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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA-UNI

FACULTAD DE TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA


CARRERA DE INGENIERIA EN ECONOMIA Y NEGOCIOS

FINANZAS I
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UNIDAD III. ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO Y DE ACTIVOS CORRIENTES.
1.- INTRODUCCION.
Segn la definicin contable, los activos corrientes o circulantes son aquellos que se convierten
en efectivo dentro de un ao. Suele decirse que la administracin del capital de trabajo
representa la administracin de estos activos, es decir; el efectivo y valores realizables, las
cuentas por cobrar, los inventarios y los pasivos corrientes.
En esta unidad buscaremos brindar una visin global conceptual para juzgar las decisiones de
capital de trabajo con relacin a la valuacin de la empresa.
2.- OBJETIVOS
a- Analizar los fundamentos bsicos de la administracin del Capital de Trabajo y su impacto en
la liquidez de la empresa.
b.- Aplicar las tcnicas e instrumentos generales para el anlisis y gestin del capital de trabajo y
su efectividad en las operaciones y situacin financiera de una empresa
c.- Valorar la importancia de la administracin del capital de trabajo en la toma de decisiones y el
manejo responsable y tica de la informacin.
3.- FUNDAMENTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO
La mayor parte del tiempo, el director financiero de una empresa se la pasa administrando
activos y pasivos circulantes que constituyen la fuente de financiamiento a corto plazo, para
garantizar el funcionamiento y las operaciones normales de una empresa. Las empresas para
generar las utilidades y su desarrollo, requieren de una combinacin ptima de los activos y
pasivos de corto plazo que le brinden la liquidez necesaria, que posibilite la produccin de
bienes y servicios, que proporcionen la satisfaccin del cliente, un eficiente nivel de
competitividad, la permanencia de la empresa en el mercado y el cumplimiento de sus
obligaciones ante sus acreedores.
En unidades anteriores de estudio de la materia, determinamos que los activos de las empresas
se clasifican y registran, los primeros; en funcin del grado de liquidez (facilidad con que el activo
se convierte en dinero) y, que los pasivos se deben corresponder con su grado de exigibilidad
(nivel de exigencia en el tiempo para cumplir el pago de una obligacin) ante l o los
acreedores. Es por ello, que el dinero en caja, los saldos en las cuentas de bancos y los valores
negociables (disponibilidades) constituyen los activos ms lquidos, seguidos de las cuentas por
cobrar, los inventarios (materia prima, productos en proceso y productos terminados) y las
inversiones temporales de corto plazo o menores a un ao, conformando as, los activos
corrientes de la empresa.
Por su parte los pasivos corrientes estn constituidos principalmente, por las cuentas de
proveedores, cuentas por pagar, documentos por pagar, impuestos por pagar, otros pasivos y
las obligaciones bancarias de corto plazo. Cuando a los activos corrientes les restamos los
pasivos corrientes, establecemos los fondos de Capital de Trabajo Neto de la empresa (CTN =

Docente. Msc. Leopoldo Antonio Ordez Meja.


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AC PC), constituyndose as en los recursos propios de corto plazo de financiacin de las


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operaciones de la empresa.
4.- CICLO DE CONVERSION DEL EFECTIVO, LA LIQUIDEZ Y SUS FUNCIONES.
Al inicio de estudio de la materia (Introduccin a la Administracin Financiera), recordemos el
principio No.7 de las Finanzas que nos define del Ciclo del Negocio y que nos habla del buen
uso de los recursos, para la generacin de ganancias y, se establece:
DINERO MATERIA PRIMA PRODUCCION VENTAS

Por definicin el dinero es en si mismo es el mas liquido de todos los activos; los dems tienen
diversos grados de liquidez, de acuerdo con la facilidad con que puedan convertirse en efectivo.
Para los que no sean dinero, la liquidez tiene dos dimensiones: 1) el tiempo necesario para
convertir el activo en dinero y 2) el grado de seguridad asociado con la razn de conversin, o
precio obtenido por el activo.
La Administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque el dinero
es el medio para obtener mercancas y servicios. La administracin del efectivo generalmente se
centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad.
El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems
con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no
desperdiciado, mal invertidos o hurtados. La administracin es responsable del control interno es
decir y de la proteccin de todos los activos de la empresa. Por ser el efectivo el activo mas
liquido y por ello; se necesita un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y
evitar que los colaboradores utilicen el dinero de la empresa para uso personal.
Los propsitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los siguientes:
a- Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencia.
b- Promover la contabilizacin adecuada de los datos.
c- Alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la empresa y,
d- Juzgar la eficiencia
Un buen sistema de control interno debe contemplar que todas las recepciones de efectivo
deben ser registradas y depositadas en la cuenta de bancos en forma diaria y todos los pagos de
efectivo se deben realizar mediante cheques.
La Administracin eficiente del efectivo presupone la disponibilidad de efectivo suficiente para
pagar el pasivo corriente y al mismo tiempo evitar que haya saldos excesivos en las cuentas de
cheques. Los motivos de mantener efectivo en las empresas segn Keynes son bsicamente tres:
1- Transaccin y Compensacin a los bancos
2- Precaucin
3- Especulacin

