UNIVERSIDAD LAS AMERICAS

FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

CURSO : PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

ALUMNO : ALFREDO AUGUSTO SOTIL ASTETE

FACULTAD : DERECHO

CICLO : XII

GRUPO : V01

DOCENTE : Ing. Franco Oviedo Anguis

FECHA : 15 de abril de 2017

1
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

CONTENIDO

I. INTRODUCCION
II. RESUMEN EJECUTIVO
III. MARCO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
IV. ANALISIS DEL MACROENTORNO
V. ANLISIS INTERNO
VI. MATRIZ FODA
VII. DESARROLLO MODELO CANVAS
VIII. CONCLUSIONES
IX. RECOMENDACIONES
X. BIBLIOGRAFA
XI. ANEXOS

2
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

I INTRODUCCION
El planeamiento es un elemento o factor que acompaa a los individuos desde los
inicios de la humanidad; a travs de la intuicin del ser humano se determinaban
las necesidades y actividades futuras, desde las ms bsicas (alimentarse, cazar,
protegerse, etc.) hasta las ms compleja, como lo eran las conquistas e
investigaciones.
La palabra planeamiento o planeacin siempre ha sido parte de las teoras
iniciales y evolutivas de las administracin; Henri Fayol 1, principal contribuyente de
la teora clsica de la administracin, considero el planeamiento como una de las
funciones importantes de un correcto proceso administrativo; Frederick Taylor2,
promotor de la organizacin cientfica del trabajo, tambin considero que el
planeamiento como un elemento importante en los principios de la organizacin
industrial, ambos fueron considerados los padres de la administracin y los
precursores del desarrollo industrial que acompao las revoluciones industriales
del mundo y que tuvieron sus ms importantes aportes durante la industrializacin
producto de las dos conflagraciones blicas ms importantes del mundo ( I y II
Guerra Mundial).
No obstante, los primeros principios establecidos y conceptos que se dieron dentro
de las teoras de la administracin, han evolucionado en una serie de nuevas
definiciones modernas que nos acompaan en nuestro desarrollo organizacional;
estrategia y planeamientos son dos elementos que son sinrgicos, son anlisis e
intuicin pura que desarrollados dentro de las teoras cientficas nos dan por
resultado la previsin y predictibilidad del comportamiento de una organizacin.

1
Naci en Constantinopla, el 29 de julio de 1841
2
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero industrial y
economista estadounidense

3
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

II RESUMEN EJECUTIVO
Determinar una perspectiva, un horizonte, un plazo, responde a un
cuestionamiento del individuo o una organizacin para establecer o definir cul es
su ubicacin, su trayectoria y cul es su posicionamiento respecto a ello; es decir,
este simple ensayo, nos traslada y obliga a tener claro y definido cul es la visin,
la misin; como debo analizarlas y complementarlas para satisfacer mis
necesidades de crecimiento, sea personal u organizacional.
El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico y lo suficientemente flexible
para permitir y hasta forzar cambios que responden con mucha efectividad en los
escenarios de constantes cambios; por ello, se considera que el planeamiento
estratgico brinda a las organizaciones, las siguientes ventajas:
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,
sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias
nos acerquen cada vez ms a las metas.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y estrategias.
Fomenta el planeamiento y las comunicaciones interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera efectiva el
rumbo de la organizacin, facilita la direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organizacin: cambio en
el entorno y develar oportunidades y amenazas.
El desarrollo de una planificacin estratgica produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente.
Liberando recursos humanos y materiales, promueve la eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros
de la organizacin.

4
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Mejorar los niveles de productividad y rentabilidad.

Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional, unifica esfuerzos y
expectativas colectivas.
Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros
sinrgicos.
Adicionalmente, el Planeamiento estratgico contribuye a la creacin y redefinicin
de valores corporativos, de acuerdo a lo siguiente:
Trabajo en Equipo
Compromiso con la organizacin
Calidad en el servicio
Desarrollo humano (personal y profesional)
Innovacin y creatividad
Comunicacin
Liderazgo, etc.

III MARCO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO (ANEXO1)

Se seala que la fase o etapa ms importante del planeamiento estratgico es la
puesta en prctica del mismo; es decir que el mismo considera un diseo
operativo de acuerdo a las diferentes reas de una organizacin; tambin se
define esto como planeamiento operativo; de este modo el objetivo es preparar a
cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, anticipndose a los
cambios y sobre todo conocer y saber cmo controlarlos y manejarlos
(gerenciamiento, management, etc.); as, los anlisis realizados, la intuicin del
planificador, determinara las sensibilidades en el entorno o marco de trabajo, en
un medio controlado y equilibrado.

