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Justificacin

Internet es parte del da-a-da de las acciones materiales y cognitivas de


las personas. Las aplicaciones de gestin ya no son propias de las
organizaciones. En un telfono mvil podemos encontrar agendas
conectadas a nuestro correo electrnico la cual al mismo tiempo
compartimos con otras personas. Podemos ver lo que hace nuestra nada
cuando cuida a nuestros hijos o lo que hacen los empleados cuando
trabajan en otros pases. Las nuevas opciones de gestin ya estn
presentes y sus limitaciones estn en manos de la tica y el sentido
comn.

Los gurs de la administracin hablan y escriben sin decirlo sobre la


gestin sin distancias, pero no existe un corpus formal que permita
comprender su dimensin organizacional y su dimensin tecnolgica.

En estas dimensiones organizacional y tecnolgica se mezclan muchas


cosas:

Por un lado, existe una esfera del hacer, donde en la gestin sin
distancias convergen situaciones diversas que van desde
monitorear el trabajo de empleados con cmaras hasta organizar
equipos de personas con rasgos culturales distintos, manejo
lingstico diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. La
intencin en esta asignatura es proveer un marco que permita
organizar capacidades y necesidades tanto organizacionales como
tecnolgicas para explotar al mximo el potencial de la gestin.
Por otro lado, existe una esfera supra tecnolgica, donde la gestin
sin distancias existe antes de que las TIC aparecieran con
ejemplos tan claros como los sistemas de comunicacin "a caballo"
o "a pie" donde los mensajes fluan a travs de caminos donde
hombres 'corran' con mensajes que organizaban imperios y
pases. La intencin de esta asignatura es organizar esta 'romper'
de que las TIC permiten la gestin sin distancias, si es cierto sin las
TIC sera menos visible esta gestin sin distancias y que con las
TIC aparecieron nuevos retos de una gestin sin distancias
geogrficas y sin distancias sicolgicas, pero dejando claro que la
gestin sin distancias puede existir sin TIC.

Debe aclararse que cuando se habla de gestin, suele incluirse el


trmino direccin. En un sentido muy estricto, gestin suele asociarse a
los procedimientos y tareas ms formales y estructurables ligados a
sistemas, tecnologas y procesos, mientras la direccin se vincula a
procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y
relaciones. Por el carcter general de la asignatura, se habla slo de
gestin, pero incluye claramente elementos de direccin.

En este sentido la asignatura pretende dar una base conceptual amplia


sobre lo que se puede entender que 'es' y 'qu' compromete una gestin
sin distancias desde las personas, las organizaciones y desde la
tecnologa.

Descripcin de la asignatura

En esta asignatura se abordan diversidad de conceptos, enfoques y


planteamientos para organizar el conocimiento suficiente que permita
comprender y enfrentar de manera profesional y acadmica la gestin sin
distancia con el fin de hacer investigacin o de gestionar proyectos y
empresas.

Objetivos

Objetivos generales

Introducir al estudiante en los conceptos y tcnicas de e-


Management.
Comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la funcin
de gestin y direccin sin distancias en/de proyectos y empresas.

Objetivos especficos

Conocer el significado de gestin y direccin sin distancias y el


contexto de su desarrollo.
Conocer los distintos mbitos de gestin y direccin en los que
existen distancias.
Conocer los distintos modos de gestin y direccin para poder
salvar las distancias.
Conocer las fases de implantacin de estrategias de gestin y
direccin de sin distancias y los modelos existentes para
establecerlas.
Conocer las distintas reas implicadas en el mbito de la
proyeccin y la empresa para gestionar y dirigirse sin distancias.
Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemticos
para gestin y direccin sin distancias y sus aplicaciones en las
distintas reas de gestin y direccin.

Organizacin del contenido y estructura del documento

Estos objetivos se desarrollan en los captulos de la asignatura tal como


se describe a continuacin.

OBJETIVO
CAPTULO RESUMEN DEL CAPTULO APORTACIN/ RESULTADO
PARTICULAR

Se consigue conocer el
Definicin de gestin significado de la gestin
y direccin sin y direccin sin
distancias, y nuevas distancias y el contexto
tecnologas de tecnolgico necesario
informacin y para desarrollar e-
comunicacin para su Management.
desarrollo.
Comprender el Se consigue conocer los
significado y Descripcin de los distintos mbitos de
connotaciones de distintos mbitos de gestin y direccin en
1 la Gestin cuando gestin y direccin los que se presentan
debe considerarse con distancias y distancias geogrficas
la variable anlisis comparativo. y/o psicolgicas.
distancia.
Descripcin de los Se consigue conocer las
modos de gestin y distintas modalidades
direccin para salvar que permiten salvar las
distancias y anlisis distancias geogrficas
comparativo. y/o psicolgicas en la
gestin y direccin.

Descripcin de los Se consigue conocer las


modelos de madurez distintas fases para
de implantacin de madurar la implantacin
estrategias de de la gestin y direccin
Conocer cmo se externalizacin sin distancias mediante
puede operar en mediante el uso de los principales modelos
una organizacin tecnologas de existentes para ello.
2 cuando se informacin y
introduce la idea comunicacin y
de Gestin Sin Se consigue conocer las
anlisis del modelo de distintas reas
Distancias. capacidad de implicadas en la gestin
madurez (CMM). y direccin sin distancia:
gestin y direccin de
Descripcin de las proyectos, gestin y
reas implicadas en direccin de
la gestin y direccin funcionalidades, y
sin distancias: gestin gestin y direccin
y direccin de general de empresas;
proyectos, gestin y as como algunas
direccin de influencias que las
funcionalidades, y tecnologas de
gestin y direccin informacin y
general de empresas. comunicacin han
establecido en las
formas de desarrollar
estas reas de gestin y
direccin en los ltimos
aos.

Descripcin de los
sistemas telemticos
Conocer los para gestin y
fundamentos de direccin (STGD) y Se conoce la
los distintos sus distintas variantes operatividad de la
sistemas aplicadas a las empresa en el contexto
telemticos para distintas reas de globalizacin:
3 gestin y direccin implicadas en la internacionalizacin y
sin distancias y gestin y direccin sin nuevas tecnologas de
sus aplicaciones distancias: STGD de informacin y
en las distintas proyectos, STGD de comunicacin.
reas de gestin y funcionalidades,
direccin. STGD general de
empresas.

Captulo 1.- Superando las distancias

OBJETIVOS

- Definicin del concepto de gestin y direccin sin distancias.

- Establecimiento del contexto de la gestin y direccin sin distancias, conformado por las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin que permiten establecer una infraestructura capaz para
el e-Management.

- Descripcin de los mbitos de gestin y direccin en los que existen distancias.


- Anlisis comparativo de los distintos mbitos de gestin y direccin con distancias.

- Concrecin y descripcin de los distintos modos de gestin y direccin para salvar las distancias.

- Anlisis comparativo de los distintos modos de gestin y direccin para salvar las distancias.

1.1 Introduccin

Este captulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume


lo que se entiende por una gestin cuando las distancias deben ser
superadas en trminos de la dimensin geogrfica y de la dimensin
psicolgica, est o no mediada por las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC). Se revisan 3 ideas centrales:

Idea 1. Qu es la Gestin Sin DIstancias y cules son las TIC que


han facilitado su desarrollo? La Gestin Sin Distancias no est
definida, sino que es un "hacer" que demanda una base conceptual
para comprenderla mejor y adems, nada mejor, que conocer las
TIC que han permitido que se haga ms accesible y cotidiana.
Idea 2. En qu mbito opera la Gestin Sin Distancias? La
Gestin Sin Distancias requiere determinadas condiciones de
operacin o de interaccin que definen sus diversos escenarios de
operacin (mbitos) con/sin TIC, tales como:
cooperacin, Outsourcing, Offshore, teletrabajo
y outplacement/inplacement.
Idea 3. Qu modalidades existen de Gestin Sin Distancias? Las
Gestin Sin Distancias cuando se "cruza" con las TICs debe definir
por motivos de orden, modos de operacin: presencial, semi-
presencial, no-presencial y virtual.

Todo porque la La Gestin Sin Distancias es una nocin, pues no existe


una definicin formal, pero si experiencias que permiten reconocer un
concepto y un campo de trabajo.

1.2 Contexto de la Gestin y Direccin


sin Distancias
1.2.1 Definicin de gestin y direccin sin distancias

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro


para conseguir "cosas" que mejoren el mundo y sus personas. En el
mbito de la empresa y la proyeccin, un proyecto hace converger
diseo, gestin y direccin. As, el diseo de un proyecto es el arte de
orientar la creatividad dentro de una disposicin formal de unas acciones
creativas de bsqueda de soluciones en un espacio incierto, y la gestin
y direccin es el espacio donde estas acciones y su organizacin se
concretan en la concrecin de un resultado que busca ser el resultado
del diseo proyectado (Estay, 2005).

DISTANCIAS GEOGRFICA Y SICOLGICA VERSUS LA GESTIN CON/SIN DISTANCIAS

En trminos de gestin y direccin sin distancias: est la distancia geogrfica y la psicolgica, y


ambas no definen la distancia como lo cercano-lejano geogrfico, sino que ambas definen la
cercana como el 'acercamiento emptico', la empata entre lo deseado y lo ofrecido.

La distancia hoy en da es geogrfica o fsica (medida en metros) y sicolgica o emotiva (medida


en "quiero hablar contigo" o "no quiero hablar contigo".

Cuando se habla de Gestin con Distancias es cuando hay una distancia geogrfica y/o
una distancia sicolgica.

Cuando se habla de Gestin sin Distancias es cuando la distancia geogrfica puede o no


darse, pero es ciento por ciento seguro que no hay distancia sicolgica.

Por esto mismo, como en cualquier comunicacin, temas como la empata deben ser trabados
desde el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar, compartir y colaborar
entre personas sin distincin y sin distinciones. Si esto se consigue, la "frialdad" de la comunicacin
-en general- mediada por TIC se vuelve ms "clida" ya que los mensajes son abiertos,
transparentes, fraternos e invitan a seguir las conversaciones de manera positiva, productiva y
emocionalmente estables.

Fuente: Estay (2005).

La gestin y direccin sin distancias en el mbito de la gestin y direccin


de proyectos y empresas, es la tcnica que permite organizar las
acciones que intentan conseguir el resultado del diseo proyectado
cuando se salvan distancias geogrficas y/o psicolgicas en dichas
acciones.

En esa direccin, la gestin sin distancias puede decirse que surge en el


mbito de la internalizacin, la externalizacin y la distribucin de las
operaciones con relacin a la organizacin que las gestiona y dirige.

1.2.2 Nuevas tecnologas de informacin y comunicacin

La gestin y direccin sin distancias es posible gracias a que las


Tecnologas Informticas y de Comunicacin (TIC) permiten en la
actualidad confeccionar un contexto empresarial, social y tecnolgico
capaz de superar o salvar las distancias geogrficas y psicolgicas entre
las personas que interactan en este contexto.

La automatizacin de oficinas, las redes de comunicacin, los servicios


de telecomunicacin, entre otras variables tecnolgicas de este contexto
posibilitan confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz para
el e-Management y la gestin y direccin sin distancias.

1.2.2.1 Automatizacin de oficinas

Desde el punto de vista semntico, la automatizacin de oficinas refleja


la traduccin al castellano del trmino anglosajn office automation, que
surge alrededor de los aos setenta en EEUU. Sin embargo el trmino
ms usual que se suele utilizar es el de ofimtica, que trata de englobar
los componentes fundamentales que lo integran: la informtica, las
telecomunicaciones y las tcnicas de oficina.

Tambin, en ocasiones, aparece el trmino burtica, que corresponde


simplemente a la traduccin castellana del concepto de bureautique y al
que se le asignan idnticos contenidos que a la ofimtica.

La historia de la automatizacin de oficinas corresponde a todos aquellos


procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han venido
sucediendo a lo largo de los tiempos y que tienen su origen en la
aparicin de la mquina de escribir, dado el notable avance que supuso
sobre la escritura manual. La posterior evolucin de este mecanismo y la
aplicacin de la informtica hacen aparecer el instrumento ms bsico de
la ofimtica, el procesador de textos.

El concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitacin.


As por ejemplo, Doswell (1983), citado por Navas Lpez (1994), se
lamenta porque: "Es extraordinariamente difcil establecer una definicin
clara y concisa de oficina". En la misma lnea, Pava (1983), citado por
Navas Lpez (1994), escribe: "El trmino oficina es equvoco. Implica una
falsa homogeneidad. El trabajo de oficina implica un amplio conjunto de
funciones que van desde el proceso de texto hasta la planificacin
estratgica. Las personas que trabajan en la oficina hacen un conjunto
de cosas muy diferentes".

A pesar de ello, una oficina, desde el punto de vista clsico, es el lugar o


lugares donde la organizacin gestiona la informacin relacionada con su
actividad. Se recoge informacin desde el mbito exterior, se procesa o
manipula la informacin, se crea nueva informacin y se distribuye tanto
en su interior como en el exterior. El objetivo de la oficina es conseguir
que el sistema de informacin sea eficaz y eficiente. Para ello se le dota
de recursos materiales, humanos, equipos, sistemas, procedimientos
organizativos, etc.

Pero una visin completa de la idea de oficina debe integrar las dos
perspectivas que plantea Hirscheim (1985), citado por Navas Lpez
(1994):

1. Analtica: Se refiere a las tareas operativas que se hacen en la oficina.


Es un estudio de lo ms inmediato, del qu, cmo, y por qu se hacen
las cosas. Se centra en las tareas, su organizacin y funcionalidades.

2. Interpretativista: Hace hincapi en el intercambio de informacin,


alejndose de las tareas fsicas. Esta perspectiva pone de relieve la
existencia de unos objetivos comunes a todas las actividades de la
oficina, sin los cuales los roles asumidos, la divisin de las tareas, el
lenguaje de comunicacin adoptado, las decisiones, etc., no tienen
ningn sentido. Integra cuatro apartados:

- Papel en el trabajo: Es un enfoque fundamentalmente psicolgico,


enteramente centrado en el individuo, en su comportamiento y su actitud
frente al entorno de trabajo.
- Toma de decisiones: Es una concepcin de la oficina como un entorno
donde se toman decisiones.

- Transaccional: La oficina se entiende como un lugar de intercambio de


informacin, que se producir de acuerdo con las normas establecidas
por el papel de cada uno y su capacidad de decisin, as como por su
posicin dentro de la cadena de toma de decisiones.

- Lingstica: Se concibe la oficina en trminos de una serie de acciones


llevadas a cabo por medio del lenguaje. Es una interpretacin cercana a
la lnea de pensamiento de la filosofa del lenguaje.

Similares dificultades aparecen en la definicin del concepto


de automatizacin de oficinas u ofimtica.

A partir de interpretaciones simplistas, como las de Uhlig, Faber y Bair


(1984), Nouvellon (1985) o Borrs (1987), citados por Navas Lpez
(1994), en las que el hincapi fundamental se hace en la utilizacin de
equipos informticos para la realizacin de tareas administrativas, se
aceptar como ms adecuada la propuesta por Hirscheim (1985), citado
por Navas Lpez (1994): "Ofimtica se refiere, en su acepcin habitual, a
la aplicacin integrada de productos de oficina, telecomunicaciones, e
informtica, y del conocimiento de las ciencias sociales, para el soporte
del amplio conjunto de actividades de una oficina o de un entorno de
oficina".

Desde esta perspectiva, la ofimtica engloba el estudio de los diversos


factores implicados en las actividades de la oficina, como son (Orero et
al, 1987, citado por Navas Lpez (1994)):

Las tareas administrativas y su tratamiento;


La participacin de los individuos en la ejecucin y control de los
trabajos;
La gestin de la planificacin de los procesos y los recursos
utilizados por stos;
Las comunicaciones de la empresa, la informacin y la
coordinacin;
Las implicaciones sociales sobre las condiciones de trabajo.

En una lnea de pensamiento similar, Sez Vacas (1990), citado por


Navas Lpez (1994), presenta un modelo interpretativo del concepto de
ofimtica, a partir de tres niveles de complejidad, que reflejan diversos
estudios asignables al propio concepto (ver figura 1.1)1.

Figura 1.1: Niveles de complejidad de la ofimtica.

Un primer nivel de complejidad, el ms simple, interpreta la ofimtica


como un conjunto de procesos individuales, desarrollados en puestos de
trabajo concretos y donde se realizan tareas especficas. En este sentido,
la ofimtica no sera ms que una caja de herramientas, ciertamente
sofisticadas con la introduccin de las nuevas tecnologas, pero que se
reduce a la mecanizacin o informatizacin de tareas individualmente
consideradas.

En este nivel se consideraran los nuevos procedimientos que, en una


visin simplista, se integran en la ofimtica: procesadores de texto, bases
de datos, sistemas de archivo y recuperacin, hojas de clculo, sistemas
de representacin grfica, etc. Se trata de la elaboracin y manipulacin
de la informacin a travs de equipos informticos.

Este primer nivel, aun siendo el ms simple, tiene importantes


repercusiones a la hora de la realizacin de las tareas administrativas, ya
que abre grandes posibilidades respecto del tratamiento de la
informacin al poder cambiar, unir, mover, borrar, representar,
caracterizar, etc. todo tipo de informacin de forma automatizada.

El segundo nivel recoge la actuacin de grupos de trabajo que


interactan entre s para desarrollar funciones mediante un proceso
integrado. Es ya un nivel sistmico donde los elementos se
interrelacionan a partir de una necesaria coordinacin cuyo resultado es
un sistema tecnolgico ofimtico. Ahora lo fundamental son los procesos
de comunicacin que se establecen entre grupos de trabajo.

Aqu se debe considerar no slo las posibilidades de transmisin de


informacin, sino la incorporacin de las nuevas tecnologas, tales como
las redes de comunicacin y los servicios de telecomunicacin,
especialmente los nuevos servicios de valor aadido, integrados dentro
del concepto de telemtica.

Este segundo nivel tambin es digno de relevancia por las nuevas


posibilidades de comunicacin y transmisin de la informacin que
aparecen entre individuos y grupos que incrementan la eficiencia de la
realizacin de las actividades de la organizacin en su conjunto.

Por ltimo, el tercer nivel se refiere a una concepcin absolutamente


global de la ofimtica, consecuente con las perspectivas antes
consideradas respecto al concepto de oficina. Ahora se atiende a un
proceso global, que implica prcticamente a toda la organizacin, donde
se desarrollan no slo procesos de coordinacin y toma de decisiones,
sino que tambin intervienen factores psicosociales de comportamiento
de los individuos.
Este tercer nivel incorporara no slo algunas tecnologas de
automatizacin de la coordinacin y la toma de decisiones como los
sistemas de inteligencia artificial y los sistemas expertos, sino elementos
de la teora de la organizacin, tanto en sus aspectos estticos de diseo
organizativo como dinmico de comportamiento de los individuos, como
de la administracin de empresas, en sus contenidos de estudio de
procesos de toma de decisiones y desarrollo empresarial.

El resultado de este tercer nivel es el concepto de sistema ofimtico. As,


se resumir segn Oreroet al. (1987), citado por Navas Lpez (1994),
que: "La ofimtica no se ocupa de la mecanizacin o informatizacin de
tareas, sino de la reformulacin de funciones, tareas, y procesos
orientada a su realizacin integral mediante un sistema conjunto de
mquinas y personas organizadas, al que se llamar Sistema Ofimtico.
La ciencia que se ocupa del estudio, anlisis y diseo de sistemas
ofimticos en su doble vertiente, tecnolgica y administrativa, se llamar
ofimtica".

De acuerdo con toda esta interpretacin, la ofimtica puede ser


interpretada en estos tres niveles de complejidad, aunque,
habitualmente, se considera en el tercer nivel ya que, evidentemente,
integra a los dos anteriores.

Por ltimo, cabe considerarse la situacin que se refiere a la posibilidad


de que la transmisin de la informacin dentro de la organizacin se
efecte totalmente a partir de procedimientos electrnicos, eliminando la
necesidad de soporte o documento fsico como continente de la
informacin. Esta situacin es la que se ha venido a llamar como la
oficina sin papeles.

En efecto, las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin abren


la posibilidad de transmitir y utilizar la informacin contenida en distintas
fuentes de datos a travs de la interconexin de computadores, sin
necesidad de un soporte fsico.

Ello trae consigo una serie de ventajas, entre las que se pueden
destacar:

Reduccin de costes por la disminucin en la utilizacin de


documentos.
Reduccin de tiempos de obtencin de informacin o evacuacin
de consultas.
1
Fuente: SAEZ VACAS. (1990). (Adaptado de Navas, 1994).

1.2.2.2 Redes de comunicacin

Las redes de comunicacin son, en esencia, simplemente conexiones


entre un conjunto de ordenadores que permiten la transmisin y
utilizacin de la informacin almacenada en puntos espacialmente
separados. No son sino uno de los soportes fsicos a partir de los cuales
se puede transportar la informacin.

Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la


red telefnica y la red tlex, existen dos tipos de redes de comunicacin
que interconectan equipos informticos: las redes de rea local o LAN
(Local Area Network) y las redes de rea extendida o WAN (Wide Area
Network). La diferencia fundamental entre uno y otro tipo radica en la
distancia a la que es posible transmitir la informacin.

Una definicin adecuada de una LAN es: "Un sistema interno de


comunicaciones, capaz de manejar de modo transparente el intercambio
de informacin entre los usuarios y los diversos equipos y terminales
conectados" (Borrs, 1987, en Navas, 1994, ver figura 1.21).
RED EN ANILLO

En Red en anillo, los dispositivos (ordenadores o tambin llamados nodos), estn conectados en
un bucle cerrado o anillo. Los mensajes (la informacin) en una red de anillo pasan de un nodo
(ordenador) a otro ordenador del primer ordenador al ultimo ordenador de la red. A medida que un
mensaje viaja a travs del anillo, cada nodo examina la direccin de destino adjunta al mensaje. Si
la direccin coincide con la del nodo, ste acepta el mensaje. En caso contrario regenerar la seal
y pasar el mensaje al siguiente nodo dentro del bucle. Esta regeneracin permite a una red en
anillo cubrir distancias superiores a las redes en estrella o redes en bus.

Como se puede observar fcilmente, cada una de las configuraciones


tiene una serie de ventajas e inconvenientes referidos al tipo de
circulacin de la informacin en la red y al acceso a las distintas fuentes.
Histricamente, la configuracin en estrella fue la primera utilizada pues
era la ms fcil de aplicar. Todo el sistema dependa del gran ordenador
central que gestionaba toda la red.

Con el desarrollo tecnolgico fueron apareciendo las restantes


configuraciones siendo, quiz, las ms utilizadas las estructuras en 'bus'
y en anillo, en las que la informacin circula por el canal central al cual
quedan sujetos los distintos terminales. Las redes locales pueden
combinarse entre s dando lugar a una mayor diversidad de
configuraciones.

Mediante la utilizacin de LANs se pueden relacionar funciones propias


del sistema de informacin empresarial que hasta ahora estaban
separadas, a saber:

Transmisin de bloques de informacin para ser tratados por


equipos determinados.
Automatizacin y sincronizacin de tareas tratadas desde puntos
diferentes.
Distribucin hacia el lugar adecuado de informacin externa a la
empresa.

Por su parte las redes de rea extendida o WAN tambin presentan una
manifiesta utilidad hacia las organizaciones empresariales. Quiz su
mayor significancia estriba en la posibilidad de captacin de informacin
externa, con unos niveles de fiabilidad, capacidad y velocidad muy
superiores a los procedimientos convencionales.

Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefnicas


convencionales, con la incorporacin del modo digital frente al modo
analgico de estas ltimas. Ello supone un cambio tecnolgico
importante que permite alcanzar comunicaciones ms eficaces en el
sentido antes comentado.

As surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisin de datos


que posibilitaron la transmisin de informacin alfanumrica entre
equipos informticos, con superiores niveles de rapidez y seguridad. Sin
embargo, estas redes no son sino un paso intermedio hacia una red ms
universal como es la Red Digital de Servicios Integrados o ISDN
(Integrated Services Digital Network).
La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las
digitales de transmisin de datos y permite la integracin casi total de
todas las necesidades de comunicacin empresarial.

Sin embargo, la ISDN slo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia


la que se conoce como la Red de Comunicaciones de Banda Ancha o
IBCN (Integrated Broadband Communications Network). Esta red permite
la integracin de todo tipo de informacin, independientemente del
soporte en el que se encuentre, as como una capacidad de transmisin
prcticamente ilimitada.

Otro tipo de redes de comunicacin surgido recientemente, y que se


puede considerar el trmino medio entre las LANs y las WANs, son las
denominadas redes de rea metropolitana o MAN (Metropolitan Area
Network). Las MANs cubren la necesidad de ampliar las capacidades de
las redes de rea local a zonas geogrficas ms extensas y se utilizan
para conectar estas ltimas entre parques de empresas o dentro de las
ciudades o para enlazarlas con redes de rea extendida.

Por ltimo, debe aadirse que los diferentes tipos de redes de


comunicaciones (WAN, LAN, Anillo, etc) en parte o totalmente definen el
modelo de negocio de una organizacin. Esto ocurre porque toda TIC
afecta un modelo de negocio gracias a las posibilidades que permite en
cuanto a comunicaciones, capacidad de procesamiento y niveles de
presencialidad y no-presencialidad. Eso s, una TIC no llega a concretar
el modelo de negocio, pues siempre se basa en consideraciones, al
menos, financieras, econmicas, organizacionales, legales y humanas.

1
Fuente: Navas (1994).

1.2.2.3 Servicios de telecomunicacin

Sin duda, son las telecomunicaciones uno de los componentes bsicos a


partir de los cuales se ha estructurado el conjunto que actualmente se
conoce como tecnologas de informacin. En efecto, desde la aparicin
del primer servicio de telecomunicacin, el telgrafo en 1847, se ha
producido un proceso de diversificacin importante de servicios que
amplan significativamente las posibilidades de transmisin a distancia de
la informacin.

Si bien la evolucin ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya que


se ha necesitado casi un siglo y medio hasta alcanzar la docena de
servicios disponibles a principios de los aos noventa, las perspectivas
han cambiado radicalmente, hasta la duplicacin o triplicacin de esta
cifra en el horizonte del 2000.

Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones han


registrado, y van a registrar, una rpida evolucin en los ltimos tiempos,
constituyndose en la infraestructura de una gran variedad de servicios
de otros sectores. Las telecomunicaciones han adquirido as un nuevo
papel en la economa, y dentro de ella en las organizaciones
empresariales, convirtindose en uno de los soportes bsicos del
desarrollo econmico en el futuro, basado en las comunicaciones.

Pero ha sido, sin duda, la fusin entre las tecnologas de las


telecomunicaciones y la informtica lo que ha dado impulso vital a su
rpida evolucin reciente. La aparicin de la telemtica, trmino utilizado
por primera vez por Nora y Minc (1980), segn cita de Navas Lpez
(1994), como fusin de los vocablos telecomunicacin e informtica, ha
abierto grandes posibilidades a la transmisin a distancia de informacin
entre dos equipos informticos.

La integracin de los ordenadores con las telecomunicaciones, basada


en la digitalizacin, es decir, la codificacin, transformacin y transmisin
de todo tipo de informacin en forma de bits, ha creado tal unin entre
ambos tipos de tecnologas que es difcil decir dnde empieza una y
termina la otra. Para esta integracin, adems de la digitalizacin han
sido muy importantes el desarrollo de la microelectrnica, y las nuevas
tcnicas de transmisin, fundamentalmente la fibra ptica y los satlites
de comunicacin.

La introduccin de nuevos servicios de alta calidad, los llamados


servicios de valor aadido operativos a travs de la Red Digital de
Servicios Integrados o la Red de Comunicaciones de Banda Ancha
incorporan nuevas posibilidades de comunicacin.

Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen


las funciones de los servicios informatizados en el momento y el lugar
exactos en que se necesiten: informacin en la forma correcta (mediante
la informtica) y en el momento y lugar adecuados (mediante las
telecomunicaciones).

A ello se une una espectacular disminucin en los costes de la tecnologa


en trminos reales, que ha provocado, a su vez, una reduccin del coste
de introduccin del equipo fsico de una funcin determinada, o
recprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad de
coste. Las tendencias, en este sentido, pueden resumirse como sigue
(Ungerer, 1988, citado por Navas Lpez, 1994):

La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuido


en comparacin con la de los factores 'tiempo de utilizacin' o
'tiempo de conexin'.
La base de coste del trfico de informacin en el mbito
internacional se ha reducido sustancialmente en trminos reales.
Para el usuario, el coste de los equipos terminales est
disminuyendo al tiempo que aumentando su nivel de
perfeccionamiento.

La evolucin de las comunicaciones en las ltimas dcadas ha sido


explosiva y lo seguir siendo. Las siguientes figuras muestran el pasado
y futuro de esta evolucin.

La siguiente figura 1.31 muestra cmo las telecomunicaciones han


evolucionado hasta inicio del siglo pasado e inicios del actual.
La siguiente figura 1.42 describe completamente el futuro esperado con
las tecnologas las cuales hoy en da no pueden concebirse sin las
telecomunicaciones.
En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de
posibilidades de actuacin ante el futuro inmediato que van a fortalecer
de forma considerable su sistema de comunicaciones.

1
Fuente: UNGERER. (1988) (adaptado desde Navas, 1994).

2
Fuente: Tomado de Gartner (2011).
Enlace web: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1763814 (imagen distribuida en internet
libremente).
Aparecido en Fenn, Jackie; y, Raskino, Mark. (2011). Mastering the Hype Cycle: How to Choose
the Right Innovation at the Right Time. Harvard Business Press. P 237.

1.2.2.4 Nuevas tcnicas de transmisin

Como complemento, se concluye analizando, a continuacin, dos nuevas


tcnicas de transmisin, como son la fibra ptica y los satlites de
comunicacin.
Aunque, en principio, estas dos nuevas tcnicas de transmisin de la
informacin tienen un inters ms marginal en relacin con su utilizacin
por las organizaciones empresariales, no cabe duda que ambas ofrecen
ciertas posibilidades de cara a su desarrollo futuro que merece la pena
analizar.

Respecto de la fibra ptica, el perfeccionamiento de la tecnologa lser y


el descubrimiento en los aos sesenta de una fibra capaz de transmitir el
rayo de luz sin alterarlo permitieron la aparicin de la fibra ptica como
nuevo medio de transmisin de la informacin.

Este sistema de comunicacin nace de la unin entre una fuente de luz lo


suficientemente potente con una materia de gran pureza capaz de
transmitirla sin que se distorsione. Se produce con este hecho un cambio
tecnolgico relevante para los procesos de comunicacin como es la
sustitucin de las seales elctricas por las seales luminosas, mediante
la sustitucin del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio.

Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantes


frente a los sistemas tradicionales de transmisin:

Mayor capacidad;
Mayor calidad - medida por la eliminacin de interferencias-;
Mayor velocidad - velocidad de la luz-;
Mayor vigencia de la instalacin;
Menor dimensin y peso del soporte fsico de transmisin.

La fibra ptica es la base de la implantacin de la Red de


Comunicaciones de Banda Ancha, y tiene grandes implicaciones en
cuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar.

Por su parte, los satlites de comunicacin, como medio de transmisin


alternativos a las comunicaciones terrestres, han sufrido un espectacular
desarrollo en las ltimas dcadas.

Aunque todava las comunicaciones va satlite presentan ciertos


inconvenientes, referidos principalmente al coste, no cabe duda que
ofrecen considerables ventajas, como son el poder hacer llegar la
informacin a cualquier sitio geogrfico y todo lo relacionado con las
comunicaciones mviles. Se consiguen con ello dos caractersticas
relevantes para las necesidades de transmisin: la internacionalizacin
de la informacin, en el sentido de romper las barreras geogrficas, y la
flexibilidad de la transmisin al no requerir enlaces fijos terrestres.

La tecnologa mvil y su extensin a internet ha permitido liberar las


fronteras de la gestin a un real distanciamiento del concepto de oficina,
tanto la oficina de "ladrillo" donde las personas trabajan "encerradas"
como a la oficina virtual que depende de intranets o entornos de trabajo
corporativos. La internet de las cosas, la nocin de cloud computing (los
recursos disponibles y accesibles en la red -Internet-), y/o simplemente el
abaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento
y procesamiento de las TIC, permite que hoy en da, una persona dirija,
trabaje o interacte laboralmente desde su propio mvil el cual ya le
permite tener almacenados documentos, visualizarlos y editarlos si
desea, desde cualquier lado del planeta, siendo adems el propio mvil
un elemento de coordinacin pues muchas veces sus capacidades GPS
permite saber donde est una persona tanto por motivos de control como
por motivos de administrar reuniones de personas fsicamente cercanas.
El coste social y humano de este enfoque de trabajo, es la prdida de la
dimensin de la jornada laboral, pues se solapa con el tiempo personal y
con el tiempo familiar.

Este potencial de gestin ha quedado demostrado en las protestas del


mundo rabe durante la llamada primavera rabe del 2011, donde las
personas organizaban protestas a travs de Facebook. Otros ejemplos,
incluyen, seguimiento y atencin problemas de clientes en Twitter,
coordinacin de vendedores en terreno a travs de agendas Gmail,
envos de documentos a carpetas en mviles para revisarlos mientras las
personas se dirigen a un punto de reunin, seguimiento de turistas a
travs de mviles a los cuales las agencias de viajes siguen envindoles
datos tiles a sus mviles mientras viajan, entre otros casos reales.
1.2.3 Infraestructura para e-Management

Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologas de informacin y


comunicacin que se han descrito para crear una infraestructura capaz
de soportar la gestin y direccin de las actividades de negocio en un
entorno global de integracin entre el interior de la organizacin y el
entorno cercano o lejano geogrficamente.

La figura 1.51 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la


gestin y direccin soportada por sistemas telemticos basados en
tecnologas informticas y de telecomunicacin (e-Management).

La infraestructura para e-Management enlaza, entre otros elementos,


estaciones de trabajo, computadoras en red, LANs y servidores para
conformar una red empresarial a travs de la cual la informacin y la
comunicacin puede fluir libremente hacia las diversas partes de la
organizacin. La red empresarial tambin puede estar enlazada a
quioscos o cajeros, terminales en puntos de venta, PDAs o pocketPCs,
telfonos celulares digitales mviles y PCs, y a otros dispositivos de
cmputo mviles as como a Internet utilizando infraestructuras pblicas.
Es posible que tambin clientes, proveedores, y socios de negocio estn
enlazados a la organizacin a travs de esta nueva estructura para e-
Management.

El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas,


pues les ha significado evolucionar hacia niveles de eficiencia mayores
con mejoras notorias de eficacia y efectividad si los recursos
organizacionales y las TIC son bien gestionadas. Han sido las personas y
las PyMEs quienes se han visto mayormente beneficiadas con el e-
Management. Las personas porque han adquirido libertad con relacin al
puesto de trabajo para desplazarse o no estar en una oficina, y las
PyMEs porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos y
altas capacidades que les han permitido mejorar ostensiblemente sus
niveles de competitividad tanto a nivel pas como a nivel global.

1
Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2004).

1.3 mbitos de Gestin y Direccin


con Distancias
1.3.1 Descripcin de los mbitos de gestin y direccin con distancias

En este captulo se consideran y describen los distintos mbitos de


gestin y direccin en los que existen distancias geogrficas y/o
psicolgicas.

mbitos estos relacionados con la cooperacin, la internalizacin, la


externalizacin y la internacionalizacin de las relaciones y las
operaciones empresariales.

1.3.1.1 Cooperacin
En general, la cooperacin entre empresas tiene como objetivo
transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado
de competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadas
entre la empresa y sus competidores.

Los motivos principales para la cooperacin empresarial se


pueden clasificar en dos grupos: uno externo a la empresa, es
decir, inducido por el entorno; y otro interno, derivado de la
necesidad de crear ventajas competitivas en la empresa o de
fortalecimiento de su posicin en el mercado.

Entre las causas externas se pueden citar:

El intento de reducir la incerteza de las transacciones econmicas,


en una poca en que el nivel de incremento de los niveles de
competencia y los efectos de la globalizacin, entre otros factores,
estn incrementando los riesgos empresariales.
La necesidad de reducir los costes de transaccin, por efecto de la
turbulencia del entorno. Estos costes son los que ha de asumir la
empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de
informacin; costes de negociacin; y costes de garantas.

Dentro de las causas internas a la empresa se pueden sealar:

Conseguir un volumen de actividad ms grande, en el caso que la


capacidad individual no sea suficiente para conseguir los objetivos
perseguidos.
Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o
experiencias de otras empresas.