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El primero se relaciona con la necesidad de efectivo para hacer frente a los pagos que se
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presentan en el curso normal de los negocios: pagos por compras, pago de mano de obra, pago
de dividendos, por compensacin de prstamos y servicios proporcionados por los bancos. El
segundo obedece a la necesidad de mantener un colchn o amortiguador para hacer frente a
eventualidades inesperadas y, el tercero se relaciona con mantener efectivo a fin de aprovechar
los cambios estimados en los precios de los valores (aumentos en las tasas de inters y
disminucin en los precios de los valores).
Las estrategias bsicas que debern seguir las empresas en la administracin del efectivo son las
siguientes:
a- Cubrir las cuentas por pagar lo mas tarde posible sin desmejorar la posicin crediticia de
la empresa, pero aprovechando cualesquier descuento en efectivo que resulte favorable.
b- Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que podran resultar
en el cierre de la lnea de produccin o en una perdida de ventas.
c- Cobrar las cuentas pendientes lo mas rpido posible sin perder ventas futuras debido a
procedimientos de cobranza demasiado apremiantes. Pueden emplearse los descuentos
por pronto pago, de ser econmicamente justificables, para alcanzar eses objetivo.
A.- Tcnicas de Administracin del Efectivo
a.- Transferencia Electrnica de Fondos.
Hoy en da, en todo el mundo se esta disminuyendo el uso de los cheques. Estn siendo
sustituidos en las compras ocasionales por las tarjetas de crdito o debito. Adems, la tecnologa
de la telefona mvil e internet estn alentando el desarrollo de nuevos sistemas de pago por
transferencia electrnica de fondos. La presentacin y pago electrnico de facturas (PPEF)
permiten que las empresas facturen a sus clientes y reciban el pago va internet.
Hay tres formas en que las empresas envan y reciben dinero va electrnica. Estas son los pagos
directos, los depsitos directos y las transferencias por cable. Los gastos recurrentes, como la luz,
el agua, hipotecas y primas de seguros, se hacen cada vez ms mediante pago directo (tambin
llamado cargo automtico o debito directo). En este caso, los clientes de la empresa
simplemente la autorizan para que haga el cargo a su cuenta bancaria por el importe
correspondiente. La compaa entrega a su banco un archivo que muestra los detalles de cada
cliente, la cantidad que carga y la fecha. Luego el pago viaja de manera electrnica por medio
del sistema de Cmara de Compensacin Automtica (CCA). La empresa sabe exactamente
cuando le llega su dinero y evita el proceso intensivo que implica procesar miles de cheques.
El Sistema de Cmara de Compensacin Automtica tambin permite que el dinero fluya en
sentido inverso. As, mientras una transaccin de pago directo hace un cargo automtico, un
depsito directo constituye un crdito automtico. Los depsitos directos se utilizan para hacer
pagos masivos, como salarios o dividendos. Despus el banco carga la cuenta de la compaa y
transfiere el dinero va a la cmara de compensacin automtica a las cuentas bancarias de los
empleados o accionistas de la compaa.

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b.- Aceleracin de los cobros con cheques.


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El manejo de los cheques es una tarea fastidiosa e intensiva en trabajo. Sin embargo cambios
recientes en la legislacin estadounidense han ayudado a reducir los costos y acelerar los cobros.
La Check Cleraring for 21 Century Act (ley de compensacin de cheques para el siglo XXI),
generalmente conocida como Check 21, permite que los bancos se enven imgenes digitales
entre si, en lugar de mandar los cheques mismos. Conforme se extienda esta tecnologa, habr
menos costos de transportacin de cheques fsicos y de procesamiento de los cheques gracias a
una innovacin tecnolgica conocida como conversin de cheques. En este caso, cuando alguien
emite un cheque, los detalles de su cuenta bancaria y el importe del pago se capturan de
manera automtica en el punto de venta, su cheque se le devuelve y se carga de inmediato a la
cuenta bancaria.
Las empresas que reciben gran volumen de cheques han diseado diversas formas de
asegurarse de que el efectivo est disponible cuanto antes. Por ejemplo, una cadena de ventas al
menudeo o detalle puede ordenar que cada sucursal deposite sus ingresos en una cuenta de
cobro de un banco local. Los fondos excedentes se transfieren peridicamente va electrnica a
una cuenta concentradora en uno de los principales bancos de la compaa. Hay dos razones
por la cual la concentracin bancaria permite que la compaa obtenga acceso ms rpido a sus
fondos. Primero, como la tienda esta ms cerca del banco, se reducen los tiempos de
transferencia. Segundo, como es probable que el cheque del cliente se gire sobre un banco local,
tambin se reduce el tiempo necesario para liberar el cheque.
c.- Administracin Internacional del Efectivo.
Por la complejidad de los tipos de moneda, sistemas bancarios y estructuras legales en cada pas,
para una empresa transnacional se le hace difcil establecer un solo sistema centralizado de
Administracin del Efectivo. La solucin es establecer un sistema regional. En este caso, la
compaa establece una cuenta de concentracin local con un banco en cada pas. Cualquier
excedente de efectivo se transfiere diariamente a una cuenta central en monedas mltiples en el
centro bancario del pas en donde opera la casa matriz de la compaa. Este efectivo se utiliza
luego para hacer inversiones temporales o para financiar cualquier subsidiaria con escasez o
dficit de dinero.
Tambin se pueden hacer pagos desde el centro regional. Por ejemplo, para pagar sueldos en
cada pas, la compaa necesita simplemente enviar a su banco principal un archivo de
computadora de los pagos que se deben hacer. Luego el banco determina la forma ms
econmica de transferir el efectivo de las cuentas centrales de las empresas y dispone que los
fondos se acrediten en la fecha correcta a los empleados en cada pas.
En lugar de mover fsicamente los fondos entre cuentas bancarias locales y una cuenta
concentradora regional, la compaa puede utilizar un banco multinacional con sucursales en
cada pas y luego arreglar que ste integre todos los excedentes y faltantes de efectivo. En este
caso, no se transfiere ningn dinero entre cuentas. Ms bien, el banco simplemente suma todos

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los saldos de crditos y dbitos, y paga intereses a la empresa conforme a su tasa de prstamos
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sobre cualquier remanente.
Cuando las sucursales internacionales de una compaa realizan operaciones entre si, el nmero
de transacciones transfronterizados se puede multiplicar rpidamente. En lugar de hacer que los
pagos fluyan en todas direcciones, la empresa puede establecer un sistema de saldos netos.
Entonces, cada sucursal puede calcular su posicin neta y realizar una sola transaccin con el
centro de operaciones.
d.- Pago de servicios bancarios.
Gran parte de la administracin del efectivo: procesamiento de cheques, transferencia de fondos,
manejo de buzones de cobro, dar seguimiento a las cuentas de la compaa, lo realizan los
bancos, as como muchos otros servicios que no estn tan directamente ligados a la
administracin del efectivo, como el manejo de pagos e ingresos en moneda extranjera o actuar
como custodios de valores.
Todos estos servicios deben pagarse. Por lo general, el pago es una cuota mensual, pero los
bancos pueden aceptar no cobrarla mientras la empresa mantenga un saldo promedio mnimo
en un depsito que no paga intereses. Los bancos estn preparados para hacerlo porque,
despus de separa una parte del dinero en una cuenta de reserva con la FED, pueden volver a
prestar el dinero para ganar intereses. Los depsitos a la vista etiquetados para pagar los
servicios bancarios se denominan saldos compensatorios.
El establecer un nivel mnimo de saldos de efectivo depende en gran parte de los saldos
compensatorios que exigen los bancos. Estas exigencias se fijan sobre la base de la rentabilidad
de las cuentas. El banco comienza calculando los saldos promedio cobrados que aparecen en los
registros del banco durante un periodo. El ingreso de la cuenta se determina multiplicando los
saldos promedio por las utilidades del banco. Luego, sigue el costo de la cuenta.
Muchos bancos tienen una tarifa de costos para operaciones como transferencia y
procesamiento de cheques. La cuenta se analiza en un mes normal, durante el cual las
transacciones se multiplican por el costo de operacin y se suman, Si el costo es menor que los
ingresos totales de la cuenta, la cuenta es redituable; si es ms, no es redituable. El saldo
promedio mnimo requerido es el punto en que la cuenta es justamente redituable.
B.- MODELOS PARA DETERMINAR EL EFECTIVO PTIMO
A continuacin, veremos algunos modelos para determinar el efectivo ptimo:
1.- Modelo de Inventario. Este modelo se basa en el importe promedio optimo de efectivo de
operaciones en donde los costos de mantener efectivo, se comparan al inters perdido sobre
valores negociables, se compara contra el costo fijo de traspasar valores negociables a efectivo y
viceversa.
Supongamos que la empresa tiene una demanda estable de efectivo durante un periodo,
digamos un mes. Lo obtiene durante este periodo mediante la venta de valores realizables.
Suponga que comienza con C dlares en efectivo y cuando se gasta este importe lo repone

