PFE

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Universit Hadj-Lakhdar, Batna
Institut d'Hygine et Scurit Industrielle
Dpartement de Scurit Industrielle
Mmoire de fin dtude en vue de lobtention de Master

En Hygine et Scurit Industrielle
Option : Management intgr Qualit Scurit
Environnement
Ralis par le binme:
HAOUES Daoud SAIFI Farouk
Thme :
LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE
QUALITE SELON LA NORME ISO 9001 V 2008
Mmoire soutenu le 07 /06/2015, devant le jury dexamen compos par :

Mme MAAMERI Samia, Matre Assistant, Universit Hadj-Lakhdar, Batna Prsident
Mme ZIADE Souad. Ingnieur HSE, Universit Hadj-Lakhdar, Batna Examinateur
Mme AGGABOU Loubna. , Matre Assistant, Universit Hadj-Lakhdar, Batna Rapporteur
Promotion 2014-2015
Universit Hadj-Lakhdar, Batna
Institut d'Hygine et Scurit Industrielle
Dpartement Scurit Industrielle
Fiche Technique du Mmoire
Titre du mmoire LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE SELON LA

NORME ISO 9001 V 2008
dmarche qualit, ISO9001V2008, amlioration continue,

Mots-cls (maximum 05)
implication du personnel, satisfaction clients.
Code du mmoire MQSE2015/..
Nb. de pages : 70
Date de soutenance 07 JUIN 2015
Rsum du mmoire
Dans un contexte mondial caractris par l'ouverture des marchs, une concurrence internationale,
une clientle de plus en plus exigeante, une instabilit politique et une course la productivit, il y
a ncessit de s'ajuster et se centrer sur l'amlioration continue de la qualit des services afin
dassurer la satisfaction des clients et par consquent les fidliser.
Ce mmoire dtaille, en premier lieu, les diffrentes tapes adoptes pour la mise en place dune
dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 et explique, en deuxime lieu, lune des plus
importantes procdures Gestion Documentaire .
Abstract
In a global context characterized by open markets, international competition, customers

increasingly demanding, political instability and a competition for productivity, it will need to
adjust and focus on continuous improvement quality service to ensure customer satisfaction and
therefore loyalty.
This paper describes, firstly, the various steps taken for the implementation of a quality
management according to ISO 9001v2008 and explains repository in second place, one of the
most important procedure "Document Management".
Remerciement
Avant tout nous remercions Dieu le tout puissant de nous avoir donn la force
et le courage pour accomplir ce travail.
Mes vifs remerciements sadressent galement notre encadrant pdagogique,

Madame AGGABOU Loubna, pour ses conseils fructueux quelle na cess de nous
prodiguer et davoir accept dexaminer notre rapport.
Nous remercions tout le personnel de lentreprise nationale des travaux aux puits ENTP
Nous dsirons de plus exprimer nos essentiels remerciements :
Au Chef dpartement HSE: LAOUADI Sofiane

Au superviseur HSE: LOMBARKIA Mohamed
Au Superintendant QHSE : KHEMILET Rabah
Nous adressons nos respectueux remerciements aux membres du jury qui ont accept
aimablement dvaluer ce travail.
Enfin, Nos remerciements les plus sincres tous nos proches, familles, amis et collgues qui
nous ont toujours soutenu et encourag. Tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de
loin par leur soutien, leur amiti ou leur exprience tout au long de ce travail.
HAOUES Daoud SAIFI Farouk

Ddicace
A
Nos Parents
Nos Familles
Nos amis
sommaire
Remerciements
Ddicace
Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction gnrale 1
Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise 3
Introduction 4
I. PRESENTATION DE LENTREPRISE 4
1. Historique 4
2. Domaine dactivit 4
3. Potentiel humain et matriel 5
4. Principaux clients 5
5. Stratgie et perspectives 5
6. Valeurs de lentreprise 6
7. Rfrences normatives 6
8. Termes et dfinitions 6
9. Organisation de lentreprise 7
9.1. Description des fonctions 7
10. Organigramme de lENTP 10
Conclusion 11
Chapitre 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 12
Introduction 13
I. HISTORIQUE DE LA QUALITE 14
II. Les cots de la non qualit 16
III. TERMES ET DEFINITION 18
IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE 22
1. POURQUOI MANAGEMENT ? 22
2. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 23
SELON LA NORME ISO 9001/2008
V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000 26
1. Dfinition 26
2. Famille des normes iso 9000 26
3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ? 27
4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008 27
4.1. Tout dabord, quest-ce quun processus? 28
4.2. Types de Processus 28
4.3. Le pilotage et l'amlioration des processus 29
4.4. La cartographie processus 30
VI. Dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 30
1. Qu'est-ce qu'une dmarche qualit ? 30
2. Pourquoi se lancer dans une dmarche qualit ? 31
3. Les freins rencontrs dans une dmarche qualit 32
4. Le temps qu'il faut pour mener une dmarche ISO 9001:2008 33
5. Dmarche de mise en place 33
6. Management de la qualit suivant le rfrentiel ISO 9001V2008 33
7. AMELIORATION DE LA QUALITE 38
Conclusion 41
Chapitre 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE SELON 42
LA NORME ISO 9001V2008
Introduction 43
I. Engagement de la direction 44
II. Diagnostic de l'existant 45
III. Elaboration d'un plan d'action 45
IV. Mise en uvre du plan dactions 47
1. Elaboration de la cartographie des processus 47
1.1. Identification des processus 47
1.2. Rdaction des processus 49
1.3. Cartographie Processus 49
2. DOCUMENTATION QUALITE 50
2.1. Objectifs de la documentation 50
2.2. Types de documents qualit 50
2.2.1.1. Manuel qualit 51
2.2.1.2. Les procdures 54
2.2.1.3. Modes opratoires/ Instructions / Procdures de 60
ralisation/ Plans de formation / Plans et
dessins
2.2.1.4. Les formulaires ou enregistrements 60
V. Suivi et mesure de la satisfaction client 61

1. Lorientation client 62
2. Lcoute client 62
3. Mesure de la satisfaction clients 63
VI. SENSIBILISATION 64
Conclusion 65
Conclusion gnrale 66
Rfrences bibliographiques 67
Annexes 69
LISTE DES FIGURES
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 : Organigrammes du dpartement QHSE 8
Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP.. 10
Figure 2.1 : Evolution de la qualit..... 14
Figure 2.2 : Les Principes de la qualit... 23
Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000... 26
Figure 2.4 : Elments d'un processus.. 28
Figure 2.5 : Types de processus.. 28
Figure 2.6 : Le systme documentaire 34
Figure 2.7 : Modle d'un systme de management de la qualit bas sur les processus........ 35
Figure 2.8 : La roue de Deming.. 38
Figure 3.1 : Cartographie des processus de LENTP.. 49
Figure 3.2 : Pyramide documentaire de LENTP... 51
Figure 3.3 : Procdure gestion documentaire 54
Figure 3.4 : exemple dun enregistrement plan daction... 61

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000... 27
Tableau 2: Les objectifs de la dmarche qualit. 31
Tableau 3: Les Obstacles dans une dmarche qualit. 32
Tableau 4: les audits de la qualit... 40

INTRODUCTION GENERALE
Sur le march actuel les entreprises sont amenes donner plus de garanties sur la
qualit des produits ou des services. Il ne suffit plus de fabriquer des produits conformes, il
devient aussi ncessaire de prouver la capacit de lentreprise garantir en continuit cette
capacit.
Dun ct, les entreprises ont besoin de mettre en place les systmes qualit qui leur
permettent de garantir a priori . Lobtention de la qualit requise au moindre cout, pour
des raisons de comptitivit et mme de survie dans le march. Dun autre ct, les clients
ont besoin de savoir si le systme qualit de leurs fournisseurs donne la garantie ncessaire
sur la qualit des produits.
Lobjectif de la dmarche qualit est lobtention dune trs large mobilisation et
implication de toute lentreprise pour parvenir dune part une totale satisfaction du client
qui prfre le produit ou le service qui lui offre des meilleures performances et dautre part
une rentabilit et des bons rsultats pour lentreprise.
Le sujet sera articul autour de la question suivante : Comment lENTP a implante
un systme management de la qualit conformment aux exigences de la norme ISO
9001 : 2008 ? Autrement dit : les dirigeants de lENTP ont-ils respect les exigences de la
norme ISO 9001 version 2008 ?
Notre travail consiste expliquer les pratiques adoptes par lENTP afin de rpondre
aux exigences de la Norme ISO 9001, dans ceci il est primordial de dtailler une exigence
pour mieux clairer et comprendre la mise en uvres de la dmarche qualit selon la norme
.Nous avons privilgi de prendre lexemple de la procdure gestion documentaire pour
deux raisons :
-Limportance et lutilit de cette procdure pour lENTP.
-la philosophie de la norme ISO 9001 qui sarticule fondamentalement sur le systme
documentaire.
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Notre mmoire sera partag en trois chapitres distincts :
- Le premier chapitre se veut gnral et introductif qui donne une vue gnrale sur la
socit qui a ouvert ses portes pour nous ainsi que pour llaboration de notre sujet et
notre projet de fin dtudes.
- Dans le deuxime chapitre, une vision globale sur le SMQ (Systme de Management
de la Qualit) a t traite afin davoir une ide sur ce que cela veut dire, en quoi cela
nous pourra tre utile et comment pourrions-nous limplanter au sein dun systme
non encore certifi.
- Le troisime chapitre va traiter les diffrentes tapes de la mise en place dune
dmarche qualit (cas de lENTP). Cette partie est le cur de notre mmoire. Au
niveau de laquelle nous allons dtailler et expliquer les diffrentes tapes permettant
de la mise en place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008
ainsi mettre la lumire sur la procdure gestion documentaire de lENTP.
Finalement des recommandations et une sensibilisation du personnel de la socit ont t

prsentes. Elles constituent les grands piliers dune mise en place russite dun systme de
management de la qualit.
Page 2
Chapitre 1 :
Prsentation de lentreprise
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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LENTREPRISE
Introduction
Dans le cadre de la ralisation de notre sujet nous avons fait un stage pratique de 15 jours au
sein de lentreprise national des travaux aux puits (ENTP). Nous avons choisi cette entreprise
pour raliser ce travail non seulement parce quelle est une grande entreprise algrienne mais
aussi car elle est engage dans une dmarche qualit depuis 2003, c'est--dire un cadre dtude
favorisant.
I. PRESENTATION DE LENTREPRISE
1. Historique
ENTP est une entreprise de forage et de work-over cre, la suite de la restructuration du

secteur des hydrocarbures, par dcret n81-171 du 1er aot 1981, et devint oprationnelle en
janvier 1983.
Juin 1989, ENTP se constitua en entreprise publique conomique, socit par action (EPE-SPA)
En 1998 ENTP intgre le Groupe Services Hydrocarbures (GSH), Sonatrach Holding

Services est son actionnaire majoritaire avec dtention de 51% de son capital.
Son capital social entirement libr, voluera par paliers successifs de 40 millions de DA 300,
puis 800, 1600, 2400 millions de DA en 2005 et 14 800 000 000,00 DA en 2007
Ces actionnaires taient :
Le Holding Services Para Ptroliers SPP/SPA (51%)
La socit de gestion des travaux nergtiques TRAVEN (49%)
Janvier 2005 : Transfert des actions dtenues par la Socit de gestion des participations
TRAVEN dissoute, vers la Socit de Gestion des participations dnomme INDJAB
Dcembre 2005 : Cession des actions dtenues par SGPINDJAB (49%) en faveur du Holding
Sonatrach SPP Spa ENTP devient 100% Sonatrach Avec un capital exprience de plus de
trente-cinq (35) annes dexprience en forage et work over, ENTP est le premier contracteur de
forage en Algrie.
ENTP est membre de lIADC depuis 1993.
2. Domaine dactivit
Les activits principales dispenses par ENTP couvrent :
Le forage des puits dhydrocarbures,
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Le work over,
Le forage des puits deau de grande profondeur pour les besoins du secteur de
lhydraulique.
Dautres activits importantes, relevant du soutien logistiques y sont galement dispenses :
Maintenance,
Transport,
Htellerie et les moyens communs.
3. Potentiel humain et matriel
Effectif global : 6902 agents,
Nombre dappareils de forage : 60
Base industrielle de 594 930 m (dont 55 415 m couverts)
4. Principaux clients
Sonatrach Forage, Sonatrach Production, Groupement Berkine, Association

