En el cluster de Santa Fe en el caso de las pymes el comprador se encuentra

en los pases vecinos, en los casos de motorola y gameloft cual su mercado

esta en la Argentina aprovechan el acercamiento con el comprador.
Todas las empreas se encuentrar con la misma estructura de adquisicin de
profesionales, conexin de Internet y poder de adquisicin de computadoras.
Los beneficios que recibieron las ETs en la infractuctura por parte del gobierno
difieren del de las pymes. Cuando se creo el cluster el gobierno ofreci
subsidios a las ETs para conseguir oficinas, terrenos ms baratos y tambin
sus gastos en la conexin. Las pymes recin del 2008 tuvieron este mismo.
Se genero una diferencia an mayor entre una y otras.
Las empresas ET y las pymes se encuentran diferenciadas sin compartir
recursos a excepcin de los humanos. Sin embargo, se debe destacar el
apoyo de la empresa Motorola, Intel por los cursos que aporta
conocimiento a las empresas del Cluster. Cuando se fue Motorola de este,
la sinergia del conocimiento impartido perdi potencia. De esta forma se
puede asegurar que la eficiencia colectiva no esta. No existe una red de
relaciones de colaboracin. Si la accin conjunta no esta presente as
tampoco como la eficiencia colectiva, no se produce el contexto para la
generacin de economas externas en un nivel global. Esta circunstancia
representa que las innovaciones tecnolgicas se impulsan por las mismas
empresas y estas quedan dentro de este permetro sin derramar el
beneficio a las otras integrantes del cluster.
La cooperacin entre las empresas se basa en el status que genera a las
pymes componer una agrupacin geogrfica con empresas de renombre
mundial. Las pymes originales del cluster cooperaban entre ellas para
establecer los precios, la atraccin de inversiones y conseguir los mejores
precios para la infraestructura necesaria. Sin embargo no fue el mismo
caso con las ETs y con las pymes posteriores. De esta manera se puede
afirmar que la cooperacin horizontal tuvo lugar solamente en las
primeras etapas.
Mientras que la cooperacin vertical fue imposible ya que la mayora de
los clientes se encontraba fuera del pas o bien en reas cmo Buenos
Aires. As tambin con los proveedores de hardware. Los proveedores del
resto de la infraestructura no pertenecan al cluster como es en el caso de
sillicon Valley.
Este cluster tiene la ventaja de contar con el apoyo institucional. Surgi de
dentro del mismo.
Instituto Tecnolgico Crdoba (ITC),

Este instituto se creo a partir de la demanda de las industrias, impartiendo

conocimiento de acuerdo a lo que es necesario desarrollar para el
mercado. Se destaca su eficiencia y sus programas para ayudar a los
jvenes a entrar al mercado laboral de sistemas. Especialmente en la
industria del software.

El Instituto cuenta adems con dos laboratorios donados por Intel el

primero de ellos con anterioridad a la radicacin de esta empresa en
Crdoba92-. El segundo de estos laboratorios es un Centro de Innovacin
Open Source cuyo objetivo es incubar emprendimientos basados en
cdigo abierto y hacer actividades de I+D en ese mbito. Tambin se
conform un grupo de desarrollo que implement libreras Java para
Apache Harmony, el proyecto Java SE de la Apache Software Foundation.
En este proyecto estuvieron involucradas cerca de 30 personas y sus
resultados fueron donados, siendo hoy este desarrollo uno de los
principales aportes del ITC a un proyecto de alcance global (Jaimez y
Gastaaga 2007). Recientemente el ITC ha comenzado a trabajar en el
rea de gestin de proyectos y de procesos, dos temas en los cuales las
empresas ms pequeas del sector muestran falencias importantes
Este instituto tiene poca vinculacin con las empresas en cuanto a
desarrollo e investigacin.
De todas maneras las empresas ven a este instituto como parte del cluster
y su desarrollo.
