Concepto de Administración y Evolución FINAL

Ao del Buen Servicio al Ciudadano
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA GEOLGICA-GEOTECNIA
30-6-2017 CONCEPTO DE
ADMINISTRACIN
Y SU EVOLUCIN
Economa y Administracin
Docente: Ing. Econ. Martin Patio Ramrez
Estudiantes:
Lissely Damaris Choque Maquera 2010 - 35989
Jos Luis Ramos Huanacuni 2010 -35994
Carlos Paolo Huillca Ayala 2011- 130007
Ao: Quinto
Ao Acadmico: 2017
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA GEOLGICA GEOTECNIA
ECONOMA Y ADMINISTRACIN / 5 AO
Hay hombres que luchan un da y son buenos.

Hay otros que luchan un ao y son mejores.
Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.
Bertolt Brecht
Pgina 1 de 71
NDICE
1. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN ......................................................... 8
1.1. Administracin en la poca primitiva ............................................................. 9
1.2. Administracin en la poca antigua .............................................................. 9
1.2.1. Egipto ....................................................................................................11
1.2.2. Babilonia................................................................................................11
1.2.3. Los hebreos...........................................................................................12
1.2.4. China .....................................................................................................12
1.2.5. Grecia....................................................................................................13
1.2.6. Roma.....................................................................................................13
1.3. Administracin en la Edad Media.................................................................14
1.3.1. El feudalismo .........................................................................................14
1.3.2. La iglesia Catlica .................................................................................15
1.3.3. Los mercaderes de Venecia ..................................................................15
1.4. Administracin en la poca feudal ...............................................................16
1.5. Aporte de la iglesia a la evolucin de la administracin ...............................16
1.6. Aporte de la milicia a la evolucin de la administracin ...............................17
1.7. Administracin en la revolucin industrial ....................................................18
1.7.1. Maquiavelo y Sun Tzu ...........................................................................18
1.7.2. La revolucin industrial ..........................................................................19
1.8. Evolucin de la administracin del Per ......................................................20
1.8.1. En el antiguo Per .................................................................................20
1.8.2. En la Conquista .....................................................................................23
1.8.3. En el Virreinato ......................................................................................24
1.8.4. En la Repblica .....................................................................................25
1.8.5. En el siglo XXI .......................................................................................25
Pgina 2 de 71
2. EDAD CONTEMPORNEA ............................................................................25
2.1. Administracin en la poca moderna ...........................................................25
2.2. Administracin Edad Contempornea..........................................................26
2.2.1. Contribuyentes preclsicos ....................................................................27
2.3. Enfoque clsico ...........................................................................................27
2.3.1. La administracin cientfica ...................................................................27
2.3.2. La administracin burocrtica ................................................................28
2.3.3. La escuela del proceso administrativo ...................................................29
2.4. Enfoque del comportamiento humano .........................................................29
2.4.1. Enfoque conductual ...............................................................................29
2.4.2. Movimiento de las relaciones humanas .................................................30
2.5. Enfoque cuantitativo de la administracin ....................................................30
2.6. Enfoque contemporneo de la administracin .............................................31
2.6.1. Teora de sistemas ................................................................................31
2.6.2. Teora de contingencias ........................................................................31
3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ...................................32
3.1. Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor) ..........................32
3.1.1. Principales exponentes de la Administracin Cientfica: ........................32
3.2. Escuela Burocrtica .....................................................................................35
3.2.1. Principales exponentes de la Burocracia ...............................................36
3.3. Escuela Clsica ...........................................................................................39
3.3.1. Principales exponentes..........................................................................39
3.4. Escuela del comportamiento. .......................................................................41
3.4.1. Representantes de la Escuela del Comportamiento ..............................42
3.5. Escuela de Enfoque de Sistemas aplicado a la Administracin ...................44
3.6. Escuela de la Administracin de Contingencia ............................................45
3.6.1. Principales Exponentes .........................................................................45
3.7. La Escuela de la Administracin Decisional .................................................45
Pgina 3 de 71
3.8. Escuela del Proceso Administrativo .............................................................47
3.9. La escuela cuantitativa ................................................................................48
4. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ..............................................................50
4.1. ELEMENTOS DEL CONCEPTO..................................................................50
4.2. CARACTERSTICAS ...................................................................................51
4.2.1. Ciencia ..................................................................................................51
4.2.2. Tcnica ..................................................................................................51
4.2.3. Arte........................................................................................................51
5. MTODO DE ESTUDIO ..................................................................................52
5.1. Objeto de estudio ........................................................................................53
6. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES .....................................................53
7. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN ...............................................54
7.1. Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad .................................54
8. CARACTERSTICAS Y DEFINICIONES .........................................................54
8.1. Administracin pblica .................................................................................55
8.2. ADMINISTRACIN PRIVADA .....................................................................56
8.3. ADMINISTRACIN MIXTA ..........................................................................56
8.4. COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA .........56
8.4.1. Diferencias ............................................................................................56
8.4.2. Similitudes .............................................................................................59
9. TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES ....................................................60
9.1. Por el producto ............................................................................................60
9.2. Por el tamao del capital y nmero de trabajadores ....................................60
9.3. Por el alcance espacial de su mercado........................................................60
9.4. Por el origen del capital ...............................................................................60
10. ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES..............................61
10.1. El Proceso administrativo .........................................................................61
10.1.1. Fusiones administrativas .....................................................................61
Pgina 4 de 71
11. FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES.......................................63
11.1. Tipo de sociedades ..................................................................................63
11.1.1. Sociedades de personas .....................................................................63
11.1.2. Sociedades de capital..........................................................................64
11.1.3. Sociedad Colectiva ..............................................................................64
11.1.4. Sociedad en comandita simple ............................................................65
11.1.5. Sociedad de capital e industria ............................................................65
11.1.6. Sociedad accidental o en participacin ................................................65
11.1.7. Sociedad annima ...............................................................................66
11.1.8. Sociedad comandita por acciones .......................................................66
11.1.9. Sociedad de responsabilidad limitada ..................................................67
12. LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA ...........67
12.1. Organizaciones Empresariales Latinoamrica .........................................67
12.1.1. Caractersticas del contexto Latinoamericano .....................................67
12.2. El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas .68
13. CONCLUSIONES ...........................................................................................69
14. BIBLIOGRAFA ...............................................................................................71
Pgina 5 de 71
INTRODUCCIN
La administracin siempre ha existido, desde la prehistoria los primeros hombres

tuvieron que coordinar esfuerzos para el logro de objetivos; poco a poco la administracin fue
desarrollndose a lo largo del tiempo; y la asumimos como una actividad prctica, que requiere
de la formacin de pequeos grupos y luego con el establecimiento de grandes
organizaciones. Por ello se define como una ciencia que tiene por objetivo el estudio de las
organizaciones, mejor conocidas como: instituciones, empresas, corporaciones o cualquier
otra organizacin de personas o elementos que presten u ofrezcan un bien o servicio. De esta
forma vemos como la administracin se da desde la antigedad y en la poca actual se ha
vuelto de gran importancia en el perfeccionamiento de la estructura organizacional de las
empresas. La principal caracterstica de la administracin es; la creacin de herramientas y
tcnicas que sirvan para aprovecha de la mejor manera los recursos operativos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, de conocimiento, entre otros), y en base a ello, poder
planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos haca la estabilidad y el crecimiento de las
organizaciones. Debido a ello la tarea de la administracin paso a ser la de interpretar los
objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs
de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos realizados
en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y garantizar la competitividad en un
mundo de negocios muy competitivo y complejo.
Pgina 6 de 71
RESUMEN
El presente se da tarea de abordar el tema de la evolucin de la administracin, de

acuerdo a la perspectiva de las diferentes culturas a lo largo de la historia, Egipto, China,
Grecia, Roma, entre otras, adems de la intervencin de la Iglesia Catlica Apostlica
Romana y de la Revolucin Industrial a lo largo del tiempo, y se consolida y se adquiere mucho
mayor entendimiento en la edad contempornea. Se hace mencin de las diferencias, teoras
y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin
de esta ciencia y la Administracin Cientfica, sin dejar de lado otros cuestionamientos como
Qu es la administracin? Y si es Ciencia, tcnica, arte?, segn diferentes autores que son
mencionados, caen en cuenta que la administracin, es un conjunto de conocimiento
referentes a las organizaciones integradas, que se definen por medio de la planificacin,
direccin y control para lograr un desempeo eficaz y eficiente, para la obtencin de uno o
varios fines comunes. Tambin se evala la situacin en Latinoamrica sobre la
administracin y la organizacin, donde Amrica Latina por su variedad y diversidad toma un
carcter cambiante que ha ido separando y acercando aleatoriamente los pases que la
conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis, debido a las
diferencias econmicas, polticas, ideolgicas.
Pgina 7 de 71
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y SU EVOLUCIN
1. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso

iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos

individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos
pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores
esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques

que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en
el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana

es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin
el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras
y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia

de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una

nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el
mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.
Pgina 8 de 71
1.1. ADMINISTRACIN EN LA POCA PRIMITIVA
El hombre ha aplicado la administracin de modo consistente e

inconsistente. Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes,
el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo
que se estableci en grupos para protegerse del medio ambiente.
Poco a poco la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba

organizarse para producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de
sus xitos y gradualmente form una teora emprica que se transmiti de
generacin en generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada,
como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos hasta actividades como
reproducirse, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que
deseaban. Y en la medida que la tarea era ms difcil, requirieron una mejor
organizacin. Surgieron entonces los lderes que dirigan las operaciones, como la
caza de un mamut o la construccin de una pirmide en grupos ms
evolucionados.
Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social