SH/SINOPEC, LIBYAN BRANCH.
5. Stratgie et perspectives
Maintien dune trsorerie positive
Augmentation de la part du march
Amlioration de la rentabilit de lentreprise
Satisfaction des besoins de la socit mre
Amlioration de la satisfaction client (interne & externe)
Modernisation de la gestion,
Amlioration des performances QHSE
Renforcement des moyens de transports et de manutentions
Dveloppement de la composante humaine et renforcement des comptences
Amlioration des conditions de vie et de travail
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6. Valeurs de lentreprise
La culture de LENTP sappuie sur les valeurs suivantes :
Le respect des engagements pris ;
La confiance et lesprit dquipe ;
le professionnalisme et la comptitivit ;
Lexemplarit et la transparence ;
Ces valeurs constituent pour tout le personnel, un rfrentiel commun et partag.
7. Rfrences normatives
Le systme de management intgr qualit sant scurit environnement de ENTP fait

rfrence aux exigences suivantes :
ISO 9000/2005 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et

vocabulaires
ISO 9001/2008 Systmes de management de la qualit Exigences
ISO 9004/2000 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour
lamlioration des performances
ISO 14001/2004 Systme de management environnemental Exigence et lignes
directrices pour son utilisation
OHSAS 18001/2007 Systme de management de la sant et de la scurit au travail -
Exigences
8. Termes et dfinitions
Pour les besoins de linterprtation et la comprhension du systme de management QHSE de

ENTP, les termes et les dfinitions des Normes ISO 9000/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO
14001/2004 sappliquent.
ENTP : Entreprise Nationale des Travaux aux Puits

DFO: Direction Forage
DWO: Direction Work-Over
DMP : Direction Maintenance Ptrolire
DEE : Direction Engineering
DTR : Direction Transport
DHMC : Direction Htellerie et Moyens Communs
DAGS : Direction Approvisionnement et Gestion des Stocks
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DFC : Direction Finances et Comptabilit

DPCG : Direction Planification et Contrle de Gestion
DAUD : Direction Audit
DRH : Direction des Ressources Humaines
DQHSE: Direction Quality, Health, Safety & Environment
DTI : Direction de la Technologie de lInformation
DMK : Direction Marketing
DAG : Direction Administration Gnrale
DJUR : Direction Juridique
DUET : Direction Unit des Equipements Tubulaires
CFE : Centre de Formation dEntreprise
SP COM : Le Secrtariat Permanent des Commissions de lEntreprise
SIE : La Sret Interne dEntreprise
BSC : Balanced Score Card : Traduction de la Stratgie dEntreprise en actions concrtes.
Stratgie : La meilleure utilisation des ressources limites de lEntreprise afin datteindre les
meilleurs rsultats.
DTM : Dmontage, Transport et Montage
9. Organisation de lentreprise
Les responsabilits et les autorits sont dcrites dans leurs principaux aspects ci-aprs, et en
dtail dans les fiches de postes. Lensemble des fonctions de lentreprise contribue latteinte
des objectifs par le respect des dispositions dcrites dans le manuel. Et, en matire de SST les
rles, responsabilits, obligations de rendre compte et autorits sont documents et
communiqus.
9.1. Description des fonctions

Forage :
Assure contractuellement lactivit forage des puits pour le compte du client, cela en mettant sa
disposition les moyens humains et matriels ncessaires (appareils de forage, personnel,)
Work Over :
Assure contractuellement lactivit entretien des puits pour le compte du client, cela en mettant
sa disposition les moyens humains et matriels ncessaires (appareils de forage, personnel, etc.)
Engineering :
Cette fonction est responsable du dveloppement et de la mise en service des nouveaux

quipements et moyens de production.
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Maintenance Ptrolire :
Cette fonction est charge de la maintenance et de la rnovation de lensemble du matriel

quipant les appareils de forage, y compris les quipements tubulaires.
Transport :
Cette fonction est responsable du transport, de la livraison du matriel de forage par des moyens
appropris (grues, chariots lvateurs, vhicules spciaux, SR, PL et VLTT), du transport du
personnel, de la maintenance et de la rnovation des vhicules & engins.
Qualit sant scurit - environnement :
Cette fonction est responsable du fonctionnement et de la gestion du systme de management

QHSE dont elle assure la conformit avec la rglementation.
Pour ce faire, la Direction dispose dun Dpartement HSE qui sassure de la conformit du
droulement des oprations de lentreprise aux dispositions et rgles du SM HSE, dun
Dpartement Scurit industrielle qui dispense les activits de prvention et de protection en
matire de sant/scurit et dun Dpartement SM QHSE qui assure la gestion des lments
ncessaires au fonctionnement et lamlioration du systme de management Q & HSE de
lEnterprise.
Directeur QHSE
Assistant
Service ADG
Dpartement Dpartement Dpartement

SMQHSE
HSE Scurit Industrielle
Figure 1.1 : Organigrammes du dpartement QHSE
Sret interne
Cette fonction est responsable sur la scurit du personnel et la prservation du patrimoine.
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Htellerie et moyens communs
Cette fonction est responsable de lhbergement et de la restauration du personnel (dont elle

assure la relve), de la gestion et de lentretien des infrastructures. Elle assure galement la
disponibilit des fournitures et du matriel de bureau.
Approvisionnement et Gestion des Stocks
Cette fonction ralise les achats en consommables, pices de rechange et du matriel

dinvestissement pour les structures de lEntreprise, gre les investissements et les stocks des
magasins dont elle est responsable.
Ressources Humaines
Cette fonction est responsable du recrutement, de la formation et de la gestion du personnel, de

la bonne application de la lgislation de travail et de la relation avec les organismes extrieurs
officiels.
Formation
Cette fonction assure, selon les conditions requises la ralisation et le suivi des plans de
formation.
Marketing
Cette fonction est responsable des tudes de march, des orientations du dveloppement de
nouvelles prestations ou de nouveaux crneaux, des oprations de soumission et de suivi des
contrats de prestation devant tre raliss par lentreprise.
Finances et Comptabilit
Cette fonction est responsable de la gestion, de la mise la disposition des structures de

lEntreprise des moyens financiers ncessaires leurs activits en accord avec les objectifs fixs.
Planification et Contrle de Gestion
Cette fonction est responsable de ltablissement et du suivi du budget entreprise, de la

ralisation des tudes conomiques et de la mise en place des schmas dorganisation.
Audit
Cette fonction assure la ralisation de laudit des fonctions de lentreprise pour vrifier les
lments de gestion au niveau de lentreprise.
Juridique
Cette fonction est responsable du volet juridique et du contentieux de lEntreprise.
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10. Organigramme de lENTP
Lorganigramme de lentreprise se prsente selon la forme dfinie par la (Figure 1.2)
Prsident Directeur
Gnral
Assistants &
Conseillers
Direction PCG
Direction QHSE Direction Audit
SP COM Sret interne
DGA DGA Administration

DGA Oprations DGA Logistique
et Finances
Dveloppement
Direction Direction Direction Direction Direction Direction

Direction Direction
Work- Marketing FC RH
Forage Transport HMC EE
Over
Direction Direction Direction Direction Structure Direction Direction

AGS MP Juridique
UET TI COM AG
Centre
FE
Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP

Page 10
Conclusion
Durant notre stage tous les facteurs sont runis pour quon puisse raliser notre travail,
lENTP possde un systme managrial selon les normes internationales ce qui nous a beaucoup
faciliter le travail.
Le personnel de lENTP a montr un trs bon caractre professionnel malgr la courte
dure du stage, nous avons recueillis les informations ncessaires pour la ralisation de notre
travail.
Page 11
Chapitre 2 :
Systme de Management de la qualit
Page 12
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Introduction
La qualit a volu travers les ges pour tre aujourdhui un mode de management des
entreprises incontournable et performant. Le concept de qualit est apparu lors du passage dune
production de masse une consommation de masse et cest traduit par la certification. La mise
en place de normes comme la norme ISO 9000 est un ensemble de rgles qui visent stabiliser le
systme de production dune entreprise de faon assurer une qualit parfaite.
La qualit est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La logique
de qualit sest dveloppe avec louverture de lconomie qui a accentu et transform la
demande des consommateurs.
La qualit dsigne laptitude de lentreprise raliser un produit satisfaisant des besoins

et des attentes exprims ou implicites.
Dans ce chapitre, nous allons prsenter le cadre thorique du systme management de la

qualit. Dans lequel, on s'intressera d'abord au concept de qualit, de son origine en
passant par sa dfinition et son volution .Ensuite une prsentation des huit principes du
management de la qualit , lapproche ISO et les normes ISO 9000.
Enfin, nous retraons un bref aperu sur la dmarche qualit, ces objectifs, et certaines
exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
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I. Historique de la qualit
Tout dabord, voici le contexte : Quest-ce que la qualit ?
LInternational organization for standardization (ISO) dfinissait la qualit comme lensemble

des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims
et implicites . Plus rcemment, elle a complt cette dfinition qui est devenue la suivante : la
qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques dun produit, dun
systme ou dun processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses .
Le 20eme sicle est celui de la productivit et le 21eme est celui de la qualit daprs Joseph
Juan, 1993, Harvard Business Review
Figure 2.1 : Evolution de la qualit

Cela commence par un contrle unitaire du produit, avec un volume de production assez faible, il
pouvait assurer un contrle final du produit en assumant toutes les autres fonctions de
lentreprise. Le client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance sest installe
naturellement.
Ensuite vient linspection par chantillonnage. Les volumes de production sont devenus
importants, il a fallu trouver un moyen de contrle du produit. Le contrle unitaire tait trop
couteux et inefficace. Le contrle par chantillonnage statistique des produits est la solution pour
carter les produits non conformes dtects. Cette mthode ne dtectera pas tous les produits non
conformes. Par la suite, le contrle des procds du produit sera mis en avant, cest la naissance
de la matrise statistique des procds. [01]
Page 14
Plus tard dans les annes 60 au Royaume-Uni, ce nest pas le contrle des pices qui est
mis en avant mais cest le fait de sassurer que le fournisseur soit parfaitement organis. Cest la
naissance de lassurance qualit.
Dbut des annes 80, la quantit de normes spcifiques par pays et par secteur est devenue trop
importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut laborer des normes
internationales. Cest le rle de lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO).
Aujourdhui lassurance qualit sen va vers le management total de la qualit, tous les processus
dune entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de la qualit
demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous, dans le respect de
lenvironnement et de la socit. A ce jour, les entreprises accompagnent les fournisseurs, elles
ne contrlent pas que le produit fourni mais les soutiennent, les forment et les encouragent la
satisfaction du client final.
Lenvironnement dune entreprise moderne se dfinit de la manire suivante :
Des clients de plus en plus exigeants

Des besoins de services associs de plus en plus importants
Dune concurrence de plus en plus forte
Dun march de plus en plus international
Dun contexte conomique de plus en plus incertain
Pour rpondre et correspondre cet environnement, la qualit est un outil de taille
Le service associ la qualit offre la fois un avantage commercial et financier. Les clients
heureux font les entreprises gagnantes.
La qualit se dcline sous deux formes :
La qualit externe : Cest la satisfaction du client, il faut fournir un produit et ou service

conforme aux attentes des clients afin de les fidliser et dobtenir le plus de parts
de march. Les parties prenantes ou intresses de la qualit externes sont les clients
dune entreprise et ses partenaires extrieurs.
La qualit interne : Cest lamlioration du fonctionnement de lentreprise, lenjeu de
cette qualit est de dcrire au mieux lorganisation, de reprer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bnficiaires de cette qualit sont les acteurs internes
lentreprise (direction et personnel de lentreprise). [01]
Page 15
II. Les cots de la non qualit