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mediante la venta de C dlares de valores negociables. En esta forma el traspaso de fondos de


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valores a efectivo se lleva a cabo cada vez que el efectivo llegue a cero. Si se desea tener un
colchn protector o si es necesario esperar para efectuar una operacin, el tiempo mnimo para
realizar el traspaso puede ser ms alto.
El objetivo es especificar el valor de C que minimice los costos totales, es decir, la suma de los
costos fijos asociados con los traspasos y el costo de oportunidad de las utilidades perdidas al
mantener saldos de efectivo, estos costos se pueden expresar como:
b(T/C) + i(C/2)
Donde b es el costo fijo de una operacin que se supone independiente del importe traspasado,
T es la demanda total de efectivo durante el periodo de que se trata; i es la tasa de inters sobre
valores negociables para el mismo periodo (que se supone constante), T/C representa el nmero
de operaciones durante el periodo y cuando se multiplica por el costo fijo por operacin se
obtiene el costo fijo total del periodo. C/2 representa el saldo de efectivo promedio, y cuando se
multiplica por la tasa de inters se obtienen las utilidades perdidas por el hecho de mantener
efectivo. Cuanto mayor sea C, ser mayor el saldo de efectivo promedio, C/2, y menor la
inversin promedio en valores y utilidades provenientes de estos valores. Por consiguiente, hay
un costo de oportunidad ms alto de las utilidades por intereses perdidos. Sin embargo, cuanto
mayor sea C, sern menores los traspasos, T/C, que se lleven a cabo e inferiores los costos de los
traspasos. El objetivo de equilibrar estos dos costos de modo que los costos totales sean
minimizados. Se determina que el nivel optimo de C es: C* = raz cuadrada de 2bT/i
Para ilustrar el uso de la formula, considere una empresa con pagos de efectivo mensuales de
C$6, 000,000.00, se espera que para ese periodo los pagos sean estables. El costo fijo por
operacin es de C$100.00 y la tasa de inters sobre valores negociables es del 12% anual, o del
1% mensual. Aplicando la formula de C* = raz cuadrada de 2bT/i
Raz cuadrada de 2 (100) (6, 000,000)/.01 = C$346,410
El tamao optimo de transacciones es de C$346,410 y el saldo de efectivo promedio es de
C$346,410/2 = C$173,205. Esto significa que la empresa debe de realizar C$6,000,000/C$346,410
= 17 + operaciones de valores negociables a efectivo durante el mes.
En el caso en que exista gran incertidumbre sobre los pagos de efectivo es posible que no se
pueda aplicar el modelo anterior y que se deban utilizar otros modelos para determinar el
comportamiento ptimo. Si los saldos de efectivo fluctan al azar, se le puede aplicar al
problema la teora del control.
2.- Modelo Estocstico. Suponga que la demanda de efectivo es estocstica y que no se conoce
con anticipacin. En este caso se pueden establecer lmite de control, de modo que cuando el
efectivo alcance un lmite superior se lleve a cabo un traspaso del efectivo a valores negociables
y cuando baje a un lmite inferior se produzca automticamente un traspaso de valores
negociables a efectivo. En el tiempo en que el saldo de efectivo permanezca entre estos lmites
no se realizan transacciones.

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La manera de fijar estos lmites depende en parte de los costos fijos asociados a una transaccin
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de valores y el costo de oportunidad de mantener efectivo. Igual que antes, suponemos que se
conocen estos costos y que el costo fijo de vender un valor es el mismo que cuando se compra.
En realidad, lo que se desea es satisfacer la demanda de efectivo al menor costo posible. Aunque
existen varias aplicaciones a la teora del control al problema, se estudia una relativamente
simple. El modelo Miller-Orr que especifica dos lmites de control, h dlares como el lmite
superior y cero dlares con el inferior.
En conclusin, el nivel optimo de los sados promedios de efectivo ser el mayor de dos
limitantes: el requisito de saldos compensatorios impuesto por un banco y el nivel promedio de
efectivo sugerido por un modelo apropiado de efectivo (valores negociables).
5.- INVERSIONES EN VALORES NEGOCIABLES.
Una vez que la empresa ha determinado un saldo optimo de efectivo, el resto de sus activos
lquidos se invierten en valores negociables.
Para fines contables, los valores negociables y los depsitos a plazo se muestran como
equivalentes de efectivo en el Balance si su vencimiento es tres meses o menos. Otros valores
negociables, se presentan como inversiones a corto plazo, porque se presume que su
vencimiento es menor de un ao.
a.- Calculo del rendimiento en Inversiones del mercado de dinero.
Muchas inversiones en el mercado de dinero son valores de descuento puro. Esto significa que
no pagan intereses. El rendimiento es la diferencia entre la cantidad que uno paga y la que uno
recibe al vencimiento..
Las tasas de inters en las inversiones del mercado de dinero se cotizan a menudo como
descuento. Por ejemplo, supongamos que los pagars a tres meses se emiten con un descuento
del 5%. Esa es una forma algo complicada de decir que el precio de un pagar a tres meses es
100 (3/12) x 5 = 98.75. Por lo tanto, por cada 98.75 que usted invierta hoy, recibir 100 en tres
meses. El rendimiento en tres meses es 1.25/98.75 = 0.0127 o 1.27%. Eso es un rendimiento anual
de 5.08% de inters simple, o de 5.18%, si el inters se compone anualmente. Note que el
rendimiento siempre es mayor que el descuento, por lo tanto, es un error creer que el descuento
es el rendimiento.
b.- Consideraciones sobre los rendimientos.
Trataremos de examinar los tipos de valores negociables de que dispone una empresa,
considerando varios rendimientos y las fluctuaciones en el precio de mercado; las razones por las
que varan los rendimientos, las diferencias en el riesgo de falta de pago, en la posibilidad de
negociarlos, dentro del termino hasta el vencimiento y en el gravamen fiscal a que estn sujetos:
b.1.- Riesgo de falta de pago. Cuando se habla del riesgo de falta de pago se refiere a que el
prestatario no cumpla con la obligacin contractual de hacer los pagos de principal y de
intereses. Es normal que los inversionistas exijan una prima de riesgo para invertir en valores que
no estn libres de este tipo de riesgo. Cuanto mayor sea la posibilidad de que el prestatario no