(familias, tribus y clanes) haya existido una carrera de licenciado en
Administracin; pero es evidente que existieron actos administrativos que
permitieron a los hombres primitivos realizar actividades necesarias para satisfacer
sus necesidades bsicas. En esos actos hubo planeacin y organizacin ejemplo
de lo cual es la divisin del trabajo; adems, siempre hubo lderes que guiaban a
otros en el desempeo de las labores cotidianas.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron

desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado
actual.
1.2. ADMINISTRACIN EN LA POCA ANTIGUA
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva,

la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin
Pgina 9 de 71
antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad

y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as
como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y
China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y

formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por
mayora de votos y las mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de
la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre
la democracia griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa
planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsin. Aqu se cre el primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin
antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y
sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la
administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en
este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La
administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
Surge la escritura y fue la base el progreso. Surgi con el desarrollo del

comercio, con un sistema en el que se registraban las transacciones comerciales.
Estos registros se grababan en tablillas de arcilla y los ms importantes en tablas
cocidas al horno, mediante sus representaciones pictogrficas
Aparecen grandes organizaciones, los templos eran casas de culto a los

dioses, en tanto que los palacios eran habitados por los reyes junto con su corte,
esos eran los centros administrativos.
En esta poca los alimentos y otros utensilios que no se utilizaban eran

excedentes y se acumulaban en los almacenes de los palacios. Tambin en estos
se realizaban tambin tareas artesanales mediante la escritura y los archivos.
Pgina 10 de 71
Se empezaron a producir objetos, en este caso se formaban jerarquas

entre maestros artesanos, obreros y aprendices. As mismo se les pagaba a los
trabajadores, y esto dependa de su capacidad y puesto. Surgi la estratificacin
laboral. (Amador)
1.2.1. Egipto
(4000- 2000 a. C.) Los egipcios contaban con dirigentes que tenan la
capacidad de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores para la
construccin de sus de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son la mejor
evidencia ya que hoy en da an continan en pie. En la construccin de una
pirmide se necesit del trabajo de ms de 100 mil personas que trabajaron
arduamente durante 20 aos.
En Egipto el tipo de administracin se vea con una coordinacin de los

trabajadores encaminados al cumplimiento de un objetivo previamente fijado. Las
civilizaciones ya contaban con cargos especiales, es decir contaban con arquero,
colectores de miel, marineros. Otro aspecto importante es que ya se contaba con
un fondo que se obtena de los impuestos que el gobierno haba cobrado
previamente a sus habitantes.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante

amplio, que ha sido clasificado por Weber1 como burocrtico. Los medios de
comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fueron
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII

dinastas fue que deba haber una fuerte coordinacin de los esfuerzos
econmicos de toda poblacin, para garantizar a cada uno de los miembros de la
comunidad el ms alto grado de prosperidad.
1.2.2. Babilonia
(2000-1700 a. C.) La Ley y la justicia eran conceptos importantes en el
modo de vida de los babilnicos. La justicia era administrada en los tribunales,
cada uno tena de uno a cuatro jueces.
Cuando encontraban a alguien culpable se les castigaba con pena de

muerte, los volvan esclavos o los desterraban. Las compensaciones por daos
menores eran desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.
Una de las obras de literatura babilnica ms importantes es la magnfica

coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de
Pgina 11 de 71
Hammurabi y junto con otros documentos y cartas pertenecientes, proporcionaron

un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin econmica que tuvo
la civilizacin.
Dentro del cdigo se estipulan aspectos relacionados a la compra- venta

de animales, casas, esclavos. La construccin de casas. La cantidad de pago, los
precios y otros aspectos muy similares a los de la actualidad. (Amador)
1.2.3. Los hebreos

(1200 a. C.) Moiss fue uno de los hebreos ms prominentes, fue un lder
y administrador con habilidades en el gobierno, en la legislacin y en relaciones
humanas. Moiss hizo un buen trabajo de seleccin de personal, capacitacin y
orientacin. La delegacin de autoridad mediante la asignacin de tareas, as como
tambin de la efectividad del principio de exencin fueron unos de sus aportes.
1.2.4. China
Los chinos incursionaron en ciertos principios de comportamiento sobre
organizacin, planificacin, direccin y control.
La constitucin de Chow, escrita alrededor de 1100 A. De J.C. es una gua

con las tareas y deberes de todos los sirvientes del emperador, las tareas estaban
cuidadosamente relacionadas, hoy es da es denominada la definicin de
funciones.
Alrededor de del 500 a.C., Mencius indico la necesidad de sistema,

metodologa y modelos para tener una eficiente administracin.
Los antiguos chinos destacaron tambin en la especializacin e hicieron

hereditarias cada una de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en lugares
especiales, separados de los dems ciudadanos, de esta forma ellos podan
fcilmente dominar su oficio sin distracciones.
El gran filsofo Confucio 551a. C. sent las primeras bases para que
tuvieran un buen gobierno en China a travs de varios siglos, los chinos tuvieron
un sistema administrativo ordenado, con un servicio civil bien desarrollado y una
apreciacin bastante buena sobre muchos problemas modernos de administracin
pblica.
Pgina 12 de 71
1.2.5. Grecia
(500- 200 a. C.) Grecia desarroll un gobierno democrtico, con las
dificultades administrativas que conlleva el gobierno. Adems, en esta civilizacin
se origin el mtodo cientfico.
Los griegos reconocieron que la produccin era alcanzada mediante

mtodos a tiempos estipulados. Por lo tanto, el trabajo era montono y duro.
Algunos de los conceptos ms importantes de Grecia en relacin a la

administracin fueron aportados por sus filsofos:
Scrates, utilizo en la organizacin aspectos administrativos y separ el

conocimiento tcnico de la experiencia.
Platn, habl de las aptitudes naturales de los hombres y dio origen a la

especializacin.
Aristteles, habl de cmo lograr un estado perfecto.
Pericles, dio unos de los principios bsicos de la administracin, la

seleccin de personal.
1.2.6. Roma
(200 a. C. 400 d. C.) Roma marco las bases para la administracin
moderna. Roma vivi dos perodos, la Repblica, y el Imperio Romano en el cual
se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano fue centralizada. El pueblo romano

tuvo administradores que se hacan cargo de ella, reciban el nombre de gestores
o mandatarios.
En el estado tenan un orden jerrquico de importancia para el estado.

Roma clasific a las empresas en tres:
Pblicas. Empresas que realizan actividades del Estado.

Semipblicas. Empresas que pertenecen a sindicatos.
Privadas. Empresas que eran manejadas por civiles.
La Iglesia Catlica Romana represento un ejemplo importante de la prctica

de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida desde el
siglo II d.C. En ese tiempo se definieron sus objetivos y doctrinas. La autoridad
Pgina 13 de 71
principal se ubic en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo

bsico ha prevalecido sin cambios a lo largo de ms de 2000 aos.
1.3. ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo

Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al
terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en
la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci
de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una
notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como
la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin,
debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en

Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales
comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de
contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418),
utilizan prcticas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen
uso del libro diario y el mayor.
El centralismo se fue debilitando durante los ltimos aos ya que el Imperio

Romano dejo de tener toda la autoridad real y pas a manos de los terratenientes.
El rey retuvo grandes reas para l y cedi el resto a la ms alta nobleza.

Estos retenan esos feudos con la condicin de rendir algunos servicios
especficos, militares y financieros. Del mismo modo, esos vasallos, a su vez,
exigieron servicios anlogos en clase de sus subvasallos.
Este sistema acabo en una secuencia hacia abajo hasta la ms pequea

unidad feudal que eran los siervos. El proceso de descentralizacin que surgi fue
acentuado por el crecimiento de las instituciones que tenan mayores privilegios.
Con este sistema el vasallo gano su derecho a gobernar su propio territorio.
1.3.1. El feudalismo
El feudalismo represent un factor ms para la descentralizacin, ya que
involucro problemas y condiciones similares que sufran las organizaciones de
gobierno y de negocios. Durante esta poca no tuvo tanta prioridad la
administracin, ya que los feudos delegaban sus actividades mas no la autoridad.
Pgina 14 de 71
El principal problema fue determinar cmo preservar el equilibrio adecuado

entre la descentralizacin y la centralizacin. De acuerdo con Mooney y Reiley2,
el equilibrio implica tambin la forma de organizacin a travs de la cual la
administracin puede operar mejor y alcanzar efectividad.
En 1340 en Italia, Lucas Pacioli establece el mtodo de partida doble en la

contabilidad, as mismo sugiri las auditorias. Esto represento un gran impulso
En lo fundamento de la contabilidad y las transacciones comerciales.

Tcnicamente la metodologa contable sugerida se aplica en las empresas de la
actualidad.
Por otra parte los hermanos Soranzo en 1410, hacen uso del libro diario y
el mayor.
1.3.2. La iglesia Catlica

En la edad media la iglesia no aceptaba el lucro y el comercio como una
actividad buena u honesta, al ser as, nace una nueva corriente llamada tica
protestantita que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza entre otros
aspectos religiosos, Dentro de sus principales exponentes se encuentra Max
Weber, Martin Lutero y Benjamn Franklin.
1.3.3. Los mercaderes de Venecia

La asociacin y la empresa en comandita dos formas de organizar los
negocios en el renacimiento italiano. La asociacin se usaba en un negocio
permanente y la comandita fue continuamente empleada en negocios empresas
de riesgo.
La asociacin consista en que dentro de un negocio el propietario del

monto mayor de capital, atraera hacia l socios de menor riqueza, en estos se
especificaba la duracin de la sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos y
normalmente haba renovacin.
La comandita era que ella en la que los propietarios tenan responsabilidad

limitada. Surgieron las acciones quienes participaban proporcionalmente en los
gastos y beneficios de la empresa.
Pgina 15 de 71
1.4. ADMINISTRACIN EN LA POCA FEUDAL
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un

rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al
criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en

trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el
sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.
Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en

quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin
que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las
corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de
trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
1.5. APORTE DE LA IGLESIA A LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la

organizacin publica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en
el caso de Atenas, roma, etc.) a las instituciones de la naciente iglesia catlica y a
las organizaciones militares. Esa transferencia fue lenta pero efectiva, tal vez
porque la unidad de propsitos y de objetivos, principios fundamentales en las
organizaciones eclesistica y militar, no se encontraba siempre en la accin poltica
que se desarrollaba en los Estados, movida generalmente por los objetivos
contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
Nace en Roma la Iglesia catlica como institucin eclesistica, con

jerarqua, divisiones de actividades religiosas, o divisin del trabajo, destacando
dentro de su organizacin muchos de los principios administrativos que mucho
tiempo despus enunciara Henry Fayol, como: la disciplina, el orden, la unidad de
mando y de direccin, la centralizacin, la autoridad y responsabilidad, etc.
La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que
su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando
de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la
Iglesia catlica, les fue delegada por una autoridad divina superior.
Pgina 16 de 71
La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas

organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos
principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia catlica
1.6. APORTE DE LA MILICIA A LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de

la administracin durante largo tiempo.
La autoridad lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin

militar de los ejercicios de la antigedad y en la poca medieval. El principio de
unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -
fundamental para la funcin de la direccin-, es el ncleo central de todas las
organizaciones militares.
La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo

con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento
caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el
paso del tiempo, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin la
correspondiente ampliacin de grado de autoridad delegada: a medida que el
volumen de las operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de
delegar autoridad en los niveles ms bajos de la organizacin militar. Todava en
la poca de Napolen, el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de
vigilar la totalidad del campo de batalla. No obstante, frente a batallas de mayor
alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra
exigi no tanto nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los
utilizados hasta entonces, lo que condujo a una planeacin (planificacin) y un
control centralizado paralelo a las operaciones descentralizadas. Se pas a si a la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,

segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y
lo que debe hacer.
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz, general prusiano, escribi
un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, en que sugera como
administrar los ejrcitos en periodos de guerra. ste inspir a muchos tericos que
luego se basaron en la organizacin y estrategias militares, adoptando sus
principios a la organizacin y a la estrategia empresarial. Clausewitz consideraba
Pgina 17 de 71
la disciplina como un requisito bsico para una buena organizacin y deca que
toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las decisiones
deben ser cientficas y no simplemente intuitivas.
Otra aportacin de la organizacin militar a la teora administrativa, es el

uso de algunas palabras antes restringidas al uso militar. Entre ellas se encuentran
estrategia, tcticas, operaciones, reclutamiento y logsticas, actualmente muy
difundidas en las organizaciones.
1.7. ADMINISTRACIN EN LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y

descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el
desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin
social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que

dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios
de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin
y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas;
se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos,
ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una
administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que
otorgaba al empresario gran libertad de accin.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de

especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los
problemas de la fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del

pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de
investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la
madurez de las disciplinas administrativas.
1.7.1. Maquiavelo y Sun Tzu

