Colccci(rn: LECTURAS

Primcra edicin: SePtiembre 1993

TEORIA DE LA ORGANTZiCION
Volumen I

La evolucin histrica del pensamiento

organizativo. [.os principales paradigmas
tericos

Instituto Nacional
para las Administraciones Pblicas. Direccin General de servicios'
--'"-' Ministerio
Edita:
A;sltracin Pbi-i y i"ltt".io a" ta Presidencia. Boletn Oficial del Estado
ISBN: 84-7088 -657 -4 obta comPleta
ISBNr 84-7088-659-2 volumen I
NIPO: 329-93-005-2
Depsito legal: M 31815/1993 MINISTERIO PARA LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS
tunpNrl nncIoNAL DEL BoLETIN oFICIAL DEL ESTAD0 MADRID
1993
 PRINCTPIOS GEI\ERALES DE LA
ADMTIT{ISTRACION

Henri Fayol

FUENTE ORIGINAL
Fayol, H., General and Inclustrial Management' Ttaduccin de Constan-
ce Storrs, 1949, Londres: Pitman Publishing Ltd., pp' 19-42
(el trabajo
original se public en 1916).

FUENTE TRADUCIDA
Fayol, H., General Principles of Management, en Shafritz, J' M'; Ott'
J. ., 1987, Classics of Organization Theory, Chicago:
Dorsey Press'
pp. 5 l-66.
PruNCIPIOS GENERALES DE T,A ADMINISTRACION
Henri Fayol