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cumpla con los pagos, ser mayor el riesgo financiero y la prima que exija el mercado. En
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general, se considera que los valores de Tesorera (Bonos, certificados del Banco Central) los que
por lo general, estn libres de del riesgo de falta de pago. Cuanto mayor sea el riesgo por falta
de pago, mayor tendr que ser el rendimiento del valor (primer principio de las finanzas, a
mayor riesgo, mayor rentabilidad).
b.2.- Negociacin. La posibilidad de negociar un valor se relaciona con la capacidad del dueo
para convertirlo en efectivo. Existen dos dimensiones: el precio obtenido y el tiempo que se
necesita para vender el activo. Las dos se encuentran interrelacionadas en el sentido de que, con
frecuencia es posible vender un activo en un periodo corto si se hacen las suficientes
concesiones en los precios. Para los documentos financieros, la posibilidad de negociacin se
juzga en relacin con la capacidad de vender un volumen importante de valores en un periodo
corto sin tener que hacer concesiones importantes en los precios.
b.3.- Vencimiento. Aqu se mantiene constante el grado de riesgo por falta de pago. Cuanto mas
lejano sea el vencimiento mayor ser el riesgo de fluctuaciones en el valor del mercado del valor.
b.4.- Pago del Cupn. Las fluctuaciones en los precios tambin dependen, adems del
vencimiento, del nivel del cupn. Para un valor determinado de utilidades fija, mientras menor
sea la tasa del cupn, mayor ser el cambio en precios para una determinada variacin en las
tasas de intereses. La razn de esto es que, con cupones inferiores, se refleja ms el rendimiento
total para el inversionista en el pago del principal a la fecha de vencimiento, que con los pagos
de intereses que se descuentan para fechas de cupn ms cercanas. En la realidad, los
inversionistas obtienen su rendimiento con ms rapidez con bonos de cupones altos que con
otros de cupones bajos.
b.5.- Pago de Impuestos. Otro factor que afecta las diferencias observadas en los rendimientos
del mercado es la repercusin diferencial de los impuestos. El ingreso por intereses en todas las
categoras de valores, menos una, es gravable para los inversionistas sujetos al pago de
impuestos. Las utilidades por intereses provenientes de valores de los gobiernos estn exentas
de impuestos. Como resultado, estos documentos tienen ventajas sobre los documentos de
deuda de las empresas o bancos, en los cuales los intereses sobre los ingresos pagan
ntegramente los impuestos.
b.6.- Caractersticas de Opciones. Esta debe ser una conversin de privilegio o una garanta que
vincule el documento con el capital. Esto permite que el inversionista obtenga acciones en la
empresa mediante el ejercicio de la opcin. La redencin es una de estas caractersticas, lo que le
permite a una empresa pagar por anticipado su deuda, y fondos de amortizacin, y retirar
peridicamente bonos ya sea con efectivo o mediante la compra de bonos con descuento en el
mercado secundario.
Se han examinado seis factores que explican las diferenciales en rendimiento de diferentes
valores: riesgo de falta de pago, facilidad de negociacin en el mercado, vencimiento, tasa de
cupn, gravamen fiscal, y formas de opciones.

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c.- Tipos de Valores Negociables. La gran mayora de las corporaciones invierten en:
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c.1.- Valores de Tesorera. Las obligaciones de la Tesorera de los Estados Unidos constituyen el
segmento mayor de los mercados de dinero. Los principales valores emitidos son certificados,
certificados de anticipo de impuestos, pagars y bonos. Los certificados de tesorera no tienen
cupn, sino que se venden sobre la base de descuento. Las denominaciones oscilan desde
$10,000 a $1, 000,000. El mercado es muy activo y los costos de transacciones son pequeos en
las ventas de certificados de la Tesorera en el mercado secundario.
El vencimiento original en los pagars de Tesorera es uno a diez aos, mientras que los bonos
de Tesorera es de mas de diez aos Por supuesto, con el transcurso del tiempo, algunos tienen
vencimiento menores de un ao y satisfacen las necesidades de los inversionistas a corto plazo.
Los pagars y los bonos son emisiones de cupn y hay un mercado activo para ellos. En
trminos generales, los valores de Tesorera son las inversiones ms seguras y ms negociables y,
por consiguiente, dan el rendimiento mas bajo para un determinado vencimiento.
c.2.- Convenios de Recompra. La recompra representa la venta de valores a corto plazo por
parte del corredor al inversionista, y en un convenio el corredor se compromete a volver a
comprar los valores en un momento determinado. El inversionista recibe un determinado
rendimiento mientras conserve en su poder el valor. El tiempo durante el cual conserva el valor
se adapta a las necesidades del inversionista. Puede ser tan breve como por toda la noche, es
decir periodo de tenencia de un da, o puede tenerse por varios das, una semana o ms. Las
tasas sobre los convenios de recompra estn relacionadas con las tasas sobre los documentos de
Tesorera, fondos federales y prestamos a los corredores de valores gubernamentales, realizados
por los bancos comerciales. Estos instrumentos son poco negociables, pero su vencimiento
normal es de tan solo unos pocos das. Debido a que el instrumento de que se trata es un valor
de Tesorera de los Estados Unidos, el riesgo de falta de pago depende solo de la condicin
financiera y la confiabilidad del corredor.
c.3.- Valores Gubernamentales. Las obligaciones de diversas entidades del gobierno federal
estn garantizadas por la entidad que emite el valor, pero no por el propio gobierno de los
Estados Unidos. Los vencimientos oscilan desde varios das hasta quince aos. Casi la mitad de
los valores en circulacin, vencen a menos de un ao.
c.4.- Aceptaciones bancarias. Son giros aceptados por los bancos y se utilizan para financiar el
comercio exterior y nacional. El valor de crdito de las aceptaciones bancarias se juzga por el
banco que acepta el giro, no por quien lo emite. Por lo general tienen vencimientos de menos
de seis meses y son de muy alta calidad. Se negocian en el mercado no oficial, que esta
dominado por un nmero reducido de distribuidores principales. Las tasas sobre las
aceptaciones bancarias tienden a ser algo ms alta que las de los certificados de Tesorera de
igual vencimiento, y unas y otras se venden sobre la base de descuentos. Las aceptaciones
bancarias pueden ser sobre bancos nacionales o sobre grandes bancos extranjeros.

