AKUNTANSI MANAJEMEN

SAP-9

OLEH KELOMPOK 7:

Nama NIM No. Absen

Richard Handoko 1315351181 44

Devy Kusuma Cendana 1315351182 45

Kadek Ria Citra Dewi 1315351183 46

I Gusti Agung Intan Fatmayoni 1315351186 47

PROGRAM EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015

1
 INVENTORY MANAGEMENT

1. Economic Order Quantity

Kualitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan

Tradisional
Kuantitas pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan. Total biaya
pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut :
TC = PD/Q + CQ/2
= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
di mana TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan
P =Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan
D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan
C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun
Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih
rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total
biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ
adalah sebuah contoh dari sistem persediaan yang didorong.

Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan.
Rumusnya adalah :
Q = EOQ = 2PD/C

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus
dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana
persediaan hampir habis. Tenggang waktu adalah waktu yang diperlukan untuk
menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai.
Mengetahui tingkat penggunaan dan tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk

2
menghitung titik pemesanan kembali yang memenuhi tujuan berikut :
ROP = Tingkat penggunaan x Tenggang waktu

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali.

Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas
fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu
dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan.
Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai
berikut :
ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Tenggang waktu) + Persediaan pengaman

EOQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem
just-in-case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat
tepat. Model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara
biaya penyimpanan persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk
mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan
persediaan pengaman.

2. Just-in-Time Inventory Management

Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara

berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi
yang ramping (lean production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan
pelanggan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan melalui perbaikan
berkelanjutan. Produksi lean dikendalikan oleh tarikan yang berupa pesanan pelanggan.
Ketika diterapkan sebagai strategi manufaktur yang menyeluruh, JIT dan produksi lean
menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih
besar.
Dengan JIT, persediaan dan komponen ditarik melalui sebuah system untuk tiba
dimana dan kapan diperlukan. JIT sebagai alat yang sempurna untuk menbantu para
manajer operasi memberikan nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan
variabilitas yang tidak dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan persediaan atau

3
kelebihan waktu di dalam system JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan yang
tidak diperlukan dihapuskan dan throughput diperbaiki.
Karena penghapusan pemborosan dan variabilitas dan konsep penarikan material
adalah pokok bagi JIT dan produksi lean, maka akan didiskusikan pada bagian ini
secara singkat. Kemudian akan diperkenalkan aplikasi JIT dengan para pemasok, tata
letak, persediaan, penjadwalan, kualitas, dan pemberdayaan karyawan. Kemudian akan
ditinjau ulang sebagian dari fitur pembeda dari produksi lean dan penerapan JIT pada
sector jasa.

Pengurangan Pemborosan
Produk yang sedang disimpan, diperiksa, atau ditunda juga produk yang sedang
menunggu dalam antrian, dan produk cacat tidak memberikan nilai tambah. Lebih dari
itu aktivitas apa pun yang tidak memberi nilai tambah bagi suatu produk dari sisi
pandang pelanggan merupakan pemborosan. JIT mempercepat throughput,
memungkinkan pengiriman yang lebih cepat dan mengurangi barang setengah jadi.
Mengurangi barang setengah jadi berarti membebaskan asset dalam persediaan untuk
digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif.

Pengurangan Variabilitas
Untuk mencapai pergerakan bahan secara just in time, para manajer mengurangi
variabilitas yang disebabkan oleh factor eksternal dan internal. Variabilitas adalah
segala penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang mengirimkan produk
sempurna tepat waktu, setiap saat. Semakin sedikit variabilitas di dalam system,
semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu. Variabilitas terjadi karena:
1. Karyawan, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai
dengan standar, terlambat, atau dengan kuantitas yang tidak sesuai.
2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat.
3. Karyawan produksi yang mencoba untuk memproduksi sebelum gambar atau
spesifikasi lengkap.
Filosofi JIT yang merupakan perbaikan berkelanjutan menghilangkan variabilitas.
Hilangnya variabilitas memungkinkan material yang baik dipindahkan secara just in
time untuk digunakan. JIT membantu untuk memusatkan perhatian pada pemberian
nilai tambah di setiap langkah.

4
Tarik versus Dorong
Konsep dibelakang JIT adalah system tarik (pull system) : yaitu sebuah system yang
menarik unit dimana diperlukan dan saat diperlukan. Konsep tarik dalam proses
produksi digunakan baik pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para
pemasok. Dengan menarik material melalui system dengan ukuran lot yang sangat kecil
pada saat diperlukan, maka tumpukan persediaan yang menyembunyikan masalah dapat
dihilangkan, masalah menjadi nyata, dan pendekatan pada perbaikan secara
berkelanjutan dapat dilakukan. Menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi
investasi dalam persediaan dan waaktu siklus manufaktur.

