Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco

Xavier de Chuquisaca

Vicerrectorado

Centro de estudios de posgrado e investigacin

Modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal

Maestra internacional en administracin pblica mencin en gestin del desarrollo local

Tesis de grado para optar el ttulo de magister

Domingo Martnez Cceres

Sucre Bolivia
2010
 Universidad Mayor Real y Pontificia de San Francisco
Xavier de Chuquisaca

Vicerrectorado

Centro de estudios de posgrado e investigacin

Modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal

Maestra internacional en administracin pblica mencin en gestin del desarrollo local

Tesis de grado para optar el ttulo de magister

Tutor: Msc. Rudy M. Albis Villa

Sucre Bolivia
2010
Documento de cesin de derechos de autor

Al presentar este trabajo como uno de los requisitos previos para la obtencin del Ttulo de Magister,
otorgado por la Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca, autorizo al Centro de Estudios de
Postgrado e Investigacin o a la Biblioteca de la Universidad para que se haga de este Trabajo un
documento disponible para su lectura, segn normas de la Universidad.

Asimismo, manifiesto mi acuerdo en que se utilice como material productivo dentro del Reglamento de
Ciencia y Tecnologa, siempre y cuando esa utilizacin no supongo ganancia econmica ni potencial.

Tambin cedo a la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca los
derechos de publicacin de este trabajo o parte de l, manteniendo mis derechos de autor hasta un
perodo de 30 meses a su aprobacin.

Domingo Martnez Cceres

Dedicatoria

Con cario y gratitud, a mi esposa Mara Elena, a mis hijos Edil Mauricio, y Danitza, por su
comprensin, y apoyo brindado en forma constante en los momentos ms difciles, para lograr alcanzar
los objetivos trazados en mi vida.
Agradecimientos

Al Centro de Estudios de Posgrado e Investigacin (CEPI), a los Docentes, personal Administrativo

que Coadyuvaron para alcanzar los objetivos trazados en el desarrollo de la presente Maestra.

De manera particular, al Lic. Msc. Rudy Albis Villa, Tutor del presente trabajo de tesis, por su
colaboracin, dedicacin y responsabilidad por llevar adelante el presente trabajo.
ndice
Introduccin
1. Antecedentes 1
2. Situacin problmica. 4
3. Formulacin del problema de investigacin 6
4. Objeto de estudio. 6
5. Campo de accin. 6
6. Idea a defender. 6
7. Aporte terico. 6
8. Significacin prctica. 7
9. Pertinencia social 7
10. Actualidad 7
11. Novedad 7
12. Objetivos. 8
13. Diseo metodolgico de la investigacin 8
Captulo I: marco terico y contextual
1.1 Marco terico y conceptual 13
1.1.1 Centralizacin 13
1.1.2 Descentralizacin 14
1.1.3 Diferencia entre descentralizacin y centralizacin administrativas 14
1.1.4 Modalidades de descentralizacin. 14
1.1.5 Desconcentracin 16
1.1.6 Diferencia central entre descentralizacin y desconcentracin 16
1.1.7 Concepto sobre desarrollo local. 17
1.1.7.1 Desarrollo econmico local. 18
1.1.7.2 Actores del desarrollo local. 19
1.1.7.3 La concepcin del: ciudadano, 21
1.1.7.4 Gestin como prctica. 21
1.1.7.5 El paradigma de la gestin de calidad. 23
1.1.8 Prestacin de servicios pblicos. 24
1.1.8.1 Caractersticas de los servicios pblicos. 24
1.1.8.2 Clasificacin de los servicios pblicos. 24
1.1.8.3 Elementos o principios fundamentales de los servicios pblicos. 26
1.1.8.4 Tipos de servicio pblico 27
1.1.9 Gestin de los servicios pblicos 28
1.1.10 Participacin popular ley 1551. 31
1.1.11.2. Agentes participantes de la ley de4 participacin popular. 32
1.2 Marco contextual 33
1.2.1 Modelos de gestin municipal predominantes en Bolivia. 33
1.2.1.1 Modelo predominante en santa cruz 34
1.2.1.2 Modelo predominante en Tarija. 36
1.2.1.3 Modelo predominante en Cochabamba. 37
Captulo II: Diagnstico
2.1 Principales demandas de la poblacin. 41
2.2 Nivel de atencin a las demandas manifestadas. 42
2.3 Mecanismos con los cuales la poblacin plantea sus demandas. 42
2.4 Frecuencia con la cual son atendidas las demandas de la poblacin. 43
2.5 Responsable en el planteamiento y gestin para lograr la
2.6 Tiempo que demora una respuesta frente a las demandas planteadas. 45
2.7 Rol de las subalcaldas. 46
2.8 nivel de dificultad que significa la atencin de las demandas 47
2.8 Calidad en el desempeo de las subalcaldas. 48
2.9 Principales molestias de los vecinos. 48
2.10 Caractersticas del personal de la alcalda. 49
2.11 Alternativas para facilitar la gestin 50
2.12 Caracterizacin del desempeo de las subalcaldas. 51
2.12.1 Tipo de relacin de alcalda y sub alcaldas y
2.12.2 Factores que dificultan la gestin administrativa y tcnica. 52
2.12.3 Poder de decisin. 53
2.12.5 caractersticas de la gestin municipal. 53
Captulo III: Propuesta
3.1 Objetivos del modelo de desconcentracin administrativa 56
3.2 Justificacin. 56
3.3 Estructura del modelo 58
3.4 mbitos de intervencin. 59
3.5 Servicios municipales a ser desconcentrados 73
3.6 Distribucin de recursos para la inversin distrital 74
3.7 Eleccin de sub-alcaldes 76
3.8 Existencia y naturaleza de organismos de representacin poltica
Conclusiones y recomendaciones
Referencias bibliografa
Resumen

El presente trabajo de investigacin tiene como fin elaborar un modelo de descentralizacin tcnica y
administrativa municipal para la honorable alcalda municipal de Sucre (HAM).

Actualmente el municipio de Sucre cuenta con 7 sub-alcaldas, las cuales de acuerdo a la ley
de Municipalidades y Ley de Participacin Popular deberan efectuar los trmites administrativo-
legales necesarios para la inscripcin y ejecucin de proyectos de infraestructura urbana, sin
embargo, estos roles asignados por ley no se cumplen, y esto debido principalmente al hecho de
no contar con los medios necesarios como ser; infraestructura, maquinaria pesada, equipamiento e
insumos.

En este sentido, las falencias antes mencionadas han derivado en una excesiva
centralizacin en aspectos administrativos y tcnicos hacia la Alcalda municipal y es por eso que
se busca elaborar un modelo de descentralizacin tcnica y administrativa municipal.

Palabras clave: Descentralizacin, municipios, administracin.

Abstract

The present research aims to develop a model of technical and administrative decentralization to the
Honorable Municipal Government in the city of Sucre (HMG).

Currently the municipality of Sucre has 7 sub-municipalities, which according to the law of
Municipalities and Popular Participation. Law should make the necessary administrative and legal
procedures for registration and implementation of urban infrastructure projects, however, these roles
assigned by law are not met, and this mainly due to the fact of not having the necessary means such as;
infrastructure, heavy machinery equipment and supplies.

In this sense, the above shortcomings have led to excessive centralization of administrative and
technical aspects within the municipal mayor. And that is why it seeks to model local technical and
administrative decentralization.

Keywords: Decentralization, municipalities, administration.

Introduccin

14. Antecedentes

Las demandas autonmicas en nuestro pas han generado una presin importante sobre la
Asamblea Constituyente para redefinir los procesos y esquemas de territorializacion en el Estado
boliviano, curiosamente, una variedad de incidentes han generado las condiciones para que los
procesos de desconcentracin distintos aunque complementarios a los de la descentralizacin, no
desaparezcan bajo la sombra de reclamos que se supone apuntan justamente a superar la
descentralizacin administrativa que, como modalidad de desconcentracin territorial avanzada,
rige para los departamentos bolivianos.

Los eventos que han posibilitado que la desconcentracin no desaparezca del debate son los
siguientes:

Por un lado est la dinmica de las mismas prefecturas que, con la eleccin de los
prefectos, abri un mayor margen de iniciativa departamental traducida, entre otras cosas, en
ensayos de desconcentracin intradepartamental.

Por otro lado se tiene la dinmica del debate constituyente alrededor tanto de las
autonomas departamentales como de las indgenas.

En el primer caso, la formulacin de la pregunta del referndum autonmico contuvo una

redaccin que paradjicamente ofreca solo atribucin normativa administrativa con la cual se
consolidaba un esquema de desconcentracin independientemente de que la Asamblea pueda ir
mas all de ese alcance; y que las demandas de la ciudadana movilizada del Oriente pretendan
igualmente, superar la desconcentracin por muy avanzada que esta sea.

La modalidad en la que cada prefectura a municipio decida como desconcentrar variara en

funcin de su propia experiencia de larga y corta data. Tambin lo har en funcin del contexto
poltico y su pertenencia al bloque del Si o del NO.

En algunas prefecturas ser ms atractiva la modalidad de asentar las provincias como el

sujeto receptor del descenso competencial desconcentrador pero en otras podrn ser ms bien
espacios regionales los que asuman ese rol protagnico. En unos casos, la correlacin de fuerzas
polticas internas referidas las relaciones con subprefectos, o consejos departamentales, incluso
con alcaldes, facilitara o determinara el curso adoptado por la decisin, sin desconocer que
variables de solidez institucional administrativa y, por supuesto, de disponibilidad financiera,
conformaran un marco decisivo para entender y encaminar esos procesos.
 Frente a ese conjunto de variables y aspectos debe poder conformarse, simultneamente, un
esquema ms o menos general de comprensin y orientacin que destaque ciertos elementos
estables, constantes y regulares de todo proceso de desconcentracin territorial. Una fijacin de
estos referentes tcnico operativos y la formulacin de conceptos claros sobre los procesos,
permitir aportar luces y modelar escenarios probables desde una perspectiva tcnica. Como el
proceso mismo es poltico y las concretizaciones dependen, como se acaba de indicar, de
innumerables consideraciones de contexto, queda claro que las reflexiones mas tcnicas solo
pueden detectar algunos aspectos sin agotar el complejo proceso; independientemente que el
enfoque adoptado en este anlisis y sus contribuyentes haya tomado en cuenta ciertas variables
polticas como parte de su referente emprico de trabajo una vez abordados los estudios de caso
en forma especifica.

Por otra parte, hablar de desconcentracin es posible solo si el receptor goza de: a) un
mnimo de presencia espacial estable o b) de una institucionalidad territorial consolidada. En otras
palabras, encontrarse con un activo prefectural o municipal en plena accin en su jurisdiccin
respectiva.

En el mbito municipal en la actualidad el municipio de Sucre, cuenta con

aproximadamente 300.000 habitantes distribuidos en 8 distritos municipales (Sub. Alcaldas), de
los cuales 5 corresponden al rea urbana y 3 al rea rural, los mismos cuentan con una estructura
de personal, infraestructura fsica y equipamiento parcial, cumplen la funcin de gestores entre
las comunidades, y juntas vecinales y las Autoridades municipales, con la finalidad de lograr la
atencin a una serie de necesidades insatisfechas.

Por lo anotado se puede indicar que los distritos Municipales no gozan de autonoma
plena para la toma de decisiones operativas en el mismo distrito, adems de no contar con los
medios necesarios como ser; maquinaria pesada, insumos y personal tcnico, para la atencin
necesaria a sus necesidades, si ms por el contrario estas decisiones se las toma en las oficinas
centrales por la Mxima Autoridad Ejecutiva, o los oficiales mayores.

15. Justificacin

Actualmente el municipio de Sucre se encuentra en un crecimiento demogrfico acelerado debido

a varias razones como ser: la migracin campo Ciudad, por buscar mejores das en la ciudad, ante
la poca produccin de sus cultivos, y la falta de fuentes de trabajo en el sector rural del
departamento de Chuquisaca, el incremento de estudiantes en la ciudad en aproximadamente el 10
% del total de la poblacin, 30.000 estudiantes solamente universitarios, situacin cada vez ms
difcil de lograr satisfacer las demandas de la poblacin desde un nivel municipal centralizado.

La situacin se complejiza cuando se cuenta solamente con la existencia de Sub - Alcaldas en

los distritos municipales, sin poder poltico y tcnico en la toma de decisiones finales. Adems, la
concentracin excesiva de personal en la Alcalda, vale decir en las oficinas centrales, resulta
inversamente proporcional (aproximadamente 600 personas) al reducido equipo humano que
actualmente trabaja en cada una de las Sub - Alcaldas (4 personas).
 Esta situacin hace que se vea la sentida necesidad, con carcter de urgencia, en la toma de una
decisin poltica y tcnica en la desconcentracin operativa y tcnica en el municipio de Sucre, por tal
motivo el Modelo de desconcentracin Administrativa y tcnica, lograr que la atencin al ciudadano
del rea urbana y rural, sea oportuna, eficiente y no tenga que recorrer varios kilmetros hasta llegar a
oficinas centrales, con la consiguiente prdida de tiempo y la erogacin de recursos econmicos, que
por cierto van en desmedro de la magra economa de las familias que habitan en el municipio de Sucre.

En tal sentido, la investigacin aportar conocimientos generados para el rea de la

administracin de municipios, concretndose en un modelo para la desconcentracin administrativa y
tcnica para el municipio de Sucre, estos conocimientos permitirn generar experiencias y probar la
teora sobre la gestin municipal desconcentrada, lo que hace referencia a la relevancia cientfica que
posee la investigacin.
Por otro lado, la investigacin reviste una relevancia contempornea, al atacar un problema que
est presente y no ha podido ser solucionado en el municipio de Sucre, en este sentido lo que se
pretende es desconcentrar, todas las actividades, tcnicas, operativas, y administrativas hacia las sub
alcaldas urbanas y rurales, de tal manera que los servicios que vaya a prestar la institucin estn ms
cerca al ciudadano y de esta manera ser ms eficiente y eficaz en el logro de los objetivos trazados
como municipio de Sucre.

Finalmente, la investigacin presenta una relevancia social al considerar, a las personas que se
beneficiarn con la propuesta desarrollada, en este caso se trata de toda la poblacin del municipio de
Sucre y de la Alcalda como una institucin que desarrolla la gestin municipal, ya que es para ella la
propuesta. El modelo de desconcentracin permitir mejorar la participacin de los ciudadanos y su
involucramiento pleno en tareas comunitarias, posibilitando el seguimiento directo a los problemas
locales, los cuales son dificultados con una administracin centralizada, como ocurre en la actualidad,
se incrementar la productividad del trabajo, y la efectividad de los servicios, por estimular a los
ciudadanos a formular crticas por estar en cercana a la autoridad municipal (sub. alcalde).

La desconcentracin distrital puede racionalizar de una mejor manera el manejo de los recursos
humanos en una perspectiva de gestin mucho ms dinmica, abierta hacia la poblacin beneficiaria de
los servicios que presta el municipio de Sucre.

