Anda di halaman 1dari 6

STUDI KASUS

AXEON N.V

Analisis awal tentang kesalahan yang kontras terjadi dalam Axeon

Dalam analisis awal, ditemukan terdapat tiga masalah yang cukup kontras dan harus serius
diperhatikan oleh perusahaan Axeon untuk ditangani atau diselesaikan. Masalah tersebut adalah mengenai
optimistis, investasi dan nilai asset.
1. Hal pertama mendasar adalah adanya sebuah skenario dalam perusahan yang terjadi didasarkan
pada sifat optimisme yang tinggi Sifat tersebut akan lebih merujuk pada akibat yang negative;
diantaranya egoistis. Dalam hal ini berdampak pada kinerja yang mengedepankan sifat tersebut
dari pada memperhitungkan terlebih dahulu secara matang, usulan atau kebijakan yang akan
diambil.
2. Masalah Ian Patrick yang mengajukan proposal peminjaman uang untuk investasi pabrik baru di
Inggris. Maka sangat penting adanya analisis dan perhitungan atas pengaruh pengembalian
hutang. Dan mungkin akan lebih baik jika memang investasi tersebut mendatangkan kembali
mobal yang lebih tinggi dalam jangka waktu yang diharapkan. Namun kalau perhitungan tidak
relevan, kemungkinan besar berakibat tebalik dan menurunkan profitabilitas.
3. Masalah perkiraan atau perhitungan nilai asset perusahaan cabang di Inggris, dimana nilai
depresiasi adalah 1400000 dan jumlahnya sama dengan nilai investasi awal. Hal ini tampaknya
tidak masuk akal karena kesamaan nilai penurunan peralatan pabrik tersebut dengan nilai
investasi awal.

A. Pengendalian budaya dan personel dalam perusahaan Axeon sudah sesuai dengan sistem yang
ada.
1. Sistem yang dianut oleh perusahaan Axeon.N.V.
Axeon.N.V. adalah perusahaan yang menekankan sistem desentralisasi. Oleh sebab itu, manajer
cabang memiliki otonomi yang besar untuk memutuskan kelangsungan hidup perusahaan cabang masing-
masing. Desentralisasi adalah pembuatan keputusan tidak hanya dimonopoli oleh pimpinan puncak saja
melainkan dengan cara melibatkan seluruh elemen yang ada dalam organisasi (melibatkan manajer dan
bawahannya sesuai dengan keterkaitannya dengan masalah yang akan diputuskan). Dapat disimpulkan
bahwa Desentralisasi perusahaan adalah Sebuah perusahaan yang terdesentralisasi, yang mana wewenang
pengambilan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak, melainkan
disebarkan diseluruh perusahaan cabang. Di satu sisi ekstrem, perusahaan yang terdesentralisasi secara
kuat adalahperusahaan yang memberikan kebebasan kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah
ataupun karyawan untuk membuat suatu keputusan.
Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih
rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan
wilayah pertanggungjawaban mereka.
2. Pengendalian personel dalam perusahaan Axeon.N.V
Perusahaan Axeon.N.V. dengan sistemnya desentralisasi terbilang sukses dalam menciptakan
suatu pengendalian personel. Hal tersebut tergambarkan pada tercapainnya tiga tujuan dari pengendalian
personel di tengah-tengah sistem tersebut.
Pertama adalah dalam hak otonomi yang diberikan pada perusahaan cabang, beberapa pengendalian
personel membantu mengklarifikasikan harapan. Membantu memastikan bahwa setiap karyawan
memahami apa yang diinginkan perusahaan.
Kedua adalah dengan sistem desentralisasi tersebut juga perusahaan-perusahaan cabang menghasilkan
karyawan-karyawan yang berkualitas. Mempunyai kemampuan seperti kepandaian, pengalaman dalam
menjalakan pekerjaan dalam cabang. Kemampuan terus meningkat akibat dari tanggung jawab yang
dibebani langsung pada cabang untuk mengurusi dirinya sendiri
Ketiga adalah setiap karyawan akan terlibat pada self-monitoring control. Dengan kata lain, sistem
desentralisasi melatih mereka, dan memberikan mereka lingkungan kerja yang baik serta sumber daya
yang dibutuhkan, cenderung dapat meningkatkan kemungkinan akan dilakukannya pekerjaan yang baik.
3. Pengendalian Budaya dalam perusahaan Axeon.N.V.
Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual monitoring);
sebuah tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari peraturan dan
nilai perusahaan. Budaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu, meski tujuan dan strategi
beradaptasi seperlunya terhadap perubahan kondisi bisnis. Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam
banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode etik, pengharagaan kelompok, transfer
antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial dan tone at the top. Pada perusahaan Axeon.N.V. sendiri
sangat kental budaya yang terjadi, sehingga kemajuan harapan, kemampuan dan saling memonitoring
antar karyawan sangat terjaga di dalam sistem Desentralisasi ini.

