1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber daya manusia mempunyai peranan penting baik secara

perorangan ataupun kelompok, dan sumber daya manusia merupakan

salah satu penggerak utama atas kelancaran jalannya aktivitas kerja dalam

suatu organisasi, bahkan maju mundurnya organisasi atau instansi sangat

ditentukan oleh keberadaan sumber daya manusianya.Untuk itu setiap

organisasi perlu memperhatikan dan mengatur keberadaan pegawai

sebagai upaya dalam meningkatkan kinerja.

Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja atau

prestasi kerja pegawainya. Setiap organisasi maupun instansi akan selalu

berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawai, dengan harapan apa yang

menjadi tujuan organisasi akan tercapai. Salah satu cara yang ditempuh

oleh setiap organisasi dalam meningkatkan kinerja pegawainya misalnya

adalah dengan cara : pendidikan, pelatihan, pemberian kompensasi yang

layak, pemberian motivasi dan menciptakan lingkungan kerja yang

kondusif. Namun dalam penelitian ini peneliti melakukan penelitian pada

satu variabel yakni motivasi.

Dalam melakukan suatu pekerjaan setiap pegawai membutuhkan

motivasi yang ada pada dirinya agar timbul suatu semangat dan kegairahan

dalam bekerja.Ada dua rangsangan motivasi yaitu dari dalam diri pegawai

1
 2

itu sendiri dan dari faktor luar pegawai. Setiap pegawai memiliki perbedaan

motivasi pada dirinya dalam bekerja ada yang menginginkan suatu

penghargaan yang diberikan oleh organisasi dimana ia bekerja dan rasa

puas dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang hanya bisa dirasakan oleh

dirinya sendiri. Motivasi mewakili proses-proses psikologikal yang

menyebabkan timbulnya, diarahkannya, dan terjadinya persistensi

kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu.

Apabila ia membutuhkan serta menginginkan sesuatu, maka ia

terdorong untuk melakukan aktivitas tertentu untuk memperoleh apa yang

dibutuhkannya. Kebutuhan serta keinginan seseorang berbeda dengan

kebutuhan serta keinginan orang yang lain. Kebutuhan dan keinginan

seseorang yang berbeda-beda itu terjadi karena proses mental yang telah

terjadi dalam diri seseorang tersebut. Proses mental ini merupakan

pembentukan persepsi pada diri orang yang bersangkutan dan proses

pembentukannya persepsi diri ini pada hakekatnya merupakan proses

belajar seseorang terhadap segala sesuatu yang dilihat dan dialaminya dari

lingkungan yang ada di sekitarnya. Dengan sikap yang berbeda itu, maka

motivasi untuk melakukan aktivitas dalam memanfaatkan sesuatu yang

dihadapinya itu pun juga berbeda pula.

Motivasi mempunyai hubungan yang positif dengan pencapaian

kinerja, artinya atasan dan pegawai yang mempunyai motivasi tinggi maka

akan mencapai kinerja tinggi, begitu pula sebaliknya pegawaiyang

kinerjanya rendah disebabkan karena motivasi kerjanya rendah.

 3

Nawawi (2006:359) mengemukakan bahwa motivasi kerja dapat

digolongkan dalam 2 bentuk yakni motivasi instrinsik dan motivasi

ekstrinsik. Motivasi instrinsik adalah pendorong kerja bersumber dari dalam

diri pekerja sebagai individu, sehingga jenis motivasi intrinsik dapat diukur

melalui Penghargaan, pengakuan, tanggungjawab, kesempatan untuk

mengikuti pendidikan dan berkarier. Sedangkan motivasi ekstrinsik

berkaitan dengan pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja

sebagai individu seperti :gaji atau insentif, tunjangan, promosi

jabatan/posisi yang terhormat, sarana dan prasarana serta lingkungan

kerja.

Berkaitan dengan pentingnya kinerja pegawai, maka hal ini perlu

diterapkan pada Kanreg IV Badan Kepegawaian Negara Makassar,

sebagai lembaga yang khusus menangani masalah kepegawaian, maka

dibutuhkan peran pegawai dalam menangani setiap pekerjaan yang

diberikan, serta dibutuhkan penilaian kinerja atau prestasi pegawai yang

tinggi dalam menyelesaikan setiap pekerjaan, karena menurut Peraturan

Kepala Badan Kepegawaian Negara No. 1 tahun 2013 tanggal 3 Januari

2013 tentang ketentuan pelaksanaan Peraturan Pemerintah No. 46 tahun

2011 tentang penilaian prestasi kerja PNS, penilaian prestasi kerja PNS

adalah suatu proses penilaian secara sistematis yang dilakukan oleh

Pejabat Penilai terhadap sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja PNS,

yang dilaksanakan oleh pejabat penilai sekali dalam satu tahun yang

dilakukan setiap akhir Desember pada tahun yang bersangkutan atau

 4

paling lama akhir Januari tahun berikutnya. Penilaian prestasi kerja PNS

terdiri atas unsur : SKP dengan bobot nilai 60% (enam puluh persen), dan

perilaku kerja dengan bobot nilai 40% (empat puluh persen). Dengan

adanya peraturan dari kepala kantor Badan Kepegawaian Negara, maka

harusnya setiap pegawai termotivasi untuk meningkatkan kinerja kerjanya.

Namun kenyataan empirik menunjukkan bahwa masih ada pegawai yang

belum bekerja maksimal, ini tampak adanya aktivitas yang dilakukan

sebagian pegawai yang kurang disiplin yakni ada sekitar 30 orang dari 125

orang pegawai atau 25% pegawai terlambat dan tidak masuk kantor tanpa

alasan yang jelas (Sumber : Laporan Rekapitulasi kehadiran pegawai Sub

Bagian Kepegawaian Kanreg IV BKN Makassar), (lihat lampiran V). Dari

jumlah kehadiran yang tidak konsisten tersebut berakibat ada pekerjaan

yang seharusnya dapat diselesaikan dengan cepat jadi tertunda sehingga

hasil kerja pegawai tidak maksimal dan terkesan lambat. Selain itu tampak

juga bahwa kerjasama pegawai dalam penanganan pekerjaan belum

sesuai dengan yang diharapkan. Dari kurangnya kerjasama tersebut

berakibat kinerja dari pegawai juga tidak maksimal untuk dilaksanakan.

serta pegawai kurang termotivasi untuk lebih meningkatkan kreativitas

kerjanya. Hasil dari pekerjaaan pegawai hanya itu itu saja atau sangat

monoton sehingga tidak ada inovasi-inovasi pegawai yang tercipta dalam

melaksanakan pekerjaannya. Jadinya pegawai hanya bekerja secara pasif

tanpa pernah berfikir untuk menciptakan sesuatu yang dapat meningatkan

kinerjanya. Oleh karena itu dengan adanya fenomena tersebut maka

 5

peneliti tertarik untuk meneliti fenomena tersebut dan ingin mengetahui apa

yang menyebabkan masalah itu terjadi.

Sehubungan dengan hal tersebut, penulis berniat untuk mengkaji

dan meneliti serta membahas tema ini dengan memilih judul: Pengaruh

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor

Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar .

B. Pokok Masalah

Berdasarkan latar belakang sebagaimana dikemukakan, dapat

dikemukakan pokok masalah sebagai berikut :

1. Apakah motivasi instrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

2. Apakah motivasi ekstrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

3. Apakah motivasi instrinsik dan ekstrinsik berpengaruh secara simultan

terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar.

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dengan diadakannya penelitian ini

adalah:
 6

1. Untuk mengetahui sejauh mana pengaruh motivasi instrinsik terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

2. Untuk mengetahui sejauh mana pengaruh motivasi ekstrinsik terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

3. Untuk menganalisis pengaruh secara simultan motivasi terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan mempunyai manfaat untuk memecahkan

hal-hal yang menjadi permasalahan baik secara teoritis maupun secara

praktis yaitu sebagai berikut :

1. Manfaat Akademik

Hasil penelitian ini secara akademik diharapkan dapat dijadikan sebagai

bahan referensi bagi yang berminat untuk memperdalam mengenai

masalah motivasi kerja terhadap kinerja khususnya pada Kantor

Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pikiran

kepada pimpinan Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar dalam hal meningkatkan kinerja pegawai melalui pemberian

motivasi baik motivasi instrinsik maupun ekstrinsik.

 7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teori

1. Konsep Manajemen

Secara etimologis, kata manajemen berasal dari Bahasa Latin, yaitu

manus yang berarti tangan dan agrere yang berarti melakukan. Kedua kata

tersebut digabung menjadi manager yang artinya menangani. Managere

diterjemahkan ke dalam Bahasa Inggris dalam bentuk kata kerja to manage,

dengan kata benda management, dan manager untuk orang yang

melakukan kegiatan manajemen. Akhirnya management diterjemahkan ke

dalam Bahasa Indonesia menjadi manajemen atau pengelolaan.

Ilmu manajemen diperlukan oleh hampir semua jenis profesi, baik

yang bekerja di swasta, pemerintah, yayasan maupun lembaga swadaya

masyarakat (LSM). Ilmu manajemen diperlukan dalam pengelolaan setiap

organisasi, baik organisasi bisnis, organisasi sekolah, organisasi profesi,

organisasi politik maupun organisasi sosial kemasyarakatan. Oleh karena

itu, dapat dikatakan bahwa pengetahuan akan manajemen sangat

diperlukan oleh hampir setiap manusia dalam berkarya.

Definisi manajemen telah berkembang sedemikian rupa sehingga

akan dijumpai variasi definisi manajemen. Manajemen menurut Wijayanto

(2012:1) adalah proses perencanaan, pengintegrasian, pengarahan dan

pengawasan terhadap usaha-usaha para anggota organisasi dan

8
 8

penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan.

Dari definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen

adalah ilmu dan seni yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan terhadap kinerja organisasi dengan

menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan dan

sasaran organisasi.

Kemudian pengertian manajemen menurut George R. Terry dan

Leslie W. Rue (2000:1) adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang

melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang

kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata.

Berdasarkan definisi tersebut di atas maka dapat ditarik suatu

kesimpulan bahwa manajemen merupakan suatu kegiatan,

pelaksanaannya adalah managing atau pengelolaan, sedang pelaksananya

disebut sebagai manager atau pengelola.Manajemen mempunyai tujuan

tertentu dan tidak dapat diraba.Ia berusaha untuk mencapai hasil-hasil

tertentu, yang biasanya diuangkapkan dengan istilah-istilah objective atau

hal-hal yang nyata.

Mary Parker Follet (2000:51) manajemen sebagai seni

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain berarti bahwa seorang manajer

bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi.
 9

Dari definisi tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa dalam suatu

organisasi, maka sangat diperlukan manajemen untuk menyelesaikan

pekerjaan, dimana suatu kemanajemenan yang baik apabila pimpinan

mampu mengarahkan setiap pegawai atau pegawai lainnya iuntuk

mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan organisasi.

Manajemen dapat pula dikatakan sebagai ilmu dan seni, yang terdiri

atas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan

terhadap kinerja organisasi dengan menggunakan sumber daya yang

dimiliki untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.Kinerja merupakan

prestasi kerja misalnya pencapaian omzet, efisiensi, keuntungan dan

sebagainya. Sumber daya adalah inputyang digunakan untuk meraih

pencapaian kinerja tertentu dalam bentuk dana, sumber daya manusia

(SDM), teknologi dan bahan baku.

Manajemen dapat pula dikatakan sebagai ilmu karena merupakan

pengetahuan yang diperoleh melalui metode ilmiah.Metode ilmiah

merupakan penggabungan antara rasionalisme dan empirisme.

Rasionalisme merupakan pandangan yang didasarkan pada pikiran yang

rasional, sedangkan empirisme merupakan pandangan yang didasari dari

pengalaman yang telah terjadi.

Manajemen dikatakan sebagai seni, karena dalam tataran

pengambilan keputusan, keputusan yang diambil seringkali bervariasi

meskipun mereka diberikan data dan informasi yang sama. Oleh karena itu,

manajemen juga merupakan seni, yaitu seni pengambilan keputusan, seni

 10

pengelolaan sumber daya manusia (SDM), seni pemasaran, dan

sebagainya.Terkait dengan keputusan, secara ekstern manajemen dapat

dibedakan ke dalam 2 tipe pengambil keputusan, yaitu risk taker (pengambil

risiko) dan risk avoider (penghindar risiko).

Sule dan Saefullah (2005; 6) bahwa: Manajemen adalah sebuah

proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui

rangkaian kegiatan berupa perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

dan pengendalian orang-orang serta sumber daya organisasi lainnya.

Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen pada dasarnya merupakan seni atau proses dalam

menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan. Dalam

penyelesaian akan sesuatu tersebut, terdapat tiga faktor yang terlibat:

1. Adanya penggunaan sumber daya organisasi, baik sumber daya

manusia, maupun faktor-faktor produksi lainnya.

2. Adanya proses yang bertahap mulai perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengimplementasian, hingga

pengendalian dan pengawasan.

3. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan.

2. Fungsi-Fungsi Manajemen

Seperti didefinisi dalam bab terdahulu, maka proses atau

pendekatan operasional mempersamakan manajemen dengan apa yang

dibuat seorang manajer untuk memenuhi persyaratan sebagai seorang

manajer. Sebaliknya, apa yang dibuat oleh sang manajer adalah berbeda.
 11

Ia adalah suatu aktivitas yang dibentuk oleh beberapa fungsi pokok, yang

lantas membentuk suatu proses yang unik proses manajemen.

Penting untuk diingat bahwa manajemen adalah suatu bentuk kerja.

Manajer, dalam melakukan pekerjaannya harus melaksanakan kegiatan-

kegiatan tertentu yang dinamakan fungsi-fungsi manajemen dimana

menurut George R. Terry dan Leslie W. Rue (2000:9) terdiri dari :

planning, organizing, staffing, motivating dan controlling.

Untuk lebih jelasnya fungsi-fungsi manajemen tersebut akan

diuraikan sebagai berikut :

1. Planning, menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama suatu

masa yang akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat

mencapai tujuan-tujuan itu.

2. Organizing, mengelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan

penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan-

kegiatan itu.

3. Staffing, menentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia

melalui : pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga

kerja.

4. Motivating, mengarahkan atau menyalurkan perilaku manusia ke arah

tujuan-tujuan.

5. Controlling, mengukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan tertentu,

menentukan sebab-sebab terjadinya penyimpangan-penyimpangan

dan mengambil tindakan-tindakan korektif bila perlu.

 12

Sedangkan menurut Makmur (2013:99) mengemukakan mengenai

fungsi manajemen bahwa :

Fungsi manajemen merupakan sekumpulan tugas-tugas sejenis

yang bersumber dari uraian atau rincian tugas pokok, maka tugas
merupakan sekumpulan kegiatan sejenis yang menjadi tanggungjawab
setiap manusia dalam sebuah manajemen yang asalnya bersumber dari
fungsi.

Dari pendapat tersebut di atas maka dapat disimpulkan bahwa

fungsi-fungsi manajemen adalah serangkaian kegiatan yang dijalankan

dalam manajemen berdasarkan fungsinya masing-masing dan mengikuti

satu tahapan-tahapan tertentu dalam pelaksanaannya, yang terdiri dari :

perencanaan, pengorganisasian, pengimplementasian, dan pengawasan.

Kegiatan apa saja yang termasuk di dalam fungsi-fungsi manajemen

tersebut ? Jika kita menggunakan fungsi-fungsi manajemen tersebut di

atas, maka menurut Siahaan (2006:53) beberapa kegiatan yang terkait

dengan setiap fungsi manajemen adalah sebagai berikut: fungsi

perencanana, fungsi pengorganisasian, fungsi pengimplementasian dan

fungsi pengawasan.

Untu lebih jelasnya fungsi-fungsi manajemen dapat diuraikan satu

persatu sebagai berikut :

a. Fungsi perencanaan (planning)

Fungsi perencanaan (planning), yaitu:

1. Menetapkan tujuan dan target;

2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target tersebut;

 13

3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan;

4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan

dan target.

b. Fungsi pengorganisasian (organizing)

Fungsi pengorganisasian (organizing), yaitu:

1. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas,

dan menetapkan prosedur yang diperlukan;

2. Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis

kewenangan dan tanggung jawab;

3. Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan pengembangan

sumber daya manusia/tenaga kerja;

4. Kegiatan penempatan sumber daya manusia harus pada posisi yang

paling tepat;

c. Fungsi pengimplementasian (directing)

Fungsi pengimplementasian (directing), yaitu:

1. Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan

pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara

efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan;

2. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan;

3. Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan;

d. Fungsi pengawasan (controlling)

Fungsi pengawasan (controlling), yaitu:

 14

1. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target

sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan;

2. Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang

mungkin ditemukan;

3. Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang

terkait dengan pencapaian tujuan dan target yang akan dicapai;

4. Pendidikan memerlukan perencanaan, perencanaan merupakan

salah satu aspek dalam manajemen, dan perencanaan dalam

manajemen pendidikan nasional menentukan keberhasilan

pencapaian tujuan nasional yaitu mencerdaskan manusia Indonesia.

Upaya pencapaian tujuan nasional akan berhasil dengan baik jika

perencanaan pendidikan saat ini memperhatikan perkembangan

domestik dan global.Selain daripada fungsi-fungsi manajemen

tersebut juga ada sumber-sumber manajemen yang dikemukakan

oleh G.R. Terry yaitu 5 M (men, money, materials, machines, and

methods), dari 5 sumber manajemen tersebut, manusia adalah

sumber utama karena SDM merupakan sumber daya yang paling

penting oleh karena itu perlu di manajemen.

Dari definisi di atas dapat diketahui bahwa manajemen berkaitan

dengan pelaksanaan fungsi manajemen agar dapat mencapai tujuan

secara efisien. Fungsi-fungsi tersebut terdiri atas perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.

 15

Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen yang

berkaitan dengan penentuan rencana yang akan membantu tercapainya

sasaran yang telah ditentukan. Rencana tersebut dapat berupa rencana

strategi dan rencana operasional. Pengorganisasian merupakan fungsi

manajemen yang berkaitan dengan pembagian kerja. Setelah rencana atau

seperangkat kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang itu

ditentukan, maka rencana itu perlu dibagi-bagi, karena tidak seorang pun

yang maha tahu dan maha kuat. Setiap orang memiliki keterbatasan fisik

dan keterbatasan pengetahuan.

Untuk memudahkan koordinasi, mereka perlu dikelompokkan ke

dalam beberapa kelompok sedemikian rupa sehingga masing-masing

kelompok dapat dipimpin oleh seorang atasan. Kemudian kepada para

atasan akan diberikan kewenangan. Sampai dengan tahapan tersebut,

pertanyaan yang dapat dijawab meliputi apa yang dilakukan, siapa

melakukan dan apa serta siapa melapor kepada siapa. Selanjutnya, agar

mereka yang ditunjuk mampu dan mau melaksanakan pekerjaannya, maka

mereka memerlukan seseorang yang memiliki kepemimpinan, yaitu

seorang yang mempunyai kemampuan untuk memberikan pengarahan dan

dorongan untuk berperilaku sebagaimana diharapkan.