Pemasok
Kemitraan JIT ada ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan sebuah
sasaran bertimbal balik untuk menghilangkan pemborosan dan menekan biaya. Setiap
saat material disimpan, beberapa proses yang memberi nilai tambah harus terjadi. Untuk
memastika hal ini Xerox, seperti organisai terkemuka lainnya, memandang pemasok
sebagai sebuah perluasan organisasi mereka sendiri. Oleh karena pandangan ini staff
Xerox mengharapkan pemasok secara penuh merasa terikat untuk mengadakan
perbaikan sebagaimana juga Xerox. Hubungan ini memerlukan suatu derajat
keterbukaan yang tinggi dari pemasok dan pembeli.

Sasaran Kemitraan JIT

Empat sasaran kemitraan JIT adalah:
1. Penghilangan aktivitas yang tidak perlu. Sebagai contoh, dengan adanya pemasok
yang baik maka aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam
JIT.
2. Penghapusan persediaan di pabrik. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika
terdapat alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat diandalkan.
Demikian juga bagian atau komponen harus dikirimkan dalam lot kecil secara
langsung ke departemen yang akan menggunakannya ketika dibutuhkan.
3. Penghapusan persediaan yang transit. Departemen pembelian modern saat ini
menunjukan pengurangan persediaan dalam transit dengan cara memberikan
pengharapan kepada para pemasok dan calon pemasok untuk mengambil lokasi di
dekat bangunan pabrik dan melakukan pengiriman kecil yang sering. Persediaan juga

5
 dapat dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan
kiriman adalah sebuah variasi pengelola yang menjual persediaan, yang berarti
bahwa para pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.
4. Penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi
sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang.
Untuk memperoleh kualitas dan keandalan yang terus meningkat, penjual dan
pembeli memiliki kepahaman yang sama dan kepercayaan timbal balik.

Perhatian Para Pemasok

Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok perlu dijawab.
Perhatian pemasok meliputi:
1. Keinginan untuk diversifikasi. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat
mengurangi risiko juga mempunyai beberapa pelanggan.
2. Penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit
keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal
yang lancar dan terkoordinasi.
3. Perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead time yang tidak cukup
bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan
malapetaka bagi JIT.
4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak
pemasok.
5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran
lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot
kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pemasok.
6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan,penyerahan yang sering dari
pemasok dalam lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.

Tata Letak JIT

Tata Letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu pergerakan.
Tata letak JIT memindahkan material secara langsung ke lokasi yang diperlukan.
Sebagai contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik penyerahan di dekat
lini perakitan tersebut. Sehingga material tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke
departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Di

6
saat tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan
menghapuskan arena potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki.

Peningkatan Flexibilitas
Sel kerja modern dirancang sedemikian rupa sehingga dengan mudah dapat di atur
kembali untuk menyesuaikan perubahan pada volume, perbaikan produk, atau bahkan
desain baru. Konsep flexibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor.
Tidak hanya peralatan dan mebel kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding
kantor, koneksi komputer dan telekomunikasi. Flexibilitas tata letak menopang
perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tidak bisa
diabaikan oleh suatu filosofi perbaikan berkelanjutan.

Dampak pada Karyawan

Karyawan yang bekerja bersama dilatih secara bersilang sehingga mereka dapat
membawa efisiensi dan flexibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT menjadikan karyawan
dapat bekerja sama sehingga mereka dapat menceritakan permasalahan dan peluang
perbaikan satu sama lain. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, mereka
menguji setiap produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Sebelum JIT
diterapkan, produk cacat digantikan, dan diambil dari persediaan. Karena kelebihan
persediaan tidak dipertahankan pada fasilitas JIT, maka tidak terdapat penyangga seperti
itu.

Ruang dan Persediaan yang Berkurang

JIT mengurangi persediaan dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. Ketika
terdapat ruang yang kecil, persediaan harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat
kecil atau bahkan unit tunggal. Unti selalu bergerak karena tidak ada gudang.

Persediaan
Persediaan dalam system distribusi dan produksi sering bersifat just in case
(berjaga sekiranya) terjadi hal yang tidak beres. Artinya mereka digunakan sekiranya
terjadi beberapa variasi dari rencana produksi. Persediaan ekstra kemudian digunakan
untuk mengatasi variasi atau permasalahan. Taktif persediaan yang efektif memerlukan
just in time bukan just in case.

7
 Persediaan just in time (just in time inventory) adalah persediaan minimum yang
diperlukan untuk menjaga agar suatu system dapat berjalan dengan sempurna. Dengan
persediaan just in time, barang tiba pada saat diperlukan dengan jumlah yang tepat.