La funcin de direccin halla slo su salida por medio de los miembros

de la organizaciln (cuerpo corporativo). Si bien las dems funciones incor'
porsn materiales y mquinas, la funcin de direccin slo funciona con per'
nOnUs. La salud y buen funcionamiento del cuerpo corporativo dependen de
VUrius condiciones a las que se denomina de forma indiscriminada principiOs,
leycs cl normas. Prefiero adoptar el trmino principios, disocindolo de cual'
quicr sugerencia de rigidez, porque no hay nada rgido o absoluto en las
Cgcstiones de direccin, todo es cuestin de proporciones. Pocas veces tene'
mps que aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idnticas; de'
hemos considerar diferentes circunstancias cambiantes, porque los hombreS
,qOn tan diferentes o cambiantes como muchos otros elementos variableS.
Por consiguiente, los principios son flexibles y capaces de adaptarse a toda
nccesidad; es cuestin de saber cmo utilizarlos, un arte difcil que p{ecia
inteligencia, experiencia, decisin y proporcin. La proporcin, compuesta de
tuctg y experiencia, es uno de los atributos principales del director. No existe
lfmite para el nmero de principios de direccin, toda norma de procedi-
micntos de direccin que refuerce al cuerpo corporativo o facilite su funcio'
nmiento, tiene cabida en los principios, siempre que, como mnimo, la ex-
periencia confirme su vala. Un cambio en el estado de cosas puede ser
rcsponsable del cambio en las normas engendradas por dicho estado.
Voy a revisar algunos de los principios de la direccin que he tenido que
rplicar con ms frecuencia:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y resPonsabilidad'
3. Disciplina.
4. Unidad de mando'
89
 l'lr()l{l\ l)lr Lr\ ()li( iz\NIZr\( ,l()N
t,tilN('lt't( )s (;t Nt,l(/\l t,s t)t L\ ,\llN,l lNls I li,\( l( )N
-5. LJriclad cle clireccin.
6. Subordinacin de inters incliviclual al inters rl, l r,rr1,.o. y l; lrulolirllrtl rr:r'sotrrl, colrtlrrcsIlr tor irrlcligctlciit, trirt'tittt'i:t.
general. ,,rlr,r rrrrr:rl. r'lrxrtitllrrl lrnr clil-igir', scrvicirls prcstltclos, ctc:. Ptrt logt'ltt' tttt
7. Remuneracin clel pcrsonal.
8. Centralizacin. I,rr n l(,1t.. lrr rrrrtoritlirrl ltcr.sonal cs complcmcnto inclispcrrsablc tlc lit ttttlol.itllttl
9. Caclena de manclo (lnea de autoriclacl). ,trr r.rl No tlcbc colrccltir.sc la autoriciacl como algo separaclo clc la rcsltott-
10. Orclen. .rl,rlrrl;rrl r.s tlccir, rtpilrlr: clc las sanciones --premios o castigos-- (ltle ilc()lll
1I. Igualdacl. l,,rr.rn:rl r'.jcrcicio clcl poclcr. La respclnsabilidacl es un corolario dc la tttltr
12. Estabilidad del puesro. rrrl.rl ( \ su consccuctrcia natural y contrapunto esencial, y cloncle sc cjcrce
l3. Inicia tiva "
urt( )r r(l:r(l stu.gc la rcsponsabiiici;rcl.
L4. Espritu corporativo. I ;r rt'ccsiclacl de sancionrr, clue tiene su origen en utl senticlo cle la jtrstir-:ilr,
.( r.'lu(,r'./ir y ar-u'nenta con esta consideracin, qlle en e[ irtters genertrl clotlc:ll
,rl( nl;usr. lls acciones tiles y clesaletltarse las opuestas. La aplicaci(ln clc
1. DTVISION DEL TRABAJ
,.rl( r.n(rs rr los actos de autoridad forma parte de las condiciones nc-ccsllllts
La especializacin pertenece ar orcien ,aturar; se puede l,.rrir lnlt [rucnt direccin, pero en general eS clifcil, especialmenfe cn olll-
cllrser'ar en cl
nrundo animai. en el qr-re las crialuras ms
ciesarrollaias tiene.n lcls rga,os Ir(:,;rs gllnclos. En pritrer lugar-clebe estrblecerse el grado clc responsabiliclrtl
mis dif'erenciados; se puecre obscrvrr
en rrs sociecrrtjes hurnauas, en Ias que \ {l(.sl)us cl peso cic Ia srncin. Es reiativrmente fcil establecer 1a resprtt-
culnto ms importante es el cuerpo corporativo. ,,,rlrrlitllrrl tlc r-rn trabaiadot p<tr sus actos y lijar una escala de sltllcioncs ctr
[ravor rclacin cxiste ertrc
estructura y funcin. Ar crecer ra sociecrad, se desarrollan I r( .,1r()n(liontcs; e 1t el ctso de un crpataz es algo rs dilcil y la dilic:trl-
nucvos rganos
destinaclos r sustit*ir ai rga^o inico que
ejecutarra tocras ias funciones cn t.rrl ;rulncntu ploporcionalmente a rncclida qtlc se sube por el escalalin, lrl
rl rtlo pr im it ivo.
rsf .runrr.nliu'cl nrmero cie trabajadores. ya que ci resultado linal es ms reulottr
El objetivo dc ra <iivisin derl trabajo cs producir mayor r , ;rrlrr vcz cs mhs difcil aislar la parte dei acto inicial de autoridacl tlcl
y me.ior rrabajcr
con el mismo esfuerzo. Ilr trah,jadi,, ,i.rrp.. r,.:,ul{l(l() linal y esttbleccr el grado de responsabiliilad del clircctclr. La lrlo-
en el mism. etr clirector, sitio,
preocupadi-r siempre r-rc los mismos asunt's, ,lrr.iorr tic csta respoltsabilidad y sr,r equivalentc cn trmincls mrteriales eltlclcrl
acrquieren una caparcicraci, _segll_
riclac'l y fiabiliclad, que aumentan su
procluccin. Cacla cambio de trabrrjo in- lor lt rs los crlculcs.
corp'ra una adaptacin clue recruce ia prod,ccin. l,r' tnt6. la sancin es cuestirn de amabilidad, costumbres, convettciotte s,
I-a di'isin del trabajrr
permite reclucir el nn-rcro e1e otrjctos u lo,
q.," prestar atcrcitin y esfLrerzo,
y se ha reccn.cicro qlre es ra mej.r forr-na <]c -rtilizar
r ;rl jrrzgarla se dele tcner en cuerltl la propia itccin, Ias circunstrncitrs
los inciivicluos y grlrpos \ rrn(.\ir\ y las repercusioites potenciales. El luicio cxige r"rn elcvado crrlctct'
c1e personas' Estr no se aplica
solamente tr los trabajos tcnicos, sin, a t.dcs rrorrl. irtrparciiilidacl y firmeza. Si no se cutnplen todas estas condicitncs,
los trat:ra.ios sin excepcin cluc irnpricluen un
nmero .i" p..ro,rr,, rnirs o menos r.ristr'cl pcligro cle que el sentickr cie responsabilidad desaparezca de la otri-
considerable que exija capacidacres cre vari.s
tipos, y produzca espcci.lizacin I)t( sit.
de funciones y separacin c'rc
rocrercs. Aunque se rcconocen sus ventajas I .rr r.cspousabiliciad asumidr y ller,ada valientemente mcrece cierta ctlttsi-
univcrsalmente, y aunque ra posibilidacr
de progrosar es inc,nccbibre sin cl rl,.ltrtitin: es un tipo dc coraje muy aprcciadr. Existen pruebas tangiblcs clr
trabajo especializado cle hombres y artist;rs preparados,
la ctii,isi. dei trabajo r.l nivel srlarirl cle algunos ldercs de la inclustria, que es mucho rnrs clcvatkr
licnc srrs lruitcs. trrc l;l cxpericnci, el scnlitirr
1 1. llr pr.orusi1in tlos sss11 rlr.l tlt'llgunos funcionlrios cott un lango comparable, pero que no ticltcrt
a n(l superar.
r,.:rolrsirbiliclacl. No obstante, y hablando de forma general, la respc.nsallilitlirtl
.,(. l(.nlLr tirnto como se busca la autoridacl y cl mieclo a la responsahilitltrrl
,2. ALTTSPAD Y REST}O{SABILIDAD
r;rrrrlizrr rnuclras iniciativas y destruye n.uchas cuaiidades. un bueu ldcr dclre
l)1 )rr(.(.l tr inlrnrclir.corair: cn
los cltic le rodean para iccptar la rcspttttsitttilitlltl.
Ar-rbridacl cs el derecho a dar rdenes y
el poclcr para exigir obccliencia. l.rr nrt:.jol salvluuirrciiu contrir cl abuso de alrtoriclad y la dcbiliclirtl llttr
I)cbc hacerse una ciistincin entre li autoriclacl
oficial ie r-ln directol clerivacl.r p,rrl,' tlt' rrrr tlircctol trs ll inlcgl.irlirtl persrtnal y, cn ptrrticular, ttll clcvltilrr
()(
)
 'l'l i()ltlA l)[r l.A ()llGANlZ,A('l()N
clrlictcr nroral, y como bien se sabe, esta integridacl no la confiel-en ni Ia
clcrccion ni la propiedad.
3. DISCIFLINA
En esencia, discipliria es obecliencia, aplicacin, energa, comportamiento
y nranifestaciones externas de respeto, observadas cle conformiclacl con los
lcuerdos entre la empresa y sus empleados, ya se hayan cliscutido libremente
esos acuerdos o aceptado siri discusin previa, ya sean implcitos o explcitos,
ya se deriven del deseo de ias partes o de normas y costumbres; son estos
acuerdos krs que detcrminrn las forrnaliclades cle la clisciplina.
I-a disciplina, al ser el resultado de diversos acue:rdos, aparece naturrl-
mente bajo las formas ms diversas; las obiigaciones de obcdiencia, aplicacin,
energa, comportamiento, varan de unl empresa a otra, cle un grupo rle
er.npleaclos a otro, de una poca a otra. No obstante, la opinin general estzi
firrnemente convencida de que la disciplina es rbsolLrtamente esencial para
un buen funcionamir:nto de la empresa, y sin disciplina no puede prosperar
Lna empresa.
Este sentimieuto se oxprc-sa con fuerza en los irianuales miiitales, en los
que sc afirma qlle La di-rciplina constituye la principal fucrza dc krs ejrci-
tos. Aprcibara sin reservas este aforisrno si cstuviera seguiclo por estc otlo:
La disciplina es lo que los ldercs hacen de ellr. El primer afirril;mo inspira
respeto por la disciplina, aleo que est bien, pero tienrle a eclipsar tJe ia yista
la responsatrilidad di: los lderes, algo no cleseablc, ya que el estado ctre clis-
ciplina de cualquier grupo de personis depenrJe esencialmentc cle la vala de
sus Ideres"
cuando se evidencia un ciefq:cto en la discipiina, o cuanclo ias relacioncs
entri: superiores y subordinados dejan rnucho que desear, 1a responsabiliriad
no debe caer irresponsablcmente y sin investigar ms el mal estaclo clel cclui-
po, ya clue cl mal casi sicmpre se debc a la ineptitud de los ldcres. Esto es
lo que he notado en todos los casos en varias partes de Francia, porque
siempre he encontrado que 1os trabajadores franceses solt obcclientes y leales
cuando se les clirige adecuadamente.
En la cuestin de las influencias sobre la disciplina, los acuerdos deben
ir unidos al manclo. Es importalrte que sean claros y, en la medida cfe 1o
posible, satisfagan a amiras partes. No es fcil. Existcn prucbas dc ello en las
rrandes huelgas de mineros, ferrovialios y funcionarios, que eu los rltimos
lros harr puesto en peligro lr vida nacional en el pas y en otros lugares, y
tuo suruierr)n por desacuerdos o por una legislacin inadecuada.
()l
l'lilN('ll'l()S (;l;Nl l{,'\l I S lrl I r\ r\l)MINISI ltA('l()N
i ,,,,,,,1,' nrr.'tlio sit,.lo serltlilt cottsc:gttitltl ttlttclttls ctttllits ctl ltls tttctlirls tlt'
r, u, r(l()s r'ltlte ttllil L)lllpfcst y sus cttrplctcltls' Los tcttc:tcl<ls clc tltl-ts
pttcitri'
, ,t.rlrl,.t rtlos srilo trr crl cnrprcsat'io, 1rin sitltl sustituiclos' crcla voz nts, rot'
,rr ur r(1r,, (.15t-,gt.ticltls col'l cliscusiones entre un propietirrio o gl'upo tlc rttt
t.l r( )s, V lrs siclicirtos r.r tsociltcitncs r-le trabajadores.
Por tanttt, sc llit
l,r,
,,,1,r, r,l,r lrr r.csJ.rorrsabiliclacl del propietario individual, y disminuye cacla
vcz
lr.r'. ( ()n l;rs lrocuentes illtervenCiones estatalcs en prOblemas laborrlos' Sill
,rrlr;ut',o, llr coucertrcin de acuerdOs quc vinculan a unl empresa y a stls
tr,rl,;rl;rrlolcs. y cle lgs que emanan forrnirliclacles disciplinarias, debe scr rllir
,1, l.r:- rrcocrrpucirxes pnncipales cle 1os lderes inclustriales.
lrr trrsori tlc ofcnsa contra la clisciplina, el bienestar de la emprcia llo
|, ilrltl(. iglrrlrar cicrtas sancioues capaces rJe prevenir o minimizar
su rcapil-
,,, ,,,,,. l ;L cxrc:riccia y el tacto del rjirector se ponen a preba en la elcccirrr
r 1,r;rtl0 tlc [;is sir-lciones a apliCar, tales; COffO reprimendas, advertencias'
Ir,r..l;rrlos., llt:graclaciones y despidOs. Deben tcflefse en cuenta laS persot.titls
rn,lrvitlrlrlc:s y las circulrstancias concomitantes. I-a disciplina es respeto pttt'
1,,,, rr.ile r.rlos cncaminadgs a logurr oberciiencia, aplicacin, energa y manil'cs-
t,rt r()lr.ri cxLcrnaS r1e rcspeto. Incuntbe tantr.r al altO directivo Como al humiltlc
, rrrrlt.rrrltl, y kts mejores meclios para establecerla y mantenerla srt.l:
l. litrctttts superiores a ttldos los niveles'
'. Acur:r<.los lo ms claros y justos posible'
\. Stttciones (castigos) aplicadas con justiciu'
I, []NII)AD DE N{AIIDO
l'rrllt oLttprelrcler cualquier accin, un empleacitl debe rccibir rdencs srikr
rlr un sLlpolirtr. Esta eS ia normi cie unitlaci cie ma.ndo, derivada cic'la tle
,,..,irlrrrl ge:trcral y uiric,ua, que influye sr:i-re ia forma dc tealizar la tartrir y
(1ilr.. ir nri juicit'r, es al mencs igual a cualcluicr otro principio. Si sc viola, sc
'.()(;rvit ltr uiroriciafl, se porle en peligro la clisci:lina, se altcra el orcle:n y sc
.rlr(.litz;t lu cstabilidacl. Esta norma mo parego filndarnental, y por cllo lc llc
.l-,l,rurrlo crl rango de principio. Cluando dos superiores eiercen su auttlriclatl
',,,1rt. llt rnistna pcrsona o departamento, se produce intranquilidacl y, si pcr-
,,r:,1t. lir ciil.tsa, aumenta el clcsOrclen, ia enfermedad asume el aSpecto tlc: ttlr
,,1,:rrrisrutl lurimal rfectaclo por Lin Cuerpo extrao V Se observ1rn las sigtricll-
t(.:. (.()r)s(rconcias: o bicn se snprime el manclt cloble cou la clcsaparicitirr
o
,lunilurt'ititt tlc tttlg dc los supcritlres y se restahlccc el biencstar clcl orgirltis'
lttllrr'
Irr,r. o t"l rrr'llrrrisnrl ctt(itllr rlrarc:hitcltlSe. En ningn Caso Sc proclucc
l:rr'ion tlcl ol-gltttisltltl srlcilll lrl tttllllrltl tllhlc'

