Mdulo 3

Grupos y
Organizaciones
 Grupos y Organizaciones
3.1 La nueva organizacin: un modelo
de hacer empresa.

Nuestros actos crean la realidad y pueden

cambiarla Peter Senge (1994)

Son muchos los desafos actuales que alcanzan a los individuos,

por ende, tambin a las organizaciones de las que forman parte.
Hablamos de tiempos de cambios, de transformacin en la
organizacin y sin embargo a la hora de efectuarlos parecemos
mareados, y viejos hbitos nos mantienen cautivos; surgen
bloqueos de aprendizaje, que nos impiden adentrarnos en los
procesos de transformacin.

Desde muy pequeos, nos ensean a analizar los problemas,

Peter Senge: Actual profesor
del MIT.
Es el autor del best seller La
Quinta Disciplina. El arte y la
prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje.
fraccionando el mundo, parece que de alguna manera nos alivia la
compleja tarea de resolverlos, y as pagamos altos costos a veces
sin saberlo.
Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden
desarrollar capacidades nicas que les proporcionen una base
para enfrentar desafos, incorporar, desincorporar, aprender.

Sostiene como concepto y La empresa tradicional est en crisis, al punto de generar un

teora que las organizaciones
obstculo para el desarrollo. La empresa es una forma de
pueden aprender y si lo hacen,
adaptan a sus integrantes y a
organizacin que guarda como objetivo, potenciar y expandir la
la sociedad; a su vez manifiesta capacidad productiva de trabajo y al mismo tiempo genera valor.
que el liderazgo implica Esto es necesariamente lo que est en crisis, y la nueva
aprender a moldear el organizacin, el nuevo modelo de hacer empresa, est por nacer.
futuro.Imagen 1 recuperada de
la Web.

1
Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis, la
globalizacin, la aceleracin del cambio, las nuevas tecnologas, cambios en
las modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.

El individuo ha dejado de ser la unidad bsica de trabajo dando paso al

proceso de trabajo como la nueva unidad bsica, como parte de la empresa
tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos slo en el
diseo de procesos productivos solamente, obstaculizando as el desarrollo
de la organizacin, sin embargo, es necesario retomar al individuo. Rafael
Echeverra nos propone en su libro La Empresa Emergente (2000),
distinguir o considerar tres dimensiones diferentes:

La tarea individual.
Las actividades de coordinacin.
El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual, es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada

individuo, y le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en la
empresa, como ya lo expresramos anteriormente, es insuficiente si slo
nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las
actividades una coordinacin que las articule.

Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinacin, aseguran la

productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es
necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo
productivos, de lo contrario habremos fracasado. Los xitos de hoy, no
necesariamente son la garanta del futuro. Para ello, es necesario que la
empresa revise constantemente la forma de hacer las cosas, conservar las
que hace bien y modificar las que no.

El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro

es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre
el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales
para asegurar la productividad.

Los seres humanos, solemos mantener conversaciones de distinto tipo:

Las pblicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas,
donde claramente filtramos nuestra conversacin privada, aquella que
mantenemos con nosotros mismos.
En todas las organizaciones muestran un determinado estilo de
conversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener, sobre temas
que estn habilitados y son tolerados por los miembros de la organizacin,
sin embargo al mismo tiempo, tambin existen conversaciones que no se
pueden sostener dado, que los individuos deciden callar.

