Anda di halaman 1dari 24

RESUME

STRATEGIC MANAGEMENT
MANAJEMEN STRATEGIS (KONSEP)
Fred R. David

BAB. 7, 8, 9
Bagian 3. Penerapan Strategis

7 . Menerapkan Strategi : Isu-isu Manajemen dan Operasi

Hakikat Penerapan Strategi.

Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi


yang juga berhasil. Melakukan sesuatu penerapan strategi selalu lebih sulit
daripada mengatakan akan melakukan sesuatu (perumusan strategi).
Walaupun terkait erat, secara mendasar penerapan strategi berbeda dari
perumusan strategi. Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal
berikut :

Perumusan strategi memosisikan kekuatan sebelum tindakan;


Penerapan stategi mengelola kekuatan selama tindakan ;
Perumusan strategi berfocus pada koefisienan;
Perumusan strategi terutama merupakan proses operasional;
Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis
yang bagus;
Pencapaian strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan
kepeminpinan yang khusus;
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antar beberapa individu;
Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak individu.

Perpektif Manajemen.

Di semua organisasi, kecuali yang paling kecil, transisi dari perumusan


ke penerapan strategi membutuhkan peralihan tanggung jawab dari para
penyusun strategi kepada manajer divisional dan fungsional. Persoalan-
persoalan penerapan bias muncul karena peralihan tanggung jawab ini,
terutama bila keputusan perumusan strategi diterima secara tiba-tiba oleh
manajer tingkat menengah dan bawah. Para manajer dan karyawan lebih
termotivasi oleh apa yang mereka yakini akan memperjuangkan kepentingan
mereka dari pada oleh kepentingan organisasi, kecuali bila keduanya
berbenturan. Oleh karena itu, sangat penting bahwa manajer divisional dan
fungsional dilibatkan sejauh mungkin dalam di dalam aktifitas perumusan
strategi.hal yang juga sama pentingnya adalah para penyususn strategi hasus
sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktivitas penerapan strategi.
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi penetapan tujuan
tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur
organisasi yang ada , restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program
penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap
perubahan,pengenalan manajer pada strategi, pengembangan budaya yang
mendukung strategi, adaptasi proses produksi/opersi, pengembangan fungsi
sumber daya manusia yang efektif, dan jika perlu pengurangan karyawan.
Perubahan manajemen dipastikan lebih ekstensif ketika strategi yang
diterapkan membawa perusahan kea rah yang sama sekali baru.

Tujuan tahunan.

Penetapan tujuan tahunan (establhising annual objectives) merupakan


sebuah aktivitas tersentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh
manajer dalam suatu organisasi. Partisipasi aktif dalam penetapan tujuan
tahunan dapat menghasilkan penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan
(annual Objectives) penting bagi penerapan strategi karena, 1). Merupakan
landasan untuk alokasi sumber daya; 2). Merupakan mekanisme utama untuk
mengevaluasi manajer; 3). Merupakan instrument utama untuk memonitor
kemajuan kearah pencapaian tujuan jangka panjang; dan 4). Menetap
prioritas organisasional, divisional dan departemental. Waktu dan tenaga yang
besar perlu diluangkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
direncanakan dengan baik, sejalan dengan tujuan jangka panjang dan
mendukung strategi yang hendak diterapkan. Pengesahan, perbaikan atau
penolakan tujuan tahunan lebih dari sekedar kegiatan pemberian stempel.

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan


menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara
menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan (stakeholder).
Tujuan tahunan menjadi standar kinerja. Tujuan tahunan berfungsi sebagai
sumber motivasi dan identifikasi yang penting. Tujuan tahunan memberikan
insentif bagi para manager dan karyawan untuk bekerja. Tujuan tahunan
memberikan landasan bagi rancangan organisasional.harus dinyatakan dan
dikomunikasikan dengan baik, harus terukur, konsisten, masuk akal,
menantang, jelas, dikomunikasikan ke segenap organisasi diikuti dengan
reward dan funisment yang sepadan.tujuan tahunan harus sesuai dengan
nilai nilai karyawan dan manajer dan didukung dengan kebijakan yang
dinyatakan dengan jelas.

Kebijakan

Perubahan dalam arah strategis perusahaan tidak terjadi secara


otomatis. Dalam kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk
membuat suatu strategi berjalan. Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah
yang berulang kali muncul dan memandu penerapan strategi. Secara luas
kebijakan (policy) mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk
dan praktik administratif spesifik yang diterapkan untuk mendukung dan
mendorong upaya yang menuju pencapaian tujuan tersurat. Kebijakan
merupakan instrument untuk penerapan strategi. Kebijakan menetapkan
batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan administratif
yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi atas
perilaku; kebijakan mengklarifikasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan
dalam usaha mencapai tujuan suatu organisasi. Sebagai contoh, kapal pesiar
Paradise milik Carnival menetapkan kebijakan dilarang merokok dimanapun
diatas kapal dan sepanjang waktu. Ia merupakan kapal persiar pertama yang
secara tegas memberlakukan larangan merokok. Contoh lain dari kebijakan
perusahaan menyangkut berselancar di Web pada jam kerja. Sekitar 40%
perusahaan dewasa ini tidak memiliki kebijakan formal yang melarang
karyawan berselancar di internet, tetapi dijual dipasaran peranti lunak
(software) yang memungkinkan perusahaan memonitor bagaimana, kapan,
dimana, dan berapa lama para karyawan mereka menggunakan internet pada
jam kerja.

Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun manajer mengetahui


apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan
bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Kebijakan memberikan
dasar bagi pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi antarunit
organisasi dan menekan waktu yang dihabiskan para manajer dalam
pengambilan keputusan. Kebijakan juga mengklarifikasi pekerjaan apa yang
telah dilakukan dan oleh siapa. Kebijakan mendorong delegasi pengambilan
keputusan pada tingkat manajer yang tepat dimana persoalan biasanya
muncul. Banyak organisasi yang memiliki manual kebijakan yang berfungsi
untuk menuntun serta mengarahkan perilaku.

Beberapa contoh isu yang kiranya membutuhkan kebijakan manajemen


adalah:

Menawarkan berbagai lokakarya dan seminar pengembangan manajemen


ekstensif atau terbatas.
Menyentralisasi atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan.
Merekrut melalui agen penempatan tenaga kerja, kampus, dan/atau
surat kabar.
Mempromosikan karyawan dari dalam atau merekrut dari luar.
Mempromosikan berdasarkan kinerja atau senioritas.
Menghubungkan kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang
dan/atau tahunan.
Memberikan tunjangan yang banyak atau terbatas kepada karyawan.
Menegosiasikan secara langsung atau tidak langsung dengan serikat
pekerja.
Mendelegasikan wewenang untuk pengeluaran yang besar atau
mepertahankan wewenang ini tetap terpusat.
Memungkinkan kerja lembur dalam jumlah yang banyak, sedikit atau
tidak sama sekali.
Menetapkan stok persediaan berkeamanan rendah atau tinggi.
Menggunakan satu atau lebih pemasok.
Membeli, menyewa atau meminjam peralatan produksi baru.
Memberi tekanan yang besar atau sedang pada pengawasan mutu.
Menetapkan sedikit atau beberapa saja standar produksi.
Menjalankan satu, dua atau tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan informasi dalam untuk kepentingan pribadi.
Melarang adanya pelecehan seksual.
Melarang aktivitas merokok ditempat kerja.

Melarang penjual belian informasi sesama orang dalam.


Melarang karyawan untuk mengambil kerja sampingan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resource allocation) merupakan aktivitas


(kegiatan) utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Di
dalam organisasi-organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
strategis untuk mengambil keputusan, alokasi sumber daya sering kali
didasarkan pada faktor politis atau personal. Manajemen strategis,
memampukan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang
ditetapkan dalam tahunan.

Mengelola Konflik

Interdependensi tujuan dan kompetisi untuk sumber daya yang terbatas


seringkali mengakibatkan konflik. Konflik (conflict) dapat didefinisikan
perselisihan kedua pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa
isu/masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat mendorong munculnya
konflik sebab individu memiliki ekspektasi dan prespsi yang berbeda, jadwal
menciptakan tekananan, pribadi tidak selalu cocok satu sama lain dan adanya
perselisihan antar manajer liner (seperti supervisor produksi) dan manajer staf
(seperti personalia).

Mencocokan struktur dengan Strategi

Oleh karena dua alasan utama, perubahan dalam strategi sering kali
mengharuskan perubahan dalam struktur. Pertama struktur sangat
menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Sebagai contoh,
tujuan dan kebijakan ditetapkan menurut struktur organisasi geografis
disampaikan dalam istilah-istilah geografis. Tujuan dan kebijakan yang
sebagian besar menurut istilah-istilah produk, dalam struktur organisasinya
didasarkan pada pengelompokan produk. Bentuk struktur untuk
pengembangan tujuan dan kebijakan bisa secara signifikan mempengaruhi
semua aktifitas penerapan strategi lain.

Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering kali


mengharuskan adanya perubahan dalam struktur adalah karena sturktur
medikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi
didasarkan pada kelompok konsumen maka sumber daya akan dialokasikan
dengan cara itu. Serupa dengannya jika struktur organisasi ditetapkan
menurut fungsi-fungsi bisnis. Kecuali jika strategi yang baru atau yang diubah
memberikan penekanan pada bidang yang lama seperti strategi lama,
reorientasi struktural umumnya pada bagian penetapan strategi.
Perubahan pada struktur strategi menyebabkan perubahan pada
struktur organisasi struktur seharusnya dirancang untuk memfasilitasi
upaya-upaya strategi sebuah perusahaan karena mengikuti strategi tersebut.
Tanpa strategi atau alasan keberadaan (misi), perusahaan akan kesulitan
merancang struktur yang efektif.