En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para


la cooperacin entre organizaciones:

Mejora de la posicin competitiva por la necesidad de un volumen


de negocio ms grande.
Acceso a un mercado.
Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
Adquisicin de tecnologa.
Realizacin de un proyecto demasiado arriesgado y costoso.
Aprendizaje de una habilidad.
Expansin internacional.

La cooperacin se puede llevar a trmino por medio de diferentes


opciones, por bien que antes de comprometerse a su realizacin es
conveniente destacar un conjunto de aspectos que caracterizan la
cooperacin entre empresas:

La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre las


empresas que se quieren asociar. Esto implica una definicin clara
de los objetivos que se persiguen, la reparticin de las tareas y las
contribuciones que cada empresa tiene que realizar.
La diversidad de opciones existentes y la variedad de formas
organizativas que pueden adoptar, la cual cosa identificar el
carcter del acuerdo de cooperacin.

Entre las formas organizativas ms utilizadas de la cooperacin


empresarial hay:

a) Acuerdos de cooperacin con o sin participacin de capital

Los acuerdos de cooperacin con participacin de capital se hacen a


travs de participaciones minoritarias o participaciones cruzadas entre
las empresas que cooperan. Por otro lado, los acuerdos de cooperacin
sin participacin de capital se formalizan mediante acuerdos escritos o
verbales.

b) Alianzas de empresa o empresa conjunta

La alianza de empresas surge de la cooperacin entre empresas que


crean una nueva empresa independiente para el desarrollo de una
actividad. La caracterstica ms relevante es que la nueva empresa se
configura con personalidad jurdica propia y acta de forma
independiente, aunque coordina con las empresas matrices.

c) Subcontratacin

En esta forma de cooperacin, la empresa encarga a otra la realizacin


de alguna actividad necesaria para la organizacin. Las razones
principales para este tipo de cooperacin se deben a consideraciones de
coste, capacidad a corto plazo, y falta o escasez de los recursos
necesarios.

d) Licencias

La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga a


otra (licenciataria) el hecho de poder utilizar sus derechos de propiedad
industrial mediante el pago de una contraprestacin. Estos derechos
incluyen patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor,
saber hacer, e informacin tcnica.

Este contrato suele tener lugar con ms frecuencia en el mbito


internacional, ya que de esta manera, la empresa propietaria de los
derechos de propiedad evita el riesgo de su explotacin comercial e
industrial, y el licenciatario, que conoce mejor su mercado, tiene la
posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unas
competencias ms amplias.

e) Consorcios

Los consorcios, tambin llamados agrupaciones temporales de


empresas, son acuerdos de cooperacin el objetivo de los cuales es
llevar a trmino un trabajo en comn. En general, las caractersticas del
trabajo hacen que una empresa por si misma no tenga las capacidades
tcnicas, comerciales o financieras para realizarlo.

En este tipo de cooperacin, de manera similar a los acuerdos sin


participacin de capital, se mantiene la independencia jurdica de los
socios. No obstante, en un Consorcio existe una implicacin mayor de los
involucrados, ya que el Consorcio se dota o constituye de rganos
comunes o directivos que ayudan a gestionar el Consorcio cuya misin
es la coordinacin de las actividades de los socios y, en algunos casos,
la representacin ante terceros.

1.3.1.2 Outsourcing

El trmino Outsourcing es equivalente al de externalizacin localizada.


Outsourcing, tercerizacin, o externalizacin es una tcnica de
administracin, que consiste en la transferencia subcontratada a terceros
de ciertos procesos complementarios que no forman parte del cuerpo
principal o estratgico del negocio, permitiendo la concentracin de los
esfuerzos en las actividades esenciales o estratgicas a fin de obtener
competitividad y eficiencia en los resultados.

El Outsourcing tambin se le conoce como el proceso econmico en el


cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados
a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un
contrato (por ejemplo, una empresa de construccin que contrata a otra
de instalaciones elctricas para las viviendas que est construyendo).
Esta vinculacin desaparece cuando el trabajo contratado ha sido
efectuado y satisface lo exigido por el contratante.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas


organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son
contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de
uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsourcer), con
el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin


de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "funcionalidad
mayor" a la que tena internamente con "costes Inferiores" en la mayora
de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las
compaas contratadas.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un


medio para reducir significativamente los costes; sin embargo en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento
de las empresas.

Los objetivos del Outsourcing son:

Optimizacin y adecuacin de los costes relacionados con la


gestin, en funcin de las necesidades reales;
Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica;
Concentracin en la propia actividad de la organizacin;
O, focalizarse en actividades de valor.
De forma ms concretada pudieran destacarse algunas razones para
contratar Outsourcing:

Reducir y controlar los costos operativos;


Concentrarse en el foco de la compaa;
Tener acceso a la ltima tecnologa;
Liberar recursos internos para otros propsitos;
Contar con recursos que no estn disponibles internamente;
Acelerar los procesos de negocio;
Resolver funciones difciles de manejar o fuera de control;
Compartir riesgo;
Buscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con
mayor calidad;
Destinar recursos para otros fines o propsitos.

El Outsourcing como cualquier contrato entre compaas debe ser


revisado minuciosamente para no perder calidad de servicio.

En un servicio de Outsourcing se deben contemplar los siguientes


conceptos:

a) Contrato

Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y


caractersticas del servicio de Outsourcing. El contrato
de Outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

- Su duracin.

- Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de


otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre las partes.

- Las condiciones de la gestin de los sistemas a llevar a cabo durante el


contrato (nivel de servicio).

- Las condiciones de recuperacin de la gestin de los sistemas una vez


finalizado el contrato.

- La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la


responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.
- Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con
anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista.

b) Nivel de servicio

El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin,


mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas concretos y la forma
exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un
contrato deOutsourcing y debe ser fcilmente medible. Para el
establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin
conjunta, entre la organizacin contratante y la empresa de Outsourcing,
de las siguientes actividades:

- Anlisis de viabilidad que defina el mbito de aplicacin.

- Anlisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de


los compromisos concretos que van a ser contrados por ambas partes.

c) Activos

Es el conjunto de recursos que son propiedad de la organizacin


contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que
proporciona el servicio de Outsourcing e incluso posteriormente ser
recuperados. Estos activos pueden clasificarse en:

- Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin.

- Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico.

- De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida


como de carcter comercial.

- Informacin: corresponden a los datos contenidos en los sistemas.

- Humanos: corresponden a transferencia de personal.

d) Transformacin de costes

Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que


elOutsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la
gestin. Se transforman los costes del recurso en costes del servicio, los
costes fijos en costes variables y las inversiones en gastos
desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias
a:

- La fragmentacin del servicio en unidades bsicas (nmina,


transaccin, informe, etc.).

- La tarificacin independiente y fija de cada una de estas unidades.

- El pago del servicio de acuerdo con la prestacin real del mismo


basada en las unidades realizadas.

e) Plan de pago

Dadas las peculiaridades del servicio de Outsourcing, el plan de pagos


establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se
cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago
podr tener una componente de coste de carcter fijo y otra variable, en
funcin del nivel de servicio. As, en los contratos se puede establecer los
siguientes tipos de pagos:

- Precio fijo.

- Precio variable, por unidad de uso.

- Precio mixto (parte fija y parte variable).

f) Salidas programadas

El contrato de Outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para


que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y
del servicio. Este concepto est relacionado con la terminacin del
contrato, puesto que define:

- Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.)


en los que se podr dar ste por finalizado.

- La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su


correspondiente compensacin econmica.

- Los plazos de preaviso de resolucin anticipada del servicio.

- Estas salidas programadas debern quedar reflejadas dentro de alguna


de las clusulas del contrato.
g) Gestin de instalaciones

En cuanto a instalaciones de sistemas de informacin y comunicacin, es


el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un
Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin, consistentes
bsicamente en:

- Operacin de Sistemas.

- Gestin de redes.

- Soporte tcnico.

Este servicio puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de


la empresa contratada o en las propias de la organizacin contratante y
los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la
organizacin contratante o al suministrador del equipo lgico o fsico que
se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se confunde
generalmente con el de Outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y
lo engloba.

h) Gestin de sistemas

Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de instalaciones


consistente en:

- Operacin de sistemas.

- Gestin de redes.

- Soporte tcnico.

- Mantenimiento de aplicaciones.

i) Integracin de sistemas

Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las


aplicaciones de una organizacin y cuyo alcance incluye todas las tareas
relacionadas con un proyecto de desarrollo de sistema:

- Diseo.

- Codificacin.
- Pruebas.

- Formacin de usuarios.

- Implantacin de sistema.

Las ventajas y desventajas del Outsourcing se consideran a


continuacin.

Entre las ventajas cabe destacar:

Mejora el rendimiento organizacional a travs de una mayor


productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo,
ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transfiere el coste de los empleados (incluyendo los beneficios que
por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convierte los costes fijos en costes variables.
Reduce inversiones en equipos, inventarios, personal, entre otros,
para utilizar esos recursos para otros propsitos.
Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la
red de proveedores.
Expande las operaciones durante perodos en los que esa
expansin no podra ser financiada.
Requiere ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos,
los servicios, entre otros.
Mejora la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la
asociacin de proveedores grandes.

Entre las desventajas cabe destacar:

Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que
fueron tercerizados).
Riesgo de perder el control sobre el proveedor.
Riesgo de perder la filosofa de la empresa.
Incertidumbre existencial.
Depender de los proveedores.
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Los riesgos de este tipo de contrato son los que se consideran a


continuacin:
a) De negocio

- No obtener el grado de ahorro deseado.

- Suministrador que no alcanza los trminos de capacidad, servicio,


estabilidad financiera, ajuste cultural.

- Elegir incorrectamente las actividades a externalizar.

- No gestionar adecuadamente la relacin con el suministrador.

b) Legales

- No disponer de un sistema judicial efectivo en el pas del suministrador.

- Restricciones a la exportacin.

- Dificultad para obtener visados para trabajadores.

- Legislacin laboral rgida.

- Cambios en impuestos que pueden hacer bajar el ahorro.

- Contratos rgidos.

- Brechas en la seguridad y privacidad.

c) Polticos

- Inestabilidad poltica entre el pas de la empresa que externaliza los


servicios y la que los desarrollar.

- Inestabilidad poltica en el pas de la empresa prestadora de servicios.

d) Fuerza de trabajo

- Rotacin de empleados de la empresa suministradora1.

- Hasto de empleados de la empresa suministradora.

- Inexperiencia de empleados de la empresa suministradora.


- Habilidades de comunicacin pobres de empleados de la empresa
suministradora.

e) Infraestructura

- Nivel de infraestructura bajo.

f) Sociales

- Diferencias culturales.

- Diferencias de calendario de vacaciones y festivos.

g) Logsticos

- Cambio de zona horaria.

- Gestin de equipos en la distancia.

- Coordinar viajes.

Por ltimo cabe clasificar el Outsourcing en:

'In-house': Outsourcing realizado en la instalaciones de la


organizacin contratante del servicio.
'Off-site': Outsourcing es realizado en instalaciones de la
organizacin que provee el servicio.

'In-house' y 'Off-site' no son excluyentes y en un contrato


de Outsourcing se pueden dar ambas modalidades.

El 'out-tasking' es una modalidad de Outsourcing ms focalizada hacia


tareas especficas. As pues, se observa cmo, en algunos casos,
el Outsourcing transita hacia:

Contratos de escala reducida.


Se confan menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Los servicios estn ms especializados.
OUTSOURCING IN-HOUSE

Variante del Outsourcing que permite realizar subcontrataciones dentro del mbito de operacin de
la empresa. Permite mayor control y menores costes, pero puede complicar las relaciones internas
de la estructura organizacional lo cual requiere alterar normas, sistemas, mtodos y
responsabilidades.

1
La rotacin es el cambio de personal por despidos o renuncias. Cuando esto ocurre, el
conocimiento no se mantiene en las organizaciones. De hecho lo primero que ocurre es perder la
continuidad y la visin de los proyectos. Luego no hay compromiso con los objetivos y fines. Si esto
ocurre en una empresa subcontratada hay que prever que no afecte el contrato. Si esto ocurre en
la empresa contratante, debe preverse continuidad en las decisiones y pactos y acuerdos sobre el
subcontratante. Toda rotacin produce vacios en la relacin de Outsourcing.

La rotacin por otro lado si puede aprovecharse, pero gestionando la rotacin. Esto ocurre cuando
no se desea que las personas conozcan los proyectos. En este caso se rota el persona, tanto
internamente, como con contrato que impidan estar lo suficiente en un proyecto como para
conocerlo.

1.3.1.3 Cosourcing

El trmino cosourcing es equivalente al de externalizacin e


internalizacin localizada.

Palabra sin traduccin al castellano que designa un proceso que se basa


en la colaboracin entre recursos internos y externos con vistas a
desarrollar y optimizar las tareas ms slidas dentro de la empresa.
El cosourcing utiliza recursos propios y de terceros. A diferencia
del Outsourcing, o tercerizacin, que consiste en la contratacin de
servicios especializados externos.

El cosourcing responde a una evolucin ms del Outsourcing. Con ello,


lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta
riesgos con aquella que la contrat.
1.3.1.4 Offshore

El trmino offshore es equivalente al de externalizacin


deslocalizada.

En el mbito del Outsourcing puede describirse un fenmeno que se


denomina offshore. La diferencia entre Outsourcing y offshoring radica en
la ubicacin de la empresa con quien se contrata la externalizacin; en el
caso de Outsourcing estar en el mismo pas que la empresa que
externaliza, y en el caso de offshoring estar en pases distintos.

La deslocalizacin es la externalizacin de procesos o servicios a pases


ms econmicos. Se conoce como la prctica de subcontratar procesos
o servicios a empresas localizadas en pases cuya mano de obra es ms
barata que el pas en el que se sita la compaa que externaliza dichos
procesos o servicios. Algunos autores llaman a la deslocalizacin
tambin offshore.

La deslocalizacin es consecuencia de la globalizacin de las actividades


econmicas. Gracias a las mejoras en las telecomunicaciones, la
externalizacin a otros pases est afectando tanto a la industria como a
los servicios. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin son
especialmente fciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio
puede transmitirse instantneamente por las redes.

El trmino offshore se utiliza como sinnimo de paraso fiscal oculto en


las relaciones laborales. Originalmente apareci cuando proyectos de
desarrollo de software buscaban costes ms bajos y legislacin ms
relajada en cuanto a beneficios y garantas laborales, lo cual hizo que se
contrataran programadores de pases como India, China, Israel o Irlanda.
En el presente la situacin persiste, se ha llevado a otros mbitos
profesionales, pero hay ms cuidado y "observancia" en cuanto a evitar
explotacin laboral y evitar evasiones fiscales.
CENTROS FINANCIEROS OFFSHORE

La literatura se refiere bastante a este concepto a veces llamado paraso fiscal. Los centros
financieros offshoreprcticamente no aplican impuestos a los ingresos o la propiedad, y establecen
normas mnimas con relacin a permisos y registro. Las instituciones y empresas financieras
pueden hacer sus negocios sin necesidad de tener una presencia fsica en esas jurisdicciones. Y lo
que es ms importante, garantizan el anonimato de manera que sus clientes pueden eludir el
escrutinio de las autoridades y reguladores fiscales de sus pases de residencia. Esto ha generado
abusos como la evasin fiscal.

1.3.1.5 Teletrabajo

Esta situacin hace referencia a la dispersin geogrfica de los


puestos de trabajo y oficinas, mediante una disociacin fsica de
lo que es la ejecucin de las tareas correspondientes al puesto de
trabajo. En efecto, son fundamentalmente las telecomunicaciones
las que permiten una mayor flexibilidad en la ubicacin de los
lugares de trabajo y oficinas sin reducir con ello las posibilidades
de coordinacin y control. Esto es lo que se conoce como trabajo
a distancia o teletrabajo.

El trabajo a distancia presenta diferentes posibilidades -centros de


trabajo satlite, oficinas vecinales, organizaciones de trabajo flexibles en
tiempo y espacio, y trabajo en el propio domicilio-, pero, en cualquier
caso, supone a la vez un cambio tcnico y organizativo que puede tener
efectos relevantes en el espacio y tiempo del trabajo, y en el propio
significado del mismo (Orero y Peir, 1989, citados por Navas Lpez,
1994).

El concepto del teletrabajo engloba todos aquellos trabajos realizados


por personas externas a una determinada organizacin, destinataria final
de dichos trabajos, sin tener en cuenta su ubicacin geogrfica, puesto
que son llevados a cabo a distancia.

La relacin entre la empresa que subcontrata los servicios del


teletrabajador y ste es totalmente confidencial y directa entre las dos
partes implicadas, quienes deben establecer los requisitos de su relacin
laboral.
El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo; consiste
en el desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del
trabajador en la empresa, durante una parte importante de su horario
laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a
tiempo completo o parcial. Desarrollar la propia actividad profesional
mediante el teletrabajo, implica el uso frecuente de mtodos de
procesamiento electrnico de informacin, y el uso permanente de algn
medio de telecomunicacin para el contacto entre el teletrabajador y la
empresa.

En relacin al concepto de teletrabajo se utilizan otros trminos como


teledesplazamiento (telecommuting), trabajo en red (networking), trabajo
a distancia (remote working), trabajo flexible (flexible working) y trabajo
en el domicilio (homeworking), entre otros.

a) Por cuenta propia

Esta modalidad de teletrabajadores parece ser, actualmente, minoritaria


en el mundo laboral. Las profesiones liberales teletrabajables, son
aquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el manejo
de datos (consultoras, por ejemplo) y tambin aquellas que suponen una
labor de estudio y diseo.

En este apartado cabe hablar del Outsourcing o externalizacin del


teletrabajo, mediante el cual algunas empresas encargan tareas
determinadas a otras empresas (en este caso a un teletrabajador). Estas
tareas suelen no estar directamente relacionadas con la actividad
principal de la empresa y resultan ms cmodo o rentable
subcontratarlas de este modo.

b) Por cuenta ajena

Dentro de este grupo se encuentran mayor nmero de personas. En esta


situacin se dan dos casos, los trabajadores pertenecientes a una
empresa con jornada de trabajo convencional, que necesitan, por
circunstancias familiares, realizar el trabajo desde su domicilio, o los
trabajadores que se incorporan al teletrabajo por la poltica propia de la
empresa, que as lo considera conveniente. En esta modalidad se suele
dar ms el caso de personas que teletrabajan dos o tres das a la
semana y el resto van a la oficina, o algunas variaciones de jornada
laboral parecidas.
El teletrabajo conlleva algunas ventajas inherentes:

Reduccin de los costes fijos de la empresa, como gastos de


alquiler y mantenimiento de oficinas en las zonas cntricas de las
ciudades o los gastos relacionados con el desplazamiento de los
empleados.
Flexibilidad en la organizacin del trabajo de los empleados, que
puede permitir una mejor adaptacin a un entorno cambiante, e
incluso complicado.
Permite una mayor autonoma y autocontrol en la ejecucin de las
tareas.
Evita las distracciones ocasionadas por la cercana de otros
trabajadores.
Retencin de buenos empleados y profesionales que de no existir
la posibilidad del teletrabajo podran verse obligados a abandonar
la empresa (por cambio de domicilio, necesidad de quedarse en el
hogar cuidando a un miembro de la familia, etc).
Facilita la incorporacin al trabajo de personas que por incapacidad
fsica o por necesidades personales no pueden trasladarse a los
puestos de trabajo.
Mejora las oportunidades de seleccin de personal, al poder
contratar a trabajadores que prefieren trabajar en sus casas o cuyo
lugar de residencia habitual est lejos de la empresa.
Incrementa la productividad de la empresa, ya que est
demostrado que los programas de teletrabajo, cuando se realizan
para satisfacer a los empleados, aumentan el rendimiento laboral
de estos que pasan a ser teletrabajadores.

Evidentemente, no todo son ventajas en el trabajo a distancia, ya que


pueden derivarse significativos inconvenientes relacionados
fundamentalmente con problemas de tipo psicolgico derivados del
aislamiento del trabajador y su falta de relacin social.

La idea de teletrabajo puede extenderse a miembros de equipos de


trabajo para ayudar a colaborar y cooperar a aquellos miembros del
grupo geogrficamente dispersos, ya que existen herramientas
telemticas desarrolladas para hacer ms rpidos y fciles la
comunicacin y el intercambio de documentos e ideas. Estas
aplicaciones permiten hacer mejor uso de las capacidades profesionales
de las personas.
1.3.1.6 Outplacement e inplacement

Los trminos outplacement e inplacement son equivalentes a los


de recolocacin externalizada y recolocacin internalizada
respectivamente.

El inplacement y el outplacement es un trmino que se refiere a los


programas que algunas empresas aplican cuando deben reducir personal
por el motivo que sea. En todo caso se busca asesorar al empleado o
empleada sobre cmo aprovechar sus fortalezas, marcando un objetivo y
utilizando las herramientas adecuadas para conseguirlo.
El outplacement se aplica cuando hay despidos y el inplacement cuando
hay relocalizacin de personal.

El outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como objetivo principal


ayudar a recolocar personas desvinculadas de sus empresas, haciendo
ms llevadera y menos traumtica su nueva y forzada situacin
profesional, tanto para l mismo como para su entorno familiar. No
obstante, no se trata tan slo de buscar una ocupacin para el empleado
que acaba de perder su puesto de trabajo: el proceso es ms complejo.
El servicio responde a la necesidad de orientar a los candidatos hacia
aquellos puestos y compaas donde mejor pueda encajar su perfil,
realizando una completa reorientacin profesional.

El servicio puede ser individual, para la gestin del cambio de un


profesional, o grupal, para afrontar reestructuraciones de personal de una
compaa.

El inplacement es un servicio dirigido a la bsqueda de un puesto


alternativo dentro de la compaa, evaluando competencias de xito en la
nueva posicin.

Contratar servicios de transicin de carrera trae aparejado mltiples


beneficios para la empresa:
Mantiene la moral, la confianza y la lealtad del personal que
permanece en la empresa por el compromiso moral de la
organizacin con la persona que queda cesada.
Flexibiliza y sensibiliza al personal para aceptar y afrontar los
nuevos cambios que el entorno exige.
Reduce el stress de sus gerentes a la hora de comunicar la
desvinculacin.
Minimiza los conflictos legales ya que el colaborador desvinculado
siente que es tratado con dignidad y respeto y por lo tanto, es
menos propenso a iniciar acciones legales.

Pero los beneficios no son exclusivos para las empresas. Los empleados
cesantes que reciben un programa de outplacement, logran superar la
crisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado el
despido; transformando la crisis en una oportunidad de desarrollo
profesional y personal.

1.3.2 Anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin con


distancias

Los modelos presentados tienen diferencias ms bien conceptuales que


reales. Esto se debe a que se tratan aqu como modelos "con distancias".
Es decir, permiten comprender aspectos de concepto, pero que en la
prctica sin TIC se evidencia, pero con TIC en muchos casos
desaparecen.

Para comparar los modelos hay diversas maneras. Una de ellas es en


base a variables, y otra es en base a diferenciacin.

A continuacin se presenta la comparacin en base a variables. Estas


variables permiten identificar rasgos en cada modelo, pero en ocasiones
no es as y queda en duda si el modelo presenta o no determinado
rasgos.

Estos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentes


mbitos gestin y direccin con distancias, lo cual produce que cada
modelo vare en funcin de los objetivos de cada empresa:

Outsourcing, si interese subrogar un servicio o parte de un


proceso;
cosourcing, si interesa un Outsourcing donde a la empresa
contratada se le usan todos sus recursos y con esto asume los
riesgos del contratante;
offshore, si se lleva esa parte subcontratada a otro lugar geogrfico
y que permita ahorro en costos;
inplacement, si se relocaliza personal dentro de la misma empresa;
outplacement, si el personal sale de la empresa; y/o,
teletrabajo, si se hacen acuerdos para trabajar fuera del espacio
fsico de la empresa (sea en modalidad de organizacin que
compromete a toda una organizacin, o de un profesional en
particular que compromete a personas particulares).

En todos los casos, se requiere el uso de las TIC pero en algunas de


ellas se hace imprescindible como lo es el caso de esta ultima.

La siguiente tabla compara los modelos en base a varias variables que


en concreto son los rasgos presentes o no en cada modelo.

anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin 'con distancias'

Subcontrata
Utilizacin
Contratac cin de
Trabaj de Utilizacin
in de servicios a Subcontrata
oa recursos total de
recursos empresas cin de Uso de
CONCEP distan propios recursos de
externos localizadas servicios tecnolog
TO cia o para la los
a la en pases especializad as TIC
remot actividad subcontrata
organizac cuya mano os
o subcontrat dos
in de obra es
ada
ms barata

Cooperaci
x x ? ? ? x x
n

Outsourcin
x x x x ? x x
g

Cosourcin
? x ? x ? x x
g

Offshore x ? x x x ? x
Teletrabaj
x ? x ? ? ? x
o

Outplacem
? ? ? x ? x ?
ent

Tabla 1.1. Anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin 'con distancias'.

Entrando en detalles, los modelos podran caracterizarse entre si. A


continuacin algunas ideas de ejemplo sobre cmo los modelos co-
existen.

El Outsourcing es una tcnica administrativa ms especfica y


desarrollada que la modalidad organizativa de cooperacin llamada
sub-contratacin. El Outsourcing tiene objetivos ms amplios y
concentrados que la subcontratacin por s sola, permitiendo
competitividad y eficiencia en la organizacin.
El Outsourcing, se advierte, en un sentido fsico o material, siempre
se trata de externalizar algo, sacarlo o alejarlo del espacio de
operaciones de un empresa. Lo distintivo es cmo se concreta esa
externalizacin, y esto puede ser por un cosourcing, un Insourcing,
una subcontratacin u otra modalidad. Cabe sealar que lo ms
comn es una subcontratacin con terceros, pero a veces ocurren
contratos internos entre reas, funciones o filiales de diferentes
pases.
El offshore se puede usar con inplacement u outplacement ya que
permite que los empleados puedan trabajar desde otros sitios, por
ejemplo su casa o sitio de residencia, sin que por ello se afecte si
han sido relocalizados en la empresa o deban salir de ella.
El offshore no implica hacer teletrabajo, pero el teletrabajo si
contiene elementos deoffshore. La idea offshore se puede ejecutar
mediante comunicaciones telemticas o no, el teletrabajo precisa
comunicaciones telemticas.
El Outplacement es un planteamiento organizacional que busca
preparar a personas que saldrn de una empresa (despedidas
esencialmente). El teletrabajo es una forma de organizacin
sustentada en TIC que permite a una persona trabajar con una
organizacin a distancia, bajo un contrato determinado que le
puede o no situar como empleado o como externo, incluso puede
estar dentro o fuera del mismo pas que la empresa contratante.
El cosourcing es ms una figura de sociedad o alianza, y puede
operar con cualquiera figura previa. Se puede hacer
un cosourcing con una empresa que est offshore o no, o se puede
hacer un cosourcing con un experto o un consultor -por ejemplo- ya
sea en offshoreo no.
El cosourcing, es una relacin de responsabilidad que puede o no
estar atado a un trabajo a distancia, aunque si demanda una
Gestin Sin Distancias.
El Outsourcing realiza una utilizacin total o parcial de los
subcontratados (empresa o persona), pero no hay exclusividad,
pues la empresa subcontratada puede ser subcontratada por varias
empresa o la empresa contratante puede subcontratar varias
empresas para que hagan lo mismo y as no depender de un slo
subcontratado (similar al idea de contratar uno o varios
proveedores). El cosourcing lleva atado un compromiso de trabajo
conjunto como por ejemplo que compartan un proyecto sin estar
contratados pero la misma relacin les compromete (se puede
decir que comparten responsabilidades), elOutsourcing no pues
mantiene la independencia entre empresas.
El Outsourcing o cosourcing, con offshore, puede implicar
establecer diferencias entre pases o regiones o rasgos culturales a
nivel de relaciones humanas como de contratacin y legislacin,
inclusive llegando a considerar como relevante tcnicas de
administracin empleadas en las regiones de los subcontratados,
acuerdos internacionales o la propia visin de lo que se entiende
sera -por ejemplo- una visin estratgica.
El offshore opera cuando hay distancia geogrfica entre pases
esencialmente lo cual acarrea contratos distintos a los existentes
en un pas. El Outsourcing opera bsicamente entre empresas de
un mismo pas. Cuando se usan TIC se asemejan, y puede darse
que un Outsourcing se acerque a un Offshore, pero
conceptualmente no son equivalentes.

Para completar estas relaciones, se puede citar el trabajo de Mangalaraj


(2006) quien relaciona los intereses organizacionales y el mejor tipo
de Outsourcing a realizar. La siguiente combinatoria ilustra esto:

- foco operativo/tctico bajo y foco estratgico bajo, se recomienda


alianza opartnership;
- foco operativo/tctico alto y foco estratgico bajo, se
recomienda offshoreoutsourcing;

- foco operativo/tctico alto y foco estratgico bajo, se recomienda joint


venture; y,

- foco operativo/tctico alto y foco estratgico alto, se


recomienda offshore insourcing.

Estas 4 combinatorias realmente ayudan a relacionar y situar mejor entre


s los mbitos.

MAQUILA

Este caso es algo singular. La maquila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitar
pagar aranceles, en aprovechar leyes ms relajadas en cuanto a salarios y condiciones laborales y
en acercarse a centros donde los recursos tienes costes ms bajos. Se trata bsicamente de que
una empresa pide a otra procese y genere productos y subproductos que sern comercializados en
el pas de la empresa que pide el servicio. Debe aadirse que la maquila suele hacerse mucho
entre empresas de un pas desarrollado (contratante) con empresas de pases en vas de
desarrollo (contratados). Esta figura cabe como una subcontratacin offshore, pero donde no se
concreta unoutsourcing pues no hay ningn control sobre la empresa que sera contratada. Al
extender la idea maquila hacia el espacio de contratar servicios, tienen cabida casos como la
maquila de producir en otros pases componentes desoftware o investigaciones.

1.4 Modos de gestin y direccin para


salvar distancias

Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interacciones


entre personas... que hoy en da pueden ser: presenciales, a
distancia, online, virtuales, distribuidas, semi-presenciales y no-
presenciales.

En el espacio de la gestin sin distancias, esto se sintetiza levemente,


llegando a una taxonoma no concluyente. En este sentido se habla de
gestin presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual. Las otras, se
sumarizan en estas 4 (aparte de que un mayor esfuerzo de ordenamiento
sera innecesario y quedara -si se hiciese- superfluo y solapado entre
modalidades):

la A-distancia, queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo a


distancia;
la Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial; y,
la Distribuida queda atrapada por la propia gestin que al ser a
distancia es o debe ser distribuida.

1.4.1 Formas y modos de interaccin para salvar distancias

Mediante la gestin y direccin sin distancias se administra el trabajo y el


conocimiento salvando la distancia fsica y psicolgica, implicando:

Gestin y direccin de procesos;


Gestin y direccin de recursos: humanos y tcnicos;
Gestin y direccin de productos y servicios.

Salvar la distancia fsica conlleva la gestin de trabajos y conocimientos


presenciales versus distanciamiento geogrfico entre los procesos,
recursos, productos y servicios. Salvar la distancia psicolgica conlleva la
gestin de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento
psicosocial entre las personas.

La gestin y direccin a la hora de salvar las distancias puede


presentarse con las formas diferenciales siguientes:

1. En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige 'con


distancias':

- 'Parcial': gestin y direccin de un proceso 'con distancias' en su


parcialidad.

- 'Total': gestin y direccin de un proceso 'con distancias' en su


globalidad.

2. En base al sentido de la gestin y direccin 'con distancias':

- 'In-out': gestin y direccin externalizada 'con distancias'.

- 'out-in': gestin y direccin internalizada 'con distancias'.


- 'in-out-in': gestin y direccin concentrada 'con distancias'.

3. En base al objeto de la gestin y direccin 'con distancias':

- Gestin y direccin del proceso y sus procedimientos 'con distancias'.

- Gestin y direccin de los componentes 'con distancias'.

- Gestin y direccin de la integracin: informacin, comunicacin y


conocimiento 'con distancias'.

Las herramientas actuales para la gestin 'sin distancias' son las


resultantes de las tecnologas informticas y de telecomunicaciones, las
conocidas Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que
proveen de herramientas telemticas de gestin y direccin.

Este tipo de herramientas permiten:

Gestin y direccin de datos, informacin y comunicacin (sin


distancias fsicas o psicolgicas).

As como:

Gestin y direccin de procesos y procedimientos (sin distancias


fsicas o psicolgicas).
Gestin y direccin de recursos: humanos y tcnicos (sin distancias
fsicas o psicolgicas).
Gestin y direccin de productos y servicios (sin distancias fsicas
o psicolgicas).

En este mbito de gestin y direccin cabe considerarse las siguientes


equivalencias de conceptos:

Gestin y direccin 'con distancias (fsicas o psicolgicas)' =


Gestin y direccin 'a distancia'.
Gestin y direccin 'sin distancias fsicas' = Gestin y direccin sin
desplazamientos.
Gestin y direccin 'sin distancias psicolgicas' = Gestin y
direccin con acercamiento.

Por otro lado, deben tenerse en cuenta las distintas modalidades


existentes de gestionar y dirigir procesos, recursos humanos y tcnicos, y
productos y servicios 'a distancia'.
Estas modalidades de gestin y direccin 'a distancia' son los que se
consideran a continuacin.

1.4.1.1 Gestin y direccin presencial

Es la equivalente a la gestin y direccin que se realiza 'in situ'. Por


tanto, puede decirse que es la gestin y direccin convencional, la que se
realiza mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de
la gestora y direccin, en el espacio donde tiene lugar la actividad
gestionada y dirigida.

1.4.1.2 Gestin y direccin semi-presencial

Es la equivalente a la gestin y direccin que se divide en parte de la


gestin y direccin que se realiza 'in situ' ms parte de la gestin que se
realiza sin estar 'in situ'. Puede decirse que es la gestin y direccin
realizada en parte de forma convencional, es decir, realizada mediante la
presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestora y
direccin, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y
dirigida; a la vez, que parte de esta gestin y direccin se realiza sin que
el/los individuo/s encargado/s de la gestin y direccin est/n presente/s.
Esta ltima parte de la gestin y direccin es posible gracias a que
pueden llevarse a cabo algunas de las actividades propias de la gestin y
direccin con ayuda de medios telemticos, que permiten el seguimiento
y coordinacin de las actividades salvando las distancias.

1.4.1.3 Gestin y direccin no-presencial

Es la equivalente a la gestin que se realiza sin estar 'in situ'. En este


caso la totalidad de la gestin y direccin se realiza sin la presencia
personal del/os individuo/s encargado/s de la gestora y direccin, en el
espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. Este tipo de
gestin y direccin es posible gracias a que pueden llevarse a cabo las
actividades propias de la gestin y direccin con ayuda de medios
telemticos, que permiten el seguimiento y coordinacin de las
actividades salvando las distancias.
1.4.1.4 Gestin y direccin virtual

Es la equivalente a la gestin y direccin que se realiza mediante los


siguientes dos aspectos de forma indisoluble:

Se consigue que los procesos, los recursos: tcnicos, los productos


y/o servicios sean digitalizados y establecidos en red: 'online'.
De forma implcita se consigue que la gestin y direccin se realice
mediante gestin sin distancias (ni fsicas ni psicolgicas).

Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincrona,


concurrencia y virtualidad.

Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexibles


de comunicacin y de cooperacin entre personas para el
cumplimiento de tareas y funciones que se han de desarrollar a lo
largo de un perodo de tiempo y en un mbito territorial disperso,
los dos factores operativos sincrona y concurrencia son
esenciales. Estos factores, tomados en sus respectivos estados de
asincrona y de no concurrencia, delimitan un espacio de
funcionamiento de la mxima flexibilidad, caracterizado por la
posibilidad de relacin interactiva e individualizada de los agentes
que intervienen en el proceso. Dicho con otras palabras -y puede
ser tomando la fraseologa del dominio de la ciencia-ficcin-,
permiten superar las barreras del tiempo y del espacio.
La utilizacin de redes de comunicacin basadas en redes y
sistemas informticos permite una nueva modalidad operativa
construida alrededor del concepto de virtualidad. De una manera
general, los factores perceptivos que singularizan la modalidad
operativa que se denomina 'entorno virtual' son la flexibilidad, la
interactividad, la inmediatez, y la personalizacin.

