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Guide pratique

pour tudier la
faisabilit
de projets
Presses de lUniversit du Qubec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Qubec (Qubec) G1V 2M2
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Guide pratique
pour tudier la
faisabilit
de projets
Sous la direction de Gilles Corriveau
Gilles Corriveau | Valrie Larose | William Menvielle
Thophile Serge Nomo | Jocelyne Glinas | Pierre Cadieux
Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives nationales du Qubec
et Bibliothque et Archives Canada

Vedette principale au titre:


Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets
Comprend des rf. bibliogr.
ISBN 978-2-7605-3302-8
1. tudes de faisabilit. 2. Gestion de projets. I. Corriveau, Gilles, 1946- .
HD30.24.G84 2012 658.404 C2012-940042-4

Les Presses de lUniversit du Qubec reconnaissent laide financire du gouvernement


du Canada par lentremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada
pour leurs activits ddition.

Elles remercient galement la Socit de dveloppement des entreprises culturelles (SODEC)


pour son soutien financier.

Couverture et mise en pages: Michle Blondeau

2012-1.1 Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs


2012 Presses de lUniversit du Qubec
Dpt lgal 3e trimestre 2012
Bibliothque et Archives nationales du Qubec/Bibliothque et Archives Canada Imprim au Canada
Table
des matires

Liste des figures XIII


Liste des tableaux XV

Introduction 1

1 Les projets: fontaine de Jouvence des entreprises 1


2 Lcueil viter: btir des chteaux en Espagne 1
3 La mission de ltude de faisabilit:
braquer les projecteurs sur le projet envisag 2
4 Lapproche prconise dans ce livre: une dmarche
globale, intgre, itrative et conviviale 3
5 Une dmarche enrichie par une recherche
mene directement pour ce livre 4
6 Une solide quipe de coauteurs 4

Chapitre 1
Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 7
Par Gilles Corriveau et Valrie Larose

1 Comprendre le jargon et le rle des acteurs de ltude de faisabilit 12


1.1 Au cur de lanalyse de faisabilit: le projet 12
1.2 La pierre angulaire du dveloppement du projet: ltude de faisabilit 14
1.3 Comprendre le rle des principaux acteurs de ltude de faisabilit 15

2 Visualiser tous les volets dune dmarche dtude de faisabilit complte 17


2.1 Les divers volets de ltude de faisabilit et leur rle respectif 17
2.2 Quelle stratgie dordonnancement des volets choisir? 18

3 Exploiter les pratiques gagnantes dtude de faisabilit 19


3.1 Construire une comprhension globale et commune du projet 19
3.2 Ragir rapidement aux demandes de changements 20
3.3 Identifier et prvenir avec sagesse les risques menaant le projet 20
3.4 Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment 21
VIII Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

3.5 Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes 21


3.6 Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration 21
3.7 Encourager une communication franche stimulant le partage dinformations 22

4 Matriser la prise de dcision et soutiller pour le faire 22


4.1 Saisir les principes de la prise de dcision 22
4.2 Caractriser la dcision prendre 24
4.3 Runir linformation utile pour dcider dune manire claire 25
4.4 Identifier les options envisageables, les valuer et choisir la plus pertinente 26
4.5 Implanter et assurer le suivi de loption choisie 27

5 Structurer sur mesure ltude de faisabilit dun projet 27


5.1 Trois principes phares conditionnant une structuration russie 27
5.2 Certaines caractristiques de lentreprise influencent la structure
de ltude de faisabilit 28
5.3 Certaines caractristiques du projet influencent la structure
de ltude de faisabilit 29
5.4 dcouvrir: un nouvel outil pratique pour structurer
vos tudes de faisabilit 34

6 Autodiagnostiquer la qualit dapplication des principes du volet 34


6.1 Runir, informer et former les acteurs de ltude et les dirigeants
touchs par la faisabilit du volet 35
6.2 Complter individuellement la fiche dautodiagnostic du volet 35
6.3 Consolider les rponses obtenues, les divulguer, les discuter
et adopter au besoin des mesures correctrices pour ce volet 35

7 Dcouvrir les rvlations indites de 64acteurs cls de la faisabilit 35

8 Conclusion 41

Chapitre 2
Matriser les tapes communes tous les volets dune tude
de faisabilit 43
Par Valrie Larose, Gilles Corriveau et William Menvielle

1 Connatre certaines caractristiques du projet:


un prliminaire incontournable! 48

2 Dcrire et analyser le concept de projet retenu jusquici 48


2.1 Rappeler les fonctions recherches auxquelles devront rpondre
les composants du concept esquiss 48
2.2 Analyser le concept esquiss 49

3 Assouvir lapptit vorace en informations des tudes de faisabilit 49


3.1 Des donnes secondaires fragmentaires, mais rapides
et peu dispendieuses rassembler 49
3.2 Les donnes primaires: trs prcises, mais plus complexes
et coteuses recueillir 52
3.3 Prparer les donnes recueillies 58
3.4 Analyser les donnes recueillies 59

4 Planifier avec soin ltude de faisabilit: un investissement payant! 60


4.1 Des objectifs concrets et mesurables qui servent dassise la planification 60
4.2 Un plan daction complet, mais raliste qui concrtise les objectifs dfinis 61

5 Identifier les risques du projet et soutiller pour les grer 62


5.1 Comprendre o peuvent se manifester les risques soulevs par un projet 62
5.2 Identifier les risques que le projet comporte 63
table des matires IX

5.3 valuer les risques identifis 63


5.4 Grer les risques valus 64
6 noncer les faits saillants, les limites
et les recommandations du volet 64
6.1 Dgager les faits saillants du volet 65
6.2 Mettre en lumire les limites de lvaluation 65
6.3 noncer les recommandations 65

Chapitre 3
tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 71
Par Gilles Corriveau, Valrie Larose et Pierre Cadieux

1 Examiner la faisabilit organisationnelle 77


1.1 Valider la pertinence de la structure organisationnelle adopte
pour accomplir le projet 77
1.2 Vrifier si le gestionnaire de projet choisi possde les qualits
et les comptences utiles 78
1.3 Ratifier la composition de lquipe de projet et son mode
de fonctionnement 79
1.4 Confirmer ou complter lexhaustivit et la disponibilit
des ressources requises pour faire le projet 80
1.5 Diagnostiquer le changement quinduit le projet
et sinterroger sur sa gestion 81
1.6 Examiner la politique de gestion de la qualit adopte pour le projet 82
1.7 Assurer la pertinence des mcanismes ou outils de suivi
et de contrle du projet 82
2 tudier la faisabilit lgale 83
2.1 Identifier tous les aspects lgaux prendre en compte dans la vie du projet 83
2.2 Quelques autres considrations juridiques importantes 84
3 Faire ltat des revenus et dpenses du volet de ltude
de la faisabilit organisationnelle et lgale 86

4 Conclusion 86

Chapitre 4
tudier la faisabilit de march 97
Par William Menvielle et Gilles Corriveau

1 Connatre et prendre en compte lenvironnement daffaires du projet 103


1.1 Lenvironnement politique 103
1.2 Lenvironnement conomique 104
1.3 Lenvironnement social 104
1.4 Lenvironnement technologique 104
1.5 Lenvironnement cologique 105

2 Approfondir les besoins motivant le projet:


la base de ltude de faisabilit 106

3 Caractriser le march cibl par le projet 106


3.1 Prciser le type de march desservir 107
3.2 tablir la taille des marchs desservir 109
3.3 Dresser le profil et le comportement des acteurs du march desservir 115

4 Dcrire et analyser la concurrence (loffre) 126


4.1 Dfinir le type de concurrence au sein duquel sinscrit le projet 127
4.2 Brosser un tableau de la concurrence observe divers niveaux 128
X Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

4.3 Expliquer les facteurs concurrentiels cls du projet et de sa concurrence 128


4.4 tablir la situation concurrentielle prvalente 130

5 Estimer le potentiel de ventes du march et des segments viss


(la demande totale) 131
5.1 Pourquoi prvoir la demande? 131
5.2 Les mthodes de prvision de la demande 132

6 Dcrire et estimer les ventes possibles pour lentreprise


(la part de march espre) 139
6.1 Les mthodes analytiques de prvision de la demande et des ventes 140
6.2 Les mthodes statistiques de prvision des ventes 141

7 Esquisser la stratgie marketing du projet 147


7.1 Penser et fixer le produit ou le service 148
7.2 tablir sa politique de prix 150
7.3 Orchestrer sa distribution 153
7.4 Assurer sa communication marketing 155

8 Faire ltat des revenus et dpenses du volet de ltude


de la faisabilit de march 157

Conclusion 157

Chapitre 5
tudier la faisabilit technique 161
Par Gilles Corriveau et Jocelyne Glinas, avec la collaboration de Valrie Larose

1 Dmarche suggre pour tudier la faisabilit technique du projet 170


1.1 Do provient le grand intrt port aux aspects techniques des projets? 170
1.2 Sur quoi porte lanalyse de la faisabilit technique? 171

2 Valider et paramtrer la production ou la prestation du concept du projet 172


2.1 Dterminer le mrite technique du concept retenu 172
2.2 Vrifier les risques que soulve le concept retenu 185
2.3 Dterminer les capacits de production ou de prestation requises 189
2.4 Dterminer les technologies pour produire ou assurer la prestation
des livrables du projet 193
2.5 laborer les processus de production ou de prestation du projet 200
2.6 laborer le calendrier de production ou de prestation du projet 204

3 Configurer en dtail le systme technique du projet 209


3.1 Dterminer les stocks requis par le projet
et en assurer lapprovisionnement 209
3.2 Dterminer les outillages et les quipements requis par le projet 213
3.3 Dterminer les quipements de manutention requis par le projet 216
3.4 Identifier la main-duvre ncessaire 219
3.5 Dterminer la superficie de plancher requise par le projet et lamnager 219
3.6 Dterminer les installations requises par le projet et les localiser 223

4 Estimer les cots de dveloppement et de production du projet 227


4.1 Estimer les investissements requis 228
4.2 tablir le fonds de roulement ncessaire 228
4.3 Estimer les cots de fabrication des produits ou de prestation
des services dfinis 228
4.4 Estimer les cots de dmarrage 229

5 Faire ltat des revenus et dpenses du volet 229

6 Conclusion 229
table des matires XI

Chapitre 6
tudier la faisabilit socioenvironnementale 231
Par Valrie Larose

1 tudier la faisabilit socioenvironnementale:


dmarche et principes directeurs 237
1.1 Une dmarche simple et accessible: un premier pas pour tudier
la faisabilit socioenvironnementale de vos projets 237
1.2 Quatre principes directeurs connatre pour raliser une tude
de la faisabilit socioenvironnementale 237

2 Caractriser lenvironnement du projet 239


2.1 Dans la mire de ltude de la faisabilit socioenvironnementale:
lenvironnement 239
2.2 Prciser les changements prvus dans lenvironnement du projet 240
2.3 Dcrire lenvironnement du projet 242
2.4 Examiner ltat actuel de lenvironnement du projet 245

3 Analyser les impacts socioenvironnementaux du projet 249


3.1. Dcrire les impacts connus ou probables du projet 249
3.2 valuer les impacts du projet 252

4 Orchestrer les stratgies de gestion des impacts 256


4.1 Choisir les stratgies pour grer adquatement les impacts du projet 256
4.2 Piloter la gestion des impacts du projet 259
4.3 laborer une stratgie de communication 261

5 Faire ltat des revenus et dpenses du volet de ltude


de la faisabilit socioenvironnementale 264

6 Conclusion 265

Chapitre 7
tudier la faisabilit financire 271
Par Thophile Serge Nomo, DBA, CPA, CGA

1 tudier la rentabilit du projet 278


1.1 Runir linformation fondamentale pour dterminer
les flux montaires du projet 278
1.2 Calculer les revenus totaux du projet 283
1.3 Calculer les cots totaux du projet 285
1.4 Dterminer la rentabilit du projet avec les critres dinvestissements tablis 288
1.5 Prendre en compte la fiscalit dans la dcision dinvestissement 303
1.6 Tenir compte du risque dans la dcision dinvestissement 304

2 valuer limpact du financement, le planifier et monter


les tats financiers prvisionnels 322
2.1 laborer le plan de financement du projet 322
2.2 Monter les tats financiers prvisionnels du projet 338

3 Conclusion 341

Bibliographie 343

Notices biographiques 353


Liste
des figures

Figure1.1. Les cinq processus typiques du cycle de vie dun projet 13


Figure1.2. Volets typiques dune tude de faisabilit complte 17
Figure1.3. Principales pratiques dtude de faisabilit de projet et leurs interrelations 19
Figure1.4. Variables influenant la prise de dcision 25
Figure1.5. Courbes de lvolution de leffort de production, puis des niveaux
de dsordre et dordre 31
Figure2.1. Dtermination des donnes primaires
pour rpondre compltement aux objectifs fixs 52
Figure4.1. Fragmentation du march total en types de marchs et de clients 110
Figure4.2. Adaptation du modle de comportement dachat de Dussart 116
Figure4.3. Modle de liceberg de Prime et Usunier 122
Figure4.4. Adaptation du modle de comportement dachat des organisations de Sheth 124
Figure4.5. Modle danalyse de la concurrence de Porter 129
Figure4.6. Premier exemple de prvision analytique de la demande 140
Figure4.7. Second exemple de prvision analytique de la demande 141
Figure4.8. lments dun mix marketing cohrent 147
Figure5.1. Processus complet demandeur-concepteur pour un nouveau livrable 176
Figure5.2. Quatre points cardinaux de la cration de la valeur 180
Figure5.3. Dfinition des trois lments cls dune technologie 194
Figure5.4. quilibrage des facteurs considrer lors dun choix technologique 195
Figure5.5. Dtermination de lenvergure et du niveau de risque
dun choix technologique 198
Figure5.6. Principaux facteurs de russite dune implantation technologique 199
Figure5.7. Facteurs majeurs de variation du risque dchouer une implantation
technologique 199
Figure5.8. Exemple dun processus de libre-service 202
XIV Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Figure5.9. Processus de fabrication et diagramme de circulation


dun fabricant de civires 202
Figure5.10. Esquisse du calendrier de production ou de prestation dun projet
(charte de Gantt) 208
Figure5.11. Divers types de stocks et leur utilit 209
Figure5.12. Exemples de chanes dapprovisionnement pour la production
ou la prestation 211
Figure5.13. Systme de gestion des stocks et approvisionnement 212
Figure5.14. Comment grer efficacement les inventaires 213
Figure5.15. Classes typiques dquipements et doutillages 214
Figure5.16. Amnagements typiques dune aire de production 221
Figure5.17. Amnagements typiques dune superficie de prestation 222
Figure6.1. Modle dimplication des parties prenantes dun projet 263
Liste
des tableaux

Tableau1.1. Principaux lments en interaction dans un systme projet 12


Tableau1.2. Distinction entre quatre types possibles de livrables 14
Tableau1.3. Diffrences entre ltude de prfaisabilit et ltude de faisabilit 15
Tableau1.4. Rles des principaux acteurs de ltude de faisabilit 16
Tableau1.5. Quelques mthodes pour clairer la prise de dcision
de chaque volet de la faisabilit 23
Tableau1.6. Secteur dactivit, nombre demploys et de rpondants
des entreprises participantes 36
Tableau1.7. Profil des rpondants 36
Tableau1.8. Profil des entreprises o travaillent les rpondants 37
Tableau2.1. Questions considrer pour bien organiser un groupe de discussion 54
Tableau2.2. Quatre modes courants dadministration de loutil de cueillette
des donnes primaires 57
Tableau2.3. Principaux types dchantillonnages utiliss en tude de faisabilit 58
Tableau2.4. Prciser les objectifs de ltude de faisabilit avec la mthode du QQOQCCP 61
Tableau2.5. Certaines sources possibles de risques dans un projet 63
Tableau2.6. Quelques sources de donnes secondaires et les types dinformations
quelles fournissent 66
Tableau2.7. Quelques moteurs de recherche disponibles sur Internet
et les principaux types dinformations quils proposent 70
Tableau3.1. Description et avantages de trois structures organisationnelles typiques 77
Tableau3.2. Trois familles dapproches de suivi et de contrle 83
Tableau3.3. Principaux codes, rglements, chartes, et lois du Qubec et du Canada 87
Tableau4.1. Principaux aspects marketing dun projet selon Meredith et Mantel 98
Tableau4.2. Exemples de marchs et de leurs secteurs dactivits 108
Tableau4.3. Les codes SCIAN tels que dfinis par Statistique Canada 111
Tableau4.4. Les couleurs, leurs significations et des exemples de leurs usages 119
Tableau4.5. Mthode SONCAS 123
XVI Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau4.6. Caractristiques descriptives de diverses mthodes destimation


de la demande 134
Tableau4.7. Description des tapes usuelles de la mthode Delphi 136
Tableau4.8. Quelques questions pratiques se poser quand on organise
un march-test rel 138
Tableau4.9. volution des lments du mix marketing durant la vie dun produit
ou dun service 149
Tableau4.10. Critres de segmentation du march 158
Tableau5.1. Dmarche danalyse fonctionnelle du besoin 173
Tableau5.2. Contenu dun dossier dexpression fonctionnelle du besoin 175
Tableau5.3. Plan type dun cahier de charges fonctionnel 176
Tableau5.4. Six questions que couvre un test de concept 178
Tableau5.5. Quatre notions de base pour comprendre lanalyse de la valeur 179
Tableau5.6. Phases et sous-phases dune dmarche dAV et rpartition des rles 180
Tableau5.7. Caractrisation de deux fonctions du projet damphithtre 182
Tableau5.8. La fentre de Johari, pour mieux se connatre et mieux connatre les autres 186
Tableau5.9. Liste des modes de dfaillance technique 187
Tableau5.10. Facteurs qui affectent et dterminent la capacit de production
ou de prestation 191
Tableau5.11. Aspects du systme organisationnel concerns par le choix
dune technologie 195
Tableau5.12. Types dnergie et de contrle utiliss pour la production
ou la prestation dun projet 196
Tableau5.13. Caractristiques distinctives de quatre types classiques de processus
de production 201
Tableau5.14. Quelques caractristiques considrer
lors de la planification des calendriers en gestion de projet 205
Tableau5.15. Exemples de paramtres utiles pour planifier le calendrier
de production ou de prestation 206
Tableau5.16. Exemples de cots de pnurie et de possession de stocks 210
Tableau5.17. Aspects considrer lors dun choix doutillages et dquipements 215
Tableau5.18. quipements de manutention dun bien ou dun service 217
Tableau5.19. Avantages et inconvnients de divers modes de transport 218
Tableau5.20. Types despaces de travail et leurs composants 220
Tableau5.21. Quelques facteurs considrer en matire de localisation 225
Tableau5.22. Quelques mthodes dvaluation et de comparaison des localisations 226
Tableau6.1. lments du projet pouvant modifier lenvironnement 241
Tableau6.2. Critres courants dvaluation des impacts dun projet 253
Tableau6.3. Matrice de Fecteau (grille dvaluation de limportance dun impact) 255
Tableau6.4. Quelques outils de communication possibles 263
Tableau6.5. Exemples de revenus et dpenses types lis lanalyse des aspects
socioenvironnementaux et leur gestion 264
Tableau6.6. Quelques lments socioenvironnementaux pouvant tre affects
par la ralisation dun projet et leurs indicateurs usuels 266
Tableau6.7. Quelques mthodes courantes didentification, dvaluation
et de communication des impacts 268
Introduction

1 Les projets: fontaine de Jouvence des entreprises


Une conomie imprvisible, des marchs mondialiss, un flot continuel dinnovations technologiques,
une conscience thique et environnementale accrue, un cycle de vie des produits ou des services nette-
ment raccourci, voil un aperu des tendances qui rythment aujourdhui la vie des entreprises. Pour
subsister au cur de cette jungle managriale o la loi du plus dou rgne, les organisations misent
comme jamais sur les projets. Et elles ont raison! Agents de flexibilit, dadaptation et dinnovation,
les projets sont un atout essentiel pour rsoudre les problmatiques, demeurer comptitif ou concr-
tiser les orientations stratgiques. Bref, les projets permettent aux entreprises de survivre, mais encore
mieux, ils les aident voluer et se renouveler. En effet, au sein de cet environnement instable et
turbulent, un seul lment reste constant: le changement1.

2 Lcueil viter: btir des chteaux en Espagne


Si la contribution des projets la prennit des organisations ne fait aucun doute, encore faut-il
que ces dernires canalisent leurs nergies vers des projets prometteurs, et surtout, ralisables!
Malheureusement, comme en tmoignent ces dsolantes statistiques avances dans des recherches
ralises sur le terrain, maints projets prometteurs drivent souvent en checs amers:
Rsultats globaux: 60 70% de tous les projets sont vous lchec2;
Abandons: 28 50% des projets sont abandonns avant mme dtre accomplis ou
implants3;
Excs: 50 75% des projets excdent le budget planifi ou lchancier tabli4;

1. Dala-Lama, <http://www.dicocitations.com/citations/citation-58548.php>, consult le 20 juillet 2012.


2. Beynon-Davies et Lloyd-Williams, 1999; Conboy, 2010.
3. Turner, 1982; Standish Group, 1994; Asllani et Ettkin, 2007.
4. Gibbs, 1994; Gordon, 1999; Reichelt et Lyneis, 1999; Standish Group, 2001; Rensin, 2005; Aker, 2009; VanDoren, 2009.
2 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Irrespects: 83% des projets ne respectent pas les critres de performances5, 20 30% ne
satisfont pas aux exigences des parties prenantes6, moins du tiers remplissent les fonctions
tablies7 et 88% devraient tre reconus de faon majeure8.
Si ces statistiques varient selon la nature des projets, le bilan ultime reste toutefois tragique:
le taux dchec des projets est en hausse9. Devant ce constat proccupant, force est de constater
quune analyse initiale dficiente des projets peut tre considre comme la source de plusieurs de
ces droutes10. Lautopsie de la plupart des projets chous indique que ces dsastres taient bien
projets ds le dbut11. Un phnomne qui, ironiquement, ne date pas dhier, comme le laissait dj
entendre Voltaire vers 1730: [] cette ide a eu le sort de beaucoup dautres projets utiles, dtre
approuve et dtre nglige12.
lre du faire mieux, plus rapidement, et avec moins, on imagine facilement combien lide
dconomiser du temps en ngligeant ou en escamotant ltude de faisabilit dun projet peut tre
allchante! Mais attention, car comme nous en prvient la sagesse des Anciens, une petite impatience
ruine un grand projet13. Cest pourquoi la faisabilit des projets est aujourdhui considre comme un
important facteur de succs et constitue une proccupation majeure pour de nombreux gestionnaires14.
Dailleurs, des recherches rcentes avancent que le fait de ngliger certains aspects normalement
couverts par les tudes de faisabilit (F) peut entraner des consquences dsastreuses, et mme causer
lchec des projets. Voici quelques-uns de ces aspects:
une information incomplte15;
une comprhension partielle de lenvironnement du projet, de ses dpendances ou de sa
complexit16;
une identification dficiente des risques17;
une estimation irraliste des cots, des dlais ou des bnfices18.
Invitablement, cela mne les entreprises investir considrablement dans des projets sans aucun
doute captivants, mais souvent plus ou moins ralistes.

3 La mission de ltude de faisabilit:


braquer les projecteurs sur le projet envisag
Ltude de faisabilit sert viter dchafauder des projets irralistes ou irralisables et de connatre les
drives qui pourraient en rsulter. Sa mission consiste braquer les projecteurs sur le projet envisag
pour mettre en lumire ses avantages, ses inconvnients, ses aspects facilitants et ses risques. Ltude
de faisabilit de projet constitue donc une tape dterminante et incontournable du cycle de vie dun

5. Jrgensen et Sjberg, 2004.


6. Gauld, 2007; VanDoren, 2009.
7. Standish Group, 2001.
8. Gibbs, 1994.
9. Mayer, 1998; Jiang et al., 2002; Cookes-Davies et Arzymanow, 2003.
10. Cooper, 1980; Corriveau, 1988; Brown et Eisenhard, 1995; LaBahn et al. 1996; Austin et al., 2003.
11. Laufer et Hoffman, 1998; Kappelman et al., 2009.
12. Voltaire, 1838, <http://www.dicocitations.com/citations/citation-26396.php>, consult le 26 juillet 2012.
13. Confucius, vers 500 av. J.-C., <http://www.dicocitations.com/citations/citation-44514.php>, consult le 26 juillet 2012.
14. Corriveau et Larose, 2006.
15. Mohamed et Stewart, 2003; Anwar et Turgeon, 2006; Sutterfield et al., 2006; Chen, 2010.
16. Oladapo, 2000; Ivory et Alderman, 2005; Sanford et Bhattacherjee, 2007; Lawrence et Scanlan, 2007.
17. Tiwana et Keil, 2004; Royer, 2000; Zwikael et Globerson, 2006; Lawrence et Scanlan, 2007; McManus et Wood-Harper, 2007.
18. Cooper, 1980; Belassi et Tukel, 1996; Zwikael et Globerson, 2006; Hyvri, 2006; Kealay et al., 2006; Chowdhury et al., 2007; Kappelman
et al., 2007; McManus et Wood-Harper, 2007; El Eman et Koru, 2008.
Introduction 3

projet et doit tre mene avec efficacit, et ce, le plus tt possible. Cest pourquoi disposer dune base
pertinente de connaissances et doutils utiles et facilement adaptables aux diverses entreprises savre si
important. Le but de ce livre est justement de structurer et de soutenir cette base de connaissances qui
vous aidera mieux raliser ltude de faisabilit de vos projets.

4 Lapproche prconise dans ce livre: une dmarche


globale, intgre, itrative et conviviale
Voici un guide pratique et complet qui fera progresser votre projet de lombre vers la lumire. Plus
particulirement, cet ouvrage donne une image globale et systmique de ltude de faisabilit. Nous
avons opt pour une prsentation conviviale de linformation et un style de rdaction accessible, malgr
la complexit du sujet trait. Ainsi, nous souhaitons sincrement susciter votre intrt lire et vous
approprier louvrage dont voici le plan gnral.
Une tude de faisabilit complte comporte cinq volets distincts: 1)ltude de la faisabilit
organisationnelle et lgale; 2)ltude de la faisabilit de march; 3) ltude de la faisabilit technique;
4)ltude de la faisabilit socioenvironnementale; et 5)ltude de la faisabilit financire. Vritable
pilier du livre, le chapitre 1 prsente ltude de faisabilit dans sa globalit. Grce nos recherches
documentaires, nos constats effectus sur le terrain et sur les faits saillants dune recherche directement
mene pour la rdaction de ce livre, ce chapitre aide comprendre les fondements, les principes phares
et les pratiques succs de ltude de faisabilit. Enfin, ce premier chapitre vous guide pour faire des
choix rflchis et ainsi structurer sur mesure une tude de faisabilit pour vos projets.
Ensuite, le chapitre 2 prsente et explique les sept tapes communes tous les volets dune tude
de faisabilit complte. Il sagit dabord de connatre les caractristiques cls du projet dcrire et
danalyser le concept retenu. Aprs avoir regroup linformation ncessaire pour entreprendre chacun
des volets, il convient de soigneusement en planifier la ralisation, den identifier les risques et de
soutiller pour les grer. Il ne reste alors qu noncer les faits saillants et les recommandations, puis
conclure avec lautodiagnostic de la qualit dapplication des principes du volet ralis.
Quant aux autres chapitres, ils vous mnent droit au cur de la dmarche. Volet par volet, tape
par tape, laide dun judicieux mlange de connaissances thoriques et pratiques, des experts vous
dvoilent lart subtil dvaluer la faisabilit de vos projets. Cinq perspectives dtude de faisabilit sont
tour tour visites, commentes et instrumentes.
Au chapitre 3, le volet de ltude de la faisabilit organisationnelle et lgale remet en question les
capacits de lentreprise grer adquatement lorganisation, la dotation, le fonctionnement, la qualit,
le suivi, le contrle et les aspects lgaux du projet. Au besoin, la ralisation de ltude de la faisabilit
organisationnelle amliore ou complte ensuite les capacits de lentreprise.
Au chapitre 4, le volet de ltude de la faisabilit de march sonde lenvironnement daffaires du
projet, les besoins satisfaire, le march vis, lattrait que suscite le concept labor et la concurrence
affronter. Ltude de la faisabilit de march estime alors la demande potentielle, prvoit les ventes que
lentreprise ralisera et concocte le mix marketing pour mettre en march le projet.
Au chapitre 5, le volet de ltude de la faisabilit technique prcise les grands paramtres du
systme qui permettront de raliser le concept labor ou serviront sa prestation (capacit, choix de
technologies, processus et calendrier de production). Ltude de la faisabilit technique dtaille subs-
quemment les diverses facettes de ce systme (stocks, approvisionnement, quipements, outillages,
4 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

manutention, transport, main-duvre, superficies, amnagement, installations, localisation). Enfin,


ltude de la faisabilit technique calcule le cot global prvu du projet (immobilisations, fonds de
roulement, production ou prestation, dveloppement et mise en march).
Au chapitre 6, le volet de ltude de la faisabilit socioenvironnementale caractrise lenviron-
nement et la collectivit o le projet sinscrit, puis elle en identifie, fouille, prdit et value les cons-
quences sur le milieu concern. Aprs quoi, elle propose un ensemble de stratgies pour mitiger ou
bonifier ce qui doit ltre.
Au chapitre 7, le volet de ltude de la faisabilit financire compare les revenus estims du projet
aux cots que commande son accomplissement. Ltude de la faisabilit financire dtermine alors la
rentabilit de linvestissement avec les critres tablis. Ensuite, elle prend en compte le contexte fiscal,
analyse les risques que cet investissement pose et value la rentabilit du projet tudi. Enfin, elle
prcise la stratgie de financement de linvestissement et en justifie ladoption.

Pour les gestionnaires qui, comme on le sait, sont souvent trs sollicits, un petit
fiCheS SyNthSeS
supplment a t prpar en vue de faciliter leur entre dans un dossier de faisabilit de
projet : des fiches synthses rsument lessentiel de chaque partie de louvrage. Places
en dbut de chapitre et rapides consulter, elles dclinent la mission du chapitre, son
contexte, le conseil cl suivre et les piges viter. Suivent les diverses tapes ou les
pralables, ainsi que les outils consulter au besoin.

5 uNe dMarChe eNriChie par uNe reCherChe MeNe


direCteMeNt pour Ce LiVre
En plus de nos propres expriences professionnelles et des connaissances thoriques existantes, il nous
semblait essentiel daller constater ce que les entreprises font concrtement en matire de faisabilit de
projet. Nous avons donc men une recherche scientifique afin denrichir les connaissances, les rflexions
et les observations prsentes dans ce livre. Nous en prciserons le parcours et les grands rsultats au
chapitre 1, la section Dcouvrir les rvlations indites de 64 acteurs cls de la faisabilit .

6 uNe SoLide quipe de CoauteurS


Compte tenu de la diversit des thmatiques abordes et de leur niveau lev de spcialisation, les
initiateurs de ce livre19 ont jug essentiel de runir une solide quipe de coauteurs. Voici leurs noms et
titres officiels, ainsi que le ou les chapitres auxquels ils ont contribu :
Gilles Corriveau, titulaire dun doctorat en ingnierie des projets industriels et professeur de gestion de
projet lUniversit du Qubec Trois-Rivires (chapitres 1, 2, 3, 4 et 5) ;
Valrie Larose, titulaire dune matrise en gestion de projet, biologiste, charge de cours et profession-
nelle de recherche lUniversit du Qubec Trois-Rivires (chapitres 1, 2, 3 et 6) ;

19. Le professeur Gilles Corriveau et la charge de cours et professionnelle de recherche Valrie Larose.
Introduction 5

William Menvielle, titulaire dun doctorat en administration des affaires et professeur de marketing
lUniversit du Qubec Trois-Rivires (chapitres 2 et 4);
Pierre Cadieux, titulaire dun doctorat s sciences de la gestion, avocat et professeur de gestion de
projet lUniversit du Qubec Rimouski (chapitre 3);
Jocelyne Glinas, titulaire dun doctorat en administration des affaires et professeure de gestion de
projet lUniversit du Qubec Chicoutimi (chapitre 5);
Thophile Serge Nomo, titulaire dun doctorat en administration des affaires, expert-comptable
(CGA) et professeur en finance lUniversit du Qubec Trois-Rivires (chapitre 7).

Maintenant, accompagnez-nous. Nous allons braquer les projecteurs sur les divers volets de
ltude de la faisabilit de projet lun aprs lautre. Ensuite, nous regarderons et analyserons les scnarios
de russite ou dchec quapporte cet clairage. Finalement, nous apprcierons comment ces analyses
nous permettent dagir, donc, de juger, damliorer, de complter, denlever ou dviter, compte tenu
de laspect du projet abord. Alors seulement, nous serons en mesure dapprcier sa juste mesure
lutilit de ltude de faisabilit de projet.
1
Chapitre
Dmarrer
brillamment
son tude
de faisabilit
Par Gilles Corriveau et Valrie Larose

LInsoucieux, ayant improvis le dveloppement de son projet,


Se trouva fort dpourvu quand la production fut venue.
Tandis que les risques dvastateurs dfilaient, les rsistances dominaient.
Mauvaises dcisions stant enchanes,
Les parties prenantes commencrent dchanter.
Il alla crier laide chez le Soucieux son voisin, le priant de lui prter main-forte.
Ce dernier, vouant ses efforts comprendre, structurer et analyser son projet,
En tait optimiser son concept prometteur, quand arriva lInsoucieux dsempar1.

Comme sous-entendu dans cette adaptation de la clbre fable de LaFontaine,


une solide prparation est de mise pour mener terme un projet! Cest juste-
ment cela que sintresse le prsent chapitre.
Dabord, ce chapitre vous familiarise avec le jargon propre ltude de
faisabilit et vous renseigne sur les rles des principaux acteurs concerns.
Ensuite, on y retrouve lillustration des cinq volets dune tude de faisabilit
complte: soit ltude de la faisabilit organisationnelle et lgale, ltude de la
faisabilit de march, ltude de la faisabilit technique, ltude de la faisabilit
socioenvironnementale et ltude de la faisabilit financire. Puis, sept pratiques
gagnantes de ltude de faisabilit ainsi que lart de prendre des dcisions judi-
cieuses y sont exposs.
De faon tout fait novatrice, ce chapitre prsente aussi trois principes
phares privilgier ainsi quun nouvel outil pratique qui vous aideront struc-
turer sur mesure ltude de faisabilit de vos projets. De plus, une section spciale
vous propose un outil dautovaluation de vos pratiques, ce qui en favorise la
validation et lamlioration.

1. Texte de Valrie Larose, inspir par La Cigale et la Fourmi de Jean de La Fontaine (Fables, livre I, fable 1).
8 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Enfin, les rsultats dune recherche directement mene sur cette thma-
tique compltent ce chapitre et viennent enrichir le corpus de connaissances du
prsent ouvrage.

Pralables de ltude de faisabilit de projet

Comprendre le jargon et le rle Visualiser tous les volets dune dmarche


des acteurs de lanalyse dtude de faisabilit complte

Exploiter les pratiques gagnantes Matriser la prise de dcision


dtude de faisabilit et soutiller pour le faire

Structurer sur mesure Autodiagnostiquer la qualit


ltude de faisabilit dun projet dapplication des principes du volet

Dcouvrir les rvlations indites


de 64 acteurs cls de la faisabilit

Conclusion
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 9

Synthse des pralables proposs


Fiche 1 pour ltude de faisabilit de projet

Mission Se familiariser avec les divers acteurs et leur jargon.


Rsumer les volets et les principales pratiques gagnantes.
Initier la prise de dcision.
Proposer un outil de structuration dune tude de faisabilitet les rsultats
dune recherche qubcoise sur la faisabilit.

Contextes et Contextes mouvants, internationaux et comptitifs.


caractristiques Dmarche de cration dune expertise de base en faisabilit.

Bien visualiser et structurer sur mesure tous les volets


Conseil cl de la faisabilit du projet analyser.

PIGE Ignorer ou ngliger les pratiques gagnantes de la faisabilit de projet.

Comprendre le jargon et le rle des acteurs


1 de ltude de faisabilit

Qui sont les acteurs cls dune dmarche de faisabilit de projet? Quels sont
les notions et les termes quils utilisent frquemment? Ce premier pralable
fournit des rponses claires ces interrogations.
outils
1. Raliser que le projet est le cur des tudes de faisabilit.
Objectifs

Tableau 1.1
Principaux lments 2. Savoir que ltude de faisabilit (F) est la pierre angulaire
en interaction dans un
du dveloppement du projet.
systme projet
Tableau 1.4 3. Saisir les particularits et le jargon des acteurs de la faisabilit.
Rles des principaux
acteurs de ltude
de faisabilit
10 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 1 suite

Visualiser tous les volets dune dmarche dtude


2 de faisabilit complte

Pour quelle soit complte et rigoureuse, quels volets devraient idalement


couvrir une dmarche de faisabilit de projet? quoi sert prcisment chacun
de ces volets et quels sont les aspects dont ils traitent?
outil 1. Connatre les divers volets de ltude de faisabilit
Objectifs

Figure 1.2 et leur rle respectif.


Volets typiques
2. Choisir une stratgie dordonnancement adapte au projet
dune tude
de faisabilit complte et au contexte o il devra tre ralis.

3 Exploiter les pratiques gagnantes dtude de faisabilit

Au cours des 40 dernires annes, les chercheurs et les praticiens de la faisabilit


de projet ont mis en vidence et propos un bouquet de pratiques gagnantes
quil est sage dexploiter.
1. Construire une comprhension globale et commune du projet.
Objectifs

outil
2. Ragir rapidement aux demandes de changement.
Lecture
de la section 3 3. Identifier et prvenir avec sagesse les risques menaant le projet.
du chapitre 1 4. Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment.
5. Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes.
6. Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration.
7. Encourager une communication franche stimulant le partage
de linformation.

4 Matriser la prise de dcision et soutiller pour le faire

Tout au long dune dmarche de faisabilit de projet, lquipe mandate


doit prendre une foule de dcisions. Ce pralable fournit une solide base
de connaissances sur lart de faire les bons choix et de bien les justifier.
outil
1. Saisir les principes de la prise de dcision.
Objectifs

Fiche 1.2
Identification 2. Caractriser la dcision prendre.
et valuation
3. Runir linformation utile pour dcider dune manire claire.
des options
de rsolution 4. Identifier les options envisageables, les valuer et choisir
envisageables la plus pertinente.
pour la dcision 5. Implanter et assurer le suivi de loption choisie.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 11

fiche 1 suite

5 Structurer sur mesure ltude de faisabilit dun projet

Chaque entreprise et projet comportent des particularits prendre en compte.


Cette tape montre comment le faire et suggre un tout nouvel outil qui facilite
une structuration sur mesure de vos dmarches de faisabilit.
1. Prsenter quatre caractristiques de lentreprise influenant ltude
Objectifs
outil de la faisabilit du projet ltude.
Fiche 1.4
2. Prsenter dix caractristiques du projet analys influenant ltude
Structuration
de ltude de faisabilit de sa faisabilit.
3. Structurer de faon consquente ltude de faisabilit du projet
tudier.

Autodiagnostiquer la qualit dapplication


6 des principes du volet

Chaque chapitre du livre ou volet de la dmarche dtude de faisabilit prsente


et explique un ensemble de principes suivre. Dans quelle mesure sont
appliqus ces conseils, suggestions ou prescriptions du volet dans votre tude
outil de faisabilit de projet?
Fiche dautodiagnostic 1 Confirmer la qualit dapplication des principes du volet tudi:
Objectifs

Application des principes


de dmarrage de vos 1. Runir, informer et former les acteurs de ltude et les dirigeants
tudes de faisabilit touchs par le volet.
2. Complter individuellement la fiche dautodiagnostic du volet.
3. Consolider les rponses obtenues, les divulguer, les discuter
et adopter au besoin des mesures correctrices pour ce volet.

7 Dcouvrir les rvlations indites de 64 acteurs de la faisabilit

Comment les entreprises du Qubec analysent-elles la faisabilit de leurs


projets? Pour le savoir, nous avons tudi les pratiques de 14 organisations trs
diversifies. Lisez ce que leurs acteurs ont rvl.
1. Prsenter la recherche mene.
Objectifs

outil
Lecture
2. Approfondir lapproche danalyse de faisabilit prconise
de la section 7 par les rpondants de 14 diffrentes entreprises.
du chapitre 1 3. Tirer les enseignements de ce que les rpondants dclarent
tre leurs forces actuelles et ce quils souhaitent amliorer.
4. Partager ce que les rpondants considrent comme les grandes
difficults surmonter et les aspects critiques surveiller.
12 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

1 Comprendre le jargon et le rle des acteurs


de ltude de faisabilit
La tour de Babel est un mythe illustrant la ncessit qua lhumanit de se comprendre pour raliser
de grands projets, ainsi que le risque de voir chouer ces projets quand chaque groupe de spcialistes
se met parler le seul jargon de sa discipline2. Cest pourquoi nous amorons ce premier chapitre en
nous familiarisant avec les diffrents vocables et concepts propres ltude de faisabilit de projet.

1.1 Au cur de lanalyse de faisabilit: le projet


Vritable mtamorphose dun besoin ou dune opportunit en un livrable accompli, le projet peut se
dfinir comme une srie dactivits non rptitives visant produire un ensemble spcifique et souvent ponc-
tuel de biens ou de services. Diamtralement oppose lexcution des oprations courantes, la conduite
de projets requiert une logique et une logistique diffrentes qui obligent lentreprise sadapter aux
spcificits de cette gestion sur mesure:
une structure temporaire;
un mode de travail en quipes multidisciplinaires;
des activits interrelies et interdpendantes qui construisent progressivement un tout;
des contraintes respecter (cots, dlais, spcificits ou performance, valeurs, etc.);
des relations de travail plus dcentralises, facilitant lintgration, la souplesse et la participation.
Autre caractristique distinctive, un projet ne peut se raliser en vase clos. Au contraire, grer un
projet exige de prendre en considration un systme vivant, runissant un ensemble dlments troi-
tement relis et sinfluenant mutuellement. Cest pourquoi on parle de systme projet, tel que prsent
dans le tableau1.1.

Tableau1.1.Principaux lments en interaction dans un systme projet

lments externes influant lments internes ncessaires


sur la ralisation du projet la ralisation du projet

Le macrocontexte, cest--dire la situation Lensemble de produits, services ou autres livrables


et les tendances dans lesquelles le projet est ralis que le projet doit raliser.
(dmographiques, conomiques, socioculturelles, Les ressources ncessaires la ralisation du projet
politiques, juridiques, technologiques, cologiques (humaines, financires, techniques, matrielles
et concurrentielles). et informationnelles).
Le microcontexte de lentreprise, cest--dire la situation Lappui ncessaire lobtention des ressources
et les tendances prvalant chez les parties prenantes, ainsi que la mobilisation des acteurs envers le projet.
externes ou internes, qui sont concernes (demandeurs,
utilisateurs, experts de diverses spcialits, facilitateurs, Lorganisation et le fonctionnement requis
fournisseurs, distributeurs et divers publics touchs). pour accomplir le projet.
La culture et la coopration utiles pour cimenter
le systme projet.

2. Wikipdia, lencyclopdie libre. Tour de Babel, <http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Tour_de_Babel&oldid=74991889>, consult le


7juin2011.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 13

Or, parce quil est dynamique, le systme projet doit voluer. En effet, passer de lide originale
au livrable accompli ncessite forcment que le projet se transforme, franchisse diverses tapes qui, une
fois intgres, constituent son cycle de vie, tel quillustr par la figure1.1.

Figure1.1.Les cinq processus typiques du cycle de vie dun projet

STATIO
LOITATI GE
XP

N
ON
E
Choisir
Utiliser les opportunits.
le livrable.

ICATIO
CYCLE DE VIE RIF
UCTI
OD

CLA
O

N
DUN PROJET
PR

lucider
Concrtiser les besoins.
le livrable.
ORAT
AB I
L

ON

Dvelopper
le concept.

Source: Adapt de Corriveau et Larose, 2007.

Le processus de gestation donne naissance une foule dides de projet qui sont sommai-
rement values pour ne retenir que celles qui composeront le portefeuille de projets de
lentreprise.
Le processus de clarification vise scruter le projet retenu afin de sassurer que les besoins
originels sont bien cerns.
Le processus dlaboration a pour mission de dterminer un concept de rponse (produits,
services ou autres livrables), den tudier la faisabilit en profondeur, de le dvelopper et de
loptimiser.
Le processus de production concerne la ralisation du concept optimis, sa planification
dtaille sa remise aux clients.
Le processus dexploitation assure lutilisation optimale du projet ralis, en value les rsul-
tats et les apprentissages retenir, et enfin, en standardise lutilisation courante.
14 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Le projet peut viser mettre en place un systme de production de biens ou de prestation de


services, ou encore un livrable unique comme la ralisation dune installation ou dun vnement.
Dans tous les cas, il importe de bien connatre les caractristiques spcifiques du livrable, puisquelles
influenceront son exploitation, mais aussi ltude de sa faisabilit. Le tableau1.2 dgage quelques
facteurs de diffrenciation considrer.

Tableau1.2.Distinction entre quatre types possibles de livrables 3

Facteurs de diffrenciation Service Produit Installation vnement

Quantit produite Variable Variable Unique Unique

Tangibilit du livrable Non Oui Oui Non

Relations avec la clientle Nombreuses Rares Rares Rares

Uniformit des intrants


Faible Grande Faible Faible
et des extrants

Contenu en main-duvre lev Faible Variable Variable

Mesure de la productivit Difficile Facile Difficile Difficile

Possibilit damlioration
Faible Grande Faible Faible
avant livraison

Possibilit de brevet Trs peu Souvent Trs peu Trs peu

Production et exploitation Simultanes Conscutives Conscutives Simultanes

Intrants
Intrants Intrants Intrants
Gestion des stocks et extrants
stockables stockables stockables
stockables

1.2 La pierre angulaire du dveloppement du projet: ltude de faisabilit


Globalement, ltude de faisabilit permet lentreprise de sinterroger sur lintrt et la viabilit du
projet. Une telle tude vise donc intgrer, valuer, prdire et comprendre tous ses aspects utiles.
Grce elle, on peut alors dterminer la capacit et la possibilit relles dune organisation russir
le projet, puis en prciser les avantages, les inconvnients, les risques et les conditions facilitantes ou
dfavorables.
Bien excute, ltude de faisabilit permet de dterminer si les perspectives marketing du projet
sont favorables, sil est ralisable techniquement, lgalement et organisationnellement, sil est accep-
table socioenvironnementalement, et enfin, sil est profitable financirement. Grce au concentr din-
formations ainsi amass, ltude de faisabilit concourt dterminer ultimement si, dans les conditions
actuelles, lentreprise doit poursuivre le projet.
Il nest donc pas tonnant que ltude de faisabilit soit considre comme la pierre angulaire
du dveloppement du projet. Une recherche rcente a dailleurs permis de constater que la faisabilit
des projets occupe une place prpondrante dans les proccupations de 101 gestionnaires de projet

3. Adapt de Stevenson et Benedetti, 2007 et de Rock et Ledoux, 2006.


chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 15

chevronns ayant t interviews4. Plus encore, selon eux, la ralisation dune tude de faisabilit prcise
et rigoureuse est un facteur critique de succs, qui mrite donc dtre troitement surveill. Mme son
de cloche du ct de la documentation scientifique, qui rappelle que certaines dimensions ngliges
des tudes de faisabilit savrent tre dimportants facteurs de droute ou dchec des projets5.
De plus, comme la prsence dlments inconnus ou incertains est invitable, particulirement
au dbut du cycle de vie dun projet, les possibilits de mauvaises surprises ou de drives sont certes
alors plus grandes. Par labondance et la richesse de linformation quelle gnre, ltude de faisabilit
apporte un clairage qui facilite grandement la recherche dappui auprs des diverses parties prenantes.
Cela suppose aussi une prise de dcision judicieuse orientant loptimisation du concept et la planifica-
tion de sa production, pourvu que ltude soit amorce tt dans le cycle de vie du projet.
En fait, ds quun projet est envisag, les tudes dopportunits, de prfaisabilit et de faisabilit
constituent les tapes dun processus volutif au cours duquel la dmonstration de sa faisabilit se
construit progressivement. Mais en quoi se distinguent donc ces diverses analyses? Les tudes doppor-
tunits sont, en quelque sorte, les prcurseurs de la prfaisabilit. Utilises couramment au cours du
processus de gestation, ces tudes servent dresser un bilan des plus et des moins relatifs aux
opportunits envisages, ceci afin de dterminer celles qui sharmonisent le mieux avec les orientations
stratgiques de lentreprise. Les tudes dopportunits demeurent toutefois trs sommaires. Quant aux
tudes de prfaisabilit et de faisabilit, le tableau1.3 en prcise les diffrences.

Tableau1.3.Diffrences entre ltude de prfaisabilit et ltude de faisabilit

tude de prfaisabilit tude de faisabilit

Dbute trs tt lorsquun projet est propos, Dbute plus tard, lors du processus
souvent au stade du processus de gestation Moment dlaboration, alors que le concept de rponse
ou de clarification. est dgag.

Comprend un ensemble plus restreint


Comprend un ensemble complet de moyens
de moyens mis en uvre pour valuer,
mis en uvre pour intgrer, valuer, prdire
prdire et comprendre de faon moins
Envergure et comprendre de faon trs dtaille tous
dtaille certains aspects utiles du projet.
les aspects utiles du projet. Donc, plus longue
Permet de cerner les aspects approfondir
et plus coteuse.
ultrieurement, si le projet est poursuivi.

Appuye sur des donnes qui rclament


Appuye surtout sur des donnes existantes
Donnes des moyens plus exigeants didentification
ou rapides et peu dispendieuses acqurir.
et de cueillette.

Donne des rsultats plus approximatifs,


Procure des rsultats plutt complets et plus
moins prcis, ne permettant que des Fiabilit
prcis, permettant des estimations dtailles.
estimations globales.

1.3 Comprendre le rle des principaux acteurs de ltude de faisabilit


Un projet est avant tout un systme social mettant en scne diffrents joueurs quon appelle les parties
prenantes. Quelles soient touches de prs ou de loin par le projet, quelles y aient ou non des intrts
ou un certain pouvoir, les parties prenantes ont un impact colossal sur la russite du projet.

4. Corriveau et Larose, 2006.


5. McManus et Wood-Harper, 2007; Lawrence et Scalan, 2007; Kappelman et al., 2007; Kealey et al., 2006; Ivory et Alderman, 2005;
Jrgensen et Sjberg, 2004; Ward, 2003; Kappelman et al., 2006; Royer, 2000; Munss et Bjeirmi, 1996; Cooper, 1980.
16 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Connatre les parties prenantes et com-


prendre le rle vital quelles jouent permettent de
dterminer, tt dans le processus, quels sont les Lappui des dirigeants, les comptences
grands enjeux en prsence et de mener terme du gestionnaire et de son quipe, limplication
une tude de faisabilit vraiment complte. continuelle des utilisateurs et des publics
Le tableau1.4 dcline les principaux acteurs touchs sont parmi les facteurs fortement
de ltude de faisabilit ainsi que leurs rles relis au succs des projets.
respectifs.
l Eman et Koru, 2008; McManus et Wood-Harper, 2007;
E
Kealey et al., 2006; White et Fortune, 2006; Belout et
Gauvreau, 2004; Pinto, 1990.

Tableau1.4.rles des principaux acteurs de ltude de faisabilit

Principaux acteurs du
Rles
projet

Le(s) demandeur(s) Responsables de la gouvernance du projet, ils sont les gestionnaires


ou donneur(s) dordre du portefeuille de projets de lentreprise et, plus prcisment, de la gestation des
projets, soit de leur choix et de leur priorisation.
Ils fixent les spcificits attendues et les exigences que le projet devra respecter,
puis suivent le projet durant tout son cycle de vie, notamment pour dcider
de sa poursuite, des ressources qui lui seront alloues et de son acceptation.

Le gestionnaire du projet Mandat par les demandeurs, il est le gardien de la vision globale du projet
et de son accomplissement.
Il planifie, coordonne et contrle lensemble des tches de clarification,
dlaboration, de production et dexploitation du projet.

Les membres de lquipe Ils forment une alliance de spcialistes et sont les artistes de luvre collective
projet quest le projet.
Ils fournissent lexpertise disciplinaire pour clarifier, laborer, produire
et exploiter le projet.

Les facilitateurs Ensemble dentreprises prives (bailleurs de fonds, assureurs, fournisseurs,


ou dcideurs externes transporteurs, etc.) ou dorganismes gouvernementaux (ministres, agences,
bureaux, corporations, etc.) susceptibles dintervenir au cours de ltude de
faisabilit dun projet.
Que ce soit pour profiter de leurs services ou pour obtenir les autorisations
requises, il est primordial, voire obligatoire, de les impliquer dans plusieurs cas.

Les utilisateurs finaux Parce quils lutilisent, ils sont les juges ultimes de la conformit
et de lacceptabilit du livrable produit.
Lorsquon prend la peine de les consulter, ils fournissent des informations
sur leurs besoins et sur laptitude du concept de projet les satisfaire correctement.

Les divers publics Sans tre directement concerns par le projet, ils en subissent toutefois
touchs par le projet les incidences, positives ou ngatives.
Lorsquon prend la peine de les consulter, ils fournissent des informations
sur leurs valeurs, leurs opinions, leurs proccupations et leur tolrance par rapport
la ralisation du projet.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 17

2 Visualiser tous les volets dune dmarche


dtude de faisabilit complte
En gnral, une dmarche dtude de faisabilit complte comprend, au minimum, les quatre volets
suivants: ltude de la faisabilit organisationnelle et lgale, ltude de la faisabilit de march, ltude
de la faisabilit technique, puis ltude de la faisabilit financire. Jadis plutt circonstanciel, le volet
de ltude de la faisabilit socioenvironnementale simpose de plus en plus comme incontournable.
Les paragraphes ci-dessous dcrivent ces diffrents volets et en prcisent lutilit. La figure1.2 illustre
et explique les volets typiques dune tude de faisabilit complte ainsi que leur ordonnancement
habituel.

Figure1.2.Volets typiques dune tude de faisabilit complte

Braquer les projecteurs sur le projet: les aspects utiles

Organisationnel et lgal Comment Logistique


s'organiser et respecter les aspects lgaux? Cots

March Est-ce pertinent Besoins


et combien a rapporte? Revenus

Technique Comment faire Production


et combien a cote? Cots

Socioenvironnemental Quelles sont Impacts


IT

les incidences et comment les mitiger/bonifier?


R

Cots
AT
IO
NS

Financier Est-ce que l'investissement Cots


en vaut la peine? Rentabilit

Intgrer, valuer, prdire


TOUS les aspects utiles du projet

Connatre, comprendre
Intrt, viabilit, avantages ou inconvnients,
risques, agents facilitants ou dfavorables

2.1 Les divers volets de ltude de faisabilit et leur rle respectif


Parce quon veut savoir comment sorganiser pour raliser le projet tout en grant correctement
ses aspects lgaux. Le volet de ltude de la faisabilit organisationnelle valide le choix de la structure,
du gestionnaire et de lquipe de projet ainsi que des rgles et du mode de fonctionnement adopts.
Ltude de la faisabilit organisationnelle confirme ou complte la disponibilit des ressources pour
faire le projet, le changement induit et la stratgie pour le grer. Elle prcise aussi la politique de gestion
de la qualit ainsi que les mcanismes et outils de suivi et de contrle. Quant ltude de la faisabilit
lgale, elle sert identifier les aspects lgaux considrer, analyser et valuer leurs implications juri-
diques et leurs impacts, puis choisir, planifier et suivre le traitement de chacun de ces aspects.
18 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Parce quon veut savoir ce que le projet rapportera. Le volet de ltude de la faisabilit de march cerne
lenvironnement daffaires du projet, puis permet de questionner lexistence du besoin auquel doit
rpondre le projet. Ltude de la faisabilit de march vrifie les exigences et le potentiel du march, la
concurrence affronter, estime les ventes ou lachalandage que le concept envisag amnera et labore
une stratgie pour sa commercialisation. Elle livre donc une information essentielle quant aux revenus
ou bnfices quengendrera le projet, mais aussi quant aux dpenses que rclame sa mise en march.
Parce quon veut savoir comment raliser le projet et combien cela cotera. Le volet de ltude de
la faisabilit technique vise configurer les aspects technologiques et mthodologiques du systme qui
produira le concept, puis en estimer le cot. Ltude de la faisabilit technique dtermine la capacit
de production, les choix technologiques, le processus, le calendrier, les stocks, les outils, les quipe-
ments et les activits de transport ou de manutention quexige la production ou la prestation. On y
prcise aussi lamnagement de la surface de plancher requise et la disposition des installations nces-
saires pour produire ou assurer la prestation. Enfin, la faisabilit technique dtaille le fonds de roule-
ment, les dpenses dimmobilisations et de production ou de prestation du projet.
Parce quon veut savoir quelles sont les incidences du projet et comment corriger, mitiger ou bonifier
ce qui doit ltre. Le volet de ltude de la faisabilit socioenvironnementale cherche identifier, prdire,
valuer, viter, attnuer ou encore optimiser les effets de la ralisation du projet sur lenvironnement
et la communaut, tout en sassurant quil respecte les lois ou rglements existants. En ciblant tt les
impacts, ltude de la faisabilit socioenvironnementale constitue un atout indniable pour amliorer
le projet et grer les risques et rsistances susceptibles de survenir.
Parce quon veut savoir si, au bout du compte, le projet en vaut la peine. Le volet de ltude de la
faisabilit financire compare les revenus estims aux dpenses totales quexige la ralisation du projet,
tablit la planification budgtaire et analyse les avantages financiers quil procurera lentreprise. Ces
informations servent ensuite laborer une stratgie adquate de financement du projet. Parce quelle
donne lheure juste sur sa rentabilit, ltude de la faisabilit financire constitue une tape cruciale
dans la prise de dcision quant la poursuite du projet.

2.2 Quelle stratgie dordonnancement des volets choisir?


Il nexiste pas dordonnancement idal des diffrents volets dune tude de faisabilit complte. De
prfrence itratifs, ils sont souvent plutt squentiels. loccasion, on les souhaite plus concomitants,
soit pour gagner en rapidit, ou encore pour affronter une plus grande complexit. Toutefois, certaines
recommandations sont de mises. Ainsi, avant de sparpiller dans les volets ultrieurs, il est dhabitude
indiqu de dmarrer par lanalyse du march afin dtre certain que le besoin est rellement fond et
davoir une ide des revenus que gnrera le projet.
Par ailleurs, certains volets gagnent
construire leur assise partir des informa-
tions dj assembles dans dautres volets. Par Quel que soit lordre choisi, impliquer tt
exemple, les informations sur les revenus (volet tous les responsables des diffrents volets
de ltude de march) et sur les dpenses du procure dnormes avantages: richesse
projet (volets des tudes de la faisabilit organi- et circulation de linformation, meilleure
sationnelle et lgale, de march, technique ou attnuation des risques et qualit
socioenvironnementale) sont ncessaires pour de la prise de dcision.
dterminer sa rentabilit. Ainsi, les aspects
financiers sont normalement analyss en fin de
parcours.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 19

3 Exploiter les pratiques gagnantes


dtude de faisabilit
Une pratique gagnante est une faon de faire qui exemplifie ce quil faut faire pour raliser correc-
tement un projet, ou encore pour maximiser les chances de le russir. Issues de maintes recherches
scientifiques, voici sept pratiques juges dterminantes pour efficacement mener terme une tude de
faisabilit. Elles sont aussi considres comme des facteurs cls dans la russite de projets.
Toutefois, comme les ingrdients dune recette pris isolment, une pratique ne peut, elle seule,
garantir lexcution parfaite dune tude de faisabilit. Puisquil existe naturellement une synergie entre
ces pratiques gagnantes, on obtient un effet optimal lorsquelles sont utilises de concert, comme
lillustre la figure1.3.
Fondement du pilotage du projet, la communication en est le dmarreur. Elle aide orienter les
acteurs impliqus, conserver leur appui ou maintenir leur mobilisation. En canalisant linforma-
tion, la communication fournit un atout majeur qui veut concilier les divergences, grer efficacement
les risques et les changements. Ultimement, la communication mne une comprhension partage
de deux familles dlments du projet: ce dont on a besoin et le travail accomplir (rsultats, tches,
livrables). Or cela est indispensable une solide tude de sa faisabilit.

Figure1.3.Principales pratiques dtude de faisabilit de projet et leurs interrelations

Ressources humaines
Qualit, disponibilit, Changements
multidisciplinarit Consultation, rapidit de raction

Flexibilit Conciliation Rtroaction

Communication Appui Comprhension


Informations Pilotage Besoins / Mission / Attentes du projet
Mobilisation

Participation Intgration Rtroaction

Parties prenantes Risques


Implication prcoce Prvision, valuation, attnuation
et soutenue

3.1 Construire une comprhension globale et commune du projet


Un projet insuffisamment connu ne peut tre pleinement analys de manire efficace. Pourtant, encore
aujourdhui, lchec de nombreux projets dcoule de confusions, de dsaccords, dun manque de clart
ou dune comprhension limite de lessence du projet (vision, mission, attentes, motivations, objec-
tifs, buts, concept, envergure, priorits, spcifications, dpendances, environnement ou livrables)6.

6. Pinto et Covin, 1989; Munns et Bjeirmi, 1996; Roy, 2003; Kealey et al., 2006; Robertson et Williams, 2006; Sutterfield et al., 2006;
Zwikael et Globerson, 2006; Asllani et Ettkin, 2007; Chowdhury et al., 2007; Kappelman et al., 2007; Lawrence et Scanlan, 2007; Ojiako
et Greenwood, 2007; Sanford et Bhattacherjee, 2007.
20 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Toutefois, il faut savoir quune vision globale peut tre longue et coteuse construire. Cest
quau dbut du cycle de vie, les informations disponibles sur le projet sont clairsemes et imprcises.
Aussi, comme chaque acteur impliqu de prs ou de loin dans le projet aura ventuellement un effet sur
son droulement, la vision doit donc concilier des opinions divergentes, tre collectivement discute et
approuve, puis mise jour au besoin. Ce qui est souvent un exploit en soi! De plus, puisque le projet
se transforme au fil du temps, un suivi rgulier doit tre effectu afin de perptuer la vision globale du
projet.
Heureusement, tous les efforts que ncessite la construction dune comprhension commune
et exhaustive du projet crent bientt un prcieux gisement dinformations. Celui-ci constitue une
base solide et fiable pour amorcer ltude de faisabilit et faciliter la prise de dcisions durant son
dveloppement.

3.2 Ragir rapidement aux demandes de changements


En raison de la grande incertitude qui rgne en dbut de projet, les attentes, exigences ou besoins
exprims ce stade sont souvent imprcis et variables. Les demandes de changement sont alors presque
invitables et peuvent modifier considrablement lenvergure du projet, sa complexit, sa dure, son
parrainage, etc. Cest pourquoi une gestion dficitaire des modifications demandes en cours de projet
est souvent une source dchecs7. Sans conteste, cela a notamment un impact ngatif sur la satisfaction
des parties prenantes.
Parce que ltude de faisabilit se construit partir des paramtres fixs du projet, il faut donc
sassurer que ceux-ci ont t suffisamment examins, valids et quils sont priodiquement vrifis. On
ne peut y arriver sans un engagement tt et soutenu des parties prenantes. Aussi, lorsque les demandes
de changement se profilent, les meilleures attitudes adopter restent lcoute, la consultation, la mobi-
lisation, et enfin, le maintien de bonnes relations avec les demandeurs, les utilisateurs et les autres
acteurs touchs par la ralisation du projet.

3.3 Identifier et prvenir avec sagesse les risques menaant le projet


La prsence dlments hasardeux tant invitable au cours de la vie dun projet, les possibilits de
drapages sont grandes. Dommage que certains gestionnaires oublient quune gestion anmique des
risques explique la dbcle de nombreux projets8.
lment indissociable de la gestion des risques, ltude de faisabilit doit considrer lensemble
des forces susceptibles dinfluer ngativement sur le projet, et ce, tout moment de son cycle vie.
Scruter tous ces lments en interaction dans le systme projet9 est certes une prcaution contrai-
gnante, mais des plus salutaires pour dpister les points chauds ou ceux susceptibles de le devenir.
Ainsi, grce des mesures de prvision et dvaluation, puis des stratgies de rduction ou
dattnuation, ltude de faisabilit permet de cerner tt les alas menaant le projet. Toutefois, nulle
stratgie ne serait crdible si elle ne tenait pas compte de lincertitude et des changements qui soprent
dans lenvironnement10. Il est donc sage de ne pas geler prmaturment les stratgies tablies. Au

7. Dilts et Pence, 2006; Hyvri, 2006; Robertson et Williams, 2006; Chowdhury et al., 2007; Kappelman et al., 2007; Lawrence et Scanlan,
2007; McManus et Wood-Harper, 2007; El Eman et Koru, 2008.
8. Royer, 2000; Robertson et Williams, 2006; Zwikael et Globerson, 2006; Kappelman et al., 2007; Lawrence et Scanlan, 2007; McManus
et Wood-Harper, 2007.
9. Le tableau1.1 prsente les principaux lments en interaction dans un systme projet.
10. Dubois, 1996, p. 196.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 21

contraire, celles-ci doivent voluer pour sharmoniser au cycle de vie du projet et aux nombreux chan-
gements qui y surviennent. Le projet doit rester souple et vacant, prt sinflchir, se restreindre, ou
saccrotre selon les occasions, les obstacles et les mandres11.
Lorsquils intgrent adquatement les risques menaant le projet, les rsultats de ltude de faisa-
bilit procurent de prcieux avantages. Ils contribuent au dveloppement dun appui durable des
diverses parties prenantes, apportent un soutien essentiel la prise de dcision, orientent loptimisation
du concept et la planification du projet.

3.4 Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment


Grce aux connaissances, aux capacits et aux habilets individuelles des gens qui le composent, le
capital humain constitue un rseau de comptences uniques. Malheureusement, le courant de rationa-
lisation touchant les entreprises atrophie considrablement la quantit et la disponibilit de ressources
humaines expertes. Il nest donc pas tonnant que la mobilisation de personnels comptents soit
devenue si critique pour assurer le succs des projets12.
Parce quelle est oblige de recourir des spcialistes varis, ltude de faisabilit nchappe pas
cette problmatique et la fiabilit de ses rsultats y est directement relie. Afin de disposer des bonnes
ressources humaines au bon moment, sa planification prend alors un caractre dterminant.
Pour estimer adquatement la quantit de personnes ncessaires pour raliser ltude, il faut tenir
compte de son ampleur, de ses contraintes de temps et de cots. Quant au niveau dexpertise, il dpend
principalement des volets traiter et du niveau de fiabilit souhait de lanalyse.

3.5 Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes


Plusieurs auteurs13 ont identifi lappui des parties prenantes comme lune des conditions essentielles
du succs dun projet. Cet appui se manifeste par un apport financier adquat, un parrainage bienfai-
sant dans les moments difficiles, une mobilisation forte des acteurs et une diminution des rsistances
face aux changements induits par le projet. En outre, la construction dun appui durable passe par
limplication assidue de toutes les parties prenantes, soit les demandeurs, les gestionnaires, les utilisa-
teurs, les clients et les publics touchs par le projet.
Samorant souvent avec un appui encore prcaire, la ralisation de ltude de faisabilit doit
servir raffirmer et renforcer celui-ci. Cela se fait par limplication htive et soutenue des parties
prenantes, ainsi que par des communications et une diffusion efficaces des informations obtenues
(connaissance raliste des bnfices, des revenus, des risques encourus ou des rsistances possibles et
des moyens de les attnuer).

3.6 Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration


Se runir est un dbut; rester ensemble un progrs; travailler ensemble est la russite14. Un projet
ou une tude de faisabilit ne peuvent tre raliss correctement que par une quipe qui fonctionne
bien. Pour plusieurs auteurs15, le style de pilotage prconis est directement reli aux performances de
lquipe.

11. Jean Guitton, 1951, p. 53.


12. Belout et Gauvreau, 2004; Hyvri, 2006; White et Fortune, 2006; Asllani et Ettkin, 2007; El Eman et Koru, 2008.
13. Pinto et Slevin, 1988; Burgess et Turner, 2000; Pinto, 2000; Loo, 2003; Roy, 2003; Westerveld, 2003; Chulkov et Desai, 2005; White
et Fortune, 2006; Lawrence et Scanlan, 2007.
14. Henry Ford, <http://www.dicocitations.com/citations/citation-58452.php>, consult le 20 juillet 2012..
15. Archier et Srieyx, 2000; Laufer et Hoffman, 1998; Burgess et Turner, 2000; Andersen, 2003; Kenny, 2003; Belout et Gauvreau, 2004;
White et Fortune, 2006.
22 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Rclamant des quipes pluridisciplinaires largies et souvent gographiquement disperses, le


pilotage des tudes de faisabilit ncessite un style flexible, participatif et une collaboration continuelle.
Linstauration dun climat de travail sain favorisant les nombreuses interactions est facilite par des
changes frquents, une dfinition claire des rles et des tches, ainsi quune disponibilit et un enga-
gement ferme des acteurs.

3.7 Encourager une communication franche stimulant le partage dinformations


En terminant, voici une pratique des plus importantes puisquelle fait office de dnominateur commun.
En effet, sans une bonne communication, il est difficile, voire impossible, de bien appliquer les pratiques
gagnantes prsentes jusquici. La communication est donc un facteur trs influent sur la russite des
projets16.
Base sur lchange dinformations riches entre tous les acteurs, la communication alimente
initialement ltude de faisabilit en donnes utiles pour comprendre le projet et planifier ses besoins
en ressources. Au cours des tudes, la communication encourage linnovation, facilite lintgration
des informations entre les diffrents volets, accrot la motivation, permet de ragir rapidement aux
modifications demandes et de coordonner efficacement le travail de lquipe. Au terme de ltude, la
communication renseigne les parties prenantes, ce qui aide diminuer les rsistances face aux change-
ments, comprendre les risques et maintenir leur appui.