16. Situacin Problmica.

En la actualidad, existe una relacin directa entre el centralismo y la burocracia que llega a
disminuir la calidad de la gestin pblica. La gestin municipal se ve debilitada por una serie de
problemticas que afectan su calidad, los cuales son:

La concentracin, de los servicios que presta la Alcalda Municipal de Sucre a la poblacin, en

oficinas centrales vale decir en plaza 25 de mayo, y las oficinas del Ex hotel Municipal, no
permite una atencin adecuada en la satisfaccin de sus demandas del pblico usuario
principalmente en las sub. Alcaldas distritales.
La burocratizacin y retraso de los trmites, que realiza cotidianamente la poblacin, quienes
recurren a las oficinas centrales de la H. Alcalda Municipal, a recabar informacin referente a los
requisitos principales necesarios para iniciar sus tramites, referidos a loteamientos de
urbanizaciones, otorgacin de lneas municipales, atencin de maquinaria pesada para el
mejoramiento y apertura de calles, cumplimiento en la ejecucin de obras inscritas en el POA de
cada gestin, y otras necesidades de la poblacin. Sin embargo, estos trmites no son culminados
en los plazos establecidos, principalmente por la tardanza y burocracia de los funcionarios que no
estn identificados plenamente con las necesidades de la poblacin.

Relaciones humanas de los funcionarios, en la atencin al pblico usuario no se percibe calidad

y calidez por parte de los funcionarios, conllevando a una serie de dificultades, tcnicas,
econmicas y administrativas, y sobre todo malestar y enojo de parte de los beneficiarios hacia la
alcalda municipal.

Las actuales atribuciones y funciones de las Sub - Alcaldas , en los distritos municipales en la
actualidad solamente se constituyen en gestores y tramitadores de necesidades y requerimientos
entre los vecinos y las autoridades del gobierno municipal, sin poder de decisin lo que provoca
que cualquier trmite demore demasiado y se contribuya a la burocracia.

Falta de autoridad en las Sub Alcaldas, no se cuenta con la autoridad necesaria y los medios
requeridos para la toma de decisiones en las sub. Alcaldas distritales de forma independiente, ya
que necesariamente sus acciones estn ligadas a las decisiones de las oficinas centrales, siendo
esto en la prctica muy poco pertinente.

Insuficiencia de las herramientas mnimas, necesarias para las Sub - Alcaldas como ser:
maquinaria, tcnicos con la formacin adecuada para llevar a cabo actividades en beneficio de los
vecinos de los distritos municipales, lo que genera que no se atienda a la poblacin en sus
demandas.

17. Formulacin del Problema de Investigacin

Cmo contribuir a una mejor prestacin de servicios municipales hacia los distritos urbanos y
rurales, siendo que actualmente existen deficiencias y limitaciones en los mismos, que genera la
dilatacin o prolongacin en la atencin de demandas de la sociedad?

18. Objeto de Estudio.

El proceso de gestin del Gobierno Municipal de Sucre, hacia las Sub. Alcaldas Distritales.

19. Campo de Accin.

La desconcentracin Municipal del Gobierno Municipal de Sucre.

20. Idea a defender.

Un modelo de desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal que contempla el

fortalecimiento de las Sub-Alcaldas distritales en reas de gestin estratgica, operativa y
participativa; genera mayor eficiencia y eficacia en los servicios que presta el municipio de Sucre
hacia la poblacin mejorando el proceso participativo y la gestin de proyectos de desarrollo, en
beneficio de la poblacin de los distritos municipales.

21. Aporte terico.

El aporte terico de la investigacin, se concreta en contribuir nuevo conocimiento a la administracin

y gestin municipal, en cuanto a cmo se podra desarrollar un proceso de desconcentracin municipal,
aportndose con un Modelo de desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal, que
sirva de referencia para otras experiencias, en municipios que tengan similares caractersticas a la de
Sucre.

22. Significacin prctica.

La investigacin tiene una indudable relacin social, ya que los conocimientos generados son de
principal utilidad para la poblacin del municipio de Sucre, con todos sus distritos y tambin para la
Alcalda, en el sentido que el modelo de desconcentracin elaborado, en la prctica permitir mejorar la
gestin municipal, lo que implica incrementar y fortalecer la participacin y compromiso de la
poblacin con los problemas de la zona y el proceso de satisfaccin de necesidades y demandas,
agilizando la gestin pblica, hacindola ms eficiente y eficaz.

23. Pertinencia social

La presente investigacin es una respuesta a las sentidas demandas de la poblacin del municipio de
Sucre, a travs, de los diferentes distritos, cada uno de los cuales presenta particulares necesidades y
demandas, los cuales en la actualidad no son adecuadamente atendidos, en este sentido se considera
que el Modelo de desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal, es una respuesta a
este sector poblacional.

24. Actualidad

El Modelo de desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal, se considera una

respuesta pertinente a los desafos actuales y a las tendencias contemporneas de la gestin pblica.
Ante el desarrollo y progreso de las sociedad, no es conveniente permanecer desarrollando procesos
administrativos con modelos que ya no se ajustan a las actuales exigencias de la sociedad.

25. Novedad

En la actualidad no se cuenta con una propuesta de esta naturaleza, que haya implicado la
desconcentracin de todo el Municipio de Sucre, ratificndose de esta forma que el Modelo de
desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal, es novedoso y original.

26. Objetivos.

Objetivo General

Disear un modelo de desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal que permita

eficiencia y eficacia en la prestacin de servicios.
Objetivos Especficos.

Determinar los factores que dificultan la gestin administrativa y tcnica, a partir de las Sub-
Alcaldas distritales.
Identificar las principales insatisfacciones y demandas de la poblacin a la gestin municipal
actual.
Establecer los factores que permitan generar corresponsabilidad en la gestin, tanto de los
funcionarios, como de los ciudadanos.
Establecer lineamientos tericos y tcnicos operativos de desconcentracin en los distritos, para
mejorar la prestacin de servicios.

14.- Diseo metodolgico de la investigacin.

Tipo de investigacin.

a) Segn la naturaleza de los objetivos en cuanto al nivel de conocimiento que se desea alcanzar

La presente investigacin por las caractersticas que presenta, su naturaleza y por su objetivo es
aplicada, entre tanto su inters es proporcionar una alternativa de solucin al problema detectado, en
este caso a la concentracin administrativa que existe en el Municipio de la ciudad de Sucre, donde
luego el conocimiento generado pueda ser aplicado en otros niveles. Al mismo tiempo es explicativa
dado que lleg a una comprensin de los elementos, relaciones, contradicciones, entre sus elementos y
tras una profunda actividad cientfica se lleg a una explicacin profunda y terica del proceso de
desconcentracin.

b) Segn el tiempo en que se efectu

Es una investigacin sincrnica o transversal, dada que se estudi el objeto de estudio en un

determinado tiempo, es decir el tiempo que dur la investigacin.

c) Segn la naturaleza de la informacin

Por la naturaleza de la informacin la investigacin es tambin cuali cuantitativa, ya que se lleg a

analizar de forma ms cualitativa el objeto de estudio, en este caso el proceso de desconcentracin
administrativa.

15.-Mtodos a utilizarse.

Para el desarrollo de la investigacin se emplearon, tanto mtodo tericos como empricos, que son
explicados a continuacin:
a). Mtodos tericos.

Histrico-lgico, que permiti conocer el desarrollo evolutivo y lgico sobre la concepcin y

desarrollo de la desconcentracin administrativa a lo largo de la historia en esta rea del conocimiento.
Estableciendo su sucesin cronolgica, en un orden lgico y reproduciendo en el plano terico lo ms
importante que se encuentre en ese desarrollo histrico.

Mtodo sistmico, este mtodo posibilit la modelacin del Modelo de desconcentracin

administrativa y tcnica de la gestin municipal, mediante la determinacin de sus componentes y de
las relaciones entre ellos, es decir se concibi al modelo como un proceso y sistema a la vez de la
gestin municipal.

Mtodo estructural funcional, al comprender al objeto de estudio como un sistema, se asume una
estructura en la cual se encuentran componentes, los componentes que constituyen al Modelo de
desconcentracin administrativa y tcnica de la gestin municipal.

b) Mtodos empricos

La observacin

La Observacin participante, del proceso de gestin municipal que actualmente se desarrolla,

con la finalidad de determinar las falencias y logros que se presentan en la forma actual de proceder
en un enfoque centralizado de administracin.

Tcnicas

a) La entrevista

Entrevista a la Alcaldesa de la ciudad de Sucre, con el objetivo de determinar las caractersticas

de la gestin Municipal y su relacin con las Subalcadas.

Entrevista a los Subalcaldes de los ocho distritos del municipio de Sucre, con el objetivo de
caracterizar el proceso administrativo actual y las desventajas y ventajas que tiene un sistema
centralizado en la atencin de necesidades y demandas de la poblacin.

b) La encuesta.

Dirigida a las autoridades vecinales (Comits de vigilancia, Concejos Distritales, Federacin de

Juntas Vecinales), con el objetivo de identificar las caractersticas que tiene la gestin municipal
y las ventajas y desventajas que tiene el enfoque actual de administracin municipal.

Dirigida a la poblacin de cada distrito, para precisar la percepcin y opinin que tienen sobre
el proceso de administracin que actualmente se encuentra en ejecucin desde la Alcalda.
Poblacin y muestra.

a). Poblacin.

La poblacin con la cual se trabaj en la presente investigacin est constituida por los actores que
intervienen y se favorecen de la gestin municipal, vale decir: autoridades municipales, vecinales y
poblacin base.

Sujetos Cantidad Encuesta/entrevista

Alcaldesa del Municipio 1 Entrevista
Oficiales Mayores 7 Entrevista
Subalcaldes 8 Entrevista
Autoridades vecinales 36 Encuesta
Poblacin de base Sucre 250.000 Encuesta

b) Muestra.
La muestra para la presente investigacin, fue calculada de la siguiente manera:

(1)

El tamao de la muestra calculado para las encuestas, es de 726 personas, distribuidas por
distritos, de acuerdo al tamao de la poblacin, segn el siguiente detalle::

Distrito N encuestados
D-1 111
D-2 264
D-3 146
D-4 83
D-5 90
D-6 32

En los distritos rurales 7 y 8, se realizaron entrevistas a actores clave

Captulo I

Marco terico y contextual

1.3 Marco terico y conceptual

Para el desarrollo de la investigacin, se hace necesaria la revisin, anlisis y sistematizacin de los

referentes tericos entorno a ella, que permite una comprensin cabal del objeto de estudio, en cuanto a
su naturaleza y los elementos que lo componen.

1.3.1 Centralizacin

En primer lugar se analizar lo que se entiende por centralizacin, para luego complementar el anlisis
con descentralizacin y desconcentracin, que son los conceptos claves de la investigacin.

Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose

unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que,
partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de
nfima categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de
describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica cmo
se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman.

La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de
los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la
Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica.

1.3.2 Descentralizacin

Gabino Fraga define en los trminos siguientes: "Al lado del rgimen de centralizacin existe otra
forma de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de
algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin
que no es la de jerarqua" y concluye: "el nico carcter que se puede sealar como fundamental del
rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una
autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos.

1.3.3 Diferencia entre descentralizacin y centralizacin administrativas

Una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, es que en esta

ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie
de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores.

La palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima:

"Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la que antes ejerca el gobierno supremo del
Estado".
 La autonoma de los rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administracin
central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerrquicas de sta. Dota jurdica y propios, a los entes
descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonoma, pero falta su autonoma econmica
consistente en la libre disposicin de los que forman su patrimonio propio y en la aprobacin y
ejecucin que hagan de su sin injerencia de ninguna autoridad central.

1.3.4 Modalidades de descentralizacin.

La descentralizacin ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:

1. Descentralizacin por regin. Consiste en el establecimiento de una organizacin administrativa

destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la radicada en una determinada
circunscripcin territorial. Esta modalidad de la descentralizacin se adopta de una manera ms
efectiva a las aspiraciones democrticas, y adems, desde el punto de vista de la administracin,
significa la posibilidad de una mayor eficacia, y por lo mismo, una realizacin ms adecuada de las
atribuciones que al Estado corresponden. Los organismos descentralizados por regin son aquellos que
atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como es el municipio.

2. Descentralizacin por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfaccin de necesidades de

orden general, que requiere tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una preparacin
especial. La forma de conseguir ese propsito es darle un patrimonio que sirva de base a Los
organismos descentralizados que prestan determinados servicios pblicos.

3. Descentralizacin por colaboracin. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la

funcin administrativa con caracteres especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos
anteriores de descentralizacin. La descentralizacin por colaboracin se origina cuando el Estado
adquiere mayor ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan para cuya
resolucin se requiere una preparacin tcnica que carecen los funcionarios pblicos, y los empleados
administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su
colaboracin, hacindolas participar en el ejercicio de la funcin administrativa. De esta manera, la
descentralizacin por colaboracin es una de las formas del ejercicio privado.

Como se puede evidenciar, cada uno de los tipos de descentralizacin presenta caractersticas
diferentes; sin embrago, el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de
descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma
orgnica y no estn sujetos a los poderes
Jerrquicos del rgimen centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas
facultades con relacin a las personas y a los actos de los empleados inferiores.

1.3.5 Desconcentracin

Toca ahora analizar qu implica la desconcentracin que es la categora central de la presente

investigacin. La desconcentracin est dentro del cuadro de la centralizacin, que slo se distingue
por la forma perifrica en que desarrolla sus funciones.

La desconcentracin, es la forma jurdico-administrativa en que la administracin centralizada

con organismos o dependencias propias, presta servicios o desarrolla en distintas regiones del territorio
del pas. Su objeto es doble: acercar la prestacin de servicios en el lugar o domicilio del usuario para
ste, y descongestionar al poder central.
 De la Vallina Velarde, la desconcentracin es "aquel principio jurdico de organizacin
administrativa en virtud del cual se confiere con carcter exclusivo una determinada competencia a uno
de los rganos encuadrados dentro de la jerarqua administrativa, pero sin ocupar la cspide de la
misma.

Que es la intencin que tiene la presente investigacin, la desconcentracin, precisamente por

su significado e implicancias.

1.3.6 Diferencia central entre descentralizacin y desconcentracin

Es importante encontrar de forma clara la diferencia entre la descentralizacin y desconcentracin, de

esta forma se distingue la descentralizacin de la desconcentracin, ya que sta consiste en atribuir
facultades de decisin a algunos rganos de la administracin que, a pesar de recibir tales facultades,
siguen sometidos a los poderes jerrquicos de los superiores.

La descentralizacin y la desconcentracin son formas jurdicas en que se organiza la

administracin y en las dos el poder central transmite parte de sus funciones a determinados rganos u
organismos. Existe la diferencia esencial en que los rganos de la primera estn fuera de la relacin
jerrquica del poder central y los organismos de la segunda estn sujetos al poder jerrquico.
Los organismos descentralizados tienen personalidad jurdica y patrimonio propio, los rganos
desconcentrados carecen de los dos. No existe diferencia por cuanto a las funciones que pueden
desarrollar, pero para el derecho es mejor mecanismo el descentralizado a fin de prestar ciertos
servicios pblicos.

1.3.7 Concepto sobre desarrollo local.

El desarrollo local se basa en la identificacin y aprovechamiento de los recursos y potencialidades

endgenas de un barrio o ciudad.

Se consideran potencialidades endgenas de cada a factores econmicos y no econmicos,

entre estos ltimos cabe recordar: los recursos sociales, culturales, histricos, institucionales,
paisajsticos, etc. Todos tambin decisivos en el proceso de desarrollo.