Struktur fungsional

Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsional atau


tersentralisasi karena struktur ini paling sederhana dan mudah dari tujuh
alternatif yang ada. Struktur fungsional (functional structure) mengelompokan
tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan sistem
informasi manajemen.

Struktur Divisional

Struktur divisional atau terdesentralisasi (divisional or decentralized


structure) merupakan jenis kedua yang paling lazim digunakan di AS. Ketika
sebuah organisasi yang kecil tumbuh, organisasi tersebut menghadapi lebih
banyak kesulitan untuk mengelola produk dan jasa dipasar yang berbeda.

Struktur Unit Bisnis Strategi

Ketika jumlah, ukuran dan keberagaman divisi di suatu organisasi


meningkat pengendalian dan pengevaluasian divisi operasional menjadi
semakin sulit bagi para penyusun strategi.

Struktur Matriks

Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari


semua rancangan sebab bergantung baik pada alat otoritas dan komunikasi
vertikal maupun horizontal (karenanya digunakan istilah matrix). Sebaliknya
struktur fungsional dan divisional bergantung terutama pada alur otoritas dan
komunikasi yang vertikal. Struktur matriks bisa mengakibatkan overhead
yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen.
Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut berkontribusi terhadap
kompleksitasnya adalah jalur kewenangan ganda (pelnggaran terhadap prinsip
kesatuan komando) sumber penghargaan dan hukuman ganda,
kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda dan membutuhkan sistem
komunikasi yang eksentif dan efektif.

Beberapa Yang Boleh Dan Tidak Boleh Dilakukan Dalam Mengembangkan


Bagan Organisasi

Sebuah pertimbangan dalam menciptakan struktur organisasi terkait


divisi. Perhatikan apakah divisi-divisi suatu perusahaan (jika ada) ditetapkan
berdasarkan geografi, konsumen, produksi atau proses. Jika bagan organisasi
perusahaan tidak tersedia, anda seringkali dapat membuatnya berdasarkan
jabatan para eksekutifnya. Aktivitas analisis kasusnya yang penting adalah
bahwa anda perlu memutuskan bagaimana divisi-divisi sebuah perusahaan
perlu diorganisasi demi keefektifan yang maksimal. Bahkan jika perusahaan
saat ini tidak mempunyai divisi tentu apakah perusahaan akan beroperasi
lebih baik dengan adanya divisi.

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang Dan Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi dan rekayasa ulang telah menjadi sesuatu yang lazim


daam lanskap perusahaan di seluruh Amerika Serikat dan Eropa.
Restrukturisasi (restructuring) disebut juga perampingan (downsizing)
penataan (rightsizing) atau pengelompokan kembali (delayering) menyangkut
pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi
atau unit serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan dalam ukuran ini dimaksudkan untuk
meningkatkan efesiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berkaitan terutama
dengan kepentingan pemegang saham (shareholder) dan bukannya
kepentingan karyawan.

Restrukturisasi.

Perusahaan sering kali memilih melakukan restrukturisasi ketika


berbagai rasio tampak terlalu jauh dari pesaing sebagaimana ditentukan
dalam praktik penolokukuran. Ingat kembali bahwa penolok ukuran
(benchmarking) berarti perbandingan sebuah perusahaan dengan perusahaan
tebaik di sebuah industri dalam berbagai kriteria yang terkait dengan kinerja.
Beberapa rasio penolokukuran yang lazim digunakan dalam merasionalkan
kebutuhan akan restrukturisasi adalah rasion penurunan jumlah karyawan
(headcount) terhadap volume penjualan atau staf perusahaan terhadap
karyawan operasional atau angka rentang kendali.

Manfaat utama yang dicari melalui restrukturisasi adalah penghematan


biaya. Untuk beberapa perusahaan yang sangat biokratis, restrukturisasi
dapat menyelamatkan dari kompetisi dan kekelahan global. Akan tetapi sisi
negatif dari restrukturisasi adalah menurunnya komitmen kreativitas dan
inovasi karyawan yang menyertai ketidakpastian terutama pemecatan, baik
yang potensial maupun aktual.
Menghubungan Kinerja Dan Gaji Dengan Strategi.

Kebanyakan perusahaan saat ini menggunakan bentuk kompensasi atas


dasar untuk kinerja para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak.
Riset terbaru menujukan bahwa perusahaan memberikan kenaikan upah gaji
tahunan sebesar 3,7% pada tahun 2007, namun pemberian gaji dan bonus
insentif atas dasar kinerja menjadi populer dan cepat. Sekitar 80 persen
diseluruh perusahaan dewasa ini menawarkan bentuk-bentuk program bonus
tertentu, yang menyediakan fleksibilitas bagi perusahaan untuk menghemat
biaya selama masa-masa sulit dan berbagi laba selama masa-masa baik.
Banyak perusahaan juga mulai menggolongkan karyawan atas kinerja alih-
alih fungsi pekerjaan mereka sebab perusahaan ingin menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik.