2

Chris Argyris ha sido un
profesor influyente; Peter
Senge lo reconoce como su
maestro.
Las Teoras de la Accin de
Aprendizaje, han influido en las
relaciones de las personas y
organizaciones; el aprendizaje
de la organizacin tiene un
doble circuito y un solo lazo:
investigacin y accin, un
circuito simple y un doble
bucle.
Datos rescatados de la Web el
17-05-2012
En todas las organizaciones muestran un determinado estilo de
conversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener,
sobre temas que estn habilitados y son tolerados por los
miembros de la organizacin, sin embargo al mismo tiempo,
tambin existen conversaciones que no se pueden sostener dado,
que los individuos deciden callar.
Chris Argyris (1923), reconocido investigador en la
Universidad de Harvard, en sus numerosos escritos publicados por
la misma universidad, nos muestra que cuando tenemos una
conversacin con otra persona, no slo estamos en esa
conversacin, la que podemos llamar conversacin pblica, sino
que estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que
acontece con el otro.
Toda conversacin pblica conlleva una conversacin privada que
se desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchas
veces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una
conversacin pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.
Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedades
actuales. Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris? Imgenes 2 y 3
recuperadas de la Web.
Este ltimo elemento, es crucial, el callar, distinto del silencio,
distinguiendo ste como un espacio sin habla, un encuentro con
uno mismo, del callar, no decir. El callar, guarda estrecha relacin
con el decidir NO hablar de determinados temas.
Cmo vamos a decirle al jefe que lo que est diciendo es
incorrecto, o que es un incompetente?
Cmo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de
Marketing si es una orden del jefe trabajar con ellos de forma
integral?
3
Cdigo es un concepto que
tiene ms de un significado.
En sentido general, puede
definirse como un conjunto de
reglas comunes que tienen
un valor y conforman un
sistema y son utilizadas por un
grupo, una sociedad, en una
cultura.
El Diccionario de la lengua
espaola (2005) Espasa- Calpe,
seala:
m. Recopilacin de leyes de un
pas: cdigo penal, civil.
.Conjunto de leyes o normas
sobre una materia
determinada: cdigo de
circulacin.
Sistema de signos y de reglas
que permite formular y
comprender un mensaje: los
marinos emplean un cdigo de
seales para comunicarse.
Libro en que aparecen esos
signos y reglas.
Cdigo de barras Serie de
lneas y nmeros asociados a
ellas que se pone sobre los
productos de consumo.
Cdigo postal Serie de nmeros
que identifican las poblaciones
y sus distritos con el fin de
facilitar la clasificacin del
correo.
Datos rescatados de la
Web 5-06-2012
El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi
las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado
por Peter Senge all por los aos 70 y 80. Shell gest uno de los cambios
ms drsticos en sus modelos administrativos, y ello se debi en gran
A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de
estas situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando
hablamos; aun as nuestras conversaciones privadas, se reflejan en
nuestros comportamientos y es all donde ponemos en evidencia
incoherencias que no dejan un fluir coordinado entre las acciones
que debemos llevar adelante al trabajar con otros o entre equipos.
Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario
decir todo lo que pensamos, de hecho, eso podra resultar catico,
por el contrario, nos aproximamos a prestarle importancia a la
relacin entre el pensar y el actuar y viceversa. Nos resulta ms
sencillo auto justificarnos, echndole la culpa a otros y no
permitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos analizar la
comunicacin dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con
prestar atencin a lo que las personas dicen, incluso a la manera
como se escuchan mutuamente. Es igualmente importante
preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice o dicen.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, ligados por
tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan
en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales
o los efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo: cuando en
el trabajo o en la universidad vemos a una mujer elegantemente
vestida, qu nos decimos?: ella es tpica de un club campestre o
es fashion; sin embargo si vemos una mujer desaliada, diramos:
no le importa lo que piensen los dems, y emitiramos una
cantidad de juicios.
Los modelos de conducta empresarial tambin estn
profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de
mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se
llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y
tcitos modelos mentales.
4
medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los
directivos. Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70
Shell era una dbil compaa de las siete grandes compaa petroleras; a
fines de los 80 era la ms fuerte.

Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,

destaca Peter Senge en sus trabajos publicados (MIT) en la Universidad de
Massachusetts, son los desarrollos lentos y graduales que surgen de
procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinmica.

La propagacin de armas nucleares, la contaminacin, la desnutricin, el

subdesarrollo, los ciclos econmicos que determinan nuestra calidad de
vida y la mayora de los problemas de gran escala del mundo.

Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de

ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La
construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que
aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio
dominio personal que aprendan a revelar y reestructurar modelos
mentales en colaboracin.

Dada la influencia de la organizacin en el mundo actual, quiz constituya

una de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el
cdigo , alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modelo de
pensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser una
herramienta no slo para la evolucin de ellas mismas, sino para la
evolucin de la misma inteligencia. Se est gestando una nueva forma de
hacer empresa, que invita a desafiar la forma en cmo hasta ahora
pensamos.

3.2 Nuevas modalidades en la

concepcin del trabajo.
El mando y el control no slo son insuficientes, sino que determinan un
techo al desempeo. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos
resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, la
innovacin habr desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos

errores, no llegaremos a desempeos superiores sin equivocaciones, sin

5
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximo

potencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de
subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competencias
en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el
miedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos

lleva a someternos a la voluntad del otro, el miedo, nos dobla, nos inhibe,
nos cierra.