En esta perspectiva, se puede definir el desarrollo econmico local como el proceso de

transformacin de la economa y de la sociedad local, orientado a superar las dificultades y retos
existentes, que busca mejorar las condiciones de vida de su poblacin mediante una accin decidida y
concertada entre los diferentes agentes socioeconmicos locales, pblicos y privados, para el
aprovechamiento ms eficiente y sustentable de los recursos endgenos existentes, mediante el fomento
de las capacidades de lo local y la creacin de un entorno innovador en el territorio. En este enfoque
tambin se considera la importancia del capital social y los enlaces de cooperacin con agentes
externos para capturar recursos humanos, tcnicos y monetarios, entre otros, que contribuyan a la
estrategia local de desarrollo.

1.3.7.1 Desarrollo econmico local.

La idea bsica del Desarrollo Econmico Local (DEL) es facilitar a los actores principales de una
regin econmica a emprender de manera independiente, iniciativas conjuntas orientadas al desarrollo
econmico de su regin y a su posicionamiento estratgico en el pas e incluso en el contexto global a
travs del desarrollo de ventajas competitivas.
 El desarrollo econmico local es un proceso de concertacin pblico-privado entre los
gobiernos locales, la sociedad civil organizada y el sector privado, con el propsito de mejorar la
calidad de vida de la poblacin, mediante la creacin de ms y mejores empleos y la dinamizacin de la
economa de un territorio definido, en el marco de polticas nacionales y locales. Requiere de:

Creacin y fortalecimiento de la institucionalidad local de gestin del DEL.

Fortalecimiento de competencias en la poblacin.
Creacin de un ambiente favorable de negocios para la atraccin de inversiones y la creacin de
nuevas empresas
Promocin de la competitividad de las empresas.
Generacin de ventaja competitiva regional.

Desarrollo Local es un concepto ms amplio que el de DEL, porque abarca el desarrollo de una
regin que involucra desarrollo de las comunidades, social, ambiental, institucional y otro tipo de
iniciativas locales encaminadas al bienestar general de la poblacin. Ms bien DEL forma parte del
proceso de desarrollo local con focalizacin a aspectos econmicos; en el mbito regional se
complementan y encuentra sinergias para su realizacin y sostenibilidad.

La idea de lo local se basa en la necesaria complementacin a los procesos de globalizacin.

Decirlo, es relativamente fcil en trminos tericos, es mucho ms difcil realizarlo en trminos
concretos, ante esto surge la idea de lo local frente a lo global, convirtindose en una verdadera
discusin.

El problema central es la articulacin entre lo global y lo local, entre la lgica de la

globalizacin y la lgica de la referencia local; es hablar de identidades locales, de identidades
regionales. Esto quiere decir tambin que se est pensando en trminos alternativos, es decir, que no es
suficiente reproducir el desarrollo del que se viene, se intenta vislumbrar en esta nueva situacin cules
son las caractersticas de una posible alternativa a los modelos de desarrollo.

El desarrollo local pasa por el xito que se logre en gestionar las diferencias. La pblico-privada
por ejemplo. El concepto de lo pblico no ligado a lo estatal, la necesidad de redimensionar la relacin
pblico-privada.

Las lgicas diferentes entre lo nacional, regional y local. Estas lgicas deben ingresar en un
cauce de articulacin y de negociaciones que les permita salir de la oposicin pura. Otra diferencia a
gestionar: los tcnicos y los polticos. La negociacin entre ellos marca dificultades; en primer lugar,
tienen tiempos diferentes. El tiempo tcnico es diferente del tiempo poltico. Tambin hay diferencias
entre lo econmico y lo social. Tambin estas lgicas debern articularse adecuadamente para pensar en
trminos de desarrollo. Se necesitan lgicas socio-culturales en accin.

1.3.7.2 Actores del desarrollo local.

Se entiende el desarrollo local como una nueva forma de mirar y de actuar desde lo local en este
nuevo contexto de globalizacin. El desafo para las sociedades locales est planteado en trminos de
insertarse en lo global de manera competitiva, capitalizando al mximo posible sus capacidades por
medio de las estrategias de los diferentes actores en juego.
 Segn las experiencias de programas de promocin de DEL, como PADER-COSUDE y SIDEL
(Servicios e Informacin para el Desarrollo Econmico Local, dependiente del Ministerio de
Agricultura), que trabaj en municipios de los valles, altiplano y chaco boliviano, los elementos para la
construccin de un proceso de desarrollo econmico local son los siguientes:

Un espacio permanente de concertacin pblicoprivado.

Una visin compartida sobre el desarrollo econmico local, que permita construir planes
estratgicos de desarrollo municipal.

Respecto a los actores relevantes del desarrollo econmico en los municipios, estos son:

Gobierno municipal.
Actores econmicos privados, como los productores agropecuarios individuales o asociados-
artesanos, microempresarios y operadores de servicios de apoyo a la produccin,
transformacin y comercializacin.
Actores privados de apoyo, como las organizaciones no gubernamentales, fundaciones,
instituciones privadas de desarrollo social, iglesias, etc.

Una idea fundamental en los procesos de desarrollo local y regional es el papel que tiene en
esos procesos el actor agente de desarrollo. Aquellos no existen sin stos. Hay toda una pluralidad de
actores que pertenecen a los sistemas ms diferentes, al sistema empresarial, al poltico administrativo,
al sistema socio-territorial. Sus lgicas son muchas y diferentes.

En los procesos de desarrollo local, es mucho ms importante lo que es necesario incluir para
lograr los consensos, las concertaciones, los acuerdos bsicos para el proceso de desarrollo local y
regional. Siempre hay puntos cruciales, en torno a los cuales es necesaria la pluralidad de actores.
Estamos en una lgica inclusiva y no exclusiva.

El Desarrollo Econmico Local (DEL) es un proceso que se manifiesta en un territorio

determinado y est basado en la conjuncin del esfuerzo pblico-privado con una visin compartida de
desarrollo, que permite disear estrategias, y analizar y establecer alianzas de carcter vinculante que se
plasman en agendas de responsabilidad compartida tendientes a promover inversiones concurrentes,
que a su vez se ven reflejadas en los planes de desarrollo departamental y municipal.

1.3.7.3 La concepcin del: ciudadano, usuario, cliente, contribuyente o beneficiario.

Un aspecto controversial es el que refiere al usuario, al que se pretende dar un tratamiento de cliente y
lo cual ha provocado un debate que exige en principio aceptar que el tema de la calidad conduce una
nueva relacin entre el aparato de la administracin pblica y los ciudadanos.

Esta nueva relacin con el ciudadano supone una serie de posibilidades de formacin para que
el ciudadano asuma un nuevo rol de cliente-contribuyente capaz de decidir racionalmente en trminos
de la calidad de tal o cual servicio; el ciudadano se convierte as en vigilante de la gestin pblica
acompaado por nuevas figuras de la sociedad para institucionalizar la participacin a travs de
consejos de usuarios, observatorios, comits, etc.
1.3.7.4 El rol del ciudadano-cliente

La perspectiva del ciudadano-cliente supone que este actuara persiguiendo la bsqueda de los intereses
propios, alejado de posiciones que lo relacionen con el inters general, alejado de valores que le
permitan desarrollar sentimiento de pertenencia y de participacin de la cosa pblica que se desplaza a
la mera vinculacin en el consumo.

De tal forma, la estructura de derechos sobre la cual se basa la prestacin de servicios pblicos
queda de lado abrindose paso el inters y la satisfaccin individual. Es esta precisamente la principal
problemtica del enfoque del cliente y de ah la necesidad de seguir discutiendo el punto.

1.3.8 Gestin pblica.

1.3.8.1 Gestin como prctica.

En tanto que prctica la gestin se define de diversas maneras:

1 Creacin y mantenimiento de un medio laboral donde los individuos, trabajando en grupos, puedan
realizar misiones y objetivos especficos.
2 Conseguir que las cosas se hagan a travs de las personas.
3 Coordinar y motivar a las personas de una organizacin para conseguir unos objetivos.

Las mejoras en gestin introducidas durante el siglo XX se destaca la actualidad de la "gestin

japonesa": Sistemas de control de calidad implicando a las personas y enfoques novedosos de la gestin
de la produccin y los inventarios, genricamente conocidos como "toyotismo' -en contraposicin al
"fordismo o taylorismo"- con los siguientes rasgos.

Organizacin en torno a crculos con escasa especializacin de tareas.

Mayor integracin entre I+D, diseo, ingeniera y fabricacin.
Reforzamiento de las habilidades y polivalencias de los trabajadores, como fuente de
compromiso, competencia, y habilidad.
Niveles muy altos de calidad a costes razonables.
Sensibilidad y rapidez de adaptacin a las demandas de un mercado altamente cambiante.
Elevados niveles de descentralizacin en las decisiones de produccin, con mayor
corresponsabilizacin de trabajadores y supervisores.
Descentralizacin de la oferta y los suministros a travs de redes de empresas comunes,
contratos a largo plazo y relaciones cooperativas con proveedores.
Alta prioridad a la formacin en el trabajo.
Contratos a largo plazo para los trabajadores.

Hace tiempo que se sabe que las diferencias en el ritmo de aumento de la productividad entre
pases no dependen nicamente de las diferencias en eficiencia asignativa o econmica (al fin y al cabo
existe coincidencia al sealar cules son las industrias estratgicas) sino tambin de diferencias en
eficiencia de gestin (la competitividad es primordialmente un concepto microeconmico). Hay que
traspasar los recintos de las

Fbricas, y de las organizaciones en general, para buscar las claves de las diferencias en la
evolucin de la productividad entre pases.
1.3.8.2 El paradigma de la Gestin de Calidad.

El conjunto de principios que integran el paradigma gerencial se combinan con los principios del
paradigma de la gestin de calidad, para lo cual es necesario identificar tambin sus principales
postulados y exponentes.

En efecto, respecto al tema de la calidad, hay que destacar que, aunque la conceptualizacin de
los mtodos y su tratamiento cientfico inici en Estados Unidos, fueron los Japoneses los primeros en
adoptarla como instrumento de gestin en diversos productos y servicios, lo que le vali al Japn
conquistar el liderazgo en importantes sectores durante la segunda mitad del siglo XX.

Los especialistas en calidad aconsejaron orientar los esfuerzos de calidad hacia el desarrollo de
la capacidad de los procesos para dar variedad a los productos ofrecidos, sin elevar los costos. Los
japoneses prestaron especial atencin a esta oportunidad e impulsaron las investigaciones de mercado a
travs de encuestas, entrevistas y pruebas con consumidores. La informacin obtenida les permiti
diferenciar sus productos. De esta forma, los estudios de mercado y la investigacin de la
satisfaccin del cliente pasaron a ser parte significativa de los programas de calidad y marcaron un
cambio importante en el el enfoque al cliente.

As se consolida el principio de la calidad como atributo relativo que un cliente le da a un

producto servicio, con base en la capacidad de ste para satisfacer sus necesidades. La importancia
que adquiere este principio como elemento de gestin a partir de los aos cincuenta, se debe al impulso
de varios especialistas que presentarn diversas propuestas para consolidar la calidad como herramienta
estratgica.

En suma, tanto el paradigma de la nueva gestin pblica como el paradigma de la gestin de

calidad parten de la preocupacin por encontrar bases duraderas para fortalecer la competitividad y la
eficiencia de las empresas e instituciones dentro de un nuevo contexto de competitividad, de consumo
y de reconocimiento de la calidad como principio catalizador de la demanda, as como del
reconocimiento social, y legitimidad gubernamental.

1.3.9 Prestacin de servicios pblicos.

En primer lugar es necesario definir lo que se entiende por servicios pblicos. As se entiende
como las actividades, entidades u rganos pblicos o privados con jurdica creados por Constitucin o
por ley, para dar satisfaccin en forma regular y continua a cierta categora de necesidades de inters
general, bien en forma directa, mediante concesionario o a travs de cualquier otro medio legal con
sujecin a un rgimen de Derecho Pblico o Privado, segn corresponda".

1.3.9.1 Caractersticas de los Servicios Pblicos.

Los rasgos ms resaltantes de los servicios pblicos pueden compendiarse as:

- Todo servicio pblico debe suministrarse con un criterio tcnico gerencial y con cuidadosa
consideracin a las funciones del administrativo cientfico: control y tanto en su concepcin
orgnica como en el sentido material y operativo.
- Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda
satisfacer necesidades de las comunidades por sobre los intereses de quienes los prestan.
 - La prestacin del servicio pblico no debe perseguir principalmente fines de lucro; se antepone
el inters de la comunidad a los fines del beneficio econmico de personas, organismos o
entidades pblicas o privadas que los proporcionan.
- Generalmente les sirve un organismo pblico, pero su prestacin puede ser hecho por
particulares bajo la autorizacin, control, vigilancia, y fiscalizacin del Estado, con estricto
apego al ordenamiento jurdico pertinente.

1.3.9.2 Clasificacin de los Servicios Pblicos.

Existen diferentes tipos de criterios para clasificar los servicios pblicos:

Esenciales y no esenciales; los primeros son aquellos que de no prestarse pondran en peligro la
existencia misma del Estado: polica, sanidad. Los no esenciales; a pesar de satisfacer necesidades de
inters general, su existencia o no prestacin no pondran en peligro la existencia del Estado; se
identifican por exclusin de los esenciales.

Permanentes y espordicos; los primeros son los prestados de manera regular y continua para la
satisfaccin de necesidades de inters general. Los espordicos; su funcionamiento o prestacin es de
carcter eventual o circunstancial para satisfacer una necesidad colectiva transitoria.

Por el origen del rgano del Poder Pblico o ente de la que los presta; Nacionales, Estatales,
Distritales, Municipales y concurrentes si son prestados por cada una de las personas jurdicas
territoriales: nacionales por la Repblica u otros rganos del Poder Nacional.

Desde el punto de vista de la de los servicios, se clasifican en servicios administrativos y servicios

pblicos industriales y comerciales; stos ltimos especficamente referidos a las actividades de bien
sea de servicios para atender necesidades de inters general o los destinados con fines lucrativos y no a
satisfacer necesidades colectivas.

Servicios pblicos obligatorios y optativos. Los primeros los sealan como tales la Constitucin y las
y son indispensables para la vida del Estado. Los optativos, el orden jurdico los deja a la potestad
discrecional de la administrativa competente.

Por la forma de prestacin de servicio: Directos y por concesionarios u otros legales. En los
primeros, su prestacin es asumida directamente por el Estado (nacionales, estadales, municipales,
distritales, entes descentralizados). Por concesionarios: no los asume directamente el Estado; prestan a
travs de concesionarios.