Cest lensemble des cots supports, tant pour aider les oprateurs effectuer toujours leur
travail correctement, que pour dterminer si la production est acceptable. Il faut ajouter ces
cots ceux que supporte aussi bien lentreprise que son client ds lors que le produit ne rpond
pas aux attentes de ce dernier. [02]
Ces cots peuvent tre dcomposs comme suit :
Cots directs :
o Cots contrlables :
Cots de prvention.
Cots dvaluation.
o Cots rsultants :
Cots de lerreur interne.
Cots de lerreur externe.
o Cots de lquipement.
Cots indirects :
o Cots supports par le client.
o Cots de linsatisfaction du client.
1) LES COTS DIRECTS : Ce sont ceux que les entreprises utilisent pour leur gestion.
a) LES COTS CONTRLABLES : Ils visent garantir que le produit ne sera dlivr
au client que sil est acceptable par lui.
Les cots de prvention : Il sagit daide au personnel pour que chacun fasse bien
son travail du premier coup :
o formation concernant la qualit, les tches effectuer.
o ralisation denqutes sur les fournisseurs.
Les cots dvaluation : Ce sont les cots provenant :
o de lvaluation de la production ralise.
o de la vrification du processus.
Pour vrifier la conformit aux critres tablis :
o inspection.
o essais.
b) LES COTS RSULTANTS : Ils sont la consquence directe derreurs (cest largent
dpens parce que tout na pas t bien fait du premier coup).
Page 16
Les cots derreurs internes : Ils rsultent du fait derreurs dtectes avant
lacceptation du produit par le client :
o rebuts, retouches en cours de fabrication.
o lettres retaper.
o dpannages et rparations.
o cots dexistence de stocks supplmentaires.
o nouvelles inspections.
o nouveaux test.
o dclassement (deuxime choix).
Les cots derreurs externes : Ils sont supports par le producteur quand un
produit inacceptable est livr au client :
o rejet du produit par le client.
o rparation produit dfectueux.
o rappel de produit.
o stocks pices dtaches pour rparation.
c) LES COTS DES QUIPEMENTS : Il sagit :
o du cot de linvestissement en matriel utilis pour :
o la mesure.
o lacceptation des produits.
o le contrle.
o du cot de lespace occup par ces matriels.
2) LES COTS INDIRECTS
a) LES COTS SUPPORTS PAR LE CLIENT
o baisse de productivit en cas de panne dun quipement.

o cot du transport et du temps pass pour renvoyer la marchandise.
o heures supplmentaires pour rattraper le retard de production.
o cot de rparation (hors garantie).
o utilisation dquipement de secours.
b) LES COTS DE LINSATISFACTION DU CLIENT
Les clients sont satisfaits ou insatisfaits. Ces cots peuvent tre exprims en termes de
perte dargent en fonction de la qualit du produit.
c) LES COTS DE LA PERTE DE RENOM
Encore plus difficile mesurer que le prcdent, ils refltent une attitude du client
envers lentreprise plutt quenvers un produit particulier de la marque.
Page 17
LA NON-QUALIT
La qualit dun produit est toujours apprcie, en dernier recours, par lutilisateur. Le
constructeur peut valuer la non-qualit de son produit en mesurant la diffrence, entre le
jugement de lutilisateur et la qualit prsume de sa fourniture.
La non-qualit est lcart global constat entre la qualit vise et la qualit

effectivement obtenue (NF X 50-120).
III. TERMES ET DEFINITION

Tout un champ lexical sest dvelopp autour de la notion de qualit dont on tentera ici de
rapprocher les notions principales. [03]
1. Les concepts relatifs la qualit :

- Qualit : aptitude dun ensemble de caractristique intrinsque dun produit, dun
systme ou dun processus satisfaire les exigences des clients et autres parties
intresses.
- Exigence : besoin ou attente qui peut tre formul, habituellement implicite, ou
impos.
- Exigence pour la qualit : exigence concernant les caractristiques intrinsques dun
produit, dun processus ou dun systme.
- classe : catgorie ou rang donn aux diffrentes exigences pour la qualit des produits,
des processus ou des systmes ayant la mme utilisation fonctionnelle
- Satisfaction du client : opinion du client sur le niveau de rponse dune transaction
ses besoins et attentes.
- Aptitude : capacit dun organisme, dun systme ou dun processus raliser un
produit satisfaisant aux exigences relatives ce produit.
2. Les concepts relatifs au management :
- Systme : ensemble dlments corrls ou interactifs.
- Systme de management : systme permettant dtablir une politique et des objectifs
et datteindre ces objectifs.
- Systme de management de la qualit (SMQ) : systme permettant dtablir la
politique et les objectifs de la qualit et datteindre ces objectifs.
- Politique qualit : orientation et intention gnrales dun organisme relative la
qualit telle quelles sont officiellement formules par la direction.
- objectif qualit : ce qui recherch ou vis, relatif la qualit.
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- Management : activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme.

- Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrle un organisme au
plus haut niveau.
- Management de la qualit : activit coordonne permettant dorienter et de contrler
un organisme en matire de qualit.
- Planification de la qualit : partie de management de la qualit axe sur la dfinition
des objectifs qualit et la spcification des processus oprationnels et des
ressources diffrentes, ncessaires pour atteindre les objectifs qualit.
- Maitrise de la qualit : partie du management de la qualit axe sur la satisfaction
des exigences pour la qualit.
- Assurance qualit : partie du management de la qualit visant donner confiance
dans la satisfaction des exigences pour la qualit.
- Amlioration pour la qualit : partie du management pour la qualit axe sur
laccroissement de lefficacit et de lefficience.
- Efficacit : mesure du niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des
rsultats escompts.
- Efficience : rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises.
3. Les concepts relatifs lorganisme :
- Organisme : ensemble dinstallations et de personnes avec responsabilits, pouvoirs et
relations structures.
- Organisation : ensemble structur des responsabilits, pouvoirs et relations entre
personnes.
- Infrastructure : organisation systme dinstallation et dquipements permanents dun
organisme.
- Environnement de travail : ensemble des conditions dans lesquelles une personne
mne une activit.
- Client : organisme ou personne qui reoit un produit.
- Fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit.
- Parties intresse : personne ou groupe de personnes ayant un intrt dans le
fonctionnement ou le succs dun organisme.
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4. Les concepts relatifs au processus et produits :

- Processus : systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer des
lments dentre en lments de sortie.
- Produit : rsultat dun processus.
- Service : produit immatriel qui rsulte dune activit au moins ralise linterface
entre le fournisseur et le client.
- Projet : processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et
maitrises comportant des dates de dbuts et de fin, dans le but datteindre un objectif
conforme des exigences spcifiques, telle que les contraintes de dlais, de couts et de
ressources.
- Procdure : manire spcifique deffectuer une activit ou un processus.
5. Les concepts relatifs la conformit :
- conformit : satisfaction dune exigence.
- non-conformit : non-satisfaction dune exigence.
- Dfaut : non-satisfaction dune exigence relative une utilisation prvue ou spcifie.
- Action prventive : action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit
potentielle ou dune autre situation potentiellement indsirable.
- Action corrective : action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit
dtecte ou dune autre situation potentiellement indsirable.
- Action curative : action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit relle
ou dune situation rellement indsirable.
- correction : action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit dtecte.
6. Concepts relatifs la documentation :
- Document : support dinformation et linformation quil contient.
- Spcification : document formulant des exigences.
- Ligne directrice : document formulant des recommandations ou des suggestions.
- Manuel qualit : document dcrivant le SMQ dun organisme.
- plan qualit : document spcifiant les lments du SMQ et les ressources appliquer
dans un cas spcifique.
- Enregistrement : document prsentant des rsultats obtenus ou la preuve de la
ralisation dune activit.
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7. Les concepts relatifs lexamen :

- Preuve tangible : donnes dmontrant lexistence ou la vracit de quelque chose.
- Contrle : valuation de la conformit par lobservation et jugement accompagn si
ncessaire de mesure, dessais ou de calibrage.
- Essai : opration technique qui consiste dterminer une ou plusieurs caractristiques
dun produit, dun processus ou dun service donn, conformment une procdure
spcifie.
- Vrification : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences spcifies
ont t satisfaites.
- Validation : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences pour une
utilisation spcifique ou une application prvue sont satisfaites.
- Revue : activit entreprise pour assurer la pertinence, ladquation, lefficacit et
lefficience de lobjet dtude, en vue datteindre des objectifs dfinis.
8. Les concepts relatifs laudit
- Audit : processus mthodique, indpendant et document permettant dobtenir des
preuves et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les
critres daudit sont satisfaits.
- Programme daudit : ensemble daudits effectuer dans des dlais planifis.
- Critres daudit : ensemble de politiques, procdures ou exigences auquel les preuves
daudit sont compares.
- Preuves daudit : enregistrements, dclarations de faits ou autres informations
vrifies, pertinents pour laudit.
- Constatation daudit : rsultat dvaluation des preuves daudit recueillies par rapport
aux critres daudit.
- Conclusion daudit : rsultat dun audit, obtenu par lquipe daudit aprs avoir tudi
toutes les constatations daudit.
- Expert technique (audit) : personne possdant des connaissances ou une expertise
spcifique sur un domaine particulier auditer.
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IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

1. Pourquoi management ?
La qualit sadresse toutes les fonctions de lentreprise. Elle concerne :
La production, mais aussi toutes les fonctions
La qualit dvolution du march (marketing) : Percevoir et anticiper les besoin
du march.
La qualit de conception (bureau dtudes) : Traduire les besoins du march en
spcification de production au moindre cout et dans les meilleurs dlais.
La qualit de ralisation : Assurer la conformit aux spcifications.
La qualit des services interne (ressources humaines, finance, entretien, administration,
services gnraux, informatique) : Appliquer les principes de la qualit
chaque service fonctionnel car il est un fournisseur interne.
La qualit des ventes (commercial) : Ecouter et fidliser le client, dvelopper limage
de lentreprise.
Les qualiticiens, mais aussi tout le personnel
Impliquer par lengagement individuel, les plans daction qualit, les
groupes damlioration de la qualit
Lentreprise, mais aussi ces fournisseurs
Assurer la qualit des fournisseurs.
Les produits et services, mais aussi leur environnement
Dpasser la qualit des prestations de bas car la valeur ajoute vient de plus en plus du
Priphrique du produit/service.
2. Les principes de management de la qualit selon la norme iso 9001/2008
La mise en uvre d'un systme de management de la qualit (SMQ) est ncessaire pour
diriger avec succs un organisme. La norme iso 9000 dfini un systme de management de la
qualit comme un "systme de management permettant d'orienter et de contrler un organisme
en matire de qualit". Huit principes pour un systme management de la qualit sont la base
des normes suivantes :
Norme ISO 9000 "Systme de management de la qualit - Principes essentiels et
vocabulaire" : cette norme dcrit les principes d'un systme de management de la qualit
et en spcifie la terminologie.
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Norme ISO 9001 "Systmes qualit - Exigences" : dfinie les exigences d'un systme de
management de la qualit. C'est sur cette norme qu'une certification iso 9001 peut
tre recherche.
Ces principes permettant aux organismes d'amliorer leurs performances de faon continue, tout
en rpondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires,
fournisseurs, partenaires). Ces principes pour un systme de management de la qualit sont
issus des meilleures pratiques et de l'exprience d'un grand nombre d'organismes au niveau
international. [02]
Figure 2.2 : Les Principes de la qualit
Les 8 principes d'un systme de management de la qualit :
1er principe : Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins
prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs
attentes. [04]
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Avantages
- Amlioration de la ractivit face aux opportunits du march ;

- Utilisation plus efficace des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction
du client ;
- Fidlisation des clients.
2me principe : Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils crent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer
dans la ralisation des objectifs de l'organisme.
Avantages
- La politique et les objectifs de l'organisme sont connus et compris par le personnel ;
- Suivi rigoureux de l'efficacit des activits par le suivi des objectifs ;
- Meilleure communication entre les diffrents niveaux de l'organisme.