Maquiavelo crea firmemente en la repblica, esto se ve reflejado en su libro
escrito en 1531, Los discursos. Los principios que planteo se pueden adaptar y
aplicar a la administracin en las organizaciones contemporneas. Dentro de sus
principios plantea que una organizacin ser estable cuando los miembros
manifiesten sus problemas y resuelvan sus conflictos. Otro de ellos es que una
Pgina 18 de 71
persona podr emprender una organizacin, pero esta perdurara cuando este al
mando de muchas personas y estas deseen conservarla. El siguiente principio
hace referencia que los lideres deben tener autoridad para poder guiar a sus
subordinados. Por ltimo, uno de sus principios aplicados a la administracin es
que cuando un gerente quiera cambiar una organizacin ya establecida debe
conservar parte de su estructura y costumbres antiguas. (Robbins & A., 1996)
Otra obra clsica El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, filsofo chino,
hace ms de dos mil aos. La obra fue modificada y usada por MaoTse Tung,
quien fund la repblica popular China en 1949. Algunos de sus postulados son
los siguientes:
Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse

Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo
Cuando el enemigo pretende evitar combate, hay que atacarlo
Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo
1.7.2. La revolucin industrial

Esta se poca fue representativa por varios inventos y descubrimientos, por
ejemplo, lo que fue la mquina de vapor, estos inventos dieron pie al desarrollo
industrial. Desaparecieron los talleres artesanales y aparecieron las fbricas,
donde haba un patrn y haba trabajadores quienes vendan su fuerza de trabajo.
Se sustituy al artesano por obreros especializados, y surgi la produccin en
serie. La administracin en s no tuvo grandes avances o aportaciones, esta poca
se caracteriz por la explotacin del hombre por el hombre.
Por otra parte, la complejidad del trabajo creo la necesidad de algunos

administradores, que se encargaban de todos los problemas de la fbrica. Estos
factores crearon la aparicin de algunas corrientes que apoyaban a los
trabajadores, esto dio el inicio a investigaciones que posteriormente originaran la
administracin cientfica y el avance de otras disciplinas administrativas. As mismo
se crearon los sindicatos en defensa a los trabajadores.
Pgina 19 de 71
1.8. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DEL PER
1.8.1. En el antiguo Per

El Tahuantinsuyo fue administrado de la siguiente manera: los incas
agruparon y organizaron a la poblacin del Imperio en grupos decimales con el
objetivo de atender las necesidades de los diferentes pueblos , regiones del
imperio, y organizar el trabajo en las diferentes obras de bienestar comunal y
tambin obligaciones con el inca. Estaba basado en los principios andinos de la
Reciprocidad y la Redistribucin.
La divisin de los 4 suyos:
Collasuyo (SE) Regin de la llama.

Chinchaysuyo (NO) Regin del tigrillo.
Antisuyo (NE) Regin del jaguar.
Contisuyo (O) Regin del cndor.
Los suyo eran gobernados por el Inca, y cada suyo por un Suyoyuc
Apu ('Seor de un Suyo'), que participaba en el Consejo Imperial.
Los suyos se dividan se dividan en los Wamani que eran representados

por el valle principal de la regin y a su vez estos eran divididos en sayas o
sectores. Los sayas eran por lo general dos: Hanansaya o sector de arriba, y
Hurinsaya o sector de abajo
Organizacin poltica
El Imperio de los Incas fue desde el punto de vista de organizacin poltica,

fue una monarqua absolutista y teocrtica, donde el poder estaba centrando en
el Inca a quien se le consideraba de origen divino, como sigue:
El Inca: Era el soberano del Tahuantinsuyo que reuna en su persona tanto el

poder poltico como religioso. Su poder era absoluto, sus rdenes se cumplan
con la mayor celeridad sin que nadie las discutiese, pese a esto gobern para
beneficio popular, sin llegar al despotismo que fue la caracterstica de las
grandes monarquas absolutistas de la antigedad.
El Concejo Imperial: Fue un organismo asesor integrado por los jefes de cada
uno de los Suyos, vale decir, por los cuatro Suyuyuc-Apu. Se reunan bajo la
direccin del Inca a quien daban cuenta de su labor desarrollada en sus
respectivas regiones. Asesoraban y aconsejaban al monarca sobre cuestiones
Pgina 20 de 71
de mayor trascendencia para agilizar y perfeccionar el proceso administrativo-

poltico del Imperio.
El Auqui (Prncipe Heredero): Era el prncipe heredero que, por lo general era
el hijo mayor, aunque se dieron casos que este auqui era nombrado entre los
hermanos menores habidos en la Coya. Muchas veces el auqui particip en las
funciones de la administracin pblica tomando decisiones propias, es decir,
pusieron en prctica el sistema del correinado que los capacit para cuando
asumieran el poder.
El Apunchic (Gobernador): Era el gobernador de las provincias encargados de
mantener el orden en el interior del territorio, por eso era nombrado de entre
los guerreros ms valientes y distinguidos, ya que tena tanto atribuciones
polticas como militares.
El Tucuy ricuj: (significa el que todo lo ve )Eran funcionarios estatales que
viajaban de incgnitos por las diferentes regiones del Imperio, observando la
forma como se aplicaban las disposiciones del Inca. Tenan amplios poderes
para imponer tributos y aplicar sanciones.
El Curaca: Eran los antiguos jefes de tribus sometidas a quienes se les
conservaba su poder por haberse sometido al vasallaje y sumisin al Inca.
Desempeaban las funciones de Jefes de ayllu, encargados de recoger los
tributos y entregrselos al Tucuy-ricuj para su conduccin al Cusco. Era el
personaje que estaba en contacto directo con la comunidad y, en
consecuencia, era de su obligacin velar por el orden, el trabajo, la produccin,
el personal para el servicio militar, la construccin de obras pblicas, etc.
Figura 1. Pirmide de Jerarquas en el Incanato.
Pgina 21 de 71
Sistema de empadronamiento decimal
Para la mejor organizacin administrativa del imperio se necesit unificar al

imperio en los diferentes aspectos tales el idioma oficial Runa simi (quechua), el
Ayllu y los Quipus, as como el empadronamiento administrativo a base del sistema
decimal, etc.
El sistema de empadronamiento decimal consisti en organizar a las

familias en grupos de 1, 10, 100, 1000 y 10000, slo con fines censales y para
poder hacer una correcta distribucin de los trabajadores. As se tienen:
Purej, encargado de una familia, era el jefe de familia un hatun runa casado
Chunca camayoc, encargado de 10 familias.
Pachaca camayoc, encargado de 100 familias
Huaranca camayoc, encargado de 1000 familias
Huno camayoc, encargado de 10000 familias
Huamani o sichi, encargado de gobernar 40 000 familias en tiempo de guerra
Administracin de tierras: Inca, sol y pueblo
1. Tierras del Pueblo, estaban distribuidas para cada familia, en este caso, no se
tena que dar nada como tributo de su parcela o tierra.
2. Tierras del Inca, eran para la manutencin de la clase social gobernante como
el inca, las panacas reales, funcionarios incas y el ejrcito.
3. Tierras del Sol, reservadas para las autoridades que se encargaban del culto a
los dioses. El usufructo era destinado para las ofrendas y la manutencin de
las personas encargadas de los rituales, especialmente para la preparacin de
las bebidas y comidas que se convidaban durante las fiestas que se
organizaban en homenajes a las deidades incaicas.
Administracin del trabajo: Ayni, minka y mita
El trabajo en el imperio incaico se resuma en la siguiente frase: el que no

trabaja no come. El trabajo en el tahuantinsuyo tiene las siguientes caractersticas:
Obligatoriedad : El trabajo era obligatorio para los habitantes del ayllu , solo era
eximido de ello las personas con incapacidades fsicas
Equidad : Este principio indica que cada individuo trabajaba depende a sus
capacidades fsicas e intelectuales
Pgina 22 de 71
Alternabilidad :Consiste en que no siempre se trabajaba en lo mismo ,esto fue

practicado contra el cansancio, aburrimiento o tedio que implicaba realizar las
mismas labores
El trabajo represent la principal actividad del imperio incaico y present las

siguientes formas: mita, minka y ayni.
1. La Mita, era un sistema de trabajo a favor del Estado Imperial del

Tahuantinsuyo, donde se movilizaban multitudes de indgenas a trabajar por turno
en labores de construccin de caminos, puentes, fortalezas, centros
administrativos, templos, acueductos, explotacin de minas, etc. Exista una mita
para servicios especiales como las labores de cargueros del Sapa Inca, msicos,
chasquis y danzantes, los obligados a cumplir esta labor eran los adultos hombres
casados, ms no las mujeres, comprendan entre los 18 y 50 aos.
2. La Minca, Minka, o minga, es el trabajo que se realizaba en obras a
favor del ayllu y del Sol (Inti), una especie de trabajo comunal en forma gratuita y
por turno, era una forma de beneficio para el Estado, donde concurran muchas
familias portando sus propias herramientas, comidas y bebidas. Las familias
participaban en la construccin de locales, canales de riego, as como la ayuda en
la chacra de las personas incapacitadas hurfanos y ancianos. Cuando el ayllu
convocaba al trabajo de la minca, nadie se negaba, pero las personas que no
asistan al trabajo eran expulsados del ayllu y perdan su derecho a la tierra.
3. El Ayni, era un sistema de trabajo de reciprocidad familiar entre los
miembros del ayllu, destinado a trabajos agrcolas y a las construcciones de casas.
El ayni consista en la ayuda de trabajos que haca un grupo de personas a
miembros de una familia, con la condicin que esta correspondiera de igual forma
cuando ellos la necesitaran, como dicen: "hoy por ti, maana por m y en retribucin
se servan comidas y bebidas durante los das que se realicen el trabajo. Esta
tradicin contina en muchas comunidades campesinas, ayudndose en las
labores de cocina, pastoreo y construccin de viviendas.
1.8.2. En la Conquista
Surge la creacin de diferentes pueblos, y con ello la administracin de
cada uno, tambin surgen las encomiendas.
Mediante las encomiendas la corona espaola conceda a una persona un

nmero determinado de indgenas los cuales estaran bajo su responsabilidad. Los
Pgina 23 de 71
nativos mediante las encomiendas coloniales fueron obligados a realizar trabajos

forzados y fueron sometidos a castigos extremos y a la muerte si se resistan.
1.8.3. En el Virreinato
En el siglo XVI, en Amrica, la mxima autoridad fue el virrey, como
representante directo del rey fue el encargado de impartir justicia, administrar el tesoro
pblico y velar por la evangelizacin de los indgenas.
Si bien hasta 1570 las funciones del virrey no quedaron establecidas, el punto
de inflexin lo marc la llegada de Francisco Toledo, quien regul la personalidad
jurdica y poltica de dicho cargo administrativo. El virrey tuvo dos campos de accin
bien definidos: fue la mxima autoridad en la administracin pblica (que inclua el
manejo del tesoro pblico y el nombramiento de autoridades) y el principal responsable
de la defensa del territorio. A su vez en esta poca se pudo establecer una serie de
redes administrativas que funcionaron de manera eficiente.
Figura 2. Pirmide de Jerarquas en el virreinato.
Se estableci la administracin econmica:
Mercantilismo
Monopolio comercial
Donde las entidades administradoras eran:
La Casa de Contratacin de Sevilla

