Anda di halaman 1dari 17

Dampak perbedaan budaya pada transfer

teknologi 926
Manajemen praktek moderasi
Diterima September 2013 20 Revisi 15 Februari 2014 16 Mei 2014
Nguyen Thi Duc Nguyen Penelitian Organisasi Sains dan Teknologi, 5 Agustus 2014 16 Januari 2015 Diterima 21
Januari 2015
Ritsumeikan University, Kusatsu, Jepang, dan Atsushi Aoyama Graduate School of Management
Technology, Ristumeikan University, Kusatsu, Jepang
Abstrak Tujuan - tujuan dari makalah ini adalah untuk kuantitatif mengevaluasi mana dari unsur-unsur lima manajemen
konstruksi praktek - komitmen manajemen, praktek kualitas, berbasis tim kerja, pelatihan, dan berbagi dan pemahaman - dapat
secara signifikan mengurangi dampak merugikan dari perbedaan budaya pada teknologi yang efisien transfer. Desain /
metodologi / pendekatan - analisis faktor eksplorasi, analisis faktor konfirmatori, dan persamaan struktural pemodelan analisis
Multigroup digunakan untuk menganalisis data survei terstruktur dari 223 anak perusahaan manufaktur Jepang di Vietnam.
Temuan - Berikut ini adalah faktor-faktor utama yang sedang dampak merugikan dari perbedaan budaya pada transfer teknologi
yang efisien: pemahaman karyawan berkualitas; manajemen puncak komunikasi tujuan yang jelas dan prosedur untuk transfer
teknologi; sifat dari kerja sama tim kolaboratif dan sering komunikasi masalah teknis di antara para ahli Jepang dan staf Vietnam;
mengirim staf teknis utama Vietnam ke Jepang untuk seminar teknologi dan on-the-job training sambil memberikan mereka
dengan bahan dan pedoman yang tepat. Implikasi praktis - Meskipun dampak keragaman budaya pada transfer teknologi
mungkin tidak pernah menjadi masalah-bebas, Jepang dan manajer Vietnam harus menyadari efek yang berbeda nilai-nilai
budaya dan menggunakan interface yang tepat untuk meminimalkan masalah budaya, menjaga lingkungan koperasi, dan
mengubah nilai-nilai budaya menjadi nilai bisnis. Orisinalitas / nilai - Penelitian transfer teknologi lintas budaya, dari perspektif
berbasis pengetahuan, telah menghasilkan temuan menarik tetapi belum diidentifikasi unsur-unsur manajerial secara efektif
mengurangi dampak merugikan dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Penelitian ini membahas bahwa
kekurangan melalui perspektif pembelajaran organisasi. Kata kunci Vietnam, praktek manajemen, perbedaan Budaya, transfer
teknologi Efisien, Jepang anak perusahaan manufaktur Jenis kertas kertas Penelitian
1. kerjasama Pendahuluan global dan persaingan telah menjadi kekuatan pendorong dari kelangsungan hidup bisnis
dan pengembangan dan dengan demikian menarik bagi semua bisnis. Sementara itu, teori organisasi modern yang
memandang isu budaya sebagai faktor signifikan dalam banyak
Journal of Manufacturing Technology Manajemen Vol. 26 No 7, 2015 pp. 926-954 Emerald Grup Penerbitan Terbatas 1741-
038X DOI 10,1108 / JMTM-09-2013-0130
Para penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang mendalam kepada eksekutif Jepang dan manajer produksi Vietnam
bekerja di manufaktur Jepang anak perusahaan di Vietnam atas dukungan mereka yang kuat dari survei intensif. Juga, penulis
mengucapkan terima kasih atas bantuan murah hati dalam bantuan untuk kegiatan penelitian internasional yang disediakan oleh
dana penelitian Ritsumeikan Kokusaiteki, dan Kementerian Pendidikan Jepang, Sains, dan Budaya.
driver keunggulan kompetitif (Schlunze et al., 2011). Budaya telah diidentifikasi sebagai salah satu penentu utama
keberhasilan dan kesinambungan pertukaran ekonomi dan bisnis di antara negara-negara dan industri dan bahkan
dalam usaha perorangan. Budaya merupakan faktor sangat penting dalam perluasan kegiatan manufaktur dari negara
maju ke negara melalui saluran transfer teknologi berkembang; masalah perbedaan budaya adalah sangat penting
untuk pencapaian efisien transfer teknologi lintas-budaya dan merupakan tantangan besar bagi manajer
melaksanakan proyek-proyek transfer teknologi internasional. Kedua dampak negatif dan positif dari perbedaan
budaya pada transfer teknologi yang efisien telah dibahas (Nguyen et al, 2012;. Nguyen dan Aoyama, 2012a).
Dampak merugikan dari perbedaan budaya memainkan peran penting dalam menghilangkan potensi teknologi yang
sukses dan transfer pengetahuan dan menyebabkan kegagalan proses transfer teknologi internasional (Dussauge et
al, 2000;. Lin dan Berg, 2001; Lucas, 2006). Jelas bahwa banyak anak perusahaan di luar negeri gagal untuk
menangani perbedaan budaya sistematis. Anak perusahaan manufaktur Jepang di Vietnam tidak terkecuali; mereka
menghadapi kesulitan dan komplikasi pada manajemen dan kinerja bisnis mereka karena kendala budaya.
Dengan demikian, pertanyaan perlu dijawab: faktor yang praktik manajemen benar-benar mengurangi dampak
merugikan dari perbedaan budaya pada transfer teknologi efisien? Untuk saat ini, masalah transfer teknologi lintas-
budaya telah dibahas dari berbagai sudut dan perspektif dalam literatur, tapi ini belum memberikan wawasan yang
diperlukan bagaimana untuk mencapai transfer teknologi lintas budaya efisien. Perbedaan budaya telah ditemukan
memiliki dampak negatif pada transfer teknologi yang efisien. Selain itu, dalam mempelajari integrasi budaya
nasional dalam inovasi manajemen untuk organisasi lintas-budaya, karya-karya terbaru dari Nguyen et al. (2012)
dan Nguyen dan Aoyama (2012a) umumnya telah menunjukkan bagaimana faktor-faktor praktek manajemen seperti
komitmen manajemen, praktek kualitas, kerja berbasis tim, pelatihan, dan interaksi yang sering efektif dapat
meminimalkan dampak dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Sebenarnya, eksekutif di
perusahaan lintas budaya membutuhkan bimbingan yang lebih rinci tentang unsur-unsur di atas manajemen
konstruksi praktek disebutkan harus dianggap sebagai prioritas tinggi dan dilaksanakan untuk menangani secara
efisien dengan kendala budaya menghambat pencapaian transfer teknologi yang efisien dan kinerja bisnis.
Eksplorasi baru-baru ini belum dijawab pertanyaan kunci, bagaimanapun, dan pemahaman saat transfer teknologi
lintas budaya tetap tidak cukup. Selain itu, komponen / item yang skala untuk masing-masing konstruksi praktek
manajemen, yang secara signifikan dapat mengubah dampak perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien,
belum dinilai secara empiris.
Untuk mengatasi mereka kekurangan, studi ini mengkaji konteks dunia nyata dari 223 anak perusahaan
manufaktur Jepang di Vietnam melalui survei terstruktur. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk kuantitatif
mengevaluasi unsur-unsur praktek manajemen dari lima kunci praktek manajemen komitmen konstruksi-
manajemen, praktek kualitas, berbasis tim kerja, pelatihan, dan berbagi dan pemahaman - mampu secara signifikan
mengurangi dampak negatif dari budaya perbedaan pada transfer teknologi yang efisien.
Istilah transfer teknologi dalam penelitian ini mengacu pada proses yang kompleks mentransfer teknologi
pengetahuan, informasi, dan pengetahuan lintas batas organisasi dari negara maju ke negara-negara kurang teknologi
dikembangkan melalui mana penerima teknologi memperoleh, menyerap, dan menerapkan pengetahuan baru untuk
menciptakan produksi dan pelaksanaan manajemen kondisi yang sama yang berasal entitas ekonomi memiliki
(Derakhshani, 1984; Williams dan Gibson, 1990; Yamashita, 1991;. Ando et al, 2005;
manajemen praktek moderasi
927
JMTM 26,7
928
Sazali dan Raduan, 2011). Dengan demikian, pembahasan studi ini efisiensi transfer teknologi terutama didasarkan
pada Mansfield et al. (1982) dan Lin (2007). Itu kemudian dimodifikasi dan dikembangkan melalui wawancara
dengan manajer Jepang dan Vietnam terlibat dalam memperoleh pengetahuan teknologi dari mitra, meningkatkan
aplikasi pengetahuan, meningkatkan motivasi untuk studi lebih lanjut, dan meningkatkan kapasitas inovatif untuk
memberikan proses dan kualitas produk.
Sisa kertas ini disusun sebagai berikut. Setelah pengantar singkat di Bagian 1, Bagian 2 ulasan pemahaman saat
transfer teknologi lintas-budaya, dan khususnya cara untuk meminimalkan kendala perbedaan budaya pada transfer
teknologi internasional. Bagian 3 mengusulkan model konseptual dan hipotesis pada efek moderasi dari faktor
praktik manajemen pada hubungan antara perbedaan budaya dan transfer teknologi yang efisien. Bagian 4
menjelaskan metode penelitian studi, termasuk sisiknya pengukuran, desain survei, teknik sampling, dan metode
analisis. Bagian 5 menyajikan temuan dan membahas unsur-unsur manajerial yang dapat menyebabkan keuntungan
yang akan meminimalkan dampak merugikan dari perbedaan budaya pada kinerja transfer teknologi. Akhirnya,
Bagian 6 menawarkan kesimpulan praktis.
2. Sastra tinjauan Pengetahuan dipandang sebagai kunci untuk mengendalikan kinerja transfer teknologi (Li-Hua,
2004), dan ada tubuh besar penelitian kuantitatif pada faktor-faktor penghambat dan memfasilitasi efisien
pengetahuan dan transfer teknologi. Namun, karya-karya ini telah diperiksa hanya beberapa dimensi, seperti
karakteristik pengetahuan, pemasok dan penerima, hubungan mereka (misalnya Kogut dan Zander, 1993;
Rebentisch dan Ferretti, 1995; Gupta dan Govindarajan, 2000; Pak dan Park, 2004 ; Sazali dan Raduan, 2011),
pembelajaran organisasi (Jabar et al, 2011), dan praktek manajemen (Nguyen dan Aoyama, 2012b, c).. Beberapa
studi telah meneliti pentingnya budaya nasional, hambatan yang berasal dari perbedaan budaya, dan konflik dan
kesalahpahaman yang terjadi di lintas budaya pengetahuan dan transfer teknologi (misalnya Lyles dan Salk, 1996;
Mowery et al, 1996;. Simonin, 1999; Lin dan Berg, 2001; Evangelista dan Le, 2009). Beberapa penelitian eksplorasi
telah menyelidiki bagaimana perbedaan budaya mempengaruhi transfer pengetahuan (misalnya Bhagat et al, 2002;.
Lucas, 2006; Chen et al, 2010;.. Nguyen et al, 2012; Nguyen dan Aoyama, 2012a). Kebanyakan penelitian tentang
transfer teknologi lintas-budaya yang telah bertujuan untuk menjelaskan sifat dari transfer teknologi internasional
belum memadai bagaimana untuk mencapai transfer teknologi yang efisien lintas-budaya. Isu yang berlaku sekarang
adalah pertanyaan tentang apa kegiatan manajerial secara signifikan mempromosikan pelaksanaan transfer teknologi
dalam konteks perbedaan budaya. Namun, pemahaman mendasar dari transfer teknologi lintas-budaya, dan
khususnya cara untuk meminimalkan kendala perbedaan budaya pada transfer internasional, belum secara holistik
tercapai, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.
Budaya mempengaruhi transfer teknologi melalui berbagai sub-kriteria, seperti sikap, motivasi, dan kompleksitas
(Erensal dan Albayrak, 2008). Kedua budaya nasional dan organisasi mitra dapat mempengaruhi semua aspek
kerjasama selama manajemen transfer pengetahuan lintas-nasional dalam konteks bisnis (Tiemessen et al., 1997).
Para mitra jarak dan budaya perbedaan hambatan utama untuk transfer pengetahuan antar-perusahaan (Mowery et
al., 1996). Konflik budaya, kesalahpahaman budaya, dan hambatan komunikasi berakar pada perbedaan budaya
meminimalkan arus informasi dan pembelajaran (Lyles dan Salk, 1996) dan telah menjadi masalah yang kondisi
keberhasilan organisasi (Lyles dan Salk, 1996; Simonin, 1999). Secara khusus, budaya nasional mempengaruhi
nilai-nilai, sikap, dan perilaku organisasi dan
praktek Manajemen moderasi
langsung mentransfer dampak pengetahuan dan berbagi perilaku individu (Pauleen et al., 2007). Selain itu, proses
transfer teknologi melibatkan pergerakan modal manusia, rutinitas, praktek, dan teknologi harus disesuaikan dan
dilembagakan di lingkungan baru (Lucas, 2006). Oleh karena itu, perbedaan budaya nasional antara pentransfer dan
pengalihan membuat kemacetan yang baik menghambat atau menghilangkan potensi untuk transfer pengetahuan
yang sukses dan memberikan kontribusi pada kegagalan proses transfer teknologi internasional (Dussauge et al,
2000;. Lin dan Berg, 2001; Lucas, 2006). Dengan demikian, antar-anak transfer pengetahuan cenderung lebih efektif
bila anak berada dalam konteks budaya yang sama (Lucas, 2006). Organisasi yang terletak di budaya individualis
lebih memilih untuk mentransfer dan menyerap pengetahuan yang lebih eksplisit dan independen, sementara
organisasi terletak di budaya kolektivis lebih memilih untuk mentransfer dan menyerap pengetahuan yang lebih
diam-diam dan kolektif (Bhagat et al., 2002). Individu dengan toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas lebih
mampu mentransfer dan menerima pengetahuan tacit, kompleks, dan kolektif dibandingkan dengan toleransi yang
rendah (Bhagat et al., 2002).
Dengan demikian, penelitian tentang transfer teknologi lintas-budaya telah mengungkapkan temuan menarik
tetapi belum mencapai pemahaman yang cukup yang unsur manajerial yang paling efektif mengurangi dampak
merugikan dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Penelitian ini mengambil pandangan
berbasis pengetahuan - khususnya, perspektif pembelajaran organisasi - untuk menyelidiki unsur-unsur praktek
manajemen harus dilihat sebagai prioritas tinggi dan dilaksanakan untuk menangani secara efisien dengan kendala
budaya menghambat transfer teknologi yang efisien dan kinerja bisnis. Hasil harus sangat menarik untuk
perusahaan-perusahaan global, terutama anak perusahaan manufaktur Jepang di Vietnam, karena mereka mencari
strategi manajemen intelektual yang digunakan untuk berinovasi demi keunggulan kompetitif.
3. Kerangka analitis Penelitian sebelumnya memungkinkan kita untuk mengidentifikasi dampak merugikan dari
perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Penelitian ini mengembangkan model konseptual (lihat
Gambar 1) yang digunakan untuk menentukan unsur-unsur praktek manajemen di setiap praktik manajemen
konstruksi (yaitu komitmen manajemen, praktek kualitas, kerja berbasis tim, pelatihan, dan berbagi dan
pemahaman) secara signifikan dapat mengubah dampak negatif dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang
efisien. Dalam studi saat ini, transfer teknologi didefinisikan sebagai memperoleh pengetahuan teknologi dari mitra,
meningkatkan aplikasi pengetahuan, meningkatkan motivasi untuk studi lebih lanjut, dan meningkatkan
Alih Teknologi Efisien