El segundo hito institucional en torno al CCT fue la creacin, en mayo de
2005, del Programa de Competencias Laborales (PROFOCO), cuyo
objetivo era ofrecer 92 El instituto tuvo participacin al momento de la
llegada de Intel e incluso muchos opinan que su existencia fue algo que
tambin sum en la decisin de la compaa de radicarse en Crdoba. 93
 Motivo por el cual el ITC est trabajando en algunos convenios de
confidencialidad. Formaciones para el trabajo sobre la base de la deteccin
de los perfiles necesarios para cada segmento de la industria. Su
antecesor haba sido el diseo del mapa de perfiles de competencias para
el sector TI que se haba diseado en el marco del Plan Estratgico del
sector de SSI (2004) y que podra considerarse como un indicio de la toma
de conciencia temprana del sector acerca de la necesidad de formar
recursos especializados.
A su vez, esto dio lugar a otra iniciativa que comenz hacia fines de 2007 y
que se denomin Centro de Residencia Informtica y Electrnica. ste fue
planteado en el marco del Plan Estratgico del Sector IT 2007-2011 para
la Provincia de Crdoba, haciendo foco en unos de los ejes sobre el cual
tanto el cluster como el gobierno ponen particular prioridad: la formacin de
recursos humanos. El Centro de Residencias ser el eje central del
esquema de capacitacin que viene llevando a cabo el cluster junto con el
ITC y el programa PROFOCO mencionados anteriormente. Este centro se
convirti en un nexo entre los diferentes programas de capacitacin y las
empresas y hasta el momento ya ha capacitado a 400 jvenes en algunas
de las tecnologas y lenguajes ms demandados por el mercado. El centro
est financiado por el gobierno provincial, en tanto que las ET de la ciudad
aportaron los equipos informticos. Por su parte, las empresas que
contraten personas que han sido capacitadas en este centro debern
abonarle a ste un canon que se utilizar para ampliar y mejorar las
actividades del centro. Los participantes provienen de los diversos
organismos de capacitacin como son el PROFOCO, ENTRA 21, institutos
terciarios, universidades, tecnicaturas. Existen tres niveles: uno para
personas sin ninguna preparacin en materias informticas; otro para
personas con conocimientos previos como estudiantes de carreras
informticas o egresados con necesidad de reconversin tecnolgica y una
ltima para la capacitacin de los empleados de las empresas. Sern
dictados capacitaciones sobre forma de trabajo, administracin de
proyectos, trabajo en equipo, calidad de software, CMMI, etc., y en
diferentes ramas tecnolgicas. Se realizarn cursos de programas
especficos tales como JAVA/JST, .NET, ORACLE, Testing, SAP, etc.
Adems, esta capacitacin se complementar con la participacin en
proyectos concretos.
La cooperacin se produce por parte de todos los actores que participan:
Grandes empresas y PYMEs10. La industria privada incluye
competidores, proveedores de bienes (maquinarias) y servicios
(consultoras, servicios legales y de negocios) compradores, y empresas
con tecnologas relacionadas que comparten factores comunes.
Las empresas reciben subsidios por parte del Estado nacional si cumplen
con las condiciones, as tambin el banco de Cordoba. Sin embargo son
prstamos que no cumplen el 100% de los proyectos. El resto de los
montos necesarios se completan con fondos personales. Las tazas
adems son de 16% y las exigencias de garantas generan una detraccin
por parte de las empresas para demandar estos Mismos. A nivel nacional
como en el caso de Crdoba es idntico el crecimiento de las empresas de
software se encuentran en un cuello de botella ya que para contratar mas
personal como adquirir la infraestructura y pagar licencia de software
necesario para el desarrollo no tienen capital.
