presente en
diferentes contextos, como es indicado en los cinco (o ms)
de los siguientes criterios:

3
Definici
Teor
Definicin y criterio reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
1. Posee un gran sentido de ser importante. Ej.: Exagera xitos y

talentos, espera ser reconocido como superior sin haber
realizado grandes logros
2. Se preocupa por las fantasas de xito ilimitado, poder, belleza
o amor ideal
3. Cree que l o ella es especial y nico y que slo puede ser
comprendido por o que slo debe relacionarse con otras
personas (o instituciones) especiales o de alto status
4. Requiere admiracin excesiva
5. Siente que posee derecho a ciertas cosas, Ej.: Asume que debe
recibir un tratamiento especial o que se le debe obedecer de
una manera automtica

4
Definici
Teor
Definicin y Criterio reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
6. Es explotador en sus relaciones. Ej.: Saca ventaja de otros para

alcanzar sus propios objetivos
7. No es emptico ni est dispuesto a reconocer o identificarse con
las necesidades de los dems
8. Es frecuentemente envidioso de los dems, o imagina que los
dems le envidian
9. Muestra arrogancia, actitudes o comportamientos que indican un
sentimiento de superioridad hacia los dems
(DSM IV)

5
reas de relevancia
Beneficios
Conclusin

6
Definici
Teoras y Clases Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Freud Narcisismo 1914

Fantasa infantil y realidad adulta
Desarrollo normal versus patolgico
Lasch La cultura del narcisismo 1979

La cultura influye en la personalidad
La cultura actual fomenta el aumento del narcisismo en los
individuos

7
Definici
Teoras y tipos Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Manifiesto versus oculto

Agresivo - Aislado
Saludable versus no saludable

Productivo - Destructivo

8
reas de relevancia
Beneficios
Conclusin

9
Definici
rea de Relevancia Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Liderazgo y administracin
Toma de decisiones
Comunicacin y feedback
Dinmica grupal
Cultura organizacional
Motivacin e incentivos
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

10
Definici
Liderazgo y administracin Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Las personas narcisistas pueden estar motivadas y dispuestas a

hacer sacrificios personales para triunfar y liderar
Las ilusiones narcisistas pueden ser beneficiosas en trminos de
la toma de decisiones, esfuerzo y perseverancia
Las personas narcisistas suelen ser carismticas y buenas
oradoras, por esta razn pueden atraer una gran cantidad de
seguidores leales
Los lderes narcisistas forman y transforman la visin del futuro y
pueden inspirar lealtad y dedicacin

11
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
Las personas narcisistas son voltiles emocionalmente y pueden

ser susceptibles a una variedad de comportamientos
disfuncionales
Las personas narcisistas pueden llegar a explotar a la
organizacin para alcanzar sus objetivos
Las personas narcisistas pueden ignorar o negar la realidad en su
intento por mantener la autoestima
Cuando las personas narcisistas sienten peligro o deslealtad
pueden tener sentimientos de desconfianza o sentirse paranoicos

12
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
Se debe ser consciente acerca de las posibles consecuencias que

puede traer el reclutamiento, el contrato y la promocin de
gerentes narcisistas
El impacto del narcisismo debe considerarse en todos los

aspectos de la psicologa social en la organizacin
Se debe crear un contexto que permita que los beneficios del

narcisismo sean maximizados y que los riesgos sean
minimizados

13
Definici
Campo de Relevancia Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

14
Definici
Toma de decisiones Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Las personas narcisistas pueden tomar decisiones difciles sin

distraerse con sentimientos como la empata, la tristeza o la
culpa
Las personas narcisistas pueden ver la misin de la

organizacin en su totalidad y anticipar desarrollos futuros
El miedo al fracaso que poseen los narcisistas puede llevar a

una evaluacin rigurosa de los posibles riesgos y
recompensas

15
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
El estado anmico influye de manera excesiva en las

decisiones de las personas narcisistas
Las personas narcisistas toman decisiones que

frecuentemente estn basadas en las razones equivocadas
La grandiosidad puede llevar a tomar demasiados riesgos
El miedo al fracaso puede conducir a tomar decisiones poco

riesgosas

16
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
El lder narcisista debe estar rodeado de consejeros que

tengan seguridad en s mismos y que sean capaces; que estn
dispuestos a tener desacuerdos con el lder
Los riesgos tomados por las personas narcisistas deben ser

monitoreados y controlados
La pensamiento racional y a largo plazo debe ser fomentado

17
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

18
Definici
Comunicacin y feedback Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Los lderes narcisistas pueden ser comunicadores talentosos y
pueden sacar ventaja de los diferentes medios para transmitir su
mensaje
Las personas narcisistas pueden comunicar de manera muy clara
sus preocupaciones y lo que esperan de sus empleados
Las personas narcisistas pueden buscar y prestar mucha
atencin a la opinin de sus superiores, as como la de sus
clientes

19
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
Las personas narcisistas tienden a elegir personal que sea leal y

que no les critiquen
En general, las personas narcisistas no desean buscar ni aceptar

la opinin de otras personas y pueden enojarse si son
cuestionados o criticados
Las personas narcisistas son menos proclives a dar su feedback

acerca del desempeo o a ser mentores

20
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
Se deben proveer incentivos para que las personas narcisistas

den feedback y aprendan del feedback
Se deben buscar maneras indirectas y no amenazantes de dar

feedback a las personas narcisistas

21
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

22
Definici
Dinmica grupal Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
La identificacin narcisista con un grupo puede conducir a lealtad

y dedicacin
Una sana competencia dentro del grupo y entre los grupos puede
traer beneficios a la organizacin

23
Definici
Dinmica de grupos Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
La insistencia de las personas narcisistas en aparecer como

autosuficientes dificulta el trabajo interdependiente dentro de un
grupo
La poca disposicin de las personas narcisistas a compartir crdito

o a tomar responsabilidad puede ser una fuente de frustracin para
los otros miembros del equipo
Las personas narcisistas tienden a tener fuertes conflictos con
aquellas personas que deliberadamente o inadvertidamente
amenazan su autoestima
Los grupos que trabajan bajo gerentes narcisistas pueden ser
divididos entre aquellos que el gerente favorece y aquellos que no

24
Definici
Dinmica de grupos Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
Se debe considerar el rol que la persona narcisista puede y debe

tener en un grupo de trabajo
Se debe evaluar e incentivar el desempeo grupal en lugar del
individual

25
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

26
Definici
Cultura organizacional Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Un narcisismo saludable puede beneficiar al equipo y a la

organizacin inspirando lealtad y orgullo
El narcisismo organizacional puede ser expresado de una

forma productiva a travs de mitos

27
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
Las organizaciones que estn a cargo de personas narcisistas

pueden sufrir de un grado alto y disfuncional de
competencia interna
Las organizaciones que estn constituidas por demasiadas

personas narcisistas no suelen caracterizarse por tener
fuertes vnculos sociales

28
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
Se debe fomentar un sentido de orgullo organizacional

basado en la realidad
Se debe crear una cultura organizacional en la cual no es

necesario mantener el orgullo denigrando a los competidores
o negando las crticas

