See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/228454721

APLIKASI MODEL ZERO-ONE GOAL

PROGRAMMING, DEMATEL, & ANP UNTUK
OPTIMASI PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN

Article

READS

529

2 authors:

Annisa Puspitasari Udisubakti Ciptomulyono

1 PUBLICATION 0 CITATIONS Institut Teknologi Sepuluh Nopember
81 PUBLICATIONS 5 CITATIONS
SEE PROFILE

SEE PROFILE

All in-text references underlined in blue are linked to publications on ResearchGate, Available from: Udisubakti Ciptomulyono
letting you access and read them immediately. Retrieved on: 01 August 2016
 APLIKASI MODEL ZERO-ONE GOAL PROGRAMMING, DEMATEL, & ANP
UNTUK OPTIMASI PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN

Annisa Puspitasari, Udisubakti Ciptomulyono

Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya
Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Email: annisa.puspitasari@ymail.com ; udisubakti@ie.its.ac.id

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan model keputusan untuk memilih strategi
pemasaran yang terbaik bagi Surabaya Plaza Hotel. Karena semakin meningkatnya persaingan di
industri perhotelan, strategi pemasaran terbaik bisa menjadi faktor penting untuk memenangkan
posisi daya saing pasar. Untuk membuat keputusan terbaik dalam strategi pemasaran, studi ini
mengembangkan model sistematis dan struktural dari tiap strategi. Pemilihan strategi pemasaran
terdiri dari beberapa metode. Metode pertama menggunakan DEMATEL (Decision Making Trial
and Evaluation Laboratory) untuk menganalisis antara kriteria terkait yang dipertimbangkan
dalam penelitian ini. Metode berikutnya adalah ANP (Analytic Network Process) untuk
menentukan bobot masing-masing alternatif. Pengunaan metode ANP adalah untuk mengevaluasi
data kualitatif yang sulit untuk diungkapkan secara kuantitatif. Kemudian, hasil ANP bisa
diintegrasikan sebagai parameter untuk model ZOGP (Zero-One Goal Programming). Model
akhir ZOGP dapat digunakan untuk mengoptimalkan alternatif strategi yang akan dipilih.
Berdasarkan studi ini menyimpulkan bahwa strategi terbaik yang bisa menang dan menjadi solusi
terbaik adalah strategi differensiasi. Strategi terbaik didasarkan pada kriteria, pengembangan
strategi dan keterbatasan sumber daya hotel.

Kata kunci: Strategi Pemasaran, DEMATEL, ANP, Zero-One Goal Programming

ABSTRACT
This study aims to develop a decision model for selecting the best marketing strategy of Surabaya
Plaza Hotel. Due to increasing competition in the hospitality industry, the appropriate strategy
for marketing could be the important factor to win market competitiveness position. In order to
make the best decision in marketing strategy, this study develop a systematical and structural
model of strategy. Selection of the marketing strategy consist of several methods. The first method
is propose to utilize DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) for analyzing
the between related criteria that are considered in this research. The next method is the ANP
(Analytic Network Process) to determine the weight of each alternatives. The used of ANP method
is to evaluate the qualitative data which is difficult to expressed quantitatively. Then, the results of
the ANP could be integrated as the parameter for the model of ZOGP (Zero-One Goal
Programming). The final model of ZOGP could be use to optimize the alternative strategy
program that will selected. Based on this study conclude that the best strategy could be win and
could be a better solution is differentiation strategy. The best strategy should be based on criteria,
development strategy and limited resource of the hotel.