Los nuevos mecanismos de regulacin, requieren sustentarse en una

emocionalidad diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no
pretendemos descalificar la supervisin sobre el conjunto de tareas
individuales, para alcanzar los objetivos de la organizacin, aunque desafa
a la empresa a modificar sus modalidades de gestin. Se requiere
mantener a la misma en un dilogo permanente con quienes disponen de
competencias para la generacin de oportunidades o posibilidades de
negocio. Es necesario llevar adelante una gestin de resultados, sustentada
en una gestin de procesos.

Hemos hecho mencin en prrafos anteriores a la importancia del callar en

las organizaciones, y cunto afecta a las acciones que llevamos a cabo
dentro de la organizacin.

Imagen 5 Metfora del callar. Rescatada de la Web 5-06-2012

Aquello que pensamos, no es fcil decirlo. Hacerlo, puede traer

consecuencias que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones del
temor y del pudor. Ambas estn anticipando las posibles consecuencias
que resultaran de decir lo que pensamos.

6
Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar, por
callar tambin el hecho que callamos. Esto produce lo que Argyris llama el
efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para la
accin. El fenmeno del callar queda encubierto. Ni siquiera aparece
como un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Imagen 6. Metfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de

pensar lo que pensamos. Rescatada de la Web 5-06-2012.

Pero, obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos.

Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmo

pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas
se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra
relacin con el otro, lo cual se manifiesta de mltiples maneras: en
la rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como
reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la
forma como nos miramos, en las acciones que tomamos y que dejamos de
comunicarnos, en la sensacin de que pareciera que no nos entendemos...

7
 Imagen 7 Metfora aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro
cuerpo rgido? Rescatada de la Web 5-06-2012-

Imagen 8- Metfora que puede interpretarse como la brecha, distancia entre

las conversaciones sensacin de que pareciera que no nos entendemos las
palabras pierden el poder de entendimiento? Rescatada de la Web 5-06-2012

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin de

que las palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianza mutua
se corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones, juntos, se resiente
profundamente.

Ms adelante hablaremos entonces de la importancia de la confianza como

competencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos
referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la
organizacin.

8
3.3 El ciclo de coordinacin de
acciones: peticiones y ofertas
Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo
retomaremos con ms detalle para comprender su importancia en la
coordinacin de acciones.

En el fenmeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y

fases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

La empresa y organizaciones estn cruzadas por dos vectores: la divisin

del trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas, las personas desarrollan
o cumplen varias responsabilidades.

No todos hacemos lo mismo en una empresa, as, dividimos las tareas para
asegurarnos de que todo funcione. Es a travs de la coordinacin de
acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, estropearlo
todo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeo de las

empresas, no es necesariamente la tarea especfica de la persona que las
lleva a cabo, sino la manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de
botella.

Es notorio en algunos controles de desempeo se vean empaados, no

tanto por la competencia individual de la persona, sino en la ejecucin de
determinadas tareas que son incompetentes dada la falta de coordinacin
de acciones.

Hagamos una distincin entre acciones especficas y acciones de

coordinacin. Llamaremos acciones de coordinacin aquellas involucradas
en la constitucin y cumplimiento de una promesa particular (pedir,
ofrecer, negociar, etc.).

Llamaremos acciones especficas a aquellas a las que una promesa se

compromete.

No importa cun competente sea una persona, si ello no va acompaado

de una coordinacin de accin, el desempeo global de la empresa se
ver empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas son

insuficientes para otorgar un desempeo competente en la empresa.

9
La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y
la coordinacin de acciones dancen de tal forma que produzca un
desempeo competitivo en la empresa.

Imagen 9- Metfora: armona, manos que danzan; puede interpretarse como

coordinacin de acciones. Rescatada de la Web 5-06-2012

La adquisicin de nuevas competencias que antes eran slo del mundo de

los gerentes, hoy se ha globalizado.

La clave para ganar competencias o maestra en el campo de la acciones de

coordinacin, se encuentra en el dominio de las promesas.
Ellas son un fenmeno complejo que va ms all de una accin puntual y
que incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las
promesas.

El ciclo de la promesa es el eslabn bsico de la

coordinacin de acciones.