I I ( )lil,\ l)l I /\ ( )ti( i/\Nt,/,\( t( )N
ltl
lttttllrlo tltlblo cs Ittity conrn y causr osll'lllos cn totlirs lrrs crn'rlcsirs.
Ir.irnrlt:s o 1-rcqucas, privadas o cstatales. I{ay qr-ic tomcl' cstc ltral rol'ruc
-rt:rrctllr crii cl organism( social bajo ci rlerror pretexto plausitrle. Por ejcrnrlr:
o) Con la esperanza de comprendcr mejor, o ganar tiempo, o poner filt
r una prrictica indeseable, un superior 52 da rdenes directamente a un
cn-rpleado E sin hacerkr por rneclio clel superior 51. Si sc repite este errol',
sc establece rnanclo doble oon sus consecuelrcias: duclas por parte tlcl subor-
dinaclo, irritacin e insatisfaccin por parte clel superior puenteado y cle-
srLclon en el trabajo. Vcremos posteriormcnre que es posiblc saltar el csca-
lafn cuanclo es necesario. pero evitando los incclnvenientes del mando doble.
b) El dcseo cle iibrarse cle ia necesidad inmediata de divrtlir la autoridad
de dos ccllegas, dos amigos o dos r-niembros cle una familia, proc'luce .n oca-
siones un rnancio doble desde el principicl. Al ejcrcer los mismos podcres y
tener la misma autoriilrd sobre los mismos hombrcs, los dos colegas acaban
con un mando cloblc y:irrs crritsccuencias. A pesar de las duras lecciones, los
casos de este tipo continan sicndo nLlrnerosos. Los nuevos coiegas conlan
cn que su respeto mutuo, intcreses comunes y senticlo comn les libre de
todo conflicto y desacuerdo gravc, y, salvo rrras cxccpciones, csti ilusin clura
poco. Primero se siente incomocliclacl, despus ilritacin, y r:on el tiemprr, si
persiste cl rnando cloble, incluso odio. I-os hrmbres no pueden soportar el
manclo doble. Una distritrr-rcicin jtiiciosa cle los dclreres poclra haber reducidcl
el peligro, sin eliminarlo conrpletamenle, porque entre dos superiores iguales
siernprc habr arlgunas cuestiones mal definidas. Instituir una organizacin
enrpresarial con manclo doble, con dos superiores en pie de igualclad sin
;rsignar clcberes ) dcmarcar autoridad, es alrocalse al fracrscl"
c) IJna clemarcacin imperfecta de los clepartamentos tarnbin prociuce
mandc doble; clos superiores clLrrdo rdcnes en un mbito que ctrcla uno
considera propio constitilye rnanclo dolle.
d) Una unin constante entl"e depzrrtamentos cliferentcs, entrelrzado na-
tural de funciones, deberes a menuclo mal clefinidr)s, clean un peligro cons,
tante de mrnckr dohle. si un superior no lo ponc en ordcn, se establecen
feudos qrie postcriorrrentc afecl.an y comprometen cl desarrollo de la
empres1.
En todas las asociaciones humanas, cn la industria, comercio, ejrcito,
hogar o estado, el marrdo doble es una fuente pcrpetua de conflictos. en
ocasiones muy gravcs, que mcrecen la atencin de superiores de toclos los
rangos.
5. UNIDAD DE DIRECCIONI
Estc principio se erpresa corno siguc: una cabeza y un plan para un grLlpo
clc acliviclrcles con etr n-rismo objetivo. Es la condicin esencial pnra la uniclad
(
);l
l'l(lN( ll'l():l (il Nl l( \l l 5 l)l l "\ /\l)Nlll'll\ll{"\( l()N
,1, ,r(( r(). t.r'tlirrtirr tl,.: llrs lrrcrt:rs y olr.jt'livos ct'tltlltlizlttlos. Iltl ctlt'lltr
,,,1 ql1r., tlrlrt.zirs ('s ll t1t()llslt-o Ilrll(o en t:l tcilttl stlciltl ctltlttl cll t:l lttlilltl1.
\ rr, (.rlilit.rrl(rrtles 1'xu'rr srllcvivir'. No rlcrlrc collltttttlilso lr tllriclrrtl tlc tli|cc
, r.l (un:t t lrtrcztt. ttrt lllttl) ctllt lt uniclatl CIC rnanclil (ttn cnlplcatltl lccilrt'
,'r,l( n(.:l tle stilo tttt sttrcl'iot). [-a urliclacl cle clirtcci(ln sc consigttc c()ll tlllil
l,, ri,r ()',iliz:rcitn ilcl cttet'1ltl corptll'lttivtl; la unidad de nrnclO sc rcl'iclo lll
Irrrr, ol:unit,trto tlcl pcl'sollal. Lr unidacl de mando no pucdc oxistir sirl
rrrlitllrtl
,1, ,lu ct t ir.rrl. llol'() trcl sc clerivt de clla.
I, SIIIIOI{I)INACION DEL INTET{I'S TNDI\IIDT,IAL AL INTERES
( ll,,N l,ll{Al,
l,:.tt'tr.irrcipio recuercla quel en un negocic, el inters cie ur.r empleacl() o
,,rrrXr tlc cmpleaclos no debe prevalecer sobrc el cle la emplesa, que los
lrlr.t(.s(.s tlc la familia <1cben ir pclr delante de los de sus miembros r cuc cl
lrl, rr.s rlcl Ustado debe prevalecer sobre el de rin ciucladano o grupo tle
, rrrrl:rtllttltls.
l'lrt'cc ([Ltc no debera Ser ncc:esariO recordar eslas cOSaS' Pero la igno-
r .il ,.r;r. ltnbicirln, egosmo, p(] reza, cletiliclacl y todas
las pasiones humlttlis
vista el intcrs general en favclr dci illtcrtes
Irr'rrtlt.l lr htcer qLle Se pierda cie
perpetua entrc ellos' Dts intcrcscs
rrr,lrvirlrlrl, y tiene que librarse unr lucha
enfrentan entrc s, v
,l,.ol(lel) clllcrente, per0 que reclaman igual respcto, Ss
de las pt'irr
,1,.1,t. ll;rlltrt'l.;c el mcdio pIra reconciliarlos' Esto reprcsenta unl
,rl)irl(.sl rlil'icultacles cle l3 clireccin. l-os medios para lograrlo s011:
l. lfirnrczty buen ejemplcl por plrrtc'i1e los supcriores'
'. Acttcrclos 1o ms iustos posible.
i. Srrpcrvisin constantc.
/ IIIIMT]NERACION DEL PERSOI{AL
I;r lclllunerrcin clel persorrai es el precicl por los servicios prestttlos'
ll.lrt. SCl irrsta y, en la n-redicla fle 1o posible, satisfaoer tanto al pcrsonal cottlrr
.r l;r t.lrrpr.osa (empleacio y ernpfesario). Et nivel de remuneracin clcpcntlc.
lr voJuntad del emprcszrrio y tlc
l)lnr(.1(), rlc circunstancias indt:pr',ndientes c1e
1,, r,rl rlcl cmpleaclo: coste tle 1a vicla, abundancia o escasez cle pcrsortirl'
,,,rrrlit'iol)cs gcncralcs dcl sectrr, posicin econmica clc ltr empresa, y clsrtrs
rlr,t.sl0. rlctcnilc rli: la vala clel cmpleaclo y del modo de pago aclt;ptatlo" Llr
.r,rr.t ilrt'iritt tlt: ltls f'ltcttltcs tltre clcpcniielr de la VOluntrC[ rlel emplcaclor
y tltr
 l'lilN('ll'l( )S ( l'Nl l{\l I S lrl I r\ Al)MlNlS l'l{A('l( )N
'l'llot{lA l)l i l.A ()l{cANlzAClloN