Akhirnya, karena dalam pelaksanaannya melibatkan orang lain di

mana pada kenyataannya kalau mereka diberikan keleluasaan untuk

menentukan sendiri bagaimana untuk melaksanakan pekerjaannya,

mereka bisa saja salah atau lalai untuk melaksanakannya, atau terjadi
 16

perubahan dalam kurun waktu perencanaan dengan pelaksanaan. Maka

setelah ada orang yang mau dan mampu untuk melaksanakan

pekerjaannya, masih diperlukan pengendalian. Fungsi pengendalian ini

perlu dilakukan untuk memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang

berjalan untuk mencapai tujuan. Dengan kata lain, fungsi ini mencoba

menjamin agar rencana yang telah dipilih terlaksana dengan tepat dan

dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk itu, fungsi ini akan

diawali oleh:

1. Penentuan standar (waktu, biaya, jumlah dan kualitas kerja);

2. Pengukuran atau pemahaman tentang ada tidaknya

penyimpangan terhadap standar;

3. Membandingkan penyimpangan yang ada dengan batas

toleransi yang disepakati;

4. Jika berada di luar batas toleransi maka diperlukan tindakan

perbaikan atau modifikasi, apakah rencana yang akan direvisi

atau diperbaiki ataukah prestasi karyawannya yang perlu lebih

ditingkatkan lagi.

3. Manajemen Sumber Daya Manusia

 17

Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujud-nya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.Dari definisi

tersebut, tampaknya memberikan penekanan bahwa manajemen sumber

daya manusia adalah sebuah ilmu dan seni mengatur hubungan serta

peranan tenaga kerja. Dalam melakukan kegiatan MSDM, tidak hanya

seorang pimpinan mengetahui potensi pegawainya, namun lebih pada cara

seorang pemimpin mendesain sebuah formulasi tertentu yang diaplikasikan

pada SDM yang ada, sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Melalui

skema desain yang tepat, diharapkan manajemen sumberdaya manusia

mampu meningkatkan kinerja para pegawai secara efektif dan efisien,

sehingga mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. (Hasibuan,

2001:10).

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun

kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin

penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai

pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya manusia

dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber

daya manusia. Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan

 18

pengetahuan tentang bagaimana seharusnya mengelola sumber daya

manusia.

Manajemen sumber daya manusia merupakan sistem yang terdiri

dari banyak aktivitas interdependen (saling terkait satu sama lain). Aktivitas

ini tidak berlangsung menurut isolasi, yang jelas setiap aktivitas

mempengaruhi sumber daya manusia lain. Misalnya keputusan buruk

menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan

ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruh

manajemen, dan kompensasi. Bila aktivitas sumber daya manusia

dilibatkan secara keseluruhan, maka aktivitas tersebut membantu sistem

manajemen sumber daya manusia perusahaan. Perusahaan dan orang

merupakan sistem terbuka karena mereka dipengaruhi oleh lingkungannya.

Manajemen sumber daya manusia juga merupakan sistem terbuka yang

dipengaruhi oleh lingkungan luar.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat

penting dalam suatu perusahaan di samping faktor yang lain seperti modal.

Oleh karena itu, sumber daya manusia harus dikelola dengan baik untuk

meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi

dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya

manusia.

Manajemen sumber daya manusia yang sering juga disebut dengan

manajemen personalia oleh para penulis didefinisikan secara berbeda.

 19

Berikut ini dikemukakan beberapa pendapat di antaranya menurut Wirawan

(2009 : 1) mengatakan bahwa :

Manajemen sumber daya manusia merupakan sumber daya yang

digunakan untuk menggerakkan dan menyinergikan sumber daya
lainnya untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa sumber daya manusia
sumber daya lainnya menganggur (idle) dan kurang bermanfaat dalam
mencapai tujuan organisasi.

Handoko (2008 : 4) mengemukakan bahwa : Manajemen sumber

daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan,

dan penggunaan sumberdaya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan

individu maupun organisasi.

Berdasarkan definisi tersebut di atas, sumber daya manusia dengan

keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, kebijakan, dan

program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan

dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap

peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang secara etis dan sosial

dapat dipertanggungjawabkan. Aktivitas berarti melakukan berbagai

kegiatan, misalnya melakukan perencanaan, pengorganisasian,

pengawasan, pengarahan, analisis jabatan, rekrutmen, seleksi, orientasi,

memotivasi dan lain-lain. Menentukan berbagai kebijakan sebagai arah

tindakan seperti lebih mengutamakan sumber dari dalam untuk mengisi

jabatan yang kosong, memberikan kesempatan pada setiap orang untuk

mengisi jabatan dan lain-lain, dan program seperti melakukan program-

program latihan dalam aspek metode yang dilakukan, orang yang terlibat,

dan lain-lain. Secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan artinya

 20

semua aktivitas dilakukan dengan tidak bertentangan dengan norma-norma

dalam masyarakat yang berlaku.

Sule dan Saefullah (2005 : 194) mengemukakan bahwa :

Manajemen sumberdaya manusia adalah proses serta upaya untuk

merekrut, mengembangkan, memotivasi, serta mengevaluasi
keseluruhan sumberdaya manusia yang diperlukan perusahaan dalam
pencapaian tujuannya.

Sumberdaya manusia dalam organisasi terdiri atas semua orang

yang beraktivitas dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia

berkaitan dengan berbagai kegiatan organisasi seperti seleksi calon

pegawai, penerimaan, pelatihan, dan pengembangan, penggajian,

evaluasi, promosi pegawai, dan pemutusan hubungan kerja. Dengan

demikian di dalam manajamen sumber daya manusia terdapat proses

panjang untuk mendapatkan, mengembangkan, membina, mengevaluasi

pegawai, dan apabila sudah mencapai batasan tertentu dilepaskan kembali

sesuai dengan ketentuan dan prosedur yang berlaku. Semua aktivitas

manajemen sumber daya manusia berada dalam konteks organisasi yang

secara sadar dan berencana ingin meningkatkan kinerjanya.

Kaswan (2012 : 5), mendefinisikan pengertian manajemen sumber

daya manusia sebagai berikut : Manajemen sumber daya manusia

(MSDM) adalah aset paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi,

sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan

organisasi.

Meskipun demikian, para ahli sumber daya manusia yakin bahwa

manajemen personalia merupakan pandangan tradisional terhadap

 21

pengelolaan sumber daya manusia yang jauh lebih sempit dan lebih

berorientasi administratif. Dengan demikian manajemen sumber daya

manusia bukan merupakan sebutan baru dari manajemen personalia.

Ardana (2011 : 1) mendefinsikan pengertian manajemen sumber

daya manusia sebagai berikut : Manajemen sumber daya manusia adalah

suatu bidang manajemen yang mempelajari hubungan dan peranan

manusia dalam organisasi atau perusahaan. Fokus yang dipelajari dalam

manajemen sumber daya manusia adalah masalah yang terkait dengan

tenaga kerja manusia.

Berdasarkan pendapat Bangun (2012 : 4) mengatakan bahwa

:Manajemen sumber daya manusia merupakan faktor penentu dalam

memenangkan persaingan bisnis.

Oleh karena itu sumber daya manusia memiliki peranan penting

dalam berkompetensi baik jangka pendek maupun jangka panjang, maka

para analis bisnis sangat memperhatikan kondisi organisasi dalam

mengelola sumber daya manusia secara efektif.

Menurut Rivai (2009 : 1) mengatakan bahwa :

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang

dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi
atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.

Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting

peranannya dalam pencapaian tujuan organisasi, maka berbagai

pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya manusia

dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber

 22

daya manusia. Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan

pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-manage (mengelola)

sumber daya manusia. Manusia sebagai mahkluk hidup selalu mempunyai

berbagai macam kebutuhan yang harus dipenuhi oleh karena itu manusia

termotivasi untuk bekerja atau beraktivitas dalam rangka memenuhi

kebutuhannya.

Henry Simamora (2004) yang dikutip oleh Indah Puji Hartatik

(2014:20) mengemukakan bahwa tujuan manajemen sumber daya

manusia dapat dibedakan menjadi empat tujuan, antara lain :

1. Tujuan sosial
Manajemen sumber daya manusia bertujuan agar organisasi
dapat ber-tanggung jawab secara sosial dan etis terhadap
kebutuhan maupun tantangan masyarakat, serta meminimalkan
dampak negatif dari tuntutan itu terhadap organisasi.
Manajemen ini juga diharapkan dapat meningkatkan kualitas
masyarakat dan membantu memecahkan masalah sosial.
2. Tujuan organisasional
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memiliki
sasaran formal organisasi yang dibuat untuk membantunya
mencapai tujuan. Melalui tujuan ini, manajemen sumber daya
manusia berkewajiban meningkatkan efektivitas organisasional
dengan cara meningkatkan produktivitas, mendayagunakan
tenaga kerja secara efisien dan efektif, mengembangkan dan
mempertahankan kualitas kehidupan kerja, serta mengelola
perubahan dan mengomunikasikan kebijakan. Dan yang paling
penting adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
3. Tujuan fungsional
Merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi
departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Dengan adanya tujuan fungsional
ini, departemen sumber daya manusia harus menghadapi
peningkatan pengelolaan sumber daya manusia yang kompleks
dengan cara memberikan konsultasi yang berimbang dengan
kompleksitas tersebut.
4. Tujuan pribadi
 23

Manajemen sumber daya manusia berperan serta untuk

mencapai tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang
hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Oleh
karena itu, aktivitas sumber daya manusia yang dibentuk oleh
pihak manajemen haruslah terfokus pada pencapaian
keharmonisan antara pengetahuan, kemampuan, kebutuhan
dan minat karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan
yang ditawarkan oleh manajemen sebuah organisasi.

Sudah merupakan tugas manajemen sumberdaya manusia untuk

mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan sumber

daya manusia yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen sumber

daya manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang

memfokuskan diri pada sumberdaya manusia.

4. Pengertian Motivasi

Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang sangat

menemtukan keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuan, orang

merupakan unsur yang sangat penting dalam organisasi.Untuk mencapai

tujuan organisasi maka salah satu hal yang perlu dilakukan manajer adalah

memberikan daya pendorong yang mengakibatkan, menyalurkan, dan

memelihara perilaku para pegawai agar bersedia bekerja sesuai dengan

yang diinginkan organisasi.Daya pendorong tersebut disebut sebagai

motivasi. Motivasi juga merupakan subyek yang membingungkan karena

motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus

disimpulkan dari perilaku orang yang tampak dan bisa diamati langsung.

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, daya

penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau

 24

perbuatan. Kata movere dalam bahasa Inggris, sering disepadankan

dengan motivation yang berarti pemberian motif, penimbulan motif, atau hal

yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan.

Secara harfiah motivasi berarti pemberian motif. Seseorang melakukan

suatu tindakan pada umumnya mempunyai suatu motif.Seseorang

melakukan sesuatu dengan sengaja, tentu ada suatu maksud atau tujuan

yang mendorongnya melakukan suatu tindakan. Motif dasar dari seseorang

tersebut adalah adanya kebutuhan orang tersebut akan kebanggaan dan

kehormatan, serta mungkin limpahan materi.

Motivasi berasal dari perkataan Bahasa Inggris yakni motivation.

Namun perkataan asalnya adalah motive yang juga telah digunakan dalam

Bahasa Melayu yakni kata motif yang berarti tujuan atau segala upaya

untuk mendorong seseorang dalam melakukan sesuatu.

Secara ringkas, Pengertian Motivasi dapat diartikan sebagai tujuan

atau pendorong, dengan tujuan sebenarnya yang menjadi daya penggerak

utama bagi seseorang dalam berupaya dalam mendapatkan atau mencapai

apa yang diinginkannya baik itu secara positif ataupun negatif. Selain itu,

pengertian motivasi merupakan suatu perubahan yang terjadi pada diri

seseorang yang muncul adanya gejala perasaan, kejiwaan dan emosi

sehingga mendorong individu untuk bertindak sesuatu yang disebabkan

oleh karena adanya kebutuhan, keinginan dan tujuan.

 25

Pengertian Motivasi menurut Sunyoto (2012 : 11) mengatakan

bahwa : pengertian Motivasi adalah suatu usaha sadar untuk memengaruhi

perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi .

Badeni (2013 : 76), mendefinisikan pengertian motivasi sebagai

berikut : Motivasi diartikan sebagai faktor-faktor yang mengarahkan dan

mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu

kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah.

Manullang dan Manullang (2004 :165) mengatakan bahwa :

Motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak

dengan cara tertentu.

Suwatno (2011:170) berpendapat bahwa :

Untuk mencapai tujuan organisasi, maka salah satu hal yang perlu
dilakukan pimpinan adalah dengan memberikan dorongan yang
mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku pegawai agar
bersedia bekerja sesuai dengan yang diinginkan oleh organisasi.
Motivasi merupakan subyek yang membingungkan karena motif tidak
dapat diamati dan diukur secara langsung tetapi harus dikumpulkan dan
perilaku orang yang tampak dan bisa diamati langsung.

Kemudian pengertian motivasi menurut Wijayanto (2012:147)

mengatakan bahwa : Motivasi adalah merupakan proses yang

memperhitungkan intensity(intensitas), direction (arahan) dan persistence

(kegigihan) dalam upaya meraih tujuan.

Pengertian motivasi tersebut mengandung 3 elemen utama

yaitusebagai berikut :

1. Intensity, yaitu seberapa keras seseorang berusaha

2. Derection, yaitu terkait dengan penyaluran upaya

 26

3. Persistence, yaitu seberapa lama seseorang akan bertahan dalam upaya

yang dilakukannya.

Menurut Siagian (2008 : 287) menyatakan bahwa :

Motivasi adalah dorongan untuk berbuat semaksimal mungkin dalam

melaksanakan tugasnya akan meyakini bahwa dengan keberhasilan
organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan-
kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan terpelihara
pula.

Sulistiyani dan Rosidah (2009 : 76) mendefinisikan bahwa : Motivasi

merupakan proses pemberian dorongan kepada anak buah supaya anak

buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai

tujuan organisasi secara optimal .

Lain halnya Rivai (2009 : 455) mengemukakan bahwa :

Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang

mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan
tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invisible
yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku
dalam mencapai tujuan.

Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen yaitu, arah perilaku

(kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha

individu dalam bekerja).Motivasi meliputi perasaan unik, pikiran dan

pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan internal dan

eksternal perusahaan.Selain itu motivasi dapat pula diartikan sebagai

dorongan individu untuk melakukan tindakan karena mereka ingin

melakukannya.Apabila individu untuk melakukan tindakan karena mereka

ingin melakukannya. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat

pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena dapat memuaskan

 27

keinginan mereka.Pada dasarnya ada tiga karakteristik pokok motivasi,

dikemukakan oleh Sopiah (2008 : 169) yaitu :1. Usaha, 2. Kemauan yang

kuat, dan 3. Arah atau tujuan.

Maksud dari masing-masing karakteristik ini dapat diringkas sebagai

berikut :

a) Usaha : Karakteristik pertama dari motivasi, yakni usaha, menunjuk

kepada kekuasaan perilaku kerja seseorang atau jumlah yang

ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaannya. Tegasnya, hal ini

melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata

maupun yang kasat mata

b) Kemauan keras : Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk

kepada kemauan keras yang ditunjukkan oleh seseorang ketika

menerapkan usahanya kepada tugas-tugas pekerjaannya. Dengan

kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan, kegagalan

tidak akan membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai

tercapainya tujuan.

c) Arah atau tujuan : Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan dengan

arah yang dituju oleh usaha dan kemauan keras yang dimiliki oleh

seseorang.

Dengan melihat ketiga karakteristik pokok motivasi di atas maka

motivasi dapat didefinisikan sebagai keadaan di mana usaha dan kemauan

keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil atau tujuan

 28

tertentu.Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas, kehadiran

atau perilaku kerja kreatif lainnya.

Siagian (2008 : 287) menyatakan bahwa :

Motivasi adalah dorongan untuk berbuat semaksimal mungkin dalam

melaksanakan tugasnya akan meyakini bahwa dengan keberhasilan
organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan-
kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan terpelihara
pula.

Heidjrachman (2004 : 197) mengemukakan bahwa : Motivasi

merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar

melakukan sesuatu yang kita inginkan . Selanjutnya pengertian motivasi

dikemukakan Martoyo (2007 : 165) bahwa :

Motivasi merupakan kondisi mentalyang mendorong dilakukannya

suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan
(energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi
kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan.

Oleh karena itu tidak akan ada motivasi, jika tidak dirasakan adanya

kebutuhan dan kepuasan serta ketidakseimbangan tersebut. Rangsangan-

ransangan terhadap hal semacam di atas yang akan menumbuhkan

motivasi,dan motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor

dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau

pencapaian keseimbangan.

Wahjono (2010 : 78) mengemukakan bahwa : Motivasi adalah

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan

organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi

beberapa kebutuhan individual .

 29

Motivasi diibaratkan sebagai jantungnya manajemen pegawai.

Motivasi merupakan dorongan yang membuat pegawai melakukan sesuatu

dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu. Tidak ada keberhasilan

mengerjakan sesuatu, seperti mengelola pegawai, tanpa adanya motivasi,

baik dari manajer maupun dari pegawai. Manajer membutuhkan

keterampilan untuk memahami dan menciptakan kondisi di mana semua

anggota tim kerja dapat termotivasi.

Ini merupakan tantangan besar karena tiap pegawai memiliki

kebedaan karakteristik dan respons pada kondisi yang berbeda. Sementara

kondisi itu sendiri, termasuk jenis masalah, selalu berubah-ubah sepanjang

waktu. Semua itu merupakan prasyarat untuk mencapai motivasi pegawai

yang efektif yang didukung oleh lingkungan manajemen dan kepemimpinan

yang nyaman. Sebaliknya pegawaiyang tidak memiliki motivasi dicirikan

antara lain oleh sering stres, sakit fisik, malas bekerja, kualitas kerja rendah,

kominukasi personal yang kurang, dan masa bodoh dengan tugas

pekerjaannya.

Seorang manajer harus mengenal konsep motivasi agar manajer

juga memahami bahwa bawahan juga orang (manusia) seperti dirinya yang

mempunyai martabat, harga diri, kepribadian, emosi, keyakinan,

kepercayaan, keinginan dan harapan. Dengan mengenal dan memahami

konsep motivsai maka manajer tidak akan memperlakukan bawahan

sebagai objek perahan akan tetapi bawahan akan dijadikan sebagai partner

kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, melalui gambar berikut ini :
 30

Gambar 2. Proses Motivasi

DORONGAN
KEBUTUHAN (RANGSANGAN) TUJUAN

Sumber : Imam dan Siswandi (2009 : 117)

Skema di atas merupakan penggambaran dari proses motivasi dasar

bagi semua orang. Secara sistemik, motivasi terdiri dari interaksi dan

ketergantungan dari kebutuhan, dorongan dan tujuan yang akan diraih.

Semua perilaku manusia mempunyai maksud tertentu yang secara sadar

atau tidak sadar (umumnya secara sadar) diarahkan kepada tujuan tertentu.

Ketiga unsur dari proses motivasi dasar di atas akan diuraikan di bawah ini

1. Kebutuhan. Umumnya kebutuhan manusia tidak mungkin dapat

dipenuhi seluruhnya dan dalam keadaan demikian maka manusiaharus

membuat skala prioritas guna menentukan kebutuhan yang harus

dicapai terlebih dahuludan setelah untuk dicapai berikutnya. Kebutuhan

manusia yang belum dapat dicapai menjadi persoalan bagi dirinya dan

manusia akan selalu berusaha untuk mencapainya. Kebutuhan manusia

akan senantiasa berubah dan sekali kebutuhannya terlah terpenuhi

maka manusia akan membuat kebutuhan yang baru dan semakin

meningkat. Kebutuhan manusia tercipta karena adanya ketidak

seimbangan fisiologi dan psikologis pada dirinya.

2. Dorongan. Dorongan (drives) sering kali disebut juga dengan motif

(motives). Motif atau dorongan didefinisikan sebagai keadaan atau

 31

keinginan kuat yang ada pada diri seseorang yang menjadi tenaga

penggerak kegiatan (aktivitas) serta mengarahkan perilaku individu ke

arah yang telah ditetapkan. Motif ini merupakan awal munculnya perilaku

atau tindakan seseorang. Motif dibedakan kedalam motif internal dan

motif eksternal.

