Anda di halaman 1dari 7

ANALISA KASUS GRAND JEAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kelompok 10:
Junisia (17)
Michael Efendi (28)
Oktavia Wardani (34)
PPA 38
I. Latar Belakang

Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19, dimana Grand Jean
merupakan pemimpin pasar yang menawarkan jeans yang dapat langsung dipakai setelah
dicuci tanpa disetrika, jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di
tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Perusahaan
memiliki 25 pabrik manufaktur. Kapasitas setiap pabrik bervariasi, tetapi rata-rata output
sekitar 20.000 pasang celana setiap minggu. Dewasa ini ada 20 kontraktor yang membuat
semua bentuk celana panjang Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Jika memungkinkan,
kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe celana panjang selama satu
tahun penuh.

Bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks dan
dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5
adalah nilai tertinggi. Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak spesialis keuangan dan
pemasaran. Personil yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus
lebih besar atas supervisinya daripada manajer pabrik. Lima departemen pemasaran yang
berada di bawah wakil presiden pemasaran diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan
pemasaran digunakan untuk mengatur target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari
manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk
memenuhi permintaan konsumen yang berubah-ubah, perubahan yang sering dalam bauran
produk sangat diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe celana panjang di dalam
daerah tugasnya masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah dengan komisi
8 persen dari penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka merupakan setengah dari
rata-rata total kompensasinya.

Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan mengharuskan
setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia lakukan. Seperti
contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11 pekerja kantor dan
staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini menyebabkan perusahaan
tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena pekerja tidak mampu
menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu, beberapa pabrik yang baru
dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru dibanding dengan pabrik yang
lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara lama penggunaan mesin baru
dengan mesin lama.
Industry analisis:
Ancaman dari pesaing yang ada rendah
Karena walaupun jumlah pemain dalam pasar jean itu banyak, namun produk yang
dihasilkan tergolong terdiversifikasi akibat nama merk dan desain sehingga produk yang
dihasilkan dimata konsumen tergolong berbeda tiap produsen.
Ancaman pendatang baru rendah
Karena produk jean adalah barang yang tergolong terdiversifikasi oleh merk dan desain
sehingga sulit untuk pendatang baru untuk bersaing melawan produsen yang sudah
terkenal.
Ancaman barang pengganti tinggi
Mulai muncul banyak jenis celana yang dapat menggantikan jean ini, dengan harga yang
lebih terjangkau dan lebih menarik seperti cottonpant, celana jogger, dll.
Kemampuan menawar supplier tinggi
Karena untuk memproduksi jean yang berkualitas tergantung dari supplier. Dalam industri
jean umumnya dalam memproduksi jean para produsen sudah membuat perjanjian dengan
pemasok tertentu untuk menggunakan bahan mereka dank arena industry ini bergantung
pada kualitas maka material pemasok akan sangat berpengaruh dalam industry ini.
Kermampuan menawar pelanggan sedang
Nama merk dan model jean membuat produk ini tergolong memilki keunikan masing-
masing sehingga konsumen akan sulit untuk mengganti produk jean dari satu produsen ke
produsen lain.
Dengan analisis ini disimpulkan bahwa profitabilitas dan growth pada industry garmen denim
ini tinggi.

II. Pertanyaan Masalah

1. Bagaimana anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?


Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan!
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti
pusat laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai
oleh Mia Packard dan penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, (saya)
pesaing yang dekat pemanufaktur yang bebas yang membuat celana panjang yang
sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin
membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena pesaingan pasar,
hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan bertahan dalam bisnis ini.
Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggung jawab dan
mendapat imbalan yang sesuai. Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba
untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa
pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan
seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba,
ada beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatanharga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jeans untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor.
b. Menggunakan standard biaya manufaktur penuh per unit di tambah suatu
persentase markup yang wajar untuk penghasilan kotor.
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan
lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Evaluasilah tiga alternative ini. Yang mana yang akan anda rekomendasikan?
Mengapa pilihan anda tersebut yang terbaik?

III. Pembahasan

Tujuan perusahaan secara keseluruhan adalah berproduksi secara maksimal


dengan efisien sehingga mampu menjaga posisinya sebagai perusahaan manufaktur
pakaian terbesar di dunia dengan menawarkan berbagai variasi pakaian dan model jeans
untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang lengkap untuk
wanita. Sedangkan, tujuan dari bagian pemasaran adalah memenuhi permintaan pasar
meskipun untuk memenuhi permintaan tersebut bagian Produksi harus bekerja ekstra.
Tujuan dari bagian produksi adalah memenuhi kuota yang ditetapkan sehingga apabila
pabrik tersebut dapat memenuhi target maka penilaian kinerja terhadap manajer pabrik
tersebut akan baik yang pada akhirnya akan berdampak pada reward dan diperoleh
manajer pabrik tersebut. Namun terdapat ketidakselarasan antara bagian pemasaran,
bagian produksi, dan tujuan perusahaan secara keseluruhan yaitu sebagai berikut :
Bagian pemasaran menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak,
namun bagian produksi tidak berproduksi melebihi kuotanya. Namun apabila
perusahaan meningkatkan kuota produksi, bagian produksi tidak sungguh-sungguh
meningkatkan produksi secara maksimum, karena mereka tidak memperoleh
tambahan imbalan walaupun tanggung jawabnya bertambah.
Sistem anggaran manufaktur untuk semua pabriknya dibuat sama, meskipun pabrik
tersebut baru dibangun ataupun pabrik tersebut sudah lama berdiri. Membuat
anggaran yang sama baik untuk pabrik yang baru maupun pabrik yang sudah lama
berdiri tidak relevan karena pabrik baru biasanya memiliki mesin yang lebih baru
sehingga proses produksinya pun menjadi lebih efisien dari pabrik yang sudah lama.
Untuk bagian pemasarannya, seharusnya tidak dipertimbangkan hanya sebagai
revenue center, tetapi juga harus memperhatikan biaya langsung yang terjadi.
Bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai
dengan memberikan skala dari 1 sampai 5, dimana penilaian tersebut tidak relevan
karena dalam mendapatkan profit perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya
tanggung jawab manajer pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian
pemasaran, keuangan dan administrasi, dan perencanaan. Penetapan bonus manajer
pabrik sebaiknya didasarkan dari profit bagian produksi saja.

