Anda di halaman 1dari 23

BAB II

KIBLAT TEORITIS

2.1 Konsep-konsep Yang Dipilih Dan Defenisi


Konsep
2.1.1 Sistem Pengendalian Manajemen

Merchant & Van der Stede (2007) mengartikan


sistem pengendalian manajemen menyangkut semua
perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk
memastikan bahwa perilaku dan keputusan
karyawannya konsisten dengan tujuan dan strategi
organisasi. Fungsi utama dari sistem pengendalian
manajemen adalah mempengaruhi perilaku karyawan
dengan cara yang diinginkan. Sedangkan manfaat yang
dapat dihasilkan adalah memungkinkan tercapainya
tujuan organisasi.

Sistem pengendalian manajemen dilakukan oleh


perusahaan karena tiga hal utama yang dikemukakan
oleh Merchant & Van der Stede (2007) yaitu lack of
direction, motivational problems, dan personal
limitations. Lack of direction menunjukkan bahwa salah
satu alasan rendahnya kinerja organisasi diakibatkan
karyawan tidak mengetahui apa yang diinginkan
organisasi dari mereka. Dalam kaitan itu, maka salah
satu fungsi dari sistem pengendalian manajemen
adalah menginformasikan keterlibatan karyawan
tentang bagaimana mereka dapat memaksimalkan
kontribusi untuk pemenuhan tujuan organisasi.

Motivational problems umumnya disebabkan oleh


ketidaksesuaiannya tujuan individu dan tujuan
organisasi secara alami karena adanya self-interest.
Oleh karena itu, sistem pengendalian manajemen
bukan hanya berfokus untuk menghindari atau
mengurangi perilaku negatif, tetapi juga memotivasi
perilaku positif, yaitu bagaimana mendorong
karyawan agar konsisten bekerja kerasdemi mencapai
tujuan organisasi. Personal limitations terjadi karena
karyawan mengetahui apa yang diharapkan organisasi
dari mereka, dan memiliki motivasi yang tinggi untuk
berkinerja secara baik, hanya saja mereka tidak dapat
melakukan pekerjaan dengan baik karena keterbatasan
pribadi. Karyawan tidak memiliki pengetahuan atau
informasi yang memadai untuk melakukan yang
terbaik bagi pekerjaannya. Oleh karena itu, Merchant
dan Van der Stede (2007) berpendapat bahwa sistem
pengendalian manajemen memiliki tiga fungsi kontrol
yakni results controls, action controls, people/culture
controls.
2.1.1.1. Results Controls

Merchant dan Van der Stede (2007)


mengemukakan bahwa results controls adalah tipe
kontrol yang dilakukan dengan memberikan bayaran
untuk kinerja terbaik yang dihasilkan oleh karyawan.
Kontrol ini menghendaki organisasi untuk memberikan
rewards kepada karyawan yang menghasilkan hasil
terbaik sesuai dengan tujuan organisasi.Results
controlsjuga merupakan jenis kontrol pencegahan yang
dapat mengatasi setiap kategori utama dari control
problems. Kontrol ini menginformasikan kepada
karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan
mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa
untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Results
controls sangat potensial untuk mengatasi lack of
direction, karena kontrol ini selalu menjanjikan high
rewardsdemi kinerja yang terbaik. Hal ini
memungkinkan perusahaan menjadi terbantu untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang percaya
diri akan kemampuan mereka. Di samping itu, kontrol
ini juga dapat mendorong seluruh karyawan mengatasi
keterbatasan mereka danmengembangkan bakat
mereka dalam memposisikan diri untuk mendapatkan
hasil berdasarkan rewards.
Results controls menolong manajer menjawab
pertanyaan tentang berbagai macam strategi, entitas
organisasi, dan kinerja karyawan. Jika kinerja tidak
memenuhi harapan maka manajer dapat
mempertimbangkan perubahan strategi, manajer, atau
proses operasional. Implementasi results controls
memerlukan empat langkah: (1) mendefenisikan
dimensi-dimensi yang mana hasil yang diinginkan atau
tidak diinginkan seperti profitabilitas, kepuasan
pelanggan atau cacat produk; (2) mengukur kinerja
berdasarkan dimensi ini; (3) pengaturan target kinerja
untuk karyawan upayakan; dan (4) memberikan
penghargaan untuk mendorong perilaku yang dapat
mengarah pada hasil yang diinginkan. Results controls
tidak selalu efektif untuk semua kondisi. Kontrol ini
akan menjadi efektif jika organisasi dapat menentukan
apa hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol;
kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang
diinginkan (controllability); serta kemampuan untuk
mengukur pengendalian hasil secara efektif.