29
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Cultura Organizacional
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

30
Definici
Motivacin e incentivos Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Las personas narcisistas pueden inspirar a otras personas a

realizar sacrificios en la bsqueda de grandes visiones
Los empleados pueden sentirse motivados y sentirse
recompensados con un pequeo monto de atencin de una
persona narcisista que tiene poder en la organizacin
El perfeccionismo de las personas narcisistas puede motivar a
los empleados a tener un alto rendimiento con alta calidad
Las personas narcisistas pueden ser fcilmente motivadas a
travs de estima social y autoestima, lo cual no es costoso
proveer

31
Definici
Motivacin e incentivos Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
Las personas narcisistas no suelen tener empata con lo que

motiva a otras personas
Las personas narcisistas no suelen apreciar o alentar a
empelados que tienen iniciativa propia
Recomendaciones
Se debe asegurar que la recompensa en la estima de las

personas narcisistas este alineada con los objetivos de la
organizacin
Se deben observar los incentivos que las personas narcisistas
proveen al personal que tiene a su cargo

32
Definici
rea de Relevancia: Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

33
Definici
Justicia e igualdad Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Las personas narcisistas pueden estar motivadas a ser justas,

inclusive a ser generosas, si pueden obtener beneficios y ganar
status como consecuencia de lo anterior
Las personas narcisistas suelen preocuparse acerca del trato
que reciben las personas o grupos con quienes ellos se sienten
identificados o hacia quienes ellos se sienten responsables

34
Definici
Justicia e igualdad Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
La tendencia de las personas narcisistas a explotar o a sentirse

con derecho a dividir a las personas puede llevar a injusticias
reales o percibidas
Los narcisistas no suelen dar a sus empleados la posibilidad de
expresar quejas u opiniones
Las personas narcisistas pueden hacer trabajar a su personal en
exceso sin tomar en consideracin el costo personal
Recomendaciones
Se deben establecer controles, balancear y supervisar

Se debe incluir un criterio de justicia e igualdad como parte del
sistema de evaluacin del desempeo

35
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Toma de decisiones
Dinmica grupal
Justicia e igualdad
Retencin y promocin

36
Definici
Retencin y promocin Teor

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Beneficios
Las personas narcisistas que se sienten recompensadas por

los desafos constantes que provee su trabajo suelen
permanecer en ellos
Las personas narcisistas pueden utilizar los recursos y el
poder de forma exitosa proveyendo fuertes incentivos para que
las personas permanezcan en la organizacin
Debido a la preocupacin en cuanto a su reputacin y legado,
los narcisistas prestan mucha atencin a los procesos de
sucesin en la empresa

37
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Riesgos
Los empleados que reportan a gerentes narcisistas suelen

dejar sus puestos ms frecuentemente que las personas que
reportan a gerentes no narcisistas
Las personas narcisistas generalmente no eligen o no apoyan

a las personas que sern sus sucesores
Las personas narcisistas pueden elegir de manera incorrecta a

sus sucesores.

38
Definici

reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones
Es importante medir a lo largo del tiempo las renuncias

voluntarias que tiene cada gerente
Es importante asegurar que los gerentes posean suficientes
incentivos para retener a sus empleados y para proveer apoyo
y as poder entrenar a sus sucesores

39
reas de relevancia
Beneficios
Conclusin

40
Definici
Conclusin Teor
reas de relevancia
Conclusi
Conclusin
El narcisismo tiene gran influencia en las organizaciones

contemporneas
Si bien las personas narcisistas muestran cierta flexibilidad
en su comportamiento, intentar cambiar sus
personalidades es una batalla perdida
Una organizacin flexible e introspectiva puede encontrar
estrategias exitosas para maximizar los beneficios y
minimizar los riesgos que implica tener personal narcisista
Muchas veces el humor puede ser un mecanismo til para
marcar y neutralizar el narcisismo

41
Si sirve de consolacin, esta es la mejor
2006 Dattner Consulting, LLC impresin del rey que he visto
42
Poltica Organizacional
Ben Dattner, Ph.D.

Dattner Consulting LLC
Poltica organizacional
Definicin
Cultura y comunicacin
Impacto a nivel individual
Efectos en las relaciones profesionales
Aprendizaje organizacional
Recomendaciones
Conclusin

ben@dattnerconsulting.com
www.dattnerconsulting.com 2
Definici
Definicin
Cultura y comunicaci
comunicacin
Definicin Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
La poltica organizacional es el proceso por el cual las

personas:
Representan diferentes intereses, agendas, y
perspectivas
Compiten, crean conflicto y/o colaboran para:
Interpretar y evaluar informacin y as poder
tomar decisiones
Ubicar o reclamar recursos y recompensas
Estructurar o reestructurar la organizacin

Definici
Definicin
comunicacin
Cultura y comunicacin Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
En organizaciones demasiado politizadas:
Se pone nfasis en el inters individual en lugar de

ver por el bien de la organizacin
Existen lmites claros y definidos en cuanto a la gente
que conforma el grupo dominante y quien se
encuentra fuera. De la misma manera, existe una
preocupacin por quin pertenece a ste y quin
no
Se preocupan constantemente en quin ser elegido
como chivo expiatorio
Definici
Definicin
comunicacin
Cultura y comunicacin (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
En organizaciones demasiado politizadas:
Aquellos fuera del grupo son marginados, ignorados

o despedidos
Los individuos son recompensados por motivos
diferentes a sus habilidades o a su desempeo
El poder y la autoridad no estn adecuadamente
distribuidos

Definici
Definicin
comunicacin
Culutra y Comunicacin (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Existe conformismo en lugar de compromiso

Existe falta de confianza en general
En lugar de dialogo abierto se ejerce control y vigilancia

Definici
Definicin
comunicacin
Culutra y Comunicacin (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Existe diferencia entre la retrica y la realidad

Los planes no son puestos en prctica
Se pone mayor nfasis en los rituales, el status y
los smbolos que en el contenido-fondo de los asuntos
Las reglas son reforzadas selectiva e inconsistentemente

Definici
Definicin
comunicacin
Cultura y comunicacin (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
La informacin necesaria es:

Incomprendida dado a que exite censura o
autocensura
Slo compartida parcialmente
Compartida solamente por determinadas personas
Compartida tardamente
Contextualizada de una manera confusa o
deliberadamente falsificada

Definici
Definicin
comunicacin
Impacto a nivel individual Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Disminuye la lealtad y aumenta el inters por lo propio

Retencin de informacin
Estrs y ansiedad
Paranoia y distorsiones perceptivas
Exceso de preocupacin por mantener el status

Definici
Definicin
comunicacin
Impacto a nivel individual Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Resistencia para aceptar errores y equivocaciones

Falta de confianza en la validez de la informacin
Comportamientos regresivos

Definici
Definicin
comunicacin
Efectos en las relaciones profesionales Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Menos deseo de compartir