El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del


tiempo y del espacio con la mxima flexibilidad y de una manera
interactiva e individualizada, de acuerdo con la tecnologa utilizada. La
tecnologa actual permite tambin, en este mbito, procesos de
transmisin en directo, registrada y por acceso (incluidos los medios
textuales, grficos, icnicos y visuales) a agentes con una ubicacin
distribuida, nodular o central.
Se dice que la tecnologa en el entorno virtual, como permite
funcionalidades plenamente accesibles a todos los agentes implicados,
transforma el usuario no solamente en receptor, sino tambin en emisor,
y es, por tanto, una tecnologa democrtica; y esta no es una situacin
general en el mundo de las comunicaciones.

La virtualidad puede reproducir mbitos fsicos de una manera 'completa'


y puede ser el 'espacio' en el cual se desarrolle una actividad operativa y
su correspondiente gestin y direccin. Se pueden establecer espacios
de trabajo, espacios de debate, espacios de repositorio de informacin,
espacios de consultora y asesora, y espacios de prestacin de otros
servicios bsicos, entre otras actividades. Todos los agentes que
intervengan pueden hacer cualquier gestin operativa desde cualquier
lugar de trabajo en el que se encuentren con disponibilidad de conexin
al entorno virtual, sin necesidad de desplazarse fsicamente ni de
coincidir temporalmente. Este es un valor aadido bsico en el
planteamiento de la gestin y direccin virtual: la gran adaptabilidad del
sistema a las necesidades horarias particulares de los agentes
participantes y la supresin de la distancia entre el lugar de trabajo y la
organizacin.

1.4.2 Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para


salvar distancias

La eleccin del modo de gestin y direccin sin distancias se establecer


en base a una serie de aspectos:

Los costes asociados a los procesos, los recursos: humanos y


tcnicos, y los productos y servicios frente a los costes de soportar
la gestin sin distancias (mediante herramientas telemticas -
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC));
La disponibilidad para gestionar 'in situ' o no;
La disponibilidad para gestionar de forma sncrona o asncrona.

Los modos de gestin para salvar las distancias tienen capacidad de


reunirse mejorando, as, la eficiencia de la gestin y la direccin:

Utilizacin simultnea y separada.


Hibridacin.
Los procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de
negocio, los recursos: humanos y tcnicos, y los productos y servicios
deben adecuarse y adaptarse a los modos de gestin y direccin 'sin
distancias' y a su entorno tecnolgico de soporte.

As pues:

Los elementos anteriores deben ser gestionables y dirigibles sin


distancias, con productividad y calidad.
Deber darse flujo de trabajo -workflow- en integracin, con
concurrencia, comparticin, colaboracin, y cooperacin.
Deber permitirse la automatizacin de las operaciones, la
retroalimentacin y la trazabilidad del proceso o proyecto de
negocio.
Deber inducirse generadores de historiales de gestin y de
conocimiento y experiencia del proceso o proyecto de negocio.

De ese modo, en base a los requerimientos de diseo, se podr construir


los componentes en un sistema de gestin y direccin sin distancias total
con excelencia, para permitirse la cooperacin, la externalizacin y la
internalizacin, la subcontratacin, y la deslocalizacin de procesos,
productos y servicios, con las caractersticas mencionadas.

ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIN Y DIRECCIN PARA SALVAR


DISTANCIAS EN BASE A COMUNICACIN, LUGAR Y TIEMPO

Coste
Modo de Calidad
Comunicacin Lugar (L) Tiempo (T) (P, R,
Gestin (L, T)
P/S)

mismo
Presencial Interpersonal Sincronismo RH Excelente
lugar

Mismo
Interpersonal, lugar, (P), RH-
Semipresencial Sincronismo/Asincronismo ptima
TIC distinto T, (P/S)
lugar

No presencial TIC Distinto Asincronismo P, RT, Mala


lugar P/S

Distinto P, RT,
Virtual TIC Sincronismo/Asincronismo Excelente
lugar P/S

Tabla 1.2. Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para salvar distancias en base
a comunicacin, lugar y tiempo. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/tcnicos), P/S
(productos/servicios).

ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIN Y DIRECCIN PARA SALVAR


DISTANCIAS EN BASE A COLABORACIN Y COOPERACIN

Coste (P, R, Calidad


Modo de Gestin Colaboracin (CL) Cooperacin (CO)
P/S) (CL, CO)

Presencial ptima ptima RH ptima

(P), RH-T,
Semipresencial Excelente Excelente Excelente
(P/S)

No presencial Mala Mala P, RT, P/S Mala

Virtual Buena Buena P, RT, P/S Buena

Tabla 1.3. Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para salvar distancias en base
a colaboracin y cooperacin. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/tcnicos), P/S
(productos/servicios).

Captulo 2.- Las Gestin Sin


Distancias en el discurso
organizacional
OBJETIVOS

- Concrecin y descripcin de los modelos de implantacin de estrategias de gestin y direccin sin


distancias cuando existe externalizacin y se usan tecnologas de informacin y comunicacin.

- Evolucin de la madurez en la implantacin de estrategias de gestin y direccin sin distancias.

- Concrecin y descripcin de las principales reas implicadas en la gestin y direccin sin


distancias.

- Interrelaciones de estas reas de gestin y direccin con el contexto que conforman las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin y las infraestructuras para e-Management.

2.1 Introduccin

La gestin y direccin a distancia y la externalizacin tienen cada vez


ms la respuesta comn a la pregunta producir/servir o comprar?, que
se hacen las empresas de produccin o 'servidumbre' y a la pregunta
ms detallada lo producimos/servimos nosotros? 'insourcing' o lo
compramos? 'Outsourcing'.

Las tcnicas de externalizacin actuales estn creando un ambiente


sofisticado en la relacin y organizacin de los 'partners'. Adems surgen
cuestiones importantes y complejas a la hora de establecer acuerdos,
relaciones, evaluaciones de las otras partes, prcticas comunes,
capacitacin, etc. Pero sobre todo, exige diferentes fases de madurez
hasta la implantacin de estrategias de gestin y direccin sin distancias.

Esta misma tendencia de "ir hacia afuera", hace re-pensar la propia


organizacin que en un primer momento debe adaptarse a estos nuevos
retos de gestin, pero luego se re-genera en nuevas formas de enfrentar
la gestin de sus propias unidades funcionales y procesos transversales.

Este captulo aborda cmo la Gestin y Direccin Sin Distancias altera la


forma de gestinar una organizacin desde dos planteamientos:
Cmo evoluciona la organizacin cuando se externaliza y demanda
intensa capacidad de gestionar sin distancias, para lo cual se
revisarn los llamados modelos de madurez, y,
Cmo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestin sin
distancias aparece en su da-a-da, para lo cual se revisarn las
reas implicadas en la gestin y direccin 'sin distancias' (gestin y
direccin de proyectos; gestin y direccin de funcionalidades, y
gestin y direccin general de empresas).

2.2 Modelos de madurez


2.2.1 Modelo de madurez de implantacin de estrategias de
externalizacin mediados por TIC

Para la gestin y direccin sin distancias en el mbito de la externalizacin


mediante el uso de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) existe un
modelo de madurez de implantacin de estrategias. Este modelo se denomina
'Sourcing of IT Work Offshore (SITO)'.

El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez:

Fase 1. Externalizacin en expectacin. No existe externalizacin, solo una


reorganizacin interna de la empresa para sucumbir ante la expectativa de la
externalizacin.

Fase 2. Externalizacin experimentada. Se experimentar con la externalizacin


puntualmente de un modo bsico.

Fase 3. Externalizacin proactiva enfocada a la reduccin de costes. Se aplica


externalizacin en trabajos que no influyen directamente en la produccin o
servidumbre del negocio, como operaciones burocrticas, por medio de centros de
externalizacin, con el objeto de reducir costes.

Fase 4. Externalizacin proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de la


actividad es transmitida completamente a un centro de externalizacin, con la idea
de usar las ventajas de la otra parte; Conlleva implicado un sistema y mecanismo
de gestin para salvar las distancias.
1
Adaptado de Carmel et. al (2002).

2.2.1.1 Fase 1. Externalizacin en expectacin

En esta fase no existe externalizacin, los directivos de este tipo de


empresas no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros.

En esta situacin, la gerencia de la empresa presenta dos razones por


las que no opta por la externalizacin:

- Las diferencias culturales entre distintos pases.

- Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestin global, la


externalizacin o la internacionalizacin.

Otra razn en este apego a la externalizacin cuando esta se realiza con


soporte de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) es el hecho
de la no propiedad de las herramientas.

Las razones ms comunes por las que no se suele implementar


soluciones de externalizacin en la gestin y direccin son:
- Las diferencias culturales, y las desconfianzas en ese sentido con
terceros;

- Las diferencias horarias en las regiones mundiales;

- No tener una lengua comn, o poseerse una mala expresin en ingles


para la comunicacin mutua;

- Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados;

- Una mala infraestructura telemtica.

2.2.1.2 Fase 2. Externalizacin experimentada

En esta fase existe experimentacin de la externalizacin, aunque slo


para actividades bsicas del negocio. En esta situacin no existe una
gran organizacin de la externalizacin y sta slo se relaciona con la
coordinacin y la gestin del conocimiento.

Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se


presenta externalizacin y en ese momento se pasa a una fase de
externalizacin experimentada.

Esta etapa se caracteriza por tener espordicas propuestas de


externalizacin, pero no se ve a la externalizacin como una estrategia a
largo plazo. Por eso solo se establece de forma temporal una
organizacin interna para la externalizacin, con poca competencia.

Algunas empresas despus de un proyecto de externalizacin


experimentada pasan otra vez a una etapa de externalizacin en
experimentacin, sin embargo, otras usan esta fase para desarrollar la
estructura y los procesos para pasar a una fase de implantacin
proactiva enfocada a la reduccin de costes.

2.2.1.3 Fase 3. Externalizacin proactiva enfocada a la reduccin de costes

La transicin a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a


una postura proactiva. La gerencia cambia su opinin sobre la
externalizacin, vindola como una estrategia viable y aceptable. Las
compaas en este estado tienen como objetivo la reduccin de costes y
el ahorro. Esta visin se convierte en extensamente reconocida y
aceptada dentro de la compaa.

Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para


manejar sus relaciones con empresas en el exterior (gestin y direccin a
distancia). Si estas relaciones se gestionan a travs de terceras
empresas, los gestores amplan su conocimiento sobre el prestador de
servicios, sobre su funcionamiento y sobre cmo gestionar estas
relaciones a largo plazo. Generalmente, las tareas sujetas a la
externalizacin no son estratgicas del negocio, como por ejemplo,
mantenimiento de sistemas, o nuevos usos de prueba.

La externalizacin proporciona flexibilidad de coste, se ofrece un men


de contratos mensuales, contratos a corto plazo, tasados por horas, y
con ofertas al trmino de los trabajos.

Las eficacias econmicas no son las nicas ventajas en esta etapa,


tambin lo son la disciplina y el rigor del desarrollo, y la metodologa
usada por las empresas subcontratadas.
2.2.1.4 Fase 4. Externalizacin proactiva enfocada a la estrategia

Es nfima la proporcin de empresas que han alcanzado esta etapa, en la


cual la direccin adopta la externalizacin como estrategia importante y
atractiva para la realizacin de objetivos a largo plazo, ms all de las
ventajas de costes. En esta etapa las compaas utilizan unidades de
externalizacin para aumentar la innovacin del negocio, estimular la
innovacin de la tecnologa, desarrollar productos nuevos, y acceder a
nuevos mercados. La externalizacin se encaja en la cultura de la
empresa.

La diferencia principal entre la etapa de externalizacin proactiva


enfocada a la estrategia frente a la etapa que se enfoca tan solo a la
reduccin de los costes, es que en la primera de ellas los socios de
externalizacin de las compaas tambin desarrollan rutinariamente
nuevos productos o sistemas, toman propiedad de los sistemas o los
productos de software, y asumen responsabilidad para la finalizacin
'llaves en mano1'. En las etapas anteriores los nuevos desarrollos se
envan raramente a la externalizacin.
La transicin a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es
relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Know
how' funcional. Ese conocimiento del 'saber hacer' puede significar, por
ejemplo, entender un modelo financiero, el sistema operativo de un
banco, la Web de un consumidor de una compaa al por menor, o un
nuevo paquete de software.

La coordinacin globalizada de los recursos, por otro lado, acelera el


'time to market' o tiempo de lanzamiento al mercado de los productos o
servicios. Y esto es muy importante en el mercado global, hiperactivo y
competitivo actual, en el cual se est obligado, por presiones, a
incorporar rpidamente los nuevos productos y servicios. En esa
direccin, para muchas grandes corporaciones el 'time to market' ha
llegado a ser un factor importante en sus decisiones de externalizacin.

Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la


externalizacin proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las
denominadas 'tech insourcers'.

En general, las compaas de 'nuevas' tecnologas (TIC) han sido las


ms activas en los trabajos de externalizacin. Muchas de las empresas
de la etapa de externalizacin proactiva con enfoque estratgico son
firmas de 'nuevas' tecnologas que construyen centros de externalizacin
propios como centros de desarrollo. Se denominan 'tech insourcers'.

Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalizacin de sus TIC


para tres funciones de organizacin absolutamente distintas:

- I+D+i2 de producto de software;

- Internalizacin del trabajo de los sistemas de informacin;

- Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.

Una tech insource bsicamente trabaja con empresas subsidiarias


externas pero que siguen siendo propias. Con esto externalizan servicios
que los contratan como un Outsourcing, pero en el fondo se trata de la
misma organizacin. Hay varios casos:

Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. Este es el


ejemplo de empresas con -por ejemplo- grandes departamentos de
informtica, los cuales separan de la organizacin central como
una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa
original a la nueva, con nuevos contratos (siempre atractivos o al
menos que no generen prdidas en las personas). As la empresa
original saca peso administrativo y subcontrata a la nueva
empresa, la cual slo tendr un cliente: la empresa original. Con el
tiempo, ha ocurrido que las empresas nuevas captan nuevos
clientes.
Filiales subcontratadas. Con la globalizacin esta figura
de Outsourcing es ms simple pues no se precisa crear nuevas
empresas, sino que las filiales, al estar en otros pases se
consideran empresas externas lo cual permite por ejemplo que
determinadas tareas se desarrollen en pases, por ejemplo,
desarrollo de software en India, diseo en Italia, etc.
Clientes internos. Este caso se distingue del anterior ya que
consiste en tratar departamentos o unidades como procesos de
valor o unidades de negocio, y cada uno asume sus relaciones con
otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales, pudiendo
darse el caso de que si un departamento no se ve satisfecho por el
trabajo de otro departamento que le debe proveer un servicio
puede buscar una empresa externa que lo haga, pero no es la
idea.
Financiacin externa propia. Este es el caso de financiar grupos
de investigacin externos o internos, donde los resultados sern de
la empresa que financia. En el caso interno, est el caso de
muchas empresas de cosmtica -por ejemplo- que por privacidad
tienen unidades de I+D. En el caso externo, se tiene la
subcontratacin de grupos de investigacin financiados por
empresas para producir I+D cuyo primer y nico beneficiario sera
la empresa. Esto por supuesto genera contratos muy especiales
especialmente en lo relativo a difusin de resultados.

Cabe destacar que en todos los casos se trata de delegar la tarea en


miembros de la organizacin pero de manera ms formal. El caso del
desarrollo de software es uno de ellos, pues por su carcter crtico y
estratgico se desea que no sea externo, pero si se precisan altos
niveles de control y seguimiento, por sobre los estndares
administrativos de la propia organizacin y la empresa asume la gestin
pero con otros medios contractuales. En el caso de I+D es ms simple
pues esto se puede buscar en organizaciones muy vinculadas a
empresas como grupos privados propios de investigacin. El caso de
recurso humanos es el ms simple, pues se ha tercerizado en gran
medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasiones
estas ltimas mantienen contratos de selectividad y privacidad con
determinadas empresas-clientes.

Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso


de madurez organizacional, la siguiente figura muestra un diagrama de
control para saber en qu fase se encuentra cada una de las
caractersticas o funciones de un negocio. Es un diagrama que relaciona
el estado de madurez en cada caracterstica de la organizacin en base
a colores, donde los colores indican:

blanco: nivel bajo o nfimo;


amarillo: nivel intermedio o poca; y,
verde: nivel alto o pleno.

Figura 2.2: Esquema para reconocer el estado de madurez de una organizacin.

Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cada


exigencia en cada fase. Esto puede ser un proceso cualitativo y/o
cuantitativo que no cabe profundizar en este documento.
1
Llave-en-mano (Turn-key) es un trmino de gestin-financieros-de negocios referido a la forma de
contratacin en la que el suministrador de un producto, servicio, instalacin o planta se
compromete a construirlo totalmente hasta su puesta en marcha.

2
I+D+i = Innovacin, desarrollo e Investigacin. En ingls:
RDI= Research, Development & Innovation.

2.2.2 Modelo de Capacidad de Madurez (CMM)

La idea de madurez de los modelos de madurez en general, no


guardan relacin con las personas, sino con los procesos que
usan y la medida en estos procesos adquieren capacidades que
les hacen ms robustos y se orientan hacia niveles mayores de
excelencia.

CMM ('Capability Maturity Model'), modelo de capacidad de madurez,


es un esquema que describe los elementos necesarios para obtener un
proceso de software efectivo. CMM describe un camino de mejoramiento
continuo que parte de organizaciones inmaduras, con procesos
informales y poco definidos hasta llegar a organizaciones maduras,
cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados.

Comprendiendo que CMM no es software, sino un modelo a


seguir por las organizaciones, su implantacin y uso debe
contar con apoyo de la alta direccin, tanto por las implicancias
de cambio organizacional que supone y obliga, como por los
recursos a emplear y destinar. La implantacin de CMM nunca
podr ser una experiencia localizada, por ejemplo, aplicada slo
a un proyecto o centrada solamente en alguna funcin
organizacional.

CMM es un modelo para medir la calidad, valor y madurez de los


procesos de software de una organizacin e identificar las prcticas clave
que la organizacin debe poner en marcha para aumentar la madurez de
estos procesos.
Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora de
procesos de softwareofreciendo un conjunto formado por las mejores
prcticas que han sido probadas de forma efectiva en el desarrollo y
mantenimiento del software. Estas prcticas mejoran la habilidad de una
organizacin para cumplir los objetivos de coste, tiempo, funcionalidad y
calidad.

El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo,


basada y centrada en la adaptacin a un modelo de madurez -
de software en su idea original- planteado como meta de
excelencia. Esto permite: (a) garantizar la calidad en los procesos
organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y crecimiento fiable
y auto-exigente de cara a clientes, socios y proveedores.

Muchas compaas se enfrentan a sus procesos de produccin


de software desde una posicin de inmadurez en su organizacin.

Una organizacin de desarrollo de software inmadura generalmente


improvisa los procesos desoftware a lo largo del transcurso de los
proyectos. Incluso cuando existen procesos de softwaredefinidos, stos
no se siguen de forma rigurosa. Una organizacin inmadura es reactiva y
sus gestores estn principalmente enfocados a resolver las crisis
inmediatas, familiarmente conocido como "apagar fuegos". Se exceden
los tiempos y presupuestos de forma habitual porque no estn basados
en estimaciones realistas. Cuando se impone una fecha lmite, a menudo
se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis,
los proyectos abandonan los procedimientos establecidos y se
concentran en la codificacin y pruebas. En estas circunstancias, la
calidad del producto es impredecible y el xito de los proyectos depende
exclusivamente de los equipos de trabajo.

Cuando se consigue el nivel ms alto de madurez, la organizacin


debe comenzar un nuevo ciclo de madurez, revisando como
primer paso la introduccin de nuevo personal acorde a las
nuevas prcticas de trabajo.
CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de que
modelos de madurez de proyectos, que aplican elementos del
PMBOK, sigue la estructura en niveles del CMM. CMM y PMBOK
en este sentido se complementan, mientras CMM provee una
estructura de madurez, PMBOK aporta prcticas de gestin.

2.2.2.1 Estructura del CMM

El modelo CMM propone una serie de pequeos pasos que ayudan a


evolucionar a una organizacin hacia un estado slido de madurez, sin
traumas en la implantacin de innovaciones revolucionarias.

Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar


estos pequeos pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, formando
una base slida para la mejora continua de los procesos de software.

Estos cinco niveles definen una escala de medicin de la madurez de los


procesos de softwarede una organizacin. En la figura 2.31 se observa la
estructura de CMM en los cinco niveles de madurez y los 18 procesos
que se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento delsoftware.
El proceso del software se caracteriza como ad hoc, y a veces catico. Se
ESTADO INICIAL
definen pocos procesos, y el xito depende del esfuerzo.

Se establece una gestin bsica del proyecto para seguir coste, horario, y
ESTADO
funcionalidad. Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetir
REPETIBLE
los xitos anteriores en proyectos de usos similares.

En el proceso del software para actividades se documentan las actividades


de la gerencia y de la ingeniera, estandarizndose, e integrndose en la
ESTADO organizacin.
DEFINIDO
Todos los proyectos utilizan una versin aprobada, adaptada del proceso
estndar de la organizacin para desarrollar y mantener software.

Se recogen medidas detalladas del proceso del software y la calidad del


ESTADO
producto. Ambos, el proceso del software y de los productos son controlados
GESTIONADO
y sujetos a anlisis cuantitativos.

ESTADO DE Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y por
OPTIMIZACIN la gestin de nuevas ideas y tecnologas.

Los niveles y su aplicacin son conseguidos por las organizaciones como


parte de proyectos de empresa. La siguiente figura 2.42 muestra
resultados de empresas por pases.
1
Fuente: VATES. Ingeniera de Software.
Enlace web: http://www.vates.com/index.php

2
SEI. (2008). Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon. P. 32.
Enlace web: http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Results-
sep2008.cfm Distribucin gratuita.

2.2.2.2 Aplicacin del CMM

La experiencia de las empresas en la aplicacin del modelo CMM en la


produccin de softwareha sido muy exitosa.

Las caractersticas de las empresas, como organizaciones


de software madura, se pueden resumir en los siguientes puntos:

Habilidad para la gestin del desarrollo y mantenimiento de


procesos de software.
Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo de
trabajo y entre proyectos. Las actividades se realizan siguiendo
procesos planificados.
Los procesos estndar estn adaptados para su uso en los
proyectos y son consistentes con la forma real de trabajar.
Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y las
mejoras se desarrollan mediante pruebas piloto controladas y
llevando a cabo un anlisis de coste-beneficio.
Los roles y responsabilidades estn claros en el proyecto y en la
organizacin.

En resumen, las empresas han construido un marco de madurez de los


procesos de software que describe un camino de evolucin de los
procesos ad hoc previamente existentes hacia procesos
de software disciplinados. Sin este marco, los programas de mejora
sern inefectivos, ya que los fundamentos necesarios para soportar la
mejora sucesiva, no han sido establecidos.

Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos, los cuales se


agrupan en 4 categoras descritas a continuacin y que marcan en s
mismos objetivos de mejora en cualquier actividad o proyecto
organizacional. Estas 4 categoras son:

estimacin de proyectos;
gestin de requerimientos;
gestin de la configuracin; y,
seguimiento del proyecto.

a) Estimacin de proyectos:

Uno de los aspectos crticos en los proyectos de software es el


cumplimiento del coste presupuestado, dentro de la fecha
estimada. Por este motivo, el proceso de estimacin de proyectos
de software es uno de los pilares que forman la base del modelo
CMM.

b) Gestin de requerimientos:

Para conseguir el objetivo de cumplimiento del coste


presupuestado y de la fecha comprometida, tan importante como
una estimacin y planificacin inicial es el poner en marcha un
proceso de gestin de requerimientos que recoja la evolucin de la
situacin de partida y que, por supuesto, incluya un proceso de
reestimacin y replanificacin del proyecto.

No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan y


garantizan el seguimiento de los procesos.

c) Gestin de la configuracin:

Todos los sistemas de calidad hacen un especial nfasis en la


gestin de la documentacin y trazabilidad de la misma. En los
proyectos de software el proceso de gestin de la configuracin
debe contemplar la gestin de todos los elementos software del
proyecto, as como de la documentacin asociada al mismo.

Este es uno de los procesos ms sensibles a la hora de ponerlo en


marcha. Requiere de la ayuda de herramientas que automaticen en
gran medida el proceso.

d) Seguimiento del proyecto:

El proceso de seguimiento del proyecto de software persigue


proporcionar la visibilidad adecuada sobre el progreso del proyecto,
de tal manera que los responsables del mismo puedan tomar
acciones efectivas cuando los resultados del proyecto tienen una
desviacin significativa con respecto a lo planificado.

2.2.2.3 Mejoras al aplicar el CMM

Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que las


empresas se marcan han sido muy positivos, pudindose resumir en
cinco puntos:

1. Mejora en la deteccin anticipada de errores:

El proceso de ingeniera de software contempla revisiones tras cada


paso del proceso que ayudan a detectar errores en los pasos iniciales del
mismo, disminuyendo los errores producidos en tareas finales del
proceso.

2. Reduccin de errores posteriores a la entrega del producto:


Como consecuencia de la deteccin anticipada de errores, se reducen
sensiblemente el nmero de estos producidos con posterioridad a la
entrega del producto, lo que redunda en un incremento de la satisfaccin
de los clientes.

3. Incremento de la productividad:

La productividad media de los proyectos se incrementa especialmente


debido al aprovechamiento de sinergias entre proyectos, promovido por
los grupos de mejora continua, depositarios de las mejores prcticas de
las compaas, as como a los esfuerzos de los equipos de I+D+i
dirigidos al desarrollo de herramientas de incremento de la productividad
y reutilizacin de componentes.

4. Cumplimiento de las fechas comprometidas:

Los procesos de planificacin, estimacin y gestin de requerimientos,


junto con el proceso de coordinacin entre grupos, son fundamentales en
la consecucin de los hitos intermedios de los proyectos y fechas de
entrega de productos finales.

5. Organizacin madura:

En resumen, el modelo CMM contribuye a convertir a las organizaciones


en un nivel de madurez superior, cuyo xito no depende de las personas
de forma individualizada sino de la propia capacidad de
producir softwareque tienen las organizaciones.

2.2.2.4 Evolucin del CMM: CMM Integrated (CMMI)

La evolucin del CMM en diversos mbitos ha llevado a generar el CMM-


Integrated o CMMI. El CMMI es un modelo ms amplio que abarca los
diferentes modelos CMM especficos desarrollados. El CMMI se
desarroll para facilitar y simplificar la adopcin de varios modelos de
forma simultnea. No obstante, se requiere dominar el CMM como
preludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollo
otros modelos de madurez permitiendo ampliar su original uso ligado a la
produccin de software a otros mbitos como: madurez organizacional
(relacionado con el aprendizaje organizacional), madurez en gestin de
proyectos, entre otros.
La siguiente figura 2.51 original resume el enfoque del CMMI.

1
Enlace
web: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d7/Capability_Maturity_Mod
el.jpg

2.2.3 Evolucin de la madurez en la implantacin de estrategias de


gestin y direccin sin distancias

En la actualidad la externalizacin es un mercado con un gran desarrollo,


es evidente que el grado de implantacin en las empresas depender del
tamao de estas y del coste del rea de TIC que repercute en el
beneficio de la compaa.

En la siguiente figura 2.61 se muestra como estn evolucionando


actualmente las empresas y el por qu de esa evolucin; cuanto ms se
avanza en externalizacin, la reduccin de costes es mayor.
Esta evolucin es costosa, existen riesgos, prdida de calidad,
confidencialidad, dificultad de gestin y direccin a distancia, dificultades
culturales, entre otras variables; por lo que la evolucin es relativamente
lenta.

En la figura se muestra como estn actualmente las empresas de EEUU


en madurez de implantacin de la externalizacin mediante TIC segn el
CMM.

Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticacin en


el desarrollo y por otro lado el grado de implicacin de la direccin con el
rea sujeta a capacitacin.

Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo para
obtener un grado medio, por lo que muchas empresas ni se lo plantean.

Al mismo tiempo, se observa que la capacitacin da lugar a ahorros de


costes y tambin a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos,
con las consiguientes ventajas competitivas.

1
Fuente: OUTSOURCING-CENTER.
Enlace web: http://www.outsourcing-offshore.com
2.3 reas implicadas en la gestin y
direccin sin distancias
2.3.1 Gestin y direccin de proyectos

Teniendo en cuenta el 'cuerpo de conocimiento de gestin y direccin de


proyectos' PMBOK delProject Management Institute (PMI) primero de
todo debe considerarse las dos siguientes definiciones.

Proyecto: Operaciones temporales y nicas, desarrolladas por


personas, limitadas por recursos escasos, planeadas, ejecutadas,
controladas para crear un producto o servicio nico.
Gestin y direccin de proyectos: Aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a actividades de proyectos de
manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de
las partes interesadas de un proyecto. Ello involucra balancear
demandas que compiten entre s, tales como: alcance, tiempo,
coste y calidad; entre otras.

En el contexto de la gestin y direccin de proyectos cabe considerarse


los siguientes conceptos como relevantes:

Fases del Proyecto (ciclo de vida): Las fases, y sus entregas,


son parte generalmente de una secuencia lgica diseada para
asegurar una definicin apropiada del producto del proyecto. La
conclusin de una fase del proyecto es generalmente marcada por
la revisin de tanto las entregas como del desempeo del proyecto
para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su
prxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
Partes interesadas: Personas y organizaciones interesadas en el
proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecucin del proyecto.
Deber identificarse estas partes, determinar sus necesidades y
expectativas, y gestionar e influenciar esas expectativas para
asegurar un proyecto exitoso.
Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptos
anteriores:
- Sistemas organizacionales;

- Comunicacin;

- Negociacin;

- Resolucin de problemas;

- Influencias socioeconmicas;

- Estandarizacin y regulaciones;

- Internacionalizacin;

- Influencias culturales.

Las reas gestin y direccin de proyectos vienen relacionadas


directamente con los procesos de gestin y direccin de los proyectos; es
decir los componentes procesales del proyecto y sus interrelaciones e
interacciones. Estos componentes procesales pudieren clasificarse en:

Procesos de gestin del proyecto: Procesos inicializadores, de


planeacin, de ejecucin, de control, de cierre.

Procesos de gestin del producto o servicio del proyecto.

La siguiente figura muestra un extracto de cmo se relacionan las fases


del proyecto y al mismo tiempo cmo aparecen los procesos del proyecto
segn el estndar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del
Project Management Institute -PMI-).
Las reas de gestin y direccin de proyectos son las que se presentan y
describen a continuacin:

1. Gestin y direccin de integracin del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios
de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Consiste en el
desarrollo de un plan de proyecto, ejecucin del plan, y el control de
cambios en general.

2. Gestin y direccin de alcance del proyecto:

Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo


el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el
proyecto de manera exitosa. Consiste en iniciacin, planeacin,
definicin, verificacin, y control de cambios en cuanto al alcance.

3. Gestin y direccin de tiempo del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo


del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, secuencia,
estimacin de duracin, desarrollo del cronograma y control de la
programacin.

4. Gestin y direccin de costes del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se


complete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin
de recursos, estimacin, presupuestacin y control de costes.
5. Gestin y direccin de calidad del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto


satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la
planeacin, aseguramiento y control de calidad.

6. Gestin y direccin de recursos humanos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las


personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin
organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.

7. Gestin y direccin de comunicaciones del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada


y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin
final de la informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de la
comunicacin, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y
el cierre administrativo.

8. Gestin y direccin de riesgo del proyecto:

Describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y


respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificacin,
cuantificacin del riesgo, y desarrollo y control de la respuesta al riesgo.

9. Gestin y direccin de contratos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de


fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la
gestin de la procuracin, planear la solicitacin, la solicitacin, seleccin
de proveedores, administracin y cierre de contratos.

La siguiente figura muestra los procesos de gestin de proyectos segn


el estndar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project
Management Institute -PMI-).
La Gestin sin Distancias se hace de la gestin del proyecto en varios
procesos. De hecho es parte inherente al proyecto la Gestin Sin
Distancias.

2.3.2 Gestin y direccin de funcionalidades


2.3.2.1 Gestin y direccin de RRHH

La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas Lpez (1994),


respecto a los componentes humanos fundamentales de la organizacin
hace referencia a la diferenciacin de funciones que los distintos grupos
humanos pueden llevar a cabo dentro de la organizacin. As, aparecen
cinco grupos, a cada uno de los cuales le corresponden funciones
perfectamente definidas y que establecen relaciones los unos con los
otros.

Dentro de la pirmide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles


jerrquicos. En el nivel ms alto se encuentra a los componentes de
direccin o pice estratgico, acumulado en el vrtice piramidal, que
desarrollan la funcin de conducta directiva consistente en las tareas de
supervisin general, relaciones con el entorno y diseo de estrategias y
objetivos a largo plazo (Mintzberg, 1984, citado por Navas Lpez, 1994).

Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general, que


se ocupa de que la organizacin cumpla la misin, de acuerdo con la
voluntad de los que controlan o tienen el poder.

Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestin,


entre los que se distinguen aquellos situados en el nivel intermedio o
lnea media, de los situados al nivel ms bajo o ncleo de operaciones.
Aunque ambos desarrollan una funcin gestora, eminentemente tctica,
los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los
segundos, encargados bsicamente de las actividades ms elementales
de la organizacin relacionadas con la produccin de bienes y servicios.

La lnea media, que se hace ms necesaria a medida que la organizacin


crece en complejidad, lleva a cabo una funcin similar a la del pice
estratgico, pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte, el ncleo
de operaciones asegura la realizacin de las tareas bsicas que permiten
el desarrollo de la actividad para la cual est diseada la empresa, tales
como la adquisicin de los inputs, su transformacin en outputs y la
distribucin de stos, as como todas las tareas complementarias que
aseguren este proceso.

Los tres grupos citados hasta ahora se corresponden con la


diferenciacin clsica entre componentes de direccin y componentes de
gestin (con dos niveles), que actan a nivel estratgico y tctico,
respectivamente, desarrollando a su vez funciones de conducta directiva
o gestora.

En esta escala jerrquica, y de forma lateral a la misma, se pueden


distinguir los dos restantes componentes con funciones claramente
diferenciadas: la tecnoestructura y el 'staff' de apoyo. La tecnoestructura
estara formada por los analistas que estudian la adaptacin -cambio de
la organizacin en funcin del entorno- y de los que estudian el control, la
estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la
organizacin. Son profesionales que pueden actuar a cualquier nivel de
la escala jerrquica, pero sin autoridad formal sobre la lnea.

Por su parte, el staff de apoyo, tambin sin ningn poder ejecutivo, est
formado por aquellas unidades situadas fuera del flujo de trabajo de
operaciones cuya misin fundamental radica en el desarrollo de tareas
determinadas a fin de potenciar el funcionamiento de la lnea jerrquica.
Pueden actuar, asimismo, a distintos niveles de autoridad.

Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de una


organizacin caracterizada por la distincin fundamentada en el factor
humano. Uno u otro tipo de distribucin de estos componentes llevar a
los diversos modelos esquemticos de estructuracin de la organizacin.

Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestin y direccin


estn relacionados con el ejercicio de la funcin de autoridad y, por tanto,
con la gestin y direccin de los recursos humanos en las
organizaciones.

La gestin y direccin de los recursos humanos parece volverse menos


dependiente en autoridad jerrquica y con una tendencia ms acentuada
a la aparicin de una nueva cultura de trabajo en equipo. Esto se debe a
la combinacin de varios factores: una reduccin de las fuerzas bsicas
de trabajo, unas habilidades requeridas cada vez ms conceptuales y
una creciente autonoma de los subordinados, que hace que la
proporcin de profesionales y personal cualificado en dichos grupos
subordinados haya crecido (Moss-Jones, 1990, citado por Navas Lpez,
1994).

Los roles directivos se orientan, por tanto, ms al trabajo en equipo, se


reducen los niveles de supervisin y la empresa tiende hacia unas
estructuras organizativas ms horizontales. En muchas decisiones
cotidianas ya no son los directivos, sino los equipos de trabajo quienes
asumen gran parte de la responsabilidad, ya que cuentan con
informacin directa, pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso
de administracin.

Con todo esto, y fomentado por el uso de nuevas tecnologas de


informacin y comunicacin parece hacer difusa la distincin entre los
roles directivos y no directivos. Los roles directivos se hacen ms
imprecisos, menos rutinarios y se fomentan, entre los subordinados, tipos
de conducta directiva tales como la iniciativa, la flexibilidad y el
profesionalismo.

As, la direccin puede llegar a ser una tarea parcial, cuando los
miembros del grupo compartan la responsabilidad y se alternen en el
mando en funcin del problema empresarial que se trate de resolver
(Applegate et al., 1989). Los empleados pueden desempear una funcin
directiva durante perodos cortos y, en consecuencia, obtener una mejor
comprensin de la totalidad de la empresa.