929
Perbedaan Budaya komitmen Manajemen
H1
Kualitas berlatih
H2
Pelatihan
H3
Gambar 1. Model konseptual untuk Tim H4 berbasis bekerja
hubungan antara faktor-faktor praktek manajemen,
Berbagi dan Memahami
H5,
perbedaan budaya dan teknologi yang efisien mentransfer

JMTM 26,7
930
kapasitas yang inovatif untuk memberikan proses dan kualitas produk. Setiap praktik manajemen dirancang sebagai
fasilitator untuk fitur organisasi untuk mencapai transfer pengetahuan lintas budaya teknologi efisien. Setelah
pembelajaran organisasi terjadi, faktor memfasilitasi mempromosikan akuisisi baru pengetahuan, penciptaan, dan
pembelajaran organisasi (Appelbaum dan Reichart, 1998). Oleh karena itu, penelitian ini mengambil pandangan
berbasis pengetahuan - khususnya, perspektif pembelajaran organisasi - untuk menyelidiki penyelidikan atas. Di
antara tiga pandangan pembelajaran organisasi - sebagai proses pembelajaran; hasil dalam mengubah perilaku dan
meningkatkan efektivitas organisasi; dan hubungan antara proses pembelajaran dan hasil nya (Sazali dan Raduan,
2011), hal pembelajaran organisasi untuk mengintegrasikan proses belajar individu maupun kelompok / organisasi
dan hasil belajar yang didefinisikan oleh Hill (1996), Buckler (1998), dan Sadler-Smith et al. (2001) cocok untuk
penelitian ini. Untuk tujuan ini, sub-bagian di bawah ini penjelasan, argumen teoritis, dan dasar pemikiran yang
mengarah ke hipotesis penelitian tentang dampak dari setiap membangun pada hubungan negatif antara perbedaan
budaya dan transfer teknologi yang efisien.
3.1 Komitmen Manajemen Perbedaan budaya antara penyedia teknologi dan penerima dianggap sebagai masalah
utama dalam melakukan transfer proyek teknologi lintas budaya (Lin dan Berg, 2001; Ganesan dan Kesley, 2006).
Perbedaan ini dapat diatasi melalui komitmen yang kuat dari tim manajemen senior dari kedua host dan organisasi
asing (Devapriya dan Ganesan, 2002). Meskipun tingkat manajemen senior mungkin tidak terlibat langsung dengan
kegiatan sehari-hari transfer teknologi, perusahaan masih bisa berhasil mencapai kinerja transfer teknologi jangka
panjang yang efektif melalui komitmen sepenuh hati mereka, yang tercermin melalui kebijakan, mekanisme
komitmen, dan proses manajemen terus menerus dan evaluasi (Gibson dan Smilor, 1992). Secara khusus, peran
mereka telah dilihat sebagai penting untuk proses penyediaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai visi
pembelajaran (Appelbaum dan Reichart, 1998) dan mengembangkan mekanisme untuk evaluasi kinerja dan sistem
penghargaan (Cinta dan Gunasekaran, 1999). Oleh karena itu, hipotesis di bawah ini diusulkan:
H1. Komitmen manajerial dapat secara signifikan mengubah dampak daribudaya
perbedaanpada transfer teknologi yang efisien. Praktek 3.2 Kualitas Dalam proses transfer teknologi
internasional, pelaksanaan praktek kualitas penting untuk kedua proses transfer teknologi dan asimilasi teknologi
ditransfer ke dalam siklus inovatif (Quazi dan Bartels, 1998). Selain itu, praktek manajemen kualitas total di sebuah
perusahaan tidak hanya mempengaruhi transfer teknologi internasional dan intra-perusahaan tetapi juga
menanamkan keunggulan kompetitif untuk praktisi (Quazi dan Bartels, 1998). Kegiatan kaizen di sebuah pabrik
membantunya mencapai mulus transfer teknologi, di mana komunikasi diperlukan (Elsey dan Fujiwara, 2000).
Praktek-praktek mutu yang sesuai untuk mengatasi peningkatan kualitas, kontrol kualitas, dan praktek evaluasi
dalam suatu organisasi tidak koleksi acak prosedur, tugas, atau dokumen. Sebaliknya, tujuan ini dicapai dengan
menggunakan alat-alat, teknik, dan pemeliharaan preventif (Powell, 1995; Hoyle, 2001). Ini adalah sarana yang
setiap fungsi dan aktivitas organisasi bekerja sama dan memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan umum
(Hoyle, 2001). Selain itu, dalam melaksanakan transfer teknologi internasional, praktek kualitas adalah mendasar
solusiuntuk mengintegrasikan potensi manfaat pertukaran antarbudaya; praktek ini mendorong rasa saling percaya,
pengertian, dan berbagi. Oleh karena itu, praktek kualitas berkontribusi terhadap pencapaian efisien transfer
teknologi. Dengan demikian, kami mengusulkan berikut:
H2. Praktek kualitas secara signifikan dapat mengubah dampak dari perbedaan budaya pada
transfer teknologi yang efisien. 3.3 Pelatihan Mayoritas pelatihan sumber daya manusia dalam transfer
teknologi terjadi untuk memasok pengetahuan, teknik, dan keterampilan mengenai praktik kerja; Oleh karena itu,
ada kebutuhan yang tidak terpenuhi untuk pelatihan profesional, termasuk pengetahuan teoritis dan praktis dan
keterampilan, teknologi, komunikasi, dan manajemen. Dalam rangka untuk memastikan bahwa teknologi tersebut
digunakan dengan sukses di negara-negara berkembang, transfer teknologi tidak diperlakukan sebagai masalah
sederhana menyediakan peralatan atau operasi instruksi (Yamashita, 1991). Sebaliknya, transfer teknologi efisien
dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti latar belakang pengetahuan para pekerja lokal, mekanisme pengalihan,
jenis teknologi, dan perbedaan budaya. Oleh karena itu, melalui pendekatan pelatihan yang tepat, mitra dapat saling
bertukar pengalaman tatap muka melalui bahasa umum dan meningkatkan rasa saling percaya mereka, sehingga
mencapai kinerja transfer teknologi yang efisien.
Selain itu, orang akan mencapai hasil kinerja yang berbeda sesuai dengan metode mereka mendekati masukan
sumber pengetahuan (Gray dan Meister, 2006). Untuk mentransfer pengetahuan secara efektif, mekanisme
pengalihan harus selalu sesuai dengan budaya organisasi dan nasional yang terlibat (Davenport dan Prusak, 2000).
On-the-job training (OJT) dianggap sebagai metode pelatihan aktif untuk transfer teknologi antara perusahaan
dengan budaya yang berbeda (Urata, 1999).
Untuk memudahkan penggunaan teknologi setelah pelaksanaannya, proses transfer teknologi harus mentransfer
tidak hanya pengetahuan teknis tetapi juga manajerial dan sosial pengetahuan tambahan yang diperlukan untuk
penggunaan teknologi yang efektif (Attewell, 1992). Hal ini juga penting untuk membangun program pelatihan
tambahan yang dirancang untuk membantu supervisor baru mengembangkan kemampuan mereka untuk mengelola
orang dan meningkatkan kinerja bisnis (Appelbaum, 2005). Jenis-jenis program pelatihan harus diberikan kepada
mitra lokal di operasi, fungsi, dan tingkat manajemen untuk mendorong berbagi pengetahuan dan kerjasama antara
pengalih dan pengalihan (Costa, 2003). Hipotesis berikut demikian diusulkan:
H3. Pelatihan secara signifikan dapat mengubah dampak dari perbedaan budaya padayang
transfer teknologiefisien.3.4 berbasis Tim kerja kerja berbasis Team, termasuk proyek-proyek yang
dilakukan baik oleh tuan rumah dan tim manajemen proyek-asing, merupakan perhatian utama dan merupakan
bagian integral dari sukses transfer teknologi (Devapriya dan Ganesan, 2002). Selain itu, kerja sama tim merupakan
faktor penting dalam proses pembelajaran organisasi, karena menciptakan kesempatan untuk berinteraksi selama
kinerja kolaboratif tugas (Solingen et al., 2000) dan untuk bekerja bersama-sama menuju visi bersama dan tujuan
bersama (Evangelista dan Le, 2009) . Dorongan dari interaksi di antara anggota juga merupakan faktor penting
dalam memungkinkan koordinasi upaya ke arah peningkatan pertukaran dan penciptaan pengetahuan (Cinta dan
Gunasekaran, 1999). Oleh karena itu, kerja berbasis tim meningkatkan baik peluang komunikasi verbal dan non-
verbal dan meningkatkan integrasi berarti pengetahuan khusus dan generalis, yang kemudian kondisi perilaku
(Achrol dan Kotler, 1999).
Praktek manajemen moderasi
931
JMTM26,7
932
proses transferTeknologi ini tidak selalu mudah karena banyak faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan
atau kegagalan (misalnya perbedaan budaya atau ciri-ciri kepribadian peserta). Pemimpin yang kurang
memperhatikan perbedaan budaya dan metode tradisional cenderung menyebabkan masalah berat dan menurunkan