l);tg() sc ol'oc:trir c()lr

lir c0rrclicitirl tlr: ttrc cl trlrtrir.itl so rctlicc tlttlirtttc lir
la vala clc bs empleados precisa un bucn conocimiento del negocio, buen esto rntockr so courtrinr con cl pago P()l ticttlros'
juicio e in-rparcialidad. Al referirnos a la seleccin cle personal trataremos la l()lnitrlt nrtrr.ual clc trabajo, cl pag. p,r cla'
cvalLlacin de la vala de los emplcados; aqu slo consideraremos el modo
lrl ,lrg. p.r tr^baj. cliario no precisa tanta supervisin como bueu<ls traha'iir-
cle nivelar el rendimiento de los
de pago como factor de la remuneracin. El mtodo de pago puede ejercer rt.r.tl tionc cl inconven:iente no se sienLclr satis-
tlorcs con cl de los mediocres. Los buenos trabajadores
unl inflLlencia considerable sobre el progreso de la empresa' de forma qtte los mediocres piensan quc la
leclros, porque piensan que poclran ganar ms;
Ia eleccin de este mtodo plantea un problema considerable. Tambin es un
lirlcr es demasiado Pesada'
problema espinoso, que en Ia prctica se ha resuelto de muchas formas cli-
ferentes, de las cuales ninguna ha dernostrado ser satisfactoria. Lo que se
busca normalmente en el mtoclo de pago es que:
\. Pago a destaio
1. Asegure una remllneracin juster'
2. Aliente el entusiasmo recompctlsando esfuerzos bien dirigidos. Aqu el pago est relacionado con el trabajo realizado
y no existen lmites'
3. No concluzca a una remuneracin excesiva que sllpere 1os irnites ra- listesistemaseutilizaamenudoentalleresenlosquehayquerealizarut.t
zonables.
ir.annmerodeartculossimilaresyseestablececuandolaproduccinpuede
y en general se utiliza siempre
Examinar brevemente los modos de pag0 utiiizados para trabajadores, nlcclirse por peso, Iongitucl o tuputidud cbica'
de la calidacl
directorcs junior y directores senior. ([re sea posible. Se critica po'q"" recalca la cantidad a expensas
debido a meiorrs
y prouo desacuerdos cuando hay que revisar los precios
crrlafabricacin.Elpagoadestajoseconvierteentrabajocontractualcuancl<l
7 "l Trabajadores
scaplicaaunaunidaddetrabajoimportante.Afindereducirelriesgodcl
l,as diversas moclalidades de pago utilizadas para los trabajaclores son: contratista,enocasionesseaaclealpreciodelcontratounpagoporcacla
cla de trabajo realizado'
1. 1o que durante utt
Pago por tiemPos. En general, el pago a destajo aumenta las ganancias'
l. Pago ptrr trabalo. tiempo acta como tmulo, despus prevalece
un sistema por el que esto
3. Pago a destajo. modo de pago va aproximndose gradualmente
al del pago por tiempos por
Pueden combinarse estos tres modos clc pago Y producir variaciones im- runa suma rcordada de antemano'
las grandes empresas; cn
portantes, introclucicnclo bonificaciones, participacin en beneticios. pltg() cn Estos tres mtodos de pago se hallan en todas
ocasiones prevalece el pago por tiempos;
en ocasiones uno de los otros dos'
especies e incentivtls no financieros. a no por
En un taller puecle ,"ir" al mismo trabajador trabajando .destajo'
ticmpos.CadaunodeestosmtodostienesusventajasydesventajasyStl
1. Pago por tiemPo oficaciadcpendedelascircunstanciasydelacapacidaddelosSuperiores.
Ningunodeestosmtodosnilacantidadpagada,absuelvealadireccindc
Con este sistema, el trabajador vende atr empresario, a cambio de tlna
tcnerCompetenciaytacto,yelentusiasmodelostrabajadoresylaatmsfera
suma determinada previamente, un cia cle trabajo bajo concliciones definidas'
lrboral puiifi"u dependen mucho de ellos'
Este sistema tiene la desventajr cle conducir a la negligencia y precisa str-
pervisin constante. Es inevitable cuando el trabajo realizado tro es susceptible
cle medicin y, de hecho, es 1.\1uy comn.
7.2 Bonificaciones

2. Pago pc,sr trabaio Parafomentarclintersdelostrabajadoresenelbuenfuncionamict-rttl

en forma de bonificrci(rrl
rlc la ernpresa, en ocasiones se aade un incremento
El pago se realiza por [a ejecucin de un trabajo delinido, fijaclo con puntual' por hacer un bttcn
rrl pago pttr ticmpos, trabaios o piezas; por ser
antelacin, y puede ser inclependiente cle la duracin clel trabajo' Cuando cl
91
()6
 l'l(lN( ll'l( )s (;l Nl l{,\l I :i l)l L\ /\l)N'llNls llir\( l( )N
Ilr()l{l/\ l)1. Lr\ ()l<(;ANl/./\( l()N
esl;t t:rtli
lr,rlr;ro- l't'to lotlltvill ll() S() lrl lrlrlllrtlo tlrt;r lirtrtrttllr ll'liCficll l)illil
lr.:rllir.jo, lx)r no sufrir avcras cn la mlqllinariI, por la pro(lLlcci(i11, lilnpier- ltls sc lllt
, rl,ir(r()n. l,;r tlrr'(icillrcititl ctt llcrlcficitls llrlr llltt'to tlc tt"itllir.ilrtkrtcs
zu, otcr. La irnportancia relativa, naturaleza y cualificacin de estas bonil'ica- griltltlcs cllt-
, n( onllrrlo ctttt ctl()l-lltos tlilictrl/"aClcs clc apliCtrCi(ln cn ttlclts llts
crioncs son muy diversas. Pueden hallarse en las pequeas dietas diarias, en puecle existir cn clxprosls sitl oll
cl sobre mensual, en el premio anual, en acciones o partes de acciones dis- l,rr"irs. lrrt rrirucr lugar, cligamos que no
, t,r,,,s rrroltr:tirri()s (scrvicios estatales,
religin, empresas filantrpicas, socic-
tribuidas entre los ms meritorios y tambin en esquemas de participacin en
,1,,,1,"s Cicn(l'icas) y tlfxpoco es posible en las empresas con prclidas'
I'ot.
bcneficios, como ciertos repartos monetarios distribuidos anualmente entre ilc
t,ilrto. l:r lllrrticipacin en bencficios queda excluida de un gran nrnroro
Ios trabajadores en algunas empre-qas grandes. Hace aigunos aos, varias mi- n0 existe
{ ilrl)r{..sllri. Queclan laS empresas plSperas, y en estaS ltimas
mtyor
nas de carbn francesas comenzaron a distribuir bonificaciones proporcionales
,1,.,t.o tlc r.cconciliar y trrmonizar los intereses de trabajadores y cmprcslr|ios
a los beneficios distribuidos o a los beneficios extraordinarios. No se precisa
(1il(.(.ll lir industria minera y metalrgica de Francia. No conozco una apli-
un contrato con los trabajadores, salvo declarar que la ganancia de la boni-
,.rt.ioil cllra <le la participacin en beneficiOs en esas industrias, por lo qttr:
ficacin est sujeta a determinadas condicittnes; por ejemplo, que no haya difcil, si no imposible' De hecho es muy
huelgas durante ese ao, o que el absentismo no debe superar un nmero ,rrt.tlt.c:r)ncluirse que el asunto es
,lrlr,il. Ya tenga beneficios o no la :mpresa, el trabajador debe tener un
determinado de das. Este tipo de bonificacin introdujo un elemento de ,..r1;il.io inrrediato garantizado, y un sistema que haga depender totalmente el
participacin en beneficios en los salarios de los mineros sin discusin previa ,,.r1;||.io clc los trabajarlores en los futuros beneficios, cs imprctico. Perc quizr
entre la patronal y los trabajadores. El trabajador no rechaz un regalo,
ampliamente gratuito por parte cle la patronal; es decir, el contrato fue ,,rrlt'tlclsalariopodravenirdelosbeneficios.Ve,amos.Siseconsideran
l,rrl0s lt)s frctores contingentes, es imposible evaluar la mayor o menor
prr-
unilateral. Gracias a un buen perodo comercial, los salarios anuales han trabdadores en el resultado final
rri irrrcitir-r ck: capacidacl o tlablliad de los
aumentado mucho con la bonificacin. iPero qu suceder cuando vengan
malos tiempos? Este interesante proceclimiento es demasiado nuevo como
rlr.lilIl gran empresa, y adems es bastantc insignificante. La porcin dcl
,lrVirlcllclo distribuido que se le asigne ser como mucho unos pocos cntimtls
para emitir un iuicio, pero evidentemente no es una solucin general para el
( il ur) salario cle cinco francos, por cjemplo; es decir, el menor esfuerzo exlra'
problema.
,,1 solPc cle un pico con repercusin directa sobre su salario le sera
mtty
En la industria minera ha, otro tipo dc bonificacin, que depende cJcl no le interesa que se le recompense c()ll
rr.rr(rr.lost). Por tanto, al trabajador
precio de venta del carbn. La escala de precios que depende de la tarifa al efecto que tiene sobre ltls
,,,r,r frarticipacin en beneficios proporcional
bsica, ms una bonificacin proporcional al precio local de ventas, que haba
l,t.rrr.lici<ts. Cabe destacar que en la mayora dc las cmpresas grandcs, cl
sido muy bueno en Gales, pero quc se elirnin cuando se aplic la iegislacin representit
.rilrrrcnto de salario, que funciona descle hacc unoS veinte aOs,
sobre salario mnimo, regula hoy da el pago de los mineros de los departa-
ilil:r sLilIr total superior al capital distribuido en dividendos. De hecho,
to-
mentos de Nord y Pas de Calais, y tambin se ha acloptaclo en la regin del
,l;rvtr uo ha entrado en la esfera de tra poltica emprcsarial prctica
unlt
Loire. Este sisterna establece cierta relacin fija entre la prosperidacl clc la para los trabajadores de las
mina y el salario de los mineros. Se critica porque conduce a una limitacin ,rrrlicipacin real en beneficios no modificada
l rurtlos empresas.
de la producc:in a fin de elevar el precio de venta. De forma que vemos
que es necesario recurrir a una varicdad de mtodos para resolver la cuestin
de los salarios. El problema dista m.ucho de estar arreglado para satisfaccin
de todos y todas las soluciones son peligrosas. l)it ec:tores iunior