Las empresas sobretodo las pymes se caracterizan por tener la intencin de
cooperan entre ellas por eso los programas en conjunto o bien la mesa de
cooperacin y el objetivo comn de estas: Exportar. La mayora de ellas
confirma que la teora y la prctica son cosas diferentes, en el plano de la
realidad estas actan de forma individual sin proyectos ni investigacin en
conjunto. Esta actitud muestra una prdida del sentido que tena la creacin
de esta asociacin, es decir el rumbo del evolutivo del clster se estanc.
El origen del cluster fue debido a la calidad de la mano de obra pero tambin
las empresas de software original se encontraban con un mercado prospero y
quisieron lograr esa asociacin pensando que iban a conseguir beneficios
financieros y econmicos. Si bien lo que se pens no fue totalmente errneo
ya que s se consiguieron esas cosas pero no para ellas. Fue el caso para las
multinacionales y luego recin a las pymes.
La primera fue Motorola y recin en ese momento el gobierno decidi tomar
un rol en esta parte de la industria.
Lo que se destaca de esta asociacin es que fue iniciada por empresas y
luego se construyo una estructura que soportara este modelo. Esta funciono
como ancla para que se derive en nuevas empresas y atraer la inversin de
otras empresas como Intel y las otras 800 pymes.
Se observar que el papel, como motor econmico regional, de los clsteres,
decae cuando el crecimiento se fundamenta en las actividades de innovacin
vinculadas a las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
La competitividad de cada empresa se logro por varios factores, gran parte de
sus recursos se consiguen en las universidades de Crdoba cercanos al
cluster y del instituto que genero el propio cluster. A partir del 2008 con la ley
para las pymes, los costos de la infraestructura disminuyo un 30% y un 10%
de las empresas consiguieron oficinas/terrenos con subsidios. Como es el
caso de.
En el caso de surgieron como spin-off de otras empresas. Estos ingenieros
adquieron la informacin de las empresas donde comenzaron y vieron otra
rama la cual trabajaron desde sus propias empresas de forma aislada. Las
empresas entrevistadas tambin consideran que si bien son empresas con
una razn innovadoras, todava queda un resto de management rgido como
las empresas estndar.
El caso de cordoba se desarrollo en tres etapas la primera las pymes qe
buscaron una mayor fuerza en el mercado; las ets llegaron y las otras pymes
llegaron. Esta fase es la mas critica segn las empresas, se beneficiaron de
esta modelo por la visibilidad, los recursos humanos y los contactos. Los
proyectos en comn y la exportacin en conjunto es un tema pendiente en su
agenda.
Este cluster es un Knowledge ya que rene tanto a empresas como
instituciones que conforman todo el sistema bsico para su desarrollo. Este
conjunto de entidades, agrupadas en torno al concepto de clster del
conocimiento, representa una mayor competitividad para empresas y
organizaciones. Este sistema facilita que a las empresas lleguen los
conocimientos en gestin necesarios para hacerlas eficaces y productivas. A la
vez El modelo es un negocio abierto ya que son conscientes de que no
cuentan con todos los recursos necesarios para competir con xito en
entornos ms complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por
s mismas. A la vez, son conscientes de las dificultades que entraa la captura
de valor creado por sus propios recursos, muchos de ellos infrautilizados, o
incluso no utilizados comercialmente.Por eso realizan proyectos de
exportacin, creacin de recursos humanos y buscar proyectos en comn si
bien noo fue posible por el .
Le otorga las siguientes ventajas este tipo de estructuras presenta las
siguientes ventajas: La sostinibilidad con los institutos y el apoyo de las
universidades. Contextualizacin: Se les permite adaptar la teora a los casos
practicos de cada empresa, que los programas estn adaptados para las
empresas en general.
Capacidad de aprendizaje: Se genera un proceso de aprendizaje que permitir
responder mejor a nuevos retos y oportunidades.
Respuesta rpida: El sistema garantiza la velocidad de respuesta, que es casi
tan importante como la calidad de la misma.
Las empresa buscan la oportunidad y en los casos de trabajaron para el
conocimiento pero no es el caso comn, mas alla de los institutos y
programas.