1.3.9.3 Elementos o fundamentales de los Servicios pblicos.

- Iniciar y proseguir de oficio o a peticin del (los) interesado (s), cualquier conducente al
esclarecimiento de asuntos de su competencia.
- Interponer, adherirse o de cualquier modo intervenir en las de inconstitucionalidad, hbeas
corpus, hbeas data, medidas cautelares y dems acciones o judiciales y, cuando lo estime
justificado y procedente, las acciones subsidiarias de resarcimiento, para la indemnizacin y
reparacin por daos y perjuicios, as como para hacer efectiva las indemnizaciones por
material a las vctimas por violacin de humanos.
- Actuar frente a cualquier jurisdiccin, bien sea de oficio, a instancia de parte o por solicitud del
rgano jurisdiccional correspondiente.
 - Mediar, conciliar y servir de mediador en la materia de su competencia, cuando las
circunstancias permitan obtener un mayor y ms rpido beneficio a los fines tutelados.
- Velar por los derechos y garantas de las personas que por cualquier causa hubieren sido
privadas de recluidas, internadas, detenidas o que de alguna manera tengan limitada su libertad.
- Visitar e inspeccionar libremente las dependencias y establecimientos de los rganos del Estado,
as como cualquiera otra institucin o empresa en la que se realicen actividades relacionadas
con el mbito de su competencia, a fin de garantizar la proteccin de los
- Velar por los derechos de los pueblos indgenas y ejercer las acciones necesarias para su
garanta y efectiva proteccin.
- Solicitar a las personas relacionada al ejercicio de sus funciones, sin que pueda oponrsele
reserva alguna y, formular las recomendaciones y observaciones necesarias para el
cumplimiento de sus
- Denunciar ante las autoridades correspondientes al funcionario (a) o particular que incumpliere
con su deber de colaboracin preferente y urgente, en el suministro de informacin o
documentacin requerida.
- Velar por el correcto funcionamiento de los servicios pblicos, amparar y proteger los derechos
e intereses legtimos, colectivos o difusos de las personas, contra las arbitrariedades,
desviaciones de poder y errores cometidos en la prestacin de los mismos, interponiendo
cuando fuere procedente las acciones necesarias para exigir al Estado el resarcimiento a las
personas de los daos y perjuicios que le sean ocasionados con motivo del mal funcionamiento
de los servicios pblicos.
- Solicitar ante el rgano competente la aplicacin de los correctivos y las sanciones a que
hubiere lugar por la violacin de los derechos del y el usuario.
- Promover la suscripcin, ratificacin y adhesin de pactos y convenciones relativos a derechos
humanos, as como promover su difusin y aplicacin.
- Realizar estudios e con el objeto de presentar iniciativas de ley u ordenanzas, o formular
recomendaciones.
- Promover, divulgar y ejecutar educativos y de investigacin para la difusin y efectiva
proteccin de los derechos humanos.
- Velar por la efectiva conservacin y proteccin del medio en resguardo del inters colectivo.
- Impulsar la para vigilar los derechos y garantas constitucionales y dems objetivos de la
Defensora del Pueblo.
- Ejercer las acciones a que haya lugar frente a la amenaza o violacin de los derechos humanos
de las mujeres, nias

1.3.9.4 Tipos de servicio pblico

En sentido amplio, se puede hablar de cuatro tipos de servicio pblico segn su alcance:

Actividad administrativa de cualquier ndole.

Actividades de servicio pblico, aquellas que aun calificadas como servicios pblicos, su realizacin
no conlleva un rgimen de monopolio a favor de las Pero esa declaracin como servicio pblico
califica una actividad que en todo momento debe ser garantizada por el Estado, como la educacin, la
sanidad, etc.
Servicios pblicos impropios o virtuales, actividades que, sin estar reservadas expresamente al
Estado ni calificadas como actividades de servicio pblico, no pueden desarrollarse en un rgimen puro
de libertad econmica puesto que tienden a la satisfaccin de intereses generales pero su titularidad y
responsabilidad no corresponden a las Administraciones Pblicas. Las condiciones que los poderes
pblicos imponen para su autorizacin (cargas tarifarias, autorizacin previa, control e inspeccin por
parte de la Administracin Pblica, etc.) son muy parecidas a las de las concesiones. El ejemplo tpico
es el del servicio de taxis.

Obligaciones de servicio pblico, es una transformacin del servicio pblico como consecuencia de la
integracin de Espaa en la Unin Europea, y se materializa en la imposicin a los suministradores u
operadores de ciertas actividades liberalizadas a realizar la prestacin de forma que los intereses
pblicos y colectivos continen siendo protegidos y satisfechos.

1.3.10 Gestin de los servicios pblicos

La prestacin de servicios pblicos por parte de la Administracin pblica puede realizarse segn
Administraciones Pblicas.

A) Gestin directa

Bajo la denominacin de gestin directa se engloban todos aquellos modos de prestacin en los cuales
la territorial ofrece el servicio directamente con sus propios medios o por medio de entidades
instrumentalizadas. En consecuencia, esta modalidad gestora se caracteriza por:

la Administracin acta a travs de su propia estructura y organizacin burocrtica, es decir, a

travs de sus funcionarios y personal contratado, o por medio de la estructura y personal de sus
entes instrumentalizados, por lo que se elimina cualquier intervencin de terceros en la
prestacin del servicio;
la propia Administracin prestadora del servicio es quien aporta el capital necesario para ello
(sin perjuicio de fuentes de ingreso en servicios sujetos a contraprestacin);
el riesgo de la actividad de gestin difiere segn el modelo de gestin directa que se adopte
(principio de libre eleccin de la forma de gestin del servicio pblico).

B) Gestin interesada

Se trata de una frmula en cuya virtud la Administracin pblica y el empresario o empresaria (persona
fsica o jurdica) participarn en los resultados de la explotacin del servicio en la proporcin que se
establezca en el contrato administrativo, pudindose estipular incluso un beneficio mnimo a favor de
cualquiera de las partes asociadas atendiendo al resultado de la explotacin. El riesgo econmico se
asume en este caso de modo conjunto.

Esta frmula de gestin se diferencia de la gestin a travs de sociedad de economa mixta

puesto que la colaboracin Administracin-particular no se instrumenta mediante la creacin de una
sociedad sino a travs de un contrato. Es por ello que la mayora de la doctrina reconoce que en puridad
nos encontramos ante una concesin administrativa con clusula de interesamiento. En la concesin, la
gestin se realiza a riesgo y ventura del particular, por lo que la inclusin de la clusula de
interesamiento en que consiste la gestin interesada no es sino una modulacin del riesgo y ventura
implcito en toda concesin, en virtud de la cual la Administracin participar con el particular en los
resultados de la gestin.
C) Gestin a travs de sociedad de economa mixta

La gestin se lleva a cabo a travs de la creacin de una sociedad mercantil annima o de

responsabilidad limitada- en la que la Administracin participa, por s o por medio de una entidad
pblica, en concurrencia con personas naturales o jurdicas, o en la participacin de una sociedad
mercantil ya creada. El carcter mixto de la sociedad resulta de la participacin conjunta en el capital
social y en la direccin y gestin de la empresa en la que ha de intervenir la Administracin.

D) Gestin privada o indirecta

Es una modalidad contractual de prestacin de los servicios pblicos, por cuanto dicha actividad
corresponde a una persona privada que acuerda su prestacin con la titular del servicio previo el
oportuno proceso de seleccin del contratista.

Existen diversas modalidades de contratacin de la gestin de los servicios pblicos que obedecen a
supuestos y caractersticas diferentes:

- Arrendamiento, Consiste en el arrendamiento por parte de la Administracin de bienes o

instalaciones necesarias para la prestacin de un servicio pblico que es gestionado por el
particular arrendatario de los mismos, abonando ste un canon peridico a la Administracin
arrendadora. As pues, el arrendamiento obedece al mismo esquema que la concesin de
servicios pblicos, con la diferencia de que aqu los bienes e instalaciones son proporcionados
por la Administracin, por lo que la inversin del particular es mnima.

- Concesin, Es el contrato celebrado entre la Administracin y un particular mediante el cual se

le reconoce el derecho a ejercitar, a su riesgo y ventura, una actividad de servicio pblico
reservada a la Administracin bajo la supervisin de la Administracin titular de la actividad.

- Concierto, Se trata de una forma de gestin indirecta prevista tanto en la legislacin estatal
como en la local especialmente apropiada para hacer frente a los servicios sociales o
asistenciales que implica la celebracin de un contrato con entidades pblicas o privadas o
particulares que vengan realizando prestaciones anlogas a las que constituyen el servicio
pblico de que se trate.

A diferencia del arrendamiento, en el caso del concierto es la Administracin quien aprovecha

los locales o instalaciones que tenga el particular para la prestacin de la actividad, limitndose
nicamente a otorgarle la condicin jurdica de gestor del servicio pblico correspondiente.

1.3.11 Participacin Popular Ley 1551.

La Ley de Participacin Popular entr en vigencia en Bolivia en 1994. Con esta ley se les otorga una
relativa autonoma de gestin pblica a los municipios urbanos y rurales, que recin fueron creados.

Las formas de organizacin social de los pueblos indgenas adquieren tambin, por primera vez,
un reconocimiento jurdico, as como determinados derechos de participacin a nivel local.
 La creacin de municipios rurales y la Ley de Participacin Popular constituyen elementos
bsicos dentro de este concepto. La Ley de Participacin Popular es ya considerada, en el contexto
latinoamericano, como ejemplar para el fomento del proceso de democratizacin.

El Estado tiene como objetivo ampliar la participacin poltica de la poblacin campesina e

indgena y de esta manera incluir los estratos de poblacin que hasta ahora haban sido descuidados en
las estructuras estatales. Pretende atender a las reivindicaciones tal como haban demandado con
insistencia los movimientos populares desde los aos setenta y las nuevas organizaciones indgenas
desde finales de los ochenta.

La Ley de Participacin Popular pretende conjugar la descentralizacin con una participacin

social amplia de los grupos de poblacin ms perjudicados y desatendidos hasta ahora -en especial de
las regiones rurales- por las lites de origen europeo. Lo que se persigue con sta es la integracin de la
poblacin rural, que hasta ahora ha sido marginada poltica, social, cultural y econmicamente. La
poblacin rural est formada en gran parte por pueblos indgenas que pertenecen a 36 diferentes grupos
tnicos (autodefinicin: pueblos originarios).

1.3.11.1 Objetos de la Ley de Participacin Popular.

En el Artculo 1, del Captulo I, donde se refiere sobre el alcance de la Participacin Popular, se

establece los Objetos de dicha Ley, sobre lo cual postula La presente Ley reconoce, promueve y
consolida el proceso de Participacin Popular articulando a las comunidades indgenas, campesinas y
urbanas, en la vida jurdica, poltica y econmica del pas.
Procura mejorar la calidad de vida de la mujer y el hombre boliviano, con una ms justa distribucin y
mejor administracin de los recursos pblicos.

Fortalece los instrumentos polticos y econmicos necesarios para perfeccionar la democracia y

representativa, facilitando la participacin ciudadana y garantizando la igualdad de oportunidades en
los niveles de representacin a mujeres y hombres. (16)

1.1.11.2. Agentes participantes de la Ley de Participacin popular.

En el Captulo II, que se refiere a los sujetos de la Participacin Popular, en el artculo 3, que titula
Organizaciones Territoriales de Base y Representacin, se establece lo siguiente:

Se define como sujetos de la Participacin Popular a las Organizaciones Territoriales de Base,

expresadas en las comunidades campesinas, pueblos indgenas y juntas vecinales, organizadas segn
sus usos, costumbres o disposiciones estatutarias.

Se reconoce como representantes de las Organizaciones Territoriales de Base a los hombres y

mujeres, Capitanes, Jilacatas, Curacas, Mallcus, Secretarios (as) Generales y otros (as), designados (as)
segn sus usos, costumbres y disposiciones estatutarias.

Ley de Participacin Popular ofrece a la poblacin, dentro de una unidad territorial, una
ampliacin de la participacin poltica que va ms all de los partidos polticos. Esto acontece en el
marco de representaciones nuevas que se tienen que constituir independientemente de los partidos
polticos, como las Organizaciones Territoriales de Base (OTBs) y los Comits de Vigilancia.
 Las OTBs pueden ser juntas vecinales, federaciones de campesinos locales y organizaciones
socio-polticas tradicionales a nivel comunal. Su campo de accin poltica est sin embargo limitado: su
funcin de representacin de la poblacin de una comunidad frente a la administracin municipal se
limita a los derechos de informacin, asesora, cooperacin y control. As, las OTBs tienen el derecho
de hacer propuestas para el desarrollo municipal y deben participar en los Planes de Desarrollo
Municipal (PDM).

Los Comits de Vigilancia tienen bajo su control la ejecucin de actividades y la realizacin de

los planes de desarrollo aprobados por el Consejo Municipal.

La Organizaciones Territoriales de Base (OTBs) y los Comits de Vigilancia carecen entonces

de toda facultad de decisin. El acceso al poder de decisin en la administracin comunal es un
privilegio de los partidos. A pesar del reconocimiento de formas tradicionales indgenas de gestin y
representacin, los partidos continan siendo los nicos que pueden participar en las elecciones
municipales de acuerdo con la constitucin del pas. Como el gobierno municipal slo se puede
constituir por la va de los partidos, las OTBs tienen que asegurarse de contar con el apoyo de un
partido si quieren que sus intereses sean considerados en las elecciones o dentro de la administracin al
nivel de decisin. A este nivel es donde se articula la crtica de los sindicatos y de las organizaciones
indgenas

1.4 Marco contextual

1.4.1 Modelos de gestin municipal predominantes en Bolivia.

Esta es una de las conclusiones de un reportaje de investigacin realizado por la agencia de noticias en
la red Municipal y radio Onda Local de la Federacin de Asociaciones Municipales de Bolivia, con el
apoyo financiero de la Fundacin UNIR. (17)

El denominador comn es el empeo desesperado por diferenciarse de la gestin del Gobierno

nacional, mostrando hacia la poblacin una imagen de eficiencia y creando instancias intermedias de
relacionamiento hacia abajo: Consejos Provinciales en Santa Cruz, Comits de Desarrollo Seccional en
Tarija y Corporaciones de Desarrollo en Cochabamba.

1.4.1.1 Modelo predominante en Santa Cruz

En el caso de Santa Cruz los Consejos de Participacin, que estn permitidos por la Ley de
Participacin Popular, se instalaron por provincia y renen a los actores regionales y locales para
definir la inversin, pero es el gobierno municipal el brazo ejecutor de las obras y las organizaciones de
base y los comits de vigilancia los encargados del control.

Es as que los alcaldes ven en la gestin prefectural un aliado importante, aunque se quejan an
de la burocracia en la aprobacin de proyectos.

Toma de decisiones en Santa Cruz, municipios son cimientos de legitimidad

Santa Cruz ha decidido construir su gobierno departamental autnomo desde las provincias y los
municipios. Se terminaron de conformar 15 Consejos Provinciales de Participacin Popular (CPPs) en
los cuales subprefectos, alcaldes, concejales, comits de vigilancia, mancomunidades, organizaciones
cvicas, sociales, indgenas y sindicales definen los proyectos ms importantes para su regin.
Pero adems, por primera vez, las regalas por concepto de hidrocarburos, minera y patentes
forestales, se distribuyen por provincia, a travs de las subprefecturas, mediante una frmula
consensuada: 50% para las cinco provincias productoras; 40% para las no productoras y 10% para la
administracin prefectural.

Los Consejos Provinciales priorizaron 375 proyectos para este ao que se ejecutarn con las
regalas, que en casi todos los casos son de inversin concurrente con las alcaldas y es que, como
seala el prefecto Rubn Costas, los municipios son una suerte de operadores locales del nuevo
gobierno departamental. En tanto la subprefectura se avizora slo como un espacio de apoyo tcnico.