Keywords: Marketing Strategy, DEMATEL, ANP/AHP, Zero-One Goal Programming

1. Pendahuluan harinya dan sekitar rentangan satu juta sampai 2

Tingkat pariwisata di Jawa Timur
dinilai masih dinilai kurang stabil. Hal ini dilihat
dari data statistik para wisatawan yang tercatat
datang ke Jawa Timur melalui pintu lapangan
udara Juanda dan Tingkat Penghunian Kamar
(TPK) ( (Statistik, 2011) Rata-rata kedatangan
wisatawan mancanegara dari pintu Juanda masih
dinilai memberi nilai positif. Selain itu,
kedatangan wisatawan domestik ke Jawa Timur
memiliki nilai rata-rata sekitar 3688 orang per
juta tiap tahunnya. Sedangkan pada tingkat
penghunian kamar dinilai masih kurang karena
kenaikan tidak terjadi tajam tetapi lebih banyak
memberikan penurunan.
Okupansi pada hotel Surabaya Plaza
Hotel masih cukup baik karena tingkat hunian
lebih dari 50% terhuni tiap bulannya dan
pencapaian okupansi tertinggi adalah sebesar
95% dan memiliki nilai rata-rata hunian
mencapai 80.3%. Jika dibandingkan tingkat
hunian hotel Surabaya Plaza Hotel dengan
grafik TPK Jawa Timur dan kedatangan wisman
melalui pintu Juanda dapat disimpulkan
kebanyakan dari wisatawan yang datang ke
Jawa Timur datang dan menginap di ibukota
propinsi yaitu, Surabaya. Disimpulkan demikian
karena rata-rata hunian di daerah Jawa Timur
hanya 48.87% berbeda dengan tingkat hunian
hotel. Hal ini dapat diartikan bahwa terjadi
ketidak-rataan tingkat hunian di daerah Jawa
Timur. Kemungkinan pada beberapa lokasi
hunian terjadi penumpukkan seperti contohnya
di Surabaya yang merupakan ibukota propinsi
dan merupakan pusat bisnis Jawa Timur. Tetapi
potensi dari okupansi para wisatawan
mancanegara masih dinilai kurang stabil karena
dari grafik kedatangan wisman melalui pintu
Juanda pun tidak stabil. Namun walaupun
tingkat kedatangan naik-turun, jumlah rata-rata
wisman yang datang masih tinggi yaitu 14048
orang tiap bulannya.
Selain hotel berbintang, terdapat juga
lebih banyak hotel non-bintang di Surabaya.
Ditambah lagi investor dan pengembang masih
membidik potensi perhotelan di Surabaya.
Mereka menilai bahwa pariwisata di Jawa
Timur khususnya Surabaya sebagai ibu kota
propinsinya, masih memiliki peluang yang baik
dilihat dari tingginya wisatawan asing yang
datang. Hal ini dibuktikan dengan akan
berdirinya pada tahun 2011 sebanyak 6 (enam)
hotel baru di wilayah Surabaya baik bintang
tiga, empat dan lima (Hermanto, 2010). Hal ini
akan meningkatkan persaingan dan volume
bisnis perhotelan di Surabaya. .
Pemilihan strategi mana yang paling
optimum untuk dicanangkan perlu perhitungan
yang matang. Di sisi lain terdapat konstrain
yang membatasi pembentukan strategi tersebut.
Pihak hotel telah menentukan beberapa kriteria
yang dikira sesuai dengan apa yang dibutuhkan
hotel. Strategi yang baru harus bisa memberi
added value bagi pihak hotel, baik memberi
keuntungan baru atau mengatasi permasalahan
sebelumnya.
Setiap alternatif pilihan strategi
pemasaran memiliki trade-off tersendiri. Strategi
yang dicanangkan harus melewati beberapa
proses pemilihan agar program tersebut dapat
menghasilkan strategi yang optimum dan
memenuhi kriteria yang ada. Apalagi mengingat
tingginya tingkat persaingan global yang
semakin ketat ditambah dengan dengan
terbatasnya sumber daya dan semakin
meningkatnya biaya operasional maka
pemilihan strategi pemasaran menjadi sangat
krusial. Maka dari itu, akan dilakukan pemilihan
beberapa rancangan strategi pemasaran dengan
cara mengaplikasikan metode multi criteria
decision making. Metode yang akan di adaptasi
pada penelitian ini adalah integrasi dari
DEMATEL, ANP, ZOGP (Zero-One Goal
Programming) dan juga metode ABC (Activity-
Based Costing).
Untuk hasil analisa terakhir, maka akan
digunakan metode ABC dan SWOT. Metode
ABC ini digunakan untuk mengetahui biaya
pasti dari tiap kegiatan pada alternatif terpilih.
Kelebihan dari metode ini adalah dapat memberi
gambaran biaya yang lebih akurat. Setelah itu
dilakukanlah analisa SWOT. Metode SWOT
digunakan untuk menganalisa lebih dalam baik
kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman
baik dari pihak internal maupun dari pihak
eksternal.
2. Metodologi Penelitian
Metodologi penelitian menguraikan
mengenai langkah-langkah sistematis yang
dilakukan dalam penelitian agar proses
pengerjaan penelitian ini dapat terstruktur
dengan baik dan dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya. Penelitian ini
terdiri dari beberapa tahap yaitu tahap
identifikasi masalah, tahap pengumpulan dan
pengolahan data, tahap analisa dan pembahasan
serta tahap simpulan dan saran. Tahapan
tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:
2.1 Identifikasi Masalah
Pada tahapan ini dilakukan identifikasi
masalah yang sedang terjadi pada pemilihan
strategi pemasaran yang memberi manfaat
paling optimum, perumusan masalah yang ada
dan tujuan dari penelitian Tugas Akhir ini.
Setelah dilakukan studi literatur, selanjutnya
akan dilakukan studi lapangan yaitu
mempelajari keadaan nyata di hotel mulai dari
mengidentifikasi kriteria-kriteria yang dirancang
serta kelebihan dan kekurangan tiap strategi.
Selain itu akan dilakukan diskusi ilmiah dengan
pembagian kuesioner ke para pihak yang dirasa
memiliki pengetahuan profesional dengan topik
terkait.
2.2 Pengumpulan Dan Pengolahan Data
Setelah tahap identifikasi permasalahan,
tahap selanjutnya adalah tahapan pengumpulan
2
dan pengolahan data sesuai dengan
permasalahan yang dievaluasi di hotel. Tahap
ini meliputi beberapa langkah-langkah yang
dapat dijelaskan sebagai berikut :
2.2.1 Pengumpulan Data
Pada tahapan ini dilakukan
pengumpulan data-data yang diperlukan untuk
mendukung hipotesa dari penelitian yang ingin
dilakukan. Data-data yang dikumpulkan antara
lain :
1. Visi dan Misi hotel,
2. Kriteria yang diinginkan dalam
pemenuhan sebuah strategi,
3. Data komponen biaya, resources,
dan kuisioner.
Data-data tersebut dikumpulkan melalui
pengamatan secara langsung, data sekunder dari
hotel dan wawancara dengan pihak-pihak yang
terkait dengan permasalahan ini.
2.2.2 Pengolahan Data
Proses pengolahan data dilakukan
dengan beberapa tahapan yang harus dilakukan.
Yaitu, membangun struktur analitis untuk
pemilihan strategi pemasaran, mengetahui
hubungan antar kriteria, melakukan perhitungan
bobot tiap kriteria, lalu menentukan program
yang paling optimal, dan terakhir mengevaluasi
biaya tiap aktifitas.
2.2.2.1 Membangun Struktur Analitis
Pada tahap ini data tiap strategi
pemasaran akan di analisa baik dari kekurangan,
kelebihan, dan sumber daya.. Selain menilai
strategi mana yang paling memenuhi kriteria
dan batasan, juga harus diidentifikasi mana yang
paling mungkin untuk dilaksanakan. Hasil dari
struktur analisis akan dibawa ke beberapa
metode MCDM untuk perhitungan lebih lanjut.
2.2.2.2 Pengukuran Hubungan Kriteria Dengan
DEMATEL
Output dari pembangunan struktur
analisis akan menjadi input pada tahapan ini.
Disini akan dinilai hubungan dari masing-
masing kriteria
2.2.2.3 Penghitung Nilai Bobot Kriteria Dengan
ANP
Output dari perhitungan DEMATEL
akan menjadi input pada tahapan ini. Kriteria
yang telah diuji keterhubungannya akan
diberikan penilaian bobot. Bobot ini
berdasarkan dari hasil kuesioner kepada pihak
hotel dan para ahli tentang mana yang menurut
mereka menjadi prioritas atas pembangunan
strategi pemasaran yang optimum.
2.2.2.4 Pemilihan Strategi Pemasaran
Optimum Dengan Zero-One Goal Programming
Setelah melakukan perhitungan
hubungan antara kriteria dan juga perhitungan
bobotnya, maka pada tahap ini akan dilakukan
pemilihan yang optimum. Strategi yang akan
dilakukan pemilihan harus berdasar pada kriteria
yang diminta dan sesuai dengan batasan
(constrain) yang ada. Prinsip dari metode Zero-
One Goal Programming adalah alternatif akan
terpilih jika bernilai satu dan akan pasti tidak
terpilih jika nilainya nol.
2.2.2.5 Evaluasi Strategi Pemasaran Terpilih
Dari tahapan - tahapan sebelumnya,
akan menghasilkan strategi yang paling
optimum. Output dari tahapan sebelumnya akan
menjadi input pada tahapan ini. Strategi yang
terpilih akan dievaluasi dengan dua metode
yaitu:
a. ABC (Activity Based Costing)
Melakukan perhitungan biaya pasti
dari strategi terpilih.
b. SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, & Threats)
Mengetahui keuntungan dan
kekurangan yang dilihat dari dua
sudut pandang yaitu internal dan
eksternal untuk memaksimalkan
potensi yang ada dan menjauhi
hambatan yang mungkin terjadi.
2.2.3 Analisa Dan Pembahasan
Pada tahapan ini, hasil dari pengolahan
data di tahap sebelumnya dilakukan analisa serta
pembahasannya. Hasil dari pemilihan optimum
akan dibuat analisa berupa kelebihan dan
kekurangan strategi tersebut. Strategi yang
terbentuk akan dibuat diagram kausal. Dari
diagram kausal ini dapat diperhitungkan dalam
kondisi apa saja strategi masih dapat
dipergunakan.
2.2.4 Kesimpulan Dan Rekomendasi
Setelah melakukan analisa dari hasil
pengolahan data, kemudian dari hasil tersebut
ditarik kesimpulan-kesimpulan untuk menjawab
dari tujuan penelitian tugas akhir ini. Sehingga
manfaat-manfaat yang dapat diterima oleh
3
perusahaan sesuai dengan ekspektasi di awal
yang dapat diimplementasikan dalam saran-
saran perbaikan.
3. Pengumpulan Dan Pengolahan Data
Bagian ini berisi pengumpulan data
yang lalu hasilnya akan diolah untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan.
3.1 Eksisting Hotel
Sebelum penelitian ini dilakukan, pihak
Hotel Surabaya Plaza telah menerapkan salah
satu strategi khusus untuk pemasaran hotel
mereka. Strategi yang mereka terapkan adalah
Inside-Out Logic Marketing Strategy yang
bersifat strategi differensiasi dimana mereka
mencoba menerapkan beberapa produk,
program ataupun kegiatan yang mereka anggap
berbeda atau berkebalikan dengan apa yang
biasa dilakukan jika dibandingkan dengan apa
yang diterapkan hotel lain. Dengan demikian,
mereka memperkuat brand awareness dan citra
positif dari hotel mereka. Beberapa produk,
program, ataupun kegiatan yang tercermin dari
strategi yang mereka terapkan.
Berbagai program dan produk yang
diperkenalkan ke konsumen oleh pihak
Surabaya Plaza Hotel telah mencerminkan
konsep pemasaran holistik yang diperkenalkan
oleh Koetler & Keller. Jenis pemasaran holistik
yang berupa pemasaran Internal atau dapat
diartikan perekrutan dan pelatihan bagi
karyawan agar memiliki kemampuan baik untuk
menghadapi konsumen tidak terdapat pada tabel
diatas. Walau begitu aktifitas perekrutan dan
pelatihan kepada karyawan selalu dlakukan oleh
SPH namun tidak menjadi objek pemasaran.
Beberapa program diatas mencerminkan
strategi yang diimplementasikan oleh pihak
manajemen SPH. Dari beberapa program diatas
banyak yang sukses menaikkan nama SPH
dengan mendapatkan beberapa penghargaan dan
brand awareness dari konsumennya. Tetapi
tidak sedikit pula yang menuai kritik dan
bahkan beberapa pakar perhotelan memandang
beberapa program mereka malah akan
menurunkan revenue mereka.
Kondisi perhotelan saat ini menurut
General Manager SPH dan juga merupakan
pengamat perhotelan Surabaya Bapak Yusak
Anshori menyampaikan bahwa kondisi
perhotelan saat ini dan kedepannya akan
menjadi sangat ketat. City width Surabaya saat
ini ada di kisaran 60% dan rencananya akan
dibangun sekitar 18 hotel yang akan dibangun di
Surabaya. Padahal menurut beliau, normalnya
pembangunan 2 (dua) buah hotel saja jika
kondisi pemukiman kota atau city width di
kisaran 70%. Dengan persaingan yang semakin
ketat, maka banyak persaingan yang tidak sehat
yang terjadi seperti contohnya hotel bintang 5
(lima) yang menurunkan tarah huniannya
sekelas dengan hotel bintang 3 (tiga) maupun 4
(empat).
3.2 Pengumpulan Data
Sebelum masuk ke pengolahan data,
maka diperlukan pengumpulan data-data yang
dibutuhkan. Data yang dibutuhkan yaitu kriteria
strategi pemasaran, strategi pemasaran yang
direkomendasikan oleh pihak hotel selain yang
ada pada strategi dasar Porter, kuesioner (berupa
hubungan antar kriteria pembangun strategi
pemasaran, essensi alternatif strategi dalam
kriteria yang ada, prioritas antar kriteria, &
plotting aktifitas perhotelan terhadap alternatif
strategi pemasaran), dan beberapa data biaya,
SDM, maupun fasilitas hotel. Banyak data yang
dibutuhkan bersifat kualitatif yang di dapat dari
pengambilan kuisioner dan wawancara maka
pada perhitungan kali ini semua data-data
kualitatif tersebut akan dikuantitatifkan.
Validasi data kualitatif tidak dilakukan karena
pemberi data merupakan para ahli/expert.
Sedangkan untuk data kuantitatif, akan
dilakukan validasi sesuai metode perhitungan
yang dilakukan.
Kuesioner diberikan kepada 3 (tiga)
responden yang telah cukup ahli dibidangnya.
Ketiga narasumber tersebut adalah Bapak Yusak
Anshori selaku General Manager Surabaya
Plaza Hotel dan juga pengamat perhotelan
Surabaya, Ibu Nanik Erlyana selaku Director of
Business dan yang bertanggung jawab atas
manajemen pemasaran Surabaya Plaza Hotel,
dan yang terakhir adalah Ibu Janti Gunawan
selaku staff pengajar Teknik Industri ITS dan
telah berkecimpung pada bidang pemasaran
selam lebih dari 13 tahun. Para responden expert
ini akan diminta mengisi bagian-bagian pada
kuesioner sesuai dengan latar belakang
keahliannya.
3.3 Kriteria Strategi Pemasaran
Pihak hotel mengangkat beberapa kriteria
yang mereka jadikan patokan sebagai dasar
pembangun strategi pemasaran di SPH. Kriteria
4
ini dianggap telah disesuaikan dengan visi-misi
hotel. Visi-misi hotel yaitu,
Visi dari Surabaya Plaza Hotel adalah menjadi
hotel terbaik yang dipilih oleh semua
stakeholder.
Misi dari Surabaya Plaza Hotel adalah secara
konsisten melebihi keinginan tamu, karyawan,
dan pemilik.
SPH akan mencapai visi dan misinya dengan
membuat produk yang kreatif dan inovatif serta
menjaga posisi market leader untuk hotel
bintang empat di Surabaya. Hal ini berarti untuk
dapat terus menempati posisi market leader
dalam industri perhotelan, perusahaan harus
mengelola sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki secara optimal. Berikut adalah kriteria-
kriteria tersebut,
3.4 Alternatif Strategi
Untuk melakukan pemilihan strategi
yang baru, maka akan dilakukan pemilihan
strategi dasar pemasaran terlebih dahulu.
Strategi dasar pemasaran akan diambil
berdasarkan strategi Porter (Differensiasi, Cost
Leadership, dan Fokus/Segmentasi) dan usulan
jenis strategi dari pihak hotel (people strategy).
People strategy adalah strategi yang
mengedepankan kualitas karyawan atau staff
dalam hal kompetensi dan kemampuan. Dengan
begitu pihak korporasi memiliki para karyawan
dan staff yang unggul. Hal ini dapat dipandang
sebagai salah satu strategi pemasaran yang
handal karena selain menjadi salah satu objek
pemasaran dan pihak korporasi juga
mendapatkan SDM yang berkualitas, karyawan
itu sendiri dapat lebih mengembangkan
kemampuannya.