Sociedad del conocimiento: El mantenimiento eficaz de un clster de esta
naturaleza es un paso decisivo hacia la economa del conocimiento. Por el
momento no se puede convertir en un motor de conocimiento ya que las
empresas aprende por si sola y luego indeterminados casos comentan sus
descubrimientos.
El obtactulo que presenta la mayora es la falta de confianza entre ellas, si
bien se realizan proyectos pero nunca se concretan o no comparten la
experiencia entre ellas. Hay mesas para discutir temas, pero el cluster se
encuentra en una etapa de estancamiento donde siguen entrando empresas
pero no hay una evolucin como un todo sino que cada una de ellas,
individualmente.

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=19618424003

http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/10/A2.pdf

Definicin sobre empresa exportadora, es aqulla que concentra su actividad

productiva en el pas de origen y que comercializa sus bienes o servicios en al
menos un mercado exterior. Autores Pla y Len (2004); Jarillo y Martnez
(1991); Dunning (1981); Root (1994), entre otros. La teora de la
internalizacin se centra en explicar por qu estn organizadas por jerarquas las
transacciones de productos intermedios (tangibles o intangibles por ejemplo
know-how) entre pases, en lugar de venir determinadas por las fuerzas del
mercado. Su hiptesis bsica es que las organizaciones multinacionales
representan un mecanismo alternativo al mercado para gestionar actividades de
valor a travs de fronteras nacionales, y que para que las empresas se impliquen
en inversiones directas en el extranjero tienen que darse dos condiciones: (a)
que existan ventajas de localizar las actividades en el exterior y (b) que el
organizar estas actividades dentro de la empresa resulte ms eficiente que
venderlas o cederlas a empresas del pas extranjero en cuestin (Buckley,2009).
La teora de Dunning (1981) busca integrar las teoras precedentes sobre la
expansin internacional y ofrece un marco de anlisis general capaz de explicar
las causas y la distribucin entre diferentes pases con inversin. Su
contribucin consiste en comentar que cada una de las teoras sobre los
determinantes de la IED es incompleta. Todas son parcialmente correctas y
parcialmente incorrectas como explicacin de cualquier ejemplo especifico de
inversin extranjera directa (Graham, 1992). La principal hiptesis de la teora
eclctica es que la inversin directa en el extranjero tendra lugar si se satisfacen
las siguientes condiciones: I. M. Soto, M. Blanco, J. P. Galindo & J. Osorio 50
Ventajas especficas de propiedad: Para que exista la internacionalizacin las
empresas deben de poseer ventajas competitivas de propiedad sobre empresas
de otros pases. Estas ventajas toman la forma de posesin de activos
intangibles; propiedad de tecnologa, economas de escala, diferenciacin,
tamao, mejor capacidad y utilizacin de recursos. Ventajas de
internacionalizacin: Si las empresas encuentran una reduccin de costos,
mayor proteccin a los derechos de propiedad, proteger o mejorar la calidad del
producto o mejores condiciones en aspectos gubernamentales (aranceles,
controles de precios). Ventajas de Localizacin: la localizacin en el pas
extranjero respecto del pas de origen son derivadas de la calidad y costo de los
Inputs, los costos de transporte y comunicacin, la distancia fsica, e
infraestructura. La teora de Dunning (1995) tambin afirma que la naturaleza
de estas ventajas depende de las caractersticas especficas del pas, la industria
y la empresa en particular. Dunning (1995), revisa y analiza su paradigma