Mengelola Resistensi Terhadap Perubahan.

Resistensi terhadap perubahan (resistance to change) bisa dianggap


sebagai ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil. Biasanya
resistensi yang terjadi dalam organisasi berupa sabotase mesin produksi,
mangkir kerja, menyampaikan keluhan berlebihan, dan keengganan untuk
bekerja sama. Orang sering menolak penerapan strategi karena mereka tidak
mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan tersebut muncul.
Dalam kasus tersebut karyawan mungkin hanya perlu diberikan informasi
yang akurat, penerapan strategi yang berhasil tergantung kemampuan
manajer mengembangkan iklim suatu organisasi yang kondusif bagi
perusahaan. Perubahan harus dipandang oleh manajer dan karyawan sebagai
peluang bukannya ancaman.

Resistensi terhadap perubahan bisa muncul di tahap atau tingkat


manapun dari proses penerapan strategi. Meskipun ada beragam pendekatan
untuk menerapkan perubahan, tigas strategi yang lazim digunakan adalah
strategi perubahan paksa, strategi edukatif dan strategi perubahan rasional
atau demi kepentingan sendiri. Strategi perubahan paksa (force change
strategy) meliputi dikeluarkannya perintah dan kewajiban untuk menjalankan
perintah tersebut; keunggulan strategi ini terletak pada kecepatannya tetapi
sisi negatif kurangnya komitmen dan tingginya resistensi. Strategi perubahan
edukatif (educative change strategy) adalah strategi yang menyajikan
informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya perubahan; kelemahan dari
strategi edukatif adalah menjadi lambat dan sulit. Namun demikian, jenis
strategi ini menghasilkan komitmen yang lebih tinggi dan resistensi yang lebih
baik dari strategi perubahan paksa. Strategi perubahan rasional atau demi
kepentingan sendiri (rasional-or self interest change strategy) adalah strategi
yang berusaha meyakinkan individu-individu bahwa perubahan itu demi
keuntungan atau kepentingan pribadi mereka. Jika upaya ini berhasil,
penerapan strategi dapat dijalankan dengan relative mudah. Meski demikian,
perubahan penerapan jarang yang menguntungkan bagi semua pihak.

Mengelola Lingkungan Hidup.

Semua fungsi bisnis dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan


lingkungan hidup atau oleh upaya mencaro laba. Namun demikian baik
karyawan maupun konsumen sangat berkeberatan dengan perusahaan yang
lebih banyak mengambil dibandingkan memberi kepada lingkungan hidup;
serupa dengannya orang dewasa ini memberi penghargaan yang besar kepada
perusahaan yang menjalankan operasinya dengan cara lestari, alih-alih
merusak lingkungan. Akan tetapi, semakin banyak perusahaan yang
menerapkan peraturan lingkungan yang lebih ketat karena hal tersebut
masuk akal secara ekonomis.

Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi.

Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru


biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai dengan budaya
yang ada. Beragam teknik yang tersedia untuk mengubah budaya suatu
perusahaan biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi agar sesuai
dengan budaya yang ada. Beragam teknik tersedia untuk mengubah budaya
suatu perusahaan diantaranya rekrutmen, pelatihan, transfer, promosi,
restrukturisasi rancangan organisasi, model peran dan penegasan positif.

Jack Duncan mendeskripsikan triangulasi (triangulation) sebagai


sebuah teknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
budaya perusahaan. Triangulasi mencakup kombinasi penggunaan observasi
yang menonjol, kuesioner yang diadakan sendiri dan wawancara pribadi untuk
mencari tahu sifat dasar budaya dari perusahaan. Proses triangulasi
menjunjukan perubahan yang perlu dibuat dalam budaya sebuah perusahaan
demi strategi baru.

Masalah-Masalah Produksi/Operasi Ketika Menerapkan Strategi.

Kapabilitas, keterbatasan dan kebijakan produksi/operasi dapat secara


signifikan membantu atau menghambat tujuan. Proses produksi biasanya
merupakan lebih dari 70 persen total aset sebuah perusahaan. Bagian
terbesar dari proses penerapan strategi terjadi di bagian produksi. Keputusan-
keputusan yang terkait dengan produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi
pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis peralatan, pengendalian biaya,
pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas karyawan, penggunaan
peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan serta inovasi
teknologis dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau
kegagalan upaya-upaya penerapan strategi.

Faktor-faktor yang perlu dikaji sebelum menempatkan fasilitas produksi


mencakup ketersediaan sember-daya utama, tingkat upah buruh diwilayah
tersebut, biaya transportasi yang terkait dengan pengiriman dan penerimaan
barang, lokasi pasar-pasar besar, resiko politik di wilayah atau negara dan
ketersediaan karyawan yang terlatih.
Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan (ESOP)

ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak


dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau
sumbangan tunai.