Menos crtica constructiva
Menos exigencia por clarificaciones durante situaciones
ambiguas
Competencia destructiva
nfasis en lo transaccional y en planes a corto plazo
Las relaciones son influenciadas negativamente por otras
relaciones

Definici
Definicin
comunicacin
Aprendizaje organizacional Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Hay una ausencia de una buena operacionalizacin y

feedback econmico
La informacin durante la retroalimentacin acerca del
trabajo es incompleta, contextualizada inapropiadamente
o falsa
Las suposiciones y las teoras no son contrastadas
con la realidad

Definici
Definicin
comunicacin
Aprendizaje organizacional Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Los costos, los beneficios y los riesgos no son

evaluados
Mayor inversin de recursos en los proyectos
que fracasan
Hay un foco interno en la organizacin en vez de un
foco externo en la competencia o en los clientes

Definici
Definicin
comunicacin
Aprendizaje organizacional (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Los recursos no son utilizados eficazmente

Las metas no son especificadas, el progreso y los
resultados no son evaluados
No es claro quin es responsable por qu
Se responsabiliza a las personas equivocadas
por los errores cometidos
Las personas no se sienten cmodas en admitir
errores

Definici
Definicin
comunicacin
Aprendizaje Organizacional (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Se ignora que la organizacin funciona bajo un ambiente

competitivo
Hay un foco en los resultados a corto plazo en lugar de
en un progreso a largo plazo
Las iniciativas estratgicas llevan ms tiempo del que
deberan o simplemente no suceden
Hay poco mentoring, entrenamiento ejecutivo,
informacin acerca del desempeo o desarrollo
profesional
Definici
Definicin
Recomendaciones Cultura y comunicaci

comunicacin
Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones para las organizaciones:
Intentar acortar la diferencia entre la retrica y la realidad

al:
Alentar, evaluar y compensar las colaboraciones
Facilitar una comunicacin abierta y promover la
honestidad
Desarrollar autoridad, poder y liderazgo
Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje
Definici
Definicin
comunicacin
Recomendaciones (continuacin) Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Recomendaciones para las personas
Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo que se trata

de cambiarlo
Proveer argumentos lgicos y evidentes para aquellas
cosas que se considere que son para el bien de la
organizacin
Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos
Solicitar y analizar informacin acerca del desempeo
cuando sea posible

Definici
Definicin
Conclusin Cultura y comunicaci

comunicacin
Impacto en los individuos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
La poltica siempre ha caracterizado y

seguir caracterizando la vida
organizacional
El desafi para las organizaciones es
asegurar que la poltica no impida que la
organizacin cambie y/o se adapte a los
nuevos desafos
El desafo para las personas es aprender
cmo jugar el juego y al mismo tiempo tratar
de cambiar y mejorar las reglas del mismo
DESARROLLO DEL EMPLEADO:
PRUEBAS Y EVALUACIONES
DATTNER CONSULTING, LLC

WWW.DATTNERCONSULTING.COM
Ben Dattner, Ph.D

1-212-501-8945
Con la colaboracin de:

Sandra Saiegh
ssaiegh@hotmail.com
Dattner Consulting publica este Manual sin cargo y con fines informativos y
educacionales. Dattner Consulting no representa a ninguna de las compaas
mencionadas en este Manual ni asume responsabilidad alguna por la veracidad
de la informacin contenida en esta publicacin, que est sujeta a modificacin.
Por favor, consultar directamente con los editores de las pruebas respectivas
para verificar precios, requisitos exigidos para evaluar estas pruebas y/u otra
informacin en detalle.
-2-
EVALUACIONES DE DESARROLLO DE EMPLEADOS

____________________________________________________________________
(1) DISC.................................................................................................................................PAGINA 3
(2) PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES (ECI).PAGINA 4
(3) INVENTARIO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE (LSI3)..PAGINA 5
(4) GALLUPS CLIFTON PERFIL DE FORTALEZAS (STRENGTHSFINDER)..PAGINA 6
(5) INVENTARIO HOGAN DE PERSONALIDAD (HPI) ...PAGINA 7
(6) INVENTARIO HOGAN DE VALORES, MOTIVACIONES Y PREFERENCIAS..PAGINA 8
(7) ENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN. ....PAGINA 9
(8) PERSONALITY RESEARCH FORM (PRF-FORMA E).. PAGINA 10
(9) JACKSON PERSONALITY INVENTORY.PAGINA 11
(10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)..PAGINA 12
(11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI)................PAGINA 13
(12) 16PF-FORMA 5PAGINA 14
(13) BENCHMARKS..PAGINA 15
(14) EL PERFIL CALIPER.PAGINA 16
(15) NEO-PI-R.PAGINA 17
-3-
(1) DiSC
Editor: Inscape Publishing

1-888-662-2424
http://www.onlinedisc.com/
Para qu oportunidades de coaching es esta evaluacin apropiada:

Uso variado, incluyendo efectividad en general, ventas, trabajo en equipo
Cualidades/habilidades evaluadas:
Cmo los individuos usan cada uno de los siguientes cuatro estilos de comportamiento
humano en situaciones determinadas: las escalas estn basadas en patrones de una
poblacin de negocios.
Dominante
Influyente
Estable
Concienzudo
Logstica:
Seleccin obligatoria entre cuatro opciones y 28 descriptores diferentes
12-15 minutos para completar
Papel y lpiz u online
Certificaciones: Ninguna requerida, disponible para distribuidores 1-888-575-8800
Resultado: Reporte Clsico 2.0 compara el perfil del individuo con 15 patrones de
perfil clsicos, describe tendencias personales, necesidades, ambiente preferido y
estrategias de xito
Usted teme lastimar a alguien, por esta razn, es posible que procure tratar de manera
igual a todas las personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teora, a
veces es necesario distinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe
saber que no todos son tan competentes u honestos como los dems y que puede resolver
estas limitaciones de manera efectiva.
Precio: $33.95 incluye evaluacin y reporte online
-4-
(2) Portafolio de Competencias Emocionales (ECI)
Editor: The Hay Group

877-267-8375 y +1-978-371-5922 (afuera de EE.UU.)
http://ei.haygroup.com/default.asp

Gerentes y ejecutivos que desean desarrollar y comprender mejor su inteligencia
emocional.
18 Competencias en cuatro categoras; escalas basadas en ratings presentados por
individuos que mantienen una relacin de trabajo con el sujeto:
Auto-conocimiento
Gerencia de uno mismo
Comprensin de otros
Habilidades sociales
Logstica:
72 tems
Observaciones de 360 grados
Lpiz y papel u online
Certificaciones: Es necesario recibir acreditacin del Hay Group. La acreditacin tiene

un costo de $3,000 y requiere participar en un programa de entrenamiento de dos das en
Boston, USA.
Resultado: El reporte de frecuencia por tem compara el rating de la autoevaluacin y los

resultados globales de las evaluaciones del supervisor inmediato, colegas y supervisados.
Identifica y utiliza oportunidades para conocer personas y desarrollar nuevos contactos.