3me principe : Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Avantages
- Personnel motiv, impliqu et engag ;
- Efficacit pour atteindre les objectifs prvus ;
- Amlioration des performances individuelles ;

- Participation de tout le personnel l'amlioration continue
4me principe : Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits
affrentes sont gres comme un processus. [04]
Avantages
- Amlioration des cots et des dlais par l'utilisation efficace des ressources ;
- Cohrence et amlioration des rsultats ;
- Matrise des opportunits d'amlioration et de leur priorit ;
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5me principe : Management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue

l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.
Avantages
- Amlioration des rsultats due la cohrence entre les processus ;
- Matrise des processus cls ;
- Amlioration de la confiance dans la cohrence, l'efficacit et l'efficience de
l'organisme.
6me principe : Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
Avantages
- Rduction des cots par l'limination de la reproduction des anomalies rencontres et

de l'apparition des anomalies potentielles ;
- Dveloppement des processus de l'organisme ;
- Matrise des activits d'amlioration tous les niveaux par rapport aux objectifs de
l'organisme ;
- Meilleure ractivit face aux opportunits d'amlioration.
7me principe : Approche factuelle pour la prise de dcisions

Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.
Avantages
- Dcisions bien fondes ;

- Aptitude dmontrer l'efficacit du systme de management de la qualit ;
8me principe : Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.
Avantages
- Matrise des produits achets ;

- Informations pertinentes sur les fournisseurs ;
- Bonne ractivit face l'volution des besoins et des attentes du client ;
- Optimisation des cots et des ressources.
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V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000

1. Dfinition
Les normes ISO 9000 sont un ensemble de rgles pratiques qui permettent de structurer et de
documenter les activits dune organisation de faon : uniforme, prcise et reconnue et qui
tendent vers lamlioration continue.
2. Famille des normes iso 9000
La version actuelle de lISO 9001 a t finalise en novembre 2008. Il sagit de la 4me version
de lISO 9001 aprs les versions de 1987, 1994 et 2000. La famille des normes ISO
9000 correspond un ensemble de rfrentiels de bonnes pratiques de management en matire
de qualit, ports par l'organisme international de standardisation (ISO : International
Organisation for Standardization).
Les normes ISO 9000 ont t originalement crites en 1987, puis elles ont t rvises en 1994 et
nouveau en 2000 puis en 2008 en attendant la rvision 2015. Ainsi, la norme ISO 9001 version
2008, faisant partie de la famille ISO 9000, s'crit ISO 9001:2008. La norme ISO 9001:2008
porte essentiellement sur les processus permettant de raliser un service ou un produit en visant
le cot environnementale alors que la norme ISO 9001:1994 tait essentiellement centre sur le
produit lui-mme. [02]
Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000

Voici une prsentation synthtique des diffrentes normes de la famille ISO 9000 :
La norme ISO 9001 fait partie dune famille de normes sur le management de la qualit,
mais seule l'ISO 9001 servent de rfrentiel pour l'obtention de la certification ISO 9001.
ISO 9000 : "Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et
vocabulaire".
ISO 9004 : "Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour
l'amlioration des performances".
ISO 19011 : "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit
et/ou de management environnemental".
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3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ?

La norme iso 9001 est concentre de bonnes pratiques managriales en matire de qualit. Elle
fournit un cadre pour mettre en place une approche processus et amliorer de faon continue le
fonctionnement et la satisfaction des clients. En outre, la certification iso 9001 apporte une
reconnaissance mondiale. [05]
Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000
Normes Objectifs
- Bien comprendre les normes

- Eviter tout malentendu dans la relation client-fournisseur
ISO 9000 - Mieux communiquer avec les auditeurs
- Universaliser des concepts (cet objectif doit tre relativis)
- Evaluer laptitude de lentreprise rpondre aux exigences du client et

aux exigences rglementaires applicables
ISO 9001 - Mesurer la satisfaction client
- Evaluer lefficacit du systme de management de la qualit, et assurer
lamlioration continue des performances de lentreprise.
- Fournir des conseils pour lamlioration continue du systme de

ISO 9004 management de la qualit
- Satisfaire les parties intresses
- Evaluer lefficience du systme de management de la qualit
- Lignes directrices relatives aux audits du systme de management de la

qualit et systme de management de lenvironnement
ISO 19011 - Evaluer lefficacit du systme de management de la qualit et
environnement
- Procder des audits fournisseurs
4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008
Lapproche processus dsigne lapplication dun systme de processus au sein dun organisme
ainsi que lidentification, les interactions et le management de ces processus. La norme ISO 9001
encourage ladoption dune approche processus lors du dveloppement, de la mise en uvre et
de l'amlioration de l'efficacit d'un systme de management de la qualit, afin d'accrotre la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
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Satisfaire un client par le respect de ses exigences est le moyen le plus sr de le fidliser.
Lapproche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs
performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO
9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients de
lentreprise. [05]
4.1. Tout dabord, quest-ce quun processus?
Toujours selon la norme ISO 9001, un processus est un ensemble dactivits transformant des
lments dentre en lments de sortie. Nous allons prendre limage dune bote noire pour
reprsenter le processus.
Figure 2.4 : Elments d'un processus
4.2. Types de Processus

Les processus sont souvent regroups en 3 familles :
Processus de ralisation
Processus contribuant directement la ralisation

du produit ou du service, depuis la dtection du
besoin du client sa satisfaction. Ils
correspondent au cur de mtier de l'organisme.
Exemples : recherche et dveloppement, Figure 2.5 : Types de processus
conception, fabrication, livraison
Processus support (ou de "soutien")
Processus qui contribuent au bon droulement des autres processus en leur apportant les
ressources ncessaires.
Exemples : maintenance, ressources humaines, matrise de la documentation ; mtrologie
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Processus de management (ou de "direction")
Processus qui contribuent la dtermination de la stratgie, de la politique qualit et au

dploiement des objectifs travers tous les processus de l'entreprise. Ils permettent leur pilotage
et la mise en uvre des actions d'amlioration.
La dtermination de tous les processus de l'organisme est la premire tape de l'approche

processus. Ces processus, ainsi que leurs squences et interactions peuvent idalement tre
reprsents travers une cartographie des processus.
4.3. Le pilotage et l'amlioration des processus

"Pilote de processus" est une responsabilit nouvelle. Le plus souvent ces rles de pilotes de
processus sont confis des chefs de services, chefs de dpartement, membres de direction...
mais rien n'interdit qu'ils soient attribus d'autres niveaux de responsabilits. Quel que soit le
cas de figure, il est fortement recommand de dcrire clairement leurs responsabilits respectives
pour viter toute ambigut. En outre, un pilote de processus doit pouvoir disposer de l'autorit,
de la comptence et des moyens ncessaires pour accomplir sa mission.
Piloter un processus c'est :
- Vrifier le fonctionnement du processus et la bonne utilisation des ressources

alloues ;
- Suivre les indicateurs du processus ;
- S'assurer de latteinte des objectifs qualit ;
- Dcider de solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrs ;
- Proposer des actions d'amlioration ;
- S'assurer de la mise en uvre des actions dcides et vrifier leur efficacit ;
Le pilotage doit tre pragmatique, et les dcisions d'amlioration prises en concertation avec
Les gens de terrain. Les rsultats doivent tre visibles aux yeux de tous et s'inscrivent dans une
Dmarche d'amlioration continue.
Pour piloter efficacement son processus, le pilote de processus pourra utilement s'appuyer sur
les outils qualit existants. [05]
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4.4. La cartographie processus

La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d'un organisme. Elle permet
de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de ralisation, les
processus support et les processus de management.
- Permet une meilleure comprhension du fonctionnement par le personnel ;
- Facilite le pilotage global de l'organisme ;
- Facilite l'intgration des nouveaux collaborateurs ;
- Met en vidence la finalit des activits et l'implication ncessaire de tous.
Mais une cartographie des processus peu difficilement dcrire toutes les interactions, sous
peine de devenir incomprhensible. Le plus pratique est souvent de faire une "fiche de
processus" pour formaliser l'ensemble des donnes qui caractrise chaque processus : intitul,
droulement et interactions avec les autres processus, acteurs, pilote... [05]
VI. Dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008

La mise en uvre de la qualit dans les entreprises passe par une dmarche qualit. Elle a
Pour finalit damliorer la qualit de service.
1. Qu'est-ce qu'une dmarche qualit ?
Une dmarche qualit est un outil de changement crant une dynamique de progrs continu dans
le fonctionnement de lentreprise (qualit interne) et la satisfaction de ses clients (qualit
externe). Cest un processus mis en uvre pour implanter un systme qualit et s'engager
dans une dmarche d'amlioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001.
Elle s'applique tous types d'organisations, publiques, prives, associatives ou commerciales. Il
s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs
permanent dans la rsolution des non-qualits.
La dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 sappuie sur la culture
damlioration continue de la qualit et sur le concept dapproche processus et les choix pour
leur maitrise.
En effet L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans
de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance,
une rentabilit financire meilleure (augmentation des bnfices) et une amlioration du
rendement des ressources humaines.
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Chaque dmarche qualit est unique
Chaque dmarche qualit est unique car mme deux entreprises avec un objectif identique ne
partiront sans doute pas du mme niveau (diffrence de management, de mtier, d'organisation,
d'exigences clients) et par consquent prendront des stratgies diffrentes. [05]
2. Pourquoi se lancer dans une dmarche qualit ?
On sengage dans une dmarche qualit pour amliorer ses performances. La dmarche qualit
est un outil stratgique destin atteindre les objectifs (internes / externes) fixs par la direction.
Tableau 2: Les objectifs de la dmarche qualit
Objectifs internes Objectifs externes
- Rduire les dysfonctionnements. - Amliorer la qualit des produits et

- Rduire les cots de non qualit et services.
augmenter les marges. - Placer le client au cur de lentreprise.
- Fiabiliser les contrles et les - Mieux identifier et anticiper les
processus. besoins des clients.
- Amliorer les mthodes de travail. - Amliorer la satisfaction et de la
- Prenniser le savoir-faire. fidlisation des clients.
- Faciliter l'intgration des nouveaux - Conqurir de nouveaux marchs.
collaborateurs. - Amliorer et Valoriser son savoir-faire
- Dfinir des mthodes de travail et son image.
communes. - Instaurer un climat de confiance avec
- Mettre en place une organisation les clients.
efficace oriente rsultats. - Se dmarquer de la concurrence.
- Motiver le personnel autour dun - Obtenir une reconnaissance externe :
projet dentreprise. certification iso 9001 :2008, EN 9100,
- Mieux piloter les processus et ISO 13485 accrditation iso 17025,
responsabiliser les quipes. iso 15185.
- Accompagner et matriser la
croissance de lentreprise.
- Disposer d'une base solide pour une
dmarche QSE.
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3. Les freins rencontrs dans une dmarche qualit

Un service est immatriel et la diffrence d'un produit, sa standardisation est difficile. La
perception qui en est faite par le client varie normment d'un individu un autre.
Tableau 3: Les Obstacles dans une dmarche qualit
- Changer ses habitudes nest pas facile, et chacun doit trouver dans la
La rsistance au dmarche qualit un intrt au niveau collectif (nouveaux clients) et
changement individuel (amlioration de son quotidien, gain de temps).
- Faire entrer la voix du client dans l'entreprise et l'couter ne rpond pas
Le client toujours la logique de la production souvent dominante. Cela
ncessite parfois un changement culturel important.
- Comment mettre en place une dmarche qualit quand les rythmes de

Le manque de travail sont dj levs ? Le temps consacr durant la dmarche qualit
temps est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie.
- En ralit les outils de la qualit sont faciles dapproche, trs
Les outils de la performante et utile au quotidien. L'investissement en formation ces
dmarche qualit outils et/ou lintervention dun consultant expriment est donc vite
rentabilis.
- Une dmarche qualit n'est pas rserve aux grandes socits. Pour
La taille de quelles raisons devraient-elles satisfaire davantage les clients et
l'entreprise amliorer leur fonctionnement que des entreprises plus petites ?
Aucune !
- Les organismes publics ont aussi des services rendre et des usagers
Le statut public satisfaire ! En outre, ces organismes doivent fonctionner efficacement
avec des budgets de plus en plus serrs et rendre des comptes. La
dmarche qualit sapplique donc parfaitement bien au secteur public.
- Il y a bien eu par le pass des excs "bureaucratique", mais les
La paperasse approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifi ces drives et
sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque
organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de dtails
documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.
Page 32
4. Le temps qu'il faut pour mener une dmarche ISO 9001:2008