Kekuatan dari rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran yaitu :
Adanya standar waktu dalam produksi celana panjang secara jelas sehingga
waktu aktual pembuatan celana panjang Grand Jean dapat dibandingkan.
Adanya sistem reward yang baik, dimana manajer pemasaran juga dilibatkan
dalam sistem pemberian reward. Selain untuk manajer produksi, orientasi pada
kinerja juga dilakukan untuk manajer pemasaran dimana mereka juga diukur
berdasarkan target yang dicapai.
Kelemahan dari rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran yaitu :
Bagian pemasaran menuntut bagian produksi untuk menghasilkan lebih banyak,
namun bagian produksi tidak berproduksi melebihi kuotanya, sehingga
menyebabkan beberapa manajer sengaja menimbun produksi yang ada untuk
menyediakan kebutuhan di masa mendatang.
Peningkatan kuota produksi mengakibatkan karyawan menjadi sulit untuk
mendapatkan reward/bonus karena tingkat kuota yang makin lama makin tinggi.
Rasio supervisi 11:1 menyebabkan adanya ketidaktepatan waktu dan pelaporan
yang tidak akurat.
Dalam alternatif a, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang revenuenya
diukur berdasarkan harga jual kepada retailer dan distributor. Sedangkan harga jual ini
merupakan kewenangan dari bagian penjualan. Manajer pabrik tidak memeiliki wewenang
untuk menetapkan harganya tetapi manajer pabrik diminta bertanggung jawab atas revenue
tersebut. Alternatif ini tidak tepat dalam pengukuran kinerja manajer pabrik karena penetapan
harga celana panjang yang dijual kepada retailer dan distributornya tidak berada di bawah
kendali manajer pabrik.

Kami setuju bila 25 manufacturing plant Grand Jean berubah menjadi profit center.
Dengan berubahnya responsibility center dari cost center menjadi profit center, membuat
manajer tiap pabrik tidak akan hanya berfokus untuk membuat jean sesuai kuota atau bahkan
over kuota tapi juga akan memikirkan apakah jean yang diproduksi dapat terjual seluruhnya
atau tidak. Hal ini menyebabkan manajer akan lebih efisien dalam memproduksi jean dan akan
memperhatikan profit dan tidak menggunakan biaya yang terlalu besar sehingga bisa
mendorong terjadinya penghemetan dalam produksi jean. Membuat bagian manufaktur
menjadi pusat laba juga akan membuat manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang
lebih efektif dan effisien, atas tugas yang saling terkait. Dampak lainnya adalah Kualitas
keputusan dapt meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling
dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat
meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Dalam alternatif b, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
pendapatannya diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap
markupnya. Selama biaya aktual produksinya masih tidak melebihi biaya standar penuh
ditambah dengan persentase tetap markupnya, kinerja pabrik akan dinilai masih tetap
menghasilkan profit sehingga manajer pabrik masih akan tetap mendapatkan bonus. Hal ini
dapat menyebabkan kinerja manajer pabrik menjadi kurang efisien karena manajer pabrik akan
menganggap revenue yang diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan
persentase tetap markupnya sebagai ukuran biaya standarnya.
Dalam alternatif c, manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang
pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk membuat celana
panjang serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi pabrik untuk berproduksi lebih
efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya aktual di pabrik
tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada perusahaan luar untuk membuat
celana panjang serupa.
Sebaiknya menggunakan alternatif c dalam mencatat pendapatan untuk setiap pabrik.
Alternatif c dapat mendorong manajer pabrik berkinerja lebih efisien. Untuk mencapai
penggunaan biaya yang lebih rendah secara keseluruhan perusahaan, perusahaan akan memilih
biaya yang paling rendah antara memproduksi celana panjang sendiri atau membelinya dari
perusahaan luar. Apabila biaya memproduksi celana panjang sendiri lebih besar daripada
membelinya dari perusahaan luar, maka perusahaan sebaiknya membeli celana panjang
tersebut dari luar perusahaan karena biayanya yang lebih rendah. Biaya membeli celana
panjang dari luar biasanya lebih sulit untuk dibuat lebih rendah.
Oleh karena itu perusahaan akan lebih memilih untuk mencapai biaya produksi yang
lebih rendah dibandingkan dengan menegosiasikan biaya yang lebih rendah dengan perusahaan
luar. Supaya pabrik mencapai biaya produksi yang lebih rendah daripada biaya membelinya
dari perusahaan luar, manajer pabrik sebaiknya bertanggung jawab atas profit. Tingkat
pendapatan yang dicatat adalah tetap karena diukur berdasarkan harga beli dari perusahaan
lain. Dampaknya adalah manajer produksi akan berusaha untuk selalu berkinerja lebih efisien
sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena bonus manajer
tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur di dalam pabrik
tersebut.