El Tribunal del Consulado de Lima
Pgina 24 de 71
1.8.4. En la Repblica
Se crea el primer Congreso Constituyente del Per (20 de setiembre de
1822), dando paso a la administracin de todo el estado.
Constitucin liberal de 1823

Suprema Junta Gubernativa
1.8.5. En el siglo XXI

En la actualidad se manifiesta con la creacin de las empresas, en sociedad
e individuales
2. EDAD CONTEMPORNEA
La edad contempornea permiti que esta se consolidara como una ciencia,

mostrando as su aplicabilidad en distintos campos de la industria a travs de las
aportaciones grandes figuras.
En el siguiente cuadro se muestra el surgimiento de ideas pioneras en

administracin y los distintos enfoques.
2.1. ADMINISTRACIN EN LA POCA MODERNA
A pesar de que la administracin sea una disciplina relativamente nueva,

su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del proceso administrativo
proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones
con que se enfrent en el correr de estas ltimas dcadas en el mundo industrial.
La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada

organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinacin de
mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo
dirigido a objetivos previamente determinados, la obtencin y colocacin de
diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeadas
por diversos administradores, dirigidas a reas especficas de problemas,
necesitan ser realizadas en cada organizacin o empresa. El profesional puede ser
un ingeniero, un economista, un contador, etc., y necesita conocer profundamente
su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa como
supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, el debe
ser administrador. De ah el carcter universal de la administracin: cada empresa
solicita no de un administrador solamente, si no de un equipo de administradores
Pgina 25 de 71
en varios niveles y en las diversas reas y funciones para llevar adelante las
diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos
en direccin a los objetivos de la empresa.
La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser

ejecutado, conforme este se fue especializando y la escala de operaciones
creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en s misma, es un
medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el
menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
2.2. ADMINISTRACIN EDAD CONTEMPORNEA
Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo
de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a

cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias
para su expansin y desarrollo.
FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del

cientificismo, dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los
principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo,
la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
Figura 3. Teora administrativa.
Pgina 26 de 71
2.2.1. Contribuyentes preclsicos

La administracin se ha desarrollado desde hace siglos, pero sus inicios
formales se dan a partir de la revolucin industrial, ya que exista una gran por
dirigir de mejor forma las fbricas.
Adam Smith. Publica en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones,

despus de su publicacin se conoce como el inicio a la economa clsica
y lo que sera despus el capitalismo. En este libro se incluan argumentos
sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad
podran obtener de la divisin del trabajo; l anunci el principio de la
divisin del trabajo, siendo necesario para la especializacin y para el
aumento de la produccin.
Robert Owen. Fue un empresario britnico que reconoca la importancia de
los recursos humanos, fue pionero en la aportacin de ideas para u mejor
trato hacia los trabajadores y mejores condiciones de trabajo.
Charles Babbage. Fue un matemtico ingls conocido como el Padre de
la computacin moderna sent las bases creando los elementos bsicos
de la primera calculadora. Babbage diseo planes de incentivos o reparto
de utilidades. As mismo fue pionero de la especializacin laboral y estudio
de los tiempos y movimientos.
Henry R. Towne. Ingeniero mecnico que defini la importancia de la
administracin como ciencia y como una disciplina independiente, tambin
recomend el desarrollo de los principios de la administracin.
Los pioneros fueron innovadores importantes que sentaron bases y que han
resistido a lo largo del tiempo. (Ideas pioneras en administracin)
2.3. ENFOQUE CLSICO
Este enfoque marca la importancia de encontrar maneras de administrar

las organizaciones y el trabajo en forma ms eficiente. El enfoque es denominado
clsico, porque comprende las primeras obras y las contribuciones que forma
parte d las principales races del campo de la administracin.
2.3.1. La administracin cientfica

Es un enfoque de la teora administrativa clsica que resalta el estudio
cientfico de los mtodos del trabajo para mejorar la eficiencia del trabajador.
Entre los principales representantes se incluyen a:
Pgina 27 de 71
Frederick Winslow Taylor. Conocido como el padre de la administracin

cientfica. Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores a travs
de la aplicacin del mtodo cientfico. Algunos de sus principios son: la
planeacin, preparacin, control y ejecucin. Otros mecanismos
administrativos que propuso fueron: estudio de tiempos y movimientos,
supervisin funcional, sistemas o departamentos de produccin, principio de la
excepcin, tarjetas de inscripcin, uso de la regla de clculo, estandarizacin
de las tarjetas de instruccin, bonificacin de las tarjetas de instruccin, estudio
de las rutas de produccin, sistema de clasificacin de la produccin y costo
de la produccin. (Koontz & Weihrich, 1990).
Frank y Lillian Gilberth. A Frank se le conoce principalmente por sus estudios
de tiempos y movimientos. Lilian, una psicloga industrial, se enfoc en los
aspectos humanos del trabajo y en comprender la personalidad y las
necesidades de los trabajadores.
Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre
a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs. Esto le
permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
Henry Gantt. Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una
cooperacin armnica entre ellos y la gerencia. Gantt fue el iniciador de las
grficas para calendarizar la produccin una ayuda prctica para planear,
programar y controlar. La grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das.
Tambin marco la importancia de la necesidad de la capacitacin.
2.3.2. La administracin burocrtica

Enfatiza la necesidad de operar Organizaciones en forma racional, y no
descansar en los deseos arbitrarios de los propietarios y gerentes.
El mayor representante fue:
Max Weber. Weber trato de visualizar la forma en que las grandes

organizaciones, que se originaron en la Revolucin Industrial, podan funcionar
idealmente. Trabaj sobre las caractersticas de la burocracia ideal. Aplico el
trmino burocracia, con base al termino alemn bro, que significa oficina, para
identificar las grandes organizaciones que operan con fundamentos racionales.
(Robbins & A., 1996)
Pgina 28 de 71
2.3.3. La escuela del proceso administrativo

Esta escuela se centra en los principios que los administradores pueden
utilizar, para coordinar las actividades internas de las organizaciones.
Henry Fayol. Industrial francs que se capacit como ingeniero minero.
Se centr en las principales actividades gerenciales. Se encarg de dividir

las actividades industriales en seis grupos: comerciales, tcnicas, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Reconoci la necesidad de ensear
administracin. Formulo 14 principios de administracin: divisin del trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del
inters individual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo. (Rodrguez, 1988).
Chester Barnard. La teora de la aceptacin de la autoridad es una de sus

contribuciones ms conocidas, en ella dice que la autoridad depende, en gran
parte, de la disposicin de los empleados para aceptar las directrices de los
gerentes. Por lo tanto, stos deben comunicar sus requerimientos, de manera que
se tomen en cuenta los sentimientos y capacidades de los empleados.
2.4. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
En este enfoque se interesaban en encontrar las mejore maneras para que

las organizaciones utilizaran los mecanismos productivos en forma ms eficiente,
sin embargo, vean a los individuos como mecanismos de produccin.
2.4.1. Enfoque conductual

Es la perspectiva administrativa que marcaba la importancia de tratar de
comprender los factores que afectan el comportamiento humano dentro de las
organizaciones.
Los primeros conductistas fueron:
Hugo Mnsterbeg. Aplico la psicologa a la industria y la administracin. Se

enfoc en la determinacin de las condiciones para mejorar el trabajo de
un individuo y encontrar las maneras de influir en los trabajadores, para que
estos actuaran de acuerdo con los objetos de la administracin.
Mary Parker Follet. Estudio la dinmica de grupos y tuvo ideas relacionadas
a la distribucin del poder, la integracin de los sistemas organizacionales
y la solucin de problemas.
Pgina 29 de 71
Elton Mayo. Famosos estudios en la planta Hawthorne de la Western

Electric Company. Estudio la Influencia de las actitudes y relaciones
sociales de los grupos de trabajo sobre desempeo.
2.4.2. Movimiento de las relaciones humanas

Los siguientes ilustres escribieron sobre la superacin personal.
Abraham Maslow. Segn Maslow la necesidad de los individuos estaba

catalogadas en niveles que se representaban en forma de una pirmide, donde los
niveles bajos deban quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles ms altos.
Figura 3. Pirmide de las necesidades de Maslow.
Douglas McGregor. Propuso la Teora X y la Teora Y, las cuales, tienen

posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organizacin.
2.5. ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACIN
Este enfoque surge en el lapso de la Segunda Guerra Mundial. Durante la

guerra se hizo uso de mtodos cuantitativos para hacer un mejor uso de los
recursos. Se formaron los primeros equipos de la investigacin de operaciones
La administracin cuantitativa se apoy de las matemticas, la estadstica

y la informtica realizar una buena toma de decisiones en la gerencia y mejorar la
eficacia de la organizacin. Esto se realiza formando equipos de trabajo
Pgina 30 de 71
especializados quienes se encargan de resolver un problema a travs de modelos

matemticos y presentar la mejor solucin a la gerencia.
2.6. ENFOQUE CONTEMPORNEO DE LA ADMINISTRACIN
Estos enfoques representan innovaciones importantes en la manera en

cmo se ve la administracin.
2.6.1. Teora de sistemas

Este enfoque trata de ver a la organizacin como un sistema compuesto de
partes interrelacionadas. Este enfoque da a los administradores una manera de
ver a la organizacin como un todo y como parte de un ambiente externo ms
amplio.
Figura 4. Sistema de las organizaciones.
Un sistema puede catalogarse como:
Sistema abierto, es en cual la organizacin tiene una interaccin

continua con su ambiente.
Sistema cerrado, en este sistema la organizacin interacta poco o
casi nada con su medio ambiente y la retroalimentacin que recibe
es muy poca.
2.6.2. Teora de contingencias

La teora de contingencias consiste en aplicar una accin administrativa
correspondientes a la los parmetros y la complejidad situacin.
Pgina 31 de 71
3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
3.1. ESCUELA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN (FREDERICK TAYLOR)
Es la aplicacin de los mtodos cientficos de anlisis y resolucin de

problemas para los problemas de la administracin. El mtodo cientfico sigue los
pasos siguientes para alcanzar un objetivo:
Identificar la proposicin (objetivo)