Mengurangi Variabilitas
Gagasan dibelakang JIT adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan
variabilitas pada system produksi. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan,
maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.
Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan
persediaan. Para manajer mengurangi persediaan dan kemudian melanjutkan untuk
mengikis permasalahan yang terlihat pada tingkatan berikutnya. Pada akhirnya, akan
terlihat kondisi di mana persediaan dan masalah tidal lagi dapat ditemukan. Jika
persediaan itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan
malapetaka karena biaya yang begitu besar.

Mengurangi Ukuran Lot

Just in time juga berarti penghapusan pemborosan yang kedua dengan mengurangi
investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam
ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam
mengurangi persediaan dan biaya persediaan.
Dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit tunggal ditarik
dari satu proses yang saling bersebelahan. Secara lebih realistis, analisis proses, waktu
transportasi, dan container yang digunakan untuk pengangkutan dipertimbangkan ketika
menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang
kecil tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentukan, model kuantitas pesanan
produksi EOQ dapat dimodifikasi untuk menentukan waktu setup yang diinginkan.

2DS
Q = H [1 (d/p)]

8
Mengurangi Biaya Setup
Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup
diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli
(atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar,
setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerasp sebagian kecil dari biaya setup.
Sebagai konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukiran lot dan mengurangi persediaan
rata-rata adalah mengurangi setup yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan
optimal.
Biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup. Dalam suatu fasilitas pabrik,
setup pada umumnya memerlukan jumlah pekerjaan yang substansial sebelum benar-
benar dapat dikerjakan pada sebuah pusat kerja. Sebagian besar persiapan yang
diperlukan oleh sebuah setup bisa dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses.
Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin di dalam pabrik,
waktu setup juga dapat dikurangi di sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan.
Mengurangi waktu (dan biaya) setup adalah sebuah jalan yang sempurna untuk
mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.

Penjadwalan
Jadwal yang efektif, yang di komunikasikan dalam organisasi dan ke para pemasok
di luar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan
untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan
ukuran lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, Ford
Motor Company sekarang mengikat beberapa pemasok dengan jadwal perakitan
akhirnya. Ford mengkomunikasikan jadwalnya ke manufaktur bumper di Polycon
Industries dari system pengendalian produksi Ford di Oakville. Sistem penjadwalan
menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan
yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan memancarkan
informasi ke terminal jinjing yang dibawa oleh personel gudang Polyconyang membuat
bumper ke ban berjalan yang menuju ke dok pemuatan. Kemudian bumper diangkut
oleh truk sejauh 50 mil ke pabrik Ford. Beberapa materi yang dpat berperan untuk
menuju sasaran keberhasilan ini, tetapi dua teknik (sebagai tambahan terhadap jadwal
yang dikomunikasikan) adalah yang terutama. Mereka adalah jadwal bertingkat dan

9
kaban.
Jadwal Bertingkat
Jadwal bertingkat (level schedule) memproses batch kecil yang sering dan bukan
beberapa batch yang besar. Karena teknik ini banyak menjadwalkan lot kecil yang
selalu berubah, hal ini berakibat pada kesempatan yang disebut penjadwalan selai
kacang. Tugas manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga
jadwal bertingkat menjadi hemat. Karena lot menjadi lebih kecil, maka kendala yang
ada berubah dan semakin menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses
satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah
perubahan sistem pengecatan yang mahal, atau jumlah unti yang sesuai pada proses
pensterilan.
Penjadwalan mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang
terdekat kepada tanggal batas waktu menjadikan sistem produksi berfungsi dan jadwal
untuk dipenuhi. Pembekuan berarti tidak membiarkan perubahan jadwal. Para manajer
operasi mengharapkan jadwal dapat dicapai tanpa ada penyimpangan dari jadwal.

3. Konsep Constrained Optimization

Theory Of Constraints
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai
konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain
tersebut harus mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi.
Biasanya jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain
yang penting. Ketika konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan
memperbaikinya, hingga melanjutkan proses perbaikan.

Lima Tahap
Suatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang menjaga peningkatan performansi.
Ada lima tahap proses suatu pekerjaan dalam satu waktu.
1. Identifikasi constraint dalam sistem.
2. Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint sistem
3. Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan
4. Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem

10
 5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau constraint baru
muncul, kembali ke langkah1
Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint dalam sistem dan mengutamakannya
pada tujuan. Walaupun terdapat banyak konstrain, biasanya hanya sangat sedikit
konstrain pada waktu itu.
Tahap 2 adalah menetukan bagaimana cara mengeksploitasi konstrain-konstrain
tersebut untuk meningkatkan performansi. Hanya ada sedikit konstrain yang
mempunyai performansi terbatas, dan semua resource itu bukan konstrain. Oleh sebab
itu. Tahap 3 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan
subordinat untuk sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang waktu lebih
dalam mengatur resource yang bukan konstrain untuk meningkatkan performansi.
Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain harus menjadi pengangkat, maka tindakan
itu adalah untuk mengurangi pengaruh dan untuk memperbaiki perfomansi . ketika ini
telah diselesaikan, kita tidak dapat berhenti, karena ada anggapan untuk kembali ke
jalan lalu. Kemudian Tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa kita
berpindah dan telah menemukan konstrain berikutnya.