kohesi praktis dalam kerja sama tim (Makilouko, 2004). Gaya manajemen dari pemimpin tim adalah kepentingan
utama untuk pembentukan dan pengembangan kepercayaan dalam tim dan organisasi, karena memodulasi
efektivitas kinerja berbasis tim (Gillespie dan Mann, 2004). Dengan pemikiran ini, hipotesis di bawah ini diusulkan:
H4. Kerja berdasarkan tim secara signifikan dapat mengubah dampak dari perbedaan budaya pada
transfer teknologi yang efisien. 3,5 Sharing dan memahami Berbagi dan pemahaman sering menyebarkan
pola pikir manusia melalui interaksi sosial interpersonal untuk menangkap saling percaya, empati, membantu,
berbagi pendapat, rasa kebersamaan, ikatan sosial, dan kualitas komunikasi pada tingkat non-dikodifikasikan (Chua,
2002; Cavusgil et al., 2003). Memang, berbagi dan pemahaman yang diperlukan untuk berlatih transfer teknologi
berhasil dalam konteks jarak budaya (Teece, 1998). Perbedaan budaya dapat memiliki implikasi serius bagi
hubungan antara pihak dan merupakan perhatian utama selama kinerja manajemen dalam proyek-proyek transfer
teknologi internasional (Lin dan Berg, 2001). Oleh karena itu, tingkat tinggi berbagi dan pemahaman menyebabkan
hubungan yang lebih kuat dan akhirnya mengurangi kemungkinan pertemuan hambatan untuk transfer pengetahuan
selama pembentukan aliansi lintas budaya (Ding et al., 2009). Selain itu, komunikasi antara pemimpin dan
karyawan, perhatian terhadap detail, komitmen, saling menghormati, dan semangat koperasi mendorong pelajaran
utama tentang pencapaian hasil produktivitas (Appelbaum, 2005).
Selain itu, interaksi yang sering memfasilitasi kedekatan berbasis afektif, yang bergantung pada ikatan emosional
antara staf perusahaan (Fryxell et al., 2002). Interaksi tersebut menciptakan kepercayaan, mendorong saling
pengertian, dan mendorong pemeliharaan hubungan yang kuat. Saling percaya memperkaya pertukaran sumber daya
penting dan informasi, yang sulit untuk menghargai dan transfer via ikatan pasar sebagai cara untuk mendorong
kinerja tinggi (Uzi, 1997). Kepercayaan meningkatkan lingkup hubungan dan berfungsi sebagai platform untuk
saling belajar dan mendapatkan akses ke basis pengetahuan dengan lebih sedikit masalah (Ding et al., 2009).
Akibatnya, hipotesis di bawah ini diusulkan:
H5. Berbagi dan pemahaman secara signifikan dapat mengubah dampak daribudaya
perbedaanpada transfer teknologi yang efisien.
4. Metode penelitian 4.1 Pengukuran skala Penelitian ini diterapkan urutan langsung dalam penelitian kuantitatif
yang disarankan oleh Neuman (2000): konseptualisasi variabel; operasionalisasi itu; dan menerapkan indikator
dalam dunia empiris. Atas dasar Bagian 3, sisik yang kompatibel dari studi empiris sebelumnya dalam pembelajaran
organisasi berbasis bidang transfer pengetahuan / teknologi telah diadopsi untuk digunakan dalam studi ini. Skala
pengukuran asli dimodifikasi untuk mempermudah pemahaman dan untuk memungkinkan responden untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan survei. Skala baru juga dikembangkan agar sesuai dengan karakteristik dan
konteks anak perusahaan manufaktur Jepang di Vietnam berdasarkan hasil wawancara mendalam. Timbangan
dikonfirmasi sebagai yang terstruktur dengan baik menggunakaneksplorasi
analisisfaktor (EFA) dan analisis faktor konfirmatori (CFA) sebelum pengujian hipotesis (lihat Lampiran). Struktur
membangun menjelaskan secara rinci di bawah ini dinilai untuk menentukan apakah timbangan barang mencakup
semua dimensi konstruk.
Komitmen manajemen konstruksi dinilai dengan skala yang diukur penyediaan sumber daya yang memadai
untuk transfer teknologi (Appelbaum dan Reichart, 1998; Evangelista dan Le, 2009) dan sifat dari sistem reward
yang digunakan untuk kinerja yang unggul dan ide-ide dalam transfer teknologi (Cinta dan Gunasekaran, 1999).
Skala baru dikembangkan menilai kejelasan tujuan transfer teknologi, berdasarkan proposisi di Solingen et al.
(2000). Skala baru dikembangkan lainnya didasarkan pada studi eksplorasi pada anak perusahaan Jepang di
Vietnam.
Praktek kualitas konsep telah jelas dibahas dalam studi manajemen, tetapi tidak ada skala yang tepat untuk
membangun ini telah tersedia di lintas budaya sastra transfer teknologi. Penelitian ini dibangun pengukurannya
praktek kualitas dengan, pertama, menangkap item manajemen mutu yang relevan, seperti tingkat pemahaman
karyawan akan pentingnya kualitas (Ahire et al., 1996), kemampuan kontrol kualitas perusahaan (Powell, 1995 ),
kemampuannya pemantauan kualitas (Powell, 1995), dan sistem peningkatan kualitas efektif (Ahire et al., 1996).
Kemudian, skala menilai pengabdian perusahaan untuk pemeliharaan kualitas karyawan dikembangkan melalui
wawancara mendalam dan fokus grup diskusi tentang studi eksplorasi. Akhirnya, sebuah konstruksi praktek kualitas
dirumuskan dengan menggunakan lima item (lihat Lampiran).
Skala pengukuran untuk pelatihan dibangun oleh: pertama, mengadopsi timbangan item dalam Urata (1999)
mengenai penerapan OJT dalam proses transfer teknologi, mengirim Vietnam anggota staf teknis ke Jepang untuk
seminar teknologi dan OJT, dan memberikan pelatihan bahasa untuk Jepang ahli teknis di Vietnam; dan kedua,
mengembangkan skala baru menilai penyediaan program pendidikan formal pelatihan dan bahan-bahan dan
pedoman untuk staf teknis Vietnam, serta pelatihan tambahan dalam rekayasa, manufaktur, dan manajemen
operasional untuk kedua ahli teknis Jepang dan Vietnam.
Pekerjaan berbasis tim, terutama menangani aspek keras perilaku, diukur dalam hal berurusan dengan berbagai
macam kegiatan teknis (Evangelista dan Le, 2009); bekerja secara kolaboratif antara anggota tim (Grant, 1996;
Cinta dan Gunasekaran, 1999; Evangelista dan Le, 2009); dan pemecahan (terutama) masalah teknis (Grant, 1996;
Urata, 1999; Cinta dan Gunasekaran, 1999; Evangelista dan Le, 2009). Selain itu, skala menilai sejauh mana para
anggota tim-tim saling berkomunikasi sering dan skala lain mengevaluasi tim perusahaan ahli teknis Jepang dan staf
teknis Vietnam yang ditambahkan berdasarkan studi eksplorasi.
Berbagi dan pemahaman konstruk dikembangkan dengan mengadopsi item berikut dari literatur tentang transfer
pengetahuan dan menyesuaikan mereka dengan konteks penelitian saat ini: ahli teknis Jepang dan staf teknis
Vietnam di perusahaan yang mendukung satu sama lain (Fryxell et al, 2002). , yakin dalam kemampuan teknis
masing-masing (Cavusgil et al., 2003), memiliki keinginan untuk mempertahankan hubungan sosial-interaktif
membuka dan menutup (Cavusgil et al., 2003), berbagi keyakinan atau cerita organisasi (Chua, 2002), berbagi ide,
perasaan, harapan, keprihatinan umum, dan nilai-nilai bisnis yang umum (Fryxell et al., 2002), dan sering berbicara
secara bebas satu sama lain tentang kesulitan yang dihadapi di tempat kerja (Fryxell et al., 2002). Langkah-langkah
lain ditambahkan setelah studi eksplorasi, seperti ini: ahli teknis Jepang dan staf teknis Vietnam selalu menciptakan
lingkungan didekati untuk berkomunikasi dan berbagi ide dan memahami pendekatan dan sudut pandang masing-
masing.
Praktek manajemen moderasi
933
MTM 26,7
934
The budaya perbedaan konstruk ditujukan sejauh mana perbedaan dalam nilai-nilai, norma, dan bahasa yang
berasal budaya nasional menghambat pertukaran arus informasi antara mitra (Lyles dan Salk, 1996; Simonin 1999 ).
Secara khusus, dengan menangkap item perbedaan budaya yang relevan dari studi lintas budaya dan menyesuaikan
mereka agar sesuai dengan konteks anak perusahaan Jepang di Vietnam, perbedaan budaya diukur berdasarkan tiga
aspek: perbedaan yang signifikan dalam budaya nasional antara mitra (Simonin, 1999), besar hambatan untuk
berkomunikasi dan memahami karena perbedaan bahasa antara staf teknis (Simonin, 1999), dan terjadinya masalah
perusahaan karena perbedaan budaya (Lyles dan Salk, 1996).
Indikator efisiensi transfer teknologi yang digunakan dalam studi ini termasuk memperoleh pengetahuan
