Cualid

ades

delJ h a n n A n t o n i S a l d a a F e r n n d e z
Nombre:

Lideraz
Profesor: Elmer llanos

go
Facultad : Ingeniera Mecnica Elctrica

Person

al
2015
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En la actualidad y desde ya hace varias dcadas se est haciendo innumerables

investigaciones sobre el liderazgo. Mucho se ha hablado sobre este tema en internet

como en bibliotecas llenas de estantes con cantidades de libros que abordan el tema

sobre todas las perspectivas posibles.

Para Covey (2OO5) en su forma ms elemental y prctico, el liderazgo consiste en

transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que estas acaben vindola en s

mismos (pg. 110). Segn esta definicin el liderazgo consiste primero en encontrar

nuestra propia voz para luego inspirar a los dems para encuentren su voz.

Tambin Covey (2005) seala que hay cuatro roles principales del liderazgo que no son

ms que cuatro cualidades principales del liderazgo personal visin, disciplina, pasin y

conciencia que adoptan una forma acentuada en una organizacin; los cuales son el

modelamiento que se basa en la confianza; encontrar caminos que consiste en determinar

el rumbo, alineamiento para construir y administrar sistemas para no desviarse del rumbo;

y por ltimo, el faculta miento para as transmitir a las personas de su entorno su vala de

un modo tan claro que acaben vindola en s mismas (p. 129).

Resulta importante que personas competentes tomen el rol de lder de grupos, por lo

menos mientras el grupo a liderar permanezca similar en cuanto a su organizacin e

integracin ya que cuando su configuracin llegara a cambiar, nuevas caractersticas son

demandadas por el ejercicio del liderazgo; si los antiguos lderes no se actualizan, nuevos

liderazgos sern elegidos (Day Zeleni, 1941).

Se ha hecho muchas investigaciones sobre el liderazgo organizacional pero poco se ha

hablado sobre el liderazgo personal. En el presente artculo me voy a enfocar ms sobre

este tema y resaltar las caractersticas ms importantes con las que debe contar un lder
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para que luego recin pueda ejercer su influencia e impulsar para que otras personas

encuentren su voz.

El liderazgo nace desde adentro.

Determina quin soy yo y que debo

hacer (Lowney. 2004, pg. 21).

Como numerosos investigadores del comportamiento organizacional suponen, el

liderazgo no es un oficio ni una funcin que uno desempea en el trabajo y luego deja de

lado cuando llega a su casa (Lowney, 2004). El liderazgo eficaz comienza desde adentro,

y el tipo adecuado del liderazgo es el servicio (Blanchard, 2007, pg. 328).

Con estas brillantes afirmaciones segn mi criterio, el liderazgo es un proceso continuo y

de auto-aprendizaje, no es el simple cumplimiento de pasos y reglas, el liderazgo personal

es una actividad permanente.

Stephen Covey, en su libro los siete hbitos de la gente altamente efectiva (1997),

supone una superacin de vicios y apegos de la persona misma, antes de ser facultada y

capacitada para relacionarse concretamente con los dems y dar resultados esperados, le

llama pasar de la dependencia a la independencia, es decir, ser lder de uno mismo antes

que de los dems, esto es el liderazgo personal.

Para Lowney (2004), cuatro son los pilares sobre los que descansa el liderazgo personal:

entender las fortalezas y debilidades de uno mismo, innovacin y adaptacin, actitud

positiva y aspiraciones heroicas.

Para efectos de este trabajo de investigacin, respecto del tema del liderazgo personal se

abordaran tres rasgos caractersticos, los cuales se comentan a continuacin, as como

tambin los autores que han abordado estas habilidades como materia de estudio:
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Auto-aprendizaje (Conocimiento y dominio de s mismo). Donald Clifton (2006), aborda

este tema desde la ptica de talentos. Senge aborda el tema desde su propuesta de ciclo

de aprendizaje profundo.

Entonces el liderazgo personal primero consiste en el autoaprendizaje como el

conocimiento y dominio de s mismo. Las personas que no se conocen a s mismas no

pueden dominar sus reacciones, ni explotar sus talentos y habilidades y por ende nunca

podran trabajar en un equipo, al respecto Covey (1997) le llama El paradigma de la

dependencia, las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que

quieren, se puede ser fsica, intelectual o emocionalmente dependiente. Para Lowney

(2004) los lideres prosperan al entender quines son y que valoran al observar malsanos

puntos de debilidad que los descarrilan y al cultivar el hbito de continua reflexin y

aprendizaje.

El conocimiento de uno mismo tiene que ver con saber detectar nuestras debilidades,

pero tambin en conocer nuestros talentos, nuestras fortalezas. Los talentos no solo

permiten hacer las cosas bien cada vez, sino hacerlas bien muchas veces, son como

patrones naturales recurrentes, son automticos, son como respirar (Clifton & Gonzales

Molina, 2006). El reto est en utilizar herramientas para detectar y conocer nuestros

talentos y convertirlos en fortalezas.

Donald Clifton, en su libro Strengths Quest (2007) define las fortalezas de acuerdo a la

siguiente ecuacin: FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO + HABILIDADES.

A partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendizaje profundo y continuo, y este es

permanente. Una persona que se conoce a s misma y que sabe dedicar tiempo a

aprender y siempre a aprender, pone al servicio de la organizacin todo su potencial. Este

ciclo de aprendizaje profundo es la esencia de la organizacin inteligente: no solo en el

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desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tanto individuales

como colectivas.