l,lrllarticipacinenbeneficiosparalossupervisores,superintendentcsc
7.3 Participacin en beneficios rrrr|.rnicr.r-rs apcnas est ms avanzacla que la de los trabajadores. sin embarg1,
l:r iilllucucir de estos trabajadores scbre el resultado de la empresa cs bts-
l. 'lrabajadores
l;rltlc r:gsicierable. y si no estn iteresados en los beneficios de forma colt-
,,rsl,..n{c. cl lnico motivo es que es ciilcil establecer la base dc participaciritt'
La idea de que los trabajadores participen en kts beneficios es muy atrac-
Silr tlUrlil, los clircclot.cs lltl tit:ilen nccesidad cle un inCentivo monetlti1r
plrt.rr
til'a y se podra pensar que de aqu provendra la armona entre capital r

99
()
i
 'l li()l{lA l)lr l.A ()l{(;ANIZA('l()N
ooctultr sus cloberes, pcl'o no son indiferentes antc las satisfacciones mutc-
rirrlr:s, y clcbc rcconocerse que la esperanza de un beneficicl extra es caprz
clc suscitar su entusiasmo. De forma que en la direccin de nivel medio, debe
procurarsc que se interesen por los beneficios. Esto es relativamente fcil en
las cmpresas que estn comenzando, o estn en prueba, en las que esfuerzos
cxcepcionales pueden producir resultados notrbles. Despus pucde aplicarse
la participacin a los beneflcios generales de la empresa o meramente 1 la
clireccin de un departamento determinado del empleado en cuestin. Cuando
Itr empresa lleva tiempo establecida y est bien clirigiiJa, el celo de un director
junior apenas se nota en el resultado general y es difcil establecer una basc
til de participacin en benelicios. De hecho, Ia participacin en beneficios
entre los directivos junior fianceses es muy rara en las emprcsas grancles. Las
bonificaciones sobre la produccin no se deben confundir con la par-
-que
ticipacin en beneficios- ec mucho ms comn.
3. Directores senior
Es necesario acudir a la direccin superior para hallar una clase de em-
pleado que l'recuclltomelrte se interesa cn lcls beneficios dc las grancles em-
presas francesas. El direstor de una empresa, debiclo a sus conocimicnttrs,
ideas y acciones, ejerce una influencia considerable en los resultados gene-
rales, de modo que es bastante natural intentar que se interese en ellos. En
ocasiones es posible estableccr una conexin ntima entre su actividad per-
sonal y sus efectos. No obstante, hablando cn general, existen otras influencias
bastante independicntes de la. capacidad personal del director que pueden
influir sobre los resultados en mryor medida que su activiclad pcrsonal. Si el
sueldo del director dcpendiese exclusivamcnte cle Ios beneficios, cn ocasiones
quedara reduciclo a la nada. Adems, hay clcasitnes en las clue las empresas
se estn formando, cerrando o mcramente pasando por una crisis temporal,
y la dircccin no depende menos de su talento que en las empresas prspcras,
por lo que la participacin en bcneficios no puede ser una base para rcmu-
nerar a la dircccin. Por ejemplo, lcls funcionarios senior no pueden recibir
su sueldo basndose en la participacin en beneficios. Por tanto, la partici-
pacin en beneficios no es una regla general de remuneracin para clirectivos
o trabajadores de alto nivel. Resumiendo: la participacin en beneficios es
un mcldo de pago capaz de proporcionar resultados excelentes en algunos
casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por
rhora, tencr en cuenta este mtodo de pago para solventar el conflicto entre
clrpital y trabajo. Afortunadamente, hay otros mtodos que hasta ahora han
I00
l'lilN('ll'l()s (il Nl l{Al.l s l)l l/\ /\l)MlNlslli\( l()N
r,lir .,ullt lr'lllCs lltt-lt tltittltCllCl' Lllll laz SqCiitl rClAtiva' IisLtls tll(otloS
tttt ltltll
cstucliarlos, ltplic:ltt'los y ltitcctlos
1,,,lrrlr,.,,, r,,,1c,'y tlc-rcrrtlc do los clircctorcs
Irrrr, Ii,tl:tl lricll.
t.t l,:rg0 Cu esrccies, ctividades de bienestar e incentivtls no financicros
\,r t.slcn c()utptrcstos los salarios por dinero nicamente, o inclttir vltl'ilts
Comida, ctc., ll()
,r(lr1 r()il(.:;. tirlcs como la CalefacCitl, electricidad, alquiler,
rnlr.rlir rlltrcho sienlpre qurl el empleado est satisfecho'
l)(.s(lc otr0 punto cle vista, no hay ducla cle que una empresa estlr1l lno.i()l'
consciotrtes
,r rVr(lir si sus empleaclos son ms enrgicos, mejol educados, ms
slo sr:it trlt
\ ilr,rs l)ct.nllnentes. El empresario clebe tener en Cuenta, aunque
ilrt(.r(.:i tlc la emprcsa, la salud, fietza, educacin, moral y estabilidad clc
srr
no se adquieren srltr
|( r:,()ilirl. listos clementos para un buen funcionamiento
,,, ,l lrrrlxtjo, tambin se fbrman y desarrollan fllera de i, en el hogar' ctt
,I ,.oleuio, en la vida civil y religiosa. Por tanto, el empresario tiene crtc
llr( (x.Ul)lll.sc por sus emplearlos fuera
del trabajo y aqu surge de nuevo lll
, rrr..;titin clc la proporcin. Las opiniones estn divididas en este tema.
Al'
empresarios abilll
,,ilil()s cxl)erimcnts desafortunados han hecho que algunos
,1,,,,, rr su inters por 1o que ocllrra fucra del trabajo y por la regulilcitirr
.,rl;rrirrl. l.a mayora consiclra que lrs activicladcs del cmpresario pucclcn trli
Irz;ilsc para bien de la empresa fuera clcl mbito de la misma, siempte trlt'
,.\r:rlit (liscl.ecin y prudencia, que sc solicite y no se imponga. que concttct'tlc
ron e I llivel de educacin y gustos de todos los intercsados y que sc tctlllil
nn r'('sl)cto rbsoluto por sLl libertacl. Debe tratarse de una colaboracitin lrc
u(.\r()lir. o de un *undo tirnico, y aqu reside una condicin indispcrrslrlllc
( l( sil xto.
l.rrs lrctividades de bienestar del empresario pueden ser de varios tpos'
lrr cl lratraio puetle tratarse de cuestiones cle higiene y comodidad: vcrltilrr-
, r,lr, lUZ, lirnpieza, comedores.Fuera clel trabajo puede tratarse de vivicllclirs'
,orrritllr, cclucaci(tn y formacin. Los sistemas dc pensiones entran dcntrtl
tlc
rsllr clttcgtlra.
Los inccntivos no financieros slo se suel()n aplicar en el Caso de cmprcsls
gubernalllcll
r,,r;rntlcs y puede decirse que casi siempre se hallan en trabajos
convierta al personal en ms valioso y nro.itlrcr
l:rles.'litclo modo de pago que
los trabajadores a todos los nivelcs, nlcfccc
:;rr vitlr. inspire el entusiasmo cle
l;r lIcnci(ltr constante de los directores'
It. (,I.]N'I'ITALIZACION
Al igual cluc la clivisiin clcl trabajo, la centralizrcin pertenccc al o|tlcrt
.rrlar.lrl: sc [,rsl clr ol hL)cll() tlc qtrc cn toclo organismtl, tlrimal tl soc:iltl,
lts
l0l
 'l'lr( )l<lA I)li LA ()t<( iANIZA(,t()N t,t{tN('ll,l()S (;l Nlrli,,\l l,\ lrl. l,\ r\l)lvllNlSlliA('l()N
scllslciollcs oonvergen hacia el cerebro o parte directiva, y
clescle el cerebrcr ll ltltlts las ctltntttticitci,,lles (ltlc \('
-
o parto directiva se envan las rclenes a todas las partes del organismo en ,rr- tgs lls cslaboncs cli: crrlcrrit