Motif internal adalah motif yang berasal (timbul) dari dalam diri seseorang

melalui proses pemahaman dan pemikiran tentang sesuatu. Sedangkan

motif eksternal adalah motif yang tercipta atau berbentuk karena

dorongan atau sentuhan dari luar diri seseorang, motif ini memberikan

kekuatan efektif yang akan menggerakkan seseorang melakukan suatu

tindakan tertentu guna meraih tujuan atau keinginan yang diharapkan.

Semakin tinggi motif seseorang untuk mencapai tujuan maka akan

semakin tinggi kinerja dan sinerji seseorang dan begitu pula sebaliknya.

3. Tujuan. Tujuan akhir dari motivasi adalah tercapainya suatu keinginan

sehingga tujuan dapat dijadikan arah dari semua perilaku dan tindakan

orang yang berada di dalam organisasi. Dengan tercapainya tujuan

maka akan tercapailah keseimbangan fisiologis dan psikologis

seseorang, ketika tujuan belum tercapai maka setiap orang akan selalu

bekerja keras untuk dapat meraih tujuannya dan ketika tujuannya telah

tercapai maka kinerja keras yang selama ini dilakukan akan menurun

intensitasnya.

Berdasarkan uraian diatas, maka karena sangat luasnya ranah

motivasi dalam peri kehidupan manusia maka untuk memahami motivasi

 32

perlulah dipahami asumsi dasar motivasi, yang terdapat empat asumsi

dasar motivasi yaitu :

1. Motivasi adalah hal-hal yang baik, seseorang menjadi termotovasi

karena dipuji atau sebaliknya bekerja dengan penuh motivasi dan

karenanya seseorang dipuji.

2. Motivasi adalah satu dari beberapa faktor yang menentukan prestasi

karena seseorang, faktor yang lain adalah kemampuan, sumber daya,

kondisi tempat kerja, kepemimpinan dan lain-lain.

3. Motivasi bisa habis dan perlu ditambah suatu waktu, seperti pada

beberapa faktor psikologis yang lain yang bersifat siklikal, maka pada

saat berada pada titik terendah motivasi perlu ditambah.

4. Motivasi adalah alat yang dapat dipakai manajemen untuk mengatur

hubungan pekerjaan dalam organisasi.

Oleh karena itu tepatlah gambar 2 yang menggambarkan daerah

perilaku manusia mana yang dapat dipengaruhi atau diubah, sehingga

daerah itulah yang difokuskan sebagai daerah pemotivasian. Menilik dari

gambar tersebut, sebenarnya daerah yang dapat dimotivasi adalah lebih

luas daripada daerahrefleks dan daerah kebiasaan. Ini menunjukkan begitu

besar potensi pemotivasian.

Gambar 3. Motivasi dalam Rentang Tingkah Laku

TINGKAH LAKU MANUSIA

Fokus dari teori Refleks

motivasi Dapat Dipengaruhi
 33

Kebiasaan

Sumber : Wahjono (2010 : 80)

5. Jenis-Jenis Motivasi

Teori motivasi yang sudah lazim dipakai untuk menjelaskan sumber

motivasi sedikitnya bisa digolongkan menjadi dua, dikemukakan oleh

Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011 : 175) yaitu sumber motivasi dari

dalam diri (intrinsik) dan sumber motivasi dari luar (ekstrinsik).

Untuk lebih jelasnya sumber motivasi tersebut dapat diuraikan

sebagai berikut :

a. Motivasi Intrinsik
Yang dimaksud dengan motivasi intrinsik adalah motif-motif yang
menjadi atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena dalam
diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. Itulah
sebabnya motivasi intrinsik dapat juga dikatakan sebagai bentuk
motivasi yang didalamnya aktivitas dimulai dan diteruskan berdasarkan
suatu dorongan dari dalam diri dan secara mutlak berkait dengan
aktivitas belajarnya. Faktor individual yang biasanya mendorong
seseorang untuk melakukan sesuatu adalah :
a) Minat, seorang akan merasa terdorong untuk melakukan suatu
kegiatan kalau kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang sesuai
dengan minatnya,
b) Sikap positif, seorang yang mempunyai sifat positif terhadap suatu
kegiatan dengan rela ikut dalam kegiatan tersebut, dan akan
berusaha sebisa mungkin menyelesaikan kegiatan yang
bersangkutan dengan sebaik-baiknya, dan
c) Kebutuhan, setiap orang mempunyai kebutuhan dan akan berusaha
melakukan kegiatan apapun asal kegiatan tersebut bisa memenuhi
kebutuhannya.
Jenis motivasi timbul dalam diri individu sendiri tanpa ada paksaan
dorongan orang lain, tetapi atas dasar kemauan sendiri. Motivasi pada
dasarnya memang sudah ada di dalam diri setiap orang seperti asal
 34

kata motivasi yaitu motif yang berarti daya penggerak untuk

melakukan sesuatu.
b. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi ekstrinsik adalah motif-motif yang aktif dan berfungsinya karena
adanya perangsang dari luar. Motivasi ekstrinsik dapat juga dikatakan
sebagai bentuk motivasi yang didalamnya aktivitas dimulai dan
diteruskan berdasarkan dorongan dari luar yang tidak berkaitan dengan
dirinya. Menurut F. Herzberg dalam Simon Devung (1989:106) ada dua
faktor utama di dalam organisasi (faktor eksternal) yang membuat
pegawai merasa puas terhadap pekerjaan yang dilakukan dan kepuasan
tersebut akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik, kedua faktor
tersebut antara lain :
a) Motivator, yaitu prestasi kerja, penghargaan dan tanggungjawab yang
diberikan, kesempatan untuk mengembangkan diri dan pekerjaan itu
sendiri, dan
b) Faktor kesehatan kerja, merupkan kebijakan dan administrasi
perusahaan yang baik, supervisi teknisi yang memadai, gaji yang
memuaskan, kondisi kerja yang baik dan keselamatan kerja.
Jenis motivasi ekstrinsik ini timbul sebagai akibat pengaruh dari luar
individu, apakah karena adanya ajakan, suruhan atau paksaan dari
orang lain sehingga dengan keadaan demikian seseorang mau
melakukan sesuatu tindakan contohnya belajar.

Menurut Fahmi (2013 :191) Motivasi muncul dalam dua bentuk yaitu

: 1. Motivasi ekstrinsik (dari luar), 2. Motivasi instrinsik (dalam dalam diri

seseorang atau kelompok .

Motivasi ekstrinsik muncul dari luar seseorang, kemudian

selanjutnya mendorong orang tersebut untuk membangun dan

menumbuhkan semangat motivasi pada diri orang tersebut untuk merubah

seluruh sikap yang dimiliki olehnya saat ini ke arah yang lebih baik.

Sedangkan motivasi intrinsik adalah motivasi yang muncul dan tumbuh

serta berkembang dalam diri orang tersebut, yang selanjutnya

mempengaruhi dia dalam melakukan sesuatu secara bernilai dan berarti.

Menurut Hadari (2006 : 359) secara sederhana terdapat dua jenis

motivasi, yaitu : 1. Motivasi intrinsik dan 2. Motivasi ekstrinsik.Untuk lebih

 35

jelasnya akan diuraikan mengenai kedua jenis motivasi intrinsik dan

ekstrinsik, sebagai berikut :

1. Motivasi Intrinstik

Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri

pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau

manfaat/makna pekerja yang dilaksanakannya. Dengan kata lain

motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena

mampu memenuhi kebutuhan, atau menyenangkan, atau

memungkinkan mencapai suatu tujuan, maupun karena memberikan

harapan tertentu yang positif di masa depan. Misalnya pekerja yang

bekerja secara berdedikasi semata-mata karena merasa memperoleh

kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi

dirinya secara maksimal.

2. Motivasi Ekstrinsik

Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja

sebagai individu, berupa suatu kondisi yang mengharuskannya

melaksanakan pekerjaan secara maksimal.Misalnya berdedikasi tinggi

dalam bekerja karena upah/gaji yang tinggi, jabatan/posisi yang

terhormat atau memiliki kekuasaan yang besar, pujian, hukuman dan

lain-lain.

6. Pendekatan Motivasi

Terdapat beberapa pendekatan dalam memahami motivasi.

Sebagaimana dikemukakan oleh Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995)

 36

dalam Sule dan Saefullah (2005 : 237) paling tidak terdapat tiga pendekatan

yang dikenal dalam dunia manajemen, yaitu :

1. Pendekatan tradisional

Pendekatan ini seringkali dikaitkan dengan perspektif saintifik

dalam ilmu manajemen atau kelompok manajemen ilmiah, yang salah satu

tokoh penggagasnya adalah Frederick Winslow Taylor. Pendekatan ini

memandang bahwa pada dasarnya manajer memiliki kinerja yang lebih baik

dari pekerja, dan para pekerja hanya akan menunjukkan kinerja yang baik

sekiranya diiming-imingi dengan kompensasi berupa uang. Human are

motivated solely by money, demikian sebagaimana dikutip oleh Stoner,

Freeman dan Gilbert (1995).

Oleh karena itu, di antara sistem yang dihasilkan dalam

pendekatan tradisional ini di antaranya adalah mengenai sistem pemberian

insentif. Semakin banyak produk yang dihasilkan oleh pekerja, maka

pekerja tersebut dinyatakan lebih produktif, dan oleh karena lebih produktif,

maka pekerja tersebut berhak untuk memperoleh upah yang lebih

dibandingkan pekerja lainnya.

Beberapa penerapan dari pendekatan ini hingga kini masih

dipergunakan, di antaranya adalah pemberian gaji atau upah berupa komisi

atas prestasi yang diraih, seperti dalam perusahaan asuransi dan sekuritas,

perusahaan yang mempergunakan salesman dan salesgirl untuk

melakukan pemasaran secara personal, dan lain sebagainya.

2. Pendekatan relasi manusia

 37

Pendekatan ini sering kali dikaitkan dengan Elton Mayo dan para

pengikutnya. Mayo justru menemukan bahwa pekerjaan sama yang terus-

menerus dilakukan akan menyebabkan kebosanan dan justru akan

berimplikasi pada penurunan motivasi. Mayo menganggap bahwa kontak

sosial atau relasi antar manusia justru akan membantu dan memelihara

motivasi para pekerja.

Pada intinya, manajer semestinya berkewajiban untuk membantu

para pekerja untuk melakukan interaksi sosial di lingkungan pekerjaannya

dan membuat mereka merasa diperlukan dan penting bagi perusahaan,

yang oleh karena itu mereka akan menunjukkan kinerja terbaik bagi

perusahaan. Beberapa penerapan dari pendekatan ini telah banyak

dipergunakan hingga hari ini, misalnya terdapat kotak saran, seragam

pekerja (untuk meminimalkan terdapatnya diskriminasi dan perbedaan

antar pekerja), surat kabar atau buletin pekerja, dan berbagai mekanisme

yang memungkinkan pekerja terlibat dalam berbagai hal di perusahaan.

3. Pendekatan sumber daya manusia

Pendekatan ini mengkritisi simplifikasi atau penyederhanaan

pandangan terhadap pekerja yang hanya didasarkan pada uang dan

interaksi sosial. Menurut pendekatan ini yang sering dikaitkan kepada

Douglas McGregor para manajer perlu menyadari bahwa pada dasarnya

manusia dapat dikategorikan kepada dua jenis karakter, yaitu tipe X dan

tipe Y.
 38

Sumber daya manusia yang bertipe X memiliki kecenderungan sebagai

orang yang malas untuk bekerja dan hanya bekerja jika dipaksa untuk

bekerja. Sekalipun para pekerja memandang bahwa pekerja itu penting,

namun umumnya bekerja dengan tipe ini akan cenderung menghindari

pekerjaan dan tanggungjawab. Bagi pekerja yang bertipe X, pekerjaan

adalah sesuatu yang tidak terlalu penting, dan oleh karenanya para pekerja

akan cenderung bersikap pasif dalam setiap pekerjaan. Para manajer harus

memaksa dan menyuruh para pekerja dengan tipe X ini agar mau bekerja.

Paksaan ini dapat berupa aturan yang ketat, pemberian insentif

dan berbagai cara lain yang dapat memaksa para pekerja untuk mau

bekerja. Adapun karakteristik sumber daya manusia yang kedua adalah

bertipe Y. Para pekerja yang bertipe Y memiliki kecenderungan yang

bertolak belakang dengan mereka yang bertipe X. Para pekerja yang

bertipe Y ini memandang bahwa pada dasarnya bekerja tidak berbeda jauh

dengan bermain atau beristirahat, sangat tergantung kepada para pekerja

dalam hal bagaimana menyikapi dan menjalaninya.

Oleh karena itu, para pekerja yang bertipe Y cenderung menyukai

pekerjaan dan bersifat aktif dalam setiap pekerjaan. Para pekerja yang

bertipe Y ini akan sangat berinisiatif, kreatif dan sangat menyukai berbagai

tantangan dalam pekerjaan. Para manajer perlu menciptakan suasana atau

iklim kerja yang memungkinkan partisipasi dari setiap individu untuk

berkembang. Salah satunya adalah pendekatan partisipatif dalam

 39

manajemen, di antaranya melalui pendekatan Manajemen By Objectives

(MBO) menghindari pekerjaan dan tanggungjawab.

Ringkasan dari ketiga pendekatan di atas dapat dilihat melalui tabel

1 berikut ini :

Tabel 1
Perbandingan 3 Pendekatan dalam Memandang Motivasi Pekerja

Pendekatan Pendekatan Relasi Pendekatan SDM

Tradisional Manusia
Asumsi
1. Pekerjaan pada 1.Pada dasarnya manusia 1. Pekerjaan pada da-sarnya
dasarnya merupakan ingin dianggap penting bukan merupakan sesuatu
sesuatu yang tidak dan berguna. yang tidak disukai. Para
disukai oleh setiap 2.Manusia ingin merasa pekerja ingin memberikan
orang karena merupa- dimiliki serta diakui kontribusi terhadap suatu
kan suatu beban. secara individual dalam tujuan yang memberikan
2. Apa yang seseorang lingku-gan sosial manfaat.
lakukan tak lebih 3.Perasaan sebagaimana 2. Hampir semua orang
penting dari apa yang yang disebutkan dalam pada dasarnya dapat
dapat diperoleh dari asumsi 1 dan 2 adalah melakukan sesuatu yang
seseorang. lebih penting daripada kreatif, inovatif dan penuh
3. Hanya sedikit orang kompensasi berupa tantangan daripada
yang mau dan mampu uang. sekadar
mengerjakan peker-
jaan yang kreatif,
inovatif dan penuh
tantangan.
Kebijakan yang Dapat Dilakukan
 40

1. Manajer harus mem- 1. Manajer bertugas untuk 1. Manajer perlu memasti-

beri perintah dan menciptakan suasana di kan bahwa seluruh
mengawasi bawahan mana para pekerja meng- sumber daya manusia
dalam setiap anggap dirinya penting didayagunakan dan
pekerjaan. dan bermanfaat bagi dimanfaatkan secara
2. Manajer harus me- perusahaan. ptimal.
nerjemahkan 2. Manajer perlu untuk selalu 2. Manajer perlu mewujud-
pekerjaan ke dalam mengakomodasi usulan kan suasana pekerjaan
bentuk perintah yang dari bawahan dan yang dapat mendorong
sederhana, spesifik, memastikan bahwa para seluruh sumber daya
dan jelas agar mudah pekerja selalu manusia bekerja ber-
untuk dikerja-kan mendapatkan informasi dasarkan kemam-
oleh bawa-han. terkini mengenai puannya masing-masing.
3. Manajer harus mem- pekerjaan. 3. Manajer perlu mendukung
buat jadwal peker- 3. Manajer perlu memberi- adanya partisipasi dari
jaan secara rutin dan kan kesempatan kepada para pekerja dalam hal
rinci dan mengko- para pekerja untuk bekerja, berinisiatif, dan
ordinasikannya melakukan inisiatif dan melakukan pekerjaan
setiap saat kemandirian dalam setiap secara mandiri.
pekerjaan.
Harapan

1. Para pekerja akan 1. Adanya transparansi 1. Peningkatan keterlibatan

melakukan pekerjaan informasi yang memadai pekerja dalam berbagai
jika upahnya memadai antara atasan dan hal yang terkait dengan
dan manajer bertindak bawahan serta keterliba- pekerjaan akan menye-
adil. tan para pekerja dalam babkan terjadinya pening-
2. Jika pekerjaan yang berbagai keputusan katan kinerja dan efisiensi.
harus dilakukan jelas akan memuaskan kebu- 2. Kepuasan kerja akan
dan para pekerja tuhan para pekerja untuk terwujud melaui berbagai
diawasi secara ketat, diperhatikan dan hasil positif yang dapat
maka para pekerja dianggap penting serta ditunjukkan oleh para
akan mampu bekerja berguna. pekerja dalam setiap
sesuai dengan standar kesempatan.
 41

2. Pemuasan terhadap
kebutuhan yang pekerja
untuk dianggap penting
dan berguna akan
meningkatkan moral dan
semangat para pekerja
dan pada akhirnya
mereka akan bersedia
untuk bekerja sama.
Sumber : Sule dan Saefullah (2005 : 239)

Berdasarkan tabel tersebut di atas mengindikasikan bahwa ada

beberapa pendekatan yang dapat dilakukan dalam memotivasi pegawai

yakni melalui : pendekatan tradisional, pendekatan relasi manusia dan

pendekatan sumber daya manusia. Ketiga pendekatan tersebut masing-

masing memiliki perbedaan, tetapi pada kenyataannya mempunyai tujuan

atau harapan yakni dengan adanya motivasi kerja maka diharapkan dapat

memberikan peningkatan kinerja bagi setiap pegawai.

7. Pengertian Kinerja Pegawai

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki

derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan

keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu

tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan

bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh

pegawai sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja pegawai

 42

merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk

mencapai tujuannya.

Kinerja pegawai adalah tingkat kemampuan seseorang atau

kelompok dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Kinerja

pegawai merupakan salah satu ukuran yang tegas yang dapat digunakan

sebagai bahan pertimbangan dalam kenaikan pangkat dan jabatan

seseorang. Kinerja pegawai juga mendorong pegawai untuk mempertinggi

pengetahuan, kecakapan serta wawasannya dalam rangka mengejar

prestasi kerjanya karena dengan memiliki pengetahuan, kecakapan dan

wawasan yang semakin luas dan tinggi disertai prestasi kerja yang baik

maka akan mendapatkan penghargaan yang layak dari organisasi.

Tidak ada pelaku bisnis dari sektor industri mana pun yang

menginginkan kinerja perusahaannya menurun. Akan tetapi, tidaklah

mudah untuk mempertahankan dan meningkatkannya di tengah situasi dan

kondisi Indonesia yang menurut banyak pengamat sedang carut marut

sejak dilanda krisis ekonomi, apalagi tingkat persaingan bisnis baik dari

dalam maupun luar negeri semakin meningkat darn peraturan pemerintah

semakin ketat.

Suatu organisasi didirikan karena mempunyai tujuan yang ingin dan

harus dicapai, dalam mencapai tujuannya setiap organisasi dipengaruhi

perilaku organisasi yang merupakan pencerminan dari perilaku dan sikap

para pelaku yang terdapat dalam organisasi. Kegiatan yang paling lazim

dinilai dalam suatu organisasi adalah kinerja pegawai, yakni bagaimana ia

 43

melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan,

jabatan, atau peranan dalam organisasi.

Menurut Prawirosentono dalam Sinambela dkk (2006:137) Kinerja

adalahsebagai berikut :

Hasil kerja yang dapat dicapai oleh pegawai atau sekelompok

pegawai dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral dan etika.