Tabel 3.1 Kriteria Strategi Pemasaran 3.5 Struktur Analitis

Kriteria Keterangan Dari data-data kriteria yang akan
dijadikan dasar atas perencanaan strategi
Unik Kegiatan atau perencanaan berbeda
dengan yang sudah ada pemasaran Hotel, maka akan dilakukan analisa
Kegiatan yang dijalankan fokus brainstorming dengan pihak director of business
kepada customer dan berkomitmen SPH. Analisa yang dibentuk merupakan plotting
Konsisten tentang kriteria apa saja yang dianggap esensial
untuk terus mengembangkan
strategi kearah yang lebih baik atau dapat menggambarkan alternatif strategi
Frekuensi Kontinuitas pelaksanaan yang ada. Berikut adalah bagan plotting antara
Mengikuti Menarik (pull) apa yang jadi minat kriteria pembangun strategi pemasaran hotel
Trend/Interest di pasaran dengan alternatf strateginya,
Memperluas Memperluas & mempererat para
Network pelaku di dalam stakeholder
Seberapa besar strategi yang
Biaya dicanangkan memberi pengaruh
atas kebutuhkan bantuan finansial
Kenaikan Seberapa besar pendatan yang akan
Revenue didapat korporasi
Kenaikan
Meningkatkan dan memperbanyak
Volume
konsumen dan kompetisi bisnis
Bisnis
Brand Brand akan mudah melekat pada
Awareness konsumen
Loyalitas Konsumen yang setia/loyal untuk
Pelanggan menggunakan produk/jasa
Pandangan baik dari pihak
Citra Positif stakeholder termasuk karyawan
dan konsumen terhadap korporasi
Gambar 3.1 Plotting Esensial Kriteria Terhadap
Alternatif Strategi

5
 Hasil plotting antara kriteria dan dari rantai nilai hasil penelitian Tsai, Hsu, Chen,
alternatif strategi dapat dijadikan bahan analisa Lin, Chen pada tahun 2010. Disini peran

sebagai pembanding kualitatif dari berbagai Director of business adalah menganalisanya

perhitungan optimasi kuantitatif selanjutnya. dengan cara brainstorming tentang aktifitas apa
Plotting kriteria dan alternatif strateginya dapat saja yang pernah dilakukan dan yang memiliki
dijadikan kerangka gambaran awal tentang potensi sebagai subjek pemasaran bagi hotel.
alternatif yang ada. Dan berikut adalah rantai nilai aktifitas
Selanjutnya adalah melakukan plotting perhotelan serta bagan selanjutnya merupakan
antara kegiatan perhotelan yang ada dengan hasil plotting antara aktifitas perhotelan dengan
alternatif strategi. Kegiatan perhotelan didapat alternatif strategi,
Gambar 3.2 Rantai Nilai Aktifitas Perhotelan
(Sumber: Tsai, Hsu, Chen, Lin, Chen.,2010

Gambar 3.3 Plotting Aktifitas Perhotelan Dengan Alternatif Strategi

6
 Dari hasil plotting diatas, tiap strategi yang dijelaskan pada sub-bab 2.2. Hasil k pada
mempunyai objek pemasarannya masing-masing perhitungan ini adalah 0.031 sehingga matriks
yang diambil dari rantai nilai kegiatan hubungan secara langsung dapat dilihat pada
perhotelan. Hasil pembagian tiap aktifitas gambar 3.4.
tersebut ke dalam masing-masing alternatif
strategi nantinya akan di optimasi mana yang mmult
Mengikuti Kenaikan
memenuhi batasan-batasan dilihat dari berbagai Memperluas Kenaikan Brand Loyalitas Citra
Kriteria Unik Konsisten Frekuensi trend/ Biaya Volume D
aspek sesuai dengan alternatif terpilih. Interest
Network Revenue
Bisnis
Awareness Pelanggan Positif