Manfaat Angkatan Kerja Berseragam

Memperbaiki budaya perusahaan


Memperbaiki semangat kerja karyawan
Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi
Mempermudah rekrutmen karyawan baru
Mengurangi keluhan dan tuntutan perkara
Meningkatkan kreativitas
Mengurangi konflik interpersonal antarkaryawan
Memampukan organisasi untuk masuk ke pasar yang baru
Memperbaiki hubungan dengan klien
Meningkatkan produktivitas
Memperbaiki bottom line (hasil inti atau hasil yang paling penting dari
sebuah bisnis)
Memaksimalkan identitas merek
Mengurangi biaya pelatihan
Sebuah organisasi kiranya bisa sangat efektif apal=bila angkatan
kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. Utnuk perusahaan-
perusahaan global tujuan ini bisa terlihat optimistis tetapi layak untuk
diperjuangkan.

Kesimpulan
Perumusan strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin
penerapan strategi juga berhasil. Walaupun senantiasa saling bergantung,
perumusan strategi dan penerapan strategi secara karakteristik berbeda,
secara singkat penerapan strategi berarti perubahan. Secara luas berrti
pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan.
Penerapan strategi yang berhasil membutuhkan dukungan serta disiplin dan
kerja keras dari manajer dan karyawan yang memiliki motivasi tinggi.
Kadang menakutkan untuk berpikir satu individu saja bisa menyabotase
upaya-upaya penerapan strategi secara fatal.
Merumuskan strategi yang tepat tidaklah cukup sebab manajer dan
karyawan harus termotivasi menerapkan strategi tersebut. Isu-isu utama
bagi manajemen penerapan strategi mencakup penyesuaian struktur
organisasi strategi, pengaitan kerja dan gaji dengan strategi, menciptakan
iklim organisasi yang kondusif dengan perubahan, pengelolaan hubingan
politis, penciptaan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses
produksi/operasi dam pengelolaan sumberdaya manusia. Penetapan tujuan
tahuanan, penciptaan kebijkan dan pengalokasian sumber daya merupakan
proses penerapan yang sangat penting dan lazim diseluruh organisasi.
Bergantung pada besar dan jenis organisasi, isu-isu manajemen yang lain
bisa jadi sama pentingnya bagi penerapan strategi yang berhasil.

Bagian 3. Penerapan Strategis

8. Penerapan Strategi : Isu-isu Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, litbang ,


dan SIM

Hakikat Penerapan Strategi.


Penerapan strategi secara langsung mempengaruhi kehidupan manajer
pabrik, manajer divisi, manajer department, manajer penjualan, manajer
produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor dan
seluruh karyawan. Dalam beberapa situasi, individu-individu mungkin sama
sekali terlibat dalam proses perumusan strategi dan tidak menghargai,
memahami bahkan menerima karya dan pemikiran yang ada di dalam proses
perumusan tersebut. Bahkan mungkin ada pihak yang memberi penolakan.
Para manajer dan karyawan tidak memahami bisnis dan tidak komitmen pada
bisnis tersebut bahkan mungkin akan menyabotase berbagai upaya penerapan
strategi dengan harapan bahwa organisasi akan kembali ke cara-cara yang
lama.

Isu-Isu Pemasaran.
Sangat banyak variable yang dapat mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan strategi, dan cakupan buku ini tidak memungkinkan untuk
mengupas semua isu tersebut.

Segmentasi Pasar .
Segmentasi pasar digunakan secara luas dalam penerapan strategi
khususnya bagi perusahaan-perusahaan kecil dan terspesialisasi. Segmentasi
psar dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian
konsumen yang berbeda menurut kebutuhan dan kebiasaan belanja.

Isu-Isu Keuangan/Akuntasi.
Dibagian ini kita mencermati beberapa konsep keuangan/akuntansi
yang dianggap pokok dalam penerapan strategi; pengupayaan modal yang
diperlukan, pengembangan perhitungan laporan, pembuatan anggaran
keuangan, pengevaluasian nilai atau kelayakan bisnis.

Menggalang Modal Untuk Menerapkan Strategi


Penerapan strategi yang berhasil seringkali membutuhkan modal
tambahan. Diluar laba bersih dari operasi penjualan aset, dua sumber modal
utama untuk sebuah organisasi adalah utang dan ekuitas. Menetukan
panduan yang tepat antara utang dan ekuitas dalam struktur modal sebuah
perusahaan sangat penting dalam penerapan strategi yang berhasil.

Penghitungan Laporan Keuangan


Analisis perhitungan laporan keuangan (projected financial statement
analys) adalah sebuah teknik penerapan strategi yang pokok sebab analys
tersebut memungkinkan sebuah organisasi untuk mengamati hasil-hasil yang
diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.