5
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

El marco del planeamiento estratgico se desarrolla de acuerdo a los siguientes e

importantes factores:
EL ENTORNO: La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo
comercial, econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Las variables que
ofrece este complicado entorno muestra varios tipos de tipo de oportunidades y
amenazas que afectan a la organizacin.
LOS RECURSOS: Las influencias externas e internas son evaluadas para la
seleccin de las estrategias, determinar los puntos dbiles y fuertes hacen
competitiva a la organizacin.
LAS EXPECTATIVAS: Las influencias del entorno y de los recursos sobre la
organizacin han de interpretarse a travs de las creencias y supuestos de la
organizacin.
LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y
poltico de la organizacin proporcionan las bases del anlisis estratgico.
3.1. Descripcin del negocio
El documento que describe la idea de negocio debe incorporar un poco de historia:
cmo naci la idea, desde cundo existe, qu motiv su creacin, y los hechos
ms importantes que hayan transcurrido durante su desarrollo y evolucin.3
Este cuestionamiento es elemental, de una manera sencilla permite que el
emprendedor o empresario, tenga una idea clara de lo que se quiere; a partir de la
definicin y el desarrollo de estas ideas, se consolidan los elementos necesarios a
considerar en la planeacin del negocio.

3
https://www.entrepreneur.com/article/263655

Aprende a describir tu empresa

6
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

3.1.1. Caractersticas bsicas del negocio

Es importante hacer una distincin entre lo que significa los elementos esenciales
de la idea de negocio y las caractersticas de un negocio; encontramos una buen
informacin4 que nos permite definir respecto a esto dos componentes del
concepto de negocio.
La (i) idea de negocio debe estar relacionada a los siguientes aspectos:
Tiene que poseer un valor que la haga especial y distinta de otras, nica e
innovadora.
Debe responder a una necesidad del consumidor.
Tiene que ser rentable.
Estos aspectos de la idea de negocio, no significan necesariamente un xito
seguro en el emprendimiento del negocio; lo que puede significar que tambin el
mismo fracase, si:
El mercado al que intenta incursionar todava es inmaduro. Por eso es
fundamental que la idea de negocio sea evaluada durante un periodo
razonable para ver si cumple las expectativas del consumidor.
Si no se calcula en cunto tiempo se puede recuperar la inversin
depositada para lanzar la nueva idea de negocio. Este es un factor
imprescindible a tener en cuenta antes de poner en marcha un
emprendimiento.
Respecto a (ii) las caractersticas del negocio, podemos sealar las siguientes:
Tiene que ser viable tanto a corto como a largo plazo.
Cuenta con un valor agregado, es decir, ofrece algo que no tiene la

4
La nica Plataforma de Coaching y Capacitacin de Negocios Hecha Para Desarrollar Emprendedores

http://www.pymerang.com/destacados/eventos/1025-ultimo-dia-para-unirse-al-concurso-de-elevator-
pitch-100-emprendedores-en-queretaro

7
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

competencia.
Satisface las necesidades del consumidor.
Valora la dimensin del mercado y la competencia.
En consecuencia, podemos sealar que analizados los factores que se consideran
en una idea de negocio y los factores que caracterizan una idea de negocio, son
pautas que deben distinguirse unas de otras; ello permitir que el emprendimiento
se conduzca dentro de lo sealado en un plan de negocio.
3.1.2. Tipo de empresa (Legal)
En el Per se pueden constituir una empresa de dos formas: (i) constituyendo una
Empresa Unipersonal, es decir, una persona natural con negocio; (ii) y
constituyendo una Empresa como Persona Jurdica 5: como una Sociedad
Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada, etc.
La Empresa Personal o Unipersonal, tiene las siguientes caractersticas y
consideraciones a tomar en cuenta:
no constituye una persona jurdica distinta a la persona natural. Es decir,
es una persona natural que realiza una actividad comercial.
La empresa unipersonal o personal es considerado el negocio o comercio
individual en el que el propietario ser el que desarrollar y administrar la
actividad empresarial.
Mantiene su condicin de persona natural con negocio. Tiene
responsabilidad ilimitada y personal con todo su patrimonio respecto a la
actividad que realiza. En este caso, la persona natural responder por las
deudas con todo su patrimonio.
La Persona Natural acta como sujeto jurdico con capacidad para ejercer
derechos y a su vez contraer obligaciones.