La nueva "gestin democrtica" de la prefectura, a decir del secretario de Autonoma, Carlos

Dabdoub, se ha concentrado en mostrar eficiencia para diferenciarse del gobierno nacional y as
fortalecer la legitimidad de partida lograda con el voto y ratificada en el llamado Cabildo del milln del
15 de diciembre del 2006.

"La legitimidad de la prefectura ha aumentado al cien por cien porque hemos dado recursos y
poder de decisin a las provincias", seala a su vez el consejero Ronald Artunduaga, representante de
Cordillera, una de las cinco provincias productoras.

"El articulador para lo nacional desde lo local es la prefectura", afirma la presidenta de la

Asociacin de Municipios de Santa Cruz (Amdecruz), Mara Elva Pinckert.

El apoyo casi militante por la transicin hacia un gobierno departamental autnomo no ha

encontrado en la regin a opositores polticos fuertes. Coinciden las autoridades y consejeros que
incluso en las provincias como en Ichilo y uflo de Chvez y los 10 municipios donde el partido
oficialista (MAS) tiene presencia predominante, funcionan los Consejos Provinciales pese al discurso
opositor y la ayuda directa del gobierno nacional a estas provincias.

Aunque en el caso de municipios como San Julin s hay desconfianza sobre el tipo de
autonoma prefectural. "Como cuartel del MAS hay problemas de relacionamiento (con la prefectura).
Ellos quieren manejar a su manera, la autonoma tiene que partir de municipios y provincias y todas sus
organizaciones, no tiene que ser impuesto de arriba", alega el alcalde Germn Vilca.

Por su parte, el consejero Juan Baltazar, presidente del ente fiscalizador y representante de la
provincia Ichilo, seala que "la gente quiere ver obras y no discursos y nosotros hemos impulsado la
aprobacin de la resolucin para dar regalas a todas las provincias".

1.4.1.2 Modelo predominante en Tarija.

En cambio en Tarija, la Prefectura cre Comits Seccionales en cada municipio como instancias de
planificacin participativa, los cuales se renen en Encuentros de Concertacin (ECOS) y en
Audiencias de Transparencia y Rendicin de Cuentas. Son como municipios paralelos, se quejan
algunos alcaldes como el de San Lorenzo, Miguel Avila, refirindose a estas instancias.
 Adems, el modelo tarijeo potenci a las subprefecturas en el nivel provincial y a los
corregimientos en el territorio municipal dotndoles de recursos suntuosos. Mientras los Consejos
Seccionales definen la inversin, los corregidores se encargan de ejecutar las obras, no el gobierno edil
como en el caso cruceo. Esta situacin ha generado una suerte de competencia de obras y
presupuestos en el nivel local.
Toma de decisiones en Tarija, poder a subprefectos y corregidores

A travs de cuatro resoluciones, la Prefectura de Tarija descentraliz la administracin de recursos

hacia las subprefecturas y algunos corregimientos mayores, cuyas autoridades cobraron fuerza y ahora
son gestores directos de proyectos locales y contratantes de servicios y bienes con recursos millonarios.

El prefecto Mario Cosso institucionaliz los llamados Comits de Desarrollo en las 11

secciones de provincia de Tarija, que son entidades de planificacin del desarrollo y de control social.

Tambin "recompuso" la estructura organizacional de las subprefecturas y corregimientos a los

que deleg "el ejercicio de funciones administrativas" y en los que implement "un sistema de
transferencia directa de recursos financieros". Finalmente, la autoridad deleg "los procesos de
contratacin de bienes, obras, servicios generales y de consultora" a los subprefectos y corregidores
mayores.

El establecimiento de los comits de desarrollo seccional tuvo muchos problemas el primer ao,
2006. La Prefectura de Tarija acaba de aprobar su reglamento, documento que fue improvisado en la
fase inicial del proceso.

Sin embargo, el secretario de Inversin y Planificacin de la Prefectura de Tarija, Rubn

Ardaya, sostiene que los procesos de shock tienen fases de "gradualidad" hasta llegar a un estndar de
eficiencia. "Vamos a esperar los tiempos que haya que esperar", dice.

Aunque las resoluciones que institucionalizaron dichos comits no detallan su conformacin,

integran estos representantes de organizaciones seccionales y estn presididos por uno de ellos, quien
se encarga del funcionamiento de los Encuentros de Concertacin Social (ECOS) y las Audiencias de
Transparencia y Rendicin de Cuentas (ATC), respectivamente espacios para la planificacin y el
control social. Los recursos son administrados por subprefectos o corregidores.

Consultado sobre si esa insipiencia no es riesgosa en el uso de los recursos de inversin, Ardaya
dice que el tarijeo, a diferencia de los del altiplano, no le pone peros a las cosas. As, "identificamos
los obstculos y tratamos de resolverlos de la mejor manera", admite.

No comparte la misma idea el consejero departamental Vctor Hugo Zamora, quien dice que
sobre los comits de desarrollo seccional "hay un sentimiento de que son poco efectivos", para los que
hay problemas de fiscalizacin, que estn "diluyendo" recursos y que sirven para el "control del poder".

El alcalde de San Lorenzo, Miguel vila (MIR), dice que esos comits violentan las
competencias municipales, "se inventan roles" y se constituyen en "municipios paralelos" a los
legalmente establecidos. "Son niveles totalmente deslegitimados y no tienen razn de ser", cuestiona.

1.4.1.3 Modelo predominante en Cochabamba.

En Cochabamba, las Corporaciones de Desarrollo no han logrado consolidarse por los conflictos
polticos entre Prefectura y alcaldas del Movimiento al Socialismo (MAS) y se han convertido en
oficinas sobre todo para recibir proyectos y hacer su seguimiento ante la instancia central prefectural.

En cuanto al control social en las prefecturas, los analistas coinciden que es an incipiente, pero
en Santa Cruz y Tarija consideran que haber creado instancias de participacin regional es el primer
paso para esta vigilancia social.

En Cochabamba, en cambio, no existe en este momento un intento siquiera de hacerlo. Por su

parte, el Gobierno cree que la Asamblea Constituyente debe fijar estos mecanismos y como dice el
propio presidente Evo Morales, el control y fiscalizacin debiera estar en manos de los movimientos
sociales.

Estos tres modelos de autonoma marchan con varias camisas de fuerza, como la dependencia
del Gobierno para la aprobacin de sus presupuestos, aunque los ingresos del gas en 2006 hicieron que
el 37 por ciento de la inversin pblica nacional estuviera en manos prefecturales.

Toma de decisiones en Cochabamba, corporaciones regionales cercadas

El mapa poltico de los gobiernos municipales y del Gobierno central result adverso a la Prefectura de
Cochabamba. Esto propici iniciativas de expansin prefectural, como las corporaciones de desarrollo,
pensadas como unidades de gestin distribuidas en siete regiones y con competencias de ejecucin de
proyectos. Pero fueron iniciativas que no pudieron consolidarse poltica ni tcnicamente como
instancias de engranaje con los gobiernos locales.

Pese al apoyo que favoreci al prefecto Manfred Reyes Villa con el 46,6 por ciento de votacin,
la lnea poltica oficialista marc una distancia dura desde las 32 alcaldas ganadas por el MS en 2004
y desde algunas gestiones municipales y acciones de los consejeros departamentales afines al Gobierno.
A esto se aade el lo de las inversiones concurrentes, que legitimaron la presencia de la Prefectura,
pero sus resultados fueron cuestionados por las comunas por vulnerar sus competencias.

"Eso significa que muchos municipios no nos estn permitiendo trabajar con ellos porque hay la
lnea dura de que no trabajen con el Prefecto y hay que decirlo claro: no nos permiten ingresar",
lamenta el director de Fortalecimiento Municipal de la Prefectura, Carlos Pealoza.

Si la Prefectura denunci la lnea de las alcaldas, stas la acusaron de hacer un trabajo poltico
con las corporaciones. "Han estado trabajando como operadores polticos. Por qu les decimos
operadores? Van hacia el Alcalde y le dicen 'alcalde qu obritas hay por ac?' y coordinan y van a la
Prefectura, lo registran, hacen un evento con la ciudadana", sostiene el gerente de la Asociacin de
Municipios de Cochabamba (Amdeco), Ramiro Zuazo.

La Prefectura, empero, ingres a los municipios con 172 proyectos concurrentes. Parte de esta
labor deba ser direccionada a proyectos productivos, pero en los hechos se la orient a planes de
infraestructura de menor impacto.

"La Prefectura ha hecho sus propios proyectos en los municipios; por ejemplo, ac ha asfaltado
una calle sin avisarnos", cuenta el alcalde de Cercado, Gonzalo Terceros.
 Por eso no suenan ajenos los reclamos por la supuesta "invasin" a las competencias
municipales; incluso el presidente de Amdeco y alcalde de Villa Tunari, Feliciano Mamani, califica al
Prefecto de "alcalde de los 45 municipios", y subraya que las corporaciones no respetaron a las
mancomunidades e intentaron invalidarlas.

12.1.4 Experiencia del proceso de desconcentracin en el Municipio de La Paz

Los procesos de distritacin han respondido a criterios demogrficos, histricos, socio culturales,
productivo -econmicos, considerando la continuidad geogrfica y la comunidad de intereses de la
poblacin.

La Paz, cuenta con 21 distritos urbanos y 2 rurales, agrupados en 7 macrodistritos urbanos y 2

rurales, que tienen entre 50 a 160 mil habitantes.

En trminos comparativos sus avances son ms significativos.

Ha desconcentrado funciones hacia las subalcaldas de los macro distritos en las reas de
planificacin, Informacin y tramites, obras menores, fiscalizacin y administracin y finanzas.

Las 7 subalcaldas cuentan globalmente con aproximadamente 250 funcionarios, distribuidos en

un promedio de 20 a 30 funcionarios por cada una de ellas.

Los subalcaldes son autoridades que ejercen funciones ejecutivas a nivel distrital o macro
distrital por delegacin de la MAE, en los mbitos y alcances de la jurisdiccin respectiva, en nombre y
representacin suya y con arreglo a la Ley de Municipalidades y normativa especfica en vigencia.

La designacin de subalcaldes est normada por una Ordenanza Municipal que reglamenta la
seleccin mediante convocatoria pblica. En otros municipios la designacin se efecta bajo formas de
consulta ad hoc

Los niveles de consulta y coordinacin a nivel distrital se circunscriben a las instancias de las
Federaciones de Juntas Vecinales, (Consejos Distritales, Unin de Juntas Vecinales) conformadas por
representantes de las OTBs de los Distritos.
 Captulo II

Diagnstico

La informacin que a continuacin se presenta est estructurada en funcin a los resultados obtenidos
con la aplicacin de los diferentes instrumentos, correspondientes a los mtodos empricos empleados
para esta etapa de la investigacin. En tal sentido, el anlisis es realizado en funcin a diferentes
indicadores, que han permitido integrar la informacin obtenida de los diferentes actores, que
intervienen en la gestin municipal.

Es importante resaltar que los datos han sido obtenidos de cada distrito con el que cuenta la
ciudad de Sucre; sin embargo, en el anlisis no se han diferencia los distritos, debido a que existen
muchas similitudes en las respuestas otorgadas por ellos. Por lo cual se ha unificado la informacin
obtenida y ms bien se realiza un anlisis comparativo segn la percepcin de los diferentes actores.

2.13 Principales demandas de la poblacin.

Inicialmente es importante analizar las principales demandas que existen en la poblacin, existiendo
una diferencia de percepciones entre las organizaciones sociales y la poblacin civil tal como se
evidencia en el siguiente cuadro:

Para la poblacin civil la principal demanda es la seguridad ciudadana con un 82%; sin
embargo, para las organizaciones sociales existen diferentes demandas, como los servicios bsicos, las
urbanizaciones, la infraestructura, adems de la seguridad ciudadana.

2.14 Nivel de atencin a las demandas manifestadas.

Una vez que se han determinado las principales demandas, es preciso conocer el nivel en el cual son
atendidas las demandas de la poblacin, tal como se evidencia en el siguiente grfico, existen
coincidencias en ambos sectores poblacionales.
 Por lo tanto, tanto las organizaciones sociales (70%), como la poblacin civil (82%), consideran
que sus demandas son parcialmente atendidas, lo que significa que existen dificultades en el proceso de
atencin de demandas, desde que sale del barrio hasta que llega a concretarse la demanda.

2.15 Mecanismos con los cuales la poblacin plantea sus demandas.

Frente a la realidad en la cual las demandas de la poblacin son atendidas parcialmente, es necesario
determinar los mecanismos que emplea la poblacin para hacer conocer sus demandas, existiendo una
coincidencia entre ambos actores, ya que tanto las organizaciones sociales (80%), como la poblacin
civil (75%), consideran que son las organizaciones sociales son quienes sirven como mediatizadores
entre las demandas de la poblacin y su respectiva atencin por el Gobierno Municipal.

As se resalta el rol que asumen o que estn asumiendo las organizaciones sociales en la
atencin de las demandas de la poblacin, evidencindose una disminuida funcin de la Alcalda, en
cuanto a ser el ente que identifique las demandas de la poblacin, ya que no es posible plantear las
demandas de forma directa, como tampoco realiza un sondeo.

Por su parte los sub alcaldes mencionan al respecto que, los mecanismos que se emplean para
atender las demandas de la poblacin son siguiendo procedimientos administrativos, aclarando que
stos son demasiado lentos, lo cual sin duda afecta la rapidez y eficacia en la satisfaccin de demandas.
2.16 Frecuencia con la cual son atendidas las demandas de la poblacin.

Una vez que se conoce que son las organizaciones sociales quienes mediatizan la concrecin y
satisfaccin de las demandas de la poblacin, es preciso determinar la frecuencia en la cual se
considera que se atienden estas demandas.

Tal como se puede observar en el cuadro, las demandas son atendidas a veces, ya que las
organizaciones sociales realizan esta afirmacin con un 85% y la poblacin civil con un 55%,
constituyndose en los puntajes ms altos. Lo cual implica que han debilidades no slo en el tiempo
que demora atender una demanda; sino tambin la cantidad de demandas atendidas, revelando falencias
en la gestin municipal.

2.17 Responsable en el planteamiento y gestin para lograr la atencin a las demandas.

Quedando ya claro, que no es la Alcalda la instancia que identifica las demandas sociales, es preciso
identificar a la persona que se encarga de plantear las demandas, as como de realizar las gestiones
necesarias para lograr la atencin de estas demandas. Como se puede presenciar en le siguiente grfico,
nuevamente existe una coincidencia entre las organizaciones sociales (71%) y la poblacin civil (80%).
 As ambos actores afirman que quien asume esa responsabilidad es el representante del barrio,
con lo cual se puede iniciar a plantear la necesidad de darle un nuevo rol y funcionalidad a las
subalcaldas, ya que en realidad la Alcalda no abastece a cubrir en su gestin las necesidades de los
diferentes distritos de la ciudad de Sucre y es la misma poblacin quien asume ese rol.

Al respecto las subalcaldas tambin tienen conocimiento al respecto, ya que ellos tienen
conocimiento que son las juntas vecinales y los Comits de Vigilancia quienes dan a conocer sus
demandas.