4 Matriser la prise de dcision et soutiller


pour le faire

Un homme doit choisir. En cela rside sa force: le pouvoir de ses dcisions17.


Paulo Coelho

Ltude de faisabilit est une tape dcisionnelle cl dans le cycle de vie du projet. En effet, cest cette
tape que lon juge de lintrt de poursuivre ou non le projet. Outre le verdict final, la dmarche
danalyse est ponctue de multiple choix faire: quels outils de communication adopter, quelles tech-
nologies recommander, quels quipements de transports ou de manutention privilgier, pour quelles
mesures dattnuation ou de bonification opter, etc. tre capable de prendre les bonnes dcisions et de
les justifier est certes une comptence salutaire ici! Voil pourquoi il importe de connatre les rudiments
et les principaux outils de la prise de dcision utilisables dans chaque volet de ltude de faisabilit.

4.1 Saisir les principes de la prise de dcision


Dcider, cest avant tout choisir parmi plusieurs options celle qui convient le mieux aux objectifs,
problmes ou besoins satisfaire. Dans une perspective plus large, la prise de dcision est en fait un
processus rationnel qui inclut habituellement:

16. Hazebrouck, 1993; Jolivet et Navarre, 1996; Bchard et Mnard, 1997; Van den Bulte et Moenaert, 1998; Pinto et Slevin, 1988; Hyvri,
2006; Zwikael et Globerson, 2006; Kappelman et al., 2007; McManus et Wood-Harper, 2007.
17. Paulo Coelho, <http://www.dicocitations.com/citations/citation-4127.php>, consult le 26 juillet 2012.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 23

la dfinition dobjectifs partir dinformations suffisamment compltes pour cerner parfaite-


ment le problme ou le besoin;
le choix exhaustif de critres de dcision et leur pondration objective;
la gnration et lvaluation de toutes les options possibles;
le choix de loption possdant la valeur perue la plus leve;
limplantation de loption retenue et son valuation.
Bien que ce processus de prise de dcision soit fort logique, ce qui est rassurant premire vue, il
faut admettre que la ralit est souvent tout autre. Premirement, les problmes souvent complexes et
perus de maintes faons ne peuvent qutre partiellement dfinis. Aussi, les dcisions doivent souvent
tre prises sur la base dinformations incompltes et sous un clairage nettement imparfait. Enfin, les
options, lorsque connues, sont soumises maintes contraintes.
galement, plusieurs facteurs interviennent dans la prise de dcision: lopinion publique, les
lois, les risques et le degr de tolrance face eux, le profil personnel des dcideurs (valeurs, int-
rts, etc.), lattrait du profit, etc. Cest pourquoi, frquemment, le gestionnaire optera davantage pour
une solution satisfaisante plutt que pour une solution optimale! Heureusement, de nombreux outils
reconnus peuvent guider la prise de dcision dans lenvironnement managrial incertain et changeant
daujourdhui. Le tableau1.5 expose les mthodes les plus utilises dans les divers volets qui consti-
tuent une tude de faisabilit complte. Ces diffrentes mthodes permettent notamment de dter-
miner les options envisageables et de les valuer.

Tableau1.5.Quelques mthodes pour clairer la prise de dcision de chaque volet de la faisabilit

Volets concerns

environnemental
Organisationnel
Mthode Description

Technique

Financier
March
et lgal

Socio-
Arbre de dcision Tel un arbre gnalogique, il illustre les options en tenant
x x x
compte des risques qui leur sont associs (probabilits).

Analyse multicritre laide dune matrice, cet outil value les options
x x x
selon certains critres dont la valeur est prdtermine.

Analyse Elle value une option en quantifiant ($) ses impacts


x x
avantages-cots positifs ou ngatifs.

Delphi Interrogations conscutives dun groupe dexperts


permettant de dterminer ou dvaluer les options x x x
possibles.

Remue-mninges Technique de crativit pour gnrer collectivement


x x x x x
un maximum dides dans un court laps de temps.

Simulation Systme informatis qui analyse les options en simulant


x x x
le plus fidlement possible les conditions relles.

PERT Il optimise la planification, en illustre les tches effectuer,


x x
les ordonnance et tablit leurs dpendances.
24 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Volets concerns

environnemental
Organisationnel
Mthode Description

Technique

Financier
March
et lgal

Socio-
Thorie des files Ellecalculelesoptionsoptimalespourconfigurer
x x
dattente le systme de prestation dun service.

Rgression Elle tient compte du nombre dvnements se produisant


de Poisson pendant un laps de temps (ex. : nombre de clients durant x x
une priode donne).

Seuil de rentabilit Ilcalculelechiffredaffairespartirduquelleprojet


x
est rentable.

Valeur actuelle Elle calcule si linvestissement quexige le projet peut


x
nette (VAn) combler les attentes ou objectifs cibls, bref sil est rentable.

Lavocat du diable Un ou plusieurs participants ont la mission de mettre


en doute les options en faisant ressortir leurs dfauts, x x x x x
leurs consquences, etc.

Groupe nominal Confidentiellement,touslesparticipantscotentlesoptions. x x x x x

Technique Processus dvaluation des options o des participants


de lescabeau sontajoutschaquetapeafinqueleurjugementnesoit x x x x x
pasinfluencparceuxquiprcdent.

Enfin, comme une dcision peut-tre longue prendre, il importe de conserver une trace du
chemin qui a conduit au choix final, en particulier si on doit le justifier.

Les fiches 1.1, 1.2 et 1.3 sont spcialement conues cette fin. Elles vous guideront dans
fiChe 1.1
fiChe 1.2 lexcution des diverses tapes dun processus de prise de dcision, notamment pour cerner le
fiChe 1.3 plus clairement possible les objectifs atteindre, pour valuer les options envisageables, puis
pour mettre en uvre la ou les solutions retenues. Pour illustrer plus concrtement le propos
p. 2-4 de ces fiches, nous y prsentons le cas dune entreprise dsirant opter pour un mode efficace de
diffusion des rsultats de ses tudes de faisabilit de projet.

4.2 Caractriser la dcision prendre


Il importe de dfinir de manire prcise sur quoi porte la dcision prendre. Il sagit ici de formuler
lobjet de la prise de dcision, en somme de faire un diagnostic de la situation qui se conclut par une
dfinition claire du problme. Rappelons quun problme est un cart insatisfaisant entre ce qui existe
et ce qui devrait tre.
Aussi, la prise en compte de certaines variables peut tre fort utile ce stade. Ainsi, il est bon
de connatre lenvironnement du projet, la nature de la dcision et les attributs souhaits de la solu-
tion. Comme lillustre la figure 1.4, ces renseignements influenceront directement la rsolution du
problme.
ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 25

figure 1.4. VariabLeS iNfLueNaNt La priSe de dCiSioN

Complexe, Simple,
incertain, connu,
information incomplte,
Environnement information complte,
critres de dcision flous critres de dcision bien dfinis

Unique, Nature Courante,


intuitive, logique,
imprvisible, de la dcision prvisible,
risques levs risques faibles

Objectifs stratgiques ? Objectifs oprationnels


Structure,
Non structure, courante,
nouvelle, niveau hirachique infrieur,
niveau hirachique suprieur, outils techniques,
jugement, crativit Rsolution calculs

Irrversibilit leve, Irrversibilit faible,


long terme, Solution court terme,
durable phmre

Quelques autres questionnements peuvent tre souhaitables avant de prendre une dcision.
Par exemple, vaut-il mieux agir maintenant ou est-il prfrable de consulter dabord les individus
concerns ? La dcision prendre relve-t-elle de votre niveau de responsabilits ? Aussi, cette dcision
gagne-t-elle tre dlgue ou vaut-il mieux la contrler ?

4.3 Runir linformation utile pour dcider dune manire claire

trop de connaissances ne facilite pas les plus simples dcisions18.


frank herbert

Dans un second temps, il faut runir linformation ncessaire afin de dterminer les options envi-
sageables. Voil parfois o la sauce se gte ! En effet, si une bonne information doit tre de qualit,
ponctuelle, complte et pertinente19, il faut viter le pige de la surabondance dinformation, o sen-
gouffrent malheureusement plusieurs prises de dcision.

18. FrankHerbert,<http://www.evene.fr/celebre/biographie/frank-herbert-3524.php?citations>,consultle26juillet2012.
19. Bergeron, 2006.
26 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

La fiche 1.1 aide caractriser une dcision en vous demandant de prciser cinq points : la
fiChe 1.1
problmatique rsoudre, lobjectif vis, lenvironnement o se manifeste la problmatique,
p. 2 la nature de la dcision prendre et les attributs de la solution souhaite. La seconde partie de
la fiche sert runir linformation utile pour clairer la dcision prendre.

4.4 Identifier les options envisageables, les valuer et choisir la plus pertinente
Une fois les informations ncessaires rassembles, on peut maintenant identifier, comparer et valuer
les diffrentes options. Comme le suggre le tableau 1.5, il existe heureusement plusieurs techniques
pour soutenir la prise de dcision.
ce stade, il est sage de dbuter en
tablissant les critres qui guideront la dci-
sion prendre. Ceux-ci dcoulent souvent des Comme deux ttes valent mieux quune ,
attributs souhaits de la dcision. Parmi les discuter des dcisions en quipe est
plus courants en gestion de projet, mention- unatoutsignificatifquiapporteplus
nons lefficacit, lefficience, le cot, les gains de crativit et dobjectivit, tout en
possibles, le caractre pratique, raliste et diminuantlesrsistancesfaceladcision.
raisonnable de loption, et enfin les impacts
20

de la dcision et de son implantation.


De mme, lorsque plusieurs critres sont utiliss, leur pondration peut tre trs utile pour
comparer les diverses options. Cela signifie quil faut dterminer limportance relative accorder aux
critres dcisionnels retenus. Voici une faon simple de le faire :
1. priorisez et accordez un coefficient aux critres choisis ;
2. dterminez dans quelle mesure les diverses options satisfont ces critres ;
3. enfin, calculez le pointage total que rcolte chaque option envisage.
videmment, plus le nombre de critres est lev, plus lvaluation sera exigeante. De plus, tant
donn que la cotation des options relve du jugement, il est fortement conseill dobjectiver les rsul-
tats en mettant contribution des valuateurs varis.
Dans un environnement o les informations sont compltes et o les incidences de chaque possi-
bilit sont connues, loption rcoltant le plus haut pointage est certainement la plus apte rsoudre le
problme. En pratique, de telles conditions tant plutt rares, on se satisfait habituellement de loption
qui semble la meilleure.
Cest pourquoi il est souvent profitable de prendre en considration les avantages et les inconv-
nients des options identifies en plus de la cotation, particulirement lorsque le nombre de critres est
restreint. tonnamment, les rsultats peuvent varier.

Cest ce que montre lexemple de la fiche 1.2. Dans ce cas, loption qui lemporte nest pas
fiChe 1.2
celle qui a obtenu la cotation la plus leve. En effet, un critre de dcision nglig, soit las-
p. 3 pect convivial et rutilisable de loption, est apparu comme un avantage qui a fait toute la
diffrence dans la dcision finale.

20. Les options cotant plus cher que les pertes quon veut corriger ne sont pas raisonnables.
ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 27

Plusieurs facteurs influencent donc la cotation : un critre important peut tre omis, les critres
peuvent tre mal dfinis ou mal cots, etc. La prise de dcision est ainsi rarement un acte purement
objectif et lintuition des acteurs, trop souvent mise de ct, peut tre fort utile.

4.5 implanter et assurer le suivi de loption choisie


Une fois le choix dune option arrt, son annonce revt une importance singulire. Communiquez
clairement le choix et sa justification, exposez les modifications ncessaires, expliquez les mesures pour
limiter les consquences non souhaites, etc. Bref, lannonce doit tre faite de faon informer,
mobiliser les troupes et restreindre les rsistances possibles. cet effet, il est sage dinclure ici len-
semble des acteurs en accordant une attention particulire ceux qui auront vivre avec le choix.

Pour terminer, limplantation du choix consiste planifier et excuter toutes les tapes de
fiChe 1.3
sa mise en uvre, comme la fiche 1.3 en donne un exemple. En fin de parcours, lobjectif
p. 4 de dpart devrait idalement tre atteint. Enfin, il faut se donner des mesures de suivi qui
permettent de sassurer que loption choisie est bien implante, den valuer la pertinence et de
grer tt les rsistances mergentes.

5 StruCturer Sur MeSure Ltude de faiSabiLit


duN proJet
Quelques principes phares et certaines caractristiques de lentreprise et du projet influencent la struc-
turation et la conduite des tudes de faisabilit. Ci-dessous, vous trouverez, aprs une brve description
de ces lments, certaines hypothses quant leffet des caractristiques de lentreprise et du projet sur
les principes phares ainsi que sur dautres aspects des tudes de faisabilit (ex. : lenvergure, les moyens
allous, le niveau de fiabilit souhait, la complexit ou le droulement). Ces hypothses rsultent
de nos recherches documentaires, de nos constats effectus sur le terrain et des faits saillants de la
recherche mene auprs dentreprises qubcoises directement pour la rdaction de ce livre.

5.1 trois principes phares conditionnant une structuration russie


Lors de nos rflexions prliminaires sur ltude de faisabilit de projet, puis durant nos travaux dap-
profondissement, trois principes jugs essentiels ont successivement merg :
La plnitude : une dmarche dtude de faisabilit dun projet doit tre complte, donc en
couvrir tous les aspects utiles (organisationnels et lgaux, de march, techniques, socio-
environnementaux et financiers).
Le dosage : limportance relative et lenvergure de chaque volet dune tude de faisabilit
complte doivent tre doses en fonction des diverses caractristiques du projet et de son
environnement.
La divulgation : le degr de fiabilit de ltude de faisabilit de projet doit tre prcis, puis
communiqu lensemble des acteurs concerns par le projet.
28 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Jusquo peut-on et doit-on aller pour satisfaire ces principes phares? La rponse cette ques-
tion est fortement influence par quatre caractristiques de lentreprise menant le projet et par dix carac
tristiques du projet lui-mme.

5.2 Certaines caractristiques de lentreprise influencent la structure


de ltude de faisabilit
Voici quelques traits de lentreprise qui vont vraisemblablement dteindre sur la faon de structurer
ltude de faisabilit de ses projets: sa taille, son type de proprit, sa situation concurrentielle ainsi que
le niveau de maturit de sa fonction gestion de projet.

5.2.1. La taille de lentreprise


Minzberg21 a dmontr que la taille des entreprises constitue un facteur important de formalisation.
Grandeur allant souvent de pair avec complexit, pour demeurer performantes, les grandes entreprises
prsentent habituellement une hirarchie plus sophistique, un encadrement plutt rigide et une
approche trs normalise. Cette structuration accrue est galement observable dans la faon danalyser
la faisabilit de leurs projets.
Laccroissement de la taille de lentreprise tend multiplier les moyens disponibles, mais aussi la
normalisation de ltude de faisabilit ainsi que la formalisation de ses dmarches.

5.2.2 Le type de proprit de lentreprise


Parce que les projets publics sinscrivent dans une planification stratgique qui touche toute une collec-
tivit, parce que ces projets concernent les besoins, les valeurs et les objectifs non pas dun individu
ou dune entreprise, mais dune population entire, ltude de faisabilit de tels projets est dhabitude
beaucoup plus complexe. Ainsi,
les projets publics sont souvent de trs grande envergure;
ils prsentent plusieurs objectifs qui sopposent rgulirement;
les lments considrer sont beaucoup plus nombreux, quils soient de nature organisation-
nelle et lgale, technique, financire, commerciale, sociale, environnementale ou autre.
Pour les projets privs, les lments inclus dans ltude de faisabilit se limitent la plupart du
temps ceux qui constituent des avantages ou des cots commerciaux, techniques, organisationnels
et financiers. Cela ne signifie pas pour autant que les projets privs ne comportent jamais daspects
caractre conomique ou socioenvironnemental.
En effet, de plus en plus, les projets privs doivent, eux aussi, respecter des contraintes environ-
nementales, sociales et conomiques dcoulant soit de lgislations gouvernementales ou, tout simple-
ment, de pressions que peut exercer lopinion publique. Toutefois, en gnral, les avantages et les cots
caractre conomique ou socioenvironnemental sont moins nombreux dans les projets privs que
dans les projets publics, toutes choses tant gales par ailleurs. En outre, dans les projets privs, les
lments conomiques sont souvent traits comme des contraintes satisfaire lors de la conception du
design marketing et technique du projet.
Bref, en rgle gnrale, les projets manant du secteur public sont plutt complexes: plus dobli-
gations rencontrer et de paliers hirarchiques avec lesquels composer, donc plus de retards possibles
dans le processus de prise de dcision. Ces projets sont aussi lobjet de nombreux moyens de contrle
et de suivi, ce qui en accrot la formalisation.

21. Minzberg, 1982.


chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 29

Le caractre public des projets tend multiplier les moyens disponibles, mais aussi, la norma-
lisation de ltude de faisabilit, la formalisation de ses dmarches ainsi que limportance du volet de
ltude de la faisabilit socioenvironnementale.

5.2.3. La situation concurrentielle de lentreprise ou de lunit administrative


responsable du projet
Ralit incontournable, la joute concurrentielle inhrente la mondialisation des marchs astreint
les entreprises rivaliser dinnovation. Pour survivre, ces dernires doivent investir dans des projets
plus risqus et plus complexes, tout en maintenant un rythme de croissance et en utilisant moins de
ressources22.
Devant composer avec une telle pression concurrentielle, lentreprise risque davoir affronter
le dilemme suivant: investir ou non dans une tude de faisabilit. Certains dcideurs plus soucieux
souhaiteront investir dans de solides tudes de faisabilit. Plus expditifs, dautres prfreront ne pas
analyser la faisabilit afin darriver plus vite sur le march en vitant des cots quils jugent inutiles.
Une forte concurrence entre les individus expditifs et soucieux tend accrotre les tensions
internes quant la pertinence et limportance de ltude de faisabilit, aux moyens qui lui sont consa-
crs, ainsi qu son niveau de fiabilit et son ampleur.

5.2.4. La maturit de la fonction gestion de projet de lentreprise


On dit des entreprises prsentant de vastes comptences dans la faon dadministrer leurs projets que
leur fonction gestion de projet possde un degr de maturit lev. Ceci se traduit habituellement par
la prsence de plusieurs de ces aspects:
connaissances partages des fondements et des pratiques de la gestion de projet;
vision systmique et intgre des projets et de leur cycle de vie;
plus grande formalisation de la fonction gestion de projet;
structure de travail matricielle;
culture forte de gestion de projet;
habitude travailler en quipe de projet avec un mlange dacteurs externes et internes;
utilisation de mthodes sophistiques de planification, de suivi et de contrle.
Avec un tel bagage, il nest pas tonnant que certains gestionnaires de projets chevronns considrent
ltude de faisabilit comme un facteur de succs des projets23.
Plus le degr de maturit de la fonction gestion de projet de lentreprise est lev, plus celle-ci a
tendance investir dans des tudes de faisabilit solides, compltes et fiables, mais plus complexes.

5.3 Certaines caractristiques du projet influencent la structure


de ltude de faisabilit
Dix caractristiques propres au projet ont t retenues ici comme tant les plus pertinentes prendre
en compte afin de structurer ltude de faisabilit des projets: la nature de son livrable, son cycle de
vie, le nombre de parties prenantes et dacteurs impliqus, son envergure, son potentiel, son degr de
nouveaut et ses contraintes (de temps, de cots, de qualit et lgales).

22. Jolivet et Navarre, 1996.


23. Corriveau et Larose, 2006.
30 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

5.3.1. La nature du livrable du projet


Il existe des dissemblances majeures entre les tudes de faisabilit selon la nature mme du livrable.
Selon Roch et Ledoux24, un service se distingue dun produit par trois aspects: il est immatriel,
non cumulable et de plus, sa production et sa consommation sont simultanes. Pour Stevenson et
Benedetti25, un service se diffrencie par des relations plus nombreuses avec la clientle, une faible
uniformit des intrants ncessaires et des extrants produits, une main-duvre plus grande, une
productivit difficile estimer, une gestion plus ardue de la qualit et des stocks.
Bref, par son caractre plutt abstrait, la mise en place dun nouveau service est habituellement
plus complexe que celle dun produit. Il est donc beaucoup plus difficile de comprendre et dintgrer
tous les aspects utiles lors de ltude de faisabilit dun service.
Ltude de faisabilit dun nouveau service entrane gnralement une prise en compte plus ardue
des multiples aspects et de leur intgration que sil sagit dun nouveau produit.

5.3.2. Le cycle de vie du projet


Lenvergure et le niveau possible de fiabilit des tudes de faisabilit varient, au cours du cycle du
projet, selon le moment o ces tudes sont ralises. Lors des phases initiales, les informations sur le
projet sont gnralement minimales. Lincertitude et le dsordre qui rgnent alors sont pourtant salu-
taires, puisquils laissent place linnovation, si ncessaire ce stade prcoce. mesure que le projet se
dveloppe, celui-ci se prcise, lincertitude dcrot et lordre stablit graduellement.
Il serait donc irrationnel dexiger une tude complte de faisabilit ltape de la clarification
du projet. De mme, lanalyse de prfaisabilit, plus rudimentaire, convient mal au stade de llabora-
tion, lequel rclame une information plus fiable et plus prcise pour orienter les dcisions et la bonne
marche du projet.
La figure1.5 trace et commente trois courbes qui synthtisent bien les grandes volutions surve-
nant durant le cycle de vie dun systme projet.
La premire courbe est celle de leffort de production requis, cest--dire tout ce quil faut injecter
dans le projet pour le faire progresser: activits et ressources de tous types. La seconde est celle du
dsordre, situation qui prvaut gnralement en dbut de projet: inutilisation des ressources, non-
accomplissement du travail, niveau lev de linconnu, du flou et de lincertain, grande libert, marge
de manuvre et rversibilit. La troisime est celle de lordre, situation qui se construit au fur et
mesure que le projet avance vers sa conclusion: utilisation grandissante des ressources, accomplisse-
ment du travail, niveau lev du connu, du clarifi et du certain, importance des dcisions prises et des
cots investis depuis le dbut du projet, enfin, rversibilit de plus en plus impossible.
Plus le projet progresse dans son cycle de vie, plus il devient possible de faire des tudes de faisa-
bilit possdant lampleur, la plnitude et le niveau de fiabilit souhaits; hlas, il reste progressivement
de moins en moins de ressources non consommes pour les mener.

24. Roch et Ledoux, 2006.


25. Stevenson et Benedetti, 2007.
ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 31

figure 1.5. CourbeS de LVoLutioN de Leffort de produCtioN, puiS deS NiVeaux de dSordre et dordre

1. volution de leffort de production requis


durant le cycle de vie du projet
Lintensit de leffort requis varie dinitialement faible
modre, saccrot sensiblement vers la fin de llaboration
et la production, diminue brusquement la fin de la production,
augmente puis dcline lexploitation.

2. Le niveau de dsordre dcrot durant le cycle de vie


du projet, mais dune manire non linaire:
les ressources inutilises sont peu peu consommes;
linconnu, le flou et l'incertitude reculent petit petit;
la libert et la marge de manuvre samenuisent;
la rversibilit du projet devient moins possible.

3. Le niveau dordre crot durant le cycle de vie


du projet, mais dune manire non linaire:
les ressources accomplissent du travail qui se cumule;
le connu, le clarifi et le certain avancent dans le projet;
les dcisions prises et les cots investis sadditionnent;
le projet est de plus en plus irrversible, car on perdrait tout.

Gestation Clarification laboration Production Exploitation

volution de la dimension temporelle du projet

Source : Adapt de Corriveau et Larose, 2007, p. 134.

5.3.3. Nombre des parties prenantes et des acteurs impliqus


Certains projets impliquent un nombre lev de parties prenantes, quil sagisse dentreprises parte-
naires, de fournisseurs, de distributeurs, de facilitateurs de toutes sortes ou de publics touchs par leur
ralisation. De la mme faon, certains projets supposent plusieurs acteurs provenant de disciplines
ou domaines dexpertise des plus varis. Cela a videmment des consquences sur la faon de faire
ltude de faisabilit. Parce quelle multiplie les points de vue, les perspectives, les divergences et aussi
les besoins, la prsence de nombreuses parties prenantes ou dun grand nombre dacteurs complexifie
lexercice danalyse de la faisabilit du projet.
32 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Lorsque les parties prenantes et les acteurs sont nombreux, les activits dinformation, de concer-
tation, de ngociation, de coordination, dintgration et de prise de dcision deviennent alors cruciales,
voire politiquement requises.

5.3.4. Envergure du projet


En matire de ressources et de dure, un projet de grande envergure est nettement plus exigeant.
Mettant en scne sur un long laps de temps plusieurs ressources aux profils diversifis, un projet de
grande envergure est plus complexe grer et ncessite une structuration et une intgration accrues de
ses divers lments. Voici quelques dfis que posent les projets denvergure: garder le cap sur la mission
et la faire voluer, sans la dnaturer la suite de la multiplication des attentes; bien utiliser et conserver
les ressources requises en ce qui concerne la quantit ou la disponibilit; aussi, maintenir lappui des
parties prenantes et la mobilisation des acteurs concerns; galement, bien orchestrer lexcution de
plusieurs activits tales sur une longue priode.
Pour viter la confusion et voir plus clair malgr cette grande envergure, plusieurs dcideurs
comptent sur les lumires de ltude de faisabilit.
Avec lenvergure du projet, limportance de ltude de faisabilit, les moyens qui lui sont consa-
crs, sa fiabilit et son volume tendent saccrotre.

5.3.5. Le potentiel du projet


Lorsque les bnfices attendus par la ralisation du projet sont grands, cela accrot le potentiel de ce
dernier et, consquemment, lintrt quil suscite. Lentreprise est alors souvent dispose miser gros
pour profiter des bienfaits que le projet rapportera. Attention leffet inverse! Lentreprise fortement
aveugle par les avantages tant esprs peut jouer lautruche en escamotant certains aspects ou volets
de ltude de faisabilit, ou encore nier insidieusement les points plus ngatifs du projet. Cela est sans
conteste une voie proscrire!
Laugmentation du potentiel du projet tend accrotre les tensions internes entre les expditifs
et les soucieux quant la pertinence et limportance de ltude de faisabilit, aux moyens qui lui sont
consacrs, aussi, sa fiabilit et son volume26.

5.3.6. Le degr de nouveaut du projet


Un degr de nouveaut lev amne invitablement lentreprise sortir des sentiers battus, composer
davantage avec lincertitude et linconnu. videmment, un tel contexte accrot les probabilits der-
reurs de parcours, de risques et de rsistances envers le projet. Cest pourquoi certains dcideurs
aiment pouvoir compter sur la vision claire que procurent les tudes de faisabilit. Attention leffet
inverse! La nouveaut a aussi ses effets pernicieux. Par exemple, la volont dtre le premier peut
limiter les efforts de mme que le temps consentis aux tudes de faisabilit du projet. Une ambition
refrner, videmment!
Le degr de nouveaut lev dun projet tend accrotre la pertinence accorde son tude de
faisabilit, les moyens qui lui sont consacrs, ainsi que sa fiabilit et son ampleur. Mais ici encore, il est
probable que saccroissent les tensions internes entre les expditifs et les soucieux.

5.3.7. Les contraintes de temps relies au projet


En affaires, le temps, cest de largent. Les entreprises se retrouvent donc entre larbre et lcorce: ils
ont davantage de projets raliser, mais de moins en moins de temps leur consacrer. Aussi, depuis
des lunes, lun des pires reproches faits la gestion de projet est la difficult bien grer les contraintes

26. Phnomne galement observ pour la variable situation concurrentielle de lentreprise.


chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 33

de temps. Et ce nest pas sans raison, car les projets qui dpassent lchancier sont plus communs que
ceux qui le respectent27. De laveu de plusieurs gestionnaires expriments, le temps constitue une
difficult majeure, particulirement dans les phases initiales. Cest pourquoi une estimation adquate
et une bonne planification des chanciers sont des facteurs de succs des projets28.
Les contraintes de temps tendent accrotre les questionnements sur la pertinence de ltude de
faisabilit, sur sa dure et sur les moyens qui lui sont consacrs. Seules y chappent certaines entreprises
aux ressources considrables, ou celles qui ont des obligations lgales respecter au chapitre des tudes.

5.3.8. Les contraintes de cots relies au projet


Pour de nombreuses entreprises, largent, cest le nerf de la guerre! En situation de compression, de
rationalisation et de raret des ressources, les entreprises doivent lutter sans cesse pour se lapproprier.
Or les projets sont reconnus pour ne pas toujours respecter les cots tablis29. Cela rend dautant plus
indispensables les estimations, les prvisions, les informations et les analyses relies ces aspects.
Les contraintes de cots tendent accrotre les questionnements sur la pertinence de ltude de
faisabilit, sur sa dure et sur les moyens qui doivent lui tre consacrs.

5.3.9. Les contraintes de qualit relies au projet


Dans larne concurrentielle o luttent les entreprises aujourdhui, rpondre aux normes de qualit et
aux spcifications attendues est une question de survie. Malheureusement, on constate que plusieurs
projets ne satisfont pas aux spcifications ou attentes prcises, bref, aux contraintes de qualit non-
ces. En effet, des tudes confirment lincapacit constante des projets atteindre certains objectifs de
performance30. Notamment, de 20 30% dentre eux ne satisfont pas les critres tablis par les parties
prenantes31.
Parce quelles forcent atteindre des objectifs (marges, barmes, paramtres, etc.), les contraintes
de qualit crent des dterminismes qui limitent la marge de manuvre. Cela complexifie et alourdit
ltude de faisabilit, exige plus de contrle et plus de mesures de vrification pour savoir si ces
contraintes sont rencontres. Mais la satisfaction du client et la rputation de lentreprise nont pas de
prix!
Les contraintes de qualit tendent accrotre la pertinence de ltude de faisabilit, de mme que
le temps et les moyens qui lui sont consacrs.

5.3.10. Les contraintes lgales respecter dans la ralisation du projet


Certains projets impliquent des ententes ou contrats de toutes sortes entre diverses entreprises ou
agences gouvernementales, lesquelles peuvent provenir de plusieurs pays. Cest alors que sajoutent
aux caractristiques qui influencent la structure de ltude de faisabilit les diffrences de langues, de
cultures, de codes lgaux et de rgles commerciales. Ici commence la gestion des contraintes lgales.
Ces contrats et ces ententes doivent en effet tre minutieusement dtermins lavance, analyss par
chaque partie prenante, afin de sassurer que chacun connat bien ses obligations ou responsabilits,
ceci pour quune certaine harmonie rgne durant le projet.
Les contraintes lgales obligent traiter certains aspects prcis des projets analyss, ce qui accrot
la pertinence, le temps et les moyens consacrs lexamen de ces aspects.

27. Reichelt et Lyneis, 1999.


28. Corriveau et Larose, 2006.
29. El Eman et Koru, 2008; Asllani et Ettkin, 2007; Chowdhury et al., 2007; Ojiako et Greenwood, 2007; Robertson et Williams, 2006.
30. Ojiako et Greenwood, 2007.
31. Gauld, 2007.
34 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

5.4 dcouvrir : un nouvel outil pratique pour structurer


vos tudes de faisabilit

La prise en compte et le dosage de ces divers aspects sont un exercice des plus dlicats. Cest
fiChe 1.4
pourquoi nous avons cru utile de proposer un outil de rflexion et de questionnement dans
p. 5 la fiche 1.4 qui vous guidera dans cet effort de structuration. Il est compos de trois grandes
sections.
La premire section dresse le portrait global du projet dont vous avez faire ltude de
faisabilit, et ce, laide des 14 caractristiques cls qui viennent dtre discutes, soit quatre
dcrivant lentreprise et dix le projet.
En se basant sur les hypothses prsentes, cette section vous incite rflchir leffet
de ces caractristiques sur la faon de structurer lanalyse mener (ex. : sur les moyens dispo-
nibles ou allous pour la faire, puis sur sa formalisation, sa normalisation, sa pertinence, son
ampleur, les tensions quelle soulve, etc.).
Par la suite, la deuxime section permet de dterminer limportance relative de chacun
des volets de ltude de faisabilit. Pour y arriver, on cerne dabord la taille et limportance de
linconnu qui sobserve ce moment dans chacun des volets. Ensuite, on porte un jugement
sur le degr de risques que chacun comporte. De plus, on considre les besoins dapprofondis-
sement ressentis pour chaque volet, la fois par ceux qui souhaitent ltude et par ceux qui la
mneront.
Enfin, la troisime section aide prciser trois aspects. Le premier est le degr de
complexit de ltude conduire et, consquemment, limportance plus ou moins grande des
mcanismes de coordination ou dintgration mettre en place. Le second est le degr de
fiabilit souhaitable de ltude, qui est dtermin en fonction de six des 14 caractristiques
cls. Quant au troisime aspect, il sagit dopter pour un droulement plutt squentiel ou
concomitant des volets de ltude, selon quatre des 14 caractristiques.

6 autodiaGNoStiquer La quaLit dappLiCatioN


deS priNCipeS du VoLet
Une fonction importante de ltude de faisabilit est notamment de fournir des informations utiles
aux demandeurs responsables de la gouvernance du projet. cet effet, chaque volet dune tude de
faisabilit se clt par un exercice qui consiste remplir une fiche permettant dvaluer la qualit dap-
plication des tapes et principes prsents dans le chapitre. Ainsi, lors de la conclusion dun volet, le
responsable runit les dirigeants et les experts concerns afin de procder au remplissage de cette fiche
dautodiagnostic.
ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 35

6.1 runir, informer et former les acteurs de ltude et les dirigeants touchs
par la faisabilit du volet
Dans un premier temps, le responsable identifie les dirigeants et les acteurs ayant t impliqus dans
la ralisation du volet. Il les sensibilise ensuite limportance de vrifier si les principes et conseils
suggrs pour ce volet de ltude de faisabilit ont t correctement compris et mis profit. Il leur
suggre galement une faon de procder lautodiagnostic.

6.2 Complter individuellement la fiche dautodiagnostic du volet

Pour des raisons logistiques et afin de prserver la neutralit des jugements


fiChe dautodiaGNoStiC 1
poss ou des commentaires mis, dans un premier temps, chaque rpondant
p. 9 complte individuellement la fiche dautodiagnostic du volet.

6.3 Consolider les rponses obtenues, les divulguer, les discuter


et adopter au besoin des mesures correctrices pour ce volet
la rception des fiches dautodiagnostic compltes, le responsable consolide les rponses obtenues
en un tableau synthse clair et facile comprendre. Il convoque alors les dirigeants et les experts qui
ont complt les fiches pour leur prsenter la synthse compile. Il sensuit une priode de franche
discussion sur les lments soulevs par le diagnostic pos. Cest videmment le moment idal pour
apporter, au besoin, les mesures correctrices ncessaires, et ce, toujours dans loptique de garantir la
qualit dapplication du volet tudi.

7 dCouVrir LeS rVLatioNS iNditeS de 64 aCteurS


CLS de La faiSabiLit

prsentation de la recherche mene


Comment les entreprises sy prennent-elles pour tudier la faisabilit de leurs projets ?
Pour le savoir, nous avons enqut dans 14 entreprises qubcoises denvergure et de secteurs dacti-
vit trs varis, effectuant couramment des projets. Afin de dgager lessentiel des faons de faire de
chacune, de trois six employs jouant des rles cls dans llaboration dtudes de faisabilit ont t
rencontrs individuellement, chaque site, durant une heure en moyenne. Au total, 64 rpondants
nous ont fait des rvlations indites sur leurs pratiques dtude de faisabilit de projet.
Avant de recueillir le tmoignage des acteurs, une vaste revue de la littrature nous avait permis
de constater le peu dinformations systmiques et compltes existant sur ltude de faisabilit de projet,
de mme que sur sa ralit organisationnelle ou entrepreneuriale. Il savrait donc pertinent de choisir
une approche de recherche qualitative et exploratoire, alimente dinformations riches manant den-
trevues individuelles.
36 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Le guide semi-structur dentrevue que nous avons dvelopp abordait les aspects suivants :
les caractristiques des projets raliss par les rpondants ;
leur mission, objectifs ou livrables produire lors des tudes de faisabilit ;
lenvergure et le dosage des divers volets de leurs tudes de faisabilit ;
les dmarches dtude, techniques, outils ou gabarits quils utilisent ;
leurs opinions sur ce quils estiment faire de mieux en tude de faisabilit et sur les amliora-
tions quils devraient, leur avis, apporter ;
les principales difficults et les aspects critiques surveiller en tude de faisabilit ;
enfin, selon le poste occup par les rpondants, lessence de ce quils font chaque volet de
ltude de faisabilit (organisationnelle et lgale, de march, technique, socioenvironnemen-
tale et financire).
Pendant les entretiens, une assistante rdigeait une premire synthse des informations livres.
Cette version prliminaire tait ensuite complte par lcoute et la rcoute de lenregistrement des
entrevues, puis grce la documentation pertinente fournie par les rpondants (ex. : rapport dtude de
faisabilit, processus danalyse, outils, etc.). La cration dune base de donnes informatise a permis
de classifier, de structurer et dorganiser lanalyse de contenu thmatique. Des matrices regroupement
conceptuel ont servi faire voluer le traitement.
Tout en conservant lanonymat des entreprises et des participants, les tableaux 1.6, 1.7 et 1.8
dressent le profil des rpondants ainsi que celui des entreprises o ils travaillent. Le tableau 1.7 montre
bien que les acteurs interrogs forment un groupe de praticiens chevronns, globalement trs bien
scolariss, ayant souvent accumul une solide exprience en gestion de projet et en tude de faisabilit
de projet.

tableau 1.6. SeCteur daCtiVit, NoMbre deMpLoyS et de rpoNdaNtS deS eNtrepriSeS partiCipaNteS

Nombre
0-50 51-200 201-1 000 1 000-10 000 10 000 et plus
demploys

Secteur Fabrication Construction (2a) Fabrication (3a) Administration Services


dactivit publique publics
Soins Fabrication Soins
des entreprises de sant Finances
de sant
sondes Services
et assistance et assistance et assurances
professionnels,
sociale sociale
scientifiques Soins de sant
et techniques et assistance
sociale

nombre 9 17 15 17 6
de rpondants

a Nombre dentreprises de ce secteur ayant particip

tableau 1.7. profiL deS rpoNdaNtS

groupe dge 25 (36-45) ; 20 (46-55) ; 12 (56-65) ; 7 (26-35)

Scolarit 33 (1er cycle universitaire) ; 26 (2e cycle universitaire ou plus) ;


5 (collgial ou secondaire)

Annes de travail 26 (26 et plus) ; 12 (21-25) ; 10 (16-20) ; 10 (11-15) ; 4 (6-10) ; 2 (0-5)

Annes de travail en GP 13 (11-15) ; 14 (6-10) ; 12 (0-5) ; 8 (16-20) ; 9 (26 et plus) ; 8 (21-25)


ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 37

tableau 1.8. profiL deS eNtrepriSeS o traVaiLLeNt LeS rpoNdaNtS

nombre demploys 17 (1 001-10 000) ; 17 (51-200) ; 11 (201-500) ; 9 (0-50) ; 6 (10 000 et plus) ;
4 (501-1 000)

nombre demploys/unit 14 (0-5) ; 12 (11-20) ; 10 (50 et plus) ; 10 (31-50) ; 8 (6-10) ; 10 (21-30)

Concurrence 15 (nulle) ; 15 (faible) ; 15 (leve) ; 12 (moyenne) ; 7 (trs leve)

Frocit de la concurrence 28 (nulle ou faible) ; 20 (trs leve ou leve) ; 16 (moyenne)

nombre dacteurs projets 37 (beaucoup) ; 23 (moyen) ; 4 (peu)

Connaissance en GP 32 (moyenne) ; 16 (leve) ; 11 (faible ou nulle) ; 5 (trs leve)

Bureau de projet 40 (bien install) ; 13 (en cours dinstallation) ; 11 (non, aucun)

quipes multidisciplinaires 31 (souvent) ; 23 (toujours) ; 10 (moyennement)

Les faits saillants dgags de leurs rvlations


Dmarche dtude de faisabilit : variablement oblige, structure, complte, adaptable.
Causes des diffrences dans les dmarches : problmatique, envergure et nature des projets.
Mission demande : dfinir le projet, ses fonctions, ses aspects techniques et financiers.
Leurs forces en faisabilit : expertise des ressources, performance de leurs analyses et qualit
de leur dmarche dtude de faisabilit.
Amliorations souhaites en faisabilit : dmarche de faisabilit plus structure, plus forma-
lise, complte et oblige, renforcement de lexpertise existante et de la coordination des
ressources humaines.
Diffi cults en faisabilit : respect des chanciers et disponibilit des ressources humaines requise.
Aspects critiques : contexte, plnitude des informations et disponibilit des ressources
humaines requise.

Lapproche de ltude de faisabilit des rpondants


Leur dmarche est-elle oblige ?
> 39 ont une dmarche adaptable, variablement oblige et structure ;
> 18 ont une dmarche obligatoire, structure ;
> 6 nont pas de dmarche oblige, structure.
Leurs constats sur la dmarche typique dtude de faisabilit :
> le rflexe de vrifier si le projet est faisable se manifeste souvent tt dans la vie du projet ;
> les volets de la faisabilit sont rarement tous couverts ou suffisamment approfondis ;
> le volet technique est de loin le plus tudi et le plus approfondi de tous ;
> le volet financier suit, mais avec moins dapprofondissement ;
> la faisabilit de march est le volet classique le moins trait, alors que le volet social
et environnemental, modeste jusquici, prend graduellement plus dimportance ;
> les proccupations organisationnelles et lgales sont particulirement importantes,
mme si elles ne font gnralement pas lobjet dun volet vraiment structur.
38 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Quel est le moment de la vie du projet au cours duquel dmarre leur intervention de
faisabilit ?
> 26 disent en clarification du projet ;
> 24 disent plus tt, soit en gestation (naissance et choix du projet) ;
> 18 disent seulement en laboration (esquisse, faisabilit et dveloppement).
Comment leur est assign le mandat dtudier la faisabilit dun projet ?
> 28 disent dabord verbalement, le mandat se formalisant ensuite, mais sans tre crit ;
> 16 disent dabord verbalement, le mandat est ensuite crit et doit tre sign ou non ;
> 16 disent quil sagit de mandats formels et crits, ds le dpart.
Qui leur assigne le mandat danalyser la faisabilit dun projet ?
> 36 mentionnent la division ou le service responsable du projet ou du volet ;
> 11, le client demandant le projet ;
> 9, le chef du projet ;
> 7, le PDG ;
> enfin, 5, le comit de direction.
Quelle est la mission de faisabilit qui leur est assigne ?
> 57 rpondent faire ltude de la faisabilit de certains volets, en fait, de ceux demands ;
> 25, parfaire la dfinition du projet et sa validation (ancrage, contexte, besoins, attentes,
contraintes, fonctions remplir et livrables remettre) ;
> 24, bien grer la dmarche de faisabilit (oprationnaliser, accompagner, conseiller,
identifier et acqurir les ressources, fournir des services, suivre, autoriser, supporter) ;
> 24, identifier et mesurer la valeur ajoute, les impacts, les enjeux et les risques, les freins
et les leviers sur divers plans.

Les diffrences entre les tudes de faisabilit des projets


Y a-t-il des diffrences ?
> 37 rpondent que oui ;
> 28 disent que oui, mais pas dans la dmarche ou lapproche, qui est une sorte de tronc
commun.
Quelles sont ces diffrences ?
> 26 rpondent que cest le dosage accord aux volets qui varie ;
> 19, que cest lenvergure, le volume et la prcision des rapports de faisabilit.
Quelles sont les causes des diffrences ?
> 50 pointent la problmatique du projet
> 45 notent son envergure ;
> 32 soutiennent que cest la nature du projet ;
> 31 disent les ressources requises ;
> 25, le degr de nouveaut ;
> 23, le client ou le demandeur.
ChAPITRe 1 DMARRER BRILLAMMEnT SOn TUDE DE FAISABILIT 39

Les forces actuelles et les amliorations souhaites


Les forces actuelles
Expertise des ressources internes ou externes : disponibilit, qualit, capacit, souci dac-
crotre lexpertise, capacit de la retenir (52).
Performance des tudes de faisabilit : qualit, efficacit, rapidit dexcution, respect des
cots, dlais et engagements, amlioration continue, capacit de travailler sous pression (42).
Dmarches : bien dfinies, bien rodes, bien connues, optimises, outilles (39).
Climat de travail plaisant, harmonieux : consensus, consultation, valeurs, collaboration,
valorisation, franchise, ouverture, quit (29).
quipe pluridisciplinaire : gestion, coordination, dynamique, qualit (26).
Souci de satisfaction : des clients, clarification des attentes, conseils et soutien, services sur
mesure, coute, consultation, rponse adapte (26).

Les amliorations souhaites


Dmarches : dfinition, plus structures, processus, outils plus formels, plus performants,
mthodes simplifies, bonnes pratiques, dmarche diffremment oblige et applique selon
le territoire, plus de standards, liminer les redondances (62).
Gestion des dmarches dtude : suivre les tapes sans en omettre pour sauver du temps,
qualit douteuse de certaines tapes ncessitant de les recommencer, tre plus laise avec
lincertitude, arriver bien grer lirrversibilit, limiter les requestionnements sur ce qui a
t ralis lors des changements dquipe, tudes de faisabilit trop itratives, et consquem-
ment, trop chres, certains gestionnaires de projet trop proccups par les cots, ne soccu-
pent pas assez du reste, suivi des volets concomitants, plus dimportance sur les analyses
cots-bnfices et de risques, meilleure tude de march, mieux choisir les projets, ceux dont
la rentabilit financire est vraiment concluante, remise au client, pas danalyse rtrospec-
tives, dlais de rponse trop longs (47).
Expertise : combler les manques de formation en gestion de projet, disponibilit dexpertises
particulires, les bonnes ressources au bon moment, sassurer de lexpertise du chef de projet,
mettre profit les expriences des personnes les plus exprimentes, contrer ou compenser
les pertes ou les manques dexpertises, gestion des apprentissages (37).
Coordination des ressources : implication plus tt et plus soutenue de tous les acteurs
internes et externes, lenteur susciter la mobilisation, meilleure intgration des expertises
disperses dans plusieurs secteurs, meilleure dfinition des rles, plus dautonomie des
personnes, intgration des diffrentes visions, proccupation et intrts (35).
Communication : conscientiser limportance de la communication, plus doutils, stockage
des informations, meilleure intgration et transmission des connaissances (29).
Dfi nition du projet : meilleure dfinition des besoins, meilleure spcification des fonctions,
meilleure prfaisabilit et meilleure qualit au dmarrage, rester vigilant sur les possibilits
doptimisation du projet (25).
40 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Les difficults surmonter et les aspects critiques surveiller


Les diffi cults
Respecter les chanciers : valuation du temps requis, respect des dlais, rapidit davance-
ment du projet, limitation des extensions (37).
Disposer des ressources humaines et de lexpertise : en qualit, en quantit, au bon moment,
au bon endroit et ds le dbut (30).
Lourdeur du processus : multiplication des intervenants, travail consensuel, aspects lgaux,
tapes lourdes, reddition de comptes, protocoles dentente (20).

Les aspects critiques


Contextes externe et interne : comprhension, imprvisibilit, surprises techniques, enjeux
sociopolitiques, multisites des acteurs, cycles saisonniers (30).
Informations : fluidit, clart, plnitude, connaissance et comprhension de tous les aspects
du projet, fiabilit des donnes, respect de la confidentialit, scurit, redondance, qualit du
rseautage (26).
Ressources humaines : nombre, bonnes ressources, expertise au bon moment, pluridiscipli-
narit, exode dexpertise, peu de dveloppement de nouvelles expertises, valeurs (23).
chanciers : dlais, contraintes, respect, dates butoirs, niveau durgence (20).
Budgets et fi nancement : contraintes, estimation, obtention, respect (20).
Enjeux, impacts et risques : les identifier proactivement, dgager des hypothses, grer tout
cela (18).

Conclusions gnrales de cette recherche sur ltude de faisabilit


Grande diversit des tudes de faisabilit ralises : lchantillon des entreprises tudies et
des rpondants interviews confirme sans conteste cette prmisse originelle.
Hypothses que nous avons nonces sur ltude de faisabilit : 14 hypothses sur 14 ont
t provisoirement confirmes (dune part, les effets de la taille, du statut lgal, de la situation
concurrentielle et de la maturit de la fonction de gestion de projet de lentreprise ; dautre
part, les effets de la nature du livrable, du cycle de vie, du nombre des parties prenantes et
des acteurs, de lenvergure, du potentiel, du degr de nouveaut, des contraintes de temps,
de cot, de qualit et lgales du projet).
Pistes pour amliorer les tudes de faisabilit de projet ralises par les entreprises :
> vaincre les contraintes de temps et de ressources pour cheminer du minimum loptimum ;
> doser encore mieux les efforts investir selon le volet.
chapitre 1 Dmarrer brillamment son tude de faisabilit 41

8 Conclusion
Comme nous lavons vu dans ce premier chapitre, la runion de certaines conditions gagnantes favo-
rise un brillant dmarrage de vos tudes de faisabilit. Dentre de jeu, la comprhension de son jargon
et du rle de ses acteurs cls aide partir du bon pied.
Ensuite, quatre habilets rehaussent notablement la capacit de vos experts. Premirement,
leur aptitude visualiser tous les volets dune dmarche danalyse complte. Deuximement, leur
facult exploiter avantageusement le riche patrimoine de pratiques gagnantes dtude de faisabilit.
Troisimement, leur matrise de lart de prendre de bonnes dcisions. Quatrimement, leur aptitude
structurer sur mesure lanalyse de chaque projet.
Enfin, nous avons dvoil les principaux rsultats dune toute nouvelle recherche mene auprs
dexperts en faisabilit de projet.
Le prochain chapitre expose et explique les tapes communes tous les volets dune tude de
faisabilit complte.
2
Chapitre
Matriser les tapes
communes tous
les volets dune tude
de faisabilit
Par Valrie Larose, Gilles Corriveau et William Menvielle

Linformation est lconomie ce que sont le ptrole


et maintenant llectricit au transport1.
Pierre-Andr Julien

Ce rle capital de linformation est tout aussi valable pour ltude de faisabi-
lit, un exercice au cours duquel les renseignements progressivement assembls
et organiss viennent motiver les dcisions ultrieures. Si chaque volet de ltude
de faisabilit salimente dinformations distinctes, tous exigent que lon complte
certaines tapes communes, tel que lillustre la figure de la page suivante:
rappelez dabord les spcifications gnrales du projet tudier;
analysez ensuite le concept retenu pour le projet;
identifiez les donnes secondaires ou primaires utiles pour chaque
volet de ltude de faisabilit;
fixez les objectifs et planifiez leur excution;
enfin, identifiez les risques du projet et outillez-vous pour les grer.

1. Julien, 2005, p. 185.


44 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

tapes communes la production des rsultats


de chaque volet de ltude de la faisabilit

Connatre certaines caractristiques Dcrire et analyser le concept de projet


du projet retenu jusquici

Assouvir lapptit vorace


faire pour chaque volet Planifier avec soin
en informations
de ltude de faisabilit ltude de faisabilit
des tudes de faisabilit

Identifier les risques du projet noncer les faits saillants, les limites
et soutiller pour les grer et les recommandations du volet

Conclusion

Pour viter les redondances inutiles, les tapes communes tous les volets
de ltude de faisabilit seront prsentes et explicites une seule fois.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 45

Synthse de la dmarche propose pour les tapes


Fiche 2 communes tous les volets dune tude de faisabilit

Mission Identifier ce qui doit tre fait chaque volet de ltude de la faisabilit.
viter les redondances en expliquant dentre de jeu ces tapes prliminaires
et finales des divers volets.

Contextes et Contextes mouvants, internationaux et comptitifs.


caractristiques Dmarche didentification et de planification des objectifs
et des besoins en donnes de chaque volet de ltude de faisabilit.

Conseil cl Se faciliter la vie en ciblant bien et en visant juste.

PIGE Maladroitement ngliger ou oublier les prliminaires.

Connatre certaines caractristiques du projet:


1 un prliminaire incontournable

Alors que samorce ltude de faisabilit, il est fort utile de rassembler


outil en une fiche les caractristiques cls qui rsument le projet et son tat.
Fiche 2.1 La fiche devient un outil de communication trs pratique entre les acteurs.
Description
des informations 1. Prciser en quoi consiste le projet analyser.
dmarche

gnrales relies 2. Dcrire les caractristiques du projet connues ce jour.


au projet tudier
3. Rsumer et mettre continuellement jour les faits saillants
et les recommandations dgages pour le volet.
46 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 2 suite

2 Dcrire et analyser le concept de projet retenu jusquici

Chaque volet dune tude de faisabilit a pour mission de valider


outil
une perspective prcise du concept retenu pour le projet. Pour y arriver,
Fiche 2.3
Matrice danalyse
il faut mettre lpreuve la cohrence et la valeur intrinsque du concept.
dun concept 1. Rappeler les fonctions recherches auxquelles devront rpondre
dmarche

les composants du concept esquiss.


2. Analyser le concept esquiss.

3 Assouvir lapptit vorace en informations des tudes de faisabilit

La puissance dune tude de faisabilit srige en grande partie sur la qualit des
outils donnes quon a russi rassembler. Cette tape explore les diverses sources et
Tableau 2.2 approches pour cueillir et traiter les donnes.
Quatre modes courants
dadministration 1. Identifier les sources de donnes secondaires qui sont utiles,
dmarche

de loutil de cueillette prciser comment, quand et quel prix on peut se les procurer.
des donnes primaires.
2. Identifier les sources de donnes primaires qui sont requises,
Tableau 2.6
prciser comment, quand et quel prix on peut se les procurer.
Quelques sources
de donnes secondaires 3. Prparer les donnes recueillies.
[] 4. Analyser les donnes recueillies.
Tableau 2.7
Quelques moteurs
de recherche disponibles
sur Internet []

4 Planifier avec soin ltude de faisabilit: un investissement payant

Comme pour toute tude ou tche accomplir, chaque volet dune dmarche
outil
de faisabilit de projet doit tre soigneusement planifi. Cette tape propose
Tableau 2.4
Prciser les objectifs plusieurs trucs utiles pour le faire avec rigueur.
de ltude de faisabilit 1. tablir des objectifs concrets et mesurables qui servent dassise
dmarche

avec la mthode
la planification.
du QQOQCCP
2. laborer un plan daction complet, mais raliste qui concrtise
les objectifs dfinis.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 47

fiche 2 suite

5 Identifier les risques du projet et soutiller pour les grer

Parce quils ne sont pas des activits rgulires et rptitives, les projets
outils comportent tous des zones dinconnu et de risques. Comment les identifier
Tableau 2.5 et les grer correctement? Voil lessence de cette tape.
Certaines sources
possibles de risques dmarche 1. Comprendre o peuvent se manifester les risques
dans un projet soulevs par un projet.
Fiche 2.4 2. Identifier les risques que le projet comporte.
Identification, valuation
et gestion des risques 3. valuer les risques identifis.
du projet 4. Grer les risques valus.

noncer les faits saillants, les limites


6 et les recommandations du volet

Au terme de chaque volet dune dmarche de faisabilit, il faut videmment


outil en dgager les faits saillants, les limites et les recommandations pour la suite
Lecture du projet. Ltape vous propose une faon de bien le faire.
de la section 6
du chapitre 2 1. Dgager les faits saillants du volet.
dmarche

2. Mettre en lumire les limites de lvaluation.


3. noncer les recommandations.
48 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

1 CoNNatre CertaiNeS CaraCtriStiqueS du proJet :


uN prLiMiNaire iNCoNtourNabLe !
Comme on le sait, les spcificits gnrales du projet doivent tre prcises et partages avec lensemble
des acteurs de ltude. Ces donnes constituent une base essentielle lensemble des volets dune tude
de faisabilit complte, qui gagne tre enrichie et complte au fur et mesure de leur avancement.

La fiche 2.1 donne un aperu des principales informations utiles la comprhension syst-
fiChe 2.1
mique du projet. Il est normal que vous ne puissiez fournir certaines informations deman-
p. 12 des ds le dpart. Vous les complterez et les enrichirez progressivement, grce aux rsultats
obtenus dans les divers volets de ltude de faisabilit.

Cette fiche est trs importante. Grce limage globale du projet quelle procure, elle oriente
lanalyse et contribue une intgration optimale des informations. Mme partiellement complte,
cette fiche devient un formidable outil dinformation et de suivi pour les acteurs de ltude de faisabi-
lit, quel que soit leur domaine dexpertise ou le volet de ltude qui les concerne.

2 dCrire et aNaLySer Le CoNCept de proJet


reteNu JuSquiCi
Ltude de faisabilit ne porte pas sur nimporte quoi ! Elle focalise principalement sur le concept du
projet, la base mme de la rponse apporte aux besoins originellement dfinis. Cest pourquoi il faut
se demander si le concept propos est capable de remplir effectivement cette mission.
Pour commencer, prcisons quun concept est un couple fonctions / composants qui agence
de faon optimale un groupe de fonctions recherches un ensemble de composants susceptibles de
rpondre ces fonctions.

2.1 rappeler les fonctions recherches auxquelles devront rpondre


les composants du concept esquiss
Quels carts, lacunes ou situations insatisfaisantes le projet cherche-t-il rsoudre ou combler ?
Quelles sont les utilits ou les fonctions qui pourraient corriger ces situations insatisfaisantes ? Quels
sont les lments ou composants de rponse aptes satisfaire ces fonctions ?

Voil linformation rassembler dans chaque colonne de la fiche 2.2. Comme dans les
fiChe 2.2
exemples sommairement prsents, privilgiez autant que possible des noncs courts, mais
p. 13 explicites.
ChAPITRe 2 MATRISER LES TAPES COMMUnES TOUS LES VOLETS DUnE TUDE DE FAISABILIT 49

2.2 analyser le concept esquiss


Mais une fois le concept bauch, comment peut-on en vrifier la qualit ou la pertinence ? Pas si
simple, quand on sait quil est essentiellement une construction abstraite de lesprit ! Heureusement,
il existe une matrice danalyse fort simple, mais toute dsigne pour valuer, critiquer et amliorer
le concept dfini. Cette matrice aide canaliser vos nergies sur les bons points. En effet, loutil est
sans gal pour sentendre sur la contribution des diffrents composants la satisfaction des fonctions
recherches.

La fiche 2.3 dresse la matrice danalyse du concept dun projet typique damlioration du
fiChe 2.3
service la clientle. Dans ce cas-ci, quatre fonctions satisfaire ont t nonces et quatre
p. 14 composants de rponse sont proposs pour remplir ces fonctions.

ce stade, vous possdez normalement les donnes utiles pour porter un jugement sur la qualit
du concept tudi. Pour les fonctions, leur sommation devrait approximativement quivaloir lim-
portance relative qui leur a t accorde. Quant la somme des composants, elle rvle lampleur de
leur contribution au sein du concept esquiss. Il ne vous reste qu revoir et corriger ce dernier jusqu
ce quil atteigne le niveau de qualit souhait.

3 aSSouVir Lapptit VoraCe eN iNforMatioNS


deS tudeS de faiSabiLit
Ltude de faisabilit salimente de deux types distincts, mais complmentaires de donnes. Les donnes
secondaires sont des renseignements qui existent dj sous une forme quelconque (ex. : statistiques,
rapports, recensements, etc.). Mais certaines donnes dont nous avons pourtant besoin nexistent pas
encore. Ce sont les donnes primaires, qui devront tre gnres spcialement pour ltude de faisa-
bilit en cours. Dans une optique dconomie, on commence par lassemblage des donnes secon-
daires. Lorsque celles-ci ne rpondent pas pleinement aux objectifs informationnels dtermins, il faut
complter avec les donnes primaires ncessaires.

3.1 des donnes secondaires fragmentaires, mais rapides


et peu dispendieuses rassembler
Mme si elles nont pas t directement produites pour le projet analys, les donnes secondaires savrent
trs avantageuses. En effet, quand elles sont suffisamment disponibles, elles permettent de rduire les
cots relis la recherche de donnes primaires
et diminuent le dlai ncessaire pour les cueillir.
Plus encore, la dcouverte des rfrences, liens
Web et bibliographies qui accompagnent ces Les projets antrieurs sont un vritable
donnes ouvre la porte un phnomnal rseau gisement dinformations ! Les rapports
de connaissances. ou documents de quelque nature que
cesoitquiontdjtproduits,analyss
et stocks mritent une attention particulire.
50 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

3.1.2. Quelques sources pratiques de donnes secondaires


Les sources de donnes secondaires sont nombreuses et remarquablement riches. Ainsi, les donnes
internes de lentreprise sont faciles daccs, surtout lorsque celle-ci opre depuis un certain temps.
Ces renseignements peuvent provenir de la planification stratgique de lentreprise ou de ses divers
systmes dinformation (comptable, marketing, opration et approvisionnement, environnemental,
ressources humaines, etc.). Par exemple, les bilans financiers, rapports de recherche, lettres des clients
ou carnets de commandes sont dordinaire porte de main et facilement consultables.
On peut aussi puiser dans le systme de contrle de lentreprise pour vrifier si les ressources
humaines engages dans ces projets taient suffisantes, si leffort marketing avait t adquatement
soutenu, si les investissements ont t consquents, si les dmarches environnementales ont t correc-
tement effectues et suffisamment pousses. Malheureusement souvent ignores, ces excellentes
sources dinformations ne doivent pas tre ngliges puisquelles permettent de vrifier plusieurs points
importants!
De formes varies (articles, brochures, rapports, extraits sonores ou vidos, sites Web, etc.), les
sources de donnes externes sont elles aussi trs diversifies et fourmillent de renseignements:
ministres et agences gouvernementales (ex.: Bureau de la statistique du Qubec, Statistique
Canada, Centre de recherche industrielle du Qubec, Bibliothque nationale du Qubec,
Agence canadienne dvaluation environnementale, Agence canadienne de dveloppement
international);
journaux, magazines, priodiques scientifiques (ex.: Les Affaires, LActualit, Le Devoir, La
Presse, Le Soleil, Reflet de socit, La Recherche, etc.);
socits de recherche (ex.: A.C. Nielsen, D&B Canada, Scor, Cossette Communications,
Lger Marketing, Segma Unimarketing, CROP, SOM, etc.);
organismes sans but lucratif (OSBL) ou non gouvernementaux (ex.: Conseil du patronat du
Qubec, chambres de commerce, regroupements dentrepreneurs, regroupements dentre-
prises manufacturires ou de services, associations et ordres professionnels, Comit interna-
tional de la Croix-Rouge, Mdecins sans frontires, Amnistie internationale, etc.).
Il ne faut pas oublier les universits, qui disposent dinstituts, de centres, groupes et chaires de
recherche dans diverses disciplines. Ces acteurs du savoir tissent des liens avec les communauts daf-
faires et partagent les rsultats de leurs recherches, dans un premier temps, au moyen de publications,
mais aussi par la tenue de colloques, sminaires, formations, etc., et mme en procdant du transfert
technologique. Pour de nombreux projets, la collaboration avec de tels acteurs peut tre fort profitable
et permettre, entre autres, de gagner du temps, dviter des erreurs ou des checs coteux.
Pour illustrer la richesse des donnes provenant de ces sources, voici lexemple de Statistique
Canada. Outre les donnes sociodmographiques que lon connat, lorganisme ralise de nombreuses
autres tudes statistiques qui peuvent tre utiles pour tous les types dorganisations, quelles vendent ou
non des produits ou des services dautres organisations ou aux consommateurs. En voici quelques-
unes parmi tant dautres:
LEnqute annuelle des manufactures2 (EAM) numre le nombre et la taille des entreprises
manufacturires selon les secteurs industriels, et fournit dautres renseignements tels que la
valeur du volume des expditions et les salaires verss.

2. <http://www.statcan.gc.ca/cgi-bin/imdb/p2SV_f.pl?Function=getSurvey&SurvId=2103&SurvVer=2&InstaId=14033&InstaVer=6&SDDS=210
3&db=imdb&dis=2&adm=8>, consult le 13 mars 2012.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 51

Le Recueil statistique des tudes de march est une source complte de statistiques sociocono-
miques sadressant plus particulirement aux gestionnaires marketing responsables des tudes
de march, des stratgies de mise en march ou des ventes. Dans ce recueil, on retrouve des
donnes sur la mise en march des produits et services destins aux consommateurs et aux
entreprises.
LAnnuaire du Canada, dans lequel on trouve un rsum de plusieurs informations statisti-
ques permettant de prendre une foule de dcisions: sur la culture et les loisirs, la criminalit
et la justice, les conditions conomiques au Canada, lducation, lnergie, la sant et le bien-
tre des Canadiens, la population et la dmographie. Notons que louvrage doit tre achet.
Statistique Canada gnre aussi la base de donnes CANSIM, qui regroupe des informations
caractre socioconomique. Cette base payante est utile pour lobtention de donnes sur la
socit canadienne et les diffrents acteurs qui y voluent.
Des liens3 vers les sites Web de diffrents organismes provinciaux ou internationaux de statis-
tiques sont rpertoris sur le site de Statistique Canada. Ils permettent une recherche dinfor-
mations secondaires sur de vastes marchs.
Le tableau2.6, prsent la fin de ce chapitre, dresse une liste dtaille, mais non exhaustive de
sites Web sur lesquels il est possible de dnicher divers types dinformations. La plupart du temps, lin-
formation de base est gratuite. Toutefois, selon le niveau de profondeur ou de complexit demand, il
faut parfois dlier les cordons de sa bourse. partir des objectifs de recherche tablis, dressez une liste
des informations acqurir. Consultez toutes les sources susceptibles de mener la documentation
recherche, par exemple, les bibliothques, les bases de donnes, Internet, etc. Enfin, triez et classez les
donnes conserver.
Pour terminer cette revue des sources de donnes secondaires, voyez, la fin du chapitre, le
tableau2.7, qui prsente quelques moteurs de recherche facilitant lexploration dInternet. Quels sont
les moteurs qui concurrencent Google?, titrait en 2009 un article du magazine franais dactualit
LExpress4. Google accaparant prs de 80% du march de la recherche en ligne, la question est loin
dtre dnue de sens. Pourtant, on voit poindre lhorizon dautres moteurs de recherche plus puis-
sants, plus conviviaux et parfois plus spcialiss, qui rpondent mieux aux besoins dune clientle parti-
culire. Le gestionnaire avis trouvera dans ce tableau les caractristiques de ces moteurs.
Il faut toutefois souligner quelques limites lutilisation des donnes secondaires. Ainsi, bien
quelles soient souvent nombreuses et abordables, elles demeurent partielles et peuvent mme savrer
dsutes, errones, voire sans relle pertinence par rapport au projet analyser. Il est donc essentiel de
vrifier lutilit et la qualit des donnes recueillies. Par ailleurs, il est aussi possible que linformation
recherche soit inexistante. Cest, par exemple, courant dans le cas dun projet particulirement nova-
teur, pour lequel il nexiste pas dantcdents ou de comparables. Cependant, on sentend pour dire
que recourir aux donnes secondaires vite, la plupart du temps, davoir rinventer la roue.

3. <http://www.statcan.gc.ca/reference/national-fra.htm>.
4. Grallet, G. (2009). Quels sont les moteurs qui concurrencent Google?, LExpress, 16 juillet 2009, <http://www.lexpress.fr/actualite/
economie/quels-sont-les-moteurs-qui-concurrencent-google_774843.html>, consult le 6 mars 2012.
52 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

3.2 Les donnes primaires: trs prcises, mais plus complexes


et coteuses recueillir
Expressment recueillies pour les besoins de ltude de faisabilit en cours, les donnes primaires exigent
un investissement majeur en argent, en ressources et en temps. Leur cueillette impose des mthodes et
des outils volus dchantillonnage, de collecte et de traitement de donnes, idalement des mthodes
conformes aux approches scientifiques reconnues. Cest pourquoi ces tches sont souvent confies
des spcialistes externes. Nanmoins, il importe den comprendre le fonctionnement.

3.2.1. Quelles donnes recueillir?


Identifier les donnes primaires ncessaires est relativement simple, condition que les objectifs de
recherche aient t bien dfinis ltape de planification. Le point de dpart est la liste totale des
donnes requises pour bien rpondre ces objectifs. Comme le suggre la figure2.1, il suffit dy sous-
traire les donnes secondaires pertinentes dj amasses. Le reste de cette soustraction reprsente les
donnes primaires gnrer par vos propres moyens.

Figure2.1.Dtermination des donnes primaires pour rpondre compltement aux objectifs fixs

Informations totales
pour tudier compltement
la faisabilit du projet

Donnes secondaires
dj amasses

Donnes primaires
gnrer

3.2.2. Quelle approche de recherche privilgier pour les donnes primaires


et pourquoi?
Lapproche prconise doit tre dtermine selon les objectifs de ltude. Deux grandes familles dap-
proches sont communment distingues: les tudes qualitatives et les tudes quantitatives. Ltude
qualitative claire et permet de comprendre une situation alors que ltude quantitative cherche
quantifier des donnes et applique, en gnral, des analyses statistiques5. Explicitons davantage ces
deux approches ainsi que certaines mthodes de recherche couramment utilises dans le cadre dune
tude de faisabilit dun projet. Notons quil sagit dun abrg puisque de nombreux ouvrages de
recherche prsentent les dmarches formelles de manire beaucoup plus approfondie et constituent des
rfrences cls en la matire.

5. Carson et al., 2001, p.92; voir aussi Rentz, 2002.


chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 53

Lapproche qualitative
Plus flexible, lapproche qualitative permet dexplorer en profondeur des situations complexes et
dynamiques. Les mthodes utilises en approche qualitative alimentent la recherche dinformations
riches et varies, mais plus subjectives et moins gnralisables. Plus exigeantes traiter, les donnes sont
habituellement collectes auprs dun petit nombre de rpondants. Lanalyse se fait de faon manuelle
ou par lintermdiaire de logiciels, en regroupant les rponses ou les concepts similaires obtenus. Des
mthodes telles que lentrevue individuelle ou de groupe, le groupe de discussion (ou focus group),
lobservation et la mthode Delphi sont rgulirement utilises dans une approche qualitative.