Valora, solicita y utiliza las recomendaciones de otros.
Mantiene relaciones de cooperacin en el trabajo.
Precio: $150 por cliente, independientemente de cuantas personas evalan al sujeto
-5-
(3) Inventario de Estilos de Aprendizaje (LSI3 o Kolb LSI)
Editor: The Hay Group

800-729-8074
http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/

Resolucin de problemas, trabajo en equipo, resolucin de conflictos
4 estilos de aprendizaje basados en un portafolio autodescriptivo; el reporte no incluye
resultados numricos o porcentajes
Divergencia
Asimilacin
Convergencia
Complacencia
Logstica:
12 tems, autodescriptivo
Certificaciones: Ninguna requerida
Resultado: El reporte Kolb Learning Style Inventory identifica estilos preferidos de

aprendizaje y explora las oportunidades que los diferentes estilos presentan en la
resolucin de problemas y la toma de decisiones:
Ejemplo de Estilo de Aprendizaje Divergente de un sujeto de acuerdo al modelo de

muestra:
Ser imaginativo, comprende a las personas, reconoce problemas, proceso de reflexin,

y abierto a otras opiniones. (Traduccin de un modelo de reporte en ingls).
Precio: $90 el paquete de 10
-6-
(4) Gallups Clifton StrengthsFinder
Editor: The Gallup Organization

888-274-5447
https://www.strengthsfinder.com/

Se utiliza para descubrir talentos y la mejor forma de usarlos en un ambiente de trabajo
34 temas, donde 5 Temas Particulares (talentos dominantes) son reconocidos; no
contienen reporte de resultados numricos o escalas.
Comando
Individualizacin
Disciplina
Adaptabilidad
Futurista
Logstica:
185 tems (argumentos de auto-descripcin potencial)
60-65 minutos para completar (limite de 20 segundos para cada tem)
Slo online
Certificaciones: No se ofrece a consultores externos.
Resultado: Disponibilidad de dos tipos de reporte. Uno, el Clifton StrenghtsFinder

Certificate, slo muestra Temas Particulares; el otro, el Clifton StrenghtsFinder Full
Report, muestra los Temas Particulares y sus descripciones (disponible en HTML y
PDF).
Las personas que tienen el talento Individualizar, les fascina encontrar las cualidades
nicas de cada persona. Tienen un don para determinar o explicarse cmo las personas
que son diferentes pueden trabajar juntas en forma productiva.
Precio: Compre una de las publicaciones (por ejemplo, Now, Discover Your Strengths,
$20) y all se incluye un cdigo de ID necesario para la evaluacin online.
-7-
(5) Inventario Hogan de Personalidad
Editor: Hogan Assessment Systems

800-756-0632
http://www.hoganassessments.com/

Se puede utilizar para la seleccin o desarrollo de empleados de alto nivel
7 dimensiones que influencian el xito ocupacional; escalas se dividen en porcentajes de
resultados (alto=arriba de 65 por ciento, medio=entre 35 y 65 por ciento, bajo=menos de
35 por ciento):
Adaptacin
Ambicin
Sociabilidad
Sensibilidad interpersonal
Prudencia
Inquisitorio
Modo de aprendizaje
Logstica:
206 Verdadero/Falso tems
Certificaciones: El usuario debe poseer un BA o estudios de postrado en psicologa o

rea relacionada, o recibir acreditacin a travs de Hogan Systems; los workshops
cuestan $1,100 y generalmente tienen lugar en Atlanta, GA.
Resultado: Disponibilidad de varios reportes online: El Career Development Report

incluye explicaciones acerca de las fortalezas del sujeto, debilidades, y consejos para el
desarrollo de la carrera, y adems un grfico explicatorio de los resultados.
Tiende a ser amigable, expresivo y abierto, pero tambin dispuesto a escuchar y a dejar
que otros hablen. Usualmente es diplomtico y amigable, agradable y sensible a las
necesidades y sentimientos de los dems. Es capaz de iniciar y mantener relaciones
interpersonales.
Precio: $150 costo nico de conexin, ms $40 por reporte.
-8-
(6) Inventario Hogan de Valores, Motivaciones, y Preferencias

800-756-0632

Orientacin profesional, evaluacin del ajuste entre el individuo y el entorno de trabajo, y
desarrollo de grupo: ayuda a formular estrategias de carrera aclarando las reas de
inters, evala el ajuste entre el individuo y la cultura de la organizacin, y evala la
compatibilidad de compaeros de trabajo basado en sus motivaciones para asegurarse de
que todos persiguen los mismos objetivos
10 escalas evaluando los valores fundamentales individuales; resultado porcentual alto,
medio y bajo basado en una muestra de ms de 4000 ejecutivos y gerentes:
Esttica Hedonismo Seguridad

Afiliacin Poder Tradicin
Altruismo Reconocimiento
Comercial Cientfico
Logstica:
200 tems denominados estoy de acuerdo, no estoy seguro, no estoy de acuerdo
Certificaciones: Ninguna, auto-evaluacin; sugerido: Hogan Assessment Systems

Workshop, costo $1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA.
Resultado: El Leadership Forecast Values Report identifica los valores

fundamentales de una persona y los objetivos y actividades que esa persona disfruta y que
le dan sentido a su vida. Adems del resumen de valores, describe el tipo de cultura que
este lder creara. Incluye una representacin grfica del perfil de valores y una
interpretacin a escala de los resultados.
Como lder, usted disfruta elogio y reconocimiento y valora que sus logros se noten; sin
embargo, los elogios no son los que necesariamente motivan su conducta. Usted
preferira un medio de trabajo en el que existan oportunidades de interaccin y donde se
obtiene reconocimiento por los logros. (Traduccin de un modelo de reporte en ingls).
Precio: $2 por evaluacin; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $75 por
software starter kit; $30 por perfil de interpretacin; $15 por grfico o archivo de datos.
-9-
(7) Encuesta de Desarrollo Hogan

800-756-0632

Evaluacin de riesgo personal, seleccin de personal, coaching, y trabajo de equipo:
ayuda al desarrollo personal por medio de la identificacin de tendencias de conducta que
podran requerir atencin, y a evaluar como actuar una persona en un grupo y
ayudarlo/la a evitar tendencias que podran molestar a otros miembros del grupo
11 modelos de comportamiento interpersonal que se ven ms en momentos de estrs y
exceso de trabajo; resultados porcentuales divididos en zonas de riesgo altas, medianas y
bajas y basado en una muestra de ms de 400 ejecutivos:
Entusiasmo Relajado Imaginativo

Escptico Descarado Diligente
Cauto Malicioso Sumiso
Reservado Colorido
Logstica:
168 tems verdadero/falso
Certificaciones: Ninguna, auto-evaluacin; sugerido: Hogan Assessment Systems

Workshop, costo $1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA.
Resultado: El HPI Career Development Report describe la posibilidad de actuar de

una manera determinada en varias circunstancias, denota fortalezas y debilidades, y hace
sugerencias sobre manejo de la carrera. La ltima pgina contiene el grfico de HPI en el
que el reporte esta basado, y definiciones de las siete dimensiones.
Usted tpicamente es tranquilo y capacitado para manejar presiones, pero al mismo

tiempo est dispuesto a admitir errores y recibir observaciones. A pesar de que usted
generalmente se ve tranquilo bajo presin a veces sufre estrs aunque los otros no lo
noten. Mantngase abierto al cambio y flexible en situaciones inciertas. Cuando tome
decisiones, recuerde que tal vez nunca poseer toda la informacin que quisiera, por lo
tanto acte con rapidez . (Traduccin de un modelo de reporte en ingles).
Precio: $2 por evaluacin; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $30 por
perfil de interpretacin; $15 por grafico o archivo de datos.
- 10 -
(8) Personality Research Form (PRF-Forma E)
Editor: Sigma Assessment Systems, Inc.