2.18 Tiempo que demora una respuesta frente a las demandas planteadas.

En este aspecto no se puede establecer una parmetro preciso, debido a que el tiempo en que se demora
para tener una respuesta frente a las demandas planteadas, depende prcticamente de la demanda que se
tenga, as se pudieron precisar diferentes lapsos temporales, desde un mes a un ao o ms.

Frente a este aspecto la poblacin afirma que es mucho tiempo el que se demora en la atencin
de las demandas (80%). Entonces se puede afirmar que no slo el proceso es relativamente lento, sino
tambin que la frecuencia en la cual son atendidos, es muy baja.

2.19 Rol de las subalcaldas.

Frente a esta problemtica, surge la cuestionante sobre cul es el rol que estn asumiendo las
subalcaldas, ya que son las organizaciones sociales y los representantes de barrio quienes estn
interactuando activamente el este proceso de identificacin y satisfaccin de demandas.
 A lo cual las organizaciones sociales consideran que es slo un ente tramitador con un 75%,
dejando en desmedro su rol de gestor del desarrollo con 0%, revelndose aqu una verdadera dificultad,
ya que las subalcaldas han sido creadas con la misin de gestionar el desarrollo de los distritos a los
cuales pertenecen y en la prctica han reducido su accionar a slo realizar los trmites respectivos, por
tanto no estn asumiendo su rol fundamente, afectando al desarrollo de los distritos de la ciudad de
Sucre.

A esto los sub alcaldes definen su funcin como los operativizadores de lo que est programado
en el distrito. En todo caso, ni los susbalcaldes, ni las organizaciones sociales y poblacin civil,
consideran que sean gestores del desarrollo del distrito, implicando esto que no se conoce, ni se asume
el rol con la cual se han generado las sub alcalda, lo cual limita su desempeo.

2.8 Nivel de dificultad que significa la atencin de las demandas

A este nivel se puede afirmar que no slo existen dificultades en cuanto al tiempo y la frecuencia en
que se atienden las demandas, sino tambin que las subalcaldas no estn asumiendo su rol
fundamental, asumiendo el rol las organizaciones sociales y los representantes de barrio, en este marco
se considera necesario conocer cun problemtico les resulta lograr la atencin de las demandas, a lo
cual la poblacin considera con un 80% que es un proceso problemtico, y las organizaciones sociales
consideran que es problemtico (50%) y poco problemtico (50%), tal como se puede observar en el
siguiente cuadro.

Con esto se concreta ms la idea de que este proceso resulta tener un grado de dificultad, es
decir, no es un proceso sencillo de realizar, esto posiblemente debido a que las instancias encargadas no
estn pudiendo abarcar en su accionar a los diferentes distrititos y si abarcan en cantidad a todos los
distritos, no lo estn haciendo con calidad.
2.20 Calidad en el desempeo de las subalcaldas.

En cuanto a la calidad con la cual se desempean las subalcaldas, se puede decir que tanto las
organizaciones sociales como la poblacin civil, consideran que las obras se ejecutan a lo largo del ao,
afirmndose con esto un proceso largo de ejecucin de las obras. Es importante resaltar que con el 0%
tanto de las organizaciones sociales, como de la poblacin civil, han contestado por la opcin que
indica que las subalcaldas ejecutan las obras oportunamente, reducindose as la calidad en el
desempeo de las subalcaldas.

Por su parte los sub alcaldes se realizan una autoevaluacin y consideran que su desempeo es
regular, debido a que no se puede atender las demandas y requerimientos de los barrios.

2.21 Principales molestias de los vecinos.

En cuanto a las principales molestias que tienen los vecinos de la ciudad, coincidiendo nuevamente las
organizaciones sociales (64%) y la poblacin civil (55%), ya que ambos sectores consideran que es la
falta de recursos, seguido de la tardanza en la ejecucin de las obras. De esta forma han salido a la luz
otros factores que demuestran que existen falencias en el proceso de gestin municipal, como la falta
de recursos, la tardanza en la ejecucin de las obras y la mala calidad de las obras. Un aspecto
importante es que ambos sectores consideran que si se atienden a las demandas de la poblacin.

Las subalcaldas, por su parte perciben que las principales molestias de la poblacin son la falta
de recursos econmicos y la falta de relaciones humanas por parte de los funcionarios en la atencin al
cliente, esto sobre todo en los barrios alejados. Coincidiendo entonces en que uno de los factores que
ms molesta a la poblacin es la falta de recursos econmicos.
2.22 Caractersticas del personal de la Alcalda.

Es importante no slo conocer la calidad del desempeo de las subalcaldas, sino tambin quienes
ejecutan los procesos, as se determinaron las caractersticas del personal de la Alcalda, tal como se
puede observar en el siguiente cuadro.

Al respecto existe un equilibrio entre lo que opinan las organizaciones sociales y la poblacin
civil, entre tanto consideran que existe calidad en las relaciones humanas, pero al mismo tiempo existe
la debilidad de la burocracia, as como la falta de personal capacitado.

2.23 Alternativas para facilitar la gestin

Sobre las alternativas que ven las organizaciones sociales y la poblacin civil, para mejorar o facilitar la
gestin municipal, se tienen los siguientes detalles: Las organizaciones sociales, consideran que debera
haber una gestin desconcentrada (46%), as como personal ms capacitado (27%), agilidad en los
trmites (18%) y mayor transparencia en la informacin (9%). Por su parte la poblacin civil considera
que debera existir mayor transparencia de la informacin (50%), as como una gestin desconcentrada
(32%).

Por lo tanto, el punto ms alto de coincidencia entre ambos sector es la de considerar que debe
existir una gestin desconcentrada, ya que eso facilitara y mejorara la gestin municipal.
 Esto es corroborado por las subalcaldas, quienes consideran que se facilitara mucho la gestin
si se agilizaran los trmites, dando como alternativa que stos se realicen en los mismos distritos y si
existiese mayor compromiso por parte de las autoridades y los funcionarios.

2.24 Caracterizacin del desempeo de las subalcaldas.

Con la finalidad de caracterizar el proceso administrativo actual y las desventajas y ventajas que tiene
un sistema centralizado en la atencin de necesidades y demandas de la poblacin, se presenta el
siguiente anlisis, de la informacin obtenida de los subalcaldes de los diferentes distritos.

2.24.1 Tipo de relacin de Alcalda y sub alcaldas y caractersticas del funcionamiento de las
subalcadas.

Para determinar el tipo de relacin que existe entre la Alcalda y las sub alcaldas, se puede iniciar
analizando el rol y las funciones que tiene la Alcalda, al respecto los sub alcaldes afirman que es la
de ejecutar todo lo que se programa en forma anual, el manejo de los recursos econmicos. Esto
implica que en realidad tienen la responsabilidad mayor dentro del proceso de satisfaccin de
necesidades.

Ahora, la forma en que trabaja el nivel central de la Alcalda con las Subalcaldas, es la de
coordinacin, principalmente a travs de la Oficiala de Coordinacin, de donde las Sub alcaldas
dependen.

Es importante resaltar que al depender las Sub alcaldas de instancias superiores, lo que les
corresponde es seguir procedimientos administrativos ya determinados, los mismos que son bastante
lentos, afectando la calidad de la atencin de las demandas de los distritos.
Los mecanismos de seguimiento y control que tiene la Alcalda para con el trabajo de las Subalcaldas,
es bsicamente mediante informes mensuales, cuatrimestrales y anuales.

Ante este panorama queda preguntarse cules deberan ser los mecanismos para agilizar y
mejorar la atencin de las demandas de la poblacin?, ante lo cual las mismas subalcaldas consideran
que debera ser mediante procedimientos ms rpidos, pero sobre todo si los trmites se realizaran
desde las subalcaldas, en otras palabras se estara hablando de desconcentracin administrativa.

2.24.2 Factores que dificultan la gestin administrativa y tcnica.

Es importante tambin analizar aquellos factores que dificultan la gestin administrativa y tcnica
de las subalcaldas, as se ha determinado que las principales dificultades en la gestin se refieren a: el
retraso en el trmite de aprobacin de proyectos rurales, el personal tcnico insuficiente y un
presupuesto insuficiente. Que en el fondo est determinando una demanda de desconcentracin por
parte de las subalcaldas, ya que estos aspectos son muy relevantes en el proceso de satisfaccin de
demandas.

Los procesos ms complejos y morosos en la atencin de las demandas de la poblacin, son

precisamente los administrativos, debido a que en las oficinas centrales los trmites demoran
demasiado, esto porque las subalcaldas dependen de la respuesta de la Alcalda, para ejecutar cualquier
accin.
 Ante estas caractersticas, los mecanismos que se siguen para la atencin de las demandas de la
poblacin del distrito son: mediante reuniones distritales, realizando una planificacin participativa con
autoridades locales.

2.24.3 Factores que generan corresponsabilidad en la gestin, tanto de los funcionarios, como de
los ciudadanos.

Una vez que se han determinado las caractersticas de funcionamiento de las subalcaldas y las
dificultades que se atraviesan en su gestin, es necesario determinar el rol que estn asumiendo los
vecinos en este proceso, actualmente la responsabilidad recae principalmente en los dirigentes
vecinales, tenindose una reducida participacin de la poblacin en general, as los subalcaldes
consideran que es importante involucra a los vecinos generando una mayor participacin, para que
involucren y se sientan parte de la gestin municipal.

En contraparte es necesario tambin conocer lo que consideran debera ser el rol de los
funcionarios de la Alcalda, segn los subalcaldes, debera de servicio eficiente, a partir de una buena
atencin al pblico, coordinacin y planificacin. Lo que significa que le otorgan un rol ms dinmico
y eficiente del que ahora estn asumiendo.

2.24.4 Poder de decisin.

Se considera que es un factor importante, el tener poder de decisin para que exista mayor agilidad en
el desarrollo de los procesos de la gestin municipal, en la actualidad la instancia que tiene el poder
de decisin es la MAE la Mxima Autoridad Ejecutiva. Instancia sobre la cual recae la ltima decisin
para otorgar o no algn beneficio a los distritos de la ciudad de Sucre.

A lo cual las Subalcaldas pueden tomar decisiones por cuenta propia, slo si se refiere a
actividades operativas como ser gestin de obras, maquinaria y colaboracin en la agilizacin de
trmites, con lo cual queda claramente establecido que las subalcaldas quedan limitadas en su trabajo,
debido a que la gestin actualmente es centralizado.

2.12.5 Caractersticas de la Gestin municipal.

Ahora queda como un aspecto importante caracterizar la actual gestin municipal, para comprender la
dinmica de funcionamiento de la Alcalda, las caractersticas de la gestin municipal, segn las
subalcaldas, son: la burocracia, atencin a necesidades en forma tarda, falta de relaciones humanas de
parte de los funcionarios en la atencin al pblico. Que son aspectos que definitivamente afectan la
calidad de sus funciones.

En cuanto al tiempo que demora una Subalcalda para que gestione y obtenga sus
demandas se puede afirmar que depende del tipo de trmite que se realiza, por ejemplo una obra
demora aproximadamente un ao y la gestin de maquinaria aproximadamente cuatro meses,
coincidiendo con la percepcin que tienen los vecinos de la ciudad y las organizaciones sociales.

Adicionalmente a esto el distrito que mayores demandas tiene es el Distrito 2, debido a la

cantidad de habitantes que tiene.
 Entonces como idea conclusiva se puede expresar que, existe una demanda real tanto por parte
de la poblacin civil, como de las organizaciones sociales y las mismas subalcaldas de tener que
desconcentrar la administracin, para mejorar la gestin municipal.

2.13 Percepciones de las autoridades municipales y representantes vecinales

Existe una aceptacin generalizada de los entrevistados, respecto a las deficiencias y

limitaciones en la prestacin de los servicios municipales y la gestin del desarrollo; por lo
que, manifiestan la necesidad de desconcentrar las decisiones en estos mbitos, con carcter de
urgencia.
Asimismo, existe consenso en cuanto a las limitaciones que tienen las Sub-Alcaldas distritales,
para atender las distintas demandas vecinales. Estas limitaciones, se refieren al deficiente
equipamiento, limitaciones en cuanto a recursos humanos, infraestructura y medios necesarios
para realizar una gestin adecuada.
Tambin, manifiestan la excesiva centralizacin de las decisiones respecto a la atencin de las
distintas demandas; esto lleva a retrasos permanentes, lo que impide solucionar rpidamente los
problemas de la poblacin.
Captulo III

Propuesta

Introduccin.

El resultado de la presente investigacin se concreta en el diseo de un modelo de desconcentracin

administrativa y tcnica municipal, que pueda mejorar la gestin municipal de la ciudad de Sucre.

El fin ltimo de este proceso de desconcentracin, es el de establecer, con la participacin y

presencia de instituciones pblicas y privadas, centros de referencia distrital, donde se genere actividad
econmica y social, que facilite el acceso de la poblacin a estos servicios, de tal forma que ya no
tengan que trasladarse al centro de la ciudad; esto adems, permitir descongestionar el centro de la
ciudad, reducir la contaminacin atmosfrica en el caso histrico, disminuir el grado de afectacin a
los edificios patrimoniales y brindar mayor seguridad al peatn; al mismo tiempo, potenciar
econmicamente a los dems distritos, brindar mayor comodidad a los habitantes, se facilitar la
circulacin vehicular y se promover un crecimiento ms ordenado de la ciudad. .
Este modelo, est relacionado bsicamente con los servicios que presta la municipalidad, en los
distintos mbitos del desarrollo. De esta forma se llegan a establecer las caractersticas de los mbitos
de intervencin, las reas de desconcentracin y de la prestacin de servicios, es decir, se delimitan las
nuevas funciones y caractersticas de la gestin municipal.

Se espera de esta forma que la gestin municipal se agilice y pueda de forma ms oportuna
atender las demandas y necesidades de los distritos de la ciudad de Sucre, contribuyendo de esta forma
al desarrollo de cada uno de ellos y de la ciudad.

4.1 Objetivos del modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal.

Los objetivos buscados con el proceso de desconcentracin son fundamentalmente:

Optimizar la participacin social en la gestin del desarrollo municipal, contribuyendo de esta

forma a un mayor involucramiento y corresponsabilidad de la poblacin civil en el proceso de
satisfaccin de demandas y desarrollo de la zona.

Fortalecer con eficacia, eficiencia, efectividad, oportunidad y productividad, la prestacin de los

servicios municipales, constituyndose de esta forma, en una gestin municipal motor del
desarrollo local.

Sentar las bases para un desarrollo armnico y ordenado de la ciudad; con mecanismos de
articulacin y estructuracin urbana adecuadas, en reas de expansin de la ciudad y el rea
rural
4.2 Justificacin.

El modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal, surge como una necesidad de la

sociedad, ante las diferentes dificultades que atraviesan, tanto para hacer conocer sus demandas, y peor
an cuando se procura su satisfaccin y debida atencin, ya que los mecanismos, el personal y los
centros de atencin de los servicios no se encuentran organizados, no se tiene una adecuada
distribucin y existe una limitada capacidad tcnica para garantizar una satisfactoria atencin a dichas
demandas de la poblacin.

Esta situacin genera, por un lado, que la gestin municipal tenga una baja calificacin en
cuanto a resultados, en virtud a que en cada gestin alcanza niveles menores de ejecucin, y por otro
lado, esta situacin repercute en el nivel de desarrollo local, ya que los procesos demoran tanto en
tramitarse y ejecutarse, dejando sin efecto y sin atencin a las zonas y la poblacin, agravndose ms
an su situacin.