Lentrevue individuelle
Semblables des entretiens de psychothrapie ou dinvestigation policire, les entrevues individuelles
peuvent tre utilises auprs de collaborateurs cls pour obtenir un maximum dinformation au sujet
dune question bien prcise.
Constituant lessence de cette mthode, les rencontres huis clos permettent dobtenir des
donnes stratgiques sur un sujet prcis, et ce, laide dun guide dentrevue. Les informations obte-
nues sont prises en note ou parfois enregistres. Lentrevue est ensuite analyse afin deffectuer des
regroupements par thmes. Puis, les propos semblables sont runis pour faire merger des lments de
rponse aux questions poses.

Le groupe de discussion
Il sagit dun groupe form de 6 12 participants, dirig par un animateur expert dans le domaine afin
de recueillir de linformation sur divers sujets. Les personnes qui participent aux groupes de discussion
ont loccasion de sexprimer librement et dchanger des opinions sur des sujets prcis. Les discussions
ont une dure de lordre de deux quatre heures et ont lieu dans un espace huis clos, sous lil ou
non de camras ou dobservateurs. Cest une mthode particulirement efficace pour recueillir:
des renseignements qualitatifs sur des questions ou des sujets prcis comme le lancement
dun nouveau produit, ou encore pour connatre les proccupations du milieu vis--vis lim-
plantation dun nouveau projet;
des informations sur ce qui motive les comportements de certains consommateurs;
des renseignements permettant didentifier les besoins des participants.
Un des avantages des groupes de discussion est leffet boule-de-neige quil provoque. Ainsi, la
rponse dun participant une question peut susciter des rponses auprs dautres participants, etc.
De plus, les rponses sont plus spontanes et de nouvelles ides jaillissent parfois par interaction avec
autrui.
la fin de la sance, soit une fois que les questions ont t poses et que les ides sont puises,
lanimateur ou les chercheurs vont procder lanalyse des propos tenus et conservs par crit, sur
vido ou bande sonore. Le tableau2.1 rsume une srie daspects clarifier lorsquon met sur pied un
tel groupe.
54 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau2.1.Questions considrer pour bien organiser un groupe de discussion

Types de question poser lments de rponse

Qui runir dans un tel groupe? Il est possible de runir de faon indpendante: des collaborateurs
de lorganisation, des clients ou des non-clients, des parties prenantes
au projet, des experts (voir la mthode Delphi explique plus loin).

Combien de personnes runir? En gnral, un groupe de 6 12 participants est optimal, car cela permet
quil y ait de linteraction entre chacun deux. Imaginez donc ce que peuvent
devenir le dialogue et la richesse des donnes si chacun y met du sien!

Combien faut-il danimateurs? En gnral, un seul animateur suffit, mais il est parfois accompagn
dun assistant pour laider grer son temps, prendre des notes ou sassurer
du bon droulement de la rencontre (ex.: A-t-on rpondu toutes
les questions? La profondeur des rponses est-elle suffisante?).

Combien de runions faut-il Cela dpend de la nature du projet. Bien souvent, on arrte les rencontres
organiser et quelle doit tre la dure lorsquon arrive saturation, cest--dire quand aucune nouvelle
de chacune delles? information nest apporte sur le sujet. Une demi-journe constitue
toutefois un minimum. Parfois, plusieurs demi-journes ou plusieurs
journes compltes sont ncessaires, mais il ne faut pas oublier que cette
somme dinformations devra ensuite tre dpouille, puis analyse.

Comment se droulera la rencontre? Commencez par une introduction brve, mais prcise qui situe lobjectif
de la rencontre.
Situez le cadre de travail (horaires, calendriers, outils utiliss, etc.).
Prcisez les rgles que devront respecter les participants.
Soyez directif pour poser des questions sans ambigut, non biaises
et qui limitent les rponses approximatives.

Lobservation
Il sagit dune technique dinvestigation qui consiste observer un groupe de faon non directe. On
distingue lobservation participante et lobservation non participante.
Lobservation participante est une stratgie de recherche dans laquelle le chercheur vit directe-
ment en contact avec la population tudie. En simmisant au sein de cette dernire, il est en mesure
de comprendre, de lintrieur, les perceptions, les attitudes et les comportements dune population
envers les phnomnes tudis. En marketing, le chercheur pourrait ainsi jouer le rle du client
mystre. Dans un tel cas, il simplique directement dans le phnomne tudi, puis note ce quil voit,
entend, peroit et comprend laide dune grille dobservation.
Lobservation non participante sapparente la stratgie prcdente, la diffrence que le cher-
cheur ne participe pas directement au phnomne quil tudie. Il reste ainsi lcart de la recherche,
lextrieur du phnomne et note, distance, ce quil voit. On distingue lobservation humaine de
lobservation mcanique. Lobservation humaine se fait par un intervenant de lquipe de recherche qui
agit comme observateur. Lobservation mcanique se sert doutils tels que:
la camra, par exemple, pour valuer la raction des consommateurs lors de la prsentation
dun nouveau produit dans une picerie;
le pupillomtre, qui permet de mesurer la dilatation de la pupille lors de la prsentation de
publicits un panel de spectateurs (plus le niveau de dilatation est lev, plus le spectateur
est intress);
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 55

les techniques du neuromarketing6, qui sont aujourdhui utilises dans les tudes plus pous-
ses; elles mesurent les ractions de diverses zones du cerveau des consommateurs soumis
des stimuli visuels, sonores, olfactifs ou gustatifs.

La mthode Delphi
Cette mthode consiste interroger, par vagues successives, des personnes rputes pour leur haut
niveau dexpertise et de connaissances par rapport au sujet tudi. Grce ladministration dune
succession de questionnaires dont les rponses synthtises sont communiques lensemble du
groupe, cette mthode favorise lmergence et lvolution dopinions collectives afin den arriver ulti-
mement un consensus. Ainsi, aprs un premier tour, chaque expert qui a reu les rsultats compils
des autres participants rpond un deuxime questionnaire encore plus prcis, qui sera galement
trait et partag. Et ainsi de suite. Il existe plusieurs variantes dans la mise en uvre de la mthode
Delphi. Entre autres, les experts peuvent demeurer anonymes ou se rencontrer pour discuter ouverte-
ment des rsultats. Considre comme une mthode de prvision de la demande, lapproche Delphi
est plus amplement dcrite la section Estimer le potentiel de ventes du march et des segments
viss du chapitre 4 qui porte sur la faisabilit de march.

Lapproche quantitative
Plus structure et rigide, lapproche quantitative permet lapprofondissement de situations prcises.
Les mthodes de lapproche quantitative fournissent des donnes homognes et abondantes. Il
est ais den estimer la fiabilit ou la marge derreur, ce qui assure plus dobjectivit et la possibi-
lit de gnraliser les rsultats plus grande chelle. tant donn la masse imposante dinformations
recueillies, le recours des logiciels de traitement est essentiel. Ceux-ci permettent notamment de
stocker les donnes, deffectuer des analyses statistiques et de produire des rapports, des graphiques ou
des tableaux. Lenqute ou le sondage et lobservation systmatique sont des mthodes quantitatives
frquemment utilises pour la ralisation dtudes de faisabilit.

Lenqute
Rares sont les personnes nayant jamais particip un sondage dopinion! Originellement effectue par
la poste, tantt par tlphone, ou encore par lentremise dInternet, lenqute demeure sans contredit
une mthode de cueillette fort populaire. Cela nest pas tonnant puisquelle permet de sonder un
trs grand nombre de rpondants. Posant des questions bien prcises et produisant une abondance de
donnes, lenqute fait en sorte quil est relativement ais den gnraliser les rsultats lensemble de
la population concerne.

Lobservation systmatique
Mthode, prcision et rigueur sont de mise pour utiliser lobservation en tant quapproche quantita-
tive. Primo, un nombre plus lev de participants doit tre observ, ce qui ncessite invitablement de
recourir plus dun observateur la fois. Secundo, les donnes recueillies doivent tre similaires, do
lobligation dutiliser une grille dobservation minutieusement construite et permettant la compilation
ou le traitement statistique des donnes recueillies.
Enfin, la dlimitation entre le quantitatif et le qualitatif nest pas absolue. Cette question fait
mme lobjet dune certaine controverse. Cest pourquoi il nest pas indiqu de prconiser une seule
approche. En effet, il savre souvent enrichissant de recourir une combinaison dapproches qualitatives

6. Neuromarketing: les bases dune discipline nouvelle. Le Journal du Net, <http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0702175-


neuromarketing/guide.shtml>, consult le 6 mars 2012.
56 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

et quantitatives, afin de tirer profit des nombreux avantages de chacune. On commence souvent par
une approche qualitative. Si cette dmarche napporte pas les informations ncessaires pour rpondre
nos questions, on se tourne alors vers une dmarche quantitative.

3.2.3. Comment collecter les donnes requises?


Les donnes sont recueillies grce un instrument de cueillette souvent dvelopp par le chercheur
et adapt la mthode choisie. Pour dvelopper votre propre instrument de cueillette, dterminez le
contenu, le type de questions, la forme de linstrument et son mode dadministration.
Linstrument de cueillette dvelopp (questionnaire, guide dentrevue, etc.) doit permettre de
pourvoir ltude de faisabilit des informations manquantes. Il doit donc tre attentivement dtaill. Il
comportera forcment certains aspects sociodmographiques (ge, revenu, localit, etc.) qui serviront
notamment caractriser lchantillon, tablir sa reprsentativit, puis comparer et expliquer les
rsultats. Abordant tantt indirectement le sujet de recherche et le scrutant, dautres fois, de faon
trs prcise, lenchanement des questions prconises est variable. Plusieurs chercheurs explorent toutefois,
en introduction, les questions plus faciles, plus larges et moins intimes (cela accrot la confiance). Ils
abordent les questions plus directes en milieu dentrevue et abordent les questions plus personnelles en
conclusion.
Les lments de contenu recenss doivent ensuite tre traduits sous forme de questions ouvertes
ou fermes. Dans les questions ouvertes, les rpondants formulent leurs propres rponses. Ces ques-
tions sont flexibles, laissent place la justification, peuvent tre approfondies ou clarifies en cours de
collecte, enfin, encouragent des rponses riches et varies.
Les questions fermes limitent les rponses possibles des participants. Tandis que certaines ques-
tions proposent un choix prdtermin de rponses, dautres permettent de poser un jugement. laide
dchelles gradues, les rpondants sont invits valuer leurs attitudes, intrts, opinions, valeurs,
prfrences, motivations, etc., par rapport une situation bien prcise. Les questions fermes fournissent
une masse de donnes plus homogne, ce qui facilite la collecte et le traitement des donnes.
Le choix de linstrument de cueillette dpend souvent de la forme souhaite des donnes et du
niveau de structuration adopt. Le guide dentrevue et le questionnaire sont les plus frquents.
Le guide dentrevue comporte habituellement une liste de thmes, de sujets ou de questions
traiter. Il doit tre bti de faon obtenir le plus possible dinformations pertinentes. Lexprience de
lintervieweur prend alors un caractre crucial puisque les entretiens sont plus ou moins structurs,
laissant place lapprofondissement et limprovisation.
Le questionnaire est un outil trs structur qui se compose dune liste de questions prcises.
Avant tout un instrument de mesure, il comprend souvent des chelles de rponses qui doivent tre
minutieusement choisies. La cration dun questionnaire est un travail rigoureux o lattention du
chercheur doit porter sur la validit de son instrument, afin dassurer la fiabilit statistique des donnes
recueillies.
Enfin, il faut opter pour un mode dadministration compatible avec loutil choisi. Ce mode
dpend du niveau de contrle de lchantillon requis, des moyens que le chercheur est prt investir,
de mme que de plusieurs facteurs, comme ceux mentionns au tableau2.2.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 57

Tableau2.2.Quatre modes courants dadministration de loutil de cueillette des donnes primaires 7

Par la poste
Par tlphone Par rencontre
ou par Internet

Possibilit dintervention du chercheur Faible Moyenne leve

Contrle sur: Faible lev lev


lidentit du rpondant
la qualit de sa comprhension et de ses rponses
la taille finale de lchantillon

Taille possible de lchantillon leve Moyenne Faible

Assistance aux rpondants Faible Moyenne Trs leve

Prcision des donnes recueillies Variable Moyenne leve

Quantit de donnes produites Moyenne Faible leve

Biais d la prsence du ou des chercheurs Aucun Faible lev

Taux de rponse Faible, Moyen lev


oblige souvent
relancer
les participants

Dure de ralisation Dordinaire Gnralement Gnralement


assez courte assez longue trs longue

Cots relis au temps et aux dplacements De faibles levs Trs levs


moyens

3.2.4. Auprs de qui aller chercher les donnes?


Ce serait sans doute trs scurisant, mais il est peu prs impossible dtudier un concept de projet
chez toutes les personnes possiblement concernes, dans tous les lieux o elles peuvent tre. Pour divers
motifs tels que lthique, le temps ou les ressources disponibles, vous allez forcment devoir concentrer
vos nergies l o elles sont en mesure de produire des conclusions probantes. Cependant, vos choix
limiteront les conclusions auxquelles vous aboutirez et la confiance quon leur accordera8.
Cest pour rsoudre cet pineux dilemme que lchantillonnage a t dvelopp. Il a pour but
de slectionner une quantit limite dindividus reprsentant assez fidlement les caractristiques de
la population cible par la recherche. Les mthodes dchantillonnage sont spares en deux classes:
lchantillonnage probabiliste ou non probabiliste.
Lchantillonnage probabiliste, cest un peu comme jouer aux ds: le hasard est roi et le juge-
ment, mis au rancart. Chaque individu a donc une probabilit gale dtre choisi pour figurer dans
lchantillon. Avec un chantillon suffisant, il est possible de mesurer cette chance dtre retenu et
les erreurs inhrentes dchantillonnage. Cela ouvre la porte au vaste univers des tests statistiques et les
observations peuvent ainsi tre gnralises lensemble de la population. Utilises dans les approches de
recherche quantitatives, les techniques dchantillonnage probabilistes les plus connues sont lchan-
tillonnage alatoire simple, systmique et stratifi.

7. Inspir de Perrien et al., 1986; Darmon et al., 1991; Trudel et Antonius, 1991; Thitart et al., 1999.
8. Miles et Huberman, 2003.
58 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

linverse, lchantillonnage non probabiliste est bas sur un choix dlibr. De ce fait, chaque
individu na donc pas une probabilit gale dtre slectionn. Lchantillon est plutt choisi en fonc-
tion de caractristiques connues de la population cible et tient notamment compte du contexte de vie,
des interactions sociales, des contraintes de la recherche, etc. Les chantillonnages par choix raisonns,
par quotas, laveuglette ou de convenance sont quelques-unes des techniques couramment utilises
dans les recherches qualitatives.
Le tableau2.3 prsente et dcrit brivement les principaux types dchantillonnage utiliss,
probabilistes ou non, dans le cadre dune tude de faisabilit.

Tableau2.3.Principaux types dchantillonnages utiliss en tude de faisabilit 9

chantillonnage probabiliste

Alatoire simple Tirage au hasard o chaque lment de la population tudie a une chance gale
dtre choisi.

Systmique ou Les lments de la population sont slectionns intervalle rgulier.


systmatique

Stratifi Tirage au hasard dlments lintrieur de strates de la population identifies


laide de critres prcis.

Par grappes La population est divise en sous-ensemble (grappes) et ceux-ci sont choisis
au hasard.

chantillonnage non probabiliste

Par choix raisonn Les lments sont slectionns en fonction de critres prdtermins.

De convenance Les lments sont slectionns la convenance du chercheur pour des raisons
pratiques selon le contexte de recherche (ex.: disponibilit, accessibilit,
cots, etc.).

Boule-de-neige Le premier lment identifi dans la population tudie doit trouver dautres
participants qui doivent eux aussi trouver dautres participants, et ainsi de suite.

Volontaire Les lments sont slectionns partir dun groupe de volontaires.

Par quotas Le nombre dlments (quotas) est dtermin pour chaque caractristique souhaite
de la population tudie.

3.3 Prparer les donnes recueillies


Avant de procder au traitement des donnes recueillies, il faut calibrer la grille et dfinir les variables
permettant les tests statistiques adquats. En sciences de la gestion, on utilise le plus souvent un logiciel
danalyse quantitative comme SPSS10, mais un tableur-graphique comme Excel, ou tout logiciel simi-
laire peut tout aussi bien faire laffaire.
Mais quel que soit loutil choisi, voici globalement les grandes tapes suivre pour bien prparer
les donnes recueillies:

9. Pour plus dinformations sur les types chantillonnage, consulter les dfinitions et les exemples utiles de Statistique Canada ladresse
suivante: <http://www.statcan.gc.ca/edu/power-pouvoir/ch13/5214895-fra.htm>.
10. Statistical Package for the Social Science.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 59

Crer une matrice de donnes: chacune des recherches doit avoir sa propre grille de compi-
lation. La matrice prcise la taille de la population et numre les variables composant la
recherche, lesquelles sont dfinies ltape suivante.
Dterminer les variables de la recherche et leurs caractristiques: plusieurs caractristiques
sont possibles pour chaque variable. Par exemple, son nom, sa taille maximale en nombre de
caractres, son format (alphanumrique, numrique, texte, date, etc.).
Codifier les donnes: chacune des variables pouvant prendre un nombre limit de valeurs,
il faut tablir lesquelles, si cela na pas t fait lors de llaboration du questionnaire. Cette
tape est incontournable pour effectuer les tests statistiques ultrieurs. Par exemple, pour la
variable sexe, on associe la valeur0 un homme et 1 une femme. Pour indiquer la taille
des entreprises, on peut soit prendre le nombre de salaris, soit opter pour une chelle de
synthse (1 pour les trs petites entreprises [TPE], 2 pour les petites et moyennes entreprises
[PME] et 3 pour les grandes entreprises [GE]).
Compiler les donnes: cest le travail le plus rbarbatif, mais sil est fait de faon conscien-
cieuse, le gestionnaire pourra reprer des suites, des sries, des frquences et dventuelles
aberrations.
Corriger les erreurs: cette tape consiste choisir alatoirement des questionnaires remplis
de faon manuscrite et vrifier la concordance des rsultats dans le fichier lectronique. Au
cours de cette tape, il convient de se faire aider. Une personne lit les donnes codes, une
autre les vrifie lcran.
Cest aussi cette tape quest dcid ce quil adviendra des donnes manquantes ou errones.
En effet, certaines coles de penses stipulent que les donnes manquantes doivent rester manquantes.
Dautres prcisent quil faut les remplacer par la moyenne de la variable tudie, ou encore par les
donnes les plus frquentes.
Enfin, il faut sassurer de la cohrence des donnes, cest--dire que les variables prennent les
valeurs dfinies par le codage. Par exemple, si la variable sexe ne prend que les valeurs0 ou 1, il faut
corriger toute autre valeur ne correspondant pas celles-ci.

3.4 Analyser les donnes recueillies


Lanalyse permet de mettre de lordre dans les donnes rcoltes, de simplifier leur complexit, de les
classer par catgories, de comparer des informations dorigines diffrentes (triangulations), de crer des
typologies, dtablir des modles, etc.
Il ny a pas de recette toute faite pour analyser les donnes qualitatives (description, analyse de
cas, analyse de contenu). Il sagit dun processus cratif qui peut impliquer des comparaisons, des cota-
tions, des matrices, etc. Il semble donc difficile, dans le cadre dune tude de faisabilit, de prconiser
un mode danalyse particulier des donnes qualitatives, moins quune mthode trs prcise danalyse
nait t envisage.
En fonction des choix mthodologiques, des traitements quantitatifs sont faits. On peut ainsi
distinguer les mthodes descriptives et les mthodes explicatives, dont voici une brve dfinition:
Les mthodes descriptives regroupent un ensemble de mthodes qui dcrivent les units
statistiques composant une population. On peut classer une population selon des caractres
qualitatifs (non reprsents par des nombres) ou quantitatifs (mesurs par des nombres et sur
lesquels il est possible deffectuer des oprations arithmtiques de base).
60 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Les mthodes explicatives ont pour principal objet de mesurer des relations entre une ou
plusieurs variables indpendantes (variables explicatives) et dpendantes (variables expli-
quer). On peut ainsi procder aux analyses suivantes:
>> les rgressions linaires ou non linaires, qui permettent de visualiser des tendances, et
donc, dtablir des prvisions11;
>> les analyses de variances, qui consistent dterminer si des variables explicatives non
quantitatives ont une influence sur une variable explicative quantitative;
>> les analyses discriminantes, qui cherchent dterminer si des variables explicatives quan-
titatives ont une influence sur des variables explicatives non quantitatives.

4 Planifier avec soin ltude de faisabilit:


un investissement payant!

Que lon me donne six heures pour couper un arbre,


jen passerai quatre prparer ma hache12.
Abraham Lincoln

Une bonne planification pose un regard global sur laction future. Elle assure la pertinence de ltude
de faisabilit envisage, les conditions de son droulement et permet davoir lil sa progression.

4.1 Des objectifs concrets et mesurables qui servent dassise la planification


Rien ne sert de courir, il faut partir point13. Comme lexprime cette clbre maxime, la constitu-
tion dune solide base de connaissances ne simprovise pas! Au contraire, elle appelle une dmarche
progressive, balise par des objectifs clairs, concrets, mesurables et compris par lensemble des acteurs.
On sassure ainsi que les donnes amasses rpondent vritablement aux besoins identifis.
Une bonne dfinition des besoins est par consquent dcisive, puisquelle oriente lensemble de
ltude de faisabilit. Complte de faon claire et suffisamment dtaille, cette tape facilite grande-
ment lorganisation du travail de recherche ncessaire pour lacquisition et le traitement des donnes.
Les objectifs peuvent tre de nature quantitative (profit, chiffre daffaires, estimation du nombre
de produits vendus, cots, etc.) ou de nature qualitative (qualit attendue dun produit ou dun service,
caractrisation des besoins, responsabilit sociale de lentreprise, etc.). Ainsi, lentreprise peut souhaiter
mesurer sa part de march, identifier ses concurrents, valider la mthode de production choisie ou
encore valuer limportance des impacts socioenvironnementaux du projet. Quoi quil en soit, prcisez
sans ambigut ce que vous souhaitez identifier, dcrire ou mesurer, puis les moyens pour le faire.

11. Ces aspects sont dtaills dans le chapitre4 la section 6, qui porte sur la prvision des ventes.
12. Abraham Lincoln, <http://www.dicocitations.com/citations/citation-48351.php>, consult le 26 juillet 2012.
13. Jean de La Fontaine, Le Livre et la Tortue, Fables, livreVI, fable10.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 61

la lumire des rsultats issus de loutil de configuration14 et des informations disponibles dans
la fiche2.1, Description des informations gnrales relies au projet tudier, vous pouvez mainte-
nant prciser davantage les donnes requises pour chacun des volets de ltude de faisabilit. Ce sont
les rsultats attendus, bref les objectifs de ltude de faisabilit. Le tableau2.4 est un outil simple et
efficace qui dcrit comment prciser de faon optimale les objectifs dune tude de faisabilit.

Tableau2.4.Prciser les objectifs de ltude de faisabilit avec la mthode du QQOQCCP 15

Question et contenu Quelques exemples

Quoi? Avec quoi? Objectifs gnraux et spcifiques


Les objectifs de lanalyse. Rsultats attendus
Identification des donnes secondaires disponibles
et des donnes primaires gnrer

Qui? De qui? Avec qui? Responsable de ltude (gestionnaire, quipe)


Les personnes concernes ou touches par ltude Ressources ncessaires la ralisation de la collecte,
de faisabilit. au traitement et lanalyse des donnes
Les personnes vises par la cueillette
Lexplication du choix de ces personnes

O? Ltude sera-t-elle effectue linterne ou par


Lendroit o ltude sera faite (pays, rgion, ville, firme, une firme externe?
dpartement ou service de lentreprise initiatrice). quel endroit les donnes seront-elles amasses?

Quand? Date et dure de ralisation de ltude de faisabilit


Le moment o ltude de faisabilit doit prendre forme. Moment et dure de la collecte de donnes

Comment? Technologies et outils utiliss pour raliser ltude


La faon, la manire, le procd, la mthode. Dmarches, processus ou tapes suivre

Combien? Budget estim pour raliser ltude


Les quantits, le budget, etc. Nombre ncessaire de ressources humaines
Quantit de donnes amasser

Pourquoi? Les besoins que ltude permettra de satisfaire


Le problme de recherche auxquels les objectifs La justification de la ncessit de ces besoins
rpondent. Lutilit prvue de ces donnes

4.2 Un plan daction complet, mais raliste qui concrtise les objectifs dfinis
Le plan daction permet dindiquer de faon prcise comment lentreprise doit sy prendre pour
atteindre les objectifs tablis. Il inclut invitablement les lments suivants:
une liste des activits ou des tches raliser;
une liste des ressources humaines requises;
lattribution des activits ou des tches leur responsable;

14. Voir la fiche 1.4 sur loutil de structuration dune tude de faisabilit prsente au chapitre1.
15. Du latin: Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando. Mthode aussi appele hexamtre mnmotechnique de Quintilien.
Cet hexamtre tait une figure de rhtorique permettant de dterminer les circonstances de la personne rsumant toute linstruction
criminelle, en plantant au mieux les circonstances de laffaire. Repris de <http://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP>, consult
le 13mars2012. Cette mthode est un fondement de la dmarche qualit. Elle a permis lapproche par processus, lassurance qualit
et sert quotidiennement tous ceux qui cherchent samliorer.
62 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

un calendrier prcis de la dure et de lenchanement des activits;


des mthodes pour suivre et contrler lexcution de ces tches;
un budget dtaill prcisant les cots estims de ltude de faisabilit, etc.
Notez que la mise en place du plan daction peut tre grandement facilite par les informations
issues de lapprofondissement des objectifs de ltude de faisabilit16. videmment, il peut savrer fort
utile de recourir certains outils de planification de projet (ex.: organigramme des tches, PERT,
GANTT, charte des responsabilits, etc.).

5 Identifier les risques du projet et soutiller


pour les grer

Mieux connatre le risque,


cest mieux se prmunir contre ses consquences ventuelles17.
Jean-Charles Dubois

Un risque est un vnement ou une situation susceptible de se produire et qui pourrait avoir un impact
positif ou ngatif sur le projet18. Avec leurs environnements complexes, leurs multiples interfaces et
acteurs, les projets sont des incubateurs de risques. Pour les grer, la ligne de conduite peut sembler
restreinte: subir ou prvenir.
Mme avec les meilleures prcautions, certains risques sont alatoires et ne peuvent tre prdits.
Dans de telles circonstances, mieux vaut miser sur une vigilance soutenue et des ajustements rapides
pour leur faire face. Toutefois, avant dinvestir dans un projet, il convient de tenter didentifier len-
semble des risques possibles, de mettre en place des moyens pour les diminuer ou les liminer, et den
connatre le cot. Cest justement un des objectifs des tudes de faisabilit de projet.

5.1 Comprendre o peuvent se manifester les risques soulevs par un projet


Pour grer les risques de faon optimale, il faut dabord tre capable de les dbusquer. Cela est plus
facile faire quand on sait do ils sont susceptibles de surgir. Le tableau2.5 expose plusieurs sources
de risques possibles lors de la ralisation dun projet. Il est bon de rappeler ici quun projet est un
systme compos de plusieurs sous-systmes en interrelation continuelle. Il en rsulte maintes inter-
faces o des risques sont susceptibles de se manifester.

16. Voir le tableau 2.4,Prciser les objectifs de ltude de faisabilit avec la mthode du QQOQCCP.
17. Jean-Charles Dubois, <http://www.citations-inspirantes.fr/tags/changement/>, consult le 26 juillet 2012.
18. Project Management Institute, 2000.
chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit 63

Tableau2.5.Certaines sources possibles de risques dans un projet

Risques relis lenvironnement Risques relis la gestion Risques relis au contenu


externe du projet du projet du projet

Facteurs technologiques, Unit administrative, structure Ressources, extrants et intrants


cologiques, conomiques, organisationnelle Technologie
socioculturels, concurrentiels, Autres projets
politiques, etc. Informations et connaissances
quipe Logistique
Demandeurs, utilisateurs, clients
Appui et mobilisation Conception
Facilitateurs, partenaires
Organisation et fonctionnement Cot
Fournisseurs, distributeurs
Culture et coopration Cycle de vie, dure
Concurrents
Publics touchs par le projet

5.2 Identifier les risques que le projet comporte


Le caractre pluridisciplinaire de lquipe de projet favorise lidentification globale des risques. Lorsque
possible, lajout de certains intervenants externes est galement un plus permettant dlargir les
horizons.
Lidentification des risques doit idalement se faire tt dans le cycle de vie du projet, et ce, pour
tous les volets de ltude de faisabilit. Cependant, puisque le projet et son environnement se transforment
avec le temps, des mises jour rgulires sont indispensables pour dceler les risques dcoulant de ces
changements. Il importe donc dalimenter lidentification des risques dinformations claires, de bonne
qualit et de frache date!
Ici encore, plusieurs techniques simples de crativit sont ingalables pour cibler les risques: le
remue-mninges et la mthode Delphi, entre autres. De plus, certains secteurs dactivit se sont dots
de listes standardises rpertoriant les risques potentiels. Si tel nest pas le cas, il est possible de crer
une liste, notamment partir des projets antrieurs similaires de lentreprise, ou encore du tableau2.5,
qui rpertorie plusieurs sources possibles de risques.

5.3 valuer les risques identifis


Mme avec la meilleure volont, il est improbable dliminer tous les risques potentiels. Il faut donc
dterminer quels sont les risques les plus importants, cest--dire ceux mritant une vigilance ou des
prcautions accrues.
Identifier et comprendre les consquences des risques permettent de dterminer le niveau dur-
gence de leur traitement. Par exemple, est-ce que loccurrence de ce risque altrera la performance
du produit, entranera des dlais de livraison,
augmentera dramatiquement les cots, etc.?
Il vous faut donc dbuter en identifiant
Il est trs bnfique de documenter
les consquences plausibles des risques et
et de conserver le fruit du travail effectu
en leur attribuant une cote selon des critres
en matire de gestion des risques.
dvaluation dtermins, comme leur enver-
Ces donnes pourront servir de rfrence
gure, leur gravit, la facilit de les prvenir ou
pour identifier et corriger efficacement
de les rsoudre. Par la suite, vous devez dter-
les risques des projets venir.
64 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

miner dans quelle mesure les divers risques identifis sont susceptibles doccasionner ces consquences ;
bref, leur probabilit doccurrence. Enfin, le pointage total que rcolte chaque risque est calcul, de
mme que celui du projet dans son ensemble.
Enfin, plusieurs techniques ou outils peuvent tre utiliss pour alimenter ltude des risques :
lanalyse des scnarios, larbre de dcision, le PERT, la VAN, etc. De mme, la mthode Monte-
Carlo quexploitent certains logiciels de gestion des risques permet deffectuer des simulations bases
sur les probabilits doccurrence des risques.

5.4 Grer les risques valus


Les risques jugs les plus importants mritent une attention toute particulire. Par quels moyens les
corriger, les viter ou en limiter les consquences, et quel cot ? Dans un premier temps, il faut
recenser toutes les stratgies possibles sans se limiter. Elles seront par la suite tries et slectionnes en
fonction de leur cot, de leur pertinence et de leur facilit dapplication. Dailleurs, les notions et tech-
niques sur la prise de dcision abordes la section 4 du chapitre 1 peuvent vous guider dans ce choix.
Pour esprer obtenir les effets escompts, le traitement prvu doit tre appliqu correctement et
au bon moment. Il importe donc de soigner llaboration et la planification de la mise en uvre des
mesures retenues, ainsi que leur suivi et leur valuation. Un plan durgence en bonne et due forme est,
en effet, une prcaution lgitime. Celui-ci devrait inclure une description des risques pouvant survenir
de mme que les recommandations quant aux actions prendre.

La fiche 2.4, qui prsente le cas dune usine de meubles souhaitant mettre en uvre une
fiChe 2.4
nouvelle politique de gestion des dchets, vous guide pour identifier, valuer et grer efficace-
p. 15 ment les risques planant sur vos projets. Dabord, listez les risques identifis, puis prcisez le
moment du cycle de vie du projet o ils peuvent se manifester, leur probabilit doccurrence,
de mme que le milieu touch.

6 NoNCer LeS faitS SaiLLaNtS, LeS LiMiteS


et LeS reCoMMaNdatioNS du VoLet

Les divers volets dune tude de faisabilit se concluent par une rtrospective des faits saillants,
fiChe 2.5
des limites ainsi que par lnonciation de recommandations. Pour tre efficace, cette conclu-
p. 16 sion doit tre synthtique et pratique, comme le dmontrent les noncs de la fiche 2.5.

De plus, puisque les rsultats des tudes de faisabilit peuvent tre utiliss avantageusement pour
informer les parties prenantes ou les publics touchs, un grand soin doit tre apport la vulgarisation
et laccessibilit des informations. Il est donc ncessaire dinclure dans le document de prsenta-
tion une synthse du projet, ainsi quune prsentation des mthodes ou techniques utilises. Enfin, le
systme international dunit (SI) doit prfrablement tre utilis pour prsenter les mesures.
ChAPITRe 2 MATRISER LES TAPES COMMUnES TOUS LES VOLETS DUnE TUDE DE FAISABILIT 65

6.1 dgager les faits saillants du volet


Pour ce faire, on extrait les faits saillants du volet en vitant, videmment, de sombrer dans les dtails !
ce sujet, les fiches signaltiques prsentant succinctement chaque volet de ltude de faisabilit
peuvent servir de guide. Pour chaque tape, numrez les grands rsultats et leur degr de fiabilit.
Aussi, puisque lobjectif est de survoler et de saisir rapidement lessence du volet, soigner laspect
visuel ne peut qutre profitable ! Les cartes, schmas, graphiques, figures ou tableaux sont tout fait
indiqus puisquils rassemblent et rsument efficacement une masse dense dinformations.

6.2 Mettre en lumire les limites de lvaluation


Au terme de ltude, il convient didentifier les sources derreurs possibles afin de vrifier la validit et la
fiabilit des analyses menes. Parmi celles-ci, mentionnons :
les changements au sein du contexte managrial du projet (dans un contexte mouvant ou un
projet de longue dure, la stabilit des dcisions ou des conclusions des tudes de faisabilit
risque de diminuer) ;
la fiabilit des sources de donnes utilises (provenance, dates, mthodes de collecte, dchan-
tillonnage ou de traitement, etc.) ;
les techniques, outils ou mthodes employes (objectivit, fiabilit, utilisation, interprtation
des rsultats, etc.) ;
les ressources humaines impliques (niveau dexpertise, qualification, formation, etc.).
Toutes ces sources derreurs contribuent diminuer la fiabilit des prvisions issues de ltude
de faisabilit. Par exemple, des incertitudes pourraient subsister quant lestimation des ventes et des
cots de production, la prvision des impacts, la rentabilit financire du projet, etc.

6.3 noncer les recommandations


Dune manire gnrale, ces recommandations donnent le feu vert, jaune ou rouge quant la pour-
suite du projet et de son tude de faisabilit. Plus prcisment, on y prsente les pistes de modifications
souhaitables, des suggestions ainsi que les aspects fouiller, valider ou approfondir davantage.
Soulignons quil sagit aussi dun moment propice pour revoir brivement les risques potentiels et
mettre jour leur stratgie de gestion.

La fiche 2.5 propose une synthse des faits saillants et recommandations des divers volets de
fiChe 2.5
ltude de faisabilit. La formulation des recommandations doit sans conteste tre ralise en
p. 16 quipe et considrer le moment du cycle de vie o est rendu le projet. Enfin, les recommanda-
tions doivent tre claires, concrtes et bien expliques.

Pour clore ce volet, noubliez pas de vrifier, en quipe, si les principes


fiChe dautodiaGNoStiC 2
exposs dans ce chapitre ont bien t appliqus. Pour ce faire, rfrez-
p. 17 vous la fiche dautodiagnostic et la procdure explique la section
Autodiagnostiquer la qualit dapplication des principes du volet que vous
retrouverez au chapitre 1.
66
Tableau2.6.Quelques sources de donnes secondaires et les types dinformations quelles fournissent

Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets


Principaux types de donnes

dmographiques
Concurrentielles

ou financires
conomiques

cologiques
Techniques
Lgales

Socio-
Sites visiter Description

Ministres, organismes et agences gouvernementales

Statistique Canada Organe officiel du gouvernement canadien en matire de recensement x x x


<http://www.statcan.gc.ca> et danalyses statistiques sur les diffrents acteurs de la socit canadienne.

Institut de la statistique Fournit des informations statistiques fiables et objectives sur la situation x x x
du Qubec socioconomique du Qubec.
<http://www.stat.gouv.qc.ca>

Centre de recherche En plus dapporter son soutien aux entreprises qubcoises dans x x x x
industrielle du Qubec les domaines de la mise en march et de linnovation, tient une vaste base
<http://www.criq.qc.ca> de donnes dentreprises, manufacturires pour la plupart.

Bibliothque nationale La rfrence au Qubec en matire de recherche documentaire en ligne x


du Qubec ou sur place. Propose notamment divers documents concernant lhistoire
<http://www.banq.qc.ca> du Qubec.

Agence canadienne A pour principal rle de fournir de linformation sur lenvironnement. x


dvaluation environnementale Pour cela, elle prsente les lois et les normes en la matire, en plus
<http://www.ceaa.gc.ca> de publier de nombreux rapports et publications sur le sujet.

Agence canadienne Son rle est de venir en aide aux pays les moins favoriss de la plante, x x x x
de dveloppement international par un soutien mdical, alimentaire, technique, social, etc.
<http://www.acdi-cida.gc.ca>

Municipalits Les sites Web des municipalits proposent de linformation de nature x x x x x x


fiscale, financire, sociale, conomique, etc. Ils donnent parfois accs
des programmes spcifiques pour le dveloppement de certains ples
de comptences ainsi quaux organismes daide, aux listes dentreprises
dj implantes sur leur territoire, etc.

Fondation du Barreau du Qubec Publications tlcharger gratuitement concernant les droits x


<http://www.fondationdubarreau.qc.ca/ et les responsabilits civiles.
publications.htm>
Principaux types de donnes

dmographiques
Concurrentielles

ou financires
conomiques

cologiques
Techniques
Lgales

Socio-
Sites visiter Description

Ministres des gouvernements qubcois Portails Web incontournables, offrent une panoplie dinformations, x x x x x x
et canadien de publications tlchargeables, de liens vers les diverses agences
<http://www.gouv.qc.ca, www.canada.gc.ca> gouvernementales, etc.

chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit
Journaux, magazines, priodiques, divers types de supports mdiatiques

Journal Les Affaires Lessentiel des pratiques daffaires, analyses conomiques, exemples x x
<http://www.lesaffaires.com/index.fr.html> dentreprises, facteurs cls de succs, etc. Publie annuellement quatre
hors srie, comprenant des cahiers sectoriels ou rgionaux dcrivant
une ralit du tissu socioconomique qubcois. Mieux, les lecteurs peuvent
sabonner gratuitement diverses chroniques leur permettant de recevoir
de linformation sur leur ordinateur en temps rel grce aux fils RSS1.

Sales and Marketing Management Publie chaque anne des numros spciaux contenant des donnes x
<http://www.salesandmarketing.com> utiles aux entreprises vendant des produits aux consommateurs
ou aux organisations. La rubrique Industry Guide du site Web propose
des ressources, des rapports dactivit ou des livres blancs sur divers
secteurs tels que lautomobile, la sant, le secteur manufacturier,
le commerce de dtail, etc.

LActualit Un portrait actuel de la socit nationale et internationale qui nous entoure, x x x


<http://www.lactualite.com> avec des points de vue politique, conomique, social, culturel.

Radio-Canada Un portail Web de la socit dinformation dtat portant sur bon nombre x x x x x
<http://www.radio-canada.ca> de sujets dactualits, que ce soit dans le domaine international, national,
rgional, voire municipal. Laccs aux archives se fait gratuitement. De plus,
les rubriques Sciences et technologie et conomie regroupent
les sujets les plus pertinents en les classant par ordre chronologique.

LaPresse.ca Portail Web de lactualit qubcoise et internationale, mis jour x x x x x


<http://www.lapresse.ca> en temps rel et couvrant les diffrents aspects de la socit et du monde
des affaires. Regroupe les sites Web des quotidiens rgionaux du groupe
Gesca (La Presse, Le Soleil, Le Nouvelliste, Le Quotidien, La Tribune,
Le Droit, La Voix de lEst).

1. Les fils RSS (Really Simple Syndication) sont des liens automatiss qui permettent la diffusion automatique dinformation vers votre ordinateur.

67
68
Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets
Principaux types de donnes

dmographiques
Concurrentielles

ou financires
conomiques

cologiques
Techniques
Lgales

Socio-
Sites visiter Description

Reflet de socit Se dcrit comme un magazine dinformation et de sensibilisation la socit x


<http://www.refletdesociete.com> dans laquelle nous vivons. Il se veut un regard sur les aspects marginaux
et tabous (gangs de rue, dcrochage, dpendance la drogue, lalcool
et au jeu, etc.).

Firmes de recherche prives

Dun & Bradstreet Canada Une firme constituant et grant une base de donnes gigantesque pour x
<http://www.dnb.ca> rpondre aux multiples besoins des divers responsables dune organisation
sur le plan du marketing, des finances, du crdit, de linformatique, etc.

ZBA Sous lgide dun professeur de marketing enseignant lUniversit Laval, x x


<http://www.zba.ca> ZBA propose des tudes sectorielles, voire un accompagnement, pour
collecter de linformation sur le march.

Secor Grce ses bureaux rpartis travers le monde, Secor aide les entreprises x
<http://www.groupesecor.com> (principalement les grandes) dans leurs stratgies de gestion internationale.
La filiale Secor Taktik soccupe du soutien aux PME.

Lger Marketing Une firme de recherche permettant dobtenir de linformation stratgique x x x


<http://www.legermarketing.com> sur lensemble du march amricain, comme le mentionne leur site Web.

Scott Une base de donnes pancanadienne regroupant de linformation x


sur les entreprises, le gouvernement, les institutions denseignement
et les associations. Linformation est disponible en version papier,
cdrom ou en ligne.

CROP Firme proposant divers outils de sondage. x x x


<http://www.crop.ca>

SOM Maison qubcoise de sondage offrant des solutions de recherche x


<http://www.som.ca> marketing, des tudes de satisfaction, faisant de la recherche
socioconomique ou des valuations de programme.

Unimarketing Se spcialise dans le contact-clientle dans les domaines de la sollicitation, x


<http://www.unimarketing.ca> de la prise de rendez-vous et du sondage.
Principaux types de donnes

dmographiques
Concurrentielles

ou financires
conomiques

cologiques
Techniques
Lgales

Socio-
Sites visiter Description

Organismes sans but lucratif ou non gouvernementaux privs

PM Toolbox Communaut de pratique en management de projet. Le site propose x


<http://www.pmtoolbox.fr> des liens, des articles, de la documentation, des outils pour mener bien

chapitre 2 Matriser les tapes communes tous les volets dune tude de faisabilit
et grer un projet.

Manufacturiers et exportateurs du Canada Plus de 10000 membres travers le Canada, issus de 43secteurs x x x x x
<http://www.cme-mec.ca> dactivit, partagent une exprience commune par lintermdiaire
de formation, de confrences, de documents, et reprsentent lintrt
des membres auprs du gouvernement.

Conseil du patronat du Qubec Depuis 1969, le Conseil du patronat du Qubec est un regroupement issu x x x
<http://www.cpq.qc.ca> du monde des affaires qui reprsente lintrt de ses membres auprs
du gouvernement.

Conference Board du Canada Organisme canadien sans but lucratif qui analyse les politiques x x x
<http://www.conferenceboard.ca> conomiques, mais aussi le contexte social et conomique du pays.

Fdration des chambres de commerce Regroupe un rseau de plus de 162 chambres de commerce x x x x x
du Qubec et 40000entreprises. Elle organise des confrences, des missions
<http://www.fccq.ca> commerciales, des formations et fournit de linformation sur les indicateurs
socioconomiques, en plus dtre en lien avec toutes les chambres
de commerce du Qubec.

69
70 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau2.7.Quelques moteurs de recherche disponibles sur Internet et les principaux types


dinformations quils proposent

Moteurs de recherche Description Types de donnes

Google Google est certainement le moteur Tous les types de donnes:


<http://www.google.com> de recherche le plus connu et le plus texte, vidos, musique, cartes, etc.
ou <http://www.google.ca>, utilis. Il rsiste aux modes, ayant t
<http://www.google.fr>, lanc il y a une dizaine dannes.
etc. (selon le pays)

Wolfram Alpha Les nophytes ny comprendront rien; Uniquement des donnes scientifiques
<http://www. les puristes des sciences pures y trouveront de haut niveau.
wolframalpha.com> leur compte. Ce moteur est luvre
dun professeur de mathmatiques
de Harvard qui a dvelopp pendant
20ans ce moteur hyper puissant
(10000 milliards de donnes et 50000
algorithmes de recherche). Il fournit
des indications statistiques, rsout
des problmes mathmatiques, dresse
des comparatifs conomiques, livre
des renseignements en biologie
et en gntique. Notons aussi le visuel
intressant de ce produit, plus convivial
que Google.

Cha Cha Ce moteur de recherche, qui tire Vaste couverture de divers domaines,
<http://www.chacha.com> son nom du mandarin cha (chercher), allant de questions parfois saugrenues
facture chaque rponse environ 1dollar; aux plus fondamentales.
ceci parce quun humain renvoie
les occurrences et non un algorithme.
Vous envoyez votre question par SMS
et lon vous rpond de la mme faon,
dans les deux minutes.

Bing Bing est une alternative srieuse Google Tous les types de donnes:
<http://www.bing.com> et prsente des fonctionnalits similaires, texte, vidos, musique, cartes, etc.
dont la capacit fournir divers types
de donnes (pages Web, textes, vido,
musique, carte, etc.). Les rsultats
sont prsents selon le mme systme
que dans Google.
3
Chapitre
tudier
la faisabilit
organisationnelle
et lgale
Par Gilles Corriveau, Valrie Larose et Pierre Cadieux

Ce volet de ltude de faisabilit doit tre amorc ds le dbut du projet. On


y prcise au plus tt ce qui peut ltre, mais ltude de la faisabilit organisa-
tionnelle et lgale se poursuit durant toute lexistence du projet. Elle est mise
jour et progressivement complte au fil des tapes et des processus jalonnant sa
ralisation.
Cest que les aspects organisationnels et lgaux varient notablement au
cours du cycle de vie du projet. Ce premier volet de ltude de faisabilit reste
donc ouvert et volue jusqu la fin.
72 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

tude de la faisabilit organisationnelle et lgale

Valider la pertinence de la structure Vrifier si le gestionnaire de projet


organisationnelle adopte choisi possde les qualits
pour accomplir le projet et les comptences utiles

Confirmer ou complter
Ratifier la composition
tude de la faisabilit lexhaustivit et
de lquipe de projet
organisationnelle la disponibilit
et son mode
du projet des ressources requises
de fonctionnement
pour faire le projet

Diagnostiquer le changement quinduit Examiner la politique de gestion


le projet et sinterroger sur sa gestion de la qualit adopte pour le projet

Assurer la pertinence des mcanismes


ou outils de suivi et de contrle du projet

Identifier tous les aspects Analyser et valuer


lgaux prendre tude de la faisabilit quelques autres
en compte lgale du projet considrations
dans la vie du projet juridiques importantes

tude des revenus


et dpenses
de la faisabilit
organisationnelle et lgale
du projet

Conclusion
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 73

Synthse de la dmarche dtude propose


Fiche 3 de la faisabilit organisationnelle et lgale

Mission Confirmer que lentreprise possde le mode dorganisation


et de fonctionnement, lexpertise et les ressources propices la russite
du projet.
Traiter valablement tous les aspects lgaux du cycle de vie du projet.

Contextes et Contextes mouvants, internationaux et comptitifs.


caractristiques Investigation de la capacit de lentreprise russir le projet.

Conseil cl Amorcer ce volet ds le dbut du projet et assidment le mettre jour.

PIGE Ne pas pleinement traiter tous les aspects que commande ce volet.

Valider la pertinence de la structure organisationnelle adopte


1 pour accomplir le projet

Tout projet sinscrit dans la structure de lorganisation qui en est le matre


outil duvre. De plus, lunit projet doit elle aussi se doter dune structure
Fiche 3.1 que lon souhaite lgre et bien branche sur les dcideurs concerns.
Validation
de la structure 1. Dcrire le contexte organisationnel dans lequel le projet sinscrit
dmarche

organisationnelle et doit tre gr.


dfinie
2. Dcrire la structure organisationnelle actuelle du projet.
3. Identifier les carts combler et la stratgie pour les corriger.
74 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 3 suite

Vrifier si le gestionnaire de projet choisi possde les qualits


2 et les comptences utiles

Chercheurs et praticiens de la gestion de projet sentendent parfaitement


outil
sur limportance cruciale du rle jou par le gestionnaire de projet. Encore
Fiche 3.2
Vrification
faut-il bien le choisir en fonction des qualits et comptences souhaites.
des comptences 1. Qualifier les comptences souhaites pour bien grer le projet
dmarche

souhaites chez
et celles possdes par le gestionnaire de projet dsign.
le gestionnaire
de projet choisi 2. Identifier les faiblesses et les mesures correctrices proposes.

Ratifier la composition de lquipe de projet et son mode


3 de fonctionnement

Une bonne quipe de projet doit rassembler toutes les expertises requises.
outil Mais cet impratif de dpart est insuffisant. Lquipe choisie doit galement
Fiche 3.3
Ratification
se donner un mode de foncionnement limpide, efficace et participatif.
de la composition 1. Vrifier si la composition de lquipe est approprie (comptences
dmarche

de lquipe choisie et caractristiques souhaites, leur degr de matrise, faiblesses


et mesures correctrices proposes).
2. Vrifier si le fonctionnement actuel de lquipe est adquat
(pratiques de gestion souhaites, leur degr de matrise, faiblesses
et mesures correctrices proposes).

Confirmer ou complter lexhaustivit et la disponibilit


4 des ressources requises pour faire le projet

Les projets doivent frquemment se raliser malgr de difficiles contraintes


outil
temporelles et budgtaires. Il est donc impratif de sassurer ds que possible
Fiche 3.5
Confirmation quon disposera de toutes les ressources requises au moment voulu.
de lexhaustivit 1. Identifier les ressources requises pour raliser le projet (humaines,
dmarche

et de la disponibilit
matrielles ou financires).
des ressources requises
2. Prcisez le pourquoi, le moment, le nombre, le cot
et la disponibilit de chacune des ressources identifies.
3. Programmer et ngocier lobtention des ressources en qualit
et quantit souhaites, au moment voulu.
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 75

fiche 3 suite

Diagnostiquer le changement quinduit le projet


5 et sinterroger sur sa gestion

Tout projet amne un changement dans son environnement. Et comme


outil on le sait, les modifications apportes entranent couramment des rsistances.
Fiche 3.6
Cest pourquoi les changements doivent tre minutieusement grs.
Diagnostic
dune situation dmarche 1. Inventorier les impacts ou les forces que le changement soulve.
de changement
2. Identifier les leviers et les obstacles cls de cet inventaire.
3. Prciser ceux sur lesquels lentreprise et ses partenaires peuvent agir.
4. numrer les forces sur lesquelles sera concentre laction du projet.
5. Commenter et amliorer la stratgie pour grer le changement.

Examiner la politique de gestion de la qualit adopte


6 pour le projet

Dans un univers o la concurrence, les normes et les standards ont cr


outil exponentiellement, livrer un projet de qualit devient une obligation
Fiche 3.8 incontournable. Voil le rle de la politique de gestion de la qualit du projet.
Revue de la politique
de gestion de la qualit 1. Passer en revue la politique de gestion de la qualit du projet.
dmarche

du projet
2. Commenter lexhaustivit de la politique de qualit adopte
et la pertinence de sa mise en uvre.
3. Identifier les carts combler et la stratgie pour corriger
ces lacunes.

Assurer la pertinence des mcanismes


7 ou outils de suivi et de contrle du projet

Grer un projet demande de jongler avec un foissonnement de personnes,


outil dactivits, de spcifications et de contraintes. Gardez lil sur cette multitude
Fiche 3.10
dlments grce des mcanismes de suivi et de contrle pertinents.
Revue commente
de la stratgie 1. Mentionner les mthodes de suivi et de contrle du projet.
dmarche

de contrle
2. Commenter globalement la pertinence des mthodes de suivi
et de suivi du projet
et de contrle dfinies.
3. Identifier les carts combler sur le plan des mthodes de suivi
et de contrle et la stratgie pour les corriger.
76 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 3 suite

Identifier tous les aspects lgaux prendre en compte


8 dans la vie du projet

Tous les projets impliquent un certain nombre daspects lgaux: lois


outils ou rglements respecter, ententes ou contrats conclure et honorer, licences,
Fiche 3.11 permis ou certificats obtenir. Sont-ils connus et bien traits?
Revue de la gestion
des aspects lgaux 1. Identifier les aspects lgaux du projet, leur moment doccurence
dmarche

du projet et leur degr dexigence.


Tableau 3.3 2. Analyser et valuer les implications des aspects lgaux,
Principaux codes,
leurs impacts et leur traitement.
chartes, lois
et rglements 3. Identifier les faiblesses des traitements prvus et les mesures
du Qubec correctrices proposes.
et du Canada

Analyser et valuer quelques autres considrations


9 juridiques importantes

Outre la ncessit de veiller la faisabilit lgale, le gestionnaire doit galement


sassurer que les contrats ou les ententes le liant aux diffrentes parties prenantes
impliques dans le projet sont valides.
1. Sassurer que le contrat possde les lments ncessaires
dmarche

sa validit.
2. Veiller ce que le contrat inclue les clauses spcifiques
lentente propose.
3. laborer une politique de gestion de contrat.
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 77

1 Examiner la faisabilit organisationnelle


Ltude de la faisabilit organisationnelle scrute la capacit interne de lentreprise et de ses partenaires
externes grer et raliser un projet qui produira ses pleins rsultats. Plusieurs questions se posent dans
le cadre de cette dmarche.
Le projet jouit-il dune structure organisationnelle adapte? Est-il gr par une personne qui
possde les qualits et les comptences utiles? La composition de lquipe de projet, ses rgles et son
mode de fonctionnement sont-ils appropris? Lidentification des ressources requises et la ngociation
de leur disponibilit opportune sont-elles adquates? Connat-on le changement quinduit le projet
et la stratgie pour le grer est-elle juste? Les politiques de gestion de la qualit, puis de suivi et de
contrle sont-elles correctement nonces, outilles et appliques?
Pour chacun des aspects analyss, cartographiez dabord la situation actuelle. Ensuite, discutez et
critiquez ce que vous avez observ. Terminez en suggrant des pistes damlioration.

1.1 Valider la pertinence de la structure organisationnelle adopte


pour accomplir le projet
Un projet sinscrit toujours au sein dune structure organisationnelle donne. Le tableau3.1 expose les
trois structures htes typiques des units de projet: la structure fonctionnelle, la structure matricielle et
la structure par projet.

Tableau3.1.Description et avantages de trois structures organisationnelles typiques 1

Structures htes typiques des projets

Description Avantages

Les ressources sont groupes par spcialisation Dveloppe lexpertise technique.


technique. Meilleure synergie entre les spcialistes.
Haute direction
Clart des priorits et des objectifs.
Fonctionnelle

Direction Direction Direction Direction Direction Cheminement de carrire bien dfini.


marketing production technique RH admin.
Supervision par des spcialistes.
Spcialit A Spcialit B Spcialit C
Contexte et relations stables.
PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3
Facilite le contrle de la qualit
et des performances.

Les ressources sont groupes par projet Chef de projet attitr.


et par fonction. Pouvoir partag (fonctions et projet).
Haute direction
Optimise les compromis tempscotsqualit.
Matricielle

Direction Direction Direction Direction Direction


projets marketing technique RH admin. Utilisation plus efficace des ressources.

Spcialit A Spcialit B Spcialit C


Tolre bien la complexit, mais exige
PROJET 1
beaucoup plus.
PROJET 2

PROJET 3

1. Adapt de Corriveau et Larose, 2007.


78 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Structures htes typiques des projets

Description Avantages

Les ressources sont groupes par projet. Adaptabilit et orientation client.


Haute direction Multidisciplinarit et synergie.

Direction Direction Direction Direction Direction


Claire imputabilit des rsultats produits.
Par projet

marketing finances projets RH serv. aux.


Canaux de communication bien dfinis.
CHEF
PROJET 1
CHEF
PROJET 2
CHEF
PROJET 3
quilibre temps cots qualit.
Meilleure coordination technique
Spcialit A Spcialit B Spcialit C
et intgration des systmes.
Meilleure identification au projet,
ce qui facilite la mobilisation.

Conue pour produire des biens ou des services qui se rptent avec le moins de variations
possible, la structure fonctionnelle compose trs difficilement avec le changement. Elle ne convient
donc gure la nouveaut ou lavant-gardisme.
Inversement, la structure par projet a t pense pour raliser des installations, des produits ou
des services spciaux, voire uniques. Beaucoup plus coteuse et nettement moins rgule, elle peine
donc assurer la constance que rclament les activits rgulires.
Comme la majorit des entreprises ont la fois besoin de maintenir la constance et de soutenir le
dveloppement, un troisime type de structure est apparu : la structure matricielle. Compromis entre
la structure fonctionnelle et la structure par projet, la structure matricielle cherche conserver les
avantages respectifs des prcdentes en diminuant ou minimisant leurs inconvnients. Il sagit dun
pari certes difficile remporter, sans oublier que la structure matricielle introduit invitablement une
certaine lourdeur.
La structure organisationnelle, quant elle, influe videmment sur la gestion mme du projet et
cest pourquoi il est utile de se demander si elle favorise son accomplissement.

La fiche 3.1 aide faire cette vrification, avec lexemple dune agence gouvernementale coor-
fiChe 3.1
donnant les services de sant dun territoire et dont le projet consiste numriser le dossier
p. 21 des patients de tous ses tablissements. La fiche est divise en trois sections : 1) un portrait
raliste du contexte organisationnel dans lequel le projet baigne et doit tre gr ; 2) une srie
de questions servant ensuite vrifier si la structure adopte pour le projet possde les qualits
et les avantages recherchs ; 3) les moyens retenus pour optimiser la structure organisationnelle
adopte et la proposition au besoin de correctifs.

1.2 Vrifier si le gestionnaire de projet choisi possde les qualits


et les comptences utiles
Le gestionnaire de projet est sans conteste lacteur cl du projet. Gardien de la vision globale, il orchestre
son accomplissement dans les moindres dtails. Vrifier si la personne dsigne possde le profil requis
est donc une tape incontournable. Ayant conjointement dsign le gestionnaire de projet, le cadre de
ChAPITRe 3 TUDIER LA FAISABILIT ORGAnISATIOnnELLE ET LGALE 79

lunit responsable et le comit de direction (ou son quivalent) sont les premiers responsables de cette
vrification. Nanmoins, ceux-ci consultent parfois les cadres des units internes et des parties externes
concernes par le projet pour la faire.
Dans un premier temps, exprimez ensemble les aptitudes recherches chez le gestionnaire de
projet, et ce, pour toutes les tapes du projet. Plusieurs comptences de gestionnaires mrites sont
aujourdhui reconnues2.

La fiche 3.2 est construite partir de ces comptences reconnues. Il importe toutefois de
fiChe 3.2
lenrichir selon les particularits du projet. Dans certains cas, il peut tre effectivement utile
p. 22 de privilgier aussi certaines valeurs (quit, respect, coute, honntet, persvrance, etc.) et
qualits (autonomie, sens des responsabilits, got du risque, endurance la pression et au
stress, etc.).

Enfin, les aptitudes et qualits espres sont compares avec celles du gestionnaire slectionn. Si
ncessaire, comblez les carts en suggrant certaines pistes damlioration : un programme de perfec-
tionnement ou de formation appropri, lajout dun adjoint ayant des comptences complmentaires,
etc., demeurent des solutions simples, mais dordinaire efficaces.

1.3 Ratifier la composition de lquipe de projet et son mode de fonctionnement


Idalement, le gestionnaire de projet choisi devrait dsigner les membres de son quipe. Toutefois,
il est ncessaire dimpliquer tt les gestionnaires de toutes les units concernes et de gagner leur
collaboration.

1.3.1. La composition de lquipe est-elle approprie ?


Complment indispensable du gestionnaire de projet, lquipe doit runir des comptences diverses et
complmentaires. Les membres de lquipe devraient tre impliqus activement dans leur valuation,
de mme que dans lidentification de pistes de solutions qui devraient idalement tre ralises avec
lensemble des acteurs. Tout cela, bien sr, dans une ambiance favorisant des discussions ouvertes et
franches.

La fiche 3.3 examine la composition de lquipe slectionne. En premire section, dressez un


fiChe 3.3
aperu de la nature des tches ou activits du projet, ce qui aide dterminer les comptences
p. 23 requises. Estimez ensuite le niveau de matrise dmontr par lquipe. La seconde section
propose quelques caractristiques gagnantes3 des quipes de projet. Mesurez lcart entre leur
importance pour le projet en cours et leur satisfaction actuelle par lquipe. videmment,
selon le projet et son environnement, toutes les caractristiques souhaites pour lquipe nont
pas la mme importance. En troisime section, identifiez les faiblesses majeures dtectes, soit
les caractristiques accusant les plus grands carts, puis proposez des moyens pour amliorer la
composition de lquipe.

2. Fabi et Pettersen, 1992 ; Cleland, 1995 ; Halmann et Burger, 2002 ; Picq, 2005 ; Pettersen, 2006.
3. Picq, 2005 ; Atkins et Guilbert, 2003 ; Belout et Gauvreau, 2004 ; Scholtes et al., 2003 ; Turner et Mller, 2003.
80 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

1.3.2. Le fonctionnement actuel de lquipe est-il optimal ?


Mme avec une composition dquipe irrprochable, le projet est susceptible de rencontrer maintes
difficults si son fonctionnement est inadquat. Heureusement, plusieurs pratiques sont aujourdhui
rputes4 pour favoriser un fonctionnement optimal de lquipe projet : sassurer dun appui solide
de la direction et dun engagement soutenu des acteurs, opter pour un pilotage flexible et adapt la
gestion des projets, etc.

La fiche 3.4 vous invite comparer la porte de ces pratiques succs pour le projet en cours
fiChe 3.4
avec le niveau de satisfaction que procure chacune observe actuellement. Poursuivez en
p. 24 suggrant des mesures correctrices pour attnuer les failles dceles ; voir ce sujet les exemples
mentionns en deuxime section de la fiche.

1.4 Confirmer ou complter lexhaustivit et la disponibilit des ressources


requises pour faire le projet
Avec les gestionnaires des units internes ou externes concernes, il est impratif de confirmer lexhaus-
tivit et la disponibilit des divers types de ressources ncessaires pour raliser le projet. Pour ce faire, il
vous faut dabord identifier les ressources humaines, matrielles ou financires requises et disponibles.
La fiche 3.5 vous guidera dans cette premire tape. Une fois cette tape termine, vous aurez en main
toutes les informations requises pour programmer formellement les ressources ncessaires au projet,
puis pour ngocier linterne ou lexterne leur obtention en fonction de la quantit et de la qualit
souhaites, au moment prcis o elles seront utiles.

La fiche 3.5 est la synthse la plus intgre des ressources et des cots relis toutes les
fiChe 3.5
phases du projet. Cest pourquoi on doit y privilgier les agrgations, pour ne pas sombrer
p. 25 dans le dtail. On peut cependant tre plus dtaill dans les volets spcifiques. Commencez
en numrant dans la section 1 toutes les ressources quexigent les processus de clarification,
dlaboration, de production et dexploitation du projet. la section 2, numrez les besoins
en ressources qui nont pas encore t combls et prcisez quelles mesures sont envisages afin
de corriger la situation.

4. PintoetSlevin,1988;JolivetetNavarre,1996;BchardetMnard,1997;ZimmereretYassin,1998;AtkinsetGuilbert,2003;Finch,2003;
Loo, 2003 ; Belout et Gauvreau, 2004 ; White et Fortune, 2006.
ChAPITRe 3 TUDIER LA FAISABILIT ORGAnISATIOnnELLE ET LGALE 81

1.5 diagnostiquer le changement quinduit le projet


et sinterroger sur sa gestion

Mieux vaut prendre le changement par la main


avant quil ne nous prenne par la gorge5.
Winston Churchill

Tout projet provoque invitablement un changement dans la situation prvalente. Or tous les indi-
vidus ne dmontrent pas les mmes aptitudes sadapter aux nouveauts. Cest pourquoi il est fort
pertinent didentifier lensemble des changements oprs par le projet ainsi que leurs impacts positifs
et ngatifs.

Cest lexercice que vous invite faire la fiche 3.6. Lexercice samorce par le dressage dun
fiChe 3.6
inventaire le plus exhaustif possible des modifications opres et des lments affects. Par
p. 26 exemple, on sinterrogera savoir si le changement opr sharmonisera avec les politiques de
gestion du personnel. Quels seront ses effets sur le climat de travail et sur les relations avec la
clientle ? Sagencera-t-il adquatement avec les systmes actuels dinformation et de gestion
de lentreprise ? Ce projet jouit-il ou non du soutien de la haute direction ? Ses ventuels
utilisateurs contribuent-ils intensment au changement ? Existe-t-il des ples de rsistance et
dappui ? Si oui, quel endroit ?
Comme dans un entonnoir, on filtrera graduellement cet inventaire. la section 2, on
identifiera les leviers ou obstacles cls, et on estimera jusqu quel point ils sont importants.

La fiche 3.7, quant elle, vous permet de dterminer la stratgie de gestion des obstacles ou
fiChe 3.7
leviers cls du changement. Dans la section 1, prcisez les leviers et obstacles o lentreprise
p. 27 et ses partenaires peuvent effectivement agir. Quels sont les obstacles que lon peut attnuer,
ou encore mieux, convertir en leviers ? Quels leviers devraient tre exploits et comment y
parvenir ? Dans la section 2, commentez la pertinence de la stratgie de gestion du change-
ment arrte et suggrez au besoin des pistes pour lamliorer et la rendre encore plus efficace.

Pour valuer lexhaustivit de la stratgie de gestion tablie, noncez-la en tenant compte des
trois tapes classiques dun changement. Il sagit donc dtablir sil sagit :
dune dcristallisation remettant en question et conduisant labandon de ce qui doit
changer ;
dune transition servant initier les personnes touches aux nouveauts introduites ;
dune recristallisation qui consolide lacquisition et la prennit du changement, bref, qui
renforce les changements acquis.

5. WinstonChurchill,<http://www.citations-inspirantes.fr/tags/changement/>,consultle26juillet2012.
82 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

1.6 examiner la politique de gestion de la qualit adopte pour le projet


La qualit des projets livrs constitue un atout incontestable dans un contexte de concurrence. Cest
pourquoi le volet de ltude de la faisabilit organisationnelle sonde la pertinence des objectifs, des
politiques ou des moyens mis en place pour grer la qualit, et ce, tout au long du cycle de vie du
projet.
Quelle soit existante dans lentreprise ou dveloppe directement pour le projet, il est bon de
questionner lexhaustivit de la politique de qualit utilise. Cest prcisment ce que les fiches 3.8
et 3.9 vous aideront faire.

Dans la fiche 3.8, consacre la revue de la politique de gestion de la qualit du projet, le


fiChe 3.8
premier aspect examin touche les besoins, les attentes et la satisfaction du client. Mme
p. 28 si cette dernire est cruciale, elle ne doit cependant pas constituer lunique point de vrifi-
cation de la qualit. Dautres facettes exigent aussi dtre prises en compte, soit lappui des
acteurs internes et externes, les initiatives damlioration continue du projet et lexercice de ses
responsabilits en matire de qualit par lentreprise. La fiche 3.8 vous invite donc dcrire
les mesures adoptes pour assurer la qualit de chacun de ces aspects et estimer leur niveau de
satisfaction. Frquemment, les dmarches incorporent plusieurs outils pour vrifier et opti-
miser la qualit. titre dexemple, voici quelques outils forts simples rgulirement utiliss
pour diagnostiquer et amliorer la qualit : les listes ou chartes de contrle, le QQOQCCP6,
les diagrammes de Pareto, dIshikawa ou de dispersion, la maison de la qualit (QFD), etc.

La fiche 3.9 vous permet quant elle dvaluer, en vue de lamliorer, la politique de gestion de
fiChe 3.9
la qualit. Dans la section 1, commentez lexhaustivit de la politique de qualit dcrite ainsi
p. 30 que la pertinence de sa mise en uvre. En section 2, isolez les lacunes ou les carts combler
observs lors de lexamen de la politique et dveloppez une stratgie afin de les corriger. Enfin,
la qualit a un prix. Selon le projet men, visez donc un quilibre entre les efforts dploys
pour grer sa qualit et les bnfices quon espre en retirer.

1.7 assurer la pertinence des mcanismes ou outils de suivi


et de contrle du projet
Mme sil a t soigneusement conu, puis mticuleusement planifi et dvelopp, rien nassure que
lexcution et lexploitation du projet seront sans failles. Cest pourquoi il faut le suivre et le contrler
durant tout son cycle de vie pour dpister les dviations ou les drives possibles, et ce, ds leur appari-
tion. Le tableau 3.2 prsente trois familles de mthodes de suivi et de contrle rpandues.