Sejalan dengan pendapat Pasolong (2007:175) mengatakan bahwa

: Kinerja pegawai adalah hasil kerja perseorangan dalam suatu organisasi.

Selanjutnya Withmore (dalam Sinambela. dkk 2006:138) mengemukakan

kinerja merupakan ekspresi potensi seseorang dalam memenuhi

tanggungjawabnya dengan menetapkan standar tertentu.

Kemudian Mangkunegara (2005:67) mendefinisikan Kinerja

(prestasikerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seseorangpegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yangdiberikan kepadanya.

Sedangkan Mahsun (2006:25) mengatakan bahwa :

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visiorganisasi yang tertuang
dalam strategik planning suatu organisasi. Kinerja bias diketahui hanya
jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria
keberhasilan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan konsep-konsep dan pendapat para ahli di atas, maka

penulis mendefinisikan kinerja adalah kemampuan seseorang secara

kualitas dankuantitas dalam melaksanakan tugasnya dalam rangka

 44

mewujudkan tujuan organisasi. Selain itu juga kinerja pegawai bisa dibilang

hasil kerja seorangpegawai dalam menjalankan tugas dan tanggung

jawabnya dalam rangkamewujudkan tujuan organisasi. Dan hasil kerja

tersebut berhasil atau tidaknyabergantung pada diri pribadi para

pegawainya yang dipengaruhi berbagai macam faktor.

Selanjutnya Hasibuan dalam Siagian (2008:56) mengatakan bahwa

kinerja pegawai dapat dikatakan baik atau tidak dapat dinilai dari

beberapahal yaitu sebagai berikut :

1) Kesetiaan seorang pegawai dikatakan memiliki kesetiaan jika ia

melakukan tugasnya secara sungguh-sungguh dan penuh
tanggungjawab terhadap amanah yang diberikan organisasi.
2) Prestasi kerja merupakan hasil kerja yang dicapai pegawai
dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada
umumnya prestasi kerja seorang pegawai dipengaruhi oleh
kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesanggupan
pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Namun
demikian prestasi kerjaseorang pegawai tidak hanya tergantung
dari kemampuan dan keahlian yang bersangkutan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan.
3) Kedisiplinan, sejauhmana pegawai dapat mematuhi peraturan-
peraturan yang ada dan melaksanakan instruksi yang diberikan
kepadanya. Disiplin dapat diartikan melaksanakan apa yang
telah disetujui bersama antara pimpinan dengan para pegawai
baik persetujuan tertulis, lisan ataupun berupa peraturan-
peraturan dan kebiasaan-kebiasaan.
4) Kreatifitas yaitu kemampuan pegawai dalam mengembangkan
ide-ide dan mengeluarkan potensi yang dimiliki dalam
menyelesaikan pekerjaannya sehingga pegawai dapat bekerja
dengan lebih berdaya guna dan berhasil guna.
5) Kerjasama yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja sama
dengan pegawai lain dalam menyelesaikan suatu tugas yang
ditentukan, sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik.
6) Kecakapan dapat diukur dari tingkat pendidikan pegawai yang
disesuaikan dengan pekerjaan yang menjadi tugasnya.
7) Tanggungjawab adalah kesanggupan seorang pegawai
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan
sebaik-baiknya dan tepatpada waktunya serta berani menerima
resiko pekerjaan yang dilakukan
 45

Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007: 153) mengemukakan

bahwa : Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaaan tertentu secara

terencana pada waktu dam tempat dari pegawai serta organisasi

bersangkutan.

Prawiro Suntoro (1999) dalam Tika (2008 : 121) berpendapat bahwa

kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok

orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi

dalam periode waktu tertentu.

Sedangkan Simanjuntak (2005 : 1) bahwa kinerja adalah tingkat

pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.

Selanjutnya Prawiro Sentono (1999) dalam Sinambela (2012 : 5)

mengemukakan pengertian kinerja bahwa :

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral dan etika.

Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas

tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka

mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan

kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau

organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di

perusahaan tersebut. Kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja

perusahaan, dipengaruhi oleh banyak faktor intern dan ekstern organisasi.

 46

Seperti diketahui tujuan organisasi hanya dapat dicapai, karena

organisasi tersebut didukung oleh unit-unit kerja yang terdapat didalamnya.

Terdapat beberapa cara untuk peningkatan kinerja pegawai. Menurut

Stoner (2006 : 184) mengemukakan adanya empat cara, yaitu :

1. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif
antara mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam
pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak. Dalam
konteks penilaian kinerja memang harus ada perbedaan antara
pegawai yang berprestasi dengan pegawai yang tidak berprestasi.
Oleh karena itum dapat dibuat keputusan yang adil dalam
berbagai bidang, misalnya pengembangan sumber daya manusia,
penggajian, dan sebagainya.
2. Pengharapan
Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa
meningkatkan kinerja pegawai. Pegawai yang memiliki nilai
kinerja tinggi mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai
pengharapan yang diterimanya dari organisasi-organisasi. Untuk
mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil
mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa
sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang
berhak.
3. Pengembangan
Bagi yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka adalah
mengikuti program pelatihan dan pengembangan.Sedangkan
yang di atas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada
jabatan yang lebih tinggi.Berdasarkan hasil laporan manajemen,
bagaimanapun bentuk kebijakan organsisasi dapat terjamin
keadilan dan kejujurannya.Untuk itu diperlukan suatu
tanggungjawab yang penuh pada manajer yang membawahinya.
4. Komunikasi
Para manajer bertanggungjawab untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang
dilakukannya. Untuk dapat melakukan secara akurat, para
manajer harus mengetahui kekurangan dan masalah apa saja
yang dihadapi para pegawai dan bagaimana cara mengatasinya.
Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program
pelatihan dan pengembangan apa saja yang dibutuhkan. Untuk
memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens
dengan pegawai.
 47

Kinerja karyawan adalah prestasi yang diperoleh seseorang dalam

melakukan tugas.Keberhasilan organisasi tergantung pada kinerja para

pelaku organisasi bersangkutan.Oleh karena itu, setiap unit kerja dalam

suatu organisasi harus dinilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya manusia

yang terdapat dalam unit-unit dalam suatu organisasi tersebut dapat dinilai

secara objektif. Bagaimana cara menilai kinerja sumber daya manusia yang

bertanggungjawab dalam setiap unit kerja? Pada prinsipnya kinerja unit-unit

organisasi baik secara individual maupun kelompok orang yang berada di

dalamnya merupakan pencerminan dari kinerja sumber daya manusia

bersangkutan.

Dalam hal ini terdapat tiga kelompok pegawai sesuai dengan

fungsinya, yakni kelompok pembuatan strategis atau kebijakan organisasi,

administrasi dan pelaksana operasi. Misalnya mengukur kinerja manajer

akuntansi diukur dengan ketepatan dan kecepatan menyajikan informasi

keuangan organisasi, sehingga top manajer dapat dengan cepat dan tepat

mengambil keputusan yang penting. Artinya, bila unit akuntansi suatu

organisasi selalu lambat dalam menyajikan data keuangan, sehingga top

manajer sebagai decision maker tidak dapat dengan cepat mengambil

suatu keputusan yang mendesak, maka kinerja manajer akuntansi tersebut

dapat dikatakan tidak baik dan pada gilirannya kinerja organisasi dinilai juga

tidak baik.

Secara umum dapat dinyatakan empat aspek dari kinerja, yaitu

sebagai berikut :
 48

1. Kualitas yang dihasilkan, menerangkan tentang jumlah kesalahan,

waktu, dan ketepatan dalam melakukan tugas.

2. Kuantitas yang dihasilkan, berkenaan dengan berapa jumlah produk atau

jasa yang dapat dihasilkan.

3. Waktu kerja, menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan,

serta masa kerja yang telah dijalani individu pegawai.

4. Kerja sama, menerangkan akan bagaimana individu membantu atau

menghambat usaha dari teman sekerjanya.

Kinerja dapat dipandang sebagai proses maupun hasil pekerjaan.

Kinerja merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan

berlangsung untuk mencapai hasil kinerja. Namun, hasil pekerjaan itu

sendiri juga menunjukkan kinerja. Terdapat beberapa faktor yang perlu

diperhatikan untuk suatu organisasi mempunyai kinerja yang baik, yaitu :

1. Pernyataan tentang maksud dan nilai-nilai

Pernyataan tentang maksud atau statement of purpose mendefinisikan

bagaimana organisasi diatur untuk melakukan sesuatu sehingga lebih

bersifat outcome oriented atau berorientasi pada manfaat daripada

sekadar mission statement atau pernyataan tentang misi dan visi.

Pernyataan tentang maksud mendefinisikan tentang apa yang harus

dicapai, sedangkan sistem nilai mendefinisikan tentang perilaku yang

diharapkan dalam mencapai maksud tersebut. Keduanya mencakup

aspek berlangsungnya kerja sama, berorientasi pada kualitas, memberi

perhatian pada pelanggan dan bersifat menghargai kepada individu.

 49

2. Manajemen strategis

Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan

yang berakibat dalam formulasi dan implementasi dari strategi, yang

dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengandung pokok pikiran dalam garis besar tentang apa dan

bagaimana tujuan yang hendak dicapai organisasi di masa depan.

Dengan manajemen strategis, dirumuskan berbagai variabel yang harus

dikendalikan untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Manajemen sumber daya manusia

Praktik kinerja tinggi manajemen sumber daya manusia dilakukan

melalui : harmonisasi kriteria dan persyaratan bagi semua staf,

menggunakan tes psikologi dalam seleksi staf, mengembangkan

organisasi pembelajaran, merancang pekerjaan untuk menggunakan

keterampilan dan kemampuan, menggunakan survei sikap secara

reguler, penilaian formal terhadap seluruh staf paling tidak sekali dalam

setahun, staf mendapatkan informasi tentang kinerja dan prospek

organisasi, melakukan promosi internal bila memungkinkan, kebijakan

keamanan kerja, menggunakan elemen merit dalam pengupahan staf.

4. Pengembangan organisasi

Pengembangan organisasi berkepentingan dengan perencanaan dan

implementasi program yang dirancang untuk memperbaiki efektivitas

yang dengan pengembangan tersebut organisasi berfungsi dan

 50

mengelola perusahaan. Filosofi dasar dalam pengembangan organisasi

dapat didefinisikan sebagai berikut :

a. Konsep baru tentang orang, didasarkan pada pemahaman tentang

meningkatnya pengetahuan tentang kebutuhan yang kompleks dan

meningkat yang menggantikan dugaan orang yang bersifat

penyederhanaan.

b. Konsep baru tentang nilai-nilai organisasional, dipahami berdasarkan

pada gagasan humanistik-demokratik, menggantikan sistem nilai

mekanistik dan birokrasi.

c. Konsep baru tentang kekuatan, didasarkan pada terjadinya kerja

sama dan adanya alasan yang menggantikan model berdasarkan

kekuatan.

5. Konteks organisasi

Dalam hubungannya dengan organisasi, kinerja atau proses

pelaksanaan kerja dan hasil kerja suatu organisasi dipengaruhi secara

langsung oleh rencana dan tindakan manajerial, struktur organisasi dan

kondisi lingkungan eksternal dan internal. Sementara itu, rencana dan

tindakan manajerial serta struktur organisasi juga dipengaruhi oleh

lingkungan eksternal dan internal sebelum memberikan pengaruh pada

kinerja organisasi.

6. Desain kerja

Desain kerja merupakan spesifikasi dari isi, metode, dan hubungan

pekerjaan dengan maksud untuk memuaskan persyaratan teknologis

 51

dan organisasional seperti halnya persyaratan sosial dan pribadi

pemegang kerja. Desain kerja bagi pemegang kerja dimaksudkan untuk:

a. Memperinci konteks pekerjaan, harapan akan peran, dan hubungan

dalam organisasi.

b. Memenuhi persyaratan organisasi atau produktivitas, efisiensi

operasional dan kualitas produk dan jasa.

c. Memuaskan kebutuhan individual atas kepentingan, tantang dan

penyelesaian suatu pekerjaan.

7. Fungsionalisasi

Bagaimana suatu organisasi berfungsi merupakan faktor kontekstual

yang secara langsung memengaruhi proses desain dan operasi

manajemen kinerja. Terdapat tiga macam masalah fungsional yang

dapat memengaruhi manajemen kinerja, yaitu sebagai berikut :

a) Dalam hal organisasi dapat beroperasi secara global, operasi

organisasi dapat dilakukan secara sentralistis dengan cara

mnegontrol hasil yang dicapai, termasuk manajemen kinerja.

Sebaliknya dapat terjadi, kantor pusat hanya mengurus rencana bisnis

dan prestasi, dan selebihnya diserahkan kepada kantor cabang.

b) Organisasi dalam suatu negara dapat memindahkan kewenangan ke

tingkat yang lebih besar atau lebih kecil, pada unit bisnis atau bagian.

c) Struktur organisasi bersinggungan dengan kinerja karena kerangka

kerja untuk mendapatkan segala sesuatunya.

8. Budaya
 52

Budaya merupakan perekat yang mempersatukan organisasi dengan

manajemen kinerja.Filosofi dan desain tidak terelakkan dipengaruhi oleh

budaya organisasi yang berlaku. Komponen budaya organisasi adalah

nilai-nilai, norma-norma dan gaya manajemen.

Nilai-nilai dinyatakan sebagai keyakinan tentang apa yang baik bagi

organisasi dan perilaku seperti apa yang diinginkan. Norma-norma

adalah aturan tidak tertulis yang mendefinisikan harapan atas perilaku,

seperti bagaimana manajer memperlakukan bawahan dan bagaimana

bawahan berhubungan dengan manajer. Norma mengatur bagaimana

manajemen kinerja berkerja, sedangkan gaya manajemen menjelaskan

bagaimana manajer berperilaku dan menjalankan kekuatan dan

kekuasaannya.

Gaya manajemen yang bersifat command and control menghasilkan

gaya manajemen kinerja yang berorientasi pada tugas. Sementara itu,

gaya manajemen yang bersifat non directive partisipative mendukung

pendekatan partner ship atau kemitraan pada manajemen kinerja

dengan penekanan pada pelibatan, pemberdayaan, dan kepemilikan.

9. Kerja sama

Organisasi yang lebih datar dan berdasarkan proses berkembang

sebagai struktur yang favorit di tahun 1990-an melalui proses re-

engineering. Pengembangan yang paling penting atas inisiatif ini adalah

kebutuhan atas kerja sama yang lebih baik dengan penggunaan tim

multifungsional, multi-disiplin, dan bentuk organisasi lainnya.

 53

Dalam suatu organisasi berbasis tim, pencapain kinerja organisasi

sangat ditentukan oleh kinerja tim yang terdiri dari sekelompok orang

dnegan latar belakang budaya berbeda dan kompetensinya bervariasi.

Keberhasilan tim sangat ditentukan oleh kemampuannya bekerja sama.

8. Penilaian Kinerja Pegawai

Penilaian kinerja merupakan proses subjektif yang menyangkut

penilaian manusia. Dengan demikian, penilaian kinerja sangat mungkin

keliru dan sangat mudah dipengaruhi oleh sumber yang tidak aktual. Tidak

sedikit sumber tersebut mempengaruhi proses penilaian, sehingga harus

diperhitungkan dan dipertimbangkan dengan wajar. Penilaian kinerja

dianggap memenuhi sasaran apabila memiliki dampak yang baik pada

tenaga kerja yang baru dinilai kinerja/keragaannya.

Penilaian kinerja berbicara tentang kinerja karyawan dan

akuntabilitas. Di tengah kompetisi global, perusahaan menuntut kinerja

yang tinggi. Seiring dengan itu, kalangan karyawan membutuhkan umpan

balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa depan.

Penilaian kinerja pada prinsipnya merupakan salah satu aktivitas dasar

departemen sumberdaya manusia kadang-kadang disebut juga dengan

telaah kinerja, penilaian karyawan, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan atau

penentuan peringkat personalia. Semua istilah tadi berkenaan dengan

proses yang sama.

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai

kinerja pegawainya. Tujuan dilakukaannya penilaian kinerja secara umum

 54

adalah untuk memberikan feedback kepada karyawan dalam upaya

memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas

organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai

kebijaksanaan terhadap karyawan seperti tujuan promosi, kenaikan gaji,

pendidikan, pelatihan, dan lain-lain.

Leon C. Mengginson dalam Mangkunegara (2005 : 9) menyatakan

bahwa : Penilaian kerja adalah suatu proses yang digunakan pimpinan

untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya

sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya

Rachmawati (2008 : 39) mengemukakan bahwa : Penilaian kinerja

merupakan faktor penting untuk melihat seberapa baik kinerja seorang

karyawan di masa lalu dan sebagai umpan balik agar karyawan tersebut

dapat meningkatkan kinerjanya dimasa yang akan datang .

Manullang dan Marihot (2004 : 136) bahwa : Penilaian karyawan

adalah suatu penilaian secara sistematis kepada karyawan oleh beberapa

orang ahli untuk suatu atau beberapa tujuan tertentu .

Penilaian kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan

merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation).

Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan

pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan

seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi, dan dengan

demikian, pada kisaran beberapa gaji sepatutnya diberikan kepada

pekerjaan itu. Sementara penilaian kinerja dapat menunjukkan bahwa

 55

seseorang adalah pemrogram komputer terbaik yang dimiliki organisasi,

evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan bahwa pemrogram tadi

menerima gaji maksimal untuk posisi programmer komputer sesuai

dengan nilai posisi tersebut bagi organisasi.

Penilaian kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki karyawan

yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak

organisasi berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan

terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para

pelaksanaannya, yaitu para karyawannya agar mereka mencapai sasaran

yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Adapun kegunaan dengan adanya penilaian kinerja karyawan

adalah sebagai berikut :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk

prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan

pekerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam

perusahaan.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivan

jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan,

kondisi kerja dan pengawasan.

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi

karyawan yang berada di dalam organisasi.

 56

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga

dicapai performance yang baik.

7. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan

meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

8. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.

9. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan

karyawan.

10. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas

(job description).

9. Hubungan antara Motivasi Dengan Kinerja

Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walupun bukan

satu-satunya factor yang membentuk kinerja. Sebagai contoh akan sulit

meneruskan proyek bilamana kita bekerja dengan bahan baku buruk atau

rusak. Sebaliknya perilaku motivasi mungkin ditingkatkan apabila pimpinan

memberi pekerja cukup sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan

memberikan cosching secara efektif. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi

oleh perilaku termotivasi. (wibisono, 2010 : 389). Adapun teori motivasi

terkait kinerja dapat dilihat pada teori Robert Kreitner dan Angelo Kinicki

(2003) dalam Wibisono (2010:391) membahas bahwa motivasi dapat

diperoleh melalui:

1. Needs (Kebutuhan)
Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisologis atau
psikologis yang menimbulkan perilaku. Teori motivasi
berdasarkan hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow
yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia berjenjang dari
 57

physiological, safety, social, esteem dan self-actualization.

Implikasi dari teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang
terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Karenanya
pimpinan diharapkan memotivasi pekerja dengan memecah
program atau pelaksanaan.

2. Job Design (Desain Pekerjaan)

Job Design adalah mengubah konten dan/atau proses pekerjaan
spesifik untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja. Metode yang
digunakan adalah : manajemen saintifik, yaitu dengan
menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan
cara yang peling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan.
Perluasan Kerja yaitu membuat lebih banyak variasi dalam
pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi
dengan tingkat kesulitan berimbang. Hal ini dapat memperbaiki
kepuasan kerja, motivasi dan kualitas produksi.
3. Satisfaction (Kepuasan)
Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah resposns bersifat mempengaruhi
terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Kepuasan kerja
bukanlah konsep kesatuan. Orang yang relatif puas dengan satu
aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih
aspek lainnya. Karena terdapat hubungan dinamis antara
motivasi dengan kepuasan kerja.

B. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional dari variabel penelitian dimaksudkan untuk

memberikan kesimpulan yang dapat memperjelas batasan, pengertian, dan

ruang lingkup penelitian yang akan digunakan sebagai acuan dalam

penelitian ini, yaitu sebagai berikut :

1. Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam

diri pegawai sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya

atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakannya, pengukuran

motivasi dapat diukur dari :

- Penghargaan, yaitu setiap pegawai yang meraih prestasi dalam

pekerjaannya diberikan suatu penghargaan oleh pimpinan

 58

- Pengakuan, yaitu pegawai menyelesaikan pekerjaannya tepat pada

waktunya merasa bangga karena mendapatkan pengakuan dari

pimpinan.

- Tanggungjawab, yaitu setiap pekerjaan yang dikerjakan dan

diperintahkan oleh pimpinan harus senatiasa

dipertanggungjawabkan

- kesempatan untuk mengikuti pendidikan, yaitu instansi memberikan

kesempatan kepada pegawai untuk meningkatkan pendidikannya

- berkarier, yaitu instansi memberikan kebebasan kepada pegawai

untuk berkarier lebih maju

Skala yang digunakan adalah skala likert yaitu : STS = 1, TS = 2,

CS = 3, S = 4 dan SS = 5.

2. Motivasi ekstrinsik adalah motivasi atau pendorong kerja yang

bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi

yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal.

Motivasi ekstrinsik dapat diukur dari :

- gaji, yaitu pemberian gaji dapat meningkatkan kesejahteraan

pegawai

- tunjangan, pemberian tunjangan merupakan hak bagi setiap

pegawai sesuai denag aturan yang berlaku

- promosi jabatan, yaitu peningkatan jabatan pegawai yang lebih

tinggi dan merupakan hak dari pegawai

 59

- sarana dan prasarana, yaitu merupakan faktor pendukung dalam

bekerja

- lingkungan kerja, yaitu kondisi disekeliling tempat kerja yang terasa

nyaman dan aman.

skala yang digunakan adalah skala likert yaitu : STS = 1, TS = 2, CS

= 3, S = 4 dan SS = 5.

3. Kinerja pegawai adalah adalah hasil yang dicapai oleh masing-masing

pegawai dalam menangani setiap pekerjaan yang diberikan, indikator

yang digunakan adalah :

- kesetiaan, yaitu kesetiaan terhadap organisasi dalam bekerja

- prestasi kerja, yaitu mempunyai prestasi kerja dalam meningkatkan

kinerja instansi

- kualitas kerja, yaitu memiliki kualitas kerja yang dapat diandalkan

- Ketepatan waktu dalam bekerja, yaitu memiliki ketepatan waktu

dalam menyelesaikan suatu pekerjaan

- peran pimpinan, yaitu peran pemimpin dalam mengatu pekerjaan

bawahan.

Skal yang digunakan adalah skala likert yaitu : STS = 1, TS = 2, CS

= 3, S = 4 dan SS = 5.

C. Kerangka Pikir

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar adalah

sebagai lembaga pemerintah non kementerian Indonesia yang mempunyai

visi menjadi pembina dan penyelenggara manajemen kepegawaian yang

 60

professional dan bermartabat tahun 2025, sehingga dibutuhkan peranan

sumber daya manusia atau pegawai yang kompeten dalam menghasilkan

kinerja pegawai, oleh karena itu untuk mencapai kinerja pegawai maka

dibutuhkan motivasi atau pendorong.

Untuk lebih jelasnya akan disajikan kerangka pikir yang dapat dilihat

melalui gambar berikut ini :

Gambar 4. Kerangka Pikir

Motivasi Instrinsik
(X1)

Kinerja pegawai
Motivasi
Kerja (X) (Y)

Motivasi Ekstrinsik
(X2)

D. Hipotesis

Berdasarkan pada permasalahan yang telah dikemukakan

sebelumnya, maka dikemukakan hipotesis sebagai jawaban sementara

atas masalah tersebut yaitu :

 61

1. Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi instrinsik terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

2. Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi ekstrinsik terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar.

3. Terdapat pengaruh secara simultan antara motivasi instrinsik dan

motivasi ekstrinsik terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV

Badan Kepegawaian Negara Makassar.

 62

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif yakni

penelitian yang spesifikasinya harus sistematis, terencana, dan terstruktur

dengan jelas sejak awal hingga pembuatan desain penelitiannya karena

banyak menuntut penggunaan angka, mulai dari pengumpulan data,

penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya untuk

menganalisis hubungan atau sebab dan akibat (causal) antara pengaruh

motivasi baik instrinsik maupun ekstrinsik dalam kaitannya dengan

peningkatan kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian

Negara Makassar.

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam

penelitian ini yang dijadikan populasi adalah seluruh pegawai pada Kantor

Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar yakni sebesar 125

orang pegawai yang dapat diperincikan :

1) Eselon II = 1 orang

2) Eselon III = 5 orang

63
 63

3) Kepala seksi = 19 orang

4) Pegawai Fungsional tertentu = 20 orang

5) Pegawai Fungsional umum = 80 orang

Totalnya = 125 orang pegawai

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Penentuan sampel dengan menggunakan rumus slovin,

dimana menurut Sunyoto (2013:117) yaitu sebagai berikut :

N
n=
1 + N(e)2

Keterangan :

n = Ukuran Sampel

N = Ukuran populasi

e = Error atau persentase kesalahan

125
n=
1 + 125 (0,10) 2
125
n=
2,25
n = 55,55 responden dibulatkan menjadi 56 responden

Dari jumlah sampel yang diperoleh yakni sebanyak 56 orang

responden, maka penentuan sampel dengan menggunakan teknik

Proporsional Stratified Random Sampling dengan perincian sebagai berikut

:
 64

1) Eselon III = 2 orang

2) Eselon IV = 9 orang

3) Pegawai Fungsional tertentu = 9 orang

4) Pegawai Fungsional umum = 36 orang

Jumlah sampel = 56 orang

C. Instrumen Pengumpulan Data

Adapun yang menjadi instrumen dalam pengumpulan data adalah

sebagai berikut :

1. Pedoman kuesioner, merupakan instrumen yang digunakan untuk

memperoleh data hasil jawaban responden melalui penyebaran

kuesioner dalam pengimplementasian motivasi terhadap kinerja pegawai

2. Pedoman wawancara, merupakan instrumen yang digunakan untuk

memperoleh informasi secara lisan dari responden yang diteliti.

3. Pedoman observasi, merupakan instrumen yang digunakan terhadap

pengamatan langsung terhadap aktivitas keseharian pada kantor

Regional IV Badan Kepegawaian Negara.

4. Pedoman telaah dokumen, berisi daftar dokumen yang akan

dikumpulkan yang dianggap relevan dengan data yang dibutuhkan

mengenai pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai.

D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut :

 65

1. Teknik kuesioner (angket) yaitu daftar sejumlah pertanyaan yang

mengacu pada variabel-variabel penelitian yang nantinya dibagikan

kepada responden.

2. Wawancara yaitu penelitian yang dilakukan dengan mengadakan

wawancara secara langsung dengan pegawai, Kepala Sub Bagian,

untuk mendapatkan data-data yang dibutuhkan mengenai motivasi

terhadap peningkatan kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar.

3. Teknik observasi (pengamatan) yaitu penelitian yang dilakukan dengan

mengamati secara langsung aktivitas atau kegiatan yang dilakukan

pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar untuk

memperoleh keterangan data yang akurat mengenai hal-hal yang diteliti

untuk mengetahui relevansi atas jawaban responden..

4. Dokumentasi yaitu penelitian yang dilakukan dengan cara

mengumpulkan dokumen-dokumen atau arsip-arsip yang ada

kaitannya dengan masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini.

E. Teknik Pengolahan Data dan Analisis Data

1. Teknik Pengolahan Data

Adapun teknik pengolahan data yang digunakan adalah secara

kuantitatif, dimana untuk mengetahui bagaimana jawaban responden

terhadap pernyataan/pertanyaan yang diajukan dalam angket, maka akan

digunakan skala likert. Penyusunan skala pengukuran tersebut

menggunakan alternatif pilihan antara 1 sampai dengan 5 dengan

 66

ketentuan : jawaban sangat setuju dengan bobot skor 5, jawaban setuju

dengan bobot skor 4, jawaban cukup setuju dengan bobot skor 3, jawaban

tidak setuju dengan bobot skor 2, jawaban sangat tidak setuju dengan bobot

skor 1.

2. Teknik Analisis Data

Untuk keperluan analisis data, untuk mencari besarnya pengaruh

secara parsial antara Motivasi Instrinsik (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y),

Motivasi Ekstrinsik (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y), serta analisis secara

simultan maka akan digunakan analisis regresi linear berganda dengan

menggunakan rumus yang dikutip dari buku Sugiyono (2006 : 243) yang

diolah dengan menggunakan sistem komputerisasi program SPSS release

17 dengan persamaan sebagai berikut :

Y = a + 1X1 + 2X2

Dimana :

Y = Kinerja pegawai

X1 = Motivasi intrinsik

X2 = Motivasi ekstrinsik

a = Konstanta

1 2 = Koefisien regresi

Pembuktian hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji statistik,

sebagai berikut :

a. Uji Parsial (Uji t)

 67

Uji ini adalah untuk mengetahui pengaruh secara signifikan masing-

masing variabel bebas terhadap variabel terikat. Pengujian dilakukan

dengan membandingkan antara nilai thitung masing- masing variabel

bebas dengan nilai ttabel dengan derajat kesalahan 5% dalam arti (

= 0.05). Apabila nilai thitung ttabel, maka variabel bebasnya

memberikan pengaruh bermakna terhadap variabel terikat.

b. Uji serempak ( Uji F)

Uji ini digunakan untuk menguji pengaruh secara simultan seluruh

variabel bebasnya terhadap variabel terikat. Pengujian dilakukan

dengan membandingkan nilai Fhitung dengan Ftabel pada derajat

kesalahan 5% dalam arti ( = 0.05). Apabila nilai Fhitung dari nilai

Ftabel, maka berarti variabel bebasnya secara bersama-sama

memberikan pengaruh yang bermakna terhadap variabel terikat atau

hipotesis pertama diterima.

Untuk melihat tingkat keeratan pengaruh atau korelasi dalam

penelitian ini, dipergunakan criteria sevagai terlihat pada table di bawah ini

Tabel 2
Tingkat Keeratan Pengaruh Variabel X ke Y
Nilai
Tingkat Pengaruh
Pengaruh/Korelasi
0.000 0.025 Sangat Lemah
>0.025 - 0.5 Cukup
>0.5 0.75 Kuat
>0.75 - 1 Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono, 2003:214

BAB IV
 68

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Obyek Penelitian

Perkembangan Kepegawaian di negara kita dari jaman

kemerdekaan sampai sekarang telah mengalami banyak perubahan sesuai

dengan kondisi pemerintahan yang sedang berkuasa. Lembaga yang

mengurusi pegawai dahulu bernama Kantor Urusan Pegawai (KUP),

kemudian tahun 1972 berganti nama menjadi Badan Administrasi

Kepegawaian Negara (BAKN).

Seiring dengan perkembangan dibidang kepegawaian dengan

bergesernya paradigma dari administrasi kepegawaian kearah manajemen

SDM, dan dengan dikeluarkanya Keppres Nomor 95 tahun 1999 tanggal

11 Agustus 1999 yaitu tentang Badan Kepegawaian Negara serta di perkuat

dengan lahirnya Undang-undang 43 tahun 1994 tentang perubahan atas

Undang-undang nomor 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok Kepegawaian

maka BAKN berubah menjadi Badan Kepegawaian Negara (BKN).

Sedangkan Kantor Regional IV BKN yang dibentuk berdasarkan

Keputusan Kepala BAKN No. 212/KEP/1994 Tanggal 10 Juli 1994, semula

adalah Kantor Wilayah IV BKN Makassar dirubah menjadi Kantor Regional

(KANREG) pada Kantor Regional IV BKN merupakan kepanjangan tangan

dari Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang dibentuk untuk

melaksanakan tugas pemerintahan di bidang Kepegawaian di wilayah

kerjanya. Hal ini tercantum dalam Keputusan Kepala BKN Nomor

69
03/KEP/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja BKN. Tugas pokok dan
 69

fungsi Kantor Regional IV BKN menggunakan Keputusan Kepala BKN

Nomor 59/KEP/2001. kemudian diperbaharui lagi dengan Peraturan Kepala

BKN Nomor 36 Tahun 2014.

1. Wewenang, Tugas Pokok dan Fungsi, dan Visi dan Misi

Untuk memperlancar dan menunjang pelaksanaan tugas pokok dan

fungsinya, maka Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar mempunyai suatu visi yang mengambarkan kondisi masa depan

ke arah perubahan yang dikehendaki sesuai dengan perkembangan

dinamika kehidupan masyarakat. Sebagai cara pandang jauh kedepan

untuk mencapai hasil yang diraih organisasi maka visi menjadi tuntutan

yang beremakna.

Adapun Visi Kantor Regional IV BKN adalah Menjadi Pembina dan

Penyelenggara Manajemen Kepegawaian yang Profesional dan

Bermartabat Tahun 2025 diwilayah kerjanya. Untuk mewujudkan visi ini

merupakan tantangan yang besar bagi setiap pegawai di Kantor Regional

IV yang harus mengerahkan segala upaya untuk mewujudkannya. Sebagai

wujud nyata dari visi tersebut, ditetapkan misi yang menggambarkan hal-

hal yang seharusnya terlaksana sehingga hal yang masih abstrak terlihat

pada visi akan lebih nyata pada misi. Misi tersebut disusun dengan

mempertimbangkan kebutuhan adanya penyelenggaraan manajemen

kepegawaian yang lebih baik. Adapun Visi kantor regional IV BKN

Makassar dijabarkan dalam lima misi dengan kaitan logis sebagai berikut:
 70

a. Mewujudkan Pelayanan Kepegawaian yang cepat-tepat dan berbasis

teknologi informasi.

b. Mewujudkan Data kepegawaian yang lengkap-mutahir dan berbasis

teknologi informasi.

c. Mewujudkan penegakan Pensiun Norma, Standar, Prosedur

kepegawaian.

d. Mewujudkan dukungan dan pelayanan teknis administrasi yang cepat,

tepat bebas cacat efektif dan effesian serta nyaman.

Untuk melaksanakan tugas Kantor Regional Badan Kepegawaian

Negara Makassar menyelenggarakan fungsi :

a. Koordinasi, bimbingan, pemberian petunjuk teknis, dan pengendalian

terhadap pelaksanaan peraturan perundang-undangan di bidang

kepegawaian;

b. Pemberian pertimbangan dan atau penetapan mutasi kepegawaian

bagi Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Daerah di wilayah kerjanya

sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku;

c. Penetapan Pensiun Pegawai Negeri Sipil Pusat dan penetapan status

kepegawaian di wilayah kerjanya;

d. Pemberian pertimbangan pensiun Pegawai Negeri Sipil Daerah dan

penetapan status kepegawaian di wilayah kerjanya;

e. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan informasi data

kepegawaian Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Daerah di wilayah

kerjanya;
 71

f. Penetapan pemindahan Pegawai Negeri Sipil antar Daerah Propinsi

atau antara Daerah Kabupaten/Kota dan Daerah Kabupaten/Kota lain

Propinsi;

Tugas-tugas lain yang ditetapkan oleh Kepala BKN.

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar berlokasi

di Jl. Paccerakang No. 03 Daya Kecamatan Biringkanaya Kota Makassar,

dengan wilayah kerja meliputi :

1. Provinsi Sulawesi Selatan terdiri dari 24 Kabupaten/Kota yaitu:

Kabupaten Pinrang, Kabupaten Gowa, Kabupaten Wajo, Kabupaten

Bone, Kabupaten Tator, Kabupaten Maros, Kabupaten Luwu,

Kabupaten Sinjai, Kabupaten Bulukumba, Kabupaten Bantaeng,

Kabupaten Jeneponto, Kabupaten Selayar, Kabupaten Takalar,

Kabupaten Barru, Kabupaten Sidrap, Kabupaten Pangkep,

Kabupaten Soppeng, Kabupaten Enrekang, Kabupaten Luwu Utara,

Kota Makassar, Kota Pare-pare, Kabupaten Luwu Timur, Kota

Palopo, dan Kabupaten Toraja Utara.

2. Provinsi Sulawesi Tenggara terdiri dari 12 Kabupaten/Kota yaitu:

Kabupaten Konawe, Kabupaten Buton, Kabupaten Muna, Kabupaten

Kolaka, Kota Kendari, Kabupaten Konawe Selatan, Kota Bau-Bau,

Kabupaten Kolaka Utara, Kabupaten Bombana, Kabupaten

Wakatobi, Kabupaten Konawe Utara, dan Kabupaten Buton Utara.

3. Provinsi Sulawesi Tengah terdiri dari 11 Kabupaten/Kota yaitu:

Kabupaten Poso, Kabupaten Donggala, Kabupaten Toli-Toli,

 72

Kabupaten Banggai, Kabupaten Buol, Kabupaten Morowali,

Kabupaten Banggai Kepulauan, Kota Palu, Kabupaten Parigi

Moutong, Kabupaten Tojo Una-una, dan Kabupaten Sigi.

4. Provinsi Maluku terdiri dari 11 Kabupaten/Kota yaitu: Kabupaten

Maluku Tengah, Kabupaten Maluku Tenggara, Kabupaten Buru,

Kabupaten Maluku Tengah Barat, Kota Ambon, Kabupaten Seram

Bagian Timur, Kabupaten Seram Bagian Barat, Kabupaten

Kepulauan Aru, Kota Tual, Kabupaten Buru Selatan, dan Kabupaten

Maluku Barat Daya.

5. Provinsi Sulawesi Barat terdiri dari 5 Kabupaten/Kota yaitu:

Kabupaten Mamuju Utara, Kabupaten Mamuju, Kabupaten Mamasa,

Kabupaten Polewali Mandar, dan Kabupaten Majene.

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara (BKN) Makassar

mulai melaksanakan tugasnya secara efektif pada Tanggal 01 Februari

1995, dengan demikian jelas bahwa mulai saat ini segala tugas dan fungsi

Kantor wilayah mulai dilakukan, karena sebelum adanya Kantor Regional

IV Badan Kepegawaian Negara (BKN) Makassar, semua mutasi

Kepegawaian dilakukan di BKN pusat Jakarta termaksud pengelolaan Tata

Usaha Kepegawaian. Hal ini dirasakan sangat lambat dan sangat berbelit-

belit serta tidak sedikit memerlukan biaya khususnya yang dikeluarkan oleh

PNS yang bersangkutan.

Melihat keadaan ini, pemerintah mengambil langkah-langkah

kebijaksanaan dalam ini kepada Badan Kepegawaian Negara untuk

 73

menbentuk Kanreg IV BKN yang berkedudukan di Makassar sehingga

dapat lebih meningkatkan pembinaan PNS khususnya yang berada di

Kawasan Timur Indonesia.

Untuk memberikan pelayanan yang lebih maksimal kepada para

pegawai dan mengimbangi makin meningkatnya tugas dan beban kerja

BKN maka dibentuklah beberapa kantor Regional, antara lain : Kanreg I di

Yogyakarta, Kanreg II di Surabaya, Kanreg III di Bandung, Kanreg IV di

Makassar, Kanreg V di DKI Jakarta, Kanreg VI di Palembang, Kanreg VIII

di Banjarmasin, Kanreg IX di Papua.