Tujuan Dan Ukuran Performansi

Tujuan
Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan oleh Goldratt,
adalah untuk memperoleh keuntungan. Kriteria performansi dari ukuran finansial adalah
net profit, return on investment (ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah
throughput (T), inventory (I), dan operating expense (OE). Throughput didefinisikan
sebagai tingkat/angka penghasilan uang melalui penjualan (bukan produksi). Inventory
adalah seluruh uang yang diinvestasikan dalam bentuk barang untuk dijual. Ini tidak
termasuk tenaga kerja dan overhead. Biaya operasi adalah seluruh uang yang
dikeluarkan sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput. Ini termasuk seluruh
biaya termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah selisih antara
throughput dan biaya operasi (T OE). Return of investment adalah selisih antara
throughput dan biaya operasi dibagi inventory :
T OE
ROI
I

11
 Nilai tersebut ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada aktivitas yang
akan meningkatkan tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Karena ini adalah pengaruh
terbesar pada keuntungan dan ROI, throughput meningkat untuk ukuran yang lebih
berarti. Ketika kita fokus pada throughput, kita dapat menentukan konstrain yang dapat
menjaga throughput dari peningkatan, hingga peningkatan keuntungan.

Aturan Goldratt
Moto Goldratt adalah Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan jumlah
maksimum global. Goldratt mengusulkan aturan global yang berbeda secara signifikan
dari kebijaksanaan yang konvensional.
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi
2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau
sumber kritis lainnya.
3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama
4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem
keseluruhan
5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin (fatamorgana)
6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses
8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)
9. Prioritas dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint) dalam sistem itu.

Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous manufacturing.

Aturan ke-6 menyatakan bahwa keseluruhan throughput sistem ditentukan oleh
bottleneck. Catatan bahwa resource non bottleneck tidak berpengaruh terhadap
throughput secara keseluruhan, kecuali resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan
menyebabkan bottleneck menjadi tidak berguna. Jika bottleneck tidak bekerja, waktu
untuk produksi akan hilang dan tidak dapat berproduksi, sehingga bottleneck
menentukan throughput dan harus diatur.
Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat harus
mempunyai utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut
nonbottleneck, bagaimanapun produksi pada nonbottleneck hanya akan menghentikan

12
adanya inventory dan tidak akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu,
kemudian adalah untuk menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem.

Kapasitas
Bottleneck dan nonbottleneck resource
Bottleneck resource adalah resources dengan kapasitas sama dengan atau lebih kecil
dari demand. Nonbottleneck resource adalah resources dengan kapasitas lebih besar dari
demand.

4. Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang
terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.

Konsep Dasar
TOC memfokuskan pada tigamukuran kinerja organisasi : throughput,
persediaan, dan beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi
menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah
selisih antara pendapatn penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku
dan listrik. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam
mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi disefinisikan sebagai seluruh
uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

o Produk yang Lebih Baik. Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih
tinggi. Hal ini juga berarti bahwa perusahaan mampu memperbaiki produk dan
menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

o Harga yang Lebih Rendah. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya
penyimpanan, biaya investasi per unit, dan beban operasi lainnya seperti lembur
dan beban pengiriman khusus. Harga yang lebih rendah atau margin produk
yang lebih tinggi dapat saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan
pemotongan harga.

13
 o Daya Tanggap. Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk
merespon. Tingkat yang tinggi secara relatif terhadap pesaing akan
mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan
pengurangan persediaan dengan mengurangi tenggang waktu.

Langkah-langkah TOC.
Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki
kinerja organisasi :
1. Mengidentifikasi kendala(-kendala) perusahaan.
2. Mengeksploitasi kendala(-kendala) yang mengikat.
3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.
4. Mengangkat kendala(-kendala) yang mengikat.
5. Mengulangi proses.

14
 REFERENSI
Hansen, D.R. and Mowen, M.M. 2005. Management Accounting. Cicinnati:
South-Western College Publishing

http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_order_quantity

http://www.investopedia.com/terms/i/inventory-management.asp

http://id.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time_(JIT)

http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-justintime-inventory-
21407.html

15