6. Brivement prsent au tableau 2.4 intitul Prciser les objectifs de ltude de faisabilit avec la mthode du QQOQCCP , du chapitre 2.
ChAPITRe 3 TUDIER LA FAISABILIT ORGAnISATIOnnELLE ET LGALE 83

tableau 3.2. troiS faMiLLeS dapproCheS de SuiVi et de CoNtrLe 7

Mthodes de suivi et de contrle

Familles exemples

Par des techniques analytiques Rapport ou document portant sur certains aspects de ltat gnral
du projet et sur le suivi de ses cots, de ses activits, du calendrier,
de ses chances.

Par des processus Recours diverses approches managriales, fixation de points


de contrle et techniques de revue du projet.

Par des personnes Composition de lquipe dacteurs du projet, composition du groupe


dvaluateurs du projet.

La fiche 3.10 vous permet deffectuer une revue commente de la stratgie de contrle et de
fiChe 3.10
suivi du projet. Ainsi, la section 1 de cette fiche vous propose de prciser les mcanismes de
p. 31 contrle et de suivi tablis pour chaque processus du cycle de vie du projet. La dfinition des
indicateurs de performance ou des rsultats atteindre, des rsultats obtenus, des ressources
consommes et du travail non accompli figurent parmi les principaux aspects qui doivent faire
lobjet dun suivi et dun contrle assidus.
En section 2, vous pourrez noncer un commentaire gnral sur la pertinence des
mthodes de suivi ou de contrle, ainsi que sur la rigueur de leur diffusion et de leur mise en
uvre. Noubliez pas quun contrle trop strict peut savrer nuisible et quune trop grande
varit de techniques finit par diluer vos efforts de contrle. Somme toute, lidal est de viser
un accs facile et rapide des informations utiles et jour.
Enfin, la section 3 vous demande de lister les lacunes ou les carts observs dans les
mcanismes dcrits, puis de dfinir des stratgies pour les corriger.

2 tudier La faiSabiLit LGaLe


Tout projet comporte certains aspects lgaux que lon doit connatre et respecter. Vrifier si cela a t
correctement fait, voil la mission du volet de ltude de la faisabilit lgale. Les aspects lgaux du
projet prendre en compte ont-ils t bien identifis ? Leurs impacts ont-ils t analyss et valus ?
Le traitement prvu de chaque aspect, sa planification et son suivi sont-ils appropris ? Voil autant de
questions auxquelles sintresse le volet de ltude de la faisabilit lgale.

2.1 Identifier tous les aspects lgaux prendre en compte dans la vie du projet
La faisabilit lgale commence par une recherche exhaustive dans les sources disponibles pour iden-
tifier tous les aspects lgaux applicables au projet. Certes, il sagit dune tape nergivore, fastidieuse,
mais combien indispensable pour la bonne marche des choses !

7. ClassificationbasesurcelledePintoetTrailer,1999.
84 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

La fiche 3.11 a t conue pour vous aider grer lensemble des aspects lgaux de votre
fiChe 3.11
projet. Ainsi, la section 1, la fiche vous invite , dabord, identifier les aspects lgaux relatifs
p. 32 au projet, puis en prciser le moment doccurrence et le degr dexigence.
Quelles implications juridiques soulvent ces aspects lgaux du projet ? Quels impacts
ces implications engendrent-elles ? Sagit-il de lois publiques ou impratives auxquelles il nest
pas possible de droger ? Quelles activits requises sont prvues pour les traiter correctement et
satisfaire leurs exigences ? Lentreprise traite-t-elle elle-mme ces aspects juridiques ou engage-
t-elle des experts pour le faire ? Cest ces questions quil vous faudra rpondre la section 2
de la fiche.
En troisime section, vous identifierez les faiblesses remarques dans les traitements
prvus que vous venez de passer en revue. Vous terminerez alors en nonant des mesures
qui devront corriger les faiblesses notes. Notez que la ralisation de ces traitements doit tre
soigneusement planifie et assidment suivie.

Pour vous aider dterminer les aspects lgaux dun projet, nous avons inclus, la fin de ce
chapitre, le tableau 3.3. Cet outil des plus prcieux numre les principaux codes, chartes et lois8 du
Qubec ou du Canada, puis prcise les volets de ltude de faisabilit pouvant tre touchs par ceux-ci.
Ce travail didentification peut tre facilit en dterminant au pralable si les activits envisages pour
le projet relvent de la juridiction fdrale ou provinciale.
En plus du tableau 3.3, nous vous recommandons de consulter les sites Web suivants pour
obtenir plus dinformations concernant les lgislations qubcoise et canadienne :
Publications Qubec : <http://www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca> ;
Ministre de la Justice du Canada : <http://www.lois.justice.gc.ca> ;
Institut canadien de linformation juridique : <http://www.canlii.org>.

2.2 quelques autres considrations juridiques importantes


Outre la ncessit de veiller la faisabilit lgale, le gestionnaire doit galement sassurer que les
contrats ou les ententes9 le liant aux diffrentes parties prenantes impliques dans le projet sont valides.
Aux termes de larticle 1385 du Code civil du Qubec, quatre lments sont ncessaires pour garantir
la validit dun contrat :
Un consentement : cest lexpression dune volont commune par lacquiescement exprs ou
tacite donn par chacune des parties aux conditions du contrat projet.
Des personnes capables de contracter : cest--dire possdant laptitude juridique faire
seules et librement un contrat valable (une personne majeure, un officier autoris ou une
personne mandate).
Une cause : soit la raison qui motive chaque partie conclure le contrat. Ce motif ne doit
pas tre prohib par la loi ou contraire lordre public, et il en va de mme pour lobjet du
contrat.
Un objet : cest lopration juridique envisage par les parties au moment de la conclusion du
contrat. Il peut sagir de lachat dun bien immeuble, de lengagement dun entrepreneur, etc.

8. Letableau3.3ninclutpaslesrglementsdapplicationadoptsenvertudesloisidentifies.
9. Lesmotscontrat,entente,convention,protocolesontsimilaires.Chacundeuxattesteduconsentementdespartiessassujettir
volontairementcertainesobligationsetbnficierdunecontrepartiequellesestimentfavorable.Lebailestuncontratdelocation
olelocateursengageenversuneautrepersonne,lelocataire,luiprocurerlajouissancedunbien,meubleouimmeuble,pendant
un certain temps moyennant un loyer.
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 85

Le gestionnaire de projet doit aussi veiller ce que le contrat inclue les clauses spcifiques len-
tente propose. Les contrats types vendus sous forme de formulaires10 peuvent servir comme modles
ou canevas de base. Toutefois, le contrat doit toujours comporter certains lments de base:
Le titre: cela permet de clarifier la teneur de lentente et de sassurer que les deux parties
parlent de la mme chose.
La date et le lieu: la date permet de savoir quand le contrat dbutera et le lieu, o le contrat
a t sign (lieu de juridiction).
Lidentification des parties: parce quen les prcisant, on est en mesure de dterminer le
cadre juridique de lentente (locateur ou locataire; matre duvre ou matre douvrage, etc.)
Les droits et les obligations des parties: pour tablir clairement les engagements des deux
parties en cause.
Lentre en vigueur du contrat: prcise le moment o les parties sentendent pour son entre
en vigueur (date de signature du contrat comparativement date dentre en vigueur).
La dure du contrat: le moment o le contrat prend fin (date fixe ou occurrence de circons-
tances mettant un terme au contrat selon le dlai tabli).
Le mode de rglement des conflits: les contrats ne sont pas parfaits. Il est donc utile de
prvoir une faon de rsoudre rapidement les conflits, et ce, au moindre cot. Les parties
peuvent convenir dutiliser le mcanisme de larbitrage ou de la mdiation comme mthodes
alternatives de rsolution des diffrends.
La signature et les initiales des parties: la signature confirme que les parties sont consen-
tantes. Les initiales apposes sur chaque page du contrat dmontrent quelles ont toutes t
lues et acceptes par les parties.
Noubliez pas que chaque contrat est unique, quil doit tre adapt la situation et celle de votre
cocontractant. Lempressement conclure une dmarche daffaires dans lignorance de son cadre juri-
dique peut conduire un chec. Llaboration dune politique de gestion de contrats permet dviter la
mise en pril du projet. Cest pourquoi nous proposons:
que lors de la prparation et de la rdaction dun contrat, un systme de vrification de
lentreprise veille ce que le contrat bauch soit rvis, comment et approuv;
que lentreprise tablisse le niveau hirarchique autorisant la signature des contrats et de ses
ventuelles modifications;
que des dispositions soient prises pour que les documents contractuels originaux soient
conservs en scurit;
quune copie de ces contrats soit distribue aux intervenants dont les responsabilits exigent
quils aient y rfrer;
que des mesures appropries soient prises pour assurer la protection de la proprit intellec-
tuelle de lentreprise (brevet, marque de commerce, droit dauteur, dessin industriel, secret
industriel).
En somme, il faut instaurer une veille juridique pour identifier toutes les volutions lgislatives et
jurisprudentielles affectant les contrats et le cadre juridique oprationnel du projet ltude.

10. Voir les sites suivants: <http://www.edilex.com>; <http://www.jurifax.com>.


86 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

3 faire Ltat deS reVeNuS et dpeNSeS


du VoLet de Ltude de La faiSabiLit
orGaNiSatioNNeLLe et LGaLe
Au terme de chaque volet de ltude de faisabilit, il convient den dresser ltat des revenus et dpenses.
Toutes ces informations seront traites au volet de ltude de la faisabilit financire afin de compiler
les revenus et les cots totaux du projet.

La fiche 3.12 vous aide monter ltat des revenus et dpenses du volet de ltude de la faisabi-
fiChe 3.12
lit organisationnelle et lgale du projet tudi. Prcisons dabord qu part le volet de ltude
p. 33 de la faisabilit de march, aucun autre volet de ltude de faisabilit ne gnre de revenus au
sens propre. Toutefois, plusieurs peuvent inclure des subventions obtenues11, ce qui est le cas
ici. Les exemples fournis dans la fiche 3.12 dcrivent les diffrents types de dpenses que lon
rencontre habituellement dans ce volet de ltude de faisabilit.
Les montants des dpenses listes la fiche 3.12 sont purement fictifs et peuvent varier
considrablement dun projet lautre. Nanmoins, les dpenses lies lacquisition et la
mise en disponibilit des ressources sont habituellement les plus leves du volet de ltude de
la faisabilit organisationnelle et lgale.

4 CoNCLuSioN
Comme on vient de le voir, la faisabilit organisationnelle et lgale touche une multitude daspects
ayant un impact majeur sur le projet et sur la capacit de ses acteurs le raliser avec efficience. Or
ce volet de ltude de faisabilit est malheureusement nglig, voire carrment omis, dans plusieurs
projets. Heureusement, la recherche que nous avons mene indique que les mentalits voluent sur ces
points et que se dessine une claire tendance vers une meilleure prise en compte et structuration de ce
premier volet de ltude de faisabilit de projet.
Noubliez pas que nul nest cens ignorer la loi et quil est important de sinformer des lois en
vigueur dans la localit ou dans le pays o on traite des affaires. Donc, ne courez aucun risque en ce
qui concerne les aspects lgaux dun projet. Comme le dit la maxime populaire, mieux vaut prvenir
que gurir !

La fiche dautodiagnostic vous permet de confirmer la qualit dapplication


fiChe dautodiaGNoStiC 3
des principes et notions du volet organisationnel et lgal de votre tude de
p. 34 faisabilit.

11. Encequiconcerncelafaisabilitfinancire,lessubventionsobtenuesdanslesdiversvoletsdeltudedefaisabilitseronttraitescomme
desentresdefonds,desfluxmontairespositifs.
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 87

Tableau3.3.Principaux codes, rglements, chartes et lois du Qubec et du Canada

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Codes
Code civil du Qubec x x
Code de procdure civile x x
Code du travail x x
Code canadien du travail x x
Code national du btiment x x
Code de construction du Qubec x x
Code de gestion des pesticides x x
Code canadien des normes de la publicit x x x
Code des professions x x
Code municipal du Qubec x x
Code de la scurit routire x x
rglements
Rglements municipaux x x
Rglements de zonage x x x
Normes de lAssociation canadienne x x
de normalisation
Manuel dvaluation foncire du Qubec x x
Chartes
Charte canadienne des droits et liberts x x
Charte des droits et liberts de la personne x x
Charte de la langue franaise x x
Lois
Loi assurant lexercice des droits des personnes x x
handicapes en vue de leur intgration scolaire,
professionnelle et sociale
Loi canadienne sur la protection de lenvironnement x x
Loi canadienne sur les coopratives x x
Loi canadienne sur les droits de la personne x x
Loi canadienne sur les socits par actions x x
Loi canadienne sur lvaluation environnementale x x
Loi concernant la Convention des Nations Unies x x x
sur les contrats de vente internationale
de marchandises
88 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi concernant la mise en uvre des accords x x x
de commerce international
Loi concernant le cadre juridique des technologies x x
de linformation
Loi concernant les droits sur les mines x x x
Loi concernant les droits sur les mutations x x
immobilires
Loi concernant les droits sur les transferts de terrains x x
Loi concernant les partenariats en matire x x
dinfrastructures de transport
Loi concernant les propritaires, les exploitants x x
et les conducteurs de vhicules lourds
Loi concernant les services de transports par taxi x x
Loi concernant limpt sur la vente en dtail x x
Loi concernant limpt sur le tabac x x
Loi daccs linformation x x
Loi daide au dveloppement international x x
Loi de 1986 sur les oprations portuaires x x
Loi de 1987 sur les transports routiers x x
Loi de convention concernant les oiseaux migrateurs x x
Loi de limpt sur le revenu x x
Loi de la convention sur la scurit des conteneurs x x
Loi de mise en uvre de lAccord x x
sur le commerce intrieur
Loi du trait des eaux limitrophes internationales x x
Loi favorisant le crdit agricole long terme x x
par les institutions prives
Loi favorisant le crdit forestier par les institutions x x
prives
Loi favorisant le dveloppement de la formation x x
de la main-duvre
Loi favorisant le dveloppement et la reconnaissance x x
des comptences de la main-duvre
Loi favorisant le maintien et le renouvellement x x
des infrastructures publiques
Loi fdrale sur le dveloppement durable x x
Loi fdrale sur les hydrocarbures x x
Loi nationale sur lhabitation x x
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 89

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi organique de 1987 sur le Canada atlantique x x
Loi sur les licences x x
Loi sur certaines installations dutilit publique x x
Loi sur la commercialisation des produits marins x x
Loi sur la commercialisation des services x x
de navigation arienne civile
Loi sur la commercialisation du poisson deau douce x x
Loi sur la commercialisation des produits agricoles x x
Loi sur la concurrence x x
Loi sur la conservation du patrimoine naturel x x
Loi sur la consultation populaire x x
Loi sur la convention en matire de pche x x
dans les Grands Lacs
Loi sur la distribution de produits et services financiers x x x
Loi sur la faillite et linsolvabilit x x
Loi sur la fiscalit municipale x x
Loi sur la formation et la qualification professionnelles x x
de la main-duvre
Loi sur la liquidation des compagnies x x
Loi sur la mdiation en matire denttement agricole x x x
Loi sur la mise en march des produits agricoles, x x
alimentaires et de la pche
Loi sur la protection de la sant publique x x x x
Loi sur la protection de linformation x x
Loi sur la protection des arbres x x
Loi sur la protection des eaux navigables x x
Loi sur la protection des pches ctires x x x
Loi sur la protection des renseignements personnels x x
Loi sur la protection des renseignements personnels x x
dans le secteur priv
Loi sur la protection des renseignements personnels x x
et les documents lectroniques
Loi sur la protection des vgtaux x x
Loi sur la protection despces animales ou vgtales x x x
sauvages et la rglementation de leur commerce
international et interprovincial
Loi sur la protection du consommateur x x
90 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur la protection du revenu agricole x x
Loi sur la protection du territoire et des activits x x
agricoles
Loi sur la publicit le long des routes x x
Loi sur la publicit lgale des entreprises individuelles, x x
des socits et des personnes morales
Loi sur la qualit de lenvironnement x x x
Loi sur la rduction de capital-actions de personnes x x
morales, de droit public et de leurs filiales
Loi sur la responsabilit des salaires x x
Loi sur la sant et la scurit du travail x x
Loi sur la sant publique x x x x
Loi sur la scurit automobile x x
Loi sur la scurit civile x x
Loi sur la scurit dans les difices publics x x
Loi sur la scurit dans les sports x x
Loi sur la scurit des barrages x x
Loi sur la taxe daccise x x
Loi sur la transformation des produits marins x x
Loi sur la transparence et lthique en matire x x
de lobbyisme
Loi sur la vente cooprative des produits agricoles x x
Loi sur la vente et la distribution de bire x x x
et de boissons gazeuses dans des contenants
remplissage unique
Loi sur la voirie x x
Loi sur laccs lgalit en emploi x x
dans des organismes publics
Loi sur laccs linformation x x
Loi sur laccs aux documents des organismes publics x x
et sur la protection des renseignements personnels
Loi sur laide au dveloppement des coopratives x x
et des personnes morales sans but lucratif
Loi sur laide au dveloppement touristique x x
Loi sur lamnagement et lurbanisme x x x
Loi sur lamnagement rural et le dveloppement x x x
agricole
Loi sur laquaculture commerciale x x x x
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 91

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur larbitrage commercial x x
Loi sur lassurance-emploi x x
Loi sur lassurance-prts agricoles et forestiers x x
Loi sur lautorit des marchs financiers x x x
Loi sur le btiment x x
Loi sur le cadastre x x
Loi sur le cinma x x x
Loi sur le commerce des spiritueux x x x
Loi sur le contrle des renseignements relatifs aux x x
matires dangereuses
Loi sur le courtage immobilier x x x
Loi sur le crdit forestier x x
Loi sur le dveloppement de la pche x x x
Loi sur le dveloppement des entreprises qubcoises x x x
dans le domaine du livre
Loi sur le dveloppement des exportations x x x
Loi sur le dveloppement durable x x
Loi sur le dveloppement industriel et rgional x x x x
Loi sur le droit dauteur x x
Loi sur le financement agricole Canada x x
Loi sur le financement de la pche commerciale x x
Loi sur le financement des petites entreprises x x
du Canada
Loi sur le marquage des bois x x
Loi sur le programme de protection des salaris x x
Loi sur le rgime des rentes du Qubec x x
Loi sur le rgime des eaux x x
Loi sur le transfert de valeurs mobilires x x
et lobtention de titres intermdis
Loi sur le transport arien x x
Loi sur le transport des marchandises dangereuses x x x
Loi sur le tribunal canadien du commerce extrieur x x
Loi sur le tribunal de la concurrence x x
Loi sur lconomie de lnergie dans le btiment x x x
Loi sur lconomie de ptrole x x
et le remplacement du mazout
92 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur lefficacit nergtique x x x
Loi sur lefficacit nergtique dappareils fonctionnant x x x
llectricit ou aux hydrocarbures
Loi sur lemballage et ltiquetage des produits x x x
de consommation
Loi sur lnergie nuclaire x x x
Loi sur lenregistrement des organismes x x
de bienfaisance
Loi sur lquit en matire demploi x x
Loi sur lquit salariale x x
Loi sur les accidents du travail et les maladies x x
professionnelles
Loi sur les aires marines nationales de conservation x x
du Canada
Loi sur les aliments et drogues x x
Loi sur les architectes x x
Loi sur les arpentages x x
Loi sur les assurances x x
Loi sur les biens culturels x x x
Loi sur les brevets x x x x
Loi sur les bureaux de la publicit des droits x x x
Loi sur les compagnies x x
Loi sur les conflits dintrts x x
Loi sur les contrats des organismes publics x x
Loi sur les coopratives x x
Loi sur les corporations canadiennes x x
Loi sur les corporations sans but lucratif x x
Loi sur les dchets de combustible nuclaire x x x
Loi sur les dcrets de convention collective x x
Loi sur les dessins industriels x x
Loi sur les dispositifs mettant des radiations x x x
Loi sur les documents publics x x
Loi sur les dossiers dentreprises x x
Loi sur les douanes x x x
Loi sur les droits dexportation de produits x x x
de bois duvre
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 93

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur les lectriciens et les installations lectriques x x x
Loi sur les employs publics x x
Loi sur les engrais x x x
Loi sur les espces en pril x x
Loi sur les espces menaces ou vulnrables x x
Loi sur les espces sauvages du Canada x x
Loi sur les tablissements dhbergement touristique x x x
Loi sur les explosifs x x x
Loi sur les exportations x x
Loi sur les forces hydrauliques du Canada x x x
Lois sur les forts x x x x
Loi sur les garanties internationales portant x x
sur des matriels dquipement mobiles
Loi sur les grains du Canada x x
Loi sur les heures et les jours dadmission x x x
dans les tablissements commerciaux
Loi sur les impts x x
Loi sur les infractions en matire de boissons x x
alcooliques
Loi sur les ingnieurs x x
Loi sur les ingnieurs forestiers x x
Loi sur les justes salaires et les heures de travail x x
Loi sur les langues officielles x x
Loi sur les lettres de change x x
Loi sur les lettres et billets de dpt x x
Loi sur les leves et linventaire des ressources x x x
naturelles
Loi sur les licences dexportation x x x x
et dimportation
Loi sur les lieux et monuments historiques x x
Loi sur les liquidations et les restructurations x x
Loi sur les loteries, les concours publicitaires x x
et les appareils damusement
Loi sur les matres lectriciens x x
Loi sur les matres mcaniciens en tuyauterie x x
Loi sur les marques de commerce x x
94 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur les mcaniciens de machines fixes x x
Loi sur les mdecins vtrinaires x x
Loi sur les mesures de bois x x
Loi sur les mesures spciales dimportation x x
Loi sur les mines x x x
Loi sur les normes de consommation x x
de carburant des vhicules automobiles
Loi sur les normes du travail x x
Loi sur les ocans x x
Loi sur les oprations ptrolires au Canada x x x
Loi sur les ouvrages destins lamlioration x x x
des cours deau internationaux
Loi sur les parcs x x x
Loi sur les pcheries commerciales x x x
et la rcolte commerciale de vgtaux aquatiques
Loi sur les pches x x x x
Loi sur les poids et mesures x x x
Loi sur les prestations dadaptation x x
pour les travailleurs
Loi sur les prts aux entreprises de pche x x
Loi sur les prts destins aux amliorations agricoles x x
Loi sur les prts destins aux amliorations agricoles x x x
et la commercialisation selon la formule cooprative
Loi sur les producteurs agricoles x x x
Loi sur les produits agricoles au Canada x x x
Loi sur les produits alimentaires x x x
Loi sur les produits antiparasitaires x x
Loi sur les produits dangereux x x x
Loi sur les produits ptroliers x x x x
Loi sur les programmes de commercialisation agricole x x
Loi sur les rgimes complmentaires davantages x x
sociaux dans lindustrie
de la construction
Loi sur les relations du travail, la formation x x
professionnelle et la gestion de la main duvre
dans lindustrie de la construction
Loi sur les ressources en eau du Canada x x
chapitre 3 tudier la faisabilit organisationnelle et lgale 95

environnemental
Organisationnel
Municipalit

Technique

Financier
Gnral
Qubec
Canada

March

Socio-
Nom
Loi sur les subventions au dveloppement rgional x x x
Loi sur les syndicats ouvriers x x
Loi sur les syndicats professionnels x x
Loi sur les transports x x x
Loi sur les transports au Canada x x x
Loi sur les valeurs mobilires x x
Loi sur les vhicules hors route x x
Loi sur ltiquetage des textiles x x
Loi sur lexportation et limportation de biens culturels x x x x
Loi sur lexpropriation x x x x
Loi sur limportation des boissons enivrante x x
Loi sur lindemnisation des victimes damiantose x x
ou de silicose dans les mines et les carrires
Loi sur linspection de llectricit et du gaz x x
Loi sur linspection des viandes x x
Loi sur linspection du poisson x x
Loi sur lintrt x x
Loi visant la prservation des ressources en eau x x
Lois de mise en uvre daccords de libre-change x x x
Lois sur les conventions fiscales x x
4
Chapitre

tudier
la faisabilit
de march
Par William Menvielle et Gilles Corriveau

Quand vous enchantez les gens,


votre objectif nest pas de vous enrichir grce eux
ou de les amener faire ce que vous souhaitez,
mais plutt de leur procurer un plaisir intense1.
Guy Kawasaki, cofondateur dApple

Le marketing, activit consistant analyser le march, a fait pitre figure ces


dernires annes. Par exemple, certains sondages soulignent que les professions
qui sont rattaches cette discipline figurent parmi celles considres comme les
plus malhonntes qui soient2. Sans chauvinisme, nous admettons quil y a des
abus, comme dans toute discipline, mais ce nest pas une raison pour occulter
cette pratique.
En effet, en consultant des dizaines de livres en gestion de projet pour la
prparation de cet ouvrage, nous nous sommes rendu compte quils intgraient
rarement la dimension de la faisabilit de march. Pourtant, cest bien sur un
march que prend place une organisation, quelle doit faire face des lois,
quelle y rencontre divers acteurs avec qui elle entretiendra des relations plus
ou moins complexes (clients, partenaires, sous-traitants, concurrents, instituts de
recherche, etc.).
voquant cette dimension marketing insuffisamment considre en gestion
de projets, certains auteurs3 soutiennent quon corrigerait la situation en scrutant
systmatiquement les facteurs marketing lists au tableau4.1.

1. Traduction libre dune citation extraite du blogue dtienne Chabot: <http://etiennechabot.com/2011/06/22/101-citations-marketing-


renversantes/>, consult le 6 dcembre 2011.
2. Voir le sondage Gallup ladresse suivante: <http://www.gallup.com/poll/124628/Clergy-Bankers-New-Lows-Honesty-Ethics-Ratings.
aspx>, consult le 5 mars 2012.
3. Meredith et Mantel, 2006.
98 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau4.1.Principaux aspects marketing dun projet selon Meredith et Mantel 4

Huit aspects de la faisabilit marketing dun projet prendre en compte

Taille du projet Rponse des consommateurs


Part de march envisage Impact sur la scurit des consommateurs
Dlais pour obtenir la part de march envisage Dure de vie anticipe du produit
Impact sur les produits actuels de lorganisation Essaimage possible du projet

De plus, les propos des acteurs cls interrogs dans le cadre de notre recherche apportent des
rvlations confortant la ncessit imprative de traiter davantage de la faisabilit de march. Dans
les entreprises tudies, il sagit, en effet, dun des volets les moins traits des dmarches dtude de
faisabilit de projet. Pourtant, ltude de la faisabilit de march constitue une perspective de premire
importance; de nombreux checs en gestion de projet sexpliquent justement par un manque de consi-
dration des aspects relis au march. La surestimation des ventes, la sous-estimation de la concurrence
et la mauvaise gestion du cycle de vie des produits en savrent les principaux prils5.
linstar de lescargot et de la tortue qui se terrent dans leur maison tant que le danger
menace, il est sage de ne saventurer sur le march quaprs avoir flair lenvironnement ambiant. En
cas de danger, ces animaux restent enferms, attendant que des temps plus propices les encouragent
sortir. En gestion de projet, les conditions favorables sont dtectes en faisant ltude du march dans
lequel le projet sintgrera.
Depuis toujours, une bonne tude marketing se nourrit de donnes fiables et prcises, et utilise
des outils simples et pratiques pour mesurer le march, son potentiel et ses chances de succs. Cela
constitue la base de lapproche.
La figuresuivante prsente une dmarche structure sur mesure pour tudier la faisabilit marke-
ting (de march) dun projet. Les tapes tiennent compte de la nature et de la profondeur des thmes
traiter, des objectifs atteindre, des actions entreprendre pour le gestionnaire de projet et des
lments de mesure mettre en uvre.

4. Traduit et adapt de Meredith et Mantel, 2006.


5. Corriveau, 1988.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 99

tude de la faisabilit de march6

Connatre et prendre en compte Approfondir les besoins


lenvironnement daffaires du projet motivant le projet

Caractriser le march tapes danalyse Dcrire et analyser


cibl par le projet des donnes la concurrence
et de production (loffre)
des rsultats

Estimer le potentiel des ventes Dcrire et estimer les ventes


du march et des segments viss possibles pour lentreprise
(la demande totale) (part de march espre)

Esquisser la stratgie marketing


du projet

Conclusion

6. Adapt de Corriveau et Larose, 2007.


100 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Synthse de la dmarche dtude propose de la faisabilit


Fiche 4 de march. Le march du projet, sa description et sa valeur.

Mission Caractriser, dcrire et quantifier le march du projet.


Esquisser la stratgie et le mix marketing privilgis pour la mise en march
du projet, puis leur cot.

Contextes et Contextes mouvants, internationaux et comptitifs.


caractristiques Dmarche investiguant le besoin lorigine du projet, la valeur des avan-
tages marketing esprs du projet.

Bien prendre en compte et caractriser le march


Conseils cls Adapter en consquence la rponse quoffre le projet.

PIGE Msestimer la concurrence en surestimant les gains marketing esprs.

Connatre et prendre en compte lenvironnement daffaires


1 du projet

Tout projet sinscrit dans un contexte daffaires bien prcis quil faut dans
outils un premier temps bien connatre et dont on doit ensuite absolument tenir
Tout formulaire
compte lors des analyses, des stratgies et des actions.
ou gabarit de diagnostic
dun contexte managrial Cerner les forces et tendances de lenvironnement daffaires dans lequel
objectifs

(ex.: PESTEL, PESTE, baigne le projet et en tenir compte:


PEST OM, etc.)
Tableaux 5, 11 et 12
1. sur le plan politique;
du livre Exceller 2. sur le plan conomique;
dans la gestion de 3. sur le plan social;
projet, Corriveau et
Larose, Montral, 4. sur le plan technologique;
Transcontinental, 2007 5. sur le plan cologique.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 101

fiche 4 suite

2 Approfondir les besoins motivant le projet

Tout projet existe pour satisfaire des besoins ou dsirs. Sont-ils bien approfondis?
outil De quelle intensit sont-ils et avec quel degr durgence doivent-ils tre
Fiche 4.1
Approfondissement
combls? Rpondre ces questions amorce ltude de la faisabilit de march.
des besoins dmarche 1. Identifier les besoins que le projet doit satisfaire.
lorigine du projet
2. Dcrire succinctement les besoins identifis.
3. valuer lintensit des besoins prcdemment dcrits.

3 Caractriser le march cibl par le projet

Qui se servira de ce que le projet apporte? Quel est leur nombre, leur profil?
outils O se trouvent-ils? Quel sera leur comportement dappropriation du projet?
Tableau 4.2
Exemples de marchs
Ces informations capitales guident lorientation de tout le marketing du projet.
et de leurs secteurs 1. Prciser le type de march desservir.
dmarche

dactivits
2. tablir la taille des marchs desservir.
Fiche 4.2
Description du type 3. Dresser le profil et le comportement des acteurs
de march desservir du march desservir.
et de sa taille
Fiche 4.5
Profil, perceptions,
attitudes et
comportements types
des consommateurs
convoits

4 Dcrire et analyser la concurrence (loffre)

La rponse que propose le concept du projet concurrencera invitablement


outil dautres solutions existantes. Les avantages distinctifs du projet sont-ils
Fiche 4.7
suffisants pour correctement rivaliser avec les autres options actuelles?
Portrait du type
et des niveaux 1. Dfinir le type de concurrence au sein duquel sinscrit le projet.
dmarche

de concurrence que
2. Brosser un tableau de la concurrence observe divers niveaux.
le projet affronte
3. Expliquer les facteurs concurrentiels cls du projet
et de sa concurrence.
102 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 4 suite

Estimer le potentiel des ventes du march et des segments viss


5 (la demande totale)

Une demande sestime par la conjugaison de deux conditions: le vouloir


outils et le pouvoir. Combien dutilisateurs potentiels seront capables de se procurer
Tableau 4.7 ce quoffre le projet ou les substituts existants? Voil ce quest la demande.
Description
des tapes usuelles 1. Comprendre pourquoi il faut prvoir la demande potentielle.
dmarche

de la mthode Delphi
2. Connatre les principales mthodes existantes de prvision
Tableau 4.8 de la demande.
Quelques questions
pratiques se poser [] 3. Choisir la ou les mthode(s) de prvision de la demande
convenant au projet ltude.
4. Appliquer la ou les mthode(s) de prvision choisie(s).

Dcrire et estimer les ventes possibles pour lentreprise


6 (la part de march espre)

Bref, la demande est le gteau disponible pour toutes les options en mesure
outil de combler le besoin dfini. Quelle part du gteau le concept du projet peut-il
Lecture rellement se tailler et quels sont les arguments de cette prvision?
de la section 6
du chapitre 4 1. Distinguer correctement une prvision de la demande
dmarche

dune prvision des ventes.


2. Connatre les principales mthodes statistiques de prvision
des ventes.
3. Choisir la ou les mthode(s) de prvision des ventes convenant
au projet ltude.
4. Appliquer la ou les mthode(s) de prvision des ventes choisie(s).

7 Esquisser la stratgie marketing du projet

Dsormais, tout est prt pour offrir ce bijou de projet mticuleusement ficel.
outils Il ne reste qu concocter une apptissante recette marketing qui fera saliver
Figure 4.8
lments dun
les utilisateurs ventuels du projet. Cette tape dcrit comment y parvenir.
mix marketing cohrent 1. Penser et fixer le produit ou le service.
dmarche

Tableau 4.9 2. tablir sa politique de prix.


volution des lments
du mix marketing durant 3. Orchestrer sa distribution.
la vie dun produit 4. Assurer sa communication marketing.
ou dun service
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 103

1 Connatre et prendre en compte


lenvironnement daffaires du projet
Un projet volue au cours du temps. De lide initiale brute, il devient un concept qui prend forme, se
bonifie avec le temps et se ralise pleinement lchance. Si ce projet sinscrivait dans un univers clos,
il serait certes plus facile grer. Mais, comme on le sait, la ralit dun environnement daffaires est en
perptuelle volution.
Ainsi, pour mieux comprendre les caractristiques de cet environnement et son influence sur le
projet, il vous faut prendre connaissance de lensemble des dimensions qui le composent. Lacronyme
PESTE est souvent utilis pour dfinir ces dimensions: lenvironnement politique (P), conomique
(E), social (S), technologique (T) et cologique (E). Voyons donc ces caractristiques plus en dtail.

1.1 Lenvironnement politique


Comprenant la lgislation, la situation politique et la force des groupes de pression, les lments de
lenvironnement politique exercent une contrainte sur la conduite des affaires et des individus. Il est
faux de croire que seuls les gouvernements tablissent des rgles et les lois. En fait, trois catgories dac-
teurs utilisent des rgles pour se protger. Par ordre dcroissant dimportance, on retrouve les gouver-
nements, les entreprises et les consommateurs.
De niveau fdral ou provincial au Canada7, les gouvernements tablissent des lois, des chartes et
des normes visant offrir une vie juste et harmonieuse aux diffrents acteurs de la socit. En affaires,
les aspects politiques protgent tant les entreprises fabriquant un produit que les consommateurs qui
lutilisent.
Regroupes par secteur dactivit, certaines entreprises lgifrent pour mieux encadrer leurs
pratiques daffaires. On parle alors de lautorglementation. En effet, certaines activits, comme le
tlmarketing, ncessitent un encadrement des pratiques pour rehausser la crdibilit et limage de la
profession aux yeux des consommateurs. De la mme faon, les agences de publicit canadiennes ont
labor leur propre code de conduite. Cette volont de mieux encadrer leurs pratiques a galement
amen lAssociation canadienne du marketing se doter dun code de dontologie sur les pratiques de
la profession8.
Enfin, le consommateur adopte un rle proactif lorsque les rglementations ou lautorglementa-
tion ne le protgent pas adquatement. On parle alors de consommateurisme. N aux tats-Unis sous
lgide du prsident Kennedy, le mouvement sest donn comme mission daccrotre et de protger
linfluence, le pouvoir et les droits des consommateurs au sein de la socit.
Deux exemples illustrent bien lvolution de lenvironnement politique. Pour tre plus accommo-
dantes, les lois sur les heures douverture des commerces limitant le nombre demploys et les heures
douverture en semaine ou fins de semaine ont t modifies. Pensons aussi la rglementation du
CRTC9 concernant le type de publicit autoris selon le type de chanes tlvises (publiques, spciali-
ses ou payantes) et le temps moyen consacr la publicit radiophonique ou tldiffuse10.

7. Dans dautres pays, on pourrait noter des lois supranationales comme dans lUnion europenne (UE), ainsi que des lois nationales pour
chacun des pays membres.
8. Voir par exemple <http://online.the-cma.org/french/?WCE=C=32%7CK=S225997>, consult le 5 mars 2012.
9. Le Conseil de la radiodiffusion et des tlcommunications canadiennes (CRTC) est un organisme public indpendant qui rglemente
et supervise les systmes canadiens de la radiodiffusion et des tlcommunications, <http://www.crtc.gc.ca/fra/BACKGRND/
Brochures/629903.htm>, consult le 31 mai 2012.
10. Voir, entre autres, le lien suivant: <http://www.crtc.gc.ca/fra/info_sht/b300.htm>, qui porte sur le sujet de la rglementation de la publicit,
consult le 7dcembre2011.
104 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

1.2 Lenvironnement conomique


Il comprend lensemble des facteurs susceptibles dagir sur loffre et la demande. Parmi les plus
courants, mentionnons:
la production de biens (matires premires, travail, capital);
la circulation des capitaux (monnaie, crdit, bourse);
la distribution des ressources (emploi, rmunration, pouvoir dachat);
la consommation des biens (styles de vie, comportements dachat);
la richesse collective.
Mais loffre et la demande existent uniquement dans un march conjuguant ces deux conditions
essentielles, soit des consommateurs ayant la fois un besoin dacheter et une relle capacit de le faire
(pouvoir dachat).

1.3 Lenvironnement social


Aussi appel environnement sociodmographique ou socioculturel, lenvironnement social est faonn
par les traditions et coutumes susceptibles dinfluer les croyances, murs et valeurs dune socit.
Les valeurs changent avec le temps, et consquemment, les individus et la socit changent aussi.
De nouvelles valeurs modifient considrablement la manire de vivre des consommateurs. Citons
seulement, pour lpoque contemporaine, la place prise par les loisirs, la nouvelle signification attribue
au travail, la satisfaction immdiate des besoins, la simplification de la vie, une tolrance plus grande
en matire de sexualit, le matrialisme, la recherche de la jeunesse ternelle et laccomplissement de
soi. Ces lments ont dailleurs t mis en vidence par la sociologue amricaine Faith Popcorn ds le
milieu des annes 199011.
De son ct, lenvironnement dmographique comprend lensemble des caractristiques
des populations humaines susceptibles de modifier la mise en march des livrables dun projet. Les
tendances dmographiques rsultent de lassociation de changements structurels dans la socit. Le
taux de natalit, le vieillissement, les mouvements de population, laccroissement du niveau de scola-
rit et la diversit ethnique sont autant de dimensions qui servent identifier, comprendre et ragir
aux volutions qualitatives et quantitatives dun contexte dmographique donn.
La comprhension et la prise en compte de tous ces aspects interrelis aident saisir comment
une socit volue et se diffrencie:
dans le temps (par rapport sa propre image quelques annes plus tt);
dans lespace (par rapport dautres socits).

1.4 Lenvironnement technologique


Il regroupe lensemble des technologies actuelles et futures qui entrent dans la production ou la pres-
tation des livrables. On pense notamment aux technologies de linformation et de la communication
(TIC), dont linfluence est manifeste sur les activits de nombreuses entreprises. Plusieurs autres tech-
nologies ont aussi un impact important: les nanotechnologies, les biotechnologies et les technologies
environnementales, entre autres.

11. Popcorn, 1994.


chapitre 4 tudier la faisabilit de march 105

1.5 Lenvironnement cologique


Les proccupations cologiques font galement partie de lenvironnement daffaires. Comprenant
un nombre croissant de consommateurs, dOSBL et de gouvernements, les cologistes poursuivent
plusieurs objectifs de front: limiter la production des gaz effet de serre, favoriser le recyclage, inciter
lachat de produits plus responsables, ou encore trouver des sources alternatives dnergie.
Pour les entreprises et les collectivits, les proccupations cologiques ont dj stimul lmer-
gence de maintes occasions daffaires, quil sagisse de menaces contrer ou deffets bnfiques
exploiter. Voici quelques initiatives des trois grands paliers dacteurs de lenvironnement daffaires:
Gouvernements: au Qubec, lutilisation de pesticides chimiques par les consommateurs est
limite ou interdite. Dsormais, pour rendre sa pelouse plus verte ou exempte de mauvaises
herbes, il faut passer par un expert en traitement de pelouse.
Entreprises: pour rduire la pollution, Kruger12 utilise dsormais le transport par barge pour
son approvisionnement en copeaux, au lieu du camionnage. Pour remplacer les combusti-
bles fossiles, lentreprise brle aussi des pneus comme source dnergie; les fumes mises
sont ensuite neutralises pour viter la pollution. De son ct, Vachon13 rutilise autant que
possible les cartons servant la distribution des emballages de ses gteaux (May West, Jos
Louis, Lune, etc.).
Consommateurs: ils ont d changer leurs habitudes dachat en abandonnant graduellement
le sac en plastique lpicerie pour le remplacer par un substitut rutilisable. Lagence de
marketing GfK14 a mme tabli une classification des consommateurs selon leur relation
lenvironnement cologique.
>> Les verts purs et durs, aussi nomms les verts foncs15, sont conscients de limpor-
tance et de lurgence dadopter des comportements coresponsables, ce quils font dli-
brment quand cela est possible.
>> Les billets verts sont plus enclins acheter des produits favorables lenvironnement,
mme sils ne se comportent pas de faon parfaitement cologique.
>> Les verts en herbe prennent position en discriminant les produits et achtent ceux qui
rpondent leurs besoins.
>> Les rleurs ne croient tout simplement pas que leur comportement puisse changer les
conditions de lenvironnement cologique.
>> Les indiffrents ne posent pas de gestes concrets en matire de consommation respon-
sable ou cologique et croient que peu de gens sintressent rellement au mouvement
colo.
Bref, tous ces acteurs sont, leur faon, sensibles aux mutations de lenvironnement cologique
et tentent de contribuer lamlioration de la socit.

12. Une multinationale uvrant dans le secteur des ptes et papiers.


13. Une des entreprises du groupe Saputo.
14. Kotler et Keller, 2009.
15. Selon un sondage CROP publi dans Le Devoir en octobre 2011, au Qubec (<http://www.ledevoir.com/environnement/actualites-sur-l-
environnement/272512/sondage-crop-le-cote-ecolo-des-quebecois-se-confirme>, consult le 7 dcembre2011).
106 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

2 approfoNdir LeS beSoiNS MotiVaNt Le proJet :


La baSe de Ltude de faiSabiLit
tape incontournable dune tude de faisabilit, lanalyse des besoins est primordiale, que le projet
provienne de lorganisation ou de lextrieur. En effet, il ne peut pas y avoir de projet sil ny a pas de
besoin.
La construction de nouvelles centrales hydrolectriques par Hydro-Qubec dcoule des besoins
sans cesse croissants de la population et des entreprises16 en nergie (augmenter la capacit de produc-
tion) et de la ncessit de diversifier les sources dapprovisionnement.
La ralisation dun site Web transactionnel par une organisation est due aux dsirs des clients de
se procurer des biens en ligne, dans le confort de leur foyer ou au bureau, sans souci ni tracas de dpla-
cement, de file dattente ou de dception une fois au magasin.
Le dveloppement de points de collecte et de distribution de vtements et de nourriture par un
OSBL provient de la ncessit de satisfaire aux besoins de base dune population dmunie.
Le remplacement du parc dordinateurs dune universit sexplique par la dsutude des machines
et la volont de devenir un chef de file en recourant aux TIC.

La fiche 4.1. vous aidera dcrire et valuer lintensit des besoins ou dsirs que le projet
fiChe 4.1
doit combler. Inspire de la pyramide des besoins de Maslow, la fiche est conue en fonction
p. 36 des cinq niveaux de besoins classiques, allant des besoins de base aux besoins les plus volus.
Dbutez en cernant quels besoins votre projet rpond, puis essayez den quantifier limpor-
tance ou lintensit. Ainsi, plus le besoin est important, plus un score lev lui est attribu.
videmment, ne considrez et ne comptabilisez le score que sur les dimensions pertinentes et
pour lesquelles vous tes adquatement renseign.

3 CaraCtriSer Le MarCh CibL par Le proJet

couter les clients des autres est le meilleur moyen daccrotre sa part de march ;
mais couter les visionnaires est le meilleur moyen de crer de nouveaux marchs17.
esther dyson, journaliste et chef dentreprise amricaine

Cette citation renferme une grande vrit du marketing : lcoute est incontournable pour bien sinformer,
et ce nest quune fois bien inform quon peut adquatement caractriser un march.
Or caractriser un march, cest rpondre trois grandes interrogations :

16. PlanstratgiquedHydro-Qubec2006-2010,<http://www.hydroquebec.com/publications/fr/rapport_annuel/index.html>,
consult le 7 dcembre 2011.
17. EstherDyson,<http://www.citations-francaises.fr>,consultle26juillet2012.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 107

Quel est le type de march desservir?


Quelle est la taille approximative de ce march?
Quels sont les attitudes, perceptions, comportements et profils des acheteurs?
Pour rpondre ces questions, le recours plusieurs sources ou acteurs augmente avantageuse-
ment la masse dinformations quil est possible de recueillir concernant les caractristiques du march
dun projet donn. Chacun des intervenants tant situ un niveau diffrent de la chane de valeur, il
porte un regard singulier sur le march.
Le gestionnaire de projet qui russit caractriser le march de cette faon possde une longueur
davance sur ses concurrents. Les principaux outils de recherche utiliss pour rassembler les donnes et
les analyser ont t prsents au chapitre 2.

3.1 Prciser le type de march desservir


Le march est un ensemble constitu de tous les clients potentiels partageant un besoin ou un dsir
particulier et ayant la volont et la capacit de procder un change permettant de satisfaire ce besoin
ou ce dsir18.

3.1.1. Le ou les marchs? Scopie dune notion aux vastes mandres


Si les conomistes parlent du march comme dun lieu o se rencontrent loffre et la demande, les
spcialistes du marketing y ajoutent un aspect: la notion de volont de la part des acteurs du march.
En effet, si la capacit reprsente principalement la dimension financire, la volont est toutefois indis-
pensable, car elle motive et stimule la dcision dachat.
Pour les gens daffaires, le march est simplement une faon de regrouper les clients. Ainsi, on
peut distinguer:
le march des besoins (les clients motivs par la poursuite dun rgime amaigrissant);
le march des produits (celui des vtements de sport);
le march dmographique (celui des baby-boomers ou des gnrations X, Y, etc.);
le march gographique (celui dune province, dune rgion ou dune ville).
Mais, certains auteurs19 dterminent plutt le march en focalisant sur lentreprise. Ici, le point
de vue est diffrent et touche dautres ralits. Ainsi, on distinguera:
le march principal, constitu des produits semblables ou directement concurrents;
le march environnant, constitu des produits de nature diffrente du produit principal,
mais satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans les mmes circonstances;
le march gnrique, cest--dire dont les produits rpondent des demandes exigeant des
caractristiques semblables;
le march support, un sous-ensemble du march prcdent qui regroupe des produits diff-
rents, mais destins des consommateurs aux comportements proches.
Pour mieux cerner les distinctions subtiles entre ces marchs, le tableau4.2 donne quelques
exemples issus de divers secteurs dactivits.

18. Kotler et al., 2000, p.14.


19. Matricon, 1983.
108 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau4.2.Exemples de marchs et de leurs secteurs dactivits 20

Secteur dactivit
March environnant March gnrique March support
ou march principal

1. Voyages organiss Voyages libres ltranger Tourisme Transport arien, maritime,


ltranger ferroviaire, etc.

2. Abrasifs Limes, ponceuses, etc. Bricolage Bois, mtal, etc.

3. Peinture Papier peint Dcoration Revtements muraux

Dans tous les cas, le march englobe de nombreux acteurs: consommateurs, entreprises manu-
facturires ou de services, OSBL, administrations, etc. Clarifions tout de suite ces entits pour mieux
comprendre la ralit quelles recouvrent.

3.1.2. Les types dacteurs sur le march


Cette distinction nous semble utile dans la mesure o qualifier les acteurs permet de mieux les quanti-
fier, voire de les considrer comme partenaires dans la ralisation du projet.

Les entreprises prives


Grandes ou petites, uvrant dans le secteur manufacturier ou dans celui de la prestation de services,
les entreprises constituent des acteurs conomiques majeurs, achetant en grandes quantits et des
frquences plus ou moins importantes.

Les OSBL
Les organismes sans but lucratif (OSBL) mnent aussi des projets et ont besoin de fournisseurs pour
leurs activits. La Croix-Rouge canadienne, Oxfam-Qubec ou les Carrefours jeunesse-emploi sont
quelques exemples dOSBL jouant un rle utile dans la socit. Ils mnent des projets ou expriment
des besoins auxquels dautres organismes
rpondent. La recherche dun OSBL au
Qubec peut se faire en consultant le site Web
de Qubec dans le monde21. Grce Merx, trouver des clients na jamais
t aussi ais! Cest un portail daffaires
Les administrations publiques prsentant les appels doffres provenant de
divers paliers gouvernementaux canadiens
Les organismes des administrations fdrales,
(fdral, provincial, rgional et municipal),
provinciales et municipales achtent des biens
du gouvernement amricain, et mme
et services pour leur propre utilisation ou pour
dentreprises prives.
les utilisateurs quelles desservent. Le volume
des achats varie selon la nature des administra-
tions et le march quelles desservent. Chaque Laccs Merx se fait en ligne pour plus de commodit
et pour acclrer les dpts et transactions (<http://www.
palier de gouvernement dispose dun ministre merx.com>). Le site propose des milliers de contrats allant
de quelques centaines de dollars plusieurs millions. Pour
le Qubec, le portail quivalent est le <http://www.seao.
ca>, consult le 7dcembre2011.

20. Helfer et al., 2007.


21. <http://www.quebecmonde.com/>, consult le 7dcembre2011.
ChAPITRe 4 TUDIER LA FAISABILIT DE MARCh 109

responsable des achats et de la publication des appels doffres ncessaires. Les technologies dinfor-
mations permettent aujourdhui daccder en ligne leurs demandes, mais aussi celles de plusieurs
entreprises prives.

Les consommateurs
Selon le march considr, le nombre des consommateurs varie normment. On comprend alors que
les besoins de ces citoyens sont assez varis et que leurs projets personnels le sont tout autant. Nous
dtaillerons cet acteur plus loin dans le chapitre en expliquant les dimensions qui influencent lacte
dachat (section Dresser le profil et le comportement des acteurs du march desservir ).

Les autres dtenteurs denjeux


Les acteurs ne faisant pas partie des catgories prsentes ci-dessus sont regroups ici. Il sagit des insti-
tutions financires, des centres de recherche, des institutions denseignement, etc. Voil encore plus de
clients potentiels quune organisation peut cibler dans le cadre de ses projets. Ces acteurs reprsentent
aussi des centres de ressources et dexpertises dont une entreprise a besoin pour raliser ses propres acti-
vits. Ainsi, pour innover, il peut tre bnfique de travailler de concert avec un centre de recherche.
Enfin, les institutions financires apportent un soutien financier la recherche et au dveloppement,
lacquisition dappareils de production ou la mise en march du projet.

La fiche 4.2. vous guidera dans la caractrisation de votre march, soit la description du type
fiChe 4.2
de march desservir. la section 1 de la fiche, vous identifierez les types de regroupement
p. 37 des clients du march et vous estimerez leur intensit respective. la section 2, vous num-
rerez les types dentreprises quenglobent les divers marchs et prciserez leur degr de concur-
rence ou de dangerosit. la section 3, vous dcrirez brivement les types dacteurs voluant
sur ces marchs et estimerez limportance pour la mise en march du concept du projet. Une
fois complte, la fiche fourmille de prcisions manant de diverses faons de voir le march
qui produisent, ensemble, une description riche et fidle. Ces prcisions sont listes en trois
sections : les types de regroupement des clients du march, les types dentreprises quenglobent
les diffrents marchs et les types dacteurs voluant sur ces marchs.

3.2 tablir la taille des marchs desservir


Pour correctement aborder un march, il est ncessaire den dfinir la taille, den connatre la viabilit,
mais aussi, de savoir comment atteindre les acteurs qui le composent. Aujourdhui, rares sont les orga-
nisations qui sintressent au march dans son ensemble. Cest pourquoi il convient de le segmenter en
marchs de plus petite taille, regroupant des individus aux caractristiques communes.

3.2.1. Circonscrire le march vis


Puisque les faons de considrer les marchs diffrent selon les acteurs quils regroupent, nous prsen-
tons ici, tour tour, le march des consommateurs et celui des entreprises22.

22. Plus connu sous le nom anglais business to business et reprsent par lacronyme B2B, le terme marketing interentreprises a aussi
comme synonymes marketing industriel ou marketing organisationnel dans la langue franaise.
110 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Le march des consommateurs


Il faut distinguer divers types de consommateurs, clients ou non de lorganisation, acheteurs ou non
de ses produits ou services. Voici dailleurs plusieurs niveaux de march dont lensemble correspond au
march total. Tous ces types de clients sagencent selon le schma illustr la figure4.1, qui permet de
comprendre le niveau dintgration de ces diffrents acteurs.

Figure4.1.Fragmentation du march total en types de marchs et de clients

MARCH TOTAL

Non-consommateurs
absolus March potentiel du produit

Non-consommateurs
relatifs March actuel du produit

Clients March actuel


des concurrents de l'entreprise

Le march des non-consommateurs absolus regroupe des consommateurs qui ne peuvent


consommer le produit (les aveugles ne peuvent conduire dautomobile) ou qui ne le veulent pas
(certains individus sont rfractaires lutilisation du four micro-ondes, quils jugent dangereux en
raison des ondes mises).
Le march des non-consommateurs relatifs se compose de consommateurs non exposs
certaines dimensions du marketing; consquemment, ils ne peuvent se procurer ces produits ou
services. Les raisons peuvent tre multiples: le produit nexiste pas sur leur march, il ny a pas de
magasin proximit, les campagnes de communication ne les rejoignent pas, etc. En comprenant et
en modifiant les dimensions marketing inappropries dans leur cas, ces non-consommateurs relatifs
peuvent devenir des clients pour lorganisation ou ses concurrents.
Le march actuel de lentreprise correspond aux clients qui ont achet au moins une fois un
produit ou service auprs de lorganisation, au cours dune priode donne.
Le march des concurrents correspond aux clients qui ont achet au moins une fois un produit
ou service auprs des concurrents de lentreprise, au cours dune priode donne.

Le march des entreprises


De taille plus restreinte que le march des consommateurs, mais plus important par son volume
dachat, le march des entreprises est certainement celui qui gnre le plus dactivits de projet. Une
pliade dexemples montre la diversit de ces activits: lancement dun nouveau produit ou dun
nouveau service, rorganisation dune entreprise, construction dune nouvelle entit, dveloppement
de tests avant la phase de commercialisation, etc.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 111

Afin dordonner les activits des entreprises nord-amricaines, elles ont t regroupes au sein
dune classification par secteurs dactivit. tablis comme rgle dans le cadre de lAccord de libre-
change nord-amricain (ALENA), les codes SCIAN sont une harmonisation de la classification des
industries en Amrique du Nord. Ds la fin des annes 1990, le Canada a abandonn sa classification
type des industries (CTI)23 au profit des codes SCIAN.
Lutilit des codes SCIAN est de caractriser lactivit conomique dun pays ou dune province,
dun tat ou dune rgion, puis den tirer des indicateurs cls comme lanalyse des parts de march,
la demande de biens et de services, le type et le nombre de concurrents sur le march domestique ou
nord-amricain, etc.
La liste des codes SCIAN propose par Statistique Canada est prsente au tableau4.3. Voici la
signification de ces codes six chiffres:
les deux premiers chiffres dsignent le secteur conomique;
le troisime chiffre indique le sous-secteur;
le quatrime chiffre reprsente le groupe industriel;
le cinquime chiffre rfre une industrie en particulier; il permet de comparer en dtail les
donnes des trois pays concerns, soit le Canada, les tats-Unis et le Mexique;
le sixime chiffre prcise les industries lchelon national de chaque pays.

Tableau4.3.Les codes SCIAN tels que dfinis par Statistique Canada 24

Les codes suivis de leurs secteurs dactivits

11 Agriculture, foresterie, pche et chasse 53 Services immobiliers et services de location bail

21 Extraction minire et extraction de ptrole et de gaz 54 Services professionnels, scientifiques et techniques

22 Services publics 55 Gestion de socits et dentreprises

23 Construction 56 Services administratifs, services de soutien,


services de gestion des dchets et services
dassainissement

31-33 Fabrication 61 Services denseignement

41 Commerce de gros 62 Soins de sant et assistance sociale

44-45 Commerce de dtail 71 Arts, spectacles et loisirs

48-49 Transport et entreposage 72 Hbergement et services de restauration

51 Industrie de linformation et industrie culturelle 81 Autres services, sauf les administrations publiques

52 Finance et assurances 91 Administrations publiques

Les codes SCIAN ont en fait plusieurs utilits. Ainsi, si elle dsire tendre son march, une
entreprise disposant des codes de classification de ses clients peut se procurer ceux dentreprises simi-
laires. En surveillant lvolution des codes SCIAN, il est possible de dterminer la croissance de divers
secteurs, de flairer ceux en expansion et les occasions daffaires quils reclent, ou encore de remarquer

23. Statistique Canada, 2003: <http://www.statcan.gc.ca/subjects-sujets/standard-norme/sic-cti/sice-ctie80_menu-fra.htm>, consult le


7dcembre2011.
24. La classification de 2007 est actuellement en rvision, la version rvise sera disponible en 2012.
112 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

des replis ou des difficults structurelles. Les codes SCIAN sont aussi utiliss par certaines bases de
donnes qui fournissent des statistiques par secteur et sous-secteur dactivit. Cest le cas des donnes
fournies par le CRIQ25 ou le rpertoire Scott.

3.2.2. Le dcoupage du march


Quil sagisse de celui des particuliers ou des organisations, un march gagne tre dcoup en entits de
petite taille regroupant des acteurs au profil et au comportement similaires. Cela se nomme la segmen-
tation de march. Ainsi, les spcialistes du marketing distinguent quatre niveaux de segmentation du
march des particuliers (gographique, sociodmographique, comportementale et psychographique) et
trois niveaux pour celui des organisations (gographique, sociodmographique et comportementale).
Dfinissons ces notions avant de prsenter quelques exemples de dcoupages.
La segmentation gographique dcoupe un territoire en entits de diffrentes tailles au sein
desquelles on peut diffrencier des sous-groupes dindividus.
La segmentation sociodmographique fractionne le march en groupes homognes selon lge,
le sexe, le niveau de revenu, le mtier ou la profession, la religion, la race ou la nationalit. Ces critres
sont trs utiliss, car les besoins des consommateurs sont souvent lis ces variables.
La segmentation psychographique regroupe les individus selon leur classe sociale, leur style de
vie ou leur personnalit. Les exemples suivants illustrent le recours la segmentation psychographique
dans le cadre de diverses activits de commercialisation de produits ou de services:
Classes sociales: des entreprises construisent leur offre marketing sur les distinctions signi-
ficatives existant entre les clients qui frquentent les magasins de luxe (ex.: Vuitton) et ceux
qui vont dans les magasins populaires (ex.: Hart).
Personnalit: les cologistes qui se donnent la peine de chercher un caf quitable, des vte-
ments faits de coton bio, ou les adeptes du recyclage maison, etc.
Styles de vie: le magasin Canadian Tire, qui visait davantage les hommes (produits pour
lautomobile et le bricolage), a effectu un virage pour cibler aussi les femmes soucieuses de
leur intrieur; le rayon des produits Debbie Travis a alors t introduit.
La segmentation comportementale scinde le march selon divers critres caractrisant le compor-
tement des consommateurs en fonction de leurs expriences dachat antrieures (frquence, avantages
recherchs, etc.).
Le tableau4.10, situ la fin de ce chapitre, propose une synthse pratique des principaux critres
couramment utiliss pour segmenter le march des particuliers ou celui des organisations.

3.2.3. Apprcier la taille du march vis


Selon les puristes du marketing, il existe des centaines de mthodes pour apprcier la demande sur un
march, autrement dit sa taille26. Pour ce faire, plusieurs indicateurs sont ncessaires et les trois princi-
paux retenus27 concernent: le march potentiel, le taux de pntration et la part de march.

25. Centre de recherche industrielle du Qubec.


26. Kotler et al., 2000.
27. On pourrait aussi voquer le taux de renouvellement (volume des achats de remplacement/volume total des achats100), le taux
dquipement (nombre de produits en services/nombre de consommateurs potentiels100).
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 113

Le march potentiel
Le march potentiel totalise les ventes susceptibles dtre ralises sur le march par lensemble des
entreprises proposant le produit considr, au cours dune priode donne et dans le mme contexte
daffaires. Le march potentiel peut sexprimer en units vendues, en valeur ou en nombre dindividus.
On utilise lune ou lautre des formules suivantes pour lapprcier:
March potentiel en quantit: MP = nq
March potentiel en valeur: MPv = nqp

Voici la dfinition des variables des deux quations prcdentes:


MP = march potentiel total
n = nombre dacheteurs sur un couple produit/march donn
q = la quantit moyenne achete par acheteur
p = le prix moyen par unit

La mthode de la chane des ratios ou mthode des ratios successifs est une variante de cette
formule. On y multiplie la population totale du march par une ou plusieurs variables et par des pour-
centages dajustement de ces variables, permettant ainsi destimer les ventes potentielles totales dun
nouveau produit.
Par exemple, voici comment on estime le march potentiel dun nouvel apritif base de sirop
drable dans une agglomration du Qubec:
MP = nrpdrpd1rpd2rpd3rpd4
MP = 1000001000025%2%0,3%0,1%

O:
n = la population totale du march cibl (100000)
rpd = le revenu personnel disponible (10000$)
rpd1 = le pourcentage du revenu personnel disponible consacr lalimentation(25%)
rpd2 = le pourcentage du revenu personnel disponible consacr aux boissons alcoolises (2%)
rpd3 = le pourcentage des dpenses en boissons alcoolises consacr aux apritifs (0,3%)
rpd4 = le pourcentage des dpenses en apritif susceptible dtre consacr au nouvel apritif
(0,1%)

Sur le march industriel, on opte habituellement pour la mthode dagrgation des marchs.
Ainsi, en premier lieu, lentreprise cerne les clients susceptibles dutiliser le produit ou le service
commercialis ainsi que le volume des ventes du secteur, et ce, partir de ses bases de donnes et des
codes SCIAN28. Dans un second temps, cette mthode dtermine combien de clients sont financire-
ment capables dacheter le produit ou service propos. Il en rsulte une estimation du march poten-
tiel, donc du volume de ventes possibles auprs des clients viss.

28. Voir la section Le march des entreprises, p.110-111.


114 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

La fiche 4.3. offre un outil pratique facilitant ce calcul. Pour chaque secteur dactivit vis
fiChe 4.3
(codes SCIAN), on estime en premier lieu la valeur totale des ventes et le nombre dtablis-
p. 38 sements potentiels. On jauge ensuite le nombre de ventes que lentreprise pourrait raliser
chaque tablissement list. Au final, la multiplication de ces indicateurs donne le march
potentiel total au sein de lindustrie.
Prenons lexemple dune entreprise vendant de la machinerie lourde pour lindustrie au
code SCIAN 2373, soit lindustrie de la construction de routes, de rues et de ponts. Imaginons
que pour un territoire donn (une province par exemple), les administrations concernes aient
octroy des contrats de 100 000 000 $. Dans ce secteur, 25 acteurs importants sont concerns
et peuvent se partager ces contrats. Pour raliser ces contrats, le cinquime de ces acteurs
devront toutefois renouveler leur parc dquipement (niveleuse, chargeuses, etc.).

Le taux de pntration
Le taux de pntration dun produit ou dun service sexprime dordinaire par le pourcentage des
foyers, des individus ou des consommateurs potentiels qui achtent la marque ou le produit considr.
On parle donc du rapport entre le march actuel et le march potentiel.
Prenons le taux de pntration du march des tlviseurs, qui frise en ce moment 100 %. Ainsi,
leffort marketing vise dornavant susciter le renouvellement de lquipement auprs des consomma-
teurs, plutt que de tenter de gagner ceux qui ne possdent pas encore de tlviseur. Leffort commer-
cial valorisera donc un nouveau produit dune meilleure qualit, dot de nouvelles options, etc.
linverse, un produit dont le taux de pntration avoisine les 20 % est considr comme relati-
vement rcent sur le march. Dans un tel contexte, les gestionnaires marketing insisteront davantage
sur les besoins auxquels rpond ce produit. Pour contrer la concurrence et augmenter les ventes, les
stratges du marketing vont modifier le produit, baisser son prix, largir sa distribution, augmenter la
diffusion de ses messages.

La part de march
La part de march que dtient une entreprise est le pourcentage de ses ventes par rapport aux ventes
totales sur le march, soit celles de lentreprise et de ses concurrents. Certains auteurs croient que le
calcul de la part de march est en fait une captation des signes vitaux dun produit ou dune marque,
que lon peut suivre au fil du temps pour reprer dventuelles difficults ou opportunits29 .
En effet, la part de march reflte lvolu-
tion du march, les modifications de compor-
tement des consommateurs et les actions mises Selon le mode de calcul de la part
en place par les concurrents. Elle sert aussi de march, les rsultats changent ;
planifier la stratgie marketing de la marque le gestionnaire doit donc considrer
ou du produit concern. linstar du march cesfaitspourmodifiersonprogramme
potentiel, elle peut tre calcule : dactions marketing. Dans un cas,
en volume (nombre dunits il sintressera au produit ; dans lautre,
vendues) ; au prix.
ou en valeur (chiffre daffaires).

29. Burk Wood et Le Nagard-Assayag, 2005, p. 62.


ChAPITRe 4 TUDIER LA FAISABILIT DE MARCh 115

ExEMPLE : Examinons ci-dessous les ventes mensuelles de vhicules de trois marques fictives.

VariatioNS daNS La prViSioN deS VeNteS de troiS MarqueS fiCtiVeS

Marques Volume de ventes Prix unitaire ($)

A 1 000 40 000

B 2 000 30 000

C 3 000 20 000

En volume, la part de march des trois marques est :


PDM A = 1 000 / 6 000 = 16,7 %
PDM B = 2 000 / 6 000 = 33,3 %
PDM C = 3 000 / 6 000 = 50 %

En valeur, la part de march des trois marques est :


PDM A = (1 000 40 000)/(1 000 40 000 + 2 000 30 000 + 3 000 20 000) = 25 %
PDM B = (2 000 30 000)/(1 000 40 000 + 2 000 30 000 + 3 000 20 000) = 37,5 %
PDM C = (3 000 20 000)/(1 000 40 000 + 2 000 30 000 + 3 000 20 000) = 37,5 %

Quelles soient exprimes en valeur ou en volume, ces parts de march ne sont pas antagonistes.
En fait, elles ne donnent que des informations diffrentes. Selon Boulocher et Flambard30, lentreprise
qui cherche hausser la valeur dun march propose des produits haut de gamme ; inversement, celle
qui veut accrotre le volume de son march offre des produits populaires de plus basse gamme.

En somme, les trois indicateurs prcdemment voqus et rappels la fiche 4.4 aident
fiChe 4.4
dfinir, caractriser et apprcier la taille et le type de march desservir. Notez toutefois
p. 38 que certains indicateurs sutilisent selon une chelle inverse.

3.3 Dresser le profil et le comportement des acteurs du march desservir


Lapprciation de la taille globale du march se raffine en prcisant le genre dacteurs viser, puis en
tudiant leurs comportements. Comment achtent-ils ? Avec qui et pourquoi ? Etc. Ces rponses nous
renseignent sur leur volont et leurs motivations dachat.

3.3.1. Le comportement des acteurs sur le march


Le consommateur final nest pas un tre
rationnel, quon se le tienne pour dit ! Il tentera
dconomiser quelques sous sur une bote de Dresserleprofiletlecomportement
mouchoirs, mais aura parcouru quelques kilo- des acteurs du march consiste
mtres au volant de son nergivore VUS pour dcouvrircommentlesparticuliers
se la procurer. Dans dautres circonstances, il ou les organisations achtent.

30. Boulocher et Flambard, 2009.


116 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

mangera du restaurant-minute; mais pour se donner bonne conscience, il choisira une boisson allge
en sucre. Il existe plusieurs modles permettant de caractriser le comportement des acteurs, quil
sagisse de particuliers ou dorganisations.

Le comportement dachat des consommateurs


Parmi la pliade des modles dachat de comportement du consommateur labors depuis une quaran-
taine dannes31, nous avons retenu le modle de comportement du consommateur de Dussart (figure4.2).

Figure4.2.Adaptation du modle de comportement dachat de Dussart

Influences externes
Environnement, classe sociale, groupe de rfrence, famille


Rvaluation

Valeurs, motivations
Le consommateur: unit centrale et attitudes

Information

Stratgies marketing Ensemble des actes
(incitatifs commerciaux)
de consommation
Produit veil Bases valuation Intentions (rponses)
Prix du besoin dcisionnelles des options Choix d'un magasin
Distribution Achat
Perception Apprentissage
Communication

Croyances, personnalit
et mode de vie

Profil et rentabilit Besoins et droits


de lentreprise des consommateurs

quilibrage

Consommateurisme

Source: Dussart, 1983.