Kemudian pada tahun 2000, Kepala Badan Kepegawaian Negara

(BKN) Makassar mengeluarkan surat keputusan Nomor. 03/KEP/2000

Tanggal 18 Januari 2000 tentang perusahaan nama Kantor wilayah menjadi

Kantor Regional serta dibentuknya Kantor Regional Badan Kepegawaian

Negara yang baru.

2. Struktur Organisasi

Susunan organisasi pada Badan Kepegawaian Negara Regional IV

Makassar terdiri dari:

a. Kepala Kantor Regional;

b. Bagian Umum;

c. Bidang Mutasi;

d. Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun;

e. Bidang Informasi Kepegawaian;

f. Bidang Bimbingan Teknis Kepegawaian.

 74

Kepala Kanreg IV BKN Makassar mempunyai tugas membantu

Kepala BKN dalam menyelenggarakan administrasi dan manajemen

kepegawaian Pegawai Negeri Sipil (PNS) Pusat dan Daerah di wilayah

kerjanya, melaksanakan koordinasi dan kerja sama di bidang kepegawaian

dengan Pemerintah Daerah, instansi vertikal, dan instansi pusat yang

berada di daerah dalam wilayah kerjanya, serta memberikan laporan secara

berkala dan sewaktu-waktu kepada Kepala BKN.

Bagian Umum yang terdiri dari Sub Bagian Perencanaan dan

Keuangan, SubBagian Kepegawaian, SubBagian Tata Usaha dan Rumah

Tangga, mempunyai tugas melaksanakan pelayanan teknis dan

administrasi bagi seluruh satuan organisasi Kanreg IV BKN Makassar.

Untuk melaksanakan tugas Bagian Umum menyelenggarakan fungsi:

a. Penyusunan rencana dan program;

b. Pengelolaan administrasi keuangan;

c. Pengelolaan administrasi kepegawaian;

d. Pengelolaan tata usaha kantor, dokumentasi dan kehumasan, serta

perlengkapan dan rumah tangga.

Bidang Mutasi mempunyai tugas melaksanakan pemberian

pertimbangan teknis mutasi kepegawaian kepada Pejabat Pembina

Kepegawaian Daerah dan Pejabat Instansi Pusat yang berwenang di

daerah, dan menetapkan kenaikan pangkat anumerta, pengabdian di

wilayah kerjanya. Dalam melaksanakan tugas Bidang Mutasi

menyelenggarakan fungsi:
 75

a. Pemberian pertimbangan teknis kepada Pejabat Pembina

Kepegawaian Daerah untuk penetapan kenaikan pangkat PNS

Daerah dari Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan

Pembina Tingkat I, golongan ruang IV/b;

b. Pemberian pertimbangan teknis kepada Pejabat Instansi Pusat yang

berwenang di daerah untuk penetapan kenaikan pangkat PNS Pusat

dari Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembina

Tingkat I golongan ruang IV/b;

c. Penetapan kenaikan pangkat anumerta dan pengabdian PNS Pusat;

d. Pemberian pertimbangan teknis peninjauan masa kerja;

e. Penetapan pemindahan PNS Daerah antar Daerah Propinsi dan

antara Daerah Kabupaten/Kota dengan Daerah Kabupaten/Kota lain

Propinsi.

Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun mempunyai tugas

melaksanakan penyiapan penetapan Nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil,

Kartu Pegawai (KARPEG), Kartu Isteri/Suami (KARIS/KARSU),

pemberhentian dan pemberian pensiun bagi PNS Pusat dan janda/dudanya

dan pemberian pertimbangan teknis bagi PNS Daerah dan janda/dudanya

yang telah mencapai batas usia pensiun, serta penyiapan pertimbangan

status kepegawaian lainnya.

Dalam melaksanakan tugas Bidang Status Kepegawaian dan

Pensiun menyelenggarakan fungsi:

 76

a. Penyiapan penetapan Nomor Identitas PNS Daerah di wilayah

kerjanya;

b. Penyiapan penetapan kartu pegawai (KARPEG) dan kartu istri/kartu

suami (KARIS/KARSU) PNS;

c. Penyiapan pemberian pertimbangan teknis pengangkatan menjadi

PNS bagi Calon PNS Daerah yang menjalani masa percobaan lebih

dari 2 (dua) tahun;

d. Penyiapan penetapan/pertimbangan teknis pengangkatan menjadi

PNS bagi Calon PNS Pusat/Daerah yang menjalani masa percobaan

lebih dari 2 (dua) tahun;

e. Penyiapan penetapan pemberhentian dan pemberian pensiun PNS

Pusat yang berpangkat Pembina Tingkat I golongan ruang IV/b ke

bawah yang mencapai batas usia pensiun dan pensiun

janda/dudanya;

f. Penyiapan pemberian pertimbangan teknis pemberhentian dan

pemberian pensiun bagi PNS Daerah yang berpangkat Pembina

Utama golongan ruang IV/e ke bawah yang mencapai batas usia

pensiun dan pensiun janda/dudanya;

g. Penyiapan pemberian pertimbangan masalah kedudukan dan status

hukum kepegawaian;

h. Penyiapan pertimbangan pernyataan tewas dan uang duka tewas

serta tunjangan cacat;

i. Penyiapan persetujuan pemberian cuti diluar tanggungan negara.

 77

Bidang Informasi Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan

sistem informasi kepegawaian PNS Pusat dan Daerah dan memfasilitasi

pengembangan sistem informasi kepegawaian pada instansi daerah di

wilayah kerjanya. Dalam melaksanakan tugas Bidang Informasi

Kepegawaian menyelenggarakan fungsi:

a. Penyiapan data masukan hasil mutasi kepegawaian;

b. Pelaksanaan penyuntingan dan penyandian data kepegawaian;

c. Pelaksanaan pengolahan data kepegawaian;

d. Penyelenggaraan sistem kepegawaian dan pertukaran informasi;

e. Pelaksanaan fasilitasi pengembangan sistem informasi kepegawaian;

f. Pengelolaan arsip kepegawaian.

Bidang Bimbingan Teknis Kepegawaian mempunyai tugas

melaksanakan bimbingan teknis kepegawaian, pengembangan dan

pengawasan kompetensi jabatan, serta pengendalian pemanfaatan lulusan

Diklat PNS Pusat maupun Daerah. Dalam melaksanakan tugas Bidang

Bimbingan Teknis Kepegawaian menyelenggarakan fungsi:

a. Pemberian bimbingan dan petunjuk teknis kepegawaian;

b. Penyiapan pengembangan dan pengawasan standar kompetensi

jabatan serta pengendalian pemanfaatan lulusan Diklat PNS Pusat

maupun Daerah;

c. Koordinasi dengan aparat pengawasan fungsional bidang

kepegawaian;
 78

d. Pengawasan dan pengendalian kinerja dan disiplin PNS di lingkungan

Kanreg BKN.

B. Karakteristik Responden

Penelitian ini mengangkat permasalahan mengenai pengaruh secara

parsial maupun secara simultan motivasi instrinsik dan motivasi ekstrinsik

serta implikasinya terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV

Badan Kepegawaian Negara Makassar. Responden yang digunakan

adalah seluruh pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian

Negara Makassar yakni sebesar 125 orang pegawai. Sedangkan

penentuan sampel dengan menggunakan teknik ProporsionalStratified

Random Sampling sehingga diperoleh jumlah sampel sebanyak 56 orang

responden, yang terdiri dari : Eselon III sebanyak 2 orang, Eselon IV

sebanyak 9 orang, Pegawai Fungsional Tertentu sebanyak 9 orang, dan

Pegawai Fungsional Umum sebanyak 36 orang.

Para responden diminta untuk mengisi latar belakang responden

tanpa keharusan untuk menyebutkan nama. Hal ini untuk mengurangi

hambatan psikologis dalam memberikan jawaban dan informasi yang

lengkap, jujur dan jelas. Butir pertanyaan yang terkait dengan karakteristik

responden yaitu : umur, gender (jenis kelamin), jenis pendidikan, lamanya

kerja dan status. Berikut ini data karakteristik responden yang diperoleh

dilapangan.

a) Karakteristik responden berdasarkan umur

 79

Umur seorang responden sangat menentukan kinerja secara

keseluruhan seorang pegawai dengan usia yang relatif masih muda akan

mempunyai kemampuan fisik yang lebih baik dan lebih produktif daripada

pegawai yang lebih tua. Akan tetapi seorang pegawai yang sudah berusia

lebih tua akan mempunyai banyak pengalaman menyangkut pekerjaan

yang ditekuni dan tidak dimiliki oleh pegawai yang masih muda. Begitu juga

kemampuan menganalisis suatu persoalan dimiliki lebih baik oleh pegawai

yang lebih tua. Oleh karena itu untuk lebih jelasnya akan disajikan

identifikasi responden berdasarkan umur sebagaimana terlihat pada tabel

berikut.

Tabel 3
Karakteristik Responden berdasarkan Umur

Umur Frekuensi Persentase (%)

36 - 45 tahun 42 75,0

45 tahun lebih 14 25,0

Jumlah 56 100,0

Sumber Data : Diolah berdasarkan data lapangan, 2014

Dari tabel 3 dapat dilihat bahwa sebagian besar pegawai pada

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara dan menjadi sampel

penelitian ini adalah berumur antara 36-45 tahun, dengan jumlah responden

sebanyak 42 orang, kemudian pegawai yang berumur di atas 45 tahun

dengan jumlah responden sebanyak 14 orang. Ini berarti bahwa umur

pegawai yang masih enerjik dan produktif lebih banyak dibanding dengan
 80

pegawai yang berumur diatas 45 tahun. Dengan demikian diharapkan

dengan besarnya jumlah pegawai masih berumur 36-54 tahun, dapat

meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan

b) Karakteristik responden berdasarkan gender (Jenis Kelamin)

gender seorang responden berpengaruh terhadap kinerja yang

dihasilkan. Identifikasi responden berdasarkan gender dalam penelitian ini

adalah menguraikan dan mengelompokan responden berdasarkan jenis

kelamin yaitu pria dan wanita, dimana hasil dari pengelompokan tersebut

selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4
Karakteristik Responden berdasarkan Gender
Gender Frekuensi Persentase (%)
Pria 35 62,5

Wanita 21 37,5

Jumlah 56 100,0

Sumber Data : Diolah berdasarkan data lapangan, 2014

Dari tabel 4 dapat dilihat bahwa sebagian besar pegawai pada

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar dan menjadi

sampel dalam penelitian ini adalah pria dengan jumlah responden sebanyak

35 orang, sedangkan wanita dengan jumlah responden sebanyak 21 orang.

Dengan banyaknya pegawai dengan gender pria maka diharapkan dapat

meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan. Karena pegawai pria

 81

mempunyai daya tahan terhadap banyaknya pekerjaan dibandingkan

dengan wanita.

c) Karakteristik Responden berdasarkan Jenis pendidikan

Jenis pendidikan terakhir mempengaruhi kemampuan dan tingkat

keper-cayaan diri seorang responden dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Responden dengan tingkat pendidikan yang tinggi akan lebih mampu

menyelesaikan pekerjaan dengan tingkat kesulitan yang lebih tinggi

daripada responden dengan tingkat pendidikan yang lebih rendah. Data

mengenai identifikasi responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat

dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 5
Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Pendidikan
Jenis Pendidikan Frekuensi Persentase (%)

SMA 18 32,1
S1 35 62,5
S2 3 5,4
Jumlah 56 100,0
Sumber Data : Diolah berdasarkan data lapangan, 2014

Dari tabel 5 dapat dilihat bahwa sebagian besar pegawai pada

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar yang menjadi

responden dalam penelitian ini adalah mempunyai jenis pendidikan sebagai

sarjana strata 1, dengan jumlah responden sebanyak 35 orang, kemudian

SMA sebanyak 18 orang sedangkan pasca sarjana sebanyak 3 orang.

Dengan banyaknya pegawai yang memiliki tingkat pendidikan S1, berarti

masih dimungkinkan untuk menelesaikan pekerjaan pekerjaan yang

 82

memiliki tingkat kesulitan yang tinggi dan diharapkan dapat lebih

meningkatkan kinerja pegawai secara keseluruhan.

d) Karakteristik Responden berdasarkan Lamanya Kerja

Lamanya kerja atau masa kerja responden mengindikasikan rentang

waktu responden dalam mengabdikan dirinya pada Kantor Regional IV

Badan Kepegawaian Negara tempatnya bekerja, sehingga dapat dibuat

klasifikasi seperti pada tabel berikut ini :

Tabel 6
Karakteristik Responden berdasarkan Lamanya Bekerja

Lamanya Bekerja Frekuensi Persentase (%)

5 tahun lebih 56 100,0

Total 56 100,0

Sumber Data : Diolah berdasarkan data lapangan, 2014

Dari tabel tersebut di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar

yang menjadi responden dalam penelitian ini adalah mempunyai lama kerja

di atas dari 5 tahun dengan jumlah responden sebanyak 56 orang. Ini

berarti rata-rata pegawai memiliki pengalaman yang cukup untuk

menyelesaiakan pekerjaan dan mengetahui seluk beluk pekerjaan itu

sendiri sehingga diharapkan dapat lebih meningkatkan kinerja pegawai

secara keseluruhan.

e) Karakteristik Responden berdasarkan Status

 83

Identifikasi responden berdasarkan status adalah menggambarkan

atau menguraikan status responden apakah sudah berkeluarga atau belum

berkeluarga. Identifikasi perlu untuk mengetahui tingkat kesibukan dan

kegiatan responden diluar tempat bekerja. Responden yang sudah

berkeluarga biasanya konsentrasi bekerjanya terpecah antara pekerjaan

dikantor dengan tugas-tugas yang harus diselesaikan dalam keluarga.

Identifikasi ini dapat disajikan melalui tabel berikut ini :

Tabel 7
Karakteristik Responden berdasarkan Status

Status Frekuensi Persentase (%)

Kawin 56 100,0

Jumlah 56 100,0

Sumber : Data primer yang diolah, 2014

Data di atas terlihat bahwa identifikasi responden menurut status

didominasi oleh responden yang berstatus kawin atau sudah berkeluarga

dengan jumlah responden sebanyak 56 orang pegawai. Maka diharapkan

dapat dipikirkan untuk diberikan motivasi yang dapat meningkatkan kinerja

pegawai secara keseluruhan

C. Motivasi Kerja

Untuk mengetahui motivasi kerja pegawai pada kanreg IV BKN

Makassar, maka dapat dilihat berdasarkan frekuensi jawaban responden,

sebagaimana dikemukakan sebagai berikut :

 84

a) Variabel Motivasi Instrinsik

Analisa deskripsi terhadap variabel motivasi instrinsik akan dilakukan

dari hasil pernyataan responden mengenai motivasi instrinsik, dimana

frekuensi jawaban responden atas motivasi instrinsik dapat dilihat hasilnya

pada tabel berikut ini :

Tabel 8

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Bahwa Instansi

Memberikan Penghargaan Bagi Setiap Pegawai yang Berprestasi

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 3 15 5,4
Setuju 4 28 112 50,0
Cukup Setuju 3 25 75 44,6
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 202 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 1

Tabel 8 diatas menunjukkan bahwa indikator Instansi Memberikan

Penghargaan Bagi Setiap Pegawai yang Berprestasi, dari 56 responden

sebanyak 3 orang (5,4%) yang menyatakan sangat setuju, 28 orang (50%)

yang menyatakan setuju, 25 orang (44,6%) yang menyatakan cukup setuju,

dan tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak

setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan

bahwa instansi dalam hal ini Kanreg IV BKN Makassar Memberikan

Penghargaan Bagi Setiap Pegawai yang Berprestasi. Sebagai contoh

sseorang pegawai yang mendapat juara satu dalam lomba cerdas cermat
 85

kepegawaian mendapatkan hadiah berupa uang untuk menambah

motivasinya dalam belajar.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Kepegawaian

Kepegawaian tanggal 23 Februari 2015 mengatakan saya merasa senang

karena menurut kantor kita ini apabila ada pegawai yang berprestasi, pasti

diberi penghargaan walaupun itu tidak seberapa jumlahnya.

Hasil wawancara diatas menunjukkan bahwa memang betul kanreg

IV BKN Makassar selalu memberikan penghargaan bagi setiap pegawai

yang berprestasi

Tabel 9

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Kebanggaan para

pegawai terhadap pengakuan dari pimpinan atas pekerjaan
yang telah mereka selesaikan

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 10 50 17,9
Setuju 4 33 132 58,9
Cukup Setuju 3 13 39 23,2
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 221 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 2

Tabel 9 diatas menunjukkan bahwa indikator Kebanggaan para

pegawai terhadap pengakuan dari pimpinan atas pekerjaan yang telah

mereka selesaikan menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 10

orang (17,9%) yang menyatakan sangat setuju, 33 orang (58,9%) yang

menyatakan setuju, 13 orang (23,2%) yang menyatakan cukup setuju, dan

tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.
 86

Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

para pegawai merasa bangga terhadap pengakuan dari pimpinan atas

pekerjaan yang telah mereka selesaikan. Sebagai contoh seorang pegawai

yang mendapat pengakuan dari pimpinan karena pegawai tersebut ditarget

menyelesaikan pekerjaan entri data kepegawaian selama seminggu, akan

tetapi pegawai tersebut hanya menyelesaikan pekerjaan dalam jangka

waktu 3 hari.

Hasil wawancara dengan Kepala Seksi Pengolahan data

Kepegawaian tanggal 23 Februari 2015 mengatakan saya sendiri merasa

bangga kalau diakui pekerjaannya, itu berarti pimpinan memperhatikan kita

dan kita pasti tambah semangat dalam bekerja.

Dari hasil wawancara diatas menunjukkan bahwa seluruh pegawai

merasa bangga atas pengakuan dari pimpinan karena telah menyelesaikan

tugasnya.

Tabel 10

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Setiap pegawai

harus memiliki rasa tanggungjawab yang tinggi atas
setiap pekerjaan yang diberikan

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 11 55 19,6
Setuju 4 32 128 57,1
Cukup Setuju 3 13 39 23,2
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 222 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 3
 87

Tabel 10 menunjukkan bahwa indikator Setiap pegawai harus

memiliki rasa tanggungjawab yang tinggi atas setiap pekerjaan yang

diberikan menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 11 orang

(19,6%) yang menyatakan sangat setuju, 32 orang (57,1%) yang

menyatakan setuju, 13 orang (23,2%) yang menyatakan cukup setuju, dan

tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.

Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

setiap pegawai harus memiliki rasa tanggungjawab yang tinggi atas setiap

pekerjaan yang diberikan. Sebagai contoh seorang pegawai diberi tugas

untuk menjadi nara sumber pada suatu instansi, maka pegawai yang

bersangkutan segera untuk melaksanakan tugas menjadi nara sumber dan

tidak boleh menolak perintah tersebut.

Hasil wawancara dengan Kepala Seksi Mutasi I tanggal 23 Februari

2015 mengatakan iya dong, jika diberikan tanggung jawab dan amanah

maka harus dilaksanakan juga dengan penuh tanggungjawab, jika tidak

berarti menyalahi sumpah jabatan toh.

Dari hasil wawancara diatas menunjukkan bahwa harus ada rasa

tanggung jawab yang tinggi dalam setiap pekerjaan yang diberikan.

Tabel 11

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Instansi

memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk mengikuti
pendidikan yang lebih tinggi

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 11 55 19,6
 88

Setuju 4 32 128 57,1

Cukup Setuju 3 13 39 23,2
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 222 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 4

Tabel 11 menunjukkan bahwa indikator Instansi memberikan

kesempatan kepada setiap pegawai untuk mengikuti pendidikan yang lebih

tinggi menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 11 orang (19,6%)

yang menyatakan sangat setuju, 32 orang (57,1%) yang menyatakan

setuju, 13 orang (23,2%) yang menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun

responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini

menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

Instansi memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk mengikuti

pendidikan yang lebih tinggi. Contoh seorang pegawai ingin melanjutkan

pendidikan ketingkat yang lebih tinggi, dengan keinginannya tersebut maka

instansi memberikan ijin kuliah dan bantuan pendidikan kepada pegawai

tersebut.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Kepegawaian tanggal

23 Februari 2015 mengatakan saya rasa iya, karena setiap ada pegawai

yang mau kuliah pasti diberi ijin dan diberi bantuan pendidikan.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa selama ini kanreg IV BKN

Makassar memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk

mengikuti pendidikan yang lebih tinggi.