Ada 6 langkah dalam membuat analisis keuangan :

buat perhitungan laba rugi sebelum neraca


gunakan metode persentase penjualan untuk meperhitungkan harga
pokok penjualan dan pos-pos beban di laporan laba rugi
kalkulasikan perhitungan laba bersih
kurangi laba bersih itu dengan setiap dividen yang harus dibayarkan
pada tahun tersebut.
Perhitungkan pos-pos neraca mulai dengan saldo laba dan kemudian
perkiraan ekuitas pemegang saham, kewajiban jangka panjang,
kewajiban jangka pendek, total kewajiban, total aset, aset tetap, aset
lancer (dengan urutan seperti ini)
Tulis komentar catatan pada perhitungan laporan. Setiap kali sebuah
perubahan yang signifikan dibuat disuatu pos dari suatu tahun ke
tahun sebelumnya yang diperhitungkan, penjelasan (catatan) harus
disediakan. Catatan penting karena tanpanya pro-forma menjadi tidak
penting.

Anggaran Keuangan

Anggaran keuangan (financial budget) adalah dokumen yang merinci


bagaimana dana akan diperoleh dan dihabiskan untuk kurun waktu tertentu.
Anggaran tahuan adalah yang paling lazim walaupun kurun waktu suatu
anggaran dapat berkisar dari suatu hari sampai lebih dari 10 tahun. Secara
mendasar, penyusunan anggaran keuangan merupakan metode untuk
menjelaskan apa yang harus dilakukan agar penerapan strategi berhasil.
Anggaran keuangan tidak boleh dipandang sebagai alat untuk membatasi
pengeluaran tetapi sebagai alat untuk memanfaatkan sumber daya sebuah
organisasi secara produktif dan paling menguntungkan. Anggaran keuangan
dapat dilihat sebagai alokasi sumber daya perusahaan yang terencana dan
didasarkan pada perkiraan masa yang akan datang.

Kesimpulan
Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kerjasama antar
manajer fungsional dan divisional disebuah organisasi. Departement
pemasaran biasanya diserahi tanggung jawab untuk menerapkan strategi yang
membutuhkan peningkatan signifikan dalam pendapatan penjualan di area
yang baru dengan produk yang baru atau lebih baik. Manajer keuangan dan
akuntansi harus menggunakan pendekatan strategi efektif berbiaya rendah
dan memiliki sedikit resiko bagi perusahaan. Manajer litbang harus
mentransfer teknologi yang kompleks atau mengembangkam teknologi yang
baru untuk menerapkan strategi secara berhasil. Manajer sistem informasikan
semakin diperlukan untuk menyediakan kememimpinan dan pelatihan bagi
semua individu di perusahaan. Hakikat dan peran aktivitas pemasaran,
keuangan/akuntansi , litbang dan sistem informasi manajemen yang
dideskripsikan dibab 7 akan sangat menentukan keberhasilan organisasi.

Bagian 4. Pengevaluasian Strategis.

9 . Pengkajian Ulang, Pengevaluasian, dan pengendalian Strategi.


Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan sangat baikpun akan
menjadi using manakala lingkungan interneal dan eksternal perusahaan
berubah. Oleh karenanya merupakan hal yang penting bagi para penyusun
strategi untuk secara sistematis mengamati, mengkaji ulang, mengevaluasi
dan mengendalikan pelaksanaan strategi. Bab ini menyajikan kerangka kerja
yang dapat menuntun upaya manajer dalam mengevaluasi aktivitas
manajemen strategis, memastikan bahwa mereka bekerja dan membuat
berbagai perubahan secara tepat waktu. Sistem informasi manajemen yang
digunakan utnuk mengevaluasi strategipun dibahas. Pedoman diberikan
untuk merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi strategi.
Hakikat Penerapan Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputasan-keputusan yang


bisa memiliki konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan
strategis yang salah dapat sangat merugikan dan sangat sulit, jika tidak
mustahil diperbaiki. Oleh karenanya, sebagian besar penyusun strategi
sepakat bahwa evaluasi strategi vital bagi kebaikan suatu organisasi; evaluasi
yang sesuai bisa menyadarkan manajemen akan masalah atau potensi
masalah sebelum situasi menjadi kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga
aktivitas pokok: (1) penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi
perusahaan (2) pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya dan (3) pengambilan tindakan korektif untuk mematiskan bahwa
kinerja sesuai dengan rencana.

Kriteria Rumelt untuk Mengevaluasi Strategi

Konsitensi

Sebuah strategi tidak boleh menunjukan tujuan dan kebijakan yang


tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antardepartemen sering kali
merupakan gejala gangguan menejerial, tetapi persoalan ini juga bisa menjadi
sebuah tanda ketidakkonsistenan strategis. Tiga pedoman yang menentukan
apakah persoalan organisasi disebabkan oleh ketidakkonsistenan dalam
strategi :

Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan


personel dan jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isu alih-
alih berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi
ketidakkonsistenan strategi.
Jika keberhasilan suatu department organisasi berarti, atau bisa
diinterpretasikan, kegagalan department lain strategi itu mungkin tidak
konsisten .
Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong ke atas untuk
mendapatkan resolusi, strategi bisa jadi tidak konsisten.