2.3.2.2 Gestin y direccin de ingeniera

La gestin y direccin de ingeniera se refiere a la ingeniera de producto,


a la ingeniera de proceso y a la ingeniera tcnica de sistemas. En
muchos pases no se le conoce como tal o simplemente no se le
considera un tipo de escenario de actividad organizacional. Pero, puede
decirse que incluye y abarca todas las actividades vinculadas al diseo y
desarrollo de productos, al diseo y desarrollo de tiles y herramientas
para la manipulacin de productos y sistemas y procesos tcnicos, al
diseo y desarrollo de mquinas, instalaciones y sistemas, mtodos y
procedimientos vinculados a sistemas y procesos tcnicos, y al diseo y
desarrollo de procesos y sistemas productivos asociados.

La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologas


en la gestin y direccin de ingeniera hace referencia a los cambios en
el propio concepto del producto. Estos cambios en el producto se pueden
observar a partir de aspectos tales como la aceleracin en el ritmo de
renovacin y de innovacin de los productos, la tendencia a la
diversificacin de los productos para que se ajusten cada vez en mayor
medida a las necesidades concretas de los usuarios, y la evolucin en la
relacin entre producto y servicio asociado, ya que los productos tienen
cada vez un mayor contenido en servicio (Companys, 1990, citado por
Navas Lpez, 1994).

Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin influyen en la


gestin y direccin de ingeniera en tres mbitos de actuacin:

El diseo, la ingeniera y la manufactura asistida por computador,


mediante el soporte de estas tareas con herramientas del tipo:
CAD/CAE/CAM (Diseo, Ingeniera, manufactura asistido por
computador). Y la integracin de estas fases de la ingeniera
mediante la concurrencia en el diseo, desarrollo e
industrializacin: ingeniera concurrente.
Implementacin de herramientas modernas de gestin de la
ingeniera tales como: QFD, ingeniera concurrente, anlisis del
valor, entre otras.
Aplicacin de herramientas de creatividad en el diseo y desarrollo
en la ingeniera.

2.3.2.3 Gestin y direccin de operaciones: produccin y logstica

El proceso de produccin est formado por la combinacin de tareas,


flujos y almacenaje: las tareas son las acciones realizadas sobre
materias primas, productos intermedios o productos acabados; los flujos
pueden ser de bienes y de informacin, que hacen referencia al
movimiento de instrucciones necesarias; el almacenaje representa
acciones intermedias o finales que ocurren cuando no se efecta ninguna
tarea.

Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemas


productivos que puedan combinar eficacia y eficiencia, es decir, que
puedan fabricar al coste ms bajo posible una variedad de productos
amplia que satisfaga la demanda cambiante del mercado.

Los sistemas de produccin han sufrido diversas mutaciones tcnicas


que afectan a los materiales utilizados, a los procesos de transformacin
empleados, y al propio concepto de producto, entre otras, pero lo que
sigue siendo el mayor cambio en este campo, al lado del cual todas las
dems transformaciones tcnicas son secundarias, es la nueva
regulacin del sistema productivo por dispositivos de tratamiento,
almacenamiento y transmisin de la informacin.

Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la


integracin de las tecnologas de la informacin en los sistemas
productivos, esto es, en el conjunto de actividades a partir de las cuales
se obtiene el producto final.

Las tareas relacionadas con la fabricacin y gestin de todo el proceso


productivo se integran como si de una cadena se tratara, pudiendo
llegarse a interpretar el diseo como el primer eslabn de esa cadena.
Trminos como CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided
Manufacturing), robtica o fabricacin flexible representan una parte del
conjunto de tcnicas que van desde la concepcin del producto o sistema
hasta su fabricacin o implantacin, y cuya aplicacin est cambiando el
planteamiento industrial. La integracin de los sistemas automatizados
de todo el proceso productivo es conocida como CIM (Computer
Integrated Manufacturing) (Weatheral, 1988, citado por Navas Lpez,
1994).

CAD - CAM - CIM

CAD, CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de produccin. Implican el uso de
ordenadores/computadores en las fases de produccin.

CAD (Computer-Aided Design, diseo asistido por computador): Consiste en que la fase de
diseo de productos se apoya en el uso de hardware y software computacional
especializado en -por ejemplo- elaborar modelos (tridimensionales 'slidos' -por ejemplo-
con caractersticas fsicas como peso, volumen y centro de gravedad) en un
ordenador/computador como paso previo a su produccin o manufactura.

CAM (Computer-Aided Manufacturing, manufactura asistida por computador): Consiste en


que la fase de manufactura se apoya en el uso de hardware y software computacionales
que toma el diseo previo (realizado con tecnologa CAD) y se produce o generan los
programas y rdenes usados para controlar las herramientas de produccin de los
productos diseados. CAM se asocia o precede sistemas robotizados de produccin.

CIM (Computer-Intergrated Manufacturing, manufactura integrada por computador): Es la


combinacin de CAD y CAM.

En la direccin comentada una forma de combinar eficacia y eficiencia


consiste en utilizar las tecnologas de la informacin que permiten
automatizar los procesos y la integracin de mquinas entre si y
constituyen sistemas autorregulados. Detallando los mtodos mas
utilizados hay los siguientes:

Control numrico. Permite dirigir posicionamientos de un o


diversos rganos mecanizados mviles, de manera que las
rdenes relativas a desplazamientos son elaboradas, en forma
automtica, a partir de informaciones numricas y simblicas
definidas por medio de un programa. Cuando el nmero de
mquinas es elevado puede resultar adecuado montar un sistema
de gestin jerarquizado con computadores intermedios que
controlen flujos de mquinas.
Sistemas de fabricacin flexible (FMS). Es un conjunto de
mquinas enlazadas a travs de un sistema automtico de
transporte y manejo de materiales, la secuencia del cual est
dirigida y coordinada por un computador central. Este sistema
permite la fabricacin de piezas que guardan relacin escasa entre
si, sin necesidad de realizar un proceso adicional de equipamiento
y reestructuracin de mquinas e instalaciones.
CAD/CAM. El CAD o diseo asistido por computador es un
proceso de diseo que usa tcnicas grficas de computador
sofisticadas, apoyadas en paquetes de programario para ayudar en
problemas analticos, de desarrollo, de coste y ergonmicos, entre
otros asociados al diseo. Por su parte, el CAM o produccin
asistida por computador incluye las mquinas herramienta de
control numrico, los sistemas de fabricacin flexibles, la gestin
automatizada de almacenes y los sistemas de verificacin
automatizados.
CIM. La CIM o fabricacin integrada por computador es el
resultado de todas la aplicaciones productivas de carcter tcnico
asistidas por computador, incluidas las procedentes de las reas
comerciales y financiera (entrada de pedidos, diseo, planificacin,
control de existencias, control de calidad, control financiero y
contable).

Adems, el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicional


de automatizacin ligado al de rigidez de fabricacin, y ha generado un
nuevo modelo de fabricacin en el que se permite la automatizacin con
un grado importante de flexibilidad; esta unin de la automatizacin con
la flexibilidad es lo que se ha denominado automatizacin avanzada.

La disponibilidad de mdulos funcionales microelectrnicos, eficaces y de


aplicacin flexible a coste reducido, la potencia de mquinas o sistemas
programables con gran cantidad de memoria, rapidez de clculo y
posibilidad de programacin compleja, unido al desarrollo de elementos
sensores de reconocimiento y deteccin y con la aplicacin de la
inteligencia artificial, permiten alcanzar altos grados de automatizacin
integral de la gestin y la produccin en condiciones econmicas
adecuadas (ADAMICRO, 1986, citado por Navas Lpez, 1994).
Si es importante la mejora de la gestin en el proceso de fabricacin,
tambin los son los vnculos entre fabricacin y otros procesos
funcionales. Estos vnculos se pueden dinamizar introduciendo un
conjunto de facilitadores que se resumen a continuacin:

Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contra


pedido.
Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida y
compromisos de entrega.
Sistemas de gestin de inventario y materiales.
Sistemas de diagnstico para mantenimiento.
Informacin de calidad y de rendimiento.

Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesos


analizados, aparecen nuevos criterios de organizacin de la produccin,
entre los cuales se destacan los siguientes: flexibilidad, productividad,
calidad (At-El-Hadj, 1990, citado por Navas Lpez, 1994).

Flexibilidad: Es un concepto que satisface a las nuevas exigencias


de las series cortas, evolutivas y especficas de productos. Se trata
de la posibilidad de los sistemas de produccin permitida por las
nuevas tecnologas de la informacin, pero tambin ampliada por
los mtodos de organizacin asociados. Flexibilidad significa
principalmente la capacidad de producir series cortas, que tiene
cambios frecuentes en volumen y tipo de productos.
Productividad: Consiste en una optimizacin de los resultados, en
particular de los resultados fsicos, con relacin a los medios
aportados.
Calidad: El concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso
por el cliente en aspectos como fiabilidad, adaptacin a las
necesidades, seguridad, disponibilidad, bajo coste de
funcionamiento, entre otras, como a la eficacia en las operaciones
de diseo, produccin y servicio postventa del producto.

Estas tres caractersticas, que habitualmente haban sido consideradas


en los sistemas productivos como incompatibles, pueden alcanzarse
ahora de forma simultnea a partir de la incorporacin de las nuevas
tecnologas de la informacin (Fernndez, 1990, citado por Navas Lpez,
1990).

La gestin de la concepcin integrada de la produccin se formaliza


reagrupando mtodos que tienen por objeto concretar en la organizacin
productiva los criterios de prestaciones mencionados: flexibilidad,
productividad, y calidad. Hay tres mtodos representativos de esta
gestin:

la concentracin de la produccin, donde los medios de


produccin, de la fuerza de trabajo y de la elaboracin de
mercancas se centra en grandes empresas;
la logstica integrada, donde se agrupan las actividades que
ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda
para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste
posible; y,
el Just In Time, concepto donde se busca producir los elementos
que se necitan en las cantidades que se necesitan en el momento
en que se necesitan.

La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente


la dimensin de los centros de produccin al objeto de conseguir
economas de escala puede verse contrarestada por la aparicin de
costes derivados de las dificultades de coordinacin y los problemas de
comunicacin crecientes que provoca el gran tamao.

La especializacin de las fbricas en un conjunto limitado y manejable de


productos, tecnologas, ventas y mercados permite el aprovechamiento
del efecto experiencia, el desarrollo de capacidades distintivas y la
acumulacin de conocimientos, que conceden a la empresa los
fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner, 1978, citado por Navas
Lpez, 1994).

Los cambios tecnolgicos recientes abogan por esta tendencia. En


efecto, la introduccin de las nuevas tecnologas de la informacin
permite trabajar a pequea escala y con costes reducidos, al tiempo que
posibilita la incorporacin de nuevas variantes en el diseo del producto,
lo que, a su vez, permite la acomodacin a los rpidos y frecuentes
cambios actuales en la demanda.

Las empresas con una fabricacin concentrada siguen una poltica de


localizacin denominada de planta-producto, segn la cual las factoras,
separadas entre si, fabrican distintos productos o lneas de productos,
atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. Esta poltica
permite seleccionar el proceso tecnolgico, el equipo industrial, la mano
de obra, y la poltica de fabricacin y organizacin adecuados a las
prioridades competitivas que deban cumplir los productos de cada
fbrica. Con ella se pueden evitar los problemas y congestiones que
perjudican a muchas empresas con instalaciones sobredimensionadas y
un gran nmero de productos en fabricacin (Fernndez y Fernndez,
1988, citados por Navas Lpez, 1994).

Una poltica de planta-producto est en consonancia con una


organizacin de fabricacin descentralizada y con un staff relativamente
pequeo a nivel empresarial. Esta poltica constituye un desafo para la
direccin, que debe decidir cundo una planta se ha hecho demasiado
grande. Qu significa demasiado grande es algo que vara de unos
sectores a otros, de una tecnologa a otra y de una empresa a otra.
(Schemenner, 1983, citado por Navas Lpez, 1994).

La logstica integrada, por su parte, es un mtodo de aproximacin del


producto que se ha estructurado originariamente sobre el problema de la
optimizacin de los dispositivos de transporte y de distribucin de
productos a la clientela. A causa del aumento de la exigencia de la
clientela, y de las posibilidades abiertas por las tecnologas de la
informacin, la cuestin se plantea en saber si no sera posible aumentar
la calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores
(At-El-Hadj, 1990, citado por Navas Lpez, 1994).

Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del producto


como una unidad, teniendo como nico objetivo la satisfaccin del
cliente, determinada por medio de un concepto evaluable, el nivel de
satisfaccin aceptable. ste se obtiene a travs de las aportaciones de la
empresa sobre el conjunto del ciclo.

En consecuencia, se busca una organizacin logstica, que fomente la


integracin de las diversas planificaciones de fases, concepcin,
aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio postventa bajo el
condicionamiento del servicio final que se ofrece.

Para ello, la aproximacin logstica introduce una aproximacin crtica


sobre la mejor manera de realizar cada fase, fomentando la fiabilidad y la
transparencia de los flujos de informacin, garanta esencial de la
regularidad y validez de los flujos de productos.

La necesidad de innovar en el proceso logstico de la empresa incluye un


conjunto amplio de actividades que se resumen en: proveedores, gestin
de la cadena de aprovisionamientos, configuracin y logstica de envos,
asociacin con terceras partes para la gestin de inventarios y
transportes. Su gestin eficiente requiere la introduccin de un conjunto
de facilitadotes que se lista a continuacin:

Sistemas electrnicos de intercambio de datos y pagos.


Sistemas de configuracin.
Sistemas de seguimiento y localizacin.
Asociaciones estrechas con clientes y proveedores.
Intercambio de informacin con clientes y proveedores.

Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar, por su impacto en


el xito de la innovacin de los procesos operativos, tanto de entrada
como de salida, la consecucin de relaciones estrechas con terceras
partes. En el lado de las entradas, son relevantes los proveedores, los
cuales pueden aadir valor a los procesos logsticos a base de
innovaciones como la consolidacin de componentes, la preparacin y el
empaquetado de acuerdo con los requerimientos de los clientes y las
entregas just in time. Los proveedores tambin pueden trabajar con sus
clientes para eliminar la necesidad de la inspeccin de recepcin y de las
pruebas de componentes. Finalmente, los proveedores pueden
proporcionar a la empresa informacin sobre el uso ms efectivo de sus
productos, por ejemplo, datos de seguridad o calidad.

En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de


entrega de los productos. Si bien los procesos de contacto directo son los
ms crticos (marketing, ventas, y servicio al cliente), es necesario no
olvidar los aspectos relacionados con la logstica de entregas que se
suelen establecer con empresas de transporte y almacenaje.

En este mbito, el citado sistema just in time consiste bsicamente en


que el desarrollo de la produccin siga muy de cerca la evolucin de la
demanda de los productos, para intentar una reduccin drstica en los
costes de lanzar una orden o pedido y los plazos de aprovisionamiento.

Este sistema, que prcticamente llega a constituir una filosofa de


actuacin en este campo, supone una revolucin importante en los
sistemas de aprovisionamiento y produccin. Se reconoce el hecho de
que el proceso de produccin empieza en los proveedores y no en la
factora, y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguir
un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias.
Evidentemente, son las nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin uno de los instrumentos ms adecuados para el
establecimiento de este tipo de acuerdos, como, por ejemplo, los
sistemas de intercambio electrnico de datos.

Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir las


unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos, por lo que en
el conjunto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las
existencias innecesarias, no requirindose almacenes excesivos,
reducindose adems los costes de transporte y mejorando el ratio de
rotacin de capital. En un sistema just in time, las unidades y tiempo son
calculados tanto en datos histricos como en proyecciones.

El sistemas just in time es la base del llamado 'sistema Toyota de


produccin', en el cual no se busca una planificacin centralizada que
instrumente los programas de fabricacin para todo el conjunto, sino que
el flujo de produccin va en sentido inverso: el personal que interviene en
un proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger la
unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto
que dicho proceso anterior producir slo unidades en cantidad suficiente
para reemplazar a las que haya entregado (Monden, 1988, citado por
Navas Lpez, 1994).

El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha


denominada Kanban, que se enva desde el proceso posterior al
personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricacin se
conectan entre s numerosos procesos, lo que permite mejorar el control
de las cantidades necesarias de los diferentes productos (Cole, 1986,
citado por Navas Lpez, 1994).

La extensin de la filosofa just in time al rea de distribucin significa


nuevas posibilidades que estn apareciendo en el sistema donde las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin tienen grandes
posibilidades de aplicacin.

Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existen


dos categoras principales para integrar la red en la distribucin
internacional y acceder a este mercado global:

Una distribucin directa donde los productos pueden ser adquiridos


y recibidos a travs de la distribucin en lnea o a travs de un
envo directo.
Una distribucin intermedia, donde los clientes potenciales pueden
encontrar informacin en lnea sobre el producto y la empresa,
encontrar la situacin geogrfica del punto de venta ms prximo y
contacta con ellos directamente.

La literatura especializada menciona otros dos modelos logsticos


bsicos de distribucin: tiendas basadas en la recogida de pedidos; y
centros de distribucin virtual. Asimismo identifica tres posibles variantes:
centros de distribucin virtuales en la misma ubicacin donde existen
tiendas, centros de distribucin virtuales en la misma ubicacin donde
existen centros regionales de distribucin, centros de distribucin
virtuales centralizados donde las rdenes de pedido son trasladadas a
tiendas fsicas.

Si la distribucin es de productos fsicos, el principal problema es que


estos requieren ser transportados y entregados al consumidor. Por tanto,
los costes de ir a buscar el producto se trasladan, y pasan de padecerlos
los consumidores a hacerse cargo los detallistas1. La tienda va al
consumidor y no el consumidor a la tienda. Esta situacin puede
provocar ineficiencias econmicas, ya que el detallista se ha de hacer
cargo de unos costes, que durante aos ha sido soportados por los
consumidores.

Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribucin para


solucionar este problema, ya sea agrupando la demanda, centrndose en
productos que son logsticamente eficientes, o bien, en situaciones de
distribucin donde los consumidores son menos sensibles al precio:

Concentracin de pedidos por categoras de productos para


conseguir economas de escala.
Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para
conseguir economas de escala.
Reagrupacin de familias de productos en centros de recopilacin
donde los consumidores habrn de acudir a recogerlos. La ventaja
viene dada por la centralizacin.
Centrada en la rpida entrega de productos a clientes sensibles a
la velocidad de entrega frente al precio total.

1
Se refiere al establecimiento "comercial" que vende productos al detalle, es decir donde se vende
al por menor (por ejemplo, departamentales, supermercados, etc.).
2.3.2.4 Gestin y direccin comercial

Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologas de informacin y


comunicacin se han de integrar en el conjunto de la gestin de la
organizacin. Por tanto, los objetivos perseguidos al integrar las TIC en el
plan de marketing de una empresa han de ser coherentes con la decisin
de actuar en la red.

La red, como instrumento de marketing puede aportar a la empresa


caractersticas nicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades de
informacin en diferentes localizaciones virtuales, distribuir un cierto tipo
de producto con unos costes de establecimiento y de entrada
relativamente bajos, entre otras.

Las aportaciones de la red, como instrumento de marketing, se pueden


englobar en cinco reas:

Comunicacin: publicitar y dar a conocer los productos que se


comercializan.
Contacto 'one-to-one': la red permite un contacto asncrono a
travs de medios como correo electrnico o los grupos de
discusin que pueden ser utilizados para desarrollar una relacin
con el consumidor.
Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y
cerrar la venta, ir de compras en la red ser algo ms que hacer
pedidos de un catlogo.
Transaccin: se refiere al pago de los productos o servicios
adquiridos. Para ello es necesario un incremento del nmero de
compaas que introducen sistemas de pago seguros.
Entrega del producto: la entrega en lnea se restringe nicamente
a los productos y servicios electrnicos. Este factor incluye no
solamente la entrega del producto, sino tambin el proceso eficaz
de hacer los pedidos electrnicamente.

Las actividades de marketing pueden desarrollarse a travs de tres


canales diferentes: distribucin, transaccin, y comunicacin. La funcin
de los canales de distribucin es facilitar el intercambio fsico de
productos y servicios. Los canales de transaccin generan actividades de
venta entre los compradores y los vendedores. Finalmente, los canales
de comunicacin habilitan el intercambio de informacin entre los
compradores y los vendedores.

Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres niveles


principales, relacionados as mismo con diferentes variables
del marketing mix:

Retencin de clientes: estableciendo nfasis en


el marketing relacional o de retencin, como primer elemento de un
ms amplio marketing de fidelizacin. Se trata de centrar los
esfuerzos en los clientes actuales, procurando satisfacer sus
necesidades al mximo, explotando todas las oportunidades
disponibles: ofrecer a los clientes ms servicios, ms prestaciones,
ms medios de comunicacin y relacin a travs de la red.
La red como medio de comunicacin: en la bsqueda y
captacin de nuevos clientes se trata de aprovechar la red para
ampliar el mercado a travs de actividades con la finalidad de
informar, recordar, y persuadir a internautas sobre la organizacin
y sus propuestas. As, la red modifica los planes de comunicacin y
se convierte en un nuevo 'mass media', que aade a los
tradicionales medidos, la interactividad y un significativo menor
coste, adems de otras cualidades como internacionalizacin,
amplitud horaria, tiempo de exposicin al mensaje, entre otras.
La red como canal de venta: se trata de obtener pedidos,
realizando ventas utilizando la red como un nuevo canal de venta,
aprovechando las ventajas de un punto de venta virtual: libre de
servicio o desatendido, sin casi lmites de acceso y, multinacional
por el nico hecho de estar en la red, abierto 24 horas, los siete
das a la semana y configurable de acuerdo a los intereses y
deseos del visitante.

La red est abierta a la comercializacin de una amplia variedad de


productos y servicios. A pesar de los numerosos estudios llevados a
cabo no existe unanimidad sobre la existencia de una relacin clara entre
las caractersticas de los productos comercializados a travs de la red y
los resultados empresariales.

La utilidad de la red para el consumidor depende de las caractersticas


de los productos y servicios comercializados. Estos autores las agrupan
en tres dimensiones:

1. Su coste y frecuencia de compra;

2. Su tangibilidad;

3. Su grado de diferenciacin del producto o servicio.

Estos investigadores concluyen que, cuanto ms grande sea el coste de


un producto o servicio, su grado de diferenciacin, y su intangibilidad, y
menor sea su frecuencia de compra, mayor ser la utilizacin de la red.

Estas caractersticas parecen ajustarse a un tipo de producto ms


especializado, que parece ser idneo para su comercializacin por la red,
ya que necesita un esfuerzo promocional ms centrado en segmentos de
clientes ms concretos.

DIMENSIN 1 DIMENSIN 2 DIMENSIN 3

Bienes y servicios Grado de diferenciacin alto


Bajo coste tangibles Grado de diferenciacin bajo
Alta frecuencia de compra
Bienes y servicios Grado de diferenciacin alto
intangibles Grado de diferenciacin bajo

Bienes y servicios Grado de diferenciacin alto


tangibles Grado de diferenciacin bajo
Alto coste
Baja frecuencia de compra Grado de diferenciacin alto
Bienes y servicios
intangibles Grado de diferenciacin bajo

Tabla 2.1. Tipologa de productos y servicios de acceso a la red.

En la tabla se puede contemplar una clasificacin de los bienes y


servicios en las tres dimensiones antes comentadas. En cuanto a la
primera de ellas (coste y frecuencia de compra), cuando se requiere una
entrega fsica, los bienes con bajo coste y alta frecuencia de compra son
los que menos conviene adquirir a travs de la red. Respecto a la
segunda dimensin (tangibilidad), la red resulta particularmente
apropiada para ciertos bienes y servicios intangibles como pueden ser
los digitalizables. Para este tipo de productos y servicios, la red puede
ser un canal ideal ya que el coste variable de distribucin es casi nulo.

Finalmente, con relacin al grado de diferenciacin del producto, lo que


realmente refleja esta dimensin es la ventaja competitiva de los
fabricantes. Si esta se consigue, la red puede ser utilizada como un
importante instrumento de segmentacin.

De esta manera y siguiendo la anterior argumentacin, se puede afirmar


que la red tiene mayor utilidad para la concentracin de los productos
altamente diferenciados, ya que permite minimizar el coste asociado a la
bsqueda de informacin.

La experiencia muestra:

los productos y servicios digitalizables son idneos para ser


comercializados a travs de la red, ya que se pueden distribuir y
adems probar previamente a travs de la red; y,
los productos tangibles, de bajo desembolso, compra frecuente y
relativo alto grado de diferenciacin, son vendidos a travs de la
red.

En un principio se puede pensar que las empresas en lnea que ofrezcan


productos y servicios sin necesidad de ser examinados previamente o
bien que sean descritos por unos descriptores estndares, fcilmente
contrastables, tendrn ms beneficios que los que no los ofrezcan. Al
igual habra de suceder con aquellas empresas que ofrezcan productos y
servicios digitalizables. Otros estudios y experiencias han mostrado que
no se producan diferencias significativas entre los resultados de las
empresas que ofrecan estos productos y servicios y las que no.

Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productos


que necesitaban ser probados o inspeccionados previamente, que
aparentemente parecen ser menos susceptibles de ser comercializados
en lnea, un precio competitivo puede hacer que el consumidor acepte el
riesgo de comprar sin inspeccin fsica.

Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalizacin


del producto o servicio, estos autores indicaban que en ocasiones lo
importante no es que un producto o servicio pueda ser entregado
totalmente en formato digital para asegurar su venta, sino que el
consumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un libro o un
informe, no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que en
formato papel).

Si se hace una diferenciacin entre productos y servicios, a estos ltimos


se les vaticina un gran crecimiento. De hecho, se espera que el mercado
mundial de servicios a travs de la red sea el mercado de ms rpido
crecimiento. Una clave del xito de algunas empresas en la red ha sido la
capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y productos, y
otorgar las caractersticas y ventajas de los primeros a los segundos.

Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se pueda


comercializar en la red como una extensin de las normas tradicionales
de negocio; La red se tiene que considerar como un nuevo medio y un
nuevo mercado. Los productos por red cambian, ya no son exactamente
lo que eran. Un producto se altera pues se le atan varios otros
componentes, por ejemplo, se le monitorea y se le hace seguimiento por
internet. Los establecimientos virtuales no solamente ofrecen el producto
que venden ya que estos se pueden encontrar en la ciudad, bajando a la
calle.

Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplemente


el producto es el servicio. En conclusin: la red transforma los productos
aadindoles valores diversos y reconvirtindolos en servicios.
El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a
detectar necesidades que hasta el momento no han podido ser
satisfechas adecuadamente, lo que dar lugar a unas oportunidades de
negocio para la empresa que est preparada y dispuesta a comercializar
productos y servicios especialmente adaptados a los consumidores. La
informacin obtenida en las comunicaciones a travs de la red se pueden
utilizar para adaptar los productos al consumidor, para predecir futuras
demandas y para formular estrategias de negocio.

Esta relacin cliente-vendedor, definida claramente por su carcter de


interactividad, da unas posibilidades de adaptacin del producto a los
requerimientos del consumidor ('mass customization') que no tienen otros
medios dado que los usuarios pueden participar en mayor medida en el
diseo y eleccin de las caractersticas de los productos. De la misma
manera, las empresas pueden dirigir variantes de los productos y
averiguar las reacciones ante caractersticas concretas de stos siempre
que sean capaces de identificar a los usuarios que accedan a sus
espacios y entren en relacin con la empresa.

En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfil


de cada usuario se hace inviable ya que comporta un incremento muy
elevado en los costes de produccin y de comercializacin. En estos
casos es posible incorporar elementos y servicios complementarios a la
oferta tradicional de la empresa que sean de inters a su pblico objetivo
y que se puedan ofrecer a travs de la red.

El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador


en lnea, tambin ha sido fuente de fuertes discrepancias en los
estudiosos del tema del comercio en red. Para algunos de ellos en la red
y por sus caractersticas, los nombres y las marcas, adquieren especial
importancia. Para otros el efecto de la marca est sujeto a la experiencia
de los usuarios en la red. Los usuarios ms noveles sern mas
dependientes de las marcas ante los usuarios ms experimentados.

A pesar de todo, est ampliamente aceptado que la marca es un


elemento ms del producto que permite asociar una serie de atributos
alrededor de este y en la red, por la no disposicin tangible del producto
y del punto de venta, pasan a ser cruciales en la mayora de los casos.
Se trata de transmitir confianza, desde el principio hasta el final del
proceso: desde la captacin del internauta hasta la orden del pedido si lo
hubiera.
Las marcas no ofrecen nicamente una garanta en cuanto a la calidad
de los productos que venden sino tambin en cuanto a la confianza de
los procesos de transaccin econmica, ya que confieren un factor
estratgico en el xito online dado que actan como gua en la
navegacin.

Por otro lado, haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo


de las polticas de producto, una posible aportacin diferencial es la
adiccin del valor aadido a travs de la informacin.

Esta se puede llevar a trmino no slo proporcionando informacin


alrededor de los productos y servicios, sino tambin facilitando
informacin respecto a cuestiones y temas que pueden ser de especial
inters para el grupo de usuarios que utilizan el producto ofertado.

En el rea del servicio postventa, esta misma idea de interactividad y


personalizacin, permite solucionar problemas como la saturacin de
llamadas, entre otros. La asistencia tcnica a travs de la red o la
creacin de secciones con preguntas y respuestas (FAQ) permiten a
muchas empresas desbloquear las lneas telefnicas de asistencia
postventa, ofreciendo esta informacin a travs del Web o el correo
electrnico.

La personalizacin es un elemento importante en el marketing hoy


en da y en las relaciones laborales y con proveedores. La
personalizacin permite individualizar actores y agentes de
procesos organizacionales y darles un tratamiento nico y
personalizado.

Cuando se trata de relacionar el precio con la red, existe la tendencia de


pensar que la tiendas virtuales ofrecen unos precios ms competitivos
que los establecimientos convencionales. La prctica real ha demostrado
que no siempre es as.

Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios ms


bajo, ha sido, que en este medio, los costes de bsqueda de informacin
sobre los productos requeridos son ms bajos. Estos costes incluyen
tanto los costes de oportunidad del tiempo utilizado en la bsqueda,
como los gastos en llamadas telefnicas, o los de desplazamientos, por
ejemplo.

Si la red permite encontrar y comparar ms fcilmente los precios y las


ofertas de los detallistas, dar como resultado una mayor transparencia
de precios y por tanto, unos precios ms bajos tanto para bienes
diferenciados como indiferenciados.

Asimismo, la red puede proveer de una estructura de costes ms


ventajosos para el vendedor, y esta puede contribuir a bajar el nivel de
precios en el mercado en red.

Sin embargo, se han realizado diferentes investigaciones empricas


llevadas a trmino sobre la eficiencia de los mercados en red, y respecto
al nivel de precios. Estos autores observaron que no todos los estudios
empricos confirmaban que el precio en la red hubiera de ser ms bajo.

La evaluacin de los productos en un entorno virtual puede comportar


una prdida de informacin en algunos casos y esta, hacer que los
consumidores se fijen en otros atributos, adems del precio, para
formarse una idea de calidad del producto o servicio.

En todo los consumidores si que son sensibles a la distribucin del precio


total entre el precio del artculo, el coste de la entrega y los impuestos.
Los compradores en lnea son ms sensibles a cambios en el coste de
entrega o los impuestos que a cambios en el precio del producto en si
mismo, hasta incluso cuando el precio total que han de pagar es nico.

Las empresas tambin se pueden beneficiar del uso de Internet como un


canal de distribucin. En la red se transfiere al consumidor ms
protagonismo en la funcin de la venta a travs de la capacidad de
realizar el pedido en lnea, y esto ayuda a concluir las transacciones.
Tambin, la tecnologa ofrece el beneficio de la recogida de una gran
cantidad de informacin sobre las preferencias y el comportamiento de
compra de los consumidores.

La distribucin en lnea, estrictamente hablando, est restringida a


productos y servicios digitales o digitalizables. Pero la distribucin no solo
afecta a la entrega del producto o servicio, sino tambin a todo el
proceso de pedido en lnea. A travs de la red, el vendedor puede
presentar la oferta comercial, llegar a un acuerdo, cerrar la operacin de
venta, efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa.
Otra de las caractersticas inherentes de la red, es que esta permite a
compradores y vendedores acceder a un mercado global.

Una de las principales aplicaciones de la red, es su utilizacin como


medio y soporte de comunicacin. Es un medio verstil donde se pueden
aplicar tanto tcnicas de publicidad, de promocin como de relaciones
pblicas.

La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionar


informacin sobre la empresa y sus productos o servicios, y como va de
comunicacin, tanto interna como externa, con otras empresas y
consumidores.

La red al ser un entorno hipermedia posee dos caractersticas que no


tienen el resto de medios de comunicacin: conectividad e interactividad.
La conectividad viene dada por el hecho de que se trata de una red de
terminales conectados entre si. La interactividad, asimismo, se podra
definir como la capacidad del receptor para configurar o al menos
prefigurar el contenido de mensaje que recibe.

Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y


contingencia en la respuesta. En este entorno el tiempo de respuesta es
inmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual la
respuesta de una parte est en funcin de la respuesta realizada por la
otra parte. La comunicacin en red no se limita tan solo a la transmisin
de informacin y otros contenidos sino que es un medio activo que la
crea y la adapta segn las caractersticas de los interlocutores.

La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa en


lnea para poder establecer un 'dilogo' asncrono con el consumidor,
cuando a ambas partes les convenga. Esta capacidad del medio ofrece
nuevas oportunidades de disear comunicaciones personalizadas,
permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta informacin
como deseen; a los vendedores obtener informacin relevante de los
clientes para poder ajustar sus ofertas.

La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por las


empresas a travs de diferentes vas: diseo de nuevos productos,
desarrollo de estrategias de marketing, adaptacin del contenido de la
comunicacin, personalizacin de campaas promocionales,
fortalecimiento de vnculos relacionales con los clientes, entre otras.
Actualmente los procesos que implican un contacto directo con los
clientes se puede decir que atraviesan diferentes reas funcionales de la
organizacin. No obstante, su gestin eficaz hace que sea necesario
considerar de una forma ms aislada su anlisis, razn por lo cual es
posible centrarse en tres tipos de procesos que han de estar unidos por
flujos de informacin para conseguir este sentido de orientacin al
cliente:

Procesos de marketing, diseados para conseguir que los clientes


inicien relaciones o transacciones con una empresa.
Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con
la compra, la recepcin y el pago de productos o servicios por parte
del cliente.
Procesos de postventa, que proporcionan el mantenimiento
postventa de las relaciones con los clientes.

Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente


haga transacciones o entre en relacin con la empresa. Para esto es
necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, la cual
implica la gestin de un conjunto de procesos como el anlisis de
historiales individuales de compra, anlisis al nivel de tiendas, precios y
promociones, variaciones de productos y canales
de marketing alternativos. La comprensin y manipulacin de estas
variables requiere, en la mayora de los casos, desarrollar modelos
estadsticos de cierta complejidad, y huir, en la medida posible, del
exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo.

La consecucin de una gestin eficiente en los procesos de marketing se


encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa
aplique un conjunto de facilitadores que se describen a continuacin:

Bases de datos de relaciones con clientes.


Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes
individuales.
Sistemas expertos para anlisis de datos y tendencias.
Cooperacin estrecha con empresas de marketing externas.

Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividades


amplio que va desde la preparacin de propuestas de venta hasta la
facturacin y el cobro por los productos y servicios proporcionados.
Dentro de estas actividades, la gestin de pedidos constituye el elemento
central de los procesos de venta y comprende desde el momento en que
el cliente hace un pedido a la empresa, pasando por la recepcin del
pago por pedido por parte del cliente, hasta la recepcin del pago por
parte de la empresa. Este proceso supone la coordinacin de actividades
tan diversas como la comprobacin del crdito, fabricacin, logstica,
cuentas a cobrar y, hasta, relaciones con proveedores externos.

El rediseo del proceso de gestin de ventas est siendo impulsado de


forma cada vez mas firme por los clientes que piden rapidez, fiabilidad en
los compromisos, acceso instantneo a la situacin de los pedidos y
ausencia de errores, y que quieren recibir productos o servicios
innovadores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios, la empresa ha
de ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan a
continuacin:

Sistemas de gestin y seguimiento de clientes potenciales.