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El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y
el cumplimiento de nuestras promesas, definir nuestra identidad como
trabajadores o gerentes, pero tambin como amigos, padres, pareja, etc.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa

reconoce dos etapas:

1- La etapa de la constitucin de la promesa

2- La etapa del cumplimiento

Veamos: Cundo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,

cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo observemos que
ello surte bastante antes.

En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos

una real transformacin a la realidad existente. Desde el momento en el
que la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con
ella. Recordemos el ejemplo de pago que habamos puesto como evidencia
de promesa: maana te pago, a partir de all, puedo contar que tendr
ese dinero y decido contar con ello, incluso puedo a partir de ello, generar
mis promesas.

El activo, la cosas, el dinero no son slo del campo de las promesas,

pensemos en otro tipo de promesas, para ellas tambin se hace extensivo
este alcance.

Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la

que la promesa se constituye, se involucran dos fases:

La fase de la creacin del contexto

La fase de la negociacin

En la etapa en la que la promesa se cumple, tambin hay dos fases:

La fase de la realizacin
La fase de la evaluacin de la misma

La combinacin de estas dos etapas con sus respectivas fases, da lugar a

dos ciclos diferentes de promesas, segn se trate de peticin o de oferta.

Observemos los siguientes grficos:

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 Peticin
Declinar
Contra ofrecer
1) Creacin de 2) Negociacin Posponer

PROVEEDOR
Contexto

CLIENTE
+
Lectura de Declaracin de
inquietudes / aceptacin
declaracin Trasfondo =
de problema compartido Promesa
de inquietudes
Declaracin
de
satisfaccin CONFIANZA

4) Evaluacin 3) Realizacin
Reclamar
Cancelar
Revocar
Declaracin de
cumplimiento

Otros
Ciclos

Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la

promesa se abre con una peticin.
Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la

promesa se abre con una oferta
Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

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Tal como sucediera cuando analizramos la peticin, una vez que
identificamos las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es
posible tomar uno de ellos y pedirle al lector que haga por s mismo la
conversin correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida que
las etapas y fases son las mismas, como lo son tambin las diferentes
acciones involucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestro
anlisis, trabajaremos con el ciclo basado en la peticin.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos

que se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la
promesa se hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que sta
se encuentra cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que se
restringe el ciclo a su segmento derecho, prescindindose de todo el
segmento izquierdo que incluye la fase inicial de creacin de contexto y la
fase final de evaluacin. Uno de los aspectos que esperamos destacar es la
importancia de estas dos fases, usualmente excluidas.

3.4 Grupos y organizaciones

Un grupo es dos o ms personas que interactan, influencian los otros y
comparten una identidad comn. Los grupos tienen un nmero de
cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Normas reglas y expectaciones implcitas que los miembros del

grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la mano.
Roles reglas y expectaciones implcitas para miembros especficos
dentro del grupo, por ejemplo, el nio mayor quien quizs tiene
responsabilidades adicionales en la familia.
Relaciones pautas de gustar dentro del grupo, y tambin
diferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, lderes, gente
popular.

Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con

frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo comits y
jurados. Un nmero de parcialidades grupales, sin embargo, pueden
interferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarizacin
grupal, antes conocido como el cambio riesgoso, pasa cuando la gente
polariza sus vistas en una direccin ms extrema de una discusin grupal.

Los grupos tambin afectan el rendimiento y productividad. La Psicologa

Social ha hecho grandes aportes en relacin a este tema, pero nos
animamos a ir de lo general a lo particular nuevamente.

13
Ms que la calidad de los productos, ms que el valor de marca. La gran
diferencia competitiva de las empresas y organizaciones son sus
empleados. Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inditos.

Muchos son los desafos que afrontas las organizaciones, como lo

adelantramos anteriormente, una nueva forma de liderar est surgiendo.
Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformacin
continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de
cambios que tanto se pregonaba en aos pasados, hoy ya son presentes.

Un enfoque para abordar lo complejo, consiste en generar y mantener una

perspectiva holstica, una consideracin integral de la realidad que
enfrentamos. La visin sistmica es una aliada que nos permite un
acercamiento ms eficaz al mundo nuevo.

Pero qu direcciones seguir?

Reconocer la naturaleza diferente las organizaciones como un todo,
vislumbrar la trama de los problemas que se resisten a ser resueltos,
conversados, superados. No nos basta entender, necesitamos comprender.

Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado

si admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar.