5
LEY N26887 LEY GENERAL DE SOCIEDADES

8
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Tngase en cuenta que aun teniendo un R.U.C, no adquiere personalidad

jurdica, es decir, no existe una distincin entre el patrimonio de la empresa
y su patrimonio personal. Este tipo de empresa ha sido creada para que
las personas naturales con negocio se formalicen, por esta razn, se
debern inscribir en el Registro nico de Contribuyentes, lo que los hace
responsables de tributar ante la SUNAT.
No es obligatoria su inscripcin en los Registros Pblicos.
La responsabilidad ilimitada en este tipo de empresa es su desventaja.
La constitucin de empresas como Personas Jurdicas, tienen las siguientes
caractersticas y consideraciones a tomar en cuenta:
Empresa individual de responsabilidad limitada, E.I.R.L
Reguladas por el Decreto Ley N. 21621 que norma su constitucin y su
funcionamiento:
slo las personas naturales pueden constituirla o ser titulares. Es decir, se
requiere la voluntad de una persona natural para que se conforme.
Se realiza una actividad econmica que va a permitir la constitucin de una
persona jurdica, con patrimonio propio.
Cuenta con dos rganos: el Titular (dueo) que es el rgano mximo y que
tiene a cargo la decisin sobre los bienes y actividades de la empresa; y la
Gerencia, que se encarga de la administracin y representacin de la
empresa.
El Titular puede encargarse de la administracin; en este caso se le
denominar Titular Gerente.
El patrimonio inicial de la Empresa se forma por los aportes de la persona
natural que la constituye.
Es una persona jurdica de derecho privado.
La persona natural limita su responsabilidad por los bienes, sean dinerarios
o no dinerarios, que sta aporta a la persona jurdica, a fin de formar el

9
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

patrimonio empresarial. Tiene patrimonio propio distinto al de su Titular.

El Titular es el dueo de la empresa, siendo entonces la propiedad slo de
una persona.
La responsabilidad es limitada, lo que es un respaldo para realizar una
actividad empresarial, muy aparte de los gastos de constitucin y
funcionamiento que pueda darse.
La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, S.R.L.
Tiene caractersticas tanto personalistas como capitalistas. Es como una
versin anterior a la sociedad annima cerrada.
Se constituye por las aportaciones que realicen sus socios, las cuales
deben estar pagadas en no menos del veinticinco por ciento (25%) de
cada participacin. Estas debern ser depositadas en una entidad
bancaria a nombre de la sociedad.
Las participaciones son iguales, acumulables e indivisibles, y no pueden
ser incorporadas en ttulos valores, ni tampoco se les puede denominar
acciones.
Los aportes pueden constituir en bienes dinerarios o no dinerarios.
Cuenta con un mnimo de dos y un mximo de veinte socios. Por su
naturaleza cerrada, es una alternativa de las empresas familiares.
El capital social est basado en participaciones.
Los socios responden en forma limitada por el monto de lo que aportaron.
Responde por su patrimonio presente y futuro que se basa en el valor que
pueda tener su local comercial, su clientela, maquinarias, marcas, etc.
La transferencia de las participaciones se realizar mediante escritura
pblica. Deber y debe inscribirse en el Registro Pblico de Personas
Jurdicas.
Duracin indeterminada.

10
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

La Ley General de Sociedades 6 establece tres modalidades de Sociedad

Annima: la Sociedad Annima Ordinaria (S.A.), la Sociedad Annima Cerrada
(S.A.C.) y la Sociedad Annima Abierta (S.A.A.); conforme a lo siguiente:
La Sociedad Annima Ordinaria, S.A.
La Sociedad Annima ordinaria S.A.
Es una sociedad de capitales con responsabilidad limitada, es decir los
socios no responden solidariamente por las deudas sociales.
Los derechos de los socios est representado por un ttulo al que se le
denomina accin.
Sus acciones constituyen ttulos valores y por esto pueden circular en el
mercado.
El capital social est representado por acciones nominativas, que son los
aportes de los socios.
La representacin del capital social puede ser mediante acciones y se
conforma con los aportes que pueden ser en efectivo o en bienes.
La propiedad de las acciones est separada de la gestin de la sociedad.
La Sociedad Annima Ordinaria se forma para cumplir con una finalidad
determinada.
Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes adquiridos, pero si del
capital y las utilidades.
La titularidad de las acciones le da una serie de derechos a la sociedad
para la toma de decisiones.
La propiedad y la gestin se encuentran desligadas.
Existen tres rganos de administracin que deciden sobre la direccin y la
gestin de la empresa: la Junta General de Accionistas, el Directorio y la
Gerencia.

