Anda di halaman 1dari 20

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Diajukan untuk Memenuhi tugas UAS Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia diampu oleh :
Dr. Hady Siti Hadijah, S.Pd., M.Si.

Disusun :

Andre Noviandika 1608330

Egi Iriani Krisdianti N 1603679

Fauzia Aswin Hadits 1604954

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN


FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNyA
sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah
berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk
maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin


masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat
mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca.

Bandung, 3 Agustus 2017

Penulis

i|Page
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i

DAFTAR ISI...................................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1


1.1 Latar Belakang ............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 2
1.3 Tujuan............................................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................... 3


2.1 Pengertian Manajemen Kinerja ...................................................................... 3
2.2 Unsur-unsur Manajemen Kinerja ................................................................... 4
2.3 Faktor-faktor Lingkungan Penilai Kinerja ..................................................... 5
2.4 Proses Penilaian Kinerja ................................................................................. 6
2.5 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja .......................................................... 8
2.6 Tanggung-jawab Penilaian ........................................................................... 10

BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 16


3.1 Kesimpulan................................................................................................... 16
3.2 Saran ............................................................................................................. 16

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 17

ii | P a g e
Page |1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sumber daya manusia dalam organisasi sangat penting bagi keberhasilan
mencapai tujuan suatu organisasi. Pegawai tidak dipandang hanya sebagi modal
atau biaya, tetapi juga dianggap sebagai salah satu bentuk bagian organisasi yang
dapat meningkatkan nilai kompetitif organisasi. Oleh karena itu, agar pegawai
dapat menjadi sumber daya manusia utama dan menentukan dalam mensukseskan
tugas-tugas, maka harus ditingkatkan kinerjanya. Dengan mengembangkan
kemampuan atau dalam kata lain memberdayakan sumber daya manusia tersebut,
diharapkan para pegawai dapat memberikan kontribusi secara optimal
berdasarkan keahlian dan kemampuan yang dimiliki kepada pencapaian tujuan
organisasi. Menurut R. Wayne Mondy (2008) kinerja adalah proses berorientasi
tujuan yang di arahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian
ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan
akhirnya, organisasi. Perusahaan pelu melakukan penilaian kinerja secara rutin
untuk mengetahui kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya.
Menurut R.Wayne Mondy (2008) Faktor-faktor pentingnya penilaian
kinerja adalah mencerminkan secara langsung rencana strategik organisasi.
Meskipun evaluasi atas kinerja tim penting seiring keberadaan timtim dalam suatu
organisasi, fokus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada
karyawan individual. Penilaian kinerja seringkali menjadi aktivitas yang tidak
disukai dan negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian jika demikian,
mengapa tidak menghapuskannya saja. Dalam kenyataannya, beberapa manajer
mungkin akan melakukan hal tersebut jika mereka tidak merasa butuh untuk
memberikan umpan balik, mendorong perbaikan kinerja, membuat keputusan
yang valid, memberi alasan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
dan pengembangan, serta mempertahankan keputusan kekaryawanan.
Penilaian kinerja memiliki banyak kegunaan sementara perbaikan hasil dan
efisiensi semakin penting dalam persaingan pasar yang semakin mengglobal
dewasa ini. Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif telah dan akan
terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja bukanlah tujuan
itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja. Penggunaan
penilaian kinerja bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian adalah
untuk memperbaiki individu dan organisasi. Namun mungkin ada tujuan lainnya.
Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin penyebab banyaknya
ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada suatu rencana penilaian.
Sebagai contoh, sebuah rencana yang efektif untuk mengembangkan para
karyawan mungkin bukan yang terbaik untuk menentukan kenaikan bayaran.
Bagaimanapun juga, Sistem yang dirancang secara tepat dapat membantu
mencapai tujuan-tujuan organisasai dan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam
kenyataannya, data penilaian kinerja bisa memiliki nilai potensial untuk hampir
semua bidang fungsional sumber daya manusia.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian dari Manajemen Kinerja?
2. Apa saja unsur-unsur Manajemen Kinerja?
3. Sebutkan faktor-faktor lingkungan penilai Kinerja?
4. Jelaskan apa saja proses penilaian kinerja!
5. Sebutkan kriteria Standar Kinerja?
6. Jelaskan siapa saja yang memiliki tanggung jawab penilaian kinerja!
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian Manajemen Kinerja
2. Untuk mengetahui unsur-unsur dari Manajemen Kinerja
3. Untuk mengetahui faktor-faktor Manajemen Kinerja
4. Untuk mengetahui proses penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui kriteria standar kinerja
6. Untuk mengetahui siapa saja yang bertanggungjawab atas penilai
kinerja