Results controls juga merupakan bagian yang


sangat penting dalam mengatasi motivational problems.
Bahkan tanpa pengawasan yang ketat atau intervensi
dari manajer, kontrol ini dapat mendorong karyawan
untuk berperilaku dalam memaksimalkan kesempatan
agar menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi.
2.1.1.2. Action Controls

Action controls adalah bentuk langsung dari


kontrol manajemen karena melibatkan pengambilan
langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan
bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi
dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai
fokus kontrol. Action controls mengambil empat bentuk
dasar: behavior constraints, preaction reviews, action
accountability, dan redundancy.

Behavior constraints merupakan bentuk negatif


dari action controls. Mereka membuatnya menjadi tidak
mungkin, atau sedikit lebih sulit, bagi karyawan untuk
melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan.
Kendala dapat diterapkan secara fisik maupun
administratif.Sebagian besar perusahaan menggunakan
kendala fisik seperti kunci di meja, password
komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah
dimana persediaan yang berharga dan informasi yang
sensitif disimpan. Kendala administrasi dilakukan
untuk memberikan batasan pada kemampuan
karyawan dalam melakukan semua atau sebagian dari
tindakan tertentu, seperti pembatasan dalam otoritas
pengambilan keputusan. Tindakan ini dilakukan untuk
meminimalkan risiko dimana karyawan yang tidak
terlatih atau kurang informasi akan membuat
kesalahan utama. Bentuk umum dari kontrol
administratif umumnya disebut sebagai pemisahan
tugas, yang dilakukan untuk tugas-tugas yang sensitif,
sehingga dibuatnya sedikit sulit untuk dilakukan
hanya oleh satu orang.

Preaction reviews melibatkan pengawasan dari


rencana aksi karyawan yang dikontrol. Reviewer dapat
menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan,
meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih
baik sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk
umum dari preaction reviews berlangsung selama
proses perencanaan dan penganggaran, yang ditandai
dengan berbagai bentuk reviews atas rencana aksi dan
anggaran pada tingkat organisasi secara berturut-turut.

Action accountability melibatkan penanggung-


jawab karyawan yang bertanggung-jawab atas aksi
yang mereka ambil. Pelaksanaan bentuk kontrol ini
membutuhkan: (1) Penentuan tindakan apa yang dapat
diterima dan tidak dapat diterima; (2)
mengkomunikasikan defenisinya kepada karyawan; (3)
mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4)
memberikan penghargaan bagi good action atau
memberikan hukuman atas tindakan yang
menyimpang. Tindakan yang dimandatkan kepada
karyawan penanggung jawab dapat dikomunikasikan
secara administratif maupun secara sosial. Secara
administratif dilakukan melalui penggunaan aturan
kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan
kode etik perusahaan. Komunikasi menjadi hal yang
sangat penting dalam efektifitas action accountability.
Bukan hanya komunikasi dengan diri sendiri tetapi
juga individu terkait harus memahami apa yang
dibutuhkan dan merasa cukup yakin bahwa, tindakan
mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum
dengan beberapa cara yang sesuai. Action accountability
dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu, pembeli
misteri, penyediaan kritik layanan, memeriksa laporan
kegiatan atau dokumentasi biaya.