Unik 0,17 0,18 0,19 0,25 0,30 0,24 0,35 0,36 0,40 0,33 0,36 3,13
3.6 Pengolahan Data Konsisten 0,22 0,16 0,23 0,23 0,31 0,29 0,35 0,35 0,40 0,36 0,37 3,25
Frekuensi 0,21 0,24 0,17 0,25 0,32 0,31 0,37 0,38 0,40 0,37 0,38
Pada sub-bab sebelumnya, data-data 3,40
Mengikuti trend/Interest
0,22 0,16 0,19 0,17 0,29 0,22 0,33 0,33 0,34 0,31 0,32 2,87
yang ada telah dibentuk struktur analitisnya Memperluas Network0,20 0,17 0,17 0,28 0,22 0,30 0,38 0,39 0,39 0,36 0,36 3,21
untuk memberi gambaran secara lebih detail Biaya 0,22 0,18 0,21 0,22 0,27 0,19 0,32 0,33 0,30 0,27 0,28 2,81
tentang hubungan antara tiap kriteria, alternatif Kenaikan Revenue0,23 0,19 0,18 0,23 0,26 0,29 0,25 0,32 0,32 0,26 0,28 2,83
Kenaikan Volume 0,26
Bisnis 0,21 0,21 0,26 0,30 0,32 0,40 0,30 0,41 0,36 0,38 3,41
strategi, dan aktifitas pada perhotelan secara Brand Awareness0,28 0,25 0,25 0,30 0,33 0,31 0,43 0,43 0,34 0,40 0,41 3,73
umumnya. Selanjutnya data-data tersebut akan Loyalitas Pelanggan0,26 0,23 0,22 0,27 0,28 0,25 0,41 0,40 0,41 0,27 0,39 3,40
dilakukan perhitungan matematisnya. Citra Positif 0,22 0,21 0,21 0,22 0,25 0,29 0,38 0,38 0,40 0,35 0,26 3,17
R 2,50 2,19 2,23 2,68 3,12 3,02 3,96 3,98 4,10 3,63 3,79

3.6.1 Pengolahan Data Dengan DEMATEL Gambar 3.5 Matriks Total Beserta Threshold
Metode pertama yang akan digunakan
adalah metode DEMATEL. Metode ini berguna Nilai R adalah jumlah dari kolom dan D
untuk mengetahui keterhubungan antar tiap adalah jumlah dari baris pada matrik keterkaitan
kriteria. Inputan dalam metode ini adalah secara total. Beberapa kriteria dengan nilai D-R
kuesioner yang telah diisi para responden positif mempunyai pengaruh yang lebih besar
sebelumnya. Data hasil kuisioner merupakan dari pada kriteria yang lainnya dan diasumsikan
data kualitatif yang dikuantitatifkan. sebagai prioritas utama, biasa disebut
Perhitungannya menggunakan aplikasi piranti dispatcher. Sedangkan kriteria dengan nilai D-R
lunak Microsoft Excel. Berikut adalah hasil negatif menerima pengaruh lebih besar dari
perhitungannya, kriteria yang lainnya dan diasumsikan sebagai
prioritas terakhir, biasanya disebut receiver.
Hasil Rata-Rata Berdasarkan nilai dari D-R dan D+R berikut
Unik Konsisten Frekuensi
Mengikuti
trend
Memperluas
Biaya
Kenaikan
Kenaikan
Volume
Brand Loyalitas Citra adalah tabel 3.2 yang menunjukkan kelompok
/Interest
Network Revenue
Bisnis
Awareness Pelanggan Positif
dispatcher dan receiver.
Unik 0,00 1,00 1,33 2,33 3,00 1,00 2,33 3,00 4,00 2,67 3,33 24,00
1,33 0,00 2,33 1,33 3,00 2,67 2,00 2,00 3,67 3,33 3,33 25,00
Tabel 3.2 Kelompok Dispatcher dan Receiver
Konsisten
Frekuensi 0,67 2,67 0,00 1,67 3,00 3,00 2,33 3,00 3,33 3,33 3,33 26,33
Mengikuti Kriteria D R D+R D-R Group
trend/Interest 2,00 0,67 1,67 0,00 3,33 1,00 2,67 2,67 2,67 2,67 2,67 22,00
Unik 3,1313 2,4961 5,6275 0,6352 Dispatcher
Memperluas
Network 0,67 0,33 0,33 3,00 0,00 3,00 3,33 3,67 3,67 3,67 3,33 25,00 Konsisten 3,2480 2,1901 5,4381 1,0579 Dispatcher
Biaya 2,33 1,67 2,67 1,67 2,67 0,00 2,67 3,00 1,67 1,67 1,67 21,67 Frekuensi 3,4001 2,2266 5,6268 1,1735 Dispatcher
Kenaikan
Mengikuti
Revenue 2,67 2,00 1,33 2,33 2,33 3,67 0,00 2,67 2,33 1,00 1,67 22,00 2,8683 2,6815 5,5498 0,1869 Dispatcher
Kenaikan
trend/Interest
Volume Bisnis 2,33 1,67 1,33 2,00 2,33 3,33 3,67 0,00 3,67 3,00 3,33 26,67 Memperluas
Brand 3,2129 3,1236 6,3365 0,0893 Dispatcher
Network
Awareness 2,67 2,33 2,33 2,67 2,67 2,00 3,67 3,67 0,00 3,67 3,67 29,33
Loyalitas Biaya 2,8079 3,0183 5,8262 -0,2103 Receiver
Pelanggan 2,33 2,33 2,00 2,33 1,67 0,67 4,00 3,67 3,67 0,00 3,67 26,33
Citra Positif 1,33 1,67 1,67 1,00 1,00 2,67 3,67 3,67 4,00 3,67 0,00 24,33 0,034 2,8267 3,9613 6,7880 -1,1346 Receiver
Kenaikan Revenue
18,33 16,33 17,00 20,33 25,00 23,00 30,33 31,00 32,67 28,67 30,00
0,031 dipilih karena kecil Kenaikan Volume
3,4077 3,9803 7,3880 -0,5726 Receiver
Gambar 3.4 Matriks Kuesioner DEMATEL Rata- Bisnis
Brand Awareness 3,7334 4,1034 7,8369 -0,3700 Receiver
Rata Loyalitas Pelanggan 3,3991 3,6285 7,0276 -0,2294 Receiver
Citra Positif 3,1657 3,7915 6,9572 -0,6258 Receiver
Pada gambar 3.4 merupakan hasil rata-
rata dari ketiga responden. Tahap selanjutnya Threshold value untuk penelitian ini
adalah mencari matriks hubungan secara adalah 0,32 sehingga tidak semua keterkaitan
langsung dengan cara menormalkan matrix antar kriteria yang ada pada matrik keterkaitan
dasar hubungan secara langsung. Penormalan antar kriteria secara total dapat dikonversikan
matrix tersebut dilakukan dengan cara pada peta impact-digraph. Threshold value
mengalikan dengan k, sesuai dengan rumus ditentukan berdasarkan diskusi dengan pihak

7
expert. Hasil rata-ratanya adalah 0.32, sehingga
jika nilai cell pada gambar 3.5 diatas threshold
value yaitu 0.32 berarti kompetensi
mempengaruhi kompetensi j sesuai dengan
kondisi eksisting. Output DEMATEL berupa
hubungan keterkaitan yang digambarkan pada
gambar 3.6 yang merupakan dasar dalam
pembuatan model hierarki dari ANP.
Gambar 3.6 Peta Impact Diagraph
3.6.2 Pengolahan Data Dengan ANP
Pembuatan network ANP dibuat dengan
software super decision dan berdasarkan peta
impact-diagraph. Model tersebut digunakan
untuk mengetahui seberapa besar bobot setiap
alternatif strategi pemasaran berdasarkan
kriteria yang ada agar mendapatkan strategi
pemasaran terpilih. berikut ini adalah gambar
hierarki yang ada pada software Super Decision,
Gambar 3.7 Model Hierarki Pada Super Decision
Gambar 3.7 di atas menunjukkan tiga
i level hierarki yang terdiri dari level satu yang
berupa goal atau tujuan yang ingin dicapai.
Level dua merupakan level kategori atau kriteria
dan level yang terakhir adalah level alternatif
yang berupa pilihan strategi-strategi. Pada tiap
node di tiap level akan dimasukkan nilai untuk
mendapatkan goal yang diinginkan.
3.6.2.1 Input Nilai Pairwise Komparison Untuk
Model ANP
Nilai Pairwise comparison tiap kluster
yang ada diperoleh dari judgment pihak ahli.
Kuesioner ANP disusun berdasarkan hubungan
antar kriteria yang telah didapatkan sebelumnya
dengan metode DEMATEL yang menghasilkan
peta impact-digraph. Kusioner ini terdiri dari
pertanyaan berupa pairwaise comparison antar
kriteria ataupun antar alternatif mengenai
pemilihan strategi pemasaran.
Input data untuk pairwise comparison
terdiri dari tiga pihak ahli. Maka dari itu, perlu
dilakukan pentotalan hasil kuesioner
sebelumnya dengan cara mengkalikan hasil tiap
kategori dari seluruh jawaban pihak ahli dan
mengakarkannya sebanyak pihak ahli yang
menjadi responden pada kuesioner pairwise
comparison tersebut. Setelah itu
memasukkannya pada kolom matriks yang
tersedia. Input data perlu memperhatikan
konsistensi kategori baik yang ada di sisi kiri
dan sisi atas agar sama dengan kuesioner yang
dibuat. Berikut adalah tampilan kolom matriks
untuk memasukkan hasil total kuesioner,
Gambar 3.8 Kolom Matriks Pada Super Decision
Setelah didapatkan satu nilai pairwise
comparison untuk masing-masing hubungan
dilakukan perhitungan bobot prioritas lokal.
Perhitungan ini bertujuan untuk mengetahui
bobot masing-masing elemen yang saling
berhubungan. Setiap kali dilakukan pembobotan
8
prioritas lokal yang harus diperhatikan adalah
nilai konsistensinya, nilai inkonsistensi yang
dimiliki tidak boleh melebihi nilai 0,1. Jika
semua data yang dimasukkan telah konsisten
(inkonsistensi dibawah 0,1) maka bobot untuk
tiap alternatif bisa didapatkan.. Dan berikut
adalah data pembobotannya,