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c.5.- Papel comercial. Consiste en pagars no garantizados a corto plazo por empresas
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financieras y ciertas empresas industriales. El papel comercial se puede vender directamente o
mediante corredores. Generalmente, la venta realizada por las grandes empresas, lo hacen
directamente al inversionista, eliminando los corredores. Las pequeas empresas financieras, lo
hacen a travs de los corredores.
Las tasas sobre el papel comercial son algo ms altas que las de los certificados de Tesorera del
mismo vencimiento y casi las mismas que las tasas disponibles en las aceptaciones bancarias. Por
lo general el papel que se vende en forma directa brinda un rendimiento inferior al papel
vendido por los intermediarios. Lo normal es que se venda sobre una base de descuento y los
vencimientos generalmente oscilan entre 30 y 270 das. La mayor parte se conserva hasta su
vencimiento pues no existe un verdadero mercado secundario. El papel comercial se vende solo
en denominaciones bastante grandes, por lo general no menos de $100,000.
c.6.- Certificados de depsitos negociables. Es una inversin a corto plazo, el CD es la evidencia
del depsito en un banco comercial por un periodo especfico y a una tasa de inters especifica.
La denominacin ms comn es de $100,000, por lo que su atractivo queda limitado a los
grandes inversionistas. Los bancos del mercado de dinero cotizan tasas sobre los certificados de
depsito; estas se modifican en forma peridica de acuerdo con los cambios en otras tasas del
mercado de dinero. El rendimiento de estos certificados es mayor que el de los certificados de
Tesorera y los convenios de recompra se aproximan al de las aceptaciones bancarias y del papel
comercial. El vencimiento original suele oscilar entre los 30 y 360 das. El riesgo de falta de pago
es la quiebra del banco.
6.- ADMINISTRACION DE CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS.
Estudiaremos las principales variables en la administracin eficiente de las cuentas por cobrar e
inventarios, los beneficios y los costos ptimos. El ciclo de flujo de efectivo comprende el realizar
adquisiciones antes de las ventas, mientras que las cuentas por cobrar se generan al mismo
tiempo que la venta y se convierten en efectivo solo posteriormente.

a.- Polticas de crdito y cobranza.


Las condiciones econmicas y las polticas de crdito de la empresa constituyen las influencias
principales en el nivel de cuentas por cobrar de la empresa. Desde luego, las condiciones
econmicas estn fuera de control del administrador financiero. Pero al igual que sucede con
otros activos circulantes puede variara el nivel de las cuentas por cobrar de acuerdo con el
compromiso entre el rendimiento y el riesgo.
Las polticas de crdito y cobranza de una empresa no son independientes de las otras
empresas. Si el producto y los mercados de capital son razonablemente competitivos, en la
prctica de crditos y cobranza de una empresa influirn lo que hagan otras. Si cargamos $20
por nuestro producto y si exigimos el pago a los 15 das del embarque, mientras que la
competencia vende un producto idntico en $20 pero da condiciones de 60 das, tendremos

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dificultad para vender. En la situacin contraria, quedaramos saturados de pedidos. Con el


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transcurso del tiempo la produccin llegar al tope de la capacidad y la fabricacin adicional ser
muy ineficiente.
Sin duda la competencia responder y cambiar sus condiciones de crdito. El punto por sealar
es quelas polticas de crdito y cobranza estn interrelacionadas con la fijacin del precio de un
producto o servicio y deben contemplarse como parte del proceso global de competencia.
Entre las variables de poltica debemos considerar, la calidad de las cuentas comerciales
aceptadas, la duracin del periodo de crdito, el descuento por pronto pago, cualquier
condicin especial (como las concesiones de pago estacionales y el programa de cobros). En
conjunto estos elementos determinan en gran parte el periodo promedio de cobro y la
proporcin de las prdidas por cuentas malas.
La poltica de crdito puede tener una influencia significativa sobre las ventas. En teora, la
empresa debe de disminuir su estndar de calidad para las cuentas malas que acepta siempre y
cuando la rentabilidad de las ventas producidas exceda a los costos adicionales de las cuentas
por cobrar. Cules son los costos de disminuir los estndares de crdito? Algunos son
consecuencia de un departamento mayor de crdito, del trabajo de oficina de verificar las
cuentas adicionales y atender el mayor volumen de cuentas por cobrar. Suponemos que estos
costos se rebajan de la rentabilidad de las ventas adicionales para obtener una cantidad de
rentabilidad neta. Otro costo se debe a la mayor probabilidad de prdidas en cuentas malas.
Por ultimo, existe el costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido por,
1) el aumento de ventas y 2) periodo promedio de cobros mas lento. Cuando se reciben nuevos
clientes por los estndares de crdito menos estrictos, es probable que el cobro sea ms lento
que el de los clientes ya existente. Adems, una poltica mas liberal de crdito puede
proporcionar que algunos de los clientes tomen menos inters en pagar a tiempo sus cuentas.
Para evaluar la rentabilidad de una ampliacin de crdito ms liberal, es necesario conocer la
rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda agregada de productos como consecuencia
de los estndares de crdito ms flexibles, la mayor lentitud del periodo promedio de cobro y el
rendimiento requerido sobre la inversin.
Ejemplo. Suponga que el producto de una empresa se vende en $10 por unidad, de los cuales $8
representan costos variables antes de impuestos, incluyendo los costos del departamento de
crdito. La empresa est operando por debajo de su capacidad total y un aumento en ventas se
puede asimilar sin aumentar los costos fijos. Por consiguiente, la contribucin marginal de una
unidad adicional de ventas es el precio de ventas menos los costos variables en que se incurre en
producir la unidad, o sea $10 - $8 = $2.
En la actualidad, las ventas anuales a crdito se encuentran a un nivel de $2.4 millones y no
existe una tendencia fundamental en dichas ventas. La empresa puede liberar el crdito, lo que
dar como resultado una experiencia promedio de cobro de los nuevos clientes de 2 meses. No
se espera que los clientes existentes alteren su conducta de pago y continen hacindolo en un