Redudancy melibatkan penugasan kepada lebih


banyak karyawan atau mesin untuk tugas yang sangat
diperlukan atau juga memiliki karyawan cadangan
yang tersedia, sehingga dapat dianggap pula sebagai
tindakan kontrol karena ini dapat meningkatkan
kemungkinan bahwa tugas akan dicapai dan
memuaskan. Berikut disajikan tabel yang
menggambarkan bentuk masalah dan penanganannya
dengan menggunakan jenis tindakan kontrol.
Tabel 2.1 Control problems dan jenis kontrol
Type of Control Problems
Action Lack of Motivation Personal Prevention
Control direction problems limitations
Behavioral x Kuncinya pada
constraints aset berharga
dan
pemisahan
tugas
Preaction x x x Review
Reviews persetujuan
pengeluaran
anggaran.
Action x x x Kebijakan
Accountabil yang telah
ity ditetapkan
sebelumnya
tentang
rewards dan
punishments.
Redudancy x x Menetapkan
beberapa
orang untuk
tugas penting.
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 30, 31.

2.1.1.3. People/Culture Controls

People controls membangun kecenderungan alami

karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi

mereka sendiri. Kontrol ini membantu memastikan

bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi

inginkan, mampu melakukan pekerjaan dengan baik,

memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan)

dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan


untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa

people controls meningkatkan kemungkinan bahwa

setiap karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri.

Dalam hal ini self-monitoring menjadi hal yang

penting untuk mendorong mereka melakukan

pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung

jawab untuk kesuksesan organisasi. Terdapat tiga

metode utama untuk melaksanakan people controls

yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2)

pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber

daya yang diperlukan.

Seleksi dan penempatan karyawan merupakan


hal yang sangat penting. Hal ini disebabkan ketika kita
menemukan orang yang tepat untuk melakukan
pekejaan tertentu dan memberikan mereka lingkungan
kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan akan
meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan
dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria
ditetapkan disini seperti pendidikan, pengalaman,
kesuksesan masa lalu, kepribadian dan ketrampilan
sosial. Pelatihan dapat memberikan informasi yang
berguna tentang tindakan apa, atau hasil yang
diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik
untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi
karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik
dan profesional. Desain pekerjaan dan sumber daya
yang diperlukan akan membantu karyawan untuk
bekerja dengan baik dan tepat sesuai skill yang dimiliki.
Culture controls dirancang untuk mendorong
adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat
dari group pressure pada individu yang menyimpang
dari norma-norma kelompok. Budaya organisasi relatif
tetap dari waktu ke waktu. Norma budaya terwadahi
dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur
perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat
dan membentuk budaya organisasi dalam banyak hal,
baik dalam kata dan teladan. Kode etik dan
penghargaan kelompok adalah salah satu metode
pembentuk budaya yang paling penting dan sangat
mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni
transfer intraorganisasi (rotasi karyawan), pengaturan
fisik dan sosial, serta tone at the top. Control problems
ditangani dengan berbagai cara yang mempengaruhi
personel/culture controls yang dijelaskan dalam tabel
2.2 berikut.
Tabel 2.2Control problems dan cara mempengaruhinya
Lack of Motivation Personal
direction problems limitations
Cara mempengaruhi
personel control
Seleksi dan penempatan x x x
Training x x x
Desain kerja dan
penyediaan sumber daya x
yang diperlukan
Cara mempengaruhi
culture control
Kode etik x x
Penghargaan kelompok x x x
Transfer intraoganisasi x x
(rotasi karyawan)
Pengaturan fisik x
Tone a the top x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 130.

Personel dan culture controls memperlihatkan


bahwa shared nilai-nilai organisasi menjadi alat yang
sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang
melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi.