Le rectangle central du modle reprsente le consommateur. Cest ici que sexercent les sources
psychologiques qui linfluencent, comme la motivation, la personnalit, la perception, lapprentissage,
les valeurs, les attitudes, les croyances et le style de vie.
Les numros1 6 dcrivent le processus de dcision dachat, dtaill ci-aprs. La partie sup-
rieure du modle numre les influences externes, qui sont galement voques dans les paragraphes
qui suivent.
lextrme gauche, on retrouve lartillerie avec laquelle lorganisation influence le consomma-
teur. Les armes utilises sont les variables contrlables du mix marketing avec lesquelles les entreprises
nous attaquent au quotidien32! Puisque, bien sr, lorganisation cherche sensibiliser, solliciter,

31. Citons entre autres les contributions de Nicosia, 1966; Bettman, 1979; Howard et Sheth, 1969; Engel et al., 1968.
32. En Amrique du Nord, on estime que le consommateur est expos plus de 3000 messages publicitaires par jour, pour ne prter attention
qu six et nen retenir que deux (Dupont, 2005).
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 117

faire connatre, puis faire acheter un produit ou un service en bonne quantit, au bon endroit, au bon
prix et au bon individu. Nous aborderons ces variables la fin du chapitre, dans la section concernant
la mise en march du concept.
Finalement, le modle commande un quilibrage entre les besoins rels du consommateur et les
profits que dgagent les entreprises commerciales. Les flches illustrent les influences dune variable
sur une autre et les boucles de rtroaction dmontrent que laboutissement dune action peut servir
alimenter le processus dachat en tant que tel.
Poursuivons en dcrivant les facteurs qui aident le gestionnaire de projet cerner et comprendre
le fonctionnement du comportement dachat du consommateur: le processus de dcision dachat, les
traits psychologiques et les influences socioculturelles.

Le processus de dcision dachat


Le processus dachat comprend six grandes tapes qui sont le cur du modle. Ces tapes compren-
nent les gestes que nous posons lorsque nous sommes en situation dachat.
1. La perception dun besoin est le point de dpart de toute action de consommation.
Caractrise comme un sentiment de manque, elle dclenche chez un individu la volont
de le combler. Pour un achat faible implication, cette lacune est assez facilement satisfaite,
car plusieurs des tapes ont parfois t inconsciemment transformes en routine. Cependant,
pour un achat forte implication, le consommateur passe plus rigoureusement travers les
diffrentes tapes du modle.
2. Avant dacheter un produit ou un service, il est avantageux de sinformer sur ce que lon
dsire se procurer. Linformation se dniche de diffrentes faons, que ce soit en fouillant sa
mmoire, ou encore en explorant des sources secondaires comme des revues, des reportages,
des renseignements recueillis auprs de son entourage, etc. Les consommateurs rassemblent
alors toute linformation quils jugent ncessaire en vue de raliser lachat le plus judicieux
pour leurs besoins.
3. La troisime tape consiste classer linformation recueillie. Pour ce faire, plusieurs grilles ou
gabarits peuvent tre utiliss ou crs33. Les attributs ou caractristiques des produits y sont
idalement pondrs, puis tests lors dvaluations. Cette tape se solde en un classement des
produits tests34.
4. La quatrime tape est la confirmation de lintention dachat. En sappuyant sur tous les
renseignements recueillis jusquici, le consommateur dcide alors sil rpond maintenant ou
non au besoin quil a peru. Cette dcision se prend gnralement en fonction dun critre
bien prcis comme le rapport qualit-prix.
5. La cinquime tape concrtise la dcision dachat et prcise lendroit o il sera fait. Cest
sans doute le moment le plus excitant pour le consommateur, puisquil prend possession du
produit convoit. Ensuite, le consommateur qui vient dacheter un produit ou de vivre une
prestation de service vrifie sil a fait un bon achat. En psychologie, ce phnomne sappelle
la dissonance cognitive. Or on sait que plus lachat est important et inusit, plus la disso-
nance cognitive risque dtre leve.

33. Les tableaux synthses que la revue Protgez-vous prsente pour communiquer le rsultat de tests de diffrents produits en sont de bons
exemples.
34. Disons quil ny a pas de bonne ou de mauvaise faon de procder lvaluation. En fait, nous utilisons des critres dont le choix et
limportance sont relis des aspects subjectifs. Certains consommateurs choisissent un produit sur la base du cot de fonctionnement,
dautres en raison de la proximit du lieu de vente, dautres encore, sur la base de la rputation du produit ou de celle de son fabricant.
Cela prouve quen dfinitive, les choix peuvent diffrer considrablement dun individu lautre. La varit dautomobiles sur le march
pour une mme tranche de prix (marques, modles, quipements, couleurs, etc.) en tmoigne loquemment!
118 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

6. la sixime tape, le consommateur mmorise la situation et le processus dachat quil vient


de raliser. Lors de cette rtroaction, il enregistre son comportement dachat et les informa-
tions sur lesquelles celui-ci tait fond.

Les influences psychologiques sur le comportement du consommateur


Pour comprendre les notions de motivation et de personnalit, pensez un produit rcent que vous
avez achet et pour lequel le processus de dcision dachat fut long. Certains besoins tels que ceux
dcrits dans la pyramide de Maslow35 vous motivaient srement lacheter.
La personnalit est un aspect interne qui influence le comportement, mais il est difficile
dcrire. Plusieurs recherches ont tent de cerner la personnalit et les traits de caractre (indpendance,
tnacit, agressivit, extraversion, amabilit, etc.) afin de mieux les comprendre, donc, dexpliquer les
comportements qui en dcoulent.
Quant la perception, cest la reprsentation que nous nous faisons de la ralit. Ainsi, des
consommateurs refusent dacheter certaines marques ou produits en raison de limage ngative quils
vhiculent. linverse, ces mmes personnes sont pleinement satisfaites par dautres produits.
Bref, nous sommes influencs par des stimuli marketing qui touchent nos cordes sensibles et qui
veillent certains traits de notre personnalit, de notre classe sociale ou de nos groupes de rfrences.
Nos comportements dachats nont souvent rien de rationnel: en fait, nous achetons un positionne-
ment marketing plutt quun produit en tant que tel. Par exemple, certains consommateurs prfrent
acheter une automobile de marque japonaise en raison de la fiabilit du modle, alors que ce mme
modle a peut-tre t dvelopp conjointement avec un constructeur amricain proposant un vhi-
cule similaire. Non informs de cette ralit, ces adeptes des marques japonaises dnigreront parfois le
vhicule amricain.
La perception des couleurs est un bel exemple des diffrences de signification que lon retrouve
dans une socit donne. Le tableau4.4 dresse un aperu de la signification que prennent les couleurs
au sein de la socit nord-amricaine. Soyez toutefois prudents, car certaines couleurs peuvent avoir
une signification diffrente, voire radicalement contraire dans une autre socit!
Lapprentissage est le rsultat de nos expriences dachat passes. Que cette exprience ait t
positive ou non, nous nous en souvenons. Certains consommateurs ne retournent pas dans un magasin
cause de vendeurs trop entreprenants, dun mauvais service aprs-vente, etc. linverse, lorsque lap-
prentissage est positif et que nous sommes satisfaits de lachat, il est probable que nous devenions
fidles la marque.
Les valeurs sont transmises par la socit, mais certaines nous sont propres et nous sont incul-
ques par notre famille. Ces valeurs ont une influence sur nos attitudes. Ainsi, si certains consomma-
teurs jugent important dpargner, cela se traduira sans doute dans leurs actes dachat, que ce soit par
lutilisation de bons de rduction, le choix de produits en promotion, ou encore la prfrence accorde
aux marques de distributeurs.
Au Canada, les valeurs concernent la fois des aspects sociaux et humanitaires, mais aussi des
aspects matrialistes (possder une automobile, vivre dans une belle maison, etc.). Cependant, des
valeurs antagonistes peuvent cohabiter au sein dune mme nation. Le diplomate canadien Lester B.
Pearson la dmontr en crant les Casques bleus en 1956: cette force de paix devait agir en territoire
o rgnait la guerre.

35. Voir la fiche4.1 intitule Approfondissement des besoins lorigine du projet.


chapitre 4 tudier la faisabilit de march 119

Tableau4.4.Les couleurs, leurs significations et des exemples de leurs usages 36

Couleur Signification

Rouge voque la puissance, le danger, lexcitation, lamour, la passion. Il est souvent utilis pour les produits
connotation virile (automobile, mousse raser, dodorant, etc.), les produits dimpulsion (gomme
mcher) ou les produits alimentaires (soupes, botes de tomates, etc.).

Orange Sapparente la force, la richesse, lexubrance. Il est parfois ancr dans la culture,
ex.: ING Direct (lorange est la couleur des Pays-Bas).

Vert Suggre le calme, la nature, la fracheur. On le retrouve sur des produits en conserve
ou des entreprises ayant un lien avec la nature ou la collectivit (Desjardins).

Jaune Rappelle la chaleur, la vitalit, la clart, le bonheur, la richesse. Il attire le regard et symbolise aussi
la saveur de certains aliments (citron, mas, etc.). Le jaune clatant donne parfois une connotation
plus bas de gamme (Maxi, Super C, etc.), tandis que le jaune fonc (or antique) symbolise le luxe
(carte Visa Or).

Bleu Reprsente le froid, la solitude, la sincrit, la franchise, le respect. Il convient bien aux produits
congels, aux boissons gazeuses et leau. Il est parfois employ sur les circulaires pour les produits
se trouvant lintrieur des rfrigrateurs et des conglateurs. voquant la sincrit, il est aussi
prsent dans le logo de certaines banques (Banque de Montral).

Violet voque la sobrit, la royaut, la puret. Couleur difficile utiliser et agencer, le violet est peu utilis
en marketing. Il symbolise aussi le clerg et la mort.

Blanc Exprime la puret, la propret, la paix. La campagne du lait o le produit lui seul symbolise
tous ces lments la fois en est un bon exemple.

Noir Symbolise la mort, le vide, le prestige. Cest la couleur qui donne un caractre sophistiqu, unique
et prestigieux aux produits. Les publicits en noir et blanc donnent un ct unique, haut de gamme,
voire sensuel ou nostalgique aux produits.

Les croyances sont propres aux individus et induites par la socit ou la culture dans laquelle ils
vivent. Ainsi, dans les pays asiatiques, particulirement en Chine, le chiffrehuit (8) a une symbolique
favorable et est de bon augure. Le chiffrehuit est prononc fa en Chinois, comme dans le verbe facai
(faire fortune, senrichir). Des industriels nhsitent donc pas le mentionner sur certains de leurs
produits pour engendrer une raction favorable.
Le style de vie correspond une faon de vivre. Il diffre selon les groupes de consommateurs,
qui sont diviss en segments, comme ceux de Bouchard37 pour le Qubec. De son ct, un socio-
logue franais38 propose des sociostyles sous forme de cartes perceptuelles dont les applications sont
nombreuses en marketing: distribution, profil des auditeurs et des spectateurs, etc.

Les influences socioculturelles sur le comportement du consommateur


Dans lentonnoir plac dans le haut du modle de Dussart, les dimensions de lenvironnement socio-
culturel qui influencent les comportements du consommateur sont numres et disposes par ordre
dcroissant dimportance et dimpact. Parmi celles-ci, mentionnons linfluence personnelle, les groupes
de rfrence, la famille, la classe sociale, et enfin, la culture et les sous-cultures.

36. Adapt de Pettigrew et al., 2002.


37. Bouchard, 2006.
38. Cathelat, 1990.
120 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Linfluence personnelle provient de deux sources: les leaders dopinion et le bouche--oreille. Les
leaders dopinion sont des individus ayant le pouvoir dinfluencer les dcisions dachats des autres. En
Amrique du Nord, on estime quun individu sur 10 est considr comme un leader dopinion dans
un domaine particulier tel la mode, llectronique, lautomobile, etc. Le bouche--oreille, quant lui,
fait circuler linformation de personne personne, sans que lentreprise intervienne dune quelconque
faon dans le processus. Si la teneur des messages transmis par le bouche--oreille a une connotation
nfaste, on parle alors de rumeurs entachant la rputation de lentreprise. Parfois non fondes, ces
rumeurs manent souvent dentreprises concurrentes ou de consommateurs furieux.
Les groupes de rfrence constituent un autre facteur dinfluence sur les consommateurs. On
distingue ainsi:
Les groupes dappartenance, dont nous faisons tous partie et qui sont gnralement dter-
mins par notre classe sociale, nos frquentations, nos collgues de travail, etc. Dans certains
cas, nous pouvons parler de sociostyles. En fonction du lieu dhabitation des consommateurs,
de leurs habitudes de consommation, de leurs relations avec les autres et de leurs valeurs, il
est possible de cloisonner le march et de dterminer les grandes tendances de consomma-
tion au sein de celui-ci. Ainsi, une jeune montralaise clibataire de 35 ans travaillant dans
une agence de communication sera associe au groupe des activistes. Une autre femme de
35 ans, marie avec trois enfants, vivant Trois-Rivires et dont les principaux centres din-
trt sont son foyer, sa vie de couple et ses amis trs proches sera plutt considre comme
une gocentre39 inscrite dans la tendance du nesting, une variante du cocooning40.
Les groupes daspiration rassemblent des individus qui le consommateur veut ressembler,
comme les personnes exerant une profession que lon dsire pratiquer plus tard.
Les groupes de dissociation sont composs dindividus dont le consommateur rejette le ou
les comportements.
Dans la thorie des groupes, linfluence de la famille tient une place importante. En fait, la famille
constitue un groupe primaire auquel le marketing accorde beaucoup dimportance. De nombreux rles
sont remplis par les membres de la cellule familiale, soit ceux dinfluenceur, de dcideur, dacheteur ou
dutilisateur. De plus, les individus qui composent une famille voluent et leurs besoins diffrent en
fonction de leur ge et les tapes de leur vie.
Lachat dune automobile illustre bien linfluence du groupe familial. Ainsi, les enfants influen-
cent parfois leurs parents dans le choix dun vhicule familial: cest le cas pour lachat dune minifour-
gonnette. Les enfants sont les acteurs principaux de certaines publicits dans lesquelles on vante le
volume de chargement de ces vhicules, le nombre de places assises pour les familles nombreuses ou
pour emmener des amis, ou encore les systmes de divertissement.
Enfin, chacun des groupes et des individus est catgoris au sein dune classe sociale. Par exemple,
au Moyen ge, la population tait classe en fonction du pouvoir et du mtier ou des individus.
lpoque, trois grandes classes existaient: la noblesse disposant des pleins pouvoirs pour grer la socit,
le clerg omniprsent et les serfs de classe infrieure. Bien que fort dsquilibre en terme de pouvoir et
de nombre, cette classification persiste encore.

39. Rochefort, 1995.


40. Voir le site Web suivant: <http://www.marketing-professionnel.fr/tribune-libre/marketing-maison-habitat-bureau-cocooning-hiving-
prospective.html>, consult le 5 mars 2012.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 121

En effet, lorsquon interroge les individus sur les classes qui composent une socit dveloppe,
la rponse est habituellement: la classe suprieure, restreinte en nombre, enrichie et dtache des deux
autres; la classe moyenne, o on retrouve la majorit des individus; et la classe infrieure que chacun
cherche fuir. Aujourdhui, en marketing, les classes sociales sont des groupes dindividus prsentant
certains caractres dfinis, tels le niveau de revenu ou dinstruction, le type demploi exerc, etc.
En dernier lieu, on retrouve la culture et les sous-cultures, qui englobent lensemble des valeurs,
des croyances, des us et coutumes, des religions, des ethnies, etc., qui caractrisent une socit. douard
Herriot affirme que la culture, cest ce qui demeure dans lhomme lorsquil a tout oubli41. Les diff-
rentes dimensions de la culture sont particulirement bien illustres par le modle de liceberg42
(figure4.3).
Ce modle comporte deux parties: une partie merge directement observable et explicite, ainsi
quune partie immerge, plus implicite. Dans un premier temps, penchons-nous sur la partie explicite
de liceberg, donc sur la portion qui est merge. Elle comprend les langages, les comportements expli-
cites, les savoir-faire et les institutions.
Les langages et dialectes parls dans le monde sont estims plus de 6000, mais seulement une
centaine sont vraiment utiliss. Socle sur lequel se construit une culture, la langue sert quotidienne-
ment sexprimer, donc, est un outil essentiel la communication et aux rapports entre les individus.
Les comportements explicitessont les gestes poss au quotidien dans nos cultures. Ainsi, nos
habitudes et traditions dans les domaines de lhabitation, de lalimentation, de lhabillement et des
loisirs, etc., sont largement influences par lenvironnement dans lequel nous vivons.
Les savoir-fairerecouvrent les habilets techniques, manuelles ou intellectuelles. Dvelopps
grce lappui de mcnes, de systmes politiques, etc., les arts de la table en France, la haute couture
et le design italien en sont quelques exemples.
Les institutionsont t cres pour assurer lorganisation et le bon fonctionnement de nos
socits, elles existent dans divers domaines comme la sant, lducation, la politique, etc. Par exemple,
dans les pays scandinaves dont la tradition politique est sociale-dmocrate, le filet social est une respon-
sabilit collective que les individus assument en acceptant de payer de lourds impts. Cela se traduit
par des rseaux trs fonctionnels de garderies, de prestations sociales, dducation ou de sant.
Au milieu de liceberg, la frontire un peu floue et mouvante entre les parties merge et
immerge du modle, flottent les normes, rgles parfois expliques, mais parfois tues. Il est possible
de dfinir les normes comme des comportements souhaitables, dicts par une socit et quil convient
dendosser dans diverses occasions. Ainsi, il y a ce que lon doit faire et ce qui est interdit, ces lments
tant souvent dfinis par des lois. Auprs des entreprises, les normes sont aussi courantes; cest le cas
des normes comptables, dfinies par les ordres professionnels, ou celles que se fixent les agences de
publicit.
La partie immerge de liceberg aborde les aspects plus inconscients de la culture, comme les
valeurs, les tats mentaux, les mythes, les croyances.
Les valeurs trouvent leur place dans la culture. Elles constituent le cadre des rfrences morales,
ce qui est valoris et ce qui ne lest pas43.
Les tats mentaux regroupent les dimensions individuelles voques dans la deuxime partie de
ce chapitre. Ce sont le sige des motions, de la perception, de lapprentissage, de la mmoire.

41. douard Herriot, 1961, <http://www.evene.fr/citations/edouard-herriot>, consult le 20 juillet 2012.


42. Prime et Usunier, 2004.
43. Prime et Usunier, 2004.
122 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Figure4.3.Modle de liceberg de Prime et Usunier

Explicite

Les langages
(verbal - non verbal)

Les types de comportements explicites


(habitudes ou traditions dans divers domaines dactivit:
alimentation, habitat, habillement, mdecine, management, etc.)

Les savoir-faire
(codes de communication, manires dutiliser les outils,
produits de lapplication des savoir-faire, artefacts, arts, etc.)
MODLES CULTURELS

Les institutions
(modes dorganisation: famille, religion,

INCONSCIENCE
gouvernement, entreprises, etc.)

Les normes
(choses faire et viter)

Les valeurs
(concepts gnraux dcrivant les comportements dsirs ou buts de la vie orientant
les comportements et lvaluation des situations, hirarchiss par ordre d'importance)

Les tats mentaux et processus cognitifs


(perceptions, apprentissages, connaissances, mmoire, affects,etc.)

Les mythes, croyances et reprsentations


(de la nature, des autres, de la distribution du pouvoir, de la ralit,
des motions, de lactivit, du temps, de lespace, etc.)
Implicite

Source: Prime et Usunier, 2004.

Les mythes, croyances et reprsentations sociales sont ancrs au plus profond dune culture. Par
exemple, en Amrique du Nord, o la culture anglo-saxonne est dominante, la peur du vendredi13,
en partie base sur la religion, sest manifeste et transpose jusqu ne pas numroter le 13etage des
difices. Par ailleurs, le vendredi est aussi associ Vnus, la desse de lamour, sentiment a priori
positif, mais qui induit parfois des comportements ngatifs: tromperie, adultre, etc. Le chiffre13 est
en outre un nombre premier; de plus, le 13 est la rupture dun cycle de 12 mois qui divise les annes.
Lassociation des deux cre trangement une dynamique de peur et de hantise qui se matrialise dans la
superstition du vendredi13.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 123

Curieux paradoxe cependant de constater la vitesse de plus en plus folle laquelle circulent les
lments culturels explicites et visibles de liceberg dans un espace de plus en plus ouvert (langues,
ides, modes, produits et services, etc.), comparativement la lenteur de lvolution des lments
implicites et invisibles de liceberg qui relvent de linconscient (normes, valeurs, tats mentaux,
mythes et croyances).
Tous ces lments qui identifient ou distinguent les consommateurs peuvent avoir un impact sur
leurs comportements et leurs modes de consommation. Les organisations doivent donc les prendre en
compte, comprendre leurs impacts, puis ajuster en consquence leurs stratgies et tactiques commer-
ciales. Le tableau4.5 clt cette cruciale section sur le comportement des consommateurs en vous
initiant la mthode SONCAS, une approche de sduction du consommateur efficace, humoristique
et astucieuse.

Tableau4.5.Mthode SONCAS

Pour vendre un projet un client, il faut lui rgler son cas! Cette mthode mnmotechnique permet de prendre
en considration les dimensions du comportement du consommateur, quelles soient rationnelles ou non, et de
trouver un argumentaire pour vendre un concept.

Scurit: le client a besoin dtre rassur par la marque, Confort: le client a besoin de bien-tre.
le vendeur et le produit.

Orgueil: le client veut tre la mode et faire preuve Argent: le client cherche des produits
dun certain style de vie. ou services conomiques lachat.

Nouveaut: le client a besoin de changer de temps Sympathie: le client recherche le ct affectif


autre. des produits. Cette dimension est parfois un mobile
dachat pour certains cadeaux.

Le comportement dachat des organisations


Il y a un lien entre le comportement dachat du consommateur et celui des organisations. Cest quil y
a des tres vivants au sein de ces dernires! Pour expliquer le comportement des acheteurs industriels,
la figure4.4 reprend un modle classique de la littrature en marketing44.
Dcrivons dabord le processus dachat organisationnel, puis son fonctionnement et les rles des
divers acteurs de lorganisation. Le cadre imag du modle expose les trois grandes tapes du comporte-
ment de lacheteur industriel, mises en valeur par diffrentes couleurs et numrotes ainsi sur la figure:
1. La dtermination du besoin et des attentes par le centre dachat et ses membres;
2. La prise en compte des facteurs dinfluence propres la situation dachat;
3. La prise de dcision intgrant des choix faits collectivement et individuellement.
claircissons maintenant ces trois tapes. Tout samorce par lexpression des besoins et la valorisa-
tion des attentes des membres du centre dachat. videmment, ces derniers sont fortement influencs
par leur formation, par les fonctions quils ont occupes jusquici, par leur style de vie et par leurs
sources habituelles dinformation.
Or des tudes45 tablissent une relation entre les attentes dune entreprise et sa recherche dinfor-
mation. En effet, plus ses attentes lgard dun fournisseur sont leves, plus sa recherche dinformations
est active. De plus, les attentes des entreprises sont de deux ordres:

44. Sheth, 1973.


45. Howard et Sheth, 1969; Sheth, 1973.
124 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

explicite (par ordre de priorit dcroissante, des facteurs tels la qualit du produit, les dlais
de livraison, les services associs aux produits, les prix, etc.);
implicite (une fois les critres explicites combls, ils prennent toute leur importance et ques-
tionnent sept aspects des fournisseurs potentiels, soit la rputation, la taille, la localisation
gographique, lexistence de relations de rciprocit entre les acheteurs et les fournisseurs, la
personnalit, la comptence, et finalement, le style de vie des reprsentants commerciaux du
fournisseur).
Ensuite, la situation dachat exerce elle aussi une influence significative sur le processus, comme
sur le caractre individuel ou collectif de la dcision dachat. En outre, lexpression urgente dun besoin
favorise davantage les dcisions de nature individuelles. Cest notamment le cas dans plusieurs PME
o le propritaire dirigeant est souvent le seul vritable dcideur.

Figure4.4.Adaptation du modle de comportement dachat des organisations de Sheth

Dtermination du besoin et des attentes par le centre d'achat et ses membres

Caractristiques personnelles Attentes vis--vis le besoin Recherche active dinformations


du dcideur
Du service responsable Dans les sources commerciales
Formation spcialise des achats Dans les salons ou manifestations
(domaine et ampleur) Des ingnieurs ou experts commerciales
Fonctions assumes concerns Dans les publicits postales reues
(nature et niveau) Des ventuels utilisateurs ou vues
Style de vie (environnement, de lachat Dans les communiqus de presse
culture, classe sociale, groupe Des divers autres acteurs mis
de rfrence, famille) intresss Dans les publicits parues
lintrieur de revues
Lors de confrences techniques
et professionnelles
Dans les mdias de la presse crite
ou lectronique
Par le bouche--oreille
Par diverses autres sources
juges pertinentes
PROCESSUS
DACHAT
Prise en compte des facteurs INDUSTRIEL Prise de dcision intgrant des choix
dinfluence propres la situation faits collectivement et individuellement
dachat
Choix de produits
ou de fournisseurs
Facteurs propres Facteurs propres
au produit lentreprise
Dcisions collectives Facteurs Dcisions
Contrainte de temps Nature de lactivit Rsolution des conflits de situation individuelles
(dlai de rponse de lentreprise Recherche
souhait) Taille de lentreprise de solutions
Risque peru Degr de centralisation Persuasion
Type dachat Ngociation
Marchandage

Source: Sheth, 1973.

linverse, trois grands facteurs favorisent plutt les dcisions collectives. Il sagit de la grande
taille de lorganisation, de limportance et du degr de nouveaut des produits acqurir et, pour finir,
de lintensit du risque peru.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 125

Finalement, si la prise de dcision collective est une des caractristiques propres au processus
dachat industriel, elle gnre cependant des conflits, apparents ou non, entre des individus dont les
objectifs et les perceptions divergent (partie3 de la figure 4.4). Pour traiter ces conflits ou divergences
dopinions, quatre types de rsolution sont suggrs:
1. La rsolution de problme vise trouver un consensus aprs une recherche active de
nouvelles informations, notamment une tude pousse de nouvelles sources dapprovision-
nement. Parfois appele la recherche collective de solution46, la rsolution de problme est
un type de ngociation o les parties unissent leurs efforts afin daugmenter leurs avantages
respectifs. Cest donc une transaction de type gagnant-gagnant o la coopration prime sur
la confrontation ou sur le conflit.
2. La persuasion par largumentation constitue lautre alternative rationnelle.
3. La ngociation est lobtention dune attitude plus conciliante, en contrepartie dune rci-
procit sur des dcisions actuelles et futures (principe du donnant-donnant); chaque partie
disposant dune ressource que lautre ou les autres parties cherchent obtenir, la ngociation
est le processus o les parties confrent en vue de parvenir un accord sur lchange de leurs
ressources47.
4. Le marchandage implique la prise en compte des conflits interpersonnels et des jeux poli-
tiques, au-del dune attitude plus conciliante. Cest un type de ngociation o ce que gagne
une partie est automatiquement perdu par lautre. Le marchandage est donc une transaction
de type gagnant-perdant o le conflit lemporte sur la ngociation48.
Ingal jusqu aujourdhui en terme de pertinence et de compltude, le modle de Seth est
un schma incontournable pour comprendre lachat industriel, notamment parce quil prend bien en
compte lensemble des facteurs cls qui faonnent le comportement dachat des entreprises (caractris-
tiques personnelles, organisationnelles, interpersonnelles, processus de dcision, mcanisme de rsolu-
tion de conflit, etc.).

Identifier les rles des acteurs au sein du centre des achats


Les achats de produits industriels prsentent des caractristiques singulires compares ceux des
produits de consommation courante. Ainsi, le volume des achats est gnralement plus lev, mais la
frquence dachat est plus basse. En raison des sommes considrables en jeu dans lachat industriel, les
organisations dressent souvent un cahier des charges49 o elles dclinent leurs attentes.
Dans les relations interentreprises, il y a souvent moins dacteurs impliqus. Les parties prenantes
concernes mnent le jeu et les vises dachat des organisations ont t prcises par:
des objectifs quantitatifs, comme la rduction de certains cots ou des frais dexploitation;
des objectifs qualitatifs, comme la volont daugmenter le degr de satisfaction de
lorganisation.
Ainsi, durant ce processus long et complexe, lentreprise part de ses objectifs pour prciser les
critres de sa dcision dachat. Ce sont les attributs recherchs des produits et des services industriels
dsirs, ou encore des capacits souhaites chez un ventuel fournisseur. Les critres les plus souvent
voqus sont le prix, un service de qualit, le respect des horaires de livraison, une capacit technique
adquate, des garanties, voire lvaluation du rendement obtenu.

46. Hawver, 1992, et de Delahaye, 2002.


47. Hawver, 1992, et de Delahaye, 2002.
48. Hawver, 1992, et de Delahaye, 2002.
49. Selon le logiciel Antidote HD v4, le cahier des charges se dfinit comme un document qui prcise les conditions dun march,
les caractristiques techniques dun travail raliser.
126 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Certaines organisations simplifient le choix et lanalyse de leurs critres dachat en recourant aux
normes que leur vantent ou leur imposent certains partenaires daffaires. Pensons aux normes ISO
devenues quasi omniprsentes : qualit, respect de lenvironnement, hygine, etc. Elles favorisent une
connaissance et une utilisation mutuelles de certaines pratiques daffaires.
Ladoption de certaines de ces normes et lacceptation dun partenaire daffaires qui fait de mme
incitent les organisations cultiver des liens long terme. Parfois, ces relations mnent de la rci-
procit50, mme lessor de relations professionnelles, puis dalliances pour le dveloppement ou la
commercialisation de produit, ou encore pour des aspects logistiques.

Les rles des acteurs du centre des achats


Le centre des achats est une cellule mise en place de faon ponctuelle au sein dune organisation pour
prendre une dcision concernant lacquisition dun produit ou le choix dun prestataire de service.
Plusieurs employs, issus de divers niveaux organisationnels, y prennent place et peuvent jouer lun des
cinq rles suivants :
utilisateur, qui se sert rellement du produit ou du service ;
prescripteur, qui influence le processus dachat en apportant de linformation, voire en pous-
sant lachat dun produit en particulier ;
acheteur, qui effectue lachat en payant le montant demand pour le produit ;
dcideur, qui est, en fait, le dcideur final des achats les plus appropris ;
fi ltre ou contrleur, qui encadre le processus dachat pour sassurer que le produit achet est
celui qui rpond le mieux aux besoins de lorganisation.
Ce survol du comportement des acteurs que sont le consommateur individuel et lorganisa-
tion permet de comprendre les variables influentes (influences intrinsques et socioculturelles) sur le
comportement du consommateur et les enjeux qui en dcoulent. Ce sont ces dimensions quil vous
faut connatre lors dun projet de produit, de service ou dinstallation, quil soit destin aux consom-
mateurs ou aux organisations.
Ltude du comportement du consommateur est essentielle en marketing ; certains auteurs
rappllent mme quil constitue le cinquime P des variables contrlables.

La fiche 4.5 rsume les dimensions qui permettent de cerner le profil, les perceptions, les atti-
fiChe 4.5
tudes et les comportements qui dcrivent les consommateurs que cible le concept du projet.
p. 39 Cette fiche constitue donc un outil synthtique pour dtailler les dimensions voques qui
permettent de comprendre le consommateur dans ses actes dachat. Selon le produit ou le
service vendu par lorganisation, les dimensions voques ne sappliquent pas toutes.

4 dCrire et aNaLySer La CoNCurreNCe (Loffre)


Parlant de la concurrence, lcrivain allemand, Patrick Sskind a crit dans un de ses romans : On
est plus fort quun concurrent ds quon a devin ses intentions51. La maxime convient merveille
cette tape de ltude de la faisabilit de march puisquelle rsume lobjectif mme quelle poursuit.

50. Deux entreprises qui sentendent pour sacheter mutuellement des produits ou des services.
51. PatrickSskind,<http://www.evene.fr/citations/patrick-suskind>,consultle20juillet2012.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 127

Connatre la concurrence signifie savoir ce que celle-ci fait ou est capable de faire, cerner sa position
sur le march, tre au courant de ses marchs et de ses clients. Bref, analyser la concurrence, cest
amasser un maximum dinformations sur elle.
Or, mme sil est absolument essentiel de connatre ses concurrents, beaucoup trop dorganisa-
tions sous-estiment le nombre et la force relle de ceux-ci. Les entreprises uvrant dans un crneau
bien spcifique font elles aussi face dautres organisations sintressant aux mmes ralits. Dressons
donc un portrait des diffrents types et formes de concurrence en affaires.

4.1 Dfinir le type de concurrence au sein duquel sinscrit le projet


Il nest pas vain dtudier les concurrents qui nous font face, car en sachant dans quelle situation lorga-
nisation se trouve, le gestionnaire est plus mme dlaborer son projet en consquence et de formuler
une stratgie marketing adquate. Il existe plusieurs formes de concurrence, allant du monopole la
libre concurrence52. Expliquons-les sommairement.
On parle de monopole lorsquun seul vendeur fournit un bien ou un service pour lequel il
nexiste aucun proche substitut. Il peut y avoir monopole lorsquun obstacle juridique, tel un brevet,
empche dautres vendeurs de commercialiser la mme marque de produit. Un march dont le nombre
de vendeurs est peu lev, comme celui du diamant ou du ptrole, peut galement fonctionner comme
un monopole.
Loligopole se dfinit comme une situation au sein de laquelle un petit nombre dentreprises
contrlent une multitude dacheteurs. Cette situation drivant du monopole est due une concentra-
tion des producteurs. En effet, dans certains secteurs dactivit, les producteurs grossissent pour raliser
des conomies dchelle gnrant des gains de productivit.
En situation de concurrence monopolistique, plusieurs vendeurs se livrent concurrence avec
des produits de substitution. Ces entreprises sont en fait les survivantes dun secteur dactivit o
rgnait originellement la libre concurrence, mais o lamaigrissement du potentiel de ventes a entran
la disparition ou le regroupement de plusieurs entreprises. Les diteurs de journaux ont vcu cette
situation. Aujourdhui, dans la majorit des cas, sur un territoire donn, les journaux appartiennent
un mme groupe de presse. Ces journaux mettent en commun une partie de linformation (nouvelles
nationales, internationales, dactualit conomique ou de sport); seules certaines informations saveur
rgionale sont propres chacun des titres.
La libre concurrence existe lorsque toutes les entreprises proposent des produits peu prs
semblables. Sur le plan conomique, la libre concurrence est un systme o chaque acteur est libre
dexercer une activit, de produire et de vendre aux conditions quil le souhaite. Ltat nintervient que
pour garantir le respect des rgles du march (ex.: interdiction des abus de position dominante et des
cartels).
Il y a concurrence parfaite quand un march est le plus concurrentiel, donc, lorsquil compte
un grand nombre dacheteurs et de vendeurs dun produit homogne, puisque chacun dentre eux
fournit et achte respectivement seulement une petite fraction de loffre totale du produit. En pareil
cas, aucun vendeur ou acheteur seul ne peut influer sur la valeur marchande. Toutefois, une telle situa-
tion nexiste pas au Canada.

52. Les dfinitions sont reprises de <http://canadianeconomy.gc.ca/francais/economy/concepts.htm>, consult le 12 aot 2009.


128 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

4.2 Brosser un tableau de la concurrence observe divers niveaux


Lentreprise concurrente nest pas uniquement celle qui uvre dans le mme secteur, ou qui propose
les mmes produits ou services la mme clientle que votre organisation. En effet, la concurrence
gagne tre examine selon diverses perspectives externes et internes lorganisation. Commenons
en expliquant les niveaux externes, soit la concurrence entre les besoins, entre les produits et entre les
firmes. Nous terminerons par la concurrence interne.
La concurrence entre les besoinsse manifeste dans certaines situations, lorsque le consomma-
teur doit faire des choix parmi les besoins quil dsire combler. Cest notamment le cas en situation de
budget limit: le consommateur choisit alors dallouer une part de son budget pour combler un besoin
plus vital tel que se loger, shabiller ou se transporter.
La concurrence entre les produits existe lorsque plusieurs produits peuvent rpondre adqua-
tement un mme besoin. Ainsi, si le besoin exprim est de se transporter, il peut tre satisfait par le
train, lautobus, la moto ou lautomobile, entre autres. De plus, ltat de la conjoncture 53 influence
lvolution dune demande pour lun ou lautre des modes de transport. En fait, une conjoncture peut
la restreindre, augmenter ou maintenir au statu quo la demande pour tel ou tel mode de transport.
La concurrence entre les firmes existe lorsque plusieurs entreprises proposent toutes un produit
apte rpondre au besoin initial. Par exemple, Toyota, Volkswagen, Honda, KIA, Chrysler-Dodge,
etc., fabriquent des automobiles et se concurrencent pour ce qui est de certains produits. En effet, elles
proposent toutes des VUS. Donc, le lancement dun nouveau modle devra tenir compte des produits
des concurrents.
Enfin, au dernier niveau sexerce la concurrence interne, soit celle entre les diffrents produits ou
modles offerts par une mme entreprise. Cest pourquoi une entreprise fabrique souvent des produits
relativement proches les uns des autres. Mais attention: mal penss ou mal faits, ces choix stratgiques
peuvent nuire aux ventes de lorganisation en crant une forme de cannibalisation.

4.3 Expliquer les facteurs concurrentiels cls du projet et de sa concurrence


Le modle des forces concurrentielles de Porter54 (figure4.5) dcrit les principales forces concurren-
tielles qui sexercent sur un projet dentreprise. Ces forces manent de six groupes dacteurs. Pour
comprendre les facteurs concurrentiels en prsence, il faut se poser plusieurs questions cls. Qui sont
les concurrents directs et les nouveaux entrants dans le mme secteur dactivit que lentreprise? Y
a-t-il des livrables substituts ceux que propose le projet? Quels pouvoirs de ngociation dtiennent
respectivement les fournisseurs et les clients? Enfin, quel rle joue ltat? En connaissant les facteurs
qui menacent la loyaut de sa clientle, ses parts de march ou sa marge bnficiaire, par exemple,
lentreprise est davantage en mesure de sen prmunir ou de les mitiger.

4.3.1. Les concurrents du secteur


Au sein du secteur dactivit de lentreprise, les concurrents luttent pour accrotre ou maintenir leur
position et leurs parts de march. Les caractristiques du secteur dactivit55 influent sur le nombre
des concurrents et la rivalit quils vont dvelopper envers lentreprise. Une particularit concerne le
monde de la franchise. En effet, les franchiss sont la fois des concurrents (mme sils ont un territoire
dtermin) et des collaborateurs qui doivent sentraider pour repousser les assauts des autres entreprises
actives dans leur secteur dactivit.

53. Par exemple: hausse du carburant, crise conomique, arrive de nouvelles technologies, modification des lois ou rglements, hausse du
montant des cotisations dassurance, etc.
54. Porter, 1999.
55. Conjoncture, nombre dentreprises, attrait, existence de concurrents, perspectives de dveloppement, barrires lentre et la sortie, etc.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 129

Figure4.5.Modle danalyse de la concurrence de Porter

Menace
des entrants
potentiels

Le rle de ltat Le rle de ltat

Entreprise

Pouvoir
Pouvoir
des
des clients
fournisseurs

Concurrence
au sein du secteur

Le rle de ltat Le rle de ltat

Menace
des produits
substituts

Source: Porter, 1999.

4.3.2. Les produits substituts


Il sagit des options de rponse possibles aux besoins des clients. En gnral, elles fonctionnent selon
une rgle dlasticit positive: laugmentation du prix dun bien augmente la demande pour le produit
de substitution. Pour Porter, larrive de ces substituts est souvent lie des mutations du secteur
dactivit, comme larrive du secteur un stade de maturit, le manque de diffrenciation des produits
les uns par rapport aux autres ou une vive concurrence dans le secteur dactivit dorigine.

4.3.3. Les nouveaux entrants potentiels


uvrant dans dautres secteurs dactivit, ces entreprises sont attires par lentre dans ce nouveau
domaine. La venue dentrants potentiels est lie la prsence de barrires lentre relativement
permissives56, mais aussi, au manque de reprsailles des entreprises dj actives dans le champ convoit.
Parfois, ce sont les sombres perspectives de leur domaine dactivit original qui poussent les nouveaux
entrants sortir de leurs frontires, aller au-del.

56. Acceptation des normes en place, mesures protectionnistes, brevets dj tablis, standards techniques, dimensions culturelles, etc.
130 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

4.3.4. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs


Situs en amont de la chane de valeur, les fournisseurs regroupent lensemble des acteurs qui four-
nissent des marchandises ou des services au projet. Certaines caractristiques comme un nombre limit
de fournisseurs, une marque forte ou des produits exclusifs lgitiment et accroissent le pouvoir des
fournisseurs, mais rendent le changement difficile, en matire de cots, par exemple.

4.3.5. Le pouvoir de ngociation des clients


Selon leur niveau de concentration, les clients ont un poids ou un pouvoir de ngociation plus ou
moins grand. Toutefois, ils disposent au bout du compte du pouvoir dopter pour lentreprise de leur
choix. De plus, si les produits sont standardiss ou sil existe des produits de substitution facilement
disponibles, il leur est possible et facile de changer, ce qui est souvent le cas aujourdhui.

4.3.6. Le rle jou par ltat


Les cinq groupes dacteurs prcdents interagissent dans un contexte o sexerce constamment lin-
fluence du rle que joue ltat, que ce soit par ses lois, ses rglements, ses politiques ou ses programmes.

Pour faciliter la description et lanalyse des facteurs concurrentiels cls du projet et de sa


fiChe 4.6
concurrence, la fiche 4.6 regroupe une liste des informations pertinentes recueillir avant de
p. 40 dmarrer une quelconque action. Cette liste de questions ou de variables vrifier constitue
une source dindicateurs utiles pour analyser les atouts de la concurrence.

En somme, lentreprise doit se demander quels sont les avantages concurrentiels quil lui apparat
possible et souhaitable dexploiter, compte tenu la fois de ses avantages spcifiques et de ceux de ses
principaux concurrents.

4.4 tablir la situation concurrentielle prvalente


Il est important de dresser un portrait de la concurrence rencontre par lentreprise lors de la dfinition
de son projet. Grce cela, vous serez parfaitement arm pour connatre vos concurrents et les hirar-
chiser selon leur importance ou le risque quils incarnent. Vous aurez alors une meilleure vision de la
stratgie adopter pour les attaquer, ou pour vous dfendre sils vous attaquent !

Cest justement ce que permet de faire la fiche 4.7, qui propose quelques indicateurs pour
fiChe 4.7
mesurer adquatement les enjeux, la nature et la force de la concurrence. Ainsi, la premire
p. 41 partie vous aidera discerner le type de concurrence, alors que la deuxime vous permettra de
prciser les types et les niveaux de concurrence en fonction de la nature du projet de lorgani-
sation. La troisime partie vous permettra, quant elle, de synthtiser le dfi concurrentiel que
pose la mise en march des livrables du projet. Elle rappelle aussi les plus puissants avantages
concurrentiels mettre en exergue afin de devancer les comptiteurs. En quatrime partie,
vous dterminerez la stratgie adopter face la concurrence quaffronteront les livrables du
projet.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 131

5 Estimer le potentiel de ventes du march


et des segments viss (la demande totale)

Les prvisions sont difficiles,


surtout lorsquelles concernent lavenir57.
Pierre Dac, humoriste franais

5.1 Pourquoi prvoir la demande?


Normalement, lensemble des informations recueillies et analyses jusquici devrait vous permettre
destimer la demande pour le type de produit, de service ou dinstallation ltude.
Prvoir et anticiper le potentiel du march contribuent rduire les risques et matriser lavenir
autant que possible en situations concurrentielles plus ou moins fortes. Alors, mme si les prvisions
sont difficiles, comme le rappelle cyniquement la citation de notre humoriste ci-dessus, il convient
den tablir pour btir des plans daction court, moyen et long terme. Elles aident planifier,
dcider et organiser les actions marketing souhaitables, puis les contrler. En somme, les prvisions
du potentiel de march rpondent aux dimensions suivantes:
Lestimation des besoins: utile pour la production, elle permet dtablir un chancier de
production et de mieux rpartir les ressources humaines, financires et technologiques. En
outre, elle aide prciser la quantit de produits commercialiser court, moyen et long
terme, ainsi que les groupes de clients qui on les vendra et la rgion gographique o se
manifeste la demande.
La dtermination des actions commerciales mener: ce que les responsables du marketing
croient quil faut mettre en uvre pour vendre les livrables du projet. Parmi ces activits, ils
devront dfinir plus prcisment:
>> Les canaux et la stratgie de distribution: doit-on opter pour une vente directe auprs
des clients ou en passant par des intermdiaires (grossistes, dtaillants, etc.). En ce qui
concerne les intermdiaires, il faut se demander qui ils seront et comment ils seront
organiss dans votre circuit de distribution.
>> La communication: quels outils de la communication marketing intgre devrait-on
utiliser pour commercialiser vos produits et vos services? Quelle stratgie de communi-
cation doit-on mettre en uvre?
>> Le prix: dterminer quel niveau il doit tre fix, selon les caractristiques du produit,
de son cycle de vie, de la longueur du canal de distribution choisi, des outils de commu-
nication utiliss, etc.
Les budgets: llaboration de budgets plus prcis et adquats est facilite et concourt mieux
encadrer la demande en matire de dpenses, prvoir des revenus plus ralistes.
La gestion de la trsorerie: une bonne gestion de celle-ci assure plus aisment la solvabilit
de lentreprise en maintenant une liquidit suffisante pour faire face ses dettes, tout en
maximisant le rendement.

57. Pierre Dac, <http://www.evene.fr/citations/pierre-dac>, consult le 26 juillet 2012.


132 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Le contrle des rsultats obtenus la suite des investissements faits et des actions commer-
ciales poses selon la demande prvue. Il faut en vrifier ladquation, surtout si ces investis-
sements taient considrs comme ncessaires pour atteindre les cibles.
De nombreuses mthodes de prvisions des ventes existent58 et une classification de celles-ci peut
tre propose. Le choix dune mthode repose sur les critres suivants:
Le cot de la mthode, puisquil existe des mthodes reposant en grande partie sur lhumain,
dautres bases sur des analyses statistiques; les organisations choisiront selon les ressources
dont elles disposent.
Le dlai de mise en uvre, car, comme laffirme le proverbe, Time is money. Cest vrai
ici encore et plus le temps danalyse est lev, plus le cot le sera. Il faut donc opter pour la
mthode de prvision des ventes la plus approprie possible, en lien avec les besoins et objec-
tifs de lorganisation.
Le degr de fiabilit de la mthode de prvision: certaines mthodes sont bases sur des
intuitions, voire des spculations; dautres, sur des calculs mathmatiques robustes. Il faut
toutefois faire attention ne pas cumuler les prvisions pour le simple plaisir de jouer avec
des modles mathmatiques, mais gnrer plutt des donnes utiles pour lorganisation et
exploitables par celle-ci.
La cohrence avec la nature de la demande: en fonction du type de projet tudi, diverses
mthodes peuvent tre utilises. Il sera parfois utile de croiser plusieurs mthodes (triangula-
tion) pour sassurer que les estimations sont relativement concourantes.
Ces conseils poss, intressons-nous maintenant aux mthodes de prvisions des ventes.

5.2 Les mthodes de prvision de la demande


Par souci de clart et de prcision, nous avons voulu prsenter les mthodes de prvision de la demande
selon une gradation, soit une hirarchie tablie en fonction de leur degr de pertinence. Ainsi, nous
commencerons par prsenter quelques mthodes de prvision des ventes bases principalement sur des
approches qualitatives, telles que celles dcrites plus haut dans ce chapitre, avant dvoquer les modles
statistiques plus robustes.
Sil est vrai quen situation de monopole (inexistence de concurrence) ou doligopole (nombre
limit dentreprises proposant un mme bien ou un service), de telles estimations sont peu pertinentes,
elles prennent tout leur sens pour lorganisation soumise une concurrence classique. Dans cette
situation, les mthodes de prvisions sont donc trs utiles.
Les mthodes de prvisions des ventes sont particulirement intressantes lorsque lorganisation
dispose dj dun historique des ventes; lorganisation peut ainsi se baser sur des donnes relles et
extrapoler lavenir par le truchement de mthodes mathmatiques plus ou moins complexes. dfaut
de bnficier dun historique, une solution consiste demander lavis de divers acteurs, que ce soit des
clients, des intermdiaires de la chane de valeur ou des experts.
Avant de prsenter quelques-unes de ces approches pour en dcouvrir le fonctionnement et en
connatre leur utilit, nous vous proposons la lecture du tableau4.6, qui prsente une vue synoptique
de diffrentes mthodes et de leurs particularits.

58. Perrien et al. (1986) prsentent pas moins de 11 mthodes pour estimer le potentiel du march. Nous nous concentrerons ici sur les
mthodes utiles et utilisables au sein des organisations.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 133

5.2.1. Les approches qualitatives de prvision de la demande59


Pour certains chercheurs ou praticiens, les tudes qualitatives sont des mthodes subjectives et peu
scientifiques. Selon eux, mme linterlocuteur jug le plus convenable pour rpondre aux interroga-
tions du gestionnaire ne sera pas forcment le plus clairvoyant quant aux perspectives de ventes.
Ces critiques nempchent toutefois pas les entreprises de recourir rgulirement des appro-
ches qualitatives pour prvoir la demande. Parmi celles-ci, abordons brivement les tudes dintention
dachat, les entrevues avec des intermdiaires ou encore les entrevues avec des experts.

Les tudes dintention dachat


Souvent menes laide dun questionnaire, ces tudes ont pour objectif de connatre les intentions
dachats dacheteurs potentiels. Elles sont utiles si les acheteurs potentiels manifestent le dsir de colla-
borer ltude, sils ont lintention dacheter un produit ou de recourir au service tudi dans un
horizon temporel court et sils donnent suite leurs intentions. On peut distinguer les tudes dinten-
tion dachat faites auprs des consommateurs et celles faites auprs des industriels.
Certains auteurs60 rappellent que le Conference Board du Canada publie rgulirement un indice
des intentions dachat des consommateurs en croisant leurs situations financires, leurs intentions
dacheter certains biens manufacturs et leurs attitudes lgard du march du travail61.
Il faut aussi tre conscient du cot des tudes bases sur une approche qualitative. Plus le nombre
de consommateurs sonds sera lev, plus le cot sera prohibitif. cet inconvnient, il faut aussi
ajouter certaines autres limites62:
Les consommateurs slectionns doivent pouvoir rpondre la question pose. Aussi, les
consommateurs neffectuent pas toujours de faon rationnelle et planifie leurs achats. En
effet, certains achats se font sur une base spontane. Enfin, si les consommateurs connaissent
parfois les marques des produits quils achtent, ils peuvent en ignorer le fournisseur ou le
distributeur, autant de lacunes dans linformation et dont il faut tenir compte.
Certaines rponses donnes par le consommateur peuvent tre biaises, ce dernier rpondant
parfois pour faire plaisir lenquteur.
Enfin, la dernire rserve concerne la distinction tablir entre une intention dachat et un
acte dachat, puisque tout le monde ne passe pas aussi facilement de la parole aux actes.
Concernant les acheteurs industriels, on peut se procurer des donnes secondaires ou collecter
ses propres donnes. Certaines donnes secondaires sont publies par les ministres des gouvernements
fdral (Industrie Canada, <http://www.ic.gc.ca>), provincial (MDEIE, <http://www.mdeie.gouv.
qc.ca>), voire par certaines associations professionnelles comme la Fdration canadienne de lentre-
prise indpendante (FCEI, <http://www.fcei.ca>). Enfin, lentreprise a aussi tout le loisir de contacter
elle-mme ses clients pour les sonder sur leurs intentions dachat. Si leur nombre est peu lev, cela
sapparentera une approche qualitative, un genre dentrevue en profondeur dont les rponses auront
une valeur plus prcise. Dans le cas contraire, la dmarche sapparente une approche plus scienti-
fique, comme celles prsentes au second chapitre.

59. Kotler et al., 2000.


60. Kotler et al., 2000.
61. Voir le lien <http://www.conferenceboard.ca/topics/economics/index.aspx>.
62. Lendrevie et al., 2009.
134
Tableau4.6.Caractristiques descriptives de diverses mthodes destimation de la demande 63

Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets


Prcision Prcision Prcision Identification
Donnes Applications Usage dun
Mthodes court terme moyen terme long terme du retournement Dlai
ncessaires types ordinateur
0-12 mois 12-36 mois > 36 mois de conjoncture

Delphi + ++ +++ Oui 2 6 mois laboration Prvision Non


dun questionnaire de nouveau march
et dun panel Lancement
dexperts de produit

tude +++ ++ ++ Oui 2 6 mois tude documentaire Prvision Non


de march concernant de nouveau march
le march Ventes
Choix stratgique

Analogie ++ + Difficile 2 semaines Historique Prvision Non


historique sur plusieurs annes de nouveau produit
(points extrmes, dautres produits
moyennes
mobiles, variations
saisonnires, etc.)

Lissage + Non 1 jour Historique Prvision des ventes Oui


exponentiel sur 3 ans

Modle de +++ ++ Oui 1 mois Historique Prvision des ventes Oui


rgression sur plusieurs annes de march
Fixation dune
stratgie marketing

Lgende: ()pas pertinent; (+)peu pertinent; (++)pertinent; (+++)trs pertinent.

63. Repris et adapt de Bourbonnais et Usinier, 2001.


chapitre 4 tudier la faisabilit de march 135

Les entretiens avec les intermdiaires


On appelle intermdiaire tout acteur de la chane de valeur situ entre un manufacturier et le client
final. On considre gnralement les distributeurs ou les dtaillants comme intermdiaires susceptibles
dapporter une information sur le march. La force de vente est aussi un acteur intermdiaire. Dans le
cadre de la force de vente, elle est certes attache une organisation, mais se dplace sur le terrain pour
y rencontrer intermdiaires et clients.
Habituellement, les dtaillants connaissent les tendances et les comportements des consomma-
teurs dans les marchs quils desservent. Ils constituent donc des acteurs dots dinformations perti-
nentes pour valuer la demande. Les plaintes ou les suggestions des consommateurs, les tests quils ont
pu faire avec les produits, les comparaisons avec les produits des concurrents sont autant dindications
prcieuses que lentreprise peut obtenir aisment de la part des dtaillants.
De son ct, la force de vente a une opinion quelque peu biaise en raison de sa dpendance
par rapport lorganisation. Les informations quelle rapporte doivent donc tre utilises avec une
certaine distance critique. En effet, un succs commercial lors du lancement dun produit motivera
les vendeurs, qui seront dhumeur plutt positive; au contraire, un chec les laissera moroses. Les
informations quils rapportent sont tout aussi teintes dexcs que leur humeur. Lutilisation de leurs
opinions prsente nanmoins plusieurs avantages. Premirement, les vendeurs connaissent le march
dans lequel ils uvrent, et ce, parfois depuis un bon nombre dannes. Dailleurs, lexpertise et lan-
ciennet constituent des critres considrer pour cette source dinformation. De plus, uvrant sur un
territoire gographique prcis, les vendeurs connaissent bien les tendances spcifiques un march; or
on sait quune modification de comportement sur un march gographique nest pas synonyme de la
mme tendance ailleurs.

Les entretiens avec des experts (mthode Delphi)64


Une entreprise peut aussi se tourner vers des experts pour valuer la demande. Volontairement, nous
faisons une distinction entre les experts et les autres acteurs de la chane de valeur, car, selon nous, les
experts sont des acteurs divers, rattachs des milieux prcis (scientifique, politique, conomique,
technique, etc.). Nous aborderons ici plus en dtail une approche particulire dentretien avec des
experts, soit la mthode Delphi65.
Historiquement, la mthode est utilise une premire fois dans les annes 1960 dans un projet
de recherche de larme amricaine. Rand Corporation, une firme de recherche amricaine spcialise
dans la rsolution de problmes complexes, est mandate sur ce projet.
Le nom de la mthode fait rfrence loracle de Delphes, un personnage de la mythologie
grecque; loracle tant la rponse donne par le dieu une question personnelle concernant gnra-
lement lavenir et ncessitant le plus souvent une interprtation. Delphes, en Grce, loracle tait
rendu par une femme, la Pythie, ainsi nomme en raison de sa victoire sur le serpent Python. Sa
consultation tait lune des plus prises, car elle permettait dinterroger le dieu Apollon lui-mme, dieu
du chant, de la musique, de la posie, des purifications et de la gurison; il tait aussi lun des princi-
paux dieux capables de divination.

64. Gordon, 1994.


65. Notons que bien que la mthode Delphi soit prsente au sein de ce chapitre portant sur la faisabilit de march, elle sutilise tout aussi
bien dans le cadre des tudes de faisabilit technique ou financire.
136 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

La mthode Delphi (tableau4.7) tire son nom de cette histoire, car elle permet la consultation
dexperts, dont les propos, comme dans la Grce antique, doivent tre analyss et interprts. Dans la
mthode Delphi, une quipe est forme pour colliger linformation et lanalyser auprs dexperts. Ces
derniers sont interrogs de faon indpendante les uns des autres; il ny a pas de runion de groupe
comme dans un groupe de discussion traditionnel.

Tableau4.7.Description des tapes usuelles de la mthode Delphi

tapes Description de lactivit ralise au cours de ltape

1 Choix dun groupe dexperts (des spcialistes du domaine considr) pour participer ltude.
En rgle gnrale, on conseille dinterroger de 15 35 experts, qui ne doivent pas avoir de liens
ni communiquer entre eux.

2 laboration dune question avec des prtests pour sassurer de la pertinence des termes utiliss,
de labsence dambigut, etc. La question doit tre simple, directe et prcise.

3 1er tour: envoi de la question aux membres du panel. Les experts y rpondent sous une forme
qualitative en dcrivant leurs opinions, leurs perceptions, leurs savoirs et leurs ressentis. La rponse
comporte en gnral plusieurs pages.

4 Compilation et analyse des rponses des experts.

5 2e tour: les rponses faisant lobjet dun consensus sont rutilises et servent btir une nouvelle
question qui sera de nouveau adresse aux experts. Chacun dentre eux peut alors voir la rponse
qui a t favorise par le plus grand nombre de rpondants et prendre un certain recul
sur sa propre opinion.

6 Compilation et analyse des rponses des experts et, ventuellement, un 3e tour.

7 Rdaction dun rapport final.

Dans un premier temps, il convient de crer, au sein de lorganisation, un groupe charg dad-
ministrer une telle mthode. Ensuite, il faut slectionner les experts qui sera adresse la question.
Linterrogation des experts se fait en leur envoyant une question prcise sur un sujet donn. Il sagit
dune question ouverte laquelle chacun des experts rpond, en son me et conscience, sans concerter
les autres parties prenantes du projet.
En rgle gnrale, aprs deux trois tours, les experts ont donn leurs commentaires et se sont
rangs une position faisant consensus et sur laquelle ils ont tous apport leur point de vue. Il faut
noter que cette mthode doit prendre en considration deux aspects majeurs. Dune part, elle nces-
site un laps de temps assez long (quelques mois pour sa mise en uvre). Dautre part, la pertinence
des rponses dpend du choix des experts interrogs; le temps pass leur recherche est loin dtre
ngligeable.
La mthode Delphi est intressante dans la mesure o elle peut tre utilise sur les plans qualitatif
et quantitatif66. Sur le plan qualitatif, la dmarche consiste en une analyse de contenu des propos dex-
perts. Les propos peuvent tre regroups en catgories donnant naissance des tendances, des faits, des
situations. Sur le plan quantitatif, des analyses statistiques peuvent tre faites pour compter le nombre
dexperts ayant voqu tel propos, tel argument, telle entreprise ou telle marque.

66. Malaval et Bnaroya, 2005.


chapitre 4 tudier la faisabilit de march 137

5.2.2. Les mthodes exprimentales


Comme son nom lindique, la mthode exprimentale consiste tester par des expriences rptes la
validit dune hypothse et obtenir des donnes quantitatives permettant de laffiner67. En marke-
ting, lexprience consiste travailler sur un march-test.
Le march-test, aussi appel march tmoin, consiste tester un produit en situation de march
rel pour permettre de comprendre comment les consommateurs et les vendeurs ragiront la mani-
pulation, lutilisation et au rachat du vrai produit, et de mesurer la taille du march68. Lors dun
lancement dun produit ou dun service, en effet, les organisations procdent des tests de march afin
de connatre les chances de succs du produit et si dventuelles modifications sont prvoir.
Toutefois, toutes les entreprises ny ont pas recours. Celles qui uvrent dans des secteurs o le
produit ou service pourrait tre facilement copi nutilisent que peu ou pas cette technique. Par contre,
dans le cas de secteurs dans lesquels linnovation ncessite une technologie avance, la probabilit que
celle-ci soit copie est faible. En ce sens, cela reste des mthodes de tests de concepts, des approches
qualitatives principalement, qui permettent de mesurer et de comprendre les ractions, commentaires
et critiques des clients. On distingue des techniques quelque peu diffrentes selon que lon sadresse
aux consommateurs ou aux organisations.

Le march-test simul ou rel auprs des consommateurs


Une distinction est faire ici, selon que lentreprise effectue un test sur un march en situation relle
ou en laboratoire. Dans ce cas, on parle de march simul. Voyons les grandes lignes de chacune des
mthodes.
Dans le cadre du march-test simul, il sagit avant tout de la modlisation dun lancement de
produit. Cette technique permet dvaluer le taux dessai et le taux de rachat ventuel du client, afin
de dcider de lintrt ou non de lancer le produit. Cette technique permet galement de dterminer
le volume de ventes que le produit atteindra, selon les investissements et les efforts dploys en distri-
bution et en communication.
Lorsquon a recours cette mthode, des consommateurs sont interrogs dans un commerce,
mais galement dans un dcorum (faux magasin quip de camras pour lobservation). On peut aussi
donner aux consommateurs des bons dachat et mesurer sils ont t utiliss au cours dune priode
de temps donn ou encore leur faire visualiser des campagnes de publicit et mesurer leurs intentions
dachat et lachat lui-mme la suite de leur diffusion. La mesure de ces comportements (achats et
rachats des produits) permet ainsi de prvoir les ventes. Ce type de march-test est moins coteux que
le march-test rel et vite une raction importune de la concurrence.
Le march-test rel (ou march tmoin) consiste tester le lancement du nouveau produit en le
plaant dans un nombre limit de points de vente. Une fois que le produit est mis en march, et aprs
avoir soumis les consommateurs diffrents stimuli (diffusion dune campagne de communication, modi-
fication des prix, modification de lemballage, par exemple), on mesure les quantits vendues du produit.
La dure du test doit tre suffisamment longue pour permettre aux consommateurs dtre
exposs aux stimuli marketing, dacheter le produit test et, ventuellement, de le racheter. De plus, le
choix des villes-tests doit tre pertinent. Ce sont des villes qui ne sont pas contamines par le pouvoir

67. Wikipdia, lencyclopdie libre, Mthode exprimentale, <http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_exp%C3%A9rimentale>,


consult le 9juin2011.
68. Kotler et al., 2000, p. 350.
138 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

dattraction69 dautres agglomrations et qui sont assez reprsentatives de la population gnrale. Un


tel test en situation relle soulve cependant plusieurs questions, dont certaines sont numres au
tableau4.8.

Tableau4.8.Quelques questions pratiques se poser quand on organise un march-test rel 70

Questions Informations explicatives et remarques considrer

Combien de villes On considre souvent quil faut au moins deux villes pour effectuer un march-test.
doit-on choisir? Le nombre varie dune tude une autre, mais tenir compte des critres suivants permet
dobtenir le nombre idal:
Le nombre de villes sera proportionnel aux marchs viss.
Le nombre de villes dpendra des stratgies marketing entreprises.
Le nombre de villes dpendra des diffrences rgionales sur le vaste march
envisag.

Quelles villes choisir? Il est rare quune ville reprsente un microcosme dun pays ou dun territoire
dans son ensemble. Le recours plusieurs villes simpose donc. Au Canada, une
distinction doit soprer en raison du bilinguisme (et donc des cultures). On voque
gnralement les duos des villes de Trois-Rivires et Sherbrooke (Qubec), Peterborough
et London (Ontario), Calgary (Alberta) et Vancouver (Colombie-Britannique) comme villes
choisies pour les marchs-tests travers le Canada.

Combien de temps De deux six mois constituent un dlai raisonnable, mais la dure dpend de la nature
doit durer du produit. En effet, pour certains produits, il faut laisser le temps au consommateur de
le march-test? rechercher de linformation, dacheter le produit, de lutiliser, puis ventuellement
de le racheter.

Quels renseignements Les marchs-tests sont utiles pour obtenir une pliade dinformations sur lensemble
doit-on obtenir? de la chane de valeur. Ainsi, on obtient auprs des acteurs suivants plusieurs
informations pertinentes:
Distributeurs (informations sur le march, informations sur les produits
des concurrents, etc.).
Consommateurs (profil de consommateurs, types de produits achets, frquence
dachat des produits, commentaires ventuels sur les produits achets).

Quelles dcisions Comme lindiquent les auteurs, il faut considrer deux variables, soit lessai et le rachat,
prendre? qui se dclinent comme suit:
Essai fort et rachat fort: confirme lintrt pour le produit.
Essai faible et rachat faible: abandon du produit.
Essai fort et rachat faible: insatisfaction lgard du produit, modification ncessaire
pour commercialisation.
Essai faible et rachat fort: produits satisfaisants aux consommateurs, mais manquants
de notorit, effort de communication mettre en uvre.

Le march-test auprs des organisations


linstar des marchs-tests mens auprs des consommateurs, des activits similaires sont menes
auprs des organisations. On distingue ainsi les marchs-tests contrls et les marchs-tests mens en
conditions relles.

69. Il existe des modles mathmatiques de calculs, appels modles gravitaires.


70. Repris et adapt de Kotler et al., 2000.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 139

Dans le cadre dun march-test contrl, les vendeurs se voient remettre le nouveau produit
en quantit limite. Ces derniers vont ainsi devoir les couler sur un territoire gographique donn;
lextrapolation des donnes recueillies permet de prvoir le comportement des acheteurs sur une plus
vaste chelle gographique, mais aussi destimer les ventes potentielles pouvant tre ralises.
Certains industriels profitent de salons professionnels ou de foires-expositions pour tester leurs
produits directement auprs dune clientle cible. Plusieurs arguments plaident en faveur dune telle
stratgie. Dune part, les cots engendrs sont infrieurs ceux dun march-test confi une agence
spcialise, dans la mesure o lentreprise se serait quand mme dplace dans ce salon pour y vendre
dautres produits. Dautre part, cette rencontre avec des clients permet aussi de prendre le pouls du
march et de mesurer les ventes potentielles de mme que les ractions des consommateurs. Dans ce
genre dvnement et compte tenu de la concurrence, le nouveau produit doit tre disponible pour un
lancement grande chelle rapidement puisquune rplique des concurrents est possible, ce qui pour-
rait annihiler les efforts entrepris jusqualors.
Une variante de cette activit consiste prsenter le produit auprs des distributeurs. Les clients
dcouvrent ainsi la nouveaut parmi dautres modles; leurs ractions, commentaires et les achats
effectus constituent de prcieux renseignements pour les ventes futures.

6 Dcrire et estimer les ventes possibles


pour lentreprise (la part de march espre)
Quelle part du march prvu votre projet est-il en mesure de saccaparer? Voil linterrogation
laquelle il vous faut rpondre cette tape; tape fort cruciale, on sen doute! Cette tape dtermi-
nante, de nature mathmatique, doit tre prise en compte dans la mesure o les ventes estimes auront
un impact sur les dcisions stratgiques (positionnement, lancement du projet, etc.) et tactiques (arti-
culation du mix marketing autour de ce nouveau projet) de lorganisation. Il va sans dire que cette
analyse doit tre faite de faon rigoureuse.
Terminons cette introduction par le conseil de Boileau: Vingt fois sur le mtier remettez votre
ouvrage. Polissez-le sans cesse et le repolissez. Ajoutez quelquefois, et souvent effacez71. En somme,
dans un environnement qui volue perptuellement, lestimation des ventes doit se faire de faon
rcurrente.
Le gestionnaire de projet avis laborera trois scnarios lorsque viendra le temps destimer les
ventes envisageables pour lentreprise:
un scnario bas sur des hypothses pessimistes, qui tient compte dun environnement
conomique maussade, dune forte concurrence, voire dacteurs rticents collaborer avec
lorganisation;
un scnario bas sur des hypothses ralistes, o les situations conomique, financire et
concurrentielle sont relativement connues et stables;
un scnario bas sur des hypothses optimistes, pour lequel lorganisation possde un avan-
tage concurrentiel certain, des parts de march confortables et des allis pour aller de lavant
avec ses projets.

71. Nicolas Boileau, <http://www.evene.fr/citations/nicolas-boileau>, consult le 20 juillet 2012.


140 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Nous prsenterons ici quelques mthodes, parmi les plus courantes, utilises pour estimer la
demande et les ventes. Ainsi, nous aborderons dans un premier temps les approches analytiques, puis
nous ferons une brve revue des approches statistiques.

6.1 Les mthodes analytiques de prvision de la demande et des ventes


6.1.1. La prvision analytique de la demande
Il est important de distinguer les ventes qui constituent un premier achat de celles qui constituent un
rachat ou un remplacement. En dcomposant les ventes selon ces deux dimensions, on peut prvoir
les ventes par extrapolation. La figure 4.6 est un exemple dextrapolation des ventes pour les quatre
derniers mois de lanne base sur les ventes relles des quatre premiers mois. Dans ce cas, on note une
baisse potentielle des ventes. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce dclin, quil sagisse de certaines
dimensions du produit (caractristiques, prix, etc.) ou dun produit qui ne rpond pas vraiment aux
besoins du consommateur.