eclctico y lo adapta a las consecuencias que puedan tener las empresas locales
en el proceso de internacionalizacin con las nuevas alianzas empresariales,
tanto los adelantos tecnolgicos, como de la demanda de una produccin
impulsada por la innovacin que exige una mayor cooperacin de los agentes
econmicos. Su anlisis se centra en la modificacin y adaptacin de su
paradigma eclctico en el marco explicativo en el siguiente sentido: En primer
lugar, debiera darse un mayor peso al papel de la innovacin a la hora de
mantener y aumentar las ventajas competitivas. En segundo lugar, en el
concepto de ventajas de localizacin, se necesita ponderar otros factores como
el territorial y reconocer ms explcitamente las actividades econmicas,
deduciendo que las teoras de la cooperacin empresarial y la
internacionalizacin de mercados intermedios deben incluir como un objetivo
concreto de aumento de la competitividad dinmica de las empresas. En tercer
lugar, considera que el supuesto tradicional de que las capacidades de la
empresa individual estn restringidas por los lmites de la propiedad, ya no es
aceptable cuando la calidad de las decisiones sobre la eficiencia de las empresas
est influida muy significativamente por los acuerdos de colaboracin con otras
empresas. A continuacin se revisaran las teoras que le dan sustento a las
variables independientes: Industria del Software & India 51 Entorno Terico de
las Variables independientes. a) Desarrollo del Talento Empresarial. El entorno
para la mayora de las organizaciones de hoy es global, complejo, dinmico,
altamente competitivo y muy voltil. Algunas organizaciones enfrentan varios
desafos globales, como: el flujo de talento, la gestin de dos generaciones de
empleados (los trabajadores de edad madura y los jvenes, o los trabajadores
con escasez de competencias).Un solucin para enfrentar estos retos en las
organizaciones es tener un sistema de la gestin de su capital humano para
mantener la competitividad. Los departamentos de recursos humanos y
consultora, empiezan a reconocer esta necesidad, sobre todo en las empresas
multinacionales y los acadmicos tambin estn interesados en la gestin del
talento global. (Tarique, 2010) Para mejorar las habilidades gerenciales del
talento local, por ejemplo en China, las multinacionales como Motorola, ABB y
BCO Gas han establecido escuelas para entrenamientos. En Beijn hay una
universidad que ayuda a los gerentes jvenes en programas de aceleracin de la
administracin. (Hsieh, Lavoie, 1999) El diagrama que se muestra en la Figura
3 nos propone un modelo para desarrollar talento, considerando diferentes
elementos, nos habla de motivaciones y retos, as como resultados, me parece
interesante que dentro de esta estrategia del talento un tema muy importante es
que la empresa u organizacin tambin debe ser talentosa para conservar as al
talento, debe tener una estrategia definida y no solo es econmica, transciende a
un plano integrador y parecera obvio, sin embargo en la prctica sabemos que
muchas organizaciones lo olvidan, una persona inteligente y talentosa tendr
una visin ms amplia de lo que espera de su vida profesional y las aportaciones
que desea hacer. Para evitar perder el talento las multinacionales deben
desarrollar atractivas posiciones, estableciendo un reconocimiento de marca y
un buen lugar de trabajo, y hacer una plan individual de desarrollo. La
compensacin es importante y tambin que sea estructurarla de forma atractiva
para el empleado. (Hsieh, 1999) I. M. Soto, M. Blanco, J. P. Galindo & J.