teknologi dari pasangan, meningkatkan penerapan pengetahuan, meningkatkan motivasi untuk studi lebih lanjut, dan
meningkatkan kapasitas inovatif untuk memberikan proses berkualitas tinggi dan produk. Mereka dirujuk sebagai
keterampilan pengembangan produk yang relevan (Mansfieldet al, 1982.) - akuisisi pengetahuan mengenai teknologi
/ proses, penerapan pengetahuan, dan peningkatan standar profesional (Lin, 2007). Item ini disesuaikan agar sesuai
dengan situasi aktual dari anak perusahaan manufaktur Jepang di Vietnam melalui pengetahuan yang diperoleh dari
wawancara mendalam dengan manajer Jepang dan Vietnam.
4.2 Survei desain Kuesioner dibagi menjadi dua bagian utama: pertama, dua surat pengantar ditulis, baik Jepang dan
Inggris, oleh seorang pengawas penelitian dan peneliti utama untuk memberikan informasi yang diperlukan tentang
survei kepada para pemimpin organisasi; kedua, kuesioner kemudian dirumuskan, dan itu termasuk petunjuk singkat
untuk menjawab dan kembali respon; daftar pertanyaan berturut-turut ditulis dan hati-hati diterjemahkan ke dalam
bahasa Inggris, Vietnam, dan Jepang; dan catatan tentang batas waktu yang diharapkan. Kuesioner diperiksa oleh
akademisi dan disajikan tiga ulama universitas di lintas budaya bidang transfer teknologi. Berikutnya, versi pre-test
disampaikan ke tujuh eksekutif kunci Jepang dan Vietnam fasih dalam tiga bahasa dan dengan rata-rata 11 tahun
pengalaman dalam transfer teknologi internasional. Versi final dikirim ke anak perusahaan Jepang di Vietnam baik
dalam bentuk hard copy dan soft dan sebagai survei online Google untuk kenyamanan umpan balik optimal. Dalam
kasus perbedaan, penjelasan diberikan melalui e-mail, telepon, dan percakapan tatap muka. Kuesioner yang
digunakan lima poin skala Likert, format pertanyaan yang paling umum digunakan untuk menilai pendapat peserta,
yang baru-baru ini diterapkan dalam penelitian organisasi lain di Vietnam (misalnya Nguyen dan Aoyama, 2012c).
4.3 Sampling Penelitian ini ditargetkan perusahaan Jepang berinvestasi dalam kegiatan manufaktur di Vietnam.
Dalam setiap organisasi fokus, departemen produksi rekayasa adalah bidang minat utama. Mengikuti pendekatan
informan kunci, manajer produksi atau eksekutif terkait lainnya yang mengetahui kegiatan transfer teknologi
perusahaan mereka juga menjadi sasaran. Kerangka sampel diambil dari direktori perusahaan di Mori (2010) dan
kota Ho Chi Minh Pemrosesan Ekspor dan Otoritas Kawasan Industri (2009). Dari lebih dari 1.000 perusahaan, 905
menjadi sasaran.
Teknik sampling studi dan metodologi survei mengikuti telepon, kontak mail, dan metode tindak lanjut
dianjurkan di (1978) Total metode desain Dillman ini.
Tiga sampai lima hari setelah mailing nasional melalui pos kilat, panggilan telepon langsung ditempatkan untuk
mengkonfirmasi tujuan survei, menjawab pertanyaan, harapan mengungkapkan bahwa kontak akan memberikan
kontribusi untuk penelitian, dan menyediakan baik link survei online atau file survei, tergantung pada preferensi
perusahaan. Informasi pribadi seperti alamat e-mail atau nomor ponsel diminta untuk lebih membangun hubungan.
Manajer diminta untuk mengirimkan survei untuk eksekutif lain untuk meningkatkan tingkat respon. Kartu nama
dari kontak dekat yang dipilih untuk fotokopi segera dan kontak telepon oleh peneliti utama atau manajer. Pejabat
itu terima kasih surat ditulis dengan hati-hati, dan itu berisi janji untuk melaporkan temuan agregat setelah penelitian
selesai. Sebuah surat pengingat dengan kuesioner survei pengganti dikirimkan tiga minggu setelah mailing awal.
Kontak telepon langsung membantu meningkatkan umpan balik.
Survei dilakukan dari Februari sampai Mei 2012. Sebanyak 223 perusahaan manufaktur merespon (untuk tingkat
respon 24,64 persen), yang dianggap cukup besar untuk membantu analisis kuantitatif handal, terutama yang
menggunakan SEM (Kline, 1998). Industri yang diteliti juga dibahas berbagai kategori dan geografis yang luas. Para
responden terdiri 70 listrik dan komunikasi perusahaan (31,39 persen), perusahaan 73 mesin / transportasi (32,74
persen), 27 perusahaan yang memproduksi kebutuhan sehari-hari (12,11 persen), dan 53 perusahaan pengolahan
kimia (23,77 persen). Responden tersebut, 84 tanggapan (37,67 persen) berasal dari perusahaan di kawasan industri
utara geografis penting seperti Nomura-Hai Phong, Que Vo, Tien Anak, Thang Long, Noi Bai, Dong Van, dan
Quang Minh; dan 139 (62,33 persen) berasal dari perusahaan di taman teknologi selatan geografis penting dan zona
pemrosesan ekspor seperti Amata, VSIP, Bien Hoa-Dong Nai, saya Phuoc, Tan Thuan, dan Linh Trung. Perusahaan-
perusahaan memiliki rata-rata 8,96 tahun pengalaman operasi dengan teknologi ditransfer dan rata-rata 915
karyawan. Informan kunci adalah antara 40 dan 50 tahun dan memiliki rata-rata 8,15 tahun pengalaman dalam
transfer teknologi internasional.
4.4 Analisis data Penelitian diterapkan EFA, CFA, dan SEM analisis kelompok ganda. PUS digunakan untuk
menilai dan memperbaiki timbangan awal. Anjak sumbu utama dengan rotasi PROMAX di EFA dengan kriteria 1
eigenvalue digunakan untuk menentukan jumlah faktor diekstraksi. Berikutnya, koefisien Cronbach dieksploitasi
untuk menilai keandalan timbangan. Selain itu, berbagai penilaian tambahan juga dilakukan pada data: pertama, ada
item diizinkan untuk memuat begitu tinggi atau rendah pada lebih dari satu faktor untuk menunjukkan pengukuran
unidimensional (Anderson dan Gerbing, 1988); kedua, semua item dari skala harus memuat tinggi pada salah satu
faktor untuk menunjukkan validitas diskriminan yang baik (Hair et al., 1998); dan ketiga, loading factor 0.50,
item-total korelasi 0.35, Cronbach 0.60 (Hair et al., 1998), dan total varian diekstraksi 50 persen (Gerbing
dan Anderson, 1988).
CFA dilakukan untuk menyelesaikan validitas skala dengan kriteria sebagai berikut: pertama, skala mencapai
unidimensionality jika model pengukuran yang sesuai, termasuk konstruk laten dan barang-barang yang ditunjuk,
memiliki fit secara keseluruhan (Steenkamp dan Van Trijp, 1991; 2 statistik dengan p-value W0.05 merupakan
indikator dari keseluruhan model fit; rambut et al, 1998).; kedua, nilai-nilai skala menunjukkan validitas konvergen
jika koefisien regresi dari semua variabel standar 0.60 dan memiliki signifikan secara statistik p-nilai (Anderson
dan Gerbing, 1988); ketiga, komposit reliabilitas
Manajemen praktek moderasi
935
JMTM 26,7
dari skala yang memuaskan di CR 0.60 (Hair et al., 1998); dan keempat, skala mencapai validitas diskriminan
antara konsep ketika model pengukuran mencapai fit secara keseluruhan dan memiliki koefisien korelasi antara
konsep RO1 dengan signifikan secara statistik p-nilai (Steenkamp dan Van Trijp, 1991).
SEM analisis Multigroup diaplikasikan untuk menentukan efek moderasi dari faktor praktik manajemen pada
hubungan antara perbedaan budaya dan transfer teknologi yang efisien. Metode analisis Multigroup meliputi model
struktur tidak dibatasi (di mana komponen pengukuran dan hubungan antara konsep-konsep penelitian dalam model
teoritis tidak terikat) dan model struktur sebagian dibatasi (di mana komponen pengukuran tidak terikat, tetapi
hubungan antara penelitian konsep dalam model teoritis ditetapkan sama untuk kedua kelompok). Gambar 2
menunjukkan koefisien modelpath bebas diperkirakan untuk masing-masing kelompok, dan Gambar 3 menunjukkan
koefisien sebagian dibatasi harus sama di dua kelompok. Sebuah perbandingan dua model ini menunjukkan
perbedaan yang signifikan dalam praktek manajemen dalam koefisien jalur hipotesis antara perbedaan budaya dan
transfer teknologi yang efisien.
Sampel tersebut dikategorikan ke dalam kelompok praktek manajemen tinggi dan rendah, kelompok a dan b,
berdasarkan peringkat mereka pada konstruk ini. Mereka dengan penilaian atas median membentuk kelompok
praktik manajemen tinggi sedangkan yang bawah median membentuk kelompok praktik manajemen yang rendah.
Kelompok