2|Page
Page |3

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Kinerja


Ada 2 pengetian tentang Manajemen Kinerja menurut R. Wayne Mondy :
a. Menurut R.WAYNE MONDY (2008) Manajemen Kinerja adalah
proses berorientasi tujuan yang di arahkan untuk memastikan bahwa
proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya,
organisasi.
b. Menurut R.WAYNE MONDY (2008) Manajemen Kinerja adalah
Sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas
individu atau tim.
Berdasarkan definisi-definisi tersebut perusahaan pelu melakukan penilaian
kinerja secara rutin untuk mengetahui kualitas sumber daya manusia yang
dimilikinya. Ada pula pengertian manajemen kinerja menurut para ahli :
a. Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen
yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan
individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan
perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya
tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam
pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta
mendapat kepuasan yang lebih besar.
b. Bacal (2001) Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi
berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara
karyawan dan atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini
menjadi cara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus
mencegah munculnya kinerja buruk.
2.2 Unsur-unsur Manajemen Kinerja
a. Penilaian Kinerja (performance appraisal)
Penilaian kinerja adalah system formal untuk menilai dan mengevaluasi
kinerja-tugas individu atau tim. Penilaian kinerja merupakan factor
penting untuk suksesnya manajemen kinerja, karena secara langsung
mencerminkan rencana stratejik organisasi.
b. Penggunaan Penilaian Kinerja
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki kinerja
indovidua ataupun organisasi. Penyebab utama dari penilaian kinerja
adalah ketidakpuasan perusahaan atau organisasi terhadapa kinerja yang
dilakukan oleh pegawainya.
c. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Sebuah perusahaan melakukan perencanaan sumber daya manusia
bertujuan untuk mengidentifikasi mereka yang memiliki potensi untuk
dipromosikan. Melalui penilaian kinerja dan perencanaan sumber daya
manusia perusahaan dapat menemukan kekurangan jumlah karyawan
dan kelebihan karyawan dalam sebuah divisi ataupun bagian.
d. Perekrutan dan Seleksi
Melaui perekrutan dan seleksi yang dilakukan oleh sebuah perusahaan
dapat membantu dalam memprediksi kinerja pelamar kerja. Seperti
contohnya, dapat menapilkan perilaku-perilaku tertentu pelamar apabila
sudah bekerja ataupun belum bekerja.
e. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan kinerja harus mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan spesifik
seorang karyawan yang akn pelatihan dan pengembangan. Dengan
mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang secara negative
mempengaruhi kinerja , program pelatihan dan pengembangan dapat
dikembangkan sehingga memungkinkan pegawai untuk membangun
kekuatan dan meminimalkan kekurangan mereka.
f. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencaan dan pengembangan karir dapat dilihat dari sudut pandang
individual atau organisasional. Kedua hal tersebut dalam penilaian

4|Page
kinerja sangat penting dalam menilai kekuatan dan kelemahan
karyawan serta dalam menentukan potensi seseorang.
g. Program Kompensasi
Hasil-hasil penilaian kinerja memberikan sebuah dasar untuk
keputusan-keputusan rasional yang berkenaan dengan penyesuaian
bayaran. Untuk mendorong kinerja yang baik, perusahaan harus
merancang dan mengimplementasikan system penilaian kinerja yang
handal kemudian memberi imbalan yang layak bagi karyawan dan tim
yang palin produktif.
h. Hubungan Kekaryawan Internal
Data penilaian kinerja sering digunakan untuk membuat keputusan di
beberapa bidang hubungan kekaryawanan internal, mencakup promosi,
demosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan transfer.
i. Penilaian Potensi Karyawan
Sebuah perusahaan menilai potensi karyawannya sembari menilai
kinerja karyawannya. Meskipun perilaku masa lalu mungkin
merupakan prediksi yang terbaik atas perilaku masa yang akan dating,
kinerja karyawan masa lalu dalam suatu pekerjaan tidak dapat dipakai
sebagai indikator yang akurat mengenai kinerja masa yang akan datang
pada level yang tinggi atau posisi yang berbeda.
2.3 Faktor-faktor Lingkungan Penilai Kinerja
1. Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan sekitar organisasi dari hari ke hari akan terus
menempatkan tuntutan-tuntutan terhadap organisasi dan pegawainya untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya. Lingkungan akan semakin kompetitif
dalam berbagai bidang, karena berbagai perubahan yang demikian pesatnya,
sehingga adanya kinerja organisasi yang memiliki tingkat keunggulan
kompetitif (competitive advantage) dan keunggulan komparatif
(comparative advantage) akan menjadi suatu hal yang sangat penting.
2. Lingkungan Internal Organisasi
Karakteristik masing-masing organisasi itu sendiri juga akan
mempengaruhi penilaian kinerja pegawai. Dalam struktur organisasi