2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen pada


Organisasi Non-profit

Sistem pengendalian manajemen pada organisasi


non-profit oleh Merchant & Van der Stede (2007) dinilai
lemah. Hal ini dikarenakan organisasi-organisasi non-
profit memiliki karakteristik-karakteristik tersendiri
yang membuat sistem pengendalian manajemennya
menjadi sulit.
Karakteristik yang pertama nampak pada
ketidakjelasan sasaran atau tujuan organisasi. Hal ini
disebabkan banyak konstituen yang memiliki
kepentingan dengan organisasi non-profit, tujuan
mereka, dan kinerjanya. Menyelesaikan konflik-konflik
dan perbedaan persepsi membutuhkan mekanisme
pengambilan keputusan khusus. Tanpa kejelasan
mengenai apa tujuan yang harus dicapai, dan
bagaimana timbal-balik diantara mereka akan
membuat organisasi menjadi sulit, dan bukan tidak
mungkin untuk menilai seberapa baik sistem kontrol
organisasi.

Karakteristik yang kedua yaitu organisasi non-


profit mengalami kesulitan dalam pengukuran kinerja.
Tujuan-tujuan organisasi untuk menyedikan kualitas
layanan tidaklah dapat diukur dengan keberhasilan
keuangan. Tanpa seperangkat kecil indikator kinerja
kuantitatif, tugas manajemen dan manajemen kontrol
menjadi sangat rumit untuk: (1) mengukur kinerja
organisasi di bawah terang keseluruhan tujuan, dan
dengan demikian digunaan results controls(termasuk
insentif berbasis kinerja) bahkan pada tingkat
organisasi yang luas. (2) menganalisis manfaat dari
alternatif investasi atau program action. (3)
mendesentralisasi organisasi dan manajer penanggung
jawab untuk kinerja bidang khusus yang berhubungan
tepat dengan keseluruhan tujuan organisasi. (4)
menganalisis kinerja sub unit yang melakukan kegiatan
berbeda. Organisasi non-profit tidak mampu untuk
melakukan pekerjaan dengan efektif karena mereka
tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan
untuk menilai kesehatan organisasi dan menandai
potensi masalah.

Karakteristik ketiga adalah dari segi akuntansi,


laporan keuangan organisasi non-profit bervariasi baik
dalam bentuk maupun isi. Standar akuntansi individu
yang digunakan oleh organisasi ini untuk operasi
transaksi juga memiliki catatan historis yang berbeda
dari yang digunakan dalam organisasi profit.
Kebanyakan para ahli menyimpulkan bahwa prinsip
akuntansi yang digunakan dalam organisasi non-profit
harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi
profit dengan satu pengecualian, dibutuhkan rekening
terpisah yang dinamakan dana, untuk memisahkan
operasi transaksi dari kontribusi transaksi modal.

Organisasi non-profit memperoleh sumber daya


dari sumbangan yang diberikan kepada organisasi.
Istilah sumbangan memberikan pembatasan bagi
penggunaan sumber daya untuk tujuan tertentu, jenis
tertentu dari pengeluaran (contohnya uang
pembangunan), atau suatu periode waktu tertentu.
Sumbangan berasal dari permintaan manajer
organisasi atau pemberian sukarela stakeholder.

Setiap organisasi non-profit juga memiliki dana


umum yang digunakan untuk menjelaskan semua
transaksi opersional dan sumberdaya tidak termasuk
dalam pembatasan dana apapun. Laporan aktifitas
adalah cukup informatif, karena jika sumber arus
masuk terjadi terus menerus kurang dari sumber daya
arus keluar, organisasi tidak akan bertahan, dan
sebaliknya jika arus masuk melebihi arus keluar
dengan margin yang besar adalah tidak diinginkan.