Figure4.6.Premier exemple de prvision analytique de la demande

12

10
Rachat
Premier achat
8

0
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet

Une autre situation peut prvaloir, comme lillustre la figure4.7. Ici, les rachats sont bien sup-
rieurs avec le temps. Comme prcdemment, les quatre premiers mois correspondent aux ventes
relles; les mois de mai, juin et juillet correspondent aux prvisions. Ici, le produit a connu un franc
succs; avec le temps, les rachats dpassent les achats et on peut sattendre une poursuite de cette
progression.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 141

Figure4.7.Second exemple de prvision analytique de la demande

16

14
Rachat
Premier achat
12

10

0
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet

6.1.2. La prvision analytique des ventes


Si la demande correspond au march total sur lequel agit une organisation, les ventes reprsentent la
part de ce march que lorganisation est en mesure daller chercher. En fait, ces indicateurs ne rv-
lent que les indicateurs chiffrs montairement des actions poses par lentreprise. Nous aborderons
dailleurs plus en dtail ces dimensions dans la partie suivante de ce chapitre.

6.2 Les mthodes statistiques de prvision des ventes


Deux grands types de mthodes sont considrer ici, soit les mthodes dajustement linaires et les
mthodes de variations saisonnires. Ce sont des mthodes qui savrent utiles lorsquil existe dj des
donnes accumules au sein de lentreprise. En effet, les ventes passes sont souvent utilises et analy-
ses, partant du principe que le pass est garant de lavenir. Dans certains cas, des modifications sont
toutefois apportes, en raison de modifications de lenvironnement daffaires ou de saisonnalits.

6.2.1. Les mthodes dajustement linaire72


Ces mthodes mathmatiques partent de lhypothse que les ventes voluent de faon linaire. On
comprend donc que lon ne tient pas vraiment compte des variables influenant le comportement
du consommateur qui, en tant qutre humain, agit parfois de faon impulsive73. La mthode la plus
simple et la plus connue reste sans contredit la mthode des points extrmes.

Exemple: Pour simplifier les calculs et comparer les rsultats obtenus selon les mthodes dajuste-
ment linaire utilises, nous utiliserons toujours les mmes donnes de base, soit celles du tableau
suivant. Les ventes ralises au cours des cinq dernires annes y sont affiches et lobjectif pour-
suivi est destimer les ventes pour la sixime anne.

72. Nous navons retenu ici que les mthodes les plus pratiques et les plus utilises. Parmi la pluralit des mthodes existantes, certaines,
comme la mthode de Mayer, ne sont que trs rarement utilises par les professionnels.
73. Comme expliqu prcdemment dans ce chapitre.
142 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Exemple dapplication des mthodes dajustement linaire (A)

Annes 1 2 3 4 5 6

Ventes ($) 100000 110000 125000 130000 140000 ?

La mthode des points extrmes


Dans cette mthode, les variables prendre en considration sont celles des premire et dernire annes
pour lesquelles le gestionnaire dispose de donnes, soit:
X1 = lanne1
X2 = lanne5
Y1 = les ventes de lanne1, soit 100000$
Y2 = les ventes de lanne5, soit 140000$
Dans ce genre de modle, lquation est de type linaire, soit Y = aX + b, ce qui donne dans notre
situation les deux quations suivantes:
Y1=aX1+b
en remplaant par les donnes, on obtient 100000 = a + b

Y2 = aX2+b
140000 = 5a + b
En soustrayant les deux quations, on en tire, 40000=4a, soit a=10000. En remplaant cette
valeur dans lune des deux quations prcdentes, on en tire b = 90000.
Notre modle se formule dsormais comme suit: Y=10000X+90000 et nous pouvons en tirer
les ventes pour la sixime anne. En remplaant X par 6, on trouve que les ventes devraient tre de
150000$.

La mthode des moindres carrs


Dans cette mthode, les points sont disperss et le but est de trouver une droite dajustement, de la
forme Y=aX+b, qui passe par le milieu de ce nuage de points. Cette mthode tend minimiser les
carts.
Une manipulation des donnes du tableau initial simpose au pralable pour pouvoir utiliser
cette mthode. En effet, on doit effectuer les calculs suivants:

Exemple dapplication de la mthode des moindres carrs

Xi (annes) Yi (ventes) XiYi Xi2

1 100000 100000 (1 100000) 1 (1 1)

2 110000 220000 4

3 125000 375000 9

4 130000 520000 16

5 140000 700000 25

15 600000 1915 000 55


(somme des annes) (somme du total des (somme des Xi Yi) (somme des Xi2)
ventes)
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 143

Nous avons:
des donnes sur 5 annes;
la moyenne des annes est de 3 (15/5);
la moyenne des ventes est de 120000 (600000/5);
le coefficient se trouve par la formule suivante: a = nxy 2- (x)(y)
nx - (x)2
avec cette formule, on en tire la valeur de:

a = 5 1915000 - 152 600000= 9575000 - 9000000 = 575000 = 11500


5 55 - 15 275 - 225 50
Do b = 120000(11500 3) = 85500.

Lquation de la droite se prsente comme suit: Y = 11500 X + 85500, ce qui nous permet de
prvoir les ventes pour la sixime anne Y = 11500 685500 = 154500 $.
Avec cette deuxime mthode, on note donc une lgre diffrence avec le premier rsultat quant
aux prvisions pour lanne6.

6.2.2. Les mthodes de variations saisonnires


Les mthodes prcdentes, pour simples quelles soient, oublient de prendre en considration le fait que
les ventes ne varient pas toujours de faon linaire. Des variations climatiques, des incitatifs (primes
lachat, exonrations fiscales, etc.) peuvent influer et modifier les ventes relles. Cest pour ces raisons
que dautres mthodes bases sur les variations saisonnires ont t dveloppes.

Le calcul des coefficients saisonniers


Le degr de prcision peut tre fix en indiquant la saisonnalit sur la base dun semestre, dun
trimestre, dun mois ou dune semaine.
Pour simplifier les calculs, le tableau suivant prsente lexemple des coefficients saisonniers,
prsents sur une base mensuelle en reprenant les donnes de la dernire anne disponible, soit
lanne5 dans notre exemple. Elle consiste calculer des coefficients de pondration pour chacune des
priodes (ici les mois) et les multiplier par les ventes passes pour en prdire les ventes venir, mois
par mois.

Exemple dapplication de la mthode dajustement linaire partir de coefficients saisonniers

Coefficients mensuels
Calculez le coefficient
Mois Ventes Prvisions des ventes
avec la formule ventes
de lanne pour lanne5 pour lanne6
mensuelles/ventes
annuelles

Janvier 10000 0,071 10710


(10000/140000) (10000 + 10000 0,071)

Fvrier 11000 0,079 11869

Mars 15000 0,107 16605

Avril 12000 0,085 13020

Mai 18000 0,129 20322

Juin 20000 0,143 22860


144 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Coefficients mensuels
Calculez le coefficient
Mois Ventes Prvisions des ventes
avec la formule ventes
de lanne pour lanne5 pour lanne6
mensuelles/ventes
annuelles

Juillet 11000 0,079 11869

Aot 13000 0,093 10710

Septembre 5000 0,036 5180

Octobre 10000 0,071 10710

Novembre 5000 0,036 5180

Dcembre 10000 0,071 10710

Total 140000 11,000 149745

La mthode donne une prvision des ventes de 149745$ pour lanne6, soit en de des prvi-
sions effectues avec les autres mthodes. Elle est toutefois plus raliste dans la mesure o elle tient
compte de modifications marques par cycle (jour, semaine, mois, trimestre, semestre), ce qui permet
de mieux ajuster les ressources (humaines, financires technologiques, etc.) de lorganisation.
Un degr de prcision supplmentaire peut tre obtenu en se basant sur les ventes passes de
plusieurs annes, dcoupes par mois.

La mthode des coefficients saisonniers sur plusieurs annes


Les mmes types de calcul que ci-dessus sappliquent, la diffrence que lon ne prend pas en consi-
dration les ventes mensuelles de la dernire anne, mais celles des 36 derniers mois74. Un coefficient
mensuel moyen est calcul, lequel est pondr par la moyenne des ventes passes, ce qui permet de
prvoir les ventes pour lanne venir.
Le tableau suivant propose un exemple de calcul utilisant cette mthode.

exemple dApplication de la mthode des coefficients saisonniers calculs sur plusieurs annes

Ventes Ventes Ventes Coefficients Prvisions


Mois
pour pour pour Moyenne mensuels des ventes
de lanne
lanne3 lanne4 lanne5 moyens pour lanne6

Janvier 10000 9000 10000 9667 0,073 10376

Fvrier 10000 12000 11000 11000 0,084 11919

Mars 12000 14000 15000 13667 0,104 15085

Avril 11000 12500 12000 11833 0,090 12897

Mai 19000 18000 18000 18333 0,139 20886

Juin 15000 18000 20000 17667 0,134 20037

74. Notons que lon pourrait prendre en compte davantage de donnes (ex.: 48 ou 60 mois), cela aurait pour effet davoir des niveaux de dtail
plus prcis. Toutefois, il faut viter de prendre un historique trop ancien; cela aurait pour effet de lisser les saisonnalits.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 145

Ventes Ventes Ventes Coefficients Prvisions


Mois
pour pour pour Moyenne mensuels des ventes
de lanne
lanne3 lanne4 lanne5 moyens pour lanne6

Juillet 10000 9000 11000 10000 0,076 10759

Aot 12000 11000 13000 12000 0,091 13094

Septembre 5000 4500 5000 4833 0,037 5011

Octobre 8000 8000 10000 8667 0,066 9237

Novembre 4000 5000 5000 4667 0,035 4832

Dcembre 9000 9000 10000 9333 0,071 9995

Total 125000 130000 140000 13166 1,000 144129

La mthode des moyennes mobiles


La technique des moyennes mobiles (aussi appele moyenne glissante) est un outil mathmatique
permettant lextrapolation des tendances de faon linaire tout en supprimant les fluctuations.
Plusieurs techniques sont utilises (moyenne mobile simple, pondre ou exponentielle), mais cest
sans doute la premire qui connat le plus dintrt.
La technique des moyennes mobiles fonctionne en calculant une moyenne partir de donnes
passes, le nouveau rsultat obtenu servant pour lestimation des donnes futures. On peut, par ailleurs,
choisir le nombre de donnes sur lesquelles portera le calcul. Prenons par exemple les ventes pour la
dernire anne sur une srie de trois valeurs. Notons que les moyennes mobiles doivent tre centres
pour viter des aberrations (on doit donc avoir autant de donnes avant et aprs la valeur que lon
souhaite calculer).
On perd donc des donnes avec cette technique. Par exemple, on peut continuer le calcul pour
lanne 7, mois par mois, mais nous naurons des donnes que de mars octobre et, qui plus est, les
donnes obtenues seront bases sur des estimations et non plus sur des donnes relles. Ce phnomne
se rpterait si lon tablissait des projections plus futuristes. Les utilisateurs de cette technique doivent
donc faire preuve de prudence.
Dans lexemple que nous prenons pour le calcul des ventes de lanne 6, il nest pas possible
dtablir de prvision de ventes pour le mois de janvier (car nous navons pas les donnes de dcembre
de lanne 4).
Ainsi, la premire prvision se fait pour le mois de fvrier de lanne 6 avec la moyenne des ventes
des mois de janvier, fvrier et mars de lanne 5. Pour les prvisions de mars de lanne 6, on les tablit
partir de la moyenne des ventes de fvrier, mars et avril de lanne 5. On procde de mme pour les
autres mois, comme le montre le tableausuivant.
146 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Exemple dapplication de la mthode des moyennes mobiles 75

Ventes
Mois Prvision des ventes pour lanne6 Prvision des ventes pour lanne7
pour lanne5

Janvier 10000 Nant Nant

Fvrier 11000 12000 Nant


(10000 + 11000 + 15000)/3

Mars 15000 12667 13222


(11000 + 15000 + 12000)/3 (12000 + 12667 + 15000)/3

Avril 12000 15000 14778


(15000 + 12000 + 18000)/3 (12667 + 15000 + 16667)/3

Mai 18000 16667 16000


(12000 + 18000 + 20000)/3 (15000 + 16667 + 16333)/3

Juin 20000 16333 13667


(18000 + 20000 + 11000)/3 (16667 + 14667 + 9667)/3

Juillet 11000 14667 13555


(20000 + 11000 + 13000)/3 (16333 + 14667 + 9667)/3

Aot 13000 9667 11222


(11000 + 13000 + 5000)/3 (14667 + 9667 + 9333)/3

Septembre 5000 9333 8555


(13000 + 5000 + 10000)/3 (9667 + 9333 + 6667)/3

Octobre 10000 6667 8111


(5000 + 10000 + 5000)/3 (9333 + 6667 + 8333)/3

Novembre 5000 8333 Nant


(10000 + 5000 + 10000)/3

Dcembre 10000 Nant Nant

Total 140000 121334 99110

La principale limite de cette mthode est que les rsultats sont amoindris dune priode
une autre. Si lon regarde les tendances mensuelles, danne en anne, on remarque une baisse.
Lextrapolation par cette mthode sur une trop longue priode de temps tend donc toujours vers 0. Si
elles se fiaient cette seule mthode pour prvoir leurs ventes, les entreprises mettraient toutes la cl
sous la porte!

75. Pour simplifier les calculs, les dcimales nont pas t conserves.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 147

7 Esquisser la stratgie marketing du projet


Si le projet est jug faisable sur le plan de la faisabilit de march, la mercatique des livrables du projet
doit alors tre esquisse. Les quatre variables marketing destines satisfaire les besoins de la clien-
tle sont le produit, le prix, la communication et la distribution. Dfinies de faon mnmotechnique
par McCarthy dans les annes 1960, ces clbres variables nommes les 4P (price, product, promo-
tion, place) constituent la rponse tactique de tout programme de marketing. La figure4.8 rsume les
principales facettes de chacune de ces variables contrlables. Pour le gestionnaire avis et dsireux den
apprendre davantage, de nombreux ouvrages de rfrence existent sur le sujet76.

Figure4.8.lments dun mix marketing cohrent

Produit
Service
Caractristiques
Marque
Emballage
Service inclus
Garantie offerte
Le march vis Le march vis

Distribution Prix
Points de vente Prix de catalogue
Circuits de distribution COHRENCE Rabais
Couverture DU MIX MARKETING Rduction
Transport PRIVILGI Conditions de crdit
Niveau des stocks Dlai de paiement

Le march vis Le march vis


Communication
Publicit
et marketing direct
Vente personnelle
et force de vente
Promotion des ventes
Relations publiques

Source: Adapt de Pettigrew et al., 2007.

76. Citons entre autres Kotler, 2005; Pettigrew et al., 2007.


148 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

7.1 Penser et fixer le produit ou le service


Premire variable autour de laquelle sdifie une stratgie de mix marketing, la dfinition du produit
ou du service samorce par le choix de ses principales caractristiques. Ensuite, le produit doit tre
situ par rapport la concurrence existante et avantageusement diffrenci grce une srie dlments
connexes. Enfin, son cycle de vie doit tre dynamiquement gr. Expliquons succinctement les actions
mener.

7.1.1. Dfinition du produit ou du service et de ses caractristiques


Un produit est un bien, un service ou une ide qui runit un lot dattributs tangibles et intangibles, qui
satisfait les consommateurs et qui est chang contre une somme dargent ou une autre unit de valeur.
Les caractristiques ou les attributs dun produit peuvent tre de trois types:
physique, soit les matriaux utiliss pour sa composition, les formes distinctives quon a
donnes au produit;
symbolique, soit les couleurs, le logo et la marque associs au produit;
pratique, soit les services qui apportent une plus-value au produit, tels que la livraison, lins-
tallation, le soutien technique, le financement, ou encore les garanties dfinies selon un cadre
lgal et leur prolongation.
Les produits sont communment classs selon leur degr de tangibilit et de durabilit ou selon
leur type dutilisateur. Cela favorise, entre autres, la mise au point dune stratgie de produit mieux
adapte:
Le degr de tangibilit et de durabilit: dtermine sil sagit dun bien de consommation
durable ou non durable, ou encore dun service. En effet, les efforts marketing ou les budgets
doivent tre adapt et diffrent selon le cas.
Le type dutilisateur: il faut distinguer le client final de lutilisateur industriel, comme cela
a t prcdemment prcis dans ce chapitre. Cest que le consommateur achte souvent et
en petite quantit, alors que lorganisation achte peu souvent, mais il sagit de gros volumes
dachats.

7.1.2. Situation des produits ou des services du projet en regard de la concurrence


et dautres facteurs
Les produits peuvent tre cerns ou dlimits selon divers points de vue, dont voici quelques exemples:
Degr de diffrence par rapport aux produits existants sur le march.
Lois et rglements en vigueur qui ont une incidence sur leur existence. Ainsi, au Canada, un
produit existant depuis moins dun an est considr comme nouveau.
Point de vue ou attentes de lentreprise: les produits doivent se justifier et se distinguer des
autres de lentreprise par une fonction, des caractristiques tangibles, une couleur, etc.
Effet sur le comportement du consommateur: certains produits ne ncessitent pas de modi-
fication du comportement du consommateur. Ainsi, lajout dune lame de plus un rasoir
manuel nengendre pas de comportements nouveaux de la part de lhomme moderne qui
se rase. Dautres produits, au contraire, demandent un apprentissage nouveau de la part du
consommateur. Le lancement du four micro-ondes en fut un exemple.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 149

Les tapes classiques dun projet de nouveau produit suivent un processus bien structur. Les
objectifs du nouveau produit sont dabord dtermins. Vient ensuite llaboration de la stratgie de
dveloppement et de lancement du produit, laquelle se compose en fait de plusieurs tapes. Ce sont
la naissance de lide du produit, sa slection et son valuation pralable, lanalyse de sa valeur et de sa
rentabilit, son dveloppement, son test de march et sa commercialisation.

7.1.3. Le cycle de vie ou la gestion dynamique du produit


Une fois lanc sur le march, un produit passe par quatre phases composant son cycle de vie: lin-
troduction, la croissance, la maturit et le dclin. La gestion du cycle de vie dun produit implique
videmment dapporter, le temps venu, les modifications souhaitables au produit lui-mme ou au
march cible quil vise. Ainsi, diffrentes actions peuvent tre entreprises selon ltape du cycle de vie
o est rendu le produit, comme le suggre le tableau 4.9.

Tableau4.9.volution des lments du mix marketing durant la vie dun produit ou dun service

tapes Introduction Croissance Maturit Dclin

Produit Une seule version Plusieurs versions De nombreuses Soutenir les produits
du produit versions du produit vedettes
existent. On se trouve
lapoge
de la gamme.

Prix Fixer le prix Accrotre sa part de Dfendre sa part Demeurer rentable


un niveau lev: march de march
prix dcrmage Rechercher le profit
avec un produit
haut de gamme
prix de pntration
avec un produit
dentre ou de bas
de gamme

Distribution Nombre limit Augmentation Nombre maximal Limiter le nombre


de points de vente du nombre de points de points de vente de points de vente
de vente

Communication Informer le public cible Vendre les avantages Campagnes Limiter les campagnes
de larrive distinctifs du produit de communication de communication
du produit et des par rapport ceux de rappel au strict ncessaire
besoins auxquels de la concurrence
il rpond existante

7.1.4. Les lments connexes au produit


Lvolution de la concurrence, des besoins et des dsirs de la clientle a oblig les entreprises ajouter
des lments connexes au produit pour le diffrencier favorablement de tous les autres. Ainsi, la marque,
le conditionnement ou encore les garanties sont devenus des lments constitutifs des produits actuels.
150 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

La marque
Grce au marquage, les entreprises distinguent leurs produits de ceux des concurrents sur le march.
Les marques rputes et bien tablies ont une personnalit: elles runissent et voquent un ensemble
de caractristiques habituellement associes aux personnes. Un bon nom de marque suggre les avan-
tages du produit, est facile mmoriser, correspond limage de la compagnie ou du produit, est
simple, a une connotation motive et se conforme aux restrictions lgales.
Pour btir et dvelopper une grande marque, il est suggr77 que celle-ci:
voque certains attributs du produit: son style, ses fonctionnalits, etc.;
mette en valeur un ou plusieurs avantages du produit (ex.: la marque Volvo est synonyme
de scurit, Apple, de convivialit, etc.);
puisse tre transpose un tre vivant (ex.: dans le domaine des ordinateurs, Apple serait un
jeune homme, dge et de niveau universitaires; IBM, un homme dans la soixantaine, etc.);
soit porteuse des valeurs de lorganisation (ex.: cette dernire est-elle soucieuse de lenviron-
nement? de ses employs?);
donne des indications sur les clients qui achtent le produit (ex.: les clients sont-ils des
hommes ou des femmes? sont-ils gs ou non?).

Le conditionnement
Le conditionnement est un ensemble dlments informatifs, fonctionnels et perceptuels qui apporte
des avantages additionnels de divers types au produit:
Avantages informatifs: sur le plan lgal, certaines informations doivent figurer sur le condi-
tionnement, comme le nom, les caractristiques, les ingrdients entrant dans la composition
du produit, etc.
Avantages fonctionnels: lemballage sert quant lui entreposer le produit, le prserver
contre une ventuelle dtrioration et le manipuler plus facilement lors du transport.
Avantages perceptuels: par les formes, les couleurs et les images avec lesquelles le produit est
prsent, le conditionnement agit comme un vritable outil secondaire de communication;
il attire ou non le consommateur et lui permet de reprer plus aisment le produit dans les
rayons des magasins.

Les garanties
La garantie est lnonc des responsabilits du fabricant par rapport aux dfauts de son produit. Cest
un aspect important de la stratgie de produit des fabricants. En pratique, elle protge les acheteurs
contre les vices de fabrication et sinscrit dans une dimension lgale de dure dtermine.

7.2 tablir sa politique de prix


Grer la variable prix des livrables dun projet implique trois dimensions. Un pralable: comprendre
correctement la notion de prix. Ensuite, vous serez en mesure dadopter des stratgies pertinentes de
fixation du prix. galement, il ne faut pas oublier de sinterroger sur les niveaux de rentabilit que
produiront les ventes au prix fix.

77. Repris de Kotler, 2005.


chapitre 4 tudier la faisabilit de march 151

7.2.1. Une dfinition du prix


Le prix est une somme dargent ou une autre forme de rtribution rclame, propose ou obtenue en
change de la vente dun produit, de la prestation dun service ou dun droit dutilisation. La fixation
des prix prcise le rle de cette variable dans la stratgie marketing de lorganisation. Dun ct, un
prix trop bas envoie le signal que le produit est de qualit infrieure; linverse, un prix trop lev
limite le nombre de clients. Ici, il importe de bien se rappeler les notions de vouloir et de pouvoir
dachat des clients!
La fixation des prix est soumise quelques contraintes:
la demande: plus elle est consquente, plus les prix peuvent gnralement tre bas;
la nouveaut du produit: un produit nouveau est habituellement plus cher, mais
son prix risque de baisser tout au long de son cycle de vie;
les cots: le cot total, le cot variable, les cots fixes et le cot margina entrent tous en
ligne de compte pour tablir un prix;
les autres produits de lentreprise: en tenir compte permet dviter le cannibalisme78;
la concurrence du march: elle limite ou multiplie les possibilits et les scnarios possibles
de dtermination des prix.

7.2.2. Les stratgies de fixation du prix


Il existe deux principales stratgies de fixation du prix, soit la stratgie dcrmage et la stratgie de
pntration. celles-l sajoutent des stratgies plus raffines comme lalignement des prix, ou encore
la hausse ou la baisse de prix.

La stratgie dcrmage
Cette approche est souvent utilise par une entreprise dominante dans son secteur dactivit, qui
propose des produits prix levs, un segment bien identifi et souvent limit du march. Dans
pareil cas, il reste nanmoins possible de baisser ultrieurement le prix de vente du produit.
Quand fixer le prix selon une stratgie dcrmage? Quand lentreprise est davis quune certaine
partie du march, mme un petit segment, est peu sensible au prix, et que ces consommateurs sont
prts payer plus cher pour se procurer un produit en priorit.
Consquemment, il faut baisser le prix lorsque ce segment de march devient satur; cela permet
doffrir le produit au reste du march. La logique derrire cette tactique est quil est plus facile et plus
naturel de baisser un prix initialement lev que de tenter linverse, soit hausser un prix initialement
peu lev!
Certains produits bnficient dune politique de prix lev en phase de lancement, ce qui les aide
engendrer un volume lev de ventes. Or cela naurait pas t forcment le cas si lentreprise avait
opt pour un bas prix. Prcisons que cette stratgie est particulirement utile dans le cas dune produc-
tion limite ou de ressources financires restreintes de lentreprise.

La stratgie de pntration
Cette stratgie vise conqurir rapidement un vaste march, en ayant recours une politique de bas
prix. Paralllement, il faut planifier une distribution intensive et mener des campagnes de communica-
tion de masse. La prsence de ces quatre conditions est propice une stratgie de pntration79:

78. Deux produits issus dune mme organisation, qui se destinent la mme clientle, qui offrent les mmes caractristiques et qui se
dtaillent au mme prix.
79. Helfer et al., 2007.
152 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

un volume de ventes trs sensible au prix;


une possibilit dconomiser sur les cots unitaires de production;
un produit qui fait lobjet dune vive concurrence;
labsence vrifie dun segment de march litiste acceptant de payer le produit plus cher
dans un premier temps.

La stratgie dalignement des prix


Lorsque les concurrents sont nombreux et que lentreprise possde un certain avantage concurrentiel
pour se distinguer (ex.: qualit, services, etc.), elle peut dcider de saligner sur les prix courants.

La stratgie de hausse ou de baisse des prix


Une baisse de prix peut tre utile lorsquune entreprise veut se distinguer dun concurrent. Toutefois,
elle doit disposer, ici encore, dun avantage concurrentiel. Sinon, si tous les concurrents baissent leurs
prix en mme temps, les parts de march risquent fort de ne pas changer.
La hausse de prix est envisage dans le cas du repositionnement dun produit dont lentreprise
dsire changer limage auprs du consommateur. videmment, une hausse de prix est plus difficile
faire accepter par le consommateur. Cest pourquoi elle doit tre justifie par un nouveau conditionne-
ment, un produit amlior, etc.

7.2.3. La fixation du prix et les niveaux de rentabilit


Comment dterminer la rentabilit dun produit? Grce lanalyse du seuil de rentabilit80, qui
consiste tudier la relation entre les recettes globales et le cot total dun produit, et ce, diffrents
niveaux de production, divers prix et en considrant ses cots fixes et ses cots variables.
Le seuil de rentabilit est aussi appel le point mort, car cest le niveau de production pour lequel
lentreprise ne fait ni bnfices ni pertes. Il est calcul partir de lquation suivante:

Pm = CFT
(PVu - CVu)
O:
Pm = Point mort
CFT = Cots fixes totaux
PVu = Prix de vente unitaire
CVu = Cots variables unitaires

Mais, en complment du seuil de rentabilit, plusieurs autres critres peuvent tre retenus pour
fixer le prix, comme le sont couramment ces trois critres:
Demande et revenu des consommateurs: ce critre tient compte des notions de vouloir et
de pouvoir dachat. Il faut dterminer les revenus disponibles du consommateur, ainsi que
les diffrentes dimensions entrant en ligne de compte dans le cadre du processus dachat.
Cots: cette approche stipule que tous les cots fixes et variables doivent dabord tre
couverts pour tablir le cot total auquel une marge de profit est ajoute afin de fixer le prix
de vente.

80. Lanalyse du seuil de rentabilit est plus amplement traite dans le volet sur ltude de la faisabilit financire.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 153

Concurrence: il est incontournable de prendre en compte la situation concurrentielle de


lorganisation et le prix demand par les entreprises concurrentes. Soffrent alors loption de
vendre plus cher en justifiant une plus-value, loption de fixer un prix similaire ou celle de
vendre moins cher en rognant sur les marges ou en proposant une qualit moindre.

7.3 Orchestrer sa distribution


Quexige donc la gestion de la distribution, troisime composante dun mix marketing russi? Ici, il
faut comprendre correctement la notion de distribution, car la comprhension de celle-ci est essentielle
pour rendre un produit ou service disponible de faon efficace. Fondamentalement lies la notion de
distribution, les problmatiques dentreposage, de gestion des stocks et de transports doivent aussi tre
abordes.

7.3.1. La dfinition dun circuit de distribution


Un circuit de distribution se compose de lensemble des intervenants qui prennent en charge et assu-
rent la transmission dun produit ou dun service ses clients finaux, quils soient consommateurs ou
utilisateurs industriels. Ce processus implique donc de nombreux intermdiaires qui jouent le rle de
relais entre le producteur et le consommateur. Selon le niveau o ils interviennent, ces intermdiaires
ont des noms prcis. Ainsi, le grossiste est en amont du dtaillant; le courtier se situe entre le fabricant
et le grossiste; et ainsi de suite, selon la longueur du circuit de distribution.

7.3.2. La structure des circuits de distribution


Plusieurs types de circuits de distribution existent et peuvent mme cohabiter: trs courts, courts,
longs et trs longs. Dailleurs, il ny a aucune norme quant au nombre de circuits de distribution
quune entreprise peut utiliser. Cependant, puisque les besoins des consommateurs diffrent et que
leur mode de vie varie au cours de leur vie, il est parfois souhaitable de grer plusieurs circuits en paral-
lle. Comme le rappelle Kotler81, une entreprise nutilisant quun circuit de distribution serait alors
concurrence par toutes les autres.
videmment, le nombre de circuits de distribution quune entreprise peut grer simultanment
dpend de ses ressources financires, mais aussi, de son personnel. Enfin, les personnes qui adminis-
trent le rseau doivent veiller la cohrence marketing entre le nombre de circuits, leur longueur et
limage projete par le produit qui y circule.
Rsumons maintenant les principales caractristiques relatives la longueur des circuits de
distribution.
Les circuits trs courts, aussi appels circuits directs, nincluent aucun intermdiaire. Le
producteur fait affaire directement avec le consommateur. Le producteur agricole qui vend
une partie de sa rcolte dans un kiosque est un bel exemple de circuit trs court. Un compa-
rable dans le monde industriel serait une entreprise manufacturire de taille consquente et
disposant dune force de vente capable de rpondre spcifiquement aux besoins du client.
Les circuits courts comportent un unique intermdiaire. Cest le cas des concessionnaires
automobiles qui proposent une gamme varie de vhicules aux consommateurs, les ayant
tous achets au mme manufacturier.

81. Kotler, 2005.


154 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Les circuits longs comprennent au plus deux intermdiaires et sont rservs aux situations
o les acteurs sont en situation de dpendance. Pensons aux producteurs alimentaires qui
doivent passer par des grossistes, puis des centrales dachat avant de rejoindre les supermar-
chs et le consommateur final.
Les circuits trs longs ncessitent la prsence de certains acteurs comme les courtiers, qui
apportent une valeur ajoute. Notamment, ils contribuent frquemment faire connatre un
produit ou le vendre un autre type dintermdiaires.
Les intermdiaires assument certaines fonctions transactionnelles, logistiques et de facilitation
en vue dassurer le flux des produits et des services des producteurs aux acheteurs. Ainsi, ils crent des
utilits relatives au temps, lemplacement, la forme et la possession de ce quils ont distribuer.
La structure dun circuit se dfinit en traant le parcours que les produits ou services suivent pour
aller des producteurs aux acheteurs, en choisissant les intermdiaires appropris, puis en prcisant la
nature de leurs interrelations et obligations.

7.3.3. Lentreposage82
Le recours un entrept vise viter des cots de stockage importants pour les usines et permet en
plus de bnficier dun espace appropri au stockage. De plus, malgr la popularit de la livraison en
juste temps, des entrepts sont parfois ncessaires pour rgulariser le flux des stocks.
Deux questions se posent. Combien dentrepts sont ncessaires pour couvrir le march cibl par
le projet? Comment doivent-ils fonctionner pour fournir les utilits souhaites?
Le nombre dentrepts utiles pour couvrir un territoire donn est dtermin en considrant:
la nature des marchs de lentreprise (taille, nombre de clients, distance par rapport len-
trept, etc.);
la nature des produits (valeur ajoute, poids, origine gographique, etc.);
les capacits financires de lentreprise (pour lachat dune quantit de produits dtermine).

7.3.4. La gestion des stocks83


Une rupture de stock peut entraner un chmage technique pour certains clients, qui ne peuvent alors
poursuivre leurs activits, faute de disposer des produits ou services ncessaires.
linverse, un stock trop important nuit aussi, car il entrane des cots inutiles lis lentrepo-
sage de ces matires (ex.: assurances, espace utilis, etc.). Aussi, les montants dpenss pour acqurir
ces matires deviennent indisponibles la trsorerie.
Cest pourquoi plusieurs stratgies comme les systmes de livraison en juste temps existent. Il
sagit dune technique qui assure larrive des biens sur le site de destination prcisment au moment
o ils sont ncessaires. Cela permet de rduire le niveau des stocks et les cots qui y sont rattachs.

7.3.5. Le transport84
Limitons-nous explorer les avantages et les inconvnients de quelques modes de transport existants
pour rpondre aux besoins dapprovisionnement ou dexpdition relis au projet. Ainsi, le transport
arien se distingue par sa rapidit, son taux davaries plutt faible et ses garanties leves. Il est cepen-
dant dsavantag par ses frquentes ruptures de charge au dpart ou larrive.

82. Voir aussi la section Dterminer les stocks requis et en assurer lapprovisionnement du chapitre 5.
83. Voir aussi la section Dterminer les stocks requis et en assurer lapprovisionnement du chapitre 5. Celle-ci inclut entre autres un tableau
listant les avantages et les inconvnients des divers modes de transport.
84. Voir aussi la section Dterminer les quipements de manutention requis par le projet du chapitre 5.
chapitre 4 tudier la faisabilit de march 155

lautre extrme, le transport maritime offre une capacit leve un cot nettement plus bas
que les autres modes de transport. Il souffre toutefois de trois tares: de longs dlais, des ruptures de
charges lorsque le transport doit se poursuivre sur terre et un taux davaries relativement lev.
linstar du transport arien, le transport ferroviaire propose des garanties avantageuses et un
taux davaries assez faible. Il reprsente un trs bon compromis entre la capacit de transport, le cot
au kilomtre et la rapidit de transport sur de longues distances.
De son ct, le transport routier se dmarque par sa souplesse et son absence de ruptures de
charges. Son taux davaries est lgrement infrieur celui du transport maritime, mais dpasse un peu
celui du transport ferroviaire.

7.4 Assurer sa communication marketing


La communication est un processus de transmission dun message entre deux ou plusieurs personnes.
Ce processus comprend six lments: lmetteur, le message, le canal de communication, le rcepteur,
le codage et le dcodage. En rgle gnrale, on dcoupe larticulation dun plan de communication en
fonction des dimensions suivantes: les objectifs, les cibles, les outils, le budget et les mesures de contrle.

7.4.1. Les objectifs dun plan de communication


On se fonde sur la hirarchie des effets pour dterminer les objectifs dune communication. Cette
thorie part du principe quil existe trois niveaux dobjectifs en communication:
les objectifs cognitifs, comme faire connatre un produit, un service;
les objectifs affectifs, tels que faire aimer un produit ou service, ou le faire prfrer celui de
la concurrence;
les objectifs comportementaux, soit faire essayer, acheter, racheter un produit ou un service.

7.4.2. Les cibles de communication


Il sagit des acteurs que lentreprise veut informer de larrive dun produit ou dun service sur le
march. Ce sont aussi des personnes qui elle souhaite rappeler lexistence dun produit, les convaincre
de lacheter ou de le racheter. Acquises ou non lentreprise, ces cibles sont typiquement classes selon
trois niveaux:
le premier niveau, qui inclut les actionnaires, lensemble du personnel de lorganisation et
ses syndicats;
le deuxime niveau, qui englobe les dtenteurs denjeux comme les institutions financires, etc.;
le troisime niveau, qui comprenant le grand public, les leaders dopinion, les acteurs de la
distribution, les mdias, les associations de consommateurs, etc.
videmment, toute campagne de communication ne vise pas ncessairement lensemble des
cibles prsentes ici. Ainsi, selon les objectifs et le type de campagne, certaines cibles sont prioritaire-
ment considres au dtriment dautres.

7.4.3. Les outils de communication


Une stratgie de communication marketing slabore en tenant compte de plusieurs facteurs. On
pense, entre autres, au march cible de la promotion, aux caractristiques du produit, ltape du cycle
de sa dure utile o il se trouve, au processus de dcision de lacheteur, au circuit de distribution, etc.
156 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Mais, avec quels outils une stratgie de communication marketing peut-elle tre vhicule? Les
outils les plus classiques sont la publicit, la vente personnelle, la promotion des ventes, les relations
publiques et le marketing direct. Rsumons ici les caractristiques majeures de ces quelques outils de
communication.
La publicit est une faon impersonnelle de prsenter une organisation, un produit, un
service ou une ide une masse de consommateurs. Elle cherche capter lattention et peut
communiquer de linformation prcise. Elle est toutefois coteuse et la rtroaction est diffi-
cile mesurer.
La vente personnelle implique une communication bidirectionnelle entre un acheteur et un
vendeur. Elle aide livrer une information complexe et la rtroaction peut tre mesure.
La promotion des ventes regroupe un ensemble de stimulants de courte dure, visant
veiller lintrt pour un bien ou un service et en encourager lachat.
Les relations publiques sont une forme de communication qui tente dinfluer sur les senti-
ments, les opinions ou les croyances des divers acteurs lgard dune compagnie, de ses
produits ou de ses services. Un des outils peu coteux de relations publiques est la publicit
rdactionnelle, mais elle est cependant soumise au bon vouloir des journalistes.
Le marketing direct communique carrment avec des consommateurs grce des outils
comme le publipostage, le tlmarketing ou lInternet. Le marketing direct est notamment
utilis pour entraner une commande, une demande dinformation supplmentaire ou une
visite en magasin.
LInternet, tour tour outil de distribution, de paiement ou de communication, regroupe,
sur le plan communicationnel, les techniques prcdentes (publicit, relations publiques
virtuelles, promotion des ventes lectronique).

7.4.4. Le budget de communication


Une campagne de communication se budgtise en y consacrant un certain pourcentage du chiffre
daffaires, en salignant sur la concurrence, ou simplement en fonction des ressources disponibles. La
meilleure mthode de budgtisation demeure la dtermination dobjectifs de communication clairs et
linventaire des tches ncessaires pour raliser ces objectifs.
Plusieurs facteurs influent sur un budget de communication et sont examiner. Entre autres,
notons la taille du march et son potentiel de croissance, les objectifs de parts de march, les conomies
dchelle en publicit, ou encore les outils de communication marketing choisis. Il y a aussi des aspects
comme la stratgie marketing adopte, les caractristiques du produit, la clientle cible vise par la
campagne de communication, etc.
Il est difficile dtablir une norme universelle pour rpartir le budget de communication allou.
Toutefois, une rgle du pouce tablie par les gens du mtier postule quune rpartition idale alloue de
50% 60% du budget pour de lachat despace mdia. Le reliquat est rparti entre la recherche, les
honoraires de lagence et les frais divers (ex.: production, impression, droits, etc.).
ChAPITRe 4 TUDIER LA FAISABILIT DE MARCh 157

8 faire Ltat deS reVeNuS et dpeNSeS du VoLet


de Ltude de La faiSabiLit de MarCh

La fiche 4.8 sert tablir les revenus et les dpenses de la faisabilit de march. Toutefois, ce
fiChe 4.8
sont les revenus que les livrables du projet gnreront qui comptent le plus ici. Il peut sagir
p. 42 de ventes de produits, de prestations de services ou dutilisations dinstallations, que ces ventes
proviennent de consommateurs, dentreprises prives ou dorganismes publics. En effet, le
volet de ltude de la faisabilit marketing est le seul volet dune tude de faisabilit produire
des revenus.

Les dpenses marketing consenties pour le projet incluent, par exemple, les cots relis la
recherche, au dveloppement de la stratgie de commercialisation des livrables du projet, llabo-
ration du plan de marketing oprationnel, la conception et la production du matriel promo-
tionnel, au dveloppement du plan et au placement mdia investi, des promotions et des relations
publiques orchestres. Cette liste des dpenses marketing relies au projet nest pas exhaustive. Quant
aux montants des dpenses numres dans la fiche 4.8, ils sont purement fictifs et varient considra-
blement dun projet lautre.

CoNCLuSioN
la suite des informations dgages dans ltude de faisabilit de march, le concept tudi est-il
capable de satisfaire pleinement aux besoins lorigine du projet ? Le concept tudi ralliera-t-il les
clientles vises ? Sil reste des doutes ou des lacunes, il faut lamliorer jusqu ce quil devienne satis-
faisant pour lensemble des parties prenantes. Alors les recommandations utiles sur la faisabilit marke-
ting du projet seront nonces.
Pour avoir un premier aperu de la raction des clients potentiels vis--vis le concept du projet,
utilisez le test du concept85, une technique simple, rapide et peu coteuse. Il suffit de runir un ou
quelques groupes de consommateurs viss, de dcrire verbalement les fonctions que doit remplir le
concept du projet, dexpliquer les spcifications du concept retenu qui assurent la satisfaction des
fonctions souhaites. Selon les ractions manifestes ou les commentaires mis, les concepteurs et les
gestionnaires dcident : de poursuivre avec le concept actuel ; de lamliorer et de poursuivre ; ou de
terminer le projet ici.

La fiche dautodiagnostic fait la liste de ces pratiques et vous permet dauto-


fiChe dautodiaGNoStiC 4
diagnostiquer votre niveau dapplication des activits proposes (0 = aucune-
p. 43 ment faite 5 = toujours faite).

85. Lindon et Lendrevie, 1993.


158
Tableau4.10.Critres de segmentation du march 86

Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets


March des consommateurs March des organisations

Variables utilises Variables utilises


Types de dcoupage Exemples de types Exemples de types
pour dcouper le pour dcouper le
du march dindicateurs utiliss dindicateurs utiliss
march march

Segmentation Province; Maritimes; Qubec; Ontario; Province; rgion Maritimes; Qubec; Ontario;
gographique rgion; dpartement1 Prairies, etc. Prairies; Pacifique

Ville ou taille de la Moins de 5000; 5000-19999;


rgion mtropolitaine 20000-49999; 50000-99999;
de recensement (RMR) 100000-249999

Densit Milieu urbain; banlieue; zone rurale Localisation Dans une RMR ou hors dune RMR

Climat Climat ocanique, continental, etc.

Segmentation ge Nourrisson; moins de 6; 6-11; Codes dactivit Codes SCIAN 2, 3, 4, 5


dmographique 12-17; 18-24; 25-34; 35-49; 50-64; ou 6 chiffres
plus de 65

Sexe Masculin; fminin Nombre demploys 1-19; 20-29; 100-249; plus de 250

Taille de la famille 1-2; 3-4; 5 et plus

Phase du cycle de vie Jeune clibataire; jeune mari, Volume annuel Moins de 1 million$;
dune famille sans enfant; jeune mari dont le des ventes 1-10 millions$; 10-100 millions$;
plus jeune enfant a moins de 6 ans; plus de 100 millions$
jeune mari ayant un enfant de 6 ans
ou plus; mr, mari, avec enfants;
mr, mari, sans enfant de moins de
18 ans; clibataire mr; autre mari
dge mr

Revenu Moins de 10000$; 10000-19999$;


20000-29999$;
30000-39999$; 40000-54999$;
55000-74999$; plus de 75000$

86. Repris et adapt de Pettigrew et al., 2007.


March des consommateurs March des organisations

Variables utilises Variables utilises


Types de dcoupage Exemples de types Exemples de types
pour dcouper le pour dcouper le
du march dindicateurs utiliss dindicateurs utiliss
march march

Emploi Professionnel; cadre; employ


de bureau; travailleur dans la vente;
travailleur non qualifi, tudiant;
retrait; personne au foyer;
chmeur

Niveau dinstruction Primaire ou moins; secondaire


non complt; secondaire;
collgial non complt; collgial;
universitaire non complt;
universitaire

Race Blanc; noir; asiatique; autochtone;


autre

Habitat Propritaire; locataire

Segmentation Avantages recherchs Qualit; service; bas prix Avantages recherchs Qualit; service la clientle;
comportementale bas prix

Taux dutilisation Faible utilisateur; utilisateur moyen; Taux dutilisation Petit utilisateur; utilisateur moyen;
utilisateur assidu gros utilisateur

chapitre 4 tudier la faisabilit de march


Statut dutilisateur Non-utilisateur, ex-utilisateur; Statut de lutilisateur Non-utilisateur; ex-utilisateur;
utilisateur potentiel; nouvel utilisateur potentiel; nouvel
utilisateur; utilisateur rgulier utilisateur; utilisateur rgulier

Segmentation Statut de fidlisation Aucune; moyenne; tablie Statut de fidlisation Aucune; moyenne; tablie
psychographique

Personnalit Grgaire; compulsif; extraverti; Mode dachat Centralis; dcentralis; individuel;


introverti group

Style de vie Inflexible; mcontent; craintif; Type dachat Nouvel achat; rapprovisionnement
(segments de Goldfarb) assur; amer; bienveillant modifi; rapprovisionnement
simple

1. Les termes utiliss ici font rfrence un premier niveau de dcoupage gographique, dont le nom diffre dun pays un autre. Ainsi, au Canada, on dispose de provinces au sein desquelles se
trouvent des rgions. En Italie, ce sont des rgions au sein desquelles on trouve des provinces, tandis quen France, le dcoupage administratif se base sur des rgions puis des dpartements.

159
5
Chapitre

tudier
la faisabilit
technique
Par Gilles Corriveau et Jocelyne Glinas
avec la collaboration de Valrie Larose

Et loiseau est dans luf


Et luf est dans le nic
Et le nic est dans le trou
Et le trou est dans le nud
Et le nud est dans la branche
Et la branche est dans larbre1.
Zachary Richard

Comme le suggre cette populaire chanson sur les troites relations entre
loiseau, luf, le nic, le trou, le nud, la branche et larbre, la faisabilit tech-
nique doit parvenir configurer un systme runissant un ensemble dlments
bien distincts, mais qui existeront en troite interrelation et en interdpendance
capitale. Ici, la cueillette et le traitement des donnes visent dfinir comment le
projet sera techniquement accompli et quels en seront les cots.
ce stade de ltude de la faisabilit, dimportants efforts ont dj t
investis dans les aspects techniques du projet. Normalement, une tude docu-
mentaire2 a t mene pour tablir ltat actuel des technologies du ou des
secteurs relis aux livrables du projet. Idalement dvelopp par une quipe
pluridisciplinaire, le concept du projet3 a t esquiss, valu ou test, et rvis
jusqu ce quil atteigne le niveau de qualit souhait. Ensuite, la faisabilit
organisationnelle et lgale4 du concept a t vrifie, notamment, labsence de
contrefaon dans ses lments et la disponibilit des ressources quil requiert.
Aussi, la faisabilit de march du concept a t valide et celui-ci a t peaufin
au besoin5.

1. Zachary Richard, <http://letras.terra.com/richard-zacharie/1034008/>, consult le 26 juillet 2012.


2. Voir au chapitre 2 la section Assouvir lapptit vorace en informations des tudes de faisabilit.
3. Voir au chapitre 2 la section Dcrire et analyser le concept de projet retenu jusquici.
4. Voir le chapitre 3, qui remet en question la capacit organisationnelle et lgale du matre duvre correctement livrer le concept du projet.
5. Voir le chapitre 4, qui analyse la faisabilit de march du concept dvelopp pour le projet.
162 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Comme plusieurs aspects du projet tudi ont dj t traits dans les volets prcdents, les
facettes que scrute lanalyse de la faisabilit technique sont plus spcialises et limites que celles des
dmarches habituelles de conception ou de dveloppement de produits ou de services6. Que le systme
imaginer serve fabriquer des produits, assurer la prestation de services, construire des instal-
lations ou une combinaison de ces possibilits, ltude de la faisabilit technique valide le mrite
technique du concept retenu. Ensuite, elle en value les risques. Enfin, elle sassure de la capacit de
lentreprise produire les livrables du projet en respectant les contraintes de quantit ou capacit, de
qualit, de cot et dchance dfinies par les parties prenantes.
tant donn la grande diversit en ce qui a trait la nature, lenvergure et la complexit des
projets, il nexiste pas de formule universelle pour en tudier la faisabilit technique. La figure de la
page suivante propose nanmoins un cadre gnral7 dont les composantes sadaptent tous les projets.
Bref, ltude de faisabilit technique agence un ensemble dlments exigs pour traduire tech-
niquement les livrables du projet. Elle imagine ensuite comment les raliser pour en connatre et en
minimiser les cots dinvestissement. Ses informations clairent la dcision dinvestir ou non dans le
projet en identifiant, valuant, commentant et amliorant au besoin les facettes techniques cls du
concept du projet. Quen retiendront les responsables de la dcision? Cela varie beaucoup dun projet
lautre. Mais quils se conforment totalement ou partiellement aux rsultats obtenus, cela ne doit
jamais tre un prtexte pour ngliger dtudier rigoureusement la faisabilit technique.

6. Tous les ouvrages suivants, et lnumration est loin dtre exhaustive, proposent une dmarche de conception ou de dveloppement
de produits ou de services qui couvre peu prs les mmes volets que ce livre-ci sur la faisabilit de projet: Barkley, 2008; Bernard-
Bouissires, 2008; Cazaubon et al., 1997; Nollet et al., 1986; Petitdemange, 1991; Schroeder, 1981; Schroeder, 2008; Stevenson et
Benedetti, 2007.
7. Ce cadre gnral sinspire de dmarches classiques danalyse de faisabilit de projet: Behrens et Hawranek, 1993; ONUDI, 1979; Clifton
et Fyffe, 1977; Genest et Nguyen, 1995; OShaughnessy, 1992; Stevens et Sherwood, 1987.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 163

tude de la faisabilit technique

Dterminer le mrite Vrifier les risques


technique du concept que soulve
retenu le concept retenu
Valider et paramtrer
la production ou la prestation
du concept du projet Dterminer les
Dterminer les capacits
technologies pour produire
de production
ou assurer la prestation
ou de prestation requises
des livrables du projet

laborer les processus de production laborer le calendrier de production


ou de prestation du projet ou de prestation du projet

Dterminer les stocks requis par le projet Dterminer les outillages


et en assurer lapprovisionnement et les quipements requis par le projet

Dterminer
Configurer en dtail Identifier
les quipements la main-duvre
de manutention le systme technique
du projet ncessaire
requis par le projet

Dterminer la superficie de plancher Dterminer les installations requises


requise par le projet et lamnager par le projet et les localiser

Estimer les investissements tablir le fonds de roulement


requis ncessaire
Estimer le cot global
du projet
Estimer les cots
Estimer les cots
de fabrication des produits
de dmarrage
ou de prestation des services dfinis

Conclusion
164 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Synthse de la dmarche dtude propose


Fiche 5 de la faisabilit technique

Mission Valider et paramtrer la production ou la prestation du concept du projet.


Configurer en dtail le systme technique du projet.
Estimer le cot global du projet.

Contextes et Contextes mouvants, internationaux et comptitifs.


caractristiques Investigation du systme de production ou prestation du concept.

Considrer les interrelations et interdpendances existant


Conseil cl entre les tapes de ce volet

Sous-estimer les cots totauxde production ou de prestation


PIGE du concept du projet.

1 Dterminer le mrite technique du concept retenu

Neuf approches, mthodes ou outils pour valuer le mrite technique


outils
dun concept de projet sont successivement prsentes et explicites.
Tableau 5.1
Dmarche danalyse 1. Faire lanalyse fonctionnelle du besoin (AFB) si elle nest pas faite.
dmarche

fonctionnelle du besoin
2. Assembler le dossier dexpression fonctionnelle du besoin (EFB)
Tableau 5.2
si cela nest pas fait.
Contenu dun
dossier dexpression 3. Monter le cahier de charges fonctionnel (CdCF) si cela nest pas fait.
fonctionnelle du besoin 4. Faire ou refaire le test du concept.
Tableau 5.3
5. Raliser lanalyse globale du scnario.
Plan type dun cahier
de charges fonctionnel 6. Procder ltude critique partir dun prototype.
Fiche 5.2 7. Analyser la valeur: ses notions fondamentales, ses phases
Analyser globalement le et sous-phases de production.
scnario commercial []
8. Construire la maison de la qualit pour le concept du projet
Tableau 5.6
Phases et sous-phases 9. Recourir la mthode IDEF.
dune dmarche dAV[]
Fiche 5.8
La maison
de la qualit[]
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 165

fiche 5 suite

2 Vrifier les risques que soulve le concept retenu

Quels sont les divers types de risques que posent le dploiement et lutilisation
outils du concept de projet retenu? Trois diffrents regards sont proposs.
Tableau 5.8
La fentre de Johari[] 1. Cerner et grer les risques relis aux acteurs de la faisabilit.
Tableau 5.9 dmarche
2. Examiner les hypothses de Dubois sur les risques relis
Liste des modes aux facteurs technologiques.
de dfaillance technique
3. Analyser les modes de dfaillance, leurs effets et leur criticit
(AMDEC).

3 Dterminer les capacits de production ou de prestation requises

Combien dunits le systme de production ltude doit-il tre en mesure


outils de produire par anne, par mois ou par semaine? videmment, la capacit
Fiche 5.9
dfinie doit correspondre au volume des ventes prvues pour le projet.
Mesure de la capacit
de production 1. Identifier lunit approprie pour mesurer les capacits de production
dmarche

dans diffrents types ou de prestation.


de projets
2. Dterminer les capacits de production ou de prestation souhaites.
Tableau 5.10
Facteurs qui affectent 3. Mesurer les capacits de production ou de prestation du systme
et dterminent la technique en place le cas chant.
capacit de production 4. Calculer les besoins en capacit de production ou de prestation.
ou de prestation
5. Identifier les options possibles pour atteindre les capacits
de production ou de prestations souhaites.
6. Planifier la capacit de production ou de prestation requise.

Dterminer les technologies pour produire ou assurer


4 la prestation des livrables du projet

Le choix des technologies est la premire des trois pierres dassise de tout
outils systme de production. Gnralement, plusieurs technologies se marient
Tableau 5.11 au sein dun mme systme et, pour chacune, plusieurs options existent.
Aspects du systme
organisationnel 1. Comprendre les choix technologiques et ce quils impliquent.
dmarche

concerns []
2. Dfinir les paramtres cls du systme de production
Fiche 5.11 ou de prestation du concept.
Identifier les activits
rclamant un type de 3. Identifier les aspects rclamant un choix technologique.
technologie [] 4. Lister et valuer les technologies possibles pour ces aspects.
Fiche 5.12 5. Choisir les technologies les plus avantageuses pour ces aspects.
Choisir les technologies
requises[] 6. Assurer la planification, le suivi et le contrle de limplantation
de ces divers choix technologiques.
166 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 5 suite

5 laborer les processus de production ou de prestation du projet

Quelles sont les squences dtapes qui permettent de produire le projet?


outils
Comment doivent-elles tre ordonnances pour le faire avec logique
Tableau 5.13
Caractristiques et efficience? Voil en quoi consistent les processus de production.
distinctives de quatre 1. Comprendre ce quest un processus de production et son utilit.
dmarche

types classiques
de processus 2. Dterminer les types de processus les plus appropris pour le projet.
de production 3. Dtailler les activits qui composent chaque processus de production
Fiche 5.13 ou de prestation.
Identifier et laborer
le processus
dexcution []

6 laborer le calendrier de production ou de prestation du projet

quel moment produira-t-on le projet? Sur quelle priode stalera


outils sa production? Quels seront les heures de travail, les congs et les vacances?
Tableau 5.14
Ces informations sont ncessaires pour dresser le calendrier de production.
Quelques
caractristiques 1. Comprendre llaboration du calendrier de production
dmarche

considrer[] ou de prestation dun projet et son utilit.


Figure 5.10
2. Dfinir les paramtres de planification du calendrier.
Esquisse du calendrier
de production [] 3. Estimer le temps requis pour excuter chaque activit du projet.
Fiche 5.14 4. Identifier les activits et les priodes critiques.
Validation du calendrier
5. Illustrer lordonnancement des activits du projet.
de production du projet

Dterminer les stocks requis par le projet et en assurer


7 lapprovisionnement

Quels sont les matires indispensables la production du projet? Combien


outils
et o en faut-il? Par qui et quelles conditions sont-elles disponibles?
Fiche 5.16
Estimer le niveau
Enfin, comment, o et par qui ces stocks seront-ils grs?
de stocks requis 1. Lister les stocks ncessaires aux activits de chaque livrable.
dmarche

par le projet
et sapprovisionner 2. Estimer la quantit ncessaire pour chaque stock identifi.
Tableau 5.16 3. Identifier, valuer et choisir les sources dapprovisionnement les plus
Exemple de cots avantageuses.
de pnurie et de 4. Dterminer les modalits de rception, de traitement
possession de stocks
et dentreposage des stocks requis.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 167

fiche 5 suite

8 Dterminer les outillages et les quipements requis par le projet

Tout systme de production requiert certains quipements et outillages. Quels


outils sont ceux que demande la production du projet? Ici encore, quelle est la
Fiche 5.17
quantit requise et quel endroit? Puis, comment seront-ils grs?
Dterminer loutillage
et lquipement requis dmarche 1. Comprendre en quoi consistent lquipement ou loutillage
par le projet [] et leur utilit.
Tableau 5.17
2. Identifier loutillage et lquipement requis.
Aspects considrer lors
dun choix doutillages 3. Choisir les sources dapprovisionnement pour chacun des outillages
et dquipements et quipements identifis.
4. Dterminer les modalits de gestion des outillages et quipements.

9 Dterminer les quipements de manutention requis par le projet

Parce quun systme de production est un flux dactivits et de matires,


outils il faut penser aux faons de manipuler et de transporter ce qui doit ltre.
Fiche 5.18 Comment et avec quels moyens cela sera-t-il fait pour le projet ltude?
Dterminer
les quipements 1. Comprendre les mthodes et les quipements de manutention
dmarche

de manutention [] ou de transport et leur utilit.


Tableau 5.18 2. Identifier les activits ncessitant une manutention
quipements
ou du transport.
de manutention []
Tableau 5.19 3. Prciser les paramtres de manutention pour chaque activit.
Avantages et 4. Identifier, valuer et choisir les quipements appropris
inconvnients de divers chaque manutention.
modes de transport

Dterminer la superficie de plancher requise


10 par le projet et lamnager

Plusieurs espaces sont indispensables pour raliser les diverses tapes


outils de la production (produire, inspecter, entreposer et administrer). Il faut
Fiche 5.19
Amnager les espaces
donc prciser les superficies requises et les amnager fonctionnellement.
de travail requis pour 1. Comprendre lamnagement de la superficie de plancher requise
dmarche

chaque livrable
et son utilit.
Tableau 5.20
Types despaces 2. Estimer la superficie de placher requise.
de travail et leurs 3. Identifier les types damnagement possibles.
composants
4. valuer les options possibles et choisir lamnagement optimal.
168 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

fiche 5 suite

11 Dterminer les installations requises par le projet et les localiser

Quelles sont les installations (difices, btiments, infrastructures) ncessaires


outils pour produire le projet? Sont-elles existantes ou doivent-elles tre achetes,
Tableau 5.21
loues ou construites? O devraient-elles tre localises idalement?
Quelques facteurs
considrer en matire 1. Comprendre les enjeux de la localisation des installations
dmarche

de localisation de production du projet et son utilit.


Tableau 5.22
2. Identifier les besoins en installations et vrifier sils sont combls
Quelques mthodes
dvaluation et de par celles qui existent.
comparaison des 3. Nommer et valuer les options possibles pour combler
localisations les besoins insatisfaits.
Fiche 5.20 4. Choisir les options les plus avantageuses et planifier
Exemple de calcul
leur mise en uvre.
de la note pondre pour
un site potentiel
de localisation

12 Estimer les investissements requis

Quel est le cot total de tous les actifs de lentreprise servant produire
outil le projet? Ces cots incluent les terrains, les immeubles et leurs installations,
Fiche 5.22
les quipements (production, manutention, meubles et biens fixes, vhicules).
Calcul du total
des cots techniques 1. Lister les investissements de toute nature que le projet requiert.
dmarche

2. Additionner le cot de tous ces investissements et linscrire


la fiche de calcul du cot total du projet.

13 tablir le fonds de roulement ncessaire

Le fonds de roulement est une rserve ou un coussin de liquidits que lentreprise


se donne pour financer une partie de ses besoins court terme, par exemple,
les besoins lis lexploitation en attendant la rentre du revenu des ventes.
1. Dterminer le fonds de roulement que ncessite le projet.
dmarche

2. Inscrire le montant du fonds de roulement la fiche


de calcul du cot total du projet.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 169

fiche 5 suite

Estimer les cots de fabrication des produits


14 ou de prestation des services dfinis

Quelle est la somme des dpenses directes de production du projet? Elles


outil incluent les cots de matires premires, de main-duvre, ainsi que les frais
Fiche 5.22 gnraux de main-duvre, dexploitation et dadministration.
Calcul du total
des cots techniques dmarche 1. Additionner tous les cots relis la production ou la prestation
du concept du projet.
2. Inscrire ces cots de production ou de prestation la fiche de calcul
du cot total du projet.

15 Estimer les cots de dmarrage

Il faut terminer en totalisant toutes les dpenses consenties pour le dmarrage


outil du projet. Ce sont les frais de consultation, de recherche, de voyage et de
Fiche 5.22 reprsentation, de dveloppement et de mise en route, puis de marketing.
Calcul du total
des cots techniques 1. Joindre les cots dcoulant de la mise en march du projet.
dmarche

2. Inscrire ces cots de mise en march la fiche de calcul du cot total


du projet.
3. Calculer ce moment la somme de lensemble des cots inscrits
la fiche pour obtenir le cot total du projet.
170 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

1 Dmarche suggre pour tudier la faisabilit


technique du projet
La dmarche inclut quatre groupes dtapes. Chaque tape runit son tour des activits spcifiques
dont les extrants alimentent les autres tapes.
Le premier bloc de six tapes valide et paramtre la production ou la prestation du concept.
Il faut dabord juger du mrite technique du concept retenu et proposer au besoin des amliorations.
Ensuite, les risques que soulvent le dveloppement et le dploiement de ce concept doivent tre pess.
Le paramtrage du systme technique pour raliser les livrables du projet se poursuit en dterminant les
capacits de production ou de prestation requises et en choisissant les technologies appropries. Autres
paramtres, les processus de production ou de prestation doivent aussi tre labors. De plus, il faut plani-
fier le calendrier de production. Ces tapes forment la structure du systme de production ou prestation.
Le second bloc dtapes configure les grands paramtres dfinis pour le systme technique. Ces
configurations sont les stocks et les approvisionnements, les quipements et les outillages, les mthodes
de manutention et de transport, les besoins en main-duvre, lamnagement de la superficie de plan-
cher, enfin, la localisation des installations de production ou de prestation. Tous ces lments doivent
tre dtermins, choisis, planifis; bref, rigoureusement grs.
Le troisime bloc dtapes vise prcisment estimer le cot de production ou de prestation du
concept du projet. Celui-ci est principalement dfini partir des informations prcdemment recueil-
lies. Le cot du projet inclut les montants consentis pour le dmarrage du projet, les immobilisations,
les oprations de production ou de prestation du concept, le fonds de roulement.
Le dernier bloc dtapes conclut la faisabilit technique. Il en numre les faits saillants, les
limites, les recommandations et procde lautodiagnostic de la qualit dapplication des tapes et
principes prsents dans le chapitre8.
Deux remarques utiles simposent avant de poursuivre. Nous avons observ9 que la nature du
secteur dactivit dans lequel sinscrit le projet a une influence directe sur la dfinition de lorientation
et de certaines caractristiques de ltude de la faisabilit technique. Retenons aussi que la complexit
des informations recueillir va gnralement de pair avec lenvergure et la nature du projet tudier10.

1.1 Do provient le grand intrt port aux aspects techniques des projets?
Plusieurs tendances prvalant dans les environnements dynamiques et complexes, voire hostiles, dau-
jourdhui ont impuls une hausse marque de lintrt pour les aspects techniques des projets, et ce,
principalement pour sassurer de la fabricabilit du concept. Parmi celles-ci, citons entre autres11:
la mondialisation des marchs et laccroissement de la concurrence;
lindiscutable facteur de succs dune entreprise que constitue une stratgie dexploitation
bien intgre sa stratgie globale daffaires;
la gestion intgrale de la qualit grce au travail dquipe, la recherche et la rsolution de
problmes, limportance du service la clientle et lamlioration continue;
la flexibilit pour sadapter rapidement aux changements et ainsi demeurer concurrentiel;
la rduction des dlais pour accomplir plusieurs tches et ainsi demeurer concurrentiel;

8. Voir la section Autodiagnostiquer la qualit dapplication des principes du volet du chapitre1.


9. Au cours de notre recherche sur ltude de la faisabilit de projet dans 14 entreprises et auprs de 64 acteurs cls.
10. Voir les rsultats que le projet tudi a obtenus lors de la configuration de ltude de faisabilit au point dcouvrir: un nouvel outil
pratique pour structurer vos tudes de faisabilit du chapitre1.
11. Adapt de Stevenson et Benedetti, 2007.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 171

les changements technologiques qui influencent lorganisation du travail, la production, les


communications et le climat; bref, la comptitivit et la qualit;
la gestion participative par la dlgation des prises de dcisions et de la rsolution des
problmes des quipes autogres;
la ringnierie des processus, soit le questionnement et lexamen des rgles et des hypothses
des processus doprations habituels pour les rendre plus efficaces;
la multiplication des proccupations, lois et rgles environnementales qui a propuls
lavant-scne le modle des 3R (rcuprer, recycler et rutiliser);
la rationalisation de lentreprise, qui a oblig les organisations diminuer leur masse salariale
en vue de demeurer comptitives;
les entreprises qui accordent plus dattention la gestion de leur chane dapprovisionne-
ment, de leurs fournisseurs de matires premires, de leurs sources de matires ou produits
transforms et de leurs prestataires de services, et ce, jusquaux clients.
Idalement, un systme de production pur12 prend en compte et intgre lensemble de
ces nouvelles tendances managriales pour mieux composer avec les contextes volatiles et exigeants
daujourdhui.

1.2 Sur quoi porte lanalyse de la faisabilit technique?


Lors dune tude de faisabilit, les livrables du projet nexistent pas encore. Ils ont cependant t iden-
tifis ltape de la clarification des besoins et de llaboration de la rponse, en somme, au moment
o les fonctions et les composants du concept ont t retenus13. Souvent, les composants, qui sont
en fait les livrables ou les extrants, ont ensuite t dtaills dans un cahier de charges14 en bonne et
due forme, ou encore, ont t dvelopps en un ou plusieurs prototypes15. En analyse de faisabilit
technique, notre questionnement porte sur leur concrtisation finale: quel est le mrite technique
du concept retenu, comment et grce quel systme technique fabriquerons-nous, presterons-nous
ou c onstruirons-nous ces composants de la rponse, ces livrables? Si chacun de ces processus et leurs
livrables sont clairement distincts, ils nen sont pas moins irrmdiablement interdpendants.
La clarification cerne et approfondit les besoins lorigine du projet.
Llaboration conoit, valide et dveloppe une rponse approprie et satisfaisante.
La production produit ou construit les livrables dfinis lors de llaboration.
Lexploitation opre et tire profit des livrables produits.

12. Lapproche de Toyota en matire de production automobile, mettant laccent sur la qualit suprieure et plaant le client au cur du
systme, a rvolutionn lindustrie automobile. Le Systme de production Toyota (TPS), galement appel systme de production pur
ou bien systme just-in-time est aujourdhui reconnu et tudi travers le monde. Cette dfinition est tire du site de Toyota: <http://
netfr.toyota.be/corporate/the-company/toyota-production-system.aspx>, consult le 28 juin 2011.
13. Voir la section Dcrire et analyser le concept de projet retenu jusquici du chapitre2.
14. Un cahier des charges vise dfinir simplement les spcifications de base dun produit ou dun service raliser. Le cahier des charges
prend des formes variables selon le type dactivit (production ou service rcurrent, projet ponctuel, etc.), selon le domaine dactivit
principal concern et selon la culture dentreprise. (Wikipdia, lencyclopdie libre, Cahier des charges, <http://fr.wikipedia.org/wiki/
Cahier_des_charges>, consult le 28 juin 2011.)
15. Les approches de prototypage sont de plus en plus utilises en dveloppement de projet. Bill Moggridge (2007) estime que le prototypage
successif, la comprhension des personnes et la capacit de synthse sont les habilets matresses et capitales de la conception et
du dveloppement. Il dfinit le prototypage successif comme une succession de tests chelle limite des variations possibles dun
prototype de fonction. Ces tests sont raliss afin de favoriser le raffinement continuel de la conception de la fonction sur laquelle porte le
prototypage. Ainsi, les designers peuvent mettre leur concept lpreuve auprs des personnes qui sen serviront avant de larrter ou de
ladopter dfinitivement, ce qui savre fort pratique en environnements ou situations complexes.
De son ct, le prototypage rapide regroupe un ensemble doutils qui, agencs entre eux, permettent daboutir des projets de
reprsentation intermdiaire de la conception de produits: les modles numriques (au sens gomtrie du modle), les maquettes, les
prototypes et les prsries. Ces modles contribueront valider les diffrentes fonctions que doit remplir le produit (fonctions de signe,
dusage, dchange et de productibilit). (Wikipdia, lencyclopdie libre, Prototypage rapide, <http://fr.wikipedia.org/wiki/Prototypage_
rapide>, consult le 18 juillet 2011.)
172 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

ce stade de la dmarche, il importe que les acteurs de la faisabilit technique comprennent


fiChe 5.1
bien o est rendu le projet et ce quon attend deux. cet effet et grce de nombreuxexemples,
p. 47 la fiche 5.1 dmontre comment les livrables du projet de construction dun nouvel amphi-
thtre se matrialisent progressivement grce au travail accompli durant les quatre derniers
processus de son cycle de vie.
Attention de ne pas confondre le cycle de vie du projet menant terme les livrables
dfinis (un nouvel amphithtre construit dans le cas expos la fiche 5.1) et le cycle de vie
du produit prest ou construit qui dbute en fait lors du processus dexploitation du projet
(comme lexploitation du nouvel amphithtre partir de son lancement).