movimiento. La centralizacin no es un sistema de clireccin bueno
o malo
cn s, capaz de adoptarse o descartarse a capricho le ios directores
o seg*
las circunstancias; siempre est presente, cn mayor o menor gracro.
La cues-
tin de centralizacirn cl .lescentralizaci(trt es una simple ..,.rtin de propor_
cin, es cuestin de hallar el graclo ptimo para una empresa cleterminada.
En las empresas pequeas, en las que las rdenes del clirector vrn directa-
mente a los subordinados, existe una centralizacin absoluta; en las empresas
gra,des, en las que se ir.rterpone un gran escalafn entre lr rlireccin
y los
grados inferiores, las rdenes y la contrainfbrmacin tienen que
ir a travs
de una serie de intermediarios. cada empreaclo, intencionaianrente o no,
pone algo de s mismo en la transmisin ejecr_rcin de rdenes y
r tarnbin
en la informacin recibida. N' funciona sirnplemente como la pieza
cle una
mquina. La proporcin adecuacla de iniciativa a conferir a los intermecliarios
depende del carcter personal clel director, clc su vala rnoral,
cle la fiabilidld
de sus subordinadrs v clel estado clc la empresa. El graclo clc ccntralizacin
debe variar segn cliferentes casos. EI objctivo a seguir es una
utilizacin
ptima de todas Ias facultades del personal.
Si la vala morrl del directclr, su fuerza, inteligencia, cxperiencia y rapidez
de pensamicnto le pelmiten una amplia gama cle activicJacles, poctr llevar
centralizacin bastante lejos y reclucir a los scgundos cn cl manclo
r meros
agentes ejecutivos. si, a la inversa, prefiere recurrir a la experiencia,
opiniones
y consejos de sus colegas, rescrvndose el privilegio de Ia direccirin general,
puede ejercer una descentralizacin considerable.
Si vemos que cl valor absoruto y relativo der director y los cnrpleados
carnbia constantcmente, es comprensible quc el grado de centralizrcin
clescentralizacin vare co,stantemente. E,s un problcma a solventar
segn las
circunstancias, para la rnejor satisfaccin de Ios intcreses implicados.
Surge,
no slo de una autoridad superior, sino para superiores de tldos los niveles,
y nadie puecle ampliar o rerlucir, en cierto gracftr, las inicirtivas cle sus su_
bordinados.
Encontrar una medida que proporcionc los n.rejores resultados: se
es el
probiema de la centralizacin o clescentralizacin. Toclo lo que
aumente la
iurportancia del papel del subordinado es descentralizacin; iodo
lo que
rcduzca es centralizrcin.
9. CADENA DE MANDO
Lr cadena de mando es la caclena de superiores, qlle va desde 1a
autoriclacl
linal hrsta los rangos inferiores. La lnea cle autoriclacl es Ia va que sig.ren
irrit.ilt o vt r lr Ltoriclacl finrl. E,sla vt ostt clictacla por lit trcccsitllrtl tlcr
r'it.lllr 11.rnsmisin, pero no siempre es la ms rpida. En ocasitlncs cs tlcsits'
llosirr-cllte larga en las empresaS grandeS, sobre todO en las gubcrnitlncttttlcs.
lrristr.:n muchas actividacles cuyo xittl depencle de una ejecucin rpitla' rol'
Io rluc cl respeto pclr la lnea de autoridad debe ccmpaginarse con la llccc
.ritlld cle unr accin rPida.
Imaginemos que la seccin F tiene que ponerse en contacto con la soccititl
l' cn una empresa cuya caclena de mando se representa por la doble escrlcl'lr
(; - A - Q.
B
C M
D N
o
G o
Siguiendo la lnea dc autoridacl, debe subirse Ia escalera de F a A,
y
la
,l.spus bajar de A a P, cleteninclose en cada pelclao, y despus subir tle
I' lt A y clcscender una vez ms de A a F, a fin de volver al punto de partitlrr.
l,.viclentemente , es mucho ms simple y rpiclo ir directamente de F il l'"
utilizrndo FP como pasarela>>, y cs 1o que se hace ms a menudo. E,l plill
e ipio de cadena cle manclo queclar salvaguardaclo
si los directores E y O lrirrr
o :rutorizadt que sus suborclinaclos respectivos F'y P se traten directamctltcr y
srr losicin quedar regularizad;r plcnamentc si Ir y P infbrman a sus stl[)c'
,i,,,:os respectivos 1o que han acorclaclo. Puede mantenetse un contacto clirccltr
:ir.nlpre que F y P esten cic acuertlo. y siernprt (iuc \trs strperiores respcctivos
Io uprueben, pero en el inStante en que cese el acuerdO o no exista ttpl'o-
lr.cin por los superiores, el contacto directo cesrr y se volver a estaillccc:l'
l:r cirdena tle manclo. Ese es el proceclirnienlo que se utiliza en la grun nrltyot':r
rlc las cmpresas. Proporciona el ejercicio usual de cierta medidr de inicirtivr
rr loclos lils niveles cie autoriclacl. En la pequea einpresa, el inters gottclltl,
la
t.s tlccir, cl c1c la empresa? es fcil de comprender y el empresarirr estrt pt.e
).enlc para rccorclar este inters a aquellos que se sientan tentacios clc rllvi
rllrr'lo. En las empresas estatales, cl inters general es algo tan complcjo, vits(tr
V r.erilllto, (lLte no cs frcil hacerse una idea clara, y para la maytlrit tlc los
lurrcionltt'i<ts cl cmpri:sltr.io os trlgo mtico, y a menos clue la autlriclttl ltrvivrt
t.rrrstlullcnrc:ntc cl scrrtinrienlrl rlrr iutcrs gcncrl'al, ste sc vttclvc btlrl'tlso, st'