6
LEY N26887 LEY GENERAL DE SOCIEDADES

11
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

El estatuto de la Sociedad Annima Ordinaria deber establecer un

nmero fijo o un nmero mximo y mnimo de directores. No se permitir
con respecto al Directorio un nmero menor a tres miembros.
La Sociedad Annima Ordinaria puede contar con uno o ms Gerentes
elegidos por el Directorio, con la excepcin, de que en el Estatuto se
reserve esa facultad a la Junta General de Accionistas.
En lo que respecta a la constitucin de la sociedad, es necesario que tenga
su capital totalmente suscrito, y cada accin que se ha suscrito est
pagada, por lo menos, en un 25%. No existe un monto mnimo de capital.
Los accionistas no pueden ser menor a dos personas naturales o jurdicas,
residentes o no residentes. El nmero mximo de accionistas es de 750.
Se pueden constituir de dos formas: en un slo acto, llamado Constitucin
Simultnea o en forma sucesiva como Constitucin por oferta a terceros.
Una Sociedad Annima puede tener propiedades a su nombre.
Sociedad Annima Cerrada, SAC
El nmero mnimo de socios es dos y el mximo veinte.
En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales de los
socios y no slo quien aporta el dinero.
En este caso los socios slo respondern por sus aportes.
Existe slo una clase de acciones, las ordinarias.
No se puede inscribir sus acciones en el Registro Pblico del Mercado de
Valores.
Los rganos administrativos son: Junta General de Accionistas, Directorio
y Gerencia.
El Directorio es facultativo, no tiene obligacin de formarse. En el caso no
existiera un Directorio, el Gerente podra asumir las funciones del Director.
La transferencia de las acciones deber ser anotada en el Libro de
Matrcula de Acciones de la Sociedad Annima Cerrada.

12
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Es una alternativa para las empresas familiares. Surge como sustitucin de

la Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Annima Abierta, SAA
Tiene ms de 750 accionistas. Se le reconoce con la gran empresa ya que
concentra una gran cantidad de capitales y por ende socios.
Lo que prima es el aporte del socio y no esencialmente sus cualidades
personales.
Los rganos administrativos son: Junta General de Accionistas, Directorio
y Gerencia. El Directorio debe tener mnimo tres miembros.
Sus socios tienen responsabilidad limitada.
Su capital social est basado en acciones.
La Sociedad Annima Abierta tiene diferentes clases de acciones:
acciones privilegiadas, con derecho a voto, o sin derecho a voto, adems
de otras.
Ms del 30% del capital social pertenece a 175 accionistas o ms
accionistas.
Tiene como objetivo una inversin rentable por lo tanto la transaccin de
sus acciones est abierta al mercado burstil.
Obligatoriamente sus acciones debern cotizarse en la Bolsa de Valores.
Sus acciones debern estar inscritas en el Mercado de Valores. Las
acciones y su comercializacin estar vigilada por CONASEV, lo que
implica un mayor control por parte del Estado ya que se protege y fiscaliza
a fin de resguardar los intereses de los inversionistas que representan un
nmero elevado de accionistas.
La transferencia de acciones deber ser anotada en el Libro de Matrcula
de Acciones de la Sociedad.
Duracin determinada o indeterminada.

13
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

3.1.3. Organigrama
El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de
una empresa o negocio, en esta se indica en forma esquemtica, las reas que la
integran, las lneas de autoridad, relaciones de personal, lneas de comunicacin
y de asesora; tambin es un mtodo de expresar la estructura, jerarqua e
interrelacin de los rganos que la componen, su importancia radica en lo que
representa y nos indica que :
Es una organizacin establecida dentro de la empresa
Tiene Divisin de Funciones
Tiene Niveles de Jerarqua
Tiene de Autoridad, Responsabilidad y Comunicacin
Identifica a los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Seala las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa.
La finalidad, basados en la importancia sealada presentemente, se basa en los
siguientes aspectos:

Reflejar las organizaciones existentes

Consignar las organizaciones propuestas

Es un medio para comunicar al personal la estructura de la organizacin

Indicar las relaciones de trabajo y de lneas de autoridad

Identificacin de cada trabajador con la labor que hace y sector que al que
pertenece.
La organizacin formal 7, se entiende en general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada.
La organizacin formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilizacin del talento creativo y reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales.