B. Keputusan terbaik yang seharusnya diambil oleh Van Leuven.


Perkiraan biaya variabel manufaktur AR-42 di Belanda untuk pengiriman ke Inggris. Perusahaan
harus memperluas produksi di Belanda dapat mencapai profitdan mengurangi biaya . Ini bisa lebih
menguntungkan dalam jangka panjang daripada membangun pabrik baru di Inggris. Selain lebih
menguntungkan, solusi tersebut juga merupakan solusi terbaik demi kepentingan perusahaan dari
Axeon.NV.

Sebagai peran seorang Direktor Manajemen, Mr Van Leuven adalah seseorang yang memegang
penuh kekuasaan dalam menentukan keputusan yang dilaksanakan oleh perusahaan. dalam kasus proposal
ini, terdapat dua hal yang harus dipertimbangkan secara serius.
1) Mr Van Leuven harus benar-benar menghitung secara mendetail dan membandingkannya, mana
diantara kedua pilihan tersebut yang dapat mencapai tujuan biaya yang paling efektif sekaligus
efisien waktu.
2) Memimpin otonomi dan moral manajemen anak perusahaan dengan cara yang baik dan bijaksana,
agar tidak melanggar dari sistem yang ada.
Terkait dalam hal yang pertama dan seperti pada pembahasan sebelumnya, keputusan yang terbaik
adalah bahwa Hollandworth tetap membeli produk AR-42 dari belanda daripada investasi pabrik sendiri,
karena tidak efektif dan efisien.
Untuk hal yang kedua, komunikasi yang baik adalah hal penting yang harus dijaga oleh Mr Van
Leuven. Hal ini menjadi satu-satunya cara terbaik untuk meminimalkan dampak negativ dari kasus yang
terjadi. Otonomi yang bermoral sangat penting pula dalam perusahaan cabang dalam mencapai
keuntungan ekobnomi. Komunikasi yang terjaga dari kedua belah pihak sangat diperlukan demi
kepentingan tujuan perusahaan yang lebih baik.
Dengan kata lain, proposal yang diajukan hasilnya adalah negativ atau ditolak. Penolakan tersebut
berdasarkan pertimbangan dan perhitungan yang matang. Agar keputusan ini dapat diterima dengan baik,
komunikasi lah yang juga penting dalam menjaga serta meminimalkan dampak negativ yang dapat terjadi.
STUDI KASUS
CITIBANK INDONESIA

Analisis awal tentang target peningkatan keuntungan pada tahun 1984.