5|Page
tersebut akan menentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk
menilai. Dalam struktur organisasi yang menghargai rantai komando,
sebagaimana dalam organisasi pemerintah, maka yang menjadi atasan
langsung pegawailah yang akan.

2.4 Proses Penilaian Kinerja


Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398)
terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di
bawah ini:

Sumber : Mondy dan Noe (1993:398)


a) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian
kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal
ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai
akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.
b) Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu
jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan
diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus

6|Page
sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini
biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau
menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan.
c) Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja
diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian
kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena
tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya
masing-masing. Sebagai contoh, penilaian kinerja yang dilakukan untuk
menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan
hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki
desain yang berbeda.
d) Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai
yang menduduki suatu jabatan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh
atasan saja, atau dengan sistem 360o. Penilaian dengan sistem 360o
maksudnya adalah penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan
kerja yang sejajar/setingkat, dan bawahannya.
e) Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan
kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya
selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga
dilaksanakan pada tahap ini. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat
mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Apabila
ternyata belum, maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem
penilaian kinerja.
Sistem pengelolaan kinerja (Performance Management System) adalah
sistem terintegrasi yang terdiri dari pemahaman mengenai siklus pengelolaan
kinerja yang terbagi dalam 3 (tiga) tahap sebagai berikut:
1) Tahap Planning atau perencanaan.
Yaitu penyusunan sasaran kinerja (Setting Expectations) berikut
competency yang diharapkan yang dilaksanakan pada awal tahun.

7|Page
Pada tahap ini (awal Tahun fiskal) akan terjadi proses diskusi antara
pekerja dengan atasannya.
2) Tahap Performing atau pelaksanaan.
Yaitu pelaksanaan pemantauan (Ongoing Tracking) dan umpan balik
(Feedback) yang dilaksanakan sepanjang tahun berjalan. Pada tahap ini
akan terjadi proses mid-year review dengan harapan akan terjadi
diskusi pertengahan siklus (di pertengahan tahun fiskal).
Pada tahap ini pula akan terjadi proses pemberian umpan balik,
pemberian coaching dari atasan kepada staffnya, dan apabila
diperlukan akan dilakukan review atas pelaksanaan sasaran kinerja
yang telah ditetapkan pada tahap satu.
3) Tahap Reviewing atau penilaian.
Yaitu pelaksanaan review (Reviewing Progress) yang dilaksanakan
pada akhir tahun. Pada tahap ini akan terjadi diskusi dan review dari
keseluruhan pelaksaan kinerja selama satu tahun fiskal.

2.5 Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja


Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi
beberapa kritera,yaitu :
1. Sifat
Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif
merupakan dasar untuk evaluasi. Namun banyak dari kualitas yang umum
digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan
dengan pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan.
2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat
mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau
kompetensi. Sebagai contoh, perilaku yang tepat untuk di evaluasi dari
seorang manajer mungkin gaya kepemimpinan, untuk orang yang bekerja
di dalam tim, mengembangkan orang lain, kerja tim, dan kerja sama, atau
orientasi pelayanan pelanggan mungkin tepat. Jika perilaku-perilaku

8|Page
tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan, ada manfaatnya menggunakan
perilaku-perilaku tersebut dalam proses evaluasi.
3. Kompetensi
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan
berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan
Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai
suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang
tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. Hasil yang di
capai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil
yang mengarah kepada kesuksesan.
5. Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan
pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja, masalahnya anda
tidak dapat merubah masa lalu. Kecuali perusahaan mengambil langkah
lebih jauh, data evaluasi menjadi dokumen historis semua. Dengan
demikian, perusahaan harus focus pada masa depan, memasukkan perilaku
dan hasil yang diperlukan untuk mengembangkan karyawan, dalam proses
tersebut, mancapai tujuan perusahaan.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009 : 75) mengemukakan bahwa


indikator kinerja, yaitu :
1. Kualitas
Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa
yang seharusnya dikerjakan.
2. Kuantitas
Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja dalam satu
harinya. Kuantitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap
pegawai itu masing-masing.
3. Pelaksanaan tugas
Pelaksanaan Tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu melakukan
pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.