Karakteristik keempat berhubungan dengan


pengawasan eksternal yang berasal dari para donator,
lembaga pemerintah, alumni, dan masyarakat
dikarenakan organisasi non-profit memperoleh dana
dari mereka sehingga laporan kinerja membantu
memberikan informasi berharga yang membantu pihak
eksternal membuat pilihan informasi terkait dengan
pelayanan yang akan dinikmati. Kadang-kadang pihak
eksternal membawa tekanan politik yang tinggi pada
organisasi yang dianggap tidak berkinerja dengan tepat,
sumbangan dapat ditahan, serta manajer dan direksi
dapat dipaksa keluar.

Hal yang lain adalah susunan dewan pada


organisasi ini memiliki banyak devisi, yang dipilih
untuk alasan yang tidak memenuhi syarat mereka
untuk melakukan pengawasan organisasi secara
optimal. Kebanyakan anggota dewan direksi dibayar
sedikit atau tidak sama sekali untuk pelayanan
mereka, sehingga mereka akan lebih mudah
mengalihkan perhatiannya dari tugas-tugas mereka.
Tata kelola yang efektif dari pimpinan organisasi non-
profit adalah suatu tindakan yang jarang terjadi dan
tidak wajar. Ketika pengawasan kepada internal
organisasi gagal, tekanan secara langsung lebih
cenderung datang dari pihak eksternal. Pengawasan
internal kadang-kadang mempengaruhi proses
pengambilan keputusan karena pihak eksternal harus
didengar dan keprihatinan mereka harus
diakomodasikan.

Karakteristik yang kelima adalah organisasi non-


profit harus mematuhi undang-undang khusus, dan
kondisi pendapatan tergantung pada sumbangan dan
hibah, keterbukaan, pengawasan peraturan yang
berlaku, serta undang-undang mengenai kompensasi
dari eksekutif dan karyawan mereka. Kepatuhan
kepada kendala hukum secara otomatis menuntut
penggunaan action controls dan hal ini meningkatkan
biaya kontrol.
Keenam, karakteristik karyawan positif dan
implikasi kontrol negatif. Hal ini berdampak pada paket
kompensasi yang tidak kompetitif dan berpengaruh
menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan
berkurang seperti keterbatasan pribadi. Banyak
organisasi non-profit sering menarik karyawan dengan
komitmen yang tinggi untuk tujuan organisasi mereka.
Komitmen yang tinggi menimbulkan masalah lack of
direction dan motivational problems. Kontrol mudah
dicapai melalui kontrol personil atau sarana budaya.

Ketujuh, dalam hal penyediaan layanan,


kebanyakan bukan produk nyata (tangible) sehingga
tidak dapat diukur secara visual.

2.1.3.ImplementasiSistem Pengendalian
Manajemen
Merchant & Van der Stede (2007) mengemukakan
bahwa dalam merancang dan memperbaiki sistem
pengendalian manajemen maka terdapat dua
pertanyaan dasar yang menjadi syarat yaitu apa yang
diinginkan dan apa yang kemungkinan terjadi? Jika
apa yang mungkin terjadi berbeda dengan apa yang
diinginkan maka manajer selanjutnya harus mengikuti
dua desain pertanyaan sistem pengendalian
manajemen berikut: kontrol apa yang harus
digunakan? dan bagaimana masing-masing kontrol
harus diterapkan secara ketat.
Sistem pengendalian manajemen tidak dapat
dirancang atau dievaluasi tanpa memahami tentang
kebutuhan dari peran yang dikendalikan yaitu apa
yang organisasi inginkan untuk dilakukan
karyawannya (Burgelman, 2002). Pemahaman tentang
apa yang diinginkan adalah yang paling berharga jika
didefenisikan dalam hal tindakan yang diinginkan,
karena tujuan dari sistem pengendalian manajemen
adalah untuk mempengaruhi tindakan. Mengetahui
tentang apa yang diinginkan sangat berguna untuk
tujuan pengendalian manajemen jika hal ini dapat
diterjemahkan ke dalam pengetahuan kebutuhan
spesifik mengenai peran karyawan dalam organisasi.
Hal ini dapat dilakukan sebagai bagian dari proses
perencanaan dan penganggaran organisasi yang
menentukan tentang peran dalam hal, baik itu
tindakan yang harus dilakukan maupun hasil yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam peran
tersebut. Namun kontrol juga dapat dilakukan dengan
memahami beberapa hasil yang diharapkan atau
karakteristik personal/budaya.
2.1.3.1. Memahami aksi atau hasil yang diinginkan