Osorio 52 Figura 3. Marco integrador del talento administrativo global en las
industrias multinacionales Pensar en Fuente: Tarique ( 2010) b) Promocin de la
Educacin Profesional Los economistas han hecho progresos sustanciales en la
especificacin e identificacin del valor econmico de la educacin superior, ya
que aumenta el valor de la productividad de los trabajadores, aunque se ha
descuidado la identificacin de talentos. Tambin es un tema importante para
descubrir si los estudiantes tienen oportunidad de desarrollar capacidades
especficas que se requieren para el tipo y el nivel educativo en el que estn
trabajando. Schultz (1968, pg. 331). La creciente conciencia de que el
conocimiento basado en capital (CBC) est impulsando al crecimiento
econmico prevaleciente en el mercado global de hoy. El CBC incluye una
amplia gama de activos intangibles como: habilidades de investigacin, datos,
software y diseo. La creacin y aplicacin del conocimiento es especialmente
crtico para la incrementar la capacidad de las empresas y organizaciones para
desarrollar una economa global competitiva y la creacin de empleo con
salarios bien remunerados (Wyckoff, 2005) Motivadores externos de la
administracin de talento global Globalizacin Demogrficos Demanda de
abasto Administracin de recursos humanos Atraccin de talento Desarrollo
de talento Revisin de talento Efectividad del talento global Mejora del
impacto del Recurso humano Ventaja competitiva Posicionamiento del
talento. Retos de los motivadores de la administracin del talento global
Tropicalizacin del talento Alianzas estratgicas Competencias requeridas
Industria del Software & India 53 El conocimiento permite a los pases y a las
empresas a mejorar su ventaja comparativa y posicionarse en un mayor valor
agregado a la industria, actividades y segmentos del mercado global. En el caso
cadenas de valor de un producto gran parte del valor de un bien o servicio se
crean normalmente en el diseo de productos, investigacin y desarrollo y
produccin de componentes principales que se producen, o en las actividades de
mercadotecnia y el branding. El envejecimiento y la disminucin de las
poblaciones y de la escasez de los recursos naturales significa que el
crecimiento en las economas avanzadas depender cada vez ms basadas en el
conocimiento porque aumenta la productividad. A diferencia de los recursos
naturales, mano de obra y el capital fsico, el conocimiento es el nico factor de
produccin que no sufrir de escasez. En muchos pases de la OCDE, y por
muchos aos, la inversin empresarial en el conocimiento ha aumentado ms
rpidamente que la inversin en capital fsico, tales como maquinaria, equipos y
edificios. De hecho, en Reino Unido y Estados Unidos, la inversin en
conocimiento rebasa con creces la inversin en capital fsico, y est fuertemente
correlacionada con el crecimiento de la productividad. Tanto China y Brasil
tambin estn haciendo esfuerzos para desarrollar conocimiento para aumentar
la productividad y ocupar segmentos de mayor valor en las cadenas globales de
produccin. El aumento del capital basado en conocimiento, debera ser
actualizado y diversificado, esto representa que la poltica actual debe cambiar
ya que la poltica antigua se centraba ms en el capital fsico. Por ejemplo, hace
aos, los derechos de polticas de propiedad intelectual (DPI) fueron vistos solo
en el mbito poltico y adicional a esto, solo se permeaban algunos sectores.
Pero a medida que evolucionamos hacia las economas basadas en el
conocimiento, derechos de autor, patentes y marcas comerciales estn jugando
un papel cada vez mayor en la proteccin de la propiedad intelectual y la
preservacin de la inversin econmica. Las recientes guerras de patentes de
telfonos inteligentes entre Apple y Samsung puede ser el signo ms visible de
este desarrollo., Las autoridades deben garantizar que los sistemas de derechos
de propiedad intelectual seguir el ritmo de los cambios tecnolgicos y que
faciliten la innovacin y la competencia. I. M. Soto, M. Blanco, J. P. Galindo &
J. Osorio 54 Una de las estrategias en la educacin profesional de los ltimos
aos, se ha enfocado en el desarrollo de competencias. Esta debera ser una
estrategia de un mayor nmero de universidades y es necesaria debido a las
caractersticas del nuevo mercado laboral, un factor clave de empleabilidad. En
este contexto, por ejemplo la Universidad Autnoma de Madrid (UAM) lleva a
cabo los Cursos E-Learning de Desarrollo de Competencias del Instituto de
Ingeniera del Conocimiento (IIC), para mejorar las expectativas de insercin
laboral de los universitarios (Arranz, 2012).Comprender las preferencias de las
generaciones siguientes de aprendizaje es clave para la creacin de ambientes
de clase que se enfocan al estudiante y aceleran su aprendizaje. Para tener xito
en la educacin hay que disear una estructura innovadora de enseanza que
apoye la generacin de un dilogo en dos vas y conexiones sin limitaciones.