Habituellement, il faut 8 12 mois pour mener une dmarche ISO 9001. Le temps ncessaire
dpend des spcialistes de chaque entreprise et en particulier de :
Limplication de la direction.
La taille de lorganisme et la complexit de son organisation.
Le besoin de formation du personnel.
La formalisation du savoir-faire dj plus ou moins existante. [06]
5. Dmarche de mise en place
La dmarche propose pour la mise en place d'un systme qualit comporte six tapes:
Engagement de la direction ;
Evaluation de la situation actuelle ;
Elaboration dun plan d'action ;
Mise en uvre du systme qualit ;
Vrification interne de limplantation du systme qualit ;
Confirmation externe de limplantation du systme qualit. [07]
6. Management de la qualit suivant le rfrentiel ISO 9001V2008
6.1. Systmes de management de la qualit Exigences
La prsente Norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de management de
la qualit lorsqu'un organisme
a) doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences
des clients et aux exigences lgales et rglementaires applicables,
b) vise accrotre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du systme, y
compris les processus pour l'amlioration continue du systme et l'assurance de la
conformit aux exigences des clients et aux exigences lgales et rglementaires
applicables.
6.1.1. Exigences gnrales
L'organisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme de management
de la qualit et en amliorer en permanence l'efficacit conformment aux exigences de la
Norme iso 9001 v2008.
L'organisme doit :
a) dterminer les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur
application dans tout l'organisme ;
b) dterminer la squence et l'interaction de ces processus;
Page 33
c) dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du

fonctionnement et de la matrise de ces processus;
d) assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au
fonctionnement et la surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus;
f) mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et
l'amlioration continue de ces processus.
6.1.2. Exigences relatives la documentation
La documentation du systme de management de la qualit doit comprendre :
a) l'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit;
b) un manuel qualit;
c) les procdures documentes et les enregistrements exigs par la prsente Norme
internationale;
d) les documents, y compris les enregistrements, jugs ncessaires par l'organisme
pour assurer la planification, le fonctionnement et la matrise efficaces de ses
processus.
Figure 2.6 : Le systme documentaire
Les exigences de lISO 9001V2008 sont gnriques et prvues pour sappliquer tout
organisme, quels que soient sa taille, son statut et les produits ou services quil fournit. La norme
ISO 9001 tablit les exigences pour un systme qualit mais ne prcise pas comment y rpondre
dans un organisme en particulier.
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Cette version prsente une structure normative plus rduite, dans laquelle les exigences sont
regroupes en quatre parties, savoir :
- La responsabilit de la direction
- Le management des ressources
- La ralisation du produit
- Les mesures, lanalyse et lamlioration
La norme ISO 9001V2008 propose donc une structure de systme de management de la
qualit fond sur les processus.
Figure 2.7 : Modle d'un systme de management de la qualit bas sur les processus
Le modle de systme de management de la qualit bas sur les processus, prsent la

Figure 2.7, illustre les relations entre les processus. Cette figure montre le rle significatif jou
par les clients lors de la dfinition des exigences en tant qu'lments d'entre. La surveillance
de la satisfaction des clients exige l'valuation des informations concernant la perception des
clients sur le niveau de rponse de l'organisme leurs exigences. Le modle prsent couvre
toutes les exigences de la prsente Norme internationale, mais il ne prsente pas les processus
un niveau dtaill. [08]
Page 35
6.2. Responsabilit de la direction

La direction de lentreprise doit faire la preuve de son engagement vis--vis de la mise en uvre
du systme de management de la qualit. Elle doit aussi simpliquer dans la mise en uvre de
lamlioration continue. Il rsulte de cet engagement un ensemble dactions trs fortes, par
exemple, que :
- Les exigences formules par les clients soient clairement exprimes. Ensuite, quelles
soient respectes afin daccrotre la satisfaction de ces mmes clients;
- La politique en matire de qualit existe. Cette politique qualit doit avoir une ralit en se
matrialisant dans un certain nombre dobjectifs qualit diffuss. Ces objectifs tant
naturellement atteignables et mesurables;
- La planification existe et fonctionne. La planification des objectifs qualit bien sr,
mais aussi la planification de lensemble du systme de management de la qualit;
- Les diffrentes responsabilits de chacun soient clairement dfinies et communiques
dans lentreprise;
- La communication interne lentreprise soit tablie et quelle fonctionne de manire
approprie;
- Des revues de direction soient planifies intervalles rguliers. Cest le moyen
dvaluer lefficacit des actions dcides et ralises antrieurement;
Cest aussi loccasion de prendre les dcisions qui simposent en vue des
amliorations futures. [09]
6.3. Management des ressources
Aprs lengagement de la direction, ce qui importe cest de disposer des moyens ncessaires.
Pour cela, lentreprise va pouvoir agir sur :
- Les ressources humaines qui doivent tre comptentes, formes en consquence et
motives;
- Les moyens matriels ou les infrastructures qui comprennent les btiments, les
quipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens logistiques et
ceux de communications;
- Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualit des produits
fabriqus. [09]
Page 36
6.4. Ralisation du produit

Les conditions dans lesquelles un produit ou un service est fabriqu influent sur la qualit
dudit produit ou service. Cest pourquoi il importe den matriser trs troitement le processus de
ralisation.
La norme sintresse lordre logique de la ralisation dun produit, les exigences portent sur
la conception et le dveloppement du produit ou du service. Puis, sont concernes les achats
et les matires premires avant de traiter les exigences relatives la fabrication (production), au
stockage et la livraison au client du produit ou du service. [09]
6.5. Mesures, analyse et amlioration
Lentreprise doit dmontrer la qualit des produits ou des services quelle fabrique. Elle doit
aussi vrifier le maintien en conformit de son systme de management de la qualit. Enfin, elle
doit samliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain
nombre de mesures, notamment en ce qui concerne :
- La satisfaction relle de ses clients. Cest la qualit telle quelle est perue par les
Clients. Qui est importante pour connatre leur niveau de satisfaction effective.
- Le systme de management de la qualit lui-mme. Pour cela des revues et des audits
internes seront prvoir, organiser et raliser tout au long de lanne. Ces audits
internes vont apporter des remontes dinformations indispensables pour apprcier le
fonctionnement rel du systme de management de la qualit et prendre des dcisions.
- La surveillance sur les processus, afin de connatre leur efficacit en vue de les
amliorer.
- La surveillance sur les produits ou les services fabriqus, afin de savoir sils sont
rellement en conformit avec les exigences dfinies.
Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de dtecter les non-conformits et les
dysfonctionnements, afin de prendre des mesures damlioration aux moyens dactions de
correction, soient curatives, soient prventives. [09]
Page 37
VII. AMELIORATION DE LA QUALITE

Lamlioration de la qualit sobtient par lamlioration des processus. Lamlioration de la
qualit est une activit continue, qui sefforce datteindre des niveaux toujours plus levs
defficacit et defficience des processus. [02]
1) Le cycle PDCA et lamlioration de la qualit
La mthode PDCA est une dmarche cyclique damlioration qui consiste, la fin de chaque
cycle, remettre en question toutes les actions prcdemment menes afin de les amliorer.
PDCA tire son origine des premires lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act
Ces derniers peuvent tre interprts tel quil suit :
Plan : Prparer, Planifier ;
Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre ;
Check : Contrler, vrifier ;
Act : Agir, ajuster, ragir.
Cette mthode a t rendue populaire suite sa prsentation au Nippon Keidanren dans les
annes 50 par le clbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe
PDCA par une roue qui sera ensuite baptise : La roue de Deming
Figure 2.8 : La roue de Deming
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La roue de Deming prsent la Figure 2.8, est un cercle vertueux divis en quatre
portions et prsent sur la diagonale dun triangle. Sur chacune des portions, est marque une
lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles dune montre. Lorsquon tourne la roue dans le mme
sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque tape jusqu la fin du cycle. Ensuite, on
recommence avec le cycle suivant. L'ide est de rpter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act
tant que le niveau attendu n'est pas atteint.
La premire tape du cycle (Plan) en franais Planifier , consiste prparer et
planifier ce que lon va raliser. Dfinir le cahier des charges (taches raliser et leur
cot), tablir un planning (dterminer les dates de dbut et fin de ralisation) ;
La seconde tape du cycle (Do) en franais faire est la construction, la ralisation, de
l'uvre. Elle commence toujours par une phase de test ;
La troisime tape (Check) en franais vrifier consiste contrler que les ressources
mises en uvre dans ltape prcdente (Do) et les rsultats obtenus correspondent bien
ce qui a t prvu (Plan). Divers moyens de contrle sont alors dploys (Tableau de
bord : indicateurs de performance ...) ;
Enfin la dernire tape du cycle (Act) en franais agir , consiste ajuster les carts,
rechercher des points d'amliorations. Ce qui amnera un nouveau projet raliser, donc
une nouvelle planification tablir. Et ce sera le dbut dun nouveau cycle.
Selon lillustration de Deming, on reprsente une cale sous la roue pour viter de revenir en
arrire. Cette dernire symbolise lentretien dun systme formel avec des procdures claires,
crites et accessibles, des audits rguliers
2) Valeurs, attitudes et comportements
Lenvironnement pour lamlioration de la qualit exige souvent un nouvel ensemble de
valeurs, dattitudes et de comportements partags, centrs sur la satisfaction des besoins des
clients et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux. Les valeurs, les attitudes et les
comportements essentiels pour une amlioration continue de la qualit comprennent :
Lattention centre sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes ;
Limplication de la totalit de la chaine dapprovisionnement, du fournisseur au client,
dans lamlioration de la qualit ;
La dmonstration de lengagement, du rle inspirateur et de limplication de la direction ;
La mise en vidence de lamlioration de la comme tant un travail de chacun, que ce soit en
quipe ou par le biais dactivits individuelles ;
Lapproche des problmes par lamlioration des processus ;
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3) Communication et travail en quipe

La libert de communication et le travail en quipe liminent les obstacles organisationnels et
du personnel qui soppose lefficacit, lefficience et lamlioration continue des
processus. Il convient que la libert de communication et de travail en quipe stendent
toute la chaine dapprovisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La
communication et le travail en quipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est
essentielle si lon veut que chacun participe lidentification et au suivi des possibilits
damlioration.
4) Formation et information
Une formation et une information suivies sont indispensables chacun. Des programmes de
formation et dinformation sont importants, dans la mesure o ils crent et entretiennent
un climat propice lamlioration de la qualit. Il convient que tous les membres dun
organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bnficient de programme
dducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualit, ainsi qu
lapplication des mthodes appropries damlioration de la qualit.
Ceci comprend lutilisation doutils et de techniques damlioration de la qualit. Les
programmes dducation et de formation seront examins afin de sassurer de leur harmonie
avec les principes et pratiques de la qualit et leur efficacit value rgulirement.
5) Les audits de la qualit :
Il existe deux sortes daudits :
- Les audits externes effectus par les organismes certificateurs tels que lAFAQ
(Association Franaise pour lAssurance de la Qualit).
- Les audits internes, effectus en interne, en gnral par le responsable qualit. [10]
Tableau 4: les audits de la qualit
- Pour sassurer que le systme qualit est toujours dactualit, pertinent, efficace
Pourquoi ? et utilis.
- Pour obtenir une reconnaissance de la qualit de son systme qualit.
- Cest une photo du fonctionnement un moment donn. Cela permet dtre sr
Quoi ? du respect des procdures du systme dassurance de la qualit.
- Lors dun audit, On compare le rel avec les diffrents supports de la qualit,
Comment ? savoir : Le manuel qualit, les procdures, les instructions, les modes opratoires
et les enregistrements relatifs la qualit.
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Conclusion
On peut retenir que le management de la qualit est une thorie adapte au monde
moderne. Ne aux Etats-Unis en 1924, elle a trouv au Japon un terrain exceptionnellement
favorable pour se dvelopper partir de 1950. Lexpansion mondiale du management de la
qualit continue. Elle gagne aujourdhui les pays en voie de dveloppement, la Chine et lInde
notamment. Cest la plus importante rvolution dans le management.
Tout un champ lexical sest dvelopp autour de la notion de qualit dont on a essaie de
rapprocher les notions principales.
Le management de la qualit repose sur la notion de processus , la norme ISO 9000 et

lanalyse des rfrentiels de la qualit autres que lISO 9000 par exemple : LISO 9004, ISO
9001, et ISO 19011.
Ces normes fixent les exigences que doit remplir un systme qualit. Au premier plan, il
y a la capacit dune organisation satisfaire les exigences des clients. Les organisations qui
ont tabli un systme qualit daprs la norme ISO 9001 peuvent faire confirmer par un
organisme de certification accrdit que leur systme qualit rpond la norme, autrement dit le
faire certifier.
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Chapitre 3 :
Mise en place de la dmarche qualit
selon la norme iso 9001v2008
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CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE
Introduction
La dmarche qualit vise rendre l'entreprise plus flexible, plus dynamique, et plus
comptitive. A travers, le management de la qualit, c'est tout le personnel de l'entreprise qui
doit partager une seule vision de la qualit, une vision qui place le client au centre des
proccupations de l'entreprise.
La mise en place dun SMQ passe par plusieurs tapes, dans ce chapitre on va
expliquer les diffrentes tapes menes par lENTP pour la mise en uvre dun systme
management qualit selon la norme.
Nous allons expliquer lune des plus importantes procdures (la procdure due la gestion
documentaire ) dans le but de mieux comprendre la faon dont la norme ISO 9001 prsente
ses exigences .
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I. Engagement de la direction
La direction gnrale est le commanditaire, le maitre douvrage du projet qualit. Cest

elle qui commande, qui paye, qui vrifie ce qui a t fourni. Elle constitue le principal
bnficiaire du retour sur investissement du projet. Sa volont va sexprimer dans lexpression
de ses besoins et dans la finalit attendue du projet. [09]
Le premier facteur cl du succs de toute dmarche est limplication de la direction.