Pada tahun 1984 Citibank ditingkat pusat menaikkan target keuntungan setelah pajak menjadi
sebesar $4 juta untuk devisi Asia Tenggara. David Gibson merupakan kepala devisi Asia Tenggara yang
juga meningkatkan target keuntungan diantara $500.000 dan $1.000.000. sehingga pada tahun tersebut
Mehli Mistri yang menjabat sebagai manajer wilayah Citibank untuk Indonesia dihadapkan dengan situasi
yang sulit, Mistri khawatir karena dia telah mengajukan anggaran yang sangat agresif: beberapa
pertumbuhan pada pendapatan dan hanya sedikit penurunan pada tingkat keuntungan, meskipun prospek
jangka pendek perekonomian Indonesia yang sangat bergantung pada pendapatan minyak, sangat pesimis.
Sehingga ia mungkin harus mengambil satu atau lebih tindakan yang sebenarnya ia ingin hindari yakni:
1. Menghilangkan partisipasi Citibank dalam pemberian pinjaman kepada pemerintah atau
perusahaan swasta, karena tingkat pengembalian pinjaman ini jauh lebih rendah daripada yang
diperoleh dari sisa portifolio. Jika Citibank gagal untuk berpartisipasi dalam pinjaman ini bisa
mengakibatkan dampak yang signifikan dalam hal hubungan dengan pemerintah dan pelanggan
utama di Indonesia dan di tempat lainnya.
2. Meningkatkan jumlah uang yang dipinjamkan di Indonesia, dengan semua kenaikan yang terjadi
di perusahaan komersial.
Namun, dengan memburuknya kondisi perekonomian Indonesia, Mistri menyadari bahwa saat ini
mungkin bukan waktu yang baik bagi Citibank untuk meningkatkan perluasan mereka. Selain itu pula,
pemerintah juga tidak ingin adanya peningkatan yang signifikan untuk pinjaman luar negeri tersebut
kepada sektor swasta saat ini karena akan berdampak negatif pada neraca pembayaran dan neraca jasa
negara.
A. Perencanaan dan Penganggaran yang dilakukan oleh Mistri ketika bertemu dengan Gibson yang akan
datang:
1. Mistri, dapat menghilangkan partisipasi Citibank dalam pemberian pinajam kepada pemerintah
dan Perusahaan swasta di Indonesia, karena kondisi perekonomian pada saat itu sedang
memburuk ditambah lagi pemerintah juga membatasi pinjaman luar negeri kepada sektor swasta
karena akan berdampak negatif bagi neraca pembayaran dan neraca jasa negara.
STUDI KASUS
GLOBAL INVESTORS INC.
Profil Singkat Perusahaan:
Global Investors (GI) berfokus mengembangkan tipe sekuritas yang menurut riset akademis
dianggap under-value oleh pasar.
Seiring dengan berjalannya waktu, GI membuka cabang di Tokyo, London, Singapore, San
Fransisco.
Cabang tokyo (CEO: Paul Hashi), dan London (CEO: Alistair Hoskins) merupakan dua cabang
terbesar.
Hoskins memiliki 23% saham GI London, Hashi memiliki 5% saham GI Tokyo
Cabang GI selama ini dijadikan sebagai cost-focused profit centers sedangkan departemen
administratifnya dijadikan sebagai cost centers
Analisis Awal permasalahan:
Hoskins tidak setuju dengan perlakuan cabang GI sebagai cost-Focused profit centers. Hoskins
mengatakan bahwa profit yang dihasilkan tidak menggambarkan gambar yang sebenarnya dari
performa cabang.
Profit yang tidak akurat juga dapat dipandang negative oleh badan keuangan dan pajak di negara
diaman cabang berada.
Gary Spancer (CEO GI) meminta Bob Mascola (CFO GI) untuk membentuk komite untuk:
a. Mengevaluasi situasi.
b. Menelusuri kekhawatiran Hoskins mengenai regulasi pajak.
c. Jika memungkinkan, mengajukan sistem transfer pricing yang baru.
Tim mengadakan meeting untuk mengevaluasi beberapa alternatif transfer-pricing yang berbeda.
Hoskins mengajukan bahwa pendapatan GI seharusnya dialokasikan ke cabang menggunakan aset
di bawah manajemen sebagai dasar pengalokasian dan cabang membayar royalti sebesar 50% ke
pusat.
Davis dan freeman tidak setuju. Sebagian aset yang ada dicabang adalah dari klien pusat
Davis mengajukan alokasi pendapatan berdasarkan aset klien.
Hoskins memutuskan untuk mempelajari cara kompetitir GI mengalokasikan pendapatan ke
cabang.
Hoskins menemukan bahwa standar industri membagi pendapatan menjadi dua bagian client
cervice dan investment management dengan skala 50:50, hoskins mengajukan metode ini dan
tetap membayar royalti ke pusat hampir semua anggota tim tidak setuju, namun hampir semua
anggota tim juga setuju dengan konsep pendapatan dibagi menjadi dua bagian yakni 50:50.
Davis mengajukan bahwa pendapatan manajement inbestasi seharusnya diakui sepenuhnya
dipusat saja, cabang akan diberi penggantian dana oleh pusat untuk pengeluaran yang berkaitan
dengan aktivitas manajemen investasi.
Hoskins berargumen bahwa GI London dan GI Tokyo aktif berpartisipasi dalam manajemen
investasi dan mereka pantas diberi reward.
Hoskins juga menghawatirkan efek samping dari tidak tercatatnya pendapatan manajemen
investasi pada level cabang akan sampai pada pihak eksternal. Disamping itu, otoritas pajak lokal
ada kemungkinan tidak menyetujuinya.
Hoskins juga menghaawatirkan kliennya, klien lokal akan merasa enggan menggunakan jasa GI
london jika mereka tahu bahwa aset mereka akan dikelola oleh GI New York.
Devis tidak setuju, mengenai partisipasi GI London dan GI Tokyo pada manajemen investasi,
menurut devis partisipasi mereka minimal.
Freeman menyetujui bahwa model transfer baru Pricing yang akan ditetapkan harus
memperhatikan regulasi-regulasi pajak.
Mascola mempelajari model devis & freeman dan model hoskins dan akan memutuskan model
mana yang akan digunakan oleh GI.
Solusi masalah:
1) Metode devis dan freeman:
Positifnya: dapat menghindari kecurangan seperti korupsi di cabang.
Negatifnya: tidak memberikan reward kepada cabang, menganggap kontribusi cabang kecil.
2) Metode Hoskins:
Postifnya: memperhatikan kepentingan klien dan regulasi pajak, melakukan riset terhadap
competitor, memperhatikan value added untuk perusahaan
Negatifnya: ada pengeluaran lebih untuk manajemen investasi.
3) Cenderunbg mengikuti, metode hoskisn, negotiated transfer-pricing agar tidak kehlangan klien,
tetap mematuhi regulasi pajak, tetap menerapkan beberapa poin yang sudah disetujui sebagian
besar tim, seperti pembagian pendapatan dan memerhatikan regulasi pajak yang berlaku.