Kesesuaian

Kesesuaian mengacu pada perlunya penyusun strategi untuk


mencermati serangkaian tren (sets of trends) termasuk dalam tren individual
dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili respon adaftif
terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi
di dalamnya. Suatu kesulitan dalam mencocokan faktor-faktor internal dan
eksternal utama suatu perusahaan dalam perumusan strategi bahwa
kebanyakan tren bahwa merupakan hasil dari interaksi antartren.

Kelayakan

Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari
strategi kelayakan; itu berarti bisakah suatu strategi diusahakan dalam
sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan yang
dimiliki suatu bisnis? Sumber daya keuangan sebuah bisnis adalah yang
termudah untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan batasan pertama
terhadap strategi yang dievaluasi.

Keunggulan

Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya mencipatakan dan/atau


mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan keunggulan dari salah satu
bidan: (1) sumber daya, (2) keterampilan dan (3) posisi. Gagasan bahwa
pemosisian sumber daya seseorang dapat meningkatkan keefektifan secara
umum biasa bagi kalangan teoretikus militer, pemain catur dan diplomat.
Posisi juga dapat memainkan peran yang penting dalam strategi organisasi.
Begitu diperoleh posisi yang baik bisa dipertahankan berarti posisi begitu
mahal untuk dikuasai sehingga menghalangi pesaing untuk menyerang
dengan kekuatan penuh. Keunggulan posisional cenderung bertahan dengan
sendirinya selama faktor-faktor internal dan lingkungan utama yang
mendasarinya tetap stabil.

Evaluasi strategi semakin sulit seiring berjalannya waktu, karena


banyak alasan. Perekonomian domestik dan dunia lebih stabil dalam beberapa
tahun terakhir, siklus hidup produk lebih panjang, siklus pengembangan
produk lebih panjang, perkembangan teknologi lebih lambat, perubahan lebih
jarang terjadi, terdapat lebih sedikit pesaing, perusahaan-perusahaan asing
lemah dan terdapat lebih banyak peraturan di dalam industri. Alasan-alasan
lain mengapa evaluasi strategi saat ini lebih sulit saat ini meliputi tren-tren
berikut :

1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan yang dramatis.


2. Semakin sulitnya untuk memprediksi masa depan secara akurat.
3. Bertambahnya jumlah variabel.
4. Cepatnya laju pengusangan bahkan untuk rancangan yang paling bagus
sekalipun.
5. Semakin banyaknya kejadian di dalam negeri dan dunia yang
mempengaruhi organisasi.
6. Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan
derajat kepastian tertentu.

Proses Evaluasi Strategi


Evaluasi strategi perlu untuk segala jenis dan ukuran organisasi.
Evaluasi strategi harusnya merancang sikap kritis terhadap ekspektasi dan
asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta
merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan
kriteria evaluasi.

Mengukur Kinerja Organisasi


Aktivitas evaluasi strategi penting lain adalah mengukur kinerja
organisasi (measuring organizational performance) aktivitas ini mencakup
perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya(actual),
penyelidikan terhadap rancangan dari rencana, evaluasi kinerja individual,
dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian yang
tersurat. Baik tujuan jangka panjang maupun tujuan tahunan umumnya
digunakan dalam proses ini. Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus
terukur dan mudah diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih
penting daripada yang menunjukan apa yang telah terjadi.

Mengambil Tindakan Kreatif


Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan kreatif
(taking corrective action) membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh
memosisikan ulang perusahaan demi masa depan.
Probabilitas dan posibilitas yang salah atau tidak memadai secara
geometris meningkat dengan peningkatan aritmetis dalam personel. Setiap
orang yang menjadi petunjuk arah harus memeriksa tidakan dari para
partisipan dan hasil-hasil yang telah mereka capai. Jika baik tindakan
maupun hasil tersebut tidak sejalan dengan pencapaian yang diandaikan atau
diharapkan, maka tindakan korektif diperlukan.
Resistensi terhadap perubahan sering kali didasarkan pada emosi dan
tidak mudah diatasi dengan argumen rasional. Resistensi itu mungkin
didasari atas perasaan-persaan seperti hilangnya status, kritik implisit pada
kompetensi, ketakutan akan kegagalan pada situasi baru, rasa jengkel karena
tidak dimintai pendapat, kurangnya pemahaman akan perlunya perubahan,
atau merasa tidak aman karena berubah dari metode yang telah ada dan
pasti. Oleh karenanya, penting untuk mengatasi resistensi semacam ini
dengan menciptakan situasi partisipasi dan penjelasan yang penuh ketika
perubahan diandaikan.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced
Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan
mengevaluasi strategi dari empat prespektif: kinerja keuangan, pengetahuan
konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Perencanaan Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa
perusahaan merencanakan untuk menangani peristiwa-peristiwa yang
diinginkan dan tidak diinginkan sebelum peristiwa tersebut terjadi. Sangat
banyak organisasi mempersiapkan rencana-rencana kontinjensi hanya untuk
peristiwa yang tidak diinginkan ini salah sebab meminimalkan ancaman
maupun memanfaatkan peluang dapat memperbaiki posisi kompetitif
perusahaan.
Tidak perduli seberapa cermat dan hati-hatinya strategi dirumuskan,
diterapkan dan dievaluasi, berbagai peristiwa yang tidak terduga seperti
pemogokan, boikot, bencana alam, kedatangan pesaing asing dan gerakan
pemerintah dapat membuat strategi menjadi usang. Untuk meminimalkan
dampak ancaman potensial organisasi harus mengembangkan rencana-
rencana kontinjensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi. Rencana-
rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana-rencana alternative
yang dapat dijalankan ketika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi
seperti yang diharapkan. Hanya bidang yang mendapatkan prioritas tinggi
yang membutuhkan jaminan rencana kontinjensi. Para penyusun strategi
tidak dapat dan tidak seharusnya menyiapkan rencana kontinjensi untuk
semua hal, apapun itu rencana kontinjensi perlu dibuat sesederhana
mungkin.