7
Administracin en Perspectiva Global 11ava. Edicion, Harold Koontz y Heinz Weihrich,p.247

14
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

3.2. Formulacin de la visin

La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como institucin, en un futuro definido; la visin nos permite
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para
otros, como para trabajar en su cumplimiento. Para formularla, es necesario
tomar en cuenta los siguientes cuestionamientos:
Que tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores ?
Como produciremos resultados?
Como nos enfrentaremos al cambio?
Como conseguiremos ser competitivos?
La visin es definida por el primer nivel de la jerarqua de la
organizacin(mandos superiores y estratgicos), ellos tienen la informacin y la
perspectiva de lo que se desea lograr.
3.3. Formulacin de la misin
En la misin o propsito, se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o
institucin o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo
que sea, tiene(o al menos debe tener, si desea que su existencia sea significativa)
un propsito o misin8.
Las empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolo en sus valores
corporativos, pudiendo ser de acuerdo a los siguientes:
Compromiso
Calidad
Servicio
Honestidad
Desarrollo

8
Administracin en Perspectiva Global 11ava. Edicion, Harold Koontz y Heinz Weihrich,p.127

15
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Respeto
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de
misin, la misma, consiste en la formulacin de los siguientes elementos de la
organizacin:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin del futuro ( con base a la misin histrica)
Los pasos para el desarrollo de la declaratoria de misin son los siguientes:
Evaluacin del pasado y perfil presente de la empresa
Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados
Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin
general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su
contribucin a la sociedad.
Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados,
administradores y realizacin de los ajustes necesarios.
Comunicacin de la declaracin a todos los que deban conocerla y
exposicin de sus implicancias para la direccin estratgica de la
organizacin.
3.4. Objetivos estratgicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo
o grupo de individuos dentro de una organizacin; tambin se le considera un
estado futuro deseado de una organizacin o de uno de sus elementos.
son metas que se persiguen, que prescriben un mbito definido y sugieren la
direccin de los esfuerzos de planeacin de una organizacin.

16
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

"las metas son objetivos, y usamos los dos trminos indistintamente; marcan la
direccin de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los
que se miden los logros reales en el trabajo; se le considera los cimientos de la
planificacin."9
Los principios fundamentales para el proceso de determinacin de objetivos, son:
precisin
flexibilidad
participacin
realismo
de objetividad
de valores
de restricciones polticas
IV ANALISIS DEL MACROENTORNO
El anlisis del macro entorno, necesario y til para la elaboracin de la matriz
PESTA, se realiza tomando en cuenta los aspectos poltico, econmicos, socio
culturales,, tecnolgicos, legales; y cualquier otra informacin que sea
fundamental para fijar las estrategias de creacin o competitividad de una
4.1. ANLISIS PESTA (ANEXO 3)
Como lo seala su acrnimo en ingls (PEST), es una matriz de anlisis de
factores de entorno relacionado a lo poltico, econmico, socio cultural y
tecnolgicos; la misma permite tomar las decisin y fijar los objetivos estratgicos
que se desarrollan en el plan estratgico de una empresa o corporacin; por tanto,
se determina la posicin estratgica de la empresa y el estudio del entorno que
juega un papel importante en los mismos; se enfoca en las fuerzas externa y otras
herramientas de planificacin como el FODA. El PESTA se usa principalmente
para evaluar el mercado; se utiliza principalmente para lo siguiente:
el mercado de un producto existente
9
ADMINISTRACION, 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p.160