Adquirir informacin respecto a la proposicin por observacin.
Formular una hiptesis respecto a la proposicin.
Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados.
Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.
Exponer la respuesta tentativa a la proposicin.
Ajustar e implementar la respuesta a la proposicin.
3.1.1. Principales exponentes de la Administracin Cientfica:
3.1.1.1. Frederick Winslow Taylor

Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU. Despus de
su aprendizaje en trabajos hidrulicos en Filadelfia (1874-1878), fue a trabajar
en la Midvale Acero Compaa, (compaa que fabricaba lingotes de acero en
la poca de depreciacin en los EE.UU.), ocupando el puesto de obrero y luego
pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto), donde l introdujo
trabajo especializado en la fbrica y se interes en la forma ms eficaz de
realizar tareas especficas.
Estrechamente observando los procedimientos de los obreros y

midiendo el rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada
operacin, as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por eso
mejor las relaciones laborales y utilidades de la compaa.
Sus principales trabajos son Shop Management (1903) y the principles

of Scientific Management (1911). En este ltimo trabajo traducido al castellano
como "Principios de administracin cientfica", l parte de la idea que los
intereses de los trabajadores y los patrones son idnticos, y que es posible dar
a los trabajadores lo que quieren: buenos salarios y a los patrones lo que
buscan, mano de obra barata.
Pgina 32 de 71
Aportes a la Administracin:
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de

tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los
administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones que prevalecen en
las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar.
Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de

proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad:
Divisin y especializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe

responder por cuotas o volmenes de produccin, previamente
asignados
Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el
trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar
la tarea ms elevada que l pueda desempear.
Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar
que ellos sigan los mtodos prescritos:
Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de
remuneracin por unidad producida ms all de la cuota establecida.
Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad
equilibrada entre los trabajadores y la direccin, dejando a los primeros
la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin.
Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada,
se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla
con los estndares de calidad deseados.
Supervisin lneo-funcional de la produccin: especializacin de la
funcin de supervisin con base en labores especficas como:
inspeccin, medidor de tiempos, medidor de rapidez, subjefe de tramo
de produccin o proceso, escribiente de circulacin
Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que
ste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los
problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo

de productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo cuyo
Pgina 33 de 71
objetivo es la construccin de una frmula identificada como The one way of

the job, es decir, el mejor mtodo para hacer el trabajo.
3.1.1.2. Frank y Lillian Gilberth

Marido y mujer que se constituyeron en un equipo de ingenieros
consultores, l, naci en julio 7, 1868, y muri en junio 14, 1924, y ella, naci
en mayo 24, 1878, y muri en enero 2, 1972, en la lnea de investigacin del
estudio cientfico del trabajo desarrollado por Taylor. Perfeccionaron el mtodo
estudio de tiempos para aumentar la eficiencia y el rendimiento de la industria.
Los Gilberth tuvieron una firma consultora en Providencia, R.I., que luego
trasladaron a Montclair, N.J. En 1911, Frank Gilbreth public el Estudio de
movimientos, que fue seguido por una serie de libros sobre la eficiencia
industrial, escritos en la colaboracin con su esposa.
Aportes a la administracin:
Mejoramiento de secuencias y movimientos con base en el cine.

Desarroll de estudios de micro-movimientos con base en smbolos para
representar el trabajo manual.
Desarroll del diagrama de flujos de anlisis del puesto de trabajo.
Desarroll un modelo administrativo que consista en: "conservar lo mejor
del pasado, organizar el presente y planear el futuro".
Aplic la estadstica para lograr el mejoramiento continuo del mtodo de
trabajo.
Considero la importancia de los trabajadores dentro de la planeacin.
Importancia de las ciencias humanas y en especial la sicologa en el trabajo.
Desarrollo de la ergonoma, buscando mejores posiciones del cuerpo
humano para realizar el trabajo
3.1.1.3. Henry Gantt

Trabajo durante catorce aos con Taylor. Escribi Adiestramiento a los
obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin.
Grfica de Gantt: Instrumento de planeacin y control de actividades

grfica, consistente en una serie de barras horizontales acordes a la
actividad a desempear y en el tiempo en que se deben ejecutar. Muy
utilizada en proyectos especiales.
Pgina 34 de 71
Sistema de bonificaciones: Basado en el sistema de Taylor, Gantt otorg

bonificaciones por tareas bajo las condiciones reales de produccin.
Aplic la sicologa, en las relaciones laborales. Adiestramiento, para los
empleaos como una forma para el mejoramiento de la actividad laboral.
3.2. ESCUELA BUROCRTICA
La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los

trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma. El primer
terico de organizaciones fue Max Weber.
El estudio de Organizaciones desde el punto de vista estructuralista, se

preocup fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relacin entre los
medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las
organizaciones burocrticas. Para Weber las organizaciones por excelencia es la
Burocracia.
La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y

precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e
imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el
nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir

estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible.
La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin.

La teora estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe
la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin
total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia
relacin Individuo - Organizacin.
Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin,

estabilidad, racionalidad, y democracia.
Las ventajas de esta teora, son las siguientes:
Jerarqua ordenada.
Especializacin.
Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas.
nfasis en la carrera del empleado.
nfasis en la seguridad del empleado.
Pgina 35 de 71
Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales, regularidades,

procedimientos).
Autoridad basada en el puesto, no en la persona, estructuracin de la autoridad
(autoridad, responsabilidad, comunicacin poder).
Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad,
predictibilidad, formas democrticas.
Racionalidad: en relacin al logro de objetivos de la organizacin.
Precisin en definicin de cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto
de deberes.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos
y errores, pues procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin de personal que se
retira.
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce
aquellos que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades
y los dems.
Consistencia, pues los mismos tipos de decisiones pueden tomarse en las
mismas circunstancias.
Subordinados a los dems con respecto a los nuevos antiguos.
Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas. Las decisiones son previsibles y el por ser impersonal en el sentido
de excluir sentimientos irracionales, como amor, ira, etc. elimina la
discriminacin personal.
3.2.1. Principales exponentes de la Burocracia
3.2.1.1. Max Weber

Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa
moderna. Despus de estudiar en varias universidades alemanas donde
trabaj brevemente como un asistente legal logr completar su disertacin
doctoral, y fue nombrado entonces profesor en la Universidad de Freiburg
(1894) y despus en la Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de

burocracia y su teora de dominacin racional. l sostuvo que la burocratizacin
de las esferas polticas y econmicas de sociedad moderna es el desarrollo
ms importante en la civilizacin occidental.
Pgina 36 de 71
El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como

privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max
Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un funcionario
desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes
caractersticas:
En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un

objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la
asignacin de tareas y responsabilidades a cada una de las personas
involucradas.
La organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que
implica que todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de
uno superior.
La regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema
consecutivo de reglas y normas abstractas que sealan las
responsabilidades y deberes de cada actividad individual.
El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir
debe ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios
particulares.
El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la
correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades
probadas del funcionario.
La forma burocrtica de dice Weber est en condiciones de resolver de
manera ptima la eficacia de la organizacin.
El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido criticado

precisamente por tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y
principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no solamente se
expresan los vnculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino
relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y adems que
las personas no responden de manera mecnica como Weber supone.
3.2.1.2. Chester Barnard

Chester Barnard naci en Massachusetts (1886). Inici estudios de
ingeniera en Harvard, sin concluirla.
Pgina 37 de 71
La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin

tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New Jersey Bell
Telephone Company.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre

la autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin como un sistema
social, influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones
Humanas.
Aportes a la Administracin:
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes

funciones:
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de
cooperacin.
Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema.
Al visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los
clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la
supervivencia de la entidad.
As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad
contiene dos elementos bsicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la
organizacin misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador,
con lo cual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.
Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben
de configurar cuatro condiciones:
La orden sea comprendida por parte del subordinado.

El subordinado considera la orden congruente con los objetivos
organizacionales.
No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden
Pgina 38 de 71
3.3. ESCUELA CLSICA
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la

estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la
administracin o de la gerencia" (Henry Fayol).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial, as como el

surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin
y prcticas administrativas. Est teora se interesa por la planeacin, la
estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas.
La teora clsica ve a la organizacin como sistema cerrado no considera

influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus
principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a
fundamentar, en parte, la teora administrativa moderna, varios de sus conceptos
todava se utilizan con una aproximacin inicial.
La teora clsica de la organizacin/administracin se centra fuertemente

en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un
enfoque individual ilimitado o que desean una participacin democrtica.
El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de

algn tipo. Este esquema bsico parece que no ser eliminado en el prximo
futuro, el esquema de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones
socialistas y/o marxistas.
3.3.1. Principales exponentes
3.3.1.1. Henry Fayol (1841-1925)

Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de
hierro y carbn de Commentry-Fourchambault, en donde realiz carrera
administrativa hasta llegar a ser su director.
Su obra Administration industrielle et gnrale, (Administracin

industrial y general), escrita en 1916, publicada cinco aos despus de la de
Fayol, slo fue traducida al Ingls en la dcada del 30, y con circulacin
completa en 1949 en los Estados Unidos de Norteamrica, por tal motivo su
obra fue poco conocida hasta entonces.
Pgina 39 de 71
Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus

estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su
dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base.
Aportes a la Administracin
Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a

cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de
lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal.
Modelo del Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un

sistema racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo
tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador
debe:
Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar

objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin.
Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual
(recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad.
Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la
organizacin puedan funcionar.
Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la
unificacin del trabajo.
Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado.
Importancia de la enseanza de la administracin: Con ello se busca
mejorar las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
reas funcionales de las organizaciones: Fayol estructur las

organizaciones en seis reas deferentes
Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta.

Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: uso eficiente del capital.
Contable: registra las operaciones para dar informes financieros,
inventarios y costos
De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones.
Administrativa: encargada del proceso administrativo.
Pgina 40 de 71
3.3.1.2. Wilfredo Pareto (1848-1923)

Hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie Metenier,
de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852.
Wilfredo sigue los cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el
latn y el italiano.
l entra a la escuela de ingenieros de Turn gradundose en enero de

1870. Mostr inters por las ciencias sociales, especficamente por la
sociologa y la economa que le hicieron abandonar la carrera.
El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el

cual dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-
80.
El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el
control de calidad.
3.4. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO.
La Escuela del Comportamiento surgi a mediados de 1930 con los

estudios Hawthorne realizador por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger en la Western
Electric. Estos buscaban determinar el impacto de factores en el entorno fsico (por
ejemplo, la intensidad del alumbrado) sobre la productividad del trabajador.
Los partidarios de esta escuela consideran que el punto focal de la

administracin es la conducta humana y dicen que "la administracin no lo hace,
hace que otros lo hagan. Esta Escuela muestra la necesidad por parte del gerente
de usar las mejores prcticas de relaciones humanas (motivacin, liderazgo,
entrenamiento y comunicacin).
Esta Escuela reconoce que la influencia del ambiente y las restricciones

afectan el comportamiento, enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos en
las organizaciones, Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los
individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro
del ambiente de trabajo.
Los principios de la Escuela del comportamiento estn basados en las

ciencias de la conducta; psicologa, sociologa, psicologa Industrial, antropologa,
fisiologa.
Pgina 41 de 71
Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo

y dedujeron que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales los
que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo.
3.4.1. Representantes de la Escuela del Comportamiento
3.4.1.1. Hugo Munsterberg (Danzig, 1 de junio de 1863 - Alemania, 16 de

diciembre de 1916)
Psiclogo polaco-alemn. Pionero de la psicologa aplicada, estableci
las bases de la psicologa industrial. Su principal obra fue "Industrial and
Efficiency Psychology"
Entre sus principales aportes est:
Aplic las herramientas de la psicologa para conseguir la productividad.
Seal que la productividad puede elevarse de las siguientes formas:
Encontrando a la persona ms adecuada, mediante la utilizacin de

pruebas psicolgicas.
Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicolgicas ideales).

