LIDERAZGO EFICAZ

Las empresas, al estar insertas en un medio altamente competitivo y de permanente evolucin,

se ven enfrentadas constantemente al desafo de la productividad humana, es decir, la calidad y
la cantidad de trabajo. La productividad atae tanto a la eficacia (la consecucin de las metas)
como a la eficiencia (cuando una cantidad de producto se obtiene con el mnimo de costo posible,
incluyendo en ello al tiempo de ejecucin). Ante esta distincin, el Modelo Tridimensional de la
Eficacia del Lder pone nfasis, precisamente en la eficacia, puesto que su preocupacin esta
centrada en obtener, en el individuo o en el grupo, un estado interno o disposicin que promueva
un mayor compromiso por parte de los seguidores, lo que en definitiva ser esencial para
asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir adems con las propias
expectativas de sus miembros (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

Segn Rogelio Daz (1997) (citado por Ana Vernica Peralta, docente P.U.C, 1999), en el mbito
organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que el lder logra los requisitos
de resultado de su posicin (Vernica Peralta, 1999).

Para Daz, es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:

La eficacia debe ser definida, esencialmente en trminos de productos y no de insumos. De

esta manera esta variable se mide por lo que el lder logra y no por lo que hace.
El resultado obtenido por el lder deber ser acorde a los objetivos de la organizacin.
Con esta dimensin, se puede concluir que cada estilo es apropiado para determinadas
situaciones e inapropiado para otras.

LIDERAZGO EFICAZ Y HABILIDADES DE

NEGOCIACION
La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms
partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicacin entre las partes
en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o
asunto de preocupacin mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de
resolucin alternativa de conflictos.

Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y

concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido, la negociacin
es un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra
parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos.

En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de
las ms importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades, cuando existe
interdependencia.

- Cuando las partes pueden influirse mutuamente, stas deben realizar o prevenir acciones para
recompensar o daar a la otra.

- Cuando hay presin por plazo y tiempo limitado.

- Cuando las alternativas para la negociacin no parecen viables o tan deseables, como un
arreglo entre las partes.

- Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados y los temas en diputa.

- Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

- Cuando las partes consideran que la influencia de factores externos, determinan una alta
incertidumbre.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus
intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en el que
esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente
excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay
que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que
los involucrados consideren aceptable.

En los ltimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se
relacionan con los directivos. Sin embargo, la direccin es algo ms que el liderazgo. El liderazgo
es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero ste tambin necesita conocer
el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestin y de administracin.

Las 12 habilidades fundamentales

Repasemos en estas lneas las habilidades bsicas que todo directivo ha de tener:

-Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un conocimiento propio acerca de

cmo se relaciona consigo mismo, con los dems y con el mundo. Debe tener claro qu desea
ser en el mundo, cules son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podr saber dnde quiere
llevar a la organizacin y a sus miembros.

-Visin y pensamiento estratgico: el directivo debe tener una visin clara sobre lo que debe ser
la empresa y tambin sobre lo que es actualmente, as como el camino que debe seguir para
conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudar a estar alerta ante todas
las fuentes de informacin que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento
estratgico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades,
publicaciones, etc deben ser sus vas de conocimiento constante que vayan reafirmando o
moldeando la visin.

-Dominio de las tcnicas de captacin de informacin: como hemos dicho en el anterior punto, la
visin no es esttica, sino que es dinmica y puede ir cambiando sobre una base permanente
que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos
los sistemas de informacin internos, de las tcnicas de investigaciones de mercado y de todas
las fuentes internas y externas disponibles para saber dnde mirar para captar informacin. Por
supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos
relevantes.

-Conocimiento del negocio y capacidad sistmica: el directivo debe conocer muy bien el negocio
y las tcnicas y metodologas para desarrollar el mapa estratgico y las partes que se van a ver
afectadas. Debe tener un pensamiento sistmico que le permita ver a la organizacin en relacin
con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente.
-Gestin de equipo: por descontado, el directivo no est solo, sino que debe dirigir y desarrollar
un equipo. Es bsico que sepa cmo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la
motivacin necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como
personas. Debe aprender muy bien las tcnicas de gestin de reuniones, de networking, de
creatividad, de innovacin, etc.

-Comunicacin: las habilidades de comunicacin son bsicas. El directivo debe ser un excelente
comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la
organizacin. Por supuesto, debe dominar como nadie las tcnicas de presentacin eficaces.

-Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visin de forma interna, as como para
conseguir los mejores resultados para la organizacin con los stake y shareholders, el directivo
debe tener una alta capacidad de negociacin y conocer todas las tcnicas ms avanzadas.

-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no slo desarrollar una visin y una estrategia,
sino tambin implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cmo poner en marcha
las iniciativas estratgicas desarrolladas.

-Control y supervisin: el directivo debe tener slidos conocimientos de control de gestin y de

las reas funcionales bsicas (mk y comercial, produccin, sistemas y tecnologa, RRHH y eco-
financiero) para poder conocer el resultado de su gestin y acometer las mejoras necesarias.

-Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas
con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivacin) y con la
inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc)

-Gestin de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una
constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de
manejar adecuadamente.

-Estilo de liderazgo: por ltimo, todo esto debe manifestarse a travs de un estilo de liderazgo
nico y definido que sepa cmo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un
determinado fin.

En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas
habilidades hard (conocimientos tcnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de
personas, comunicacin, negociacin, etc) Cualquier fallo en estas habilidades har que el
rumbo de la organizacin se resienta.
 MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA
EFICACIA DEL LDER DE HERSEY Y
BLANCHARD

Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teora del liderazgo situacional que
ha llamado la atencin especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de
nuestros ejecutivos de primera lnea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para
el arte de dirigir. No obstante, ste modelo impone adems que el dirigente se convierta en un
excelente diagnosticador de ambientes para as poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con
total eficacia.

Fundado en los conceptos aportados por los modelos tericos revisados hasta aqu, Hersey y
Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos
bsicos que un directivo puede adoptar. stos reciben la denominacin de Comportamiento de
Tarea y Comportamiento de Relaciones, conceptos similares al estilo Autoritario y
Democrtico propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la Estructura Inicial y Consideracin,
presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al Centrado en la Tarea y Centrado en
las Personas, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la Teora X e Y,
propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teora del Grid Administrativo propuesta por
Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder asume una
concepcin bidimensional, en una primera fase de desarrollo.

El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los lderes se inclinan a organizar y
definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes
y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qu actividades hace quin y cundo,
dnde, cmo y por quin se realizarn las tareas. Se caracteriza por el empeo en establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y medios para cumplir con el
trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los lderes, para mantener las
relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir
canales de comunicacin en dos o ms sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en
forma activa, dar sacudidas psicolgicas, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard
y Johnson, 1998).

Al presentar en una grfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un
directivo (donde el comportamiento u orientacin de tarea se ubique en el eje horizontal y el
comportamiento u orientacin de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como
producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a
representar los estilos bsicos de comportamiento de un directivo, y que, como se ver ms
adelante, representarn cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podr optar un directivo
en su esfuerzo por influir en los seguidores. La presentacin de esta grfica se seala en la figura
3.10.
Figura 3.10: Estilos bsicos de comportamiento del lder. Modelo bidimensional

A estos conceptos se aade un tercer aspecto, denominado la dimensin de la eficacia. La

eficacia del lder depende de la pertinencia de su estilo para la situacin en la que opera. Su
consideracin obedece a los aportes entregados por la Teora Tridimensional (3D) de Reddin,
quien fue el primero en aadir esta dimensin a las del inters por las tareas y por las relaciones
personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente
de la Teora del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin sostena que, para que un modelo
fuera representativo de la prctica gerencial deba reconocer que los diversos estilos pueden ser
eficaces o no, de acuerdo con la situacin. De modo entonces que al aadir la dimensin de
eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una
concepcin tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos
con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el
adecuado a la situacin, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan eficaz; en caso contrario,
lo llama ineficaz (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly,
Gibson e Ivancevich, 1999).

De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del lder depende de
la situacin en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el lder (dentro
de las combinaciones posibles de ambas orientaciones tareas y personas), ser eficaz o
ineficaz segn la situacin.
Estilo continuo de la Eficacia

Los estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y Blanchard utilizan un

rango eficaz de calificacin de +l a +4 y un rango ineficaz de calificacin de -1 a -4. La figura
3.11 ilustra este planteamiento (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).

Conforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en
esencia, depende de la capacidad del lder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante,
es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran
variedad de dimensiones, tales como: caracterstica de la tarea, estructura organizacional,
caracterstica de los superiores, iguales y colaboradores, variables del medio o entorno, u otras
variables situacionales.