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mes. La mayor rigidez de los estndares de crdito se espera que produzca un aumento en
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venta de 25%, hasta llegar a los $3 millones anuales. Este aumento de $600,000 representa
60,000 unidades adicionales si se supone que el precio por unidad permanece siendo el mismo.
Por ultimo, suponga que el costo de oportunidad de mantener las cuentas por cobrar
adicionales es de 20% antes de impuesto. Con esta informacin, evale la rentabilidad sobre las
ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor inversin en cuentas por cobrar.
1.- Rentabilidad de las ventas adicionales = $2 x 60,000 unidades = $120,000
2.- Cuentas por cobrar adicionales = Ventas adicionales/Rotacin de cuentas por cobrar
=$600,000/5 = $100,000
3.- Inversin en cuentas por cobrar adicionales = (Costos variables/Precio de venta) (Cuentas por
cobrar adicionales) = (.80) (100,000) = $80,000
4.- Rendimiento requerido sobre la inversin adicional = .20 x $80,000 = $16,000
b.- Condiciones de crdito.
b.1.- Periodo de crdito. Es el medio mediante el cual la empresa puede influir en la demanda del
producto, confiando en incrementarla extendiendo el periodo de crdito. Las condiciones 2/10,
neto 30 es bien usual en muchas empresas y significa, que se concede un descuento del 2% si la
cuenta se paga antes del decimo da despus de la fecha de factura; el pago se vence a los
treinta das de dicha fecha. El compromiso es entre la rentabilidad de las ventas adicionales y el
rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuentas por cobrar.
Digamos que la empresa de nuestro ejemplo anterior aumenta su periodo de crdito de 30 a 60
das. El periodo promedio de cobros de los clientes actuales pasa de uno a dos meses. El periodo
de crdito ms liberal origina aumentos en ventas de $360,000 y estos nuevos clientes tambin
pagan, en promedio, en dos meses. El total de las cuentas por cobrar adicionales est
compuesto de dos partes. La primera representa las cuentas por cobrar relacionadas con
mayores ventas. En el ejemplo, existen $360,000 de ventas adicionales. Con una rotacin de
cuentas por cobrar de 6 meses al ao las cuentas por cobrar adicionales generadas por las
nuevas ventas son $360,000/6 = $60,000. Para estas la inversin por parte de la empresa son los
costos variables inmovilizados en ella. En el caso del ejemplo se tiene ($8/$10) ($60,000) =
$48,000.
La segunda parte del total de cuentas adicionales por cobrar representa la mayor lentitud en los
cobros asociados con las ventas originales. Las antiguas cuentas se cobran en forma ms lenta,
dando por resultado un nivel de cuentas por cobrar ms alto. Con $2.4 millones en ventas
originales, el nivel de esas cuentas de la empresa con una rotacin de doce veces al ao es $2,
400,000/12 = $200,000. El nuevo nivel con una rotacin de seis veces al ao, es $2, 400,000/6 =
$400,000. Por tanto, existen $200,000 en cuentas por cobrar adicionales generadas por las
ventas originales. Para este aumento la inversin relevante, utilizando el anlisis marginal es de
$200,000. En otras apalabras, el uso de costos variables se relaciona solo con las nuevas ventas.
Los $200,000 incrementales en cuentas por cobrar sobre las ventas originales se habran cobrado

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antes si no hubiera existido el cambio en los estndares de crdito. Por consiguiente, la empresa
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tiene que aumentar en $200,000 su inversin en cuentas por cobrar.
La comparacin apropiada es la rentabilidad de las ventas adicionales con el costo de
oportunidad de la inversin adicional en cuentas por cobrar. Como la rentabilidad en las ventas
adicionales es $72,000 excede al rendimiento requerido sobre la inversin en cuentas por cobrar
adicional ($49,000) vale la pena el cambio en el periodo de crdito de 30 a 60 das. La
rentabilidad de las ventas adicionales compensa en exceso la inversin adicional en cuentas por
cobrar, la mayor parte de las cuales se producen por el hecho de que los clientes actuales
paguen con ms lentitud.
Rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido-cambios en el periodo de crdito.
1.-Rentabilidad de las ventas adicionales = $2 x 36,000 unidades = $72,000
2.-Cuentas por cobrar adicionales relacionadas con las nuevas ventas = Nuevas ventas/Rotacin
de cuentas por cobrar = $360,000/6 = $60,000
3.-Inversion adicional en cuentas por cobrar, relacionadas con las nuevas ventas = (costos
variables/Precio de venta) (cuentas por cobrar adicionales) = (0.80) ($60,000) = $48,000.
4.-Nivel adicional de cuentas por cobrar = (Ventas anuales/Rotacin de cuentas por cobrar) =
$2, 400,000/12 = $200,000.
5.-Nuevo nivel de cuentas por cobrar, relacionadas con las ventas originales = $2, 400,000/6 =
$400,000.
6.-Inversion adicional en cuentas por cobrar relacionadas con las ventas originales = $400,000 -
$200,000 = $200,000.
7.-Inversion total adicional en cuentas por cobrar = $46,000 + 200,000 = $246,000.
8.-Costo de mantener inversiones adicionales = 0.20 x $246,000 = $49,600.
b.2.- Descuento concedido. Cambiar el descuento representa un intento de acelerar el pago de
las cuentas por cobrar. Es probable que el descuento tambin tenga algn efecto sobre la
demanda y las prdidas en cuentas malas. Se supone que el descuento no se considera como un
medio de rebaja del precio y as afectar la demanda y en consecuencia el descuento ofrecido
afecte al monto de las prdidas en cuentas malas. Manteniendo constantes estos factores, es
necesario determinar si el acelerar la cobranza compensara con creces el costo del aumento en
el descuento. Si es as, debe cambiarse la poltica actual de descuento.
En nuestro ejemplo, supngase que la empresa tenga ventas anuales a crdito de $3, 000,000 y
un periodo promedio de cobro de 2 meses y que las condiciones de ventas son neto 45 das sin
descuento. Por tanto, el saldo promedio de cuentas por cobrar es de $500,000. Al ofrecer
condiciones de 2/10, neto 45, el periodo promedio de cobro se reduce a un mes y el 60% de los
clientes (en volumen de dlares), aprovechan el descuento de 2%. El costo de oportunidad del
descuento para la empresa es 0.02 x 0.60 x $3, 000,000, o sea $36,000 anuales. La rotacin de las
cuentas por cobrar ha mejorado en 12 veces al ao, por lo que las cuentas promedio se reducen
de $500,0000 a $250,000.