Tabel 12
 89

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Setiap pegawai

mempunyai kesempatan untuk berkarier atau maju

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 6 30 10,7
Setuju 4 36 144 64,3
Cukup Setuju 3 14 42 25,0
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 216 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 4

Tabel 12 menunjukkan bahwa indikator Setiap pegawai mempunyai

kesempatan untuk berkarier atau maju menunjukkan bahwa dari 56

responden, sebanyak 6 orang (10,7%) yang menyatakan sangat setuju, 36

orang (64,4%) yang menyatakan setuju, 14 orang (25,0%) yang

menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden yang menyatakan

tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya

responden menyatakan bahwa Setiap pegawai mempunyai kesempatan

untuk berkarier atau maju. Contoh ada pegawai yang telah mencapai

pangkat terendah untuk mengikuti ujian eselon 4, maka pegawai tersebut

diberi kesempatan untuk mengikuti ujian tersebut.

Hasil wawancara dengan salah seorang pegawai kanreg IV BKN

Makassar berinisial B umur 37 pendidikan S1 mengatakan saya bersyukur

karena saya diberi kesempatan untuk mengikuti ujian jabatan analis

kepegawaian dan Alhamdulillah saya lulus.

Hasil wawancara diatas menunjukkan bahwa setiap pegawai

mempunyai kesempatan untuk maju.

 90

b) Variabel Motivasi Ekstrinsik

Analisa deskripsi terhadap variabel motivasi ekstrinsik akan

dilakukan dari hasil pernyataan responden mengenai motivasi ekstrinsik,

dimana frekuensi jawaban responden atas motivasi ekstrinsik dapat dilihat

pada tabel berikut ini :

Tabel 13

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Kebijakan

pemberian gaji sudah dapat memenuhi kebutuhan hidup pegawai

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 3 15 5,4
Setuju 4 30 120 53,6
Cukup Setuju 3 23 69 41,1
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 204 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 1

Tabel 13 menunjukkan bahwa indikator Kebijakan pemberian gaji

sudah dapat memenuhi kebutuhan hidup pegawai menunjukkan bahwa dari

56 responden, sebanyak 3 orang (5,4%) yang menyatakan sangat setuju,

30 orang (53,6%) yang menyatakan setuju, 23 orang (41,1%) yang

menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden yang menyatakan

tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya

responden menyatakan bahwa Kebijakan pemberian gaji sudah dapat

memenuhi kebutuhan hidup pegawai. Contoh pegawai yang dulunya belum

bisa untuk membeli kebutuhan sekunder atau kebutuhan mewah seperti

mobil, sekarang sudah bisa memiliki walaupun dengan mencicil.

 91

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Keuangan tanggal 23

Februari 2015 mengatakan menurut saya itu sudah cukup, karena kita lihat

saja pegawai sekarang sudah bisa beli ini beli itu, apalagi sudah banyak

yang punya mobil toh.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa kebijakan pemberian gaji

pada kanreg IV BKN Makassar sudah dapat memenuhi kebutuhan hidup

pegawai.

Tabel 14

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Setiap pegawai

berhak mendapatkan tunjangan-tunjangan karena menjadi
tanggungjawab organisasi dalam memberikan
kesejahteraan kepada pegawai

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 6 30 10,7
Setuju 4 38 152 67,9
Cukup Setuju 3 12 36 21,4
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 218 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 2

Tabel 14 menunjukkan bahwa indikator Setiap pegawai berhak

mendapatkan tunjangan-tunjangan karena menjadi tanggungjawab

organisasi dalam memberikan kesejahteraan kepada pegawai

menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 6 orang (10,7%) yang

menyatakan sangat setuju, 38 orang (67,9%) yang menyatakan setuju, 12

orang (21,4%) yang menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden

yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan

 92

bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa Setiap pegawai

berhak mendapatkan tunjangan-tunjangan karena menjadi tanggungjawab

organisasi dalam memberikan kesejahteraan kepada pegawai.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Keuangan tanggal 23

Februari 2015 mengatakan setiap pegawai mempunyai hak untuk

mendapatkan tunjangan, apakah itu tunjangan keluarga, jabatan ataupun

tunjangan kinerja agar kesejahteraan dapat lebih ditingkatkan lagi.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa setiap pegawai berhak

mendapatkan tunjangan-tunjangan karena menjadi tanggungjawab

organisasi dalam memberikan kesejahteraan kepada pegawai.

Tabel 15

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Setiap pegawai

berhak untuk mendapatkan promosi jabatan yang lebih tinggi

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 11 55 19,6
Setuju 4 34 136 60,7
Cukup Setuju 3 11 33 19,6
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 224 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 3

Tabel 15 menunjukkan bahwa indikator Setiap pegawai berhak untuk

mendapatkan promosi jabatan yang lebih tinggi menunjukkan bahwa dari

 93

56 responden, sebanyak 11 orang (19,6%) yang menyatakan sangat setuju,

34 orang (60,7%) yang menyatakan setuju, 11 orang (19,6%) yang

menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden yang menyatakan

tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya

responden menyatakan bahwa Setiap pegawai berhak untuk mendapatkan

promosi jabatan yang lebih tinggi.

Hasil wawancara dengan seorang pegawai berinisial B, umur 37

tahun, pendidikan S1 pada tanggal 23 Februari 2013 mengatakan iya,

kalau promosi itu kan haknya pegawai, yang penting sudah memenuhi

syarat dan mempunyai kompetensi dibidangnya.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa promosi jabatan yang lebih

tinggi merupakan hak bagi setiap pegawai yang telah memenuhi

persyaratan.

Tabel 16

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Sarana dan

prasarana operasional yang dimiliki organisasi menunjang
aktivitas pegawai dalam bekerja

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 12 60 21,4
Setuju 4 38 152 67,9
Cukup Setuju 3 6 18 10,7
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 230 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 4

Tabel 16 menunjukkan bahwa indikator Sarana dan prasarana

operasional yang dimiliki organisasi menunjang aktivitas pegawai dalam

 94

bekerja menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 12 orang

(21,4%) yang menyatakan sangat setuju, 38 orang (67,9%) yang

menyatakan setuju, 6 orang (10,7%) yang menyatakan cukup setuju, dan

tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.

Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

Sarana dan prasarana operasional yang dimiliki organisasi menunjang

aktivitas pegawai dalam bekerja. Contoh seorang pegawai yang

sebelumnya sering datang terlambat akibat tempat tinggal yang jauh, akan

tetapi setelah diberikan rumah dinas di wilayah lingkungan kantor, maka

pegawai tersebut tidak pernah lagi terlambat dan nyaman dalam bekerja.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Perlengkapan dan RT

tanggal 23 Februari 2015 mengatakan oh iya, itu sudah pasti karena

semakin lengkap sarana dan prasarana operasional maka pegawai akan

semakin mudah untuk melaksanakan pekerjaannya, juga bisa selesai

dengan cepat.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa sarana dan prasarana

operasional yang dimiliki organisasi dapat menunjang aktivitas pegawai

dalam bekerja.

Tabel 17

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Lingkungan kerja

kantor nyaman dan asri dalam beraktivitas sehari-hari

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 9 45 16,1
Setuju 4 38 152 67,9
Cukup Setuju 3 9 27 16,1
 95

Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 224 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 5

Tabel 17 menunjukkan bahwa indikator Lingkungan kerja kantor

nyaman dan asri dalam beraktivitas sehari-hari menunjukkan bahwa dari 56

responden, sebanyak 9 orang (16,1%) yang menyatakan sangat setuju, 38

orang (67,9%) yang menyatakan setuju, 9 orang (16,1%) yang menyatakan

cukup setuju, dan tak satu pun responden yang menyatakan tidak

setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya

responden menyatakan bahwa Lingkungan kerja kantor nyaman dan asri

dalam beraktivitas sehari-hari.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Perlengkapan dan RT

tanggal 23 Februari 2015 mengatakan iya, kalau lingkungan tempat kita

bekerja nyaman dan asri artinya kita juga bekerja terasa nyaman dan betah

Hasil wawancara menunjukkan bahwa lingkungan tempat kerja yang

nyaman dan asri mempunyai pengaruh terhadap hasil kerja pegawai

D. Kinerja Pegawai

Analisa deskripsi terhadap variabel kinerja pegawai akan dilakukan

dari hasil pernyataan responden mengenai kinerja pegawai pada Kantor

Regional IV Badan Kepegawaian Negara di Makassar, dimana frekuensi

jawaban responden atas kinerja pegawai dapat dilihat pada tabel berikut ini

Tabel 18
 96

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Memiliki kesetiaan

terhadap organisasi tempat bekerja

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 8 40 14,3
Setuju 4 39 156 69,6
Cukup Setuju 3 8 24 14,3
Tidak Setuju 2 1 2 1,8
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 222 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 1

Tabel 18 menunjukkan bahwa indikator Memiliki kesetiaan terhadap

organisasi tempat bekerja menunjukkan bahwa dari 56 responden,

sebanyak 8 orang (14,3%) yang menyatakan sangat setuju, 39 orang

(69,6%) yang menyatakan setuju, 8 orang (14,3%) yang menyatakan cukup

setuju, 1 orang (1,8%) yang menyatakan tidak setuju dan tak satu pun

responden yang menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan

bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa Memiliki kesetiaan

terhadap organisasi tempat bekerja walaupun ada yang menyatakan tidak

setuju.

Hasil wawancara dengan Kepala Seksi Mutasi I tanggal 23 Februari

2015 mengatakan saya rasa iya, karena pegawai yang setia kepada

organisasi adalah salah satu modal agar organisasi itu bisa bertahan.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa kanreg IV BKN Makassar

sudah memiliki pegawai yang setia kepada organisasi walaupun tetap saja

ada pegawai yang menganggap bahwa masih ada pegawai yang tidak

setia.
 97

Tabel 19
Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Memiliki kinerja
atau prestasi kerja yang baik selama ini

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 6 30 10,7
Setuju 4 43 172 76,8
Cukup Setuju 3 7 21 12,5
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 223 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 2

Tabel 19 menunjukkan bahwa indikator Memiliki kinerja atau

prestasi kerja yang baik selama ini menunjukkan bahwa dari 56 responden,

sebanyak 6 orang (10,7%) yang menyatakan sangat setuju, 43 orang

(76,8%) yang menyatakan setuju, 7 orang (12,5%) yang menyatakan cukup

setuju, dan tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat

tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden

menyatakan bahwa Pegawai Memiliki kinerja atau prestasi kerja yang baik

selama ini.

Hasil wawancara dengan Kepala Seksi Pengolahan Data

Kepegawaian tanggal 23 Februari 2015 mengatakan kalau menurut saya

sih kinerjanya anak buah saya selama setahun ini baik sekali, buktinya nilai

SKP bernilai baik semua.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa pegawai kanreg IV BKN

Makassar sudah memiliki kinerja atau prestasi kerja yang baik selama ini.

Tabel 20
 98

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Kualitas kerja telah

sesuai dengan yang diharapkan organisasi

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 6 30 10,7
Setuju 4 39 156 69,6
Cukup Setuju 3 10 30 17,9
Tidak Setuju 2 1 2 1,8
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 218 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 3

Tabel 20 menunjukkan bahwa indikator Kualitas kerja telah sesuai

dengan yang diharapkan organisasi menunjukkan bahwa dari 56

responden, sebanyak 6 orang (10,7%) yang menyatakan sangat setuju, 39

orang (69,6%) yang menyatakan setuju, 10 orang (17,9%) yang

menyatakan cukup setuju, 1 orang (1,8%) yang menyatakan tidak setuju

dan tak satu pun responden yang menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini

menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

Kualitas kerja telah sesuai dengan yang diharapkan organisasi walaupun

ada yang menyatakan tidak setuju.

Hasil wawancara dengan Kepala Bidang Informasi kepegawaian

tanggal 23 Februari 2015 mengatakan kalau kualitas kerja saya pikir sudah

bagus, karena hasil dari SKP tahun ini semua bernilai baik dengan kualitas

kerja yang baik walaupun tidak mencapai 100%.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa kualitas kerja yang dimiliki

oleh pegawai kanreg IV BKN Makassar telah sesuai dengan yang

diharapkan oleh organisasi.

 99

Tabel 21
Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Ketepatan dan
ketaatan waktu dalam bekerja

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 7 35 12,5
Setuju 4 38 152 67,9
Cukup Setuju 3 11 33 19,6
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 220 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 4

Tabel 21 menunjukkan bahwa indikator Ketepatan dan ketaatan

waktu dalam bekerja menunjukkan bahwa dari 56 responden, sebanyak 7

orang (12,5%) yang menyatakan sangat setuju, 38 orang (67,9%) yang

menyatakan setuju, 11 orang (19,6%) yang menyatakan cukup setuju, dan

tak satu pun responden yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju.

Hal ini menunjukkan bahwa pada umumnya responden menyatakan bahwa

Pegawai Memiliki Ketepatan dan ketaatan waktu dalam bekerja.

Hasil wawancara dengan Kepala Sub Bagian Keuangan tanggal 23

Februari 2015 mengatakan saya rasa dalam menyelesaikan

menyelesaikan pekerjaan, anak buah saya selalu menyelesaikan pekerjaan

tepat pada waktunya.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa pegawai kanreg IV BKN

Makassar dalam menyelesaikan pekerjaan selalu tepat dan taat dalam

bekerja.

Tabel 22
 100

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Menjalin kerjasama

yang baik dengan sesama pegawai dalam menangani pekerjaan

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 9 45 16,1
Setuju 4 42 168 74,0
Cukup Setuju 3 5 15 8,9
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 228 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 5

Tabel 22 menunjukkan bahwa indikator Menjalin kerjasama yang

baik dengan sesama pegawai dalam menangani pekerjaan menunjukkan

bahwa dari 56 responden, sebanyak 9 orang (16,1%) yang menyatakan

sangat setuju, 42 orang (74,0%) yang menyatakan setuju, 5 orang (8,9%)

yang menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden yang

menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa

pada umumnya responden menyatakan bahwa Menjalin kerjasama yang

baik dengan sesama pegawai.

Hasil wawancara dengan Kepala Bagian Informasi Kepegawaian

tanggal 23 Februari 2015 mengatakan oh iya, kalau tidak kerjasama mana

bisa pekerjaan selesai, dan saya rasa selama ini kerjasama antar pegawai

sangat baik dan kompak.

Hasil Wawancara menunjukkan bahwa selama ini pegawai kanreg

IV BKN Makassar telah menjalin kerjasama yang baik dengan sesama

pegawai dalam menangani pekerjaan.

Tabel 23
 101

Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Pernyataan Memiliki pemimpin

yang mempunyai peran yang sangat besar dalam organisasi

Kategori Jawaban S Frekuensi N Persentase (%)

Sangat Setuju 5 11 55 19,6
Setuju 4 38 152 67,9
Cukup Setuju 3 7 21 12,5
Tidak Setuju 2 0 0 0
Sangat Tidak Setuju 1 0 0 0
Jumlah 56 228 100,0
Sumber : Hasil Olahan Kuesioner Nomor 6

Tabel 23 menunjukkan bahwa indikator Memiliki pemimpin yang

mempunyai peran yang sangat besar dalam organisasi menunjukkan

bahwa dari 56 responden, sebanyak 11 orang (19,6%) yang menyatakan

sangat setuju, 38 orang (67,9%) yang menyatakan setuju, 7 orang (12,5%)

yang menyatakan cukup setuju, dan tak satu pun responden yang

menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa

pada umumnya responden menyatakan bahwa Memiliki pemimpin yang

mempunyai peran yang sangat besar dalam organisasi.

Hasil wawancara dengan salah seorang pegawai kanreg IV BKN

Makassar dengan inisial B, Umur 37, pendidikan S1 mengatakan itu pasti,

karena kalau ada yang pimpin, kita juga bisa kerja dengan baik, pimpinan

juga bisa mengarahkan kita untuk bekerja lebih baik.

Hasil wawancara menunjukkan bahwa pemimpin mempunyai peran

yang sangat besar dalam organisasi.

E. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Pegawai

 102

Untuk mengetahui pengaruh variabel Motivasi secara parsial

terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Regional IV BKN Makassar, dapat

dilihat berdasarkan Coefficients Correlations pada tabel di bawah ini :

Tabel 24
Coefficients Correlations Variabel Motivasi terhadap Kinerja Pegawai pada
Kanreg IV BKN Makassar

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 1.545 .447 3.456 .001

1 Motivasi Instrinsik .262 .092 .340 2.831 .007

Motivasi Ekstrinsik .364 .115 .380 3.171 .003

a. Dependent Variable: Kinerja pegawai

Sumber : Output SPSS

Dari Output tersebut, diperoleh persamaan regresi dari perhitungan

penelitian sebagai berikut:

Y = 1.545 + (0.262)X1 + (0.364)X2

Dimana :

Y = Kinerja Pegawai

X1 = Motivasi Instrinsik

X2 = Motivasi Ekstrinsik

Persamaan regresi tersebut diatas menunjukkan bahwa semua

koefisien regresi mempunyai tanda positif yang berarti apabila nilai-nilai dari
 103

variabel bebas Motivasi Instrinsik dan Motivasi Ekstrinsik ditingkatkan,

maka akan mendorong kinerja pegawai Kanreg IV BKN Makassar, dengan

asumsi variabel bebas lainnya tetap (konstan).

Dari hasil penelitian diketahui bahwa kedua variabel yang secara

parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, yang mana nilai

signifikansinya semuanya secara berturut-turut adalah 0,007; 0,003 yang

lebih kecil dari 0,05 yang berarti berpengaruh secara signifikan.

Dengan berdasarkan nilai koefisien beta (Standardized Coefficients),

maka akan diketahui pengaruh yang dominan berpengaruh terhadap

kinerja pegawai pada Kanreg IV BKN Makassar. Apabila dilihat dari nilai

koefisien beta dari masing masing variabel bebas, maka nilai koefisien beta

motivasi ekstrinsik (X2) adalah 0,380 memiliki nilai tertinggi. Sedangkan nilai

koefisien beta motivasi instrinsik (X1) memiliki nilai terendah adalah 0,360.

Hal ini berarti bahwa motivasi ekstrinsik mempunyai pengaruh paling

dominan terhadap kinerja pegawai kanreg IV BKN Makassar.

Untuk selengkapnya pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

pegawai secara parsial, dikemukakan sebagai berikut :

a. Pengaruh Motivasi Instrinsik Terhadap Kinerja Pegawai

Untuk mengetahui apakah ada pengaruh antara motivasi instrinsik

dengan kinerja pegawai, maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai

berikut:

a. Terlebih dahulu kita tentukan hipotesisnya

 104

H0 : Tidak ada pengaruh antara motivasi instrinsik dengan

kinerja pegawai

H1 : Ada pengaruh antara motivasi instrinsik dengan kinerja

pegawai

b. Menghitung besarnya angka t hitung

Hasil perhitungan SPSS diperoleh t hitung sebesar 2,831

c. Menghitung besarnya t tabel dan didapatkan t tabel sebesar 1,674

d. Untuk menguji hipotesisnya dapat menggunakan kriteria sebagai

berikut

- Jika t hitung > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima

- Jika t hitung < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka t hitung sebesar

2,831 > t tabel sebesar 1,674 maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang berarti

bahwa ada pengaruh antara motivasi instrinsik terhadap kinerja pegawai.