El Management necesita profundizar, extender el dilogo y el trabajo

interdisciplinario. Se suman as nuevos requisitos para aquellos que eligen
liderar, pero estos requisitos no deben verse como un juego de todo o
nada, sino como rumbos hacia dnde dirigirnos, como patrones de
efectividad.

Es necesario que nos aceptemos transformarnos en arquitectos, de diseos

e interrelaciones, adoptar una visin integral de la organizacin y los
individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No
basta con ser analticos, necesitamos desarrollar competencias sistmicas.

Son los grupos de personas que forman parte de una organizacin,

los capaces de transformar, pero ello no ser posible si cada uno de los
miembros no logra transformase primero, all reside una desafo de lder
interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el
xito y la felicidad.

Observar un problema desde un punto de vista diferente, nos permite

cuestionarlo y generar opciones.

Estamos obteniendo realmente el tipo de vida que aspiramos?

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Qu tipo de relaciones le confieren el sentido a mi vida?

Cules, cmo son?

Cul es el sentido de la organizacin, la empresa, el Director ejecutivo

(CEO), el empleado, la vida?

La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la esperanza y el

amor. Muchos se preguntarn y qu tiene que ver con las organizaciones?

TODO!

Acaso las organizaciones son equipos industriales, slo computadoras,

escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente?

Todo ello, sin personas, no funciona, no se coordinan mquinas solas sin

antes la intervencin de ingenieros que planifiquen, no se manejan
computadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos.

La fe nos conduce a la humildad personal y evitar el peligro devastador de

la soberbia que lleva algunos individuos a concebirse todopoderosos,
dioses.

La fe instituye las nociones del misterio.

La esperanza, a diferencia de lo anterior, implica el reconocimiento de un

futuro aceptado, lleno de nuevas posibilidades, que sera de las empresas,
sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos, las ventas
mejoren, la reorganizacin de sus equipos de trabajo, en busca de la
eficiencia y la efectividad.

El amor, implica la disposicin de trascendencia, la que un individuo logra

proyectar en otro, en s mismo o en una comunidad. Sin amor nos
devaluamos, el sentido de nuestra vida, se nutre en relacin con los
dems; las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus
comunidades, los individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etc. (Rafael
Echeverra. 2000)

3.5 Equipos de alto desempeo.

Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las
organizaciones, no basta, es necesario para ello, que los individuos,
coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.

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Mucho hay escrito acerca de equipos de ALTO DESEMPEO, desde la
propuesta ontolgica, el alto desempeo de los equipos reside en procesos
conversacionales, activar el ciclo de coordinacin de acciones, crear
contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociacin, la
constitucin de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas
que debo llevar adelante para finalmente hacer efectiva el resultado de la
promesa, la evaluacin, y a partir de ello, la incorporacin de mejora
continua.

Esto da lugar a un ciclo que de llevarlo a la prctica, nos asegura aumentar

nuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta ltima, no significa el
100% del cumplimiento, ya que si sostuviramos esto, estaramos dejando
de lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seramos
ingenuos.

Cumplir nuestras promesas nos hace ms impecables, sin embargo en

ocasiones nos resulta a veces imposible de cumplir, ser entonces nuestra
responsabilidad, llevar adelante conversaciones con anticipacin, dando
aviso de que el cumplimiento de lo prometido, no ser posible, y con ello,
no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna manera
afrontar indemnizaciones por llamarlo de alguna manera, en forma de
compensacin a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelva atrs y observe
nuevamente el grfico del ciclo de la promesa).

Todos los actos hasta aqu expuestos, denotan conversaciones que

deberemos sostener para hacer efectiva cada uno de los pasos.

Conocer y utilizar los actos lingsticos para generar resultados, sea en

sociedad o equipos de gestin, requiere de un marco o contexto de
interrelacin permanente, de dinamismo, ya que comprender cada
acto lingstico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial
que slo ocurre al analizar el proceso

Los equipos de alto desempeo, son aquellos capaces de llevar adelante el

cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero, qu es calidad?

Es la satisfaccin total del cliente, reconocemos que existen varias

definiciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aqu con sta.

Esto permite tener un alto impacto en construccin de relacin entre

pares, clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, el
corazn del ciclo de coordinacin de acciones, el corazn de
construccin de estructuras. (Este tema se abordar en los componentes
de confianza en el Mdulo 4).

16
Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocida
hasta la fecha sobre equipos de alto desempeo.

Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas

matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de
medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes
son la conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Defini
conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los
miembros de un equipo y conceptualiz la tasa de P/N como el elemento
esencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de alto
desempeo. En stos las comunicaciones y los contenidos de las
coordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo positivo y las
emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en una
razn de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

Los equipos de alto rendimiento tienen alta conectividad entre sus

miembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutua
afectacin, y la competencia que est relacionada directamente con ello es
la de la escucha.

El poder generativo del lenguaje, no deviene slo de la utilizacin del

pedido y la promesa como generativos de accin, sino del contexto en que
se expresen, ya que la relacin es su fuente y sustento, esta relacin se
encontrar condicionada por mi escucha previa, que ser fuente del
contexto, que permitir nombrar la accin que resulte posible, y que luego
resultar coordinada, diseada, establecida, etc. a travs del lenguaje.

Los equipos de alto desempeo, estn ligados a dinmicas complejas, en

cambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de punto fijo.

La relacin 6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes

efectos fisiolgicos, sicolgicos y econmicos que se notan en la
rentabilidad de la empresa.

Los equipos de alto desempeo tienen una baja orientacin a la

tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su
capacidad no verbal de mostrar sus emociones.

Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equipos

donde sus integrantes sienten que la emocionalidad bsica es la confianza,
donde los roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los
roles pueden ir cambiado segn las capacidades y talentos de cada
integrante, donde est considerado el espacio para que esta coordinacin
de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones.

17
 A El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta de
un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa a travs
de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo
individual y organizacional. El desafo ante el que nos encontramos
es un desafo tico que precisa encararlo con una excepcional
profundidad.
Rafael Echeverra. Conferencia Internacional 2010-EEUU

Rafael Echeverra nos invita con una propuesta clara:

Se puede vivir de otra manera y se pueden construir relaciones de
otras maneras.

Consolidacin de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin.
La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una
totalidad.

En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en

diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud
para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. Sera
ms o menos as:

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio

de su energa.
Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se
traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un
equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas
individuales armonizan.

Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

18
Hay un propsito comn, una visin compartida que permite
complementar los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo,

sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales.

El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo

infunda potencia en el equipo.

Pero finalmente es la confianza una clave en la construccin de un equipo

impactando en la relacin interpersonal de sus miembros.

Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por

todos los miembros, es la emocionalidad que facilita los mejores
resultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde las
emociones individuales, se va construyendo un estado de nimo expansivo
y permanente.

Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto

desempeo.

Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna

en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y un
marcador basal del proceso de alto desempeo.

En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a
contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente
configurando para m, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si
es necesario.

En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos

innovadores que producen valor organizacional y econmico para la
empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los
miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.

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Una organizacin poderosa es aquella en la que los individuos tienen el
conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera
que lleven a su organizacin al xito (Stephen R. Covey, 2007)
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar
capacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la visin compartida y sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por
individuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son
suficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos. Retomaremos este
tema ms adelante cuando abordemos el aprendizaje organizacional.

Lder Coach
Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de alto
desempeo depende de contar con lderes que generen este espacio
emocional efectivo marcado por la confianza. Para ello, es necesario que
estos lderes vivan su vida en la confianza, confiados en su equilibrio
personal, con esa confianza humilde y no soberbia del lder que se sabe en
camino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se parapeta,
rigidiza ni justifica tras buenos resultados anteriores.

Eso es gestin del s mismo, un aprendizaje e innovacin personal

permanentes, donde el autoaprendizaje y el coaching representan caminos
probados y eficaces para desplegar competencias personales que tienen el
poderoso efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.

Este tema se continuar desarrollando en el Mdulo 4.

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Bibliografa Lectura 3
Echeverra Rafael (2000) La Empresa Emergente. Ediciones Granica
S.A. Bs. As.

Senge Peter (2006) La Quinta Disciplina en Accin. Ediciones Granica

S.A. Bs. As

Covey Stephen (2007) Los siete hbitos de la gente altamente efectiva,

ed. 2007.

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desactiva-funcion- de-chat-por-fallas-de-privacidad-136133/&docid=Qxbvc-
MCJTFrVM&imgurl=http://m1.paperblog.com/i/13/136133/face-desactiva-
funcion-chat- fallas-privacidad-L-
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Cdigo
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la Web 5-06-2012

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para-mejorar-la-direccion-empresarial/ Imagen rescatada de la Web 5-06-2012

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