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En esta forma la empresa obtiene $250,000 de los cobros acelerados. El valor de los fondos
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liberados es su costo de oportunidad. Si se supone una tasa de rendimiento del 20%, el ahorro
por oportunidad es de $50,000. En este caso el ahorro por oportunidad que se produce de
acelerar la cobranza es mayor que el costo del descuento. La empresa debe adoptar el
descuento del 2%. Si la aceleracin en la cobranza no ha dado los suficientes ahorros de
oportunidad para compensar el costo del descuento, no se debe de cambiar la poltica de
descuentos.
b.3.- Concesiones de pagos estacionales. Durante periodos de pocas ventas, las empresas en
algunas ocasiones vendern a sus clientes sin exigir el pago algn tiempo. Estas concesiones de
pagos estacionales pueden adaptarse al flujo de efectivo del cliente, estimulando la demanda
por parte de aquellos que no pueden pagar hasta ms tarde en la estacin. Tambin aqu es
necesario comparar la rentabilidad de las ventas adicionales con el rendimiento requerido sobre
la inversin adicional en cuentas por cobrar, para determinar si estas concesiones representan
condiciones apropiadas con las cuales estimular la demanda.
Las concesiones de pago tambin se pueden utilizar para evitar los costos de mantener
inventarios. Si las ventas son estacionales y la produccin es estable durante el ao, en ciertos
momentos de ese periodo habr aumentos en el inventario de productos terminados. El
almacenamiento incluye costos de almacenaje que se podran ahorrar otorgando estas
concesiones de pago. Si los costos de almacenaje mas la tasa de rendimiento requerida sobre la
inversin en inventarios excede la tasa de rendimiento requerido sobre las cuentas por cobrar
adicionales, valen la pena las concesiones.
En los ejemplos anteriores se supone que no existan prdidas en cuentas incobrables, aqu
analizaremos la lentitud de la cobranza y las cuentas por cobrar que no se pagan. Suponga que
se est estudiando la poltica del estndar de crdito actual (venta de $2, 400,000) junto con
otras dos nuevas y se espera que estas polticas brinden los siguientes resultados:
CONCEPTO POLITICA ACT. POLITICA A POLITICA B
Demanda (Ventas) $2,400,000 $3,000,000 $3,300,000
Perdidas por falta de pago en las 2% 10% 18%
ventas incrementales
Periodo promedio de cobro sobre 1 mes 2 meses 3 meses
las ventas incrementales

Se supone que despus de 6 meses, la cuenta se entrega a una empresa de cobranzas y que, en
promedio, 2% de las ventas originales por $2.4 millones nunca lo recibe la empresa, 10% nunca
se recibe sobre las ventas adicionales por $600,000 bajo la poltica A y 18% sobre los $300,000
de ventas adicionales bajo la poltica B no se recibe nunca. De todas formas, el periodo de
cobranza promedio de un mes corresponde a las ventas originales, 2 meses a los $600,000 en
ventas adicionales bajo la poltica A y 3 meses a las ventas adicionales bajo la poltica B. Estos

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nmeros de meses corresponden a las rotaciones anuales de cuentas por cobrar de 12 veces, 6
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veces y 4 veces, respectivamente. A continuacin resultados:
Rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido-prdidas en cuentas malas y cambios
en el periodo de cobro.
CONCEPTOS POLITICA A POLITICA B
Ventas adicionales $600,000 $300,000
Rentabilidad de las ventas adicionales (20%) $120,000 $60,000
Perdidas adicionales en cuentas malas (ventas adicionales x $60,000 $54,000
porcentaje de cuentas malas)
Cuentas por cobrar adicionales (Ventas adicionales/Rotacin $100,000 $75,000
de cuentas por cobrar)
Inversin por cuentas por cobrar adicionales (0.80 x cuentas $80,000 $60,000
por cobrar adicionales)
Rendimiento requerido sobre la inversin adicional (20%) $16,000 $12,000
Prdidas en cuentas malas mas rendimiento requerido $76,000 $66,000
adicional
Rentabilidad Incremental $44,000 (6,000)

La poltica ptima es aquella que brinde el mayor beneficio marginal. En este caso, se pudiera
adoptar la poltica A
b.4.- Poltica de Cobro. La empresa determina su poltica global de cobros mediante la
combinacin de procedimientos de cobranza que lleva a cabo. Estos procedimientos incluyen,
cartas, llamadas telefnicas, visitas personales y la accin legal. Despus de un punto en el
tiempo, a menudo 90 das de la fecha de pago, muchas empresas turnan el cobro a una
empresa de cobranzas. Aqu los pagos aumentan a 50% de la suma cobrada. En cobros, una de
las variables principales de poltica es la cantidad gastada por cobranza. Dentro de una escala,
cuanto mayor sea el importe relativo gastado, ser menor la proporcin de prdidas en cuentas
malas y mas corto el periodo promedio de cobranza, si todos los dems factores permanecen
iguales.
Las relaciones no son lineales. Es probable que los gastos iniciales de cobranzas ocasionen poca
reduccin en las prdidas. Los gastos adicionales comienzan a tener efectos importantes hasta
cierto punto y despus tienden a influir poco en la reduccin adicional de estas prdidas.
Si las ventas son independientes del esfuerzo de cobro, el nivel apropiado de gastos de cobranza
incluye tambin aqu un compromiso: en esta ocasin entre el nivel de gastos por una parte y de
la otra la reduccin en el costo de las prdidas en cuentas malas y la reduccin de las cuentas
por cobrar. Suponga que se esta comparando el programa actual de cobranza con dos nuevos y
se espera que los programas produzcan los siguientes resultados:

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CONCEPTOS PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA


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ACTUAL A B
Gastos anuales de cobranza $116,000 $148,000 $200,000
Periodo promedio de cobro, de todas las cuentas 2 meses 11/2 meses 1 mes
Porcentaje de falta de pago, de todas las cuentas 3% 2% 1%

Suponga que las ventas actuales sean $2, 400,000 y no se espera que cambien con
modificaciones en el esfuerzo de cobranza. Si se utiliza el mismo tipo de razonamiento que se
us para la poltica de descuento donde las cuentas por cobrar se redujeron y para las prdidas
en cuentas malas basado en cambio de los porcentajes de falta de pago para todas las cuentas,
se obtienen los siguientes resultados:
Evaluacin de los programas de cobro.