Gambar 3.10 Uji Sensitifitas

Gambar 3.9 Hasil Sintesis Keseluruhan Model
Dari hasil sintesis diatas, maka bobot
tiap alternatif telah didapatkan. Bobot tiap
alternatif diambil dari kondisi Normal maka
bobot masing-masing alternatif yaitu seperti
pada tabel 3.4,
Tabel 3.3 Bobot Tiap Alternatif Strategi Pemasaran
Kriteria Bobot Normal
Cost Leadership 0.122377
Differensiasi 0.381782
Fokus / Segmentasi 0.245581
People 0.250260
Dapat dilihat pada tabel diatas bahwa
alternatif dengan strategi terbesar adalah strategi
Differensiasi. Dengan begitu, tiap aktifitas
perhotelan yang tercakup pada alternatif tersebut
akan dilakukan optimasinya dan perhitungan
biayanya. Selanjutnya perlu dilakukan analisa
sensitifitas dari model ANP.
3.6.2.2 Uji Sensitifitas
Pada sintesa bobot di pengolahan
sebelumnya telah didapatkan bobot terbesar
Berdasarkan gambar 3.10, dapat
dijelaskan jika alternatif fokus/segmentasi &
people akan mengalami titik temu pada kisaran
0.14 dengan alternatif yang diprioritaskan yaitu
alternatif differensiasi. Jika nilai sensitifitas
diturunkan maka alternatif differensiasi akan
mendapatkan bobot lebih besar sedangkan jika
nilai sensitifitas lebih besar dari 0.14 maka
alternatif people lah yang memiliki bobot
terbesar.
3.6.3 Mengoptimasi Alternatif Dengan
Zero-One Goal Programming
Metode Zero-One Goal Programming
merupakan metode goal programming yang
menghasilkan hasil optimasi berupa angka biner
( 0 dan 1 ). Metode ini digunakan agar
mendapatkan hasil yang paling optimum bagi
pemilihan strategi pemasaran. Diperlukan
penentuan variable, nilai konstrain, dan fungsi
tujuan untuk mengolah data dengan metode ini.
Berikut adalah penentuan variabel, konstrain
dan fungsi tujuannya,
Tabel 3.4 Konstrain Dalam Penerapan Strategi
Pemasaran
Kebutuhan Sumber Daya Untuk Kandidat Strategi

yaitu dimiliki oleh strategi differensiasi. Strategi Biaya (Rp)

Pemasaraan (aij)

ini ternyata dianggap paling sesuai sebagai Variabel Alternatif (dalam ratusan
SDM
(org)
Jam Kerja
(jam)
Fasilitas
(Rp)
strategi pemasaran pada Surabaya Plaza Hotel. x1 Differensiasi
ribu)
2300 53 788 0
Dilakukan perubahan prioritas pada uji x2 Cost Leadership 2320 31 332 0
sensitifitas model tersebut dimana awalnya x3 Fokus/Segmentasi 3400 230 834 0

adalah biaya yang menjadi prioritas default dan x4 People 3520 230 301 0
bi 6000 230 2080 800
dirubah menjadi Differensiasi yang
diprioritaskan, maka tampilan sensitifitasnya Data dari tabel diatas akan di proses
akan berubah menjadi seperti berikut, dengan software optimasi LINDO. Data pada
tabel 3.4 merupakan data estimasi yang

9
diberikan oleh petinggi hotel dimana Beliau
merupakan pengatur dan pengambil keputusan
dari semua strategi dan aktifitas yang dilakukan
hotel. Nilai tersebut akan digunakan kembali
sebagai patokan pada perhitungan biaya dengan
metode ABC nantinya. Nilai-nilai estimasi
tersebut akan lebih detail dijelaskan pada
metode ABC. Berikut ini adalah model
matematis yang dibuat,
Minimize Z = (d1+) + (d2+) + (d3+) + (d4+) +
0.381782d5- + 0.122377d6- + 0.245581d7- +
0.25026d8- {1}
Subject to:
2300x1+2320x2+3400x3+3520x4+ d1- - d1+ =
6000 {2}
- +
53x1+31x2+230x3+230x4+ d2 - d2 = 230
{3}
788x1+332x2+834x3+301x4+ d3-- d3+ = 2080
{4}
x1+ x2+x3+x4+ d4- - d4+ = 800 {5}
x1+ d5- = 1 {6}
x2+ d6- = 1 {7}
x3+ d7- = 1 {8}
x4+ d8- = 1 {9}
x1 + x2 + x3 + x4 = 1 {10}
xj = 0 atau 1
j = 1,2,3,4
Model matematis diatas dapat
dijelaskan bahwa poin {1} merupakan fungsi
tujuan yang ingin dicapai dalam formulasi ini.
Fungsi tujuan tersebut berisi deviasi positif dari
masing-masing konstrain serta bobot dari tiap
alternatif. Poin {2} menunjukkan konstran
biaya, poin {3} batasan SDM, poin {4} batasan
jam kerja karyawan, dan poin {5} menunjukkan
batasan fasilitas. Poin {6} sampai {9}
menunjukkan deiasi negatif dari alternatif yang
tidak terpilih. Poin {10} menunjukkan bahwa
nilai variable hanya boleh bernilai 0 atau 1
dan terdapat empat variabel dari formulasi
diatas. Dan didapatlah hasil running dapat
dilihat bahwa strategi yang terpilih adalah
strategi differensiasi sebagai strategi pemasaran
hotel. Model dari zero-one goal programming
perlu divalidasi. Cara validasi yang dipakai
adalah dengan membesarkan nilai konstrainnya
dan nilai variablenya tetap. Pada model validasi
ini setiap nilai bi akan dikalikan seribu (103).
Hasil validasi model memberikan hasil running
LINDO bahwa saat nilai konstrain dinaikkan
maka semua alternatif strategi terpilih atau
x1,x2,x3, & x4 akan bernilai 1 satu.
3.6.4 Perhitungan Model Finansial Dengan
Activity Based Costing
Pada tahapan selanjutnya, akan dibuat
perhitungan finansial berdasarkan estimasi biaya
yang dilihat dari aktifitas-aktifitas tersebut.
Perhitungan biaya ini selain sebagai gambaran
untuk perencanaan strategi berdasarkan program
yang dicanangkan juga digunakan untuk
mengetahui biaya terbesar dan terkecil pada tiap
aktifitas. Dengan penggunaan metode ABC,
biaya yang tidak tercatat secara detail dalam
pembiayaan tradisional pada umumnya dapat
ditelusuri. Maka akan memudahkan pihak
manajerial untuk memantau pembiayaan
finansial yang terjadi.
Ada beberapa poin yang akan
digunakan sebagai perhitungan yaitu biaya
tenaga kerja, fasilitas, outsorcing, dan biaya
eksekusi kegiatan. Berikut adalah program
aktifitas hotel dari strategi differensiasi serta
tabel perencanaan biayanya,
Tabel 3.5 Aktifitas Pada Strategi Differensiasi
No.
Aktifitas
Aktifitas Pada Strategi Differensiasi
1 Financial reporting transparancy
2 Governance Transparancy
3 Stakeholder satisfaction
4 R&D cooperation with universities
5
Product safety-healthy and local certified food
6
7
Community leisure activities support
Truthful advertising
8 Offer education & job training
Aktifitas-aktifitas yang dijabarkan di
atas akan di kelompokkan menjadi beberapa
aktifitas primer dan sekunder. Data biaya yang
digunakan berbeda dengan data biaya yang
digunakan pada ZOGP. Data biaya pada metode
ABC, dihitung per aktifitas yang terjadi dilihat
dari poin-poin yang disebutkan sebelumnya.
Dari tiap aktifitas sekunder, maka akan dibuat
kluster berdasarkan kegiatan yang sejenis.
Kluster tersebut berupa aktifitas primer yang
lebih umum. Kluster aktifitas primer tersebut
adalah sebagai berikut,
10
Tabel 3.6 Aktifitas Primer Pada Perencanaan Strategi
Differensiasi Table 3.8 Poin Aspek Weaknesses
Aktifitas WEAKNESSES
No.
Staff yang di posisikan dalam bidang pemasaran kebanyakan tidak memiliki pengalaman
1 Perencanaan & Evaluasi W1
di bidang tersebut.
2 Pembuatan draft, data laporan, & administrasi
W2 Ada beberapa properti yang terlambat untuk di renovasi.
3 Studi lapangan
Lokasi Hotel tidak tepat berada di pinggir jalan utama dan memungkinkan tamu untuk
4 Manajemen personalia W3
tidak menyadari keberadaan hotel.
5 Eksekusi kegiatan W4
Strategi differensiasi biasanya memerlukan dana yang besar untuk bisa selalu berinovasi
tetapi dana yang dimiliki sangat terbatas.
Penerapan strategi differensiasi harus dikomunikasikan dengan jelas tidak hanya dalam
Dari kluster aktifitas primer diatas, W5
lingkup internal tetapi juga dalam lingkup eksternal.
maka akan diestimasi biaya per aktifitasnya. Produk Nasi Goreng Jancuk cukup menarik minat masyarakat untuk mencoba, tetapi
Data biaya dari metode ABC dapat digunakan W6
pelayanan yang ada memakan waktu cukup lama untuk menghidangkannya.
sebagai manajemen perencanaan finansial dan
mendriver kemungkinan keluarnya biaya yang Tabel 3.9 Poin Aspek Opportunities
tidak perlu dalam implementasi OPPORTUNITIES
program/aktifitas hotel. Biaya tiap aktifitas Penerapan strategi differensiasi secara umum tidak melihat segmen tertentu suatu pasar
dapat dilihat pada lampiran A. Untuk biaya O1
dan memiliki peluang untuk di terima tiap segmen pasar
tenaga kerja, didasarkan atas UMR daerah yaitu Banyak konsumen dari tiap segmen yang tertarik untuk mencoba produk SPH yaitu
Rp. 1.100.000,- (pada tahun 2010) yang O2
"Nasi Goreng Jancuk"
dihitung per jam kerja karyawan. O3
Banyak sekali program-program yang mengikut sertakan suatu komunitas yang diadakan
oleh pihak hotel yang dapat memperkuat brand awareness .