La direction doit tre convaincue de la ncessit du changement en interne. Elle doit dfinir la
politique qualit, les objectifs, les plans dactions, affecter les moyens humains et techniques
en cohrence avec sa stratgie globale et en sappuyant sur lcoute des clients. Il lui faut
crer une vision partage du projet et la communiquer personnellement lensemble de ses
collaborateurs en exprimant un engagement fort. [11]
Les dirigeants de lENTP dmontrent leur engagement au dveloppement et la mise en

uvre du systme de management qualit ainsi que leur implication dans un processus
damlioration continue par la mise en place des moyens suivants :
tablissement dune politique Qualit qui fait rfrence des objectifs qualits et
HSE.
laboration dobjectifs mesurables avec des indicateurs de performance permettant de

dceler des carts et dapporter, au besoin, des correctifs au processus sur lesquels ils
sont dclins.
Runions sanctionnes par des comptes rendus et sensibilisation du personnel.
Site Web
Rseaux de communications
Programme dintressement des employs.
Tenue de revue de direction une frquence raisonnable afin danalyser les donnes
et de coordonner le processus damlioration continue.
Disponibilit de ressources humaines et matrielles ncessaires pour assurer la

rentabilit et croissance de lEntreprise. [12]
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II. Diagnostic de l'existant
Le diagnostic a pour finalit d'identifier lorganisation en place, les carts avec la norme
ISO 9001, les principales sources ventuelles de dysfonctionnements et de non qualit,
didentifier les actions d'amlioration mettre en uvre et de sensibiliser l'ensemble du
personnel au projet qualit qui est initi. [13]
Prendre connaissance des activits de l'entreprise, de ses produits/services, de ses

clients et partenaires.
Prendre connaissance des pratiques et valuer la formalisation (procdures crites,
donnes enregistres).
Prendre connaissance des dysfonctionnements ventuels et la capacit de lentreprise
mettre en place des actions damlioration.
laborer le plan d'action pour la mise en uvre du systme qualit.
Ce diagnostic est ralis sous forme d'un audit qui prend en compte les diffrentes exigences
de la norme, les principes de management et la qualit des produits/services. Ce diagnostic
permet dvaluer les carts avec la norme ISO 9001 et de proposer un plan daction jusqu la
certification.
Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport ses
clients et son organisation.
III. Elaboration d'un plan d'action
Dans le cas o l'valuation rvle des faiblesses et des pistes d'amlioration, un plan
d'action doit tre labor en concertation et en collaboration avec les diffrents responsables
concerns. [07]
Ce plan d'action dfinit les moyens, le calendrier dtaill et les actions mettre en uvre pour
laborer, amliorer ou mettre en place un systme qualit document et conforme aux
objectifs de la politique qualit.
Il doit comprendre:
la dfinition de la mthodologie de prparation ou d'amlioration
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la constitution de la structure charge de concevoir, lancer, mettre en uvre et

dvelopper le systme qualit document. Cette structure peut tre compose d'un
comit de pilotage charg du management du droulement du projet.
Il est prsid par le Directeur Gnral. Ses membres sont les responsables des dpartements
de lentreprise. Le responsable qualit en assure le secrtariat.
Le comit doit tenir ses runions avec un ordre du jour fixe prvoyant, en particulier,
lvaluation de ltat davancement du projet et le rajustement, si ncessaire, des plannings et
des tches.
Les responsables des dpartements sont les responsables des groupes de travail.
Les responsabilits du comit de pilotage sont:
la formalisation du plan d'action,
linformation descendante et ascendante
llaboration de la documentation, dcrivant les dispositions gnrales, les principes,

les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit)
la constitution de groupes de travail
ltude, lvaluation avec commentaires des projets de documents raliss par les
groupes de travail
et la mise en uvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des

ressources, etc...)
Les groupes de travail assurent les tches de production ou d'amlioration des moyens
documentaires relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs
la qualit).
Lors de l'laboration du plan d'action, il est ncessaire de choisir les intervenants internes
(animateurs) mais galement, si ncessaire, les intervenants externes (consultants et
animateurs) et de dfinir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic,
audit, revue documentaire, suivi. Il est important de mettre en uvre un systme de
management de la qualit adapt l'entreprise. Et non pas l'entreprise d'adopter un systme
de management modle. [07]
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IV. Mise en uvre du plan dactions

1. Elaboration de la cartographie des processus
1.1. Identification des processus
Un processus est dfini comme tant un ensemble de moyens et d'activits corrles qui
transforment des lments entrants en lments sortants gnrant une valeur ajoute
positive.
En effet, matriser un processus cest se donner les moyens de vrifier les conditions de sa
mise en uvre, de mesurer les carts par rapport la description qui en a t faite et bien sr
de fixer des objectifs damlioration en fonction de dysfonctionnements constats mais aussi
des objectifs damlioration de la qualit et de la productivit. [14]
LENTP a tabli et document un systme de management QHSE afin de mettre en uvre

et dentretenir des mthodes de travail visant maintenir sa capacit fournir
rgulirement des produits et services qui rpondent aux exigences de ses clients, dans des
conditions permettant de protger la sant et la scurit de son personnel et de prserver
lenvironnement en conformit avec les principes et dispositions des rfrentiels ISO
9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004. [12]
ENTP a adapt son SMQHSE pour sen amliorer continuellement en vue de satisfaire
davantage ses clients et de minimiser les risques sant - scurit - environnement qui sont
associs ses activits, elle a donc :
Identifi les processus ncessaires au systme de management de la qualit & HSE et

leur application tous les niveaux de lentreprise.
Dtermin :
la squence et linteraction de ces processus,
les critres et mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du fonctionnement

et la surveillance de ces processus.
Assur la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au

fonctionnement et la surveillance de ces processus.
Mis en uvre les actions permettant dobtenir les rsultats planifis et lamlioration
continue de ses processus.
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En tout temps ces processus sont grs, en ce quils ont de commun, conformment aux
exigences des rfrentiels ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004.
La cartographie gnrale de lensemble de ces processus concerne :
Les processus de management (de pilotage): ils permettent de diriger, de tracer le

systme dinformation suivre et de contrler toutes les activits de lentreprise
Au niveau de cette catgorie nous avons identifi 5 processus :
- Processus politique et stratgie

- Processus Management des ressources
- Processus Business et dveloppement
- Processus Revue de direction
- Processus Amlioration continue
Les processus de ralisation : ils dcrivent comment assurer la ralisation des
produits et services fournis aux clients.
- Processus contrat clients

- Processus Engineering
- Processus Maintenance ptrolire
- Processus Transport et Manutention
- Processus Approvisionnement en Equipment et Pices de rechange
- Processus Forage et Work Over
Les processus de soutien : ils contribuent, en dispensant les activits connexes, au
bon droulement de lensemble des processus de lentreprise,
- Processus Finances
- Processus Ressources Humaines
- Processus Gestion Htelire
- Processus Achats et Gestion des stocks
- Processus Maintenance, transport et Manutention
- Processus Systme et technologie de linformation
- Processus Gestion des infrastructures et des Equipements Utilitaires
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1.2. Rdaction des processus
Lors de la rdaction des processus plusieurs informations utiles pour le fonctionnement

du processus ont t intgres telles que :
- Le domaine dapplication du processus
- Le responsable pilote de processus
- Les indicateurs de performance
- Les tapes du fonctionnement du processus
- La responsabilit pour chaque tape
- Les documents et/ou les enregistrements ncessaires pour chaque tape
1.3. Cartographie Processus
La cartographie des processus est une tape essentielle la russite de la mise en place de la
dmarche qualit. Prsente sous forme dun schma complet et exact des processus, elle
permet de comprendre comment les processus actuels sont excuts au niveau de
lentreprise. Elle offre une vue globale du fonctionnement de lorganisme et permet de
visualiser les diffrents processus ainsi que leurs interactions. Ainsi, cela permet de cerner la
source des inefficacits des processus et de fournir des lignes directrices l'amlioration de
ceux-ci et du Suivi des performances.
Figure 3.1 : Cartographie des processus de LENTP
Page 49
2. DOCUMENTATION QUALITE
Le systme documentaire qualit est l'ensemble des documents sur lesquels s'appuie un
organisme pour formaliser son organisation et mettre en uvre avec succs son systme de
management qualit.
2.1. Objectifs de la documentation
Les principaux objectifs viss par la documentation dun organisme, que celui-ci ait tabli
ou non un systme de management de la qualit officiel, sont les suivants :
Communication dinformations : Le type et ltendue de la documentation
dpendent de la nature des produits et processus de lorganisme, du degr de
formalisme des systmes de communication, du niveau daptitude communiquer en
interne dans lorganisme, de mme que de la culture de cet organisme.
Preuve de la conformit : Preuve dlivre que ce qui a t prvu est
rellement accompli.
Partage des connaissances : Dissmination et conservation des expriences
de Lorganisme.
2.2. Types de documents qualit
La mise en place dun systme qualit permet de rpondre aux attentes des clients, mais
de nombreux autres avantages peuvent en dcouler, savoir :
Lamlioration des rsultats, de la coordination et de la productivit ;
La satisfaction des exigences des clients ;
La confiance de la direction sur le fait que la qualit recherche est obtenue et
maintenue ;
La dmonstration aux clients actuels et potentiels des aptitudes de lorganisme.
Afin que ce systme qualit soit efficace, il convient de mettre en place un systme de
gestion des diffrents documents utiliss.
La structure de la documentation qualit de lentreprise se prsente souvent comme une
pyramide ou le manuel qualit est reprsent au sommet, suivi par les divers autres
documents.
La structure de systme de documentation de LENTP possde 04 niveaux pour assurer de
bien dtailler Le systme de management qualit, de planifier, mettre en uvre, contrler et
amliorer les performances de lentreprise.
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Le systme de la documentation est structur comme suit (Figure 3.2):
Manuel
QHSE
Procdures
Modes opratoires & instructions HSE
Enregistrements
Figure 3.2 : Pyramide Documentaire

documentaire de
de LENTP
LENTP
2.2.1. Manuel qualit
Ce document nonce la politique, les objectifs et les moyens mis en place par
lentreprise afin datteindre les objectifs QHSE fixs. Il sert de carte routire un systme de
management Qualit en dcrivant comment les principes de la modlisation des normes ISO
9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004 sont traits et applique dans
lentreprise. [12]
Il est disponible pour les clients, employs (en ligne sur rseau intranet), fournisseurs et sous-
traitants. Il se rfre aux procdures, plans de formation et formulaires.
2.2.1.1. Objet du manuel
Ce manuel a t labor dans le but :
De prsenter lorganisation de lentreprise et ses principales activits ;
De dcrire son systme de management qualit, et la dmarche quelle a engage pour

dfinir et mettre en uvre une politique QHSE adapte sa stratgie ;
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De faire tat des dispositions quelle a prises pour matriser ses processus et
dterminer des objectifs qualit & HSE mme de satisfaire aux exigences des parties
intresses et de rpondre leurs attentes.
2.2.1.2. Les rfrences
Les rfrences utilises sont :
ISO 9000/2005 Systmes de management de la qualit Principes essentiels et

vocabulaires
ISO 9001/2008 Systmes de management de la qualit Exigences
ISO 9004/2000 Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour

lamlioration des performances
ISO 14001/2004 Systme de management environnemental Exigence et lignes

directrices pour son utilisation
OHSAS 18001/2007 Systme de management de la sant et de la scurit au