17
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

una marca con relacin a su mercado

una unidad de negocios en un mercado local
una opcin estratgica
la posible adquisicin de otra empresa
oportunidades de inversin
4.1.1. Variables poltico Legal
Son aquellos factores asociados a la clase poltica que puedan determinar e influir
en la actividad de la empresa en el futuro, se considera de acuerdo lo siguiente:
Las diferentes polticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales
e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre
y sus relaciones.
Las subvenciones pblicas dependientes de los gobiernos
La poltica fiscal de los diferentes pases
Las modificaciones en los tratados comerciales
Posibles cambios de partidos polticos en los gobiernos, y sus ideas sobre
la sociedad y la empresa
corrupcin poltica y gubernamental
4.1.2. Variable econmica
Anlisis y estudio de los aspectos econmicos actuales y futuros que pueden
afectar en la ejecucin de la estrategia; tomndose en consideracin los siguientes
aspectos:
Los ciclos econmicos de nuestro pas, y adems, los ciclos econmicos de
otros pases en los que ya trabajamos o que son de potencial inters.
polticas econmicas del gobierno
tipos de inters
inflacin y los niveles de renta
segmentacin en clases econmicas de la poblacin y posibles cambios
factores macroeconmicos propios

18
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Los tipos de cambio o el nivel de inflacin que han de ser tomados en

cuenta para la definicin de los objetivos econmicos de la empresa.
tasa de desempleo
4.1.3. Variable social
Es la reflexin sobre qu elementos de la sociedad pueden afectar en el proyecto
y cmo estn cambiando; se identifican tendencias en la sociedad actual, tomando
en cuenta las consideraciones siguientes:
Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo
Cambios en el nivel de ingresos
La conciencia por la salud
Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
Rasgos religiosos o interculturales de inters
4.1.4. Variable tecnolgica
Los cambios tecnolgicos siempre han existido y se producen a cada momento;
en este aspecto se reflexiona la aparicin de nuevas tecnologas capaces de
cambiar la sociedad a futuro, tomando en cuentas las siguientes consideraciones:
Los agentes que promueven la innovacin de las TIC
La inversin en I + D de los pases o continentes
La aparicin de nuevas tecnologas relacionadas con la actividad de la
empresa que puedan provocar algn tipo de innovacin
La aparicin de tecnologas disruptivas que cambien las reglas del juego
de muchos sectores
La promocin del desarrollo tecnolgico que llevar a la empresa a integrar
dichas variables dentro de su estrategia competitiva
Cambios en los usos de la energa y consecuencias

19
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Nuevas formas de produccin y distribucin

Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia
4.1.5. Variable ambiental
Es importante estar atentos y enfocados sobre los posibles cambios normativos
referidos a la ecologa y medio ambiente y conciencia social de este factor,
tomando en cuenta las siguientes consideraciones:
Leyes de proteccin medioambiental
Regulacin sobre el consumo de energa y el reciclaje de residuos
Preocupacin por el calentamiento global
Concientizacin ambiental, social ecolgica; actual y futura
Preocupacin por la contaminacin y el cambio climtico
4.2. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
En este anlisis se identifican los obstculos que pueden existir para ingresar a un
determinado sector de la actividad econmica y que tiene relevancia en el
mercado que est estudiando; Michel Porter10 seala la formulacin de una
estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis
de las condiciones externas .
4.2.1. Barreras de entrada
Consideradas tambin como las barreras de acceso al mercado; suponen un
grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector;
estas pueden identificarse como (i) barreras normativas y gubernamentales y (ii)
barreras gubernamentales al comercio internacional, de acuerdo a las siguientes
factores:
situacin de mercado
barreras legales
barreras sociales
10
ADMINISTRACION, 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p.164

20
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

barreras tributarias
barreras arancelarias
4.2.2. Poder negociador de los clientes
El poder de negociacin del comprador se refiere a la presin que pueden ejercer
los consumidores sobre las empresas para conseguir que se ofrecen productos
de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios ms bajos. Al analizar el
poder de negociacin de los clientes, se puede concluir que este anlisis de la
industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De acuerdo con las
5 fuerzas de Porter, el poder de compra es una de las fuerzas que dan forma a la
estructura competitiva de una industria11.

4.2.3. Poder negociador de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de
posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos
suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a
depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus
insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de
negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco
el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. Los factores que
influyen son los siguientes:
Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para los proveedores.
Diferenciacin de insumos.
Costos de cambio.
Disponibilidad de insumos sustitutos.
Impacto de los insumos.