I0?_
101
 'l lr()l{lA I)l.l.A ()lt(i\NIZA( l()N
clcbilita y cacla scccin tiende a consiclcrarse como su propio clllotivo y Iin,
y .lvida quc es slo una pieza de una gran mquina y que todas las piezas
cleben trabajar juntas. se vuelve aislado, enclaustraclo, consciente slo cle la
lnea de autoridad.
El uso de la pasarela es simple, rpido y seguro. permite a los dos
empleados, F y P, tratar en una sesin, y en algunas horas, un tema que en
la escala de mando pasara por 20 transmisiones, molestara a muchas per-
sonas, implicara masas de papel y tardaran semanas o meses en llegar a una
conclusin, en general menos satisfactoria que la obtenida con un contacto
directoentreFyP.
iEs posible que se utilicen estas prcticas, tan riclculas como clevastado-
ras'/ Desafortunadamente existen pocas dudas sobre ello en los clepartamentos
gubernamentales. se reconoce que la causa principal es el miedo a la res-
ponsabilidad. opino que existe una capacidacl ejecutiva insuficiente de las
personas encargadas. Si la autoridad suprema A insistiera en que sus asisten-
tes B y L utilicen la pasarela y hace que la usen sus suborclinados c y M,
se establecera la costumbre y el valor cle asumir la responsabilidacl, y al
mismo tiempo, la costumbre de utilizar el camino ms corto.
E,s un error desviarse innecesariamente de lr lnea de autoridad, pero es
un error an mayor mantenerla en detrimento de la empresa. Esto puede
producir consecuencias mlly graves en algunas circunstancias. Cuanclo se obli-
ga a un empleado a elegir entre dos prcticas, y le es imposible pedir conscjo
a su supcrior, debe ser valiente y sentirse libre para adoptar la lnea que
clicte el inters general. Pero para tener ese cstado de hnimo, debe existir un
precedente previo y sus superiores deben dar ejemplo, porque el ejemplo debe
venir siempre desde arriba.
10. ORDEN
se conoce la frmula para las cosas materiales: un sitio para cada cosa
y cada cosa en su sitio. sucede 1o mismo en el orclen humano: un lugar
para cada uno y cada uno en su lugar.
10.1 Orden material
segn la definicin precedente, a
fin de que prevalezca el orden material,
clebe haber un lugar designado para cada cosa,
y cada cosa clebe estar en un
lugar designado. iEs suficiente? iNo es tambin necesario que el lugar se
t04
t,lilN(,il,t()S (;lrNt t(r\l I S t)t I /\ Al)MINIS'lliA('l()N
Ir,r\.r r.t.r,girr lricrr'/ l,)l o[rjclivo rlcl orclcrt rlcbc sot'cvital-lir 1lr'tliclir tlc tlt:t
t, u.tlr's, y l)ilrtl (ltlc St3 cumpla lOtaltlcntO, lts ctlslts ntl S(lltl clCllcll csllt't-:ll
.rr luli;rr rlcsignado rclccuaclamente, sil.l9 que Se detre escogcr cl lugltl. rilllr
l,r, rlrt;u l:r rtlryor cantidrd posible de actividades. Si no se cumplc cstc ltillrtr
r, (llr.iil(). slltt oxistir una aparienCia de orden. El aspecto de tlrclct.l pttctlcr
, n( ul)rir rrn clcsorclen real. He viSto utilizar un patio para almacenar lingotcs
rl, ir('(.t() r:lt cl quc el matcrial estatla bien apilado, ordenado y limpio, clatrtltr
rrrr;r inrrr.csi(r agradable de orden. Pero al inspeccionar ms de cerca, ptlcllt
rrotrlst'(lt-lc e11 el mismO mOntn se mezclaban CinCO o SeiS tipOS de accrrr
se derivaba un manejo intil, ticnrpo
r,rr:r l;rlrr.icur diferentes otrjetos. De elio
en su sitio.
,,.r,lirl. riesgo de equivocaciones, porque cada cosa no estaba
1,,,r ,,lr.l parte, hay ocasiones en las que el aspecto de desorden puede scr
rrrr oltlcn vcrdadero. Esto sucede en el caso de los papeles dispersados sogn
,l tlt'strrl cle una persona, que un Sirviente bienintencionado, pero inctlmle-
tr.ill(,, ()r'clcna en montolles. La persona ya no puede encontrar nada. El orclclr
r,.rlt.cttl presupone un lugar escogido juiciosamente y el aspecto de ordcn cs
lrL.r;rrrrcrlte una imagen falsa o imperfecta de orden real. La limpieza cs trrt
,,,r,rlluir) clei orden, no hay un lugar designado para la suciedad. IJn diagrirlttlt
rlur. r'epresente toda 1a instalacin, dividido en tantls secciones como clll-
l,lt.rrtlgs responsables, facilita considerablemente
el establecimiento y collf l'ol
,lt l ortlct-t.
ll).2 Orden social
I'ura que prevalezcr el orden social en una empresa, segn la definiciilll
,lt.lre cxistir un lugar designado para cada empleado, y cada empleado clobc
(.sliu'olt el lugar designaclo. El orclen perfecto exige que el lugar sea adectlatlr
,;r|1r cl empleado y el empleado para
el lugar; el proverbio ingls: El hombrc
;rtlecutclo en el lugar adecuado.
('orrprendido de esta forma, el ordcn social presupone la ejecucin ctln
r.rit. clo las dos actividades de direccin ms difciles: buena organizacitilr y
l,.crur scleccin. Una vez clecidiclos los puestos esenciales para el bucn f'trrl-
r'iolllunicnto de la empresa y seleccionado las personas que cubrirn csos
l)rrr.strls. cacla empleado ocupa el puesto
en el que mejor puede rendir. [ls(c
t.s e I ordcn social perfecto. un lugar para cada uno y cada uno en su lugitr"'
l,sl0 pilrcce simple, y naturalmente estamos tan ansiosos de que lo sea, cltte
r.ururtlo cscuchamos por ccntsima vez. al jefe cle un departamento clol go-
l,ir.lntt citar cstc principi<1, pctlstmoS inmediatarnente en el concept<l clc ltl
rturtislr:te iolt lle t lct'l;t. lls tttt t sPe jislno'
I05
 l'1 ,,()ltl\ t)ll t.,\ ()l{(ii\NtZi\(,1()N
l'lilN( ll'l( )S ( ;l Nl li \l I S lrl I \ ,\l)N'llNlS I l(/\( l( )N

El orden sociar exige un conocimiento preciso clc

humanos de la empresa, y un equilibrio constante
los requisitos y rccul.s()s I.' l,S'l',,\llll,ll)Al) ItN l,ll, l'l jl'lS'l'() l)l'l 'l'ltAltA.lo
entre estos requisitos y
recursos' Este equilibri, es muy diicil cle Iograr
y mantener, y ,; :;;l;;,;r 'rr.n(.(csilir licnrto Illrl clr.lo rrn cmplcatlt sc hr[titc lt tttt tt'ltlrit.it) lltl('v()
aumenta ccln er tamar de ra empresa; cuancro
se ha arterarlo y Ios intereses ., 1,, lr:r1,,:r lriclt, lrsunlicndo sicntpre qLlc poscc las capacicli.tclcs .tcccstliirs. Si
individuales han olvidadcl o sacrificaclo el inters
generar, cuando ra ambicin, ., lL rlt.:rritlc crrirndo ya se ha acostumbraclO a 1, O alltcs, no hllbrli (cllirltr
nepotispo, favoritismo, o simpremente ignorancia,
hanmultiplicado puest.s lr, ilrIil l,:rr;t [r'rtlizltr un \L'l'viCiO que mCrCZCu lu pCrla. Si esto sL' l'('l)itt' ill
sin un buen motivo, o ros han cubiert oo, empleaclos
incompetentes, se ,1, lurtl;rrnt'lttc, cl trabajo nlinca se har adecuadamente. Las ctlttsccttcttt ilts
requiere mucho tarento y fuerza de voluntad,
y ms persiste,cia que ra que rrrrir',,i.;rlrlt.sr dc osta inseguridad en el trabajo son temibles espcciaItltctltc t't
presupone la inestabilidad actuar de ros n.mbramientos
gubernamentales, 1.r,, r.rrrrlt'srrs erandcs, en las que normtlmente la adecuacin de los clil'ccloles
para eliminar los abusos y restaurar el orclen.
.r,,rr rrrr.slr) clura mucho. De hechO, se precisa mucho iiempo pIra Coll()c('l'
si se aplica a las empresas del gobierno er principio der
orden: un lugar .r I.r.. rr.r'souas y laS CoSaS en una empresa granCle, a fin de podcr tlccitlil
para cada uno y cada uno en su lugar, adquiere
un mbito enorme. rmprica ,,,1rt. un tlan clc ttccin, ganar confiafiZa en unO rnismo e inspirarla ctr los
responsabilidad nacional hacia tocios, trazar
el clestino de todos, soridariclacl (lr nurs. l)or tanto, se ha dicho a menudo que eS pref'erible un director nle-
nacional, todos los pr.blemas de la socieclacl. 11r,,(.r(.(lrrLr permanezca indefinidamente a directores sobresaiientes qtlo vllyill)
No me extender ms en esta
inquietante extensin der principio clel orcren.
En las empresas privadas, y \ \ ( llllilll.
especialmente en ras cle mbito iestringido, l,rr riencral, el personal directivo de las empresas prsperas es establc, cl
es ms fcil mantener ra propor-
cin entre seleccin y requisitos. AI igual que en ,1,. l;rs ruc no ticnen xito es inestable. La inestabilidad en el ptlcsl()
el caso clel orden material,
un gr{fico o plan facilita el establecimicnto y cotrol ,l, llrlrir.io es la causa y el efcctcl de una mala gestin. El aprendizaje tlc tlll
el .rclen humanr.
Representa al personar en su totariclacl, con
todas las secciones cle la emprcsa ,lrrr.t.lol'cs generalmente un asunto costoso. No clbstante, los c:tlllbios
con las personas que ras ocupan. Este grfico rlr' r:tsr)r1cl son inevitables: edad, enfermedad, jubilacin, fallecimicnlt)s, (llr('
surgir de nuevo en el captuio
sobrc organizacin. .rltt.nur la composicin de ia empresa; algunos empleados ya no puctlctl terr
Irz;u su trabajO, mientras que Otros avanzan para cubrir nuevas rcsptllrslrlrili
rl;rrlt.s. l)or tanto, en comn con todos los demrs principios, la estabilitlirtl t'lr
,l lrucsto de trabajo tambin es una cuestin de proporcin.
11. EQUTDAn