Todos estos aspectos situacionales pueden variar en forma relativamente independiente. De

esta manera, si el lder centra su atencin en una sola de estas variables, su comportamiento
puede perder eficacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de ste pueden llevar
a la inefectividad. (Vernica Peralta, 1999).

Figura 3.11: Continuo de la eficacia del liderazgo

CONTINUO DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

PLANO DE MEJOR EFICACIA

Nivel alto

AD de relaciones Nivel alto

VID y bajo de tarea de trabajo y

FECTI relaciones
E
PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS

ESTILOS BASICOS
Nivel alto
Nivel bajo
de trabajo y
de relaciones y
Nivel alto Nivel alto bajo de
de tarea
de relaciones de trabajo y relaciones
y bajo de tarea relaciones

4
Eficaz
PLANO DE BAJA EFICACIA Nivel alto
Nivel bajo
de relaciones y
de trabajo y
bajo de
3
de tarea
Nivel alto
de relaciones
Nivel alto
relaciones 2
de trabajo y
y bajo de tarea
relaciones 1
-1
Nivel alto Ineficaz
Nivel bajo
de trabajo y
de relaciones y
bajo de -2
de tarea
relaciones -3
-4
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN O TAREAS

Por lo tanto, un lder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas
las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para
conjugarlas con sus propias caractersticas personales.

Una forma alternativa de exponer la concepcin de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo
puede ser representada con relacin a la propuesta terica de Reddin exhibida anteriormente en
esta Tesis. Este autor presenta tambin dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de
alta eficacia, llegando as a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente
Autoritario, Componedor, Misionero, Desertor, Autcrata Benevolente, Ejecutivo y
Promotor, explicado apropiadamente por Juan Pedrals Gili, 1968. Si se vincula la propuesta de
Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el lder
deba adecuarse a la situacin global en la que desempea sus actividades directivas, se obtiene
un esquema tridimensional que flucta entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la
capacidad del lder para diagnosticar adecuadamente la situacin. Estos estilos podran ser
caracterizados en el siguiente esquema, presentado en el cuadro III-4 y en la figura 3.12
respectivamente, de acuerdo a cmo son percibidos por los dems:

Cuadro III-4: Continuo de eficacia

INEFICAZ ESTILO BSICO EFICAZ

(Responde a la situacin)
(No responde a la situacin)

AUTCRATA ESTILO N1 AUTCRATA BENEVOLENTE

Pone nfasis slo en el trabajo. Conoce bien el trabajo, los
No confa en sus seguidores. mtodos y reglas de la
Usa la motivacin negativa. Alta preocupacin por la organizacin. No provoca
Trabaja bajo el supuesto de la produccin y baja resentimientos en los
teora X. preocupacin por las personas seguidores.
(relaciones).

COMPONEDOR ESTILO N2 EJECUTIVO

Visto a menudo como alguien Visto a menudo como alguien

que trata de agradar a todos y, Alta preocupacin por la que es buen motivador, fija
por lo tanto, vacila de un lado a produccin y alta normas elevadas, trata a cada
otro para evitar tensiones en una preocupacin por las personas uno de modo diferente y prefiere
situacin. (relaciones). administrar en equipo.

MISIONERO ESTILO N3 PROMOTOR

Visto a menudo como alguien Visto a menudo como alguien

que esta primordialmente Baja preocupacin por la que tiene una confianza implcita
interesado en la armona y en ser produccin y alta en las personas y que se
considerado buena gente preocupacin por las personas interesa primordialmente en
reticente a arriesgar la ruptura de (relaciones). desarrollar sus aptitudes.
la relacin con tal de cumplir la
tarea.

DESERTOR ESTILO N4 BURCRATA

Visto a menudo como alguien Visto a menudo como alguien

que no se siente comprometido y
es pasivo. Se preocupa poco por
la tarea o por las personas que
participan en ella.
Baja preocupacin por la que permite a sus seguidores
produccin y baja decidir convenientemente cmo
preocupacin por las personas debe hacerse el trabajo y
(relaciones). desempea un papel menor en
su interaccin social.
En este sentido la incorporacin de los postulados del Modelo de Liderazgo de Hersey y
Blanchard, proporciona la concepcin de flexibilidad a los comportamientos del lder en busca de
la eficacia, pudiendo desplazarse entre dos planos (del alta y baja eficacia) de carcter rgidos,
propuestos por Reddin, entregando as la debida funcionalidad requerida para ajustarse a
distintos escenarios, en permanentemente evolucin, observados en cualquier organizacin.