936
Manajemenkomitmen
komitmen
praktek Kualitas
CULDIF
Kualitaspraktek
CULDIF
Pelatihan
Pelatihan
b
Gambar 2. Model Yang tanpa perbedaan budaya dan efisienteknologi
berbasis Timkerja
EFFKNO
berbasis Timkerja
EFFKNO
Berbagi dan
Berbagi dan Memahami
Memahami
mentransfer
kelompok b
Manajemen
komitmen Manajemen
komitmen
Kualitaspraktek
CULDIF
praktek Kualitas
CULDIF
EFFKNO
EFFKNO
Grupb
Grup
=
b
Gambar 3. model Dibatasi perbedaan budaya dan transfer teknologi yang efisien
pelatihan
a pelatihan

kerjaberbasis Tim
berbasis Tim kerja
Berbagi dan
Berbagi dan Memahami
Memahami
5. Temuan dan diskusi 5.1 reliabilitas dan validitas pengukuran skala A penilaian awal dari skala pengukuran untuk
perbedaan budaya, praktik manajemen, dan transfer teknologi yang efisien dilakukan. Item berikut dengan kriteria
EFA tidak memuaskan dihapus dari skala aslinya: satu item mengenai keberadaan sistem reward untuk kinerja yang
unggul dan ide-ide (MAGCOM04) dalam komitmen manajemen konstruksi; satu item mengenai pelatihan tambahan
di bidang manufaktur teknik dan manajemen operasional (TRANIG19) di membangun pelatihan; dan satu item
mengenai masa kerja jangka panjang dengan perusahaan setelah pelatihan dalam pengetahuan teknologi intensif
(EFFKNO36) di efisien transfer teknologi konstruksi. Indeks keandalan konstruksi dalam model konseptual seperti
yang dijelaskan di bawah ini (lihat Tabel I).
Untuk kriteria CFA, model pengukuran akhir keseluruhan menghasilkan indeks berikut pengukuran: 21/4
570,112 (p1/4 0,000), TLI1/40.950, CFI1/4 0,956, RMSEA1/4 0,047, df1/4 384, mencerminkan validitas setiap
skala. Oleh karena itu, model pengukuran ini terbukti memiliki fit secara keseluruhan yang memadai. Item berikut
harus tersingkir dari skala asli untuk meningkatkan fit keseluruhan model: kemampuan untuk melakukan
pemantauan kualitas (QUAPRA08) dalam praktek kualitas konstruksi; berbagi keyakinan organisasi atau cerita
(SHAUND23) dalam berbagi dan pemahaman konstruksi; dan sepenuhnya belajar pengetahuan eksklusif
(EFFKNO31) di efisien transfer teknologi konstruksi.
Loadings standar dari setiap item bervariasi antara 0.690 dan 0.923, menunjukkan validitas konvergen yang kuat
(lihat Tabel I). Korelasi antara pasangan konstruksi berkisar antara -0,336 ke 0,672, yang semua secara signifikan
kurang dari kesatuan, yang menunjukkan validitas diskriminan antara konstruk dalam model (lihat Tabel II). Indeks
keandalan tujuh konstruksi berkisar 0,824-0,930 (Tabel III), yang semua satisfiedthe standar penerimaan untuk
penelitian eksplorasi (Kline, 1998).
5.2 Dampak faktor praktik manajemen pada hubungan antara perbedaan budaya dan transfer teknologi yang efisien
Perbandingan perbedaan dalam tes 2 antara model struktur tidak dibatasi (lihat Gambar 2) dan model struktur
sebagian dibatasi (lihat Gambar 3) melalui kemungkinan maksimum (ML) metode estimasi dalam SEM analisis
Multigroup disajikan di bawah ini.
Untuk variabel kontrol komitmen manajemen, ketika mengikat regresi koefisien dari perbedaan budaya untuk
transfer teknologi yang efisien dalam model teoritis, yang sama bagi dua kelompok usaha (a1/4 SSB), nilai df
meningkat satu derajat kebebasan (dari 26 27), dan 2 juga meningkat. Membandingkan perbedaan 2 tes antara
model struktur sebagian dibatasi dan model struktur dibatasi melalui metode estimasi ML menunjukkan p (2
sesuai dengan df) dari 0,064 (lihat Tabel IV). Thisdiscrepancy tidak signifikan secara statistik (p-value o0.05)
(Byrne, 2001). Namun, analisis Multigroup untuk item komitmen manajemen MAGCOM1 (tujuan yang jelas) dan
MAGCOM2 (prosedur yang jelas) menghasilkan p (2, sesuai dengan df) dari 0,027 dan 0,027, masing-masing.
Perbedaan antara dua elemen adalah signifikan secara statistik (p-value o0.05) (Byrne, 2001). Oleh karena itu,
komitmen manajemen yang menekankan prosedur yang jelas
Manajemen praktek moderasi
937
JMTM 26,7
938
Tabel I. Hasil pada penilaian skala
Awal ukuran penilaian Contoh: n1/4223
(EFA) Timbangan halus (setelah CFA)
Kode barang Berarti SD
Factor
Item- Total
Factor
total
Standar memuat
korelasi
memuat
korelasi
bobot regresi
Barang-komitmenManajemen MAGCOM01 3,883 0,713 0,862 0,780 0,862 0,780 0,856 MAGCOM02 3,767 0,729 0,914 0,812
0,914 0,812 0,923 MAGCOM03 3,982 0,747 0,751 0,706 0,751 0,706 0,746 MAGCOM04 - - - - - - - Eigenvalue 2,416 2,416%
varians 80,549 80,549 Cronbach 0,878 0,878
Kualitas praktek QUAPRA05 4,090 0,645 0,800 0,723 0,807 0,725 0,843 QUAPRA06 3,960 0,706 0,879 0,784 0,916 0,805
0,897 QUAPRA07 3,973 0,703 0,772 0,719 0,726 0,676 0,711 QUAPRA08 - - 0,628 0,587 - - - QUAPRA09 3,834 0,700 0,684
0,632 0,685 0,640 0,692 eigen 3,272 2,842% dari varians 65,434 71,045 Cronbach 0,865 0,862
Tim-b ased TEAWOR10 kerja 3,803 0,909 0,889 0,847 0,889 0,847 0,888 TEAWOR11 3,744 0,907 0,858 0,818 0,858 0,818
0,862 TEAWOR12 3,722 0,902 0,831 0,796 0,831 0,796 0,829 TEAWOR13 3,866 0,895 0,871 0,833 0,871 0,833 0,861
TEAWOR14 3,848 0,912 0,813 0,779 0,813 0,779 0,823 Eigenvalue 3,906 3,906% dari varians 78,118 78,118 Cronbach 0,930
0,930
Pelatihan TRANIG15 3,874 0,693 0,687 0,609 0,687 0,609 0,690 TRANIG16 3,753 0,746 0,765 0,674 0,765 0,674 0,745
TRANIG17 3,928 0,707 0,796 0,695 0,796 0,695 0,809 TRANIG18 3,874 0,773 0,695 0,619 0,695 0,619 0,698 TRANIG19 - - -
- - - - Eigenvalue 2,624 2,624% dari varians 65,609 65,609 Cronbach 0,824 0,824
Sharing dan memahami SHAUND20 3,874 0,778 0,718 0,669 0,725 0,680 0,718 SHAUND21 4,000 0,771 0,761 0,710 0,767
0,721 0,749 SHAUND22 3,946 0,739 0,721 0,668 0,739 0,693 0,739 SHAUND23 - - 0,577 0,548 - - - SHAUND24 3,561 0,846
0,774 0,739 0,742 0,697 0,732 SHAUND25 3,785 0,776 0,759 0,706 0,769 0,722 0,777 SHAUND26 3,677 0,791 0,727 0,684
0,721 0,678 0,739 SHAUND27 3,794 0,773 0,746 0,698 0,745 0,698 0,752
(lanjutan)
Manajemen Awal penilaian Sampel size: n1/4223
(EFA) Timbangan halus (setelah CFA)
Kode barang Berarti SD

praktek moderasi Factor bongkar


Barang-Total korelasi
Factor pemuatan
Barang-Total korelasi
distandarisasi regresi bobot
Eigenvalue 4,671 4,321% dari varians 58,389 61,733 Cronbach 0,894 0,896