3.6.5 Eksplorasi Strategi Pemasaran O4

Pemberlakuan program yang lain dari biasanya yaitu No Mark-Up dan larangan merokok
malah menarik minat para tamu-tamu baru.
Dengan SWOT
Pengolahan data dengan menggunakan
metode SWOT merupakan metode terakhir Table 3.10 Poin Aspek Threats
dalam penelitian ini. Eksplorasi strategi dengan THREATS
Kebanyakan implementasi strategi differensiasi bersifat tangible dan memungkinan untuk
SWOT akan memberikan ulasan mendalam dari T1
dijiplak oleh kompetitor bahkan kompetitor bisa memodifikasi strategi tersebut
sisi internal dan eksternal tentang kondisi hotel Adanya program larangan merokok memperkecil kesempatan pasar mereka bagi tamu
dan untuk mengefektifkan strategi yang terpilih.
T2
yang perokok dan dapat mengurangi pelanggan aktif mereka.
Tidak diperluasnya penerimaan penerbangan internasional dan sedikitnya convention
Strategi yang terpilih masih bersifat sangat T3 center membuat tidak maksimalnya turis yang masuk ke wilayah Jawa Timur via
umum dan hanya berdasar pada rantai nilai Surabaya.
aktifitas perhotelan, maka dari itu pada tahapan Hotel lain sebagai kompetitor kebanyakan memilih untuk menurunkan harga hotel
T4 mereka karena anggapan umum bahwa konsumen biasanya lebih meilihat harga sebagai
ini akan menjadi kerangka bantuan untuk prioritas utama memilih hotel
mengembangkan strategi pemasaran ke T5
Semakin menjamurnya pembangunan hotel baru di Surabaya yang tidak sejalan dengan
depannya. city width
Banyaknya bencana yang akhir-akhir ini terjadi (lumpur Lapindo, erupsi gunung, dll)
Untuk membuat analisi SWOT, maka T6 membuat lesu pariwisata di Jawa Timur.

perlu diidentifikasi poin-poin yang tercakup

dalam SWOT. Berikut adalah identifikasi poin- SWOT Map akan digunakan untuk
poin SWOT berdasarkan aspek dan sub- menentukan arah strategi berdasarkan faktor
aspeknya, internal dan eksternal. Perhitungan dari faktor
internal dan eksternal ini disajikan dalam bentuk
Tabel 3.7 Poin Aspek Strengths Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks dan
Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks
STRENGTHS
Karyawan memiliki skill yang cukup baik dan terlatih karena pihak hotel melakukan
S1 banyak sekali pelatihan membuat mereka menjuluki hotel mereka dengan Surabaya (lampiran B). Pemberian bobot dan nilai pada
Plaza University . perhitungan kedua matriks ini diberikan oleh
S2
Berbeda dengan hotel-hotel lain yang memiliki range tipe kamar, di SPH semua jenis jabatan tertinggi pengambil keputusan hotel
kamar tipenya suite.
yaitu General Manager hotel. Perhitungan IFE
S3 Lokasi hotel cukup strategis karena dekat dengan pusat perbelanjaan dan wisata.
dan EFE matriks terdapat di lampiran B. Hasil
S4 Tamu dapat memesan kamar secara langsung via internet. IFE & EFE matriks akan membentuk suatu peta
SWOT. Peta SWOT berguna untuk mengetahui
S5 Area hotel free smoking yang mendukung aksi hidup sehat.
arah stategi yang akan dijalankan. Peta SWOT
S6
Strategi differensiasi; selalu menampilkan keunikan atau perbedaan yang dapat hasil plotting IFE & EFE matriks adalah sebagai
meningkatkan brand awareness.
S7 Berani tampil beda dan unik (dapat dilihat dari program yang dijalankan).
berikut,