Figura 3.12: Eficacia del liderazgo

EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

PLANO DE MEJOR EFICACIA

Promotor
IA
CAC
EFI Ejecutivo
PREOCUPACIN POR LAS PERSONAS

Autcrata
Nivel alto Nivel alto Burcrata benevolente
de relaciones de tareas
y bajo de tarea y alto de
relaciones

PLANO DE BAJA EFICACIA

Nivel bajo Nivel alto
de tareas de tareas
y bajo de y bajo de
relaciones relaciones
Misionero Componedor

Desertor
Autcrata

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN O TAREAS

Bases del Modelo Tridimensional de la Eficacia del lder

Para lograr la eficacia, el Liderazgo Situacional se basa en la interaccin de (1) el grado de

conduccin y direccin (comportamiento de tarea) que ofrece el lder; (2) el grado de apoyo social
y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda, y (3) el nivel de preparacin
que muestran los seguidores al desempear cierta tarea, funcin u objetivo (Hersey, Blanchard
y Johnson, 1998).

As, aunque son importantes todas las variables situacionales (lder, seguidores, administracin
general, asociados, organizacin, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional
insiste en el comportamiento del lder con relacin a los seguidores. En todas las situaciones
son vitales los seguidores, no slo porque cada uno acepta o rechaza al lder, sino porque como
grupo de hecho determinan qu tanto poder personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson,
1998). En este sentido el impacto que tenga la conducta del lder sobre sus seguidores no estriba
en el estilo de liderazgo que l crea tener o adoptar, sino ms bien el que sus seguidores
interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinar su real eficacia.

El lder ineficaz es como la mquina primitiva. Su personalidad es rgida y fija, no recibe

informacin del exterior y su liderazgo es efectivo cuando el clima emocional del grupo coincide
con sus propias peculiaridades. Por otra parte, el lder efectivo es comparable al sistema de
calefaccin con termostato de control, que a la vez acta como unidad homeosttica. Es
receptivo y su poder es regulado por los mensajes que le llegan, los cuales le proporcionan
informacin sobre los climas emocionales cambiantes de su grupo. Como es sensible a tales
cambios, se esforzar por actuar como termostato humano, y mantener constante el ambiente
en un nivel saludable. Con esta facultad ser capaz de encarar mayor variedad de situaciones
que el individuo con prejuicios e ideas fijas. En una palabra, su funcin es mantener constante
el clima emocional a travs de muchas situaciones cambiantes, y evitar aqullas que parezcan
exigir la aparicin de un dictador o de un agitador (Brown, 1973).

Rensis Likert, comenz en 1947 sus estudios sobre cmo conducir los esfuerzos de los
individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y satisfaccin deseados (Gibson,
Ivancevich y Donnely, 1999). El propsito de las principales investigaciones sobre liderazgo del
equipo inspirado por Likert en la Universidad de Michigan fue descubrir los principios y mtodos
de un liderazgo eficaz. Los criterios de eficacia utilizados en casi todos los estudios incluan:

Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del xito de la organizacin
para alcanzar sus objetivos de produccin
Satisfaccin en el trabajo de los miembros de la organizacin
Bajo ausentismo y tasas de quejas
Disminucin de costos operacionales
Disminucin de la prdida de material
Motivacin de jefes y empleados

Los estudios se llevaron a cabo en diferentes tipos de organizaciones norteamericanas:

qumicas, electrnicas, de alimentos, fabricantes de maquinaria pesada, aseguradoras,
petroleras, de servicios pblicos, hospitalarias, bancarias y entidades de gobierno, obtenindose
datos de miles de empleados que realizaban distintos trabajos, desde los menos calificados hasta
los del desarrollo e investigacin que requeran una alta preparacin (Gibson, Ivancevich y
Donnely, 1999).

Por medio de entrevistas realizadas a jefes y seguidores, los investigadores identificaron dos
estilos distintos de liderazgo: los centrados en el trabajo y los centrados en el empleado. El lder
centrado en el trabajo o en la tarea realiza una supervisin muy prxima al empleado, de manera
que ste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos muy especficos. Este tipo de lder se
vale de la coercin, las recompensas y el poder legitimado o autoridad formal para influir sobre
la conducta y el rendimiento de sus seguidores. La preocupacin por la gente se contempla
como un lujo que un lder no siempre se puede permitir.

El lder centrado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a
los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo
mutuo. Este tipo de lder se muestra sensible a los avances personales, los logros y los xitos
de los trabajadores, asumiendo que estas acciones conducen a la formacin y desarrollo del
grupo.