Besarnya pengaruh motivasi instrinsik terhadap kinerja pengawai sebesar

0,340 atau 34,0% dianggap signifikan. Hal ini juga tercermin pada angka

signifikansi sebesar 0,007 yang lebih kecil dari 0,05.

b. Pengaruh Motivasi Ekstrinsik Terhadap Kinerja Pegawai

Untuk mengetahui apakah ada pengaruh antara motivasi ekstrinsik

dengan kinerja pegawai, maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai

berikut:

a. Terlebih dahulu kita tentukan hipotesisnya

 105

H0 : Tidak ada pengaruh antara motivasi ekstrinsik dengan

kinerja pegawai

H1 : Ada pengaruh antara motivasi ekstrinsik dengan kinerja

pegawai

b. Menghitung besarnya angka t hitung

Hasil perhitungan SPSS diperoleh t hitung sebesar 3,171

c. Menghitung besarnya t tabel dan didapatkan t tabel sebesar 1,674

d. Untuk menguji hipotesisnya dapat menggunakan kriteria sebagai

berikut

- Jika t hitung > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima

- Jika t hitung < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka t hitung sebesar

3,171 > t tabel sebesar 1,674 maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang berarti

bahwa ada pengaruh antara motivasi ekstrinsik terhadap kinerja pegawai.

Besarnya pengaruh motivasi ekstrinsik terhadap kinerja pengawai sebesar

0,380 atau 38,0% dianggap signifikan. Hal ini juga tercermin pada angka

signifikansi sebesar 0,003 yang lebih kecil dari 0,05.

Untuk mengetahui pengaruh variabel motivasi kerja terhadap kinerja

pegawai pada kanreg IV BKN Makassar secara simultan, dapat dilihat pada

perhitungan model summary, khususnya angka R square, sebagaimana

terlihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 25
Model Summary Pengaruh Motivasi kerja terhadap Kinerja Pegawai
pada Kanreg IV BKN Makassar
 106

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the

Square Estimate

1 .605a .367 .343 .30628

a. Predictors: (Constant), Motivasi instrinsik, Motivasi Ekstrinsik

Sumber : Output SPSS

Besarnya angka R square (r2) adalah 0,367. Angka tersebut

mempunyai maksud bahwa pengaruh variabel motivasi kerja terhadap

kinerja pegawai kanreg IV BKN Makassar adalah sebesar 36,7%. Adapun

sisanya sebesar 63,3% dipengaruhi oleh faktor lain diluar model regresi ini.

Dengan kata lain, besar variabilitas pengaruh kinerja pegawai pada kanreg

IV BKN Makassar dapat diterangkan dengan variabel motivasi kerja

sebesar 36,7%, sedangkan pengaruh 63,3% dipengaruhi faktor lain diluar

model.

Untuk mengetahui apakah model regresi diatas sudah benar atau

salah diperlukan uji hipotesis. Uji hipotesis tersebut dengan melihat pada

angka F dan juga angka signifikansinya dari tabel ANOVA, sebagaimana

terlihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 26
Model Anova Pengaruh Motivasi kerja terhadap Kinerja Pegawai
pada Kanreg IV BKN Makassar

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 2.877 2 1.439 15.335 .000b

 107

Residual 4.972 53 .094

Total 7.849 55

a. Dependent Variable: Kinerja pegawai

b. Predictors: (Constant), Motivasi instrinsik, Motivasi Ekstrinsik

Sumber : Output SPSS

Hipotesisnya adalah sebagai berikut :

H0 : Tidak ada pengaruh antara variabel motivasi dengan

kinerja pegawai pada kanreg IV BKN Makassar

H1 : Ada pengaruh antara variabel motivasi dengan kinerja

pegawai pada kanreg IV BKN Makassar

Pengujian hipotesis diatas dapat dilakukan dengan dua cara. Uji

pertama dengan membandingkan angka F hitung dengan F tabel. Yang

kedua adalah dengan cara membandingkan angka taraf signifikansi hasil

perhitungan dengan taraf signifikansi 0,05% (5%).

a. Uji dengan membandingkan angka F hitung dengan F tabel. Dimana

diketahui bahwa

a) F hitung sebesar 15,335

b) Menghitung F tabel dengan ketentuan sebagai berikut :

Taraf signifikansi 0,05 dan derajat kebebasan (DK) dengan

ketentuan numerator : jumlah variabel 1 atau 2 1 = 1; dan

denumerator; jumlah responden jumlah variabel atau 56 2 = 54.

Dengan ketentuan tersebut diperoleh F tabel sebesar 3,172.

c) Menentukan kriteria uji hipotesa sebagai berikut

- Jika F hitung > F tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima

 108

- Jika F hitung < F tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak

Mengambil keputusan dari pemaparan diatas dapat ditafsirkan bahwa

dari hasil perhitungan didapatkan F hitung sebesar 15,335 > F tabel

sebesar 3,172. Maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang artinya bahwa

terdapat pengaruh antara variabel motivasi kerja terhadap kinerja

pegawai pada kanreg IV BKN Makassar.

b. Membandingkan angka signifikansi penelitian dengan taraf signifikansi

0,05 atau 5%. Uji hipotesisnya dengan menggunakan kriteria sebagai

berikut:

- Jika signifikansi penelitian > 0,05% maka H0 diterima dan H1 ditolak

- Jika signifikansi penelitian < 0,05% maka H0 ditolak dan H1 diterima

Berdasarkan pada hasil perhitungan di atas menunjukkan angka

signifikansi sebesar 0,000 < 0,05 maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang

berarti bahwa pengaruh antara variabel motivasi kerja terhadap kinerja

pegawai pada kanreg IV BKN Makassar cukup signifikan.

F. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja

terhadap kinerja pegawai pada kanreg IV BKN Makassar. Besarnya

pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai pada kanreg IV BKN

Makassar diperoleh melalui hasil uji regresi yang dilakukan berdasarkan

indikator dari motivasi instrinsik dan motivasi ekstrinsik.

Uji regresi dilakukan untuk menjawab pokok masalah yang diajukan

sekaligus menjawab tiga hipotesis yang diajukan. Pokok masalah tersebut

 109

adalah : Apakah motivasi instrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar, Apakah motivasi ekstrinsik berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian

Negara Makassar, Apakah motivasi instrinsik dan ekstrinsik berpengaruh

secara simultan terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar. Selanjutnya tiga hipotesis yang diajukan

adalah : Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi instrinsik terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar, Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi ekstrinsik terhadap

kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara

Makassar, Terdapat pengaruh secara simultan antara motivasi instrinsik

dan motivasi ekstrinsik terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV

Badan Kepegawaian Negara Makassar.

Hasil uji regresi terhadap variabel yang menjadi permasalahan

menunjukkan bahwa kedua variabel berpengaruh signifikan. Hal ini

bermakna bahwa jika variabel motivasi instrinsik dan variabel motivasi

ekstrinsik ditingkatkan maka kinerja pegawai akan ikut meningkat.

Hasil pengujian terhadap masing-masing variabel, dapat diuraikan

sebagai berikut :

1) Pengaruh Motivasi Instrinsik terhadap kinerja pegawai

Berdasarkan kerangka pikir yang dibangun, variabel motivasi

instrinsik memiliki 5 indikator yaitu, penghargaan, pengakuan,

 110

tanggungjawab, kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan berkarier.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa secara simultan motivasi instrisik

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini dibuktikan dengan

besaran nilai koefisien 0,340 atau sebesar 34,0% yang dianggap signifikan

yang ditunjukkan pada uji t sebesar 0,007 yang lebih kecil dari 0,05. (lihat

lampiran 4 page 8). Apabila nilai tersebut ditransformasikan kedalam kriteria

kuat lemahnya pengaruh variabel X ke Y, maka akan berada pada rentang

0,025 0,5 yang berarti menunjukkan pengaruh yang cukup.

Hasil pengujian terhadap hipotesis pertama menyatakan bahwa,

Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi instrinsik terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar

ternyata terbukti. Hasil pengujian ini bermakna, bahwa kelima variabel

motivasi instrinsik merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dan

bersinergi mampu membentuk kinerja yang lebih baik. Oleh karena itu agar

kinerja pegawai lebih baik maka motivasi instrinsik harus semakin

ditingkatkan. Hal ini dibuktikan dari persamaan regresi yang dibentuk yaitu

jika perbaikan satuan variabel instrinsik, maka akan berpengaruh pada

kinerja pegawai sebesar 0,262 atau 26,2%.

Berdasarkan hasil pengamatan (observasi), agar seluruh indikator

motivasi instrinsik yang mencakup penghargaan, pengakuan,

tanggungjawab, mengikuti pendidikan yang lebih tinggi dan berkarier harus

betul-betul diperhatikan oleh instansi khususnya kanreg IV BKN Makassar

karena mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai.

 111

Begitu juga dengan pengawai, tanggung jawab atas pekerjaan merupakan

hal penting dalam keberhasilan suatu pekerjaan.

2) Pengaruh Motivasi Ekstrinsik terhadap kinerja pegawai

Berdasarkan kerangka pikir yang dibangun, variabel motivasi

ekstrinsik memiliki 5 indikator yaitu, gaji yang layak, tunjangan, promosi

jabatan, sarana pra sarana dan lingkungan kerja. Hasil pengujian

menunjukkan bahwa secara simultan motivasi ekstrisik berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini dibuktikan dengan besaran nilai

koefisien 0,380 atau sebesar 38,0% yang dianggap signifikan yang

ditunjukkan pada uji t sebesar 0,003 yang lebih kecil dari 0,05. (lihat

lampiran 4 page 8). Apabila nilai tersebut ditransformasikan kedalam kriteria

kuat lemahnya pengaruh variabel X ke Y, maka akan berada pada rentang

0,025 0,5 yang berarti menunjukkan pengaruh yang cukup.

Hasil pengujian terhadap hipotesis kedua menyatakan bahwa,

Terdapat pengaruh yang signifikan motivasi ekstrinsik terhadap kinerja

pegawai pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar

ternyata terbukti. Hasil pengujian ini bermakna, bahwa kelima variabel

motivasi ekstrinsik juga merupakan satu kesatuan yang terintegrasi dan

bersinergi mampu membentuk kinerja yang lebih baik. Oleh karena itu agar

kinerja pegawai lebih baik maka motivasi ekstrinsik harus semakin

ditingkatkan. Hal ini dibuktikan dari persamaan regresi yang dibentuk yaitu

jika perbaikan satuan variabel ekstrinsik, maka akan berpengaruh pada

kinerja pegawai sebesar 0,364 atau 36,4%.

 112

Berdasarkan hasil pengamatan (observasi), agar seluruh indikator

motivasi eksstrinsik yang mencakup gaji yang layak, tunjangan, promosi

jabatan, sarana pra sarana dan lingkungan kerja harus betul-betul

diperhatikan oleh instansi khususnya kanreg IV BKN Makassar karena

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai.

3) Pengaruh Motivasi kerja (Instrinsik dan Ekstrinsik) terhadap kinerja

pegawai

Secara keseluruhan, hasil pengujian pengaruh motivasi kerja

terhadap kinerja pegawai pada Kanreg IV BKN Makassar menunjukkan

pengaruh yang cukup kuat. Hal ini dibuktikan dari perhitungan R Square

yang menunjukkan angka 0,367. Angka tersebut mempunyai maksud

bahwa pengaruh variabel-variabel motivasi kerja terhadap kinerja pegawai

pada Kanreg IV BKN Makassar adalah sebesar 36,7%.(lihat lampiran 4

page 8). Adapun sisanya sebesar 63,3% dipengaruhi oleh faktor lain diluar

model regresi ini. Hal ini berarti hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa

Terdapat pengaruh secara simultan antara motivasi instrinsik dan motivasi

ekstrinsik terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar terbukti.

 113

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Dari hasil pengolahan data dan analisis data dengan menggunakan

sistem komputerisasi program SPSS mengenai pengaruh motivasi kerja

terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan

dari hasil analisis yaitu sebagai berikut :

1) Hasil pengujian secara regresi diperoleh hasil bahwa motivasi instrinsik

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai khususnya pada

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar.

 114

2) Hasil pengujian secara regresi diperoleh hasil bahwa motivasi ekstrinsik

berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai khususnya pada

Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar.

3) Hasil pengujian parsial maka diperoleh hasil bahwa motivasi instrinsik

dan motivasi ekstrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

pegawai sebab memiliki nilai sig < 0,05, hal ini dapat dilihat bahwa

antara motivasi instrinsik dan motivasi ekstrinsik berpengaruh secara

simultan terhadap kinerja pegawai pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar.

115
 115

B. Saran-saran

Sehubungan dengan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah

diuraikan pada bab sebelumnya, maka saran-saran yang dapat diberikan

sehubungan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1) Disarankan kepada pimpinan pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar agar dalam penyusunan Rencana

Program dan Kegiatan dialokasikan dana bantuan pendidikan bagi

pegawai yang memiliki potensi untuk dikembangkan serta memberikan

kesempatan untuk mengikuti diklat.

2) Disarankan kepada pimpinan pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar untuk lebih memperhatikan lagi dan

menyiapkan sarana prasarana dan lingkungan kantor dengan cara

memasukkan dalam anggaran.

3) Disarankan kepada pimpinan pada Kantor Regional IV Badan

Kepegawaian Negara Makassar untuk lebih membuat rencana

pengembangan pegawai berdasarkan kompetensi yang dimiliki.

 116

PUSTAKA

Amiruddin Siahaan, dkk, 2006, Manajemen Pendidikan Berbasis Sekolah:

Pembelajaran untuk semua, (cetakan pertama), Jakarta: Quantum
Teaching

Ardana I Komang dkk, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi

pertama, cetakan pertama, Yogyakarta, Penerbit : Graha Ilmu

Badeni, 2013, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, cetakan pertama,

Bandung, Penerbit : Alfabeta

Bangun Wilson, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi pertama,

cetakan pertama, Jakarta Penerbit : Erlangga

Fahmi Irham, 2013, Manajemen Kepemimpinan Teori dan Aplikasi, cetakan

kedua, Bandung, Penerbit : Alfabeta

George, R. Terry dan Leslie W. Rue, 2000, Dasar-Dasar Manajemen,

cetakan ketujuh, Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta.
Ghozali, Imam, 2009. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS,
Edisi Keempat, Semarang, Penerbit Universitas Diponegoro.

Griffin dan Moorhead, 2013, Perilaku Organisasi Manajemen Sumber Daya

Manusia dan Organisasi, edisi kesembilang, Jakarta, Penerbit
Salemba Empat.

Handoko, T. Hani, 2008, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia,

edisi kedua, Penerbit : BPFE, Yogyakarta

Heidjrachman, dan Suad Husnan, 2004, Manajemen Personalia, edisi

kelima, cetakan keduabelas, BPFE, Yogyakarta
Hermawan, Warsito, 2006, Pengantar Metodologi Penelitian, penerbit : PT.
Gramedia Pustaka Umum, Jakarta.

Indah Puji Hartatik, 2014, Buku Praktis Mengembangkan SDM, cetakan

pertama, Penerbit : laksana, jogjakarta

Kaswan 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Untuk Keunggulan

Bersaing Organisasi, edisi pertama, cetakan pertama, Yogyakarta
Penerbit : Graha Ilmu

117
 117

Mangkuprawira, Sjafri Tb dan Aida Vitayala Hubeis, 2007, Manajemen Mutu

Sumber Daya Manusia, cetakan pertama, Bogor, Penerbit : Ghalia
Indonesia

Makmur, 2013, Teori Manajemen Stratejik : Dalam Pemerintahan dan

Pembangunan, cetakan kedua, penerbit : PT. Refika Aditama,
Bandung.

Malayu S.P. Hasibuan, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi

revisi, cetakan keempat, penerbit : PT. Bumi Aksara, Jakarta.

Martoyo, Susilo, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi keempat,

cetakan ketujuh, Yogyakarta, Oeberbit : BPFE.

Marihot Manullang dan Marihot AMH Manullang, 2004, Manajemen

Personalia, cetakan kedua, edisi ketiga, Penerbit : Gajah Mada
University Press, Yogyakarta

Mangkunegara Anwar Prabu, 2005, Perilaku dan Budaya Organisasi,

cetakan pertama, Bandung, Penerbit : Refika Aditama

Mangkunegara Anwar Prabu, 2008, Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia, cetakan ketujuh, Bandung, Penerbit : Refika
Aditama

Moh. Pabundu Tika, 2008, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja

Perusahaan, cetakan kedua, Jakarta, Penerbit : Bumi Aksara

Nawawi, Hadari, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis

yang Kompetitif, cetakan keempat, Yogyakarta Penerbit : Gadjah
Mada University Press.

Pasolong Harbani, 2008, Kepemimpinan Birokrasi, cetakan pertama,

Penerbit : Alfabeta, Bandung

Rachmawati, Ike Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta, Andi Offset.
Sulistiyani Ambar Teguh dan Rosidah, 2009, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Konsep Teori dan Pengembangan Dalam Konteks
Organisasi Publik, edisi kedua, cetakan pertama, Penerbit : Graha
Ilmu, Jakarta

Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional, edisi pertama, Penerbit : Andi

Yogyakarta
 118

Suwatno, dan Donni Juni Priansa, 2011, Manajemen Sumber Daya

Manusia, Dalam Organisasi Publik dan Bisnis, cetakan pertama
Bandung, Penerbit : Alfabeta

Siti Al Fajar dan Tri Heru, 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Simanjuntak J. Payaman, 2005, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, edisi

pertama, cetakan pertama, Lembaga Penerbit : Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia, Jakarta

Poltak Sinambela Lijan, 2012, Kinerja Pegawai Teori Pengukuran dan

Aplikasi, edisi pertama, cetakan pertama, Jakarta, Penerbit : Graha
Ilmu

Umar Husain, 2008, Desain Penelitian, Manajemen Sumber Daya Manusia,

dan Perilaku Karyawan, Jakarta Penerbit : Raja Grafindo Persada

Sule, Erni Tisnawati, Kurniawan Saefullah, 2005, Pengantar Manajemen,

cetakan pertama, Jakarta, Penerbit : Kencana, Jakarta.

Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Administrasi. Alfabeta. Bandung.

________,2006. Metode Penelitian Administrasi (Edisi Revisi). Alfabeta.

Bandung.

Stoner, James A.F. 2006.Manajemen.Jilid satu.edisi Keenam. Penerbit

: Jakarta, Salemba Empat

Sunyoto Danang, 2012, Teori Kuesioner dan Analisis Data, Sumber Daya
Manusia, cetakan pertama, Penerbit : CAPS, Yogyakarta

Siagian P. Sondang, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi

pertama, cetakan keenambelas, Penerbit : Bumi Aksara, Jakarta

Supriyanto, Ahmad Sani., dan Masyhuri Machfudz. 2010. Metodologi Riset

Manajemen Sumber Daya, cetakan pertama, Malang, Penerbit : UIN
Maliki Press

Veithzal Rivai, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Perusahaan, edisi pertama, cetakan kedua, Penerbit : Raja Garfindo
Persada, Jakarta

Wahjono, Imam Sentot, 2010, Perilaku Organisasi, edisi pertama, cetakan

pertama, Penerbit : Graha Ilmu, Yogyakarta
 119

Wibisono, 2010, Manajemen Kinerja, cetakan ketiga, Penerbit : PT.

RajaGrahafindo Persada

Wirawan, 2009 Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia Teori,

Aplikasi dan Penelitian, Jakarta Penerbit : Salemba Empat

Wijayanto Dian, 2012, Pengantar Manajemen, edisi pertama, cetakan

pertama, Penerbit : Jakarta, Penerbit : Gramedia Pustaka Utama