2 VaLider et paraMtrer La produCtioN


ou La preStatioN du CoNCept du proJet
Ltude de la faisabilit technique samorce en prcisant quatre grands aspects de tout systme tech-
nique de production ou de prestation : le mrite du concept retenu ; les risques que celui-ci soulve ; les
capacits de production ou de prestation requises et les technologies ncessaires ou utiles ; les processus
de ralisation des livrables et le calendrier des activits. Ce premier bloc dtapes est dune importance
capitale, puisque le prochain bloc, la configuration dtaille du systme technique du projet tudi,
dpend essentiellement des paramtres tablis ici.

2.1 dterminer le mrite technique du concept retenu


Mme si la faisabilit du concept a dj t tudie au volet organisationnel et lgal et celui du
march, il serait hasardeux de poursuivre le projet sans vrifier plus srieusement le mrite technique de
son concept. Plusieurs mthodes aident faire cet examen. Les neuf mthodes prsentes ici fournis-
sent ensemble une apprciation assez juste de la valeur technique dun concept. Ce sont lanalyse fonc-
tionnelle du besoin, lexpression fonctionnelle du besoin, le cahier de charges fonctionnel, le test du
concept, lanalyse globale du scnario, ltude critique partir dun prototype, lanalyse et le diagnostic
de la valeur, la maison de la qualit et la mthode IDEF.

2.1.1. faire lanalyse fonctionnelle du besoin (afb) si elle nest pas faite
Au cours des 20 dernires annes, lanalyse fonctionnelle du besoin est devenue une dmarche exige
pour obtenir la certification ISO 9001 et pour progresser vers lexcellence. En 2007, la commission de
normalisation Management par la valeur et analyse fonctionnelle a rvis ses normes. Or la nouvelle
norme NF X 50-151 exprime plus clairement les exigences relatives au processus et au contenu de
lAFB. Celle-ci y est dfinie ainsi : Partie de lanalyse fonctionnelle qui dcrit le besoin auquel devra
rpondre le produit sous forme de fonctions de service et de contraintes 16. LAFB est la base sur
laquelle srige la comptitivit dune entreprise, en contribuant dfinir le produit, le service ou lins-
tallation qui offre davantage que la concurrence, pour un prix quivalent.

16. Cit dans Bernard-Bouissires, 2008, p. 10.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 173

La dmarche dAFB de Bernard-Bouissieres, prsente au tableau5.1, est lune des plus coh-
rentes par rapport aux nouvelles exigences requises que nous avons consultes. Elle aide considrable-
ment transposer les besoins marketing dgags en fonctions de service ou en contraintes respecter;
elle contribue ainsi optimiser la valeur du produit, du service ou de linstallation.

Tableau5.1.Dmarche danalyse fonctionnelle du besoin 17

tapes et contenu trait lors de lAFB

1. Orienter laction et former le groupe de travail qui fera lAFB (besoins de ltude, problme traiter,
besoin global satisfaire, champ et conditions de laction, enjeux conomiques, bases de rentabilit, impact
sur le march et lenvironnement, dcideur, animateur et son rle, orientations stratgiques du dcideur, sujet
de ltude et hypothses de travail, mandat du groupe, ressources dgages et choisies, comptences externes
au besoin).

2. Organiser et tenir une runion de dmarrage de lAFB entre le dcideur et le groupe de travail form.

3. Prendre en compte le problme par le groupe (sources dinformation disponibles, documents utilisables,
glossaire, niveau de dtail de la description a priori, lments de caractrisation a priori adapts la situation).

4. Dcouvrir les besoins principaux (englober au besoin le produit, le service ou linstallation dans le systme
mre stable dont il fait partie; besoins ou services principaux auxquels le produit, le service ou linstallation
doit rpondre; stabilit des besoins avec valorisation globale).

5. Dfinir les lments stratgiques du march cible et des dbouchs du produit, du service ou de linstallation
(enjeux conomiques, bases de rentabilit, impact sur le march et lenvironnement, orientations stratgiques
du dcideur, positionnement des fonctions ou services rendus au sein du march, avantages et inconvnients
de chaque couverture fonctionnelle vise, dlimitation du primtre de ltude).

6. Considrer les a priori ventuels (principes de fonctionnement, concepts de solutions ou principes


darchitecture).

7. Dresser le profil de vie du produit, du service ou de linstallation et de ses interacteurs (grandes dates
caractristiques; mission et profil de vie [phases, situations, dure, occurrence] du produit, du service
ou de linstallation; motifs pour considrer ou non certaines situations; interacteurs pour toutes les situations
de vie).

8. Chercher et noncer les fonctions et les impositions particulires du produit, du service ou de linstallation
(pour toutes les situations de vie: identifier et exprimer les fonctions de service du produit, du service
ou de linstallation, ou encore, des impositions particulires; faire le tri entre fonctions et impositions;
valider le bien-fond de lexistence de ces fonctions et impositions).

9. Identifier les ventuelles impositions gnrales (normes et rglements gnraux appliquer; impositions lies
la dure de vie et la sret de fonctionnement; ncessit ou non des diverses contraintes de conception,
dveloppement, production ou exploitation).

10. Ordonnancer et synthtiser les fonctions et les impositions (regroupement en arborescence au besoin;
synthse des fonctions dans toutes les situations; croisement impositions/fonctions au besoin).

11. Hirarchiser les fonctions et les impositions (apprcier et valider le niveau dimportance ou de priorit
de chaque fonction ou imposition).

12. Caractriser les fonctions et les impositions (dterminer ou dfinir les critres [grandeurs caractristiques,
quantification, flexibilit et limites dacceptation]; critres destime; cas dimposition spcifique pour
une fonction).

17. Adapt de Bernard-Bouissieres, 2008, p.23-26. Cette dmarche dAFB respecte la norme NF X 50-151 de 2007 dont lobjectif
est dexprimer les exigences de mise en uvre de lanalyse fonctionnelle du besoin.
174 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

tapes et contenu trait lors de lAFB

13. Dfinir les lments conomiques (prix/cot objectif ou maximal du produit, du service ou de linstallation;
au besoin, prix plafond des fonctions caractre optionnel).

14. valuer finalement les flexibilits et les facteurs dchange (possibilits de variation des critres dapprciation
des fonctions, de modulation des impositions; facteurs dchanges conomiques quil est possible de dgager;
au besoin, facteurs dchange intercritres; classification finale des fonctions par importance).

15. Rechercher des ventualits hors du cadre (possibilits de variation forte de la couverture des fonctions
ou de leur caractrisation hors des limites de flexibilit prcdemment tablies, positivement ou ngativement;
ventualit de non-considration de principes et concepts dcids a priori, dimpositions fortes).

16. Synthtiser lAFB mene, rdiger un projet dvaluation fonctionnelle du besoin et prparer la runion
de clture (rdaction dun projet dexpression fonctionnel du besoin pour prsentation au dcideur; prparation
de la runion avec le dcideur et des points valider avec ce dernier).

17. Tenir la runion de clture de lAFB avec le dcideur et les membres du groupe de travail.

18. Finaliser lcriture et le montage de lvaluation fonctionnelle du besoin.

Centre sur les besoins et aidant rassembler tt une manne dinformations trs utiles, lanalyse
fonctionnelle du besoin est au cur de la dmarche dfinie dans la norme NFX50-151 de 2007,
laquelle vise dvelopper des produits, services ou installations capables de rpondre de faon optimale
aux besoins. Ces livrables peuvent tre des plus varies: produits physiques, fluides, logiciels, systmes
prpondrance physique, systmes dinformation, outils ou autres moyens industriels, processus indus-
triels, processus intellectuels, prestations de services, structures dorganisation, ou systmes composs
de tout ce qui prcde. Mais dans tous les cas, une solide AFB est un pralable incontournable.

2.1.2. Assembler le dossier dexpression fonctionnelle du besoin (EFB)


si cela nest pas fait
Au terme de lAFB, lensemble des informations et de la documentation recueillis durant lexercice
est compil et organis dans un dossier dexpression fonctionnelle du besoin. Cela inclut les aspects
conomiques dgags lors de lAFB, les options rejetes et les raisons de leur rejet. En effet, comme tout
peut changer au fil du temps, ce qui est cart aujourdhui peut devenir important ou utile demain.
Toutefois, chaque lment du dossier dEFB ny est rang que sil est pertinent, valid ou justifi.
Le tableau5.2 constitue un excellent aide-mmoire des lments constituant un dossier dEFB
exhaustif. Aussi, ce tableau aide situer ce dossier dans la dmarche de dtermination du mrite tech-
nique du concept retenu: lAFB lance la course, lEFB la continue; il est la fois un extrant et un
intrant. Le dossier dEFP est le rsultat cumulatif de la dmarche dAFB, donc, un extrant. Mais la
banque dinformations que constitue ce dossier dEFB devient le principal intrant lors de ltablisse-
ment du cahier de charges fonctionnel, la prochaine dmarche dvaluation du mrite technique du
concept.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 175

Tableau5.2.Contenu dun dossier dexpression fonctionnelle du besoin 18

Quatorze lments de contenu composent un dossier complet dEFB

1. Prsentation de laction: expos du contexte et des raisons de ltude qui a t lance; contenu prvu
de laction; objectifs stratgiques de ltude; objectifs ou budgets conomiques et calendaires.

2. Besoins fondamentaux auxquels rpond la fourniture, avec leur diagnostic de validation.

3. Positionnement vis dans le champ des besoins potentiels ou dj couverts, caractrisant le march
dans sa globalit (ce positionnement peut tre prcis, pour un march concurrentiel, par un tableau
de comparaison des fonctions et des niveaux de performance avec la concurrence existante ou prvue).

4. Principes et concepts choisis a priori, avec la validation de leur pertinence, le cas chant.

5. Profil de vie retenu pour la fourniture, avec la description et la caractrisation des diffrentes situations.

6. Prsentation de lensemble des interacteurs retenus.

7. Prsentation de lensemble des fonctions de service retenues, avec leur importance, en prcisant les situations
pour lesquelles chaque fonction est demande.

8. Validation et caractrisation de chaque fonction retenue: diagnostic de validation et caractrisation justifie


(critres quantitatifs ou qualitatifs avec leur flexibilit, contraintes spcifiques la fonction, le cas chant).

9. Critres dapprciation gnraux, le cas chant.

10. Impositions gnrales: rglements et normes, impositions de conception ou contraintes industrielles,


le cas chant.

11. tudes de sensibilit et tudes de variantes envisages, le cas chant.

12. lments conomiques (budget, objectif ou contrainte de cot, etc.) et facteurs dchange utiliser.

13. Rfrence de tous les documents utiliss.

14. Glossaire des termes spcifiques.

Le dossier dEFB peut dabord servir de rfrence pour chercher et analyser des solutions lors
dune initiative danalyse de la valeur. Mais plus souvent, cest le passage dentre dun projet de
conception de produit, de service ou dinstallation pour lequel il faudra rdiger un cahier de charges
fonctionnel. Aussi, il arrive quun dossier dEFB et les informations issues du dveloppement ou de la
production dun livrable (produit, service ou installation) inspirent la mise au point dune spcificit
technique.

2.1.3. Monter le cahier de charges fonctionnel (CdCF) si cela nest pas fait
La prochaine mthode dvaluation du mrite du concept utiliser est celle du cahier de charges fonc-
tionnel. En fait, ce document est un formidable outil de dialogue entre le demandeur du livrable
(produit, service ou installation) et le groupe de concepteurs-ralisateurs slectionn, comme lillustre
la figure5.1.

18. Adapt de Bernard-Bouissires, 2008, p.72-73. Cette dmarche dEFB respecte la norme NFX50-151 de 2007.
176 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Figure5.1.Processus complet demandeur-concepteur pour un nouveau livrable

Demandeur Concepteur

1. Expression initiale du besoin


ChCF no 1

En dialogue avec le concepteur 1. Recherche de faisabilit


Rponse
de faisabilit
2. Expression revue du besoin En dialogue avec le demandeur
ChCF no 2

2. Conception prliminaire et choix


En dialogue avec le concepteur
prliminaires au dveloppement
Dossier pour
le dveloppement
3. Fixation des exigences
En dialogue avec le demandeur
pour le dveloppement
ChCF no 3
ou spcification
3. Dveloppement (livrable [produit,
En dialogue avec le concepteur
service ou installation], processus)

Source: Bernard-Bouissieres, 2008, p. 76-77.

Ce dialogue continu entre le demandeur et le concepteur transforme progressivement lexpres-


sion du besoin du demandeur. Souvent imprcis et incomplet au dbut du processus, le besoin se
prcise et se raffine par itrations successives, pour finalement sexprimer dans un cahier de charges
fonctionnel aux spcifications trs dfinies en fin de processus.
Alors quun cahier de charges classique prcise ce quoi sengage le ralisateur, le cahier de charges
fonctionnel nonce ce que dsire le demandeur. Les rubriques du tableau5.3 dmontrent lintrt que
ce document porte aux besoins des ventuels utilisateurs, au contexte dans lequel le livrable (produit,
service ou installation) sera utilis et aux utilisations qui seront faites du livrable.

Tableau5.3.Plan type dun cahier de charges fonctionnel 19

Chapitres et paragraphes dun CdCF

1. Objet du document: prsentation rapide du sujet, de lobjectif du document et de lusage auquel il est destin.

2. Documentation et terminologie: prsentation des rfrences documentaires et explication de la terminologie


utilise.

19. Adapt de Bernard-Bouissieres, 2008, p.85-93. Ce plan type respecte la norme NF X 50-151 de 2007 traitant de lexpression du besoin et
du cahier de charges fonctionnel.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 177

Chapitres et paragraphes dun CdCF

3. Contexte et motivation de laction: exposition plus approfondie de la problmatique ltude (description


du contexte gnral o sinscrit le besoin; explication du contexte plus particulier ayant justifi de faire une analyse
fonctionnelle du besoin; prcisions sur lutilisation prvue de cette AFB dans le CdCF; inclusion du livrable dans
son tout si ce livrable est une partie dun systme plus grand; information sur le produit, les segments viss,
la concurrence laquelle on se mesure et les dbouchs esprs si le livrable doit tre commercialis).

4. Rle et utilisation: besoins essentiels et principes associs (expos des besoins essentiels, dtermination
de leur stabilit et caractrisation densemble, dfinition au besoin des principes choisis a priori); profil de vie du
livrable (Ensemble de toutes les situations dans lesquelles se trouve ou se trouvera le produit au cours
de sa vie partir de lexpression de son besoin jusqu la fin de sa vie, quelle quen soit la forme1.); interacteurs
(identification en arborescence).

5. Description fonctionnelle: nonc des fonctions de service avec leur importance; relations fonctions/situations;
caractrisation de chaque fonction avec ses lments de flexibilit; critres gnraux dapprciation.

6. Impositions gnrales: rglements et normes; impositions de conception; contraintes industrielles.

7. Sensibilits et facteurs dchange sil y a lieu: il arrive que le concepteur doive valuer la sensibilit de certaines
performances ou de caractristiques du livrable (implications techniques, cot, dlais), en cas de variation de
leurs plages normales respectivement tablies.

8. Appel variantes sil y a lieu: parfois, le demandeur dsire avoir des variantes ce qui lui a t propos (moins
ou plus de fonctions, versions plus ou moins performantes dune fonction existante).

9. Cadre de rponse sil y a lieu: expliquer.

Annexes: donnes, tableaux, fiches et figures dtaillant, commentant ou compltant les informations dun des points
prcdents.

1. Dfinition donne dans la Recommandations gnrales pour la spcification de management de programme ou RG. Aro 000 40 (FD X
50-410), cite par Berbard-Bouissires, 2008, p.34.

2.1.4. Faire ou refaire le test du concept20


ce stade du projet, le test du concept21 se rvle une technique pratique et abordable, en raison la
fois de sa simplicit et de son cot peu lev. Visant tablir le niveau doriginalit du concept compa-
rativement lexistant, le test consiste prsenter oralement un descriptif synthse des caractristiques
cls de linstallation, du produit ou du service imagin un groupe de clients potentiels. Si les ractions
sont globalement plutt positives, le dveloppement du concept se poursuit; sinon, il doit tre rvis
jusqu ce quil atteigne un niveau tabli de raction positive, ou abandonn si les ractions demeurent
toujours insatisfaisantes.
Le tableau5.4 numre six questions dterminantes sur le concept tester que lon doit poser
aux ventuels utilisateurs de lchantillon sond. Ensemble, les rponses quapporteront les ventuels
utilisateurs concourront esquisser un premier scnario de la faisabilit commerciale du concept.

20. Technique sommairement prsente la conclusion du chapitre4 sur ltude de la faisabilit de march, mais plus amplement explicite
ici, car son utilisation donne des rsultats encore plus probants en analyse de la faisabilit technique.
21. Lindon et Lendrevie, 1993.
178 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

tableau 5.4. Six queStioNS que CouVre uN teSt de CoNCept

1. Le conceptest-ilclairetfacilecomprendre?

2. Est-cequeceproduit,ceserviceoucetteinstallationcorrespondunbesoinrelpourvous?

3. Quels sont les avantagesdeceproduit,ceserviceoucetteinstallation?


linverse, quelles en sont les faiblesses?

4. Lebesoinloriginedeceproduit,deceserviceoudecetteinstallationpeut-ilvoluer?
Si oui, dans quelles directions?

5. Le besoin peut-il disparatre?Sioui,pourquoi?

6. Achteriez-vousceproduit?Sioui,pourquoi?

2.1.5. raliser lanalyse globale du scnario22


Conduite laide de quatre critres dvaluation, soit la commercialisation, la dure de vie du produit,
sa production et son potentiel de croissance, lanalyse du scnario commercial du projet est une
quatrime mthode qui aide dterminer le mrite technique du concept retenu. Malgr ses cinquante
annes et plus dexistence, la grille dOMeara demeure un trs bon outil pour obtenir un aperu prag-
matique de la faisabilit commerciale dun concept de projet.

La fiche 5.2 prsente la grille danalyse globale du scnario pour le concept du projet damphi-
fiChe 5.2
thtre voqu la fiche 5.1. La premire des cinq colonnes de la grille liste les variables analy-
p. 48 ses et leurs lments respectifs. Les quatre autres colonnes proposent un descriptif permettant
aux analystes dtablir ltat de chaque lment des variables tudies (trs bon [4], bon [3],
moyen [2], mauvais [1]). Lquipe pluridisciplinaire utilisant la grille dOMeara peut alors
visualiser dun simple coup dil les forces et les faiblesses du scnario de commercialisation
projet.

2.1.6. procder ltude critique partir dun prototype23


Une cinquime mthode aidant tablir le mrite technique dun concept consiste en faire ltude
critique partir dun prototype. La dmarche samorce par la cration dun panel de consommateurs
ventuels qui discute et dfinit les spcifications de linstallation, du produit ou du service envisag. Un
prototype est alors fabriqu par lquipe de concepteurs qui le remettent aux utilisateurs du panel afin
que ceux-ci lexprimentent durant un certain temps. Les commentaires des utilisateurs sont recueillis,
les carences ou dfauts mentionns sont nots et servent affiner le concept du produit.
videmment, cette dmarche est plus coteuse que les deux prcdentes. Elle est cependant fort
utile pour mettre en relief les fonctions ngliges ou carrment oublies. Second avantage capital, las-
sociation intime du client utilisateur la conception de linstallation, du produit ou du service accrot
sa propension laccepter. Parlant de prototypage, la popularit croissante du prototypage numrique
est une tendance de fond. Ainsi, parce que la validation numrique est nettement moins coteuse et
plus efficace, les concepts seront de plus en plus valids de cette faon. Les deux grands avantages de
cette mthode sont didentifier des fonctions oublies et de faciliter lacceptation du produit grce
limplication des utilisateurs durant sa conception.

22. OMeara, 1961 dans Cazaubon et al., 1997, p. 13-14.


23. Cazaubon et al., 1997, p. 13.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 179

2.1.7. Faire lanalyse de la valeur: ses notions fondamentales, ses phases


et sous-phases de production
Dans sa norme NF X 50-150, lAssociation franaise pour lanalyse de la valeur dfinit cette dmarche
comme une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction du besoin de luti-
lisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisci-
plinaire24. Mais, avant dapprofondir cette sixime mthode permettant dvaluer le mrite technique
dun concept, dfinissons clairement au tableau5.5 les quatre notions sur lesquelles repose toute
analyse de la valeur (AV).

Tableau5.5.Quatre notions de base pour comprendre lanalyse de la valeur 25

Besoin Exigence fondamentale qui ncessite la cration du produit; cest lexpression


du juste ncessaire.

Fonction Rle caractristique dun produit ou des services que celui-ci rend pour rpondre au besoin
de son utilisateur.

Cot Ensemble des dpenses engendres pour crer, produire et vendre le produit;
lAV sintresse essentiellement aux cots de cration et de production.

Valeur Valeur dchange en argent du produit; aussi, pour lutilisateur, le degr dutilit (valeur dusage)
et la qualit dutilisation que le produit procure (valeur utile).

Certes, la dmarche danalyse de la valeur vise concevoir et produire les livrables du concept
au meilleur cot, comme le soutient Petitdemange26. Des Mesnards27 croit, quant lui, que la cra-
tion de la valeur satteint en considrant plusieurs aspects. Il les a dailleurs illustrs (voir la figure5.2)
comme tant les quatre points cardinaux de la cration de la valeur. Cette analogie avec la boussole
illustre que la valeur se cre grce un juste quilibre entre les actions situes aux quatre points cardi-
naux, soit celles relies au cot (rduire ou supprimer) et celles visant la satisfaction du consommateur
(crer ou augmenter).

24. Jouineau, 1993, p. 3.


25. Petitdemange, 1991, p.56.
26. Petitdemange, 1991, p.55.
27. Des Mesnards, 2008, p.24.
180 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Figure5.2.Quatre points cardinaux de la cration de la valeur

CRER
des fonctions, des applications

Satisfaction
RDUIRE AUGMENTER
les surperfornances , CRER les perfornances
les surspcifications DE LA VALEUR insuffisantes

Cots

SUPPRIMER
les non-valeurs ajoutes ,
les fonctions non demandes

Source: Des Mesnards, 2008, p.24.

Commenons maintenant la prsentation et lexplication des sept phases dune dmarche dana-
lyse de la valeur, dont certaines se dclinent en sous-phases, comme le montre le tableau5.6. De plus,
les acteurs impliqus chaque phase sont prciss dans les quatre dernires colonnes.

Tableau5.6.Phases et sous-phases dune dmarche dAV et rpartition des rles 28

No Phase de la dmarche Dcideur Animateur quipe Services

1 Orientation de laction AV

2 Recherche de linformation

3 3.1 Analyse fonctionnelle

3.2 Analyse des cots

3.3 Validation des besoins et des objectifs

4 Recherche dides et de solutions

5 tude et valuation des solutions

28. Dmarche conforme la norme NF X 50-152 et expose dans Petitdemange, 1991, p.57.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 181

No Phase de la dmarche Dcideur Animateur quipe Services

6 6.1 Bilan prvisionnel

6.2 Prsentation des solutions retenues

6.3 Dcision

7 7.1 Ralisation de la ou des solutions choisies

7.2 Suivi ou coordination

7.3 Bilan dfinitif

Lgende:responsabilit participation

La phase dorientation de laction AV initie la dmarche. Le dcideur et lanimateur discutent et


sentendent sur le mandat donn. Il faut identifier les acteurs impliqus et prciser leur rle respectif
(ex. : utilisateurs, demandeurs, dcideurs, experts, groupe de travail et responsables hirarchiques des
membres du groupe de travail). La faon de grer le groupe de travail doit elle aussi tre prcise
(recrutement des membres du groupe de travail, information des membres sur le droulement et
lavancement du projet, coordination, pilotage, suivi de la dmarche dAV, motivation des membres
du groupe).
Attention aux piges du faux dpart29, qui sont de croire que tout est possible , que rien nest
possible , de prendre en compte de fausses contraintes, de lancer lAV malgr labsence des informa-
tions requises, ou encore, de ne pas lancer lAV tant que toutes les informations requises ne sont pas
disponibles.
La phase de recherche de linformation suit. Elle soulve quatre questions majeures et leurs
multiples sous-questions auxquelles on cherchera rpondre le plus clairement possible. Il est forte-
ment dconseill de se lancer plus loin dans lanalyse de la valeur sans disposer de ces informations. Il
faut tout prix viter de gaspiller temps et argent dans un exercice vraisemblablement vou lchec,
faute davoir en main les donnes qui assureront un certain ralisme et une certaine objectivit lAV.

La fiche 5.3 liste les questions majeures ainsi que les sous-questions rattaches la phase de
fiChe 5.3
recherche de l'information.
p. 49
La phase danalyse de la rponse imagine suite au besoin exprim est sans doute la plus impor-
tante de la dmarche. En effet, les phases prcdentes la prparent, alors que les phases subsquentes
loptimisent (fonctions et composants) et en orchestrent la prsentation, lapprobation et la mise en
uvre. Lanalyse de la rponse se ralise sous trois angles, soit : 1) lanalyse des fonctions ; 2) lanalyse
des cots ou la ralisation du diagnostic de la valeur ; 3) la validation des besoins satisfaire et des
objectifs atteindre.
1. Lanalyse des fonctions se fait laide dune matrice danalyse fonctionnelle comme celle
prsente la fiche 2.3 du chapitre 2, sous lappellation de Matrice danalyse dun concept .
Rappelons quun concept est un duo de fonctions et de composants. Les fonctions expri-
ment les besoins du client, alors que les composants forment la rponse que les concepteurs
du produit apportent aux besoins noncs par le client. Les catgories de fonctions varient
selon les auteurs. Par exemple, Lachnitt30 distingue les fonctions principales, secondaires, de

29. Selon Des Mesnards, 2008, p. 55-58.


30. Lachnitt, 1980.
182 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

principe, de construction, desthtique, de maintenance, de protection, etc. De son ct,


Des Mesnards31 les spare en fonctions techniques relevant de la conception du produit et en
fonctions de services (usage, estime, intgration) rendre au client.
Mais comment identifie-t-on les fonctions auxquelles les livrables du projet devront
rpondre ? Aucune mthode nest universelle pour identifier les fonctions et plusieurs
approches peuvent tre utilises en parallle.

La fiche 5.4 explicite les approches didentification des fonctions les plus connues.
fiChe 5.4

p. 50 Quand les fonctions sont correctement cernes et nonces, elles doivent tre caractri-
ses afin de pouvoir en valuer la satisfaction. Ainsi, pour chaque fonction, on tablit un ou
plusieurs critres de performance ; le niveau quantitatif souhait des critres est dtermin et
leur niveau de flexibilit, prcis. Le tableau 5.7 prsente deux exemples de caractrisation de
fonction selon lapproche suggre par Des Mesnards32.

tableau 5.7. CaraCtriSatioN de deux foNCtioNS du proJet daMphithtre 33

Fonctions Critres Niveau quantitatif Niveau de flexibilit

Pouvoir accueillir nombre total Pleine capacit de 6 000 De 3 000 siges


6 000 personnes de siges disponibles Demi-capacit de 3 000 (de 3 000 6 000
au mme endroit. au besoin)

Offrir un plus large nombre des activits 20 activits 5 activits


ventail dactivits offertes hebdomadaires hebdomadaires
socioculturelles. varit des activits 10 vnements 2 vnements
offertes spciaux par an spciaux par an

Enfin, comme mentionn prcdemment34, les fonctions sont hirarchises, cest--dire


que leur importance est prcise en pourcentage (leur somme doit galer 100 %). Une carac-
trisation suffisamment pousse des fonctions diminue les zones dambigut ou de flou, ce
que requiert dailleurs un projet durant son cycle de vie.
2. Lanalyse des cots, second angle de lanalyse de la rponse, gagne tre faite avec un outil
capable de correctement dterminer la valeur de la rponse. Cest prcisment le but du
diagnostic de la valeur35, une septime mthode aidant valuer le mrite technique dun
concept en ralisant le diagnostic de sa valeur.

Comme lexplicite la fiche 5.5, le diagnostic de la valeur est dress en procdant lvaluation
fiChe 5.5
de la capacit de chaque fonction du concept satisfaire aux critres de performance tablis.
p. 52 Sensuit une estimation de la rpartition des cots entre les diverses fonctions. Ce chiffrage des
fonctions aide dgager les grandes orientations des conomies raliser et des actions dopti-
misation ou de reconception entreprendre.

31. Des Mesnards, 2008.


32. Des Mesnards, 2008.
33. Voirlafiche5.1.
34. Voirladeuximecolonnedelamatricedelafiche2.3.
35. Des Mesnards, 2008, p. 85-101.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 183

3. La validation des besoins satisfaire et des objectifs atteindre est le troisime angle de
lanalyse de la rponse. Cette validation doit impliquer des reprsentants du demandeur et
du concepteur afin de sassurer que tous les acteurs concerns sont sur la mme longueur
donde. ce stade, les donnes requises ont t recueillies ; lanalyse fonctionnelle et lana-
lyse des cots ont aussi t faites. Avec toutes ces informations et ces dcisions en main, la
validation des besoins se fait en gnral facilement et rapidement. Cependant, les discussions
sur les objectifs atteindre pour la suite de lAV peuvent tre plus corses, car les grandes
orientations daction (conomies raliser, optimisation, reconception) qui viennent dtre
dgages doivent tre entrines par le duo concern des demandeurs-concepteurs.
La phase de recherche dides et de voies de solutions (ou la phase dinnovation) dfinit le
nouveau produit/service qui satisfera de faon optimale les fonctions identifies et les exigences de
cots et de qualit fixes. Deux conditions doivent tre runies pour bien russir cette phase : lever les
freins limagination et recourir aux techniques de crativit.
Dune part, les freins limagination doivent tre connus et levs, quil sagisse de censure, dau-
tocensure, dhabitudes non pertinentes, de fausses contraintes, dattitudes dexperts qui dclarent tout
changement impossible, dhypertrophie du raisonnement logique ou de perfectionnisme solitaire la
recherche de la meilleure solution au lien des solutions possibles 36. Dautre part, pour dgager
des ides rellement innovantes, lutilisation de techniques de crativit est parfaitement indique.

La fiche 5.6 passe en revue les principales techniques de crativit et dgage leurs particula-
fiChe 5.6
rits, ce qui aide choisir la ou les mthodes les plus appropries la situation.
p. 53
Suit la phase de choix, dtude et de dcision des solutions identifi es. La sous-phase de choix
sert liminer les ides gnres qui sont inexploitables et formuler la ou les solution(s) retenue(s).
On classifie dabord les ides gnres en trois catgories : ides exploitables, inexploitables, ou
tudier. Ensuite, on examine une une et de faon dtaille les ides mritant dtre tudies,
cest--dire les ides exploitables ou tudier afin darriver les classifier plus dfinitivement. On
termine la sous-phase de choix en ne conservant que les ides exploitables.
La sous-phase dtude analyse en profondeur les ides exploitables. Ce sont les services spcia-
liss de lentreprise concerns par chaque ide qui lanalysent. Dans le cas de produits existants, la
comparaison entre les solutions actuelles et celles proposes est mise en relief ; les incidences de chaque
solution propose sur les cots et les dlais sont dgages. Les rsultats de cette sous-phase sont souvent
rsums dans une proposition de modification ou un dossier davant-projet. La sous-phase de dci-
sion et de bilan consiste valuer les diffrentes solutions proposes et choisir la ou les solution(s)
dfinitive(s). Lanalyse multicritre est un outil tout indiqu pour y arriver, condition de ne pas
subordonner exagrment les choix aux chiffres.

La fiche 5.7 explique les tapes habituelles de ralisation dune analyse multicritre. Il faut
fiChe 5.7
dabord contextualiser lexercice, choisir les personnes qui composeront les quipes (analystes
p. 55 et appui technique), dresser la liste des solutions en concurrence, identifier et choisir les
critres de jugement, tablir le poids relatif de chaque critre retenu, juger chaque solution
lune aprs lautre avec les critres retenus, et enfin, agrger les jugements poss.

36. InspirdeDesMesnards,2008,p.107109.
184 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

La phase suivante est celle de la prsentation des solutions retenues et de la dcision fi nale. Les
piges de la dcision en groupe doivent tre connus et vits37 : le tout subjectif , rig sur les prf-
rences individuelles et menant aux querelles de clocher ; le tout rationnel , fond sur des kyrielles de
chiffres et de ratios qui peuvent rduire limplication des acteurs ; le vote sans discussion, qui risque
dtre rejet par ceux qui ont vot autrement et qui peut prter des malentendus, faute de discussion ;
le consensus par lassitude la suite de trop longues et vaines discussions, qui amne le groupe adopter
la solution la moins drangeante ou celle promue par le participant ayant le plus dinfluence ; le choix
de lautorit suprieure quand le groupe de travail narrive pas sentendre sur la solution privilgier.
La phase de mise en uvre, ralisation, suivi et contrle des solutions identifi es est la dernire
des phases de lAV. Sa mise en uvre reprsente souvent une mini-rvolution dans lorganisation qui
tente de limplanter. Il faut savoir que limplantation de lanalyse de la valeur amne une plus grande
transversalit ou multidisciplinarit, ce qui ne plait gure aux partisans des chapelles spcialises ou aux
amateurs du travail en silo. Cest un difficile changement de paradigme quil faut nanmoins russir
pour doter lentreprise de lagilit et de la flexibilit ncessaires assurer sa prennit. Petitdemange38
soutient que la russite de la mise en uvre de lAV dpend de cinq principes, soit : 1) raisonner et
penser fonction ; 2) toujours bien cerner les besoins satisfaire ; 3) ne pas considrer la rduction
de cots comme une fin en soi ; 4) se donner successivement un raisonnement analytique, dubitatif,
imaginatif, synthtique et ralisateur ; 5) bien poser le problme pour esprer bien le rsoudre. Cest
pourquoi la mise en uvre de lAV et de ses rsultats doit tre minutieusement planifie, communi-
que, coordonne, suivie (tableau de bord), value et rajuste au besoin.

2.1.8. Construire la maison de la qualit pour le concept du projet


Une huitime faon dvaluer le mrite technique dun concept est den construire la maison de la
qualit. Cette technique de dploiement de la fonction qualit jouit dune excellente rputation pour
qui souhaite connatre la robustesse et la capacit dattraction du concept tudi.

La fiche 5.8 sert riger la maison de la qualit du projet damphithtre dcrit aux
fiChe 5.8
fiches 5.1 et 5.2.
p. 56
Pour riger la maison de la qualit, Bernard-Bouissires propose une dmarche en dix tapes39 :
1. Cerner et formuler les fonctions ou les utilits souhaites par le client dans la colonne la
gauche du rez-de-chausse de la maison.
2. Attribuer un poids relatif (en %) chaque fonction ou utilit souhaite dans la seconde
colonne du rez-de-chausse de la maison (le poids de lensemble des fonctions doit tre de
100 %).
3. Dterminer le degr de satisfaction vis pour chaque fonction ou utilit ; cela se fait la
colonne gris ple qui dpasse le toit ou le sous-sol de la maison droite ; la cote souhaite est
fixe sur une chelle de 1 5, puis est multiplie par le poids relatif (%) de la fonction.
4. Estimer la cote de satisfaction que mritent les principaux concurrents analyss pour chaque
fonction ou utilit ; cela se fait dans les dernires colonnes droite du rez-de-chausse ; ici
encore, leur cote est fixe sur une chelle de 1 5, puis est multiplie par le poids relatif (%)
de la fonction.

37. InspirdeDesMesnards,2008,p.122124.
38. Petitdemange, 1991, p. 57-58.
39. Bernard-Bouissires, 2008, p. 110-112.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 185

5. noncer les divers composants ou lments conus et dvelopps pour rpondre aux fonc-
tions ou aux utilits souhaites; les inscrire dans les colonnes de ltage au-dessus du rez-de-
chausse de la maison.
6. Assigner la contribution de chaque composant ou lment de rponse la premire fonction
ou utilit; fixer les cotes sur une chelle de 1 5, puis les multiplier par le poids relatif (%) de
la fonction; rpter la procdure pour chaque fonction ou utilit, lune aprs lautre.
7. Identifier les interactions entre les diverses fonctions ou utilits au rez-de-chausse dans un
premier temps, puis entre les composants ou lments de rponse, dans le toit de la maison;
ces interactions peuvent tre fortement positives ( ), moyennement positives ( ), moyen-
nement ngatives ( ), fortement ngatives ( ).
8. Faire la sommation de tous les produits de la contribution de chaque composant ou lment
de rponse; additionner ensuite toutes ces sommations pour obtenir le total des contribu-
tions recueillies par lensemble des composants.
9. Dfinir les caractristiques, critres ou spcifications de performance recherchs pour chaque
composant ou lment de rponse au haut du sous-sol de la maison.
10. Prciser la cote quobtiendraient divers concurrents sur ces caractristiques, critres ou spci-
fications de performance dfinis pour chaque composant ou lment de rponse sur les
autres lignes du sous-sol de la maison.

2.1.9. Recourir la mthode IDEF


Cette neuvime mthode dvaluation du mrite technique dun concept fait appel un panel dutili-
sateurs ventuels qui prcisent les spcifications du produit souhait. Un prototype est alors fabriqu
par lquipe de concepteurs qui le remettent aux utilisateurs du panel afin que ceux-ci lexprimen-
tent durant un certain temps. Les commentaires des utilisateurs sont recueillis, les carences ou dfauts
mentionns sont nots et servent affiner le concept du produit. Les deux grands avantages de cette
mthode sont didentifier des fonctions oublies jusquici et de faciliter lacceptation du produit grce
limplication des utilisateurs dans sa conception. LIDEF est aussi la mthodologie de cartographie
des processus qui facilite le plus la communication entre les diverses fonctions de lentreprise, car elle
indique les liens qui les unissent et leur importance respective. Loutil procure une vue systmique des
processus, intrants, extrants, ressources et mcanismes de contrle pour chaque fonction.

2.2 Vrifier les risques que soulve le concept retenu


Maintenant que le mrite technique du concept du projet a t dmontr et que les modifications ou
amliorations souhaitables ont t apportes, lheure est venue de vrifier les risques que soulve le
concept retenu. Nous le ferons grce trois clairages, cest--dire, avec la fentre de Johari40, qui traite
des risques relis aux acteurs de la faisabilit; avec les hypothses de Dubois41 sur les risques associs
aux facteurs technologiques dun projet ou dune entreprise; et enfin, avec lapproche AMDEC, qui
analyse les modes de dfaillance technique, leurs effets et leur criticit.

40. Plusieurs ouvrages, articles ou sites Web traitent de la fentre de Johari. La synthse propose ici sinspire principalement de louvrage
de Barkley, 2008, p.14-16, et du document de Baudon, 2004, disponible sur le Web ladresse: <http://cyr.wikispaces.com/file/view/
fenetrejohari.pdf>, consult le 30 avril 2012.
41. Dubois, 1996, p.108-112.
186 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

2.2.1. Les risques relis aux acteurs de la faisabilit: la fentre de Johari


Dans plusieurs champs dactivit, les risques relis aux facteurs humains sont les plus importants,
notamment parce que les dcideurs (grant du projet inclus) surestiment souvent ce quils savent, tout
en sous-estimant ce quils ignorent. Or une bonne gestion des risques prend sa source dans la capacit
des dcideurs de lentreprise de savoir ce que celle-ci peut faire et ce quelle ne peut pas faire. Sur ce
point, la fentre de Johari offre un excellent outil danalyse de ses propres comportements, emotions,
sensations ou sentiments et de ceux des autres membres dun groupe. Tout en fournissant dintres-
santes informations sur les tendances naturelles des quipiers vis--vis le risque, loutil aide aussi faire
voluer les comportements en encourageant la multiplication des demandes de rtroaction et la multi-
plication des rtroactions livres lors de la conception et du dveloppement des projets. Le tableau5.8
illustre les quatre quadrants de la fentre de Johari, qui rsument les comportements typiques dun
individu en relation avec autrui.

Tableau5.8.La fentre de Johari, pour mieux se connatre et mieux connatre les autres

Ce qui est connu de soi Ce qui est inconnu de soi

Quadrant1
Ce qui
AIRE DACTIVIT LIBRE Quadrant2
est connu
( agrandir aux dpens AIRE AVEUGLE
des autres
des zones2 et 3)

Ce qui
Quadrant3 Quadrant4
est inconnu
AIRE SECRTE AIRE DACTIVIT INCONNUE
des autres

Le premier quadrant est nomm AIRE DACTIVIT LIBRE puisquon y retrouve les compor-
tements typiques dun individu la fois connus de lui-mme et des autres (moi et les autres savent). Le
second quadrant est appel lAIRE AVEUGLE, car elle regroupe ce que les autres savent de vous et ce
que vous ignorez de vous-mme (je ne me connais pas). Le troisime quadrant contient les informa-
tions que vous connaissez sur vous-mme, mais qui sont inconnues des autres (cest ma vie secrte). Le
quatrime quadrant concerne toutes les informations inconnues la fois de vous-mme et des autres
membres du groupe (personne ne sait).
Au-del du diagnostic quelle aide poser sur les personnalits qui composent une quipe, la
fentre de Johari invite ceux qui lutilisent faire voluer les comportements au sein du groupe. En
effet, elle encourage le questionneur qui sollicite beaucoup de rtroactions, mais qui en livre trs
peu, donner plus de rtroactions aux autres membres. Elle suggre au maladroit qui demande
peu de rtroactions, mais qui en donne outrance, de solliciter davantage lavis des autres, tout en
donnant le sien avec plus de discernement. Elle amne la tortue timide qui ne sollicite ni ne donne
de rtroactions sortir de sa carapace sur les deux aspects.
En somme, en sollicitant et en donnant plus de rtroactions aux autres membres de lquipe de
projet, lquipier parfait travaille accrotre la superficie de son quadrant1 aux dpens ou en rape-
tissant laire des quadrants2 et 3. Cette amlioration des informations disponibles et de la discussion
de celles-ci par tous les quipiers contribue diminuer les risques attribuables aux facteurs humains.

2.2.2. Les hypothses de Dubois sur les risques relis aux facteurs technologiques
Dans un livre consacr lanalyse du risque, Dubois prsente sept hypothses de risque qui peuvent
dcouler de facteurs technologiques. Les voici sommairement expliques.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 187

Lge de la technologie peut avoir un double effet, soit celui de diminuer le risque en compa-
raison une technologie trop rcente et non prouve; en contrepartie, une technologie trop ge peut
tre devenue dsute, plus sujette des bris ou des pnuries de pices ou de service. La concentration
de la technologie diminue le risque et facilite la gestion spcifique des problmes dajustement ou de
rgulation. La mcanisation aussi peut avoir un double effet; en effet, la programmation diminue
les risques derreurs ou de mauvaise utilisation des quipements et des outils; cependant, la mcani-
sation augmente le risque dtre copi ou imit par la comptition. La protection de la technologie
tend rduire le risque dtre copi ou imit, aide conserver plus longtemps lavantage de pionnier
du type de produit ou de service. La technicit peut elle aussi augmenter ou diminuer le risque; la
sophistication quentrane la technicit rend lentreprise plus dpendante des ressources spcialises,
longues et chres former; linverse, la modernit et les capacits plus leves quapporte la technicit
diminuent les risques. La stabilit de la technologie diminue le risque, car il ny a pas de changement
ou de dsordre; la planification et les oprations sont donc facilites. La standardisation de la techno-
logie diminue le risque; elle est synonyme duniformit dans le produit ou le service, ce qui vite les
mauvaises surprises et les dsillusions.

2.2.3. Lanalyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC)
LAMDEC est une dmarche visant dgager les modes potentiels de dfaillance des lments dun
systme ou dun de ses sous-ensembles, trouver ensuite les causes et les effets de ces dfaillances,
et enfin, en estimer la criticit. LAMDEC se ralise en deux grandes tapes42 dont voici une brve
description.
La premire tape consiste correctement prparer la tenue de lAMDEC. Pour y arriver, cinq
lments doivent tre prciss. Il est sage de commencer en ciblant lobjectif que poursuit lAMDEC,
qui samorce en formulant clairement les rsultats attendus au terme de lexercice. Seconde proccu-
pation, il faut choisir et former les membres de lquipe multidisciplinaire qui procdera lAMDEC.
Troisimement, le champ de ltude mener doit tre dlimit (lAMDEC se fera au cours de quelle
phase ou de quel processus du projet? quel est le sous-ensemble concern?). Quatrimement, la fonc-
tion que lAMDEC cherche amliorer doit tre divulgue sans ambigut et gagne tre indique
sur un organigramme des sous-ensembles et de leurs fonctions distribu chaque membre de lquipe.
Cinquimement, une solide recherche et cueillette dinformations doit tre mene; elle doit priori-
tairement inclure les tudes cls du dossier technique du projet (AFB, EFB, CdCF, AV, maison de la
qualit, etc.).
Une fois termine la prparation de lexercice, la deuxime tape consiste raliser lAMDEC.
Elle samorce en dcrivant les modes de dfaillance de la partie du systme, du composant ou de la pice
que lon souhaite amliorer. Pour faciliter cette tche, il est utile de connatre la liste des 33modes de
dfaillance gnriques que propose la norme internationale CEI 60812: 1985 (tableau5.9).

Tableau5.9.Liste des modes de dfaillance technique

No Dfaillance gnrique No Dfaillance gnrique

1 Dfaillance structurelle (rupture) 18 Mise en marche errone

2 Blocage physique ou coincement 19 Ne sarrte pas

3 Vibrations 20 Ne dmarre pas

42. Selon la dmarche suggre par Cazaubon et al., 1997, p.53-60.


188 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

No Dfaillance gnrique No Dfaillance gnrique

4 Ne reste pas en position 21 Ne commute pas

5 Ne souvre pas 22 Fonctionnement prmatur

6 Ne se ferme pas 23 Fonctionnement aprs le dlai prvu (retard)

7 Dfaillance en position ouverte 24 Entre errone (augmentation)

8 Dfaillance en position ferme 25 Entre errone (diminution)

9 Fuite interne 26 Sortie errone (augmentation)

10 Fuite externe 27 Sortie errone (diminution)

11 Dpasse la limite suprieure tolre 28 Perte de lentre

12 Est en dessous de la limite infrieure tolre 29 Perte de la sortie

13 Fonctionnement intempestif 30 Court-circuit (lectrique)

14 Fonctionnement intermittent 31 Circuit ouvert (lectrique)

15 Fonctionnement irrgulier 32 Fuite (lectrique)

16 Indication errone Autres conditions de dfaillance exceptionnelles


en fonction des caractristiques du systme, des
33
conditions de fonctionnement et des contraintes
17 coulement rduit
oprationnelles

Une fois les dfaillances identifies, lenqute doit tre pousse plus loin en recherchant les causes
potentielles de ces dfaillances. Lorsquil sagit de systmes simples, une recherche empirique suffit
gnralement, mais sil le systme est complexe, la recherche gagne tre faite avec des outils plus
structurs, comme le diagramme causes-effet ou le diagramme dIshikawa. Loutil liste sept types de
causes qui peuvent expliquer les dfaillances: le milieu, la main-duvre, la matire, le matriel, les
mthodes, les moyens financiers, le management.
Lanalyse se poursuit en prcisant les rpercussions ou les effets que les dfaillances identifies ont
sur le fonctionnement du systme ou du sous-systme tudis. Ensuite, il faut se demander comment
il est possible de dtecter les causes ou les modes de dfaillance identifis jusquici. Cela peut se faire en
ajoutant au systme un dispositif de dtection ou dalarme; il est galement possible de dvelopper et
mettre en place des programmes de maintenance prventive ou des programmes dautotest. Dernire
tape, il faut maintenant valuer les risques laide de diffrents indices. Lindice de gravit tablit le
niveau de consquence de la dfaillance pour lutilisateur. Lindice de frquence estime la probabilit
que la cause se produise et mne la dfaillance. Lindice de non-dtection souligne la probabilit
quune dfaillance survenue ne soit pas dtecte par lutilisateur, mme si le mode de dfaillance et ses
causes sont apparus.
Le niveau de criticit des dfaillances trouves peut tre calcul avec la formule suivante:
Criticit=Indice de gravit Indice doccurrence Indice de dtection
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 189

videmment, plus le niveau de criticit est important, plus la dfaillance est proccupante.
Lorsquil est trop lev, le niveau de criticit commande de proposer des changements ou des amliora-
tions susceptibles de corriger ou dattnuer la dfaillance43.

2.3 Dterminer les capacits de production ou de prestation requises


Le terme capacit de production rfre la quantit maximale ou optimale de biens ou de services
pouvant tre raliss par le systme technique en place au cours dune priode de temps fixe et dans des
conditions prtablies44. Ici, la prvision des ventes du projet estime en faisabilit de march devient le
point de dpart pour dterminer la capacit de production ou de prestation requise.
Bien entendu, la capacit de production ou de prestation choisie a des influences directes sur le
projet. Dune part, elle agit sur son niveau de comptitivit, soit en limitant ses possibilits de saisir
les opportunits, soit en gnrant des cots non absorbs en raison dun faible taux de fabrication ou
de prestation. Dautre part, elle dteint sur le cot initial dopration. Par exemple, plus la capacit
requise par un projet est leve, plus ses cots de lancement et de mise en route seront levs.
Bref, pour toute la suite de lanalyse de la faisabilit technique, il est impratif de connatre la
capacit requise. Constituant la cible atteindre, elle guide ultrieurement les dcisions relatives la
gestion des intrants du projet (stocks, machines, quipements, ressources humaines, espaces et installa-
tions, financement). Elle influe aussi sur les dcisions concernant lamnagement de ces divers lments
et leur localisation, etc. Voici les tapes aidant dterminer la capacit de production ou de prestation
requise par le projet.

2.3.1. Identifier lunit approprie pour mesurer les capacits de production


ou de prestation
La capacit sexprime par un indicateur qui diffre selon le type de projet, le secteur dactivit et le
niveau dhomognit des livrables raliser. Si les livrables sont plutt homognes, voire uniques, la
capacit se formule gnralement par le nombre dextrants produits, prests ou construits durant une
priode de temps dtermine. Lorsque les livrables sont diversifis, la capacit snonce frquemment
grce un intrant ou une des ressources cls pour sa ralisation. Mais attention: il faut autant que
possible privilgier des units de mesure stables, cest--dire peu changeantes ou peu volatiles. Ainsi,
des units de mesure stables comme la superficie, le primtre, le volume ou le tonnage sont prfra-
bles des units de mesure plus volatiles, notamment celles fondes sur la valeur des devises ou des
marchs.
Compltons avec quelques exemples. La capacit de production dune raffinerie de ptrole dont
les produits sont peu varis et plutt apparents peut snoncer en nombre de barils de ptrole brut
quelle transforme quotidiennement. Dans un centre de sant o les services sont trs diversifis, le
nombre de salles de traitement ou le nombre de lits de ltablissement peut servir mesurer sa capacit
de prestation.
Cette mthode fonctionne bien pour les systmes de production ou de prestation dj existants
et en exploitation, et dont la capacit initiale a t tablie au moment de leur laboration45, alors quils
ntaient encore que des projets. Mais comment dtermine-t-on lunit de mesure dun projet qui en
est au stade de sa ralisation? Dabord, il faut sassurer que les indicateurs de capacit concernent les

43. Consulter au besoin les notions gnrales sur la gestion des risques prsentes au chapitre2.
44. Dfinition adapte de celles de Nollet et al., 1986 et de Stevenson et Benedetti, 2007.
45. Souvent prcise dans un cahier de charges ou un autre document de formulation ou dapprobation de projet.
190 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

livrables du projet et non ceux du systme dopration qui rsultera du projet. Or, les livrables varient
normment dun projet lautre. Parfois, il sagit dun grand livrable clairement systmique qui se
subdivise en plusieurs livrables, comme le projet damphithtre expos la fiche 5.1.
Quelquefois, les livrables sont en apparence plus dissocis ou disparates, mais contribuent nan-
moins tous une mme finalit. Prenons un projet damlioration de la qualit de prestation dans un
bureau de services professionnels. Ici, les livrables premire vue htrognes forment quand mme
clairement un tout : la cueillette des informations requises, la rvision de lactuelle politique de presta-
tion, le dveloppement et la livraison dune formation pour les professionnels concerns, le dveloppe-
ment dune politique de contrle et de valorisation de la performance des professionnels.
En somme, la capacit de production dun projet peut sexprimer de diffrentes faons. Pour des
extrants trs globaux et homognes, un indicateur ax sur le travail ralis lintrieur dune priode de
temps donne est appropri. Pour des livrables plus htrognes ou plus spcifiques, un indicateur reli
aux diffrentes ressources consommes pour les produire est nettement prfrable.

La fiche 5.9 prsente dautres exemples dindicateurs adapts pour mesurer la capacit de
fiChe 5.9
production ou de prestation de diffrents types dextrants de projet.
p. 57

2.3.2. dterminer les capacits de production ou de prestation souhaites


Quelles sont les capacits ncessaires pour produire les extrants demands lintrieur des contraintes
tablies ? Ces capacits sont principalement estimes partir de la demande prvue ou de la part de
march espre46 pour chaque livrable autonome du projet ou pour la runion de tous les livrables sils
forment un tout. Ainsi, les donnes suivantes du volet de lanalyse de march sont fort pertinentes :
la demande totale pour le produit ou service dans le march tudi ;
la rpartition prvue de la demande entre les principaux producteurs concurrents du produit
ou du service ;
le niveau estim des ventes pour lentreprise ralisant le projet ;
les ventuels utilisateurs du produit ou service et leur localisation.
Pour dterminer de faon raliste les capacits dsires, il faut prendre en compte les grands
facteurs qui les influencent. Le tableau 5.10 prsente, cte cte, deux listes de facteurs influant sur la
capacit de production souhaite, soit les rectangles gris47 gauche et les rectangles noirs48 droite. On
remarquera la grande ressemblance et la cohrence entre les deux listes : quatre facteurs sur sept sont
peu prs identiques (produit ou services, installations, processus, ressources humaines) ; quant aux trois
autres, ils partagent dindubitables affinits (gestion des oprations et contrle du systme).

La fiche 5.10 aide comprendre comment un promoteur voulant dmarrer son propre restau-
fiChe 5.10
rant peut considrer ces facteurs pour dterminer la capacit de production requise de son
p. 58 projet et de son futur tablissement.

46. Cesrsultatssontobtenusltudedefaisabilitdemarch,lasectionportantsurlestimationdesventespossiblespourlentreprise.
47. Stevenson et Benedetti, 2007.
48. Nollet et al., 1986.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 191

Tableau5.10.Facteurs qui affectent et dterminent la capacit de production ou de prestation

Adapt de Stevenson Adapt de Nollet, Klada Lutilisation


Les installations
et Benedetti, 2007 et Diorio, 1986 des installations

La gamme Lquilibrage
Les produits et services Le processus
de produits du processus

La gestion Le rendement
Les facteurs humains Lallure de la demande
des oprations des ressources

La chane
Les facteurs externes Le contrle du systme Lintgration verticale
dapprovisionnement

Lexemple de la fiche 5.10 met en lumire les diffrences majeures entre la capacit de produc-
tion du projet, axe ici sur le dmarrage du restaurant, et la capacit de production et dexploitation
du futur tablissement qui nest alors plus un projet, mais une opration rgulire. Malheureusement,
plusieurs acteurs distinguent peu ou mal ces deux types et perdent de vue la capacit de production du
projet au profit de celle de ses livrables, ce quil faut viter. Les deux comptent pour des raisons
diffrentes.
En plus dtre prcise au fil des facteurs
prcdents, la capacit de production ou de
prestation dtermine varie selon lestimation Attention, noubliez pas que la capacit
des ventes des produits ou services offerts relle est rarement gale la capacit
(livrables) et selon la rapidit de pntration de production maximale! En fait,
du march souhaite avec les livrables du elle est souvent infrieure.
projet.
Ainsi, supposons que le projet de restau-
rant (fiche5.10) permette desprer des ventes
de 2000 repas servis par mois ds louverture. Toutefois, considrant le quartier chic o est install
ltablissement, on sait que le niveau des attentes sera trs lev et que les erreurs ne seront pas faci-
lement pardonnes. Aprs y avoir rflchi, on jugera prfrable de limiter la pntration du march
1000 repas par mois, et ce, jusqu ce que lopration du restaurant atteigne les niveaux de qualit et
defficience souhaits.
Aussi, sil en existe un, on doit examiner le carnet de commandes afin de dterminer le moment
appropri pour atteindre cette capacit de production. Pour choisir le scnario de prvision qui
convient au projet, on rpondra simplement aux questions suivantes:
Souhaitez-vous anticiper la demande, tre proactif et prvoir plus que la demande relle?
Il faut toutefois savoir que cette surcapacit exige lentreposage des excdents de production
ou labsorption des frais de labsence de production. Cest un scnario pour ceux qui sont
laise avec le risque; en effet, il est fond sur des prvisions qui peuvent faire gagner ou perdre
beaucoup!
Souhaitez-vous rpondre ponctuellement la demande, cest--dire au moment prvu et en
suivant la tendance du march? Ici, laugmentation de la capacit est planifie par chelon,
soit court terme, moyen terme et long terme selon la prvision des ventes pour ces
mmes dures. Poursuivons avec le projet de restaurant (fiche5.10) pour lequel on fixerait la
capacit de production 12000 repas pour la premire anne [court terme], 18000 repas
192 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

la fin de la deuxime anne [moyen terme] et 24000 la fin de la troisime anne [long
terme]. Ce scnario comporte un risque nettement moins lev que le celui danticipation de
la demande, mais plus lev que celui dune rponse ractive la demande.
Dsirez-vous rpondre ractivement la demande, en augmentant la capacit ds que celle-
ci se manifeste ou que le carnet de commandes le requiert? videmment, il sagit du scnario
le plus raliste et le plus prudent qui puisse tre adopt.
Il faut donc identifier les avantages et les inconvnients quimplique chaque scnario afin de
dcider celui qui convient le mieux. Enfin on prcisera et justifiera clairement la capacit de produc-
tion ou de prestation souhaite lensemble des acteurs de la faisabilit ainsi que le moment o elle
doit tre effective.

2.3.3. Mesurer les capacits de production ou de prestation du systme technique


en place le cas chant
Lorsquon mesure la capacit de production ou de prestation actuelle, deux situations peuvent se
prsenter. Il arrive parfois quaucun systme technique de production ou de prestation ne soit encore
en place. Par consquent, la capacit actuelle est nulle et le systme doit entirement tre conu. Par
exemple, cest le cas si on envisage de dmarrer une nouvelle entreprise.
Dans dautres cas, un systme technique existe dj. On doit alors connatre la capacit de
production ou de prestation actuelle de ce systme, afin dtablir en quoi il contribue latteinte de la
capacit souhaite.

2.3.4. Calculer les besoins en capacit de production ou de prestation


Pour ce faire, on doit tenir compte de la situation qui prvaut. Sil ny a pas de systme technique en
place, le calcul est simple. Le besoin est identique la capacit requise estime ltape prcdente.
Si un systme de production ou de prestation est dj en activit, on doit calculer lcart entre sa
capacit de production actuelle et celle exige pour raliser le projet. Si la production actuelle est inf-
rieure celle souhaite, une modification du systme de production sera ncessaire.
Dans un tel cas, lamlioration ou laugmentation de la capacit du systme en place devient un
livrable du projet en soi. Ainsi, avant de procder des modifications, on doit identifier les limites et
les possibilits que le systme en place permet.

2.3.5. Identifier les options possibles pour atteindre les capacits de production
ou de prestation souhaites
Doit-on investir dans des installations ou des quipements ou dsire-t-on examiner dautres moyens
dy parvenir? Ici, il convient de rappeler les solutions envisageables. Parmi celles-ci, il y a notamment:
limpartition de certains services ou la sous-traitance partielle ou totale de la fabrication ou
de la prestation;
le dveloppement dun partenariat avec une entreprise ou lachat dun concurrent;
laugmentation de la productivit (plus dheures, de jours ou dquipes de travail);
loptimisation des processus dj en place.
Cibler tt les options envisageables permet de guider plus efficacement la configuration dtaille
du systme de production ou de prestation requis. De plus, les nombreux outils daide la prise de
dcision49 ont tout avantage tre exploits ici. Mentionnons, entre autres, larbre des dcisions, le
seuil de rentabilit, lanalyse des files dattente, etc.

49. Voir la section4 du chapitre1.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 193

2.3.6. Six rgles de lart pour planifier la capacit de production


ou de prestation requise
Pour terminer, voici six rgles de lart50 pour dterminer la capacit de production ou de prestation
requise dans le cadre dun projet:
1. Sassurer de la flexibilit des systmes. Le choix du niveau de capacit de production est
source dincertitude quant son implication long terme. Or un systme flexible permet de
modifier cette capacit dans le temps, selon les besoins futurs de lentreprise. Il est gnrale-
ment moins coteux et plus pratique de prvoir, ds la conception du systme, ces besoins,
ceux-ci ayant un impact sur la configuration dtaille du systme de production ou de pres-
tation du projet (amnagement, ressources, gestion des stocks, etc.).
2. Considrer le cycle de vie du produit. Au dbut, mme si les ventes sont estimes, lattrait
vritable que suscitera le produit nest pas connu. La capacit de production doit donc tre
plutt modeste. linverse, maturit, la demande est prcise et la capacit de production
dtermine avec plus de ralisme.
3. Avoir une vision systmique. La manire dont la capacit de production ou de prestation
sera atteinte influe directement sur les autres composants du systme de production. On doit
donc valuer ces interactions dans nos dcisions.
4. Privilgier une augmentation sporadique de la capacit de production. Il est prfrable
daugmenter la capacit de production par bond plutt que de manire progressive. Une
des raisons concerne les cots de la modification dun systme de production. Pour viter
la pnurie, lentreprise doit parfois assumer et soutenir une capacit plus grande que celle
rellement dsire.
5. Niveler, autant que possible, la capacit de production. La capacit de production requise
peut fluctuer en fonction de facteurs propres au secteur dactivit. Lapproche par essais et
erreurs est alors prconise pour adapter la capacit offerte aux besoins rels et ainsi obtenir
le niveau idal.
6. Dterminer le niveau optimal des oprations. Il sagit du niveau procurant le cot unitaire
le plus faible. Lentreprise doit donc prendre en considration les conomies et les dscono-
mies dchelle.

2.4 Dterminer les technologies pour produire ou assurer la prestation


des livrables du projet
Il sagit didentifier et dvaluer les diffrentes technologies possibles pour produire le produit ou le
service, puis de choisir la plus approprie. Dbutons par quelques notions pratiques et thoriques au
sujet de la technologie.

50. Stevenson et Benedetti, 2007, p.165-166.


194 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

2.4.1. En quoi consiste la technologie?


La technologie est dfinie comme ltude, la description, le savoir organis, la codification, lexpli-
cation des techniques51. Pour Schroeder52, la technologie est lapplication de connaissances afin de
rsoudre des problmes humains. En gestion des oprations, la technologie rfre lensemble des
mthodes, des procdures, des quipements53 et des outils54 utiliss pour produire un bien ou un
service (figure5.3).
On comprend donc que la technologie est un terme gnral englobant les mthodes, les quipe-
ments ainsi que les connaissances ncessaires pour les utiliser convenablement et efficacement.

Figure5.3.Dfinition des trois lments cls dune technologie

e s et proc
h od d
e nts e
em
t

ur
t
M

es
ip

Savoirs
ou
qu

Connaissances til s
Savoir-tre
Savoir-faire

Quel que soit son domaine dapplication,


une technologie est en fait un alliage de mthodes, dquipements ou doutils et de savoirs
assurant la ralisation doprations pcises.

Source: Inspir de Nollet et al., 1986.

Attention! Mme si la notion de technologie rfre communment la machinerie et aux qui-


pements, la mission ici nest pas de dcider lesquels sont ncessaires la ralisation du projet. Cela sera
fait lors de la configuration dtaille du systme technique du projet. Ce qui importe pour le moment,
cest de dterminer de quel type de technologie lentreprise devra se doter pour raliser le projet tudi.

2.4.2. Pourquoi est-il important de faire des choix technologiques judicieux?


Il fut un temps o la capacit de production tait lunique proccupation du dcideur en matire de
choix technologique. Les impacts de ces choix tant mieux connus aujourdhui, les proccupations se
sont largies. Selon lapproche systmique et comme le souligne le tableau5.11, la technologie choisie
a des incidences importantes sur les autres sous-systmes de lentreprise.

51. Wikipdia, lencyclopdie libre, Technologie, <http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologie>, consult le 3 juin 2012.


52. Schroeder, 2008.
53. Nollet, et al., 1994.
54. Schroeder, 1981.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 195

En effet, la technologie aura des consquences, entre autres, sur lamnagement des aires de
travail, sur le volume et la qualit de la production ou de la prestation, sur le niveau de satisfaction de
la clientle (qualit, rapidit), sur le respect des normes environnementales, etc.

tableau 5.11. aSpeCtS du SyStMe orGaNiSatioNNeL CoNCerNS par Le Choix duNe teChNoLoGie

Sous-systme Quelques aspects affects

Technique Normesrespecter
Nature et quantit des matires requises
Volume et qualit de la production

humain Nombre de tches


Dfinitiondestches
Amnagement des aires de travail

conomique Comportement et satisfaction de la clientle


Positionnement concurrentiel de lentreprise
Rseaux et modes de distribution

cologique Dchets dans leau ou la terre


missions polluantes dans lair

Image dentreprise Reconnaissance et respect de lentreprise


Partenariats

Lors dun choix technologique, les dcideurs doivent sassurer dun quilibrage entre divers
facteurs comme la vive comptition internationale, la satisfaction de la clientle, la concurrence, les
proccupations environnementales, limage de marque, etc. Cet quilibrage est souvent un art des plus
subtils, comme le suggre la figure 5.4.

figure 5.4. quiLibraGe deS faCteurS CoNSidrer LorS duN Choix teChNoLoGique

Aspects
conomiques

Aspects
cologiques
Aspects Aspects
humains techniques

Source : Adapt de Nollet et al., 1986.


196 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

2.4.3. quelles informations possder pour faciliter les choix technologiques ?


Certes, une dfinition claire du concept du projet est incontournable. Mais encore, les choix techno-
logiques sont grandement facilits lorsque sont prciss les livrables ncessaires laccomplissement
du projet, leur stratgie de ralisation et les principales activits quils sous-tendent. Aussi, puisque les
choix technologiques et le processus de production sont troitement relis, ils ont souvent avantage
tre tudis simultanment.
Pour dterminer les types de technologie qui conviennent, nous suggrons de suivre les quatre
tapes suivantes : 1) identifier le type dnergie et de contrle ncessaires la ralisation des activits ;
2) lister les types de technologie disponibles ; 3) valuer et choisir les types de technologie requis ;
4) prparer limplantation des types de technologie slectionns.

2.4.4. Identifier le type dnergie et de contrle ncessaires la ralisation


des activits
Comment ralisera-t-on les activits de chacun des livrables du projet ? Lidentification des possibi-
lits technologiques dpendra du niveau dautomatisation que requiert le travail raliser. Schroeder
(1981) distingue trois niveaux de technologie de production : la fabrication manuelle (ou artisanale), la
fabrication machine et la fabrication automatise (tableau 5.12).

tableau 5.12. typeS dNerGie et de CoNtrLe utiLiSS pour La produCtioN ou La preStatioN duN proJet 55

Fabrication Manuelle Machine Automatise


Aspect

nergie humaine Machine Machine

Contrle humain humain Machine

Orientation humain Machine

Deux aspects distinguent ces niveaux, soit le type dnergie et de contrle que requiert la produc-
tion ou la prestation du projet. Voici une brve explication de ces trois niveaux.
Pour la fabrication manuelle, louvrier fournit lnergie productrice et contrle tout le processus.
Outre le fait que la ralisation de ces tches donne lieu un travail plus dur et exigeant physiquement,
ce type de fabrication a gnralement peu dimpacts environnementaux.
Pour une fabrication machine, un ouvrier utilise de la machinerie pour raliser son travail, mais
contrle lui-mme le processus. Cette machinerie, qui permet daccrotre la capacit de production de
faon substantielle, peut toutefois avoir un impact environnemental.
Pour une fabrication entirement automatise, la machinerie choisie produit et contrle compl-
tement le processus de fabrication. Ce type de fabrication a pour but daccrotre la capacit de produc-
tion, de rduire les cots de production et dassurer une plus grande uniformit au plan de la qualit et
du volume produire. Par contre, limpact environnemental peut tre considrable.

Ainsi, pour chaque activit rclamant une technologie numre la fiche 5.11, on identifiera
fiChe 5.11
le type dnergie et de contrle que celles-ci ncessitent, bref le niveau dautomatisation requis.
p. 59

55. Nollet et al., 1986.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 197

2.4.5. Lister les types de technologies disponibles


Maintenant que lon connat le niveau dautomatisation et de contrle exig par les activits, il faut
identifier les technologies disponibles pour chacune delles. videmment, un bon niveau de connais-
sance du secteur dactivit facilite grandement leur identification. Parmi les sources dinformation
disponibles, il y a les membres de lentreprise, les concurrents, les fournisseurs spcialiss, voire les
experts ou les consultants en la matire.
Enfin, il faut procder systmatiquement
une veille technologique sur Internet. Ceci
permet de dceler les particularits des tech- Le spcialiste attitr aux achats
nologies existantes et de trouver des fournis- de votre entreprise est certes une source
seurs. titre dexemple, le site Web du Forum dinformation des plus riches; voil
conomique mondial liste les meilleures une belle occasion de limpliquer
pratiques en matire de technologies et fait tat dans votre projet!
de la recherche et des produits innovants dve-
lopps dans divers domaines56.