800-265-1285
http://www.sigmahr.com/assessments/prf.asp

Seleccin de personal en ambientes de negocios o industriales, complementa otras fuentes de
informacin sobre clientes en centros de atencin
Mide 22 rasgos de la personalidad relevantes para el funcionamiento normal de un individuo en
una amplia variedad de situaciones; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo
comparados con hombres y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a los resultados
del individuo evaluado:
Degradacin Dominio
Logro Resistencia Reconocimiento
Afiliacin Exhibicionismo Social
Agresin Evita el dao Solidaridad
Autonoma Impulsividad Entendimiento
Cambio Cultivo Infrecuencia
Estructura Orden Conveniencia
Cognitiva Juego
Defensin Conciencia
Logstica:
45 minutos para completar
Certificaciones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en

evaluacin psicolgica al nivel de Master, adems de entrenamiento bajo la supervisin de un
psiclogo calificado; no se ofrece ningn workshop o programa de certificacin.
Resultado: El PRF-E Extended Report incluye comentarios interpretativos, un perfil de

resultados para las 20 escalas, un perfil de escalas de preferencias vocacionales, y una lista de
ndices administrativos mostrando cuanta confianza se puede brindar a los resultados.
Caractersticamente, usted se siente cmodo con gente y tiene confianza para asumir un rol
influencial que tambin lo colocar en el centro de atencin. Su deseo de ayudar en la vida
personal de otras personas se basa en un genuino sentimiento de compasin y deseo de ayudar a
otros, as como un deseo de hacer lo que usted percibe como apropiado socialmente.
(Traduccin de una muestra de reporte en ingls).
Precio: Manual de Evaluacin PRF $33, Cuadernos de Evaluacin reusables (paquete de 25) $50,
hojas de respuesta para evaluacin a mano (paquete de 25) $40, hojas de perfil (paquete de 25)
$40.
Nota: Solamente el manual de evaluacin se encuentra disponible en idioma espaol. El resto de

los documentos solo se encuentran disponibles en ingls.
- 11 -
(9) Jackson Personality Inventory
Editor: Sigma Assessment Systems, Inc.

800-265-1285
http://www.sigmahr.com/assessments/jpir.asp

Seleccin de personal, ejercicios de trabajo en equipo, asesoramiento de gestin
(diseado para producir un set de medidas de personalidad que reflejan una variedad de
orientaciones interpersonales, cognitivas y de valor)
Mide 5 rasgos de la personalidad; resultados porcentuales se miden en escalas de alto a
bajo comparados con hombres y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a
los resultados del individuo evaluado:
Analtico (Complejidad, Nivel de inters, Innovacin, Tolerancia)

Emocional (Empatia, ansiedad, cooperacin)
Extroversion (Sociabilidad, confianza social, Nivel de Energa)
Oportunista (Astucia social, Toma de riesgos)
Fiable (Organizacin, Valores tradicionales, Responsabilidad)
Logstica:
Certificaciones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en

evaluacin psicolgica al nivel de Master, adems de entrenamiento bajo la supervisin
de un psiclogo calificado; no se ofrece ningn workshop o programa de certificacin.
Resultado: El Basic Report incluye un perfil de resultados para las 15 escalas, y una
lista de rasgos comunes a resultados altos y bajos para cada escala, un perfil de resultados
para grupos ms generales y una descripcin de los grupos.
Busca soluciones complicadas para los problemas; es impaciente con la ultra

simplificacin; se interesa por temas en profundidad independientemente de su
complejidad; disfruta del pensamiento abstracto; disfruta lo complicado. (Traduccin
de una muestra de reporte en ingles).
Precio: $11.95 por reporte.
Nota: Solamente el manual de evaluacin se encuentra disponible en idioma espaol. El

resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingles.
- 12 -
(10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)
Editor: CPP/Davies-Black Publishing

800-624-1765
http://www.mbti.com/

Casos de coaching en general en los cuales el sujeto entrenado podra beneficiarse aprendiendo
ms acerca de sus estilos y preferencias.
4 variantes de dicotomas que combinadas resultan en 16 tipos de personalidad posibles, cada una
representada por un cdigo de cuatro letras indicando la preferencia por cada una de las
dicotomas (por ejemplo ESTJ); los resultados se basan en una muestra a nivel nacional de
adultos en USA por encima de los 18 anos.
Extrovertido-Introvertido: describe donde prefiere una persona enfocar su atencin y

canalizar sus energas-del mundo exterior de personas y actividades o de su mundo
interior de ideas y experiencias
Sentidos-Intuicin: Describe como prefiere la gente obtener informacin-basado en lo
que es real y actual o en anlisis de informacin
Pensando-Sentimientos: Describe como la gente prefiere tomar decisiones-basado en
anlisis lgico o guiado por preocupacin de su impacto en los dems
Juzgando-Percibiendo: Describe como las personas prefiere lidiar con el mundo
exterior-en forma ordenada y planeada o en forma flexible y espontnea
Logstica:
Forma G: 126 tems
Certificaciones: Nivel B: Haber completado el workshop MBTI de CPP o un titulo de college o

universitario y haber completado un curso en interpretacin y medicin de evaluaciones
psicolgicas en un college o universidad acreditada. El workshop generalmente comprende 3 das
de entrenamiento; por ejemplo, los workshops que ofrece Qualifying.org varan de $975 la clase
standard a $1,395 la clase master: en Winston Salem, NC o precios sujetos a variacin
dependiendo de arreglos par hacerlo internamente.
Resultado: El MBTI Interpretive Report explica el tipo de personalidad de cuatro letras del
sujeto.
Para personas con preferencias ENFP, la vida es una aventura creativa llena de posibilidades
excitantes. Estas personas son muy perceptivas del mundo y las personas que les rodean y
sensibles acerca del presente y el futuro. ENFPs experimentan una gran variedad de sentimientos
y emociones intensas.. (Traduccin de una muestra de reporte en ingles).
Nota: Solamente el manual de evaluacin y la hoja de respuestas se encuentran disponibles en

idioma espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingls.
- 13 -
(11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI)
Editor: Consulting Psychologists Press