En este sentido, el modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal, permitir

fortalecer la oferta de servicios municipales en cada una de las Sub-Alcaldas Distritales, donde se
puedan desarrollar los procesos que generalmente se desarrollan de forma centralizada en la Alcalda y
determinados centros establecidos para cumplir ciertas funciones, todo esto permitir que cada distrito
pueda avanzar y ser atendido en funcin a la cantidad de habitantes y de sus demandas, por tanto los
procesos sern ms giles, pertinentes y en funcin a las caractersticas de cada distrito.

Todo esto generar un movimiento econmico y social, que contribuir al desarrollo gradual de
cada sector poblacional y a la vez de la ciudad. Por tanto, el manejo econmico y administrativo asume
nuevas caractersticas, y se ponen al servicio de la poblacin.

La desconcentracin municipal es un proceso importante en el desarrollo del municipio y en el

mejoramiento de las condiciones de vida de los ciudadanos, que es una reformulacin de procesos y
procedimientos internos con la finalidad de evitar una exagerada e innecesaria concentracin de
responsabilidades administrativas secundarias en la Alcalda.

Se trata no solo de mejorar la administracin municipal; sino, sobre todo, potenciar la co-
gestin con la comunidad y volver sustentable la prestacin de servicios pblicos, ya que los ingresos
provenientes de las tasas y tarifas se destinan al constante mejoramiento de los servicios que justifican
su existencia, en contraste con las negativas experiencias administrativas donde no se discriminan el
origen y destino de los ingresos y egresos municipales.

La implementacin del modelo de desconcentracin, permitir orientar de manera mucho ms

eficiente los recursos disponibles para el logro de objetivos de desarrollo a mediano y largo plazo;
adems, este proceso tiende a privilegiar los aspectos sociales y econmicos de la ciudadana; a travs
de la atencin oportuna, eficaz y eficiente de las demandas ciudadanas; y una utilizacin racional y
ptima de los limitados recursos existentes. Viabilizar y facilitar el desarrollo de actividades
productivas, mejorando la calidad y cobertura de las mismas.

En definitiva, con la implementacin del modelo, se busca establecer un Gobierno Municipal

eficiente, orientado fundamentalmente a resultados; una administracin articulada con la ciudadana;
un Gobierno Local que coordina e integra su gestin con los niveles municipal, departamental y
nacional bajo los principios de: subsidiariedad, coordinacin y concurrencia.
4.3 Estructura del modelo

El modelo de desconcentracin municipal, se estructura en tres componentes fundamentales:

Gestin Estratgica
Gestin Operativa
Gestin Participativa

La gestin estratgica, que implica generar una visin compartida del desarrollo distrital con
todos los actores sociales, e integrada con los niveles municipal, departamental y nacional. Para tal
efecto, se propone la desconcentracin de las siguientes unidades concentradas:

- Planificacin Estratgica del Desarrollo

- Planificacin Urbana
- Gestin de Financiamiento

La gestin operativa, que conlleva el fortalecimiento tcnico-administrativo para una adecuada

administracin en las Sub-Alcaldas distritales (sistemas de administracin y control gubernamentales
integrados a los procesos de planificacin, seguimiento y toma de decisiones participativas). Para esto,
se establecern en la Sub-Alcalda, las siguientes unidades desconcentradas:

- Administracin de Recursos Humanos

- Administracin Financiera
- Obras Pblicas
- Unidades sectoriales

La gestin participativa, que implica la iincorporacin de la ciudadana en la gestin

municipal; participacin corresponsable en la bsqueda de respuestas conjuntas a problemas comunes.
Las unidades desconcentradas, para el fortalecimiento de la gestin participativa, son:

- Informacin y Comunicacin
- Coordinacin

4.4 mbitos de intervencin.

Los mbitos de intervencin del modelo de desconcentracin administrativa y tcnica municipal, son
dos, por un lado el nivel central y por otro la Sub-Alcalda distrital.
En lo que sigue se realiza un detalle de lo que implica el proceso de desconcentracin, en estos dos
mbitos de intervencin:

4.4.1 En el nivel central.

Bajo el enfoque de la desconcentracin, en el nivel central, se desarrollarn procesos que van dirigidas
al apoyo e impulso para que las Sub Alcaldas desarrollen de mejor manera sus gestiones en cada
distrito, por tanto implica bsicamente desarrollar procesos bajo este nuevo enfoque, en cuanto a la
organizacin, procedimientos, funciones y otros; que faciliten la gestin realizada por las Sub-
Alcaldas.
a. Competencias municipales.

Bajo este entender, es preciso destacar las siguientes competencias municipales:

- El desarrollo humano y econmico local, que genere el progreso del Municipio de Sucre.

- Garantizar los servicios bsicos a toda la poblacin: agua, alcantarillado, energa elctrica.

- Conservacin, recuperacin y preservacin de los recursos naturales y la biodiversidad, los

suelos y terrenos, as como los recursos hdricos.

- Recaudacin y Administracin de finanzas apara su adecuada y equitativa distribucin a las Sub

Alcaldas, considerando las caractersticas, necesidades y cantidad poblacin en cada distrito.

- Apoyo y seguimiento a la gestin de las Sub Alcaldas, garantizando que se atiendan de forma
correcta, gil y eficiente las necesidades y demandas del distrito.

Las competencias municipales se encuentran establecidas y especificadas, en la Ley de

Municipalidades, la Nueva Constitucin Poltica del Estado y en normas especiales establecidas segn
el origen de los recursos; en general, las competencias municipales, se resumen en acciones que el
Gobierno Local debe realizar en procura del desarrollo econmico y social de su territorio.

b. Estructura Organizativa Central

Para alcanzar los objetivos planteados, se propone desconcentrar reas y unidades estratgicas que
permitan una mejor gestin del desarrollo y una eficiente prestacin de los servicios municipales;
siguiendo este propsito, se deber por una parte, desarrollar una reestructuracin organizativa del
Gobierno Municipal; y por otra, redefinir las atribuciones y competencias, de las reas y unidades
desconcentradas, a objeto de coordinar su desarrollo, bajo un enfoque integral del municipio
considerado como un todo.

En este sentido, centralmente se define una estructura organizativa del rea o unidad
desconcentrada, que bsicamente:

- Oriente y efecte un seguimiento, a la planificacin del desarrollo distrital; cuidando que este
proceso, se enmarque en el Plan Estratgico de Desarrollo Municipal y que las acciones
priorizadas para su ejecucin, contribuyan a los objetivos de desarrollo municipal.

- Coordine acciones tcnico-operativas, que permitan fortalecer las intervenciones realizadas por
las Sub-Alcaldas distritales; ya sea en el diseo de proyectos estructurantes o en intervenciones
especficas, que supere la capacidad tcnica de las Sub-Alcaldas (emergencias p. ej.).

- Contribuya a un mejor desarrollo de los procesos participativos, para una efectiva participacin
social, en la formulacin, seguimiento, control y ejecucin de proyectos de desarrollo distrital.
 Para operativizar estos objetivos, la estructura de la unidad desconcentrada, en el nivel central
ser la siguiente:

Para cada uno de los puestos descritos en el organigrama, se ha diseado el correspondiente

Manual de Organizacin y Funciones (ver anexos). En este manual, se puede destacar lo siguiente:

El Coordinador General, conjuntamente los Oficiales Mayores de la Institucin, tiene como

atribucin fundamental, el de articular y coordinar el trabajo que desarrollen todas las unidades
sectoriales de la Institucin, incluyendo las Sub-Alcaldas desconcentradas; esto con el objetivo
de guardar la integralidad de las intervenciones, evitar la duplicidad de esfuerzos, lograr un uso
eficiente de los recursos pblicos y enmarcar las acciones en los planes de desarrollo municipal.
En consecuencia, el rol del Coordinador General es fundamental, por lo que deber contar con
una estructura fortalecida, que le permita tener una accin efectiva.
Los Responsables Sectoriales, con toda su estructura, desarrollarn un trabajo distinto; con la
implementacin del modelo, bsicamente su labor ser el de coordinacin de acciones con los
responsables distritales, en lo que se refiere a procesos de planificacin y ejecucin de
proyectos; sern responsables de orientar las intervenciones, en funcin a los objetivos
establecidos en los planes de desarrollo municipal, cuidando que las acciones se ejecuten bajo
un enfoque de desarrollo integral municipal.
Bajo la dependencia del Responsable Sectorial, se encontrar un equipo de trabajo, que
coordine los procesos de planificacin, ejecucin, informacin, comunicacin y participacin,
en temas relativos al sector desconcentrado.
c) Unidades a Desconcentrar

El modelo considera la desconcentracin de las siguientes reas:

mbito Unidades
En Gestin Direccin de Planificacin Estratgica
Estratgica: Direccin de Planificacin Urbana
Direccin Administrativa
- Jefatura de Recursos Humanos
Direccin Financiera
- Jefatura de Ingresos
Direccin de Administracin Territorial
- Jefatura de Catastro
Direccin de Infraestructura
En Gestin - Jefatura de Estudios y Proyectos
Operativa: - Jefatura de Supervisin de Obras
Unidades Sectoriales de Desarrollo Econmico
- Direccin de Tursmo
- Direccin de Desarrollo Productivo
Unidades sectoriales de Desarrollo Social
- Direccin de Salud
- Jefatura de Educacin
- Jefatura de Deportes
- Direccin de Cultura
En Gestin Direccin de Comunicacin
Participativa:

4.4.2 A nivel de la Sub-Alcalda.

En cada distrito y en el marco del modelo de desconcentracin, las Sub-Alcaldas, asumen nuevas
responsabilidades y funciones, en reas que se venan desarrollando bajo un enfoque centralizado en el
Gobierno Municipal. Bajo el modelo de desconcentracin, las Sub-Alcaldas distritales se constituyen
en promotores del desarrollo de su territorio, son las que desarrollan las acciones necesarias para
atender a la poblacin en sus demandas, para mejorar los servicios bsicos, la infraestructura, el manejo
adecuado de los recursos econmicos y naturales, entre otros aspectos.

A continuacin, se desarrolla la propuesta de desconcentracin para los 8 distritos municipales,

considerando los componentes del modelo:

a) Gestin Estratgica:

Se deben desarrollar las siguientes acciones:

Se implementa la Unidad Distrital de Planificacin Estratgica, como responsable de llevar

adelante procesos de planificacin estratgica y participativa distrital, definir estrategias de
desarrollo para el distrito y coordinar con el nivel central del GMS, la programacin de
proyectos estructurantes de impacto distrital y municipal.
 En el marco del Plan Estratgico de Desarrollo Municipal (PEDM), los distritos municipales,
bajo la responsabilidad de la Unidad Distrital de Planificacin Estratgica y en coordinacin
con la Oficina Central de Coordinacin General, deben elaborar el Plan de Desarrollo Distrital;
el mismo que contenga:
La visin de desarrollo distrital articulada a la visin de desarrollo municipal
Objetivos estratgicos sectoriales distritales, segn la estructura del PEDM
Acciones estratgicas en concordancia con las acciones descritas en el PEDM
Una programacin quinquenal de inversiones
En el marco del Plan Estratgico Institucional (PEI), la Unidad Distrital de Planificacin
Estratgica, deber formular el PEI para la Sub-Alcalda Distrital, donde se contemplen desafos
para:
El fortalecimiento organizacional de las Sub-Alcaldas (estructura organizativa, reglamentos,
manuales de organizacin, procedimientos y mtodos)
Fortalecer la infraestructura de la Sub-Alcalda, para el funcionamiento de las distintas unidades
desconcentradas.
Fortalecer su equipamiento, tanto de oficina como para la gestin tcnica (equipo pesado y
liviano).
Cualificacin de sus recursos humanos

b) Gestin Operativa:

La gestin operativa se constituye en uno de los mbitos por los que ms se justifica la implementacin
del modelo de desconcentracin municipal; por haber sido el principal factor que obstaculiza la
atencin oportuna de las demandas sociales.

En este contexto, se debe implementar:

En el mbito organizacional e institucional, se debe lograr un reconocimiento de la Sub-

Alcalda de Distrito, como la instancia responsable de llevar adelante el desarrollo distrital;
para lo cual, deber contar con la organizacin adecuada, el personal necesario, la
infraestructura y el equipamiento suficiente, para una efectivo funcionamiento.
Considerando, las competencias asumidas por la Sub-Alcalda desconcentrada, se propone la
siguiente estructura orgnica, con el personal tcnico calificado para el desempeo de sus
funciones:
 Este personal ser reasignado y redistribuido, del personal existente en el nivel central, el
mismo que se detalla a continuacin: En la actualidad, el Gobierno Municipal cuenta con personal
distribuido en gasto corriente e inversin.Existen como promedio anual, 64 trabajadores eventuales y
117 permanentes con cargo al presupuesto de funcionamiento institucional, distribuidos de la siguiente
manera:
 Asimismo, existen como promedio anual, 192 trabajadores eventuales y 249 permanentes con
cargo al presupuesto de inversin y distribuidos en las diferentes Oficialas Mayores, segn el siguiente
detalle:
 En total, existen como promedio 256 trabajadores a contrato y 366 trabajadores permanentes.
Este personal, realiza actividades en las distintas unidades administrativas y tcnicas que funcionan
centralmente y que en su mayora, coordinan y prestan servicios a la poblacin de los distritos
municipales. Con la aplicacin del modelo de desconcentracin, se realizar una redistribucin del
personal tcnico y administrativo que corresponda, hacia las Sub-Alcaldas distritales.
 Se mantendr el personal mnimo necesario en la administracin central y el resto, ir a
fortalecer a las Sub-Alcaldas desconcentradas, de acuerdo a la estructura organizativa propuesta en el
modelo. Ciertamente, en cada distrito, se requerir personal tcnico adicional, que deber ser
contratado por perodos de tiempo y para procesos especficos relacionados con la gestin tcnica de
proyectos bsicamente.