939
Budaya perbedaan CULDIF28 3,502 1,131 0,795 0,695 0,795 0,695 0,778 CULDIF29 3,529 1,218 0,720 0,646 0,720 0,646
0,701 CULDIF30 2,888 1,270 0,846 0,722 0,846 0,722 0,874 Eigenvalue 2,237 2,237 % dari varians 74,551 74,551 Cronbach
0,828 0,828
transfer teknologi Efisien EFFKNO31 - - 0,531 0,499 - - - EFFKNO32 3,928 0,700 0,851 0,774 0,834 0,762 0,848 EFFKNO33
3,924 0,728 0,916 0,816 0,929 0,837 0,910 EFFKNO34 3,744 0,767 0,782 0,713 0,788 0,734 0,793 EFFKNO35 3,812 0,729
0,686 0,635 0,685 0,646 0,696 EFFKNO36 - - - - - - - Eigenvalue 3 0,288 2,963% dari varians 65,768 74,070 Cronbach 0,862
0,881 Catatan: Pada Tabel I, item dengan - dihilangkan dari analisis Tabel I.
menghasilkan perubahan signifikan dalam dampak perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Sebagai
item komitmen manajemen MAGCOM3 (sumber daya yang memadai) tidak signifikan secara statistik, komitmen
manajemen sebagian dapat mengubah dampak dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. Dengan
demikian, H1 adalah sebagian didukung.
Demikian pula, untuk variabel kontrol praktek kualitas, perbedaan yang signifikan dan menarik ditemukan di p
(2, sesuai dengan df) dari 0,012 dalam hubungan antara perbedaan budaya dan teknologi kinerja transfer pada
kontrol variabel QUAPRA5 (memahami kualitas), yang juga signifikan secara statistik (nilai p o0.05) (Tabel V).
Item lain - QUAPRA6 (curahkan untuk menjaga kualitas); QUAPRA7 (quality control); dan QUAPRA9
(Meningkatkan kualitas secara efektif) - hanya menghasilkan beberapa perubahan. Oleh karena itu, praktek kualitas
efek perubahan parsial signifikan dalam dampak perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien. H2
demikian sebagian didukung.
Untuk variabel kontrol pelatihan, menarik, perbedaan signifikan yang ditemukan dalam hubungan antara
perbedaan budaya dan kinerja transfer teknologi di p (2 sesuai dengan df) dari 0,003 pada kontrol variabel
TRANIG15 (menyediakan bahan-bahan dan pedoman), di p (2 sesuai dengan df) dari 0,033 pada kontrol
variabel TRANIG16 (menyediakan kursus pelatihan formal), dan pada p (2 sesuai dengan df) dari 0,001 pada
kontrol variabel TRANIG18 (OJT di Jepang), yang juga signifikan secara statistik (p-value o0.05) ( lihat Tabel VI).
Secara keseluruhan, pelatihan menghasilkan perbedaan yang signifikan pada p (2 sesuai dengan df) dari 0,007.
JMTM 26,7
Korelasi Perkirakan (r) CR (r) SE (1AR) (1AR) / SE p
SHAUNDEFFKNO 0,644 6,642 0,097 0,356 3,672 0,000 EFFKNOCULDIF -0,336 -4,045 0,083 0,664 7,994 0,000
SHAUNDCULDIF -0,290 -3,495 0,083 0,710 8,557 0,000 SHAUNDTRANIG 0,480 5,052 0,095 0,520 5,473 0,000
MAGCOM TRANIG 0,500 5,179 0,097 0,500 5,179 0,000 TEAWORTRANIG 0,538 5,610 0,096 0,462 4,818 0,000
EFFKNOTRANIG 0,632 6,184 0,102 0,368 3,601 0,000 TRANIGCULDIF -0,095 -1,006 0,094 0,905 9,584 0.007
CULDIFQUAPRA -0,217 -2,678 0,081 0,783 9,663 0,007 SHAUNDQUAPRA 0,580 5,820 0,100 0,420 4,214 0,000
TRANIGQUAPRA 0,508 5,117 0,099 0,492 4,956 0,000 TEAWORQUAPRA 0,549 5,823 0,094 0,451 4,784 0,000
MAGCOMQUAPRA 0,581 5,806 0,100 0,419 4,187 0,000 MAGCOM TEAWOR 0,510 5,713 0,089 0,490 5,489 0,000
TEAWORSHAUND 0,543 5,965 0,091 0,457 5,020 0,000 TEAWOREFFKNO 0,651 6,975 0,093 0,349 3,739 0,000
TEAWORCULDIF -0,184 -2,364 0,078 0,816 10,484 0,018 MAGCOMSHAUND 0,53 6 5,704 0,094 0,464 4,938 0,000
MAGCOMEFFKNO 0,672 6,774 0,099 0,328 3,306 0,000 MAGCOMCULDIF -0,142 -1,515 0,094 0,858 9,154 0,007
EFFKNOQUAPRA 0,671 6,543 0,103 0,329 3,208 0,000

940
Tabel II. Validitas diskriminan antara konstruk dalam model
Membangun
Tabel III. Indeks keandalan konstruksi dalam model konseptual
Oleh karena itu, dampak dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien secara signifikan diubah oleh
pelatihan, mendukung H3.
Untuk variabel kontrol kerja berbasis tim, menarik, perbedaan signifikan yang ditemukan dalam hubungan antara
perbedaan budaya dan kinerja transfer teknologi di p (2corresponding dengan df) sebesar 0,000 pada kontrol
variabel TEAMOR10 (tim yang ada), di p (2 sesuai dengan df) dari 0,002 pada kontrol variabel TEAMOR11
(kesepakatan dengan kegiatan teknis), di p (2 sesuai dengan df) dari 0,001 pada kontrol variabel TEAMOR12
(memecahkan masalah teknis), di p (2 sesuai dengan df) dari 0,005 pada kontrol variabel TEAMOR13 ( bekerja
sama), dan pada
mean No. regresi standar
Cronbach
itemComposite

kehandalan%
varians diekstraksi
komitmen Manajemen (MAGCOM) 3 0,842 0,878 0,881 71,373 praktek Kualitas (QUAPRA) 4 0,786 0,862 0,868 62,491
Pelatihan (TRANIG) 4 0,736 0,824 0,826 54,320 pekerjaan berbasis tim (TEAWOR) 5 0,853 0,930 0,930 72,750 Sharing dan
pemahaman (SHAUND) 7 0,744 0,896 0,897 55,340 perbedaan Budaya (CULDIF) 3 0. 784 0,828 0,829 62,019 transfer
teknologi Efficient (EFFKNO) 4 0,812 0,881 0,887 66,512
Manajemen DibatasiModel Model
Yang tanpa Perbedaan p Hasil
praktekMAGCOM:
komitmen manajemen menghasilkan perbedaan parsial signifikan 2 31,97 28,54 3,43 0,064

moderasi
df 27 26 1
MAGCOM1: tujuan yang jelas 2 34,71 29,84 4,87 0,027 didukung df 27 26 1
MAGCOM2: prosedur yang jelas X2 38,89 33,99 4,90 0,027 didukung df 27 26 1
MAGCOM3: sumber daya yang memadai 2 34,96 32,88 2,08 0,149 Agak berubah df 27 26 1
Tabel IV. Komitmen manajemen pada perbedaan budaya dan efisien transfer teknologi
Model Dibatasi
Yang tanpa
Model Perbedaan p Hasil
QUAPRA: praktek kualitas menghasilkan perbedaan parsial signifikan 2 37,32 37,20 0,11 0,737 df 27 26 1
QUAPRA5: memahami kualitas 2 45.47 39,22 6,25 0,012 didukung df 27 26 1
QUAPRA6: mencurahkan untuk menjaga kualitas 2 31.55 29.32 2.24 0,135 Agak df 27 26 1 Berubah
QUAPRA7: kontrol kualitas 2 38,02 34,98 3,04 0,081 Agak df 27 26 1Berubah:
QUAPRA9 meningkatkan kualitas secara efektif X2 40,63 37,53 3,10 0,078 Agak df 27 26 1 Berubah

941
Tabel V. Kualitas praktek pada perbedaan budaya dan teknologi efisien mentransfer
p (2 sesuai dengan df) dari 0,007 pada kontrol variabel TEAMOR14 (berkomunikasi sering), yang secara
statistik signifikan (p-value o0.05) (lihat Tabel VII). Pekerjaan berbasis tim menghasilkan perbedaan yang paling
signifikan pada p (2 sesuai dengan df) 0,003. Oleh karena itu, dampak dari perbedaan budaya pada transfer
teknologi yang efisien berubah secara signifikan dengan kerja berbasis tim, mendukung H4.
Untuk berbagi dan variabel kontrol pemahaman, perbedaan yang signifikan mereka tidak ditemukan untuk
membuat perbedaan yang signifikan untuk hubungan antara perbedaan budaya dan kinerja transfer teknologi di p
(2 sesuai dengan df) dari p-nilai o0.05 (lihat Tabel VIII) . Secara khusus, activitiesfocussing pada menginginkan
untuk mempertahankan hubungan (SHAUND25), berbicara bebas tentang kesulitan di tempat kerja (SHAUND29),
memahami pendekatan dan sudut pandang (SHAUND30), dan kepercayaan diri dalam teknis
JMTM 26,7
Model DibatasiYang tanpa Model Perbedaan p
TRANIGHasil:pelatihan menghasilkan perbedaan yang signifikan 2 36,81 29,65 7,16 0,007 df 27 26 1
TRANIG15: menyediakan bahan-bahan dan pedoman 2 36,18 27,16 9,02 0,003 didukung df 27 26 1
TRANIG16: menyediakan kursus pelatihan formal X2 38,06 33,52 4,53 0,033 didukung df 27 26 1
TRANIG17: OJT di Vietnam 2 34.64 31,32 3,32 0,068 Agak berubah df 27 26 1
TRANIG18: OJT di Jepang X2 54,90 44,31 10,59 0.001 Didukung df 27 26 1