travail Exigences
2.2.1.3. STRUCTURE DOCUMENTAIRE QUALITE
Le systme de management de la qualit selon la norme ISO 9001 : 2008 sinspire

dune gestion par processus. Il repose sur une structure prcise de sa documentation base sur
:
a) Politique Qualit : Cest le document dcrivant les objectifs qualit de
LENTP et lengagement de la direction gnrale. (voir Annexe 1)
b) Manuel de Management de la Qualit : Cest le document de rfrence
qui dcrit lorganisation et le systme de Management de la qualit de la
socit.
c) Processus ;
d) Procdure, instructions et fiches techniques ;
e) Enregistrements.
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Un manuel qualit est dfini sous forme de chapitres quon va prsenter

brivement par la suite :
Un premier chapitre qui traite le systme de management de la qualit qui est toujours abord
par des exigences gnrales, et des exigences relatives la documentation.
Puis un deuxime chapitre traitant la responsabilit de la direction divis sur les six
parties principales :
- Engagement de la direction
- Ecoute clients
- Politique QHSE
- Planification
- Responsabilit, autorit et communication
- Revue de direction
Le sixime chapitre donne une vision globale sur les ressources et leur management au sein
de lentreprise, il est divis en quatre parties principales :
- Mise disposition des ressources
- Ressources humaines
- Infrastructures
- Environnement de travail
Le septime chapitre traite titre dexemple le diagnostic de lexistant au sein de la
socit. Cest le chapitre de management des processus et ralisation des produits et
services.
Dans le septime chapitre cinq tapes sont ncessaires :
- Planification de la ralisation du produit
- Processus relatifs aux clients
- Conception et dveloppement
- Achats
- Production et prparation du service
- Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Le huitime chapitre est le chapitre de mesure, analyse et amlioration. Cest le chapitre qui
traite tout ce qui est li la surveillance que a soit du ct satisfaction du client ou audit
interne ainsi que la surveillance et la mesure des produits
En rsum, le manuel qualit traite toute ncessit de lentreprise et laide des procdures
et des enregistrements les exigences sont traites et mises en place en temps rel.
Page 53
2.2.2. Les procdures
Ces documents expliquent par qui, et comment les activits sont accomplies, ils dcrivent
les responsabilits des diffrents intervenants et donnent, en fin de chapitre, les rfrences des
documents associs. Les procdures de lEntreprise sont identifies par les lettres P.EN
suivie dun numro dordre. [12]
Donc la norme ISO 9001 exige la rdaction de 6 procdures:
1. Matrise de la documentation
2. Matrise des enregistrements qualit
3. Audit interne
4. Matrise du produit non conforme
5. Action corrective
6. Action prventive
Dautres procdures peuvent tre rdiges, mais le choix de les faire ou non est laiss
lentreprise selon sa taille, la complexit de ses processus et la comptence du personnel. Les
procdures doivent reprsenter un outil, une aide dcrire des activits systmatiques. Elles
doivent tre efficaces et sans excs. Une procdure dcrit donc une action en spcifiant :
Ce qui doit tre fait

Par qui ?
Comment ?
Avec quels quipements, documents?
Comment ?
On donne ici titre dexemple la procdure gestion documentaire qui reprsente la
premire procdure parmi les documents traits.
2.2.2.1. Matrise des documents
LENTP assure la matrise des documents requis pour son systme de management QHSE.
Les dispositions prconises, en la matire, par les trois rfrentiels ISO 9001/2008, OHSAS
18001/2007 et ISO 14001/2004 sont explicites dans une procdure documente qui
dtermine comment :
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Assurer ladquation des documents et les approuver avant diffusion,
Revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveau les documents,
Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont
identifis,
Assurer la disponibilit sur les lieux dutilisation des versions pertinentes des documents
applicables,
Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables,
Assurer que les documents dorigine externe jugs ncessaires pour la planification et le
fonctionnement du systme de management QHSE sont identifis et que leur diffusion est
matrise,
Empcher toute utilisation non intentionnelle de documents prims, et les identifier de

manire adquate sils sont conservs dans un but quelconque.
Procdure P.EN.01 Gestion documentaire
Objet
Cette procdure dcrit les modalits de mise en place des documents permettant
ltablissement, la mise en uvre et lentretien du systme de management
QHSE de lentreprise.
Elle traite des modalits :
- De cration, de codification, de mise jour et de diffusion dun document,
- De la gestion des documents dorigine externes.
Domaine dapplication
Cette procdure sapplique lensemble des documents du Systme de
Management de la Qualit, Sant, Scurit et Environnement et aux documents
dorigine externe.
Page 55
Termes et dfinitions
Documents dorigine externe : Documents ayant une incidence sur la qualit

et le HSE, et pour lesquels la mise jour est assure extrieurement
lEntreprise. Il sagit des normes, des procdures du client, des chartes ou tout
autre document en circulation ENTP.
Procdure : Manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus.
Mode opratoire : Manire dcrivant comment est effectue une opration et
avec quel moyen.
Instruction HSE : Manire spcifie deffectuer une tche ou activit pour
matriser les risques sur la sant, la scurit et lenvironnement qui lui sont
lis.
Document : Support d'information et l'information qu'il contient.
Enregistrement : document faisant tat des rsultats obtenus ou
apportant la preuve de la ralisation d'une activit.
PMU : Plan de Mesures durgence dfinissant les mesures
prendre pour attnuer les consquences dun incident.
RQHSE : Responsable QHSE dont le rle est dassurer que le Systme de
Management de la Qualit & HSE (SMQHSE) est tabli, mis en uvre et
entretenu ; de rendre ensuite compte la Direction sur les conditions de son
fonctionnement et du besoin de son amlioration.
Rfrences
Norme ISO 9001/2000

Norme ISO 14001/2004
Norme OHSAS 18001/2007
Norme ISO 9000/2005
Responsabilit
Les responsables des Structures sont chargs, chacun pour ce qui le

concerne, de lapplication de cette procdure.
Le Dpt SMQHSE et les RQHSE sont chargs, chacun pour ce qui le
concerne, de grer cette procdure et de veiller son application.
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Page 57
Modalits dexcution
1. Cration de documents
Les documents du SMQHSE sont rdigs, en coordination avec le
RQHSE/Dpt SMQHSE, par le personnel qui les applique ou les faits
appliqus et, si ncessaire, par une quipe de rdaction.
La cration de documents ncessaires au SMQHSE est soumise laccord pralable
des Responsables de structures,
2. Codification de documents
La codification des documents seffectue selon les abrviations ci-aprs :
3. Signature des Documents

3.1. Vrification
Une fois la procdure/le mode opratoire/linstruction HSE/le PMU est tabli,
il doit tre vrifi par la personne habilit (Responsable de la structure
concerne ou DGA) pour assurer la conformit, dans le fond et dans la
forme, du document aux exigences spcifies.
3.2. Approbation
Les documents communs lensemble des structures de lEntreprise
(procdures/modes opratoires/instructions HSE/PMU) sont valids par
le PDG, les documents spcifiques la structure (modes opratoires
dune activit spcifique) sont valids par le DGA auquel est rattache la
structure, ou par le PDG.
Cette approbation garantit que le document et son contenu sont conformes
aux rgles gnrales tablies et rend applicable le document ds sa signature.
Page 58
4. Diffusion des documents

4.1. Support lectronique
Tous les documents sont mis sous rseau intranet ladresse lectronique
http://dse- infocentre/QHSE/index.html Ils peuvent tre consults en
lecture seule par le personnel, sauf pour les RQHSE et le Dpt SMQHSE
Gestionnaires du systme documentaire. Quant aux documents supports
denregistrements ; ils peuvent tre consults et dits par les utilisateurs.
4.2. Support papier
Quand, jug ncessaire, les procdures/instructions HSE/Modes
opratoires/PMU sont dits par les RQHSE/Dpt SMQHSE en version papier.
Ces documents sont diffuss, sur la base dune liste de diffusion avec la
mention DIFFUSION CONTROLEE
5. Rvision et modification de documents

Tout le personnel peut demander la modification dun document et soumettre
la proposition sa hirarchie qui la formalise, si juge favorable, en mettant
une demande de cration/modification.
Les modifications sont alors portes au document et sont repres par un trait
vertical.
5.1. Support lectronique
A la validation du document nouvellement modifi, le Dpt SMQHSE le met sous rseau et
supprime lancienne version.
5.2. Support papier
Le document nouvellement actualis est rdit et diffus
6. Archivage et destruction
Les originaux des documents annuls et sur lesquels est appose la mention
ANNULE sont archivs avec leur demande de cration/modification au Dpt
SMQHSE durant 03 ans.
Les documents sur support lectronique sont conservs, aprs annulation INFO
CENTRE pour une dure galement de 03 ans.
7. Documents dorigine externe
Les documents dorigine externe sont des documents provenant de lextrieur, cas :
des normes techniques, des procdures clients, des manuels dentretien ou de tout
autre document dorigine externe pouvant avoir une incidence sur le Systme
QHSE.Les RQHSE/Dpt SMQHSE assurent leur diffusion sur la base dune liste de
diffusion en y apposant la mention DIFFUSION CONTROLEE. Ils retirent et
archivent les documents prims sur lesquels Ils apposent mention ANNULE .
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8. Documents associs
Lieu de Dure de
Nom du formulaire Mode de
classement conservation
Classement
Demande de Bureaux Dpt SM Chronologique,
03 ans
cration/modification QHSE et RQHSE avec copie
annule du
document
Bureaux Dpt SM
Fiche de diffusion 10 ans Chronologique
QHSE et RQHSE
Bureaux Dpt SM
Code structures Dure de sa validit Chronologique
QHSE et RQHSE
Figure 3.3 : Procdure gestion documentaire
2.2.3. Modes opratoires/ Instructions / Procdures de ralisation/ Plans de

formation / Plans et dessins
Ces documents prcisent en dtail et expliquent comment les tches sont excutes. Ils
dcrivent aussi les responsabilits des diffrents intervenants. Ces documents dcoulent des
diffrentes procdures. [12]
2.2.4. Les formulaires ou enregistrements
Ces documents sont renseigns lors de tches critiques comme les inspections et les
vrifications. Ils servent de preuves quant lapplication du systme et ils sont aussi utiliss
pour diagnostiquer des problmes et/ou en identifier les causes. Les formulaires ou
enregistrements relatifs la qualit, la sant/scurit et lenvironnement sont rfrencs
aux diffrentes procdures du systme et sur le canevas des enregistrements tabli cet effet.
2.2.4.1. Matrise des enregistrements
La matrise des enregistrements est ralise selon la procdure de matrise des enregistrements
rf : P.EN.33. [12]
On donne titre dexemple le plan daction comme exemple denregistrement
Page 60
Plan dactions, objectif oprationnel
1. Objectif N
Code Intitule de lobjectif Exercice
Taux
Date de ralisation
davancement
N Dsignation de laction P % (*) Responsable du trimestre
Prvue
Relle (%)
fin Moi Mois Mois
dbut
s1 2 3
(*) P % = taux de pondration en %
Figure 3.4 : exemple dun enregistrement plan daction
V. Suivi et mesure de la satisfaction client
Dans une perspective Qualit, toute lorganisation doit tre rgule par la mesure
de la satisfaction de la clientle. La qualit du service rendu au client, mesure par des
baromtres et enqutes de satisfaction, est lindicateur de russite du projet. La rtroaction,
le feedback sont donns par cet indicateur.
LENTP planifie et met en uvre des processus de surveillance, de mesure, danalyse et
damlioration qui lui permettent de :
Donner la preuve de la conformit de ses produits et services,
Amliorer en permanence lefficacit du systme de management qualit.
Appliquer des donnes statistiques en corrlation avec les indicateurs de performance
permettant de vrifier latteinte des objectifs QHSE.
Page 61
1. Lorientation client
Lorientation client est le premier principe de la Qualit. Ce principe encourage les
entreprises identifier, comprendre et satisfaire les besoins explicites et implicites des
clients et sefforcer daller au-del leurs attentes.
tre orient client cest placer ce dernier au centre des proccupations de lentreprise.
Si auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits raliss avec
les bonnes procdures, il est indispensable aujourdhui de sassurer que le produit ou la
prestation mis disposition des clients sont bien en phase avec leurs attentes. Et cest par
le dialogue avec le client et la comprhension du problme spcifique de chaque client que
lentreprise mobilise ses ressources pour construire de manire ad hoc une solution ce
problme. Lobjet de lchange nest pas prdfini ; il est coproduit dans la relation, qui
nest pas celle des offreurs face aux demandeurs, mais bien dun offreur singulier
face un demandeur individualis. [15]
Ainsi, toute orientation client garantit une augmentation des recettes et des parts de march
rsultant de la souplesse et de la rapidit des ractions face aux opportunits du march, une
efficacit accrue dans lutilisation des ressources de lorganisme pour augmenter la
satisfaction du client et une plus grande loyaut des clients conduisant un
renouvellement des relations daffaires.
2. Lcoute client
Lidentifier des besoins et des attentes des clients se manifeste travers
une coute permanente du client. Cette coute nest autre quune veille continue
permettant de collecter le maximum dinformations auprs des clients internes et des clients
externes de lentreprise. Lcoute client nous facilite la vente de nos produits et services
puisque plus on sait sur les clients et sur leurs besoins, plus il est facile d'identifier les
possibilits de leur vendre de nouveaux produits et de les cibler au moyen d'offres
appropries. De mme, elle facilite lidentification des profils des clients existants
permettant ainsi une personnalisation des produits et services puisque les bonnes
informations facilitent l'identification et la rsolution de tout problme. Enfin, elle nous
garantit un feed-back de nos clients de telle sorte que le client ressentira que par sa
participation on va sadapter ses futures attentes et quil est acteur de nos innovations.
Donc, Les reprsentants de ENTP rencontrent au moins une fois par trimestre les
principaux clients afin deffectuer un bilan et dlaborer une stratgie de dveloppement.
Page 62
3. Mesure de la satisfaction clients