Memahami aksi dan hasil yang diingikan dapat


dilakukan dengan beberapa cara berikut. Pertama,
mengidentifikasi aksi-aksi kunci yang harus dilakukan
dalam rangka memberikan kemungkinan terbesar
untuk sukses. Key results yang dipahami sebagai
bidang kunci yang dilihat dan dipikirkan harus
berjalan dengan baik untuk kesuksesan bisnis. Jika
hasil pada bidang ini tidak memadai maka kinerja
organisasi pada periode itu akan kurang dari yang
diinginkan. Key results dapat saja stabil maupun tidak,
tetapi harus dievaluasi kembali, dan disesuaikan jika
terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan
strategi yang dipilih. Tindakan ini dapat dilakukan
dalam proses perencanaan.

2.1.3.2. Memahami Kemungkinan Aksi atau Hasil

Memahami kemungkinan aksi atau hasil dapat


dilakukan dengan menyelidiki potensi untuk masing-
masing control problem, dengan cara bertanya apakah
karyawan memahami apa yang diinginkan organisasi
untuk mereka lakukan (key action), dan bagaimana
mencapai hasil yang diharapkan. Apakah mereka
benar-benar termotivasi dan apakah mereka dapat
memenuhi peran yang dibutuhkan dari mereka. Jika
aksi atau hasil berbeda dari kunci aksi/ hasil, maka
sistem pengendalian manajemen dapat digunakan.
Berbagai jenis kontrol tidak sama efektif untuk
mengatasi masing-masing manajemen control problems.

Tabel 2.3 akan menjelaskan tentang control problem dan tipe


pengontrolannya.

Control Problems
Type of Controls Lack of Motivation Personal
direction problems limitations
Results Controls
Results Accountability x x
Actions Controls
Behavioral constraints x
Preaction Reviews x x x
Action Accountability x x x
Redudancy x x
Personel/Culture Controls
Selection & Placement x x x
Training x x
Penyediaan sumber daya
x
yang diperlukan
Penciptaan budaya
x x
organisasi yang kuat
Penghargaan kelompok x x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text
and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 253.

a. Keuntungan dan kelemahan results controls

Keuntungan menggunakan results control adalah


perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika
mereka diberikan hak otonomi. Result kontrol dapat
memberikan on-the-job-training yang memungkinkan
karyawan belajar melakukan sesuatu dengan membuat
kesalahan. Results controls relatif murah, karena biaya
tambahannya relatif kecil. Sedangkan kelemahan
menggunakan kontrol ini adalah hasil pengukuran
biasanya kurang menyediakan petunjuk-petunjuk
mengenai hasil-hasil yang baik apa saja yang telah
diambil karena pengukuran gagal memenuhi satu atau
lebih kualitas pengukuran yang baik seperti
kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu,
atau dapat lebih mudah dimengerti. Ketika hasil
dipengaruhi oleh faktor lain di luar keterampilan dan
upaya karyawan, biasanya results controls bergeser dari
owners kepada karyawan. Hal ini selalu menimbulkan
masalah bagi karyawan sebab sebagian besar karyawan
menolak resiko. Di samping itu, Epstein & Manzoni
(2006) mengemukakan bahwa target kinerja telah
ditetapkan, sehingga harus diperkirakan dengan tepat
dan tidak ada over komitmen terhadap sumber daya
yang berlangsung. Padahal sangat jelas bahwa satu
seperangkat rencana tidak dapat melayani dua tujuan
dengan efektivitas yang sama, sehingga satu tujuan
atau bahkan keduanya harus dikorbankan jika results
controls digunakan.