942
Tabel VI. Pelatihan perbedaan budaya dan efisien transfer teknologi
Model Dibatasi Yang tanpa Model Perbedaan p Hasil
TEAWOR: kerja berbasis tim menghasilkan perbedaan yang signifikan 2 33,145 42,094 8,95 0,003 df 27 26 1
TEAWOR10: tim yang ada X2 40,94 27,91 13,03 0.000 Didukung df 27 26 1
TEAWOR11: kesepakatan dengan kegiatan teknis X2 38,37 29,18 9,19 0,002 didukung df 27 26 1
TEAWOR12: memecahkan masalah teknis 2 41,27 30,79 10,49 0.001 Didukung df 27 26 1
TEAWOR13: kerja kolaboratif
Tabel VII. Kerja berdasarkan tim pada perbedaan budaya dan efisien
2 df TEAWOR14: X2 43,68 35,80 27 26 berkomunikasi sering
36,81 29,65 7,89 0,005 didukung
1
7.16 0.007 Didukung transfer teknologi
df 27 26 1
kemampuan (SHAUND31) tidak mengubah dampak perbedaan budaya pada transfer teknologi . Namun, kegiatan
yang menekankan saling mendukung satu sama lain (SHAUND24), menciptakan lingkungan didekati
(SHAUND26), dan berbagi ide, perasaan, harapan, dan kekhawatiran umum dan nilai-nilai bisnis (SHAUND28)
melakukan perubahan dampak perbedaan budaya pada transfer teknologi agak. Dengan demikian, H5 adalah
sebagian didukung.
Model dibatasi Yang tanpa Model Perbedaan p Hasil
SHAUND: berbagi dan pemahaman memproduksi agak berubah 2 27,95 27,84 0,11 0,740 df 27 26 1
SHAUND24: saling mendukung 2 28,48 26,74 1,74 0,187 Agak berubah df 27 26 1
SHAUND25: keinginan untuk mempertahankan hubungan X2 35,42 34,80 0,62 0.430 Non-didukung df 27 26 1
SHAUND26: menciptakan lingkungan didekati 2 29,54 28,25 1,29 0,256 Agak berubah df 27 26 1
SHAUND28: berbagi ide, perasaan, harapan, keprihatinan umum, dan nilai-nilai bisnis yang umum X2 28,75 26,94 1,81 0,179
Agak berubah df 27 26 1
SHAUND29: berbicara dengan bebas tentang kesulitan di kerja
2 34,11 33,33 0,78 0,376 Non-didukung df 27 26 1
SHAUND30: memahami pendekatan dan sudut pandang 2 39,34 38,33 1,01 0,315 Non-didukung df 27 26 1
SHAUND31: keyakinan dalam kemampuan teknis
2 34,24 34,24 0,00 1,000 Non-didukung df 27 26 1
Selain itu, untuk variabel kontrol dari komitmen manajemen, praktek kualitas, tim-berdasarkan kerja, pelatihan,
berbagi dan pemahaman dan barang-barang mereka, mereka menghasilkan perbedaan dalam indeks dari NFI, RFI,
IFI, TLI antara model yang dibatasi dan tidak dibatasi dalam analisis Multigroup adalah o0.005 sama sekali; yang
mendukung hasil pada Tabel IV-VIII.
Singkatnya, untuk mencapai transfer teknologi yang efisien sekaligus mengurangi dampak dari perbedaan
nasional budaya, perbedaan bahasa, dan hambatan budaya-driven lainnya, praktek manajemen harus
memprioritaskan: pemahaman karyawan berkualitas; komunikasi manajemen puncak dari tujuan yang jelas dan
prosedur transfer teknologi; kerja kolaboratif dan sering komunikasi antara ahli teknis Jepang dan staf teknis
Vietnam selama kerja sama tim teknis; dan mengirim staf teknis kunci Vietnam ke Jepang untuk seminar teknologi
dan OJT sambil memberikan mereka dengan bahan yang diperlukan dan pedoman rinci. Selain itu, faktor lain yang
harus dipertimbangkan sebagai cara potensial memfasilitasi lintas-budaya transfer teknologi yang efisien, seperti
mendukung satu sama lain, selalu menciptakan lingkungan didekati untuk berkomunikasi dan berbagi ide, dan
berbagi ide, perasaan, harapan, dan kekhawatiran umum dan bisnis nilai-nilai.
Pada akhirnya, dampak keragaman budaya pada transfer teknologi dan tempat kerja mungkin tidak akan pernah
benar-benar bebas dari masalah. Namun, dalam rangka untuk meminimalkan masalah budaya dan untuk
mempertahankan lingkungan toleransi, pemahaman, dan
praktek Manajemen moderasi
943
Tabel VIII. Berbagi dan pemahaman tentang perbedaan budaya dan transfer teknologi yang efisien

JMTM 26,7
944
kerjasama, manajer perlu memiliki pengetahuan mendalam tentang karyawan mereka dan manufaktur manajemen
teknologi. Tidak hanya pekerja Vietnam harus dilatih untuk bekerja secara efektif dengan teknologi baru di tempat
kerja multikultural, namun kedua manajer Vietnam dan Jepang juga perlu dilatih dalam praktik kerja lintas-budaya
dan dalam mengelola tempat kerja yang beragam budaya. Kedua belah pihak harus menyadari nilai-nilai budaya
yang berbeda-beda dan menggunakan interface yang tepat untuk mengurangi hambatan budaya, menjaga lingkungan
koperasi, dan mengubah nilai-nilai budaya menjadi nilai bisnis.
6. Kesimpulan Studi ini telah menetapkan unsur-unsur praktek manajemen yang penting harus dipertimbangkan
prioritas tinggi dan dilaksanakan untuk menangani kendala budaya menghambat transfer teknologi yang efisien.
Untuk menjembatani kesenjangan saat ini dalam studi transfer teknologi lintas budaya, item praktek manajemen dan
kontribusi teoritis dan implikasi manajerial yang dibahas di bawah dalam hal setiap praktek manajemen konstruksi.
Untuk latihan kualitas, perusahaan harus membuat karyawan mereka memahami pentingnya kualitas. Sebuah
pemahaman menyeluruh kegiatan kualitas akan memotivasi karyawan untuk melakukan upaya menuju penciptaan,
sistem berirama efektif dan meningkatkan kualitas produk; melalui proses ini, partisipasi semua orang bisa
dimobilisasi, dan lingkungan kerja dan kerja sama tim dapat ditingkatkan. Praktek kualitas baik subjektif dan
objektif. Di antara komponen penting dari praktek berkualitas di transfer teknologi adalah artikulasi informasi dan
kualitas informasi tersebut. Jika karyawan tidak memiliki rasa praktek kualitas, mereka tidak dapat menangani
artikulasi informasi praktek kualitas. Selain itu, konsep pada kualitas berbeda di berbagai negara, dan dikondisikan
oleh budaya nasional. Persyaratan tentang tingkat praktek kualitas juga berbeda di seluruh bangsa dan budaya.
Terutama, budaya Jepang cenderung ketat tentang praktik berkualitas tinggi, sementara budaya Vietnam cenderung
berpikir bahwa praktek kualitas umum (Nguyen et al., 2012). Oleh karena itu, praktek kualitas antara karyawan
lintas-budaya cenderung untuk secara bertahap mengurangi perbedaan dalam manajemen dan melakukan transfer
teknologi halus. Kemudian, evaluasi berapa banyak usaha sedang dilakukan untuk meningkatkan praktek kualitas
selalu dibutuhkan.