11

Gambar 3.11 Peta SWOT
Dapat dilihat dari gambar 4.21 tentang
peta SWOT bahwa posisi hotel terletak pada
bagian WO. Dalam hal ini dapat diartikan
bahwa hotel harus menggunakan kesempatan
yang ada untuk menutupi kekurangan atau
kelemahan pada hotel.
4. Analisa dan Interpretasi Data
Pada bab ini, akan dilakukan analisa dan
interpretasi data mengenai kriteria pembangun
sebuah strategi pemasaran di Surabaya Plaza
Hotel beserta aktifitas hotelnya yang dapat
menjadi potensi objek pemasaran selanjutnya.
4.1 Analisa Kondisi Eksisiting Dan Struktur
Analitis
Permasalahan tugas akhir ini muncul
akibat adanya perencanaan pembuatan strategi
pemasaran yang baru untuk menghadapi kondisi
persaingan bisnis perhotelan saat ini. Kondisi
bisnis perhotelan di Surabaya ini telah
dijelaskan pada wawancara dengan General
Manager dari Surabaya Plaza Hotel dan juga
selaku pengamat perhotelan Surabaya yaitu
Bapak Yusak Anshori dan juga data-data media
seperti Kompas. Data-data yang didapatkan
adalah akan Jika dapat digambarkan bahwa
adanya pembangunan beberapa hotel baru yang
tidak sesuai dengan tingkat penghunian kota
atau city width dari kota Surabaya ini
menimbulkan banyak persaingan tidak sehat.
Menjamurnya pembangunan hotel yang tidak
diperhitungkan dengan cermat dapat
menimbulkan ketatnya persaingan bisnis yang
dapat berakibat jika tidak dengan teliti
melakukan strategi pemasarannya dapat
menurunkan revenue dari hotel itu sendiri
bahkan memungkinkan untuk terjadinya
closure.
Strategi dasar dari Porter dan strategi
pemasaran yang diusulkan oleh hotel menjadi
alternatif pemilihan strategi pemasaran yang
baru. Alternatif strategi akan disaring oleh
kriteria-kriteria yang diminta. Namun masih
terlalu luas kalau hanya menentukan alternatif
berdasarkan kriterianya saja. Lalu akhirnya
dipersempit kembali dengan memanfaatkan
rantai nilai aktifitas yang ada pada hotel untuk
dijadikan objek pemasaran. Sistem penyaringan
ini ditampilkan dalam bentuk sebuah struktur
analitis. Struktur analitis ini akan membantu
alur penyaringan yang dilakukan. Pengolahan
data menjadi struktur analitis dilakukan dengan
brainstorming melalui pengisian kuesioner
sebagai alat bantu pengambilan data bagi
responden.
Pada gambar 3.1, terdapat sebuah gambar
plotting antara kriteria dengan alternatif
strateginya. Sistem plotting dilakukan dengan
brainstorming dengan reponden tentang kriteria
mana yang dapat menggambarkan alernatif
strategi yang ada secara tepat. Responden
melakukan pengisian dan kemudian di analisa
kembali pada pengertian teoritis masing-masing
alternatif. Hasil plotting ini akan dijadikan
pembanding pada hasil strategi teroptimasi
nantinya.
Analisa selanjutnya adalah analisa
gambar 3.2 dan 3.3. Gambar 3.2 menunjukkan
rantai nilai aktifitas perhotelan pada umumnya.
Rantai nilai ini akan dilakukan plotting terhadap
alternatif strategi yang ada berdasarkan dengan
kecocokan aktifitas tersebut sebagai objek
pemasaran jika diterapkan pada alternatif yang
ada. Plotting dilakukan dengan hasil responden
dari pihak hotel yang lebih mengenal aktifitas-
aktiftas perhotelan tersebut. Gambar 3.3
merupakan hasil plottingnya. Terdapat beberapa
aktifitas yang bisa diterapkan pada keseluruhan
alternatif strategi tetapi ada juga aktiftas yang
hanya cocok diterapkan di salah satu alternatif
strategi. Lebih lanjutnya hasil plotting ini akan
digunakan untuk perhitungan pada optimasi
goal programming sebagai komponen konstrain.
4.2 Analisa Pengolahan Data DEMATEL
Metode DEMATEL merupakan salah
satu metode yang dapat digunakan untuk
menyusun atau merumuskan hubungan antar
kriteria tersebut menjadi model terstruktur yang
mudah dipahami. Hubungan antar kriteria ini
dibutuhkan untuk membangun model Analytical
Network Process. Tahapan awal pengolahan
12
data dengan DEMATEL diperlukan input data
berupa hasil kuesioner. Kuesioner tersebut
berupa pertanyaan tentang seberapa besar suatu
kriteria mempengaruhi kriteria lainnya.
Threshold perlu ditentukan untuk menentukan
kriteria-kriteria yang masuk dalam ambang
batas suatu nilai. Alasan kenapa harus
digunakan threshold adalah jika semua nilai
pada matriks dikonversikan ke peta impact-
digraph maka strukturnya akan terlalu kompleks
untuk mendapatkan informasi dalam pembuatan
keputusan. Penentuan threshold tidak memiliki
ketentuan tertentu. Peneliti bisa menentukan
berapa pun nilai threshold yang diinginkan.
Pada penelitian ini ditentukan nilai threshold
yaitu berada pada kisaran 0,32. Nilai ini didapat
berdasarkan nilai minimum yang dapat
mencakup pengaruh setiap kriteria. Nilai ini
ditetapkan dengan tujuan menyaring pengaruh
nyata yang ditunjukkan oleh elemen pada matrik
keterkaitan antar kriteria secara total yang
nantinya membentuk struktur keterkaitan antar
kriteria.
Sebelum masuk ke peta Impact-
Diagraph maka perlu ditentukan dispatcher dan
receiver. Dispatcher merupakan kriteria yang
memberikan pengaruh pada kriteria lain
sedangkan receiver merupakan kriteria yang
menerima pengaruh dari kriteria lain. Penentuan
didapat dari matrik mmult dari hasil nilai D
(penjumlahan kriteria pada sisi kiri) dan hasil
nilai R (penjumlahan kriteria pada sisi kanan).
Tabel 3.3 merupakan inputan untuk
membuat Peta Impact Diagraph seperti pada
gambar 3.6. Kriteria Unik, Konsisten,
Frekuensi, Mengikuti Trend/Interest, & masing yaitu 0.245581 dan 0.122377. Dengan
Memperluas network merupakan kriteria yang
memberi pengaruh (dispatcher). Kriteria Biaya,
Kenaikan Revenue, Kenaikan Volume Bisnis,
Brand Awareness, Loyalitas Pelanggan, & Citra
Positif merupakan kriteria yang menerima
pengaruh (receiver). Maka dari itu pada peta
Impact-Diagraph kriteria yang bersifat
dispatcher menyalurkan anak panah dan kriteria
receiver menerima anak panah tersebut.
4.3 Analisa Pengolahan Data ANP & Analisa
Uji Sensitifitas
Tahapan pengolahan selanjutnya adalah
pengolahan dengan metode ANP untuk mendapatkan
bobot masing-masing alternatif dan juga uji
sensitifitas untuk menguji model yang ada.
4.3.1 Analisa Dan Interpretasi Pengolahan
Dengan ANP
Awal penggunaan metode ANP ini
diperlukan suatu model hierarki untuk sebagai
suatu sistem thinking dan juga acuan software
dalam memproses data. Dari model manual
ditransformasikan ke dalam software super
decision sehingga di dapat model hierarki
seperti pada gambar 3.7.
Model hierarki yang telah dibuat perlu
dimasukkan data tambahan agar bisa
menghasilkan bobot pada masing-masing
alternatif. Data tersebut berupa kuesioner
perbandingan berpasangan yang didapat dari
masing-masing responden.
Semua data yang dimasukkan perlu
diperhatikan konsistensinya. Nilai perbandingan
berpasangan yang dimasukkan pada comparison
matrix bisa diukur ketidak-konsistensinya
dengan cara penggunaan fungsi Ideal Priorities.
Fungsi tersebut akan memberikan nilai
inconsistency. Nilai incosistency yang baik
adalah tidak lebih dari 0,1. Jika ada comparison
matrix yang nilainya lebih dari 0,1 maka akan
lebih baik jika mendiskusikan kembali dengan
responden. Untuk mencari tahu nilai mana yang
berkontribusi pada incosistency dapat digunakan
fungsi Most Inconsistency.
Nilai bobot bisa didapatkan dengan
mensintesiskan. Hasil running sintesis berupa
bobot normal, menghasilkan alternatif
differensiasi yang memiliki bobot paling besar
yaitu sebesar 0.381782 diikuti oleh alternatif
people dengan 0.250260 dan fokus/segmentasi
serta cost leadership dengan bobot masing-
strategi differensiasi memiliki bobot terbesar
bisa diartikan bahwa strategi pemasaran jenis ini
lebih diprioritaskan dari pada alternatif strategi
yang lain berdasarkan kriteria yng ditetapkan.
Bobot yang didapat akan digunakan untuk
perhitungan optimasi selanjutnya.
Analisa sensitifitas dari model ANP
dilakukan untuk mengetahui apakah model yang