2.4.6. valuer et choisir les types de technologies privilgier


Les types de technologie possibles tant identifis, on doit les valuer, puis procder au choix final57.
On dterminera dabord les critres de dcision les plus pertinents pour valuer les diverses options
retenues et pondrer leur importance. Le niveau dintrt des technologies et les risques encourus par
leur utilisation sont des critres de dcision importants.
Le niveau dintrt dune technologie se prcise en identifiant les avantages et les inconvnients
quelle comporte. Les facteurs organisationnels prcits au tableau5.11 peuvent vous guider dans votre
dmarche. Les questions se posersont:
Est-ce que ce type de technologie a un impact favorable ou dfavorable sur chacun des sous-
systmes organisationnels?
Si oui, quelle est son importance?
Quant au niveau de risque, plusieurs facteurs peuvent tre considrs afin de lapprcier:
le degr de nouveaut de la technologie ou du livrable;
le degr de complexit et de flexibilit de la technologie;
sa pertinence pour le livrable produire et la qualit des extrants produits;
sa congruence avec le systme oprationnel existant;
les connaissances requises pour utiliser la technologie et leur rapidit dacquisition;
les cots et les dlais dacquisition et dinstallation;
les cots dexploitation et dentretien;
les rsistances susceptibles de survenir face aux nouvelles technologies implantes.
La figure5.5 illustre deux critres importants pour dterminer le niveau de risque dune tech-
nologie. Par exemple, un type de technologie inconnu de lentreprise, voire de lindustrie, reprsente
un niveau de risque lev. Dans ce cas, linnovation technologique na jamais t utilise par lentre-
prise et nest donc pas encore rode. Lentreprise qui dcide de se lancer dans cette aventure risque de
rencontrer des difficults. loppos, une technologie dj prouve est nettement moins risque, et
ce, mme si les employs la connaissent peu.

56. <http://www.weforum.org/community/technology-pioneers>, consult le 12 octobre 2011.


57. Voir la section du chapitre1 portant sur la prise de dcision.
198 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

Dans le mme sens, si le livrable est tellement nouveau que son processus de fabrication est
inconnu, le risque est alors plus lev. On se demandera alors si la technologique choisie convient rel-
lement la fabrication de ce produit. Cette incertitude diminuera seulement une fois la technologie
implante et teste.

figure 5.5. dterMiNatioN de LeNVerGure et du NiVeau de riSque duN Choix teChNoLoGique

Source : Adapt de Nollet et al., 1986.

Une fois les critres de dcision dcrits et pondrs, on valuera chaque alternative. Il est conseill
dlaborer des fiches afin dinscrire, puis de calculer le pointage obtenu pour chaque alternative tech-
nologique. Aprs avoir compil les rsultats obtenus, on devra choisir loption qui rpond le mieux aux
exigences tablies.

2.4.7. prparer limplantation des types requis de technologies


Lajout dune nouvelle technique dans un systme existant de production ou de prestation ncessite
gnralement un plan dimplantation. Par exemple, on dterminera les modalits dusage et on les fera
connatre aux utilisateurs, on grera la transition et la nouveaut que suscite cette nouvelle technologie,
on assurera adquatement son entretien, etc. Comme illustr la figure 5.6, Nollet et al. 58 proposent
les principaux facteurs de russite dune implantation technologique. Aux trois critres en lien direct
avec la pertinence de la dcision dacquisition, sajoutent le critre en lien avec la prparation adquate
de limplantation et celui en lien avec le contrle du plan dimplantation.
Enfin, pour diminuer le risque dchec de limplantation, il faut galement considrer lloigne-
ment de lentreprise mre du projet du lieu dimplantation et la complexit de la technologie utilise
(figure 5.7).

Nous en sommes maintenant valuer et choisir le type de technologie requis pour chaque
fiChe 5.12
activit dun livrable donn, ce quaide faire la fiche 5.12.
p. 60

58. Nollet et al., 1986.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 199

Figure5.6.Principaux facteurs de russite dune implantation technologique

Personnel
comptent
Besoins Technologie
du march suffisamment
bien dfinis avance

Pertinence
de la dcision
dacquisition

Projet dtaill Projet contrl


dimplantation dimplantation
de technologie de technologie

Implantation
russie

Source: Adapt de Nollet et al., 1986.

Figure5.7.Facteurs majeurs de variation du risque dchouer une implantation technologique

La complexit de la technologie implante et son loignement


de lentreprise mre du projet calibrent le risque dchec de
faible (F) moyen (M) lev ().

Complexe

M
Complexit technologique

F M

F F M
Simple

F F F M

Pays En voie de
Rgional National
industrialiss dveloppement

loignement de lentreprise mre

Source: Adapt de Nollet et al., 1986.


200 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

2.5 laborer les processus de production ou de prestation du projet


Un processus de production ou de prestation est une suite continue dactivits transformant les divers
intrants (ex.: personnel, quipements, matires premires, informations) en extrants (produits, services
ou livrables attendus).
Pour configurer le systme technique du projet et pouvoir en estimer le cot, le processus de
production ou de prestation doit tre clairement prcis. Quelles tapes permettent de concrtiser les
livrables du projet? Comment ordonnancer ces tapes de manire logique et efficiente? Voil les ques-
tions auxquelles on doit rpondre ici.

2.5.1. Identifier les grands livrables du projet, leurs caractristiques


et leur stratgie de ralisation
La fabrication dun bien ou la prestation dun service peut exiger un processus unique ou un encha-
nement de processus qui sentrecoupent parfois. Afin de prciser le ou les processus, on doit dabord
identifier les grands livrables du projet. Pour y arriver, il est utile dclater ou de subdiviser le projet
en ses principales composantes ou ses grands extrants. On prcisera ensuite la quantit dsire59 et le
niveau de standardisation souhait. Ceci facilitera la dtermination du type de processus requis.
Enfin, on prcisera la faon de les obtenir: est-ce que les livrables seront entirement raliss
linterne, achets ou sous-traits lexterne?

2.5.2. Dterminer les types de processus que requiert la production


ou la prestation des livrables identifis
Quel type de processus est le plus adapt la production ou la prestation des livrables? Pour sorienter
dans ce choix, le tableau5.13 prsente quatre types courants de processus de fabrication dun bien ou
de prestation dun service. Plusieurs variables permettent de distinguer ces processus, notamment le
niveau de souplesse des ressources, des oprations et des extrants possibles.
Le processus typique lunit ou par projet est conu pour la production ou la prestation
dun livrable unique. Il inclut souvent des activits particulires ncessitant des ressources varies.
La commande tant particulire, ce type de processus rclame une relation troite entre le donneur
dordres ou lacheteur et lentreprise excutante. Il sagit du type de processus offrant le plus de
flexibilit.
Le processus en atelier ou par lot doit galement tre assez souple pour satisfaire des exigences
varies (caractristiques du livrable, quantit produire, etc.). Les livrables, non standardiss, sont
diffrencis selon les spcifications des clients, de leurs commandes ou de leurs demandes. Dans ce
type de processus, le flux des matires est discontinu. Selon la commande reue, la matire sachemine
dune opration une autre en suivant un ordre particulier. Ainsi, mme si un flux dominant existe,
les lots peuvent tre achemins de faons diverses moyennant quelques modifications du systme
oprationnel.
Lassemblage fait rfrence une production de masse en continu. Les activits suivent un chemi-
nement prtabli au travers dune longue chane de montage compose dquipements spcialiss. Les
biens ou les services sont raliss partir de composantes standardises. Si le flux est gnralement
continu, le systme permet parfois des traitements particuliers pour un bien ou un service donn. Selon
son importance, ce type de processus fonctionne daprs une cadence par personne ou par machine.

59. Il sagit de la capacit requise, notion traite prcdemment dans ce chapitre.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 201

Tableau5.13.Caractristiques distinctives de quatre types classiques de processus de production 60

Type classique
lunit, En atelier
Assemblage Transformation
par projet ou par lot
Variable considre

Exemples de produits Constructions Fromageries, Vhicules, Raffineries,


diverses et meubles, scieries, ordinateurs, papetires,
prototypes varis fonderies avionnerie alumineries

Exemples de services vnements, Formation, Bureau Tlcommunications,


entretien, politiques, cinma, transports de transports, centrales
consultation en commun restauration nergtiques
de masse

Type de demande Sur commande Pour stockage

Production Unique Par lot En srie Continue

Quantit produite Trs faible Faible moyenne Grande Trs importante


(grands lots)

Variabilit des extrants Trs forte Forte moyenne Restreinte Faible nulle

Flexibilit des processus Trs leve Moyenne Faible Difficilement


modifiable

Flux dopration Fixe Discontinu Semi-continu, Continu


connect

Flexibilit des ressources Trs Grande Faible Nulle

Avantages Adaptabilit Adaptabilit Efficacit, Efficacit


sectorielle cots limits et quantit

Inconvnients Lent et plutt Arrts, Peu flexible, Inflexible,


coteux redmarrages arrts coteux arrts trs coteux

Le processus de type transformation ou process se particularise par un flux clair et continu.


Il est utile pour un bien ou un service unique fortement standardis dont le volume produire est
lev. Ici, lextrant et le processus sont entirement lis et interdpendants. Le flux de transformation
tant rigide, sa flexibilit dadaptation est quasi nulle.
On identifiera maintenant le ou les types de processus de production ou de prestation qui
conviennent le mieux aux grands livrables identifis ltape prcdente.

2.5.3. Dtailler les activits qui composent chaque processus de production


ou de prestation
Dcrire un processus consiste dcider comment les intrants seront progressivement transforms en
extrants. Pour y parvenir, il sagit didentifier les activits ncessaires, par exemple, la construction dun
immeuble ou laccomplissement dun diagnostic dentreprises, etc.
Pour visualiser la chane des activits raliser, on reprsente les diffrentes tapes dun processus
sous la forme dun schma.

60. Adapt de Nollet et al., 1986, et de Stevensen et Benedetti, 2007.


202 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

La figure5.8 schmatise le processus dexploitation dune pompe essence libre-service. Il sagit


dun processus simple et unique parce que le client fait le plein dessence et paie sa facture lui-mme.
En ajoutant un service la pompe, la vrification du niveau dhuile et le lavage de vitres, on additionne
trois processus courts qui sincorporent au processus cl intitul faire le plein dessence.

Figure5.8.Exemple dun processus de libre-service

Processus dexploitation dune pompe essence libre-service comportant sept tapes distinctes
qui rsultent, au bout du compte, en une fidlisation russie ou non du client servi.
1. Arrive 2. Ouverture 3. Insertion 4. Plein 5. Remise 6. Rception 7. Dpart
du client du rservoir de la carte d'essence de la pompe du reu du client
sa place

FIDLIS

NON FIDLIS

Fidlisation du client

Du ct des produits, la figure5.9 illustre le processus de production dun fabricant de civires.


Des stocks de matires premires au stock de civires compltes et prtes tre livres, en passant par la
coupe du bois, la taille des poignes, la coupe de la toile et linspection des civires, cet exemple illustre
bien que le processus de production peut ncessiter plusieurs processus distincts, mais interrelis.

Figure5.9.Processus de fabrication et diagramme de circulation dun fabricant de civires

Brancards Civires
Sciage Taille des Assemblage Inspection Enroulement
stocks finies
du bois poignes brancard des civires de la
toile toile
agrafe

Stocks
matires Toiles
premires Coupe stocks
de la
toile

Source: Adapt de Nollet et al., 1986.

Les activits illustres dans ces deux exemples ncessitent un quipement, un chancier, des
stocks, une localisation, du personnel, un amnagement, etc. Bref, tout ce qui est ncessaire pour non
seulement raliser le projet, mais aussi en connatre le cot. Rappelons quun des objectifs de ltude de
la faisabilit technique est dclairer les dcideurs en matire dinvestissement.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 203

Ltude des mthodes: une technique efficace pour dcrire le processus


de production ou de prestation
La description dtaille du processus de production ou de prestation du projet rfre une dmarche
de gestion des oprations qui sintitule tude des mthodes. Celle-ci consiste analyser un travail
raliser (le projet) afin didentifier ses diffrentes activits et la manire (mthode) dont celles-ci seront
ralises. Lobjectif premier de ltude des mthodes est de sassurer de lefficacit des moyens utiliss
pour fabriquer un bien ou fournir un service. Pour ltude de la faisabilit technique dun projet, cette
technique apporte divers avantages:
permet de mieux comprendre le travail raliser;
permet de vrifier la logique et lefficience du processus en laboration ou amliorer le
processus actuel de production ou de prestation;
permet de prescrire des mthodes et des procds plus clairs et efficients;
permet destimer les cots relis au projet;
facilite plusieurs dcisions relatives aux composantes du systme technique du projet, telles
que: lquipement et loutillage requis, le transport et la manutention, le besoin en main-
duvre, les services auxiliaires, la superficie de plancher requise, la localisation et lamnage-
ment des installations, etc.
En outre, ltude des mthodes permet dlaborer un canevas de base. videmment, ce canevas se
raffinera avec le temps, puisqu cette tape, on nen est pas encore planifier en dtail lexcution du
projet, encore moins son exploitation.

Ltude des mthodes: quel enchanement dactivits permet dobtenir


les livrables dfinis?
Si le livrable est nouveau, on ne dispose daucune rfrence quant la manire de le raliser. Ltude
des mthodes consiste ici principalement analyser chaque livrable du projet en posant systmatique-
ment les questions suivantes. Qui produira le produit ou prestera le service? Que fera-t-il? Quand le
fera-t-il? Comment le fera-t-il? O le fera-t-il? Pourquoi le fera-t-il? La rponse ces questions permet
dabord de faire ressortir les activits ncessaires la ralisation du livrable.
Lorsque le livrable est existant, on a alors une ide assez juste du processus pour le raliser, de
ses indicateurs et de ses mthodes. Toutefois, on peut vrifier lefficacit du processus et lamliorer
au besoin. Le remaniement dun processus et son valuation est ce quon appelle une ringnierie du
processus61.
Dans ce cas, voici cinq tapes suivre pour analyser et modifier, si ncessaire, les moyens dj
utiliss pour raliser un processus donn:
1. Rassembler linformation sur la mthode actuellement utilise (activits, tches, statistiques,
mesure du temps requis, dlais, distances parcourues, etc.).
2. valuer la faon actuelle de procder et les rsultats obtenus. On doit procder une descrip-
tion technique dtaille du design incluant ladquation entre les aspects fonctionnels et
les aspects de style ou desthtique. Ainsi, lidentification et la diffrenciation de ces deux
groupes daspects permettront de dcrire plus facilement les activits quils requirent62.
3. Si le processus convient, on poursuit avec lillustration du processus prsente ltape
suivante. Sinon, on procde au point4.

61. Pour plus dinformation, voir Brilman, 1995.


62. Adapt de Nollet et al., 1986.
204 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

4. Dvelopper une solution aux problmes dcels, simplifier ou raliser autrement le processus
concern.
5. valuer cette nouvelle solution (mesure du temps requis, tude de rentabilit et impact sur le
systme de production).
Ds quon a obtenu une manire de raliser le processus qui convient, on utilisera cette informa-
tion et on poursuivra ltude des mthodes avec lillustration du processus de ralisation.

fiChe 5.13

p. 61 La fiche 5.13 offre un modle dordonnancement des activits dun projet de garderie
publique.

Ltude des mthodes : illustrer le processus de production


ou de prestation du projet
Les principales activits du processus de ralisation dun projet sont maintenant identifies et places
en ordre dexcution. Les livrables ncessitant lenchevtrement de processus sont aussi dtects. Tant
que lon na pas une vision claire de chacun deux, il est recommand de traiter ces processus de manire
individuelle.
On doit maintenant illustrer les diff-
rents types dactivits afin de faciliter la
rflexion et dassurer la logique entre les Idalement, les personnes concernes
tapes. Le graphique de droulement du par les tches doivent participer
processus est une des techniques les plus utili- llaborationduprocessusderalisation.
ses pour dtailler le processus de production On pense ici au personnel affect
ou de prestation. Il permet dnumrer et de lafabricationduproduitoulaprestation
dcrire les activits pour chacune des tapes du du service, ou encore, aux pices lorsque
processus de ralisation du livrable. Plutt que le projet concerne un produit.
de prendre la forme dun dessin, le graphique
de droulement du processus prend plutt
lallure dun formulaire standard (fiche 5.13).
Six symboles connus et accepts dans la majorit des pays industrialiss y sont utiliss. Chacun de ces
symboles reprsente un type dactivits du processus : transformation (opration), dplacement dun
objet, dune information, etc. (transport), vrification (contrle), temps darrt (dlai, attente), emma-
gasinage (stockage) ainsi que les activits combinant la fois une transformation et un contrle (opra-
tion contrle). Un avantage indniable de ces symboles est de reprsenter en peu despace une foule
dinformations ncessaires la comprhension et lvaluation des activits du processus.

2.6 laborer le calendrier de production ou de prestation du projet


Combien de temps requiert laccomplissement du projet ? quel moment le ralisera-t-on ? Quels
sont les heures de travail, les congs et les vacances durant cette priode ? Ces informations servent
laborer le calendrier de production ou de prestation du projet, quatrime tape de ltude de sa faisa-
bilit technique.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 205

Un calendrier de production ou de prestation est dfini comme une planification sommaire


consistant situer dans le temps, de manire prvisionnelle, lexcution des principaux lots de travail
dun projet63. En tude de faisabilit technique, llaboration de ce calendrier sert valuer la dure
globale et approximative de la ralisation du projet afin den cerner les cots et dassurer la disponibi-
lit des ressources au moment dsir.
Le calendrier est prsent sous forme de tableau prsentant la chronologie des activits, le
moment pour les entreprendre et les terminer, le travail raliser et la personne qui en sera responsable.
Il devrait galement dsigner les activits interdpendantes et critiques du projet. On comprend ici que
le niveau de prcision du calendrier dpendra du degr de dcomposition des livrables en activits.
La nature volutive du calendrier rappelle quil sera modifi plusieurs fois avant de pouvoir en
tirer les cots estims pour lexcution du projet. Bref, le calendrier du projet est considr comme
un prliminaire plutt quun plan prcis et dtaill de lexcution des activits du projet. On sentend
toutefois que plus le calendrier est prcis, plus sont prcises les donnes portes la dfense de la faisa-
bilit technique du projet.

2.6.1. Quelle priode couvre le calendrier de production ou de prestation?


Le calendrier concerne les activits de la phase de production et non pas dexploitation du livrable.
Lors de cette dernire phase, cest un calendrier de fabrication dun bien ou de prestation dun service
en continu dont on aura besoin. Nanmoins, cest deux types de calendrier ont certains points en
commun, comme le montre le tableau5.14. Ils prennent tous deux la forme dun tableau et le niveau
maximal de prcision de la planification est atteint au moment mme o les activits dcrites sont
effectues.
Ces types de calendriers diffrent cependant dans leurs objectifs. En laborant le calendrier de
production dun projet, le gestionnaire vise le respect des contraintes de temps, de cots et de perfor-
mance. Comme ces objectifs sont souvent contradictoires, le gestionnaire doit souvent arbitrer entre
ceux-ci tout au long de la production du projet et modifier le calendrier au besoin.
Le calendrier dexploitation a plutt comme objectif de prvoir un niveau de production en
continu permettant de maintenir un seuil scurisant de stocks et de sassurer que la capacit de produc-
tion disponible sera utilise avec efficacit et avec efficience. Comme ces dernires notions sappliquent
surtout la fabrication dun bien, il convient de prciser quil existe trois approches courantes pour
alimenter le calendrier de prestation dun service en continu: le rendez-vous, la rservation et le carnet
de commandes64.

Tableau5.14.Quelques caractristiques considrer lors de la planification


des calendriers en gestion de projet

Univers de la planification en gestion de projet


Le calendrier
Production ou prestation du projet Exploitation du livrable

Priode couverte Limite la dure du projet Limite la dure de la demande


des consommateurs

Tches Planification chronologique des activits raliser et allocation des ressources

63. Genest et Nguyen, 1995, p.272.


64. Ritzman, Krajewski, Mitchell et Toenley, 2004.
206 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Univers de la planification en gestion de projet


Le calendrier
Production ou prestation du projet Exploitation du livrable

Niveau de prcision Prcis au moment de raliser les activits Exact au moment de raliser
avec forte probabilit de ramnagement les activits avec une faible probabilit
de ramnagement

Respect des contraintes de temps Efficience dans lutilisation de la capacit


de production
Objectifs Respect des contraintes de cots
Efficacit dans lutilisation de la capacit de
Respect des contraintes de performance
production
Maintien dun seuil de scurit des stocks

Selon les objectifs atteindre, lincapacit tablir un calendrier de production ou de prestation


prcis force les acteurs concerns composer avec les trois problmes suivants:
limprcision des activits et tches avant leur production ou leur prestation;
labsence dune estimation du temps requis pour raliser le projet global;
la difficult de respecter les contraintes tablies de temps, de cots et de performance.

2.6.2. Dfinir les paramtres dlaboration du calendrier de production


ou de prestation
Pour laborer le calendrier de production ou de prestation, il faut dabord dfinir le plus prcisment
possible quels sont les paramtres ou contraintes respecter: chancier de ralisation, plage et horaire
de travail, etc. Le tableau5.15 en illustre un exemple.

Tableau5.15.Exemples de paramtres utiles pour planifier le calendrier de production ou de prestation

Dfinir les paramtres de planification du calendrier dexcution

Priode tablie dexcution du projet: 31 semaines Nombre total de journes ouvrables


- Date de dbut: 30 mars 2009 - 31 semaines de travail x 5 jours ouvrables=155 jours
- Date de fin: 31 octobre 2009 - 155 jours 7 jours fris=148 jours
Journes de travail: du lundi au vendredi inclusivement - 148 jours 9 jours de vacances=139 jours ouvrables
Nombre et dure des plages journalires de travail
Jours fris: Jour de lAn, Lendemain du Jour de lAn,
- Nombre de plages de travail par jour: 1
Vendredi saint, Lundi de Pques, Journe nationale
des patriotes, Fte nationale, Fte du Canada, Fte - Dure dune plage de travail: 8 heures
du Travail, Action de grces, Veille de Nol, Nol, Total des heures de travail ouvrables:
Lendemain de Nol, 1er cong mobile, 2e cong mobile, 8 heures x 139 jours ouvrables=1112 heures
Veille du Jour de lAn
Jours de vacances:
3 semaines par an (15 jours ouvrables)

Il faut aussi dterminer la priode de lanne o le projet peut tre ralis. Pour y parvenir, il
suffit de dterminer le nombre total de jours disponibles pour le travail, cest--dire prvoir les priodes
de vacances du personnel impliqu dans le projet de mme que les jours fris inclus dans la priode
prvue pour lexcution du projet. Si cette priode est fixe, par exemple en mai, on doit considrer le
nombre de jours de travail disponibles partir du dbut mai, et ce, jusquau dernier jour de travail
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 207

estim pour les activits du projet. loppos, si le projet peut sexcuter un autre moment, on peut
programmer cette tape entre deux dates prcises o le nombre de jours de travail exig est disponible
en continu.

2.6.3. Estimer le temps requis pour excuter chaque activit du projet


Deux approches sont suggres pour estimer le temps requis. La premire approche est celle de la dsa-
grgation, qui consiste :
1. valuer la dure totale du projet;
2. subdiviser cette dure entre les principaux livrables du projet;
3. subdiviser nouveau cette dure entre les activits de chacun de ces livrables;
4. prciser les dates de dbut et de fin de chaque activit.
Comme seconde approche, il y a lapproche par agrgation dont la procdure est inverse. Il
sagit destimer le temps requis pour chacune des activits, puis de dterminer le temps total dexcu-
tion du projet. Pour valuer la dure totale du projet, on doit:
1. dfinir une journe typique de travail en prcisant:
>> le nombre dheures de travail prvu par jour;
>> la possibilit daugmenter ou non le nombre dheures/jour, en cas de besoin;
>> si les tches raliser sont stables et prvisibles;
2. prciser le temps requis (en heures) pour excuter chacune des activits listes ltape 1;
3. additionner le temps requis pour toutes les activits;
4. diviser le temps requis pour toutes les activits (c) par le nombre dheures dune journe
typique de travail (a), ce qui donnera le nombre de jours approximatif de travail pour
excuter les activits du projet.
Dans ce cas-ci, lusage dun rseau CPM/PERT facilitera la dmarche. Si on nest pas laise dans
llaboration dun rseau CPM/PERT ou que la dure totale du projet est limite dans le temps, on
suggre dopter pour la premire approche, soit celle de la dsagrgation.

2.6.4. Identifier les activits et les priodes critiques


On commence par pointer les activits critiques pour lensemble du calendrier. Une activit est critique
si son excution est difficilement dplaable dans le calendrier. Cest le cas lorsquune autre activit
dpend de son extrant ou parce quelle-mme dpend des rsultats dune activit antrieure.
En plus de dtecter les activits critiques, il est aussi trs important de mettre en lumire les
priodes critiques65 du calendrier du projet et de prciser comment elles seront gres. Ces activits
sont susceptibles de faire en sorte que le dlai prvu pour la ralisation du projet soit dpass. Comme
la planification est encore approximative cette tape, lidentification des activits et des priodes
critiques est lune des tches les plus contraignantes dans llaboration du calendrier de production et
de prestation du projet.

65. Couramment appeles chemin critique.


208 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

2.6.5. illustrer lordonnancement des activits du projet


cette tape, plus la description du processus de production ou de prestation du livrable donn est
prcise et logique, plus il sera facile dillustrer lordonnancement de ses activits. La charte de Gantt66
est trs utile pour ordonnancer les activits dun projet (figure 5.10). Cette technique permet de
visualiser la chronologie des diffrentes activits du projet de mme que le temps ncessaire leur
ralisation67.
La charte de Gantt peut tre ralise manuellement ou laide dun logiciel comme Microsoft
Project, qui est un des logiciels de gestion de projet parmi les plus populaires. noter que lutilisation
dun logiciel permet dapporter facilement des mesures correctives.
Les mthodes de diagramme en rseau sont aussi frquemment utilises pour ordonnancer
les activits du projet. La mthode de programmation optimale (PERT 68) et la mthode du chemin
critique (CPM69) en sont deux. Ces mthodes presque similaires sont souvent associes sous le nom de
mthode du chemin critique (PERT/CPM) ; elles prsentent le rseau des activits selon leur prsance.

figure 5.10. eSquiSSe du CaLeNdrier de produCtioN ou de preStatioN duN proJet (Charte de GaNtt)

En gestion de projet, la charte de Gantt est lun des outils les plus utiliss pour prsenter le travail faire dans un laps de temps.
Elle donne ici une vision condense des tapes de production dun arna et de prparation de la prestation des services offerts.

No tape ou tche 12/09 01/10 02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 08/10

01 Identifier et embaucher la main-duvre utile


02 Creuser les fondations et amnager le terrain
03 Monter la structure de larna et de ses annexes
04 Amener les services (lectricit, cble, eau, etc.)
05 Installer le systme de rfrigration de la glace
06 quiper et amnager tous les locaux linterne
07 Former les livreurs de services relis larna
08 Tester le fonctionnement (arna et ses services)

2.6.6. Vrifier la cohrence du calendrier de production ou de prestation du projet


Une fois mont, il est sage de vrifier la capacit du calendrier assurer la production des biens ou la
prestation des services que doit livrer le projet.

La fiche 5.14 propose quelques questions permettant de vrifier cette cohrence.


fiChe 5.14

p. 64

66. Souvent appele graphique ou diagramme de Gantt.


67. Nollet et al., 1994.
68. AcronymedeProgramEvaluationandReviewTechnique.
69. Acronyme de Critical Path Method.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 209

Enfin, on compltera la fiche 5.15 ou un quivalent. Procder ainsi permet de concevoir et


fiChe 5.15
de mettre en place des moyens dexcution et de diffusion du calendrier labor aux acteurs
p. 65 concerns.

La validation et le paramtrage de la ralisation du concept du projet tant prsent complts, il


est dsormais plus ais de configurer tout le systme technique du projet.

3 CoNfiGurer eN dtaiL Le SyStMe teChNique


du proJet
La configuration dtaille du systme de production ou de prestation dun projet peut tre dfinie
comme la fixation, de manire efficace et efficiente, de lensemble des composantes essentielles la rali-
sation du projet. Cest--dire dterminer les stocks, les outillages, les quipements et la main-duvre
ncessaires ; choisir les mthodes et les quipements de manutention et de transport ; dterminer lam-
nagement de la superficie de plancher requise et la localisation des installations de production ou de
prestation.

3.1 dterminer les stocks requis par le projet et en assurer lapprovisionnement


Schroeder (2008) dfinit un stock comme un ensemble de matriaux ou de matires ncessaires la
fabrication dun bien ou la prestation dun service. Comme le temps est critique en gestion de projet,
sassurer de ne pas manquer de matriel est fondamental. Grs adquatement, les stocks ncessaires
la production du projet et son exploitation permettront de faire face la demande lintrieur des
dlais dsirs.
cette tape, certaines dcisions doivent tre prises afin : 1) destimer le niveau optimal de stocks
ncessaires pour chaque activit du processus ; 2) didentifier, valuer et choisir les sources dapprovi-
sionnement les plus avantageuses ; 3) de dterminer les modalits de rception, de traitement et den-
treposage des stocks requis. On en est maintenant estimer le niveau de stock requis et identifier les
sources dapprovisionnement.

La fiche 5.16 est conue prcisment pour nous guider dans laccomplissement de cette tche,
fiChe 5.16
partir de lexemple dune entreprise dentretien dun immeuble bureaux.
p. 66

3.1.1. Lister les stocks ncessaires aux activits de chaque livrable


Il est fort possible que la ralisation dun projet et son exploitation ncessitent un ensemble de pices
ou de matriaux prts tre utiliss. Par exemple, il peut sagir de matriaux permettant de raliser des
tests, de fabriquer de nouvelles pices, de concevoir des plans, etc.
En fait, il existe plusieurs types de stocks, chacun ayant une utilit propre (figure 5.11). Il
y a les stocks de matires premires, de composantes entrant dans la fabrication des produits, de
produits en cours de ralisation, de produits finis, de produits en transit, de produits dentretien ou
de rparation.
210 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Figure5.11.Divers types de stocks et leur utilit

Matires Matires de toutes sortes servant dintrants


premires la fabrication ou la prestation des livrables.

Produits Matires premires en transformation pour


en cours la fabrication, la construction ou la prestation.

Pices entrant dans la fabrication,


Composants la construction ou la prestation des livrables.

Produits Matires transformes et pices assembles


finis en livrables achevs (produits ou services).

Stocks Matires acquises, achetes ou fabriques


en transit qui sont destines un client du projet.

Entretien ou Produits ou autres lments ncessaires


rparation la fabrication, construction ou prestation.

3.1.2. Estimer la quantit ncessaire pour chaque stock identifi


Bien que les stocks cotent cher lentreprise en frais de manutention, dentreposage, dassurances,
etc., maintenir un certain niveau de stocks est judicieux et trs utile parce que cela:
1. protge lentreprise dune ventuelle rupture de stocks due la variation de la demande ou
au dlai de livraison du fournisseur;
2. permet danticiper certaines conditions environnementales comme la hausse des prix, une
grve des fournisseurs ou transporteurs, etc.;
3. joue un rle de transit dans le transport des matires premires sur le lieu de la production,
des produits en cours de production, enfin, des produits finis aux points de vente de lentre-
prise ou au point de livraison;
4. sert de tampon entre les tapes du processus de production ou vis--vis un fournisseur, ce qui
permet de maintenir la cadence lorsquun problme survient une tape du processus;
5. diminue les cycles de production puisquune rserve de stocks diminue le nombre de
commandes chez le fournisseur ou de mises en route et les frais qui en dcoulent.
Il faut donc dterminer le niveau optimal dunits garder en stock. Par consquent, cette dcision
indique le nombre dunits commander chaque fois ainsi que le moment o la commande doit tre
faite.
Le niveau optimal des stocks est celui qui minimise la fois le cot de pnurie de stocks et
le cot de possession de stocks (tableau5.16). Pour tablir ce niveau optimal, on doit consulter les
donnes statistiques compiles par lentreprise et considrer lcart entre la prvision de la demande
des items requis et leur demande relle. Dans le cas o cette information nexiste pas, ce sont les
gens affects la ralisation de telles activits qui sont le mieux en mesure de vous fournir des infor-
mations ce sujet.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 211

Tableau5.16.Exemples de cots de pnurie et de possession de stocks

Cot de pnurie de stocks Cot de possession de stocks

Rduction de la marge bnficiaire Cot dentreposage: capital investi, dsutude


des stocks, frais dassurance, etc.
Perte dachalandage
Cot de commande: frais inhrents la prparation,
au traitement et au paiement de la commande

En contexte de gestion de projet, il ny a pas lieu de chercher tablir le niveau optimal des
stocks requis avec une prcision absolue.
On doit plutt parvenir lestimation
la plus raliste possible des diffrents stocks ltape de ltude de la faisabilit
requis pour raliser les activits du calendrier technique, il est plus prudent de surestimer
du projet ainsi que leur cot. En plus des cots les besoins en stocks plutt que de les
dachats, il est noter que certains cots de sous-estimer, voire de les ignorer.
possession sont tributaires des sources dappro-
visionnement choisies.

3.1.3. Identifier, valuer et choisir les sources dapprovisionnement les plus avantageuses
Pour tre efficace et efficient en matire dapprovisionnement, il importe de bien saisir la notion de
chane dapprovisionnement. Selon Stevenson et Benedetti70, une chane dapprovisionnement serait
un mouvement des biens et services partir des fournisseurs jusquaux clients en passant par les
entrepts, les lieux de traitement et de distribution. laide de la figure5.12, on dterminera la ou les
chanes dapprovisionnement se rapprochant le plus de notre projet.

Figure5.12.Exemples de chanes dapprovisionnement pour la production ou la prestation

a) Une chane dapprovisionnement typique des entreprises manufacturires

Fournisseur 1

Fournisseur 2 Entrept 1 Fabrication Entrept 2 Grossiste Dtaillant Client

Fournisseur 3

b) Une chane dapprovisionnement typique des entreprises de distribution

Fournisseur 1
Entrept Dtaillant Client
Fournisseur 2

c) Une chane intgrale dapprovisionnement

Fournisseur 1
Entrept Dtaillant Client Rcupration Recyclage
Fournisseur 2

Source: Adapt de Stevenson et Benedetti, 2007.

70. Stevenson et Benedetti, 2007, p. 665.


212 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Nollet et al. (1986) proposent cinq tapes suivre lorsquil sagit didentifier, puis de choisir les
sources dapprovisionnement les plus avantageuses pour lentreprise (figure5.13). Aprs avoir identifi
les besoins satisfaire en matire dapprovisionnement (tape prcdente), il faut dterminer le niveau
de qualit souhait et les particularits que doit possder le matriel acqurir. partir de cette infor-
mation, on identifiera les sources dapprovisionnement susceptibles de fournir un tel matriel.

Figure5.13.Systme de gestion des stocks et approvisionnement

Les piliers dassise


dun systme en sant
Identifier les besoins satisfaire
et dterminer le niveau de qualit souhait

Identifier, valuer et choisir


les sources dapprovisionnement

Identifier, analyser, choisir et ngocier


les modes dacquisition des stocks requis

Dterminer le prix payer


pour acqurir les stocks dfinis

Procder aux appels doffres


et valuer les soumissions reues

Source: Adapt de Nollet et al., 1986.

On choisit par la suite le mode dacquisition du matriel. Celui-ci est, entre autres, li de prs
aux avantages pcuniaires que peut offrir un fournisseur. Par exemple, la possibilit dobtenir un item
gratuit par telle quantit achete, une rduction de 5% si on paye comptant, une rduction de 3%
pour une commande excdant 1000$, etc.
Une fois que le prix payer pour chaque matriel requis est prcis, il ne reste qu procder aux
appels doffres auprs de ces sources dapprovisionnement, puis faire son choix aprs avoir valu
judicieusement les soumissions reues.

3.1.4. Dterminer les modalits de rception, de traitement


et dentreposage des stocks requis
On en est maintenant dterminer le lieu de rception, les modalits de traitement de la rception ainsi
que le lieu de stockage de ces stocks. Ces modalits savrent particulirement importantes lorsquil
sagit dune grande quantit de matriel recevoir. Prenons lexemple dune rtisserie de poulet qui
prvoit recevoir dix caisses de poulets par jour. Lentreprise doit prvoir la rception de sa marchandise
larrire du restaurant et tout prs de son entrept rfrigr. Aussi, cette commande doit tre traite
ds son arrive par un responsable qui sassurera de lexactitude et de la qualit du produit.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 213

Enfin, lorsque les stocks requis par le projet sont dtermins et que leur approvisionnement est
assur, il ne faut pas oublier de contrler linventaire afin de sassurer de ne pas manquer de biens. La
figure5.14 prsente comment grer adquatement les inventaires.

Figure5.14.Comment grer efficacement les inventaires

Cinq capacits possder et dvelopper

Avoir un systme de prise dinventaire, donc des


stocks contrls de produits en cours et commands

Prvoir la demande avec une certaine fiabilit


et avec un indice derreur de prvision raisonnable

Connatre les dlais dapprovisionnement


et leur variabilit possible

valuer sensment le cot de possession des stocks,


de transmission de commandes et de pnurie

Disposer dun systme


de classification des articles en stock

Source: Adapt de Stevenson et Benedetti, 2007.

3.2 Dterminer les outillages et les quipements requis par le projet


Tout systme technique requiert des outillages et des quipements. Quels sont ceux requis par le
projet? En quelle quantit et quel endroit? Comment seront-ils grs? Voil quoi doit rpondre
cette tape de ltude de la faisabilit technique.
Globalement, loutillage et lquipement constituent lensemble du matriel technique ncessaire
la fabrication de biens ou la prestation de services. Mais en fait, les notions doutillage et dquipe-
ment sont deux termes distincts:
1. Loutillage constitue lensemble des outils ncessaires lexercice dun mtier, dune profes-
sion ou dune tche quelconque.
2. Lquipement dsigne lensemble des installations et du matriel ncessaires une activit
ainsi que linfrastructure matrielle de tout le systme technique dune entreprise.
Comme le prsente la figure5.15, il existe diffrentes classes dquipements et doutillages. Pour
une entreprise donne, on retrouve ceux ncessaires la prestation des services comme ladministration
gnrale, la cantine, les soins mdicaux, la scurit dans lentreprise, le nettoyage, etc. Il y a galement
ceux ncessaires la production, qui peuvent tre de type mcanique ou lectrique.
214 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

figure 5.15. CLaSSeS typiqueS dquipeMeNtS et doutiLLaGeS

quipement auxiliaire quipement de service quipement de production


Transport: automobile, autobus, quipement datelier Matriel de bureau : machine,
camions, camions-citernes, (fabrication) mobilier, classeurs, etc.
chariots fourche, matriel quipement mcanique Services mdicaux
ferroviaire, transport par bateau, quipement lectrique Cantine
cables suspendus, etc.
Instruments et commandes Installations et logements
Services publics : installations
Manutention et transport sociaux
de production et disponibilit
dlectricit, de vapeur, deau Autres installations Scurit : lutte contre lincendie,
chaude et froide, de gaz, dair et machines industrielles surveillance, etc.
comprim, de pompage, Service et matriel
dvacuation, de dchets, etc. de nettoiement de lusine :
Installations lectriques balais mcaniques, arroseuses,
de secours: gnrateurs diesel, etc.
accumulateurs, lampes, etc.
quipement datelier
et laboratoires : mcanique
et lectrique, instruments
de mesure et autres
fonctions, etc.
quipement demmagasinage
et dentreposage
Communications : centraux
tlphoniques, radio, tlvision,
tlex, satellites, Internet, etc.
Chauffage, ventilation,
climatisation
Matriel demballage, scies,
cloueuses, raboteuses, fts, etc.

Source : Adapt dONUDI, 1979.

Pour une entreprise, loutillage et lquipement reprsentent un investissement trs coteux, mais
important pour son bon fonctionnement. Leur choix judicieux de mme quune gestion efficiente de
leur utilisation et de leur entretien savrent dterminants, voire stratgiques. Voil pourquoi lacquisi-
tion doutils ou dquipements est une dcision soigner et mrir longuement.

La fiche 5.17 sert de guide pour raliser les tapes suivantes : dterminer loutillage et lqui-
fiChe 5.17
pement requis, choisir la source dapprovisionnement et prparer la gestion de leur entretien.
p. 67

3.2.1. Identifier loutillage et lquipement requis


Pour identifier loutillage et lquipement requis, il est fort utile de lister dabord ceux dj utiliss par
les entreprises qui fabriquent un bien ou qui offrent un service similaire aux livrables du projet. On
peut obtenir cette information directement de ces entreprises, dorganismes publics de commerce et
daffaires ou des fabricants doutillages et dquipements qui uvrent dans le domaine. De plus, le
responsable des achats peut trs certainement jouer un rle important cette tape-ci de lanalyse.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 215

Par la suite, nous vous invitons utiliser le graphique de droulement des processus dbut
fiChe 5.13
prcdemment afin de prciser loutillage et lquipement requis pour accomplir les activits
p. 61 qui y sont inscrites, en dterminer le nombre et en valuer les cots (fiche 5.13). Voici les
tapes suivre :
1. Identifier et inscrire loutillage ainsi que lquipement requis pour excuter les activits en
lien avec chaque livrable du projet, de mme que le nombre requis.
2. Inscrire le cot dacquisition unitaire et total de chacun deux. Il peut sagir du cot de loca-
tion si lon estime que lquipement ou loutil ne sera plus utile une fois le projet complt.
Parfois, les outillages et quipements recenss peuvent tre utiliss pour plusieurs tches.
Si cest le cas, il est important dtudier la possibilit de regrouper ces activits afin de rduire
au minimum le cot de ralisation du projet. Ceci est dautant plus vrai lorsquon dcide de
louer loutillage plutt que de lacheter. Sil y a lieu, il faut apporter les modifications requises
aux processus de production ou de prestation du projet ainsi qu son calendrier.

3.2.2. Choisir les sources dapprovisionnement pour chacun des outillages


et quipements identifis
Compte tenu de limportance de telles acquisitions, le tableau 5.17 suggre diffrents facteurs consi-
drer afin dclairer la prise de dcision : les facteurs conomiques, concurrentiels, environnementaux
et ceux en lien avec la satisfaction par rapport une telle acquisition.

tableau 5.17. aSpeCtS CoNSidrer LorS duN Choix doutiLLaGeS et dquipeMeNtS

Facteurs Les aspects considrer

conomiques Lamlioration du rendement


Lamlioration de la qualit, etc.

Concurrentiels Laugmentation de la capacit de lentreprise


Lexploitation dune nouveaut
La conformit de la qualit par rapport aux fournisseurs, etc.

Environnementaux La rencontre des exigences environnementales


Le respect des critres de scurit, etc.

De satisfaction Le prix dachat, la garantie offerte, lentretien ncessaire


Le respect de la qualit du service aprs-vente et des spcifications requises
La possibilit de remplacement et la disponibilit des pices
La capacit liquider cet instrument, etc.

La considration de ces facteurs invite rpondre des questions telles que : est-ce que cet
outillage favorise une amlioration du rendement et de la qualit, le dveloppement dune nouveaut,
etc. ? La rponse ces questions fait ressortir les avantages ou les inconvnients potentiels considrer
au moment de choisir un fournisseur. De plus, on doit trouver satisfaction en considrant les critres
relatifs la rputation du fournisseur lui-mme et loutillage dont il est question. Ces critres sont le
prix dachat, le prix de location, la garantie offerte, le service aprs-vente, loffre dune formation, etc.
216 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

3.2.3. dterminer les modalits de gestion des outillages et quipements


Quelle est la vie utile de loutil et de lquipement ? De quelle faon sera-t-il entretenu et qui en sera
responsable ? Quand devra-t-on le liquider ? Ce sont des aspects que lon doit consigner et commu-
niquer. noter que selon limportance, la complexit et le cot de loutillage ou de lquipement, la
gestion de son entretien tout au long de sa vie utile peut devenir un livrable de la phase dexploitation
du projet.

3.3 dterminer les quipements de manutention requis par le projet


Est-ce que la production ou la prestation du projet exige la manipulation ou le transport dun bien vers
un autre lieu ou un autre espace de travail ? Dans laffirmative, il devient fondamental de dterminer
les mthodes et les quipements qui sont ncessaires leur manutention. La fiche 5.18 vous guide dans
les tapes qui suivent et facilite la dtermination des quipements de manutention pour chaque bien et
service dplacer. La premire tape consiste identifier les activits, les biens (B) et services (S) nces-
sitant une manutention. Ensuite, il faut caractriser les biens et services ncessitant une manutention
pour chaque activit. la troisime tape, on liste les options dquipement de manutention et choisit
la plus avantageuse pour chaque bien et service. La quatrime tape dvoile loption dquipement de
manutention retenue.

3.3.1. Identifier les activits ncessitant une manutention

laide du graphique de droulement du processus (fiche 5.13), on identifie toutes les acti-
fiChe 5.13
vits demandant une manipulation ou un transport. Il ne faut pas oublier que lexcution
p. 61 dune activit peut amener une ou plusieurs manutentions. Aussi, lextrant transporter peut
tre un service (information verbale ou crite) ou de la matire (produit, pice).

Dans une entreprise en exploitation, plusieurs types dactivits peuvent obliger la manutention
de pices : la livraison du matriel ncessaire la production, son entreposage, son transport vers le lieu
de production, lentreposage des produits finis ou en transit, lexpdition directement chez le client ou
chez le distributeur, etc.
Aussi, quelques activits de dplacement et de transmission sont dites de transport , comme le
transport de llectricit, du ptrole et du gaz, de linformation, etc. Par exemple, le transport de llec-
tricit est effectu laide de rseaux de cbles lectriques, alors que linformation est transporte par
cbles ou par ondes, moins quelle ne soit transmise en personne.

3.3.2. Prciser les paramtres de manutention pour chaque activit

Sur la fiche 5.18, pour chacune des activits identifies, on prcisera les biens ou les services
fiChe 5.18
transporter, leur quantit, la distance parcourir, le temps requis et leurs caractristiques telles
p. 68 que lvaluation approximative du poids, de la forme, de la taille et du degr de temprature
de lobjet.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 217

3.3.3. Identifier, valuer et choisir les quipements appropris chaque manutention


Parmi les mthodes courantes de manutention, notons la mthode manuelle, la mthode automatise
et la mthode par transmission (tableau5.18). La mthode manuelle est idale moins que celle-ci
ne soit pas suffisamment scuritaire, quelle soit coteuse ou trop lente, ou encore que la distance
parcourir soit trop grande. Ainsi, la manutention de pices lgres peut se faire manuellement et,
lorsque ncessaire, laide dun bac lger, dun charriot roulettes, dun porte-documents roulettes,
etc. Par exemple, le serveur dun restaurant peut utiliser des mitaines isolantes pour dplacer un plat
chaud, ou encore, il peut le transporter la salle manger en utilisant le charriot prvu cet effet.

Tableau5.18.quipements de manutention dun bien ou dun service

Mthode
Exemples dquipements Utilit
de manutention

Automatise Convoyeur Pices lourdes

Grue, treuil, monte-charge Pices empiles, hautes, chaudes

Transport terrestre, maritime, Pices lourdes, longue distance


arien et ferroviaire

Manuelle Mains, gants, poignes, bac lger, charriot Pices lgres, documents
roulettes, porte-documents roulettes

Par transmission Cbles lectriques Informations, lectricit, ondes


Modem
Ordinateur
Tlphone
Tlcopieur, etc.
Personne personne

Pour ce qui est des pices lourdes, celles-ci peuvent tre dplaces de plusieurs faons. On peut
utiliser le convoyeur, notamment si on souhaite dplacer les pices dune tape une autre ou lorsque
la manutention manuelle savre dangereuse ou impossible. Un convoyeur est un dispositif de trans-
port continu de matriaux, au trac fixe en forme de boucle, idal pour les oprations rptitives71. Il y
a galement le monte-charge, utilis pour faire passer frquemment du matriel lourd dun tage un
autre.
Pour dplacer du matriel lourd et chaud, lusage dune grue ou dun treuil peut savrer perti-
nent. Ces dispositifs sont ncessaires pour soulever, porter ou empiler des charges souvent variables en
poids, en dimensions ou en hauteur.
De plus, dans le cas de longs dplacements lextrieur de lentreprise, on peut recourir au trans-
port terrestre, maritime, ferroviaire et arien, des alternatives dont nous avons dj parl la variable
distribution du volet portant sur ltude de la faisabilit de march. Le tableau5.19 prsente les diff-
rents avantages et inconvnients de ces quatre modes de transport externe. Le moyen le plus flexible
demeure le transport routier, alors que le transport ferroviaire et le transport maritime permettent le
transport de gros volumes de marchandise. Il va de soi que le transport arien est le moyen le plus
coteux, mais le plus rapide lorsque le produit doit tre livr rapidement ltranger.

71. Clifton et Fyffe, 1977.


218 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Tableau5.19.Avantages et inconvnients de divers modes de transport 72

Routier Ferroviaire Maritime Arien

Mode de transport Transport de gros Transport de gros Transport de petits


direct volumes volumes volumes
Qui rduit Offre des prix Offre des prix Mode rapide
la manutention comptitifs comptitifs et peu polluant
Qui ajoute Mode peu polluant Mode peu polluant Exige des prix
de la flexibilit Utile alternative Utile alternative plus levs
Avantages

Qui permet la route la route Utile alternative


le porte--porte Mesures incitatives Mesures incitatives aux modes
Qui diminue les dlais politiques et lgales politiques et lgales traditionnels
de transit aidantes aidantes de transport
Adapt aux longues Adapt aux longues Mesures incitatives
distances distances politiques et lgales
aidantes
Peut faire de longues
distances en peu
de temps

Restreint les temps Grands besoins Grands besoins Grands besoins


de conduite en manutention en manutention en manutention
Sature les et rupture de charge et rupture de charge et rupture de charge
infrastructures Dpend de la route Dpend de la route Dpend de la route
Pollue exagrment pour finir le transport pour finir le transport pour finir le transport
Inconvnients

demand demand demand


Peu recommand
pour les longues Mode peu flexible Mode peu flexible Mode peu flexible
distances Infrastructures Infrastructures Infrastructures
Accrot les restrictions limites et htrognes limites limites et htrognes
lgales Accrot les temps et htrognes Accrot les temps
Peu comptitif de transit Accrot les temps de transit et le cot
sur le prix Taux davaries de transit du transport
plus levs Peu comptitif
sur le prix

Maintenant que les diverses mthodes possibles de manutention sont prsentes, il faut identi-
fier celles utiles pour les activits du projet. On les value en tenant compte de leurs avantages et leurs
inconvnients respectifs. Plusieurs facteurs peuvent tre considrs ici. titre dexemple, Clifton et
Fyffe73 proposent huit conseils utiles dans le choix de lquipement de manutention:
1. Prendre en compte toutes les caractristiques du bien dplacer.
2. Sassurer que lquipement choisi nendommagera pas le bien manipuler.
3. Utiliser seulement des quipements prouvs et scuritaires.
4. Lorsquil y a avantage le faire, se servir du principe de gravit.
5. Sassurer dune pleine utilisation de lquipement choisi.
6. Privilgier lquipement flexible de manire limiter lespace quil occupera.
7. Considrer le cot global de lquipement (achat, espace requis, assurances, entretien, etc.).
8. Maintenir le ratio dinvestissement au niveau le plus bas possible.

72. <http://www.faq-logistique.com/Comparaison-modes-transport.htm>, consult le 8 avril 2012.


73. Clifton et Fyffe, 1977.
ChAPITRe 5 TUDIER LA FAISABILIT TEChnIQUE 219

De plus, le choix dun quipement de manutention doit aussi tenir compte de la circulation et
de lamnagement du lieu o il sera install74. Enfin, on choisira la mthode la plus pertinente pour
transporter le bien ou le service en question.

3.4 Identifier la main-duvre ncessaire


Prciser les besoins en main-duvre signifie dterminer les spcialits ainsi que le nombre demploys
ncessaires la production et lexploitation du projet ltude. Ceci est essentiel pour assurer la rali-
sation du projet dans le temps prescrit et selon les rgles de lart.

Sur le graphique de droulement du processus dbut (fiche 5.13), il faut prciser pour chaque
fiChe 5.13
activit la ou les spcialits ncessaires ainsi que le nombre. Finalement, on vrifie la disponi-
p. 61 bilit des personnels et on veille prvoir les options possibles dacquisition (sous-traitance,
embauche, formation du personnel interne, etc.) de mme que les moyens de supervision et
de contrle mettre en place.

3.5 Dterminer la superficie de plancher requise par le projet et lamnager


Les espaces physiques sont indispensables pour raliser les livrables du projet (fabriquer, offrir les
services, inspecter, entreposer, administrer, etc.). Il importe donc de prciser les superficies requises et
de les amnager de manire fonctionnelle.

La fiche 5.19 aide correctement traiter les divers aspects relis au calcul et lamnagement
fiChe 5.19
des espaces ncessaires la production des livrables du projet.
p. 69

3.5.1 Estimer la superficie de plancher requise


La superficie de plancher requise correspond la somme des espaces ncessaires pour les oprations
(postes de travail), lentreposage, la manutention, le contrle, ladministration, etc.

Il est noter que plusieurs de ces activits ont dj t prvues aux graphiques de droulement
fiChe 5.13
du processus des livrables du projet (fiche 5.13).
p. 61
Le tableau 5.20 prsente des exemples de composants occupant un espace pour trois activits
managriales typiques : les oprations, le contrle et ladministration. Les aires ncessaires la circu-
lation, la manutention et lentreposage sont incluses dans ces trois principales activits. Selon le
projet, il peut aussi tre ncessaire de prvoir des espaces pour certaines activits jumelant opration
et contrle .

74. Stevenson et Benedetti, 2007.


220 GUIDE PRATIQUE POUR TUDIER LA FAISABILIT DE PROJETS

tableau 5.20. typeS deSpaCeS de traVaiL et LeurS CoMpoSaNtS

espaces pour les oprations espaces pour le contrle espaces pour ladministration

La machinerie Le matriel en attente Les salles de runion


et en entreposage

Lquipement auxiliaire Le matriel inspect Les bureaux et les aires de travail


et en entreposage pour les membres de lquipe
de projet

Le membre de lquipe Lquipement pour les tests Lentreposage de matriel

Lentreposage de stocks divers Laire de travail du membre Les aires de repos


de lquipe

La circulation, etc. La circulation, etc. La circulation, etc.

Pour les oprations, on considrera lespace pour la machinerie, laire de travail de lemploy,
lentreposage de pices, la circulation des gens et du matriel, etc. Pour ladministration, on ne doit pas
oublier les salles de runion, les aires de travail rserves aux acteurs projets, etc. Finalement, les acti-
vits de contrle peuvent exiger des espaces pour entreposer le matriel utilis dans le but de raliser les
tests, une aire de travail pour le contrleur, etc.
Il est frquent que certaines activits relatives un livrable soient effectues directement sur la
machinerie dont dispose le dpartement en question. Ou encore, que les rencontres prvues entre les
membres de lquipe de projet seffectuent dans les salles de runion de la compagnie. De mme, la
ralisation dun projet peut ncessiter que des locaux de rencontre, les autres oprations tant ralises
dans les aires habituelles de travail des membres de lquipe. Par contre, les entreprises qui investissent
beaucoup en recherche et dveloppement prvoient souvent un espace laboratoire rserv aux diff-
rentes oprations en relation avec le projet, incluant une aire de travail commune pour les membres de
lquipe affects au projet.

3.5.2. Identifier les types damnagement possibles


Un amnagement se dfinit comme lagencement des installations, de la machinerie, de lquipement
et du mobilier dun systme technique dans un espace donn75. Lobjectif principal de lamnagement
de la superficie de plancher est lutilisation, de manire adquate et judicieuse, des espaces disponibles
tout en sassurant dagencer les services et les quipements de manire efficace.
Selon le projet et ses livrables, on peut avoir besoin damnager diffrents types de superficie de
plancher. Il peut sagir dune superficie de plancher pour la prestation dun service la clientle comme
les activits dun centre de conditionnement physique, dun bureau de vote, dun bureau dimmi-
gration laroport, etc. Il peut aussi sagir dune superficie de plancher pour raliser les activits de
recherche et dveloppement du produit nouveau dvelopper et des activits de production. Pour ces
deux groupes dactivits, on doit prvoir un espace de fabrication (machines, outils, etc.), un espace
pour raliser les tests (laboratoire) et un espace pour les stocks.

Dans la section 1 de la fiche 5.19, on listera dabord les options damnagement des espaces en
fiChe 5.19
se rfrant aux diffrents types damnagement prsents ci-dessous pour une aire de produc-
p. 69 tion ou pour la prestation dun service.

75. Adapt de Nollet et al., 1986.


chapitre 5 tudier la faisabilit technique 221

Diffrents types possibles damnagement dune aire de travail


La figure5.16 prsente quatre types courants damnagement pour une aire de production: les amna-
gements linaire, fonctionnel, fixe et cellulaire.

Figure5.16.Amnagements typiques dune aire de production

Linaire Fonctionnel Fixe Cellulaire


A Trempage P Perceuses S A Trempage P Perceuses
et soudure S Stocks M M et soudure S Stocks
A I
E B Bureau T Tours B Bureau T Tours
E Plieuse E E Plieuse
E
P F Fraiseuses
E E S F Fraiseuses
S B
T S E
E E
P E A P
F B T
BE T
S B B
A Assemblage F Ass. final B Bureau du contrematre
(ass.) mcanique T
I Inspection F E quipes de travail P T
B Bureau P Emballage A M Machine-outils
BE Banc dessai E P
S Stocks S Stocks F F
E Ass. lectrique T Bancs de travail S

Source: Adapt de Nollet et al., 1986.

Lamnagement linaire est ax sur le produit et sur le cheminement continu de la matire.


Il convient bien la fabrication dun produit en srie: un produit fabriquer en grande quantit et
demandant peu de variations. Lexemple classique est la chane de montage o le produit en cours de
ralisation suit un parcours continu, sans ncessiter de changement.
Les systmes sont souvent automatiss, voire robotiss, et leur squence est tablie dfinitive-
ment. Les units sont dplaces dune tape une autre par un convoyeur, permettant ainsi dcono-
miser en temps hommes tout en diminuant les risques daccident de travail. Parmi les autres avantages,
notons le besoin dune main-duvre directe moins spcialise ainsi que la rduction des stocks de
produits en cours, du risque de dtrioration, du besoin despace de travail et du besoin de surveillance
du personnel. Les principaux inconvnients sont le cot lev des installations, la cadence impose
aux travailleurs, la monotonie des tches raliser, les ventuels goulots dtranglement, le manque de
flexibilit, etc.
Si le projet concerne le dveloppement ou lamlioration dun produit de masse, on peut opter
pour ce type damnagement quand viendra le moment dexploiter lextrant du projet.
Lamnagement fonctionnel est particulirement utile pour la fabrication dune diversit de
produits, dont la quantit est relativement faible. Les quipements et les installations sont regroups par
procds ou bien par spcialits afin dassurer leur utilisation optimale. Les tches tant non rptitives,
les employs ne vivent pas les dsagrments imposs par la cadence impose par la chane de montage.
Ceci contribue une plus grande motivation au travail et une amlioration de la productivit.
Par contre, il y a quelques dsavantages. Parmi les plus importants, notons un plus grand nombre
de stocks de produits en cours de ralisation, une plus grande difficult circuler entre les regroupe-
ments et une augmentation de la complexit des tches de planification de lensemble des oprations.
titre dexemple, prenons un projet consistant dvelopper quatre versions trs distinctes dun modle
standard de fauteuil qui est offert par le fabricant depuis quelques annes. Ce fauteuil sera dornavant
fabriqu sur mesure et conu partir de caractristiques demandes par le client. Lamnagement fonc-
tionnel peut savrer utile dans cette situation.
222 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

Lamnagement fixe est privilgi lorsque le produit est unique ou fabriqu en trs petites quan-
tits ou fixe (maison, pont, etc.). Dans ce type damnagement, ce sont les travailleurs, le matriel, les
quipements et loutillage qui se dplacent vers le produit en cours de fabrication. Ceci implique donc
lachat dquipements transportables et un grand nombre dinstallations. La production y est ralise
par tapes successives ou simultanes et ncessite une coordination habile. Les techniques de gestion de
projet (comme le CPM et le PERT) faisant appel des systmes informatiss sophistiqus sont gnra-
lement utilises pour ce type damnagement.
Lamnagement cellulaire exige un regroupement selon le type de produits ou leurs exigences
technologiques. Le principe de base: tenir compte de la similitude entre les diverses oprations ou
entre des produits de mme type. En fait, il sagit damliorer la productivit en excutant ensemble les
oprations similaires et en standardisant les oprations qui sont fortement interrelies. Pour y parvenir,
il faut identifier et codifier tous les aspects communs des produits (gomtrie des pices, proprit
physique, etc.). Un exemple simple de ce type damnagement est le magasin de grande surface o on
retrouve des articles de sports, dentretien de la voiture, de cuisine, de jardin, etc.
La figure5.17 prsente quatre types courants damnagement pour une aire de service: lamna-
gement rectangulaire, angulaire, la file dattente traditionnelle et unique.

Figure5.17.Amnagements typiques dune superficie de prestation

Rectangulaire Angulaire File d'attente traditionnelle File d'attente unique


Couloir
Co

Couloir
r
oi

ul
ul

oi
Co

Couloir Portes Portes


r
Co

oi

Couloir
ul
ul

Co
oi
r

Couloir

Source: Adapt de Stevenson et Benedetti, 2007.

3.5.2. valuer les options possibles et choisir lamnagement optimal


Voici deux recommandations lorsquil sagit de choisir lamnagement des lieux. Primo, on utilisera
autant les espaces horizontaux que verticaux afin de minimiser les cots de location ou de construction
ainsi que les cots dentretien (chauffage, clairage, assurances, etc.). Secundo, pour diminuer le temps
dexcution, augmenter la satisfaction des membres de lquipe et leur bien-tre physique, on rduira
au minimum:
les distances parcourir par les membres de lquipe entre les aires rserves aux oprations,
leur aire personnelle de travail, les salles de runion, etc.;
les distances parcourir pour transporter le matriel dun lieu un autre.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 223

Une des mthodes les plus utilises en amnagement des lieux est la mthode Systematic Layout
Planning (SLP), dont voici les principales tapes76:
1. Prparation dun tableau relationnel (facteurs de proximit, motifs expliquant la cote de
proximit).
2. laboration dun diagramme relationnel des activits.
3. Dessin dun diagramme relationnel des espaces.
4. Prcision de lamnagement partir du diagramme relationnel des espaces.
5. laboration du plan damnagement dtaill final.

3.5.3. Dessiner lamnagement choisi


videmment, plusieurs esquisses seront ncessaires afin de parvenir un plan damnagement juste.
Aussi, si on a loccasion de visiter les lieux physiques, il est fort parier que les plans damnagement
sclairciront ou se transformeront. Il ne faut surtout pas oublier que ltude de la faisabilit technique
se ralise de manire systmique! Enfin, on terminera en planifiant la mise en place de lamnagement
choisi.

3.6 Dterminer les installations requises par le projet et les localiser


Aprs avoir prcis lamnagement des espaces, on doit dterminer les installations ncessaires et
choisir leur localisation, cest--dire le lieu o les activits se tiendront. Certains diront quil vaut
mieux choisir la localisation dans un premier temps. Dautres mettront laccent sur limportance de
connatre dabord les besoins en matire damnagement afin dtre en mesure de dterminer avec plus
de justesse le lieu qui convient au projet. Ceci est dautant plus vrai si le projet concerne lagrandisse-
ment de lentreprise, la construction ou lachat dun difice, etc.
Cest cette seconde option que nous favorisons en retenant que la dcision en matire damna-
gement peut toujours tre rvise. Aussi, si vous suivez cet ordre, vous serez dj sensibilis aux diff-
rences entre les amnagements possibles et aurez en tte votre choix et ses consquences. Mais linverse
peut tre aussi valable, lidal tant que ces deux tapes soient ralises de manire simultane.
Cette tape de ltude de la faisabilit technique consiste donc dterminer lemplacement le
plus avantageux pour raliser le projet, et ce, au plus bas cot possible. Selon la nature du projet, ses
activits peuvent tre ralises dans des lieux: 1) dj utiliss dautres fins par lentreprise; ou 2) dans
un nouveau lieu ncessitant alors le choix de laire gographique, voire de la rgion77.

3.6.1. quel endroit sont excutes les activits du projet?


En fonction des surfaces requises et de leur amnagement souhait, on dterminera dabord quels types
dinstallations (difices, btiments, infrastructures) sont ncessaires pour produire le projet. Ces instal-
lations sont-elles existantes?
Selon le projet, sa ralisation peut avoir lieu dans le sous-sol dune maison, dans un garage, dans
lentreprise qui le chapeaute, etc. Prenons le cas dune innovation ncessitant des activits de recherche
et dveloppement; les quipements affects au dveloppement peuvent tre regroups dans un espace
rserv cet effet. On pense ici linstallation dun laboratoire ou dun espace localis dans le dpar-
tement de production ou juxtapos celui-ci, selon le besoin et les possibilits. Dans ce lieu peuvent
tre installs des quipements de laboratoire, une chane dassemblage miniaturise (raccourcie),

76. Nollet et al., 1986.


77. Clifton et Fyffe, 1977.
224 Guide pratique pour tudier la faisabilit de projets

des bureaux pour accueillir les membres de lquipe, etc. noter quune entreprise dont la stratgie est
le dveloppement de nouveaux produits en continu est avantage par la dsignation dun lieu fixe pour
la ralisation de ses projets.
Il est aussi frquent que les membres de lquipe projet effectuent leurs tests et dveloppent le
concept directement dans les installations du dpartement de production. Par exemple, cest souvent
le cas lorsque lentreprise a son actif plus dune chane dassemblage et les quipements requis par le
projet proximit.
Si les besoins en installation sont dj combls par les installations existantes, on na qu prciser
clairement o les diverses activits du projet seront effectues. Par contre, il est possible que les installa-
tions actuelles ne suffisent pas combler les
besoins identifis ou encore quil ny ait aucune
installation existante. Cest le cas notamment Il est toujours sage dimpliquer
lors du dmarrage dune nouvelle entreprise. le responsable du dpartement
On doit alors envisager diverses options: de la production. En plus davoir accs
agrandir, acheter, louer, construire, etc., ceci en ses connaissances et ses expriences,
tenant compte de la localisation idale pour les vous pourrez utiliser son personnel,
activits du projet. ses installations, voire son matriel.

3.6.2. Prciser les critres


de localisation privilgier
Les gestionnaires accordent une trs grande attention la localisation. En effet, ces investissements sont
considrables et les cots dexploitation et de distribution peuvent diffrer grandement selon lempla-
cement choisi. Dailleurs, plusieurs facteurs qualitatifs et quantitatifs doivent tre pris en considration
pour choisir la localisation (tableau5.21).
Comme facteurs qualitatifs, notons la prfrence personnelle des dirigeants ou bien du fondateur
de la nouvelle entreprise dmarrer. Nest-il pas lgitime de vouloir dmarrer son entreprise dans
la localit laquelle on est attach et o on veut vivre? Notons galement la qualit de vie et le climat
rgional ressentis et diffuss lgard dune localit, voire dune rgion. Les facteurs qualitatifs sont
susceptibles daffecter le niveau de satisfaction des travailleurs et des membres de la direction et, de
manire indirecte, le climat organisationnel de la future entreprise. Ce qui nest pas peu dire!
Comme facteurs quantitatifs, il y a ceux susceptibles daffecter les cots dinvestissement et dex-
ploitation. Parmi les principaux, notons la disponibilit et le cot de la main-duvre ncessaire
votre projet, les terrains et les immeubles, le transport de marchandises (ferroviaire, terrestre), le type
dnergie (propane, lectricit), etc. cela sajoutent la disponibilit et la varit des services offerts
dans la municipalit en question comme un poste de police, une caserne de pompier, un centre daide
aux entreprises, une chambre de commerce, le transport en commun (entreprise de service), etc. Il y a
galement les facteurs pouvant affecter les revenus de lentreprise comme la proximit de la clientle
desservir et de la concurrence.
De manire gnrale, les investissements relis linstallation sont moins levs pour une entre-
prise de service quils ne le sont pour une entreprise caractre industriel. En contrepartie, le choix
de la localisation pour lentreprise de service demande beaucoup plus de flexibilit. Si votre projet
concerne la prestation dun service la clientle, il importe que la localisation soit proximit du
transport en commun et dun stationnement. Aussi, le point de service peut bnficier dtre localis
proximit du bureau de poste, de restaurants, dun centre commercial, dun march dalimentation,
etc. En fait, votre entreprise de service est avantage si elle est situe proximit de toute entreprise
susceptible dattirer ou de desservir la clientle vise par le projet.
chapitre 5 tudier la faisabilit technique 225

Tableau5.21.Quelques facteurs considrer en matire de localisation 78

Facteurs affectant...

les cots dinvestissement les revenus la satisfaction personnelle


ou dopration

Les lieux physiques: terrain, Proximit de la clientle Prfrence des membres


btisses, taxes et frais divers de la direction
Proximit de la concurrence
Les infrastructures: transport, Qualit de vie, climat rgional
Proximit dautres entreprises
bureau de poste, etc. (restaurant, poste essence, etc.)
Les intrants: disponibilit
des matires premires, pices,
eau, nergie (lectricit, gaz,
air, vapeur, charbon, etc.)
La production: main-duvre
qualifie, sous-traitants
(assemblage, etc.), services
(entretien, scurit, comptabilit,
etc.)
Les extrants: entreposage,
gestion des dchets

Aussi, il importe dtre le mieux inform possible des tendances marquant la clientle du projet
dans les localits vises (ex.: vieillissement de la population, niveau de vie, etc.). Bref, il faut garder
lesprit que lentreprise de service doit pouvoir ragir rapidement devant lvolution de sa clientle,
voire dplacer sa localisation afin de pouvoir suivre celle-ci. Mais encore, en tant que gestionnaire, on
doit tudier, suivre et adapter la localisation de son entreprise de service lvolution des comporte-
ments de la clientle desservie (attitudes, habitudes de consommation, faons de se dplacer, etc.).

3.6.3. valuer les options et choisir une localisation approprie aux activits du projet
Il existe plusieurs techniques ou mthodes servant valuer les localisations possibles et choisir celle