Loyalitas pada dimensi individualisme berkaitan dengan loyalitas untuk pekerjaan di mana menawarkan
karyawan imbalan tinggi dan gaji, misalnya; sedangkan loyalitas pada dimensi kolektivisme berkaitan dengan
loyalitas untuk rekan. Dengan komitmen manajemen puncak yang tepat ini, pekerja Vietnam di anak perusahaan
Jepang di Vietnam yang cenderung mengubah pekerjaan beberapa kali selama kehidupan kerja mereka dengan alam
(Nguyen et al., 2012) menjadi menjadi setia kepada perusahaan mereka dengan gaya kerja-jenis Jepang ; dan kedua,
untuk tujuan bisnis strategis, staf Vietnam pada anak perusahaan Jepang di Vietnam cenderung mengubah rasa
produksi dan pengembangan rencana perusahaan dari orientasi jangka pendek di dalam
orientasi jangka panjang. Akhirnya, penting bahwa staf memahami sifat kegiatan manufaktur menggunakan
teknologi ditransfer, seperti manajemen yang tepat waktu dan pelaksanaan rencana produksi dan strategi manufaktur
organisasi jangka pendek dan jangka panjang. Tingkat pemahaman tersebut harus diukur.
Mengenai kerja berbasis tim, membentuk tim ahli teknis Jepang dan staf teknis Vietnam diperlukan. Komposisi
dan organisasi tim yang penting: anggota harus bekerja sama dan berkomunikasi satu sama lain sering. Interaksi tim
internasional akan membantu karyawan menangani lancar dengan berbagai macam kegiatan teknis dan memecahkan
masalah teknis. Selain itu, struktur berdasarkan tim-akan membantu manajer kelompok dan karyawan menjaga
semangat kelompok dan partisipasi asuh dalam keputusan, aksesibilitas manajer, dan harmoni perusahaan. Efek ini
kerja berbasis tim akan membantu untuk mengurangi dampak dari perbedaan budaya dalam transfer teknologi,
khususnya: pertama, semangat kelompok dalam dimensi kolektivisme, di mana manajemen Jepang terutama
memfokuskan pada kelompok; sementara manajemen Vietnam ternyata kelompok khusus pada waktu yang
signifikan; kedua, partisipasi dalam pengambilan dalam dimensi jarak kekuasaan, di mana manajer Jepang selalu
berkonsultasi pendapat bawahan untuk membuat keputusan; sementara manajemen Vietnam memimpin perusahaan
oleh manajemen individu atau kelompok; dan ketiga, aksesibilitas manajer dalam dimensi jarak kekuasaan, di mana
manajer grup Jepang dan karyawan lainnya bekerja secara harmonis bersatu, sementara manajemen Vietnam
memisahkan tim manajemen dan staf lainnya (Nguyen et al., 2012). Akibatnya, perusahaan secara efektif akan
mengatasi kendala yang dikenakan oleh perbedaan budaya dan kesalahpahaman tentang hal-hal budaya dan
mengejar prestasi transfer teknologi dengan risiko yang lebih sedikit dan konflik. Proses kerja sama tim erat
kolaboratif dengan demikian layak dipertimbangkan lebih lanjut.
Dalam pelatihan, perusahaan harus menyediakan bahan dan pedoman yang jelas dan rinci untuk staf teknis
Vietnam-nya. Key Vietnam anggota staf teknis harus dikirim ke Jepang untuk seminar teknologi dan OJT untuk
setidaknya tiga bulan. Langkah-langkah ini akan memastikan bahwa kedua belah pihak akan memiliki lingkungan
yang sesuai untuk interaksi sering dan akan mencoba untuk memahami dan membantu satu sama lain dan untuk
menyesuaikan sikap mereka untuk mencapai tujuan pelatihan mereka. Dengan demikian, dampak dari perbedaan
budaya pada transfer teknologi akan telah berkurang secara signifikan demi kinerja yang efisien. Selanjutnya, OJT
dapat mengurangi kendala pada komunikasi lintas-budaya dalam bahasa asing sementara juga meningkatkan
frekuensi interaksi kerja antara tuan rumah dan rumah teknisi, terutama staf teknis Vietnam dan Jepang. Waktu
mereka dihabiskan untuk bekerja bersama-sama akan memberikan lingkungan yang produktif dan kesempatan untuk
belajar dari satu sama lain dan dengan demikian mempertahankan pemahaman lintas budaya, berbagi, dan
kerjasama. Dengan demikian, penyediaan arahan rinci dan pengiriman staf teknis Vietnam ke Jepang pertimbangan
penting.
Akhirnya, nilai-nilai tambahan untuk memfasilitasi transfer teknologi yang efisien ditambahkan oleh para ahli
teknis Jepang dan staf teknis Vietnam: karyawan harus mendukung satu sama lain, selalu menciptakan lingkungan
didekati untuk komunikasi, dan berbagi ide, perasaan, harapan, dan kekhawatiran umum dan bisnis nilai-nilai.
Percakapan interaktif menghasilkan rasa saling pengertian. Tujuan dari karyawan harus diperhitungkan; ini akan
mengkonsolidasikan loyalitas mereka dan membina pelaksanaan transfer teknologi. Selain itu, interaksi yang sering
akan memotivasi staf lokal untuk membuat upaya besar untuk merespon lingkungan kerja mereka, menyesuaikan
sikap mereka, dan meningkatkan motivasi mereka untuk studi lebih lanjut. Pada saat yang sama, para mitra tuan
rumah akan memiliki kesempatan yang baik untuk meningkatkan pemahaman mereka tentang budaya rumah dan
membuat penyesuaian yang lokasional yang tepat untuk merekamanajemen
Manajemen praktikmoderasi
945
JMTM 26,7
946
gaya. Oleh karena itu, tingkat berbagi dan pemahaman dalam suatu organisasi dan dalam kebutuhan masing-masing
pasangan harus dievaluasi dan diperbaiki.
Penelitian ini membahas kekurangan dalam studi transfer teknologi lintas budaya dengan menyumbang temuan
baru untuk pemahaman saat ini mengenai unsur-unsur penting dari praktek manajerial lintas budaya (yaitu
komitmen manajemen, praktek kualitas, berbasis tim kerja, pelatihan, dan berbagi dan pemahaman ) yang
mempengaruhi kendala budaya menghambat transfer teknologi yang efisien. Dari dasar pandangan berbasis
pengetahuan, penelitian ini secara khusus mencoba untuk menghubungkan perspektif pembelajaran organisasi dan
lintas budaya sastra transfer teknologi untuk mengatasi masalah-masalah kompleks selama proses mentransfer
teknologi pengetahuan, informasi, dan pengetahuan lintas batas organisasi dari negara maju ke negara-negara kurang
berkembang teknologi; yang lebih sulit untuk belajar dan memperoleh sepenuhnya karena embededness sosial dan
budaya (Wong et al., 2002). Terutama, unsur-unsur praktek manajemen dalam transfer teknologi lintas-budaya yang
dibangun pada tampilan pembelajaran organisasi yang dapat mengintegrasikan proses pembelajaran individu
maupun kelompok / organisasi dan hasil belajar. Mereka menciptakan perubahan yang signifikan dari dampak
merugikan dari perbedaan budaya pada transfer teknologi yang efisien melalui tindakan spesifik praktek manajemen
(komitmen manajemen, praktek kualitas, berbasis tim kerja, pelatihan, dan berbagi dan pemahaman). Kebanyakan
penelitian tentang transfer teknologi lintas budaya (misalnya Lyles dan Salk, 1996; Mowery et al, 1996;. Simonin,
1999; Lin dan Berg, 2001; Evangelista dan Le, 2009) yang hanya bertujuan untuk menjelaskan sifat teknologi
internasional Transfer belum memadai bagaimana untuk mencapai transfer teknologi yang efisien lintas-budaya.
Pada saat yang sama, pengukuran transfer teknologi yang efisien secara langsung mengukur hasil belajar dari staf
teknis lokal dalam konteks pembelajaran lintas budaya; yang mencerminkan hasil akuisisi pengetahuan, penerapan
pengetahuan, dan peningkatan pengetahuan melalui proses loop belajar. Dikatakan bahwa praktek manajerial terdiri
dari tidak hanya gaya manajemen konvergen tetapi juga strategi intelektual untuk pengkondisian perilaku staf lokal
dan mengatasi pola pikir kedua belah pihak untuk menciptakan budaya baru, hybrid budaya perusahaan, untuk
mencapai transfer teknologi efisien dalam beragam budaya konteks. Dengan kata lain, praktek manajemen dalam
transfer teknologi lintas budaya bukanlah matematika sederhana dari satu ditambah satu sama dengan dua.
Sebaliknya, hasilnya akan menambahkan hingga lebih atau kurang dari dua tergantung pada visi, pengetahuan, dan
kemampuan manajer. Dengan kesadaran menyeluruh baru yang potensial dan dapat dikombinasikan, manajer
transfer teknologi langsung dapat meningkatkan kegiatan transfer teknologi dari organisasi masing-masing. Oleh
karena itu, manajer internasional dan lokal, terutama di bidang manufaktur anak perusahaan di negara-negara
berkembang, harus membantu dalam menentukan solusi strategis yang diperlukan untuk menangani setiap tantangan
budaya yang mungkin terjadi saat melaksanakan transfer teknologi dan menggunakan pendekatan positif untuk
mengintegrasikan keyakinan budaya karyawan mereka. Selain itu, penelitian ini panduan elemen penting dari
praktek manajerial lintas budaya untuk anak Jepang saat ini di Vietnam dalam meningkatkan efisiensi kinerja
transfer teknologi; terutama, bagi investor baru Jepang ke Vietnam dalam mengatasi kendala budaya dalam transfer
teknologi pada tahap investasi pertama. Secara keseluruhan, penelitian ini juga menyediakan referensi yang berguna
untuk anak Jepang di negara-negara lain atau negara maju ke negara berkembang, terutama di mana mereka
memiliki perbedaan budaya yang besar dengan negara tuan rumah di kolektivisme dan kekuasaan jarak; juga,
penyesuaian dengan budaya lokal sebelum menerapkan hasil ini diperlukan. Akhirnya, temuan penting penelitian ini
menunjukkan bahwa penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengembangkan mendalam
pemahamantentang pelaksanaan transfer teknologi dalam konteks budaya yang berbeda dengan yang pertama,
pengujian hipotesis pada mekanisme efek moderasi dari unsur praktek manajemen diperiksa; kedua, mengevaluasi
bagaimana unsur-unsur praktek manajemen yang signifikan diidentifikasi sebagai prioritas tinggi dan membutuhkan
implementasi untuk menangani kendala budaya menghambat transfer teknologi yang efisien mempengaruhi
berbagai karakteristik organisasi seperti ukuran perusahaan, umur, jenis kepemilikan, jenis industri manufaktur, dan
teknologi manajer mentransfer pengalaman; ketiga, mengevaluasi tingkat dampak berkurangnya perbedaan budaya
dalam transfer teknologi pada setiap elemen praktek manajemen. Pertanyaan ini bisa memberikan temuan menarik
yang memperluas atau mengubah pemahaman kita saat ini; dan keempat, meskipun penelitian ini diterapkan teknik-
teknik canggih dalam analisis multivariat, pendekatan dua-tahap SEM yang digunakan untuk menilai reliabilitas dan
validitas dari skala tidak menjawab pertanyaan juga tidak mengatasi potensi bias ini dari responden survei karena
keterbatasan instrumen penelitian yang digunakan, item dan kata-kata dalam kuesioner serta cara untuk mencari
sampel untuk penelitian. Oleh karena itu, perlu untuk lebih melakukan teknik kualitatif, seperti wawancara
mendalam, fokus diskusi kelompok untuk memverifikasi hasil penelitian ini.