didapat memiliki konsistensi dari hasil yang
diberikan. Untuk mengantisipasi perubahan dari
perkiraan ketidak konsistesian maka dilakukan
analisa sensitivitas terhadap perkiraan tersebut.
Analisa sensitivitas dilakukan untuk mengetahui
sejauh mana stabilitas dari prioritas dari
alternatif yang ada. Analisa sensitifitas
dilakukan dengan cara memberikan variasi
perubahan kendala dan bobot prioritas. Garis
horizon menunjukkan nilai bobot pada masing-
13
masing alternatif, sedangkan garis titik-titik
vertikal merupakan selang indikator untuk
perubahan nilai bobot pada masing-masing
alternatif.
4.4 Analisa Pengolahan Data Zero-One Goal
Programming
Didapat dari metode sebelumnya bahwa strategi
differensiasi memiliki bobot tertinggi. Dengan
hasil dari ANP, bisa saja pemilihan strategi
dapat langsung di tetapkan. Tetapi pihak hotel
memiliki batasan-batasan dalam menjalankan
suatu strategi. Maka dari itu hasil pembobotan
tersebut akan di optimasi lagi dengan
memasukkan unsur keterbatasan hotel dalam
menjalankan strateginya. Metode zero-one goal
programming digunakan untuk melakukan
optimasi atas konstrain yang ada.
Poin-poin batasan yang akan digunakan
untuk nilai konstrain pada formulasi ZOGP
adalah biaya, banyaknya SDM yang digunakan,
outsorcing (kebutuhan untuk merekrut pihak
luar seperti pelatih, dan lainnya), jumlah jam
kerja karyawan, dan fasilitas yang di butuhkan.
Nilai dari batasan-batasan ini akan berupa
estimasi yang ditentukan oleh pengatur strategi
utama hotel yaitu oleh GM hotel itu sendiri.
Batasan ini diambil berdasarkan beberapa
kriteria kerangka yaitu biaya, SDM, waktu, &
fasilitas.
4.5 Analisa Pengolahan Data Activity Based
Costing
Penggunaan metode ABC ini adalah
untuk memberikan gambaran penggunaan biaya
yang lebih detail. Terkadang dalam sistem
pembiayaan yang biasa, banyak indirect cost
yang tidak diperhitungkan. Maka dari itu untuk
mempermudah driver pengeluaran biaya maka
dibuatlah sistem perhitungan biaya per aktifitas
yang dilakukan. Pada umumnya, penggunaan
metode ABC digunakan dengan menggunakan
data yang aktual. Tetapi karena penelitian ini
merupakan suatu perencanaan, maka
digunakanlah data estimasi. Aktifitas-aktifitas
yang dilingkup dalam tabel 3.6 ditentukan oleh
peneliti dan di validasi oleh pihak hotel. Data
pembiayaan terdapat pada lampiran A.
4.6 Analisa Hasil SWOT
Analisa poin aspek SWOT seperti yang
dapat dilihat pada tabel 3.7 sampai tabel 3.10
diambil dari dua sudut pandang yaitu dari
strategi differensiasi secara umum dan dari
kondisi hotel. Jika dipandang dari sisi
differensiasi secara umum maka diambil
kesimpulan bahwa strategi harus bisa dengan
cepat disampaikan ke pasar dengan maksud
yang jelas agar pasar bisa menerima dengan
baik. Penyampaian harus cepat atau dengan kata
lain ide tersebut belum dilakukan kompetitor
biar keunikannya bisa benar-benar dikenal pasar
hasil orisinalitas SPH.
Dari hasil peta SWOT yang telah
didapatkan pada pengolahan data di sub-bab
4.6.5, menempatkan Surabaya Plaza Hotel pada
posisi WO (Weakness-Opportunity). Pengertian
posisi strategi pada WO adalah memanfaatkan
sebuah kesempatan untuk menutupi kekurangan
yang ada. Analisa yang lebih detail dari metode
SWOT ini dapat dilihat pada lampiran B & C.
5. Kesimpulan dan Saran
Pada bab ini, akan dilakukan penarikan
kesimpulan berdasarkan hasil analisa data dan
pembahasan yang telah dilakukan serta
pemberian saran-saran sebagai masukkan bagi
penelitian selanjutnya.
5.1 Kesimpulan
Setelah seluruh tahapan dalam
metodologi penelitian telah dilalui maka
kesimpulan yang dapat diambil dari tugas akhir
ini adalah :
1. Alternatif strategi pemasaran yang baru
bagi Surabaya Plaza Hotel berdasarkan
kriteria dan batasan yang ada yaitu
terpilihlah strategi differensiasi.
2. Kriteria yang menjadi kerangka
pembangun strategi pemasaran adalah
unik, konsisten, frekuensi, mengikuti
trend/interest, memperluas network,
biaya, kenaikan revenue, kenaikan
volume bisnis, brand awareness,
loyalitas pelanggan, dan citra positif.
Semua kriteria tersebut sudah di validasi
pihak hotel agar sesuai dengan visi misi
dan tuntutan para stakeholder.
3. Dari uji keterhubungan kriteria,
diketahui bahwa kriteria unik, konsisten,
frekuensi, mengikuti trend/interest, dan
memperluas network merupakan kriteria
yang berpengaruh lebih besar terhadap
kriteria lainnya. Kriteria biaya, kenaikan
revenue, kenaikan volume bisnis, brand
awareness, loyalitas pelanggan, dan
citra positif merupakan kriteria yang
dipengaruh oleh kriteria lainnya.
14
 4. Metode Activity Based Costing
mengevaluasi biaya dari aktifitas yang
ada pada strategi differensiasi. Hasil
perhitungan biayanya dapat dilihat pada
lampiran A Sedangkan untuk eksplorasi
dari strategi tersebut digunakan SWOT
(strenghts, weakneses, opportunities,
and threats). Hasil SWOT dapat dilihat
pada lampiran C.
5.2 Saran
Kekurangan yang terjadi selama
penelitian ini antara lain adalah,
1. Strategi yang menjadi alternatif
merupakan strategi yang masih sangat
umum. Akan lebih baik jika pihak hotel
telah memiliki draft outline berbagai
macam strategi pemasaran yang akan
diterapkan. Dengan data draft resmi dari
pihak hotel, maka penelitian ini akan
bisa lebih valid.
2. Data biaya yang digunakan merupakan
data estimasi. Perhitungan biaya akan
lebih akurat jika data finansial
merupakan data aktual.
3. Strategi yang paling baik bisa
didapatkan dengan menkombinasikan
beberapa strategi contohnya seperti
perpaduan dari strategi differensiasi &
cost leadership.
6. Referensi
Charnes, A. & Cooper, W., 1961. Management
Models and Industrial Application of Linier
Programming. New York: Wiley.
Ciptomulyono, U., 1988. Slide Ajar MCDM:
Metode Electre. In Tabucanon, M.T.
Multiple Criteria Decision Making in
Industry. Amsterdam: Elsevier Science
Publisher. pp.92-94.
Hsien, W.T. & Chou, W.C., 2009. Selecting
Management Systems For Sustainable
Development in SMEs: A Novel Hybrid
Model Based on DEMATEL, ANP, and
ZOGP. Expert System with Applications,
pp.1444-58.
Hsu, J.-L. & Tsai, W.-H., 2008. Corporate
social responsibility programs choice and
costs assessment in the airline industry-A
hybrid model. Journal of Air Transport
Management.
Jian-hua, J., Li-li, Q. & Qia-lun, G., 2007. Study
on CODP Position of Process Industry
Implemented Mass Customization. Systems
Engineering - Theory & Practice, 27(12).
Kalisch, A., 2002. Corporate Futures: Social
Responsibility In The Tourism Industry.
International Journal of Tourism Research.
Kotler, P. & Keller, K., 2009. Marketing
Management. 13th ed. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Lin, C.-T., Lee, C. & Wu, C.-S., 2009.
Optimizing a marketing expert decision
process for the private hotel. Expert System
with Application.
Liou, J.J.H. & Tzeng, G.-H., 2007. A Non-
Additive Model for Evaluating Airline
Service Quality. Journal of Air Transport
Management.
Lovelock, C. & Wright, L., 2002. Principles of
Service Marketing and Management. New
Jersey: Prentice Hall.
Saaty, T.L., 2008. Decision Making for
Leaders: The Analytic Hierarchy Process for
Decisions in a Complex World. Pittsburgh,
Pennsylvania: RWS Publications.
Tsai, W.-H. et al., 2010. An integrated approach
forselecting social responsibility programs
and cost evaluation in the international
tourist hotel. International Journal of
Hospitality Management.
Tsaur, S.-H., Chang, T.-Y. & Yen, C.-H., 2002.
The evaluation of airline service quality by
fuzzy MCDM. Tourism Management.
Tzeng, G.-H., Chiang, C.-H. & Li, C.-W., 2007.
Evaluating Interwined Effects in E-learning
Programs: A Novel Hybid MCDM Model
Based on Factor Analysis and DEMATEL.
Expert System with Application.
Zeithaml, V. & Bitner, M.J., 2000. Service
Marketing. New York: Mcgraw Hill.
15