11
http://www.5fuerzasdeporter.com/poder-de-negociacion-de-los-clientes/

21
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

4.2.4. Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto
no es relevante; es decir si el precio y las caractersticas de este no son nicas;
se consideran los siguientes factores (i) cuando la amenaza es mayor si su
producto no tiene ninguna ventaja especfica en comparacin con productos
similares; (ii) La facilidad de los clientes en la conmutacin tambin afecta a la
gravedad de la amenaza; y cuando (iii) la amenaza de productos sustitutos es
mayor si los clientes ven poca diferencia entre los productos aparte del precio,
momento en el que simplemente se pueden comprar a un costo ms bajo.
4.2.5. Rivalidad entre competidores directos
Sucede cuando las empresas luchan por una posicin utilizando diversas tcticas;
como la competencia de precios, batallas publicitarias, lanzamientos de productos,
etc.; . Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten
la presin competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posicin; se
consideran los siguientes factores:
Competidores numerosos y equilibrados
Crecimiento lento de la industria
Altos costos fijos o costos de almacenamiento
Falta de diferenciacin o cambios de costos
Incrementos en la capacidad
Competidores diversos
Altos desempeos estratgicos
Altas barreras de salida

22
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

4.3. RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Tambin denominado con el anacronismo en ingles SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, threats / Fortalezas Debilidades Oportunidades
Amenazas) ; es un mtodo de planificacin estratgica usado para evaluar las
oportunidades internas y externas de un proyecto o programa o de una institucin
u organizacin. Tambin puede facilitar la elaboracin de un plan de accin para
una nueva iniciativa.
Tambin se le define como un anlisis de alcance, es una herramienta muy
utilizada; identifica las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
relacionadas con una situacin, un contexto, un programa o una campaa
determinados.
V ANLISIS INTERNO
Michel Porter 12 seala que es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de
la empresa, respecto de sus recursos y fortalezas y debilidades en investigacin y
desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos
y servicios.
5.1. CADENA DE VALOR
Robbins/Coulter13 no sealan que Toda organizacin necesita clientes si desea
sobrevivir y prosperar. Incluso las organizaciones no lucrativas debe tener clientes
que usen sus servicios o compren sus productos.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final.

12
ADMINISTRACION, 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p.167

13
ADMINISTRACION, 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p.494

23
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

5.1.1. Descripcin actividades primarias

Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en
la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta.
5.1.1.1. Logstica de Entrada
Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto,
as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
5.1.1.2. Operaciones
Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto; mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms
dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
5.1.1.3. Logstica de salida
Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
5.1.1.4. Marketing
Marketing y ventas son la fundamental de las ventas; debe tenerse cuidado con
los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5.1.1.5. Servicios post venta
Los servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto.

24
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

5.1.2. Descripcin actividades de apoyo

14

Son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,

proporcionan los insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa.
5.1.2.1. Descripcin de la infraestructura de la empresa
La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.
5.1.2.2. Gestin de informacin, finanzas, recursos humanos
La gestin de Recursos Humano; implica la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal que requiere la
organizacin.

14
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

25
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

La Gestin de la informacin, permite que la toma de decisiones sea un proceso

que se lleva a cabo en todos los contextos de la organizacin y administracin en
sentido general; la finalidad principal es disminuir los riesgos organizacionales,
solucionar problemas y aprovechar las oportunidades, constituye un factor
importante en las actividades de apoyo en la cadena de valor.
La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la
financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores
primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza.
5.1.2.3. Tecnologa necesaria
Cada actividad de valor representa tecnologa, sea de conocimientos (know how),
procedimientos o la tecnologa dentro del proceso.
5.1.2.4. Actividades de compra o aprovisionamiento
Es la funcin de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no se refiere a
insumos comprados entre s.
5.2. RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El principal objeto del resumen de fortalezas y debilidad es (i) determinar la
situacin actual para establecer objetivos y metas definidos como deseables; y (ii)
que el anlisis considera cada una de las diversas capacidades que son
significantes para el logro de los objetivos deseados.
VI MATRIZ FODA (ANEXO 2)
15
La combinacin de los anlisis externo e interno se llama anlisis FODA, porque
es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organizacin. Con el anlisis FODA, los gerentes pueden identificar un nicho
estratgico para que la organizacin lo explote, conforme al siguiente grafico
explicativo:

15
ADMINISTRACION, 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter, p.185

26
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

Recursos y aptitudes oportunidades de Oportunidades

de la organizacin la organizacin del ambiente

VII DESARROLLO MODELO CANVAS

Conforme ya lo hemos estudiado en nuestro curso, en 2010 Alex Osterwalder
diseo el Business Model Canvas; un formato que visualiza el modelo de negocio
en base a la estructura de nueve campos en slo una hoja denominada "lienzo",
resultando un documento que ofrece directamente una visin global (el helicopter
view) de la idea de negocio, mostrando claramente las interconexiones entre los
diferentes elementos.
Se ha convertido en una herramienta estrella en la gestin estratgica y
empresarial de un negocio; su conformacin y uso es considerado muy sencillo
debido a que puede ser aplicado en cualquier escenario, ya sea una pequea,
mediana y gran empresa; no solo sirve para la creacin de nuevas empresas, sino
tambin para aquellas que ya estn establecidas.