9|Page
4. Tanggung Jawab
Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan kewajiban
karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diberikan perusahaan.

2.6 Tanggung-jawab Penilaian


Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen
sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan
pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
1) Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena
dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan. Ada beberapa
alasan untuk pendekatan ini. Pertama atasan biasanya berada pada posisi
yang sangat baik untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan. Alasan
lainnya bahwa atasan mempunyai tanggung jawab untuk mengelola unit
tertentu.
2) Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas
manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat
menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih
baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan
pembalasan.
3) Rekan kerja dan Anggota Tim
Kekuatan utama menggunakan para rekan kerja untuk menilai kinerja
adalah bahwa mereka bekerja secara dekat dengan karyawan yang
dievaluasi dan mungkin memiliki perspektif yang tidak terdistrosi
mengenai kinerja tertentu, terutama dalam penugasan-penugasan tim.
4) Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka
memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri. Banyak
orang mengenal dengan baik apa yang mereka kerjakan dalam pekerjaan
dan apa yang perlu d perbaiki. Jika mereka memiliki peluang, mereka akan

10 | P a g e
mengkritisi kinerja mereka sendiri secara objektif dan mengambil tindakan
untuk memperbaikinya.
5) Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan
komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang
tanggung-jawab. Tujuan-tuan yang bergubungan dengan pelanggan bagu
eksekutif bersifar stratehj dan luas, sementara sasaran-sasaran untuk para
karyawan bawah cenderung lebih spesifik.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan


oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara
individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut :
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor
didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang
paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara
realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor
menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka.
Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai
kinerja.
2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau
anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan
manajer. Satu contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan
tinggi dan universitas, dimana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para
pengajarnya diruang kelas. Industri juga menggunakan penilaian karyawan
untuk tujuan pengembangan manajemen.
Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan.
Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan
mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi
kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif

11 | P a g e
mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap dirinya
sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.
Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai
para manajer memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam
hubungan manajer- karyawan yang bersifat kritis, penilaian karyawan
dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten.
Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur adalah salah
satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini membantu manajer
agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat
dengan cepat berubah menjadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk
bersikap baik daripada menjalankan tugasnya. Orang-orang yang baik
tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat menjadi manajer yang baik dalam
banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi kontribusi pada
perkembangan karier manajer.
Kerugian utama dari dari menerima penilaian karyawan adalah
reaksi negatif yang ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus
dievaluasi oleh karyawan. Sifat semestinya dari hubungan manajer-
karyawan dapat terganggu karena adanya karyawan yang menilai manajer.
Disamping itu ketakutan akan adanya pembalasan semakin besar disaat
karyawan memberikan penilaian yang realistis. Pendekatan ini dapat
mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka hanya pada cara
manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada persyaratan
pekerjaan yang penting.
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah
jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun
sebaliknya.
Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para
supervisor tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap
karyawan, tetapi tidak demikian halnya dengan anggota kelompok kerja
lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penilaian kinerja jenis

12 | P a g e
apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat mempengaruhi
kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara negatif.
Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total (total quality
management-TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif
lainnya menekankan kerja tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja
individual. Efektifitas dihasilkan dari banyak faktor dan bukan hanya dari
usaha individual. Dalam pandangan ini penilaian kinerja secara individu
dapat mengganggu perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun penilaian
formal tampaknya tidak sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau
pemimpin kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu untuk membantu
kinerja mereka yang berkinerja kurang.
Kesulitan Menilai Tim Meskipun para anggota tim mempunyai
banyak informasi kinerja satu sama lain, mereka mungkin saja tidak
bersedia untuk berbagi. Mereka mungkin akan menyerang secara tidak adil
atau bermurah hati untuk menjaga perasaan. Beberapa organisasai
mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan menggunakan
penilaian anonimdan/atau menyewa konsultan atau manajer untuk
menerjemahkan penilaian tim/ rekan kerja. Tetapi beberapa bukti
mengindikasikan bahwa dengan menggunakan orang luar untuk
memfasilitasi proses penilaian tidak selalu menghasilkan persepsi dimana
sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka yang dinilai. Mesipun
dengan adanya masalah tersebut, tetapi penggunaan penilaian kinerja
tim/rekan kerja, mungkin tidak dapat dihindari, khususnya dimana tim
kerja digunakan secara ekstensif.
4. Sumber-Sumber Dari Luar
Penilain juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari luar
yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh
meliputi tim peninjau yang mengevaluasi seorang direktur perguruan
tinggi atau satu regu manajer divisi yang mengevaluasi potensi
perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang dari luar
mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi.