Audit
Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai proses sistematik untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait mengenai penilaian untuk
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara
penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengkomunikasikan
hasilnya kepada pengguna yang tertarik.

Audit Lingkungan
Untuk semakin banyak perusahaan pengawasan masalah lingkungan
tidak lagi merupakan sebuah fungsi teknis yang dijalankan oleh para pakar;
melainkan telah menjadi suatu masalah manajemen strategi yang penting.
Desain produk, manufaktur, transportasi, penggunaan konsumen,
pengemasan, pembuangan produk serta penghargaan dan sanksi korporat
harus mencerminkan pertimbangan-pertimbangan lingkungan. Perusahaan
yang secara efektif mengelola masalah lingkungan diuntungkan oleh
hubungan yang terbangun dengan karyawan, konsumen, pemasok dan
distributor. Sebagaimana diindikasikan dalam Prespektif Lingkungan Hidup.

Tantangan-Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21


Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun
strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan apa proses tersebut harus
dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) merumuskan apakah
strategi perlu dibukakan bagi atau ditutupkan dari pemangku kepentingan
dan (3) memutuskan apakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih dari
atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas.

Kesimpulan

Bab ini menyajikan semua kerangka kerja evaluasi strategi yang dapat
membantu pencapaian tujuan tahunan atau tujuan jangka panjang. Evaluasi
strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi utnuk memanfaatkan
kekuatan internal untuk perkembangannya., mengeksploitasi peluang
eksternal bagi pertumbuhannya, memyadari dan mempertahankan diri dari
ancaman serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum mereka
menjadi sesuatu yang melumpuhkan.

Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil


meluangkan waktu mereka untuk merumuskan, menerapkan dan
mengevaluasi strategi secara seksama dan sistematis. Penyusun strategi yang
baik membawa organisasi mereka dengan tujuan dan ke arah yang jelas, terus
menerus memperbaiki dan mengevaluasi posisi strategis eksternal dan
internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan sebuah organisasi
membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan dirinya dibentuk
oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi bisnis.

Walaupun tidak menjamin keberhasilan, manajemen strategis


memungkinkan organisasi membuat keputusan jangka panjang yang efektif,
menjalankan keputusan tersebut secara efektif, dan mengambil tindakan
korektif ketika diperlukan untuk memastikan keberhasilannya. Jaringan
komputer dan internet membantu mengoordinasi berbagai aktivitas
manajemen strategis dan memastikan bahwa keputusan yang diambil
didasarkan pada informasi yang benar. Checkmate Strategic Planning
Software sangat bagus dalam hal ini (www.checkmateplan.com). Kunci
evaluasi strategi yang efektif dan manajemen strategi yang berhasil adalah
penyatuan antara intuisi dan analisis.

Sebuah persoalan yang menjadi fatal adalah kecenderungan


memolarisasi isu-isu analitis dan intuitif. Polarisasi ini membawa pada
evaluasi strategi yang didominasi entah oleh analis atau intuisi, atau evaluasi
strategi yang tidak berkelanjutan, yang ditandai oleh kurangnya koordinasi
diantara isu-isu analitik dan intuitif.

Para penyusun strategi di organisasi yang berhasil menyadari bahwa


manajemen strategi pertama-tama dan terutama adalah proses manusia. Ia
merupakan wahana yang sangat bagus untuk memelihara komunikasi
organisasional. Manusialah yang membuat perbedaan di dalam organisasi.

Kunci sesungguhnya dari manajemen strategis yang efektif adalah


penerimaan pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada
rencana yang ditulis, bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan
tidak berhenti merencanakan ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis
hanyalah potongan potret dari momen ketika kesepakatan tercapai. Jika
manajer tidak terus menerus membuat rencana-merencanakan, menilai dan
merevisinya-rencana tertulis bisa menjadi usang begitu selesai dibuat.
Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan
membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.