Sistemas porttiles de automatizacin para el personal de ventas.
Conexiones a la red de porttiles para comunicaciones desde el
exterior y desde el local del cliente.
Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de
pedidos y comprobacin de situaciones.
Intercambio electrnico de datos entre empresas.
Sistemas expertos para configuracin, pedidos, y precios.
Modelado predictivo para reposicin continua de productos.
Bases de datos de clientes, productos y fabricacin.
Comunicaciones eficientes con terceros.
Potenciacin de empleados en contacto directo con clientes.

Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes


principales de diferenciacin competitiva de la empresa, ya que en cierto
sentido todos los productos se han de mantener y reparar, y algunos
tambin se han de instalar. En la prestacin de la atencin y el servicio
postventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que deben
tenerse en cuenta:

Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones.


Aspectos de fiabilidad en la prestacin de la atencin y el servicio.
Aspectos de respuesta en cuanto a prestacin a tiempo.
Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia
necesarias.
Aspectos de cortesa en cuanto a la manera como se trata al
cliente.
En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por
un lado debe considerarse el movimiento de la prestacin de la atencin
y el servicio en tiempo real, lo cual implica la recogida y anlisis posterior
de informacin sobre necesidades y caracterstica de los clientes y por el
otro, tratar de individualizar la atencin y el servicio al cliente, lo cual
implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un
fortalecimiento de la lealtad y la fidelizacin entre los clientes y la
empresa. En ambos casos un enfoque centralizado en la coordinacin de
los procesos de postventa permite a la empresa centralizar el control de
la calidad de la atencin y servicio que se presta, proporciona
informacin que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones.

Se pueden conseguir unos niveles de innovacin ms grandes en los


procesos postventa si se incluye en la organizacin el conjunto de
facilitadores que se muestran a continuacin.

Servicio de prestacin en tiempo real en el mismo local a travs de


estaciones de trabajo porttiles.
Aproximacin al servicio individualizado respaldado por bases de
datos de clientes.
Control de la localizacin del personal postventa.
Dispositivos de comunicacin porttiles y pedidos soportados por
redes.
Notificacin de reparaciones y diagnsticos de servicios integrados.
Sistemas expertos de diagnstico de servicios.

La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnolgica, el gran


crecimiento del comercio en red y las importantes implicaciones del
actual y competitivo panorama econmico justifican la necesidad de dar
una respuesta estratgica urgente en el mbito de la economa con
soporte en red como prioridad a cada organizacin. Aunque el impacto
no es el mismo en todos los sectores, por lo que no hay una respuesta
similar en todos, si que se aprecian unas lneas comunes a todas las
industrias, que se estn adoptando como 'frentes de innovacin' que
tratan de responder al entorno cambiante.

FACTOR CLAVE DONDE INNOVAR META

Crear una organizacin Proporcionar acceso a nuevos


Globalizacin
adecuada para competir mercados, clientes y
en mercados globales. proveedores.

Determinar las faltas de Extender alianzas globales con


capacidad y fuentes actores locales.
estratgicas.

Responder a los nuevos


entrantes.

Crear capacidades para


sobrevivir en un mercado
competitivo. Reducir el coste de entrada,
adquisicin de clientes,
Aprovechar las satisfaccin de la demanda y
Desregularizacin y capacidades para definir atencin al usuario.
liberalizacin nuevos mercados.
Permitir una entrada virtual
Aprovechar los recursos rpida a nuevos mercados.
para defender la
posicin.

Satisfacer la demanda de
Proporcionar a los acceso por va electrnica.
clientes un mejor
servicio, acceso y Dialogar individualizadamente
control. con cada cliente para mejorar el
desarrollo de productos y
Aumento del poder servicios.
Mejorar los
del consumidor
conocimientos y la
satisfaccin de las Establecer ofertas a medida.
necesidades de los
clientes. Obtener perfiles y
conocimientos de los clientes.

Racionalizar la red de
valor para eliminar costes Permitir la distribucin
e ineficiencias. electrnica.

Reducir el coste de las Desintermediacin.


Presin a la baja de transacciones.
los precios
Introducir opciones
Proteger franquicias diferenciadas a partir de
claves de la experiencias previas.
'comoditizacin'.

Incremento en Aprovechar las


Automatizar las transacciones
especializacin y competencias clave para
entre empresas y eliminar
colaboracin adoptar una posicin
especializada en la ineficiencias administrativas.
industria.
Intercambiar informacin en
Incrementar la tiempo real.
integracin con
suministradores. Facilitar el proceso colaborativo.

Colaborar con
'complementarios'.

Desarrollar nuevas
posiciones y
capacidades. Facilitar las economas de
escala.
Incremento en Desarrollar ventajas de
consolidacin o escala y alcance. Permitir la generacin y
convergencia satisfaccin electrnica de la
Desarrollar estrategias demanda.
de alianzas y
adquisiciones.

Tabla 2.2. Frentes de innovacin en la gestin y direccin comercial en el entorno empresarial


actual.

2.3.2.5 Gestin y direccin de administracin: financiera y contable

La gestin y direccin de administracin: financiera y contable; tiene la


tarea de coordinar, administrar y dirigir los recursos econmicos de la
empresa; mediante la contabilidad general, la contabilidad analtica o de
costes y las finanzas.

En la economa 'tradicional', la rentabilidad del mercado procede en gran


parte de los activos fsicos. La propiedad, las fbricas y los equipos
tienen un gran peso especfico en la mayora de los balances de las
empresas. Los activos intangibles, como la marca, la I+D+i, y las
relaciones con los clientes, aunque aporten un valor considerable, solo
existen en el contexto de los productos fsicos y no se suelen considerar
en si mismos una fuente de ingresos.

En cuanto a la economa 'en red', en la medida en que los mercados se


van segmentando, los activos intangibles se valoran por encima de los
fsicos. De esta forma, la marca, la propiedad intelectual, las relaciones
con los clientes, y el talento y capital humano han pasado a un primer
plano. Los activos intangibles, al no depender ya del conjunto de activos
fsicos, se pueden desarrollar fcilmente y a bajo coste a travs de una
base global de clientes. Por tanto, estos activos intangibles se han
convertido en una fuente independiente de ingresos y de valor.

Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedad


intelectual y buenas relaciones con los clientes, pero soportan la carga
de los activos fsicos que, en relacin con los activos intangibles
comentados, estn perdiendo valor diferencial. Las presiones en los
precios estn comenzando a apretar los mrgenes y a disminuir las
valoraciones del mercado.

Las 'nuevas' empresas tienen que impulsar continuamente el valor de la


propiedad intelectual, como tambin el de las relaciones con los clientes,
autntico ncleo de su negocio, con el fin de incrementar el volumen y
los mrgenes, mientras resisten la tentacin de adquirir activos fsicos
para reducir costes a corto plazo.

2.3.3 Gestin y direccin general de empresas


2.3.3.1 Gestin y direccin del conocimiento

La gestin y direccin del conocimiento no es ms que una parte de la


estrategia de conocimiento de una empresa, a la cual hay que sumar la
gestin del capital intelectual y los conceptos relacionados con los
sistemas de aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden.

Cuando existe una motivacin intrnseca para colaborar en la


construccin del conocimiento, las nuevas tecnologas permiten a cada
individuo aportar datos, informaciones, conocimientos y experiencias a la
comunidad de la organizacin.

En el entorno tecnolgico actual si se proporcionan los recursos


adecuados se puede producir una ampliacin del espacio de la empresa,
continuando la colaboracin por parte de todos en el mbito virtual.

El reto es la ideacin de ese espacio de interaccin de modo que rompa


las barreras entre presencialidad y virtualidad en la empresa,
alimentndose mutuamente ambos entornos y, a la postre, fundindose
en uno solo.

A este respecto debe comentarse que existe cierta tensin entre los
diseos que ofrecen un alto nivel de funcionalidad y aquellos que abogan
por la sencillez, ya que en la medida que se ofrece ms funcionalidad
aumenta la complejidad del sistema y, consecuentemente, disminuye
indirectamente la usabilidad del mismo. As pues, ser necesario
encontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las de
usabilidad.

La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones para


lograr la parte del espacio virtual mencionado:

Por un lado, digitalizar recursos de datos, informacin y


conocimiento.
Por el otro, soportar dichos recursos en red.

Tambin se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables de


distribucin y acceso a estos recursos y entornos de gestin y direccin
para el conocimiento.

La estrategia de la organizacin se podr aplicar en la planificacin del


proceso de conocimiento mediante tres elementos que configuran este
proceso y que son:

Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento.


Los contenidos (datos, informacin y conocimiento).
La capacidad que se tenga para transmitir realmente los
contenidos y convertirlos en conocimientos en la organizacin.

En este punto se mezclan dos conceptos: el de 'red tecnologa' y el de


'red ecosistema', es decir, cada uno pone su parte, y entre todos se
construye un ecosistema u organizacin que es ms potente que cada
uno por separado. Los datos, la informacin y el conocimiento estn
disponibles a todos, conformndose una compaa abierta, que hace
ms con menos y es ms flexible, o sea tiene mayor capacidad de
adaptacin a los cambios.

El aprendizaje en esta red no se utiliza slo para la formacin


unipersonal, sino tambin para transmitir sin interferencias las directrices
y mejores prcticas a toda la organizacin. Una forma de transmisin
clara, rpida y directa.

En cuanto a la direccin de la informacin, se est convirtiendo en un


aspecto cada vez ms importante del trabajo directivo. Los cambios
actuales que son inducidos por las nuevas tecnologas de la informacin
y comunicacin son cada vez mayores y ms rpidos, por lo que tales
tecnologas estn obligando a desarrollar una mayor orientacin
tecnolgica y a dar prioridad a la direccin de la informacin.

Se da, asimismo, un mayor acceso a los datos para todos los niveles de
la organizacin. Se reduce la diferencia entre la informacin disponible
para la direccin y la que puede disponer otros miembros de la
organizacin, provocando una mayor transparencia en la circulacin
informativa.

El tratamiento de la informacin por las nuevas tecnologas ofrece un


considerable incremento en la accesibilidad a los datos, lo que genera
para la direccin problemas de prioridad y de relevancia de
informaciones. Esto es, al ser las fuentes de informacin tan
extraordinariamente diversas, corresponde a la direccin seleccionar
aquellas fuentes que puedan ser ms provechosas y, por tanto, seguidas
regularmente, de aquellas otras cuyo valor sea menos importante y, por
consiguiente, menor su necesidad de seguimiento.

La direccin tiene que poner una atencin especial en no recopilar


demasiada informacin, ya que, adems de ser un proceso costoso y
que requiere una inversin de tiempo apreciable, se puede encontrar con
una saturacin de informacin que les cree graves problemas. En este
sentido, un factor muy positivo es la integracin de los sistemas, ya que
incide en una reduccin en cuanto a la redundancia de datos, con lo que
su cantidad global en la organizacin disminuye, a pesar que su
disponibilidad es menor.

En los momentos actuales la economa, la direccin de empresas y,


especialmente en esta, la direccin estratgica, se explican a partir del
enfoque del conocimiento. Actualmente, el 'conocimiento en accin'
justifica la transformacin econmica o los procesos creadores de valor,
basados en lo que se est denominando: recursos, actividades y activos
intangibles.
Esta evolucin de la economa, de su pensamiento, basada en el
conocimiento como recurso crtico y como objetivo de la creacin de
valor, est siendo muy rica, a la vez que introduce confusin y
complejidad, en conceptos, trminos, modelos, propuestas y otros
desarrollos mentales en estos ltimos aos. Esta produccin creativa
crea la necesidad de conocer, medir y gestionar eficientemente el
denominado capital intelectual (conjunto de activos intangibles, creados
por 'el conocimiento en accin').

El filsofo alemn Kant muestra el camino de las dimensiones o


significados epistmicos del conocimiento: el explcito, objetivo o a
priori y el tcito, subjetivo o a posteriori (Cabrera, 1999, citado por Bueno,
2003).

El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lgica, un lenguaje y una


cierta hermenutica para facilitar la reflexin, explicacin y comprensin
de los procesos de creacin, medida y gestin de intangibles.

El modelo de Bueno (2003, ver figura siguiente) incorpora, matiza y


mezcla: las fuentes del conocimiento o explicacin de los recursos
intangibles; los resultados obtenidos o activos intangibles existentes,
conjunto que define el capital intelectual; las actividades intangibles o los
procesos que ponen el 'conocimiento en accin' y que se pueden
concentrar en determinados programas de gestin de intangibles; y el
valor creado a partir de 'un patrn de comportamiento' o de una
'estrategia basada en conocimiento', la cual se disea -como mxima
expresin de 'riqueza' o de creacin de valor- por un diamante (el
'diamante del conocimiento') que muestra diferentes facetas o 'intangibles
creados', como son: informacin, aprendizaje (formacin), innovacin, y
competencias. Esta creacin de conocimiento nuevo, en un sentido
evolutivo y recurrente, ser fuente de conocimiento (en las personas,
organizacin, tecnologa, mercado o entorno) o, en otras palabras,
incrementar el valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles
disponibles.
En la figura se explica el modelo, siguiendo cierta hermenutica o
comprensin de los temas y conceptos e interpretacin de los
enunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran las
principales relaciones lgicas y semnticas, intentando seguir una
orientacin analtica, clara, y precisa.
Como manifiesta la figura hay una relacin explicativa robusta entre las
cuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento (k) con los
cuatro elementos fundamentales del capital intelectual, segn los
modelos existentes y de ms difusin. En concreto, se identifican cuatro
relaciones bsicas que explican la transformacin del conocimiento,
cuando de una forma deliberada o natural se pone en accin, en activos
intangibles, identificados y medidos y que el mercado puede valorar o
apreciar, relaciones que explican actividades intangibles concretas (de
KH, KO, KT, y KE a CH, CO, CT, y CR).

Estas relaciones sirven para justificar la funcin de utilidad del modelo,


expresada por la estrategia de creacin de intangibles en sus cuatro
'facetas' o dimensiones del diamante propuesto (informacin,
aprendizaje, innovacin, y competencias), funcin que vendr explicada y
se har operativa a partir del conjunto de procesos o programas para
gestionar con ms eficiencia cada relacin y elemento del capital
intelectual. Parece evidente que las conexiones lgicas y semnticas de
los cuatro constructos principales explican de forma importante e
integradora los trminos y propuestas diversas que protagonizan la
gestin y direccin del conocimiento:

Informacin personal, organizativa, tecnolgica y mercantil;


Aprendizaje personal, organizativo, tecnolgico y mercantil;
Innovacin personal (creatividad, imaginacin, y talento),
organizativa, tecnolgica y de mercado;

Competencias personales, organizativas, tecnolgicas y estratgicas.

2.3.3.2 Gestin y direccin empresarial integrada

Los distintos diseos estructurales de la empresa aparecen a partir de la


respuesta que se les quiere dar a una serie de variables o componentes
bsicos de la estructura organizativa que se denominan los parmetros
de diseo organizativo.

La propuesta de Mintzberg (1984), citado por Navas Lpez (1994),


establece ocho parmetros que se agrupan, en cuatro categoras: diseo
de puestos, diseo de la superestructura, diseo de enlaces laterales, y
diseo del sistema de toma de decisiones.
GRUPO PARMETRO

- Especializacin del cargo.

Diseo de puestos
- Formalizacin del comportamiento.

- Preparacin y adoctrinamiento.

- Agrupacin de unidades.
Diseo de la superestructura
- Tamao de la unidad.

- Sistemas de planificacin y control.


Diseo de los enlaces laterales
- Dispositivos de enlace.

- Descentralizacin vertical.
Diseo del sistema de toma de decisiones
- Descentralizacin horizontal.

Tabla 2.3. Los parmetros de diseo organizativo.

El diseo de puestos de trabajo est referido a los distintos criterios a


partir de los cuales se pueden establecer las unidades elementales de
trabajo que van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. En esta
categora se integran los criterios de divisin fundamental del trabajo y el
nivel de conocimientos y habilidades requerido para la realizacin del
mismo. En este mbito, la especializacin del trabajo se refiere al nmero
de tareas comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control del
trabajador sobre ese conjunto de tareas. La formalizacin del
comportamiento est relacionado con la normalizacin del trabajo en el
sentido del establecimiento de unas normas, reglas o procedimientos a
los cuales se deben sujetar las actividades a realizar (Galbraith, 1971,
March y Simon, 1977, citados por Navas Lpez, 1994), con el fin de
reducir la variabilidad en el trabajo, para llegar a predecirlo y controlarlo.
La preparacin y el adoctrinamiento de los miembros de la organizacin
corresponde a los requerimientos necesarios para que sus componentes
puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias que se integran en
un puesto de trabajo determinado.
Por su parte, el diseo de la superestructura se relaciona con los criterios
utilizables para establecer unidades homogneas de trabajo de nivel
superior a las anteriormente definidas, mediante las cuales se distribuye
la autoridad por el conjunto de la organizacin para la adecuada
coordinacin entre las unidades bsicas de trabajo. En este mbito, la
agrupacin de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los
cuales es posible agrupar los puestos de trabajo elementales en
unidades organizativas de mayor nivel y, a su vez, stas en otras de
orden superior. El tamao de la unidad se refiere a la dimensin que
debe tener cada unidad organizativa de orden superior, es decir, es el
nmero de componentes que se van a integrar en una unidad de nivel
ms elevado.

Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinacin


adicionales sobre el sistema de autoridad formal para conseguir el
adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos que no es
posible alcanzar con los procedimientos primarios. Aqu se integran los
sistemas de planificacin y control y los dispositivos de enlace
adicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificacin y control
normalizan el resultado de la actividad empresarial, entendido ste en un
sentido muy amplio. La planificacin fija los objetivos y toma las
decisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. El control revisa si
se han cumplido tales objetivos. De esta forma, la planificacin y el
control son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que uno
no tiene sentido sin la existencia del otro. Los dispositivos de enlace, por
su parte, son instrumentos que surgen en las organizaciones
contemporneas para estimular la coordinacin y las relaciones entre los
individuos a fin de conseguir la mutua adaptacin, bsicamente a travs
de canales de comunicacin. Se hacen necesarios cuando no son
suficientes la supervisin y la normalizacin en el interior de la
organizacin. Estos dispositivos de enlace, adems de los sistemas de
planificacin y control, son todos aquellos mecanismos adicionales que
utiliza la organizacin para establecer la necesaria coordinacin interna,
complementarios al sistema de autoridad. Y estos mecanismos funcionan
bsicamente a travs de procesos de comunicacin, que se establecen
como sistemas de integracin y coordinacin generales. Estos
mecanismos de integracin son entendidos como aquellos
procedimientos que permiten la cooperacin y la colaboracin entre las
unidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que haga
posible lograr los objetivos previstos.
Por ltimo, el diseo del sistema de decisiones hace referencia al nivel
de centralizacin o descentralizacin de las decisiones para analizar el
nivel de la escala jerrquica en el que son tomadas stas. Se distingue
entre descentralizacin vertical y descentralizacin horizontal. La
descentralizacin implica decidir qu tipo de decisiones se tomarn en
los niveles inferiores de autoridad y cules en los superiores. La
descentralizacin vertical consiste en la distribucin de la autoridad
formal a lo largo de la lnea jerrquica, de tal forma que el poder de
decisin desciende hasta sus niveles inferiores. La descentralizacin
horizontal consiste en la distribucin de la autoridad formal entre los
componentes de niveles similares de la escala jerrquica, de tal forma
que el poder es transmitido por los directivos de lnea a analistas,
especialistas de apoyo o directivos de staff.

Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch (1967), citados por Navas Lpez


(1994), completan los planteamientos anteriores demostrando cmo las
organizaciones ms eficientes que actan en entornos inciertos tienen
una estructura ms descentralizada que aquellas otras con bajos niveles
de eficiencia, mientras que si los entornos son predecibles las ms
eficientes son ms centralizadas.

En esta direccin nace la llamada teora de la contingencia, segn la cual


la eficiencia de una organizacin surge a raz de la correspondencia
entre unas variables externas a la organizacin, llamadas los factores de
contingencia, y las variables bsicas del diseo organizativo, los
parmetros de diseo. Los primeros actuaran sobre los segundos de tal
forma que aqullos pueden ser considerados como variables
independientes mientras stos son variables dependientes.

Tradicionalmente se ha venido considerando que el proceso de toma de


decisiones constituye la esencia del proceso directivo en las
organizaciones. Sin embargo, esta aproximacin simplista puede ser
objeto de matizaciones adicionales que definen un concepto ms
completo de trabajo directivo.

La direccin tiene autoridad formal sobre su unidad organizativa y, de


esta forma, debe ocuparse de que su organizacin produzca los bienes y
servicios que constituyen el objeto principal de la actividad empresarial,
buscando as la consecucin de los objetivos que la organizacin se
marca. Adems debe perseguir los diversos intereses de las personas
que de una u otra forma influyen en la organizacin, teniendo que
establecer un sistema de prioridades cuando estos objetivos se hacen
incompatibles, sistema que ser gua en el proceso de toma de
decisiones.

A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organizacin


caracterizados por la especializacin y la constancia en la realizacin de
tareas, el trabajo directivo viene definido ms bien por la brevedad, la
variedad y la fragmentacin en el desarrollo de tareas (Mintzberg, 1983,
citado por Navas Lpez, 1994). En efecto, mientras la mayora de los
individuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada, sistemtica y
normalmente especializada, la alta direccin desempea una actividad
mucho ms libre donde predomina bsicamente la oportunidad sobre la
precisin en el cometido.

En la literatura especializada sobre el tema, las funciones bsicas


desarrolladas en el proceso de direccin son presentadas con ligeras
variantes por los distintos autores. As, ya Fayol (1961), citado por Navas
Lpez (1994), enumeraba hasta cinco funciones bsicas: planificacin,
organizacin, mando, coordinacin, y control. Para Kast y Rosenzweig
(1987), citado por Navas Lpez (1994), las funciones bsicas de la
direccin son: fijacin de objetivos, planificacin, integracin de recursos,
organizacin, ejecucin, control.

Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. Este


contexto viene definido, en primer lugar, por el medio exterior con el que
la empresa se relaciona, que afecta de forma decisiva la actuacin
empresarial. En segundo lugar, por un conjunto de subsistemas internos.
Dichos subsistemas estn formados por las metas y valores de la
empresa, la tecnologa, la estructura, y el sistema psicosocial.

En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad,


Mintzberg (1983), citado por Navas Lpez (1994), sugiri una
clasificacin basada en los diez roles que aparecen en la actuacin
directiva, entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamientos
correspondientes a un oficio o puesto determinado.

Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen las


actividades directivas:

el primero se refiere a las relaciones interpersonales;


el segundo a la transmisin de informacin; y,
el tercero a la toma de decisiones.
A continuacin se comenta cada uno de estos grupos.

El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad de


la direccin y de la posicin que ocupa en la escala de mando,
siendo stos los siguientes: rol de representante, rol de lder, rol de
enlace.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA GESTIN SIN DISTANCIAS

Las relaciones interpersonales se benefician de la gestin sin distancias. El empleo de Tecnologas


de Informacin y Comunicacin (TIC), en distinto lugar y en un tiempo sincrnico/asincrnico,
permite atributos que dan como resultado una gestin y direccin que salvan distancias
geogrficas y/o psicolgicas. La relacin entre las personas, no solamente se define por el medio
que se emplea para comunicarse e interactuar, sino que sobretodo por la capacidad de comunicar
que aportan y potencian ya que ahora no slo se requiere la presencia fsica sino que se puede
emplear la virtual.

El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia a


la recepcin y transmisin de informacin. Con ellos se convierte
en el centro neurlgico respecto al tratamiento de la informacin,
que debe fluir en todos los sentidos por la organizacin. En l se
pueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor de
informacin, tanto del interior de la organizacin como de su
entorno, rol de difusor o transmisor de la informacin, rol de
portavoz o transmisor de la informacin de la empresa al entorno.
El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la toma
de decisiones significativas relacionadas con la identificacin de
objetivos y la formulacin de estrategias. Este grupo justifica la
autoridad formal y el acceso privilegiado a las fuentes de
informacin y en l se tienen los siguientes roles: rol de
empresario, rol de gestor de anomalas, rol de asignador de
recursos, rol de negociador.

En la figura siguiente (Navas, 1994) se muestra la representacin


esquemtica del enfoque clsico de direccin, en el que se puede
observar la clsica interpretacin de la actividad de la organizacin, a
travs del proceso de entradas, transformacin y salidas. Es un sistema
abierto, que est rodeado de un suprasistema (el entorno), con los
necesarios mecanismos de realimentacin, por lo que potencialmente
puede hacer frente a los cambios del entorno.

Son parte de la direccin todos los elementos mostrados en la figura


2.12 a excepcin del entorno, cuya relacin, eso s, es de influencia
mutua con cualquier organizacin.

En este enfoque, el sistema directivo es de vital importancia debido a la


capacidad de influencia que ejerce en el resto de los sistemas, mediante
mecanismos de control. Sin embargo, sus posibilidades de actuacin
aparecen incrementadas o disminuidas en funcin de la eficacia del
sistema de informacin. En este sentido, se puede decir que el sistema
directivo depende directamente del sistema de informacin.

ste es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiesto


los impactos potenciales de las nuevas tecnologas de la informacin. En
efecto, estas tecnologas se integran en el modelo como una parte del
sistema de informacin y, por tanto, su misin se limita a la mejora del
tratamiento de la informacin, como soporte o ayuda del sistema
directivo.

En todo caso, en una aproximacin, se puede decir que la naturaleza


bsica del trabajo directivo se ha visto poco alterada por las nuevas
tecnologas. Sigue siendo altamente fragmentada, poco definida,
orientada a la accin, con muchas interrupciones o desviaciones de su
atencin, con constantes reordenaciones de sus prioridades, donde la
caracterstica de la comunicacin oral sigue teniendo un peso
considerable (Mos-Jones, 1990, citado por Navas Lpez, 1994).
Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo de
direccin gracias a los nuevos instrumentos con soporte telemtico que
son capaces de generar procesos de control, direccin e informacin a
distancia. En efecto, las posibilidades que abren los nuevos equipos de
transmisin de informacin a distancia, fundamentalmente a partir de los
servicios telemticos, hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual de
trabajo no sea ya algo imposible actualmente, sino, que ms bien al
contrario, garantizan la 'omnipresencia' de la gestin y direccin, en todo
tiempo y lugar. Estas ideas constituyen la extensin al trabajo directivo
de las posibilidades del teletrabajo o trabajo a distancia.

La relacin de la direccin con la recepcin y la transmisin de la


informacin, como componentes fundamentales de los roles informativos,
puede ser estudiada desde dos aspectos: por un lado, desde la
comunicacin interpersonal y, por otro, desde la direccin de la
informacin.

La comunicacin interpersonal, sigue siendo principalmente oral, pese


que la direccin cada vez utilizan ms medios de soporte telemtico, que
permiten interconexiones de individuo a individuo o entre grupos, incluso
a escala internacional, lo que facilita la comunicacin a grandes
distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Esta comunicacin
interpersonal -de tipo oral- parece, por tanto, que no se ha visto alterada
sustancialmente. En cualquier caso, dada la funcin social de las
comunicaciones, puede no ser recomendable una reduccin excesiva de
las relaciones interpersonales directas (Orero y Peir, 1989, citado por
Navas Lpez, 1994).

Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y


cobra una especial relevancia por el tipo de decisiones de que se trata,
que estn referidas principalmente a la identificacin de objetivos y la
formulacin de estrategias.

En este aspecto adquieren especial significacin las posibilidades que


frente a este tipo de decisiones establecen la inteligencia artificial y los
sistemas expertos. Los sistemas expertos reproducen el comportamiento
de resolucin de un experto humano en un determinado dominio de
aplicacin, del cual han tomado el conocimiento 'heurstico' o particular,
que les capacita para resolver problemas por cuenta propia, reduciendo
la necesidad de intervencin del usuario.
Pero a la vista del tipo de decisiones en este mbito, de carcter
bsicamente no estructurado, parece que las tareas para las cuales es
posible construir y desarrollar sistemas expertos estn por el momento
restringidas, dentro del mbito de la toma de decisiones empresariales
de alto nivel. Por lo menos, hasta que no se desarrolle un mtodo
eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrnseco que utilizan
los decidores en este mbito, y que sirven de gua para sus propias
actuaciones en aquellas situaciones menos estructuradas.

Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar a


cabo un anlisis sistemtico de los procedimientos de toma de
decisiones a automatizar. La manera de tomar las decisiones por parte
de los individuos est condicionada por el sistema de interrelaciones
existentes dentro de la estructura de la organizacin, por el estilo de
direccin y por el grado de conocimiento del decisor. La posibilidad de
llegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de
decisiones de un experto humano, pasa por la posibilidad de llegar a
conocer, interpretar y mejorar, el funcionamiento de una empresa en
cuanto a la toma de decisiones.

Sin embargo, es conveniente no perder de vista su potencialidad, dado


que representan la cota ms alta en cuanto a sensibilidad, flexibilidad y
facilidad de uso para captar y manipular cualquier tipo de informacin til
a los procesos directivos.

La utilidad de este instrumento se pone ms claramente de manifiesto en


los niveles inferiores de toma de decisin, donde sta aparece mucho
ms repetitiva y de naturaleza ms estructurada, por lo que es ms fcil
su automatizacin. El reto actual en este campo es conseguir cubrir
todos los niveles de toma de decisin hasta llegar a satisfacer las
necesidades de la direccin.

Como colofn final se concluye destacando que los beneficios derivados


del aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la economa en red
se obtienen mediante la innovacin estratgica y operativa que supone
una reorientacin del negocio. Las empresas despus de virtualizar sus
procesos internos bsicos, se han de abrir a los proveedores (y a los
proveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de sus
clientes), abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente, y
participando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. En este
contexto, las empresas tienen que identificar el papel que mejor pueden
ejercer en las redes de valor ante la tendencia a la integracin de toda la
cadena de valor, alineando su organizacin y actividades segn las
nuevas reglas de la economa en red.

2.3.3.3 Gestin y direccin de consultora y asesora empresarial

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la


consultora y la asesora de empresas de la siguiente manera: "servicio
prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas,
organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas
apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas
recomendaciones".

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son


muy parecidas. Esto indica que la consultora y asesora de empresas es
un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten
necesidad de ayuda en la solucin de problemas. El trabajo del consultor
y asesor empresarial empieza al surgir alguna situacin juzgada
insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una
situacin en la que se ha producido un cambio que constituye una
mejora.

Los rasgos particulares de la consultora y asesora empresarial son los


que se consideran a continuacin:

La consultora y asesora de empresas es un servicio


independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor o
asesor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta
independencia significa al mismo tiempo una relacin muy
compleja con las organizaciones clientes y con las personas que
trabajan en ellas. El consultor y asesor no tiene autoridad directa
para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe
considerarse una debilidad si el consultor y asesor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello
dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la
mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que
el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
La consultora y asesora es esencialmente un servicio
consultivo. No se contrata a los consultores y asesores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores
en problemas. Su papel es actuar como asesores, con
responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los
clientes asumen las responsabilidades que resulten de la
aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo
adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento
apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor y asesor.
El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa
ayuda del consultor y asesor.
La consultora y asesora empresarial es un servicio que
proporciona conocimientos y capacidades profesionales para
resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser consultor
y asesor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de
haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre
los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la
informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los
dirigentes de las empresas tambin tienen que poseer estas
capacidades. Lo que distingue a los consultores y asesores es que
pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida
en las tareas pasadas pueden tener aplicacin en las empresas en
las que se realizan nuevas tareas. Adems, los consultores y
asesores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en
los mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y
contribuyen a su aplicacin.

Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratados


por las empresas clientes por las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.


Una organizacin llama a un consultor y asesor cuando no dispone
de personas capaces de enfrentarse con determinado problema
con la misma probabilidad de xito. Tal problema requiere a
menudo tcnicas y mtodos nuevos.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. Un
examen a fondo de los problemas principales, como la
organizacin de la empresa o la poltica de comercializacin,
exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos
periodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de una organizacin
econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an hace
difcil concentrarse simultneamente en problemas conceptuales.
Los consultores y asesores solo intervienen el tiempo necesario y
dejan la organizacin una vez que han terminado su tarea.
Para que den un punto de vista imparcial. Los miembros de una
organizacin pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos
para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer
soluciones factibles. El consultor y asesor, en cambio, puede,
gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que
ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo.

La consultora y asesora de empresas trabaja el cambio en la empresa,


y en esa direccin considera varias estrategias bsicas de cambio:

Facilitadora:

Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles


soluciones;
Concienciar a la gente de su situacin actual y como podra
mejorar;
Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es
necesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda externa para
producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como
cambiar;
Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco
efectiva.

Reeducativa:

Consiste en promover el cambio mediante la produccin de


aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se
apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de
cambio;
Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores
para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan;
Generalmente requiere amplios perodos para introducir los
cambios;
Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus
problemas por resolver;
Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los
problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz
de resolverlos;
El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al
cambio;
Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante
las posibles nuevas situaciones;
Se logran buenos grados de concienciacin con esta estrategia;
Es recomendable en programas de cambio que implican
innovaciones muy novedosas y diferentes en relacin a las
prcticas vigentes.

Persuasiva:

Tambin se basa en principios de racionalidad pero a travs del


convencimiento y la induccin argumentada;
Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles
cambios;
Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma
efectiva de concienciar e inducir;
Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio;
Previene resistencias posibles al cambio;
Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa;
Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos.

De autoridad:

Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de


aceptar al agente de cambio;
Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados,
pero no en amplios programas de cambio;
Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser
utilizada;
Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva;
Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los
propios cambios.

Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido


exitoso y que se podr seguir fomentando la idea de continuar realizando
cambios creadores, se finaliza mnimo con tres aprendizajes:

El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente


al/los problema/s con los que se inici el proceso consultivo.
El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de
problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones mas
apropiadas, esto es, identificar en forma ms clara sus
necesidades y pedir ayuda.
El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y
adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle
cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

En el desempeo del trabajo de consultora y asesora de empresas


pueden estar implcitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de
las cuales la primera que se menciona constituye una etapa inicial
prcticamente obligada de cualquier otra:

Diagnstico. Que puede permitir la identificacin del estado de las


cosas.
Estudios especiales. Que pueden implicar desde encuestas sobre
las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los
productos, investigaciones sobre la demanda, hasta estudios
tcnicos y econmicos sobre inversiones para el desarrollo.
Elaboracin de soluciones. Que debe constituir un paso superior
al estudio de un programa.
Ayudar en la aplicacin de soluciones. Lo que implica una
efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se
implanten las soluciones.
Asesorar. Que consiste en dar dictamen y consejo, dando criterios
en la aplicacin de soluciones.

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal de manera


indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco
para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. A pesar de
ello se podra considerar las fases del proceso de consultora y asesora
empresarial, de forma bsica como se considera a continuacin:
Proporcionar informacin al cliente es cometido primordial de un
consultor y asesor en cada misin de consultora. En algunos casos sta
es la nica o la principal aportacin que se espera; por ejemplo, si el
cliente tiene inters en comparar sus niveles de rendimiento con otras
organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor y
asesor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor y asesor


encuentre y presente informacin que permita al cliente reorientar su
trabajo, adoptar una decisin sobre las inversiones o decidir que quiere
saber ms acerca de las organizaciones que consiguen mejores
resultados. La informacin en s puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones
de ella.

Las oficinas de consultora y asesora tienen a su disposicin un


tremendo caudal de informacin y muchas cuentan con verdaderos
expertos en la recoleccin y el procesamiento de datos. Algunas oficinas
de consultora y asesora empiezan a considerarse como bancos de
datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la
informacin y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes.
Este sector se est desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye
diversos tipos de servicios de informacin, regulares o especiales, por
medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolucin prctica y
terica en esferas que son esencialmente para sus empresas.

Este es un servicio directo til para los clientes y una fuente de nuevos
contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la informacin as
obtenida y pedir al consultor y asesor que las explore ms a fondo y que
lo ayude a ponerlas en prctica.

Los consultores y asesores suelen ser pragmticos al decidir qu tipo de


servicios han de brindar a los clientes. La formacin est tan
estrechamente vinculada a la consultora que, por las razones
explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitacin y es
tambin un formador. Hay motivos vlidos tambin para relacionar las
actividades de investigacin y de informacin con la consultora y
asesora. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar
entre acopiar ms informacin al respecto, asistir a un programa de
capacitacin en el que se estudiar ms a fondo ese problema o pedir a
un consultor y asesor que lo ayude a resolverlo.

La intervencin en consultora y asesora de empresas es la actuacin


que tiene lugar para dar el servicio al cliente en el que se da solucin al
problema de la organizacin. La intervencin puede describirse de forma
bsica y general mediante el esquema y proceso que se muestran en las
figuras.