Usando la influencia psicolgica para motivar al trabajador para que realice
el mejor esfuerzo.
Emplear modernas tcnicas de orientacin vocacional para identificar

las destrezas necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades
de los candidatos.
3.4.1.2. George Elton Mayo

Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7
de septiembre de 1949; Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica
y tica en Australia.
Principales aportes:
Realiz una investigacin de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y

reacciones psicolgicas de los empleados en situaciones de trabajo.
Seal que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador,
como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que
necesitan ser satisfechos.
Pgina 42 de 71
Encontr que la actuacin del trabajador est relacionada con factores

fsicos, psicolgicos y sociolgicos.
Seal la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en
grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
3.4.1.3. Mary Parker Follet (1868-1933)

Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la
democracia, las relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica
de la administracin y la poltica, introduciendo frases tales como resolucin de
conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
Principales aportes:
Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de

los deseos motivacionales del individuo y del grupo.
Mostr que la autoridad es un acto de subordinacin que es ofensivo a las
emociones humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual
cada individuo tendra autoridad sobre su propia rea de trabajo.
Deca que los lderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a travs de
la educacin, en la comprensin de la dinmica de grupos y el
comportamiento humano.
Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad,
franqueza, trato correcto a todos, constancia de propsito, profundidad de
conviccin, control de temperamento, discrecin, firmeza en perodos
tempestuosos y capacidad para hacer frente a las emergencias.
Escribi el libro "La administracin como profesin".
Es la buena administracin la que atrae crdito, trabajadores y clientes.
3.4.1.4. Chester Barnard (1886-1961)

Ejecutivo de negocios de Amrica, administrador pblico, y el autor de
un trabajo pionero en la teora de la gestin y estudios organizacionales.
Principales Aportes:
Aplica conceptos sociolgicos a la administracin.

Public su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo".
Seal que la organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor ms
estratgico.
Pgina 43 de 71
Cualidades fundamentales de los ejecutivos:
3.5. ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LA ADMINISTRACIN
Un sistema es algn todo organizado compuesto de partes conectadas en

cierta forma. Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una
entidad autnoma. Est relacionada con otros sistemas de un orden ms amplio y
superior, as con sus propios subsistemas que representan la integracin de los
sistemas de un orden inferior.
Este enfoque considera a la empresa como un sistema artificial: las partes

internas las cuales trabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos y las
partes externas para lograr la accin recproca con el entorno, que incluyen a
clientes, publico general, proveedores y gobierno. El gerente integra los recursos
disponibles para alcanzar el objetivo mediante los sistemas que relacionan las
actividades requeridas para el resultado final.
La administracin de sistemas capacita al gerente a utilizar conceptos

amplios, a visualizar reas extensas y a vencer las restricciones. A su vez, las
relaciones ms significativas e incluyentes revelan precisamente cmo actan y
reaccionan las varias partes para producir la accin deseada. Esta interrelacin
caracterstica hace de los sistemas un vehculo de pensamiento muy efectivo.
3.5.1.1. Karl Ludwig Von Bertalanffy

Fue un bilogo (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio,
1972.Bufalo, New York, Estados Unidos), reconocido por haber formulado la
Teora de sistemas. Acu la denominacin de "Teora General de Sistemas"
a mediados del siglo XX.
3.5.1.2. Russell Lincoln Ackoff

Fue un terico de la organizacin estadounidense (12 de febrero 1919
- 29 de octubre 2009), consultor, y Anheuser-Busch, profesor emrito de
Ciencia de la Administracin de la Wharton School, Universidad de
Pennsylvania. Ackoff fue un pionero en el campo de la investigacin de
operaciones, sistemas de pensamiento y de ciencias de la gestin.
Pgina 44 de 71
3.6. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DE CONTINGENCIA
La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar

respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o
grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor
cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y
mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas
segn la situacin que se est viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente

abierta para obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando
utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones.
Esta teora da real importancia al ambiente, es decir, todo aquello que

envuelve externamente una organizacin (o un sistema) y que de algn modo
pueden afectarla.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencia con su nfasis

situacional y la integracin del entorno en la teora y prcticas administrativas
animar al gerente a utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo.
As una mayor consideracin a los aspectos ambientales y situacionales de un
problema dado sugerirn un mayor uso de las diferentes escuelas en la solucin
de ese problema. Esto dar como resultado un formato eclctico que utilice las
contribuciones ms tiles de varias escuelas.
3.6.1. Principales Exponentes

Fremon Kast
James Rosenzwieg
Daniel Katz y Robert Kahn
Tom Burns y G.M. Stalker
Robert Lawrence y Richard Lawrence
3.7. LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL
Decidir qu lograr y como lograrlo es el reto vital del gerente y este es el

que toma las decisiones. El mtodo est en ocasiones limitado por la razn
econmica de la utilidad marginal y el comportamiento econmico bajo
incertidumbres. En otros casos se amplan las consideraciones para incluir todo
evento que ocurra en la empresa o cualquier impacto en el exterior, que puede
Pgina 45 de 71
influir en la decisin tomada. Por costumbre se consideran el problema, los riesgos

y el resultado pronosticado de cada alternativa.
La tendencia de esta escuela es ms hacia un examen de toda la empresa

por medio del mtodo de decisiones que hacia una concentracin en la toma de
decisiones en s.
No puede haber duda de que la toma decisiones es vital en toda escuela

de pensamiento. Sin embargo, la conceptualizacin contempornea de la decisin
ni est confinada a un rea limitada ni se encuentra determinada por un sencillo
ejercicio del sentido comn. La cuestin aqu es si la toma de decisiones es por s
sola la mejor y el ms adecuado medio para el entendimiento y aplicacin de la
administracin. En un caso dado qu base para la toma de decisiones incluye
todos los aspectos que importancia del asunto que debe decidirse?, Adems la
decisin finaliza la accin o la inicia? Muchos creen que una decisin administrativa
incluye no solo qu hacer sino tambin cmo y cundo hacerlo.
3.7.1.1. Herbert Alexander Simon

Economista (15 de junio de 1916 9 de febrero de 2001), politlogo y
terico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el
Premio Nobel de Economa por ser uno de los investigadores ms importantes
en el terreno interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido a
racionalizar el proceso de toma de decisiones.
Se tom muy en serio la estructura bsica de la ciencia econmica,

esforzndose en definirla como la ciencia de la eleccin, para lo cual trabaj
sobre el proceso psicolgico de la toma decisiones. Segn Simon la hiptesis
bsica de la economa neoclsica, la de que los agentes tienden a maximizar
los resultados de su comportamiento, es muy limitada. En la prctica ningn
ser humano est continuamente buscando la solucin ptima. Aunque deseara
hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre
sobre el futuro lo haran imposible.
De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una

mnima satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para
despus, poco a poco, ir ajustando esa solucin. Esta estructura de
pensamiento, que Simon denomin racionalidad limitada estimul muchos
Pgina 46 de 71
trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las

organizaciones y la sociedad.
3.7.1.2. Lyndall Urwick

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino
Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry
Fayol en la teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado
Los Electos del Negocio de la Administracin, publicado en 1943.
Con Luther Gulick el fund el Quarerly Administrativo de la Ciencia del

diario acadmico Lyndall urwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983),
fue un consultor de negocios y uno de los pensadores ms influyentes del Reino
Unido. Reconocido por la integracin de las ideas de los primeros teorizantes
como Henri Fayol, en una teora comprensiva de la administracin, escribi un
libro llamado los elementos de administracin del negocio (The Elements of
Business Administration) el cual fue publicado en 1943.
3.8. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi

de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica,
y es la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel
mundial.
Los partidarios de esta Escuela consideran la Administracin como una

actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el Proceso
Administrativo nico.
Para los neoclsicos, "La Administracin consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un
mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras
actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a

los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.
La Planeacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van
a seguirse.
Pgina 47 de 71
La Organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
La Ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
El Control: de las actividades para que se conformen con los planes.
Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo;
l fue un investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho
su aporte al movimiento "por" administracin cientfica en la primera mitad del siglo
XX. La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la
gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol,
significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho
posible de todos los recursos de que dispone.
3.9. LA ESCUELA CUANTITATIVA
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al

estudio y la solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la
escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de
varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc.
Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones,
o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las
herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para
decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados
para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se
puede explicar cmo:
Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de
variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto
con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que
constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
Pgina 48 de 71
El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la

Siracus emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval
de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los
cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por
ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya

que l desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la
produccin, creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin
de operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea
alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que
eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e
interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de
operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en

varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se
incluyeron varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth,
convirtindose en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang,
matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver
problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da
una solucin directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto
de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio
siglo en conceptos modernos de teora de lneas de espera.
En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como

lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico
para un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen,
Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de
control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que
conforman la investigacin de operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares,

obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los
combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir,
que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A.
Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
Pgina 49 de 71
Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra

Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la
Primera Guerra
4. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las

organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de
su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados
positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la
colaboracin del esfuerzo ajeno"
Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o
conservacin en una empresa, de un ambiente donde los individuos,
trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la
obtencin de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs
del Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecido".
Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un
sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de
estudio son las organizaciones y la administracin en el sentido de
conduccin, proceso, gestin de recursos, etc de stas"
4.1. ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las

definiciones, se observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en
que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino
optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre
dentro de un grupo social.
Pgina 50 de 71
Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando

es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras
personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn".
4.2. CARACTERSTICAS
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una

ciencia, una tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura
en que la administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un
pensamiento cientificista y no cree en que la administracin sea un arte.
4.2.1. Ciencia
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez
universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
4.2.2. Tcnica
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos,
cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
4.2.3. Arte
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer
esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o
disposicin para hacer bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.
Pgina 51 de 71
5. MTODO DE ESTUDIO
El establecimiento y la utilizacin de mtodos va siendo cada vez ms

necesario para la administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de
recursos. Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los
recursos y equipo.
La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la

complejidad del objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de
emplearse. En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes
filosficas tienen aplicabilidad y han sido utilizados por la administracin.
En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la

deduccin (a partir de la razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la
esencia de los objetos a travs de la intuicin). La historia de la ciencia registra cuatro
grandes etapas de la evolucin del mtodo cientfico, ellas son: el mtodo emprico,
demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo.
El mtodo hipottico resulta el ms adecuado al desarrollo del conocimiento

cientfico de las organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de
teoras explicativas del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de
hallarse integradas por hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso
de constatacin de hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas
condiciones, ya que resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba
constante de las hiptesis). La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se
formara con estas etapas en el caso de la administracin.
La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las

organizaciones.
La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la
elaboracin definitiva de teoras explicativas del comportamiento organizativo.
La confrontacin contina de las hiptesis propuestas en el comportamiento
concreto de las organizaciones.
La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto
a las organizaciones desde otros enfoques.
Pgina 52 de 71
5.1. OBJETO DE ESTUDIO
Los objetos de estudio de la administracin son: las organizaciones, su

direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las
organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.
6. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES
El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar

seguidamente una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro
de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeas tribus nmades;

luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde
se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se
ha acelerado cada vez ms, producindose cambios abismales en este campo. La
sociedad se transform de una forma predominante agraria, donde la familia, los
pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de
tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales,
encontrndonos hoy en este siglo en la era de los servicios.
Es decir, desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte
importante de nuestra existencia. Si bien podemos encontrar una multiplicidad de
definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos
remitirnos a las distintas perspectivas, concepciones u pticas de los diferentes
autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientfico al cual
perteneci cada autor al momento de definirlas.
Por ello podemos tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el
cual tales concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden
clasificarse como:
Organizaciones concebidas como instrumentos;

Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;
Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.
Pgina 53 de 71
7. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar

tres concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas
similitudes, la Weber, Etzioni (siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de
Solana.
7.1. DIVISIN DEL TRABAJO, DEL PODER Y DE LA RESPONSABILIDAD
Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines.
La divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que

se les asigna diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes
actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de
comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas menores
generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de
control, de ventas, de investigacin del mercado. Los departamentos tambin
pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada
trabajador en su puesto de trabajo.
La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una
organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles
jerrquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de
seleccin depende del gerente del personal. En los niveles superiores se
concentra el poder y la autoridad.
La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia
de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la
estructura tendr determinados tipos de mensajes y de informacin en los que
acta como emisor, canal o receptor.
8. CARACTERSTICAS Y DEFINICIONES
El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos, as como la multiplicidad

de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de
administracin que a veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la
clasificacin ms comn es aquella, que atiende al sector econmico que sirve, es
decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter pblico, privado o que rena
caractersticas de ambos sectores.
Pgina 54 de 71
Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin

pblica, privada y mixta.
8.1. ADMINISTRACIN PBLICA
Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha

sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella conciernen los
problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y
polticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La
administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.
En consecuencia, significa primordialmente las labores de las empresas

civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se
les han asignado. Sin embargo, los negocios pblicos pueden abarcar mbitos
polticos distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter
internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o
departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo
legislativo, puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin de las
leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores
de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del
ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama
ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.
Por lo que respeta a la actividad especfica de la aplicacin, podra a su

vez, referirse a administracin de personal, de presupuesto, de materiales,
financiera, etc.
La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de

organizacin, procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las
oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de conocimiento de esta
disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede conducirnos
desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener
idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad, educacin o
comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como el arresto y
detencin de un delincuente, a una cuasi gubernamental o cuasi-comercial, como
la atencin de una planta elctrica.
Pgina 55 de 71
8.2. ADMINISTRACIN PRIVADA
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus rdenes y es,

por tanto, tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin ms evidente de la
administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en
los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de
beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter

cultural, poltico y social, y los consorcios y carteles que se van ms all de las
fronteras de un pas. Puede ser tambin de tipo nacional, regional o local.
Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.
8.3. ADMINISTRACIN MIXTA
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de

aquellos organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del
sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal,
descentralizadas o autnomas.
Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter

institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve
puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.
8.4. COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA
Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina

independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de
una disciplina general llamada "administracin". Existen suficientes motivos para
pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la
existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que
dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especficas que lo
caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.
8.4.1. Diferencias
8.4.1.1. Pfiffner
Afirmaba que una caracterstica que distingue al administrador pblico del
privado es aquel que no est constantemente bajo la zozobra de los estados de
prdidas y ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios.
Pgina 56 de 71
El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.
Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por este motivo
y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos
serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha
tanto el pblico como el administrador se encuentran sin medios precisos para
conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La
doctrina de las limitaciones constitucionales en los pases democrticos establece
una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el poder legislativo y
judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha
forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad
administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios

pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten
a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente
los cdigos y reglamentos que indican la forma de proceder.
El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para
proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se
propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador pblico para
saber qu es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aqu el
pblico est en ventaja con respecto al privado.
8.4.1.2. Dimock
Afirmaba que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea
que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas
en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems, est sujeta a
cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios
de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores
pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de ms alta
jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de
estas influencias.
Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las
condiciones polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn
por encima de una autonoma administrativa y la libertada de accin.
Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que
se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe
Pgina 57 de 71
una distincin tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar
la continuidad de los servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es
la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas
privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan
actividades que, en principio, corresponden al Estado.
8.4.1.3. Donham
Asegura que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la
administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al
material humano. En el gobierno existe ms continuidad y definicin en el
mandato que en la empresa privada, pues los lmites de la accin estn con
frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces
sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante
el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le
dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las
dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas
privadas.
8.4.1.4. Stamp
Describe cuatro diferencias:
Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn

en contacto con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica
no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta
uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administracin se llama el
"principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligacin no existe en la
administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios
dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no
existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no
tiene que preocuparse de este principio.
Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto
de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre
la actividad del estado a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y
este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de
gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en
nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente
definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe
en las empresas privadas.
Pgina 58 de 71
Tercera: es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los

gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia
general de lucro. Este principio es slo de las empresas privadas.
Cuarto: es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal". Es bien sabido
que hasta el ltimo acto del ms humilde servidor pblico, se realiza a la luz
de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita
de pasos en una amplia escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial,
es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su
departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su
personal y en todo el carcter de la administracin.
8.4.2. Similitudes
8.4.2.1. Pfiffner
afirmaba que los problemas de administracin y organizacin corren por los
mismos canales, independientes de que se trate de un organismo
gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra
muchos parecido entre "poder", que es el fin de los polticos y "ganancias"
que es el fin de los hombres de negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene
exactamente los mismos problemas bsicos que la administracin privada:
puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun as, el
mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas
en la seleccin de personal.
8.4.2.2. Denninson
Deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.
Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y
las comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia
entre una organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia
entre una organizacin pblica y una privada.
Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la
privada, pierden su significacin con la transferencia de gran nmero de
administradores privados a los puestos pblicos. Posiblemente el problema
ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la
administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es
que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento
Pgina 59 de 71
y experiencia para entender las actividades ms complejas de la

administracin pblica.
La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los
administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el
esquema de las organizaciones sea pblico o privado. Es el administrado
quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un
nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los
que se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la
industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales
en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna.
9. TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES
Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito

racionalidad econmica de lucrativas o sin nimo de lucro.
9.1. POR EL PRODUCTO
De bienes: fabricacin de bienes tangibles.

De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
9.2. POR EL TAMAO DEL CAPITAL Y NMERO DE TRABAJADORES
Microempresas: familiares, artesanales.

Pequeas: menos de cien trabajadores.
Medianas: ciento de trabajadores.
Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.
9.3. POR EL ALCANCE ESPACIAL DE SU MERCADO
Local o regional
Nacional.
Multinacional
9.4. POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Privadas
Empresas pblicas, del estado.
Mixta
Pgina 60 de 71
10. ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES
10.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
10.1.1. Fusiones administrativas

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin,
direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de
quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas
funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa
necesidad:
10.1.1.1. Planear
Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos
establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos
siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en

determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas
establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
10.1.1.2. Organizacin
Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para
el logro de los objetivos establecidos. Esta fase posee aspectos tales como:
Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos,

integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s.
Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades
orgnicas
Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con
los dems elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con
cambios tecnolgicos que afecten a la organizacin.
Pgina 61 de 71
10.1.1.3. Direccin
Por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda
acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin
requiere:
Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones
efectivas.
Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las

caractersticas es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales,
tales como "don de mando", "saber motivar" etc.
10.1.1.4. Control
Es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen
a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las

realizaciones.
Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de
determinar cualquier posible desviacin.
Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las
mismas desviaciones.
Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su
propio cumplimiento y mejoramiento.
Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de

acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para
llevar a cabo el Proceso de administracin: los conocimientos tcnicos, los
humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos
varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel superior a
los altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin,

hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos
necesitan poseer un gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben
entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece
ser en todos los niveles es el conocimiento humano.
Pgina 62 de 71
11. FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la

ley de sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad
comercial tiene las siguientes caractersticas: unin de dos o ms o ms personas,
realizada de acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que
efectan aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades
comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre
los socios los resultados obtenidos.
Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma "Habr sociedad

comercial cuando dos o ms personas, en forma organizada, conforme a uno de los
tipos previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin
o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las
prdidas".
11.1. TIPO DE SOCIEDADES
Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los

socios puedan elegir aquel que ms convenga a sus necesidades.
Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades

residen en:
Importancia de los socios en la sociedad.

Responsabilidad ante los compromisos sociales.
Forma de organizacin social.
Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos
diferenciar:
11.1.1. Sociedades de personas

En las cuales tienen gran importancia las cualidades personales de los socios:
Sociedad colectiva
Sociedad en comandita simple.
Sociedad de capital e industria.
Sociedad accidental o en participacin.
Pgina 63 de 71
11.1.2. Sociedades de capital

En las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los
socios, sino el aporte que realizan: *Soc. Annimas. *Soc. en comanditas por
acciones.
Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas,

sin ser exactamente de una clase u otra: *Soc. de responsabilidad limitada.
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los

socios ante terceros.
En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado

especial a sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe
hacer frente a sus compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en
que los socios tambin estn obligados a hacer frente a los compromisos
contrados por la sociedad. Los distintos grados de responsabilidad son los
siguientes:
Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas

sociales es la sociedad, hacindolo con sus propios fondos. En caso de
exceder sus posibilidades, la responsabilidad recae sobre los socios.
Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la
responsabilidad de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte
entregado a la sociedad, sino tambin sus bienes particulares.
Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas
con los bienes particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma
solidaria.
Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el
lmite que le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios
no se ven afectados.
11.1.3. Sociedad Colectiva

Caractersticas
Clase: sociedad de personas.

Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
Denominacin social: "S:C:"
Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.
Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Pgina 64 de 71
11.1.4. Sociedad en comandita simple

Caractersticas
Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de

capital.
Tiene dos tipos de socios:
Comanditado: similares a los socios colectivos

Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la
administracin.
Responsabilidad de los socios
Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.