CONCEPTOS PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA


ACTUAL A B
Ventas anuales $2,400,000 $2,400,000 $2,400,000
Rotacin de cuentas por cobrar 6 8 12
Promedio de cuentas por cobrar $400,00 $300,000 $200,000
Reduccin de cuentas por cobrar, del nivel actual $100,000
Reduccin en cuentas por cobrar; del nivel del programa A $100,000
Rendimiento sobre la reduccin de las cuentas por cobrar $20,000 $20,000
(20%)
Prdidas en cuentas malas (porcentaje. de las ventas del ao) $72,000 $48,000 $24,000
Reduccin en prdidas por cuentas malas, de las prdidas $24,000
actuales
Reduccin en prdidas por cuentas malas, de las prdidas del $24,000
programa A
Ahorro por oportunidad sobre las cuentas por cobrar $44,000 $44,000
disminuidas mas la reduccin en las prdidas por cuentas
malas
Gastos adicionales de cobranza, de los gastos actuales $32,000
Gastos adicionales de cobranza, de los gastos del programa A $52,000

Aqu, la empresa debe de adoptar el programa A, pero no aumentar los gastos de cobranza
hasta el grado del programa B.
b.5.- Evaluacin de las Solicitudes de Crdito. Diversas fuentes brindan informacin de crdito;
pero para algunas cuentas, en particular, las pequeas, el costo de obtenerla puede sobrepasar
la rentabilidad potencial de la cuenta. La empresa que concede el crdito puede verse obligada a

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basar sus decisiones en escasa informacin. Adems del costo, tiene que tomar en cuenta el
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tiempo que se necesita para investigar una solicitud. El embarque a un posible cliente no se
puede demorar en forma innecesaria, por una investigacin muy detallada. Por tanto, es
necesario considerar la cantidad de informacin recopilada respecto al tiempo y gasto requerido.
De acuerdo con estas consideraciones, el analista de crdito puede utilizar una o ms de las
siguientes fuentes de informacin:
b.5.1.- Estados Financieros. Al momento de la posible venta, el vendedor puede solicitar un
estado financiero, una de las fuentes mas adecuada de informacin para el anlisis de crdito.
Con frecuencia existe una correlacin entre la negativa de la empresa a entregar un estado y una
dbil posicin financiera. Son preferibles los estados auditados; siempre que sea posible es til
obtener estados intermedios o provisionales adems de las cantidades a fin de ao, en particular
en el caso de las empresas que tengan patrones de ventas estacionales.
b.5.2.- Clasificacin de crdito e informes. Adems de los estados financieros varias empresas
mercantiles ofrecen clasificaciones de crdito. Proporcionan adems, breve historia de la
empresa y sus principales funcionarios, la naturaleza del negocio, cierta informacin financiera y
una comprobacin comercial de los proveedores (central de riesgo).
b.5.3.- Informacin Bancaria. Otra fuente de informacin para la empresa es la comprobacin de
crdito a travs de un banco, de los saldos promedios de efectivo, los arreglos de prstamos y la
experiencia. Lo ms recomendable es que esta informacin lo pueda hacer la empresa a travs
de su propio banco.
b.5.4.- Informacin Comercial. Con frecuencia las empresas que venden al mismo cliente
intercambian informacin de crdito. A travs de diversas organizaciones de crdito, el personal
de crdito de un rea en particular tiene relaciones muy estrechas. Una empresa puede
preguntar a otros proveedores sobre su experiencia con determinada empresa. Entre la
informacin til figuran: tiempo que llevan de trabajar con este cliente, el crdito mximo
concedido, el importe de la lnea de crdito y si los pagos son puntuales o lentos.
b.5.5.- Experiencia de la propia empresa. Con frecuencia el departamento de crdito hace
evaluaciones por escrito sobre la calidad de la administracin de una empresa a la que se le
podra extender crdito, ya que esta evaluacin se relaciona con la primera de las famosas
cuatro C del crdito: carcter, colateral, capital, capacidad.
6.- ADMINISTRACION Y CONTROL DE INVENTARIOS.
Los inventarios constituyen el nexo entre la produccin y la venta de un producto. La empresa
manufacturera debe conservar cierta cantidad de inventarios durante la produccin, inventario
que recibe el nombre de bienes en proceso, el que permite programas eficientes de produccin
y la adecuada utilizacin de los recursos. Sin esta clase de inventario, cada etapa de la
produccin tendra que esperar que la fase anterior terminara una unidad. Los retardos y el
tiempo ocioso resultante dan a la empresa el incentivo para mantener un gran inventario de
produccin en proceso.

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El inventario de materias primas le da a la empresa flexibilidad en sus compras. Sin el, debera
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vivir al da: comparara material solo para que su produccin se ajustara el programa. Por el
contrario, el inventario de materias primas puede incrementarse mucho temporalmente, dado
que el departamento de adquisiciones ha aprovechado los descuentos por cantidad. El
inventario de productos terminados permite a la empresa flexibilidad en sus programas de
produccin y mercadotecnia. Los grandes inventarios tambin permiten proporcionar un servicio
eficiente a la demanda de los clientes.
A semejanza de las cuentas por cobrar, conviene aumentar los inventarios mientras los ahorros
sean mayores que el costo total que implica mantener el inventario adicional. Si el uso de un
elemento del inventario es perfectamente estable en un periodo y no hay inventarios de
seguridad, el inventario promedio en unidades, se expresa: Q/2.
El costo de mantenimiento del inventario es el costo de mantenimiento por unidad multiplicado
por el nmero promedio de unidades del inventario, o sea CQ/2. El nmero total de pedidos en
un periodo es simplemente el uso total (en unidades), de un artculo del inventario para ese
periodo, S, dividido entre Q. En consecuencia, los costos totales de formular un pedido (orden),
los representa el costo por orden multiplicado por el nmero de pedidos, o sea SQ/Q. As pues,
los costos totales del inventario son los costos de mantenimiento mas los costos de formular el
pedido (orden), es decir: T = CQ/2 + SQ/Q

Bibliografas
Administracin Financiera. James C. Van Horne. Editorial Prentece Hall. Novena Edicion.
Principios de Finanzas Corporativas. Brealey-Myers-Allen. Editorial Mc Graw Hill. Novena Edicin.

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