650-969-8901 o 800-624-1765
http://www.cpp-db.com/products/tki/index.asp

Evala los modos de conflicto del individuo; el individuo descubre como usar modos de
conflicto que ordinariamente no utilizara; aprender acerca del modo de conflicto de los
otros y as aprender a trabajar juntos; utilizado por gerentes, lideres de equipo y recursos
humanos.
2 dimensiones: Determinacin y cooperacin: mas 5 modos especficos de manejo de
conflictos; los resultados estn basados en un grupo de 400 lideres de negocios y
gobierno, y se miden en escalas del 0 al 12 y adems en formato de porcentaje alto,
medio y bajo:
Competencia
Colaboracin
Compromiso
Evasin
Cesin
Logstica:
30 pares de tems de seleccin obligatoria
10 minutos para completar
Certificaciones: No se requiere ninguna calificacin especial para su administracin
Resultado: El Thomas-Kilmann Conflict Mode Profile and Interpretive Report incluye un perfil de
resultados y explica como usar los cinco mtodos para lidiar con conflictos.
En general, si su resultado en un modo dado cae dentro del 50% central, el uso que usted hace de ese
modo es prximo al promedio. Si su resultado se encuentra fuera de esa franja central significa que su
uso del modo en cuestin es superior o inferior al de la mayora de las personas que tomaron el
instrumento. (Traduccin de una muestra de reporte en ingles).
Nota: Solamente el manual de evaluacin y la hoja de respuestas se encuentran disponibles en idioma

espaol. El resto de los documentos solo se encuentran disponibles en ingls.
- 14 -
(12) 16PF
Editor: Pearson Assessments

800-627-7271, ext. 3225
http://www.pearsonassessments.com/tests/sixtpf_5.htm

Relevante para contrataciones y promociones; provee soporte para orientacin vocacional
16 variables dicotomas; puntuaciones bajas a altas en escala del 1 al 10, basadas en las siguientes normas:
Afabilidad (Fra vs. Calida) Abstraccin (Prctica vs.

Abstrada)
Razonamiento (Concreto vs. Abstracto) Privacidad (Abierta vs. Privada)
Estabilidad Emocional (Reactiva vs. Aprensin (Segura vs. Aprensiva)
Emocionalmente Estable)
Dominancia (Deferente vs. Dominante) Apertura al Cambio (Tradicional
vs. abierta al cambio)
Animacin (Seria vs. Animosa) Autosuficiencia (Seguidora-en
Grupo vs. Autosuficiente)
Atencin-Normas (Inconformista vs. Perfeccionista (Flexible con el
Atenta a las Normas) Desorden vs. Perfeccionista)
Atrevimiento (Tmida vs. Emprendedora) Tensin (Relajada vs. Tensa)
Sensibilidad (Objetiva vs. Sensible)
Vigilancia (Confiada vs. Vigilante)
Logstica:
185 tems
Certificaciones: Entrenamiento de Pearson es necesario: se requiere licencia en psicologa en forma

independiente, o diploma de grado en psicologa o similar, y cursos de post-grado en Evaluacin y Medidas, o
completar un Workshop Pearson de evaluacin u otro curso aprobado por Pearson; los workshops tienen un
precio mnimo de $250 y varan en temtica, ubicacin y tiempo (por ejemplo, $250 por el MMPI-2 Workshop
en Minipolis por 2 das)
Resultado: (varias opciones de informe) El Informe 16PF Bsico de interpretacin incluye un perfil de
resultados bajos a altos por cada uno de los factores globales del sujeto y comentarios interpretativos y
predictivos por cada uno de esos factores globales.
El nivel de independencia es superior a la media. XX prefiere actuar de forma independiente y autnoma y,

aunque en ocasiones es capaz de acomodarse a los deseos de los dems, prefiere ejercer el control y el mando.
Precio: 16PF Forma 5 Edicin Manual (obligatorio) $44.00, 16PF Forma 5 Test Booklets (10 por paquete)
$20.00 Hojas de Respuestas (25 por paquete) $20.50, administracin de los resultados bsicos, $14.75. (Los
precios de las pruebas en espaol pueden variar).
- 15 -
13) Benchmarks
Editor: Center for Creative Leadership

800-274-4434
http://www.ccl.org/leadership/assessments/benchOverview.aspx?SEARCHBTN.X=14\&SEARCHBTN.Y=8&pageId=36

Herramienta de evaluacin de 360 grados para administradores con experiencia que mide 16 talentos y
perspectivas criticas para el xito. Analiza talentos desarrollados a travs de diversas experiencias de liderazgo,
identificando que resta por aprender y ayudando a los ejecutivos a determinar que experiencias de trabajo
obtener a fin de desarrollar talentos para obtener xito.
Benchmarks mide 16 talentos identificados como crticos para un ejecutivo de xito:
Desafos del Trabajo Capacidad de Liderazgo

Ingenio Guiar a los empleados
Hacer todo lo que sea necesario Confrontar a empleados problemticos
Ser un aprendiz rpido administracin participativa
Decisin Manejo de Cambios
Respeto a si mismo y a los dems

Establecer y restablecer relaciones Conciencia de si mismo
Compasin y sensibilidad Hacer que la gente se sienta cmoda
Sinceridad y compostura Las diferencias son importantes
Equilibrio entre la vida privada y el administracin de la carrera propia
mbito laboral
Logstica:
150 tems
Certificaciones: Completar el Assesment Certification Workshop de 2 das a un costo de $1,800.
Resultado: El Informe de Retroalimentacin adems de la auto evaluacin, incluye la

evaluacin del superior inmediato, compaero y subordinado directo. La primera seccin presenta
grficos que miden las aptitudes y perspectivas para el liderazgo proporcionando un panorama
para las 16 aptitudes y con una escala de 5 puntos califica el promedio del individuo. Luego
compara al individuo con los grupos de referencia. La segunda parte del informe evala los
problemas que pueden estancar una carrera, identificando 5 reas de problemas y calificando al
individuo con una escala de 5 puntos.
Ingenio: Bajo presin, puede pensar con estrategia y tomar buenas decisiones; puede organizar
sistemas de trabajo complejos y asumir un comportamiento flexible para la solucin de
problemas; sabe trabajar eficientemente con la administracin superior.
Precio: $275 el set de 10.
Nota: Todos los documentos estn disponibles en idioma espaol. El manual del entrenador
(Facilitators Manual) es el nico documento slo en ingles.
- 16 -
(14) El Perfil Caliper
Editor: Caliper Corporation