Un client satisfait est un client fidle implique profit pour lentreprise, ce vieil adage
rsume lui seul les raisons pour lesquelles toute entreprise qui souhaite se dvelopper
cherche sur le long terme s'assurer la satisfaction de ses clients et leur fidlit.
La satisfaction des clients a fait lobjet de plusieurs dfinitions. [16]
- La satisfaction est fonde sur une comparaison de la performance
perue du service avec un standard prtabli. .
- La satisfaction est le rsultat dun processus de comparaisons
psychiques et complexes. La comparaison dune valeur thorique avec une
valeur effective : paradigme de confirmation / infirmation.
- La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui]
rsulte de la confrontation entre le service peru et le service attendu.
- La satisfaction est un tat psychologique mesurable et conscutif une
exprience de consommation. .
Ainsi travers ces diffrentes dfinitions, nous pouvons en dduire que la satisfaction est un
tat psychologique positive manant dun client envers un produit, un service, une personne
physique ou une entreprise. La conformit des composantes de son interaction par rapport
ses attentes et besoins avec lentreprise gnre chez lui une opinion positive quon peut
qualifier de satisfaction. [16]
Alors, LENTP a instaur un processus dtaill par une procdure documente pour mesurer
la satisfaction du client et sa perception sur la qualit de produits et services. De plus, des
questionnaires encouragent le client fournir une rtroaction sous forme de commentaires
pour lamlioration de processus et la possibilit de rpondre leurs attentes la fourniture de
nouveaux produits ou services. [12]
Toute correspondance crite, lectronique ou verbale susceptible daugmenter la satisfaction
du client doit tre divulgue aux personnes concernes. Ces informations sont conserves et
soumises la revue de direction.
La satisfaction de clients, la prise en charge de leurs rserves et la rduction de dlais de
traitement de celles-ci en font partie des objectifs, qualit dclins sur le processus Forage et
Work Over.
Page 63
Toute mesure directe permet de faire savoir aux clients que leur avis est pris en
considration par lentreprise qui les sollicite et qui en consquence est engag dans une
dmarche qualit. [17]
VI. SENSIBILISATION
La phase de sensibilisation a pour but dintroduire dans toutes les activits de LENTP le
rflexe de dmarche de progrs continu, tous les niveaux de lentreprise. Le
systme impliquant tout le personnel, un rsultat majeur et dobtenir un personnel plus
impliqu dans lamlioration continue. Lobjectif de la sensibilisation est de faire prendre
en charge de chaque Collaborateur :
La conformit de son activit au rfrentiel retenu
Lamlioration de la qualit de ses prestations et celles de son
entreprise
Lamlioration de la qualit du travail est un grand facteur de
satisfaction personnelle, ainsi sollicit lengagement de chacun
ncessite des donnes, des mthodes et des moyens de travail
Procdures
Processus
Enregistrements
Dans ce cadre, Il faut organiser des runions de travail avec chaque responsable de service
et animer des dbats pour :
Partager le savoir en matire de gestion de la qualit
Sensibiliser le personnel de limportance de la dmarche qualit
Avancer limplantation du systme qualit/Identifier les
comptences ncessaires
Dvaluer la valeur ajoute de toutes les suggestions en regard de la
stratgie de LENTP
Page 64
Conclusion
Lors de la mise en uvre des multiples tapes de la mise en place dun SMQ selon la
norme ISO 9001 on doit respecter le principe de lamlioration continue PDCA.
Notre travail nous a confirm que la certification ne doit jamais tre considre
comme tant une fin en soi ou comme un objectif parmi dautre mais elle doit tre un projet
impliquant les diffrentes cibles : clients, actionnaires et fournisseursetc.
La russite de lentreprise dpend principalement de la satisfaction des clients.,

Lentreprise doit donc cerner, comprendre et anticiper les besoins et les attentes du client
(explicites et implicites), assurer que les objectifs de l'entreprise sont en phase avec les
besoins et les attentes du client, mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats.
Page 65
CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
Le prsent projet de fin dtudes, que nous avons labor au sein de LENTP, nous a
permis dacqurir une exprience enrichissante dans la vie professionnelle.
Il sagit, en effet, dune prparation effective aux responsabilits futures dordre

pratiques ncessaires au mtier de responsable QHSE.
Lamlioration continue de la qualit des produits et services est un enjeu majeur pour
toute entreprise surtout avec linstabilit et les mutations de lenvironnement. La mise en
place dune dmarche qualit selon le rfrentiel ISO 9001V2008 doit tre structure et
planifie afin garantir sa russite. En effet, tout commence par un diagnostic prcis valuant
lentreprise en action par rapport aux exigences de la norme. Sur la base de cette valuation
un plan dactions sera dduit et reprsentera par la suite les diffrentes actions pour sa mise
en uvre. Une fois le systme documentaire conu, Enfin, un suivi permanent du systme doit
tre mis en place travers la mesure satisfaction clients, lorientation client et lcoute client.
La ralisation de ce travail est due essentiellement ladhsion de lensemble du

personnel. Ce dernier, dj initi la notion de la qualit, a montr un enthousiasme et une
rigueur conduisant la russite de ce projet.
Enfin, Au terme de ce sujet de projet de fin dtudes, labor au sein de lENTP. On
dduit que leur systme de management de la qualit est bien dfini. En effet, tous les
processus ncessaires ainsi que les procdures exiges sont identifis et documentes, le
manuel qualit est tablit et comprend toutes les donnes exiges par la norme.
Page 66
Rfrences bibliographiques
1. Ouvrages
[03] PESQUEUX Yvon, Qualit et Management, Une analyse critique, Edition Economica,
2008, p42-p44.
[09] PINET Claude, 10 cls pour russir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR
Editions, 2009, p.7.
[11] BOUDIN Dominique, Les principes gnraux de la qualit, adsp n35 juin 2001,
p. 25.
[14] Cattan Michel, Idrissi Nathalie, Knockaert Patrick, Matriser les processus de
lentreprise, dition dorganisation, 2008, p. 199.
[15] MOATI Philippe, Stratgie clients Focus 1 : Lorientation client, nature et mise en
uvre dune dmarche servicielle , 2012 Pearson France, p.16.
[16] Patrice Tremblay, Mesurer la satisfaction et les attentes des clients, d. Centre
dExpertise des Grands Organismes, Septembre 2006, P. 12.
2. Mmoires
[01] Maxime Leclercq, LIso 9001 version 2015 : Evolution ou rvolution, Mmoire de
Mastre Spcialis : Qualit, scurit et environnement soutenu lcole dingnieurs CESI,
2013/2014, p10-p12.
[02] Sophia Fatihi, Contribution la mise en place dun systme de management de la

qualit selon la norme iso 9001 v 2008, Mmoire de Master Sciences et Techniques soutenu
l'Universit Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah-Tanger , 2013/2014, p19-p24.
3. Rapports
[08] NF EN ISO 9001 Novembre 2008, Systmes de management de la qualit

Exigences.
[12] Manuel QHSE de LENTP, 2012, p12-p16.
Page 67
4. Rfrences internet
[04] www.iso.org Principes de management de la qualit,
[05] http://www.axess-qualite.fr/qualite.html
[06] http://www.bogmisailac.org/index.php?p=1_10_ISO-9001-2008 , La norme ISO

9001:2008 et ses procdures.
[07] http://www.umaq.org.ma/systemeQ.asp?r=51&sr=78, union marocaine pour la qualit

[10] http://www.casteilla.fr/fr/images_db/PEREN-2.pdf
[13] http://www.qualacs.be/nos-metiers/accompagnement-qualite-et-r-and-d/
[17] http://www.iso.org/iso/fr
Page 68
ANNEXES
Page 69
Annexes
Annexe 1 : Politique QHSE
Page 70

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Mmoire de fin dtude en vue de lobtention de Master

Ralis par le binme:

HAOUES Daoud SAIFI Farouk

Mmoire soutenu le 07 /06/2015, devant le jury dexamen compos par :

Fiche Technique du Mmoire

Titre du mmoire LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE SELON LA

dmarche qualit, ISO9001V2008, amlioration continue,

In a global context characterized by open markets, international competition, customers

Mes vifs remerciements sadressent galement notre encadrant pdagogique,

Nous dsirons de plus exprimer nos essentiels remerciements :

Au Chef dpartement HSE: LAOUADI Sofiane

HAOUES Daoud SAIFI Farouk

Chapitre 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 12

V. Suivi et mesure de la satisfaction client 61

LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 : Organigrammes du dpartement QHSE 8

Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP.. 10

Figure 2.1 : Evolution de la qualit..... 14

Figure 2.2 : Les Principes de la qualit... 23

Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000... 26

Figure 2.4 : Elments d'un processus.. 28

Figure 2.5 : Types de processus.. 28

Figure 2.6 : Le systme documentaire 34

Figure 2.8 : La roue de Deming.. 38

Figure 3.1 : Cartographie des processus de LENTP.. 49

Figure 3.2 : Pyramide documentaire de LENTP... 51

Figure 3.3 : Procdure gestion documentaire 54

Figure 3.4 : exemple dun enregistrement plan daction... 61

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000... 27

Tableau 2: Les objectifs de la dmarche qualit. 31

Tableau 3: Les Obstacles dans une dmarche qualit. 32

Tableau 4: les audits de la qualit... 40

Notre mmoire sera partag en trois chapitres distincts :

Finalement des recommandations et une sensibilisation du personnel de la socit ont t

ENTP est une entreprise de forage et de work-over cre, la suite de la restructuration du

En 1998 ENTP intgre le Groupe Services Hydrocarbures (GSH), Sonatrach Holding

Ces actionnaires taient :

Le Holding Services Para Ptroliers SPP/SPA (51%)

La socit de gestion des travaux nergtiques TRAVEN (49%)

ENTP est membre de lIADC depuis 1993.

Les activits principales dispenses par ENTP couvrent :

Le forage des puits dhydrocarbures,

Dautres activits importantes, relevant du soutien logistiques y sont galement dispenses :

Htellerie et les moyens communs.

3. Potentiel humain et matriel

Effectif global : 6902 agents,

Nombre dappareils de forage : 60

Base industrielle de 594 930 m (dont 55 415 m couverts)

Sonatrach Forage, Sonatrach Production, Groupement Berkine, Association

Maintien dune trsorerie positive

Augmentation de la part du march

Amlioration de la rentabilit de lentreprise

Satisfaction des besoins de la socit mre

Amlioration de la satisfaction client (interne & externe)

Amlioration des performances QHSE

Renforcement des moyens de transports et de manutentions

Dveloppement de la composante humaine et renforcement des comptences

Amlioration des conditions de vie et de travail

La culture de LENTP sappuie sur les valeurs suivantes :

Le respect des engagements pris ;

La confiance et lesprit dquipe ;