Con referencia al equipamiento tcnico para la ejecucin de proyectos de infraestructura y, en

funcin al anlisis de las principales demandas realizadas por la poblacin; cada Sub-Alcalda distrital,
deber contar mnimamente con los siguientes equipos:

Volqueta
Tractor oruga
Pala cargadora
Camioneta
Motocicletas
Asimismo, para el funcionamiento adecuado de la Sub-Alcalda, se deber contar con un
edificio propio y su respectivo equipamiento (muebles, computadoras, redes de comunicacin y
otros)
En el mbito econmico-financiero, se deber contar con una asignacin anual de recursos
para las inversiones distritales; considerando, fundamentalmente las siguientes fuentes de
financiamiento:
Recursos propios generados en el distrito municipal
Transferencias del Gobierno Nacional, por coparticipacin tributaria e impuesto directo a los
hidrocarburos.
Recursos de donacin y transferencias, a ser gestionados por las Sub-Alcaldas
desconcentradas, con el apoyo de la unidad de gestin de financiamiento municipal.

c) Gestin Participativa:

La Sub-Alcalda debe ser un espacio de reunin y participacin social para la gestin del desarrollo
distrital; en tal sentido, se debe implementar:

Reuniones informativas mensuales del distrito

Conformacin de comits vecinales, para el seguimiento a la ejecucin de proyectos
La Sub-Alcalda, deber implementar un sistema de informacin y comunicacin social
oportuna
Se propone, la publicacin de boletines cuatrimestrales, para informar sobre el avance de
obras y los resultados de la gestin del desarrollo.
Establecer, espacios de coordinacin con instituciones para la gestin de proyectos
4.5 Servicios Municipales a ser desconcentrados

A continuacin, se detallan los servicios que mayormente demanda la poblacin y que sern
desconcentrados, a objeto de facilitar su acceso, con la comodidad, agilidad y calidad requerida por los
habitantes del distrito:

Servicios tcnicos de administracin territorial:

Otorgacin de lnea y nivel

Ocupacin de vas pblicas
Certificado de inafectabilidad
Avalos
Aprobacin de anexiones
Aprobacin de construcciones, ampliaciones

Servicios financieros

Registro e inscripcin de inmuebles

Registro de vehculos
Registro de actividades econmicas
Cierre de actividades econmicas
Cobro de patente anual de funcionamiento
Cobro de Impuesto a la propiedad de vehculos automotores e inmuebles
Certificacin de pago de impuestos
Cambio de nombre de vehculos

Complementariamente, se debe impulsar y gestionar la prestacin de los siguientes servicios:

- Oficinas para el cobro de impuestos (las entidades bancarias)

- Oficinas de empresas de servicios para la atencin de demandas y cobros (CESSA,
ELAPAS, COTES)
- Funcionamiento de agencias bancarias y fondos financieros
- Oficinas de otras entidades pblicas (Prefectura, Gobierno Nacional)

4.6 Distribucin de recursos para la inversin distrital

Uno de los principales temas de conflicto a nivel de la administracin del Gobierno Municipal, es el
tema de la distribucin de recursos. Cada una de las Sub-Alcaldas de distrito, conjuntamente las
organizaciones distritales (Comit de Vigilancia, Consejo Distrital y Dirigentes Vecinales), pugnan
anualmente por una mayor asignacin presupuestaria, en funcin a sus necesidades.

Con la implementacin del modelo de desconcentracin, las Sub-Alcaldas asumen nuevas

competencias respecto al desarrollo distrital, por lo que, requieren una mayor asignacin de recursos
para su cumplimiento.
 En consecuencia, se propone la siguiente distribucin de recursos:

Reinversin de los recursos propios recaudados por concepto de impuestos, en el distrito

generador de dichos recursos. Esto, generar adems conciencia tributaria, ya que se
visibilizar de mejor manera, que lo que ellos pagan, se invierte en sus obras.

Distribucin de los recursos de coparticipacin tributaria por poblacin, en correlacin a lo

establecido por la Ley de Participacin Popular para la distribucin entre los municipios del
pas.

Distribucin de los recursos del impuesto directo a los hidrocarburos (IDH), segn necesidades
y grado de pobreza de los distritos.

Se debe aclarar, que en las frmulas a establecerse para la distribucin de recursos, deber
contemplarse los recursos para el funcionamiento de la administracin central, para los programas
manejados centralmente y para los proyectos de impacto municipal, priorizados en el Plan Estratgico
de Desarrollo Municipal y el Plan de Ordenamiento Territorial.

Asimismo, para una adecuada utilizacin de los recursos para el desarrollo, se deber
incentivar:

La priorizacin de las intervenciones

La racionalidad en la utilizacin de los recursos (programas y proyectos que generen el
mayo impacto)
La optimizacin de las inversiones
El cofinanciamiento de proyectos

4.7 Eleccin de Sub-Alcaldes

Con el objetivo de que la poblacin se identifique con el Sub-Alcalde de distrito, se propone la

siguiente metodologa de eleccin:

Cada distrito municipal, a travs de un proceso participativo, elige una terna de personas para
ocupar el cargo de Sub-Alcalde.
Esta terna, es presentada al ejecutivo del Gobierno Municipal para su eleccin.
La Mxima Autoridad Ejecutiva del Gobierno Municipal, designa entre las personas
seleccionadas por el distrito, al Sub-Alcalde que administrar el distrito municipal.

4.8 Existencia y naturaleza de organismos de representacin poltica a nivel de la Sub

Alcaldas

En cada distrito se encuentran representantes civiles y organizaciones sociales, que son los que recaban,
dan a conocer y gestionan las necesidades y demandas de la poblacin civil. Como organizacin de
base, se encuentra la Junta Vecinal (liderizada por su presidente), que es la encargada de las decisiones
polticas vinculadas a la programacin, direccin y control de los planes zonales, con competencias
legales y reglamentarias conferidas. Asimismo, de acuerdo a la Ley de Participacin Popular, funciona
un Comit de Vigilancia, con representantes distritales, con el propsito de vigilar la correcta
utilizacin de recursos pblicos.
 Complementariamente a estas organizaciones establecidas, se propone la consolidacin de los
Consejos Distritales, como rgano consultivo y fiscalizador de la gestin municipal; para tal efecto, se
deber incorporar dentro de la Carta Orgnica Municipal, el reconocimiento de esta organizacin.

4.9 Mecanismos de Seguimiento y Control

Si bien las Sub-Alcaldas distritales desconcentradas, asumirn mayores responsabilidades y

competencias para encarar directamente una serie de procesos en la gestin del desarrollo y la
prestacin de servicios municipales; deben necesariamente responder a las orientaciones y decisiones
que desde el nivel central se asumirn.

Bsicamente, nos referimos a las decisiones de poltica institucional en los distintos mbitos de
gestin municipal; para tal efecto, se establecern los siguientes mecanismos de seguimiento y control
a las actividades desarrolladas por las Sub-Alcaldas distritales:

Informes mensuales sobre la ejecucin financiera de programas y proyectos distritales,

para su remisin al Ministerio de Economa y Finanzas.
Informes cuatrimestrales y semestrales, sobre la ejecucin de programas y proyectos
distritales, para su remisin al Comit de Vigilancia y al H. Concejo Municipal.
Informe final de gestin, respecto a la ejecucin de programas y proyectos, inscritos en el
POA distrital
Asimismo, se establecen reuniones quincenales de coordinacin tcnica, con cada una de
las Sub-Alcaldas desconcentradas.
Finalmente, las Sub-Alcaldas desconcentradas, debern remitir informes de proyectos
estratgicas (priorizados), a la MAE y a la Unidad de Planificacin y Coordinacin, segn el
siguiente formato:
4.10 Anlisis de viabilidad financiera

Como sabemos, cada una de las Sub-Alcaldas distritales, cuentan con cierto equipamiento, recursos
humanos y medios para su funcionamiento; es as, que para el anlisis econmico-financiero de la
implementacin del modelo, se consideran aquellos que irn a fortalecer estos aspectos y que
permitirn un funcionamiento adecuado de las Sub-Alcaldas desconcentradas, en el marco de las
nuevas competencias asignadas.

4.10.1 Requerimientos

Infraestructura

De las 8 Sub-Alcaldas distritales, 3 cuentan con infraestructura propia, el resto de las Sub-Alcaldas
funcionan en ambientes alquilados. En consecuencia, se requiere la construccin de 2 edificios en el
rea urbana y 3 en el rea rural. Asimismo, se necesita efectuar inversiones complementarias a los
edificios construidos (mantenimiento y construccin de nuevos ambientes)

Equipamiento

A continuacin, detallamos el equipo mnimo necesario complementario, para el funcionamiento de las

Sub-Alcaldas.

Las 8 Sub-Alcaldas distritales, cuentan con equipos informticos de ltima generacin; se

requiere incorporar equipos adicionales, para el personal nuevo que se incorporar.
Es necesario incorporar instrumentos de apoyo a las actividades tcnicas de ingeniera y
arquitectura (estacin total, teodolitos, equipo de comunicacin y otros), en las 8 Sub-Alcaldas.
Las Sub-Alcaldas cuentan con vehculos livianos para transporte del personal (1 camioneta
y 1 motocicleta); es necesario incorporar mnimamente 1 camioneta adicional y 5 motocicletas
para cada distrito.
Tambin, se requiere equipo pesado para las Sub-Alcaldas, consistentes en una volqueta y
un tractor oruga, mnimamente. Este equipo ser desconcentrado del nivel central, por lo que
no se requieren recursos para su adquisicin.

Recursos humanos

El personal de las Sub-Alcaldas desconcentradas, estarn constituidas por funcionarios

desconcentrados del nivel central, por lo que en este aspecto, no se incurrir en costos adicionales. Sin
embargo, ser necesario incorporar en ciertos periodos, personal tcnico nuevo a contrato; para apoyo
temporal en temas de gestin de proyectos.

Personal ejecutivo: Sub-Alcalde, asesores y responsables sectoriales (existentes)

Personal administrativo: secretaria, conserje, portero (existentes)
Personal tcnico: se estima un nmero adicional de 8 tcnicos en las Sub-Alcadas urbanas y
5 en las rurales. (requerido)
4.10.2 Presupuesto de funcionamiento

Para el funcionamiento de las Sub-Alcaldas desconcentradas, se consideran los siguientes tems:

Servicios de comunicacin (Internet, courrier, telfono, fax)

Servicios de transporte (gasolina, aditivos)
Servicios bsicos (agua, energa elctrica)
Material de escritorio (papel, tinta para impresora y otros)

4.10.3 Presupuesto requerido

4.9,.4 Financiamiento

El monto total requerido para inversiones ($us.1.077.950) y el presupuesto de funcionamiento anual

($us. 149.750), sern financiados con recursos asignados a cada una de las Sub-Alcaldas distritales,
por la administracin central. Las fuentes de financiamiento, sern: recursos propios y recursos de
coparticipacin tributaria.
Discusin y recomendaciones

Existen serias limitaciones y deficiencias, en los servicios que el Gobierno Municipal presta a la
poblacin; esta situacin genera descontento social y conflictos que dificultan la administracin del
territorio y perjudican la gestin del desarrollo.

Una administracin municipal concentrada, impide una respuesta eficaz, eficiente y oportuna, a
las demandas de la poblacin. La excesiva burocracia administrativa, genera retrasos que dificultan la
ejecucin de programas y proyectos de desarrollo, en tiempo oportuno y con la calidad requerida.

Una administracin que se encuentra a mucha distancia del lugar donde se encuentra el
problema o demanda, impide tener una percepcin real de la magnitud de dicha situacin, lo que genera
lentitud en la respuesta y consecuencias irreversibles (en caso de emergencias p.ej.).

Recomendaciones

Frente a la dinmica de los cambios, se deben adoptar nuevas formas de administracin, que combine
calidad con rapidez; creemos que una de estas formas, es el acercamiento de la administracin
municipal a la poblacin. A travs de este proceso, se puede profundizar la participacin de la
poblacin en la gestin del desarrollo.

Es necesario, para garantizar una participacin social oportuna y responsable, generar espacios a
nivel de distrito municipal, donde los actores sociales puedan manifestar libremente sus demandas e
involucrarse efectivamente en la problemtica de su barrio y distrito.

La Sub-Alcalda distrital, debe liderizar el desarrollo de su territorio, asumiendo las nuevas

competencias propuestas en el modelo de desconcentracin; esto supone, adoptar una nueva visin del
desarrollo y planificar acciones estratgicas a mediano y largo plazo.

Tambin, es fundamental que la administracin del Gobierno Municipal, adopte, tanto a nivel
central como en las Sub-Alcaldas distritales desconcentradas, una organizacin gil y eficiente; que
permita resolver los distintos requerimientos.

Es necesario involucrar a todos los actores del desarrollo (pblicos y privados) en este proceso
de desconcentracin; para tal efecto, se deber incentivar y promover la desconcentracin de los
servicios que prestan las instituciones, con el objetivo de crear centralidades en los distritos, que sirvan
de referencia al ciudadano y que le permita obtener los servicios con facilidad.

Se debe promover tambin, el reconocimiento de las organizaciones sociales en el distrito, con

el objetivo de legitimizar y dar legalidad a su participacin en cada uno de los procesos desarrollados
por el distrito municipal.
Referencias

(1) DE CASTRO P. Descentralizacin y Desconcentracin administrativas

(10) SALAS, 1992. Citado por: ORTN V. Gestin pblica: conceptos y mtodos. Disponible en:
http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/RAE95.pdf. Consultado: Agosto 20, 2009.

(11) GUAJARDO E. 1996. Citado por: MOYADO F. Gestin pblica y calidad: hacia la mejora
continua y el rediseo de las instituciones del sector pblico. Disponible en:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043302.pdf. Consultado: Junio 15,
2009

(12) MOYADO F. Gestin pblica y calidad: hacia la mejora continua y el rediseo de las instituciones
del sector pblico. Disponible en:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043302.pdf. Consultado: Junio 15,
2009

(13) CASTELLN D. Servicios pblicos. Disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos31/servicios-publicos/servicios-publicos.shtml. Consultado en:
Agosto 23, 2009.

(14) Prestacin de servicios pblicos. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Prestaci

%C3%B3n_de_servicios_p%C3%BAblicos_%28Espa%C3%B1a%29

(15) STRBELE J. FUNDACIN FRIEDRICH-EBERT. Ley de Participacin Popular y movimiento

(16) EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL DE BOLIVIA. Ley de Participacin Popular 1551.

Disponible en: http://www.fndr.gov.bo/doc_normas/ley1551.pdf. Consultado: Octubre 10, 2009.

(17) Enlared Municipal y radio Onda Local de la Federacin de Asociaciones Municipales de Bolivia.
Modelos de gestin Municipal en Bolivia. Disponible en: http://www.bolpress.com/art.php?
Cod=2007061316. Consultado: Julio 22, 2009.

(2) Descentralizacin. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml.

Consultado: Septiembre 10, 2009.

(3) ENCICLOPEDIA LIBRE. Desarrollo local. Disponible en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_local. Consultado: Agosto 23, 2009.

(4) ARACENO J. Desarrollo local, actores sociales. Disponible en:

http://www.inwent.org.pe/capacides/actores_del_desarrollo_local1.html. Consultado: septiembre 12,
2009.

(5) PROGRAMA CAPACIDES. Actores del desarrollo local. Disponible en:

http://www.inwent.org.pe/capacides/actores_del_desarrollo_local1.html

(6) MOYADO F. Gestin pblica y calidad: hacia la mejora continua y el rediseo de las instituciones
del sector pblico. Disponible en:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043302.pdf
(7) "Management": el de Koontz et al, 1990. Citado por: ORTN V. Gestin pblica: conceptos y
mtodos. Disponible en: http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/RAE95.pdf. Consultado: Agosto
20, 2009.

(8) GOWER HANDBOOK ON MANAGEMENT, 1988, pag 12. Citado por: ORTN V. Gestin
pblica: conceptos y mtodos. Disponible en:
http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/RAE95.pdf. Consultado: Agosto 20, 2009.

(9) MILGROM Y ROBERTS 1992, Pg. 25. Citado por: ORTN V. Gestin pblica: conceptos y
mtodos. Disponible en: http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/RAE95.pdf. Consultado: Agosto
20, 2009.

Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml. Consultado: Julio 22,

2009.

popular en Bolivia. Disponible en: http://www.latautonomy.org/LeyPP2a.PDF. Consultado: Septiembre

15, 2009.