27
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

7.1. Segmentos de clientes

Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la
base del negocio, as que se deben conocer perfectamente.
7.2. Propuesta de valor
Trata del pain statement que solucionamos para el cliente y cmo le damos
respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el producto/servicio
que se ofrece a los clientes
7.3. Canales
Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada
segmento). Es Determinar cmo comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta
de valor a los clientes.
7.4. Relaciones con los clientes
uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo de negocio y uno de los
ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se
pueden establecer son segmentos especficos de clientes.
7.5. Flujos de ingresos
Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada
cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago o
recurrente.
7.6. Activos clave
Se describen los recursos ms importantes necesarios para el funcionamiento del
negocio, as como tipo, cantidad e intensidad.
7.7. Actividades clave
Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades
claves internas (procesos de produccin, marketing,..).
7.8. Asociaciones clave
Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con
garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de valor:
la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios.

28
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

7.9. Estructura de costos

Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio.
Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar disear un modelo de
negocio sostenible, eficiente y escalable.
VIII CONCLUSIONES

El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico y lo suficientemente

flexible para permitir y hasta forzar cambios que responden con mucha
efectividad en los escenarios de constantes cambios.
El Planeamiento estratgico contribuye a la creacin y redefinicin de
valores corporativos.
La etapa ms importante del planeamiento estratgico, es la puesta en
prctica del mismo.
La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social.
En el Per se pueden constituir una empresa de dos formas: (i)
constituyendo una Empresa Unipersonal, es decir, una persona natural con
negocio; (ii) y constituyendo una Empresa como Persona Jurdica.
El organigrama es una representacin grfica de la estructura
organizacional de una empresa o negocio.
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de
cmo queremos vernos, como institucin, en un futuro definido.
Las metas son objetivos, y usamos los dos trminos indistintamente;
marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y forman los
criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo.
El PESTA es una matriz de anlisis de factores de entorno relacionado a lo
poltico, econmico, socio cultural y tecnolgicos.

29
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final.
La combinacin de los anlisis externo e interno se llama anlisis FODA,
porque es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organizacin.
El modelo CANVAS es un formato que visualiza el modelo de negocio en
base a la estructura de nueve campos en slo una hoja denominada
"lienzo", resultando un documento que ofrece directamente una visin
global (el helicopter view) de la idea de negocio,
IX RECOMENDACIONES

El Planeamiento estratgico exite un aprendizaje especializado en una

maestra o diplomado especifico, de tal modo que el profesional del
Derecho, conozca el entorno que estudia estas importantes especialidades
de la administracin.
X BIBLIOGRAFA

Libros:
a) LEY N26887 LEY GENERAL DE SOCIEDADES
b) Administracin en Perspectiva Global 11ava. Edicion, Harold Koontz y Heinz
Weihrich
c) "ADMINISTRACION", 8va. Edicion, 2005,Stephen P. Robbins y Mary Coulter,
editorial PearsonEducation de Mexico, S.A. de CV.
Portales web:
d) Aprende a describir tu empresa
https://www.entrepreneur.com/article/263655

30
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

e) Cinco fuerzas de Porter

http://www.5fuerzasdeporter.com/poder-de-negociacion-de-los-clientes/
d) Web y Empresas
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
e) La nica Plataforma de Coaching y Capacitacin de Negocios Hecha Para
Desarrollar Emprendedores
http://www.pymerang.com/destacados/eventos/1025-ultimo-dia-para-unirse-al-concurso-de-
elevator-pitch-100-emprendedores-en-queretaro

31
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

XI ANEXOS

ANEXO 1:

32
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

ANEXO 2:

33
UNIVERSIDAD LAS AMERICAS
FACULTAD DE DERECHO
PLANEAMIENTO DE NEGOCIOS

ANEXO 3:

34