INTERVENCIN EN CONSULTORA Y ASESORA DE EMPRESAS

FASES PROCESOS

1. Entrada Racional Instrumental (tcnicas) Poltico (poder)


(contenido)
Entrevistas > Quin pide la
=> Clarificar el preliminares intervencin?
contenido
Elaboracin > Cules son sus
=> Situar el proposicin preliminar intenciones reales?
contexto
Versiones sucesivas > A quin se dirigen?
=> Precisar del proyecto
compromisos
mutuos

Mini-conferencias > Involucrar ms a la


=> Seleccionar gente de la organizacin
2. Preparacin del miembros
Talleres
'equipo > Mayor credibilidad
interno'(mixto) => Preparacin
de equipos Ejercicios
> Generar ms empata y
confianza

=> Analizar
sistema-cliente

=> Indentificar > Prestigio del consultor


problemas
> Comunicacin/confianza
=> Encontrar
modelo Anlisis documental > Empata hacia otros
explicativo
(causas) Entrevistas > Apertura/resistencias

3. Diagnstico => Eleccin del Dinmica de grupos Poder del consultor en la


modelo toma de decisiones:
explicativo
4. Anlisis de flujo
Recomendaciones Abogado de la
=> Pruebas racionalidad
piloto de Retroalimentacin Integrador de
a) Elaboracin
ciertas grupos
soluciones Dos vas posibles:
b) Implantacin
Animador de
=> Redaccin 1. Elaboracin, participacin personas
5. Evaluacin de propuestas en la solucin
finales Reacciones en la
2. Venta de las empresa:
=> recomendaciones
Presentacin (redaccin informe) Juegos de poder, apoyos
interactiva de y frenos
las soluciones
"Ncleo duro" del proyecto
=> Ajuste de vs. espacios negociables
situaciones
especficas
=> Participar (o
no) en la
implantacin

Tabla 2.4. La intervencin en consultora y asesora de empresas.

Captulo 3.- Sistemas telemticos para


gestin y direccin sin distancias

OBJETIVOS

- Definicin y contextualizacin del concepto de los sistemas telemticos para gestin y direccin
(STGD).

- Concrecin y descripcin de los principales STGD asociados a las distintas reas implicadas en la
gestin y direccin sin distancias.

- Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes reas de gestin y direccin en cuanto
a mejoras y potencialidades asociadas a la implantacin del e-Management.
3.1 Sistemas Telemticos para
Gestin y Direccin (STGD)

Como ya se ha establecido con anterioridad, las herramientas actuales


para la gestin y direccin sin distancias son las resultantes de las
tecnologas informticas y de telecomunicacin, las conocidas
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que proveen de
herramientas para establecer Sistemas Telemticos para Gestin y
Direccin (STGD).

Este tipo de herramientas permiten:

Gestin de datos, informacin y comunicacin (sin distancias


fsicas ni psicolgicas).
Gestin de conocimiento (sin distancias fsicas ni psicolgicas).

As como:

Gestin de procesos y procedimientos (sin distancias fsicas ni


psicolgicas).
Gestin de recursos: humanos y tcnicos (sin distancias fsicas ni
psicolgicas).
Gestin de productos y servicios (sin distancias fsicas ni
psicolgicas).

En este mbito de gestin y direccin cabe considerarse las siguientes


equivalencias de conceptos:

Gestin y direccin 'con distancias (fsicas o psicolgicas)' =


Gestin y direccin 'a distancia'.
Gestin y direccin 'sin distancias fsicas' = Gestin y direccin sin
desplazamientos.
Gestin y direccin 'sin distancias psicolgicas' = Gestin y
direccin con acercamiento.

De este modo, se consigue que los procesos y proyectos de negocio y


sus procedimientos asociados, as como los recursos implicados sean
ajustados a este tipo de herramientas de gestin y direccin 'sin
distancias'.
Con ello se consigue:

Distribucin de las funciones locales y deslocalizadas;


Distribucin de los componentes y recursos locales y
deslocalizados;
Automatizacin de las operaciones;
Retroalimentacin de los procesos y proyectos de negocio;
Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1.

Y, como resultado sinrgico primario:

Coordinacin para la integracin en la gestin y direccin 'sin


distancias'.

Asimismo, como resultado sinrgico final:

Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y del


conocimiento 'sin distancias'.

Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes


conceptos:

Gestin y direccin en remoto';


Gestin y direccin externalizada' y, 'deslocalizacin' de la gestin
y direccin salvando las distancias fsicas y psicolgicas'.

Y por consiguiente, se consigue y se permite:

Cooperacin, subcontratacin, externalizacin, y deslocalizacin en


los procesos, recursos, productos y/o servicios 'sin distancias
fsicas ni psicolgicas' en la gestin y direccin.

Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de


herramientas resultantes de las tecnologas de informacin y
comunicacin que establecen sistemas telemticos para gestin y
direccin, es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas,
para administrar corporaciones globales, incrementar el valor de los
negocios a la vez que proporcionar productos y servicios tiles al cliente.
A la vez que para vincular fcilmente fbricas, oficinas y fuerzas de
ventas en todo el mundo. Para extender las redes de las empresas a sus
proveedores, clientes y otros grupos fuera de la organizacin para poder
reaccionar instantneamente a los cambios del entorno en general y del
mercado en particular.

Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economa de


los pases desarrollados depende de las exportaciones y de las
importaciones, y en suma del comercio extranjero y global. Las
compaas tambin estn distribuyendo funciones primordiales de
negocios relacionadas con el diseo y la manufactura de productos,
finanzas y apoyo tcnico al cliente a pases donde el trabajo se puede
realizar con una mayor rentabilidad. El xito de las empresas actuales y
futuras depende de su capacidad de operar a escala global.

Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicacin y


anlisis que requieren las empresas para dirigir transacciones y
administrar negocios a escala global. El control de una extensa
corporacin global -comunicarse con distribuidores y proveedores, operar
las 24 horas del da en entornos nacionales e internacionales diversos,
coordinar equipos de trabajo globales y satisfacer las necesidades
locales e internacionales de gestin y direccin- es un reto de negocio
muy importante que requiere respuesta de STGD eficientes y eficaces.

Una caracterstica clave de la empresa sin distancias es la capacidad


para gestionar y dirigir negocios a travs de las fronteras de la empresa
casi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. Los STGD
conectados en red permiten que las compaas se coordinen con otras
organizaciones a travs de grandes distancias o mejor dicho, salvando
grandes distancias.

1
La trazabilidad es una nocin que pretende dejar claro que cuando se hace seguimiento a algo,
sea proceso, tarea, o cualquier actividad, se lleve un registro lo suficientemente claro, completo y
detallado que permite saber siempre, en cualquier punto de la actividad, de donde se viene, qu
preceda o que recursos se recibieron, y hacia donde se va, con qu fines y con cuales resultados.
En un proceso o proyecto de negocio, la trazabilidad es esencial para gestionar la calidad y del
riesgo (por ejemplo, identificar causas y consecuencias de fallas y errores), administrar el uso de
los recursos (saber cuales se usan y cuales se requieren), etc.

3.2 STGD de proyectos


Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de los
proyectos de la empresa.

Los STGD de proyectos permiten la gestin y el seguimiento de los


recursos (personas, capital intelectual y tiempo) a la vez que realizar un
control de los costes directos e indirectos de los proyectos, detectar a
tiempo desviaciones, y tomar decisiones fundadas en
empresas/organizaciones de servicios y con una importante carga de
gestin de servicios/proyectos.

La integracin de todas las reas involucradas en el desarrollo de un


proyecto produce grandes mejoras en las proyecciones de costos, en el
manejo financiero de los presupuestos anuales de operacin y en el
seguimiento del coste de proyectos haciendo el ciclo de facturacin ms
eficiente. Todo ello gracias a que una herramienta de gestin integral de
proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que se
gestionan en la empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


proyectos son las que se consideran a continuacin.

1. Microsoft Enterprise Project Management (EPM)

La solucin de Microsoft para la Administracin de proyectos


empresariales (EPM, Enterprise Project Management) es idnea para las
organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinacin y
estandarizacin entre los proyectos y los administradores de proyectos,
administracin centralizada de los recursos o un mayor nivel de creacin
de informes acerca de los proyectos y los recursos. EPM provee un alto
nivel de coordinacin y estandarizacin entre proyectos y una
administracin centralizada de recursos.

La solucin EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras,


departamentos o equipos trabajen juntos en la administracin eficaz de
proyectos y procesos. La solucin EPM est formada por las siguientes
tecnologas de Microsoft Office Project 2003:

Microsoft Office Project Professional 2003: Project


Professional 2003 es el programa de escritorio de Microsoft para la
administracin de proyectos empresariales que se utiliza
conMicrosoft Office Project Web Access y Microsoft Office Project
Server 2003. Project Professional proporciona todas las
herramientas centrales de programacin de Project Standard 2003,
adems de eficaces capacidades de administracin de carteras y
recursos si se conecta a Project Server 2003. Project
Professional lo utilizan los administradores de proyectos que
necesitan programar proyectos, asignar miembros de equipos a las
tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursos
y guardar la informacin de manera centralizada en Project
Server para compartirla con otros usuarios.
Este software administra cartera de proyectos y sus recursos y se
usa para programar proyectos y asignar los recursos a las tareas.
Microsoft Office Project Web Access: Project Web Access es el
portal Web que permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la
informacin de recursos en Project Server. Los miembros de
equipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es decir, todas
las personas que necesiten tener acceso a la informacin de
Project Server pero no requieran las capacidades de programacin
de Project Professional) utilizan Project Web Accessmediante un
explorador Web para ver y actualizar informacin. Los usuarios
de Project Web Access necesitan disponer de una licencia de
acceso de cliente (CAL, Client Access License) de Project Server,
una licencia CAL de Microsoft SQL Server y, si se utilizan las
capacidades de Microsoft Windows SharePoint Services, una
licencia CAL de Microsoft Windows Server 2003.
Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la
informacin y estos acceder a la informacin y se benefician de la
capacidad de ver y actualizar la informacin.
Microsoft Office Project Server 2003: Project Server 2003 es la
plataforma que admite las capacidades de administracin y
colaboracin de proyectos y recursos de la solucin EPM. Los
usuarios se conectan a Project Server a travs de Project
Professional y Project Web Access para guardar, recuperar e
interactuar con datos de Project Server. Project Server
2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de servidor
para obtener las capacidades completas de administracin de
proyectos empresariales y recursos. Project Server
2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistema
operativo. Para aprovechar las capacidades de Windows
SharePoint Services, incluida la creacin de versiones y la
proteccin o desproteccin de documentos, Project Server
2003 requiereWindows Server 2003. Project Server 2003 se integra
con Windows SharePoint Servicespara la administracin de
documentos y el seguimiento de problemas y riesgos relacionados
con los proyectos. Windows SharePoint Services es un
componente de Windows Server 2003 que permite a los usuarios
crear sitios Web para compartir informacin y colaborar en los
documentos. Este software permite a los usuarios conectarse a
travs de otros softwarecomo Project Profesional y project Web
Accesss para guardar, recuperar e interactuar mediante datos y
bases de datos para obtener las capacidades y funcionalidades
completas que permitan una administracin de proyectos
empresariales y de recursos protegidos. La proteccin se realiza
con Windows Share Point Services que permite a los usuarios
crear sitios web para compartir informacin y colaborar
documentos.
2. Kmkey Project

KMKey Project es un software de gestin de proyectos mediante el cual


cualquier empresa de servicios de proyeccin puede disponer de toda la
informacin necesaria para desarrollar su negocio, desde la oferta hasta
la entrega del proyecto y su posterior mantenimiento. KMKey Project es
un software especialmente indicado para llevar el control de cualquier
tipo de proyectos: fabricacin de moldes, desarrollo de proyectos de
plantas hospitalarias, proyectos en tecnologas de la informacin,
rehabilitaciones de edificios, etc.
Mediante KMKey Project se podr desarrollar proyectos y disponer desde
cualquier acceso de Internet de toda la informacin relevante:

Gestin de tareas: planificacin del proyecto, flujos de trabajo,


calendario, periodos de ejecucin, real frente previsto, tareas fuera
de plazo, enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo,
patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo
similar, mejora continua.
Gestin de recursos:

- Humanos: perfiles de trabajo, permisos, horas/persona


valoradas.

- Materiales: asignacin de herramientas, espacios, control


de disponibilidad.

- Econmicos: previsiones, ofertas, facturas, anlisis


econmico del proyecto. real frente a previsto, gastos
personales.

Gestin de la informacin:
- Documentos y archivos: generacin automtica y salida de
informes en varios formatos: Open Office, MS Office, PDF.
Gestin documental asociada: versiones, autores, reservas.

- Agenda: base de datos de empresas y contactos.


Calendario actividades. Mailing.

- Integracin e-Mail: notificaciones a terceros va mail de


acciones y tareas. Recepcin automtica de mails.

- Preparado para ISO 9001:2000.

3. Robotiker Proyectis

Proyectis es la solucin de STGD de proyectos que ha desarrollado


Robotiker y que aporta herramientas informticas para la gestin, tanto
econmica como del conocimiento (tcnica), de los proyectos
individuales y de la empresa en su conjunto. Adems ofrece una ventana
en Internet para que el cliente pueda acceder directamente a los datos de
su proyecto. Tiene la siguiente estructura:

GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso y


gestionar los clientes y recursos de la propia organizacin, y a
partir de estos datos, generar informes de gestin o cuadros de
control con los que monitorizar tanto la actividad comercial como la
de proyectos y la econmica.
SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos los
documentos importantes para la organizacin, conectar
aplicaciones y datos de cualquier otro sistema de informacin de la
organizacin y organizar y automatizar los procesos de trabajo ya
sistematizados que involucran a las personas.
COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso de
cada persona al conocimiento que requiere en cada momento
concreto para realizar su labor. Contribuye al aumento y desarrollo
del conocimiento. Mejora la productividad y competitividad al
aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados para
proyectos posteriores. En definitiva es la intranet del conocimiento.
E-ROBOTIKER: es una aplicacin Web concebida para facilitar el
negocio en la organizacin en la red (Internet) intercambiando
informacin con clientes y colaboradores. Es la extranet de la
organizacin.

Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de la


direccin integrada de proyectos, as como el uso de las herramientas
que lo soportan (herramientas de STGD de proyectos), se convierte en
una necesidad ineludible en las organizaciones que gestionan proyectos.

1
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx

2
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx

3
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx

4
Fuente: Kmkey. Knowledge manager.
Enlace web: http://www.kmkey.com

5
Fuente: Revista ROBOTIKER.
Enlace web: http://revista.robotiker.com

3.3 STGD de funcionalidades


3.3.1 STGD de RRHH
Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro de
subsistencia y el seguimiento del personal de la empresa.

La funcin de recursos humanos es responsable de atraer, desarrollar y


mantener la fuerza de trabajo de la empresa (la siguiente tabla muestra
ejemplos de un sistema de recursos humanos)1. Los sistemas de
recursos humanos apoyan actividades como identificar empleados
potenciales, llevar registros completos de los empleados existentes y
crear programas para desarrollar los talentos y habilidades de los
empleados.

NIVEL
SISTEMA DESCRIPCIN
ORGANIZACIONAL

Llevar el registro de las evaluaciones relacionadas


Entrenamiento y
con la capacitacin, las habilidades y el Operativo
desarrollo
desempeo de los empleados.

Trayectoria Disear trayectorias profesionales para los


Conocimiento
profesional empleados.

Anlisis de Supervisar el rango y distribucin de sueldos,


Administrativos
remuneraciones salarios y prestaciones de empleados.

Planeacin de Planear las necesidades de la empresa de fuerza


Estratgico
recursos humanos laboral a largo plazo.

Tabla 3.1. Ejemplos de sistemas de recursos humanos.

Los sistemas de recursos humanos a nivel estratgico identifican los


requerimientos de mano de obra (habilidades, nivel educativo, tipos de
puestos, nmero de puestos y costes) para cumplir con los planes de
negocios a largo plazo de la empresa. A nivel administrativo los sistemas
de recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar y
analizar el reclutamiento, colocacin y remuneracin de los empleados.
Los sistemas de conocimiento para recursos humanos apoyan las
actividades de anlisis relacionadas con el diseo del empleo, la
capacitacin y el modelado de las trayectorias profesionales del
empleado, as como el informe de las relaciones. Los sistemas
operativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamiento
y colocacin de los empleados en la empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


recursos humanos son las que se consideran a continuacin.

1. Oracle Peoplesoft Enterprise Human Capital Management (HCM)

PeopleSoft Enterprise Gestin del Capital Humano constituye una familia


de aplicaciones dentro de Oracle Aplicaciones. Esta solucin permite a
las empresas tener una estrategia global para aprovechar todo el valor
de los empleados de una organizacin. HCM permite colocar a las
personas adecuadas en los puestos idneos, promocionar y
recompensar a los mejores, conservar el talento a largo plazo e
incrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa.

La solucin PeopleSoft Enterprise Gestin del Capital Humano


proporciona un programa tangible para transformar las operaciones de
recursos humanos.

Con PeopleSoft HCM, se pueden realizar los siguientes procesos:

Racionalizacin de los sistemas de RR.HH.: los procesos de


gestin y las tecnologas para reducir los costes
operativos. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad ms
rpida de la inversin efectuada (mediante la reduccin de los
costes operativos y el aumento de la eficacia) poniendo en
contacto a las personas con los procesos de gestin suministrados,
automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando las
mejores prcticas del sector.
Implantacin del autoservicio para empleados y directivos para
facilitar el aumento de la eficacia, reducir los costes y disponer de
un entorno libre de papeles. Las aplicaciones de autoservicio
de PeopleSoft Enterprise HCM despliegan seguridad e informacin
y transacciones basadas en roles a travs de toda la empresa.
Implicacin del personal con las metas y objetivos de la
organizacin. Aprovechamiento de todo el personal para conducir
el rendimiento de la empresa mediante el anlisis del personal y
mediante aplicaciones de desarrollo empresarial que fomentan la
formacin y gestionan el rendimiento.
Los mdulos de la solucin PeopleSoft Enterprise HCM son las que se
consideran a continuacin:

Proceso de evaluacin, diseo, desarrollo:

- Mdulo de planificacin de carreras;

- Mdulo de evaluacin del desempeo;

- Mdulo de gestin del personal;

- Mdulo de e-Learning.

Optimizacin, seguimiento, control:

- Mdulo de gestin de ausencias;

- Mdulo de interfaz de directorios;

- Mdulo de e-Pagos;

- Mdulo de e-Perfil;

- Mdulo de e-Perfil para directores;

- Mdulo de nmina global;

- Mdulo de paquete de integracin de procesos de HCM nmina;

- Mdulo de puesto de ayuda para recursos humanos;

- Mdulo de gestin de tiempos y tareas;

- Mdulo de cuadro de mando de personal.

Planificacin, atraccin, contratacin:

- Mdulo de seleccin de personal;

- Mdulo de compra de servicios;

- Mdulo de gestor de talentos;


- Mdulo de planificacin de personal.

Planificacin, estimulacin, retribucin:

- Mdulo de gestin de beneficios;

- Mdulo de e-Beneficios;

- Mdulo de e-Compensacin;

- Mdulo de e-Compensacin para directores;

- Mdulo de administracin de pensiones;

- Mdulo de incentivos del equipo de ventas;

- Mdulo de administracin de acciones;

- Mdulo de estrategia de personal.

Soluciones de rendimiento de personal:

- Mdulo de planificacin de carreras;

- Mdulo de evaluacin del desempeo.

2. mySAP Human Resources (HR)

Esta solucin permite, mediante sus correspondientes mdulos, entre


otras funcionalidades, las siguientes:

Gestin de la organizacin empresarial;


Gestin de personal;
Reclutamiento;
Desarrollo de personal;
Gestin de la formacin;
Gestin de las remuneraciones;
Gestin de los costes de personal;
Gestin de nminas;
Gestin de carreras.
3. Meta4 PeopleNet ksystems

Esta solucin permite, mediante sus correspondientes mdulos, entre


otras funcionalidades, las siguientes:

Gestin del capital humano;


Seleccin de personal;
Gestin de nminas;
Evaluacin del rendimiento;
Planificacin de carreras y sucesin;
Gestin de formacin y desarrollo;
Organizacin de personas online;
Gestin de la motivacin de los empleados.

A continuacin se muestra una descripcin grfica de este sistema y


algunas de sus funcionalidades.
3.3.2 STGD de ingeniera

Los STGD de ingeniera permiten la gestin y direccin de la ingeniera


de producto, de tiles, herramientas, mquinas, y sistemas para la
produccin.

En ingeniera existe un rea de colaboracin en la coordinacin


de marketing y diseo de productos en conjunto. Los fabricantes pueden
coordinar sus actividades internas de diseo ymarketing con los
ingenieros y las compaas de diseo, as como con sus socios de la
cadena de abastecimiento. Una vez involucrados sus proveedores en el
diseo y el marketing del producto, las empresas manufactureras se
aseguran de que los productos elaborados cumplen en realidad con las
exigencias de los comerciantes. stos pueden canalizar directamente la
retroalimentacin de los clientes a los diseadores de productos de la
empresa y a sus proveedores.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


ingeniera son las que se consideran a continuacin.

1. Autodesk

La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para el


diseo y desarrollo en ingeniera. A continuacin se citan algunos de los
ms destacados.

a) AutoCAD

Esta solucin permite realizar las siguientes operaciones de ingeniera1.

Creacin de diseos con las herramientas de creacin, edicin y


navegacin que llevan su visin a un nuevo nivel de precisin y
presentacin esttica.

MODELADO DE SLIDOS Y SUPERFICIES

Las nuevas herramientas de AutoCAD hacen mucho ms sencilla la creacin de modelos


de slidos y superficies. Se ha incorporado creacin y edicin de superficies (a diferencia
de los objetos de malla), y ahora es posible crear objetos slidos cuyas caras estn
definidas por superficies ms complejas. La interfaz rediseada utiliza un nico entorno
para crear slidos y superficies que facilita su utilizacin. El uso de slidos en AutoCAD
ahorra caras herramientas de software de terceros, que pueden ser difciles de actualizar o
modificar.

ENTORNO DE DISEO

En AutoCAD 2007 se introduce el nuevo centro de controles de diseo, donde se renen


todas las herramientas de modelado de slidos y superficies, lo que permite ver de una
ojeada las herramientas y el flujo de trabajo disponibles en AutoCAD. AutoCAD 2007
tambin integra en el modelado de slidos y superficies las intuitivas funciones de edicin
basadas en pinzamientos que se introdujeron para dibujo en anteriores versiones de
AutoCAD, como entrada dinmica, modo orto y rastreo. Podr crearse y editarse
rpidamente modelos de slidos y superficies sin una larga fase de aprendizaje o
reaprendizaje.
NAVEGACIN DE MODELOS

AutoCAD 2007 ampla las herramientas existentes permitiendo encuadrar o hacer zoom de
forma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando rbita.
Tambin aporta varias herramientas nuevas, como el modo de "paseo", que le permite
recorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los juegos de ordenador. Asimismo, una
nueva funcin de cmara, pueden tomar una "instantnea" del aspecto del diseo desde un
punto de vista especfico dentro del diseo. Gracias a estas herramientas de navegacin
mejoradas, se ser ms productivo, porque puede interactuar con los modelos durante la
creacin y edicin. Adems permiten explorar y entender los propios diseos con ms
facilidad. As resulta ms fcil evaluar alternativas de diseo, detectar defectos en la fase
inicial, y explicar a otros las opciones de diseo de manera rpida y eficaz durante y
despus del proceso de diseo.

Visualizacin de diseos con efectos de iluminacin, bibliotecas de


materiales, animaciones y capacidades de renderizacin.

ESTILOS VISUALES

Las herramientas de estilos visuales de AutoCAD 2007 estn relacionadas con todos los
elementos asociados a la presentacin 3D de AutoCAD, incluida la creacin de nuevos
estilos de cara, los efectos de lnea de arista, la visualizacin de materiales, sombras e
iluminacin, las vistas en perspectiva y paralelas/ortogrficas. Estas nuevas herramientas
facilitan la creacin de estilos visuales que se ajustan a todas las necesidades de diseo y
creacin, incluyendo el estilo que mejor representa la fase de su diseo. Esta capacidad le
permite comunicar claramente su visin al cliente sin necesidad de aprender o comprar
otras herramientas de software.

ANIMACIONES

Con las herramientas de animacin de paseo y trayectoria de AutoCAD 2007, puede


identificar los puntos de inters en un modelo, despus crear una trayectoria que los recorra
o simplemente pasear por sus puntos de inters y crear un archivo de animacin para
distribuirlo. Se crea la animacin aplicando diferentes estilos visuales o modos de
sombreado para conseguir justo el efecto visual que se necesite. Tambin se puede usar
estas herramientas dinmicamente para llevar al cliente de viaje al interior del diseo. Y lo
mejor de todo es que puede sacar a la luz cualquier defecto temprano en el proceso de
diseo, antes de que se convierta en un problema.

RENDERIZACIN
AutoCAD 2007 incorpora el motor de renderizacin de mental ray, la tecnologa de
renderizacin ms avanzada. Esta potente tecnologa, empleada en Autodesk 3ds Max,
se ha incorporado a una nueva interfaz de usuario enfocada a crear renderizaciones
precisas y realistas de forma rpida y fcil. Esta tecnologa incluye el uso de
renderizaciones predeterminadas, as como un regulador que permite compaginar
fcilmente el tiempo y la calidad de renderizacin. Las nuevas mejoras de renderizacin,
materiales e iluminacin ponen a disposicin de cualquier usuario de AutoCAD imgenes
renderizadas muy precisas, permitindole lograr efectos que antes requeran otras
aplicaciones.

Documentacin de diseos con herramientas de seccin y aplanado,


bloques dinmicos y tablas mejoradas para crear juegos de documentos
de construccin claros y exactos.

SECCIN Y APLANADO

En AutoCAD 2007, las nuevas herramientas de seccin y aplanado facilitan la extraccin


inmediata de la informacin de dibujo del modelo conceptual. Las herramientas de seccin
permiten el movimiento de un plano dinmico y ajustable por el modelo slido o de
superficie. Se usa este plano de corte para crear una vista de alzado o en planta lista para
acotarse y anotarse dentro del proceso de creacin de dibujos. La herramienta de aplanado
permite comprimir automticamente el modelo 3D en una ilustracin 2D. Al no tener que
recrear la informacin del modelo para los documentos de construccin, se ahorrar tiempo
y dinero, adems de reducir los errores derivados de la recreacin manual.

Comparticin de diseos entre equipos mediante las potentes


herramientas de intercambio de datos.

IMPORTAR UN ARCHIVO DWF

AutoCAD 2007 introduce la capacidad de importar un archivo DWF como calco


subyacente/referencia. Esto significa que puede usar la informacin como base para crear
nuevos dibujos, pero sin posibilidad de alterar la informacin de esos archivos. El uso de un
archivo DWF como calco subyacente permite mantener la fidelidad visual y de los datos de
los dibujos al colaborar con otros miembros del equipo de diseo. Tambin ofrece otras
ventajas aadidas del formato DWF frente a DWG, como menor tamao, capacidad de
incluir comentarios y marcas de revisin y asociacin de metadatos.
AutoCAD 2007 ahora permite publicar los dibujos en el formato de
archivo Adobe PDF. La capacidad de publicar en PDF significa que ya
no hace falta adquirir y aprender una aplicacin de terceros para publicar
archivos DWG en formato PDF.

MENS Y BARRAS DE HERRAMIENTAS

AutoCAD 2007 se ha desarrollado pensando en la integracin sin esfuerzo: para que


actualice fcilmente conservando sus personalizaciones y se incorpore sin sobresaltos a los
hbitos de trabajo.
Con AutoCAD 2007, la prdida de mens, barras de herramientas y otras personalizaciones
al migrar es cosa del pasado. Un nuevo mtodo automatizado que lee los mens, espacios
de trabajo, barras de herramientas, patrones de sombreado, tipos de lnea personalizados y
el archivo acad.pgp asegura su transferencia a AutoCAD 2007. El nuevo formato IUP
introducido en AutoCAD 2006 hace la migracin an ms fcil porque lee automticamente
la informacin de personalizaciones y de versin. Esto tambin significa que el paso a
futuras versiones de AutoCAD ser totalmente automtico, sin necesidad de editar archivos
a mano. AutoCAD 2007 ayuda a asegurar que el espacio de trabajo que tanto ha costado
crear siga en el camino del diseador.

El formato de archivo DWG de AutoCAD 2007 se ha actualizado y es


distinto al DWG de 2004/2005/2006. Este nuevo formato tambin se
utiliza en las ltimas versiones de los productos sectoriales de Autodesk,
como Autodesk Architectural Desktop, Autodesk Map 3D, Autodesk
Civil 3D, AutoCAD Electrical y AutoCAD Mechanical. No obstante,
sigue siendo fcil compartir archivos entre distintos equipos de diseo
que usen versiones anteriores de AutoCAD.

b) Autodesk inventor

Esta solucin permite entre otras funcionalidades las siguientes.

GESTIN DE ENSAMBLAJES GRANDES


Las representaciones de nivel de detalle proporcionan un
control total sobre las partes del proyecto que se cargan en
memoria al abrir el modelo. El medidor de capacidad permite
supervisar el uso de memoria mientras se trabaja, para abrir
rpidamente un archivo de proyecto enorme, revisar la
estructura de ensamblaje y despus abrir solamente los
subensamblajes necesarios para hacer el trabajo.
Otros componentes de Autodesk Inventor estn pensados
para los ensamblajes grandes, como la gestin avanzada de
listas de materiales y la gestin integrada de datos, que
simplifican el control y las versiones de numerosas piezas y
modelos de ensamblajes.

CONFIGURACIONES DE ENSAMBLAJE

Las nuevas configuraciones de ensamblaje hacen rpido y eficaz el diseo y la


documentacin de familias de productos gracias a la definicin de variaciones de un
ensamblaje principal. Con las configuraciones de ensamblaje se puede excluir o sustituir
componentes individuales y modificar cotas y valores de restriccin. Despus puede
documentarse toda la familia de productos usando la nueva herramienta Tabla para agregar
una tabla de parmetros al dibujo del ensamblaje.

SIMULACIN

Simular el funcionamiento de mecanismos y ensamblajes motorizados ayuda a asegurar


que los diseos son vlidos y ahorra los prototipos fsicos. Se usan las funciones de
simulacin de Autodesk Inventor para computar las condiciones de funcionamiento
dinmico del diseo durante todo el ciclo operativo. Se asigna a motores y actuadores el
tamao exacto para sus cargas operativas. Se analiza las posiciones, velocidades,
aceleraciones y cargas que experimentar cada uno de los componentes.

c) Autodesck Productstream

Un factor primordial para que los productos salgan antes al mercado es


controlar los datos de diseo hasta que llegan a produccin. Entre los
obstculos para aumentar la productividad estn los cambios realizados
en los dibujos sin conocimiento, las listas de materiales no sincronizadas
y los problemas para compartir la informacin de diseo.

Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestin de


aprobaciones administrando las rdenes de cambio de ingeniera y las
listas de materiales, lo que permite al departamento de ingeniera
mantener el control sobre los datos de diseo tras aprobarlos y remitirlos
a otros departamentos.

Autodesk Productstream tambin permite a la empresa definir un proceso


formal y automatizado para aprobar, supervisar los cambios y gestionar
las listas de materiales de los diseos. Estos procesos contribuyen a
eliminar errores y retrasos costosos porque reducen drsticamente la
introduccin manual de datos, aseguran que los cambios de diseo se
vuelven a comunicar al departamento de ingeniera y permiten pedir o
fabricar las piezas correctas para un diseo concreto. El departamento
de ingeniera puede compartir la informacin de diseo con ms facilidad
al saber que la informacin aprobada est segura y no puede modificarse
sin una orden de cambio de ingeniera (ECO) formal.

Con Autodesk Productstream, la implantacin de un proceso de


aprobaciones de gran visibilidad permite que todos los miembros del
equipo reciban y usen la informacin de diseo correcta. Adems de
automatizar la gestin de aprobaciones y supervisar el proceso de
rdenes de cambio, Autodesk Productstream comparte valiosos datos de
diseo con sistemas de gestin de recursos de empresa (ERP) y de
planificacin de recursos de fabricacin (MRP), para que los usuarios
posteriores puedan aprovechar valiosa informacin de diseo.

2. Dassault PLM

La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de


soluciones para la gestin en el diseo, en la administracin del ciclo de
vida del producto (PLM) as como en apoyo a la produccin.

Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintos


mdulos cabe destacar:

CATIA. Que se centra en la asistencia en el diseo y la simulacin


digital de productos y sistemas.
ENOVIA. Que se centra en la simulacin del ciclo de vida del
producto o sistema diseado.
SMARTEAM. Que se centra en la gestin del conocimiento de la
ingeniera para integrarla con los dems procesos de negocio de la
empresa.
3. Calculation Management Suite (CMS)3

CMS es la primera solucin corporativa personalizable para la creacin y


gestin de mtodos y valores que representan el desarrollo del producto
y los diseos de ingeniera, basada enMathcad.

Es una solucin personalizable formada por un conjunto de herramientas


para la creacin y gestin de documentos de ingeniera como piezas de
contenido con significado (clculos, grficos, mtodos, datos y
resultados) en lugar de meros archivos sin significado.

Al pensar en el desarrollo de producto o en la gestin del ciclo de vida del


producto, se tiende a centrarse en los diseos del producto o en diseos
virtuales del producto. Los clculos de ingeniera son a menudo
ignorados. Sin embargo, los clculos matemticos junto con los procesos
y suposiciones subyacentes en el pensamiento juegan un papel
fundamental en el desarrollo del producto. Son demasiado importantes
para languidecer en los escritorios de los diseadores o en las hojas de
clculo en los ordenadores de los ingenieros.

A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca a


una PYME o a una multinacional con divisiones descentralizadas, bien
sea un contratista, un consultor, un colaborador o un cliente) todos
coinciden en que las cuestiones de colaboracin y escalabilidad afectan
la productividad de sus operaciones.

Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a las


necesidades que presentan las compaas en la gestin de su
conocimiento tcnico y contenidos de ingeniera. CMS permite la
implantacin de la metodologa de gestin de clculos para la creacin,
captura y reutilizacin inteligente de la informacin de ingeniera y
clculos del diseo del producto con el objetivo de satisfacer las
necesidades de cada profesional.

Las herramientas bsicas y piezas centrales incorporadas en Calculation


Management Suite(CMS) son Mathcad y Designate.

Mathcad. Es un entorno de documentacin tcnica con


prestaciones de clculo numrico y simblico, que permite explorar
problemas, formular ideas, analizar datos, modelar y chequear
escenarios, determinar la mejor solucin... y finalmente
documentar, presentar y comunicar los resultados. Su instalacin
en red (regulada por la solucin estndar FLEXlm de Macrovision)
permite una ptima administracin, distribucin, mantenimiento,
monitorizacin y control de uso, as como gestionar el prstamo
temporal de licencias para equipos que no dispongan de conexin
a la red por un tiempo, ganando de este modo flexibilidad y
reduciendo costes de adquisicin y mantenimiento.
Designate. Es una aplicacin Web de anlisis y gestin de la
informacin de ingeniera que permite la visualizacin, bsqueda,
comunicacin y publicacin de documentos corporativos
de Mathcad a travs de un navegador Web. Este sistema permite
determinar qu documentos de Mathcad estn vinculados o
dependen de otros documentos, clculos, frmulas, constantes,
datos... permitiendo auditar cambios para asegurar el cumplimiento
de los estndares corporativos y reducir y eliminar errores,
redundancia y retrabajo.
La adopcin de la arquitectura.NET de Microsoft en Mathcad proporciona
a Calculation Management Suite (CMS) estabilidad y gran escalabilidad y
permite que los documentos deMathcad puedan ofrecerse como
servicios Web, favoreciendo de este modo la colaboracin entre
departamentos de la misma empresa o compaeros en distintas
ubicaciones pero con acceso a Internet.

La incorporacin de la arquitectura XML en los documentos


de Mathcad genera nuevas capacidades de bsqueda y publicacin que
junto con la flexible arquitectura de informacin XML de Calculation
Management Suite (CMS) permite una sencilla integracin de
documentacin de ingeniera con otras herramientas de ingeniera y
procesos de negocio.