13 | P a g e
Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata
untuk penilaian dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa
lainnya, para pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat berguna
pada perilaku kinerja dari tenaga penjualan. Satu perusahaan mengukur
kepuasan layanan pelanggan untuk menentukan bonus bagi eksekutif
pemasaran puncak.
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu
Sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan
untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan
menetapkan tujuan untuk peningkatan. Para karyawan yang bekerja dalam
isolasi atau mempunyai ketrampilan unik mungkin adalah satu-satunya
yang memenuhi syarat untuk menilai mereka sendiri. Tetapi para
karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor
menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda.
Riset tersebut dicampurkan sebagaimana apakah orang- orang cenderung
lunak atau lebih menuntut ketika menilai diri mereka sendiri. Karyawan
yang menilai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber informasi kinerja
yang berharga dan terpercaya.
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)
Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat,
popularitasnya meningkat. Dalm umpan balik multisumber, manajer tidak
lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih,
berbagai rekan kerja dan pelanggan memberikan umpan balik mengenai
karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan manajer untuk
mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap menjadi
titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam
tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang multisumber.
Jadi persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh
dalam jalannya proses tersebut.
Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada akhir-akhir
ini dan belum dilakukan dalam volume besar, tetapi penelitian yang telah

14 | P a g e
dilakukan sejauh ini menyatakan bahwa sering kali terdapat
ketidaksesuaian diantara sumber penilaian. Harus diingat bahwa tujuan
dari umpan balik 360 derajat adalh tidak untuk meningkatkan reliabilitas
dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih untuk
menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan
secara individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan
balik multisumber adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentifikasi
tindak lanjut pada aktifitas pengembangan berdasarkan pada umpan balik
tersebut sebagai faktor paling penting dalam perkembangan masa depan
seseorang.

15 | P a g e
P a g e | 16

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen Kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang di arahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya, organisasi.
Dalam Manajemen Kinerja pun terdapat Unsur-unsur Manajemen Kinerja yang di
antara lain ialah Penilaian Kinerja, Penggunaan Penilaian Kinerja, Perencanaan
Sumber Daya Manusia, Perekrutan Dan Seleksi, Pelatihan Dan Pengembangan,
Perencanaan Dan Pengembangan Karir, Program Kompensasi, Hubungan
Kekaryawanan Internal, dan Penilaian Potensi Karyawan. Para penilain pun
memiliki beberapa factor yang dapat mempengaruhi penilaian kinerja yaitu factor
lingkungan eksternal dan Internal.
Dalam mencapai tujuan perusahaan harus menetapkan kriteria para
karyawannya untuk menjadi acuan mengevaluasi para karyawan dan juga agar
dapat memperoleh hasil yang di inginkan, diantaranya seperti sifat perilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan

3.2 Saran
Demikianlah makalah yang kami susun masih banyak sekali kekurangan di
dalamnya oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang
membangun guna pengembangan proses pembelajaran kita di masa yag akan
datang. Sekian dan terima kasih.
DAFTAR PUSTAKA

R. Wayne, Mondy 2008 Buku Manajemen Sumber Daya Manusia


KIAE 2012 Manajemen Kinerja Menurut Para Ahli Di akses dari:
https://javalaw-bmg.blogspot.co.id/2012/12/manajemen-kinerja-menurut-
para-ahli.html [Online] 3 Agustus 2017
Zainuddin, Muhamad 2010 Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Diakses dari :
https://mpzainuddin90049.wordpress.com/2010/05/11/faktor-yang-
mempengaruhi-penilaian/ [Online] 3 Agustus 2017
Unkownn 3 Tahapan Utama dalam Penilaian Kinerja Karyawan Di akses dari :
http://pakarkinerja.com/3-tahapan-utama-dalam-penilaian-kinerja-
karyawan/ [Online] 3 Agustus 2017
Danuarta, Adad Indikator Kinerja Diakses dari :
http://adaddanuarta.blogspot.co.id/2014/11/kinerja-karyawan-menurut-
para-ahli.html [Online] 3 Agustus 2017
Teori, Landasan Penjabat Penilai Kinerja Diakses dari :
http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-penilaian-kinerja-
pegawai.html [Online] 3 Agustus 2017

17 | P a g e