PoI qtr eqrritlad y no justiciir? Justicia e\ cjccular

r'orrrellcioncs cstublc- I.I. INICIATIVA
cida'. pcro lrrs converciones no pueden prcrcri.
rorio. rriry qtrc intcrpr.crarras
o suplir su falta de adecuacin. para arentar al personal l,llirbrrar un plan y garantizar su xito es unI de las mayores satisl'itccioltc,s
o sus tareas
con toda Ia devocin y lealt.d posibles, debe
tratrsele con ";".utu. rlu('l)uocle experimentar una persona inteligente. Tambin es uno do ltls cs
bencvolencia. y
la equidad se deriva de una combinacin de benevolencia tirnulirrrtcs ms potentes de la lab<r humana. Este poder para pensltr y eit'
y jr-rsticia. La equi_
dacl no excluye la fuerza ni lr severidad, y ( lrllll sc denomina iniciativa, y la libertad para proponer y cjccutar titnllri['ll
su apric.cin requiere mucho
sentido comn, experiencia y bondacl. it.rlt:nccc r lr iniciativa. a su manera. En todos los niveles de la orgttrlizltcirlrt.
El deseo de equidacr e iguardad de trat. es una aspiracin l;r inicirtiva aumenta el celo y la energa de los empleados. La inicilrtivl tlt'
a tener cn torlos, raclida a la del director y suplementndola si es necesario, roprcsclllil
cuenta cuanclo se trate a ros empreados. A fin
c1e satisfcer estos requisitos
lo mejor posible sin ignorar ningn principicl 1i per:cler un:r griln fuente de fuerza para la empresa. Esto es particularmente tvitlcrltlc
de el inters ('n licntl)os clifciles; por tanto, cs esencial alentar y ilesarrollar plctralllctrlt'
clebe recurrir a'ista
general, el director de Ia cmpresa a mcnuclo
sus facultacles t sl;r cit-xtciciacl.
nool.:; Debe intentar instarar un scntido de equidacl
l'.T
oct cscalalon.
en todos los niveles Sc tr.ccisa muchtt tacto y cierta integriclad para inspirar y manltlttct llt
init.irrlivir, rlcnlrr clc los lmites impuestos, con respeto por la ar-rt<lricltril y lrl

I06
107
 .I'EORIA
DH LA OI{CANTZACION
disciplina. El director debe ser capaz de sacrificar parte de su vanidad per-
sonal para garantizar esta satisfaccin a sus empleados. Si todas las dems
variables son iguales, un director capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa
a sus subordinados es infinitamente superior a uno que no puede hacerlo.
14, ESPIRITU CORPORATTVO
La unin hace la fuerzar. Los directores de empresa haran bien en
meditar sobre este proverbio. La armona, la unin entre el personal de una
empresa, es una gran fierza en la empresa. Por tanto, deben tomarse medidas
para fomentarla. Entre los innumerables mtodos de uso, destacar un prin-
cipio a seguir y dos riesgos a evitar. El principio a seguir es el de la unidad
de mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretacin del dicho
divide y vencers, y b) el abuso de comunicaciones escritas.
a) El personal no debe dividirse
Dividir las fuerzas del enemigo para debilitarlo es bastante inteligente,
pero dividir a su propio equipo es pecar contra la empresa. Ya se derive este
error de una gestin inadecuada o una comprensin imperfecta de las cosas,
o del egosmo que sacrifica el inters general a favor del particular, siempre
es reprensible porque es daino para la empresa. No existe ningn mrito en
sembrar la disensin entre los subordinados, cualquier principiante puede ha-
cerlo. Por el contrario, se precisa un talento real para coordinar los esfuerzos,
alentar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona y recompensar
los mritos sin provocar posibles celos y destrozar buenas relaciones.
b) Abuso de las comunicaciones escritas
Al tratar un tema de la empresa, o dar una orden que precisa explicacin
para ejecutarla, normalmente es ms simple y rpido hacerlo verbalmente que
por escrito. Adems, se sabe que las diferencias y malentendidos que una
conversacin aclarara, e exacerban por escrito. For tanto, cuando sea posi-
ble, los contactos deben ser verbales; se gana en rapidez, claridad y armona.
No obstante, en algunas empresas, empleados de departamentos contiguos
con numerosos puntos de contacto, que podran reunirse fcilmente, slo se
comunican por escrito. Se produce un aumento de trabajo y complicaciones
I0r3
l'l{l N('l l'lOS ( iliN I iltALl!S I )l 1 ,4 Al)MlN lS'l'l{A('l( )N
y l'ctrasos clainos para la cl.llpro$rr. Al nrisnro ticmpo, pucclc obsorvarsc ciortt
irniurosiclacl entre cliferentes dcpartamentos o empleados dentro de un clopar-
ltrmento. El sistema de comunicaciones por escrito suele producir este rcsul-
trclo. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable, y es prohibir
Iocla comunicacin por escrito que pueda sustituirse de forma fcll y ventajosa
cuestin de
tor comunicaciones verbales. De nuevo nos encontramos con una
rroporcin.
No se trata tan slo de obtener resultados satisfactorios de armona entre
cmpleados del mismo departamento, como de demostrar el poder de la uni-
rlrd: los acuerdos comerciales, sindicatos, asociaciones de todo tipo desem-
pcan un papel importante en la gestin de la empresa.
El papel que desempea el asociacionisrno ha aumentado de forma notable
on medio siglo. Recuerdo que en 1860 los trabajadores de sectores primarios
carecan de cohesin, no tenan un nexo comn, eran una verdadera nube de
rartculas individuales; y partiendo de esto, la unin ha logrado
asociaciones
colectivas que tratan a los empresarios en pie de igualdad. Al mismo tiempo,
cxista una fuerte rivalidad entre grandes empresas, ffiuY similares, que ha
ilado paso gradualmente a las reiaciones amistosas, permitiendo atreglar la
por acuerdos consensuados. Es el comienzO
rurayora de los intereses comunes
rlo una nueva era, que ya ha modificado mucho costumbres e ideas' y los
rlirectivos deben tenerlo en cuenta.
Termino aqu esta revisin de los principios, no porque se haya agotado
llr lista, ya que no tiene lmites precisos, sino porque me parece til dotar a
lir teora de la direccin de una docena de principios establecidos en los que
r.olrcentrar la discusin general. Estos son los principios a los que ms he
rccurrido; simplemente he expresado mi opinin personal sobre ellos. ZTienen
Itrgar en el cdigo de direccin que ha de establecerse? Lo demostrar la
tliscusin general.
Ese cdigo es indispensable. Ya se trate de comercio, industria, poltica,
lcligin, guerla o filantropa, en toda empresa hay una funcin directiva qr"re
r.rrmplir y deben existir principios para ello, es decir, verdades reconocidas,
consideradas como probadas, en las que basarse. Y el cdigo representa la
sunra total de esas verdades en cualquier momento determinado.
lruede expresafse sorpresa porque los principios morales externos, Ias leyes
tlc:l Dcclogo y los mandamientos de la Iglesia no sean gua suficiente para
cl clircctivo y se precise un cdigo especial. La explicacin es la siguiente: las
t.lcvaclas leyes de la religin o del orden moral afectan slo al individuo, <l
lricll a intereses no telrenos, mientras que los principios de la direccin per-
sirrcr.r cl xito de asociaciones de individuos y satisfacer intereses econmicos.
( ino ol obietivo es cliferente, no es sorprendente que los medios no seal
109