Mathsoft Engineering & Education Inc., con sede en Cambridge


(Massachussets, USA), ha proporcionado desde su fundacin soluciones
de clculo para ingeniera a instituciones acadmicas, centros de
investigacin y la industria, destacando stas por su potencia y sencillez
de uso. Mundialmente conocida por sus emblemticos
productos Mathcad y S-PLUS, en enero de 2001 Mathsoft se escindi en
dos compaas independientes: Insightful Inc., que continu con el
desarrollo de la herramienta de clculo estadstico S-PLUS y Mathsoft
Engineering & Education Inc., que centr toda su atencin en el sector de
ingeniera con su solucin Mathcad.

En septiembre de 2004, tras 2 aos de desarrollo, Mathsoft E&E Inc. dio


a conocer su solucin para la gestin de clculos, una metodologa que
incorpora elementos de gestin del conocimiento, gestin de documentos
y gestin de datos del producto que centra su atencin en los mtodos y
diseos de ingeniera: Calculation Management Suite.

Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie de


herramientas opcionales que permiten personalizar esta solucin para
cubrir las necesidades concretas de cada empresa.

CM Customization Toolkit: conjunto de herramientas API y de


desarrollo.
CM Binding Toolkit: herramienta para la creacin de libros
electrnicos a partir de documentos y datos gestionados por CMS.
CM Publishing Toolkit: herramienta para la renderizacin y
visualizacin de documentos XML generados por CMS. En
particular permite generar documentacin en formato PDF.
Libreras de Funciones (Extension Packs): coleccin de
funciones que extienden las capacidades de clculo de Mathcad en
disciplinas especficas.
Data Analysis Extension Pack (DAEP): rutinas de Mathcad para
importacin y manipulacin de datos y anlisis de patrones y
relaciones.
Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades de
procesado de imagen paraMathcad: funciones para anlisis,
transformaciones, mejora y restauracin, filtrado, morfologa,
deteccin de bordes y segmentacin y extraccin de caractersticas
de imgenes.
Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio de
funciones de Mathcad para anlisis, visualizacin y procesado de
seal (filtrado de seales, anlisis espectral, anlisis
tiempo/frecuencia, estimacin espectral...).
Solving & Optimization Extension Pack (SOEP): coleccin de
funciones de Mathcad que incorpora tecnologa avanzada para
resolver problemas de optimizacin, sistemas de ecuaciones
lineales y no lineales y problemas de programacin de enteros
lineal, cuadrtica o mixta, as como herramientas de seguimiento y
registro del proceso de resolucin.
Wavelets Extension Pack (WEP): librera de funciones que
incorpora a Mathcad tcnicaswavelets para anlisis de procesado
de seal e imagen, anlisis de series temporales, estimacin
estadstica de seales, anlisis de compresin de datos y mtodos
numricos especiales.
Libreras de Ingeniera (Engineering Library): obras de
referencia que cubren disciplinas especficas de ingeniera en
amplitud y profundidad a travs de contenidos tericos y prcticos,
frmulas, clculos comunes y tablas de referencia.

- Civil Engineering Library (CEL): compendio de 3 libros


electrnicos deMathcad esenciales para tareas de ingeniera
civil: Roark's Formulas for Stress and
Strain (6th Edition), Building Structural Design: Reinforced
Concrete and Structural Steel Applications y Building Thermal
Analysis.

- Electrical Engineering Library (EEL): librera de 3 libros


electrnicos deMathcad que a travs de ms de 130
secciones cubren reas clave de la ingeniera
elctrica: Electrical & Electronic Engineering from Hicks'
Standard Handbook of Engineering Calculations, Electrical
Power Systems Engineering y Topics in Mathcad: Electrical
Engineering.

- Mechanical Engineering Library (MEL): conjunto de 3


libros electrnicos deMathcad que cubren aspectos de
ingeniera mecnica: Roark's Formulas for Stress and
Strain (6th Edition), Machine Design and Analysis from Hicks'
Standard Handbook of Engineering Calculations y Finite
Element Beginnings.

Mathcad Application Server (MAS): herramienta que permite a


las compaas crear y distribuir documentos de Mathcad totalmente
interactivos a travs de la Web (Internet o intranets) mediante el
uso de un navegador Web estndar. De este modo, los
documentos (con aspecto de formularios Web interactivos) son
accesibles por parte de empleados, compaeros, colegas,
colaboradores y clientes va un navegador sin necesidad de
disponer de Mathcad en la propia mquina.

1
Fuente: Grupo NC&20. Enlace web: http://www.cadlan.com
Fuente: Autodesk. Enlace web: http://www.autodesk.es

2
Fuente: Dassault Systemes.
Enlace web: http://www.3ds.com/home

3
Fuente: Addlink. Software Cientfico.
Enlace web: http://www.addlink.es

3.3.3 STGD de operaciones: produccin y logstica

Los STGD de operaciones permiten la gestin y direccin de las


operaciones productivas y logsticas de la empresa en un entorno de
integracin con proveedores, socios de negocio para fabricar, a la vez
que aprovisionar materiales y distribuir los productos terminados.

3.3.3.1 STGD de operaciones de produccin


Los STGD de operaciones de produccin permiten llevar a cabo el
managemet de la produccin de la empresa.

La funcin de produccin es responsable de producir los bienes y


servicios de la empresa. Los sistemas de produccin estn relacionados
con la planeacin, desarrollo y mantenimiento de las instalaciones de
produccin; el establecimiento de los objetivos de produccin; la
adquisicin, almacenamiento y disponibilidad de materiales de
produccin, y la programacin de equipos, instalaciones, materiales y
mano de obra requerida para obtener productos terminados. Los STGD
de operaciones de produccin apoyan estas actividades. La siguiente
tabla describe algunos STGD.1

NIVEL
SISTEMA DESCRIPCIN
ORGANIZACIONAL

Controlar las acciones de las


Control de mquinas Operativo
mquinas y el equipo

Diseo asistido por computadora Disear productos nuevos


Conocimiento
(CAD, por sus siglas en ingls) utilizando la computadora

Decidir cundo y cuntos


Planeacin de la produccin Administrativo
productos se deben elaborar

Decidir dnde ubicar las nuevas


Ubicacin de instalaciones Estratgico
instalaciones de produccin

Tabla 3.2. Ejemplos de sistemas de produccin.

La tabla muestra algunos sistemas de produccin tpicos clasificados por


nivel organizacional. Los niveles de manufactura a nivel estratgico
tienen que ver con los objetivos de manufactura a largo plazo, como la
decisin acerca de dnde ubicar las plantas nuevas o si se realiza
inversin en nueva tecnologa de manufactura. A nivel administrativo, los
sistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos de
produccin. Los sistemas produccin a nivel de conocimiento crean y
distribuyen conocimiento y experiencia de diseo para dirigir los procesos
de produccin, y los sistemas de produccin a nivel operativo tienen que
ver con el estado de las tareas de fabricacin.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


operaciones de produccin son las que se consideran a continuacin.

1. Dassault DELMIA

La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de


soluciones para la gestin en el diseo de proceso, en la administracin
del ciclo de vida del proceso as como en apoyo a la produccin.

En esta ltima direccin la solucin DELMIA permite que equipos


individuales de ingeniera utilicen los datos de diseo y
manufacturabilidad para crear un plan que especifique en que orden se
deben instalar las partes y componentes del producto, as como para
planificar las operaciones productivas para la fabricacin. Este plan
permite modelar, asimismo, el entorno total de la fbrica, especificando
qu se hace en cada paso del proceso de produccin; que herramientas,
suministros y partes se requieren; cuntas personas para cada taller de
montaje, y qu tareas deben realizar.
1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: Dassault Systemes. Enlace web: http://www.3ds.com/home

3.3.3.2 STGD de operaciones de logstica

Estas herramientas buscan automatizar la relacin entre proveedores y


empresa, y entre empresa y el mercado, para optimizar la planeacin,
contratacin de servicios externos, manufactura y distribucin de
productos y servicios producidos.

Los STGD de operaciones de logstica, tambin llamados sistemas de


administracin de la cadena de abastecimiento estn ms orientados al
exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa gestione y dirija su
relacin con los proveedores y distribuidores. La gestin y direccin de la
cadena logstica integral (supply chain management) consiste en el
enlace y coordinacin de las actividades involucradas en la compra,
elaboracin y desplazamiento de materiales y productos. Integra los
procesos logsticos del proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente
para reducir tiempo, esfuerzo redundante y costes de inventario.

La cadena logstica integral es una red de organizaciones y procesos de


negocio para el suministro de materiales, la transformacin de las
materias primas en productos intermedios y terminados, y la distribucin
de stos a los clientes. Enlaza proveedores, plantas de manufactura,
centros de distribucin, medios de transporte, locales detallistas,
personas e informacin a travs de procesos como adquisicin, control
de inventarios, distribucin y entrega para abastecer bienes y servicios
desde su origen hasta su consumo. Materiales, informacin y pagos
fluyen a travs de la cadena logstica integral en ambas direcciones. Los
bienes arrancan como materia prima y se desplazan a travs de sistemas
de produccin y logstica hasta que llegan a los consumidores. La
cadena logstica integral incluye la logstica inversa, en la cual los
artculos devueltos fluyen en la direccin contraria desde el comprador
hasta el vendedor.

La figura que se muestra a continuacin da una ilustracin sencilla de


una cadena logstica integral1. La parte del flujo superior de la cadena
incluye proveedores de la organizacin y los procesos para gestionar y
dirigir las relaciones con ellos. La parte del flujo inferior consta de las
organizaciones y los procesos para distribuir y entregar productos a los
clientes finales. Tambin el fabricante gestiona y dirige procesos internos
de la cadena para transformar los materiales, componentes y servicios
proporcionados por los proveedores en bienes terminados y para
manejar materiales e inventarios.
Las compaas que gestionan y dirigen hbilmente sus cadenas
logsticas integrales obtienen la cantidad correcta de materiales y
productos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo ms
corto y el coste ms bajo. Los STGD de operaciones de logstica hacen
ms eficiente la gestin y direccin de la cadena logstica puesto que
ayudan a las compaas a coordinar, programar y controlar el
abastecimiento, produccin, la administracin de inventarios y la entrega
de productos y servicios. Los STGD de operaciones de logstica se
pueden construir utilizando intranets, extranets o algn software especial
para este propsito.

Los STGD de operaciones de logstica facilitan la gestin y direccin de


la cadena logstica en los siguientes aspectos:

Decidir cundo y qu producir, almacenar y desplazar;


Comunicar pedidos rpidamente;
Seguir el estado de los pedidos;
Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de
inventarios;
Reducir costes de inventarios, transportacin y almacenamiento;
Dar seguimiento a los envos;
Planear la produccin con base en demandas reales de los
clientes;
Comunicar rpidamente los cambios en el diseo de producto.

La gestin y direccin de la cadena logstica utiliza sistemas para la


planeacin de la cadena (SCP, por sus siglas en ingls) y para la
ejecucin de la cadena (SCE, por sus sigla en ingles). Los sistemas de
planeacin de la cadena logstica permiten a la empresa generar
pronsticos de demanda para un producto y desarrollar planes de
abastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de
ejecucin de la cadena logstica manejan el flujo de productos a travs
de los centros de distribucin y los almacenes para asegurarse de que se
entreguen en los lugares correctos de la manera ms eficiente.

Las funciones especficas de los sistemas de planeacin de la cadena


logstica son:

Planificacin de pedido;
Planificacin de manufactura y aprovisionamientos;
Planeacin de la demanda;
Planeacin de la distribucin;
Planeacin de la transportacin.

Las funciones especficas de los sistemas de ejecucin de la cadena


logstica son:

Gestin de compromisos de entrega;


Gestin de abastecimiento;
Gestin de la distribucin;
Gestin de la distribucin inversa.

Una cadena logstica exitosa requiere una atmsfera de confianza en la


que todos los integrantes de la cadena estn de acuerdo en cooperar y
respetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra-Fernndez, 2001;
citados por Laudon y Laudon, 2004). Deben tener la disposicin y
capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y para
redisear algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan
coordinar sus actividades con ms facilidad. En algunas empresas las
compaas han extendido sus sistemas de operaciones de logstica para
colaborar ms de cerca con sus clientes, proveedores y otras empresas
socias. sta es una misin ms amplia que la de los sistemas
tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de
transacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y
procesos de negocio compartidos para optimizar el valor de las
relaciones.

Las compaas se estn apoyando en estas nuevas relaciones


colaborativas para mejorar ms an su planeacin, produccin y
distribucin de bienes y servicios. Las empresas trabajan en conjunto con
sus socios, de esta manera en planeacin, prediccin y abastecimiento
colaborativos (CPFR, por sus siglas en ingls). Las compaas pueden
colaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de
demanda, desarrollar planes de produccin y coordinar envos,
almacenamiento y actividades de abastecimiento para asegurar que el
espacio en estantes de menudeo y mayoreo se reabastezcan con las
cantidades correctas de productos.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


operaciones de logstica son las que se consideran a continuacin.

2. Microsof Dynamics

Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de


productos Microsoft Dynamics (anteriormente Microsoft Business
Solutions) y cada una de ellas ofrece funciones para la automatizacin y
mejora de los procesos de produccin de logstica.

Microsoft Dynamics AX
Microsoft Dynamics NAV
1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com

3
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
4
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com

5
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com

3.3.4 STGD comercial

Los STGD comercial permiten la gestin y direccin del marketing y las


ventas de la empresa en un entorno de integracin en que se pueda
captar las necesidades de los clientes, servirle productos y servicios que
se ajusten a sus deseos y comercializarlos en un mercado globalizado.

La funcin de marketing y ventas es responsable de vender el producto o


servicio de la organizacin. A marketing le corresponde identificar los
clientes para los productos o servicios de la empresa, determinar qu
necesitan o desean, planear y desarrollar productos y servicios para
satisfacer sus necesidades, as como anunciar y promover estos
productos y servicios. A ventas le atae contactar clientes, vender los
productos y servicios, tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. Los
STGD comercial apoyan estas actividades.

NIVEL
SISTEMA DESCRIPCIN
ORGANIZACIONAL

Procesamiento de
Dar entrada, procesar y registrar pedidos Operativo
pedidos

Identificar clientes y mercados utilizando datos


Anlisis del mercado demogrficos, de mercados, comportamiento del Conocimiento
consumidor y tendencias

Anlisis de fijacin de
Determinar preciso para productos y servicios Administrativo
precios

Pronstico de
Preparar pronsticos de ventas a cinco aos Estratgico
tendencias de ventas

Tabla 3.3. Ejemplos de STGD comercial.


La tabla 3.31 muestra que los STGD comercial se utilizan de diversas
maneras en marketing y ventas. A nivel estratgico, los sistemas
de marketing y ventas estn pendientes de las tendencias relacionadas
con los nuevos productos y oportunidades de ventas, apoyan la
planeacin de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeo de
los competidores. A nivel administrativo, los sistemas de marketing y
ventas apoyan la investigacin de mercados, publicidad y campaas
promocionales as como decisiones de fijacin de precios. Analizan el
desempeo de las ventas y del personal encargado de stas. A nivel del
conocimiento, los sistemas de marketing y ventas apoyan las estaciones
de trabajo dedicadas al anlisis demarketing. A nivel operativo, los
sistemas de marketing y ventas ayudan a localizar y contactar a los
clientes potenciales, llevar el registro de las ventas, procesar pedidos y
ofrecer apoyo al servicio a clientes.

Actualmente, muchas transacciones de ventas se efectan utilizando


sistemas de puntos de venta que capturan los datos de las transacciones
de ventas en la caja registradora mediante lectores pticos de cdigos de
barras u otros dispositivos similares. Estos datos se suelen transmitir por
redes a la computadora central de la empresa que actualiza el
procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa.
Una vez consolidados en los sistemas corporativos, estos datos se
pueden analizar para identificar los artculos de alto y bajo desempeo,
tendencias de compra y qu artculos requieren un rpido
reabastecimiento de los proveedores.

Cabe aadir que en todo caso, siempre impera el tener una excelente
comunicacin con el cliente.

1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

3.3.4.1 STGD de comercio

Los STGD de comercio se basan, por un lado en herramientas de


servidores Web y servidores de comercio en lnea. Las funciones que
estas herramientas deben efectuar para el comercio electrnico negocio
a negocio, y negocio a consumidor incluyen:

Configurar escaparates y catlogos electrnicos para desplegar


informacin de productos y precios.
Disear 'carros de compra' electrnicos para que los clientes
puedan recolectar y pagar los artculos que deseen comprar.
Determinar los mecanismos de envo.
Enlazarse con los sistemas electrnicos de procesamiento de
pagos.
Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envos.
Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario.

Los sistemas diseados para pequeos comercios electrnicos negocio a


consumidor (B2C, por sus siglas en ingls) suelen incluir asistentes y
plantillas para ayudar en la configuracin de escaparates y catlogos. Sin
embargo, los sistemas de alta calidad negocio a consumidor (B2C) y
negocio a negocio (B2B, por sus siglas en ingls) como los que se
consideran a continuacin requieren la ayuda de profesionales de las TIC
para su instalacin y soporte.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


comercio son las que se consideran a continuacin.

1. Microsoft Commerce Server

Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows Server


System para implantar rpidamente negocios en lnea de nueva
generacin. Creado con la gil tecnologa de Microsoft.NET,Commerce
Server 2002 puede ampliar la funcionalidad de los sitios, aumentar la
rentabilidad y mejorar la experiencia del usuario en forma
global. Commerce Server 2002 permite crear perfiles de usuarios,
personalizar, administrar catlogos, procesar pedidos, globalizacin y
anlisis de negocio en lnea avanzado.

Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear y


administrar una red global de clientes y socios comerciales, conducir
negocios en mltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios de
negocios a tomar decisiones mejor fundamentadas, a la vez que
maximizan la efectividad de su negocio en lnea.
Commerce Server ofrece una solucin completa para muchos escenarios
de negocio online, como pueden ser:

B2C ("Business-to-Consumer") para venta de bienes tangibles.


B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online.
B2B ("Business-to-Business") como e-Procurement y comunidades
comerciales.
B2X, combinacin de B2B y B2C.
Portales conectados a catlogos, utilizando perfiles y distribucin
de contenidos personalizados al usuario final.

2. IBM WebSphere Commerce Suite

Los STGD de comercio se basan, tambin, en herramientas de


seguimiento y personalizacin de clientes en los servidores Web y
servidores de comercio en lnea. Estas herramientas como
IBMWebSphere Commerce Suite tienen varios objetivos principales:

Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes en


lnea y combinar esos datos con los datos ya almacenados en los
sistemas back-office de la compaa.
Analizar los datos para comprender mejor la conducta de los
clientes en lnea.
Identificar las preferencias y tendencias del cliente.

Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmente


para transmitir contenido especfico a cada usuario. Con frecuencia, los
sistemas de personalizacin en lnea utilizan herramientas de
seguimiento de la navegacin para recolectar datos sobre las actividades
del cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros. Estas
herramientas registran los sitios visitados ltimamente por el usuarios y
las secciones especficas visitadas de la Web de la empresa, el tiempo
consumido en cada una y qu compraron los visitantes. Tambin pueden
recoger informacin de los propios visitantes cuando rellenan formularios
de registro en el sitio o compran productos.

De este modo se puede ayudar en la gestin y direccin de la


segmentacin del mercado, en el conocimiento del comprador y, en la
eleccin del mercado objetivo o meta.
3.3.4.2 STGD de relaciones con clientes (Customer Relationship Management(CRM))

Estas herramientas intentan desarrollar una visin congruente, integrada,


de todas las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes.

En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos,


ahora las empresas los ven como activos a largo plazo que se deben
nutrir a travs de la gestin y direccin de las relaciones con el cliente. La
gestin y direccin de relaciones con clientes (CRM) se enfoca en el
manejo de todas las formas en que la empresa trata a los clientes
existentes y potenciales. La CRM es tanto una disciplina de negocio
como tecnolgica que utiliza sistemas de informacin para integrar todos
los procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en
ventas, marketing y servicios postventa y de atencin al cliente. El
sistema de CRM ideal proporciona cuidado del cliente de principio a fin
desde que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto.

En el pasado los procesos de ventas, marketing, y servicios de atencin


a clientes de una empresa estaban muy divididos y no compartan mucha
informacin esencial de los clientes. Alguna informacin de un cliente
especfico poda guardarse y organizarse en trminos de la cuenta de
esa persona con la compaa. Otras piezas de informacin acerca del
mismo cliente se podan organizar por los productos que se haban
comprado. No haba manera de consolidar todas las partes de esta
informacin para proporcionar una visin unificada de un cliente para
toda la compaa. Las herramientas de CRM procuran resolver este
problema integrando los procesos de la empresa relacionados con el
cliente y consolidando la informacin de ste desde mltiples canales, de
manera que la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente.
Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentes
mltiples y proporcionan herramientas analticas para responder a
preguntas como:

Cules son los clientes ms leales a la empresa?;


Cules son los clientes ms rentables de la empresa?;
Qu desean comprar estos clientes redituables?.

As, las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientes
nuevos, proporcionar servicio y apoyo mejores, ajustar sus ofrecimientos
con ms precisin a las preferencias de los clientes y proporcionar valor
continuo para retener a los clientes redituables.

Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relaciones


con clientes es la que se considera a continuacin.

3. Microsoft CRM

Diseado para pequeas y, medianas empresas, y departamentos y


divisiones de grandes organizaciones, Microsoft Dynamics CRM permite
a las organizaciones aprovechar los beneficios de tecnologas
innovadoras, dimensionadas a la medida de sus posibilidades.

Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios.
La complejidad del mercado actual, la cantidad de variables en juego en
la comercializacin de productos, en los servicios post-venta y la
evolucin de las actividades de las compaas, exigen utilizar
herramientas que ayuden a saber qu necesitan los clientes.

Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solucin empresarial perfecta


ya que ha sido diseada para dar respuesta a los tres retos
fundamentales de cualquier iniciativa CRM: la adopcin por parte del
usuario, la adaptacin al negocio y el coste total de propiedad.

1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
3.3.5 STGD de administracin: financiera y contable

Los STGD de administracin permiten 'poder cerrar virtualmente' los


libros de contabilidad de la organizacin en cualquier momento, con lo
que generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de
ltimo minuto acerca de pedidos, descuentos, ingresos, mrgenes de
produccin y gastos de personal.

La funcin de finanzas es responsable de administrar los activos


financieros de la empresa como efectivo, acciones, bonos y otras
inversiones, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos
financieros. La funcin de finanzas tambin se encarga de administrar la
capitalizacin de la empresa. Con el propsito de determinar si la
empresa est obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, la
funcin financiera debe obtener una cantidad considerable de
informacin de las fuentes externas de la empresa.

La funcin de contabilidad es responsable de llevar y administrar los


registros financieros -ingresos, desembolsos, depreciacin, nminas,
etc.- para dar cuenta del flujo de fondos de la empresa. Finanzas y
contabilidad comparten problemas relacionados: cmo dar seguimiento a
los activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa.

NIVEL
SISTEMA DESCRIPCIN
ORGANIZACIONAL

Llevar cuenta del dinero que se debe a la


Cuentas por cobrar Operativo
empresa

Disear la cartera de inversiones de la


Anlisis de cartera Conocimiento
empresa

Elaboracin de
Preparar presupuestos a corto plazo Administrativo
presupuestos

Planeacin de utilidades Planear utilidades a largo plazo Estratgico


Tabla 3.4. Ejemplos de sistemas de finanzas y contabilidad.

La tabla 3.41 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad


que se encuentran en las organizaciones. Los sistemas a nivel
estratgico para la funcin de finanzas y contabilidad establecen
objetivos de inversin a largo plazo para la empresa y proporcionan
pronsticos a largo plazo del desempeo financiero de sta. A nivel
administrativo, los sistemas de informacin ayudan a los gestores y
directores a vigilar y controlar los recursos financieros de la empresa. Los
sistemas de conocimiento apoyan a finanzas y contabilidad al
proporcionar herramientas analticas y estaciones de trabajo para disear
la mezcla correcta de inversiones para maximizar los rendimientos de la
empresa. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el
flujo de fondos de la empresa a travs de transacciones como sueldos,
pagos a proveedores, informes de valores e ingresos.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


administracin: financiera y contable son las que se consideran a
continuacin.

1. Sage SP Contaplus

La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestin


administrativa: contable y financiera de las empresas de forma completa:
contabilidad general, contabilidad analtica y finanzas. A continuacin se
hace una descripcin grfica de la utilidad.
2. Agencia tributaria virtual (transacciones fiscales virtuales)

Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas pueden


tramitar muchas de las operaciones fiscales de la organizacin; tales
como declaraciones de renta y patrimonio, presentacin de
declaraciones, pago de impuestos, consultas fiscales personalizadas,
tramites, registro de documentos electrnicos, tramitacin de
documentacin para comercio internacional (aduanas, importaciones y
exportaciones).
1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.

3
Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.

4
Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.

5
Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.

6
Fuente: Agencia Estatal de Administracin Tributaria. Enlace web: https://aeat.es/

3.4 STGD general de empresas


3.4.1 STGD del conocimiento

Los STGD del conocimiento buscan crear, captar, almacenar y distribuir


el conocimiento y experiencia de la empresa.
Los STGD del conocimiento ayudan a la creacin de informacin y
conocimiento nuevo; promueven la creacin de conocimiento nuevo y
garantizan que el conocimiento nuevo y la experiencia tcnica se
integren adecuadamente en la empresa.

El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no slo en


sus recursos fsicos sino tambin en activos del conocimiento intangibles.
Algunas empresas se pueden desempear mejor que otras porque tienen
un mejor conocimiento de cmo crear, producir y entregar productos y
servicios. Este conocimiento de la empresa es difcil de imitar, es nico, y
se puede traducir en un beneficio estratgico a largo plazo. Los STGD
del conocimiento, renen todo el conocimiento y experiencia relevantes
de la empresa y los ponen al alcance de quien los necesite, en cualquier
lugar y momento, para apoyar los procesos de negocio y la toma de
decisiones. Tambin enlaza la empresa con fuentes externas de
conocimiento.

Los sistemas de gestin y direccin del conocimiento (KMS, por sus


siglas en ingls) apoyan los procesos para descubrir, codificar, compartir
y distribuir el conocimiento, as como los procesos para crear nuevo
conocimiento e integrarlo en la organizacin.

Algunas aplicaciones de gestin y direccin del conocimiento ayudan a


que las compaas asocien fuentes de conocimiento, creen directorios de
conocimiento corporativo de empleados con reas especiales de
experiencia, identifiquen y compartan mejores prcticas y codifiquen el
conocimiento de los expertos de modo que se incorpore en los sistemas
de informacin y lo utilicen los dems integrantes e la organizacin. Los
KMS tambin incluyen herramientas para el descubrimiento del
conocimiento que confieren a la organizacin la facultad de reconocer
patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos.

Los procesos organizacionales de la gestin y direccin del conocimiento


son:

Creacin del conocimiento: Los sistemas de trabajo del


conocimiento proveen a los trabajadores del conocimiento de
herramientas de administracin grficas, analticas, de
comunicacin y de documentos, as como de acceso a fuentes
internas y externas de datos para ayudarles a generar nuevas
ideas.
Descubrimiento y codificacin del conocimiento: Los sistemas
de inteligencia artificial pueden extraer e incorporar experiencias de
expertos humanos o encontrar patrones y relaciones en vastas
cantidades de datos. Los sistemas de soporte a la toma de
decisiones que analizan bases de datos grandes tambin se
pueden utilizar para descubrir conocimiento.
Comparticin del conocimiento: Los sistemas de colaboracin en
grupo pueden ayudar a los empleados a acceder y trabajar
simultneamente en el mismo documento desde diferentes
ubicaciones, y coordinar sus actividades.
Distribucin del conocimiento: Los sistemas de oficina y las
herramientas de comunicacin pueden distribuir documentos y
otras formas de informacin entre los trabajadores de la
informacin y el conocimiento, lo mismo que enlazar oficinas con
otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa.

La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno


(conocimiento explcito) como manuales de producto o informes de
investigacin; conocimiento externo de competidores, productos y
mercados, incluyendo la inteligencia competitiva, y el conocimiento
informal interno, a veces llamado conocimiento tcito, el cual reside en
las mentes de los empleados individuales pero que no se ha
documentado en forma estructurada (Davenport, DeLong y Beers, 1998;
citados por Laudon y Laudon, 2004).

Los sistemas de informacin pueden promover el aprendizaje


organizacional identificando, capturando, codificando y distribuyendo
tanto el conocimiento explcito como el tcito. Un vez que se ha
recolectado y organizado la informacin en un sistema, se puede afianzar
y reutilizar varias veces. Las compaas pueden usar sistemas de
informacin para codificar sus mejores prcticas y hacer que el
conocimiento de estas prcticas est disponible con mayor amplitud para
los empleados. Las mejores prcticas son las soluciones ms tiles o
mtodos de solucin de problemas que haya desarrollado una
organizacin especfica. Adems de mejorar las prcticas de trabajo
existentes, se puede preservar el conocimiento como una memoria
organizacional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlos
en la toma de decisiones. La memoria organizacional es el aprendizaje
almacenado de la historia de una organizacin que se puede aprovechar
para la toma de decisiones y para otros propsitos, como por ejemplo
para capturar el conocimiento de las personas de la organizacin.
La configuracin general de las herramientas para la construccin social
del conocimiento y su gestin y direccin en entornos presenciales-
virtuales en la empresa presenta dos niveles:

Nivel 1: Manejo de documentos. La mayora de las herramientas


desarrolladas son un muy buen soporte para 'colgar' informacin
(documentos escritos, presentaciones, formularios, animaciones,
entre otras). En distintos formatos pueden ser descargados en
cualquier lugar por el usuario.
Nivel 2: Creacin, participacin y gestin de la informacin. En
este nivel los usuarios realmente aportan informacin al sistema
creando nuevos contenidos, participando en espacios de discusin
y aumentando la base de datos del conocimiento. ste es el nivel
relevante para la construccin del conocimiento y en l ya es
posible evaluar la participacin y el aprendizaje.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD del


conocimiento son las que se consideran a continuacin.

1. Varadero Software Factory KM

La empresa Varadero ha desarrollado el STGD del


conocimiento Factory KM con la siguiente estructura modular integrada:

a) Gestin de la informacin con taxonoma

Para gestionar el conocimiento explcito es necesario disponer de un


repositorio de informacin / documentos. Adicionalmente a este entorno
de gestin documental se incorpora un sistema de clasificacin de la
informacin estructurado y jerrquico (taxonoma). Este sistema permite
homogeneizar la forma de clasificar la informacin de manera nica y
estndar para toda la compaa, y optimizar la bsqueda de informacin
evitando tanto el ruido como el silencio documental.

b) Minera de datos e indicadores

Las empresas generan gran cantidad de informacin numrica en


diferentes sistemas y soportes (en entornos heterogneos). La creacin
de aplicaciones que incorporen gran volumen de datos a un repositorio
estandarizado ("datawarehouse") permite aplicar tcnicas de "data
mining" para desvelar informacin "oculta", patrones, tendencias e
indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones.
c) Mapa del conocimiento

Ante la necesidad de saber qu conocimiento existe, cul es crtico y


quin lo tiene, se crean sistemas que representan este mapa de
conocimiento a partir de las organizaciones, grupos de trabajo -
investigacin y expertos en las distintas reas de conocimiento, junto con
el acceso a la informacin y conocimiento relacionados.

d) Entornos de trabajo en grupo

La creacin de grupos de trabajo dinmicos fomenta el intercambio de


informacin y conocimiento. Se desarrollan aplicaciones que permiten
trabajar en lnea utilizando repositorios de informacin, agendas
compartidas, sistema de noticias, difusin selectiva de informacin, foros,
etc.

e) Soluciones e-Learning

La difusin de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa,


organizacin o institucin. La implantacin de una solucin de enseanza
a travs de la red (intranet, extranet o internet) permite transmitir el
conocimiento fcilmente aprovechando las ventajas que ofrecen las TIC.

Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas para


un gran nmero de participantes y diversas ubicaciones geogrficas,
superando las barreras temporales y espaciales. Las herramientas
disponibles permiten al responsable de formacin tener un control del
seguimiento y aprovechamiento por parte de los participantes.

f) BBDD de conocimiento - Sistemas Expertos

Orientadas a la solucin de problemas, se desarrollan aplicaciones (para


entornos de red) que ofrecen el conocimiento al usuario de manera
guiada y en funcin de su rol dentro de la red.

Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk, aplicaciones


de solucin guiada a problemas frecuentes, sistemas expertos, etc.

3.4.2 STGD integrada de empresas


La integracin 'digital' tanto dentro como fuera de la empresa, desde el
almacn hasta las altas reas gerenciales y directivas, y desde los
proveedores hasta los clientes, modifica la manera de organizar y
administrar una empresa. Estos cambios llevan a las empresas que
soportan su gestin y direccin con STGD a puntos en que todos los
procesos internos y externos de negocio, las relaciones con clientes,
proveedores, y terceros en general, as como con las personas y
unidades deslocalizadas de la empresa, se pueden llevar a cabo
utilizando esta tecnologa sin distancias. En las empresas con STGD
integrada, la informacin para sustentar las decisiones de negocio est
disponible en cualquier lugar y en cualquier momento dentro y fuera de la
organizacin.

El comercio electrnico, los negocios en lnea y la intensificacin de la


competencia global estn forzando a la empresa a enfocarse en la
velocidad para llegar al mercado, la mejora del servicio al cliente y a una
ejecucin ms eficiente. El flujo de la informacin, de la comunicacin, y
del trabajo necesita estar estructurado de manera que la organizacin
pueda funcionar como una mquina bien engrasada. Estos cambios
requieren sistemas potentes que puedan integrar la informacin y la
comunicacin proveniente de diferentes reas funcionales y unidades
organizacionales, as como coordinar las actividades de la empresa con
las de sus proveedores, y dems socios de negocio.

Muchos de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada


entre unos y otros y, como consecuencia, no podan intercambiar
informacin automticamente. En ocasiones, la informacin que se
necesitaba para apoyar la toma de decisiones estaba 'atorada' en estos
sistemas especializados. Las unidades de manufactura no podan saber
exactamente cuntos y qu tipos de artculos producir porque sus
sistemas no podan obtener fcilmente informacin de los sistemas que
procesaban los pedidos del cliente. Los gerentes y directores que
planeaban unidades de negocio no podan compartir fcilmente la
informacin con las oficinas externas, de otros pases o distantes
geogrficamente porque cada una haba construido su propio conjunto
de sistemas. En este entorno, es prcticamente imposible operar una
'empresa global' o incluso una empresa altamente coordinada en un solo
pas.

La solucin a esta situacin es construir o adquirir STGD integrada de


empresas que pueden coordinar actividades, decisiones y conocimientos
a travs de muchas y diferentes funciones, niveles y unidades de negocio
de la empresa. Cada una de estas aplicaciones empresariales integra un
conjunto relacionado de funciones y procesos de negocios para reforzar
el desempeo de la organizacin como un todo.

Por lo general, estos sistemas aprovechan las intranets y extranets


corporativas y las tecnologas de la Word Wide Wed que permiten la
transferencia eficiente de la informacin y la comunicacin dentro de la
empresa, y fuera de ella (trabajadores deslocalizados, unidades de
negocio internacionales, y empresas asociadas, entre otros). Estos
sistemas estn inherentemente orientados a procesos de negocios y a
dar servicio a diversos niveles y funciones al mismo tiempo. Alcanza a
toda la organizacin y se extiende ms all de sta, a los clientes,
proveedores y otros tipos de socios de negocio.

3.4.2.1 STGD integrada de procesos empresariales

Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de


forma integrada los procesos internos clave de la empresa, conjuntando
los datos de recursos humanos, ingeniera, operaciones (produccin y
logstica), comercial, y administracin (financiera y contable). Asimismo,
mediante un grado mayor de integracin se permite enlazar la empresa
con proveedores y clientes. Esta ltima variante automatiza el flujo de
informacin a travs de las fronteras de la organizacin, enlazndo la
empresa con proveedores, clientes, y a veces con otros
socios, partners y cooperadores, para crear y distribuir productos y
servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la
organizacin o de la ubicacin fsica. Estos nuevos niveles de
cooperacin y coordinacin entre empresas conduce a niveles ms altos
de eficiencia, valor para el cliente y, a fin de cuentas, a una ventaja
competitiva muy importante.

Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGD


de los recursos empresariales, STGD interorganizaciones, y STGD de
procesamiento de transacciones.

a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resources


Planning (ERP))

Los sistemas ERP permiten la gestin y direccin de los recursos


empresariales de una forma integrada. Son la evolucin de los STGD de
las necesidades de materiales, los denominadosMaterial Resources
Planning (en sus versiones evolucionadas MRP, y MRPII)). Que dieron
paso de la integracin de la informacin y coordinacin para el clculo y
planificacin de materiales; a la integracin de la informacin y la
coordinacin para la planificacin de todos los recursos empresariales,
constituyendo los denominados Enterprise Resources Planning (ERP).

Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma de


tecnologa en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus
principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de las
ineficiencias organizacionales creadas por las islas de informacin y
comunicacin de negocios y tecnologa. Por lo general, una organizacin
tiene muchos tipos diversos de sistemas de informacin que apoyan
diferentes funciones, niveles de organizacin y procesos de negocio. La
mayora de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funciones
diversas; unidades y procesos de negocio que no se 'comunican' entre si.
Los gerentes y directores podran tener problemas a la hora de tratar de
reunir los datos que necesitasen para tener el cuadro completo y extenso
de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, al momento de tomar
un pedido quiz el personal de ventas no est seguro de si los artculos
que se pidieron estn en inventario; los clientes no podran rastrear sus
pedidos, y tal vez manufactura no se podra comunicar con finanzas
fcilmente para planear la produccin nueva. Esta fragmentacin de
datos en cientos de sistemas separados podra tener un impacto
negativo en la eficiencia y desempeo de los negocios de la
organizacin. La figura ilustra la conformacin tradicional de los sistemas
de informacin en los que pueden darse estas situaciones.
Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problema
proporcionando un solo sistema de informacin para la coordinacin de
los procesos de negocios clave de toda la organizacin. Esta herramienta
modela y automatiza muchos procesos de negocio, con el objetivo de
integrar la informacin a travs de la compaa y eliminar vnculos
complejos y costosos entre los sistemas telemticos en reas diferentes
de la empresa.

La informacin que antes se encontraba fragmentada en diferentes


sistemas puede ahora fluir con libertad a travs de la empresa de modo
que la puedan compartir los procesos de negocio que se realizan en
todas las reas de funcin de la organizacin. Los procesos de negocios
separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en
procesos de negocio para toda la compaa que fluyan a travs de todos
los niveles y funciones organizacionales. Una plataforma tcnica para
toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. La
figura ilustra como funcionan los ERP de forma modlica.

Los sistemas ERP renen datos provenientes de diversos procesos de


negocio clave y los almacena en un solo y amplio depsito donde los
pueden utilizar otras partes de la empresa. Los gerentes y directores
pueden obtener informacin ms precisa y oportuna para coordinar las
operaciones diarias de la empresa, as como una perspectiva de los
procesos de negocio y los flujos de informacin de la totalidad de la
empresa.

Por ejemplo, cuando un representante de ventas en Bruselas introduce el


pedido de un cliente, los datos fluyen automticamente hacia todas las
reas de la compaa que tienen alguna relacin con el pedido. La
fbrica en Hong Kong recibe el pedido e inicia la produccin. El almacn
verifica en lnea su progreso y programa la fecha de envo; tambin
verifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa que
la fbrica haya agotado. El sistema empresarial almacena la informacin
de produccin, a la cual los representantes de servicio a clientes pueden
tener acceso para revisar el progreso del pedido a travs de cada etapa
del proceso de manufactura. Los datos actualizados de ventas y
produccin fluyen automticamente al departamento de contabilidad. Se
calculan las nminas y comisiones al personal de ventas. Incluso
recalcula automticamente los balances generales, cuentas por pagar y
por cobrar del libro mayor, cuentas del centro de costes y efectivo
disponible. Las oficinas centrales de Londres pueden ver datos
actualizados de ventas, inventarios y produccin en cada etapa del
proceso, as como los pronsticos actualizados de ventas y produccin, y
clculos de costes y disponibilidad de productos.

El propsito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a las


compaas a gestionar y dirigir sus procesos internos, sin embargo, los
diseadores de herramientas empresariales ya proveen de productos
reforzados que permiten a las empresas enlazar sus sistemas
empresariales con los sistemas de proveedores, distribuidores, y
detallistas, as como enlazarlos con los sistemas para la administracin
de la cadena de abastecimiento y de la administracin de las relaciones
con clientes.

LOS ERP Y LAS PyMEs

En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales, es requerida una


mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. Los Sistemas Telemticos para
Gestin y Direccin (STGD) son herramientas que permiten la gestin de datos, informacin,
comunicacin, procesos, recursos humanos y tcnicos, productos y servicios. Esto aporta varios
beneficios comentados en este documento, cuya sntesis es que los STGD ayudan a que una
empresa sea ms competitiva, con lo cual se facilita u optimiza que pueda lograr los objetivos e
incrementar su visin para un ms potente desarrollo a futuro. Este nivel mayor de capacidad no es
un componente de grandes empresas. Cualquier empresa, de cualquier sector y tamao, puede
operar hoy en da globalmente gracias a Internet y las TIC.
Una PyME, por tanto, puede crecer en trminos de productividad sin ampliar infraestructura. Por
este motivo, herramientas como un ERP, resultan ser de gran valor pues lo primero que se
consigue es una integracin de la cadena de valor con otras empresas. Lo segundo, ser que los
directivos deseen operar en una escala mayor de trabajo.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la eleccin del modo de gestin y direccin sin
distancias depende de los costes asociados a los procesos, los recursos (humanos y tcnicos), los
productos y servicios frente a los costes de soportar la gestin sin distancias (TIC); la disponibilidad
para gestionar 'in situ' o no y la disponibilidad para gestionar de forma sncrona o asncrona.

Cabe aadir que los fabricantes de productos informticos del tipo ERP, han desarrollado
versiones para PyMEs.

Algunas de destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


los recursos empresariales son las que se consideran a continuacin.

1. mySAP ERP

mySAP ERP combina un software completo, escalable y eficaz para la


planificacin de recursos empresariales (ERP) con una plataforma
flexible y de tecnologa abierta. Permite aumentar la productividad,
mejorar la visin del negocio y obtener la adaptabilidad que se necesita
para acelerar las estrategias empresariales. Todo esto convierte
a mySAP ERP en una eleccin para obtener un firme control sobre las
operaciones de las actividades de hoy en da, y a la vez anticiparse y
responder a los cambios del mercado y tecnolgicos que afectan al
rendimiento y al crecimiento.

mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el anlisis de


negocio, las finanzas, la gestin del capital humano, las operaciones y
los servicios corporativos. Adems, proporciona tambin soporte para
cuestiones referentes a la gestin de sistemas como, por ejemplo, la
administracin de usuarios, la gestin de configuracin, la gestin de
datos centralizada y la gestin de servicios Web. Y todo esto funciona
sobre la plataforma tecnolgica SAP NetWeaver.

La solucin mySAP ERP est potenciada por caractersticas y mejores


prcticas especficas del sector basadas en tres dcadas de experiencia
de SAP. Da soporte a business intelligence, gestin del conocimiento,
portales empresariales y negocio mvil. Tambin permite beneficiarse del
uso de servicios Web en toda la empresa y, gracias a ello, puede
obtenerse un valor ptimo de las inversiones en tecnologa.

mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin


de proporcionar una slida base de ERP para los procesos de negocio:

mySAP ERP Financials;


mySAP ERP Human Capital Management;
mySAP ERP Operations;
mySAP ERP Corporate Services.

Las caractersticas y ventajas fundamentales del sistema mySAP se


consideran en la tabla 3.53.

CARACTERTICAS VENTAJA

Proporcionan anlisis y evaluaciones para planificar y controlar


actividades de la empresa para mejorar el rendimiento.

Soporta la toma de decisiones con simulaciones para mejorar la


Herramientas de respuesta ante los cambios.
anlisis
Ayuda a la direccin a reconocer y capitalizar las oportunidades
para crear valor en las operaciones diarias y aumentar de este
modo el valor de una organizacin.

Le ayuda a monitorizar todas las transacciones financieras en


tiempo real para obtener una informacin ms precisa y oportuna.

Ofrece un amplio soporte a las obligaciones de gobierno a las


corporaciones, incluyendo el cumplimiento de Sarbanes-Oxley y
tambin a la gestin de informes financieros transparente,
reduciendo el riesgo de incumplimiento.

Simplifica el procesamiento de los pagos entrantes y salientes,


Finanzas garantizando la mejora del flujo de caja.

Combina la planificacin, la gestin de informes y el anlisis de


medidas competitivas en un proceso para proporcionar un anlisis
ms fundamentado del negocio.

Proporciona herramientas para medir y optimizar el rendimiento de


tareas importantes para aumentar la productividad.
Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para la
gestin efectiva de recursos humanos, incluyendo la gestin de
transacciones con los empleados, gestin del ciclo de vida de los
Gestin del capital empleados, contratacin, formacin, gestin de las relaciones con
humano los empleados, self-service de empleado, y anlisis HCM, lo cual
tiene como resultado una mejor productividad y retencin del
personal.

Refuerza la capacidad lgica en aprovisionamiento, produccin,


almacenamiento, transporte, ventas y distribucin, y mantenimiento
para crear una empresa ms eficiente y optimizada.
Operaciones
Sienta la base para mejorar en toda la organizacin de los procesos
de negocio y de la colaboracin con proveedores, clientes y otros
partners, mejorando la utilizacin de los activos.

Soporta los servicios organizativos centralizados y descentralizados


en reas tales como la gestin de bienes inmuebles, gestin de
Servicios viajes, tesorera, gestin de incentivos y comisiones, y medio
corporativos ambiente, salud y seguridad, minimizando los costes y optimizando
el rendimiento de las ventas.

Ofrece a los directores y empleados un acceso inmediato y


personalizado a los servicios corporativos, ahorrando tiempo y
Self-services esfuerzo.

Consigue una arquitectura tcnica uniforme y una plataforma de


solucin con una flexibilidad mejorada para satisfacer necesidades
futuras.

Integra a usuarios, informacin, procesos y aplicaciones, lo cual da


como resultado una mayor productividad.
SAP NetWeaver
Soporta la tecnologa de portal, business intelligence, gestin del
conocimiento y tecnologas porttiles que ahorran tiempo y reducen
costes.

Permite el mejor uso posible de las inversiones de IT existentes


para minimizar el coste total de propiedad (TCO).

Tabla 3.5. Caractersticas y ventajas del sistema mySAP.

2. Oracle PeopleSoft Enterprise


Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle estn diseadas para
cubrir los requerimientos comerciales ms complejos. Ofrecen
integracin de servicios Web con aplicaciones locales y de mltiples
proveedores y pueden configurarse y adaptarse fcilmente para cubrir los
requerimientos ms exclusivos del cliente. Asimismo, PeopleSoft
Enteprise soporta una seleccin muy amplia de infraestructura de
tecnologa.

Los mdulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise son


los que se consideran a continuacin.

Mdulo de Customer Relationship Management. Aumento de los


ingresos y la satisfaccin y fidelidad del cliente a travs de ventas,
marketing y la efectividad del servicio.
Mdulo de Enterprise Performance Management. Alcance de un
desempeo de primer nivel al alinear los recursos y la informacin
adecuada con los objetivos estratgicos.
Mdulo de Financial Management. Construccin de una base para
el crecimiento y la conformidad sostenible utilizando la solucin
integral de aplicaciones financieras.
Mdulo de Human Capital Management. Administracin y
reclutamiento de la fuerza de trabajo unificada y global, y combina
la contribucin de la fuerza de trabajo con los objetivos de negocio.
Mdulo de Service Automation (Project Management). Optimiza las
inversiones de proyecto, reduce los costes de entrega de los
proyectos y maximiza los recursos para aumentar el uso y el valor
de la organizacin.
Mdulo de Supplier Relationship Management (Procurement).
Administra todos los aspectos de las relaciones con proveedores,
con inclusin de bienes directos e indirectos, as como tambin la
compra de servicios.
Mdulo de Supply Chain Management. Aprovecha las soluciones
que promueven la interaccin de empresa a empresa en toda la
cadena de abastecimiento, desde los clientes hasta los
proveedores.

3. Microsoft Dynamics NAVISION

Microsoft Dynamics, antes conocido como Microsoft Business Solutions,


es una lnea de soluciones de gestin integradas y adaptables que
ofrecen las herramientas necesarias para adoptar las decisiones de
negocio importantes con un mayor nivel de confianza. Estas soluciones
automatizan y simplifican las finanzas, las relaciones con los clientes, los
procesos de la cadena de suministro, de forma que impulsan el xito del
negocio. A continuacin se presenta ms informacin sobre las
diferentes reas de negocio que cubren las soluciones Microsoft
DynamicsNAVISION.

a) Anlisis:

Las numerosas opciones de generacin de informes personalizables


(desde el anlisis de consolidacin avanzado hasta sencillas solicitudes
de informes) transforman los datos en informacin valiosa accesible para
los responsables de la toma de decisiones en toda la empresa.

b) e-Business:

Proporciona a los empleados, clientes y socios comerciales el acceso a


los datos, aplicaciones y servicios que necesitan, a travs de un
explorador Web. Elimina las fronteras geogrficas, fortalece las
relaciones empresariales y reduce los gastos con la ayuda de estas
soluciones basadas en Internet, que permiten colaborar con los
empleados, clientes y socios, y proporcionarles un autoservicio.
c) Gestin de relaciones con clientes:

Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, las soluciones de


gestin de relaciones con clientes habilitadas para Web permiten realizar
un seguimiento de las actividades de los clientes, mejorar la eficacia de
las ventas, ofrecer un mejor servicio al cliente y crear relaciones
rentables con los clientes.

d) Gestin de servicios:

Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de servicios


para aprovechar al mximo el tiempo de su personal, proporciona a los
equipos de servicios de campo una conexin rpida a los datos del
cliente, contribuye a mejorar la satisfaccin de los clientes y ayuda a
convertir las operaciones de servicios de campo en un centro rentable.

e) Gestin financiera:

Sea cual sea el tamao de la empresa y el sector al que pertenece, estas


excelentes aplicaciones de gestin empresarial, de informes y financieras
forman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de la
empresa.

f) Gestin de recursos humanos:

Gestiona con ms eficacia los activos ms valiosos, las personas, desde


la seleccin de personal hasta la jubilacin.

g) Fabricacin:

Gestiona mejor la planificacin de recursos, la produccin y cada uno de


los aspectos del proceso de fabricacin para garantizar la fluidez de los
ciclos de produccin y responder rpidamente a las necesidades
cambiantes de los clientes para obtener una ventaja competitiva.

h) Gestin de proyectos:

Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas que


ayudan a realizar previsiones ms exactas de costes y presupuestos, a
realizar un seguimiento de tiempos y facturacin, y a gestionar
eficazmente los contratos.

i) Gestin de distribucin minorista:


Desde el punto de venta hasta la entrega, aumenta el flujo de clientes y
de efectivo, acelera las lneas y tareas, controla el inventario y
automtica las compras mediante aplicaciones integradas y escalables.

j) Gestin de la cadena de suministro:

Conecta a empleados, proveedores, distribuidores y clientes para reducir


los costes operativos, para mejorar la toma de decisiones y responder
con mayor rapidez a las necesidades de los clientes.

4. Middleware

A pesar de que en el mercado existan herramientas para la integracin


de los recursos empresariales como los descritos, en ocasiones algunas
empresas no desechan sus sistemas existentes y crean una integracin
a partir de estas herramientas. Una manera de integrar varias
aplicaciones heredadas es utilizar un software especial
llamado middleware para crear un interfaz o puente entre dos o ms
sistemas diferentes. El middleware es un software que conecta dos o
ms aplicaciones que de otra forma estaran separadas, permitindoles
comunicarse entre s e intercambiar datos. Existe una gran cantidad
de software comercial de integracin de aplicaciones empresariales para
conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones.
Elsoftware permite a los constructores del sistema modelar grficamente
sus procesos de negocio y definir las reglas que deben seguir las
aplicaciones para hacer que estos procesos funcionen. A continuacin
el software genera las instrucciones fundamentales del programa para
enlazar las aplicaciones existentes para que puedan intercambiar datos a
travs de mensajes regidos por las reglas de los procesos de negocio.
Algunas herramientas de integracin de aplicaciones empresariales
permiten que mltiples empresas integren sus sistemas para ampliar su
cadena de negocio.

b) STGD interorganizacionales

Los STGD interorganizaciones se basan en intranets y extranets.

Las intranets son redes corporativas que permiten la comunicacin, la


cooperacin y la colaboracin en lnea de la organizacin.
Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la
empresa de forma privada para ayudarlos a coordinar las actividades
empresariales, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.

Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la


organizacin se llaman extranets, y las empresas usan estas redes para
coordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras,
cooperacin y colaboracin en diseo y otros tipos de actividades de la
organizacin, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.

En las intranets y en las extranets la informacin fluye de manera


transparente entre las diferentes partes de la compaa y entre stas y
entidades externas: sus proveedores, clientes, y socios de negocio; para
posibilitar digitalmente los procesos internos de negocio as como las
relaciones interoganizacionales.

En este mbito se consigue la gestin y direccin empresarial


cooperativa y colaborativa. Se trata de un conjunto de interacciones
cooperativas y colaborativas habilitadas digitalmente entre una empresa,
sus clientes, proveedores y socios de negocio. Los datos y procesos que
alguna vez se consideraron internos se pueden compartir ahora con la
comunidad cooperativa y colaborativa.
Las tecnologas de los STGD interorganizacionales permiten hacer
posible este tipo de cooperacin y colaboracin porque proporcionan una
plataforma en la que los sistemas provenientes de compaas diversas
pueden intercambiar informacin y comunicacin transparente. Este tipo
de redes empresariales 'privadas' permiten que las empresas y sus
socios de negocio compartan diseo y desarrollo de
productos, marketing, inventarios, programacin de la produccin, y
comunicaciones interorganizacionales. Muchas de estas redes
pertenecen a compaas grandes que las administran y utilizan para
coordinar compras, pedidos, y otras actividades con sus proveedores,
distribuidores y socios selectos de negocio.

Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la compaa ms grande de


productos de consumo, desarroll un sistema integrado que abarca toda
la industria para coordinar sistemas de punto de venta de comestibles
con almacenes de comestibles, transportistas, sus propias instalaciones
de manufactura y sus proveedores de materias primas. Este sistema
nico que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar el
movimiento de todos sus productos desde la materia prima hasta la
compra del cliente. P&G utiliza datos recabados desde las terminales de
punto de venta para activar envos a los detallistas de artculos que los
clientes han comprado y que es necesario reabastecer. Los enlaces
electrnicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales a
sus propios proveedores cuando sus inventarios estn bajos. El sistema
ayuda a P&G a implementar un sistema de abastecimiento final que
enlaza a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada.

Para utilizar estas tecnologas las organizaciones tienen que redefinir sus
modelos de negocio, reinventar los procesos empresariales, cambiar las
culturas corporativas y crear relaciones ms cercanas con proveedores,
clientes y socios de negocio.
Una destacada herramienta que permite conformar un STGD
interorganizacional es el que se considera a continuacin.

1. Dealer Daily (Toyota)

Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el


que se pueda fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones
del cliente y entregrselo en un plazo de das. La empresa Toyota utiliza
este sistema basado en red para enlazar la empresa y los concesionarios
con el STGD de ingeniera y operaciones para trabajar con los clientes,
por medio de los concesionarios, en la personalizacin de los productos y
en la entrega a tiempo.
c) STGD de procesamiento de transacciones

Los STGD de procesamiento de transacciones o comnmente


denominados sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, por sus
siglas en ingls), ayudan, entre otras cosas, en el seguimiento y
procesamiento de pedidos, en el control de mquinas, en la
programacin de la planta, en el control de movimiento de materiales, en
la negociacin de valores, en la administracin del efectivo, en la
confeccin de nminas, en el establecimiento de las cuentas a pagar y
por cobrar, en las compensaciones de personal, en la capacitacin y
desarrollo de los trabajadores, y, en el registro de empleados.

Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organizacin, por


ejemplo, efectan y registran las transacciones diarias necesarias para
dirigir los negocios. La siguiente tabla muestra las funciones segn tipos
de TPS.7

TIPOS DE SISTEMAS TPS

Otros tipos
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de
(por ejemplo,
ventas y manufactura finanzas y recursos
de una
marketing y produccin contabilidad humanos
universidad)

Administracin Registros de
Programacin Presupuestos Admisiones
de ventas personal

Investigacin
Compras Mayor general Prestaciones Calificaciones
de mercado
Funciones
Embarque y Registros de
principales Promocin facturacin Compensaciones
recepcin cursos
del sistema
Fijacin de Contabilidad Relaciones
Ingeniera Alumnos
precios de costos laborales

Productos
Operaciones Capacitacin
nuevos

Sistema de
Sistemas de
informacin de Sistema de
control de Mayor general Nmina
pedidos de registro
mquinas
Principales venta
sistemas de
Sistema de Sistemas de Cuentas por Sistema de
aplicaciones Expedientes de
investigacin rdenes de cobrar y por registro
empleados
de mercados compra pagar acadmico

Sistema de Sistemas de Sistemas de Sistemas de


comisiones por Sistema de administracin prestaciones control de
ventas control de de fondos planes de
calidad Sistemas de estudio
trayectoria
profesional Sistema de
exalumnos
benefactores

Tabla 3.6. Aplicaciones comunes de los TPS.

La figura delinea un TPS de nmina, que es un sistema de


procesamiento de transacciones contable comn que se encuentra en la
mayora de empresas. Un sistema de nmina registra el pago en efectivo
a los empleados. El archivo principal est compuesto por partes
separadas de informacin (nombre, direccin, o nmero de empleado)
denominadas elementos de datos. Los datos se introducen al sistema y
actualizan los elementos de datos. Los elementos del archivo principal se
combinan de diferentes maneras para elaborar informes de inters para
la administracin y para enviar los cheques de pago a los empleados.
Estos TPS pueden generar otras combinaciones de informes a partir de
los elementos de datos existentes.
Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado de
las operaciones internas y las relaciones de la empresa con el entorno
externo. Los TPS tambin son productores importantes de informacin
para los dems tipos de sistemas. Por ejemplo, los TPS contables
abastecen de datos al sistema general mayor de la compaa, el cual es
responsable de llevar los registros de ingresos y gastos de la empresa y
de elaborar informes como estados de prdidas y ganancias y balances
generales.

En este mbito, el intercambio electrnico de datos (EDI, por sus siglas


en ingls) es una tecnologa clave porque permite el intercambio de
computadora a computadora, entre dos organizaciones, de documentos
de transacciones estandarizados. El EDI reduce costes porque las
transacciones se pueden transmitir automticamente de un sistema de
informacin a otro a travs de la red de telecomunicaciones, eliminando
la impresin y manejo de papel por una parte y la captura de datos por
otra. El EDI tambin proporciona beneficios estratgicos al ayudar a una
empresa a retener a sus clientes facilitndoles a stos o a sus
distribuidores que le hagan pedidos a ella y no a la competencia. Las
organizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar los
datos que les proporciona ste con aplicaciones como cuentas por pagar,
control de inventarios, envos y planeacin de la produccin y al planear
cuidadosamente los cambios organizacionales resultantes de nuevos
procesos de negocio. Las compaas tambin deben estandarizar los
formatos con que efectan transacciones con otras empresas y cumplir
con los requisitos legales para comprobar que las transacciones son
autnticas.

1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

3
Fuente: SAP.
Enlace web: http://www.sap.com

4
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com

5
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

6
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

7
Fuente: Laudon y Laudon (2004).
8
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

3.4.2.2 STGD integrada en la toma de decisiones

Los STGD integrada en la toma de decisiones permiten a los gestores y


directores empresariales usar la inteligencia artificial para el proceso de
tomar decisiones complejas en la empresa.

Este tipo de sistemas comprende los denominados sistemas de apoyo a


ejecutivos (ESS, por sus siglas en ingls) en el nivel estratgico, y
sistemas de informacin gerencial (MIS, por sus siglas en ingls) y
sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en
ingls) en los niveles tctico y operativo.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos ayudan, entre otras cosas, en el


pronstico de tendencia de ventas a largo plazo, en el establecimiento
del plan operativo a largo plazo, en el pronstico de los presupuestos a
largo plazo, en la planeacin de utilidades, y en la planeacin de
personal.

Los sistemas de apoyo a ejecutivos dan servicio al nivel estratgico de la


organizacin y auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren
juicio, evaluacin y comprensin porque no hay un procedimiento
convenido para llegar a una solucin. Los ESS crean un entorno de
cmputo y comunicaciones en vez de proporcionar cualquier aplicacin
fija o habilidad especfica. Los ESS estn diseados para incorporar
datos sobre eventos externos, pero incluso extraen informacin resumida
de los MIS y DSS internos. Filtran, comprimen y dan seguimiento a datos
crticos, y destaca la reduccin del tiempo y esfuerzo que se requiere
para que los gestores y directores obtengan informacin til. Los ESS
tienen capacidad para entregar inmediatamente grficos y datos
provenientes de muchas fuentes a un director o una junta de directores.
Los sistemas de informacin gerencial, por su parte, ayudan, entre otras
cosas, en la administracin de ventas, en el control de inventarios, en la
elaboracin del presupuesto anual, en el anlisis de inversin de capital,
y en el anlisis de reubicacin.

Los MIS al nivel tctico de la organizacin, proveen de informes a los


gerentes y, en algunos casos, de acceso en lnea al desempeo real y
los registros histricos de la organizacin. Por lo general, se orientan casi
exclusivamente a eventos internos, no a eventos externos ni del entorno.
Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de planeacin,
control y toma de decisiones a nivel tctico. En general, para sus datos
dependen de sistemas de procesamiento de transacciones subyacentes.

Los MIS resumen y reportan las operaciones bsicas de la compaa.


Los datos bsicos de transacciones de los TPS se comprimen y se
suelen presentar en informes grandes que se producen con regularidad.
La figura muestra cmo los MIS tpicos transforman los datos de
inventario, produccin y contabilidad, producto de las transacciones, en
archivos de MIS que se utilizan para proveer de informes a los gerentes y
directores.
Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes y directores cuyo inters
est en los resultados semanales, mensuales y anuales, no en las
actividades diarias. Generalmente los MIS dan respuestas a preguntas
rutinarias que se han especificado con anterioridad y que tienen un
procedimiento predefinido de contestacin, como, por ejemplo comparar
las cifras de las ventas anuales totales de productos especficos con los
objetivos planeados. Por lo general, estos sistemas no son flexibles y
tienen poca capacidad analtica. La mayora de los MIS utilizan rutinas
simples como resmenes y comparaciones.

Finalmente, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, ayudan,


entre otras cosas, en el anlisis de la regin de ventas, en la
programacin de la produccin, en el anlisis de costes, en el anlisis de
fijacin de precios y rentabilidad, y en el anlisis de costes de contratos.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes y


directores a tomar decisiones que son exclusivas, rpidamente
cambiantes y no especificadas fcilmente con anticipacin. Abordan
problemas donde el procedimiento para llegar a una solucin podra no
estar predefinido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan informacin
de los TPS y de los MIS, con frecuencia ofrecen informacin de fuentes
externas.
Por diseo, los DSS tiene ms poder analtico que los dems sistemas.
Contienen explcitamente una variedad de modelos para el anlisis de
datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma que
su anlisis sea sencillo para las personas encargadas de tomar las
decisiones. Los DSS estn diseados de modo que los usuarios puedan
trabajar directamente con ellos; el manejo de su software es sencillo para
el usuario. Son interactivos, es decir, el usuario puede cambiar
supuestos, hacer preguntas nuevas e incluir datos nuevos.

Una destacada herramienta que permite conformar un STGD integrada


en la toma de decisiones es el que se considera a continuacin.

1. DecisionPro

Esta solucin de la empresa Vanguard Software, se basa en diferentes


procedimientos establecidos de la teora de toma de decisiones
adaptados a entornos computacionales.

Algunos de estos procedimientos son los siguientes:

Decisin por rboles de anlisis.


Decisin por simulacin Monte Carlo.
Decisin por optimizacin analtica.
Decisin por previsin univariable.
Decisin por previsin multivariable.
Decisin por modelizacin general.
Decisin por sistema experto.

A continuacin se muestra unos ejemplos de procesos operativos para la


toma de decisiones conDecisionPro.
1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

2
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

3
Fuente: Laudon y Laudon (2004).

4
Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/

5
Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/

6
Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/

3.4.3 STGD de consultora y asesora empresarial

Los STGD de consultora y asesora empresarial permiten


el management de la captacin de clientes, de la promocin de los
servicios de la empresa, y de las operaciones productivas o mejor dicho
de servidumbre de los servicios en la direccin empresa-cliente, y cliente-
empresa.

En el mbito de la consultora y la asesora empresarial y la prestacin


de servicios en general, los servicios Web tratan de unir a un proveedor
de un servicio, entendiendo por servicio cualquier funcionalidad que se
considere interesante que pueda ser puesta a disposicin de una
empresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad en principio
de forma remota. Se est hablando de un productor que crea un servicio,
le da una forma, y lo expone siguiendo unos estndares adecuados para
que pueda ser automticamente descubierto por aquel que va a consumir
el servicio. Esta es, precisamente, una de las claves de los servicios
Web. Para que el consumidor del servicio pueda localizar e integrar unos
servicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quede
registrado en unas 'pginas amarillas' que se denominan broker.

Las pginas amarillas "broker" son un servicio de los STGD de


empresas de asesora y consultora, brindados a travs de
Internet. Este representa una posibilidad dinmica de
relacionamiento entre clientes y proveedores.

Este procedimiento se puede ilustrar con un caso prctico que se puede


extender a cualquier otro mbito de negocio. Imagnese una empresa
que se dedica a reparar computadores y componentes que normalmente
trabaja con unos proveedores habituales que les suministran los
componentes. En un entorno dinmico, sin un acuerdo directo entre
partes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en un
momento dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios
concretos que son almacenados en un directorio que sigue unos
conceptos estndares. All queda almacenada esta informacin para que
sea accesible por cualquier entidad que tenga acceso a la red. Cuando
es necesario reparar algn computador, esta empresa busca la
especificacin del componente y de forma dinmica accede al directorio
para localizar qu proveedores por esta taxonoma estn facilitando el
componente correspondiente. A continuacin se solicita el servicio sobre
el componente y se informa a la empresa de los precios, del tiempo de
entrega, etc. En definitiva, la empresa que antes estaba trabajando de
forma esttica se encuentra que simplemente por entrar en un
mecanismo dinmico dentro de la red, sin llegar a ponerse de acuerdo
con las otras partes, hay otras empresas que tienen unos mejores
precios y proveen el componente en menos tiempo. Con esta informacin
simplemente se selecciona el ms adecuado se le enva la orden. A partir
de este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de tener
una relacin esttica siempre con un proveedor en concreto a una
relacin dinmica. Slo por el hecho de estar en la red y acceder al
catlogo de informacin ha mejorado su proceso de negocio, ha
optimizado sus costes y ha dado mucho mejor servicio a sus clientes de
forma ms rpida y dinmica. El mecanismo de descubrimiento dinmico
es, pues, una de las claves de los servicios Web.

Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en las


relaciones entre las empresas, en las relaciones entre los terceros para
optimizar los procesos de negocio, reduccin del ciclo, mayor oferta de
servicio, mejor precio, ms calidad. Este ejemplo de relacin entre
empresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de


consultora y asesora empresarial son las que se consideran a
continuacin.

1. Web services

Puede ofrecerse servicios e informacin actualizada y dinmica desde el


portal corporativo de la empresa de consultora y asesora empresarial
utilizando Internet como medio de explotacin. Mediante las
soluciones Web services se permite que se pueda comunicar fcilmente
con los clientes, proveedores y empleados.

Entre las aplicaciones Web para Internet pueden considerarse:

Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentacin en Internet.


Catlogos digitales: fcilmente mantenibles.
Publicaciones electrnicas: para la edicin digital de publicaciones
en papel.
Tiendas virtuales: con pago seguro a travs de Internet.
Portales temticos: con acceso a servicios y recursos va Web.
Gestin de bases de datos va Web: el desarrollo de aplicaciones
Web dinmicas requiere la utilizacin de bases de datos que
permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos variables y
dinmicos lo ms rpidamente posible.

Debe ofrecerse una solucin integral para dar el salto tecnolgico y


ayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultora
y asesora en Internet como medio de comunicacin con sus clientes.

En esa direccin debe considerarse los siguientes aspectos:

Diseo exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseo del Web


services.
Solucin modular y escalable. Permitir aadir nuevos contenidos,
servicios y recursos alWeb services a medida que se necesite.
Informacin dinmica y actualizada. Actualizacin y dinamizacin
del Web services de forma continuada.
Debe mantenerse informados a los clientes de los productos y
servicios que se ofrecen mediante un catlogo
digital online directamente desde la Web services, siendo
necesaria una efectiva gestin de los contenidos de dicho catlogo
en cuanto a estructura y productos y servicios de consultora y
asesora.
Debe incorporarse un sistema de bsqueda de servicios en el Web
services para que los clientes puedan acceder a la informacin de
manera ms gil y rpida.
Puede utilizarse Internet para distribuir los productos y servicios
digitalizables de manera que los clientes puedan acceder
sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de horarios ni
de espacio geogrfico.
Debe permitirse la gestin de pedidos online que se puedan hacer
sobre el catlogo digital; de este modo se establece un canal
comercial o de captacin de clientes complementario al negocio.

La incorporacin e integracin de funcionalidades e-Business (B2B -


B2C) al sitio Web services, Intranet o Extranet, permite comunicarse
mejor con los socios de negocio, con clientes y proveedores, compartir y
gestionar la informacin de la empresa y mejorar la cadena de valor de la
organizacin optimizando los procesos de negocio.
Debe permitirse la gestin de la informacin y la documentacin en
entornos de red para el intercambio de documentos de respuesta a
consultora y asesora al cliente.

Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse la


documentacin de la compaa en un entorno Intranet o Extranet. Deben
ser soluciones alineadas a los procesos y flujos de trabajo propios de
cada uno de los clientes; basadas en:

Repositorio de informacin: el ncleo de cualquier sistema de


gestin documental es el repositorio de documentos que permite
gestionar y acceder a la informacin fcilmente.
Entorno de explotacin Web: la solucin de desarrollo para
utilizarla en un entorno Web debe permitir minimizar los recursos
necesarios para el acceso al sistema. El entorno de explotacin
Web permite implantar el sistema en una intranet / extranet con la
posibilidad de ofrecer acceso externo, cumpliendo las polticas de
seguridad y de acceso a la informacin de la empresa.
Flujos de trabajo: la incorporacin de documentos en el sistema,
as como la publicacin, revisin y aprobacin se realizar segn
los roles y perfiles de usuarios de la compaa siguiendo adems
el work-flow definido por el cliente.
Debe permitirse el acceso a informacin distribuida desde un nico
interface. Esto es, la integracin de aplicaciones permite el acceso a
informacin y documentacin de la empresa en tiempo real sin ningn
coste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas
aplicaciones.

En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas


aprovechando las ventajas y beneficios de este tipo de arquitecturas para
desarrollos con Tecnologas Web y XML.

Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentacin, de la


lgica de aplicacin y de los contenidos integrando una capa XML para la
obtencin de los datos de las distintas aplicaciones.

Capa de presentacin con las interfaces grficas de la aplicacin.


Lgica de la aplicacin con las funcionalidades propias de la
solucin desarrollada.
Capa de datos que obtiene los datos de la aplicacin que se
manipularn posteriormente desde la capa de presentacin con las
funcionalidades definidas en la lgica de aplicacin.
Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas
aplicaciones desde un mismo interfaz.
2. Servicios de consultora y asesora rpida ('consultfast' y 'e-
Consulfast')

Los servicios de consultora rpida: asesoramiento de profesionales, sin


las barreras de las distancias y en un plazo breve con soporte en la red
son los denominados 'e-Consulfast'.

Muchas veces las empresas, la actividad econmica, o una situacin


comercial requieren de asesoramiento sobre un tema especfico y en un
plazo breve. Hacia ello est orientado e-Consulfast, un servicio de
asesora rpida y eventual dentro de la cartera de soluciones de
consultora y asesora de empresas que se pueden ofrecer.

Los servicios de consultora rpida e-Consulfast se encuentran


disponibles para varios mercados, y en dos
modalidades: consulfast presencial o semipresencial, segn la
problemtica a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-Mail o por Web
services). Cuando en el mbito localizado o deslocalizado se encuentra
la solucin a un problema, consulfast y e-Consulfast son la respuesta con
la mejor relacin costo-beneficio.

A continuacin se muestra de forma grfica la forma de proceder en e-


Consultfast desde el portalhttp://tu-asesor.com/
1
Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php
2
Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php

3
Fuente: tu-asesor.com.
Enlace web: http://www.tu-asesor.com/

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Fuente: tu-asesor.com.
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