Comanditarios: limitada, al aporte.
11.1.5. Sociedad de capital e industria

Caractersticas:
Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas:

realizan aportes para formar el capital social. Socios industriales: aportan
trabajo.
Responsabilidad de los socios:
Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.

Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la
sociedad sus ganancias.
Denominacin social: se le agrega la abreviatura "S. C. e I."
Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.
Administracin: a cargo de los socios capitalistas.
Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.
11.1.6. Sociedad accidental o en participacin

Caractersticas:
Se forman para realizar negocios transitorios.

Tienen dos clases de socios: gestor y participes.
No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin
establecido.
Pgina 65 de 71
Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se

ocupa de la administracin social. Al finalizar la negociacin "rinde cuenta" a
los socios partcipes.
Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes:
limitada al aporte.
11.1.7. Sociedad annima

Caractersticas:
Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la

integracin de las acciones suscriptas.
Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia
visible y debe contener la expresin "S.A.".
Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados
administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio
personal, salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad.
Preponderancia del "capital" sobre el elemento humano.
Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin.
Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.
11.1.8. Sociedad comandita por acciones

Caractersticas:
Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:

Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.
Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los
aporte
de los comanditarios se representan por acciones.
Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
Denominacin: se integra con la abreviatura "S.C.A.".
Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o
tercero.
Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios.
Pgina 66 de 71
11.1.9. Sociedad de responsabilidad limitada

Caractersticas:
Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una

administracin, control y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los
socios.
Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan
solidariamente su integracin.
El capital social se divide en cuotas.
Los socios no pueden exceder de cincuenta.
La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la
indicacin "sociedad de responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L.
12. LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA
A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de

las diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena
en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y acercando
aleatoriamente los pases que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica
como unidad de anlisis.
12.1. ORGANIZACIONES EMPRESARIALES LATINOAMRICA
Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en

nacionales e internacionales y locales.
En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y

produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias
familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una
pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas.
12.1.1. Caractersticas del contexto Latinoamericano

La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado
el margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo
a la especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As
muchos pases, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo,
ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad
y el alto costo del dinero.
Pgina 67 de 71
La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases

latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos
productores agrcola ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil,
Colombia, Mxico, Ecuador y los pases andinos dedicados a la minera. En
estos pases la tecnologa tardo en llegar y las prcticas organizativas
modernas han tenido poco acceso por falta de recursos econmicos
En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento

agrcola-ganadero para logra un mayor enriquecimiento econmico.
Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en

Amrica Latina se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura
(transportes, energa y comunicaciones), la produccin primaria e
industrializacin para la exportacin y las industrias sencillas atradas por el
mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc.), siendo los proveedores de
esta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos.
Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los

pases centrales, a principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa
en la aplicacin de nuevos conocimientos a la produccin y al proceso de
produccin, y en los pases latinoamericanos, la ciencia est vinculada de la
aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el desarrollo
tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales.
De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia
y tcnica que refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social.
Para revertir esta dualidad, las universidades deben crear un adecuado

enfoque de investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer
mayores inversiones en investigacin y desarrollo econmico ser mayor
siendo la demanda el principal estimulo de la innovacin, sobre todo en las
empresas dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que llevan
(aeroespacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinas-herramientas).
12.2. EL PAPEL DEL PROFESIONAL EN EL DESARROLLO DE LAS PRCTICAS

ADMINISTRATIVAS
A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le

resta un largo camino por recorrer. Ese camino debe ser recorrido por
profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad latinoamericana.
Pgina 68 de 71
Myrdal (ganador del premio Nobel en economa) dice: "Los jvenes economistas
no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los
pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus
esfuerzos por acercarse a la realidad".
13. CONCLUSIONES
Desde la prehistoria a la poca actual la administracin siempre ha sido

protagonista en las organizaciones humanas, desde las ms pequeas hasta las
grandes corporaciones. Tambin se advierte que la administracin ha sido
influenciada siempre por organismos externos y por diferentes pocas. De esta
forma, la administracin va evolucionando de acuerdo a los perodos por los que
ha atravesado.
El estudio histrico de la evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
Los actuales conceptos de administracin son el resultado de un proceso iniciado
en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho
proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo
hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e
inevitablemente sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores
que intentaron dar solucin a los problemas que surgieron en las distintas
organizaciones en cada momento histrico.
Cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas
empresariales ms relevantes de su poca. Todas las teoras administrativas son
aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que hay industrias
o lugares que an se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo
que hoy denominamos administracin.
Pgina 69 de 71
Diferentes personajes eruditos e investigadores aportaron su grano de arena con

diversos estudios y experimentos que llevaron a la formacin de fundamentos y
bases de lo que hoy es la administracin.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto,
por eso resulta fundamental la compresin de las condiciones en que se
encontraban las organizaciones para poder comprender el porqu de las teoras y
aplicaciones de autores tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como as
tambin delimitar sus fallas y limitaciones.
La ciencia poltica y la administracin pblica se consolidan en la medida en que
acumulan y sistematizan las teoras precedentes y los paradigmas que les dieron
origen, por ello ciertos paradigmas se mantendrn a la luz y otros dejarn de ser
tiles en el campo, abriendo paso a nuevas concepciones que se adapten al
entorno actual del sistema.
La administracin pblica existe en cuanto tiene la funcin de mediar entre el
Estado y la sociedad, llevando lo universal del Estado a la particularidad de la
sociedad.
El objeto de la administracin pblica es el poder; por ende, su importancia en el
poder ya constituido en gobierno, el poder visto como la accin gubernamental,
que representa el dominio poltico de una clase sobre otra. Por ello la
administracin pblica es una ciencia que se involucra con la estructura y uso del
poder poltico.
La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la creadora
de todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, nace con la humanidad, y
se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, est inserto en toda
actividad que requiera esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social, debido a que alberga los aportes de las teoras que se
desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado a un techo
de conocimiento ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo
que siempre habr lugar para otros enfoques y anlisis.
Pgina 70 de 71
14. BIBLIOGRAFA
ESP. LILIANA DVILA HIDALGO Y ESP. GUILLERMO AUGUSTO NARVEZ B.

Administracin de las organizaciones, 2012.
GELI ALEJANDRO C. Qu es administracin. Las organizaciones del futuro,
Editorial Machi. Bs As., 1998.
KLIKSBERG, BERNARDO, EDITORIAL DE PALMA, El Pensamiento Organizativo
Del Taylorismo a la Teora de la Organizacin (contribucin a un anlisis histrico-
social de la evolucin de las ideas en administracin), Buenos Aires, 1973.
KAST y ROSENZWEIG, Administracin En Las Organizaciones: Enfoque De
Sistemas Y De Contingencias, Cuarta Edicin, 1988 McGraw Hill Interamericana
S.A., Impreso en Mxico.
SIMON, H., ED. AGUILAR, El comportamiento administrativo, Madrid, 1963.
MARCH y SIMON, H. A., Ariel, Teora de la organizacin, Espaa, 1961.
CHIAVENATO IDALBERTO, "Introduccin a la Teora General de la
Administracin", Sptima Edicin, McGraw-Hill Interamericana, 2004.
HITT MICHAEL, BLACK STEWART Y PORTER, "Administracin", Novena Edicin,
Pearson Educacin, 2006
KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ, "Administracin una Perspectiva Global",
12a. Edicin, de McGraw-Hill Interamericana, 2004.
Pgina 71 de 71

Concepto de Administración y Evolución FINAL

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Concepto de Administración y Evolución FINAL

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, ARQUITECTURA Y GEOTECNIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA GEOLGICA-GEOTECNIA

Docente: Ing. Econ. Martin Patio Ramrez

Lissely Damaris Choque Maquera 2010 - 35989

Jos Luis Ramos Huanacuni 2010 -35994

Carlos Paolo Huillca Ayala 2011- 130007

Hay hombres que luchan un da y son buenos.

1. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN ......................................................... 8

1.1. Administracin en la poca primitiva ............................................................. 9

1.2. Administracin en la poca antigua .............................................................. 9

1.2.1. Egipto ....................................................................................................11

1.2.3. Los hebreos...........................................................................................12

1.2.4. China .....................................................................................................12

1.3. Administracin en la Edad Media.................................................................14

1.3.1. El feudalismo .........................................................................................14

1.3.2. La iglesia Catlica .................................................................................15

1.3.3. Los mercaderes de Venecia ..................................................................15

1.4. Administracin en la poca feudal ...............................................................16

1.5. Aporte de la iglesia a la evolucin de la administracin ...............................16

1.6. Aporte de la milicia a la evolucin de la administracin ...............................17

1.7. Administracin en la revolucin industrial ....................................................18

1.7.1. Maquiavelo y Sun Tzu ...........................................................................18

1.7.2. La revolucin industrial ..........................................................................19

1.8. Evolucin de la administracin del Per ......................................................20

1.8.1. En el antiguo Per .................................................................................20

1.8.2. En la Conquista .....................................................................................23

1.8.3. En el Virreinato ......................................................................................24

1.8.4. En la Repblica .....................................................................................25

1.8.5. En el siglo XXI .......................................................................................25

2. EDAD CONTEMPORNEA ............................................................................25

2.1. Administracin en la poca moderna ...........................................................25

2.2. Administracin Edad Contempornea..........................................................26

2.2.1. Contribuyentes preclsicos ....................................................................27

2.3. Enfoque clsico ...........................................................................................27

2.3.1. La administracin cientfica ...................................................................27

2.3.2. La administracin burocrtica ................................................................28

2.3.3. La escuela del proceso administrativo ...................................................29

2.4. Enfoque del comportamiento humano .........................................................29

2.4.1. Enfoque conductual ...............................................................................29

2.4.2. Movimiento de las relaciones humanas .................................................30

2.5. Enfoque cuantitativo de la administracin ....................................................30

2.6. Enfoque contemporneo de la administracin .............................................31

2.6.1. Teora de sistemas ................................................................................31

2.6.2. Teora de contingencias ........................................................................31

3. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ...................................32

3.1. Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor) ..........................32

3.1.1. Principales exponentes de la Administracin Cientfica: ........................32

3.2. Escuela Burocrtica .....................................................................................35

3.2.1. Principales exponentes de la Burocracia ...............................................36

3.3. Escuela Clsica ...........................................................................................39

3.3.1. Principales exponentes..........................................................................39

3.4. Escuela del comportamiento. .......................................................................41

3.4.1. Representantes de la Escuela del Comportamiento ..............................42

3.5. Escuela de Enfoque de Sistemas aplicado a la Administracin ...................44

3.5.1. Principales exponentes..........................................................................44

3.6. Escuela de la Administracin de Contingencia ............................................45

3.6.1. Principales Exponentes .........................................................................45

3.7. La Escuela de la Administracin Decisional .................................................45

3.7.1. Principales exponentes..........................................................................46

3.8. Escuela del Proceso Administrativo .............................................................47

3.9. La escuela cuantitativa ................................................................................48

4. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ..............................................................50