b. Keuntungan dan kelemahan action controls

Keuntungan menggunakan action controls adalah


kontrol ini berhubungan langsung dengan aksi yang
dilaksanakan; cenderung mengarah pada dokumentasi
akumulasi pengetahuan tentang mana yang terbaik
untuk dipahami karyawan; action controls dalam
bentuk kebijakan dan prosedur merupakan cara yang
efisien untuk membantu koordinasi organisasi
(Mintzberg, 1992).

Kelemahan menggunakan action controls adalah


kemungkinan keterbatasannya parah, karena terbatas
pada pekerjaan rutin; kontrol ini sangat sering
mencegah kreatifitas, inovasi, dan adaptasi sehingga
karyawan sering menjadi pasif; tindakan kontrol dapat
menimbulkan sikap yang negatif karena karyawan
merasa diawasi sehingga menjadi terbeban dan bahkan
ada yang keluar; selain itu preaction reviews
menyebabkan biaya yang tinggi.

c. Kontrol personil/budaya sebagai pertimbangan


awal

Dalam menentukan alternatif kontrol yang akan


digunakan, maka manajer harus mulai dengan
mempertimbangkan apakah people/culture controls
akan memadai? Hal ini dikarenakan kontrol ini
memiliki efek samping yang sedikit dan biaya yang
dikeluarkan pun relatif rendah.

People/culture controls yang dilakukan pada awal


memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan
bentuk-bentuk dari sistem pengendalian manajemen
yang dapat diandalkan dan menilai seberapa agresif
penggunaan bentuk-bentuk kontrol yang lain.
People/culture controls cukup memadai hanya dapat
terjadi apabila karyawan memahami apa yang
diperlukan dari peran khusus mereka, kemampuan
bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan
sistem organisasi yang diperlukan, serta termotivasi
untuk berkinerja dengan baik tanpa tambahan bantuan
yang disediakan oleh organisasi. Namun harus disadari
bahwa people/culture controls tidak cukup memadai
karena itu harus dilengkapi dengan kontrol lainnya.

2.1.3.3. Keputusan kedua: Pilihan kontrol yang


ketat
Keputusan mengenai apakah kontrol harus ketat
atau longgar dalam organisasi atau suatu area tertentu
dalam organisasi bergantung pada jawaban atas apa
manfaat yang potensial dari kontrol yang ketat, berapa
biaya yang diperlukan, dan apakah ada kemungkinan
efek samping yang membahayakan. Book (1996)
mengemukakan bahwa dalam setiap organisasi,
pengontrolan yang ketat paling menguntungkan atas
area yang paling penting untuk keberhasilan
organisasi. Faktor penentu keberhasilan di setiap
organisasi sangat bervariasi. Peters & Waterman (1982)
mengamati bahwa sejumlah perusahaan yang sangat
baik menggunakan kontrol ketat dan longgar secara
simultan. Mereka mengamati bahwa sistem
pengendalian manajemen yang dianggap longggar dapat
memungkinkandanmendorong otonomi,kewirausahaan,
dan inovasi. Tapi sistem pengendalian manajemen yang
sama pun bisa disebut ketat karena orang-orang di
dalam perusahaan membagikan seperangkat nilai-nilai
yang kaku. Dengan kata lain sistem pengendalian
manajemen dapat dikatakan ketat pada tujuan, dan
nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.
Sistem pengendalian manajemen juga
harusberadaptasi dengan perubahan lingkungan.
Disamping itu manajer juga tetap fokus pada orang-
orang yang terlibat, karena respon mereka yang akan
menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem
pengendalian manajemen. Manfaat kontrol manajemen
hanya dapat dirasakan dari pengaruhnya terhadap
perilaku.