(609) 524-1200
http://www.caliperonline.com/solutions/caliper-profile.shtml

Se utiliza en diferentes tipos de ambientes laborales para ayudar en el mejoramiento de la
seleccin de personal, en el desarrollo profesional y en la formacin de equipos.
Mide las caractersticas, potencial y motivacin del individuo. El conocimiento obtenido
con esta evaluacin permite predecir el potencial de xito de un cliente en un trabajo
determinado, desarrollar un plan de coaching personalizado o aprender a crear equipos de
trabajo mas efectivos o evaluar los talentos de sus empleados para asegurarse que sus
empleados son productivos.
Liderazgo (asertividad, agresividad, impulso del yo, empata, recuperabilidad,

toma de riesgos, sentido de urgencia, cautela)
Interpersonal (empata, amigabilidad, sociabilidad superficial, necesidad de
agradar, escepticismo)
Solucin de Problemas y toma de decisiones (razonamiento abstracto, orientacin
a las ideas, minuciosidad, flexibilidad, cautela, toma de riesgos, sentido de
urgencia)
Organizacin personal y administracin del tiempo (auto estructura, estructura
externa, sentido de urgencia, minuciosidad, toma de riesgos, cautela).
Logstica:
150 tems y tres preguntas
Se completa en menos de dos horas pero no es necesario un tiempo determinado
Certificaciones: Solo Caliper efectua la evaluacin
Resultado: El Perfil Caliper de Potencial incluye un perfil de resultados que define el

potencial del individuo con respecto a ciertas competencias y que se mide de alto, medio
a bajo. Tambin incluye el tipo de rol con que el individuo se encontrar ms satisfecho.
El perfil del Sr. Ejemplo Compuesto, revela varias fortalezas. Entre ellas destaca su
fuerte capacidad para identificar reas de oportunidad y problemas, teniendo un
razonamiento realmente elevado que la capacita para afrontar retos complejos, atpicos
y multidimensionales. Su apertura, flexibilidad y fuerte orientacin a las ideas le dan un
gran potencial para involucrarse en cuestiones estratgicas, mostrando una buena visin
de negocio y la capacidad tanto para ver el bosque como los rboles.
Precio: Consulte con Caliper Corporation.
- 17 -
(15) NEO-PI-R
Editor: TEA Ediciones S.A.

+ 34- 912 705 000
http://www.teaediciones.com/teaasp/buscador.asp?idGama=149

Se utiliza para la evaluacin de la personalidad en ambientes de trabajo.
La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se recoge en el NEO
se ha convertido en una de las ms utilizadas. Consta de 240 elementos a los que se
responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la evaluacin de cinco factores
principales. Cada factor se descompone en seis facetas, lo que permite un anlisis de la
personalidad ms fino, obteniendo 35 puntuaciones diferentes:
Neuroticismo
Extraversin
Apertura
Amabilidad
Responsabilidad
Logstica:
240 tems
40 minutos
Certificaciones: No se requiere ninguna certificacin especial para administrar este test.

Sin embargo, para interpretar adecuadamente las puntuaciones y conocer en profundidad
la justificacin estadstica de la prueba es necesario consultar el Manual (NEO PI-R.
Inventario de Personalidad NEO Revisado. Madrid: TEA Ediciones, S.A.)
Resultado: El Interpretive Report analiza las seis facetas de cada uno de los cinco
factores de acuerdo a las respuestas del individuo evaluado, incluyendo una descripcin
del individuo en relacin a los cinco factores.
La Amabilidad es la otra dimensin del NEO-PI-R que, junto a Extraversin, evala las
tendencias interpersonales de los sujetos. Caso ilustrativo ha obtenido una puntuacin
baja, por lo que se considera a s misma poco simptica y poco agradable. De esta
forma, puede parecer algo egocntrica y suspicaz respecto a las intenciones de los dems
y en general poco cooperadora.
Precio: 12
Desarrollo de una red de
contactos de negocios
Ben Dattner, Ph.D.

Desarrollo de una red de contactos de negocios
La filosofa de la red de contactos

Creando y manteniendo la lista de contactos
Reglas de juego
Seguimiento
Herramientas para desarrollar la red de
contactos

www.dattnerconsulting.com/spanish 2
La filosofa de la red de contactos
El desarrollo de una red de contactos de negocios es un desafo

que se presenta a lo largo de toda la carrera y no es un actividad
aislada. El desarrollo de una red de contactos no se termina en
el momento de obtener un trabajo o cerrar un negocio.
Practique la regla de la reciprocidad el desarrollo de una red
de negocios esta basado no slo en lo que uno contribuye sino
tambin en lo que uno recibe.
Use herramientas como alertas de Google para mantenerse al
tanto de informacin que pueda resultar de inters a sus
contactos. Si usted le hace saber a sus contactos que est al
tanto de sus actividades, existen mayores posibilidades que sus
contactos se interesen por las suyas.

Creando y manteniendo la lista de contactos
Afliese a organizaciones profesionales, organizaciones

de ex-alumnos, clubs, asociaciones, etc. que le ayudarn
a expandir la red de contactos que usted est intentando
crear. Trabajo voluntario y/o puestos de liderazgo
incrementan su visibilidad y contribuyen a crear una
imagen positiva.
Sea flexible en cuanto a quin puede serle til a usted o
a otras personas. No cometa el error de pensar que las
personas ms poderosas necesariamente constituyen los
mejores contactos.

Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
Dedique tiempo simplemente para conocer a otras

personas y mantenerse en contacto. Es mucho ms fcil
pedir ayuda a una persona con quien ya ha entablado
una relacin; en estos casos tambien obtendr mejores
resultados.
El desarrollo de una red de contactos requiere el
equilibrio entre dos polos opuestos: pasar desapercibido
o resultar molesto. Tome notas detalladas acerca de
cada contacto nuevo que haga y tome nota de la
frecuencia de sus contactos con estas personas. Utilice
esta informacin para mejorar el dilogo en un futuro y
monitorear el estado de la relacin.
Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
Desarrolle la reputacin de una persona a quien otros

consultan para obtener ideas, sugerencias, contactos,
etc. Por ejemplo, ofrezca poner en contacto a personas
que le parece podran ayudarse entre ellas aunque no le
hayan requerido el contacto.
No rompa lanzas- el mundo de los profesionales con alto
nivel de educacin es pequeo.

Las reglas de juego
Estudie a fondo las organizaciones o personas que

contactar o con las que hablar o se reunir antes de
contactarlas.
Cuando pida ayuda, haga pedidos especficos y claros.
Tenga preparada una respuesta clara y operativa a la
pregunta, Cmo puedo ayudarlo/la?
Exprese claramente lo que hace, porqu, para quin y
qu lo diferencia de otros que desarrollan la misma
actividad. Muchas veces, el desarrollo de una red de
contactos marcar la diferencia entre dos personas con
las mismas calificaciones para un trabajo.

Las reglas de juego (cont.)
Mantngase positivo/a y agradecido/a. No trate de forzar

a otros a ayudarle. Deje que sus contactos determinen la
oportunidad y el tiempo que le dedicaran a usted.
Recuerde a sus contactos quin es y cmo le
conocieron, a fin de evitar confusin y vergenza si no le
reconocen.
No mienta o falsifique informacin personal. Acte de
manera genuina y autntica, mire a las personas a los
ojos, dgales la verdad y obtenga la confianza de las
personas en su red de contactos.