Para Maxwell (2000) nuestras actitudes superan nuestras habilidades, aun lo imposible
se hace posible (p. 57).

El ltimos rasgo dentro del conocimiento de s mismo y el auto-aprendizaje que

abordaremos en este trabajo es la aptitud emocional tambin llamada inteligencia

Emocional (Goleman, 2002). Las emociones descontroladas pueden hacer estpido al

inteligente, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia

intelectual, pero tambin se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento.

Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no

importan solo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino como nos manejamos

con nosotros mismos y con los dems, esto es inteligencia emocional (Goleman, 2002,

pg. 17). Estas nuevas normas dan por sentado que tenemos suficiente capacidad

intelectual y preparacin tcnica para desempear cualquier trabajo; en cambio, se

concentran en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa, la empata, la

adaptabilidad y la persuasin.

Plan de vida y carrera (Visin). Covey (1997) lo llama comenzar con un fin en mente,

y esto significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino, significa saber

dnde se est yendo de modo que se pueda comprender mejor dnde se est y dar

siempre los pasos adecuados en direccin correcta. Al respecto Ignacio de Loyola,

fundador de la Compaa de Jess, es conocido entre otras, por la frase siguiente la ms

grande calamidad del hombre, no es la pobreza, la enfermedad, ni la adversidad, ni las

decepciones, ni la muerte; es la desdicha de ignorar para qu se vive, sufre y pasa.

Lewis Carroll en su famoso libro Alicia en el pas de las maravillas en el momento en que

el protagonista llega a la bifurcacin en el camino y no sabe a dnde ir, se aparece un

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gato que le pregunta - A dnde vas? -, a lo que Alicia responde No s y el gato

contesta Entonces cualquier camino es bueno. La gran conclusin: Para el que no

sabe a dnde va, cualquier camino es bueno y esto es importante para el lder ya que

este no podr poner al servicio de la organizacin todo su potencial si el puesto mismo en

el que se encuentra no lo satisface ni a nivel personal ni a nivel profesional.

Cuando el individuo sabe que tanto su trabajo como las actividades que derivan en l

estn insertas en un plan diseado y evaluado constantemente, se reduce

considerablemente al nivel de frustracin y aumentan los niveles de eficacia y eficiencia:

En uno mismo el que decide sobre los pasos que se da, no los dems, ni siquiera la

organizacin misma.

Bajo el supuesto que el lder no puede improvisar sus acciones ya que esto genera

incertidumbre a sus seguidores o subordinados, contar con un plan de vida y carrera

resulta importante ya que permite a este dar pasos acertados en el cumplimiento de sus

metas personales, la imagen que proyectara ser de seguridad y confianza.

Administracin del tiempo (Orden). Esta habilidad ha sido materia de estudio en

particular en Stephen Covey (1997), desde su propuesta del tercer habito: primero lo

primero.

Para Covey (2004) establecer primero lo primero significa organizar y llevar a cabo las

prioridades ms importantes. Sea cual sea la circunstancia, implica vivir con arreglo a los

principios que ms valora y ser impulsado por ellos, no por asuntos urgentes y las fuerzas

que lo rodean (pg. 159).

Esta caracterstica que deben tener los lderes est relacionada ntimamente con el orden.

Debido a su carisma, los lderes no atienden una sola cosa, la gran mayora desarrollan la

capacidad de sostener varios proyectos y responsabilidades al mismo tiempo: trabaja,

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familia, deportes, estudios, etc. Cuando escuchamos a personas decir lo hara si el

tuviera 30 horas, lo que pasa en realidad es que no saben ordenara su tiempo, y para

ello existen muchas herramientas, todas convergen en organizar y ejecutar, segn

prioridades. Para esto tenemos que dedicar tiempo a prioridades que uno considera

importantes.

Entre las conclusiones respecto al liderazgo personal encontramos que los lderes estn

dispuestos a aprender algo nuevo cada da, se consideran responsables de su auto-

aprendizaje, esto es primero conocerse a uno mismo, determinar quines somos. Tambin

se debe contar con un plan de vida y carrera que es saber dnde se est yendo de modo

que se pueda comprender mejor dnde se est y dar siempre los pasos adecuados en

direccin y por ultim contar con una adecuada planificacin del tiempo, priorizando las

cosas ms importantes, sin embargo, la mayora no cuenta con un mtodo de planeacin

de tiempo.

REFERENCIAS

Blanchard, K. (2007). Liderazgo al ms alto nivel. Bogot de Colombia: Grupo Editorial

Norma.

Clifton, D & Gonzlez Molina, G. (2006) Strengths Quest. Mexico: The Gallup

Organization.

Covey, S. (1997). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Mxico: Paids.

Covey, S. (2004). El octavo hbito: De la efectividad a la grandeza. Buenos Aires: Paids

Goleman, D. (2002). La inteligencia Emocional en la Empresa. Buenos Aires: Vergara.

Kakabadse, A.P. (2007). Three temptations of leaders. Leadership & Organization

Development Journal, 28(3), 196-208.

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Lowney, C. (2004). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot de Colombia: Grupo

Editorial Norma.

Maxuell, J. (2000). El lado positivo del fracaso. New York: Grupo Nelson (p.57).