Las reglas de juego (cont.)
Pase ms tiempo escuchando que hablando. Formule

preguntas abiertas (quin, qu, dnde, cundo, porqu y
cmo) para abrir la discusin y mostrar a la otra persona
que usted est interesado en ella.
Desarrolle su red de contactos cuando se encuentre en un
estado mental positivo y carismtico en vez de molesto.
No abuse de las personas a quienes pide ayuda. Respete
su tiempo y las limitaciones impuestas. No espere que sus
contactos resuelvan sus ambivalencias y que tomen
decisiones de importancia por usted.
Siempre tenga a mano tarjetas de negocios y su curriculum
vitae.

Seguimiento
Mantenga disciplina con respecto al seguimiento-informe,

agradezca y responda a sus contactos.
Averige cmo le va a sus contactos. Por ejemplo, si
sabe que alguien har una presentacin o participar en
una reunin muy importante, envele una nota para
desearle suerte o para preguntar cmo le fue.
Mantenga el contacto con las personas que sus
contactos le recomiendan. Cuando alguien lo
recomienda a un tercero, sus acciones reflejan a su
contacto. Tambien es importante informar a sus
contactos cmo le han respondido las personas a las que
les han sugerido contactar.
Herramientas para el desarrollo de la red de contactos
www.onlinebusinessnetworks.com
www.linkedin.com
www.ryze.com
www.bni.com

Resolucin de conflictos en el trabajo
Ben Dattner, Ph.D.

Resolucin de conflicto en el trabajo
Introduccin
Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusin

dattner@dattnerconsulting.com 2
Introducci
Introduccin
Introduccin Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Conflictos en el trabajo:
Estn basados en diferencias de intereses que pueden

ser reales o percibidas
Tienen aspectos concretos y simblicos
Involucra la poltica organizacional junto con los
procesos intergrupales e intragrupales y procesos
interpersonales e intrapersonales

Introducci
Introduccin
Contexto y causas Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Las personas y los grupos tienen una tendencia a ver a

las situaciones como ganar-perder en lugar de
verlas como ganarganar
Las interacciones en el trabajo pueden afectar positiva
o negativamente la posicin social de la persona y
tambin las percepciones propias
Es fcil que la confianza desaparezca y la competencia
se transforme en un conflicto destructivo entre los
individuos y entre los grupos

Introducci
Introduccin
Procesos Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Los procesos interpersonales pueden llevar a ciclos de

interaccin tanto positivos como negativos
Los procesos intrapersonales pueden llevar a ciclos de
pensamiento y accin tanto positivos como negativos
Los conflictos pueden crecer rpidamente y aparecer como
problemas en s mismos
Cuando el orgullo ha sido daado las personas buscan
revancha y pueden ir mas all de lo razonable

Introducci
Introduccin
Recomendaciones Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Ser honesto con uno mismo acerca de lo que es

realmente importante
Ser sincero con las otras personas acerca de las
necesidades y preocupaciones propias
Se deben buscar oportunidades para encontrar soluciones
que permitan que todas las partes puedan ganar
Se deben detallar los posibles riesgos as como los
posibles costos de continuar con el conflicto
Se debe verificar que el mensaje que uno intenta
comunicar sea el mismo que los dems reciben

Introducci
Introduccin
Recomendaciones (continuacin) Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
Se debe mantener un clima que sea lo ms amistoso

posible
Se debe desafiar la posicin que toma la otra persona en
el conflicto y no a la persona en s misma
Las situaciones se deben contextualizar de manera
positiva, no negativa.
Es importante dejarle saber a la otra parte involucrada en
el conflicto que sus metas son consideradas importantes
No permita que la estima de los dems quede totalmente
perdida

Introducci
Introduccin
Conclusin Causas y contexto
Procesos
Recomendaciones
Conclusi
Conclusin
El conflicto es una parte inevitable de la vida

organizacional. Un cierto grado de conflicto puede ser
beneficioso para la organizacin
Los conflictos suelen tomar vida propia, cuando esto
sucede la posibilidad de un resultado beneficioso queda
minimizada
Cuando se presta atencin a aquellos procesos que
pueden provocar que los conflictos se conviertan en
destructivos, los conflictos pueden llegar a minimizarse,
resolverse y hasta a evitarse


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COACHING PARA EJECUTIVOS

ENTREVISTAS DE SELECCION DE NUEVOS EMPLEADOS.034

MANUAL DE PREPARACIN PARA ENTREVISTADORES.059

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.103

LA DINAMICA DE LOS GRUPOS EXITOSOS..142

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.163

RESOLUCION DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO..271

Ben Dattner, Ph.D.

3) EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO

5) LAS PREGUNTAS GRANDES

Scrates (469 AC - 399 AC) 1950s 1980s

LA LINEA DE TIEMPO DE ENTRENAMIENTO

Calano (283 DC-324 DC) 1940s 1970s 1990s

Una relacin progresiva que usa el proceso de cuestionamiento y

Una relacin facilitadora diseada mutuamente con enfoque en el rendimiento

Las reas de formacin ms comunes son:

1. Ciencias Sociales (60%)

2. Gerentes Generales (40%)

Los empleados pueden pagar desde $500 a $15,000 al da por los

Entre un 25% y 40% de Compaas Fortune 500 usan entrenadores ejecutivos

AT&T Boeing Aerospace

(The Hay Group) 8

Los ejecutivos se estn viendo obligados a volverse ms verstiles en sus

1. Tendencias actuales de desarrollo y gerencia de empleados

3. La globalizacin de los negocios ha dado una mayor importancia a los grupos de

(The Hay Group) 9

Se trata de tener confianza suficiente en sus propias

Mi trabajo con (my entrenador) ha tenido un efecto

Se reduce a la importancia. El entrenamiento es inigualable.

1) Enfocando a los entrenadores en las necesidades

ASESORA ENTRENAMIENTO DE EJEC.

Se debe referir a un cliente a terapia cuando:

Depresin- Puede manifestarse en un periodo prolongado de improductividad y

Abuso de Sustancias Dependencia crnica a drogas/alcohol pueden alterar la

Narcisismo Extremo Introducir el desequilibrio es muy difcil cuando se trata con

Retroalimentacin Se da al empleado y quiz a un gerente Se da al cliente como a cualquier

Los clientes citan honestidad, retroalimentacin retadora y sugerencias de ayuda

Rasgos bsicos de un entrenador exitoso:

Los consumidores del entrenamiento ejecutivo son desde los Presidentes de

Las habilidades finas son cruciales. Los altos ejecutivos a menudo

Naturaleza cooperativa el compromiso de entrenar es un

El apoyo de la organizacin es vital para el xito del entrenamiento.

Caracteristicas de organizaciones bien involucradas:

Modelos de Comportamiento Humano

1. Motivos psicodinmicos internos guan el comportamiento humano. Los

(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996). Executive Coaching: A Continuum of

A diferencia de los doctores y los terapeutas, los

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